Universidad Nacional de Ingeniera Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas

Comportamiento Organizacional HS 144 V

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

MANEJO TRANSCULTURAL

ALUMNO:

Alva Loaiza, Javier Choque Vallejo, Hans Ramon Zuiga, Luis Salcedo Atiquipa, Edward Silva Urbina, Jicson Comportamiento Organizacional HS 144 V Dra. Doris Rojas

CURSO: PROFESOR:

2013 - I

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COMPETENCIA: EL MANEJO TRANSCULTURAL La competencia de manejo transcultural se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratgicos clave con una mente abierta y curiosa. La cultura es el patrn dominante de vida, pensamientos y creencias que se desarrolla y trasmite por la gente a generaciones posteriores, en forma consciente o inconsciente. Para que una cultura exista debe: o Ser compartida por la vasta mayora de los miembros de un grupo grande o de toda la sociedad. o Debe ser trasmitida de generacin en generacin; y o Modelar la conducta, decisiones y percepciones del mundo. Un aspecto clave de una cultura atae a sus valores culturales que son aquellas creencias conscientes e inconscientes, sostenidas de manera profunda, que especifican las preferencias y comportamientos generales, y definen lo que es correcto e incorrecto. Los valores culturales se reflejan en la moral, costumbres y prcticas establecidas de una sociedad.

HABILIDADES CLAVE La competencia del manejo transcultural incluye las habilidades clave para hacer lo siguiente: Entender, apreciar v usar las caractersticas que hacen peculiar a una cultura particular, y reconocer las que es probable que influyan en la conducta de una persona. Identificar y entender la forma en que los valores relacionados con el trabajo, como el individualismo y d colectivismo, influyen en las decisiones de individuos y grupos.

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Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes. stos pueden ir desde los estilos ms individualistas, occidentales, de trabajo, hasta actitudes paternalistas no occidentales, sujetas a la mentalidad colectivista extrema de el estado se va a hacer cargo de mi Comunicarse en d lenguaje del pas con d cual el individuo tiene relaciones de trabajo. Esta habilidad es crucial para los empleados que tienen una comunicacin constante con aquellos que tienen un diferente lenguaje nativo. Enfrentarse a condiciones extremas, en especial aquellas que tienen encargos de trabajo en pases extranjeros. Esto se aplica incluso si este encargo es de corto plazo o la persona tiene responsabilidades internacionales de su oficina matriz. Algunas condiciones extremas incluyen la inestabilidad econmica, la inquietud poltica, los conflictos culturales, obstculos burocrticos del gobierno, falta de legislacin o leyes que estn cambiando de manera constante y que se relacionan con la regulacin y proteccin de los intereses de negocios, ira o resentimientos pblicos haca los extranjeros, insurrecciones armadas o incluso golpes militares en toda forma, etctera. Atender los aspectos administrativos y otros mediante una mentalidad global. Eso significa estar analizando el ambiente con una perspectiva mundial, siempre buscando tendencias inesperadas que puedan crear amenazas u oportunidades para una unidad o una organizacin completa. Algunos llaman a esto la habilidad de pensar globalmente y actuar localmente.

VALORES CULTURALES RELACIONADOS CON EL TRABAJO Hay diversas clasificaciones de valores culturales. Presentaremos parte de una clasificacin que es muy til para entender las diferencias individuales y sociales en tres valores relacionados con el trabajo. stos y otros valores culturales,

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combinados, influyen en la conducta y decisiones de los empleados, tal como se muestra a continuacin:

Individualismo Colectivismo

Distancia respecto del poder

Evasin de la incertidumbre

Conductas y decisiones de los empleados

Otros valores

Individualismo-colectivismo. El individualismo y el colectivismo son dos de los valores fundamentales relacionados con el trabajo que deben entenderse de manera cabal y usarse para desarrollar la competencia de manejo transcultural. El individualismo es la tendencia de la gente a cuidar de s misma y de su familia inmediata, lo que significa una sociedad de integracin relajada. El individuo est separado emocionalmente de las organizaciones e instituciones. La cultura recalca la iniciativa, la torna de decisiones y los logros individuales. Se considera que todo mundo tiene derecho a la privacidad y libertad personal de expresin. Entre los pases que se caracterizan por destacar el individualismo estn Estados Unidos, Canad, Nueva Zelanda, el Reino Unido v Australia. En contraste, el colectivismo es la tendencia de la gente a darle mayor peso a su pertenencia a grupos y a cuidarse entre s a cambio de lealtad. La estructura social tiende a ser rgida, y los miembros del grupo (parientes, comunidades,

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organizaciones) se enfocan en el bienestar comn y se distinguen de los externos al grupo. El colectivismo suele incluir una dependencia emocional del individuo respecto de grupos, comunidades e instituciones. Es fundamental el sentido de pertenencia y el nosotros en contraste con el yo en las relaciones. La vida privada de los individuos est abierta a los grupos y organizaciones a los que pertenecen. Por lo general, se considera que las metas del grupo son ms importantes que las metas personales de los individuos. Cuando hay conflicto entre las metas individuales y las del grupo, la expectativa general es que deben prevalecer las metas y toma de decisiones del grupo. Pases caracterizados por destacar el colectivismo incluyen Japn, China, Venezuela e Indonesia. La armona es otro rasgo de las culturas que recalcan el colectivismo. Se supone que la gente del mismo grupo comparte puntos de vista similares. En China, Japn, Taiwn y Corea del Sur, los individuos se preocupan de que su conducta no sea considerada vergonzosa por los otros miembros de su grupo. Tambin evitan llamar la atencin en pblico sobre los errores de otros, para que no pierdan prestigio. En estas culturas es importante conservar el prestigio, porque permite que la gente mantenga su dignidad y estatus. Como los individuos estn estrechamente integrados, sienten que tienen un destino comn. En contraste, la gente en pases que dan ms importancia al individualismo, como Canad, Estados Unidos y el Reino Unido, no forma a menudo tales grupos con vnculos tan estrechos. En general, en estos pases los individuos no creen que tengan un destino comn con otros. Se visualizan como independientes, nicos y especiales. Es menos probable que manifiesten conformidad con las expectativas de otros. Cuando las metas del grupo entran en conflicto con las personales, los individuos suelen perseguir sus propias metas. Adems, la bsqueda de una identidad personal es muy apreciada en las culturas individualistas. Es aceptable la confrontacin con otros dentro de un grupo. El logro personal, el placer y la competencia son todos elementos muy apreciados.

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Distancia respecto del poder. La distancia respecto del poder es la medida en que la gente de una sociedad acepta las desigualdades de estatus y poder como un aspecto normal y funcional de la vida. Los pases altos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos aceptan por lo general las desigualdades de estatus y poder; los que son bajos en distancia respecto del poder son aquellos cuyos ciudadanos por lo regular no las aceptan. Entre los pases que son altos en distancia respecto del poder, figuran Argentina, India, Malasia, Mxico, Las Filipinas y Puerto Rico. En el extremo opuesto, algunos pases que son bajos en distancia respecto del poder son Finlandia, Israel, Noruega y Suecia (Estados Unidos es moderadamente bajo). La gente que ha sido criada en una cultura de alta distancia respecto del poder, tiende a comportarse en forma sumisa ante sus superiores y a evitar desacuerdos con ellos. Es ms probable que los empleados con alta distancia respecto del poder reciban rdenes sin cuestionarlas y sigan las instrucciones de sus superiores. En sociedades de alta distancia respecto del poder, los

administradores y los subordinados consideran una insubordinacin pasarse por alto al jefe. En pases de alta distancia respecto del poder, se espera que los empleados pasen por alto al jefe con el fin de que el trabajo se haga. Cuando se negocia en pases con alta distancia respecto del poder, las compaas encuentran necesario enviar representantes con puestos con nombres

equivalentes o ms altos a los de sus contrapartes en la negociacin. Los nombres, estatus y la formalidad son de menos importancia en pases con baja distancia respecto del poder. Evasin de la incertidumbre. La evasin de la incertidumbre es la medida en que la gente se apoya en normas sociales, procedimientos y organizaciones (incluido el gobierno) para evitar la ambigedad, incertidumbre y riesgos. En situaciones de alta evasin de la incertidumbre, los individuos buscan orden, consistencia, estructura,

procedimientos formalizados y leyes para el manejo de su vida diaria. Las

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sociedades que son altas en evasin de la incertidumbre, como Japn, Suecia y Alemania, tienen una fuerte tendencia hacia el orden y la consistencia, estilos de vida estructurados, una clara especificacin de las expectativas sociales y muchas reglas y disposiciones legales. En contraste, en pases como Estados Unidos, Canad y Hong Kong, hay una fuerte tolerancia de la ambigedad y la incertidumbre. Un empleo ms seguro y de largo plazo es comn en pases con alta evasin de la incertidumbre. En contraste, la movilidad de empleo y los despidos se aceptan de manera ms comn en pases con baja evasin de la incertidumbre. Evitacin de los estereotipos. Las tres dimensiones de valores transculturales presentados aqu y otras que se desarrollarn en captulos futuros, son un til punto de partida para explicar, predecir y relacionarse con individuos o grupos con valores culturales diferentes de los propios. Sin embargo, advertimos que a menudo diversos individuos o grupos muestran amplias variaciones de conducta y valores en una sociedad dada. El lector necesita estar consciente de que debe evitar estereotipar las culturas en trminos simples, para no incurrir en interpretaciones falsas de matices y complejidades en una cultura particular. An ms, los temas y situaciones especficos como el trabajo, familia, amigos y recreacin, pueden desempear un papel significativo para entender el impacto de diferentes valores culturales sobre el comportamiento. Por ejemplo, cuando los hombres de negocios japoneses hacen contratos, buscan contratos ambiguos. El elemento dominante que subyace en este enfoque es el colectivismo (valor cultural). En este contexto, el colectivismo se revela como la creencia de que quienes entran en un acuerdo, se agrupan y comparten algo en comn; as que deben apoyarse y confiar entre s. En estas condiciones, el colectivismo es ms importante que la alta evasin de la incertidumbre (valor cultural de los japoneses), pero esta ltima no est del todo ausente. Algo de la incertidumbre que rodea el contrato se diluye en el proceso de escoger y conocer cuidadosamente a los socios de negocios, y con el apoyo de

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terceros. Una consideracin adicional es que a muchos japoneses les gustan los contratos flexibles, porque reconocen ms los lmites de los contratos y las dificultades de prever todas las contingencias posibles (contexto de la historia cultural de las prcticas de negocios). Aun cuando los estadounidenses suelen ser ms tolerantes ante la incertidumbre (baja evasin de sta) aprecian el pragmatismo y no les gusta asumir riesgos innecesarios (contexto de la economa de mercado). Si un negocio resulta fallido, confan en el sistema legal para llegar a una solucin (contexto de la historia cultural de las instituciones).

NEGOCIACIONES TRANSCULTURALES El aspecto ms evidente de las negociaciones comerciales internacionales es el efecto que distintas culturas producen en el proceso. Las negociaciones transculturales tienen dos perspectivas comunes: Las negociaciones en un pas son diferentes por completo de las negociaciones en cualquier otro pas. Es probable que las negociaciones globales sean del todo diferentes de las transacciones nacionales. Las negociaciones globales son, en esencia, iguales a las nacionales. Todas ellas son transacciones comerciales. Las dos perspectivas son incorrectas, por no decir que equivocadas. Las diferencias culturales son cruciales. Diferencias de los negociadores Los problemas y complejidades relacionadas con cualquier negociacin aumentan, en ocasiones en gran medida, cuando los negociadores pertenecen a culturas diferentes. Para entender el estilo y enfoque de negociacin de una persona, se presenta la tabla 01, con base en 10 dimensiones, las cuales se utilizan para explicar la diferencia de las orientaciones de los negociadores en diferentes culturas:

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Tabla 01

Queremos enfatizar que pueden existir diferencias importantes entre los negociadores de una misma cultura; al menos las basadas en la autoevaluacin del estilo de negociacin propio. Por ejemplo, a continuacin se presenta la tabla 02 con las distribuciones porcentuales de los entrevistados de la India y Mxico acerca de las 10 dimensiones del estilo de negociacin mencionadas en la tabla 01.

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Tabla 02

Aunque algunas diferencias en las orientaciones relativas son evidentes entre los entrevistados en la India y .Mxico, las diferencias dentro de las culturas son muy evidentes en la tabla 02. Por ejemplo, 39 por ciento de los entrevistados en India expresaron una fuerte orientacin lucia la meta de un contrato frente a 34 por ciento que expresaron una fuerte orientacin hacia la relacin. Asimismo, 41 por ciento expres el deseo de una organizacin de equipos con un lder frente a 39 por ciento que enfatiz la orientacin hacia un consenso. En Mxico existieron

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grandes variaciones en el continuo para muchas dimensiones. La conclusin es que, al negociar entre culturas, es necesario estar preparado para aprender sobre las culturas y la predisposicin de los negociadores especficos, al tiempo que debemos apreciar y permanecer abiertos a sus posibles predisposiciones con base en su cultura. Consideremos algunos ejemplos de las orientaciones del negociador basadas en las influencias culturales de otros estudios. En un estudio, 100 por ciento de los entrevistadas japoneses enfatizaron el ganar-ganar en su enfoque de las negociaciones. En contraste, slo 37 por ciento de los negociadores espaoles utilizaron un enfoque de ganar-ganar. Por ejemplo, un negociador alemn, con un estilo muy formal, podra insistir en referirse a las personas utilizando su ttulo, evitar el uso de casos y ancdotas personales y evitar mencionar la vida privada o familiar. Por otra parte, un negociador estadounidense, con un estilo informal, podra usar nombres de pila para dirigirse a las personas, luchar por establecer una relacin personal con las otras partes y vestir de manera ms informal a propsito. El contraste entre la comunicacin directa y la indirecta est relacionado sobre todo con qu tan llana y al grano suele ser la comunicacin durante las negociaciones. La comunicacin indirecta consiste en utilizar mucha comunicacin no verbal y numerosos enunciados vagos. Los negociadores alemanes y los estadounidenses suelen ser considerados muy directos en sus negociaciones. Los negociadores franceses y los japoneses son considerados ms indirectos, dado que recurren mucho a seales no verbales para ayudar a entender las negociaciones. Los supuestos y las generalizaciones tradicionales acerca de las negociaciones transculturales no siempre se aplicaran cuando se ha establecido una relacin a largo plazo entre las personas dentro del grupo. Esta situacin se aplica sobre todo a las negociaciones que los japoneses realizan entre s, porque se consideran como dentro del grupo. Casi por definicin, los empresarios japoneses consideran que los occidentales son extraos. Por tanto, los occidentales a menudo suponen, de manera incorrecta, que los japoneses nunca utilizan los

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enfoques directos o de confrontacin para la resolucin de conflictos y la negociacin. De hecho, con frecuencia son muy directos para resolver las diferencias de opinin con otros japoneses. Ellos plantean de manera explcita las principales diferencias entre los miembros del grupo, as como las demandas, los rechazos y las contraofertas directamente unos a otros. Inteligencia emocional transcultural Es probable que los negociadores y otras personas sean ms efectivos si tienen inteligencia emocional. La relacin de los componentes de la Inteligencia Emocional con las habilidades y las competencias especficas que aumentan la efectividad transcultural para los negociadores incluyen: Conciencia de uno mismo. Reconocer las diferencias entre la cultura propia y las anfitrionas; reconocer el efecto de los valores culturales en el desempeo; reconocer las dificultades iniciales para ajustarse a nuevas normas culturales y buscar ayuda; permanecer abierto a nuevas perspectivas; administrar la incertidumbre procurando coaching cultural; resistir el impulso a imponer los valores propios a la cultura anfitriona; comprender el vnculo entre la cultura anfitriona y los conflictos transculturales, y ser flexible y paciente cuando se presentan situaciones incmodas durante las negociaciones. Automotivacin. Mantener el optimismo ante los nuevos retos que se afrontan; manejar de forma efectiva el estrs; buscar nuevas formas para alcanzar las metas durante los impasses que se dice de forma explcita no siempre es lo que se quiere decir de forma implcita. Compruebe y verifique. Dedique ms tiempo a consular la exactitud de la comunicacin, sobre todo cuando hay mucho en juego. El desarrollo de relaciones. El acuerdo debe propiciar el desarrollo de la relacin y ser tan flexible como para manejar los cambios esperados y los inesperados. Una gran preocupacin radica en equilibrar la orientacin a las relaciones y la orientacin a los acuerdos. La meta ltima de la negociacin es establecer una relacin de confianza de las dos partes. Por supuesto

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que esto es vlido para todas las negociaciones, pero mucho ms para las transculturales en las cuales se presentan tantas cosas que pueden salir mal y que, de hecho. salen mal. Cuando hay confianza, las partes estn en mejor posicin para resolver los problemas que inevitablemente se presentan.

ADEMANES: DISTINTOS SIGNIFICADOS EN DIFERENTES PASES

En Estados Unidos, es slo una sea amigable que significa Todo est bien! En Australia y los pases musulmanes, equivale a lo que generaciones de estudiantes de educacin media conocen como una sea de contenido sexual.

Este signo alienta a los atletas de la Universidad de

Texas, y es un gesto de buena suerte en Brasil y Venezuela. En ciertas partes de frica es una maldicin. En Italia, hacrsela a otra persona es decirle que su cnyuge le es infiel.

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En muchas partes del mundo, esta sea indica victoria o paz. En Inglaterra, si la palma y los dedos estn hacia dentro, tambin tiene una connotacin sexual especialmente si se ejecuta con un movimiento brusco de los dedos hacia arriba.

Esta sea significa ven aqu en Estados Unidos. En Malasia, se usa slo para llamar a los animales. En Indonesia y Australia, se usa para llamar a las damas de la noche.

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CASO: DE COMIDA RAPIDA EN EEUU Y CHINA (KFC y Mcdonalds) Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las empresas de comida rpida occidental en China es el alto nivel culinario de los comensales chinos. Al principio, la comida extranjera gust a muchos clientes por la novedad. Pese a su alto precio -diez yuanes por una hamburguesa y cinco por una Coca-Cola pequea-, el deseo de saborear la nueva comida, la idea de experimentar un nuevo estilo de vida y la atraccin de una moda desconocida, impulsaron a los consumidores a probar este tipo de alimento. En aquel momento, almorzar en un restaurante de comida rpida estaba considerado como el smbolo de la vida de los ricos. Por lo tanto, no es de extraar que los restaurantes de KFC fueran bien acogidos desde su acceso al mercado chino y tras la apertura de tantas filiales. No obstante, a mediados de la dcada de 1990, cuando haba apenas un centenar de restaurantes de este tipo en las grandes ciudades como Beijing, lo que atrajo a la gente dej de ser ya la curiosidad por algo nuevo, y pas a ser la conveniencia, la rapidez, la msica y el ambiente cmodo y libre. A muchos empleados les gusta comprar una hamburguesa en el camino a la oficina y beber una Coca-Cola escuchando msica despus de terminar su jornada laboral. Con el paso del tiempo, los administradores se dieron cuenta de que los clientes se quejaban del sabor y de la monotona en la variedad de productos comparados con la comida tradicional china. Esta tendencia se acentuaba sobre todo durante la celebracin de las fiestas tradicionales, pues durante ellas casi nadie acuda a estos locales, mientras que los restaurantes chinos estaban abarrotados. Evidentemente, el problema reside en la diversidad cultural. Arraigadas en un ambiente poltico, econmico y cultural tpico de los Estados Unidos, estas comidas rpidas son el claro reflejo de la identidad de su pas, mientras que las diferencias en lo poltico, lo econmico, lo ideolgico y el nivel de desarrollo entre ambos pases constituyen los obstculos para la aceptacin de la cultura

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empresarial transnacional, reflejada de forma destacada en el sector de comidas y bebidas. La realidad queda bien reflejada en un dicho popular que aconseja que all donde fueres, haz lo que vieres. En China, donde la cultura gastronmica tradicional est muy arraigada, la comida se caracteriza por su bello color, su intenso aroma y su profundo sabor, as como por su rica variedad y sus variadas formas de preparacin. Para los consumidores, acostumbrados a la comida tradicional, la comida rpida ha dejado de ser atractiva. Es entonces, cuando desaparece la curiosidad, cuando la comida extranjera muestra su punto dbil frente a la gran diversidad de restaurantes de comida china. La nica salida consiste, pues, en la combinacin de ambas culturas, es decir, la absorcin de factores culturales chinos en una alimentacin tradicionalmente norteamericana. Los administradores de dichos negocios realizaron un estudio al respecto. A partir del verano de 2001, KFC empez a introducir varios sabores chinos en sus mens, como la sopa de tiras de carne con mostaza. El consumidor acept muy bien este nuevo plato. Tras ste, aparecieron otros platos tales como la sopa de tomate y huevo, el rollito de pollo, etc. Adems de la introduccin de estos sabores tpicamente chinos, KFC tambin prepara platos mezcla de sabores. As, en diversas ciudades y conforme a las costumbres locales, KFC ofrece comida de estilo local para satisfacer a los diferentes gustos de la gente.