Gua organizacional

Edicin 2013

INSTITUTO TECNOLGICO DE PINOTEPA

DISEO ORGANIZACIONAL

ELABORO: C. SINTHIA SERRANO CISNEROS C. ERNESTO MENDOZA MARTINEZ C. LILIANA VASQUEZ CISNEROS C. JENIFER CORCUERA GONZALEZ

CATEDRATICO: LIC. CONSUELO RUIZ LOPEZ

STGO. PINOTEPA NACIONAL OAX. MAYO 2013.

Introduccin de la gua..Pag. 4 Objetivos de la gua..Pag. 5 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.....Pag. 6 Objetivos del trabajo del D.O...Pag. 7 I. Definicin e importancia del DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL..Pag. 8 1. reas evaluativas de las organizaciones.Pag. 9 2. Funcionamiento del Diagnostico Organizacional.Pag. 9 3. Beneficios del Diagnostico Organizacional.Pag. 10 4. Procedimiento para el Diagnostico Organizacional.....Pag. 11 5. Clasificacin del Diagnostico Organizacional..Pag. 13 6. El Diagnostico Organizacional como etapa del proceso de desarrolloPag. 16 7. Herramientas del Diagnostico OrganizacionalPag. 17 8. Modelos del Diagnostico Organizacional.Pag. 2: 9. Marco conceptual aplicado...Pag. 24 II. CONSIDERACIONES PARA UNA BUENA ORGANIZACIN ...Pag. 27 II.I Administracin..Pag. 28 II.II Recursos o capital humano.Pag. 37 II.III Marco legal y fiscal de las organizaciones.Pag. 39 II.IV Salud y seguridad ocupacionalPag. 44 II.V MarketingPag. 6: III. Ejemplo prctico del DIAGNOTICO ORGANIZACIONAL MODATELASPag. 69 Introduccin..Pag. 71 Objetivos de la empresa...Pag. 72 Diagnostico y anlisis Organizacional.Pag. 73 ConclusinPag. 82

INTRODUCCION El objetivo de esta Gua es habilitar a las pequeas y medianas empresas (PyMEs) a identificar las medidas del sentido comn simple y prctico sobre una buena organizacin y procesos de metodologa aplicada para la mejora continua de la misma que pueden llevarse al cabo para reducir los costos de administrativos, incrementar la productividad de los trabajadores. Se pretende que esta Gua sea utilizada por aquellos individuos que son responsables de llevar el control de las operaciones diarias dentro de las pequeas y medianas Empresas (PyMEs). As mismo facilite el control de las mismas, para entender los elementos principales de una buena organizacin, poniendo en su lugar los procedimientos de control para integrar estas prcticas dentro de las operaciones diarias de los negocios, y asentar el terreno para tomar un acercamiento ms sistemtico en el mejoramiento y competitividad de las compaas. En esta gua el interesado podr encontrar una forma fcil y practica de cmo llevar un buen control y organizacin de la empresa, pues primeramente veremos lo que es un diagnostico organizacional, para que nos sirve y porque es tan importante, las principales reas que se pueden analizar y evaluar dentro de las organizaciones y as de esta manera prevenir y/o reducir gastos, administrativos, contratacin excesiva del personal, mencionaremos tambin los requisitos y medidas de control para una buena organizacin as como un ejemplo prctico y real MODATELAS.

OBJETIVOS

DE

LA

GUIA

Objetivo general: Que las organizaciones (PyMEs) puedan encontrar en este documento una manera de guiarse asa el buen funcionamiento de las empresas, las medidas de seguridad, polticas, normas, que debe plantear dentro de una organizacin y entiendan el porqu es importante el diagnostico organizacional.

Objetivos especficos: Usarse por directores de control, directores, administradores etc. Que estn a cargo de una organizacin. Para identificar reas especficas relacionadas con la compaa e implementar acciones que pueden comprometerse a alcanzar el ahorro de costos y reducir los gatos. Establecer prioridades para acciones futuras hacia el mejoramiento de la empresa. Para usarse por compaas como una modesta herramienta de control de acuerdo a resultados obtenidos mediante el anlisis o diagnostico organizacional.

OBJETIVOS DEL TRABAJO DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVO GENERAL Que el ingeniero en gestin conozca la importancia del diagnostico organizacional ya que a travs de este proceso analtico conoceremos la situacin real de la organizacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Definir y describir el diagnostico organizacional, para que como alumnos tengamos un concepto claro de lo que esto implica. Diagnosticar una empresa real en este caso MODATELAS. Proponer la metodologa o proceso que ayuden a la empresa mejor su situacin de acuerdo a los resultados del diagnostico.

I. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 1. DEFINICION DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que se van a aplicar. El diagnstico no es un fin en s mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organizacin. Las bases del Diagnstico Organizacional, deben someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas antes de que stos se tornen graves. Estos exmenes peridicos constituyen un sistema de control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones, Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la planeacin operativa. Debemos notar que en un diagnstico se est evaluando el comportamiento del sistema, de la misma manera que un mdico examina a un paciente y lo compara mentalmente con el funcionamiento de una persona sana. No necesariamente un diagnstico organizacional es el obligado Punto de Partida de un proceso de planeacin, ya que es necesario saber dnde estamos antes de decidir a dnde queremos ir y como debemos llegar a ese punto. El objetivo principal del Diagnstico radica en cuantificar el estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o internacionales que debera manejarla empresa, identificando de una manera rpida, precisa y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella.

2. Las reas que se evalan en una organizacin son: Administracin. Manuales y documentos. Produccin. Buenas prcticas de manufactura. Seguridad Industrial. Logstica. Recursos Humanos. Sistemas. Finanzas. Comercializacin. 3. Funcionamiento Del Diagnstico Organizacional

Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que es necesario un proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que son importantes tanto para determinar la problemtica como para dar soluciones: La situacin de la empresa dentro del contexto de su rama industrial. La posicin de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa. 4. Ventajas Y Desventajas Del Diagnstico 4.1 Ventajas: Al aplicarlo se despierta un espritu de grupo. Es participativo. La gente se siente comprometida con las soluciones. Da una estructura lgica a la problemtica. Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.

Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata. Proporciona datos para estructurar una planeacin temporal, hasta que se fije el nuevo rumbo, los objetivos de la organizacin y se implanten cambios en los sistemas y procesos de la organizacin. Como metodologa es muy clara y contiene elementos que pueden ser combinados con otras metodologas para crear enfoques particulares ms eficientes 4.2 Desventajas: El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas personas. No todos los grupos sociales estn listos para este tipo de interacciones. El definir problemas despierta expectativas de solucin. Puede provocar conflictos interpersonales. Puede ser manipulado

5. Beneficios Del Diagnstico Evidentemente al aplicar el Diagnstico en una organizacin lo primero que se espera es obtener beneficios, de acuerdo a la situacin que se requiera y al tipo de diagnstico que se aplique se obtendrn beneficios a corto o mediano plazo, sin embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de organizacin y para todo tipo de diagnstico de la siguiente manera: Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente globalizado. Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional. Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a empresas de alta categora. Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros. . Crea las bases para el desarrollo de Benchmarking y para el desarrollo de Indicadores de Gestin

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6. Cmo Se Aplica? Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que el espritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas. 6.1 El procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de las siguientes fases: Seleccin del Grupo de Trabajo. Entrenamiento del Grupo de Trabajo. Generacin de Sntomas Individuales. Generacin de la Lista Colectiva. Proceso de Sntesis y Generacin de Problemas. Clasificacin de Problemas. Planteamiento de Soluciones. Generacin de Plan de Accin

Seleccin Del Grupo (Fase 1) Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes caractersticas: Con conocimiento del sistema. Que sea representativo de los componentes del sistema. Que incluya a gente con poder de decisin. Este grupo no debe de ser de ms de 20 personas, ni incluir ms de tres niveles jerrquicos

Entrenamiento Del Grupo De Trabajo (Fase 2) El grupo seleccionado debe de pasar por un entrenamiento que ensee a: Decir lo que piensa. Respetar las ideas de los dems. Analizar las ideas por su propio valor

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Lista Individual (Fase 3) Lista de cada persona sobre los sntomas del sistema: Fenmeno revelador de una enfermedad. Seal o indicio de alguna cosa que va a suceder. Manifestacin de funciones alteradas Lista colectiva (fase 4) Una lista de los sntomas de todos los integrantes del grupo: Decir los sntomas secuencialmente *Escuchar al compaero. Hablar sin ninguna influencia. Ser especficos. Evitar entrar a la defensiva. En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades. Sntesis y definicin de los problemas (fase 5) En esta fase se debe evitar interpretar mal un sistema y seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso. Tres mtodos tiles en la definicin de problemas: Sntesis por Agrupacin (Debido a la experiencia de los problemas). Sntesis por Estructuracin (Por su naturaleza de problemas). Sntesis por Subsistemas Clasificacin Y Jerarquizacin De Problemas (Fase 6) Presentacin de los problemas al grupo, definicin de los problemas y se estructuracin de los mismos por orden de importancia. Planteamiento De Soluciones (Fase 7) Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos: Cuestionar objetivos. Cuestionar acciones concretas.

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Generacin De Un Plan De Accin (Fase 8) Se definen responsables, el tiempo y el presupuesto necesario para implantar las acciones. Se hacen reuniones peridicas para revisar el avance en la solucin de los problemas 7. Clasificacin Del Diagnstico Cmo se mencion anteriormente cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que cada problema depende de diferentes variables de acuerdo al tipo, tamao y funciones de cada organizacin, por esta razn se han diferenciado tres tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada empresa, estos son: Mdulo de Diagnstico General Mdulo de Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo) Mdulo de Diagnstico Estratgico. 7.1 Mdulo De Diagnstico General. Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato financiero de la organizacin y de los procesos operativos que requieren una inmediata atencin. El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de diagnstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que participan emplea dos claves de las reas de la empresa dirigidos o coordinados por asesora externa. Al haber conformado los grupos de trabajo se evala la informacin financiera de la empresa y de cada rea operativa para determinar el mtodo de anlisis a aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo de trabajo. La informacin aportada por los grupos de trabajo ser analizada por el elemento auditor y este indicar las medidas a tomar para solventar los problemas que se evidencien luego del diagnstico preliminar, generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las labores y actividades a realizar por cada grupo de trabajo as como los objetivos que estas persiguen. De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnstico General a una organizacin.

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Obtencin de datos. Depuracin de datos. Jerarquizacin de problemas. Priorizacin de problemas jerarquizados. Peso de problemas totales. Determinacin de reas crticas. Secuencia para reingeniera. 7.2 Mdulo De Diagnstico Especfico (Diagnstico Operativo). Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad en las reas de la administracin empresarial de: Control de Gestin. Gerencia de Produccin.

Administracin de Operaciones, etc. Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y efectiva una planeacin para alcanzar los estndares de produccin que beneficien a la organizacin, los pasos a seguir para realizar el diagnstico operativo son: Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para el diagnstico. Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnstico operativo. Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnstico. Estos deben estar conformados por los responsables de la operacin de los procesos que estn siendo analizados. Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las herramientas necesarias de acuerdo con la informacin con la que cuenta la empresa. Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el diagnstico especfico, as como para medir los resultados y compararlos con lo buscado. Se elabora y se presenta en forma permanente ante los directivos el reporte peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.

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Se evalan los avances de los cambios de acuerdo con los estndares establecidos para retroalimentar el diagnstico 7.3 Mdulo De Diagnstico Operativo. En momentos de crisis se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes, esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca trabajar sin visin de futuro, se dejan de hacer planes y aparece el desaliento .En los momentos difciles es cuando se necesita observar las fortalezas y debilidades dela situacin para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin entorpecer las actividades de la organizacin de manera rpida y objetiva para as definir las reas sobre las que debera reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores. Caractersticas El trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos. El mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de documentacin formal de la organizacin. El objetivo es determinar en que reas o sectores se deben concentrar sus recursos para mejorar su eficiencia y competitividad. Se define el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, (lo ayudaremos) a fijar las estrategias a seguir

Ventajas clave Evaluacin completa de la gestin actual. Oportunidades para aprovechar. Debilidades a superar. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo. Posibles estrategias.

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8. El Diagnostico Como Etapa Del Proceso De Desarrollo Organizacional La tecnologa del desarrollo organizacional consiste en una serie de tcnicas y mtodos cuya cantidad aumenta rpidamente, y surgi de las ciencias del comportamiento. El Diagnostico Organizacional (D.O) o pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y actuales, sino, desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas. Pretende mejorar los medios de interaccin entre los sistemas tcnico, administrativo y personal cultural, como tambin los medios a travs de los cuales la organizacin se relaciona con el ambiente externo. La tecnologa del Desarrollo Organizacional est bsicamente orientada hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este sentido, el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de tres etapas Recoleccin de Datos: Abarca la determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios, as como los mtodos utilizables en la recopilacin. La recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades ms difciles del D.O. Comprende tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las maneras de identificar los problemas y asuntos ms importantes. Diagnstico Organizacional: Se orienta principalmente al proceso de solucin de problemas. El anlisis de problemas en D.O. abarca varias tcnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridades y transacciones con los propsitos y objetivos. Conlleva tambin la generacin de estrategias alternativas y al desarrollo de planes para su implementacin. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio. El diagnstico Organizacional puede tener diversos orgenes: El proceso natural de crecimiento de la organizacin. El proceso natural de deterioro de la organizacin. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. La organizacin ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo, la innovacin, la adecuacin a nuevas situaciones y desafos tecnolgicos, etc.

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El aumento de la complejidad del entorno de la organizacin demanda un cambio correspondiente en la complejidad propia de la organizacin La organizacin requiere conocer su propia cultura. Intervencin: Existe una cantidad muy grande de tcnicas disponibles para la fase de implementacin del proceso de D.O. Se ha llegado a desarrollar una respuesta para cada preocupacin comn que surge repetidamente en las organizaciones. El inventario de esas tcnicas es amplio y variado. La accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de la sensibilidad o de mtodos de laboratorio, incluso mediante la formacin de grupo se nter grupos, etc. La intervencin es una fase del proceso de D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura organizacional. Es necesario escoger la intervencin ms adecuada para la situacin que se quiera aplicar aun problema organizacional determinado. Sin embargo, la intervencin no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo. 9. Herramientas Del Diagnstico Organizacional Un sistema de Administracin para la calidad requiere utilizar diversas tcnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de objetivos. Implica la participacin unida y decidida de todo el personal, desde la alta direccin, gerencia media, hasta empleados y operarios. Por otra parte, las herramientas no trabajan nicamente con materia prima, para ello tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente: el verbal y estadsticos. Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadsticos; la informacin que se genera en base a experiencia y conocimientos, los cuales son organizados tambin para cierto propsito; lo importante es contar con informacin descriptiva y organizarla para separar hechos de simples opiniones. Las herramientas administrativas, las cuales fueron desarrolladas

principalmente para utilizar datos verbales y provienen de mtodos convencionales utilizados en otros campos. El comit que los desarroll en Japn estudi ms de 30 herramientas seleccionadas de diferentes tcnicas de creatividad y administracin; tales como la investigacin de operaciones, el desarrollo humano, etc. Despus del proceso de

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prueba y error y en base a la experiencia ganada en diferentes empresas, se establecieron las siete herramientas administrativas de Calidad Total, todas mejoradas y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes: Diagrama de afinidad Diagrama de relaciones Diagrama matricial Anlisis matricial de variaciones Diagrama de rbol Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP *Diagrama de flechas El Diagrama de afinidad Fue creado en base al mtodo KJ desarrollado por Jiro Kawakita y es esencialmente un mtodo de intuicin, implica generar ideas por inspiracin sbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o anlogos). Se utiliza en los siguientes casos: Aclarar el estado o situacin que debe ser. Identificar y definir el problema bsico (es aqu donde se da pauta para ver si se ataca el problema desde la raz o muy superficialmente) Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solucin de un problema especfico.

El Diagrama de Relaciones Es bsicamente un mtodo de induccin lgica que permite aclarar las causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales ms importantes que afectan a un problema en anlisis. Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de una empresa, estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un mismo resultado. Este diagrama permite establecer la relacin entre una espina de otro factor con la espina de un factor en el mismo diagrama de causa - efecto, permitindose organizar mejor el anlisis del problema.

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El Diagrama Matricial Es un mtodo para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer conclusiones que permiten resolver o prevenir problemas, a travs de relacionar diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos que muestra la relacin entre los diferentes elementos de dos eventos o aspectos, arreglndolas en columnas y renglones en forma de matriz. Esto permite analizar la relacin y tipo que existe entre dichos elementos con el fin de establecer conclusiones en funcin de sus intersecciones. El Anlisis Matricial de Variaciones Es un mtodo cuya finalidad es identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz. O sea construir una matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable para identificar variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y as poder proveerle el control necesario para asegurar la calidad El diagrama de rbol. Es un mtodo para definir los medios para lograr una meta u objetivo final (tema).Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en multietapas (Medios primarios, secundarios, etc), y acciones especficas. En el proceso de anlisis y solucin de problemas se utiliza bsicamente para definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia. La Grfica de Proceso de Decisiones Programadas Es un mtodo de lgica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando en las situaciones no deseadas durante la realizacin de un evento, para disearlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Este mtodo fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en investigacin y desarrollo, departamento de ventas y reas administrativas o servicios internos. Tiene dos principales usos: Se emplea para lograr un objetivo a travs del establecimiento y toma de decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseo de un evento referente a la empresa.

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Para definir medidas lgicas con el fin de eliminar situaciones no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr cierto resultado para la empresa El Diagrama de Flechas Es indispensable para proyecto de largo plazo, empresas que se dedican a construir y desarrollar nuevos productos as como preparacin de eventos que requieren de varios participantes y ejecucin de diversos trabajos. El mtodo permite analizar el progreso del proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y as poder optimizar el trabajo. Se utiliza par hacer la programacin ptima para llevar a cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. Este mtodo utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el proceso durante su desarrollo. 10. Modelos De Diagnstico Los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor comprensin del que hacer organizacional. Tratan de develar la operacin de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas. Modelo De Burke- Litwin Del Desarrollo Organizacional Y El Cambio Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer y de segundo orden llamado cambio transaccional y cambio transformacional. Para

comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura organizacional y entre el cambio transaccional y el transformacional.

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Modelo De Diagnstico De French Y Bell Segn french y bell (1996), el diagnstico es una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos, la cultura y otros objetivos de inters. A partir de l, debe surgir la identificacin de los puntos fuertes, las oportunidades y las reas problema; esto a partir del anlisis del entorno y los siguientes cinco subsistemas: Subsistema tecnolgico Subsistema social humano Subsistema normativo Subsistema estructura Subsistema objetivos

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Modelo De Contingencias. (Lawrence Y Lorsch) Este marco conceptual otorga gran importancia a la relacin del sistema organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre organizacin y ambiente. La organizacin especializa partes de s mismas en su relacin con partes del ambiente(diferenciacin), como una forma de actuar en la reduccin de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas organizacionales pueden ser ms o menos diferentes entre s, pero, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organizacin funcionando como una sola entidad. Mintzberg Y La Estructura En Cinco Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno. Este autor estima que una organizacin puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones situacionales o del ambiente: Partes del Modelo Cumbre estratgica:

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Se ubica a la alta gerencia. Estructura Simple: Supervisin directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratgica. Lnea Media: Est formada por los gerentes. Forma Divisional: Basada en la estandarizacin de los productos o servicios. Ncleo Operativo: Son los operarios, quienes ejecutan el trabajo de producir los productos y servicios de la organizacin. Burocracia Profesional: Esta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores. Estructura Tcnica: Est constituida por expertos dedicados a la estandarizacin del trabajo. Burocracia Mecnica: Su base se encuentra en la estandarizacin de procesos de trabajo. Staff de Apoyo: Se ubican todas las unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el Staff de apoyo, a veces unido al ncleo operativo

Modelo De Hax Y Majluf. El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar un enfoque pragmtico de la gestin estratgica, de l puede desprenderse un modelo para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de organizaciones. Segn Hax y Majluf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los siguientes pasos: Definir una estructura organizacional bsica. Definir detalladamente la estructura organizacional. Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la acompaan: Planificacin

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Control de gestin Comunicacin e informacin Sistemas de recursos humanos y de recompensas. Sntomas Que Revelan Una Estructura Inadecuada: Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Escasez de tiempo para el pensamiento estratgico. Clima de trabajo conflictivo. Falta de definicin en la planificacin de negocios. Falta de coordinacin entre las divisiones. Duplicacin excesiva de funciones en las distintas unidades de la organizacin. Excesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin

Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno. La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de sta. La cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes en ella. 11. Marco Conceptual Aplicado En El Diagnstico Hemos visto diversos modelos diferentes y una caracterstica compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales. Sin embargo, un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a objeto de guiar su trabajo de anlisis evaluativo del devenir organizacional. A continuacin se presenta una lista de conceptos que se pueden escoger para confeccionar un modelo de diagnstico. Organizacin ambiente: Una organizacin no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la constitucin del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar sus procesos de poder, comunicaciones motivacin, etc. Cultura organizacional: Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad, como son las particularidades propias de cada organizacin. Tambin la cultura de la sociedad en que

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est inserta la organizacin debe ser considerada, dado que ella permitir, dificultar, o impedir modos concretos de relacin organizacional. Estructura: Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el perfil de la organizacin. Comunicaciones: Como todo sistema social, una organizacin se constituye mediante las comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la organizacin que se estudia, porque a partir de l podrn conocerse los principales problemas de esta. Poder, autoridad y liderazgo: El poder formal y el poder emergente o informa l son procesos centrales en el devenir organizacional. Ambos son complementarios y pueden generar conflictos. Conflicto: Es una dimensin que siempre puede presentarse en un sistema social. Es central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o intentar ocultarlos, ya que as no podrn ser regulados y su expresin puede terminar por ser violenta. Descripcin, evaluacin de cargos y desempeos: Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy en da la tendencia mundial es hacia una disminucin significativa del nmero de cargos y de la enorme especificacin de cada uno de ellos.

Motivacin: Las organizaciones slo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la bsqueda delas metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la motivacin de los trabajadores y tambin de los mecanismos motivacin a los utilizados por la organizacin.

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Clima laboral: Esta dimensin se encuentra en estrecha relacin con la motivacin, pero abarca adems otros aspectos, tales como la atmsfera laboral que se crea entre los mismos trabajadores. Sindicatos: Son una expresin organizada de los miembros de la empresa, que adoptan esta configuracin como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse or, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus aspiraciones. Toma de decisiones: Es el fenmeno de mayor significacin dentro de un sistema organizacional. Por esta razn, las organizaciones deben ser vistas como un sistema formado por decisiones. La adecuada comprensin del proceso decisional en una organizacin permitir elaborar un diagnstico conveniente de su devenir como sistema.

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Para llevar a cabo una buena organizacin debern considerar los siguientes aspectos:

II.I. ADMINISTRACION DE LA EMPRESA:

1. Definicin de la Administracin La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin, y control, desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. 2.- Recursos bsicos de Administracin Hombres y mujeres, Materiales, Maquinas, Mtodos, Dinero, y Mercados. 3.- Funciones Fundamentales 3.1 El Proceso Administrativo Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la

administracin como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso se considera a manera de ncleo

esencial de la administracin y en el general se ve como un formato efectivo para principiante que se inicia en la administracin. Planeacin Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado con, los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuando, y como se har, cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes del trabajo y la forma de lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrado predeterminado de las futuras actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeacin. Esta es una funcin fundamental de la administracin.

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Organizacin Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el numero o en la calidad de los miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo de miembros con otros grupos de la empresa. Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son tpicas. Este trabajo de distribucin de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente se conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una funcin fundamental de la administracin.

Ejecucin Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resultan de los pasos planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad, y la compensacin. A este trabajo se le llama ejecucin. Es una funcin fundamental de la administracin. La palabra ejecutar significa literalmente poner en accin, y es apropiada para esta funcin administrativa que trata de

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proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los miembros quieran desempearse lo mejor. Control Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas por este plan, y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, imponderables, mal interpretacin y obstculos inesperado y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Se buscan repuestas a las preguntas: que tan bien debe hacerse el trabajo? Que tan bien se haciendo? Esta funcin de la administracin constituye el control. Es una funcin fundamental de la administracin. 4. Elementos de la Organizacin Formal Por lo menos existen tres conceptos bsicos asociados con la estructura de la organizacin formal. Estos son (1) la divisin del trabajo, (2) la departamentalizacin y (3) el grado o alcance del control. 4.1 Divisin del trabajo La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especializacin del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de habilidad. Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional. 4.2 Departamentalizacin La departamentalizacin se refiere a la estructura formal de organizacin compuesta de varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. A medida que crece una organizacin, sus departamentos crecen y se crean mas sub-unidades, lo que a su vez aumenta los niveles de la administracin.

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La departamentalizacin es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin. 4.2.1 Unidades Organizacionales Bsicas El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas la terminologa puede variar de una firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas las funciones pueden ser ms inciertas. 4.2.2 Medios de departamentalizacion La departamentalizacion resulta de la divisin del trabajo y del deseo de obtener unidades organizacionales de tamao manejable y para utilizar la habilidad administrativa. Los principales medios de departamentalizacion son por: Por funcin Por producto Por territorio Por cliente Por proceso Por grupo especial y Por matriz.

El organizador esta libre para usar cualquier medio de departamentalizacion al formar la estructura de la organizacin. II.- Gerencia

1.- Gerencia: La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la organizacin como empresa, tales como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de xito la gerencia de recursos humanos, ya que es sta la que origina polticas de integracin y productividad del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin.

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La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern una influencia primordial en el logro de la excelencia. Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un objetivo que no es ms que la bsqueda de la competitividad en un mundo globalizado. 2. La Comunicacin en la Organizacin. Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

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Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente) nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente.

3. El Liderazgo en la Organizacin. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen tres objetivos principales: Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo. poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados. hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.

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4. Motivacin Laboral. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. 4.1 Mtodos de Motivacin Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar con: 4.1.1Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. El dinero constituye la zanahoria que la gran mayora de la gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente. Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente. Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo as un incentivo directo. 4.1.2 Hacer explcitos los requerimientos La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta requeridas. 4.1.3 Desarrollar el sentido de compromiso Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sean posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.

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4.1.4 Motivar a travs del trabajo mismo Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. 4.1.5 Retribuir y reconocer el logro Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrnsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente. 5. La Cultura Organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

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Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. 5.1La cultura puede abordarse desde dos aspectos: CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por: Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".

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II.II RECURSOS O CAPITAL HUMANO CONTRATAR PERSONAL EFICIENTE 10 pasos para conseguir y contratar los mejores empleados para tu empresa Las empresas estn formadas por personas, por lo que el xito de las mismas depender del talento de su gente. Es por eso que encontrar candidatos competentes es una actividad crucial. Sigue estos 10 pasos para conseguir y contratar los candidatos adecuados para formar el mejor equipo de trabajo para tu negocio. 1. Define el perfil del puesto Identifica cules son las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo que deseas cubrir. Esto te ayudar a redactar una descripcin del puesto, sus atribuciones, limitaciones, requerimientos tcnicos de la persona y cualquier otro aspecto relevante que se ajuste a la necesidad de tu negocio. 2. Establece las condiciones salariales y beneficios El salario a pagar y las condiciones de contratacin no se deben establecer a la ligera. Una contratacin mal definida puede repercutir en problemas de tipo presupuestario o incluso legal. As que antes de comenzar tu proceso de seleccin, asegrate de evaluar cunto puedes pagar y en qu condiciones, para que todo quede claro desde el principio. 3. Anuncia la bsqueda en distintos tipos de medios Puedes poner un aviso clasificado en un peridico local o en pginas de Internet que se especializan en reclutar empleados como Monster.com, CareerBuilder.com o en publicar un aviso en Craigslist.org. Si tu negocio est presente en las redes sociales, puede ser efectivo que comuniques la oportunidad laboral all. Tambin puedes correr la voz entre amigos, colegas y conocidos. 4. Realiza el proceso de seleccin Una vez que empieces a recibir hojas de vida, analzalas muy bien para seleccionar a los candidatos que cumplen con los requisitos mnimos. Establece tus prioridades, qu es lo que ms te interesa. Algunas sugerencias para examinar: integridad, confianza, capacidad, actitud, preparacin acadmica, experiencia y ganas de aprender. No deberas

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tomar en consideracin a prospectos que tengan antecedentes de dudosa reputacin o que hayan reportado problemas de actitud en trabajos anteriores. 5. Conoce a tus candidatos La entrevista es fundamental para conocer a la persona y tener una "primera impresin". En este encuentro podrs observar cmo se expresa la persona, cmo se comporta y podrs evaluar aspectos como su puntualidad, formalidad y deseo de trabajar. Las preguntas que realices deben permitir que la persona hable y mientras tanto t observas. En general, la entrevista conlleva una gran dosis de percepcin e intuicin y en ella podrs determinar si es realmente esa persona la que complementa tu equipo de trabajo. 6. Determina el grado de inters del candidato Si percibes a la persona como un buen candidato/a entonces puedes proceder a hablarle sobre las condiciones laborales y salariales. Esto no significa que ests haciendo una contratacin. El objetivo es que conozcan lo que ofreces y lo que esperas de ellas para saber si su inters en el puesto es genuino. Este paso es muy importante a fin de evitar malos entendidos posteriores y sobre todo para que puedas estar seguro de que la persona entiende y acepta las condiciones del trabajo. 7. Averigua sus antecedentes Toda persona interesada deber presentarte referencias personales y de trabajos anteriores que se puedan contactar. Tienes que pensar este principio bsico de contratacin: el candidato rendir bien a futuro, en la medida de como lo haya hecho en el pasado. Investiga las referencias de personas que conozcan la vida laboral y personal del candidato. 8. Prueba con una entrevista tcnica En algunos casos es indispensable realizar prcticas. Estas pruebas debern ser realizadas nicamente a los candidatos que ests considerando contratar. 9. Toma una decisin Una vez seleccionados los posibles candidatos, haz un anlisis de tus opciones y procura una decisin expeditiva y prctica en la contratacin. Un proceso de contratacin no debera tomar ms de un mes para garantizar los mejores resultados. Ten en cuenta que

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para algunos puestos es obligatorio que el proceso de seleccin incluya un examen mdico, ya que algunas actividades son de alto riesgo tanto para el candidato como para los colaboradores de la empresa. 10. Involucra al empleado con el negocio El nuevo colaborador deber contar con un panorama general que transmita la visin, misin y los valores de la empresa, as como sus objetivos a corto, mediano y largo plazo. Para que el colaborador contratado pueda desempearse adecuadamente es necesario que existan etapas posteriores de capacitacin, adaptacin y supervisin igualmente efectivas.

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II.III MARCO LEGAL, FISCAL Y JURDICO DE LAS ORGANIZACIONES

Todos los aspectos legales que necesitas conocer. Para el inicio de una actividad, bien sea de forma individual o como sociedad, se necesita seguir ciertos pasos y formalizar una serie de trmites. Aunque dependiendo de la forma jurdica stos pueden variar, otros son de carcter general y se deben conocer.

La generalizacin de las ventanillas nicas ha facilitado en gran medida la realizacin de todos los trmites necesarios para crear una empresa.

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En un slo espacio fsico, es posible realizar los trmites cuya competencia corresponde a Hacienda, la Tesorera de la Seguridad Social, la Comunidad Autnoma y el Ayuntamiento. En las ventanillas nicas el emprendedor recibe un asesoramiento integral en los diversos aspectos que comporta la creacin de una empresa: trmites necesarios para la constitucin de empresas, posibles formas jurdicas, medios de financiacin o ayudas y subvenciones pblicas. En algunos casos la ventanilla nica no da respuesta a las necesidades de montar la empresa. Entonces, los trmites que debe realizar el emprendedor son los siguientes: 1.- Acudir al Ayuntamiento del rea municipal donde vamos a realizar la actividad, para solicitar la licencia de actividades e instalaciones. Es importante cerciorarse de no tener ningn problema con posibles limitaciones de la comunidad de propietarios, la calificacin del inmueble o situaciones en las que se tenga que realizar obras, para lo que se deber solicitar una licencia ms en el Ayuntamiento. 2.- Acudir a la Delegacin de Hacienda. Aqu debemos: Solicitar el Cdigo de Identificacin Fiscal. Solicitar alta en el Censo Hacer la declaracin de alta del inicio de la actividad en el Impuesto de Actividades Econmicas, as como en el censo de Etiquetas y Opciones del IVA. Segn corresponda, se deber elegir a qu rgimen acogerse respecto del IVA o IRPF, en caso de autnomo. 3.- Para la legalizacin de los libros oficiales se acudir al Registro Mercantil, Delegacin de Hacienda o a la Direccin Provincial de Trabajo, dependiendo del tipo de sociedad que se haya elegido. En caso de necesitarse los libros de matrcula y visitas, estos se adquirirn y sellarn en la Direccin Provincial de Trabajo, donde se comunicar la apertura del centro de trabajo. 4.- En la Tesorera Territorial de la Seguridad Social, y con anterioridad a la iniciacin de la actividad, se deber inscribir a la empresa y a sus trabajadores o socios en el Rgimen General de la Seguridad Social. O en su caso, inscripcin en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos, si el titular de la empresa es una persona fsica.

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5.- Por ltimo, es importante inscribir en el Registro de la Propiedad Industrial patentes, modelos, diseos industriales, marcas y rtulos y en el Registro de la Propiedad Inmobiliaria los inmuebles aportados. Marco Legal del Trabajador Autnomo Darse de alta como trabajador autnomo supone la necesidad de llevar una cabo una serie de trmites. Impuesto de Actividades Econmicas (IAE): El primer paso es darse de alta en el Impuesto de Actividades Econmicas (IAE) en la delegacin de Hacienda correspondiente de la ciudad donde se vaya a ejercer la actividad comercial, industrial o de servicios.

Alta en la Seguridad Social: La obligacin de cotizar a la Seguridad Social recae sobre el propio trabajador autnomo, que debe inscribirse o darse de alta en la Seguridad Social en el Rgimen Especial de Trabajadores Autnomos. Este proceso se realiza ante la Tesorera General de la Seguridad Social, a travs de sus correspondientes Direcciones Provinciales, Agencias o Administraciones de la Seguridad Social. La cuota que hay que pagar por la afiliacin, a efectos sobre todo de jubilacin, oscila en funcin de la base por la que el trabajador autnomo le interese cotizar. En la mayora de los casos se paga la mnima cuota establecida, ya que ningn autnomo tiene la seguridad de reembolsarse el dinero por posible cierre de negocio, cese de la actividad profesional o baja como autnomo por el motivo que sea. Cuanto ms elevada es la base de cotizacin mayor es la percepcin que recibir por los diferentes conceptos donde tiene cobertura econmica (maternidad, jubilacin, invalidez permanente, etc.).

Licencia de apertura de local: En caso de apertura de un local para desempear la actividad se debe solicitar la correspondiente licencia municipal de apertura, la comunicacin de apertura al rea o dependencia provincial de Trabajo y Asuntos Sociales y las autorizaciones que deban efectuar otras instancias de la Administracin.

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Registro de la Propiedad Industrial: Otro trmite es la inscripcin de patentes, modelos, diseos industriales y marcas, rtulos o nombres comerciales en el Registro de la Propiedad Industrial. Adems, dependiendo de la actividad, se deben legalizar los libros de comercio en los juzgados.

Pago de impuestos: Una vez cumplidos estos trmites conviene hacer una mencin al pago de impuestos. Se pagan tres tipos: Impuesto de Actividades Econmicas (IAE), con carcter anual. Declaracin trimestral del IVA, excepto las actividades que estn exentas. Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas (IRPF), donde se tributar por los beneficios que obtengan del ejercicio de su actividad empresarial o profesional.

Cobertura social del trabajador autnomo El trabajador autnomo tiene una cobertura social ms limitada que los trabajadores que desempean su profesin por cuenta ajena. De manera general, cabe resear que no tiene derecho a: Las prestaciones por desempleo. Pierde las cuotas abonadas en concepto de jubilacin en caso de cierre de negocio o baja de la afiliacin como autnomo. Invalidez permanente parcial. Lesiones permanentes no invalidantes

De manera general, tiene derecho a: Asistencia sanitaria. Prestacin econmica por enfermedad. Maternidad: Diecisis semanas por maternidad, ampliable por parto mltiple hasta dieciocho. Invalidez permanente total. Jubilacin. Muerte y Supervivencia. Prestaciones por hijo a cargo.

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Entre los beneficios de ser autnomo, adems de ser el propio jefe de uno mismo, se destaca la posibilidad de desgravarse en el IRPF de los gastos necesarios que ocasione el negocio, por ejemplo: telfono, material de oficina y otros propios de la actividad laboral, automvil o alquiler de local, entre otros. POLTICAS Y NORMAS En este rubro se deben contemplar todas las Polticas y/o Normas imperativas de accin generadas por las Autoridades de la Empresa encargadas de ello y que regulen u orienten la operacin de los procedimientos, de tal manera que se disponga de criterios y lineamientos generales y especficos que persigan un fin determinado POLITICAS Lineamientos generales que orienten las actividades que habrn de realizar los trabajadores involucrados en sus areas de trabajo. Precisando de antemano la mayor parte de las situaciones que pudieran presentarse o que propicien la toma de decisiones de las autoridades superiores. NORMAS Lineamientos imperativos y especficos de accin que persiguen un fin determinado con mayor obligatoriedad en sus interpretaciones y aplicacin. Redactar explcitamente para evitar la continua consulta con los niveles jerrquicos superiores y prever la posibilidad de incumplimiento de las situaciones normales, sus consecuencias o responsabilidades, ya sea que no se den las condiciones previstas o que se violen o alteren deliberadamente. Las Polticas y normas debern de elaborarse clara y concisamente a fin de que sean comprendidas incluso por aquellas personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

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II.IV ADMINISTRACION DE LA SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL. 1. SEGURO DEL EMPLEADO. El Seguro de Vida es uno de los tipos del Seguro de Personas en los que el pago por parte de la compaa de la suma asegurada del contrato, se hace depender del fallecimiento o sobrevivencia del asegurado en un momento determinado. En este tipo de seguro el pago de la indemnizacin no se relaciona con el valor del dao producido por la concurrencia del siniestro, debido a que la persona no es evaluable econmicamente. Este tipo de seguro no constituye un contrato de indemnizacin propiamente dicho, a diferencia de los Seguros de Daos que s lo contemplan. Qu es un seguro? Es un instrumento financiero por el cual se otorga una Suma Asegurada en caso de fallecimiento, invalidez o supervivencia. La aseguradora pagar a los beneficiarios la suma asegurada en caso de invalidez, supervivencia o muerte del asegurado, de acuerdo a las condiciones contratadas, siendo requisito fundamental que la pliza se encuentre vigente.

SEGURIDAD ANTE EMERGENCIAS

En todo lugar de trabajo se deben establecer condiciones mnimas de seguridad, las cuales estn orientadas a evitar la ocurrencia de accidentes de trabajo. De igual modo se deben implementar medidas de actuacin ante emergencias (sismo, incendio, emergencias qumicas, etc.), estas deben ser conocidas por todo el personal y por las personas o visitas que se encuentren en la empresa. Un ambiente seguro es el resultado del conocimiento y la prevencin de los riesgos que forman parte de nuestro trabajo. Las actitudes y acciones de todas las personas desempean un papel primordial en el mantenimiento de la seguridad ya que sta es responsabilidad de todos.

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Para enfrentar una emergencia es importante que la empresa considere algunos aspectos como por ejemplo: Equipos de proteccin contra incendio Seales de Seguridad Proceso de Evacuacin Plan de Emergencia Primeros Auxilios

EQUIPOS DE PROTECCIN CONTRA INCENDIO En todo lugar de trabajo debern implementarse las medidas necesarias para la prevencin de incendios con el fin de disminuir la posibilidad de inicio de un fuego, controlando las cargas combustibles y las fuentes de calor e inspeccionando las instalaciones a travs de un programa preestablecido. Todo lugar de trabajo en que exista algn riesgo de incendio, ya sea por la estructura del edificio o por la naturaleza del trabajo que se realiza, beber contar con extintores de incendio, del tipo adecuado a los materiales combustibles o inflamables que en l existan o se manipulen.( D.S N 594).

Los extintores debern ser sometidos a revisin y mantencin a lo menos una vez al ao y debern estar certificados por un laboratorio acreditado.

El extintor ha sido concebido slo para combatir principios de incendios, es decir fuegos que recin comienzan. stos estn conformados de lo siguiente: Manmetro Palanca de activacin Manguera Manija de transporte Presurizador Agente extintor Recipiente Base

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Los extintores deben estar ubicados en lugares de fcil acceso y claramente identificados, libres de todo obstculo. Se colocarn a una altura mxima de 1,30 mts, medidos desde el suelo hasta la base del extintor. Los extintores ubicados a la intemperie debern ubicarse en un nicho o gabinete que los proteja de cambios ambientales y que permita su retiro expedito. El nmero mnimo de extintores deber determinarse dividiendo la superficie a proteger por la superficie de cubrimiento mxima del extintor, indicada en la tabla que aparece en el decreto supremo N594. Por ejemplo para cubrir una superficie de 150 m2, se necesita un extintor con un potencial de extincin mnimo de 4 A y la distancia mxima de traslado no debe ser superior a 9 metros. Todo el personal de la empresa debe estar capacitado en el uso de los extintores as como tambin conocer su ubicacin, para ubicarlos fcilmente en caso de incendio. A continuacin se detallan algunos pasos a seguir al momento de utilizar un extintor: Mantenga la calma. Tome el extintor de la manilla y retire con cuidado el seguro. Si el equipo posee manguera tmela y squela de su lugar. Ubquese a una distancia de 150 m(+-) del fuego. Presione la manilla con la manguera extendida dirigindola hacia las llamas y realice un movimiento de abanico. Al abandonar el lugar, por su seguridad nunca de la espalda al fuego.

SEALES DE SEGURIDAD La seales de seguridad cumplen un papel muy importante al momento de enfrentar una emergencia. Su campo de aplicacin se extiende ampliamente y permite identificar entre otras cosas elementos de proteccin al momento de enfrentar una emergencia, como por ejemplo: alarmas, equipos de proteccin contra incendio, zonas de seguridad, vas de evacuacin, dispositivos destinados a prevenir la propagacin del fuego, zonas o materiales que presentan alto riesgo de incendio. Cada una de estas sealizaciones posee un color y un significado que es importante conocer, ya que nos podran estar indicando la presencia de un riesgo.

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Se deben ubicar a 1.80 m. De altura, medidos desde la parte superior de la sealizacin, si esta es adhesiva. Si es seal que sobresalga o en forma de bandern se debe ubicar a una altura que pueda ser visualizado por todas las personas y que no signifique un obstculo Colores de seguridad y su significado Los colores de seguridad poseen propiedades especficas, a los cuales se les atribuye un significado o mensaje de seguridad.

Color

significado

Ejemplos de aplicacin

Rojo

Peligro

Receptculo de sustancias inflamables Barricadas Luces rojas en barreras(obstrucciones temporales)

Color

significado

Ejemplos de aplicacin

Rojo

Equipos y aparatos contra incendios

Extintores Rociadores automticos Cajas de alarmas

Detencin

Barras de parada de emergencia en mquinas Seales en cruces peligrosos Botones de detencin en interruptores elctricos

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Se usa como color bsico para designar partes peligrosas de mquinas o equipos pueden Naranja causar mecnicos cortar, shock que o aplastar, elctrico

Interior de resguardos de engranajes, poleas, cadenas, etc. Aristas de partes expuestas de poleas, engranajes, rodillos, dispositivos de corte, quijadas mecnicas, etc. Equipos de construccin en zonas nevadas.

lesionar en cualquier forma; y para hacer resaltar tales

riesgos cuando las puertas de los resguardos o hubieran estn sido

abiertas

retiradas las defensas de engranajes, correas u otro equipo en movimiento.

Tambin adems, es usado en equipos de construccin y de transporte empleados en zonas desiertos. nevadas y en

Amarillo

Se usa como color bsico para indicar atencin y peligros fsicos tales como: cadas, golpes, contra tropezones.

Equipos de construccin. Equipos de transporte de materiales. Talleres, plantas e instalaciones.

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Verde

Se usa como color bsico para indicar seguridad y la ubicacin del equipo de primeros auxilios.

Tableros y vitrinas de seguridad. Botiquines de primeros auxilios. Duchas de emergencia.

Color

significado

Ejemplos de aplicacin

Se usa como color bsico Azul para designar advertencia y para llamar la atencin contra el arranque, uso o el movimiento de equipo en reparacin o en el cual se est trabajando.

Tarjetas candados. Barreras. Calderas. Vlvulas Andamios

Se usa como color bsico Prpura para indicar riesgos producidos por radiaciones ionizantes.

Recintos materiales.

de

almacenamiento

de

Receptculos contaminados.

de

desperdicios

Luces de seales que indican que las mquinas productoras de radiacin estn operando.

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El blanco se usa como color Blanco negro blanco y con para indicar va libre o una sola direccin; se le aplica asimismo recipientes en de bidones, basura o

Trnsito(trmino de pasillos, lmite de bordes de escaleras, etc.) Orden y limpieza(reas de pisos libres, ubicacin de tarros de desperdicios, etc.)

partes del suelo que deben ser mantenidas en buen estado de limpieza.

Seales de Seguridad y su significado Alarma de Incendio: Indica el lugar en donde se encuentra la alarma para ser utilizada en caso de emergencia.

Telfono de Emergencia: Indica los nmeros telefnicos de emergencia, se debe ubicar en un lugar visible. Es importante destacar los nmeros de bomberos, carabineros y ambulancia.

Salida de emergencia: se puede utilizar para indicar todas las salidas posibles en una emergencia. Debe estar acompaada de una flecha direccional (izquierda, derecha) a menos que la seal se encuentre sobre o inmediatamente adyacente a una puerta de salida.

No obstruir: se debe utilizar en aquellos lugares donde una obstruccin presenta un peligro particular(vas de evacuacin o escape, accesos a equipos de lucha contra fuego, etc.),

Extintor de Incendio: Identifica el equipo de extincin contra incendio e indica el lugar en que se encuentra.

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Va de evacuacin (flecha): Se utiliza para indicar la direccin a seguir en el evento de una emergencia (derecha, izquierda, arriba, abajo) . Primeros auxilios: Se utiliza para indicar lugares donde se entrega atencin de primeros auxilios. Red seca: Se utiliza para sealar la boca de entrada de una red seca (utilizada por bomberos) Red Hmeda: Identifica la red o manguera de agua existente en cada piso.

PROCESO DE EVACUACIN La evacuacin es un conjunto de procedimientos y acciones tendientes a que las personas amenazadas por un peligro (incendio, inundacin, sismo, etc.) protejan su vida e integridad fsica, mediante un seguro desplazamiento hasta y a travs de lugares de menor riesgo. sta cuenta de varias fases:

Primera Fase : Segunda Fase : Tercera Fase : Cuarta Fase :

Deteccin del peligro. Alarma. Preparacin para la salida. Salida del personal.

Deteccin del Peligro Tiempo transcurrido desde que se origina el peligro hasta que alguien lo reconoce. El tiempo depende de:

Clase de riesgo. Medios de deteccin disponibles. Uso de la edificacin. Da y hora del evento.

Alarma Tiempo transcurrido desde que se conoce el peligro hasta que se toma la decisin de evacuar y se comunica esta decisin al personal involucrado.

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El tiempo depende de: Sistema de alarma Instruccin del personal

Preparacin para la Salida Tiempo transcurrido desde que se comunica la decisin de evacuar hasta que empieza a salir la primera persona.

El tiempo depende del entrenamiento, los aspectos importantes en la fase de preparacin son: Verificar quienes y cuantas personas hay. Disminuir nuevos riesgos. Proteger valores (si es posible). Recordar el lugar de la reunin.

Salida del Personal Tiempo transcurrido desde que empieza a salir la primera persona hasta que sale la ltima, a un lugar seguro.

El tiempo de salida depende de: Distancia a recorrer. Nmero de personas a evacuar. Capacidad de las vas de escape. Limitantes de los riesgos.

VAS DE EVACUACIN Una va de evacuacin es un camino continuo y sin impedimento para trasladarse desde cualquier punto de un edificio o estructura a un lugar seguro(calle, patio, etc.)calle, y consta de tres partes separadas y distintas:

Acceso a la salida(evacuacin derecha-izquierda) La salida en s. Punto de salida al exterior.

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Todos los lugares de trabajo debern contar con vas de evacuacin horizontales y/o verticales que, adems de cumplir con las exigencias de la PLAN DE EMERGENCIA

Plan de emergencia es la accin coordinada, eficiente y eficaz para hacer frente a un siniestro o emergencia, con el objeto de salvaguardar vidas, bienes o el medio ambiente. Todo plan de autoproteccin debe considerar dentro de sus objetivos preparar, redactar y aplicar un plan de emergencias en particular.

El plan de emergencias tiene como metas: La organizacin de los medios humanos y materiales disponibles Prevenir el riesgo de incendio o cualquier otro siniestro Garantizar la evacuacin y la primera intervencin Hacer cumplir la normativa de seguridad vigente Facilitar la inspeccin Facilitar la ayuda externa(bomberos, ambulancias, carabineros)

Todo plan de emergencias debe considerar el conocimiento del lugar, edificio, su estructura y sus instalaciones. El peligro de los diferentes sectores, los medios de proteccin y sus carencias. Esto permite:

Conocer lo que falta y lo que debiera ser implementado a la brevedad. Lograr la confiabilidad de todos los elementos participantes. Evitar que surjan fuentes de peligro o que ocurran emergencias. Entrenar y disponer de un grupo de personas organizadas y adiestradas que garanticen eficacia y eficiencia en el manejo de eventuales emergencias. Tener capacitados e informados a todos los ocupantes sobre lo que puede o no realizar.

Se recomienda tener plan de emergencia, en todas las empresas, edificios, centros comerciales y todos aquellos lugares en los cuales trabajen, vivan o concurran una gran cantidad de personas.

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Se exige por Ley 19.537 art.36 a todos los edificios, condominios. Se exige por Ley 16.744, D.S 594 art.42, a todas las empresas.

El Plan de Emergencia tiene aplicacin en los siguientes tipos de emergencias:

Incendios y/o explosiones. Inundaciones. Terrorismo y/o atentados. Sismos. Otros.

El Plan de Emergencia debe tener las siguientes caractersticas:

Estar escrito Revisado y aprobado Ser conocido por todas las personas Practicado Actualizado

SITUACIONES QUE CONSTITUYEN UNA EMERGENCIA

Incendio: Se consideraran como una Emergencia los incendios que representen cualquier tipo riesgo para la Salud & Seguridad de las personas, el Medio Ambiente o que comprometan las instalaciones de la empresa.

Sismos: Se consideraran como una Emergencia los sismos que representen cualquier tipo riesgo para la Salud & Seguridad de las personas, el Medio Ambiente o que comprometan las instalaciones de la empresa.

Inundaciones:

Se consideraran como una Emergencia las inundaciones que

representen un riesgo para la Salud & Seguridad de las personas, el Medio Ambiente o que comprometan las instalaciones de la empresa.

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Evacuacin:

Se considera como Emergencia la evacuacin forzada de las

instalaciones de la planta debido a atentados, avisos de atentados, u otras Emergencias.

Emergencias Ambientales:

Sern considerados como tales todos los que puedan

causar eventualmente algn tipo de impacto al medio ambiente. Ej: Derrames o Fugas Aceites y Lubricante Combustibles Productos qumicos

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II.V MARKETING UN BUEN PLAN DE MERCADOTECNIA

Crculo de la mercadotecnia

El objetivo principal de la mercadotecnia es llevar al cliente hasta el lmite de la decisin de compra. Adems la mercadotecnia tiene tambin como objetivo favorecer el intercambio de valor entre dos partes (comprador y vendedor), de manera que ambas resulten beneficiadas. Segn Philip Kotler, se entiende por intercambio el acto de obtener un producto deseado de otra persona. Para que se produzca, es necesario que se den cinco condiciones: 1. Debe haber al menos dos partes. 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la otra. 3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. 4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. 5. Cada parte debe creer que es apropiado. Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfecha, evitar que se repita de nuevo dicho intercambio. Es el "conjunto de acciones cuyo objetivo es prever la demanda de bienes y servicios para obtener la mxima eficacia en su comercializacin", cabe destacar que la mercadotecnia

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en nuestros das se ocupa ms que cubrir necesidades del ser humano, ofrecerle bienes y servicios que le hagan sentir bien, por ejemplo una necesidad bsica sera dormir, para lo que encontramos que la mercadotecnia nos ofrece y vende las ideas de una extensa gama de colchones, bases para el colchn, ropa de cama con diferentes caractersticas que, nos hacen sentir el deseo de contar con ellos para sentirnos bien. Como disciplina de influencias cientficas, la mercadotecnia es un conjunto de principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtencin de los objetivos de la organizacin, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El mercadeo es la orientacin con la que se administra el mercadeo o la comercializacin dentro de una organizacin. As mismo, busca fidelizar clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un producto, o una marca, etc, buscando ser la opcin principal y poder llegar al usuario final; el mercadeo parte pues de las necesidades del cliente o consumidor, para disear, organizar, ejecutar, y controlar, la funcin comercializadora o mercadeo de la organizacin. El vocablo mercadotecnia se refiere tambin a una funcin o rea funcional de la organizacin: el rea de marketing, rea comercial, el departamento de marketing, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar mercadotecnia todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida en el mercado (consumidores finales), con una visin de rentabilidad a corto y a largo plazo. Una organizacin que quiere lograr que los consumidores tengan una visin y opinin positivas de ella y de sus productos, debe gestionar el propio producto, su precio, su relacin con los clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, la presencia en los medios de comunicacin (relaciones pblicas), etc. Todo eso es parte de la mercadotecnia. La vida actual sera muy difcil comprenderla si no existiera la mercadotecnia. Cuantas veces encontramos la respuesta a nuestro problemas con algn producto que nos anuncian; aunque es cierto que muchas veces las empresa nos venden basura, tambin es cierto que con los estudios de mercado, pueden generar grandes beneficios facilitando las actividades diarias. El objetivo de la mercadotecnia es identificar las necesidades del consumidor y conceptualizarlas, para elaborar un producto y/o servicio que satisfaga las mismas promoviendo el intercambio de los mismos con los clientes, a cambio de una utilidad o beneficio.

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La empresa necesita interiorizarse de las caractersticas de sus clientes y de las debilidades y fortalezas de sus competidores; para luego, establecer un plan de accin que le permita posicionarse, defenderse y atacar; esto genera un gran beneficio para los consumidores, ya que encuentran una mayor oferta, calidad y un mejor precio por un producto el cual puede terminar por cumplir plenamente las necesidades de las personas

Conceptos asociados

Necesidades, deseos y demanda: la necesidad es un estado interno de tensin provocado cuando no existe un equilibrio entre lo requerido y lo que se tiene o posee. Las necesidades estn habitualmente vinculadas al estado fsico del organismo. En ocasiones, cuando las necesidades se traducen o enuncian en objetos especficos nos encontramos con los deseos, es decir , los deseos son necesidades orientadas hacia satisfactores especficos para el individuo. La demanda es el deseo de adquirir un producto, pero con el agregado de que se debe de tener la capacidad de adquirirlo (econmica, de acceso, legal). Sin embargo, el mercadeo no crea las necesidades, pues estas son inherentes a las personas, aunque el practicante de mercadeo orienta los deseos y estimula la demanda de determinado producto y marca; ej: necesidad de saciar la sed, deseo de tomar gaseosa, demanda de bebida cola marca xx.

Valor y satisfaccin: el valor es la relacin que establece el cliente entre los beneficios (funcionales, estatus, etc..) que percibe del producto que se ofrece y los costos (econmicos, tiempo, esfuerzos) que representa adquirirlo. Otros elementos como la simplificacin en la toma de decisin de compra, la lealtad, y la jerarquizacin de beneficios, han sido incluidos en el desarrollo de la oferta, a travs de la creacin de propuestas de valor orientadas a configurar productos y servicios que satisfagan ptimamente las necesidades y deseos de los individuos a quienes van dirigidas. El grado de satisfaccin es el estado anmico de bienestar o decepcin que se experimenta tras el uso de un bien. Y si bien la satisfaccin est vinculada a criterios de comparacin y expectacin, donde la percepcin sobre la oferta tiene un lugar muy relevante, se ha demostrado que el desempeo real de la oferta en la atencin de necesidades, deseos y bienes de orden, tiene un efecto ms duradero y sostenible en ella, razn por la cual la mercadotecnia estratgica transita de la simbolizacin a la configuracin de la oferta.

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Intercambio: implica la participacin de dos o ms partes que ceden algo para obtener una cosa a cambio, estos intercambios tienen que ser mutuamente beneficiosos entre la empresa y el cliente, para construir una relacin satisfactoria de largo plazo.

La mezcla de la mercadotecnia (las cuatro P)

Las "P" de la mercadotecnia.

La mezcla de la mercadotecnia (tambin conocida por la expresin marketing mix) son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las estrategias de mercadeo y alcanzar los objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas tambin como las P del mercadeo. Producto: Cualquier bien, servicio, idea, persona, lugar, organizacin o institucin que se ofrezca en un mercado para su adquisicin, o uso que satisfaga una necesidad. La poltica de producto incluye el estudio de 4 elementos fundamentales: 1. La cartera de productos 2. La diferenciacin de productos 3. La marca 4. La presentacin Precio: Es el valor de intercambio del producto, determinado por la utilidad o la satisfaccin derivada de la compra y el uso o el consumo del producto.

Es el elemento de la mezcla que se fija ms a corto plazo y con el que la empresa puede adaptarse rpidamente segn la competencia, coste...

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Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el nico que genera ingresos, mientras que los dems elementos generan costes.

Para determinar el precio, la empresa deber tener en cuenta lo siguiente:

Los costes de produccin, distribucin El margen que desea obtener. Los elementos del entorno: principalmente la competencia. Las estrategias de mercadotecnia adoptadas. Los objetivos establecidos.

Distribucin ("Place"): Elemento de la mezcla que utilizamos para conseguir que un producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la poltica de distribucin: 1. Canales de distribucin. Los agentes implicados en el proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el consumidor. 2. Planificacin de la distribucin. La toma de decisiones para implantar una sistemtica de cmo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes que intervienen (mayoristas, minoristas). 3. Distribucin fsica. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localizacin de plantas y agentes utilizados. 4. Merchandising. Tcnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta. Consiste en la disposicin y la presentacin del producto al establecimiento, as como de la publicidad y la promocin en el punto de venta. Promocin:

La comunicacin persigue difundir un mensaje y que ste tenga una respuesta del pblico objetivo al que va destinado. Los objetivos principales de la comunicacin son:

Comunicar las caractersticas del producto. Comunicar los beneficios del producto. Que se recuerde o se compre la marca/producto.

La comunicacin no es slo publicidad. Los diferentes instrumentos que configuran el mix de comunicacin son los siguientes:

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La publicidad. Las relaciones pblicas. La venta personal. La promocin de ventas. El marketing directo.

Personas: Una empresa cuenta con personal que atiende a sus clientes. La satisfaccin de estos se ve afectada por el buen o mal servicio que reciban de la empresa. Procesos: Los procesos tienen que ser estructurados correctamente, ya sea que hablemos de un servicio o de la creacin de un producto, esto nos llevara a la logstica de la empresa para reducir costos y aumentar ganancias. Los clientes. Los productos y servicios se buscan mejor y mucho ms rpido si estos estn acomodados adecuadamente en su lugar, satisfacen alguna necesidad de la gente, y la gente est dispuesta a pagar por ellos. Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa. Los trabajadores de la empresa. La mayora de las empresas olvidan que

mercadotecnia es tambin satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro de ellas. Buscar la satisfaccin del personal es tambin fundamental. Los accionistas. Quienes toman el riesgo esperan ver recompensados sus esfuerzos. Una buena estrategia de mercadotecnia debe lograr que la empresa genere utilidades para sus propietarios. La sociedad. Una empresa debe ser benfica para la sociedad.[cita requerida] Los giros negros como el narcotrfico o laprostitucin satisfacen a sus clientes, a su gente y a los inversionistas (cuando los hay), pero no ayudan al bienestar social. Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos de gente. Slo entonces se podr decir que se tiene una buena estrategia de mercado.

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PROCESO DE MERCADEO

Proceso de mercadeo basado en Kotler. El proceso de mercadeo consta de varias fases: Primera fase: mercadeo estratgico La direccin marca las pautas de actuacin. Antes de producir un artculo u ofrecer algn servicio, la direccin debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cules son los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qu capacidad de compra tendran a la hora de adquirir, el producto o servicio, y si ste responde a sus necesidades. Adems, tambin tienen que detectar cules son sus posibles

competidores, qu productos estn ofreciendo y cul es su poltica de mercadeo, cules son los productos sustitutos y complementarios ofrecidos en el mercado, las noticias y probabilidades respecto al ingreso de nuevos competidores y los posibles proveedores. Tambin deben realizar un anlisis interno de la empresa para determinar si realmente cuenta con los recursos necesarios (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee el capital requerido, etc.). Por ltimo se debe analizar qu poltica de distribucin es la ms adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, la empresa realiza un diagnstico. Si ste es positivo, se fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qu clientes se quiere dirigir y qu clase de producto quiere. El proceso estratgico se materializa en la creacin de una propuesta de valor, donde la empresa configura su oferta, enfocndola a su grupo meta a travs de un proceso adecuado de Segmentacin de mercado. Segunda fase: mezcla de mercadeo (de accin) El marketing es la estrategia que hace uso de la psicologa humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una

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empresa. La clave est en saber cmo, dnde y cundo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sera insulsa y poco atractiva al pblico, lo cual significara un gasto ms para la empresa. En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofa de negocios de forma que en la organizacin todas las reas (y no slo la de marketing) deben actuar de acuerdo con ella y responder a las autnticas necesidades de los clientes y consumidores. Actualizacin El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercializacin de productos. Sin embargo con el desarrollo del mercadeo para otras reas (especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido cuestionado. En el mercadeo de servicios, al mix original se le han agregado 3P's nuevas:

Personal Evidencia fsica (Physical evidence) Procesos

Tercera fase: ejecucin del programa de mercadeo Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecucin de las acciones planeadas y se fijan los medios para llevarlas a cabo, as como los procedimientos y las tcnicas que se utilizarn. Igualmente deben crearse mecanismos que permitan evaluar los resultados del plan establecido y determinar cun efectivo ha sido. Cuarta fase: control Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentacin y evaluacin con los que se puede comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones a las que haya lugar. Algunos de los controles son: 1. control de plan anual 2. control de rentabilidad 3. control de eficiencia 4. control estratgico

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En la historia y en el contexto del comercio han surgido diferentes orientaciones o enfoques para hacer negocios. Estos enfoques an estn presentes en algunas industrias y mercados, aunque en la actualidad el marketing est cada vez ms orientado al mercado y al cliente.

Orientacin a la produccin: Los consumidores prefieren productos que estn muy disponibles y a bajo coste. Hay un mercado potencial importante, oferta escasa y segmentos desconocidos. La venta es fcil, pero el papel del marketing an es limitado.

Orientacin al producto: Se produce en los casos en los que el mercado es nuevo o est dominado por una nica empresa oferente (monopolio). La empresa no se preocupa por las ventas, ya que las tiene aseguradas, y su actividad comercial se limita exclusivamente a mejorar el proceso productivo y la calidad del producto.

Orientacin a las ventas: Cuando el mercado se encuentra en expansin y hay varias empresas luchando por su dominio, su esfuerzo se centra en el incremento de las ventas. Al tratarse de un producto nuevo, el consumidor no es muy exigente y lo compra principalmente en funcin del precio.

Orientacin al mercado: Una vez que el mercado se ha asentado y los consumidores conocen bien el producto, el enfoque de la comercializacin cambia. Las empresas tratan de conocer los gustos de los compradores potenciales para adaptar los productos a sus necesidades y la produccin se diversifica.

Orientacin a la marca: En mercados altamente competitivos las marcas desempean el papel principal en los procesos de comercializacin. Cuando los mercados estn saturados con exceso de oferta las empresas segmentan mercados para introducir productos que encajen en los distintos estilos de vida de sus consumidores. Esta es una batalla de percepciones. La nica herramienta empresarial capaz de actuar en este terreno es la marca. Las marcas guan la percepcin para generar actitudes positivas hacia los productos y servicios, de esta forma son capaces de influir en las decisiones de compra conectando a los consumidores con deseos de una vida ms positiva.

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Principales errores al introducirse en el marketing Philip Kotler hace diez planteamientos acerca de los principales errores que las empresas cometen al introducirse en el mercado o al lanzar nuevos productos, y explica cmo dichos errores pueden ser inteligentemente solucionados. Dichos pecados son: 1. La empresa no est suficientemente focalizada en el mercado hacia el consumidor: Las empresas no centran sus esfuerzos en satisfacer a un grupo determinado de consumidores, ya que, aspiran a tener ms xito focalizndose en todos los segmentos del mercado, y no tienen en cuenta que los compradores difieren en necesidades y deseos entre ellos. Por eso, es necesario priorizar los segmentos en los que la empresa debe interesarse a comparacin de otros, y disponer de vendedores o gestores de mercado especializados para cada uno de esos segmentos. 2. La empresa no conoce totalmente a sus clientes objetivo: Las empresas olvidan con frecuencia lo importante que es tener un estudio de mercado actualizado, con el que puedan estar al tanto de todas las necesidades, comportamientos y pensamientos de sus clientes, por eso muchas veces los clientes se quejan frecuentemente y las ventas se reducen hasta el punto de no cumplir con las expectativas inicialmente planteadas. As que las empresas deben investigar mejor al consumidor con la inclusin de mtodos como encuestas, entrevistas y otras investigaciones con el fin de definir sus necesidades, percepciones, preferencias y cultura, para clarificar que aspecto es necesario priorizar en los productos. 3. La empresa tiene que definir y controlar mejor a sus competidores: Las compaas se enfocan en sus competidores obvios y dejan de lado los ms alejados que tambin pueden generar amenaza. Adems tienen muy poca informacin sobre ellos, y esto no les permite prever ciertas consecuencias relacionadas con las preferencias de los consumidores. Segn esto, es necesario que las compaas asignen personas y oficinas encargadas de estudiar la competencia para definir cmo piensa y acta, as como contratar empleados de dicha competencia para el mismo fin. De la misma manera se deben ofertar productos con precios similares a los de la competencia, teniendo en cuenta los diferentes niveles de posicionamientos de valor/precio.

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4. La empresa no ha gestionado bien las relaciones con sus stakeholders: Supone buenas relaciones con todas las personas relacionadas con el diseo, produccin y distribucin de algn producto. Esto, incluye tener empleados satisfechos con sus trabajos, proveedores con la mejor calidad para ofrecer, distribuidores aptos para la atencin prioritaria a los productos de la empresa e inversores motivados por los buenos resultados de las acciones de la empresa. 5. A la empresa no se le da bien, gestionar nuevas oportunidades: La falta de innovacin de la compaa apunta a una empresa que invierte en muchas nuevas oportunidades pero con resultados desalentadores, estas nuevas oportunidades pueden fracasar por fallas en el proceso de gestin de una idea, esto incluye el desarrollo del concepto, la verificacin, el prototipo, la planificacin del negocio, etc. Kotler propone disear un sistema para estimular el flujo de nuevas ideas entre empleados y otros colaboradores, el cual consiste en darle mucho valor a esas nuevas ideas principalmente y dar un reconocimiento a los proponentes. 6. El proceso de planificacin de marketing de la empresa es deficiente: Algunas de las estrategias de mercadeo, tienen objetivos claros pero no son convenientes, o las tcticas del mismo no son coherentes con la estrategia. Muchas compaas no actualizan sus planes de mercado y esto no les permite considerar ciertas eventualidades, por esto, se debe plantear un anlisis situacional en el cual se definan las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, aspectos relevantes, objetivos, estrategia, presupuesto y control. 7. Hay que reforzar las polticas de productos y servicios de la empresa: Las empresas tienen a un pequeo porcentaje de sus productos como responsables de gran parte de sus ganancias. Esto se da gracias a la combinacin de productos que va a amentando hasta tener demasiados perdedores. Adems las compaas ofrecen bastantes servicios gratuitamente como complemento a ciertos productos, lo cual genera un elevado nmero de prdidas. Para esto, las empresas, deben disear estrategias que permitan identificar los productos dbiles para mejorarlos o eliminarlos, y que permitan influir en la decisin sobre qu servicios cobrar (para ciertas personas, por ejemplo) y cuales brindar gratuitamente.

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8. Las capacidades de creacin de marca y de comunicacin de la empresa son dbiles: As como las empresas no conocen muy bien a los clientes objetivo, el mercado objetivo tampoco conoce a la empresa o tienen ideas equivocadas acerca de la misma, incluso muchos no perciben mucha diferencia entre unas compaas y otras. Tampoco se ven muchas diferencias entre la promocin de ventas de un ao y otro, lo cual produce una cada en la productividad de su marketing. Esto, se debe tener en cuenta para mejorar las estrategias de creacin de marca (no solo con publicidad) de tal manera que los consumidores pongan un valor a tal empresa y diferencien a una de la otra. 9. La empresa no est bien organizada para llevar adelante un marketing eficiente: Esto conlleva directores de marketing poco efectivos en sus labores dentro de la empresa, por tanto, tambin un departamento de marketing con pocas capacidades y deficiencias en sus habilidades; adems las relaciones entre este departamento y los dems tambin son deficientes y estos ltimos suelen quejarse de las prcticas del departamento de marketing. Por eso no se debe dejar de lado aplicar las nuevas habilidades del marketing y desarrollar mejores relaciones con los dems departamentos a partir de la inclusin de un director de marketing que cumpla bien y fielmente todas sus responsabilidades. 10. La empresa no ha hecho un mximo empleo de la tecnologa: Indica sobre todo el uso insuficiente de Internet, una herramienta que poco a poco se ha convertido una o en la ms importante como medio de comunicacin masiva, y de la que muchas compaas actuales dependen para promover sus productos y especialmente para tener una relacin ms estrecha y directa con sus clientes. Adems ciertas compaas no aplican la automatizacin del mercado, lo cual les permite responder a cualquier pregunta de los clientes y brindarles autoridad para tomar decisiones en nombre de la empresa.

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SUCURSAL: PINOTEPA UBICADA EN AVENIDA BENITO JUREZ NO. 203, COLONIA CENTRO, SANTIAGO PINOTEPA NACIONAL, OAXACA, C.P. 71600 ENTRE 2A NORTE Y AV. ALFONSO PREZ GARZA TELFONO: 01-954-543-6307.

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INTRODUCCIN Modatelas es una empresa dedicada a la venta de tela y mercera al detalle o menudeo, establecida en el mercado desde 1991, ao desde el cual comenzamos a crecer sin detenernos hasta la fecha. Gracias al empuje de la empresa, Modatelas actualmente cuenta ms de 200 sucursales abarcando toda la repblica Mexicana, desde Tijuana hasta Cancn, adems de tener presencia en Centro Amrica con sucursales en las ciudades de Honduras y Guatemala. Nuestra red de tiendas ha permitido posicionar a Modatelas como generadora de empleos a lo largo y ancho del pas, manteniendo actualmente una plantilla que sostiene 6,000 familias, convirtindose as en foco de generacin de ingresos directos e indirectos importantes en las plazas donde nos establecemos. Modatelas es una empresa comprometida con su clientela, por eso la gama de productos abarca todo tipo de telas de diferentes texturas, composiciones, tramas y colores as como de diversos diseos, destacndolos de acuerdo a las tendencias de la moda, el clima de los diferentes puntos del pas y las temporadas del ao. Se tienen telas para la confeccin de ropa en general para toda la familia y para la decoracin del hogar. Por citar algunos ejemplos: vestidos para el diario, vestidos de noche, vestidos de fiesta, faldas, blusas, pantalones, trajes sudaderas, playeras, camisas, cortinas, ropa de cama, manteles, sabanas, cojines, trapos de cocina, jergas, franelas, tapicera, etc. En relacin a mercera, en Modatelas encontrar todos los productos necesarios para la costura y decoracin tales como: hilo, agujas, listones, cintas, cierres, as como toda la gama de productos para trabajos manuales. As tambin, encontrar todo para la elaboracin de sus cortinas cuya tela puede escoger dentro una amplia variedad de estilos, colores, texturas y diseos y cuya confeccin es sin costo para nuestros clientes en la compra de sus telas.

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OBJETIVO GENERAL Ser una empresa lder en el mercado de telas, incrementar las ventas, generar mayores utilidades, obtener una mayor rentabilidad, lograr una mayor participacin en el mercado, ser una empresa lder en el mercado, ser una empresa reconocida por su variedad de telas y artculos, aumentar los activos, sobrevivir como empresa , y expandir nuestros productos. Misin En Modatelas entendemos que nuestros clientes son cada vez ms exigentes ya que buscan mejor calidad con ms economa, todo esto con un gusto ms refinado, por lo que nuestra misin es: Otorgar a las familias alternativas de calidad a bajo costo para vestirse y decorar su hogar. Visin Nuestros esfuerzos estn enfocados a ser el lder en nuestro ramo en trminos de precio, calidad y variedad. Valores Honestidad Lealtad Compromiso Respeto

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DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Modelo aplicado Modelo De Diagnstico De French Y Bell. A travs de un anlisis y recorrido visual con la compaa de la Gerente Josefa Morales Pacheco, pude confirmar que Modatelas cuenta con los siguientes departamentos:

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MODATELAS

tiene

una

estructura

muy

bien

organizada

en

cuanto

su

departamentalizacin y un organigrama general de la cadena de venta de telas donde se visualiza la matriz de las sucursales y de esas sucursales se tomo el organigrama anterior. Pero que a manera de anlisis la gerente y la administradora llegamos a la conclusin de implementar uno ms claro y exclusivo de la sucursal Pinotepa por lo que se sugiri el siguiente:

Y se describieron las funciones de cada uno: GERENTE: Establecer las ventas metas o cantidad a vender en trminos cuantificables. Llevar el control de las ventas planeadas e inventario de mercanca. Hacer el pedido de mercanca requerida para que nunca falte. SUPERVISOR: Supervisar que cada uno de los trabajadores cumpla con sus funciones. Supervisar que la mercanca este en el lugar adecuado. Llevar el control de faltas, retardos e irregularidades de los trabajadores.

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ADMINISTRADORA: Llevar el control de los ingresos y egresos debidamente. Hacer el corte de caja junto con la cajera. Hacer el reporte mensual de las ventas en trminos monetarios. VENDEDORES: Saludar amablemente al cliente. (Hola! buenas tardes, estamos para atenderle en que puedo ayudarle). Asesorar al cliente en sus compras. Brindar la mejor atencin al cliente. Insitar al cliente a que realice otras compras. Concretar la venta. Expedir un ticket de mercanca a cobrar. CAJERA: Saludar amablemente al cliente. Cobrar amablemente al cliente. Dar las gracias por su compra, desendole buen dia y que vuelva pronto. Hacer el corte y cuadre de caja, junto con la administradora.

VERIFICADOR: Saludar amablemente al cliente. Verificar la compra del cliente. Entregar su mercanca al cliente. Dar las gracias por su compra, desendole buen dia y que vuelva pronto.

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De acuerdo con sus departamentos esta cuenta con el departamento de: Mercera Todo aquello que complemente a la tela para confeccionar desde cortinas y cobertores hasta los vestidos de noche o los ms elegantes trajes pasando por la tapicera, los uniformes y en general cualquier cosa que vista o decore ya sea nuestro hogar, oficina o a nosotros mismos, est contemplado en la Mercera de Modatelas.

Moda Son todas aquellas telas, que sirven para confeccionar ropa casual, sport o inclusive para fiestas, que varan en sus colores, estampados y texturas de acuerdo con las diferentes temporadas del ao.

Cortinas y decoracin En Modatelas encontrar un amplio surtido en telas para sus cortinas y manteles, adems podr escoger su tela dentro de una amplia gama de estilos para la confeccin, por supuesto sin cargo para usted por el hecho de ser nuestro cliente.

Manualidades Djese llevar por su imaginacin. ponga a volar su creatividad! Todo empieza con la imaginacin y justo como un cuento, se empieza a crear y en Modatelas encontrar todo tipo de artculos decorativos que permitirn liberar su imaginacin para crear algo nico y propio.

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Temporadas En Modatelas estamos interesados en tener la mejor seleccin de artculos y telas de temporada. Nos preocupamos por estar siempre a la vanguardia en diseos y texturas. Sea la fecha que sea usted podr encontrar siempre los artculos bsicos y dependiendo de la poca del ao y su localidad, encontrar telas exclusivas. La gerente nos platica que lo que ms les interesa son los clientes por lo que al visitar Modatelas y compre en Modatelas podr encontrar: Variedad de productos Sea lo que sea que usted busque en telas y mercera, estamos seguros de que lo encontrar en Modatelas. Para lograr esto Modatelas se ha preocupado por mantener una amplia cartera de proveedores Nacionales e Internacionales que nos permiten cubrir su necesidad en el momento que usted requiere. Calidad en el producto La experiencia de ms de 60 aos en el mercado favorece a Modatelas en el conocimiento de las telas y artculos de mercera y manteniendo una fuerte relacin con proveedores, donde juntos cuidamos los estndares de los productos que vendemos, Modatelas garantiza que lo que usted adquiere es un producto de calidad. El mejor precio En Modatelas sabemos que nuestros clientes siempre cuidan la economa del hogar, por lo que en nuestras tiendas encontrar precios competitivos y justos siempre el mejor precio! Adicionalmente siempre podr encontrar ofertas y promociones especiales. Calidad en el servicio al cliente Creemos que la mejor publicidad es la recomendacin de nuestros clientes, y es por esto que en Modatelas encontrar un servicio de alta calidad en la atencin de nuestros empleados, y para estar an ms en contacto estamos abiertos a escuchar a travs de la lnea 01-800 cualquier anomala u oportunidad de mejora.

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IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Durante el recorrido pude constatar que esta empresa si cuenta con la variedad de productos, telas y precios muy cmodos; adems que cuenta con el personal cualificado preparada para desempear una tarea determinada, estn bien organizados en cuanto a las secciones departamentales; pero como cliente puedo identificar la mala atencin al clientes (atencin al cliente) donde entra la mala organizacin del personal. No cuenta con medidas ni sealizaciones de seguridad. Por esta razn es recomendable utilizar y aplicar los procesos que nos ayudaran a mejorar aun ms el desempeo de sus colaboradores y la organizacin de los mismos; para as mejorar continuamente. Se cuestiono, si ellos aplicaban algn proceso; a lo que la Jefa de Administracin Srita. Hermelinda Serrano confirmo que si aplican un proceso conocido como las 4cs.

1. contactar: saludar al cliente. 2. conocer al cliente, Que busca, que quiere?. 3. convencer, llvelo explicarle porque debe hacer esa compra. 4. concretar, pactar la venta hasta en punto de cobro y cliente satisfecho.

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Procesos sugeridos: Se sugiri se diera el debido seguimiento al proceso que ellos ya tienen y hacer uso de estos dos ms: Empowerment Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Equipo empowerment Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

DIAGRAMA DEL PROCESO

REINGENIERA DE PROCESOS La reingeniera es la revisin fundamental y el cambio radical del diseo de procesos, para mejorar drsticamente el rendimiento en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera de procesos es una especie de reinvencin, ms que un mejoramiento gradual. Los procesos que sean seleccionados para la reingeniera deben ser de carcter fundamental, como las actividades mediante las cuales una empresa atiende los pedidos

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de sus clientes. La reingeniera requiere la adopcin de un enfoque centrado en el proceso elegido, empleando a menudo equipos interdisciplinarios, tecnologa de la informacin, liderazgo y anlisis de procesos. Anlisis de procesos. El equipo de reingeniera debe conocer en profundidad los procesos existentes en cuanto a: qu se produce? cun bien se lo est haciendo? y qu factores lo afectan? Estos

conocimientos le permitir al equipo saber que nuevas configuraciones o rediseos de procesos le permitirn un mayor valor agregado y rendimiento. Este conocimiento de los procesos es para saber donde se est parado y donde se quiere llegar, a los efectos de implementar cambios radicales y creativos para superar sta diferencia. Aprendizaje organizacional. La necesidad imperiosa de la organizacin y su personal desde directivos y todo el personal- de perfeccionarse en la gestin tanto de sus conocimientos como del cambio. Dentro de un marco signado por el pensamiento estratgico y sistmico, la inteligencia colectiva y un fuerte espritu de equipo guiado por la misin y visin organizacional, los proyectos de reingeniera tendrn una capacidad de logros superior a los que se puedan generar en organizaciones que no cuenten con un marco o entorno adecuado para el cambio radical. Generar cambios radicales sin participacin, ni objetivos estratgicos claros, slo llevar al caos y al fracaso. Es aqu ms cierto que nunca la famosa frase que dice: quin no sabe dnde va cualquier camino lo lleva.

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CONCLUSION En conclusin el diagnostico organizacional es de vital importancia para cualquier empresa de dicada a la produccin de bienes o servicios sea esta pequea, mediana o grande no importa el tamao de esta, un diagnostic siempre es necesario e importante para detectar problemas organizacionales y aplicar soluciones estratgicas.

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BIBLIOGRAFAS Y REFERENCIAS

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