Rsum

Les directions des systmes dinformation sont rgulirement attaques sur le thme de la ralit de leur contribution la valeur ajoute cre par lentreprise. Nous proposons dans cet article une explication de cette remise en question sous langle de lchec de lapplication des modes de contrle et de pilotage de la performance aux activits de la DSI. La premire partie de ce papier est consacre lanalyse des difficults classiques dvaluation de la performance de la DSI selon quatre modes de contrle (contrle par les rsultats, par les comportements, par la culture et par le march). Dans une seconde partie, nous montrons comment lvolution actuelle des pratiques des DSI tend notre avis une normalisation des pratiques de contrle et un rapprochement avec le reste de lentreprise, susceptible damliorer la comprhension et la reconnaissance de la valeur ajoute des systmes dinformation.

Pilotage de la performance et modes de contrle de la Direction des Systmes dInformation : analyse des checs et volutions Assessing the Performance of the IT Department: a management control perspective
Marie-Hlne DELMOND,
Professeur Associ, Groupe HEC Dpartement MOSI 1, rue de la Libration, 78350 Jouy-en-Josas Tl 01 39 67 70 77

Mots clefs : Evaluation de la performance, contrle de gestion, modes de contrle, DSI, systmes dinformation.

Abstract
IT departments have experienced difficulties in assessing their true contribution to added value created by organizations. In this paper, we use a management control perspective to explore this issue. The fist part of this paper is devoted to the analysis of four control strategies (control of results, control of actions, cultural control and use of market mechanisms); in each case we focus on the reasons why they have traditionally proved little success when applied to IT departments. In the second part of the paper, we analyze recent trends in IT departments governance practices, which reduce the management control gap, therefore enabling CIO to better assess their true performance. Key-words: Performance evaluation, management control, CIO, Information Technology.

E-Mail: Delmond@hec.fr

Introduction
Le pilotage de la performance est la thmatique centrale du contrle managrial, qui a pour objectif de guider latteinte des rsultats des activits, sinformer des rsultats rellement obtenus, et prendre les actions correctives si ncessaire (Reeves et Woodward, 1970). La direction des systmes dinformation doit linstar de toutes les autres fonctions de lentreprise sinscrire dans cette perspective de contrle, ce dautant plus que lutilit des systmes dinformations est remise en question de faon explicite (Carr 2005). La recherche en systmes dinformation sest ainsi attache depuis une vingtaine dannes tenter de prouver le lien entre la performance des systmes dinformation et la performance globale des organisations, sans cependant atteindre de consensus (Oh et Pinsonneault, 2007). De nombreux auteurs ont identifi lexistence dune relation forte de partenariat entre la direction des systmes dinformation, dune part, la direction gnrale et les directions mtiers, dautre part, comme une condition ncessaire au dveloppement dun avantage stratgique durable li aux systmes dinformation (Ross et al., 1996). Ce partenariat ne peut tre construit sans une comprhension des activits de la DSI et une confiance en la qualit de ses performances. Cette communication est issue dun travail de rflexion men en collaboration avec des professeurs du dpartement contrle de gestion de lESCP-EAP dans le cadre dun ouvrage commun (Giraud et al., 2009), ainsi que dchanges avec des responsables de directions des systmes dinformation. Il sagit de la premire tape dun projet de recherche, dont lobjectif est de prciser le cadre conceptuel et de formuler des hypothses qui devront tre valides ou infirmes lors dune tude terrain dont la mthodologie est en cours de dfinition. Lobjectif central de la recherche est de valider ou dinfirmer lhypothse selon laquelle une des raisons des critiques adresses aux directions informatiques est lchec des modes classiques de contrle de la performance appliqus aux DSI. Nous consacrerons la premire partie de cet article lanalyse de ces checs, en nous appuyant sur la littrature de contrle. Nous analyserons ensuite dans la seconde partie les volutions actuelles au sein des DSI et tenterons de dfinir comment celles-ci permettent denvisager une meilleure oprationnalisation du contrle et ltablissement dun dialogue de gestion entre la DSI, les directions gnrales et les directions mtiers de lentreprise.

tifs (Chiapello, 1996), et permettant de prendre en charge diverses situations de contrle. Le plus connu de ces modes de contrle est le contrle par les rsultats (Anthony, 1965, Ouchi, 1977, Merchant, 1982), qui correspond la forme dominante du contrle de gestion. Parmi les nombreuses typologies existantes, nous retiendrons galement les deux autres modes de contrle hirarchiques que sont le contrle des actions ou des comportements (Ouchi, 1977, Merchant, 1982, 1998) et le contrle par la culture (Schein, 1985, Ouchi, 1979, Merchant, 1982, 1998), ainsi que le contrle par le march (Williamson, 1975, 1985, Ouchi, 1980), qui peut tre vu comme une alternative aux modes de contrle internes. Chacun de ses modes de contrle comporte des principes diffrents dapplication, et ne peut sexercer de faon satisfaisante que si un ensemble de conditions sont runies. Notre objectif dans cette premire partie est danalyser au travers de ces principes dapplication les difficults et les checs des politiques classiques de contrle des directions des systmes dinformation, et dont nous pensons quils ont contribu une certaine dfiance envers les performances des DSI.

1.1. Le contrle par les rsultats.

De laveu mme du Cigref, si la fonction de contrle de gestion est gnralise depuis plus dune trentaine d'annes, les DSI ne s'en sont accapar que depuis le milieu des annes 1990, alors qu'elles taient confrontes la compression de leurs budgets 1. Avant les annes 90, la DSI apparat en effet peu concerne par la problmatique de contrle. Un rapport de lOCDE (1985) souligne ainsi tout la fois la place infrastructurelle dcisive du dpartement informatique et lautonomie remarquable du dpartement par rapport aux stratgies et aux contraintes gnrales de lentreprise : il dfinissait lui-mme ses objectifs, leurs moyens de ralisation et leurs cots induits, sous un contrle effectif assez limit de la hirarchie . De fait, jusque dans les annes 1980, la problmatique est de mettre en place cote que cote .linformatique dans les organisations. Les informaticiens, en tant quexperts, bnficient dune asymtrie dinformation qui les rend incontrlables par des managers incapables de rfuter les argumentaires techniques. La banalisation de linformatique via le dveloppement de la microinformatique, le constat rpt des checs des DSI2 et les impratifs de matrise des cots de la ressource vont conduire aux premires tentatives de mise en place dun contrle de gestion par les rsultats. Le contrle de gestion par les rsultats est un processus dont les tapes essentielles sont 1/ la fixation des objectifs, 2/ la mise au point de plans daction permettant
1 Dclaration dun reprsentant du Cigref, 16/12/2005 (source Journal du Net). 2 Voir par exemple the Chaos Report (1995), The Standish Group

1. Lchec des modes classiques de contrle

Le contrle des activits de lentreprise est un exercice difficile et contingent et la littrature en contrle de gestion a ainsi identifi un ensemble de modes de contrle diffrant par leur orientation et leurs disposi-

datteindre les objectifs, 3/ linterprtation des rsultats en vue dactions correctives (Ardoin et al., 1986). De par cette simple dfinition, on comprend que pour tre applicable, le contrle par les rsultats ncessite une bonne visibilit sur les objectifs (souvent exprims en termes financiers) et surtout la capacit mesurer les rsultats atteints de faon non ambigu. De plus, le contrle par les rsultats sappuie sur un dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit, dont la performance est value de faon autonome, et sur un ensemble de dispositifs et doutils, dont le budget, la comptabilit de gestion et la mise en place dindicateurs de performance. Chacun de ces lments a pos un ensemble de difficults dans le contexte spcifique des DSI. Concernant les objectifs, ceux-ci sont encore aujourdhui trs souvent exprims sous la forme de rductions budgtaires3. Cette approche, si elle est cohrente avec la classification classique de linformatique en centre de cots, nglige totalement les enjeux de cration de valeur pour les mtiers et conduit galement grer les systmes dinformation sur un cycle budgtaire annuel, peu compatible avec un pilotage de la ressource moyen et long terme. Lvaluation des rsultats qui dans cette optique se centre quasiment exclusivement sur le suivi et la matrise des cots pose quant elle le problme de lidentification, de la mesure et de la comparabilit des cots de linformatique. Malgr des progrs rcents sur lesquels nous reviendrons , cet aspect est encore loin dtre matris, comme le montre labondance des productions trs rcentes du Cigref sur le sujet4. Plus fondamentalement, la thorie du contrle par les rsultats sappuie sur lide quun centre de responsabilit ne peut tre valu que sur les rsultats quil matrise et qui sont le fait de ses actions. Or certains pans dactivit de la DSI dpendent par nature de laction combine dacteurs multiples : il sera ainsi souvent difficile de faire la part des responsabilits entre la DSI et la direction mtier implique en cas de dpassement de budget dun projet. Lvaluation de rsultats coproduits est une limite du contrle par les rsultats, de mme que lincertitude inhrente certaines activits (changements de primtre dus une rorientation stratgique, prise en compte de nouveaux besoins, etc.). Enfin, si lon tend la notion de rsultat au-del de la matrise des cots de la DSI pour tenter de prendre en compte la valeur ajoute cre par celle-ci pour les mtiers, la question du contrle de la performance nen est que rendue plus ardue. Le rsultat prend ici la forme de

limpact de la DSI sur la performance dautres centres de responsabilits (les directions mtiers) et sa mesure se heurte de fait deux difficults : non seulement il est difficile de quantifier cet impact mais de plus le partage des responsabilits (de lchec ou du succs) savre souvent impraticable5.

1.2. Le contrle des actions ou des comportements.

Le contrle des actions (Merchant, 1982, 1998) ou des actions (Ouchi, 1977) est un contrle hirarchique direct, qui porte sur ce que fait le subordonn et non sur les effets (rsultats) de ce quil fait (Giraud et al., 2009). Les processus classiques du contrle des comportements sont la formalisation des postes de travail selon les principes de la division scientifique du travail de Taylor ainsi que la dfinition de rgles et de procdures. Le contrle est exerc par la hirarchie et sappuie sur une standardisation des procds oprs par le subordonn. Les conditions dapplication du contrle des comportements sont nanmoins restrictives, car il suppose dune part que le superviseur hirarchique ait la comptence et les connaissances suffisantes pour encadrer le travail de ses subordonnes et dautre part que le travail effectu soit suffisamment rptitif et norm pour que lon puisse tablir des rgles prcises daction. On a galement reproch au contrle des comportements de limiter lautonomie des acteurs et dtre inadapt en cas dincertitude forte du fait de limpossibilit de dfinir lavance lensemble des actions adaptes aux multiples situations possibles. Le contrle des comportements a nanmoins t largement utilis avec succs au sein des DSI, que ce soit pour contrler le personnel interne ou externe (la pratique de la rgie correspondait trs prcisment ce type de contrle, lintervenant extrieur tant plac sous la responsabilit dun chef de projet interne dont lexpertise lui permet de piloter en permanence les actions de son quipe). Lapplication de mthodologies informatiques ressort du mme principe, celles-ci dfinissant les rgles et procdures encadrant le travail des informaticiens. La pratique du contrle des comportements au sein des DSI est ainsi tablie ; elle se renforce encore aujourdhui avec le dveloppement de mthodes et de normes. Mais la principale limite du contrle des comportements dans le cas des DSI analys du point de vue du reste de lentreprise nous semble tre dune autre nature. Celui-ci ne peut tre opr de faon satisfaisante quau sein mme de la DSI, o lensemble de la hirarchie partage lexpertise ncessaire son exercice. Il est en revanche totalement inapplicable par le reste de

Le contexte conomique actuel renforce cette tendance, avec des baisses de budget IT pouvant aller jusqu 20% en 2009 dans des secteurs comme lautomobile ou la banque (source Journal du Net) 4 Le Cigref (Club informatique des grandes entreprises franaises) a publi entre 2005 et 2007 cinq documents (tat de lart, recommandations) sur la thmatique des cots informatiques, disponibles sur son site www.cigref.fr

Do des comportements que lon peut qualifier dopportunistes de la part de certaines directions mtiers, qui sattribuent facilement la gloire des succs et rejettent les checs sur la DSI

lentreprise (direction gnrale, directions mtiers) pour contrler globalement laction de la DSI. En dautres termes, il y a rupture du contrle des comportements ds que lon dpasse le niveau hirarchique du DSI, le groupe de direction ne partageant pas lexpertise lui permettant de lexercer. Cette situation nest pas unique (une direction gnrale peut ainsi avoir des difficults contrler les actions dun service juridique, par exemple), mais la faible maturit des managers des directions mtiers quant aux enjeux et processus lis lactivit de la DSI reste une proccupation majeure encore aujourdhui6.

tion. Nous verrons dans la seconde partie que cette identit a profondment volue il nest pas certain en revanche que la perception par le reste de lentreprise se soit, elle, totalement transforme.

1.4. Le contrle par le march.

La thorie des cots de transactions dveloppe par Williamson (1975, 1985), reprise par Ouchi (1980), permet didentifier un mode de contrle par le march, souvent absent des typologies classiques de contrle, focalises sur le pilotage des activits internes lorganisation. Lapport de la thorie des cots de transaction est cet gard denvisager le recours au march comme un moyen doptimiser la structure de gouvernance, ds lors quun ensemble de conditions sont remplies. Selon Williamson, le principal facteur est la spcificit des actifs de la transaction, le march ntant plus efficient que dans le cas dactifs banaliss, facilement accessibles sur le march auprs dun grand nombre de fournisseurs. Cest dailleurs la thse que soutient Carr (2005), arguant que les systmes dinformation sont devenus une commodit7. Selon Ouchi, en cas de contrle par le march, la seule information ncessaire pour optimiser la performance est le prix, le march permettant une rgulation par la mise en concurrence des fournisseurs. Le phnomne dexternalisation des activits informatiques correspond de fait un contrle par le march. Cependant, selon Lacity et Hirschheim (1993), la dcision dexternalisation est principalement motive par lincapacit des DSI prouver leur efficacit (chec du contrle par les rsultats) ; les mmes auteurs soulignent galement le souhait des managers non IT dviter, via lexternalisation, la gestion dune activit complexe quils ont particulirement du mal matriser (chec des modes de contrle hirarchiques). Ces motivations sont en contradiction avec les conditions dune externalisation russie : de fait, si certaines parties de lactivit des DSI (processus rptitifs et bien matriss par lentreprise, pour lesquels il est possible de trouver un nombre suffisant de fournisseurs efficients) peuvent tre externalisables, le choix dun contrle par le march parait paradoxal quand lactivit est soumise une forte incertitude (changements de primtre, projets complexes) ou quand les processus traits ncessitent une forte spcialisation du fournisseur (apprentissage du mtier de lentreprise). Dans ce dernier cas, en effet, le risque est dvoluer vers une situation de dpendance vis--vis du fournisseur pour laquelle il sera difficile de trouver une issue (cots de changement de fournisseur trs levs pour les deux parties). En tout tat de cause,
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1.3. Le contrle par la culture.

Le contrle par la culture (Schein, 1985), par le clan (Ouchi, 1980) ou les contrles personnels et culturels (Merchant, 1982), sappuient sur une hypothse commune : le fait que les acteurs partagent un ensemble de valeurs, croyances et modes de comportement contribue la dfinition et au respect dobjectifs communs et la mise sous contrle du pilotage des activits. Dans ce type de contrle, cest la motivation des acteurs, leur attachement linstitution qui est le levier dterminant. Pour Merchant (1982), les processus cls de ce type de contrle sont le dveloppement des capacits individuelles (via la slection, la formation, la dfinition de parcours professionnel), le renforcement de la communication au sein de lorganisation et la mise en uvre dun contrle par les pairs au sein de groupes partageant les mmes objectifs. La forme extrme du contrle par la culture a t critique comme pouvant conduire une alination de lindividu (Pags et al., 1981). Pour pouvoir sexercer, le contrle par la culture ncessite une identit partage au sein du groupe de direction, dont les membres sont gnralement issus des mmes formations (voire parfois des mmes coles) et partagent un champ commun de comptences (managrial et li au secteur dactivit de lentreprise). Or les informaticiens se sont lorigine signals par une identit professionnelle forte, appuye sur une expertise spcifique et assortie dune indpendance desprit (Aubut et al., 1994) qui les a loigns du groupe des dirigeants. Sest ainsi forme une image de la direction informatique la dcrivant un bastion exerant un pouvoir d son expertise technique, se privant ainsi dune collaboration avec le management (Maruani, 2005). Comme dans le cas du contrle des comportements, on constate ici que la spcificit technique de lactivit de la DSI parce quelle sest assortie dune identit professionnelle forte et diffrente de celle du management de lentreprise a rendu impraticable lapplication de ce mode de contrle de la DSI par le groupe de direcNolan & McFarlan (2005) indiquent ainsi que Boards memembers frequently lack the fundamental knowledge needed to ask intelligent questions about not only IT risk and expense but also competitive risk. This leaves the CIOs, who manage critical corporate information assets, pretty much on their own.
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On peut bien sr arguer que la thse de Carr concerne les aspects purement techniques (IT et non IS). Cependant, il nous semble que cet auteur ne limite pas ses critiques et arguments aux seuls lments dinfrastructure. Ds lors, la frontire entre ce quil considre commet une commodit et le reste des activits de la DSI est particulirement floue et laisse planer une ambigit sur la valeur globale de la contribution de la DSI.

le march ne devrait pas tre envisag a priori comme un palliatif une situation de contrle interne mal matrise la bonne pratique tant plutt de confier lextrieur des processus que lon matrise et pour lesquels on saura valuer les rsultats et la performance du fournisseur.

Nos hypothses sur ce point sont que : 1 les DSI des grands groupes mettent aujourdhui en uvre des dmarches participatives de dfinition des objectifs (alignement stratgique, discussion budgtaire) 2/ ces dmarches contribuent une meilleure comprhension des objectifs et des rsultats de la DSI.

2. Les volutions actuelles de la DSI et le renouveau du contrle

Le tableau que nous avons dress dans cette premire partie, volontairement ax sur une vision traditionnelle du contrle des DSI, peut paratre dcourageant juste titre. Cependant, nous pensons que lvolution actuelle des pratiques de pilotage des DSI permet denvisager aujourdhui une meilleure congruence avec les objectifs et les dispositifs de contrle et un changement dimage auprs du reste de lentreprise.

2.2. Lapparition de nouvelles mthodes danalyse des cots informatiques.

La comptabilit par activit (activity based costing) dveloppe une vision transversale de lentreprise et sintresse aux processus gnrateurs de cot (Lebas, 1999). Elle vise notamment analyser comment les cots des activits de support (comme linformatique) sintgrent dans les cots globaux de lentreprise. Certaines DSI ont cherch analyser le cot des activits informatiques selon cette approche, qui leur permet de faire le lien entre 1/ les ressources gres par la DSI (immobilisations et charges identifies dans le plan de comptes informatique), 2/ les activits de la DSI qui consomment ces ressources (projets, production, support, volution des infrastructures, gestion de la DSI, etc.), 3/ un catalogue de prestations et de services (objets de cot) facturs aux mtiers (comme la mise disposition du poste de travail8, la maintenance ou lexploitation dune application, etc.), qui consomment leur tour les activits (Giraud et al., 2009). Lintrt de ces dmarches est dtablir, pour les directions mtiers clientes de la DSI, un lien entre les ressources informatiques engages, les processus (activits) gres par la DSI et le cot des prestations informatiques quelles consomment dans le cadre de leur propre activit. Pour la mettre en place, la DSI doit ncessairement sastreindre analyser ses cots (ressources), recenser ses activits et surtout sentendre avec les mtiers sur le catalogue de services et sur une facturation transparente de ses prestations. Les mtiers y gagnent une meilleure visibilit quant leurs cots et budgets informatiques et la DSI peut optimiser lutilisation de ses ressources en accord avec les objectifs dalignement stratgique (Gerlach et al., 2002). La pratique de lABC dans les DSI est encore limite, notamment du fait de la complexit de mise en uvre de la mthode. Nanmoins, il est intressant de constater dans les entreprises qui lont mise en uvre (comme la direction courrier de La Poste en France), le dveloppement dune fonction contrle de gestion trs forte au sein de la DSI, qui contribue la normalisation du contrle dans cet environnement, selon des rgles et des

2.1. Une dfinition participative des objectifs de la DSI.

Le contrle par les rsultats sappuie avant tout sur la dfinition dun contrat dobjectifs pertinents pour la hirarchie. Les travaux sur lalignement stratgique et sur la gouvernance des systmes dinformation (Henderson et Venkatraman, Luftman & Brier, 1999, Luftman, 2003, Nolan et McFarlan, 2005) mettent en vidence la ncessit dassocier directions mtiers et DSI lors des phases de dfinition, de planification et de budgtisation des objectifs. Cette association peut permettre en outre de sortir la DSI de son statut traditionnel de centre de cots : la valeur ajoute des systmes dinformation se trouvant dans leur impact sur les processus mtiers, seules les directions concernes sont mme de dterminer, de quantifier et de justifier les objectifs de cration de valeur qui permettent de lgitimer la classification de la DSI comme centre dinvestissements (responsable tout la fois de cots, de profits et de la gestion dactifs moyen et long terme). Il nous parat illusoire et contre-productif de penser que le DSI peut seul dterminer et dfendre ses objectifs de rsultats devant sa hirarchie sans avoir au pralable constitu un rseau dalliances, bas sur la comprhension mutuelle des mtiers et de lIT des liens entre leurs activits et le dveloppement de relations de confiance. Cette comprhension peut tre dveloppe par une bonne utilisation des processus de contrle par les rsultats : les thoriciens du contrle voient ainsi dans le processus budgtaire un moyen de rsoudre lasymtrie dinformation entre centres de responsabilits et lopportunisme des acteurs (Zimmerman, 1997). La pratique de budgets participatifs permet la hirarchie daccrotre son information sur les ressources, rsultats et processus de transformation oprs par un centre de responsabilit, de transmettre une culture et de renforcer lapprentissage organisationnel (Shields & Young, 1993).

8 Le dveloppement de mesures comme le TCO du poste de travail va dans ce sens. Cependant, de laveu mme dun DSI, il reste difficile de benchmarker ces indicateurs (par exemple en les comparant avec dautres entreprises du mme secteur dactivit), les modes de calcul variant dune entreprise lautre.

mthodes similaires celles employes dans le reste de lentreprise. Nos hypothses sur ce point sont que : 3/ le dveloppement de mthodes danalyse des cots informatiques pertinentes pour les mtiers (TCO, cot dactivit, catalogue de services) contribue (a) une meilleure comprhension (b) une meilleure confiance dans les rsultats de la DSI.

2.4. Le dveloppement de rfrentiels, rgles et bonnes pratiques double orientation, technique et managriale.
Les informaticiens ont une pratique tendue des mthodes, rgles et procdures leur permettant dorganiser leur travail, et principalement cibles sur le champ technique (modlisation, programmation, etc.). Cependant depuis les dix dernires annes une nouvelle gamme de rfrentiels, vocation technique et managriale, se sont diffuss avec succs dans nombre de DSI (Giraud et al., 2009). COBIT, VAL IT, ITIL, CMMI, eSCM-SP, sont autant dexemples de mthodologies dveloppes dans le cadre professionnel des systmes dinformation et affichant clairement des objectifs de contrle et de mesure de la performance. On trouve ainsi par exemple dans Cobit des processus visant surveiller et valuer la performance des SI, grer les investissements informatiques, tablir des rapports de performance sur les projets, analyser la performance de lexploitation, etc. Au cur dITIL se trouvent les conventions de service (SLA), qui correspondent un engagement contractuel de service entre la DSI et les mtiers et permettent dobjectiver la performance oprationnelle via des indicateurs mutuellement reconnus et accepts. Concernant le pilotage des projets informatiques, on voit se dvelopper lutilisation de mthodologies de gestion de projet non spcifiques au domaine des systmes dinformation9, qui viennent complter la gestion technique des projets en mettant laccent sur la matrise des cots, de la qualit, des dlais et des risques, et intgrent un reporting rgulier de la performance. Le dveloppement de ces mthodes est, au mme titre que la dfinition participative des objectifs de la DSI ou ladoption de lIT Scorecard, un tmoignage de lhybridation des comptences TIC et non TIC qui caractrise les nouvelles logiques professionnelles des informaticiens (Pichault et al., 2002). Vu sous langle du contrle, le dveloppement de ces nouvelles mthodes, qui intgrent en elles-mmes des indicateurs de performance intelligibles par le management extrieur la DSI, permet de combler la rupture du contrle des comportements que nous avions voque au point 1.2. Une autre faon dexprimer cette ide est de dire que les processus de la DSI (ce quelle fait ) sont plus comprhensibles et valuables par la direction gnrale et par les directions mtiers ds lors quils sappuient sur des bonnes pratiques reconnues pour leur pertinence en termes de management. Notre hypothse sur ce point est que : 5/ Les indicateurs de performance associs aux nouveaux rfrentiels permettent aux managers extrieurs la DSI (a) dexercer un contrle des comportements et des actions de la DSI (b) de lier ces comportements aux

2.3. La mise en place dindicateurs de performance pertinents pour le management.

Le reporting classique des DSI a souvent t jug trop technique, mal cibl et jargonneux par le management (Ward et Peppard, 1996). Ladoption dune mthodologie de dfinition de tableaux de bord et dindicateurs de performance reconnue par le management comme le balanced scorecard et sa dclinaison en IT scorecard permet la DSI damliorer la communication verticale avec la hirarchie et horizontale avec les directions mtiers (Huang et Hu, 2007). Elle conduit en effet dfinir des indicateurs selon un modle diffus dans toute lorganisation et mesurant la performance selon des perspectives multiples (axes financier, clients, processus, apprentissage organisationnel). Comme dans le cas de la procdure budgtaire, lutilisation dun dispositif clairement issu de la culture managriale permet la DSI de sortir de son isolement et de renforcer sa lgitimit vis--vis du reste de lentreprise. La multi-dimensionnalit des axes de performance du balanced scorecard est galement pour elle loccasion de dpasser la vision traditionnelle de centre de cot (perspective financire) pour attester la valeur ajoute pour les mtiers (axe clients), dmontrer sa performance oprationnelle (axe processus) et dfendre une vision long terme (axe apprentissage organisationnel) (Delmond et al., 2007). La carte stratgique du balanced scorecard et les chanes de causalit tablies entre les objectifs des diffrents axes danalyse permettent dexpliciter le processus de cration de performance (Mendoza et al., 2005) ; pour la DSI, cest un moyen pdagogique pour expliquer son activit, ses objectifs et les indicateurs de rsultat associs ainsi que ses plans daction et lutilisation de ses ressources, dans une logique dalignement stratgique. Nos hypothses sur ce point sont que : 4/ La carte stratgique de lIT scorecard, quand elle est utilise, permet (a) damliorer le contrle par les rsultats de la DSI (b) de donner des lments de comprhension contribuant dvelopper les capacits des managers extrieurs la DSI exercer un contrle des comportements (c) contribue faire voluer limage de la DSI (contrle par la culture)

Comme le PMBOK, du Project Management Institute.

objectifs et enjeux de lentreprise (contrle par la culture).

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Conclusion
Dans cet article, nous avons voulu faire le point sur le gap culturel qui a spar traditionnellement les directions informatiques et le reste de lentreprise sur le thme prcis des pratiques de contrle et de pilotage de la performance. Nous pensons que lincapacit, pour les managers non-informaticiens, de comprendre et matriser la performance des systmes dinformation (que ce soit sous langle des rsultats produits, des comportements et rgles suivis par les DSI, dune culture dentreprise partage ou dun recours raisonn au march) a dvelopp une relation au minimum dincertitude au pire de dfiance vis--vis de linformatique et de sa contribution relle la valeur ajoute produite par lorganisation. Au moment o les DSI sont remises en question dans leur lgitimit (Carr, 2005) et menaces, sous la pression de la crise conomique, une nouvelle fois de restrictions budgtaires drastiques diriges par le principe quelles ne sont que des centres de cot, il semble particulirement important quelles matrisent la philosophie, les dispositifs et les outils du contrle leur permettant de faire comprendre et reconnatre par le reste de lentreprise la nature de leur vritable contribution. Depuis quelques annes, une vritable rvolution managriale sest amorce au sein des DSI. Elle se traduit par une coopration accrue, dans lensemble de ses domaines dactivit, avec la direction gnrale et les directions mtiers. Lalignement des objectifs sur ceux de lentreprise, lexplicitation et la transparence des cots informatiques, la production dindicateurs de performance intelligibles par le reste de lentreprise ainsi que ladoption de mthodes et de bonnes pratiques lgitimes sur un plan managrial attestent dune progression trs forte des DSI vers une normalisation de leur situation quant aux problmatiques de contrle et de pilotage de la performance. Lobjectif de cette recherche est ainsi de dterminer dans quelle mesure cette normalisation contribue rduire lcart qui les spare du reste de lentreprise, renforce leur lgitimit et mettre en vidence leur contribution la cration de valeur ajoute.

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