TEORIAS CLSICA Y NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN SANTAFE DE BOGOTA, D.C. FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS CORPORACIN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA 2000.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN Mostrar los fundamentos de las denominadas teoras clsica y neoclsica de la administracin. Identificar el exagerado nfasis en la estructura de la organizacin como base para lograr la eficiencia (T. Clsica). Definir los elementos y principios de la administracin como base del proceso administrativo. Identificar las limitaciones y las restricciones de cada una de las teoras. Mostrar el eclecticismo y similitudes que existen entre la teora neoclsica y las dems teoras de la poca de la administracin. Afirmar la administracin como una tcnica social bsica, mediante la cual el administrador alcanza resultados por medio de las personas con quienes trabaja. Definir las funciones del administracin en ambas escuelas. Considerar los dilemas y controversias entre centralizacin y descentralizacin, y la eficiencia y la eficacia. 1. TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN 1.1 ANTECEDENTES - HISTORIA La teora clsica de la administracin (1800 a 1900 Aprox.), a cambio de la Cientfica, eficiencia a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero, se caracteriz por el nfasis y la importancia dada en la estructura y la organizacin que debe tener una empresa para lograr la eficiencia. Como es de notar, en las dos teoras el objetivo comn era el de lograr la eficiencia y productividad. En la escuela cientfica prima el trabajo individual, en la escuela clsica, por lo contrario, se parte de un todo organizacional y su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, stas ltimas se pueden distinguir e identificar como departamentos, secciones, simplemente personas, es decir se hace presente la divisin y especializacin del trabajo formando as de labor individual la parte fundamental de un todo u objetivo general. La teora clsica argumentaba que con los conocimientos cientficos y con una metodologa adecuada y encaminada a la gerencia, se podan obtener excelentes resultados. Para demostrar esto y aumentar sus bases de conocimiento sobre la gerencia, Fayol mencion las Seis Funciones Bsicas de la Empresa, demostrando as su participacin y respaldo a la Divisin y Especializacin del Trabajo partiendo de lo individual como parte de un todo, y un todo para lograr los objetivos. 1.2 SEIS FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA (Segn Fayol): 1.2.1 Funciones Tcnicas: Las relacionadas con la produccin de Bienes Servicios de la Empresa. 1.2.2 Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta intercambio del bien servicio. 1.2.3 Funciones Financieras: Relacionada con la bsqueda y gerencia de capitales. 1.2.4 Funciones de Seguridad: Relacionada con la preservacin y proteccin de los bienes y personal de la empresa. 1.2.5 Funciones Contables: Relacionada con el contrato de los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 1.2.6 Funciones Administrativas: Relacionada con la investigacin por parte de la direccin y correlacin de las cinco funciones anteriores. Esta ltima (La Administracin), coordina y sincroniza las otras funciones y siempre estar encima de ellas. Ninguna de esas funciones anteriores tiene la capacidad de organizar y coordinar esfuerzos individuales y armonizar sus acciones. Dicha atribucin constituye otra actividad la cual se ha denominado como Administracin. 1.3 CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN Fayol define la Administracin como el acto de: 1.3.1 Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin 1.3.2 Organizar: Constituir tanto la estructura material como social de la empresa 1.3.3 Dirigir: Guiar y Orientar al personal 1.3.4 Coordinar: Enlazar, unir, armonizar todos los actos y los esfuerzos colectivos 1.3.5 Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas Tal y como vimos anteriormente, Fayol define la administracin segn la siguiente estructura jerrquica, y afirma que la administracin no es una funcin esttica, exclusiva para la alta jerarqua, si no que es una funcin que se disminuye de manera proporcional entre la estructura jerrquica; a medida en que se desciende, aumenta la proporcin de otras funciones, y a medida en que se asciende, aumenta la administracin. Niveles Jerrquicos: Planear Mas Alto Organizar Dirigir Otras Funciones Coordinar Administrativas Controlar Mas Bajo 1.4 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL: La teora clsica se caracterizo por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuales elementos de la administracin (funciones del administrador) y cuales principios generales debe seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirti, por lo tanto, en la razn de ser principal de la teora clsica. La ciencia de la Administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes principios. Fayol intento definir los principios generales de administracin: 1.4.1 Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 1.4.2 Autoridad y Responsabilidad: Autoridad es el derecho de dar ordenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidades una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre si. 1.4.3 Disciplina: Depende de la obediencia, la dedicacin, la energa, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos. 1.4.4 Unidad de Mando: cada empleado debe recibir ordenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. 1.4.5 Unidad de Direccin: Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. 1.4.6 Subordinacin de Intereses Individuales a los Intereses Generales: Los intereses generales deben estar por encima de los particulares. 1.4.7 Remuneracin de Personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin en trminos de retribucin. 1.4.8 Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. 1.4.9 Jerarqua Cadena Escalar: Lnea de autoridad que va del escaln mas alto hasta el mas bajo. Es el principio del mando. 1.4.10 Orden: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Es el orden del ser humano. 1.4.11 Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal. 1.4.12 Estabilidad y Duracin del Personal en su cargo: La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, mejor. 1.4.13 Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.

1.4.14 Espritu de equipo: La armona y la unin entre las personas constituyen fortalezas para la organizacin. 1.5 DIFERENCIA ENTRE ORGANIZACIN Y DIRECCIN Es muy importante distinguir entre administracin y direccin, a continuacin veremos sus diferencias: 1.5.1 La Direccin constituye la accin de conducir la empresa teniendo en cuenta los fines ya provistos y el objetivo ya planteado buscando siempre obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos disponibles, pero no implica ni recae sobre en la Direccin, la responsabilidad, la planeacin ni la toma de decisiones que si se observa en la Administracin. 1.5.2 La Organizacin como tal solo se refiere al establecimiento de la estructura y de la forma, y es por lo tanto esttica. Con relacin a la organizacin, los clsicos la utilizaban en dos trminos: 1.5.2.1 Organizacin como unidad social: En la cual un grupo de personas interactan entre s para lograr un objetivo especifico. Bajo este concepto la organizacin denota cualquier iniciativa humana para lograr un objetivo. As mismo dentro de este marco de Organizacin como unidad social, se desprende dos conceptos: Organizacin formal: Conforma aquellas organizaciones ya planeadas y en la cual el objetivo y los mtodos para alcanzarlo son ideados y planeados por un ente de jerarqua mayor y a su vez son impartidos y explicados mediante manuales de organizacin, organigramas, etc. En definitiva es la organizacin ya formalizadas oficialmente. Organizacin Informal: son las que emergen natural y espontneamente entre las personas que ocupan posiciones entre la organizacin formal y que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. 1.5.2.2 La Organizacin Como funcin Administrativa: Parte del proceso administrativo como la plantacin, la direccin, la coordinacin y el control. En este sentido Organizacin significa el acto de organizar estructurar e integrar los recursos y rganos responsables de las administracin; as como establecer relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas La teora clsica concibe la organizacin en trminos de estructura, forma y disposicin de las partes que constituyen la empresa, adems de la interrelacin entre esas partes. Para la teora clsica, los aspectos organizacionales se analizan desde arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes ( de la sntesis al anlisis). 1.6 LA DIVISIN DEL TRABAJO La organizacin se debe caracterizar por una divisin del trabajo claramente definida. La divisin del trabajo constituye la base de la organizacin; La divisin del trabajo conduce a la especializacin y a la diferenciacin de tareas. La idea bsica era de que las empresas con mayor ndice de divisin del trabajo, serian las mas eficientes. Mientras la administracin cientfica se preocupaba por la divisin del trabajo a nivel del obrero, fragmentando las tareas de este, la administracin clsica se preocupaba por la divisin en los rganos que componen la organizacin. Esto es por departamentos, divisiones, secciones, unidades, etc. Para la teora clsica puede darse esta divisin en dos direcciones: 1.6.1 Verticalmente: Esta dada por los niveles de autoridad y responsabilidad, como en la escala jerrquica, definiendo los diferentes niveles de la organizacin con sus varios niveles de autoridad.. Esta ultima aumenta a medida que se asciende en la jerarqua de la organizacin. 1.6.2 Horizontalmente: Esta dada segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin, como la especializacin del trabajo, en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsable de una actividad especifica y propia. 2. TEORIA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, si no un movimientos relativamente heterogneo. Algunos autores definen este movimiento como Escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalita de la administracin; esto debido a que sus ideas no difieren de las clsicas, esto es, que se basan y fundamentan en las teoras de que dejo Fayol y Taylor, adicionando un material fundamental como el de la aplicacin y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada administracin de una organizacin. Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de recursos utilizados. 2.1 CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA 2.1.1 nfasis en la practica de la administracin 2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos 2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin 2.1.4 nfasis en los objetivo y los resultados 2.1.5 Eclecticismo 2.1.1 nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica 2.1.2 Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia. 2.1.3 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar. 2.1.4 nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. 2.1.5 Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas a saber: De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades productivas. De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles. De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones. De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados. De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad. Debido a ese eclecticismo, la teora neoclsica se considera como una teora clsica actualizada. 2.2 EFICIENCIA VERSUS EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultneamente; a continuacin veremos de que trata cada una y sus diferencias. 2.2.1 La Eficacia:

La eficacia es una medida normativa del alcance de resultados. La eficacia se preocupa por hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y el ambiente que la rodea. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a travs de proveerle productos (bienes servicios). Se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene la atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin. Esto traduce a un caso real, a que el objetivo de la eficacia se limita a satisfacer una necesidad sea como sea sin importar el proceso productivo, pero satisfacerla. La eficacia no se preocupa por los medios, si no simplemente por los objetivos. 2.2.2 La Eficiencia: La eficiencia es una medida normativa de la utilizacin de los recursos en ese proceso, es una relacin tcnica entre insumos y productos. Para Emerson la eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse. La eficiencia entonces esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar las cosas (mtodos) a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma mas racional posible, es decir, la mejor utilizacin de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, si no simplemente por los medios. EFICIENCIA EFICACIA nfasis en los Medios nfasis En Los Resultados Hacer Correctamente las Cosas Hacer Las Cosas Correctas Resolver Problemas Alcanzar Objetivos Salvaguardar los Recursos Optimizar la Utilizacin de los Recursos Cumplir Tareas y Obligaciones Obtener Resultados Entrenar Subordinados Proporcionar Eficacia a Subordinados Mantener las Maquinas Maquinas Disponibles Jugar Ftbol Con Arte Ganar El Partido Algunas diferencias entre Eficiencia y eficacia. 2.3 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad. De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin. 2.3.1 CENTRALIZACION Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles mas altos de la escala jerrquica. La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin. 2.3.1.1 Ventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos. Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin. 2.3.1.2 Desventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. 2.3.2 DESCENTRALIZACIN La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia. 2.3.2.1 Ventajas de la Descentralizacin: Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades. La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos. 2.3.2.2 Desventajas de la Centralizacin: Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso. CONCLUSIONES Vemos al estudiar las teoras clsicas y neoclsicas, que muchos de los pensamientos se reafirman y actualizan, como se puede observar en la funciones del administrador: segn la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a los elementos de administracin que inicialmente plante la teora clsica, pero con una apariencia mas actualizada.

A continuacin, con relacin a l punto de las funciones del administrador, a continuacin veremos un cuadro comparativo entre estas dos corrientes con sus principales expositores: ESCUELA CLSICA: FAYOL Prever Organizar Comandar Coordinar controlar ESCUELA CLSICA: KOONTZ Y O'DONEL Plantacin Organizacin Plantacin Liderazgo Control

URWIK Investigacin Previsin Plantacin Organizacin Coordinacin Comando Control NEWMAN Organizacin planeacin Liderazgo Control

GULICK Plantacin Organizacin Designacin de personal Direccin Coordinacin Informacin apoyo DALE Plantacin Organizacin Direccin control WANDIA Plantacin Organizacin Motivacin Innovacin control MINER Planeacion Organizacin Direccin Coordinacin control

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATTO IDALBERTO, Introduccin a la administracin. 1994. A PRESIDENTE B C DIRECTOR GERENTE E D JEFE G F I H SUPERVISOR

TEORIAS BASICAS DE LA ADMINISTRACION: TEORIA CIENTIFICA TEORIA CLASICA ENFASIS EN LAS TAREAS EN LA ESTRUCTURA TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. -ORGANIZACIN INFORMAL. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO -MOTIVACION, LIDERAZGO, ORGANIZACIONAL COMUNICACIONES Y DINAMICA DE TEORIA DEL DESARROLLO GRUPO. ORGANIZACIONAL. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA TEORIA DE LA CONTINGENCIA -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

EN EL AMBIENTE

EN LA TECNOLOGIA

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winlow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada". El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos:

1.El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la imnestabilidad y la improvisacin. 2.La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. ADMINISTRACION CIENTIFICA El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la admintracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor .- Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. .- 1895; "A note on belting". "A piece Rate system". .- 1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. 2. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo ..- 1911: "Principios de administracin cientfica" - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor 1.Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. 3.Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9.Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. 10.Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Principios de eficiencia de Emerson

Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor) , creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: 1.Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. 2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. 3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA La teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntos administrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales crticas efectuadas pueden resumirse as: 1.Mecanismo de la administracin cientfica: la administracin cientfica le dio poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento). Esta teora se le conoce con el nombre de "teora de la mquina" ya que concibe la organizacin como "una distribucin rgida y esttica de piezas". 2.Superespecializacin del operario: en la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconizaba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. Estas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La especializacin extrema del operario, a travs de la fragmentacin de las tareas, convierte en superflua su calificacin, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especializacin no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia". 3.Visin microscpica del hombre: La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga ms sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a travs de los datos estadsticos. Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero. 4.Ausencia de comprobacin fsica: la administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas de sus proposiciones y principios. El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos. 5.Enfoque incompleto de la organizacin: para muchos autores la administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organizacin omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. Tambin interacciones entre muchas variables crticas, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc. 6.Limitacin del campo de aplicacin: Sus principios y mtodos carecen de una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros. .

7.Enfoque prescriptivo y normativo: La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como debern ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento. 8.Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecnico, previsible y determinstico: sus partes funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo algunas pocas variables o a algunos aspectos ms importantes. TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadsticas. 6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encimade ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin. Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Planificacin Organizacin Direccin Coordinacin Control Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. Administrativas Tcnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin. La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL: 1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente de una persona. 6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. 7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACION 1.La administracin como ciencia: todos los autores de la teora clsica afirman unnimemente que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin cientficamente, sustituyendo el empirismo y la improvisacin por tcnicas cientficas. Se pretende elaborar una ciencia de la administracin. Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseanza organizada y metdica de la administracin, de carcter general para formar mejores administradores, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su poca, esa idea era una novedad, su posicin era la de que siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2.Teora de la organizacin: La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional est bastante influenciada por las concepciones antiguas de organizacin (como la organizacin militar y la eclesistica) tradicionales, rgidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, "la organizacin es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. La tcnica de la organizacin puede ser descrita como la tcnica de correlacionar actividades especficas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento administrativo. As la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION Elementos de la Administracin para Urwick Urwick desdobla los elementos de la administracin en siete funciones: 1. Investigacin 2. Previsin 3. Planeamiento 4. Organizacin 5. Coordinacin 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organizacin, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organizacin. Elementos de la administracin para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las lneas generales de las cosas que deben ser hechas y los mtodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organizacin (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a travs de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestin. 3. Asesora (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Direccin (directing): tarea contnua de tomar decisiones e incorporarlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; funciona como lder en la empresa. 5. Coordinacin (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Informacin (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones. 7. Presupuestacin (budgeting): funcin que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION Para los autores clsicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la administracin, era necesario ir ms all, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del administrador deberan ser aplicada y desarrolladas. El administrador debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempear bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De all los llamados principios generales de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de Administracin para Urwick Urwick fue un autor que procur divulgar los puntos de vista de los autores clsicos de su poca. A continuacin dichos principios: 1.Principio de la especializacin: Cada persona debe realizar una sola funcin en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del trabajo. 2.Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organizacin hasta cada individuo de base. 3.Principio de Amplitud Administrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto nmero de subordinados a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4.Principio de la diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA CLASICA 1.Enfoque simplificado de la organizacin formal: todos los dems autores clsicos conciben la organizacin en trminos lgicos, rgidos y formales, sin considerar su contenido psicolgico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a travs del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la mxima eficiencia. 2.Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teora clsica fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn. Su mtodo era emprico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobacin cientfica para las afirmaciones de las teoras. 3.El extremo racionalismo en la concepcin de la administracin: los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el anlisis de la administracin a la superficialidad y a la falta de realismo. 4.Teora de la mquina: los autores modernos denominan la teora clsica como teora de la mquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

5.Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los grupos informales. BIBLIOGRAFIA

http://www.dii.ude.cl/coliva/fayol.html
CARACAS, 20 DE AGOSTO DE 1.999 Autor: Carmen Mara Pelayo

cpelayo[arroba]me.gov.ve
Texto 1: http://html.rincondelvago.com/teorias-clasicas-y-neoclasicas-de-la-administracion.html Texto 2: http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml