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Turco
Scopo ed efficacia di un meeting organizzativo di team Serve a creare la cultura organizzativa del team:
Definire la Tattica
Definire lOrganizzazione Definire lazione di allineare nel team Metodologie e Tecnologie da usare
AB CD MN
IT
IT.X
TI.X.Y
IL
GH
EF
Allineare la mentalit del team secondo una Vision a lungo termine (strategica)
La metodologia e la tecnica se poste allinterno di una mentalit ed un carattere giusto, rendono leader il singolo ed il team forte
Conoscenza
Esempio
Autorit 4
La competenza
E un serbatoio dinamico nel tempo di
Opportunit di fare
Contribuiscono positivamente o negativamente: Tempo+ = aggiunta di know how, aumento di esperienza Tempo- = dimenticare, know how obsoleto, know how ora insufficiente Carattere+ e CarattereSovraccarico o Saturazione
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Leadership e Leader
La leadership non imposta, riconosciuta (competenza, carisma, etc) Il leader un visionario, sta un passo avanti agli altri (in conoscenza,
etc.); una persona che mira a ridurre i rischi, anche nelle nuove avventure
Il leader indica la strada, i mezzi da usare e come percorrerla; non plagia, perch la strada va percorsa da noi, con quello che sappiamo e
rappresentiamo E un facilitatore, un mentore, colui che in grado di lasciarvi dentro un insegnamento, come stile e come comportamento E un dragamine, un fendi-nebbia, spinge uniformemente tutta la squadra, facendo allineare le motivazioni intrinseche del singolo con quelle estrinseche create da lui a favore del team
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Tratti del Leader Intelligenza Estroversione Cooperazione Adattabilit Spirito di iniziativa Fiducia in se stessi Controllo emotivo
Importanza della relazione e del clima di gruppo La leadership spesso identificata nel leader deve invece essere vista come processo piuttosto come una persona; un fenomeno complesso di interazione che coinvolge: Il leader (competenze, motivazioni, legittimit e caratteristiche personali)
Comportamento
Risultati
Aspettative PDCA
Il processo di creazione nel tempo di una cultura negativa o positiva lo stesso. Quello che cambia tra le due cose sono: Lintervento del check ad ogni evento significativo, da parte del ruolo preposto la concettualizzazione la correzione.
Atteggiamenti
Cultura di team
Tempo di consolidamento cultura 9
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Difficolt nel gestire il nuovo Scarsa fiducia Stanchezza e Pigrizia Paura del nuovo o di cosa c dietro langolo
Incertezza di ruolo
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Come si gestisce?
Serve fare lanalisi individuo per individuo (forze in campo). La resistenza un elemento da far rientrare nella gestione del conflitto! E segno che esistono debolezze da individuare
E di due tipi:
Due fazioni:
Progressisti Conservatori
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Come si risolve?
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Definire la strategia del team La strategia individua cosa fare e si basa su unanalisi S.W.O.T.
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SWOTanalysis
Opportunit
Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda.
A n a l i s i E s t e r n a
Minacce
Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.
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Processo non industrializzato e ripetibile Non completezza dei requisiti funzionali Requisiti non funzionali di esercibilit, prestazioni non esplicitati Integrazione di tecnologie, di sistemi, di interfacce
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Test di integrazione insufficiente Ruoli non definiti Scarsa documentazione/progettazione Attivit collaterali sulla prima linea Rapporti cliente-fornitore
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Le opportunit
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Trasformare in leader tutto il team, nel tempo Solo il successo del team produce il successo del singolo Lorganizzazione il primo passo per compiere insieme milioni di passi, in modo efficace ed efficiente
Lobiettivo primario del team e del singolo avere una buona conoscenza di Metodologie e Tecnologie in uso, per i progetti su cui si collocati
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innanzitutto. I valori del team per la leadership sono concentrati in poche regole:
o o o o o o
Comunicazione bidirezionale Coerenza di comportamento Etica Gestione del tempo Competenza Supporto agli altri (facilitatori, coatching),
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Premi
Livelli Ruoli
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La mente che mente (osservatori, modelli) Nema-washi, condivisione, coinvolgimento e pragmatismo La metafora dellacqua e il pragmatismo
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Un team sa interpretare una molteplicit di tattiche: saper andare lenti, cambiare marcia, ostacolare o facilitare. Spesso si usano tattiche opportune nello schierare un team:
La tattica del rugby: coprire con una linea i due mediani che aiutandosi volano a meta! Fare melina e far correre la palla (cambi di velocit e risparmio di energia) Pressare di continuo e mantenere liniziativa (Attacco aereo per tenere gi la testa del nemico e far avanzare la propria fanteria, Scacchi, Sport, Economia, etc)
Sacrificare la Regina per dare scacco matto oppure dare scacco per prendersi un pezzo Fare un gioco totale a zona (loptimum!)
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Imparare a migliorare la propria leadership Zen Management Programmazione Neuro Linguistica (PNL o NPL)
Joseph OConnor Il libro del leader Gestire e coinvolgere con la PNL - Ecomind
Elementi di strategia:
Elementi di tattica:
I 36 stratagemmi
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Limpero romano: mille anni di storia, il dominio del mondo con soli 300 mila uomini nellesercito, di cui il 40% persone di 60 anni! E soltanto opera del caso?
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amalgama
Il Verbo che si rende Uomo (esempio metaforico del Vangelo): le idee e le mentalit
Come si amalgama?
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Quali problemi rischi non sono stati anticipati? Dimensione dei requisiti: regola delle tre variabili P=portata, Q=qualit, T=tempo
Verifica di completezza dei requisiti La Qualit richiesta o i requisiti non funzionali non completamente individuati
Errato Ciclo di Controllo di Gestione (Tecnica Ciclo di Deming PDCA oppure CMM=Capability Maturity Model: Plan, Do , Check, Act)
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Cattiva gestione del tempo Lurgenza e limportanza di una cosa permettono la corretta gestione del tempo, sia a titolo personale che a titolo di team! Sintomi per cercare le cause:
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Management ideale
Assenza di Management
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Albero decisionale
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disposizione (legge empirica). E ritraducibile nel fatto che la maggior parte degli effetti dovuta
ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri). Il che un vantaggio perch se si individuando le poche cause si possono ottenere grandi risultati (Wu-Wei).
qualit: il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non conformit tali. Oppure: l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti.
informatica: l'80% del tempo di esecuzione impiegato solo dal 20% delle istruzioni di un programma. Oppure: l'80% delle operazioni degli utenti sono dovute al 20% delle funzioni a disposizione di un applicativo. L'80% degli errori di codifica riconducibile al 20% dei moduli. Oppure: l'80% dei visitatori di un sito vede solo il 20% delle pagine. controllo di gestione: l'80% dei costi determinato dal 20% delle attivit svolte. Oppure: l'80% del valore del magazzino determinato dal 20% degli articoli totali. Altro: Esistono esempi che seguono la legge di Pareto in modo ricorsivo (e in matematica possono rappresentare casi di frattali): ad esempio, un mercato nel quale il 20% delle societ quotate genera l'80% del valore di Borsa, e a sua volta il 20% (di tale 20%) genera l'80% della capitalizzazione e degli utili.
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Legge di Zipf La frequenza di un evento inversamente proporzionale al suo rango (in generale la legge di Zipf corrisponde alla funzione zeta di Riemann).
Ad
esempio:
Unanomalia
sw
grave
(rango)
si
verifica
di
continuo.
Se lanomalia non grave vige la legge di Murphy: se esiste unanomalia si verificher certamente.
legge di Brooks
"... poich il processo di sviluppo del software complesso, aggiungere personale allo staff oltre un certo numero fa aumentare, anzich diminuire, la durata del progetto".
Questo significa due cose: Per non bruciare subito tutto i soldi quando le attivit sono scarse non si inseriscono persone Occorre inserire le persone successive in anticipo nel tempo per evitare la perdita di tempo successiva
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Legge di Raylegh S=Sforzo in mesi T=tempo di sviluppo FSP=quantit media di persone a tempo pieno in mesi
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Workshop di allineamento
Servono ad allineare le conoscenze e sincronizzare tutto il team sulle conoscenze necessarie e sufficienti.
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Il Team Building
Forming Il singolo individuo Si inizia con maggiore efficienza e allineamento anche con linserimento di nuove persone
Reforming
Dorming
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Allineare sempre come ci vedono gli altri, come ci si vede da soli, come si realmente eliminando filtri e pregiudizi e rendendo 1:1 le potenzialit interne e la potenza offerta
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Una fabbrica fornitrice di altri enti esterni o interni: Architettura, Analisi/Progettazione, Collaudo, Esercizio
Persona logica e diplomatica, che fissa paletti (vincoli e date) e che consente che linformatica sia una scienza (anche se non esatta) Il bastonatore e il suo branco di lupi che azzannano alla gola in caso di errori del fornitore
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Apprendimento Team
comportamentale
Comportamen to
Cultura
di
Migliori risultati
Primo risultato
Nuovo comportament o
Riflessione
Concettualiz zazione
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Strumento di comunicazione rapida Strumento organizzativo Strumento di analisi, progettazione e divulgazione al team
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La comunicazione bidirezionale e la condivisione (nemawashi) sono le chiavi inestimabili di gestione interne al team! Se lXP incoraggia la programmazione a coppie, parafrasando lXP allora lAnalisi e la Progettazione OO da condividere e praticare come team: tutti conoscono lanalisi, vi hanno contribuito e lhanno rivista (Check) Regola doro: Tutti hanno la responsabilit (quindi ruolo) di tenere sul pezzo man mano tutti, per aumentare le scelte disponibili sui ruoli e far crescere professionalmente tutti. E anche una questione di etica Essere daiuto sempre e su tutto in un ufficio.
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La regola dei 10 Ruoli del progetto Referente di progetto Architetto requisiti non funzionali, tecnologie, metodologie e sistema Analista dei requisiti funzionali e Analista dati Progettista sw e dei test interni, di processo e collaudo Sviluppatore sw e per db Database Administrator per aspetti non funzionali Tester di Sistema/ Tester di Collaudo Sistemista e Installatore prodotto per sviluppo Sistemista e Installatore/Deployer sw per ambienti Technical Writer e tester per Manuali di Installazione, Manuale Utente e Troubleshooting
Le regole chiave dellinterpretazione di un ruolo Input e Output devono essere chiari ed esplicitati Deve essere chiara la regola: Chi fa? Che cosa? Quando? I Check e gli stati di avanzamento sono a proprio carico in modo proattivo
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Intrepretare il ruolo Interpretare il ruolo vuol dire: Essere Coerente rispetto ai compiti Fattivo sui compiti Responsabile sui check Efficiente ed efficace (produttivo nei tempi) Capace di usare Metodologie, Pattern, Strumenti Intelligenza tattica Saper giocare a zona coprendo i vuoti lasciati da altri ruoli Saper aiutare chi sovraccarico o ha bisogno di consulenza Saper alleggerire la prima linea se si scarichi
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Modello Implementazione
Modello Processo
Modello Deployment
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Tecnica delle piccole squadre (2-3) Regola #1: Porre su una attivit almeno due persone e definire chi fa da riferimento per il bastonatore e il branco di lupi Regola #2: Suddividere il progetto in aree architetturali di competenza di sviluppo Regola #3: Definire la matrice delle persone sulle aree architetturali Regola #4: Aggiungere i ruoli di amministrazione ambienti, deployment, DBA Regola #5: Individuare le attivit non core e chi le far
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