Pensamiento Estratgico

Guillermo Villacrs Crdenas M.Sc.

23/06/2013

PENSAMIENTO ESTRATGICO Guillermo Villacrs Crdenas M.Sc.

Sabemos la diferencia entre razonar y discernir?

Razonar es una actividad del pensamiento a travs de la cual hacemos conexiones de ideas de acuerdo con ciertas reglas que sustentarn o justificarn dichas ideas. Discernir es una capacidad a travs de la cual identificamos la mejor decisin aplicable a una situacin, la cual generalmente no est de acuerdo con los paradigmas, modelos o arquetipos reconocidos.
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En qu se diferencian?
Razonar es una actividad cerebral a travs de la cual se construyen relaciones generalmente lgicas. Discernir es un movimiento de la consciencia que demuestra la capacidad para elegir una alternativa que en ocasiones no corresponde a un razonamiento lgico.
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Dos clases de lgica

1. La lgica lineal: funciona a travs de leyes, modos y formas del razonamiento. 2. La lgica difusa (fuzzy), tambin denominada borrosa, funciona a travs de inferencias sobre matices y contextos cambiantes que vale la pena observar.
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Finalmente . . .
La lgica difusa permite trabajar con informacin que no es exacta para hacer anlisis convencionales, contrario a la lgica tradicional la cual necesita informacin definida y precisa en tiempo, modo y lugar.
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Ejemplos
1. La suma de los ngulos internos de un tringulo es 180. ? 2. El todo es igual a la suma de sus partes. 3. El orden de los factores no altera el producto. 4. La formacin de los nios es una responsabilidad de los padres, de las instituciones educativas y de la sociedad. 5. Las necesidades son iguales para todos; la diferencia est en la forma como se satisfacen.
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Ejemplos
6. La distancia ms corta entre dos puntos es la lnea recta. 7. Existen tres clases de tiempo: el pasado, el presente y el futuro. 8. Se puede oler (sentir) el viento y determinar si se avecina una tormenta. 9. El magnetismo es una caracterstica de los seres inanimados y de los seres vivos. 10.La motricidad y los saltos de un felino son instintivos.
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Conclusin
Hay una diferencia entre saber y sentir. Se sabe conforme a lo que hemos aprendido o conforme a lo que hemos experimentado. Se siente cuando aquietamos nuestro pensamiento lgico y damos credibilidad a lo que perciben nuestros sentidos:
A lo que Vemos, omos, y sentimos.
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Cmo opera nuestro pensamiento?

El razonamiento nos lleva a hacer deducciones: y por lo tanto . . . Se llega a conclusiones particulares y restrictivas. El discernimiento nos conduce a hacer inducciones: y por lo tanto . . . Se llega a conclusiones generales y expandidas sujetas a revisin y anlisis.
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Revisemos los siguientes ejemplos:

1. Su apariencia no me gusta por eso no te conviene. Lo dice pap o mam. 2. No vayas a ese sitio, es peligroso. 3. Abrir un restaurante es un excelente negocio. 4. "Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos vendiendo muy bien". 5. As es como nos ha funcionado siempre . . . para que reinventar la rueda
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Las razones . . .
1. Su apariencia no me gusta por eso no te conviene. Lo dice pap o mam. No vayas a ese sitio, es peligroso. Abrir un restaurante es un excelente negocio. "Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos vendiendo bien". As es como nos ha funcionado siempre . . . para que reinventar la rueda

2. 3. 4.

5.

1. Los tiempos cambian, las modas y las personas tambin. 2. La experiencia se vuelve un lastre o contrapeso. 3. en que contexto geogrfico y en qu mercado? 4. Es importante la sostenibilidad y la perdurabilidad? 5. El opositor de la innovacin.
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Discernimiento . . .
1. Su apariencia no me gusta por eso no te conviene. Lo dice pap o mam. No vayas a ese sitio, es peligroso. Abrir un restaurante es un excelente negocio. "Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos vendiendo bien". As es como nos ha funcionado siempre . . . para que reinventar la rueda

2. 3. 4.

5.

1. Interactuemos, no presionemos, confirmemos. 2. La vivencia puede confirmar o desvirtuar las experiencias. 3. Hemos estudiado el mercado? 4. Construyamos para la perdurabilidad? 5. Realmente deseamos creatividad?.
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En los negocios . . .
1. El sndrome del socio capitalista y el socio industrial . . . Quin es el que sabe? 2. El mayor esfuerzo se debe hacer en las ventas que eso garantiza nuestro crecimiento. 3. El control de costos es clave en el manejo del flujo de caja. 4. Ms indios y menos plumas blancas.
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En los negocios . . .
1. El sndrome del socio capitalista y el socio industrial . . . Quin es el que sabe? El mayor esfuerzo se debe hacer en las ventas que eso garantiza nuestro crecimiento. El control de costos es clave en el manejo del flujo de caja. Ms indios y menos plumas blancas.

2.

3.

4.

1. El socio capitalista debe traer negocios tambin. 2. Identificar verdaderas necesidades es un principio elemental de mercadeo. 3. Antes que control de costos se debe estimular las ventas. 4. Quines piensan mejor y estudian el negocio. La responsabilidad es transferir pertenencia y compromiso.
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En las grandes corporaciones . . .

1. Estamos en crisis recortemos personal. 2. No se deben comprar elefantes blancos 3. Rentabilicemos la empresa para poder venderla. 4. Lo importante es crecer y eso nos posiciona pues el voz a voz traer ms clientes. 5. Fusionmonos.

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En las grandes corporaciones . . .

1. 2. 3. 4. Estamos en crisis recortemos personal. No se deben comprar elefantes blancos Rentabilicemos la empresa para poder venderla. Lo importante es crecer y eso nos posiciona pues el voz a voz traer ms clientes. Fusionmonos.

5.

1. Qu pasa con la productividad?. 2. Por qu identificamos verdaderas oportunidades? 3. Rentabilizar para garantizar perdurabilidad . 4. Qu pasa con la calidad?. 5. Qu pasa con la cultura, con la sinergia con el gobierno y la gestin del cambio?.
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Conclusin . . .
1. 2. 3. 4. No todo es lo que parece. No siempre las leyes se cumplen. Los contextos y los tiempos cambian. El dinero es una consecuencia no un objetivo o una meta. 5. Algunos llamados expertos se equivocan. 6. Se necesita una nueva dinmica cerebral. Una entrevista nos ayudar a entender esto.
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Por qu no se nos facilita desarrollar un pensamiento estratgico?

Existen tres bloqueos para que no surja espontneamente el pensamiento estratgico:

1. La mente mecnica. 2. La carencia de alerta percepcin. 3. Los apegos, las creencias y el miedo.

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