Kaizen

Elaboracin de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevencin de riesgos mediante la implantacin de sistemas de produccin
MPM-PRL: Elaboracin de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevencin de riesgos mediante la implantacin de sistemas de produccin
ndice de contenidos
1. Introduccin .................................................................................. 6 2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL ........................................................................ 12
2.1. Reduccin de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas. ............................................................................ 13
2.1.1. Integracin de los factores disponibles .............................................................. 13 2.1.2. Disminucin de la distancia recorrida ................................................................ 14 2.1.3. Progresivo avance de los materiales .................................................................. 15 2.1.4. Mximo aprovechamiento del espacio............................................................... 15 2.1.5. Favorecer la satisfaccin de los trabajadores y el clima laboral ........................ 16 2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios .................................................................. 16
2.2. Reduccin de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfaccin laboral......................................................................................... 17 2.3. Sistemas JIT para la optimizacin de recursos................................................ 21
2.3.1. Qu es JIT? ........................................................................................................ 21 2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN................................................... 23 2.3.3. Caractersticas del Just In Time .......................................................................... 26 2.3.4. Aportacin del Just In Time y KANBAN a la Prevencin de Riesgos Laborales. ... 30
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming ................................. 33

2.4.1. Qu es KAIZEN? ................................................................................................ 33 2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming ............................................... 34 2.4.3. Caractersticas del espritu KAIZEN de mejora continua y de sus metodologas. ...................................................................................... 35 2.4.4. Aportacin del KAIZEN o sistema de mejora continua a la Prevencin de Riesgos Laborales. ....................................................................... 48
2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en los espacios de trabajo ................................................................................... 49
2.5.1. Qu es? ............................................................................................................. 49 2.5.2. Origen de las 5S .................................................................................................. 50 2.5.3. Caractersticas del Modelo 5S. ........................................................................... 52 2.5.4. Aportacin del Modelo 5S a la Prevencin de Riesgos Laborales. ...................... 57
2.6. La ergonoma y la aplicacin de mtodos y tiempos ...................................... 61

2.6.1. Qu es? ............................................................................................................. 61 2.6.2. El origen del estudio de mtodos y tiempos ....................................................... 62 2.6.3. Caractersticas del sistema de mtodos y tiempos ............................................. 64 2.6.4. Aportacin del Modelo de Mtodos y tiempos a la Prevencin de Riesgos Laborales. ....................................................................... 68
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2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral............................................................ 70

2.7.1. Qu es? ............................................................................................................. 70 2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO .............................................................................. 72 2.7.3. Caractersticas del modelo SIMAPRO. ................................................................ 74 2.7.4. Aportacin del modelo SIMAPRO a la Prevencin de Riesgos Laborales. ........... 79
3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa ........ 84

3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de Mejora Continua ........................................................ 84
3.1.1. La empresa y sus antecedentes .......................................................................... 84 3.1.2. Descripcin del procedimiento ........................................................................... 85 3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora ....................................................... 88 3.1.4. Consideraciones para la implantacin del mtodo .......................................... 103
3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas JIT y KANBAN................................................................. 107
3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema ......................................................... 113 3.2.2. Fase 2: Informacin, motivacin y formacin .................................................. 118 3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos......................................................................... 121 3.2.4. Fase 4: Mejora en el control ............................................................................. 125 3.2.5. Fase 5: Relacin cliente/proveedor .................................................................. 130 3.2.6. Consideraciones para la implantacin ............................................................. 132
3.3. Procedimiento para la implantacin y desarrollo del modelo 5S ................. 136

3.3.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 136 3.3.2. Descripcin del procedimiento ......................................................................... 137 3.3.3. La implantacin de la las 5S en la seccin de tornos ........................................ 138 3.3.4. Anlisis final de resultados y aportaciones para su aplicacin a otras secciones ............................................................................. 167
3.4. Procedimiento para la implantacin de mtodos y tiempos ........................ 169

3.4.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 169 3.4.2. Descripcin del procedimiento ......................................................................... 170 3.4.3. La implantacin del sistema de mtodos y tiempos en la lnea de montaje de lavadoras ......................................................................... 171 3.4.4. Consideraciones para la implantacin del mtodo .......................................... 195
3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas SIMAPRO ....................................................................... 196
3.5.1. La empresa y sus antecedentes ........................................................................ 196 3.5.2. Descripcin del procedimiento ......................................................................... 197 3.5.3. Estrategia y fases de implantacin del modelo SIMAPRO ................................ 202 3.5.4. Consideraciones para la implantacin ............................................................. 221
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4. Anexos ........................................................................................... 3
4.1. Fuentes de consulta .......................................................................................... 3
4.1.1. Bibliografa ........................................................................................................... 3 4.1.2. Bibliografa especfica: sistemas JIT y KANBAN .................................................... 4 4.1.3. Bibliografa especfica: sistemas de Mejora Continua .......................................... 4 4.1.4. Bibliografa especfica: modelo 5 S ....................................................................... 5 4.1.5. Bibliografa especfica: modelo de mtodos y tiempos ........................................ 5 4.1.6. Bibliografa especfica: modelo SIMAPRO ............................................................ 6
4.2. Anexos .............................................................................................................. 7

4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas JIT y KANBAN ........................................................................ 7 4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de Mejora Continua ............................................................ 19 4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas 5S ........................................................................................ 38 4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de mtodos y tiempos ......................................................... 44 4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas SIMAPRO ............................................................................. 48
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1. Introduccin
1. Introduccin
1. Introduccin
La Ley de Prevencin de Riesgos Laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviembre), fue una gran aportacin en la mejora de la seguridad y prevencin en Espaa porque marc un antes y un despus en esta materia. Como resultado, ha sido mucho lo que se ha mejorado y, lo que es ms importante, ha calado un espritu de mejora entre los responsables de las empresas para establecer niveles adecuados de proteccin de la salud de los trabajadores, dentro de la competitividad y permanente renovacin que impone el mercado.
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1. Introduccin
As, se evidencia un espritu receptivo a todo tipo de propuestas que permitan solucionar de forma eficaz y constante los problemas que se suelen presentar en los procesos de las empresas de produccin, bajo una frmula sistematizada que incluya la participacin de los miembros de la misma, aporte soluciones e implemente acciones. Por su parte, las tcnicas de produccin han
evolucionado en las ltimas dcadas, pasando de modelos tayloristas y fordistas de principio del siglo pasado, a modernas tcnicas de produccin, buscando en la mayora de los casos la optimizacin de recursos que permitan la obtencin de mayores beneficios. De estas tcnicas se pueden obtener importantes enseanzas que, aplicadas al campo de la PRL permiten su mejora. De forma adicional, algunas de estas tcnicas han contemplado la mejora paralela de la productividad sobre la base del cuidado de las condiciones laborales de los trabajadores como piedra angular de la produccin. Es forma muy importante deben destacar guiar que la la citada Ley
contempla en su artculo 15 unos principios generales, que de jerarquizada, accin preventiva consistente en:
Evitar los riesgos. Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
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1. Introduccin
Combatir los riesgos en su origen. Adaptar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepcin de los puestos de trabajo, as como a la eleccin de los equipos y los mtodos de trabajo y de produccin, con miras, en particular, a atenuar el trabajo montono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
Tener en cuenta la evolucin de la tcnica. Sustituir lo peligroso por lo que entrae poco o ningn peligro. Planificar la prevencin, buscando un conjunto coherente que integre en ella la tcnica, la organizacin del trabajo, las condiciones de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores ambientales en el trabajo.
Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Los sistemas de produccin desarrollados en este manual contemplan y deben contemplar esta jerarqua de principios. As, estos sistemas y filosofas permiten eliminar y combatir los riesgos en origen como pueden ser las simplificaciones de los flujos que proponen metodologas como el Just in Time o KANBAN y, por otro lado, son sistemas de trabajo que permiten adoptar medidas de prevencin colectivas y de organizacin del trabajo frente a meras instrucciones al trabajador.
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1. Introduccin
Por otro lado, la Ley, en su artculo 18, establece el derecho de los trabajadores, y la recproca obligacin del empresario, a la informacin consulta y participacin de los trabajadores. Filosofas y sistemas como el KAIZEN o el SIMAPRO propugnan acercar la toma de decisiones al trabajador como mejor conocedor de su puesto de trabajo y establecen cauces para su participacin efectiva en el diseo y mejora de los procesos productivos y los relativos a su propia seguridad.
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1. Introduccin
El objeto de este documento es, precisamente, facilitar la integracin de estos sistemas de produccin con las polticas de prevencin y seguridad de la empresa.
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2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL
2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la

mejora de la seguridad y la PRL
Las aportaciones de las nuevas tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la prevencin de riesgos laborales se agrupan alrededor de dos grandes ncleos: De un lado, la reingeniera y simplificacin de los flujos productivos ha llevado a redisear el lay-out de las plantas de fabricacin y, por otro, determinadas filosofas y metodologas como el ciclo Deming, SIMAPRO o KAIZEN han venido acompaadas, adems, de una mayor participacin de los trabajadores en el diseo de los procesos productivos y, por lo tanto, de su seguridad.
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En cuanto a los efectos que han generado estas aportaciones, stos se agrupan tambin en dos grandes grupos:
Reduccin de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas. Reduccin de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfaccin laboral.
2.1. Reduccin de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas.

La implantacin de filosofas y metodologas como Just In Time, el control de mtodos y tiempos, KANBAN o el modelo de las 5S ha llevado a tener que redisear el lay-out de las empresas de fabricacin con las siguientes ventajas inequvocas y sus implicaciones para la reduccin de la accidentalidad. Estas ventajas seran las siguientes:
2.1.1. Integracin de los factores disponibles

Cuidar con detalle los puestos de trabajo y las
instalaciones, ayuda a evitar al mximo los posibles riesgos. Una adecuada distribucin que integra operarios, maquinaria y materiales, permite constituir un conjunto homogneo que favorece la relacin entre los factores, con la consiguiente
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mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y del rendimiento de los trabajadores.
2.1.2. Disminucin de la distancia recorrida

Cuando la distancia a recorrer es mnima porque se dispone de la mquina, los equipos y los materiales, se evitan traslados innecesarios y con ellos los accidentes que se produciran en este movimiento de operarios y materiales en el proceso de produccin, al mismo tiempo que aumenta la productividad al eliminar los retrasos de materiales, las esperas y la confusin que se produce ante el atasco de material en algunos puntos del proceso.
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2.1.3. Progresivo avance de los materiales

Mediante la adecuada distribucin de los puestos, se consigue que los materiales estn en continuo movimiento de una operacin a otra, con lo que desaparecen las demoras y tiempos muertos y la cantidad acumulada de material en el proceso de fabricacin, contribuyendo, de este modo, a la estabilidad del nivel de trabajo y a la seguridad del operario.
2.1.4. Mximo aprovechamiento del espacio

Evitando los pasillos intiles, las mquinas
excesivamente separadas, el material acumulado que est ocupando espacios de paso de operarios o del propio puesto, estaremos aumentando la superficie til de nuestras empresas de produccin y contribuyendo a crear un espacio de trabajo ms ordenado y seguro.
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2.1.5. Favorecer la satisfaccin de los trabajadores y el clima laboral

La percepcin de seguridad en el puesto de trabajo, determinada por la preocupacin de la empresa por la seguridad y la salud de sus empleados, y por los bajos ndices de accidentalidad, al mismo tiempo que se cuida el orden, las condiciones de luz, temperatura, ruido, del lugar de trabajo se reflejar en el aumento de la satisfaccin de los operarios y de su rendimiento.
2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios

Cuando se plantea una nueva distribucin del espacio resultar mucho ms efectiva si se proyecta pensando en el futuro, de forma que al prevenir nuevas ampliaciones, los futuros cambios se puedan realizar con la mnima inversin y resulten ms sencillos para todos. La estabilidad del entorno y la planificacin de posibles variaciones hacen que el trabajador lo perciba como ms controlable y por lo tanto seguro y se minimice el riesgo de accidente.
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2.2. Reduccin de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfaccin laboral.

Por otro lado, otro tipo de metodologas como KAIZEN y el PDCA de Deming o SIMAPRO, hacen nfasis en acercar la toma de decisiones al trabajador lo que permite abandonar los puestos de trabajo de corte taylorista caracterizados por tareas simples y rutinarias y promover un enriquecimiento de los mismos basado en los siguientes principios:
El trabajador como experto en su puesto de trabajo y competente para tomar decisiones acerca del proceso de produccin y su propia seguridad. El clima laboral como parte del entorno de trabajo y determinante fundamental de la produccin y como un elemento ms objeto de mejora continua. El mando como cuello de botella en la toma de decisiones y el empowerment como herramienta de gestin de equipos. nfasis en el desarrollo de los trabajadores, preocupacin por su formacin, reciclaje y por su empleabilidad. El trabajador como responsable de su trabajo, abandono de controles de calidad externos y sustitucin por el autocontrol. Aceptacin de los errores como posibilidad de mejora y promocin de una actitud proactiva y preventiva hasta convertir a la empresa en una autntica learning organization. Implantacin de sistemas de trabajo en equipo y establecimiento de cauces para la participacin del trabajador.
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Las organizaciones se centran primero en los recursos humanos para posteriormente hacerlo en su know-how y en la gestin del conocimiento.
Algunos de estos principios pueden observarse en la siguiente tabla comparativa entre un enfoque industrial y el postindustrial que empieza a caracterizar a las empresas en la actualidad.
Enfoque industrial Estructura jerrquica Elevada centralizacin Corto plazo Enfoque postindustrial Estructura flexible y orgnica: Redes Elevada descentralizacin Largo plazo Proactividad Planes abiertos y flexibles Bsqueda de ventajas competitivas Visin compartida Aceptacin de la incertidumbre Experimentacin y aprendizaje Aceptacin de los errores Trabajo en equipo Construccin visin compartida Desarrollo de las personas
Estructura organizativa
Estrategia
Cultura
Reactividad Planes rgidos y cerrados Defensa de la ventaja competitiva actual Visin definida por la alta direccin Bsqueda de seguridad y estabilidad Resistencia a la experimentacin Aversin a los errores Sectarismo Imposicin de la visin Motivacin mediante la retribucin
Liderazgo
En los captulos siguientes repasaremos las aportaciones de las principales tcnicas de produccin a la seguridad y la salud laboral.
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El nacimiento en Japn de los sistemas Just In Time, supusieron una revolucin conceptual frente a los producciones en masa que venan siendo tradicionales en occidente. La reorganizacin de los lay-out de fabricacin y el concepto de eliminacin del desperdicio fueron dos de sus principales aportaciones. Los sistemas KANBAN, por su parte, van a facilitar una simplificacin de los flujos de trabajo y un rediseo de los puestos que va a permitir una reduccin de los riesgos. El espritu KAIZEN ha impregnado el funcionamiento de muchas medianas y grandes empresas en los ltimos 50 aos y sus principios han sido aplicados ampliamente al diseo e implantacin de polticas preventivas. El ciclo Deming o la metodologa PDCA y su difusin a travs de los crculos de calidad primero, y de los equipos de mejora posteriormente, van a suponer un cauce adecuado para la participacin de los trabajadores en la organizacin de la empresa. Cuando esta metodologa se aplica en el mbito de la prevencin, con frecuencia, proporciona soluciones que son mejor aceptadas por parte del trabajador y, por lo tanto, ms rpidamente implantadas.
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Las
5S
van
proporcionar
una
metodologa
estandarizada de orden y limpieza en el puesto de trabajo. La ergonoma, en general, y la aplicacin de sistemas de mejora de mtodos y tiempos, en particular, va a permitir la optimizacin de gestos y posturas del trabajador as como el rediseo de utillajes lo que redundar de en una menor probabilidad de accidentes y, ms en concreto, de lesiones y enfermedades profesionales derivadas una incorrecta manipulacin de materiales y herramientas. Por ltimo, en tiempos ms recientes, la Organizacin Internacional del Trabajo ha propuesto el modelo SIMAPRO, Sistema Integral de Mejora y Avance de la Productividad, como un sistema de aprendizaje continuo en las empresas, dirigido a lograr los objetivos del rea o de la organizacin, buscando el consenso entre todos los agentes involucrados.
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continuacin
vamos
ver
cada
una
de
estas
aportaciones con ms detalle.
2.3. Sistemas JIT para la optimizacin de recursos 2.3.1. Qu es JIT?

El Just in Time, tambin conocido por sus siglas en ingls (JIT) y, en menor medida, como Justo a Tiempo, en espaol (JAT), es un sistema o filosofa de produccin que persigue la optimizacin de recursos. Su objetivo es suministrar a la lnea de produccin las materias primas y componentes necesarios en el momento justo en el que deben ser incorporados al proceso. El JIT, por lo tanto, no es un sistema que persigue nicamente la reduccin de stocks e inventarios sino que est fundamentalmente orientada a la demanda produciendo e incorporando nicamente aquello que es necesario y en el momento oportuno. La ventaja competitiva surge aqu de proporcionar al mercado lo que ste
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necesita en el momento con rapidez, en el momento oportuno, en la cantidad requerida y con la calidad previamente acordada con el cliente, evitando los costes de operaciones y stocks que no generan valor aadido y, por lo tanto, ofertando a precios ms competitivos.
Es necesario destacar que, finalmente, los sistemas JIT han superado ampliamente sus pretensiones iniciales de reduccin de los niveles de stocks y costes para convertirse en una autntica filosofa de produccin y en una va de mejora continua de todos los aspectos de la empresa, no slo productivos y de calidad, sino tambin de cuestiones de prevencin de riesgos laborales y medioambientales. Uno etiqueta de los elementos es una bsicos etiqueta es y tradicionalmente contiene las
asociados a los sistemas Just in Time es el KANBAN. La KANBAN de que nos instrucciones produccin, decir, proporciona
informacin sobre qu se va a producir, sus cantidades, los medios e incluso, cmo se va a transportar.
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2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN

La filosofa del Just In Time surge en los aos 50 del pasado siglo en Japn como consecuencia de una serie de circunstancias:
Reducido nmero de operaciones en el sector automovilstico japons: La escasa demanda del mercado japons dificultaba la implantacin de sistemas de produccin en masa que s eran eficaces en otros mercados como el de Estados Unidos. Escasez de capital: Durante los aos 50 Japn se estaba
recuperando de la devastacin sufrida durante la Segunda Guerra Mundial y el capital era un recurso escaso. La escasez de espacio, tan cotidiano en Japn oblig, a idear sistemas de reduccin de inventarios.
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Los orgenes de la filosofa JIT, y otros sistemas de produccin de Toyota, se atribuyen a Taiichi Ohno (19121990), ingeniero japons de esta firma quien durante un viaje a Estados Unidos durante 1956 para visitar distintas plantas de automviles, le llam la atencin el comportamiento de los clientes en los supermercados estadounidenses quienes cogan exclusivamente aquello que necesitaban y en el momento justo. Esta idea, hizo a Ohno concebir la lnea de produccin como un cliente que obtena los recursos de cada uno de los almacenes en el momento que los necesitaba.
Por lo tanto, Taiichi Ohno percibe el proceso productivo desde el producto final, el cual va tirando del resto de la cadena de montaje generando necesidades de produccin. Este punto de vista requiere una cuidada comunicacin de las
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necesidades de produccin para lo cual Ohno concibi el sistema KANBAN (tarjeta en japons) mediante el cual, a travs de una serie de tarjetas, se comunica a almacn el tipo de material y las cantidades que son necesarias incorporar al proceso de produccin. Al ser preguntado Taiichi Ohno acerca de los orgenes de sistema JIT reconoci que fue surgiendo como respuesta inmediata a las necesidades y problemas que aparecan en cada momento. A lo que respondi:
En el momento de llevarlo a la prctica, se presentaron una serie de problemas. Y, a medida que se iban solucionando, eran stos los que nos servan de gua para indicarnos el siguiente paso. Es posible que slo, al mirar hacia atrs, podamos entender cmo, finalmente, todas las piezas fueron encajando.
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2.3.3. Caractersticas del Just In Time

El Just in Time tiene cuatro objetivos fundamentales: PONER EN EVIDENCIA LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES Uno de los objetivos de la filosofa Just In Time es descrito con frecuencia utilizando la analoga del ro de existencias. En esta analoga los materiales y sus stocks son descritos como el agua y sus niveles, cuando son altos, impiden ver el fondo del ro con sus rocas o problemas. Cuando la empresa decide bajar sus niveles de stocks se ponen en evidencia una serie de problemas que antes quedaban tapados por una total disponibilidad de materiales y recursos. En otras palabras, reducir los niveles de agua del ro permite ver las piedras o problemas en el proceso productivo.
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ELIMINAR EL DESPERDICIO En la filosofa Just In Time se entiende por desperdicio, cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto (Suzaki, 1985), de forma, que su eliminacin permite reducir costes, mejorar la calidad, reducir los plazos de entrega y mejorar la atencin al cliente. BUSCAR LA SIMPLICIDAD La filosofa Just in Time propugna la simplicidad como forma de trabajo y prevencin de posibles riesgos simplificando las lneas de flujo de materiales y operaciones. Otra estrategia es la creacin de clulas autnomas de trabajo o minifactoras. Enfatizando la responsabilidad de los trabajadores en la gestin de las mismas como si fuese su propia empresa. Un ejemplo de esta simplificacin de estos flujos de trabajo es la implantacin de sistemas Kanban para la gestin de materiales y su incorporacin a la lnea de produccin. DISEAR SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS La filosofa Just In Time enfatiza la importancia, como hemos visto, de hacer aflorar los problemas. As, cualquier sistema, herramienta o incluso actitud que permita aflorar
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problemas es aceptada mientras que se rehye de cualquier estrategia que enmascare estos problemas. Dentro de esta filosofa, se es plenamente consciente de que su implantacin es posible que conlleve grandes dificultades en el corto plazo pero que stas se vern ampliamente compensadas a medio y largo plazo con la eliminacin de todas las actividades que no generen valor aadido y con la mejora de la eficacia y eficiencia generales del proceso productivo y aumentando, as la fiabilidad y seguridad en la produccin. En la siguiente tabla se puede ver cmo se afrontaban determinados problemas antes y despus de la aplicacin de un sistema Just In Time.
Problema Zonas con cuellos de botella Solucin tradicional Mejorar y hacer ms compleja la programacin Solucin Just In Time Incrementar la capacidad y polivalencia tanto de trabajadores como de mquinas Mejora de la fiabilidad Reducir los tiempos de preparacin Utilizar un sistema de arrastre para reducir esperas Aumentar la calidad mediante la mejora de los procesos y/o proveedores
Poca fiabilidad de la mquina Tamaos grandes de lotes Plazos demasiado largos de fabricacin Calidad deficiente
Gran stock de seguridad Almacenar Priorizar algunos pedidos y acelerarlos Incrementar los controles
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Por su parte, el sistema KANBAN, tiene dos funciones principales:

El control de la produccin facilitando las cantidades necesarias de material en el momento oportuno La mejora de los procesos, reduciendo los inventarios o los desperdicios y mermas.
La
eficacia
del
KANBAN
es
mxima
en
procesos
productivos repetitivos y no tanto, como es lgico, para producciones de alta variabilidad o artesanales. El KABAN tiene una serie de reglas:
No deben mandarse productos defectuosos a los procesos
siguientes. Los procesos siguientes slo solicitarn lo que necesiten. Producir solamente lo requerido por el proceso siguiente. Equilibrar la produccin con una adecuada distribucin de recursos. El KANBAN evita especulaciones y acopios de materiales para evitar roturas de stock. Estandarizar el proceso para evitar la aparicin de problemas futuros.
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2.3.4. Aportacin del Just In Time y KANBAN a la Prevencin de Riesgos Laborales.

Como se ha comentado, el Sistema de Just In Time hace tiempo que ha superado sus implicaciones logsticas y productivas para convertirse en una autntica filosofa de empresa con implicaciones en otras reas como calidad, medioambiente o seguridad y salud laboral. Las principales aportaciones de este sistema se pueden resumir en: AUMENTO DE LA FIABILIDAD DE LAS MQUINAS La drstica reduccin de los niveles de existencias oblig a mejorar la fiabilidad de las mquinas lo que redund no solo en la mejora de la produccin sino, adems, en las condiciones de seguridad de las mismas.
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REDUCCIN DE LOS NIVELES DE STOCK Al incorporar los materiales en el momento oportuno se redujeron los niveles de stock resultando en puestos de trabajo y pasillos ms despejado y ordenados, aumentando la visibilidad entre trabajadores y su comunicacin y reduciendo, por lo tanto, el riesgo de accidentes. ELIMINACIN DE ACTIVIDADES DE ESCASO VALOR AADIDO Al eliminarse todas las actividades superfluas, se
redujeron lo riesgos para el trabajador. SIMPLIFICACIN DE LOS FLUJOS DE PRODUCCIN Las metodologas KANBAN trajeron consigo una
simplificacin de los flujos de produccin lo que conllev una simplificacin de los puestos de trabajo y a permitir focalizar la atencin en otros aspectos del proceso reduciendo as la accidentalidad. EVALUACIN Y PREVENCIN DE LOS RIESGOS INHERENTES AL
PROCESO PRODUCTIVO
La bsqueda de la fiabilidad del proceso de trabajo trajo consigo una actitud proactiva y preventiva frente a la mentalidad implicacin preventiva. tradicional directa en ms la reactiva y esto de la tuvo una planificacin actividad
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REDEFINICIN DE LA LNEA DE PRODUCCIN EN MINICOMPAAS La segmentacin de la lnea de produccin en equipos de trabajo concebidos como minicompaas conllev un aumento de la responsabilidad y la concepcin del trabajo del rea como el resultado de una miniempresa y al siguiente puesto de trabajo como un cliente interno, que tena unas expectativas y exigencias que cumplir. El auge de los sistemas Just In Time, en las ltimas dcadas, no tiene precedentes. Tras la crisis de los setenta, el xito de las compaas japonesas, provoc que investigadores y empresas de todo el mundo, pusieran su atencin en estos sistemas, hasta entonces, vinculados a la cultura y sociedad japonesa. Sin embargo, era tan estrecha la relacin con sus valores culturales que haca pensar en una compleja implantacin en Estados Unidos o Europa. Por el contrario, tras el profundo cambio, en cuanto a la filosofa de produccin, que requera la puesta en marcha inicial de los principios y tcnicas de los sistemas de
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produccin JIT, se demostr que su implantacin y posterior funcionamiento no precisaban de una cultura o valores sociales determinados. Por ello, en los aos 80, el sistema JIT comenz a extenderse por Estados Unidos, y similares experiencias, pioneras en Espaa, mostraron tambin su viabilidad en nuestro pas.
2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming 2.4.1. Qu es KAIZEN?

Etimolgicamente KAIZEN procede de las palabras en japons KAI que significa Modificaciones o cambio y ZEN que significa Mejora lo que en castellano se ha venido traduciendo como mejora continua. En el mbito de la Calidad se entiende por Crculo de Deming, crculo PHVA (o PDCA, en ingls) a una metodologa que consiste en afrontar los problemas a travs de una serie de fases. PHVA es el acrnimo formado por cada una de estas fases:
Planificar (Plan). Hacer (Do). Verificar (Check). Actuar (Act).
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2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming

El origen del espritu KAIZEN arranca del esfuerzo de un Japn arrasado por sobreponerse a las consecuencias de la II Guerra Mundial. Las empresas japonesas tenan que realizar un esfuerzo continuo por conseguir recursos y por ir ganando competitividad frente a otras empresas como, por ejemplo, las norteamericanas, mucho menos afectadas por el conflicto mundial. El KAIZEN se convirti por lo tanto en un estilo de vida. El concepto de KAIZEN trajo consigo el desarrollo de nuevas herramientas por parte de grandes personalidad en el mbito de la Calidad como W.E. Deming o J.M. Juran. En el mbito europeo la necesidad de introducir este espritu se hace ms perentoria a partir de la crisis del petrleo de 1973, la implantacin y desarrollo de herramientas vinculadas al KAIZEN ha sido lento y siempre de la mano de grandes multinacionales japonesas como NISSAN y ha sido
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predominantemente en empresas del sector del automvil donde este concepto ha sido ms extendido.
Por otro lado, el crculo PHVA tiene sus orgenes en los trabajos de W. E. Deming sobre un concepto de W. Shewhart despus de la Segunda Guerra Mundial. En 1950, el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba trabajado para la compaa Bell System en el mbito del control estadstico de procesos (SPC) tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas ante empresarios japoneses quienes rpidamente las adoptaron y llevaron a cabo la revolucin de la Calidad que caracteriz la segunda mitad del siglo XX.
2.4.3. Caractersticas del espritu KAIZEN de mejora continua y de sus metodologas.

El espritu KAIZEN se fundamenta en cuatro pilares:
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LA OPTIMIZACIN DE LOS RECURSOS El Proceso de Mejora Continua tal y como est
contemplado por el KAIZEN tiene ms que ver en encontrar la manera de maximizar los recursos con los que se cuenta que en realizar fuertes inversiones en planta al objeto de conseguir beneficios. ALTA CAPACIDAD DE REACCIN PARA SOLVENTAR LOS PROBLEMAS
IDENTIFICADOS
Se trata ms de buscar una notable solucin implantada en un corto periodo de tiempo que una solucin ptima muy difcil de implantar o que nunca llegue a implantarse.
CONTROL DEL COSTE En relacin con las caractersticas anteriores, el espritu KAIZEN propugna pequeas mejoras pero realizadas de forma continua ms que grandes inversiones o innovaciones que
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supongan una ruptura con la forma de funcionamiento diario de la empresa. IMPLICACIN Y PARTICIPACIN DE LA PLANTILLA Este modelo hace nfasis en la importancia del
trabajador como experto en su puesto de trabajo y se busca aumentar su compromiso hasta que viva la empresa como propia. Esta participacin puede ir desde su colaboracin con un plan de sugerencias hasta su integracin en un equipo de mejora de manera que se responsabilice de las modificaciones sugeridas hasta su implantacin y, ms lejos, hasta la evaluacin de las mismas. El trabajador ya no es una mquina ms sino que se le incentiva a revisar sus formas de trabajo con espritu crtico y a proponer mejoras dentro de su rea de influencia. Mientras la innovacin suele estar promovida desde la direccin de la empresa, en la Mejora Continua, es el propio trabajador el que impulsa el cambio.
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Para que se pueda implantar con xito una poltica de Mejora Continua son necesarias una serie de condiciones:
Un inequvoco compromiso de la direccin de la empresa con esta filosofa. La mayor parte de las empresas llevan bastante tiempo en el mercado. Muchos trabajadores pueden pensar que se trata de una ocurrencia ms por parte de direccin y si no ven una voluntad inequvoca, pueden optar por no implicarse. Superar la idea de aqu siempre se ha hecho as. Aunque el KAIZEN no propugna grandes rupturas a travs de la innovacin si que requiere de una actitud abierta hacia nuevas formas de hacer las cosas. Considerar el error como una oportunidad de aprendizaje y mejora. En esta filosofa, se entiende el error como una oportunidad de mejora, es aceptado y adecuadamente canalizado hacia su solucin. La consideracin de los trabajadores como expertos en su puesto de trabajo y con posibilidades de mejorarlo. Se establece una actitud de respeto hacia la profesionalidad del otro huyendo de un cuestionamiento continuo de sus capacidades o de sus niveles de compromiso.
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El Dr. Deming estableci su filosofa en 14 puntos que crean el marco adecuado para el desarrollo de su herramienta ms famosa. Estos 14 puntos son los siguientes: PERSEVERAR EN LA MEJORA DEL PRODUCTO Y SERVICIO, CON EL
OBJETIVO DE SER COMPETITIVOS Y PERMANECER EN EL NEGOCIO PROPORCIONANDO PUESTOS DE TRABAJO
Deming propone la Mejora Continua como la principal estrategia para el mantenimiento de la competitividad y del empleo. ADOPTAR UNA NUEVA FILOSOFA El cliente es lo primero y no se pueden tolerar el trato descorts o el rendimiento mediocre.
DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA Por su larga dedicacin al estudio de la variabilidad de los procesos, propone abandonar la inspeccin en masa del producto intermedio o terminado y sustituirlo por esforzarse por mantener la variabilidad inherente del proceso bajo control.
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ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO

BASE NICAMENTE AL PRECIO
Para
Deming,
el
precio
no
puede
ser
el
nico
determinante de los procesos de aprovisionamiento, sino que se debe intentar convertir a los proveedores en autnticos socios del negocio, pues tienen un objetivo comn con la empresa. MEJORAR
CONSTANTEMENTE PRODUCCIN Y SERVICIO Y SIEMPRE EL SISTEMA DE
Deming es ms partidario de una mejora continua y constante que de grandes saltos por medio de la innovacin.
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PROMOVER LA FORMACIN La formacin se vuelve algo estratgico. Los mensajes deben ser claros y fiables, intentando romper con una tradicin de instrucciones de trabajo confusas. PROMOVER EL LIDERAZGO EFICAZ Anticipndose a su tiempo, Deming propone que los mandos deben convertirse en autnticos coaches guiando el aprendizaje del trabajador en su propio puesto y facilitando su desarrollo. DESECHAR EL MIEDO Deming es partidario de promover un sentimiento de seguridad en la empresa donde el trabajador pierda el miedo a equivocarse o a que produzcan errores en cantidad o calidad.
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DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS Deming propone el desarrollo de un sentimiento de empresa ms all del departamento al que se pertenezca. Postula que la divisin en departamentos lleva con frecuencia a perseguir intereses contrapuestos. ELIMINAR ESLGANES, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO
DE OBRA
Los carteles colgados en planta tienen una eficacia cuestionable y, en cualquier caso, reducida por lo que propugna que se dediquen esos esfuerzos al control del proceso y a la reduccin de su variabilidad. ELIMINAR LOS CUPOS PARA LA MANO DE OBRA Y LOS OBJETIVOS
NUMRICOS PARA LA DIRECCIN
El nfasis excesivo en el dato y en el objetivo cuantitativo lleva con frecuencia a los trabajadores y sus directivos a dejar de lado la calidad y los aspectos ms cualitativos de la produccin.
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ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA PERSONAS DE ESTAR

ORGULLOSAS DE SU TRABAJO
Todos los trabajadores son profesionales que se mueven por motivaciones autoevaluativas que le llevan intentar seguir considerndose a s mismos como competentes y comprometidos con la empresa por lo que se debe huir de otro tipo de motivaciones ms burdas como premios o castigos. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA EN TODO EL
PERSONAL
Propone la formacin continua como una herramienta clave para la mejora y hace especial nfasis en el trabajo en equipo y en el control estadstico de procesos. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN Por ltimo, propone que todos los trabajadores de la empresa se impliquen en alcanzar la transformacin de los procesos y de los productos y los servicios para alcanzar los ms altos estndares de calidad.
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Fruto de esta filosofa, Deming acaba proponiendo su famoso crculo como una metodologa para garantizar la mejora continua. El ciclo de Deming consiste, as, en aplicar una mejora a travs de pequeos pasos pero de forma indefinida: PLANIFICAR Es la primera de las fases. Consiste en seleccionar el objeto de la mejora, justificando la seleccin y estableciendo unos objetivos para su consecucin e incluye los siguientes pasos intermedios:
Definicin de la situacin actual. Anlisis del problema Definicin del objetivo
Durante estos pasos es clave:

Motivar a las personas implicadas en el problema Comprender las necesidades del cliente interno o externo Hacer acopio de los datos que sean necesarios para un adecuado anlisis del problema. Analizar el proceso objeto de mejora. Desarrollar y formar al personal.
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HACER Una vez que se han definido los objetivos se deben proponer distintas alternativas de solucin para los problemas identificados y la implantacin de aquellas medidas que se consideran ms viables tanto en coste como en tiempo. Comprende los siguientes pasos:
Generar soluciones viables Implantar la solucin
Durante esta fase es necesario implantar con prontitud y acierto la mejora as como recopilar los nuevos datos del proceso de forma que podamos pasar a la fase siguiente.
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COMPROBAR Es la tercera de las fases. Una vez implantadas las soluciones, se debe verificar que se han alcanzado los objetivos previamente determinados y comprende, esta fase, los siguientes pasos intermedios.
Monitorizacin de los resultados Verificacin de que el problema ha mejorado
En esta fase se comprueban los nuevos datos y se verifica que el problema se ha mejorado y que no ha empeorado porque tenemos que ser conscientes de que cuando se interviene en un sistema la propia solucin puede ser fuente de problemas.
ACTUAR Una vez se constata que las medidas correctoras han tenido el efecto deseado se debe proceder a la estandarizacin a la implantacin de versiones mejoradas de la solucin (optimizacin).
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La idea es que todos los departamentos de la empresa trabajen bajo el prisma de esta metodologa de una forma gil y con la mnima burocracia indispensable. Paralelamente a esta metodologa del Ciclo de Deming se han desarrollado otras tambin basadas en estos principios como pudieron ser en su da los crculos de calidad o los equipos de mejora en la actualidad. Donde, un conjunto de trabajadores, a travs de una serie de fases, que suelen oscilar entre cuatro y seis, llevan a cabo una serie de mejoras en la empresa
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2.4.4. Aportacin del KAIZEN o sistema de mejora continua a la Prevencin de Riesgos Laborales.
El KAIZEN, y sus metodologas derivadas como el PHVA o las metodologas de equipos de mejora, han superado el ser una moda para terminar por convertirse en una autntica actitud hacia el trabajo y no slo en Japn sino que tambin hay casos muy evidentes tanto en Estados Unidos como en Europa. La aportacin de esta filosofa de Mejora Continua a la Prevencin de Riesgos Laborales puede resumirse, a modo de conclusin en los siguientes puntos:
Introduccin de mejoras reales en el puesto de trabajo por parte del propio usuario tanto a travs de planes de sugerencias como por su participacin en equipos de mejora o de proyecto. Mejora del clima laboral como resultado de percepcin que los trabajadores tienen de la preocupacin de la empresa por temas de seguridad y prevencin de riesgos laborales. Mejora de las relaciones interpersonales por participacin en equipos y en procesos de mejora. Aumento de la satisfaccin del trabajador por el enriquecimiento que supone para el puesto de trabajo al acercarlo a la toma de decisiones. La creacin de equipos de mejora de Seguridad y de Prevencin de Riesgos Laborales han contribuido a difundir una adecuada actitud hacia temas de prevencin y seguridad en las empresas.
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Las medidas correctivas relativas a seguridad y salud laboral son mejor aceptadas cuando provienen de la participacin de los trabajadores.
Mejora del entendimiento entre la empresa y los representantes de los trabajadores cuando se han realizado equipos de mejora de la seguridad con miembros provenientes de ambos colectivos.
Incremento de la asuncin de la responsabilidad por parte de los trabajadores cuando han participado en equipos de mejora relacionados con la Seguridad y la Prevencin.
2.5. Modelo 5S para la mejora del orden y la limpieza en los espacios de trabajo 2.5.1. Qu es?
El Modelo 5S se pueden definir como: Una metodologa para entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza, mejorando sentando las las bases de la mejora continua y de calidad, seguridad y condiciones
medioambientales en la empresa. El termino deriva de cinco vocablos japoneses que se inician con la letra S y conforman los pasos a desarrollar para conseguir un ptimo puesto de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. Las cinco palabras son:
Seiri. Seiton.
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Seiso. Seiketsu. Shitshuke.
2.5.2. Origen de las 5S

Las 5S surgen dentro del marco de la filosofa Kaizen, al aplicarse la misma al puesto de trabajo para la eliminacin del desperdicio (muda en japons) surge el modelo 5S. La palabra muda, va ms all del mero desperdicio al incluirse en no agrega la definicin del trmino cualquier actividad que valor; por tanto pueden identificarse siete
categoras clsicas de muda:

Muda de sobreproduccin: Se asocia a las averas y fallos de las mquinas, a los productos defectuosos y al absentismo laboral, entre otros. Estos errores, obligan a producir ms de lo necesario para mantener niveles mnimos de seguridad. Evitar las razones que motivan estos problemas reduce la sobreproduccin y despilfarros. genera menores niveles de inventario, evitando en gran medida los
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Muda de inventario:
El mantenimiento de grandes inventarios
asociados a los productos terminados, semiacabados y repuestos no agregan valor alguno; sin embargo, aumentan el costo de las operaciones al ocupar espacio y requerir equipos e instalaciones adicionales, tales como almacenes, elevadores de cargas, carretillas etc. Los almacenes a su vez, requieren personal adicional para labores de operacin y administracin; adems la calidad de los productos almacenados se deteriora con el transcurso del tiempo. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos: Los rechazos interrumpen la produccin y requieren una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos se convierten prdidas. Muda de movimiento: Los movimientos o desplazamientos de un trabajador no relacionados directamente con el proceso productivo, son improductivos. Para identificar este tipo de despilfarro, es necesario estudiar los movimientos de los trabajadores a travs del mtodo de modelo de mtodos y tiempos y de los estudios ergonmicos que pueden combinarse con el anterior. Muda de procesamiento: A veces, el diseo o la tecnologa pueden ser incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As, accesos distantes, un accionamiento involuntario de la prensa y el quitar las virutas que surgen al taladrar una lmina, constituyen ejemplos claros de despilfarro. procesos descoordinados. Muda de espera: Aparece cuando el trabajador tiene tiempos inactivos; al detenerse el proceso por desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente se supervisa una mquina Tambin aparece la muda en en descartes finalmente, generando importantes
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mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin se produce una gran prdida de tiempo cuando el trabajador espera la llegada de piezas. Muda de transporte: El movimiento de materiales o productos no agrega valor; aunque el transporte es parte esencial de las operaciones. Adems, con frecuencia se producen daos durante el transporte.
2.5.3. Caractersticas del Modelo 5S.

El modelo como ya se ha comentado se base en el desarrollo de los cinco pilares comentados: SEIRI Se asocia a los trminos clasificar o separa y puede definirse como: Diferenciar los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del puesto de trabajo esto ltimo.
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En este pilar debe determinarse un tope para el nmero de herramientas, piezas y materiales etc presentes en el puesto de trabajo. Un anlisis minucioso revela que en el trabajo diario slo se necesita una pequea parte de los mismos; muchos objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitan en momentos puntuales... Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar durante el mes vigente. Para el desarrollo de este pilar se utilizan tcnicas como la tarjeta roja donde se marcan los elementos que no se van a utilizar en el puesto. SEITON Se puede asociar a los trminos poner en orden y ordenar y pude definirse como: Disponer de forma ordenada todos los elementos que quedan despus del Seiri, clasificando los tems por su uso y disponindolos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo.
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As, cada herramienta, instrumento, producto etc debe tener una ubicacin, un nombre y un espacio designado. En este pilar no slo se determina la ubicacin, tambin se especifica el nmero mximo de tems permitidos en el puesto de trabajo. SEISO Se puede asociar al trmino limpiar y consiste en: Limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas; al igual que los suelos, paredes y otras reas del lugar de trabajo, para tras la limpieza verificar en que estado se encuentran.
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La
suciedad
impide
ver
problemas
que
pueden
desarrollarse en la maquinaria. Sin embargo, al limpiar los puestos de trabajo se detectan con facilidad: fugas de aceite, grietas en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos; por lo tanto se mejora el mantenimiento preventivo. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Por esta razn, el Seiso constituye tras su aprendizaje un refuerzo de la autonoma de los trabajadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian su puesto. SEIKETSU Este concepto podra traducirse como limpieza
estandarizada, y su objetivo principal es mantener lo logrado en tres S anteriores. El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres primeros pilares, asegurando su plena implantacin convirtiendo su ejecucin en un hbito diario, ms que una
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actividad es una condicin o estado permanente. En definitiva la estandarizacin debe incluir:

Asignar responsabilidades. Por ejemplo, se puede formar al
trabajador para elaborar instrucciones con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Estas instrucciones contendrn los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, el tiempo empleado, las medidas de seguridad a tener en cuenta y el procedimiento a seguir cuando se identifique alguna situacin anormal. Se pueden utilizar fotografas, para establecer el nivel de limpieza en el que debe mantenerse el puesto de trabajo (equipos y zonas de anexas). Integrar las 5S en las actividades diarias. Verificar el mantenimiento y avance de las condiciones. Auditar el empleo de los estndares para verificar su cumplimiento.
SHITSUKE Este trmino puede asociarse a la autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5S mediante el establecimiento de estndares. Las 5S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en el trabajo diario. La esencia de las 5S es seguir lo planificado y acordado. Se comienza por descartar lo que no se necesita y luego se disponen todas las herramientas y accesorios necesarios en el puesto de trabajo de forma ordenada.
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Posteriormente, se procede a la limpieza del puesto de trabajo, para poder identificar con facilidad las anomalas, y se conservan los pasos anteriores mediante el establecimiento de estndares que lo convierten en una disciplina diaria.
2.5.4. Aportacin del Modelo 5S a la Prevencin de Riesgos Laborales.

El modelo aporta una sustancial mejora en el orden y la limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones que se convierten en aspectos capitales para la mejora de la seguridad en las instalaciones; as el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II establece los criterios siguientes para desarrollarla:
Las zonas de paso, salidas y vas de circulacin de los lugares de trabajo y, en especial, las salidas y vas de circulacin previstas para la evacuacin en casos de emergencia, debern permanecer libres de obstculos de forma que sea posible utilizarlas sin dificultades en todo momento. Los lugares de trabajo, incluidos los locales de servicio, y sus respectivos equipos e instalaciones, se limpiarn peridicamente y siempre que sea necesario para mantenerlos en todo momento en condiciones higinicas adecuadas. A tal fin, las caractersticas de los suelos, techos y paredes sern tales que permitan dicha limpieza y mantenimiento. Se eliminarn con rapidez los desperdicios, las manchas de grasa, los residuos de sustancias peligrosas y dems productos
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residuales que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente de trabajo. Las operaciones de limpieza no debern constituir por si mismas una fuente de riesgo para los trabajadores que las efecten o para terceros, realizndose a tal fin en los momentos, de la forma y con los medios ms adecuados. Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones, debern ser objeto de un mantenimiento peridico, de forma que sus condiciones de funcionamiento satisfagan siempre las especificaciones trabajadores. Si se utiliza una instalacin de ventilacin, deber mantenerse en buen estado de funcionamiento y un sistema de control deber indicar toda avera siempre que sea necesario para la salud de los trabajadores. En el caso de las instalaciones de proteccin, el mantenimiento deber incluir el control de su funcionamiento. del proyecto, subsanndose con rapidez las deficiencias que puedan afectar a la seguridad y salud de los
Por otro lado, la gua tcnica para la evaluacin y prevencin de los riesgos relativos a la utilizacin de los lugares de trabajo del INSHT del 2006 recomendaciones siguientes que se pueden desarrollo del modelo: PERIODICIDAD DE LA LIMPIEZA Depender del tipo de lugar de trabajo y de su utilizacin. Como indicacin: establece las usar en el
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Las zonas de paso y las vas de circulacin deben limpiarse al menos una vez por semana.
En fbricas, talleres u otros lugares de trabajo similares en los que pueden acumularse residuos y desperdicios, la limpieza conviene hacerla a diario, retirando todos los residuos y desperdicios en contenedores adecuados.
UTILIZAR EL MTODO DE LIMPIEZA MS ADECUADO PARA CADA

SITUACIN Es preferible limpiar por aspiracin que por barrido ya que este ltimo procedimiento puede producir una dispersin de polvo en el medio ambiente. Se desaconseja totalmente el uso de pistolas o escapes de aire comprimido, para la limpieza de puestos de trabajo (que en muchas ocasiones se utiliza tambin para la limpieza de vestidos, pelo, etc.), dado que es fuente de graves accidentes por aproximacin a orificios del cuerpo humano. Cuando las operaciones de limpieza del suelo supongan el empleo de mtodos hmedos, que pueden hacer que el pavimento resulte deslizante mientras se encuentra hmedo, se balizar y sealizar adecuadamente la zona, y se realizar preferentemente fuera del horario normal de trabajo. Los trabajadores que realizan las operaciones de limpieza, han de recibir la informacin y formacin suficientes sobre los riesgos derivados de los productos de limpieza que manejan, sobre la utilizacin segura de los equipos de limpieza y sobre la utilizacin de los equipos de proteccin individual.
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MANTENIMIENTO Los lugares de trabajo y, en particular, sus instalaciones debern mantenerse en un estado de eficiencia adecuado. Para ello es preciso establecer un procedimiento para el mantenimiento de los lugares de trabajo y sus instalaciones:
Se deber contemplar las exigencias legales en cuanto a inspecciones, revisiones y mantenimiento de las instalaciones. Por ejemplo, centros de transformacin de energa elctrica, sistemas de proteccin contra incendios, etc. Se debern guardar registros de las actividades de inspeccin, revisin y mantenimiento de los lugares de trabajo y de sus instalaciones.
Por
ltimo,
tambin
resultan
importantes
las
aportaciones en el campo de la ergonoma a travs de lo expuesto en el RD 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas a la manipulacin manual de cargas que entrae riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores al poder mejorarse la situaciones asociada al puesto y ambiente de trabajo.
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2.6. La ergonoma y la aplicacin de mtodos y tiempos 2.6.1. Qu es?

Mtodos y Tiempos (MTM): Es un procedimiento que permite el anlisis de todo mtodo manual descomponindolo en los movimientos bsicos requeridos y asignando a cada movimiento un tiempo standard predeterminado basado en la naturaleza del movimiento y en las condiciones en las que es realizado. A su vez la ergonoma se puede definir como el conjunto de tcnicas cuyo objetivo es la adecuacin entre el trabajo y la persona.
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2.6.2. El origen del estudio de mtodos y tiempos

El desarrollo del estudio del trabajo comienza en el siglo XIX de la mano de Frederic Winslow Taylor, que abogaba por la especializacin y una alta subdivisin en tareas elementales.
A su vez, el origen de mtodos y tiempos se sita en un trabajo de consultora realizado en el Westinghouse Brake and Signal Corporation de Estados Unidos, desarrollada por HB Maynard, siguientes JL los Schwab datos y GJ Stegemerten se ampliaron, del Methods y Engineering Council, en la dcada de 1940. En los aos iniciales probaron documentaron en la industria. As en Mayo de 1948, la McGraw-Hill Book Company public el libro "Mtodos de medida del tiempo". Este libro presentaba las conclusiones de H.B. Maynard, G.J. Stegemerteny, J. L. Schwab dando todos los detalles del desarrollo del sistema MTM y sus reglas de aplicacin.
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El mtodo se extendi en primer lugar por Estados Unidos y Canad; as en 1951, se forma el USA / Canad MTM Association for Standards and Research por los Usuarios MTM. En 1957 en Pars, se estableci un International MTM Directorate (IMD) para coordinar el trabajo de las Asociaciones Nacionales que haban ido surgiendo en distintos pases. A posteriori, se han ido desarrollando otros sistemas basados en MTM original que actualmente se denomina MTM1; as han surgido:
El MTM-2, desarrollado bajo los auspicios del IMD en 1965. El MTM-3, que simplifica el modelo original, desarrollado en 1970.
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2.6.3. Caractersticas del sistema de mtodos y tiempos

El estudio de mtodos se puede definir como la aplicacin de tcnicas para determinar el proceso ms adecuado para la industrializacin de un trabajo sea de la clase que sea.
Los objetivos de un estudio de mtodos son:

Mejorar procesos y procedimientos de trabajo. Mejorar el ordenamiento de la fbrica, taller y puesto de trabajo; as como la maquinaria e instalaciones, que entronca con las mejoras ergonmicas. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga, aqu entronca con la prevencin de riesgos dentro de su especialidad de ergonoma. Mejorar el uso de materiales, mquinas y mano de obra.
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El
estudio
de
mtodos
suele
aplicarse
en
dos
situaciones:
Al industrializar un producto u operacin por primera vez (trabajo en equipo con oficina tcnica, tcnicas de ingeniera concurrente, productividad a priori.) Para mejorar mtodos de procesos y operaciones ya existentes.
Un estudio de mtodo se hace con arreglo a las siguientes fases:

Seleccionar el trabajo a estudiar. Registro de datos relacionados con el trabajo elegido, En esta fase se definen los lmites del trabajo realizando una observacin relacionados directa con el y analizando los hechos de relevantes las fuentes mismo, recolectando
apropiadas los datos adicionales necesarios. Examinar de forma crtica el mtodo actual, realizar preguntas sistemticas:
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Fin del mtodo Qu se hace? Por qu se hace? Existen otras alternativas de trabajo? Qu podra hacerse?
Lugar de realizacin Dnde se hace? Por qu se hace en ese lugar? Existen otros lugares alternativos para su realizacin? Dnde debera hacerse?
Sucesin de operaciones Cundo se hace? Por qu se hace entonces? Podra realizarse en otro momento? Cundo debera hacerse?
Personas implicadas Quin lo hace? Por qu lo hace ese trabajador? Qu otra trabajador podra hacerlo? Quin debera hacerlo?
Medios de realizacin Cmo se hace? Por qu se hace de ese forma? Existen mtodos alternativos para su realizacin? Cmo debera hacerse?
Disear el mejor mtodo de trabajo buscando la practicidad, la economa y la eficacia, teniendo en cuenta todas las contingencias previsibles.
Definir documentalmente el nuevo mtodo para poder seguirlo en todo momento (procedimiento, disposicin, equipo, materiales, calidad, formacin, condiciones de trabajo).
Implantar el mtodo como prctica normal. Mantener el modelo realizando inspecciones regulares.
La medicin del trabajo puede definirse como
la
aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida segn la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo).
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Conocer los tiempos necesarios para realizar cada operacin en un sistema productivo es clave al igual que en los aspectos ergonmicos; al aplicarse al terreno de la organizacin industrial, como elemento de gestin; se usa fundamentalmente para:
Determinar el precio de coste de fabricacin. Calcular los efectivos. Repartir y equilibrar las tareas. Determinar instalaciones. Determinar el programa de produccin del taller. Estudiar las implantaciones. Eliminar tiempos improductivos. Calcular niveles de productividad. Clculo los rendimientos. Aplicar frmulas de incentivos en la remuneracin basadas en la productividad. la capacidad de produccin de mquinas e
Los tiempos de trabajo se pueden referir a diferentes tipos de trabajo:

Manual individual. De la mquina. Del conjunto hombre-mquina. Manual en equipo.
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2.6.4. Aportacin del Modelo de Mtodos y tiempos a la Prevencin de Riesgos Laborales.

El modelo puede aportar grandes mejoras en el campo de la ergonoma al:
Incluir posibles mejoras en el puesto de trabajo. Desarrollar tcnicas que reducen los movimientos repetitivos, las malas posturas y los tiempos de trabajo, evitando en particular las lesiones dorsolumbares.
Con respecto a la legislacin una aplicacin correcta del modelo conlleva el cumplimiento del RD 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mnimas de seguridad y salud relativas a la manipulacin manual de cargas que entrae riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores,
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teniendo en cuenta los factores de riesgo enumerados en su anexo I:

1. 2. 3. 4. 5.
Caractersticas de la carga. Esfuerzo fsico necesario. Caractersticas del medio de trabajo. Exigencias de la actividad. Factores individuales de riesgo. La aplicacin del modelo de mtodos y tiempos requiere
un anlisis detallado del trabajo a realizar, al igual que los estudios ergonmicos que como se puede observar tienen una estructura muy similar; as, el mtodo AET desarrollado por Walter Rohmert y Kurt Landau en 1983, y adaptada a la realidad espaola por los tcnicos de la unidad de Ergonoma y Psicosociologa del CNNT presenta el desarrollo siguiente:
Observar el trabajo realizado. Identificar las tareas primarias y secundarias. Identificar las operaciones realizadas en cada tarea y medir la duracin de cada tarea. Analizar las exigencias ligadas a cada operacin, que incluye las exigencias ligadas a: o o o La entrada de informacin La respuesta ya sea motriz o verbal. La complejidad de la respuesta.
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La rapidez de la respuesta.
Por ello, al aplicar el modelo de mtodos y tiempos resulta imprescindible incluir los mtodos ergonmicos para reducir, tal y como se establece en sus objetivos antes comentados, la carga fsica de trabajo.
2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral 2.7.1. Qu es?

El Sistema o Integral modelo de Mejora es los y Avance un de la de la
Productividad objetivos
SIMAPRO, todos
modelo de
aprendizaje en las empresas, centrado en alcanzar los propuestos entre miembros organizacin involucrados.
Este
modelo,
parte
del
principio
de
que
si
los
trabajadores modifican su comportamiento en la direccin adecuada, aumenta la productividad de la empresa. Partiendo, ste a su vez, del principio ms general de que el
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comportamiento de los trabajadores afecta de forma directa sobre la productividad. De hecho, en ltimo trmino, son los operarios los que deben dirigir y producir con la maquinaria, los sistemas tecnolgicos y administrativos. Por tanto, hablamos de un sistema de aprendizaje constante, integral y dirigido a alcanzar, tanto los objetivos especficos de las distintas reas de la empresa, como los objetivos globales de la organizacin en su totalidad. El incremento de la eficacia, la mejora en calidad y el cuidado de las condiciones de trabajo, son los pilares del modelo SIMAPRO, y para ello, resulta fundamental el compromiso de todos los miembros de la organizacin, desde los trabajadores hasta la direccin, de forma que, superando las dificultades implcitas a los grupos, y aprovechando el potencial que stos conllevan, dispongamos de todos los elementos que nos permitan mejorar, y as, el aumento de la productividad y la adecuada valoracin de esfuerzo y logros, concentrarn la atencin de todos los miembros de la empresa.
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2.7.2. Origen del modelo SIMAPRO

La denominacin de Sistema de Medicin y Avance de la Productividad proviene del ingls, Productivity Measurement and Enhancement System (PROMES) y la versin original fue desarrollada en los aos 80, en el departamento de psicologa de la Universidad de Texas por el Profesor Pritchard y sus colaboradores. Sus antecedentes los podemos encontrar en la teora de la motivacin desarrollada por el citado equipo de la Universidad de Texas. En ella destaca la idea de que la motivacin se potencia cuando las personas encontramos una relacin directa entre nuestro esfuerzo y los resultados, traducindose, as, en una mayor productividad. Con este objetivo, el programa dise un mtodo que permita medir la productividad resultados personas. y ofrecer informacin objetiva sobre a los las que proporcionara retroalimentacin
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Este proyecto, con posterioridad, fue promovido por la OIT y dirigido, entre otros, por Leonard Mertens quien se ha esforzado por difundir su eficacia en distintos entornos. Inicialmente, se bas en el funcionamiento de los equipos deportivos y, para ello, se tuvo en cuenta tres elementos clave: LAS RECOMPENSAS Resulta fundamental que los trabajadores sean
conscientes de los factores que determinan el resultado del partido, porque de este modo se generan emociones positivas entre los miembros del equipo. Por ello, se persigue la continua retroalimentacin ante el trabajo realizado, tanto cuando el resultado es positivo, como cuando es negativo. EL PROTAGONISMO DE LOS TRABAJADORES Teniendo en cuenta que el trabajador es la persona que mayor conocimiento tiene sobre su puesto, sin perder de vista el papel de apoyo que juega el mando directo, ser el trabajador quien se implique en solventar los problemas y el mayor interesado en aplicar mejoras. EL VALOR DEL EQUIPO Resulta de gran relevancia la percepcin de los avances, que su aprendizaje y sus propuestas de mejora, reportan al
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equipo,
ya
que
el
mayor
potencial
del
SIMAPRO
lo
encontramos en la accin grupal.
Al objeto de consolidar los procesos de implantacin y evitar repetir errores, surgieron las redes de aprendizaje sectoriales que han permitido el intercambio de experiencias entre organizaciones. De modo que, este trabajo en red, ha sido clave para el xito de este modelo en organizaciones de todo el mundo, grandes y pequeas. De hecho, los sectores en los que su aplicacin ha sido mayoritaria van desde el sector primario (con el ejemplo de las azucareras o industrias mineras de Amrica latina y Centroamrica), hasta el sector servicios, pasando por el metalrgico o el textil.
2.7.3. Caractersticas del modelo SIMAPRO.

El modelo SIMAPRO se basa en la participacin grupal, por ello, su caracterstica principal la encontramos en la medicin sistemtica de los indicadores que definen los
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objetivos organizacionales, acordados con anterioridad por el grupo. As, el anlisis de los resultados de esta medicin de indicadores grupales, ser el punto de partida para emprender acciones de mejora continua. Y a su vez, siguiendo el impacto de estas acciones gracias a la retroalimentacin grupal, se sentarn las bases para los incentivos por productividad que reconocern la labor personal. Estas estrategias pretenden movilizar las capacidades de los miembros de la organizacin, al mismo tiempo que permiten solucionar situaciones problemticas de las distintas reas gracias a una retroalimentacin constante. Esto se traduce en un clima de confianza que ayuda a alcanzar los objetivos acordados, aumenta la motivacin de los trabajadores y, con ella, el compromiso y la responsabilidad, siendo stos factores determinantes para la mejora de la productividad de la empresa. Las principales caractersticas que lo definen son: MODELO INTEGRAL A partir del anlisis de situaciones problemticas o limitaciones, surgen mejoras tanto a nivel de produccin como de condiciones de trabajo y prevencin de riesgos. Cada factor
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se normaliza bajo un solo estndar denominado ndice de efectividad. MODELO FLEXIBLE Esta caracterstica le permite adaptarse a cualquier organizacin que disponga de objetivos cuantificables, de modo que resulta sencillo adaptarlo a nuevas metas. De igual forma, al convertir a los miembros de la organizacin en sujetos activos, el modelo SIMAPRO constituye un buen instrumento para facilitar los cambios organizacionales desde el punto de vista de los trabajadores.
MODELO PERMANENTE A diferencia de otros equipos de mejora dirigidos a resolver problemas, para luego disolverse, sin producir cambios estructurales en la organizacin, este modelo se implanta con el fin de consolidar un modelo de gestin participativo y de mejora continua de los procesos. Esta mejora continua que parte de la implicacin del personal, es
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ilimitada y duradera, pero al mismo tiempo, sus ciclos permiten evaluar y aplicar modificaciones innovadoras cuando sea preciso. MODELO INCLUYENTE Como productividad hemos como comentado, el permite de y un promueve conjunto la de
participacin de todo el personal. Este modelo considera la resultado aportaciones personales y mejoras individuales de cada trabajador, facilitando de este modo, el compromiso de todos los miembros de la organizacin y una actitud positiva hacia sus tareas.
MODELO OBJETIVO Fundamentado en la medicin, este modelo mide la productividad y el logro de las metas de los equipos de trabajo. Al medir los objetivos organizacionales mediante unidades observables, estandarizadas y permanentes (por
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ejemplo,
accidentalidad
minutos
perdidos
por
turno),
obtenemos la gran ventaja de alcanzar la objetividad en las mediciones, fundamental para poder clarificar la actuacin en un proceso respecto a la meta propuesta. Dentro del ciclo de medicin, en el modelo SIMAPRO, diferenciamos cuatro etapas interrelacionadas:
1.
Establecimiento del sistema de medicin y sus indicadores. En esta fase, la direccin de la empresa y de forma consensuada con el resto de los trabajadores determinan los objetivos y disean sus indicadores.
2.
Retroalimentacin de los resultados de las reas o procesos. Con esta fase, y a travs de una serie de reuniones de las distintas reas implicadas, los trabajadores ponen en comn los datos e identifican los aspectos susceptibles de mejora.
3.
Elaboracin de nuevas propuestas de mejora. En esta fase se llevan a cabo las propuestas de mejora y se seleccionan las ms viables.
4.
Aplicacin de las nuevas propuestas de mejora y control de los efectos y resultados obtenidos con ellas. Finalmente, se llevan a cabo las mejoras y se monitorizan para estudiar su evolucin.
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Todas estas fases, como hemos dicho, se realizan en equipo y buscando el desarrollo de los niveles de competencia de los trabajadores.
2.7.4. Aportacin del modelo SIMAPRO a la Prevencin de Riesgos Laborales.

Como se ha comentado, la principal aportacin del
modelo SIMAPRO a la Prevencin de Riesgos Laborales, es la mejora de la eficiencia y de las condiciones de trabajo en las empresas, y esto lo consigue gracias al compromiso personal de todos los miembros de la organizacin. Las mejoras documentadas ms sustanciales de la aplicacin de este modelo provienen de pases en vas de desarrollo donde las posibilidades de mejora en este sentido son muy amplias. En SIMAPRO: general, podemos comentar que el modelo
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Contribuye a modificar la cultura de trabajo en una organizacin y permite la existencia un ambiente laboral de confianza y colaboracin entre sus miembros, mejorando el clima laboral y transmitiendo la importancia de la seguridad y salud en el trabajo.
A travs del dilogo y del consenso, hace compatibles los objetivos de produccin y seguridad, objetivos que antes podan entrar en conflicto, en un solo sistema.
Facilita el compromiso del personal con su trabajo y su involucracin en cambios y proyectos organizacionales contribuyendo al cuidado de las mquinas y herramientas del puesto de trabajo.
Permite elaborar planes de formacin segn las competencias a desarrollar en cada puesto y, gracias a las reuniones de retroalimentacin, se establece una conexin con los eventos formativos, mejorando la competencia del trabajador y por lo tanto disminuyendo su probabilidad de accidente.
Incorpora al trabajador al proceso de toma de decisiones en la empresa contribuyendo al diseo de maquinaria y procesos ms seguros y eficaces.
La implantacin del Modelo SIMAPRO, por lo tanto, desarrolla todo su potencial en el momento en el que se pone en funcionamiento bajo un sistema de gestin basado en los
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principios de mejora continua y de gestin por competencias, lo que permitir alcanzar una cultura organizacional basada en el respeto a las competencias individuales en constante desarrollo, laborales. la prevencin de riesgos y las condiciones
Las reuniones sistemticas de retroalimentacin que programa este modelo, servirn para sentar las bases de trabajo, el autocontrol de actuaciones, la gestin por competencias, los subsistemas de calidad y de prevencin de riesgos, mediante las cpsulas de capacitacin que pueden tener lugar en las mismas reuniones.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa

3.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de Mejora Continua 3.1.1. La empresa y sus antecedentes
Los programas de Mejora Continua deben insertarse dentro de la cultura de la empresa. Seguramente, no todas las empresas renen las condiciones iniciales para implantar un programa de esta naturaleza con xito pero, por otro lado, este tipo de metodologas sirven tambin para contribuir a la instauracin de cambios en la cultura organizacional. El procedimiento que a continuacin presentamos fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricacin de cable para instalaciones elctricas. La empresa contaba con una plantilla de 300 trabajadores y se estaba intentando promover un cambio cultural hacia la implicacin de toda la plantilla en la mejora continua y el trabajo en equipo. Por todo ello, la direccin decidi la creacin de un programa de equipos de mejora al objeto de involucrar a toda la plantilla en la mejora continua.
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Tras un periodo de fracaso del programa tal y como haba sido diseado inicialmente, se deciden adoptar las siguientes medidas:
Reduccin del nmero de equipos de mejora de 18 a 5. Reduccin del nmero de integrantes por grupo a 28. Proporcionar a los equipos de una metodologa para la resolucin de problemas en grupo. Acompaar cada una de las fases de una presentacin ante el Comit de Direccin que sirviese de aprobacin de cada una de las mismas. Sustituir la duracin ilimitada de los equipos por una duracin limitada de 6 meses con previsin de creacin de nuevos equipos a la finalizacin de los primeros. Instaurar la figura de un facilitador que contribuyese al xito del programa.
3.1.2. Descripcin del procedimiento

La herramienta basada en la filosofa KAIZEN y de mejora continua que a continuacin presentamos se basa en la metodologa conocida como Solucin Estructurada de Problemas implantada a travs de la creacin de equipos de mejora.
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Entendemos por Solucin Estructurada de Problemas, un proceso de decisin en equipo planificado a travs de una serie de fases que nos permitir reducir la diferencia entre la percepcin de una situacin actual y otra deseada optimizando la utilizacin de los recursos humanos y materiales. La Solucin Estructurada de Problemas mediante
equipos de mejora es una herramienta muy potente y est especialmente indicada en los siguientes casos:
Cuando la implantacin de la medida va a requerir el consenso de otras reas de la organizacin. Cuando la solucin parece exigir un punto de creatividad y no es obvia. Cuando no hay una estructura jerrquica clara que facilite la adopcin de una buena solucin por decreto y de fcil implantacin. Cuando se dispone de tiempo para pensar y adoptar la medida ms correcta sin que se trate de un problema urgente.
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Sin embargo, en principio, podemos desaconsejar esta metodologa cuando:

La medida que debemos adoptar es urgente y no tenemos experiencia de trabajo personas. La solucin es obvia para todos. En este caso estaramos desaprovechando recursos. El grupo no es competente o no est motivado para la toma de decisiones en el mbito de este problema. en equipo con esas determinadas
Estas seis fases tienen lugar a lo largo de 6 meses. Al final de cada una de las fases se realiza una presentacin ante el comit de direccin y otras personas clave que sirve de validacin de lo trabajado en esa fase y autorizacin para empezar con la siguiente. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo lo que hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzar la meta.
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3.1.3. Fases y herramientas del equipo de mejora

Este modelo de resolucin de problemas en equipo que aqu proponemos se divide en seis etapas propiamente dichas aparte de una fase inicial de constitucin del equipo. Asociadas a cada una de estas etapas encontramos una serie de herramientas que alcanzan su mxima potencia en la etapa indicada pero que de forma flexible pueden ser utilizadas a lo largo de todo el proceso. FASE 0: LA CONSTITUCIN DEL EQUIPO Debemos de tener especial cuidado en la constitucin del equipo de trabajo. Muchas veces ste viene impuesto, pero frecuentemente se pueden seleccionar sus miembros. Estas son algunas de las recomendaciones llegados a este punto:
El nmero mximo de participantes deber estar en torno a 6. No deber haber enemistades manifiestas entre sus miembros. Los grupos de trabajo no son grupos de terapia. Todos los miembros debern ser seleccionados o por su alto nivel de compromiso o por su alto nivel de competencia, debiendo alcanzar en estos dos componentes un nivel mnimo suficiente. No es necesario que el grupo sea completamente homogneo pero s competente y motivado. Si los miembros no tienen experiencia anterior de trabajo en equipo deberamos comenzar por temas no excesivamente complejos.
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En esta empresa se constituyo, entre otros, un Equipo de Prevencin de Riesgos Laborales multidisciplinar con el objetivo de disminuir la accidentalidad en la empresa en el rea de extrusoras. El equipo estaba compuesto por 5 integrantes:
Un tcnico de recursos humanos que actuaba como coordinador. Un jefe de seccin del rea de extrusoras. Un tcnico de mantenimiento. 2 operarios de la seccin de extrusoras.
FASE 1: DEFINICIN DEL PROBLEMA Y FIJACIN DE OBJETIVOS En esta etapa se persigue una primera aproximacin al problema de forma que quede definido de forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un problema y no sobre otro.
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Por otro lado, al final de esta etapa quedar definido un objetivo que permitir saber si se ha trabajado correctamente y si se ha solucionado el problema. Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DFICIT entre lo que realmente est sucediendo y lo que debera suceder (objetivo). Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas. Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el futuro.
La definicin del problema deber incluir:

Qu es lo que est sucediendo? (y qu es lo que no est sucediendo). Dnde sucede? (Y dnde no sucede). Cundo sucede? (Y cundo no sucede). A quin le sucede? (Y a quin no le sucede).
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Como se ve en la definicin del problema es tan importante definir el problema en trminos en los que sucede como en trminos en los que no sucede. Siempre que se pueda, adems, nos apoyaremos en datos para la definicin del problema. Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:
Realizar una tormenta de ideas para generar posibles problemas susceptibles de mejora en el caso de que no venga definido por el rea o por la direccin. Priorizar la lista de problemas obtenida y seleccionar el ms importante. Escribir una declaracin cuantitativa del problema. Conseguir la aprobacin del Responsable Inmediato Superior del coordinador del equipo para proceder al trabajo sobre ese problema. Identificar y llevar a cabo medidas de contencin transitorias hasta la solucin definitiva del problema.
Tras reunirse en cuatro sesiones durante esta primera fase, tras una tormenta de ideas en la que se analizaron todos los problemas de seguridad y bajas producidas en el ao anterior, realizando un Diagrama de Pareto y llevando a cabo su priorizacin en funcin de su gravedad y del nmero de das con baja ocasionados, el problema qued definido de la siguiente manera:
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Durante el ao anterior se produjeron 6 accidentes con baja por sobreesfuerzos al manipular las bobinas con un total de 67 das perdidos. Se plantea un objetivo de reducir los accidentes a 2 por este motivo y con un nmero de das perdidos no superior a 20. Con esta definicin del problema se realiz la
presentacin al comit de direccin quin dio su visto bueno tal y como estaba planteado. El equipo plante como medida de contencin que las bobinas de un mayor dimetro (S3 y S4) fuesen manipuladas siempre entre dos trabajadores con la ayuda del de la lnea contigua hasta que se implantase una solucin definitiva al final del trabajo del equipo de mejora. FASE 2: ANLISIS DE LAS CAUSAS En esta fase se persigue un anlisis ms profundo del problema y se ir sistemticamente analizando las causas para en la siguiente fase comenzar a proponer alternativas.
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Las herramientas y pasos indicados para esta fase son:

Analizar el problema y realizar una tormenta de ideas de sus posibles causas. Priorizar las causas y buscar su origen a travs de alguna herramienta al efecto como puede ser los 5 porqus o el diagrama de araa. Verificar las causas y volver a priorizarlas.
Para esta fase el equipo se reuni durante 5Sesiones. Se pidi informacin al servicio mdico relativa a los accidentes, se observ la zona y se realizaron entrevistas con el personal accidentado y con el resto de los operarios de la seccin. Tras realizar un diagrama de ISHIKAWA se identificaron las siguientes causas posibles: 1. Mano de obra
Algunos operarios accidentados eran nuevos Algunos operarios provienen de la seccin de trefilado donde no se manipulan bobinas de esos tamaos.
2. Mtodo/Proceso
Cambios de produccin frecuentes Frecuentes reprocesamientos.
3. Materiales/Informacin
No existe documentacin en el puesto de trabajo sobre cmo manipular las bobinas ms pesadas. Bobinas con los cantos deteriorados. Slo presentan problemas las bobinas de mayor dimetro (S3 y S4.)
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4. Entorno
No se identifican causas relevantes. Instalaciones No hay espacio para dejar las bobinas y obliga a frecuentes cambios El suelo se encuentra en mal estado Espacios de almacn insuficientes.
Tras verificar las causas y priorizadas en funcin de su importancia e incidencia se realiza la segunda presentacin ante el comit de direccin obteniendo su aprobacin y pasando a la fase siguiente. FASE 3: GENERACIN DE ALTERNATIVAS En esta etapa se vuelve a dejar libre la creatividad para encontrar soluciones novedosas que permitan solucionar el problema y alcanzar el objetivo que se haba propuesto en la fase 1.
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En esta fase las herramientas y pasos que hay que tener en consideracin son las siguientes:
Se debe comenzar haciendo una tormenta de ideas de diferentes soluciones posibles potenciadas, si fuese necesario, con alguna herramienta de pensamiento creativo como puede ser la de las palabras aleatorias Priorizar las distintas soluciones. Someterlas a un anlisis de prevencin D/P/F para hacerlas a prueba de errores. Considerar prcticas. Volver a priorizar las distintas soluciones. el Benchmarking para encontrar las mejores
Durante esta fase se llevaron a cabo 7 reuniones, se realiza una tormenta de ideas de soluciones, aprovechando tcnicas de pensamiento creativo y realizando varias visitas a otras fbricas del grupo para ver cmo haban solucionado este problema si es que se les haba presentado. Las soluciones propuestas fueron:
Manipular las bobinas ms grandes con la ayuda del operario de la lnea contigua. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado. Reparar el suelo de la seccin. Dar formacin a los trabajadores sobre cmo manipular las bobinas ms grandes. Poner instrucciones en el puesto de trabajo. Repintar las zonas de almacenes intermedios.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Realizar ciclos de produccin ms largo para evitar el cambio de bobina. Eliminar este tipo de bobinas y suministrarlas en dos ms pequeas. Realizar este tipo de bobinas en el turno de noche que tiene una menor carga de trabajo. Realizar este tipo de bobinas en el turno de maana que tiene ms personal.
Todas
estas
soluciones
fueron
priorizadas
posteriormente analizadas con detenimiento conclusin que las ms viables eran:
llegando a la
1. Dar formacin a los trabajadores sobre cmo manipular las bobinas ms grandes. 2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo. 3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado. 4. Repintar las zonas de almacenes intermedios. 5. Reparar el suelo de la seccin. Estas soluciones fueron presentadas ante el comit de direccin y se dio el visto bueno para que fuera estudiada su viabilidad a lo largo de la fase 4. FASE 4: SELECCIONAR E IMPLANTAR UN PLAN DE ACCIN En esta etapa se debe ser muy rigurosos en la realizacin de las sesiones y en la utilizacin de las herramientas. No se trata ahora de ser creativos sino que ha llegado el momento de aprovechar toda la fuerza generada
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por el equipo y de plasmarla en acciones y compromisos concretos.
Al final de esta o estas sesiones el equipo tiene que ser capaz de responder a las siguientes preguntas:
Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Cundo se va a hacer? Quin/es lo van a hacer? Quin se va a responsabilizar de que se haga?
Esta
fase
cuenta
con
los
siguientes
pasos
herramientas en concreto:
Se seleccionan las principales soluciones y se elaboran campos de fuerzas para analizar quines pueden estar a favor de las medidas y prever qu resistencias se pueden encontrar. Se llevan a cabo anlisis de coste y beneficio de las distintas soluciones contempladas.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Se clarifican las tareas que hay que llevar a cabo y se establecen planes de contingencia para aquellos imprevistos que puedan surgir. Se presentan las soluciones a las reas afectadas. Se busca la aprobacin del responsable inmediato superior para proceder ya que se van a destinar recursos a la implantacin de las soluciones.
Tras realizar una priorizacin de las soluciones se seleccionaron las principales y se procedi a analizar las fuerzas a favor y en contra de cada una de ellas as como un anlisis coste beneficio. Finalmente, se decidi implantar las siguientes: 1. Dar formacin a los trabajadores sobre cmo manipular las bobinas ms grandes, 2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo, 3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado, 4. Repintar las zonas de almacenes intermedios Abandonando al de Reparar el suelo de la seccin pues se consideraba demasiado cara, que an no estaba demasiado mal y que, segn el comit de direccin, estaba previsto en breve, una reorganizacin del lay-out que ya contemplara esos cambios.
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Se dise un plan de accin para cada una de las soluciones propuestas y se consideraron las contingencias que se podran dar a la hora de implantar las nuevas soluciones. Estas soluciones fueron propuestas al responsable
inmediato superior, el director de recursos humanos, quien dio su aprobacin y fue planteado as al comit de direccin quien tras realizar las objeciones oportunas, que fueron tenidas en cuenta en las siguientes fases, dio a su vez su aprobacin. FASE 5: IMPLANTACIN DE LAS SOLUCIONES
Durante
esta
fase
se
llevan
cabo
las
mejoras
propuestas durante la fase anterior. En esta etapa se cuenta con los siguientes pasos y herramientas:
Comunicar los cambios que van a tener lugar en la empresa. Proporcionar formacin y entrenamiento, si fuese necesario, en las nuevas metodologas. Supervisar el proyecto conforme vaya avanzando su ejecucin. Mantener el compromiso, ya que en esta fase es posible que flaquee el compromiso inicial. Analizar los planes de contingencia para ver que todo evoluciona segn lo previsto. Proporcionar implantadas. reconocimiento al equipo por las mejoras
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Durante ese mes y a travs de 6 reuniones se implantaron las distintas soluciones propuestas: 1. Dar formacin a los trabajadores sobre cmo manipular las bobinas ms grandes.
Los supervisores de la seccin volvieron a dar formacin sobre la correcta manipulacin de las bobinas de gran tamao.
2. Poner instrucciones en el puesto de trabajo.

Ingeniera de proceso revis las instrucciones del puesto de trabajo.
3. Comprar bobinas nuevas y desechar las que estaban en peor estado.

Se revisaron todas las bobinas y se desecharon 7 y se sustituyeron por otras tantas nuevas.
4. Repintar las zonas de almacenes intermedios.

Se repintaron, y ampliaron, las zonas de almacn intermedio para disminuir as el nmero de movimientos que haba que realizar con cada bobina.
FASE 6: SEGUIMIENTO DE PLANES DE ACCIN El seguimiento de los planes de accin es uno de las fases clave del xito de un equipo de trabajo.
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Durante esta fase se llevan a cabo los siguientes pasos:

Se monitorizan los resultados para ver si se ha aminorado el problema. Se verifica que el problema se ha solucionado. Se asegura que el proceso se encuentra bajo control. Se asegura que se mantienen las ganancias Se vuelve al diagrama de espina de pescado si es necesario Se puede aplicar el Proceso de Solucin Estructurada de Problemas al problema siguiente Se debe celebrar el xito
Durante los meses siguientes el equipo se reuni para realizar un seguimientos de las medidas adoptadas: Se realiz una reunin al mes durante los siguientes 6 meses y una al ao de implantarse las soluciones evidencindose que slo se haba producido un nico accidente con baja debido a sobreesfuerzos en la manipulacin de las bobinas y que haba
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tenido una duracin de 10 das, habindose, por lo tanto alcanzando el objetivo previamente planteado. FASE 7: DISOLUCIN DEL EQUIPO DE TRABAJO La filosofa de la implantacin de trabajo en equipo en una organizacin, bajo este modelo de equipos de mejora, parte de que la pertenencia a un determinado equipo de trabajo tiene que ser limitada en el tiempo pues los malos momentos se pasan mejor si se sabe que el esfuerzo que tienen que hacer es limitado y que no se han metido en un tnel del que no saben cundo van a salir. Por otro lado, la salida de todos o algunos miembros y la entrada de personas nuevas ayuda al grupo a mantener la ilusin por el trabajo, el empuje, adems de incorporar nuevos puntos de vista y experiencias.
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La finalizacin del trabajo o de la actividad de un equipo concreto debe ser celebrada aunque slo sea discretamente. Esto ayuda a tener un buen recuerdo de la experiencia de trabajo en equipo y de la colaboracin con los otros miembros, aumentando as las probabilidades de querer participar en futuros proyectos de trabajo en equipo. El equipo se disolvi formalmente tras la primera reunin de seguimiento pero siguieron reunindose con la periodicidad indicada para acabar de supervisar la implantacin de las distintas medidas adoptadas. Al finalizar la sexta presentacin, fueron sus integrantes fueron felicitados por el comit de direccin y su participacin formalmente finalizada con la salvedad del seguimiento peridico de las medidas. Quedaron a cenar para celebrar el trabajo realizado. Con posterioridad, algunos de los miembros que ya conocan la metodologa siguieron participando en nuevos equipos transmitiendo as su competencia en trabajo en equipo a otros miembros de la plantilla.
3.1.4. Consideraciones para la implantacin del mtodo

A continuacin queremos realizar algunas
consideraciones acerca de los factores de xito implicados en este modelo:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Contar con un nmero reducido de grupos, y por lo tanto de personas implicadas en el programa es clave al menos en la etapa inicial del programa. Salvo que se venga de una larga trayectoria de xitos en este tipo de experiencias, es mejor comenzar implicando solamente a unos pocos grupos. Es importante contar con la figura de un facilitador que coordine la accin de los distintos equipos, ayude a preparar las presentaciones y mantenga el compromiso a lo largo de todo el programa. del sector Esta persona en debe el tener se conocimientos tanto industrial que
desenvuelve la empresa como en la competencia de trabajo en equipo. Ha debido ser formado con anterioridad en este programa. Las presentaciones pblicas ante el Comit de Direccin son otro elemento clave para mantener el nivel de motivacin y la calidad del trabajo de los equipos. La aprobacin o no en cada una de las presentaciones de cada una de las fases dota al sistema de un dinamismo y un alto compromiso por parte de todos los implicados, coordinadores, miembros de equipo y el propio Comit de Direccin. Inicialmente, los equipos deben ser formados en la
metodologa en una accin de aproximadamente 16 horas. Conforme la plantilla va participando en los equipos y asistiendo a las presentaciones, esta formacin se puede ir reduciendo pues las propias presentaciones y los compaeros facilitan la transmisin de este tipo de conocimientos. La direccin de la empresa debe conocer este programa con cierta profundidad y mostrar su compromiso inequvoco para no transmitir la sensacin de que se trata de otra iniciativa pasajera
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa permitiendo a los ms escpticos permanecer en un segundo plano y sin implicarse. Las presentaciones pblicas funcionan como una accin formativa interna en la que se puede buscar la asistencia como oyente de otras personas que con posterioridad se pueden unir al programa a travs de la participacin en otros equipos. As mismo, sirven para aumentar la confianza y la motivacin hacia la mejora continua del resto de la plantilla que tienen oportunidad de asistir a estas presentaciones. Estas presentaciones pueden ser tanto en la propia empresa como fuera, siendo esta segunda opcin ms cara pero ms recomendable al proporcionar una marco para la convivencia fuera de la rutina diaria y contribuir a que la Direccin de la Empresa enve el mensaje de que el programa es importante y por eso se le destinan recursos. Este tipo de programas no es necesario que sean
retribuidos ms all de la compensacin de los gastos en los que incurran los participantes. La motivacin ms importante la constituye el ver las mejoras implantadas y el esfuerzo del equipo reflejado en la mejora del trabajo diario. Una vez garantizado el xito de la experiencia piloto de 5 equipos se puede programar la extensin del proceso, si se desea e incrementar el nmero de equipos.
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3.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas JIT y KANBAN

Es frecuente encontrar asociadas la implantacin de un sistema Just in Time con una metodologa KANBAN.T. Aunque suelen ir asociadas, se trata de dos procesos distintos. A continuacin se va a exponer cmo la implantacin de ambos sistemas puede redundar en una mejora para la Seguridad y Salud en el trabajo. El KANBAN encuentra un entorno perfecto para su desarrollo dentro de la metodologa Just in Time ya que se beneficia de elementos como la calendarizacin de la produccin a travs de etiquetas, la mejora de la organizacin del rea de trabajo y el rediseo de los flujos de produccin.
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La
etiqueta
KANBAN
(Ver
anexo), a la
por
su de
parte, trabajo
proporciona
informacin
relativa
orden
especificando qu es lo que se va a producir, en qu cantidad, con qu medios y cmo se va a transportar. El KANBAN va, por lo tanto, a clarificar el proceso productivo en varios sentidos. De un lado:
Va a permitir saber cundo debe empezar la operacin. Va proporcionar instrucciones en funcin de las condiciones reales del rea de trabajo. Prevendr incrementos innecesarios de trabajo y simplificar su burocracia.
Estos tres puntos van a reducir los flujos de informacin y simplificar el proceso, liberando la atencin de operario de cuestiones ajenas a su seguridad.
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Por otro lado, contribuir a la mejora de los procesos relativos al movimiento de material de la siguiente forma:
Eliminando la sobreproduccin y, por lo tanto, su gestin subsiguiente. Priorizando los procesos productivos y centrando la atencin en aquellas operaciones que mayor valor aadido aportan. Facilitando el control del material al reducir los niveles de existencias circulantes.
Al
priorizarse
el
proceso
productivo
se
elimina
movimientos de material y operaciones innecesarias que podran ocasionar lesiones y accidentes.
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El procedimiento que a continuacin se presenta se articula a lo largo de 5 fases que ms que hacerlo de una forma lineal lo hacen retroalimentndose unas a otras de forma permanente. La Empresa S.A. es una empresa de origen familiar que ha crecido mucho en los ltimos tiempos. Aunque empez en los aos 60 como un taller con una plantilla de 25 trabajadores, en la actualidad, sta se ha incrementado hasta los 120 trabajadores. Empresa S.A. se dedica a la fabricacin de puertas para electrodomsticos. Se trata de un conjunto de piezas que tienen que pasar a travs de tres procesos fundamentales, chapa, pintura y montaje. Las secciones, por lo tanto, son las siguientes: 1. Almacn de materias primas
En este almacn se recepcionan todos los materiales y elementos que se van a incorporar al proceso. Son verificados y si se encuentran dentro de especificacin son incorporados al proceso.
2. Seccin de chapa
En esta seccin unas planchas de acero son procesadas por medio de unas prensas para darles la forma adecuada. Las planchas son proporcionadas por un proveedor externo y son cortadas y estampadas en las instalaciones de la empresa.
3. Seccin de Pintura
En esta seccin las puertas procedentes de la fase anterior son pintadas conforme a los requisitos del cliente en funcin
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa del modelo en el que van a ser montadas. Es un proceso muy delicado ya que cualquier error en este punto requerir de un reprocesamiento posterior de la pieza.
4. Seccin de Montaje
En esta fase a las puertas se le incorporan el resto de componentes como los revestimientos y asas, logos, etc. De esta seccin se trasladan a Control de Calidad donde son verificadas y enviadas al almacn de expediciones para ser enviadas al cliente para incorporarlas al cuerpo del electrodomstico.
5. Control de Calidad
Se encarga de verificar el correcto acabado de cada una de las puertas. En caso de encontrarse algn defecto, se decide si es necesario un reprocesamiento o si se debe enviar a desperdicio.
6. Expediciones
Esta es la seccin encargada de remitir al cliente la puerta terminada en funcin del modelo. Las puertas son cargadas en camiones y enviadas al cliente que se encuentra en el mismo polgono industrial para proceder a su montaje en el electrodomstico correspondiente.
Al rpido crecimiento de la empresa se ha ido haciendo frente con soluciones de contingencia aplicadas al proceso productivo pero sigue manteniendo el espritu artesanal de sus inicios y esto le est ocasionando tanto problemas de calidad como de costes y de seguridad. Los principales problemas de seguridad son:
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1. Lesiones de espalda por sobreesfuerzos en la manipulacin de las puertas en la seccin de montaje. 2. Lesiones en el almacn por cada de objetos de las estanteras ya que el elevado nmero de referencias que trabajan les obligan a tener un elevado nmero de existencias. 3. Atropellos con carretillas ya que los pasillos son estrechos y con poca visibilidad porque se acumulan los productos intermedios en almacenes en las reas de trabajo esperando ser llevados a la seccin siguiente. 4. Lesiones por sobreesfuerzos al tener que colgar y descolgar las puertas a pulso para su paso de una seccin a otra. 5. Cadas al mismo nivel debido a que el suelo de la planta se encuentra deteriorado y en mal estado pues no ha sido renovado desde su creacin. 6. Mala climatizacin de la nave ya que los almacenes estn situados en naves cercanas y las puertas automticas se abren con frecuencia impidiendo una adecuada regulacin. 7. En la seccin de pintura hay problemas de ventilacin pues los sistemas de pintura son antiguos y obsoletos pero no se pueden cambiar por otros nuevos porque no hay espacio material para su colocacin. 8. Las zonas de descanso se quedan pequeas y cuando, por circunstancias de la produccin, se contratan eventuales no caben todos en las mismas con la suficiente comodidad.
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9. Algo parecido ocurre con los vestuarios donde no hay una distancia suficiente entre taquillas y en los cambios de turno se producen conflictos por este motivo. 10.Por otro lado, los termos que proveen de agua caliente no tienen suficiente capacidad para atender las demandas de los trabajadores. Slo llega para los primeros, mientras que los ltimos en abandonar los puestos de trabajo no cuentan con suficiente agua caliente para ducharse producindose un malestar generalizado entre la plantilla. Las veces que se ha intentado atajar este problema se ha paralizado porque no se cuenta con suficiente espacio para la instalacin de nuevos termos, ms grandes y que s que cubriran las necesidades de los trabajadores. La empresa ha tenido ltimamente una inspeccin de trabajo dado los altos ndices de accidentalidad y han sido impelidos para que tomen las medidas oportunas bajo la amenaza de la clausura temporal de la empresa.
3.2.1. Fase 1: La puesta en marcha del sistema

En esta primera fase se busca el compromiso de la direccin con el nuevo sistema de produccin as como de los principales agentes de implicados los como y pueden los ser los representantes trabajadores principales
departamentos y reas implicados.
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Durante esta fase es necesario realizar una serie de actividades:

Campaa de formacin/informacin sobre en qu consiste el sistema JIT tal y como va a ser implantado en la organizacin hasta alcanzar la comprensin y el compromiso de la Direccin de la empresa. Anlisis coste/beneficio que implica la adopcin de este sistema. En el caso que nos ocupa es muy importante resaltar la importancia que tiene para la seguridad la simplificacin de los flujos productivos que implica el sistema JIT/KANBAN as como la reordenacin del lay-out de planta o el rediseo de las diferentes reas de trabajo. Decidir si JIT s o no. Si se decide seguir adelante con el proceso de implantacin se debe tener claro que va a ser un proceso que va a requerir de mucho esfuerzo y al que la empresa le va a tener que destinar muchos recursos. Esta decisin debe ser adoptada al ms alto nivel de la empresa y es indelegable. Slo con el firme compromiso al ms alto nivel se podr alcanzar una implantacin exitosa.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Buscar el compromiso de los principales agentes de la empresa: Una vez conseguido el compromiso de la direccin se debe perseguir el compromiso de todos los agentes relevantes como pueden ser los representantes de los trabajadores, responsables de reas, supervisores, servicio mdico... Para obtener este compromiso es necesario dejar claro que se van a respetar a medio plazo los puestos de trabajo y que la reorganizacin del sistema no va a suponer, necesariamente, la reduccin de la plantilla pues, en ese caso, resultara muy difcil obtener el compromiso de los trabajadores. Seleccin de un equipo de proyecto de implantacin: El Comit de Direccin designar un equipo que velar por la implantacin del proyecto. Este equipo estar formado por 5 6 personas de las principales De reas un afectadas lado, debe y debern de cumplir dos condiciones. tratarse profesionales
competentes, con un alto conocimiento de la empresa y de su proceso productivo. De otro lado, se tratar de profesionales motivados y comprometidos con al empresa y en los que se ha trabajado, previamente, la necesidad del cambio de cara a que apoyen sin fisuras, la implantacin de este nuevo sistema de produccin.
Por ltimo, se identificar una planta o un departamento en que llevar a cabo la implantacin piloto del sistema al objeto de poder monitorizar los cambios y solventar las dificultades que este proceso puede acarrear como paso previo a la extensin del nuevo sistema a toda la empresa.
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Ante la denuncia por parte de inspeccin de trabajo se rene el Comit de Direccin a instancias del Director de Recursos Humanos y se plantea la necesidad de abordar soluciones definitivas y en la lnea de establecer un sistema de fabricacin tipo Just In Time que el rea de Produccin llevaba tiempo planteando pero que nunca se haba encontrado el momento oportuno por circunstancias una veces financieras y otras de carga de trabajo. Se establecen una serie de reuniones al respecto estando a favor los departamentos de Produccin, Recursos Humanos y Calidad pero encontrando la oposicin de la Direccin General y los dos departamentos de Almacn (Recepcin y Expediciones). Tras estas reuniones la Direccin General, y propiedad de la empresa, es convencida de la necesidad de acometer estos cambios que son llevados adelante ante el escepticismo de los departamentos de Almacn. Se le encarga a Direccin de Produccin un primer anlisis de lo que implicara asumir un cambio de esta naturaleza.
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Dos
semanas
ms
tarde
Direccin
de
Produccin
presenta un proyecto en el que se reflejan los cambios que son necesarios acometer as como sus costes y beneficios asociados. Se opta por una profunda reforma de la empresa consistente en:
Implantacin de un sistema JIT en combinacin con una metodologa KANBAN. Reordenacin del lay-out de la planta a travs de su organizacin en Unidades Autnomas de Produccin (UAP) en las tres secciones principales y de Unidades Autnomas de Servicio (UAS) para las secciones no productivas. Identificacin y establecimiento de una cadena cliente/proveedor interno. Reparacin del suelo de la nave y reordenacin de las reas de trabajo.
Tras su presentacin, el Comit de Direccin aprueba este proyecto de reorganizacin y se crea un equipo de proyecto que velar por la correcta implantacin. Este equipo se encuentra compuesto por:
Director de Produccin como coordinador Director de Recursos Humanos Responsable de Mantenimiento Responsable de Informtica Los tres tcnicos de proceso de las secciones principales, chapa, pintura y montaje.
Se decide avanzar en el diseo del proyecto y en su temporalizacin y se encarga al Director de Recursos Humanos que elabore un plan de formacin y comunicacin para los
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prximos meses. Mientras tanto, el Director General, el Director de Recursos Humanos y el de Produccin realizarn una serie de reuniones con los representantes de los trabajadores para empezar a informarles de los cambios y de los compromisos de la empresa al respecto.
3.2.2. Fase 2: Informacin, motivacin y formacin

Esta fase implica un esfuerzo planificado de informacin y formacin a toda la plantilla que conlleve la implicacin y el firme compromiso de todos, o casi todos, los trabajadores. Sin un adecuado despliegue de esta fase, el xito del proyecto de implantacin completo puede verse amenazado.
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Este plan de comunicacin y formacin debe hacer nfasis principalmente en dos puntos:
De un lado, la formacin sobre la filosofa JIT, el sistema KANBAN y su aplicacin a la empresa. Formacin en el puesto de trabajo de cara a facilitar la transferencia de los conceptos en los que se han ido formando los trabajadores a su propio puesto de trabajo.
El departamento de Recursos Humanos y organizacin dise un programa de informacin y comunicacin para trabajar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema de fabricacin. Las lneas maestras de dicho Plan de Informacin y Comunicacin fueron las siguientes: 1. La implantacin del nuevo sistema de produccin basado en Just in Time tiene un doble objetivo:
De un lado, adaptar la empresa a las nuevas demandas de produccin mejorando en productividad, calidad, costes y plazos de entrega Mejorar la seguridad en la planta y afrontar las demandas de inspeccin de trabajo relativas a los ndices de accidentalidad de los ltimos aos.
2. Para la consecucin de estos dos objetivos la empresa se compromete a:

Respetar la plantilla existente aunque, puntualmente, algunos trabajadores podrn ser asignados a otros puestos de trabajo
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Respetar el volumen de la masa salarial de forma que ningn trabajador vea mermado sus ingresos mensuales como consecuencia de la implantacin de este sistema. Proporcionar la formacin necesaria a todos los trabajadores acerca del sistema de fabricacin Just in Time y la metodologa KANBAN. Proporcionar formacin en el puesto de trabajo a aquellos trabajadores cuya redefinicin del puesto as lo requiera,
3. Toda la plantilla de la empresa se dividi en Unidades Autnomas de Trabajo (UATs para la mano de obra directa) y Unidades Autnomas de Servicio (UASs para la mano de obra indirecta) a travs de una serie de fases:
Identificacin de la UAT o UAS (Ver anexo) Identificacin de principales productos o servicios Identificacin de principales clientes internos/externos. Diseo del tablero de bordo de la UAT o UAS. (Ver anexo) Programa de Mejora Continua de la UAT o UAS (Ver anexo)
4. Cada una de estas fases tendra un mes de duracin y para las mismas se contara con facilitadores formados al efecto. 5. Todos los miembros de las Unidades Elementales de Trabajo recibirn un curso de 30 horas que incluir, entre otros los siguientes contenidos.
Principios de Calidad Total El Just in Time La metodologa KANBAN La etiqueta KANBAN SMED: Cambios rpidos de utillajes SPC: el control estadstico de procesos
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Tcnicas de mantenimiento preventivo Inspeccin visual Autocontrol: El tablero de bordo de la UAT. El Plan de Mejora Continua de la UAT
6. Toda la mano de obra indirecta recibir un curso de 30 horas de duracin que incluir, entre otros, los siguientes contenidos:
Principio de Calidad Total El Just in Time Unidades autnomas de produccin y unidades autnomas de servicio. La cadena cliente/proveedor interno El tablero de bordo de la UAS La mejora continua.
7. En las reuniones quincenales de rea coincidentes con el cambio de turno se incluir un apartado de 15 minutos para abordar la problemtica derivada de la implantacin de este nuevo sistema. 8. Todos los cambios que se realicen en planta irn acompaados de la informacin pertinente en:
Reuniones de rea Tablones de anuncios Intranet
3.2.3. Fase 3: Mejora de los procesos

El objetivo de las fases anteriores es crear los
prerrequisitos que van a permitir una implantacin exitosa del
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sistema. Es en esta tercera fase en la que se incide en los procesos productivos para su mejora. En concreto, tres son los elementos que implican la implantacin de una filosofa Just In Time. REDUCIR EL TIEMPO DE PREPARACIN DE MQUINAS
Uno de los objetivos del Just In Time es la reduccin de los tiempos de preparacin. El tiempo de preparacin hace referencia al tiempo que emplea la mquina en ponerse a punto para fabricar otro lote distinto de fabricacin. Lgicamente, estos tiempos deben reducirse porque son tiempo en los que la mquina no est produciendo y, por lo tanto, disminuye su rendimiento. Por otro lado, la implantacin de filosofa JIT implica la produccin en lotes ms pequeos, lo que lleva que disminuyan los niveles de existencias con lo que ello supone de riesgo de que se produzca una rotura de stocks y la produccin se pare.
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IMPLANTAR UN MANTENIMIENTO PREVENTIVO Relacionado reduciendo los con niveles lo de anterior, conforme como se van
existencias,
hemos
comentado, se hacen ms obvios y gravosos los fallos de fiabilidad de la mquina. As, estos fallos de fiabilidad que antes eran tapados por altos niveles de existencias suponen ahora una amenaza para fases subsiguientes del proceso productivo pues es posible que tengan una falta de materiales o productos intermedios. REDEFINICIN DEL LAY-OUT DE PRODUCCIN La implantacin de un sistema JIT, con frecuencia, viene unido a una redefinicin del lay-out de la planta pues se necesitan menos almacenes, tanto de materias primas, como intermedios y de producto terminado. Y, por otro lado, se eliminan todas las operaciones y mudas innecesarias de forma que quedan muchos ms espacios libres, con menos movimientos de materiales y menos operaciones al eliminarse aquellas que no generan valor aadido. Las lneas de produccin suelen redisearse en forma de U de forma que se mejore su eficiencia al acortarse los recorridos a travs de produccin para materiales, mquinas y operarios.
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Durante esta fase se llevaron a cabo las principales mejoras en la planta y en el sistema productivo: 1. Se reorganizaran las lneas de produccin y se dispusieron en forma de U para evitar desplazamientos innecesarios. 2. Se aprovech el desmontaje de las mquinas para mejorar las condiciones del suelo y la seguridad. 3. Con la implantacin del sistema KANBAN en las principales referencias, se eliminaron muchos almacenes intermedios, repintando los pasillos y mejorando el orden y limpieza as como zonas. 4. El rediseo del lay-out permiti la eliminacin de las dos naves contiguas que se utilizaban como almacenes externos de recepcin de mercancas y expediciones, la visibilidad en el rea. Se eliminaron los apilamientos de materiales de forma precaria en estas
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disminuyndose en ms de un 90% la apertura de las puertas automticas y mejorando la climatizacin de la nave. 5. Con el rediseo de los espacios se pudieron modificar dos cabinas de pintura, solucionando el problema de la aspiracin de los aerosoles. 6. El responsable de mantenimiento dise e implant un Programa de Mantenimiento Preventivo basado en tcnicas TPM para aumentar la fiabilidad de las mquinas de cara a protegerlas frente a los ms bajos niveles de existencias circulantes. 7. Se form a toda la plantilla en tcnicas TPM. 8. Se aplic la metodologa SMED en el rea de montaje para el cambio rpido de utillajes reduciendo los tiempos de preparacin en ms de un 60%.
Durante esta fase se hicieron evidentes los cambios supusieron, no slo para la mejora de la produccin sino, como se haba comunicado previamente a los trabajadores, para la mejora de la seguridad de la plantilla.
3.2.4. Fase 4: Mejora en el control

La forma de control que se establezca en el proceso productivo va a incidir de forma directa en los resultados de la implantacin del sistema Just In Time. La forma de control que se establezca se basar en 5 principios:
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APLICACIN DE UN SISTEMA KANBAN El sistema KANBAN se mueve por una serie de reglas que ya se han enunciado ms arriba. Ahora, su aplicacin debe seguir una serie de pasos como son:
Primero: beneficios. Segundo: Se debe implantar KANBAN en aquellos componentes crticos en el proceso de produccin y ms susceptibles de evidenciar los problemas de fiabilidad del proceso. Tercero: En una tercera fase, se puede generalizar la Se debe proporcionar formacin a todos los
trabajadores implicados sobre los principios de KANBAN y sus
implantacin del KANBAN a otros componentes. Es importante, tanto en esta fase como en la anterior, afectadas. Cuarto: Revisar el sistema KANBAN implantado buscando contar con la participacin y las aportaciones de los trabajadores de las reas
oportunidades de mejora y cuidando siempre que ningn trabajo sea realizado fuera de secuencia y, si as fuese, notificarlo al equipo de proyecto inmediatamente a travs de la lnea de mando.
CONTROL LOCAL EN VEZ DE CENTRALIZADO (AUTOCONTROL) Con estos sistemas de produccin basados en las filosofas tanto en JIT si bien no desaparecen en funciones. los tradicionales filosofas departamentos de Control de Calidad, si que son aligerados personal como Estas propugnan responsabilizar al propio operario de su trabajo y
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para ello se le facilitan los procedimientos y herramientas de autocontrol necesarias. Se promueve el empowerment del operario de forma que las decisiones se tomen en el nivel ms bajo de la organizacin posible, entendiendo por bajo la proximidad con el cliente interno/externo y los mando son conceptualizados como cuellos de botella en el proceso de toma de decisiones por lo que se trata de agilizar este proceso instaurando sistemas de autocontrol. CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS Las tcnicas estadsticas desarrolladas en produccin, permiten, a travs usar de una serie objetivos de grficos y monitorizaciones, criterios para distinguir
variaciones significativas en los procesos de produccin. Recogiendo datos de mediciones en diferentes momentos y sitios a lo largo del proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el mismo que puedan afectar a la calidad del producto final, reduciendo as, el desperdicio y evitando que los problemas lleguen hasta el cliente final. Con su nfasis en la deteccin precoz y prevencin de problemas, el Control Estadstico de Procesos tienen una clara ventaja frente a otros mtodos de control de calidad basados en la inspeccin en masa o en el muestreo o, sobre otros que destinan recursos para detectar y corregir problemas al final del proceso cuando ya se ha incurrido en elevados costes o es demasiado tarde.
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Adems de reducir el desperdicio, el Control Estadstico de Procesos puede tener como consecuencia una reduccin del tiempo de produccin o de plazo de entrega ya que disminuye el nmero de rechazos y de reprocesamientos. Una vez ms, estamos ante una mejora de la eficiencia del proceso productivo. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA La filosofa JIT promueve adems la utilizacin de otras herramientas de mejora continua que implican la participacin de toda la plantilla. El trabajador es visto como un profesional experto en su rea e impelido a hacer a la empresa partcipe de sus puntos de vista y sugerencias de mejora del proceso productivo. Por este motivo, la implantacin de este tipo de sistemas suele ir acompaado de la instauracin de otros programas de mejora continua abordados aqu como pueden ser el PDCA, equipos de mejora o planes de sugerencias.
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Durante esta fase se llevaron a cabo una serie de acciones: 1. En un primer momento, como hemos comentado, se opt por la implantacin de una metodologa de KANBAN en las principales referencias aumentando la fiabilidad de flujo productivo y poniendo en evidencia qu mquinas requeran de una mayor vigilancia. Este proceso deriv en que fue necesario adquirir una nueva prensa y un robot de pintura. 2. Se estableci un sistema de SPC en las secciones de pintura y montaje y se estableci un sistema de control informatizado para monitorizar el proceso. 3. Se form al personal de las UATs en tcnicas de inspeccin visual y de autocontrol. 4. Se redimension el Departamento de Calidad para realizar inspecciones por muestreo incorporndose los verificadores excedentes como supervisores del Departamento de Produccin con el objetivo de facilitar la implantacin del autocontrol en las lneas de fabricacin. 5. Se establecieron fechas para la generalizacin del sistema KANBAN a otras referencias. 6. Se dise, (ver anexo), un tablero de bordo con los principales indicadores de la UAT para los mbitos de:
Produccin Calidad Coste
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Plazo de entrega Recursos Humanos y Mejora Continua. Se promovi la mejora continua de las UATs a travs de la incorporacin al tablero de bordo de un indicador de nmero de sugerencias de la UAT/Mes.
3.2.5. Fase 5: Relacin cliente/proveedor

La implantacin de sistemas JIT implica un
pormenorizado diseo de la cadena proveedor/cliente interno y externo de forma que el cliente es el que tira del proceso pero es el proveedor, quien con su disponibilidad y actitud proactiva, est preparado para proporcionarle aquello que el cliente le demanda, con la calidad adecuada y en el momento oportuno.
La implantacin de estos sistemas requiere, por lo tanto la integracin de los proveedores externos como autnticos socios del negocio y la integracin de sus propios procesos tanto administrativos como productivos.
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Esta fase tiene que ir en paralelo con las anteriores ya que para conseguir el mximo resultado de la implantacin se debe contar con la colaboracin de proveedores y clientes internos y externos. Finalizada la primera fase de implantacin se iniciaron conversaciones con proveedores y clientes externos de cara a sincronizarse con una metodologa Just in Time. Si bien se encontraron ms reticencias por parte de los proveedores ya que no estaban acostumbrados a esta metodologa, la empresa cliente mostr su satisfaccin pues esta era una de sus demandas desde haca muchos aos. Se crearon dos equipos mixtos para la integracin de los distintos flujos. Este trabajo trajo consigo la eliminacin casi total del almacn de recepcin de mercancas que fue integrado en un sistema KANBAN con el proveedor y la eliminacin del almacn de expediciones o producto terminado pues las puertas eran enviadas directamente a la cadena de produccin de la empresa cliente en funcin de la orden de fabricacin y ensamblados all en el modelo correspondiente. Este cambio permiti la ampliacin de la nave principal y mejorar la circulacin de las carretillas de la misma as como de la zona de vestuarios, zona de descanso y cafetera, lo que redund en una mejora de las condiciones de trabajo de la plantilla tal y como qued reflejado en la encuesta de clima laboral que se realiza cada dos aos.
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Al ao de haber finalizado la parte principal de este proyecto de implantacin se haba reducido drsticamente la accidentalidad hasta las cifras propias del sector. La encuesta de clima laboral reflejo un incremento en los ndices de seguridad percibida en el puesto de trabajo as como la satisfaccin con las reformas realizadas en vestuarios y zonas de descanso.
3.2.6. Consideraciones para la implantacin

Es habitual encontrar en muchas empresas, con
frecuencia de origen familiar y que han experimentado un rpido crecimiento en pocos aos, que stas han ido creciendo sin una estrategia clara, produciendo como se ha hecho siempre hasta llegar a unos puntos que se han vuelto ineficientes no slo desde el punto de vista productivo, sino, tambin, desde el punto de vista de la prevencin de riesgos laborales. Unas instalaciones obsoletas y unos mtodos de produccin desfasados son una mala combinacin de cara a garantizar la seguridad. El procedimiento que aqu se ha expuesto pretende ilustrar cmo se pueden aprovechar los cambios en los sistemas de fabricacin algunos de para los afrontar factores mejoras de xito en en la la prevencin de riesgos y en la seguridad. A continuacin enfatizamos implantacin en este tipo de sistemas.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa En primer lugar, la implantacin de un sistema de fabricacin basado en una filosofa Just in Time y con una metodologa KANBAN, se beneficia enormemente de una divisin de la mano de obra directa en unidades autnomas. En el caso que nos ocupa las hemos denominado UATs o Unidades Autnomas de Trabajo, Unidades pero podran haber sido denominadas o con UAPs o Autnomas de Produccin cualquier otra
denominacin que indique, de un lado, su concepto de equipo y, por otro, su pertenencia a fabricacin para distinguirlas de otras. Estas unidades estn compuestas por el equipo funcional y su responsable pero deben ser correctamente identificadas para la garantizar la correcta implantacin de esta metodologa. En segundo lugar, y de forma anloga, tanto por mejorar la eficacia de la empresa y su cambio cultural, como para evitar el agravio comparativo con las reas de produccin, conviene dividir el resto de reas de apoyo tambin en unidades. En el caso que nos ocupa se ha optado por denominarlas Unidades Autnomas de Servicio (UAS). La divisin de la empresa en clulas autnomas va a permitir aumentar el compromiso de los trabajadores con su propio trabajo, con su seguridad, con el orden y limpieza de su rea, as como conceptualizar de forma ms fcil la cadena proveedor/cliente interno que resulta vital para la correcta implantacin de un sistema KANBAN y de una metodologa Just in Time. Este cambio cultural dentro de la organizacin conviene que se vea apoyado por la figura facilitadores. Estos facilitadores pueden ser estudiantes o becarios del rea de psicologa industrial, por ejemplo, con formacin en la gestin de equipos, quienes, tras ser formados en el sistema que desea implantar la empresa y a travs de una serie de fases pueden acompaar a los responsables de las UATs y UASs a lo largo de todas las
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa fases de implantacin del proceso. Al no pertenecer a la estructura organizativa de la empresa y al ser su participacin temporal y prescindible, todo unido a su compromiso con el proyecto, son los agentes idneos para apoyar al equipo de proyecto de implantacin a lo largo de todo el proceso. Un giro tan drstico en el sistema de produccin slo puede conseguirse si se realiza un importante esfuerzo en ganar el compromiso de los trabajadores con el proyecto. El trabajador afrontar un cambio de esta naturaleza con una ansiedad lgica acerca del futuro de su propio puesto de trabajo o de las funciones con las que se encontraba seguro en el pasado. La Direccin de la Empresa debe clarificar estos puntos e intentar mitigar esas ansiedades con garantizando la que el de cambio todos se los acometer contando participacin
trabajadores y buscando soluciones no traumticas a las dificultades que puedan ir apareciendo. Enfocar estos cambios como una mejora en la seguridad de los trabajadores, en su calidad de vida y en sus condiciones de trabajo puede ayudar a facilitar la implantacin, por lo que no debe hacerse nicamente nfasis en la mejora de la productividad. El diseo del plan de implantacin debe contemplar cmo se van a consensuar determinados puntos con los representantes de los trabajadores. Una vez ms, adoptar un enfoque de mejora de la seguridad, de la prevencin y de las condiciones de trabajo es un marco adecuado. Claro est, esto no puede hacerse desde una perspectiva ingenua de un mero disfraz de argumentos sino, si se busca el xito del proyecto, esto debe hacerse desde un planteamiento honesto y sin agendas ocultas. La implantacin de un nuevo sistema de fabricacin proporciona un marco idneo para incorporar, conjuntamente, un programa de mejora continua. Este programa, adems, de dirigirse a la
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa mejora de la productividad tiene que servir para canalizar las mejoras y sugerencias que se produzcan relativas a condiciones de trabajo y de seguridad como cauce para aumentar el compromiso de la plantilla con el nuevo sistema. Por ltimo, este cambio organizacional tiene que ir acompaado, como hemos comentado, con un detallado Plan de Comunicacin y de Formacin donde se proporcione a los trabajadores las competencias necesarias para el desarrollo de sus nuevos cometidos.
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3.3. Procedimiento para la implantacin y desarrollo del modelo 5S 3.3.1. La empresa y sus antecedentes
El modelo 5S se inserta dentro de la filosofa de mejora continua asociada al Kaizen, para eliminar la muda o desperdicio dentro de los puestos de trabajo Cualquier tipologa de empresa puede desarrollar el modelo 5S, con la implicacin de la Direccin como punto bsico de partida. La aplicacin del modelo 5s se orienta
fundamentalmente a dos de los aspectos que se consideran prioritarios en la prevencin de riesgos laborales: El orden y la limpieza.
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El procedimiento que a continuacin se presenta fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricacin de rodamientos. La empresa contaba con una plantilla de 50 trabajadores y se estaba intentando promover por parte de la Direccin una mejora en el Orden y limpieza de los puestos de trabajo y de las instalaciones, para favorecer la reduccin de la accidentalidad de la misma. Por todo ello, la direccin decidi la crear un equipo de trabajo por:
El responsable de prevencin (tcnico superior en PRL). El jefe de seccin del rea de tornos. El responsable de produccin. El responsable de mantenimiento.
en
una
de
las
secciones
con
mayor
tasa
de
accidentalidad, tornos. El equipo de trabajo estaba compuesto
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidi realiza la implantacin del modelo 5S

En este caso el grupo de trabajo creado decidi desarrollar e implantar el modelo a travs de las fases siguientes:
Formacin de los trabajadores en modelo 5S. Anlisis de los puestos de trabajo y eliminacin de elementos sobrantes a travs del Seiri. Reordenacin de los puestos de trabajo a travs del Seiton.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Establecimiento de la limpieza en los puestos de trabajo y zonas aledaas a travs del Seiso. Establecimiento de la estandarizacin de las tres S anteriores a travs del Seiketsu. La autodisciplina o el Shitsuke. Anlisis final de resultados y aportaciones para su aplicacin a otras secciones.
Estas siete fases se desarrollaran a los largo de siete meses y en cada una de las fases participaran los trabajadores de la seccin, el responsable de la misma y los guas 5S, que son los miembros del grupo de trabajo definido anteriormente que disponen de una formacin especfica en el modelo. Al final de cada una de las fases se realizar la presentacin de resultados ante el comit de seguridad y salud. De esta forma, el compromiso y el esfuerzo de los integrantes es limitado en el tiempo, lo que hace aumentar la confianza del equipo en que se alcanzar la meta.
3.3.3. La implantacin de la las 5S en la seccin de tornos

El modelo 5S basado en la filosofa KAIZEN de mejora continua se estructura a travs de los cinco pilares que se comentaron en el bloque 1. En este caso se divide en siete etapas aparte de una fase inicial de constitucin del equipo, al incluir la formacin previa de los trabajadores en el modelo y una evaluacin final
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de resultados. Asociadas a cada una de las fases se describen una serie de herramientas que permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible.
FASE 1: FORMACIN DE LOS TRABAJADORES EN MODELO 5S En esta etapa la formacin se adaptar a los requisitos que marca la legislacin preventiva en la Ley 31/1995 de PRL en su artculo 19
La formacin debe ser terico prctica. Se centrar en el puesto de trabajo.
Para la realizacin de la formacin, se tom el puesto de trabajo torno1 para realizar las practicas correspondientes in situ. La formacin se realiz por el responsable de
prevencin a travs de la tcnica del role playing, tcnica que pretende poner en evidencia una situacin conflictiva. A travs de la representacin y la asuncin de papeles, se ponen
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de manifiesto los roles y dinmicas concretas que se desean analizar. Los pasos para la realizacin del role playing son: 1. Preparacin:
Se debe disear el problema a trabajar (por ejemplo el exceso de herramientas y utillajes en el puesto de trabajo). Se delimita y expone con toda precisin. Los trabajadores aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena a representar, imaginando la situacin, el momento y determinando las distintas conductas de los personajes.
2. Desarrollo:
Primer Paso: Representacin escnica Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. No se debe interrumpir la representacin. Segundo paso: Comentarios y discusin. Dirigidos por el formador se procede al comentario y discusin de la representacin. En primer trmino se permite a los intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles crticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intrpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc.
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FASE 2: ANLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ELIMINACIN DE ELEMENTOS SOBRANTES A TRAVS DEL SEIRI Las claves del Seiri son
Mantener lo necesario y eliminar lo superfluo. Los
elementos se deben mantener en el puesto en relacin a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin, para facilitar la agilidad en el trabajo. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden provocar averas. Eliminar informacin innecesaria que puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin.
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Para
facilitar
la
identificacin
de
los
elementos
innecesarios se dispone de los documentos siguientes: Lista de elementos innecesarios Debe elaborarse antes de comenzar la actuacin y consiste en: Registrar el elemento innecesario, su ubicacin, cantidad encontrada, posible causa y accin sugerida para su eliminacin. Esta lista se puede cumplimentar por el trabajador, el encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaa Seiri. Esta lista se asocia a las tarjetas rojas que se estudian a continuacin. Las tarjetas rojas. Esta metodologa de trabajo consiste en pegar o colocar tarjetas rojas (se toma este color, por ser llamativo) sobre los elementos del taller, fbrica u oficina que vayan a evaluarse para decidir si son necesarios o innecesarios. Una tarjeta roja puede incluir como documentacin:
Denominacin corresponde. Categora: Da una caracterstica general del tipo de elemento (mquina, herramienta, materia prima, equipo de oficina etc). Fecha: Es la fecha en la que se realiza la identificacin. Cantidad y valor: Nmero de elementos incluidos en la tarjeta y valor de los mismos. del elemento y cdigo de fabricacin, si
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Razones: Describe los motivos por los cuales se ha identificado el elemento con una tarjeta roja (no se necesita, defectuoso, daado etc). Elaborada por: Identifica a la persona o departamento que la elabora. Tambin se puede aadir la forma en que se va a desechar y la fecha en que se realiza este desecho.
Las tarjetas deben asignarse en el puesto de trabajo en el menor tiempo posible, si es posible en uno o dos das. As, esta identificacin se coloca a todos los elementos cuestionables, realizndose a posteriori la evaluacin del elemento.
Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizada en la lista de elementos innecesarios, vista anteriormente. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados.
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Tras su identificacin, debe pasarse al segundo estadio, la evaluacin, y entonces surgen distintas decisiones con respecto a los materiales y herramientas:
Mantener el elemento donde est. Cambiarlo de ubicacin. Almacenar el elemento fuera del puesto de trabajo. Tenerlos en un rea de mantenimiento de tarjetas rojas durante un tiempo para ver si son necesarios. Desecharlos. Entre los mtodos utilizados para desecharlos se incluyen: Arrojarlo a la basura. Venderlo. Devolverlo al proveedor. Alquilarlo. Distribuirlo en diferentes partes de la empresa.
A su trmino el programa de tarjetas rojas ofrece como resultado la aparicin de espacios vacos. Tras el cierre de la accin formacin y el anlisis de los resultados de la misma visitando el puesto de trabajo tomado como ejemplo, realizado por el Comit de Seguridad y Salud, se decidi utilizar las siguientes herramientas para la implantacin del Seiri:
La lista de elementos innecesarios (ver anexo). Las tarjetas rojas (ver anexo).
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Para la aplicacin de estos mtodos ya conocidos se ha decidi hacer especial hincapi en:
El espacio de trabajo disponible Los utillajes utilizados. Las herramientas. Los productos auxiliares, como aceites y taladrinas. Los residuos, como viruta. Los productos elaborados. Las materias primas.
En esta fase, el responsable de la seccin se encarg de la cumplimentacin de la lista de elementos innecesarios, y los trabajadores se encargaron de la colocacin y cumplimentacin de las tarjetas rojas bajo la supervisin del responsable de prevencin y del responsable de la seccin. Los criterios utilizados para la colocacin de las tarjetas rojas fueron los siguientes:
Es necesario este elemento? Utilidad de la herramienta o material. Se consulta programa de produccin del mes prximo y la frecuencia de uso de la herramienta o utillaje. Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Cantidad de materiales o herramientas. Si es necesario, tiene que estar localizado aqu? Ubicacin de la herramienta o material. Si impide le cumplimiento de algn requisito de espacio de trabajo fijado por el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Si la ubicacin del objeto o material impide el desarrollo correcto del Plan de autoproteccin, acceso a salidas de emergencias, vas de emergencia extintores etc
Se dispuso tambin una zona de almacenamiento para poder evaluar mejor aquellos elementos sobre los que existieran dudas, tomando la decisin final sobre los mismos el responsable de la seccin. En este proceso se eliminaron de los puestos de trabajo: estanteras sin uso, herramientas en mal estado, utillajes fuera de uso, envases sin identificar, equipos de medicin fuero de uso, instrucciones obsoletas, etc Todos estos elementos quedaron documentados en el Listado de elementos innecesarios. FASE 3: REORDENACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO A TRAVS DEL SEITON La aplicacin de Seiton se realiza mediante mtodos simples, que pueden desarrollar los propios trabajadores. En su desarrollo se deben tener en cuenta las siguientes variables: Economizar los movimientos. Para llegar al fondo de la cuestin, se debe preguntar porqu se realiza este movimiento, as se podr llegar a solucionar el problema de fondo. Para economizar los
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movimientos
pueden
usarse
como
base
mtodos
ergonmicos y sistemas de mtodos y tiempos.
Controles Visuales Medio de comunicacin usado en el entorno de trabajo que informa de una ojeada cmo debe hacerse el trabajo. Algunos ejemplos son:
Sentido de giro de motores. Conexiones elctricas. Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas etc Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. Franjas de operacin de manmetros (estndares). Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de trabajo.
Cuando se descubren problemas mediante este mtodo debe anotarse inmediatamente en algn tipo de registro, para abrir inmediatamente una accin correctiva.
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El Mapa 5S Es un plano que muestra la ubicacin de los elementos que pretendemos organizar en un rea de la planta.
Como medida de trabajo deben realizarse dos mapas, uno con el antes y otro con el despus:
El mapa del antes debe mostrar la situacin de equipos, tiles y herramientas antes de la implantacin del orden. El segundo muestra los resultados tras la implantacin del orden.
Los pasos para crear y usar un mapa 5S:

Hacer un plano del rea de trabajo a mejorar, incluir en el la situacin de piezas, herramientas, plantillas, tiles y equipos. Dibujar flechas que muestren el flujo de trabajo entre los distintos elementos, numerar las flechas segn el orden consecutivo en el que se realizan las operaciones. Analizar el resultado de este mapa, presenta en muchos casos una ineficacia en la distribucin de los puestos.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Rehacer el mapa buscando mejores ubicaciones en el espacio que reduzcan los movimientos innecesarios, hasta elaborar un mapa donde se hayan reducido los desplazamientos. Implantar la nueva disposicin en el espacio de trabajo, moviendo piezas, herramientas, plantillas, tiles y equipos a sus nuevas situaciones. Revaluar de vez en cuando, para mejorar el orden.
El mapa final no tendr flechas solo recoger la localizacin de piezas, herramientas, plantillas, tiles y mquinas de un rea de trabajo. Estrategia de indicadores Consiste en utilizar etiquetas o tarjetas para identificar: qu, donde y cunto. Los tres tipos principales de indicadores son:
De localizacin: Sealan donde deben estar los elementos. De elementos: Muestran los elementos especficos que se colocan en cada lugar. De cantidad: Sealan la cantidad de elementos que debe haber en cada punto.
Estrategia de pintura Debe utilizarse para identificar localizaciones en suelos y pasillos. Se utiliza para crear lneas divisorias que marquen la divisin entre las zonas de paso y los puestos de trabajo, esta
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estrategia enlaza directamente con las actividades preventivas a realizar por la empresa.
Estrategia de codificacin de colores Se utiliza para sealizar las piezas, herramientas, plantillas y tiles que deben utilizarse para cada propsito. Un ejemplo claro de su utilizacin puede ser almacenar en una zona con un mismo color todas las herramientas que se necesiten para un mismo proceso. Estrategia de contornos Se utiliza para indicar el lugar de almacenamiento de las herramientas y utillajes, y consiste en dibujar los contornos de los mismos en las posiciones de almacenaje adecuadas.
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Tras el cierre del Seiri, y con la disponibilidad de nuevos espacios en los puestos de trabajo el comit de seguridad y salud con la asesora del grupo de trabajo decidi reforzar la aplicacin del Seiton mediante los elementos siguientes:
Estudio ergonmico de los puesto utilizando el mtodo AET disponible ene la pginas web del INSHT para evitar los movimientos repetitivos, las malas posturas y desplazamientos innecesarios que han provocado ltimamente bajas por accidente y enfermedad profesional Mapa 5S para reubicar las mquinas y evitar los movimientos los movimientos innecesarios. (Ver anexo) Estrategias de indicadores para el uso de aceites lubricantes y taladrinas con frecuencias, cantidades etc; y etiquetas con la cantidades de materiales en las estanteras. Estrategia de pintura para delimitar claramente los puestos de trabajo y las zonas de paso. La estrategia de contornos para las herramientas a la vez que se identifican las mismas con el cdigo de la seccin.
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Como recomendaciones para el rediseo de los puestos se sigui lo expuesto en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podr reducirse a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador. 10 metros cbicos, no ocupados, por trabajador. Antes de realizar el pintado nivelar los suelos. Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo menos un metro. Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde para las reas de trabajo, los pasillos en naranja fluorescente y las lneas divisorias en amarillo.
Todas estas acciones se hicieron con los trabajadores de la seccin bajo la direccin del responsable de la seccin y del responsable de prevencin. FASE 4: ESTABLECIMIENTO DE LA LIMPIEZA EN LOS PUESTOS DE TRABAJO Y ZONAS ALEDAAS A TRAVS DEL SEISO El desarrollo del Seiso implica identificar las fuentes de suciedad y contaminacin para tomar las acciones necesarias para su eliminacin. De lo contrario, ser imposible mantener limpio y en buen estado el puesto de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y la viruta se acumulen en el lugar de trabajo.
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El proceso de implantacin se apoya en un programa que ana la formacin y concienciacin del personal, el suministro de los elementos necesarios para su realizacin y el tiempo requerido para su ejecucin. Determinar metas de limpieza En las metas que se establezcan para la limpieza se incluirn tres categoras:
Los elementos piezas de almacn: Incluyen de materias primas, piezas
auxiliares, y acabados.
provenientes
proveedores,
fabricadas, componentes ensamblados, productos semiacabados
El equipo: Incluyen las mquinas, herramientas generales, equipos de medida, tiles, mesas de trabajo, carretillas, puentes gra, equipo de oficina y equipos de repuesto.
El espacio: Donde se incluye suelos, reas de trabajo, pasillos, paredes, techos, ventanas, estanteras, cuartos de servicio, salas y luces.
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Determinar asignaciones de limpieza La limpieza de cada seccin, departamento o rea de trabajo se debe convertir en una responsabilidad de todos los que trabajan en ella.
En primer lugar, debe sectorizarse la empresa en reas de limpieza, y a continuacin asignarse reas especficas a cada trabajador. Para este reparto de tareas pueden utilizarse dos herramientas:
Mapa de Asignaciones 5S: Muestra todas las reas de limpieza y quin es el responsable de limpiarlas. Programa 5S: Donde se muestra en detalle el responsable de la limpieza de cada rea y cuando la realiza (das y veces del da). Este programa debe colocarse en el puesto de trabajo.
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Determinar los mtodos de limpieza En las actividades de limpieza diaria debe incluirse:
Una inspeccin antes del comienzo de los turnos. Las limpiezas realizadas durante el trabajo. Las realizadas al finalizar el turno.
La limpieza debe convertirse en una parte ms del trabajo diario. Por ello, la determinacin de los mtodos de limpieza incluye:
Definir las metas y las herramientas de limpieza: Decidir que se limpiar en cada rea, departamento o seccin y las herramientas o elementos a usar. Definir los tiempos dedicados a la limpieza: La limpieza se realizar diariamente y no debe requerir mucho tiempo. Creacin de estndares para procedimientos de limpieza: Los trabajadores deben conocer los procedimientos de limpieza a poner en prctica para emplear de forma eficaz el tiempo.
Preparar las herramientas de Limpieza En este punto se aplica el Seiton, a las herramientas de limpieza, almacenndolas en lugares donde sea fcil encontrarlas, utilizarlas y devolverlas. Las herramientas deben permanecer en perfecto orden e identificadas para facilitar su utilizacin por los trabajadores.
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La incorporacin a la limpieza de la inspeccin Tras convertir la limpieza en un hbito diario, se incorporan los procedimientos sistemticos de inspeccin; as, la limpieza se convierte en Inspeccin mediante la limpieza. La inspeccin es importante, pues permite al trabajador observar en la maquinaria pequeas disfunciones, anticipndose a la aparicin de averas. Como recomendaciones para la posible deteccin de anomalas y defectos pueden tomarse las siguientes:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Observar las mquinas cuidadosamente para descubrir defectos (fugas de aceite, deformaciones, desgastes etc). Escuchar atentamente para detectar cambios en los sonidos emitidos por la mquina (por ejemplo, sonidos espordicos o raros). Usar el olfato para detectar olor a quemado u otros olores inusuales.
Una vez detectados los funcionamientos anormales o los ligeros defectos deben repararse o eliminarse.
Mantenimiento Inmediato: Cuando sea posible, los propios trabajadores repararn o solventarn el problema descubierto. Este mantenimiento requiere que los operarios conozcan el nivel de trabajo de mantenimiento que pueden realizar por si mismos. Mantenimiento Solicitado: Cuando el trabajador no sea capaz de resolver el problema por si mismo, identificar el lugar del problema con una tarjeta de mantenimiento para llamar la atencin sobre el mismo y hacerlo visible; a su vez, remitir una solicitud de ayuda al departamento de mantenimiento.
Como punto destacado es importante registrar las solicitudes de mantenimiento en una Lista de Chequeo de Mantenimiento Necesario. Cuando se atiende la solicitud de mantenimiento y se verifican como positivos los resultados de la accin realizada, debe registrarse en el listado como finalizado y retirarse la tarjeta de mantenimiento de la mquina donde se coloc. Tras culminar el pilar anterior con xito y tras la revisin de los resultados por el comit de seguridad y salud se
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acometi el tercer pilar en el que se fijo como objetivo cumplir los requisitos de orden y limpieza establecidos en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo en su anexo II. Para su desarrollo se tomaron los elementos siguientes:
Las metas de limpieza son mantener limpio el puesto de trabajo donde se incluye el almacn, las mquinas y las zonas de paso aledaas. Se creo para cada puesto de la seccin un programa 5s que deba cumplimentar el trabajador donde se recogan las limpiezas realizadas y la firma del trabajador; adems se establecieron 10 minutos a final de cada turno para realizar las actividades de limpieza. Adems se estableci un estndar de limpieza del puesto estableciendo una fotografa en cada puesto de cmo deba mantenerse y se estableci una zona delimitada para el almacenamiento de los materiales de limpieza. Se creo un registro mensual a cumplimentar por el trabajador para comprobar el mantenimiento de las instalaciones asociado al manual de instrucciones de las mquinas, donde se aadieron criterios a revisar especificados por el responsable de mantenimiento. En caso de detectarse un problema se avisaba a mantenimiento.
El responsable de la seccin fue el encargado de la implantacin prevencin. con el asesoramiento del responsable de
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FASE 5: ESTABLECIMIENTO DE LA ESTANDARIZACIN DE LAS TRES S ANTERIORES A TRAVS DEL SEIKETSU El Seiketsu trata de evitar retrocesos en los tres primeros pilares, asegurando su plena implantacin haciendo de su ejecucin un hbito diario. Se fundamenta en tres puntos: La asignacin de responsabilidades El trabajador debe conocer sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, dnde y como hacerlo, para mantener las condiciones de los tres pilares anteriores. Las herramientas que pueden utilizarse para su
desarrollo son las siguientes:

Diagramas de distribucin del trabajo de limpieza preparado para el Seiso. Manuales de limpieza. Mapas 5S: Que mostrar todas las reas de limpieza y quien es el responsable de limpiarlas. Programa 5S: Donde se mostrar con detalle el responsable de la limpieza de cada rea, en que das la realiza y cuantas veces al da. (ver Anexo) Cuadro de ciclo de trabajo 5S: Donde se listan los trabajos de los cinco pilares a realizar en cada rea y establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (ver Anexo).
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Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina Para la integracin de las 5S en la actividad diaria se dispone de dos herramientas:
Las 5S Visuales: Los trabajadores deben ser capaces de distinguir entre una condicin normal o anormal de su puesto de trabajo de una ojeada. Un ejemplo para el desarrollo de 5S Visuales sera, tras la aplicacin de la organizacin en la empresa sealizar en cada puesto de trabajo con una lnea roja donde debe colocarse el ltimo elemento del lote, esto indicar al trabajador que debe parar y enviar el lote al proceso siguiente. Los 5 minutos 5S: Un mtodo eficaz para desarrollarlo es revisar el nivel de mantenimiento a travs de Lista de Chequeo del Nivel de Estandarizacin; en ella, un evaluador punta los niveles de clasificacin, organizacin y limpieza alcanzados en una escala del 1 al 5.
Prevencin como sistema para la estandarizacin En esta apartado debe considerarse los tres puntos siguientes, evitando que se produzcan en los puestos de trabajo:
La acumulacin de elementos innecesarios. Clasificacin Preventiva: Para evitar la acumulacin de elementos innecesarios se debe evitar que los elementos innecesarios lleguen a los puestos de trabajo, esto puede asociarse a sistemas como el JIT (just in time). Para evitar la acumulacin de stocks innecesarios, se deben encontrar
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa mtodos para aprovisionarse y producir slo los materiales necesarios, cuando se necesiten y slo en las cantidades necesarias. Tener que devolver las cosas a su sitio. Orden Preventivo: Se puede conseguir a travs de dos mtodos: Dificultar que las cosas se coloquen en el lugar equivocado y hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar errneo. Evitar que las cosas se ensucien. Limpieza Preventiva. Para ello se puede utilizar los cinco porqus y un cmo
Tras culminar el pilar anterior, y su revisin por el comit de seguridad y salud se detectaron pequeos errores en el mantenimiento del Seiri y del Seiton, con acumulaciones de material en los puestos, envases sin identificar etc Para una correcta aplicacin del Seiketsu y evitar los
despilfarros anteriores decidi realizar las tareas siguientes:

Se definieron las responsabilidades de cada trabajador mediante el Cuadro de ciclo de trabajo 5S, donde se lista los trabajos de los cinco pilares a realizar en cada rea y se establece un ciclo de frecuencia para cada trabajo. (Ver anexo). Se estableci una revisin semanal de los puestos mediante una lista de chequeo del nivel de estandarizacin para analizar el grado de aplicacin de los tres pilares anteriores que cumplimentar el responsable de la seccin. Para evitar la acumulacin de materiales se decidi establecer en las estanteras y puntos de almacenamiento seales con la altura mxima de almacenamiento.
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Para evitar posibles relajaciones se usar el sistema delos cinco porqus y un cmo. El sistema se basa en preguntar por qu?, buscando las causas subyacentes, por cada respuesta obtenida se vuelve a preguntar un nuevo por qu?, hasta alcanzar un total de 5. Cuando se encuentra la causa subyacente, se pregunta como se puede solucionar el problema Se adjunto el ejemplo siguiente:
Cuestin 1: Por qu se limpia el suelo cada da? Respuesta: Porqu cae aceite. Cuestin 2 Por qu cae al suelo aceite todos los das? Respuesta: Por qu hay una fuga en la prensa. Cuestin 3: En qu parte de la prensa se produce la fuga? Respuesta: En una vlvula. Cuestin 4: Por qu pierde aceite la vlvula? - Respuesta: Porqu tiene una fisura. Cuestin 5: Por qu no se ha remplazado la vlvula? Respuesta: Porqu no se ha comprobado hasta ahora que la misma estaba rota. Cuestin 6: Cmo sustituir la vlvula? - Respuesta: Mantenimiento tras la solicitud del trabajador sustituir la misma por una nueva vlvula.
FASE 6: LA AUTODISCIPLINA O EL SHITSUKE Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de Mejora Continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar) constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
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La autodisciplina es difcil de implantar como tcnica debido a las dificultades asociadas a la medicin de sus resultados o su posible visualizacin. Sin embargo existen una serie de puntos bsicos que facilitan su desarrollo:
Conocimiento y formacin: Todos los trabajadores deben comprender qu son las 5S y sus respectivos pilares, y lo importante que es mantener la Disciplina para su implantacin, consolidacin y mantenimiento. Es necesario educar e introducir mediante el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las 5S. Estos procesos de creacin de cultura y buenos hbitos de trabajo se logran mediante el ejemplo. No se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramientas, si el jefe tiene su mesa de trabajo desordenada. Tiempo: Los trabajadores deben disponer del tiempo suficiente en su jornada laboral para realizar las actividades asociadas a los cinco pilares; esto exige un compromiso claro de la Direccin. Estructura: Se debe definir claramente cmo y cundo se realizarn las actividades asociadas a las 5S. Apoyo: La Direccin debe apoyar a los encargados del desarrollo del programa 5S, reconociendo los esfuerzos mediante el reconocimiento, el liderazgo y los recursos.
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Las herramientas para el desarrollo del Shitshuke son las siguientes: Eslganes 5S Se utilizan como medio para comunicar los temas de la campaa de las 5S en la empresa. Resultan siempre ms efectivos cuando son creados por los propios trabajadores. Los eslganes pueden mostrarse mediante pegatinas, carteles, banderines o posters. Posters 5S Uno de los mejores mtodos para mostrar los eslganes antes comentados o la descripcin de las actividades asociadas a las 5S, son los psteres colocados en los puntos estratgicos de la empresa. Tienen una doble utilidad:
Recordar la importancia de los Cinco Pilares. Comunicar el estado o el resultado de las actividades 5S en cada departamento o seccin.
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Paneles de historias y muestras de fotografas 5S Sirven para mostrar el antes y despus de la
implantacin de las actividades 5S, para que los trabajadores puedan comprobar la evolucin positiva que supone la implantacin de las 5S para la calidad, el medio ambiente y la prevencin de riesgos laborales en el puesto de trabajo. Boletines 5S Estos boletines preparados y editados internamente, deben ser preparados por los propios trabajadores y presentan informes sobre las actividades, condiciones y resultados en la empresa de las actividades 5S. Deben editarse regularmente: de forma mensual o trimestral; y pueden aadirse otros temas de inters para los trabajadores. Mapas 5S Los Mapas 5S, que es donde se muestra la ubicacin de los elementos que se pretende ordenar en un rea o seccin de la empresa. Pueden ser tiles como herramienta de mejora, cuando colocados en una posicin estratgica en la seccin, los trabajadores disponen de tarjetas de sugerencias que pueden adherir al mapa para aportar mejoras.
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Manuales 5S de bolsillo Esta herramienta contendr definiciones y descripciones de las 5S que sirvan de recordatorio y referencia a Directivos y trabajadores de los puntos fundamentales de los cinco pilares. Deben tener un formato pequeo que permita
guardarlos en los bolsillos. Visitas 5S a departamentos Al finalizar con xito la implantacin de las 5S en un departamento o seccin, este puede convertirse en un ejemplo para los restantes que lo visitan para asimilar las tcnicas y prcticas y poder aplicarla mejor en sus propios departamentos y puestos de trabajo. Meses 5S La empresa puede designar dos, tres o cuatro meses cada ao como meses 5S. En ellos, se realizarn diversas actividades relacionadas con las 5S, como: seminarios, visitas a otras empresas que tengan las 5S implantadas y competiciones para promover la implantacin de los Cinco Pilares. Tras dar por cerrada la implantacin del Seiketsu y tras una reunin del comit de seguridad y salud se decidi proceder a cerrar la implantacin mediante el desarrollo del Shitsuke.
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En este quinto pilar y tras lo aprendido en los cuatro pilares anteriores en su desarrollo se decidi definir de forma clara los siguientes aspectos:
Los trabajadores son los responsables del desarrollo y mantenimiento de las 5S en el puesto; para ello disponen de los registros necesarios. El responsable de la seccin es el encargado de detectar posibles desviaciones a travs del registro Se establecen 10 minutos al acceder al puesto y 10 minutos al finalizar la jornada para realizar las actividades 5S. Cada puesto tendr fotos del antes y despus para mantener la implantacin del modelo. Se edita un manual de bolsillo 5S, para recordar a los trabajadores los principios bsicos asociados al modelo 5S.
3.3.4. Anlisis final de resultados y aportaciones para su aplicacin a otras secciones

Esta fase requiere un anlisis profundo de los resultados de la implantacin. Una herramienta habitual para revisar los resultados es una auditora 5S. Tras dar por cerrada la implantacin del modelo 5S y para verificar los resultados de la misma el comit de seguridad y salud decidi realizar una auditoria de 5S, para ello se decidi formar como auditor cinco S al responsable de RRHH. Para facilitar la labor de auditora se estable una lista de chequeo (ver anexo).
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Una
vez
realizada
la
auditoria
se
analizaron
los a la
resultados de la misma y se decidi introducir la vista las restantes secciones.
seccin de tornos como base para la implantacin de las 5S en
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3.4. Procedimiento para la implantacin de mtodos y tiempos 3.4.1. La empresa y sus antecedentes
El modelo de mtodos y tiempos se aplica en las organizaciones para realizar mejoras sustanciales de la productividad. No obstante un anlisis de los puestos y un
estudio de los movimientos realizados por los trabajadores y los tiempos utilizados para los mismos, incide de forma clara en aspectos claves de la ergonoma que pueden evitar las tan temidas lesiones musculo-esquelticas.
Como
dato
de
inters,
las
lesiones
asociadas
sobresfuerzos suponen ms de 1/3 de los accidentes acecidos en Aragn en 2010.
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El procedimiento que a continuacin se presenta fue aplicado en una empresa del sector del metal dedicada a la fabricacin de electrodomsticos, donde se quera modificar la lnea de montaje de lavadoras. La empresa contaba con una plantilla de 200 trabajadores y se estaba intentando promover por parte de la Direccin el Programa de Cero Accidentes, para favorecer la reduccin de la accidentalidad de la misma. En las reuniones del comit de seguridad y salud se haba detectado una alta presencia de bajas de larga duracin asociadas a problemas dorso-lumbares. Por todo ello, la direccin decidi la crear un equipo de trabajo para desarrollar en la lnea de montaje de lavadoras el sistema de mtodos y tiempos. El equipo de trabajo estaba compuesto por:
El responsable de prevencin (tcnico superior en PRL). El responsable de la lnea de montaje de lavadoras. El responsable de ingeniera de produccin. El responsable de mantenimiento.
Tras reunirse el grupo de trabajo se decidi realizar una planificacin para la tiempos. implantacin del sistema de mtodos y

En este caso el grupo de trabajo creado decidi desarrollar e implantar el sistema a travs de las fases siguientes, que se desarrollaran en un plazo de ocho meses:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Creacin del diagrama de proceso actual con los datos obtenidos por el grupo de trabajo in situ. Anlisis de situacin Desarrollo del nuevo mtodo de trabajo. Presentacin del modelo a la Direccin y los trabajadores de la lnea. Implantacin del mtodo. Donde se incluye la formacin correspondiente a los trabajadores. Anlisis de trabajo durante la implantacin. Establecimiento de los estndares de tiempo. Revisin del mtodo.
En cada una de las fases participaran los trabajadores de la seccin y el grupo de trabajo. Al final de cada una, se realizar la presentacin de resultados ante el comit de seguridad y salud a travs de reuniones mensuales.
3.4.3. La implantacin del sistema de mtodos y tiempos en la lnea de montaje de lavadoras

Este caso se divide en ocho etapas, aparte de una fase inicial de constitucin del equipo. Asociadas a cada una de las fases se describen una serie una serie de herramientas que permiten el desarrollo del modelo y que pueden ser utilizadas de forma flexible. FASE 1: CREACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO ACTUAL Dentro de este apartado resulta muy importante realizar un anlisis de los puestos de trabajo, mediante el cual se logra:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Establecer su contenido, sus funciones y actividades. Definir el nivel de formacin, habilidad, y experiencia necesario para realizar la tarea. Conocer el esfuerzo preciso para realizar las tareas. Delimitar la responsabilidad del operario, en el marco de las condiciones ambientales donde se realiza.
El anlisis conlleva a su vez varias fases:

Inventario de los puestos de trabajo. Identificacin del puesto de trabajo a analizar. Elaboracin del cuestionario, donde se establece una lista de chequeo a verificar. Obtencin de la informacin propiamente dicha. Aplicacin de la informacin obtenida.
En
este
proceso
es
fundamental
recoger
toda
la
informacin posible de los puestos de trabajo o puede realizarse a travs de metodologas variadas:
Observacin directa: Consiste en la visualizacin
ininterrumpida durante cierto tiempo de la realizacin de tareas en el puesto de trabajo. Es importante que se grabe en video. Encuesta: Es un cuestionario con preguntas sobre los puestos y sus circunstancias especficas. Resulta poco aconsejable para analizar trabajos muy operativos, donde sus ocupantes tengan una formacin baja. Entrevista personal: Conversacin entre el trabajador y el analista del puesto, vertebrada a travs de un cuestionario.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Comit de evaluadores: Aplicado en puestos vitales para la organizacin, bien porque su actividad sea trascendental para su desarrollo futuro, o porque sean desempeados por un nmero elevado de personas. Es una evaluacin generalmente externa.
En esta primera fase el grupo de trabajo decidi realizar un inventario de todos los puestos de trabajo presentes en la lnea. Tambin se estableci un cuestionario para la recogida de informacin donde se reflejaran los datos siguientes:
Identificacin de las tareas, obligaciones y posiciones de los puestos a evaluar. Responsabilidades, habilidades y conocimientos necesarios para desempear los puestos. Niveles de desempeo estndar.
Para
la
obtencin
de
estos
datos
se
utiliz
la
observacin directa de los puestos y la entrevista al personal de la lnea, donde se tomaron los datos siguientes:
Caractersticas del producto a fabricar (lavadoras). Accidentalidad de la lnea, realizando un estudio de los accidentes y enfermedades profesionales. Para ello se utilizan los registros de investigacin de accidentes cumplimentados. Flujo de proceso actual con el diagrama correspondiente. Movimientos, tiempos utilizados y pesos manipulados por los trabajadores en cada puesto. Espacio disponible en el puesto para detectar posibles incumplimientos del RD 486/1997, de 14 de abril, por el que
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.
FASE 2: ANLISIS DE SITUACIN La planificacin de la produccin requiere una buena programacin de fabricacin basada en la correcta definicin de la capacidad de los procesos; por tanto debe conocerse de forma detallada las fases del proceso, la capacidad de las instalaciones y los recursos utilizados. Todo ello muestra la necesidad de elaborar un estudio de metodologa de trabajo y de los tiempos de proceso.
En este punto se realiza el anlisis del proceso actual de la lnea de montaje de lavadoras. Los datos recogidos en la fase anterior se reflejan de forma grfica, a travs de
Grficos que indiquen la sucesin de los hechos como el cursograma sinptico del proceso, cursograma analtico (del operario, del material y del equipo o mquina), diagrama bimanual. (Anexos).
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Grficos con escala de tiempo como el grfico de actividades mltiples y el simograma. Diagramas que indican movimiento como: el diagrama de recorrido o circuito, el diagrama de hilos, ciclograma y cronociclograma. (Anexos).
Este
anlisis
de
situacin
sirve
para
conocer
los
aspectos siguientes:
Conocer la capacidad de proceso: La posible situacin de los recursos. Los posibles cuellos de botella. Posibles operaciones que no dan valor al producto.
En esta parte, el grupo de trabajo analiz cada puesto utilizando un cuestionario (ver anexo) preguntas sobre:
La finalidad del mtodo. El lugar donde se realiza. La sucesin de operaciones. Los trabajadores implicados. Los medios utilizados para su realizacin.
donde se incluyen
A su vez, el responsable de prevencin realiz un anlisis de las posturas de trabajo forzadas siguiendo el checklist del INSHT surgido de las normas UNE-EN 10054:2005+A1:2009 e ISO 11226:2000. Con respecto a la manipulacin de cargas se decidi utilizar el Mtodo para la evaluacin y prevencin de los
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riesgos relativos a la manipulacin manual de cargas del INSHT, dado que todas las manipulaciones se realizan de pie. Las fases para su desarrollo sern las siguientes:
Analizar los datos de manipulacin
A modo de indicacin general, el peso mximo que se recomienda no sobrepasar (en condiciones ideales de manipulacin) es de 25 kg. No obstante, ante la presencia de varias mujeres en la cadena (eran ms del 70% de la seccin) se decidi tomar un valor ms restrictivo, 15 kg. (Esto supone reducir los 25 kg de referencia multiplicndolos por un factor de correccin de 0,6). Un factor fundamental en la aparicin de riesgo por manipulacin manual de cargas es el alejamiento de las mismas respecto al centro de gravedad del cuerpo. En este alejamiento intervienen dos factores: la distancia horizontal (H) y la distancia vertical (V), que nos darn las "coordenadas" de la situacin de la carga.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Distancia Vertical y horizontal y pesos recomendados
FIG. 1 Distancia horizontal (H) y distancia vertical (V). H: Distancia entre el punto medio de las manos al punto medio de los tobillos mientras se est en la posicin de levantamiento. V: Distancia desde el suelo al punto en que las manos sujetan el objeto
FIG.2 Peso terico (en kilogramos) recomendado en funcin de la zona de manipulacin.
El peso terico recomendado que se podra manejar en funcin de la posicin de la carga con respecto al cuerpo se indica en la figura 2. Al manipular cargas en ms de una zona se tendr en cuenta la situacin ms desfavorable, para mayor seguridad. Los saltos de una zona a otra no son bruscos, por lo que quedar a criterio del evaluador tener en cuenta incluso valores medios cuando la carga se encuentre cercana a la transicin de una zona a otra. Las condiciones de levantamiento o factores de
correccin considerados en el mtodo incluyen:

Peso terico: Se extrae de la figura dos, y se sita en relacin a la posicin de la carga con respecto al cuerpo.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa El desplazamiento vertical de una carga es la distancia que recorre la misma desde que se inicia el levantamiento hasta finalizar la manipulacin. El desplazamiento vertical ideal de una carga es de hasta 25 cm; siendo aceptables los desplazamientos comprendidos entre la "altura de los hombros y la altura de media pierna". No se deberan manejar cargas por encima de 175 cm, lmite de alcance para muchas personas. Si hay desplazamiento vertical de la carga, el peso terico recomendado de la fig.2, deber reducirse multiplicando por el siguiente factor: Desplazamiento vertical Hasta 25 cm Hasta 50 cm Hasta 100 cm Hasta 175 cm Ms de 175 cm Factor correccin 1 0,91 0,87 0,84 0
Giro de tronco: ngulo formado por la lnea que une los hombros con la lnea que une los tobillos, ambas proyectadas sobre el plano horizontal y medidas en grados. Si se gira el tronco mientras se maneja la carga, los pesos recomendados sugeridos en la figura 2 se debern reducir multiplicando por el siguiente factor:
Giro del tronco Poco girado (hasta 30) Girado (hasta 60)
Factor de correccin 0,9
Ejemplos
0,8
Muy girado (90)
0,7
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Tipo de agarre: Condiciones de agarre de la carga. Es un factor muy a tener en cuenta en la cadena, por las diferentes formas y tipologas de carga manipuladas.
Tipo de agarre Agarre bueno: Si la carga tiene asas u otro tipo de agarres con una forma y tamao que permita un agarre confortable con toda la mano, permaneciendo la mueca en una posicin neutral, sin desviaciones ni posturas desfavorables. Agarre regular: Si la carga tiene asas o hendiduras no tan ptimas, de forma que no permitan un agarre tan confortable como en el apartado anterior. Tambin se incluyen aquellas cargas sin asas que pueden sujetarse flexionando la mano 90 alrededor de la carga. Valor del factor de correccin
0,95
Agarre malo: Si no se cumplen los requisitos del agarre medio.
0,9
Frecuencia de manipulacin: Este factor se define por el nmero de levantamientos realizados por minuto (frecuencia) y la duracin de la manipulacin. Duracin de la manipulacin
Frecuencia de manipulacin 1 vez cada 5 minutos 1 vez/minuto 4 veces/minuto 9 veces/minuto 12 veces/minuto > 15 veces/minuto
< 1 h/da 1 0,94 0,84 0,52 0,37 0
>1 h y < 2 h >2hy>8h Factor de correccin 0,95 0,85 0,88 0,75 0,72 0,45 0,30 0 0 0 0 0
El clculo del peso aceptable surge de los datos recogidos anteriormente.
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El Peso aceptable es un lmite de referencia terico, de forma que, si el peso real de las cargas transportadas es mayor que este Peso aceptable, muy probablemente se estar ante una situacin de riesgo. Este Peso aceptable se calcula a partir de: Un peso terico que depender de la zona de manipulacin de la carga y que se multiplicar por una serie de factores de correccin que varan entre 0 y 1, en funcin del desplazamiento vertical, el giro, el tipo de agarre y la frecuencia.
Peso aceptable
Peso terico Factor de frecuencia Peso aceptable Factor de poblacin protegida Factor de Giro Factor de agarre Factor distancia vertical
En esta fase se procede a la evaluacin del riesgo, mediante un diagrama que conduce a dos situaciones:
Comparacin del peso real con el peso aceptable Si el peso de la carga es menor o igual que peso aceptable Si el peso de la carga es mayor que el peso aceptable Tolerancia del riesgo Medidas
RIESGO TOLERABLE RIESGO NO TOLERABLE
No son necesarias medidas preventivas Son necesarias medidas correctivas.
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FASE 3: DESARROLLO DEL NUEVO MTODO DE TRABAJO Una buena planificacin de procesos implica generar los productos deseados en las cantidades requeridas, en los tiempos previstos y con un bajo coste. Dentro de los costes tambin puede incluirse los costes derivados de accidentes y enfermedades profesionales. Tras el anlisis anterior se detectaron problemas ligados al insuficiente espacio de trabajo, a la manipulacin de cargas y las posturas de trabajo, que se vinculan a los accidentes acaecidos. Por otro lado, tambin se detectaron puestos mal ubicados que generan movimientos en zigzag. Para desarrollar el nuevo mtodo de trabajo se cre un nuevo flujo de proceso y se decidieron las siguientes acciones: Para las actuaciones ligadas al espacio en los puestos de trabajo se decidi introducir el modelo 5S en los puestos de la seccin y seguir los criterios mnimos establecidos en el RD 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mnimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo:
Un puesto de trabajo debe tener: 3 metros de altura desde el piso hasta el techo. No obstante, en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, la altura podr reducirse a 2,5 metros. 2 metros cuadrados de superficie libre por trabajador. 10 metros cbicos, no ocupados, por trabajador.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Antes de realizar el pintado nivelar los suelos. Los pasillos deben mantener una anchura suficiente, por lo menos un metro. Los colores deben ser brillantes y se recomienda el verde para las reas de trabajo, los pasillos en naranja fluorescente y las lneas divisorias en amarillo.
Para las actuaciones ligadas al riesgo postural se decidi evaluar los puestos siguiendo el mtodo REBA (Rapid Entire Body Assessment, Evaluacin rpida de cuerpo entero) segn lo enunciado en la NTP 601 del INSHT, por los factores siguientes:
Realiza un anlisis conjunto de las posiciones adoptadas por los miembros superiores del cuerpo (brazo, antebrazo, mueca), del tronco, del cuello y de las piernas. Define otros factores que considera determinantes para la valoracin final de la postura, como la carga o fuerza manejada, el tipo de agarre o el tipo de actividad muscular desarrollada por el trabajador. Evala posturas fijas y dinmicas, e incorpora la posibilidad de sealar la existencia de cambios bruscos de postura o posturas inestables. Permite prevenir el riesgo de lesiones asociadas a la postura, indicando en cada caso la urgencia con que se debera aplicar acciones correctivas.
Los resultados de estos anlisis establecen A y B:

El grupo A incluye tronco, cuello y piernas.
los rangos
de las partes del cuerpo mostrados en los diagramas del grupo
El grupo B est formado por los brazos y las muecas.
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As en el grupo A:
TRONCO Movimiento Erguido 0 20 flexin 0- 20 extensin 20 60 flexin > 20 extensin Puntuacin 1 2 Correccin
Aadir + 1 si hay torsin o inclinacin lateral
> 60 flexin
En la foto se puede ver la peor de las situaciones > 60 de flexin y realizando una torsin lateral por tanto se sumara +1
CUELLO Movimiento 0 20 flexin Puntuacin 1 Correccin Aadir + 1 si hay torsin o inclinacin lateral
20 flexin o extensin
En la foto se puede ver la peor de las situaciones 20 de flexin (en este caso no se establecera correccin al no existir torsin ni inclinacin lateral)
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PIERNAS Movimiento Soporte bilateral, andando o sentado Soporte unilateral, soporte ligero o postura inestable Puntuacin 1 Correccin Aadir + 1 si hay flexin de rodillas entre 30 y 60 + 2 si las rodillas estn flexionadas ms de 60 (salvo postura sedente)
En el grupo B
BRAZOS Movimiento 0-20 flexin / extensin > 20 extensin Puntuacin 1 Correccin Aadir + 1 si hay abduccin o rotacin + 1 elevacin del hombro - 1 si hay apoyo o postura a favor de la gravedad
20-45 flexin
> 90 flexin
ANTEBRAZOS Movimiento 60 -100 flexin Puntuacin 1 --< 60 flexin > 100 flexin 2 Correccin
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa MUECAS Movimiento 0-15flexin / extensin > 15 flexin/ extensin Puntuacin 1 Correccin Aadir + 1 si hay torsin o desviacin lateral
El grupo A establece un total de 60 combinaciones posturales para el tronco, cuello y piernas. La puntuacin obtenida de la tabla A est comprendida entre 1 y 9; a este valor se le debe aadir la puntuacin resultante de la carga/ fuerza cuyo rango est entre 0 y 3. El grupo B tiene un total de 36 combinaciones
posturales para la parte superior del brazo, parte inferior del brazo y muecas; la puntuacin final de este grupo, tal como se recoge en la tabla B, est entre 0 y 9. A este resultado se le debe aadir el obtenido de la tabla de agarre, es decir, de 0 a 3 puntos. Los resultados A y B se combinan en la Tabla C para dar un total de 144 posibles combinaciones, y finalmente se aade el resultado de la actividad para dar el resultado final REBA que indicar el nivel de riesgo y el nivel de accin. La puntuacin que hace referencia a la actividad (+1) se aade cuando:
Una o ms partes del cuerpo permanecen estticas: por ejemplo, sostenidas durante ms de 1 minuto.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Repeticiones cortas de una tarea: por ejemplo, ms de cuatro veces por minuto (no se incluye el caminar). Acciones que causen grandes y rpidos cambios posturales. Cuando la postura sea inestable. TABLA A 1 Piernas 1 2 3 4 5 1 2 2 2 3 4 2 2 3 4 5 6 3 3 4 5 6 7 4 4 5 6 7 8 1 1 3 4 5 6 Cuello 2 2 3 2 3 4 5 5 6 6 7 7 8 3 4 4 6 7 8 9 1 3 4 5 6 7 2 3 5 6 7 8 3 5 6 7 8 9 4 6 7 8 9 9
Tronco
TABLA CARGA / FUERZA 0 inferior a 5 kg 1 5-10 kg 2 10 KG +1 instauracin rpida o brusca
TABLA B Antebrazo Mueca 1 2 3 4 5 6 1 1 1 3 4 6 7 1 2 2 2 4 5 7 8 3 2 3 5 5 8 8 1 1 2 4 5 7 8 2 2 2 3 5 6 8 9 3 3 4 5 7 8 9
Brazo
0
Buen agarre y fuerza de agarre.
1
Agarre aceptable.
TABLA AGARRE 2
Agarre posible pero no aceptable
3
Incmodo, sin agarre manual. Aceptable usando otras partes del cuerpo.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa TABLA C Puntuacin B 1 1 2 3 4 5 Puntuacin A 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 2 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 3 1 2 3 4 4 6 7 8 9 10 11 12 4 2 3 3 4 5 7 8 9 10 11 11 12 5 3 4 4 5 6 8 9 10 10 11 12 12 6 3 4 5 6 7 8 9 10 10 11 12 12 7 4 5 6 7 8 9 9 10 11 11 12 12 8 5 6 7 8 8 9 10 10 11 12 12 12 9 6 6 7 8 9 10 10 10 11 12 12 12 10 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 11 7 7 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12 12 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 12 12
+1: Una o ms partes del cuerpo estticas, por ej. aguantadas ms de 1 min.
Actividad
+1: Movimientos repetitivos, por ej. repeticin superior a 4 veces/minuto. +1: Cambios posturales importantes o posturas inestables.
Tal como se ha comentado anteriormente, a las 144 combinaciones posturales finales hay que sumarle las puntuaciones correspondientes al concepto de puntuaciones de carga, al acoplamiento y a las actividades; ello aporta la puntuacin final REBA que estar comprendida en un rango de 1-15, lo que indicar el riesgo que supone desarrollar el tipo de tarea analizado y los niveles de accin necesarios en cada caso.
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As se establecen los siguientes niveles de riesgo y de actuacin:

Nivel de Actuacin 0 1 2 3 4 Intervencin y posterior anlisis No necesario Puede ser necesario Necesario Necesario pronto Actuacin inmediata
Puntuacin 1 2 -3 4-7 8 - 10 11 -15
Nivel de riesgo Inapreciable Bajo Medio Alto Muy alto
Para la mayor parte de los puestos se alcanzaron valores entre 8 y 10 por lo cual se establecieron las necesarias medidas preventivas para evitar daos. Para la manipulacin de cargas se tomaron las
disposiciones siguientes al superar la carga en el 80% de los puestos el peso aceptable:

Utilizacin de medios mecnicos para la realizacin de la manipulacin. Formacin e informacin a los trabajadores sobre la correcta manipulacin de cargas.
FASE 4: PRESENTACIN DEL MODELO A LA DIRECCIN Y LOS

TRABAJADORES DE LA LNEA
En esta fase se debe realizar la presentacin previa del nuevo modelo para que las partes afectas puedan realizar aportaciones al mismo.
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Tras las situaciones detectadas a travs de los anlisis anteriores se present el nuevo flujo de proceso al comit de seguridad y salud y se decidi incluir las mejoras detectadas a la planificacin preventiva establecindose a travs de la misma un responsable para su realizacin, un plazo y los posibles medios econmicos necesarios en este caso el responsable de las implantaciones sera el responsable de prevencin. Tras esta presentacin se realiz la presentacin a los trabajadores introducidas:
Mejora del espacio de trabajo. Supresin o reduccin de las malas posturas. Mejoras en la manipulacin manual de cargas.
de
la
cadena,
aportando
las
mejoras
FASE 5: IMPLANTACIN DEL MTODO. DONDE SE INCLUYE LA

FORMACIN CORRESPONDIENTE A LOS TRABAJADORES
En
esta
parte
se
introducen
las
modificaciones
correspondientes en la cadena y se implanta el mtodo. Con los resultados obtenidos en las fases anteriores, el grupo de trabajo tras reunin con el comit de seguridad y salud decidi realizar una formacin para todos los trabajadores de la lnea, que se aadi al plan de formacin. Esta formacin se realiza por parte del servicio de prevencin ajeno y presenta todos los riesgos y medidas preventivas
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implantadas,
reforzndose
el
aspecto
ergonmico.
La
formacin incluye:
La correcta manipulacin de cargas. Los riesgos posturales. La utilizacin de medios mecnicos.
FASE 6: ANLISIS DE TRABAJO DURANTE LA IMPLANTACIN En esta fase se realiza un anlisis del mtodo
implantado en la propia zona de trabajo, para detectar carencias de medios, formativas etc En este apartado el grupo de trabajo con el apoyo del comit de seguridad y salud decidi realizar una observacin directa de cada uno de los puestos de trabajo, para detectar posibles desviaciones. Para ellos se utiliz un cuestionario de trabajo (ver anexo) FASE 7: ESTABLECIMIENTO DE LOS ESTNDARES DE TIEMPO Los objetivos de esta fase son:
Determinar el tiempo necesario para ejecutar las tareas: medir el contenido del trabajo con el mtodo sealado, incluyendo el tiempo para necesidades personales y los suplementos de tiempo. Establecer tiempos justos y equitativos para un operario medio.
Las tcnicas empleadas en el estudio de tiempos son:

Cronometraje o estudio de tiempos: Se basa en la
observacin y medicin directa de los tiempos de las diversas
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa operaciones y movimientos que integran un trabajo. Pretende calcular el tiempo estndar de un ciclo de trabajo que se obtiene por la suma de los tiempos estndar de los elementos que componen el ciclo. Muestreo del trabajo: Es una tcnica estadstica que consiste en efectuar, durante cierto perodo, gran nmero de observaciones instantneas de un grupo de mquinas, procesos o trabajadores. En cada observacin se registra lo que ocurre en ese instante; el porcentaje de observaciones correspondiente a determinada actividad o demora da la medida del porcentaje de tiempo durante el cual ocurre sta.
Datos normalizados: El estudio de tiempos sirve para construir las tablas de tiempos normalizados, en las que se recogen tiempos comunes a muchas tareas. Estas tablas son tiles para conocer los tiempos tipos de nuevos trabajos o cuando se modifiquen las tareas.
Normas de tiempo predeterminadas (NTPD): Es una tcnica de medicin de trabajo los en la que se utilizan tiempos bsicos determinados para movimientos humanos
(clasificados segn su naturaleza y las condiciones en que se
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada segn una norma dada de ejecucin. Mtodo de estimacin: no es una tcnica de medicin propiamente dicha, puesto que consiste en que gracias a los conocimientos y experiencia de una analista experto, ste es capaz de hacer una estimacin del tiempo necesario para efectuar una determinada tarea, incluso sin conocerla con todo detalle.
El grupo de trabajo decidi utilizar el cronometraje, analizando con el mismo los factores siguientes:
Medir el tiempo Evaluar la actividad por comparacin con patrones de actividad ptima, asignndole una escala establecida. La fatiga se contempla con relacin con la inclusin de un coeficiente de descanso valorado en relacin a normas contrastadas de la OIT
Para el establecimiento de los movimientos. Se utiliz los principios de economa de movimientos (22 reglas) desarrollados por Frank y Lillian Gilbreth que se dejarn como instruccin en cada puesto de trabajo.
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Uso del cuerpo humano 1. las dos manos deben empezar y acabar sus movimientos a la vez. Acomodo del lugar de trabajo 10. Debe existir un lugar fijo definido y fijo para las herramientas y materiales. Diseo de equipos y herramientas 18. Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado ms satisfactoriamente por una plantilla, aparato de sujecin o dispositivo accionado por el pie. 19. Siempre que sea posible, deben combinarse dos o ms herramientas. Siempre que sea posible, deben ponerse las herramientas y los materiales en posicin previa. 20. En donde cada dedo realiza un movimiento especfico, tal como escribir a mquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con las capacidades inherentes de los dedos. 21. Los mangos como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben disearse para que sea posible la mayor cantidad de superficie de contacto con la mano. Esto es de especial importancia cuando hay que ejercer una fuerza considerable al utilizar el mango
2. Las dos manos no deben descansar al mismo tiempo salvo en periodos de descanso.
11. Las herramientas materiales y controles deben realizarse cerca del lugar de uso.
3. Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones opuestas y simtricas y esta operacin debe ser simultnea.
12. Los depsitos de alimentacin por gravedad y los recipientes que se usen para despachar el material deben ubicarse cerca del lugar de uso
4. Los movimientos de la mano y del cuerpo deben confinarse a la clasificacin ms baja por lo general el mnimo de tiempo y de esfuerzo. Clasificacin general de los movimientos de las manos - movimientos de dedos. - movimientos de dedos y mueca. - movimientos de dedos, mueca y antebrazo - movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo -movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
13. Usar entregas parciales siempre que sea posible.
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Uso del cuerpo humano 5. El momentum (efecto palanca) se debe emplear para ayudar al trabajador siempre que sea posible y debe reducirse al mnimo si implica esfuerzo muscular Acomodo del lugar de trabajo 14. Los materiales y las herramientas se deben localizar para permitir la mejor secuencia del movimiento. Diseo de equipos y herramientas 22. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones tales que el operario pueda manipularlos con un mnimo de cambio de posicin del cuerpo y con las mayores ventajas mecnicas.
6. Son preferibles los movimientos continuos suaves de las manos a los movimientos en zigzag o en lnea recta, en los que hay cambios de direccin repentinos y bruscos. 7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los restringidos (fijacin) o "controlados".
15. Deben preverse condiciones de visibilidad adecuadas. Para tener una percepcin visual satisfactoria, el primer requisito es una buena iluminacin. 16. La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada operario debern combinarse de forma que permitan a ste trabajar alternativamente sentado o de pie. 17. Se debe instalar para cada obrero una silla del tipo y altura adecuados para permitir una buena postura.
8. El ritmo es esencial para la ejecucin suave y automtica de una operacin, y debe disponerse el trabajo para permitir un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
FASE 8: REVISIN DEL MTODO Se trata de establecer una vigilancia y control para permitir que el nuevo mtodo se desarrolle normalmente.
La vigilancia podr irse abandonando a medida que se consolida la implantacin real del nuevo mtodo y que las desviaciones respecto al mismo sean aceptables.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Conviene hacer revisiones peridicas siguiendo un proceso de realimentacin, ya que el nuevo mtodo tambin ser susceptible de mejoras.
El
grupo
de
trabajo se
decidi
establecer un
auditoras de
semestrales anexo).
donde
utilizaran
cuestionario
comprobacin como el usado en el anlisis de situacin (ver
3.4.4. Consideraciones para la implantacin del mtodo

A continuacin queremos realizar algunas
consideraciones acerca de los factores de xito implicados en este modelo:

Se cuenta con tcnicas definidas y ampliamente utilizadas en experiencias previas y de utilizacin generalizada. Es importante valorar la importancia que la ergonoma tiene en la productividad de la empresa, y la clara interrelacin entre sta y el desarrollo de mtodos de trabajo eficientes. Las presentaciones pblicas son otro elemento clave para mantener el nivel de motivacin y convencimiento en el modelo. Es importante hacer ver que la ganancia en la utilizacin es clara y mutua entre la empresa y los trabajadores. Por ltimo cabe destacar que el modelo permite la incorporacin permanente de mejoras y la aplicacin de la nueva tecnologa tan pronto como se va desarrollando, pudiendo medir previamente su eficacia esperada para la resolucin de un problema.
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3.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas SIMAPRO 3.5.1. La empresa y sus antecedentes
La Empresa S.A. es una empresa de mediano tamao, perteneciente al sector del metal dedicada a la fundicin en hierro para elementos de mobiliario urbano. Dicha empresa, creada en 1950, cuenta con una plantilla de 120 trabajadores y con un bajo nivel de implicacin de los mismos en el funcionamiento de la empresa. Esta empresa contaba con distintos problemas:
Los niveles de productividad haban cado en los ltimos ejercicios. Bajo nivel formativo de sus trabajadores. Alto grado de accidentalidad en relacin con otras empresas de su sector. Cuestionamiento contino por parte de la plantilla de las normas de seguridad, en concreto en relacin con el uso de los Equipos de Proteccin Individual. Mal acondicionamiento de vestuarios y zonas de descanso. Falta de orden y limpieza en el puesto de trabajo.
La direccin de la empresa decidi apostar por el SIMAPRO Riesgos como modelo con integral sus para mejora de la de productividad, de las condiciones de trabajo y reduccin de Laborales, consiguientes ndices accidentalidad en los puestos.
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El modelo SIMAPRO sienta las bases de su eficacia en el desarrollo de una va de participacin y comunicacin entre todos los miembros, reas y procesos productivos de la organizacin.
Se basa en la relacin dinmica de cuatro etapas, comenzando con la medicin, por medio de la cual los trabajadores se hacen conscientes de la productividad de la empresa, y con estos datos, se pueden empezar a priorizar problemas e introducir mejoras. Una vez aplicadas las mejoras, se volvern a realizar mediciones para comprobar los resultados obtenidos y, de este modo, se entra en un proceso de mejora continua en el que se comienza un nuevo ciclo cada vez que se introduce un cambio. Por tanto, los cuatro momentos que podemos distinguir en el SIMAPRO son:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa 1. 2. 3. 4.
Medicin Retroalimentacin Propuesta de mejora Aplicacin Por otra parte, gracias a la relacin que se establece
entre
la
productividad
la
participacin
activa
de
los
trabajadores en la identificacin e introduccin de mejoras, se fija la atencin en el cuidado de las competencias del personal, y esto, en la prctica, se traduce en acciones formativas en las diferentes fases del ciclo. De modo que, la propia labor de medir y procesar los datos obtenidos resulta un momento de formacin en s mismo, y las reuniones donde se ofrece retroalimentacin facilitan, segn las competencias a desarrollar, el establecimiento de cpsulas de capacitacin.
Por todo lo anterior, a la hora de implantar el SIMAPRO en la organizacin es imprescindible incrementar la concienciacin y la implicacin de todo el personal a travs de una serie de acciones que ayuden a generar confianza.
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El objetivo inicial es que todos valoren la utilidad de este modelo para la mejora de la productividad y de las condiciones de trabajo. Sobretodo, teniendo en cuenta que se busca el compromiso de niveles distintos de la estructura organizacional y, para tener xito, se debe contar con la confianza en el proyecto de todos ellos. Es por esto, por lo que se debe prestar especial atencin a cinco subprocesos clave durante la implantacin:
1.
Obtener
el
apoyo
de
la
alta
direccin,
de
los
representantes de los trabajadores y de los mandos intermedios: Se les explicarn los principios en los que se basa el modelo, el papel que ellos van a desempear y los resultados que se esperan obtener.
2.
Conseguir
la
confianza
de
los
trabajadores,
su
identificacin e implicacin personal con el modelo. Para ello, se disean los talleres de visualizacin de problemas y soluciones. Estas herramientas facilitan la expresin de los trabajadores, en ellos, podrn dar su opinin acerca de los procesos, las condiciones laborales y la realizacin de su trabajo diario. Gracias a este protagonismo de los trabajadores, el modelo obtiene los apoyos necesarios para su implantacin
3.
Concretar el rea o departamento, junto con los objetivos, indicadores y valores, por los que se comenzar a implantar el modelo.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa 4.
Medicin,
procesamiento
de
los
datos
obtenidos,
anlisis de resultados y extraccin de conclusiones, y con ellos, establecer el compromiso de los miembros de la organizacin con la mejora continua.
5.
Concretar el plan de actuacin a seguir para expandir el modelo al resto de reas de la organizacin. As, para que la implantacin del SIMAPRO sea exitosa,
el primer nivel que debe estar involucrado es la alta direccin. Por su posicin, podr liderar el proyecto integrndolo en los objetivos organizacionales, y relacionarlo con la innovacin tecnolgica y la evolucin de la empresa. Teniendo en cuenta la naturaleza dinmica de este modelo, con frecuencia la direccin revisar, evaluar, e introducir modificaciones para comenzar un ciclo nuevo y seguir un proceso de mejora continua.
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Por tanto, la direccin general es quien decide:

Los objetivos generales de la accin. Los recursos organizativos con los que el modelo cuenta. Asigna la responsabilidad de coordinacin del SIMAPRO (ver anexo) y las acciones que deben llevar a cabo los mandos intermedios, como por ejemplo, dirigir las reuniones de retroalimentacin y realizar las mediciones. Elabora el plan de actuacin, las etapas de implantacin y el cronograma. Decide los departamentos en los que comienza la implantacin del SIMAPRO y su ruta de extensin. Evala los resultados obtenidos y, en funcin del impacto de las medidas, toma las decisiones oportunas.
Por ltimo, para aclarar la estructura organizativa del Modelo, se identifican tres niveles:
1.
En el nivel ms alto de la estructura encontramos la Comisin de Direccin del Proyecto, formado por:
Director general. Directores de personal, de produccin, financiero y de
administracin. Representantes de los trabajadores. Coordinador SIMAPRO Consultor externo
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En
el
centro
de
la
estructura
encontramos
la
Coordinacin del SIMAPRO, formada por:

3. Director de personal Responsable de planta Responsables de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente. Coordinador SIMAPRO Consultor externo
Y por ltimo, en los Grupos de Retroalimentacin de cada rea de Trabajo, encontramos:

Coordinador SIMAPRO Supervisor directo Representante de los trabajadores Responsable de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente. Trabajadores
3.5.3. Estrategia y fases de implantacin del modelo SIMAPRO

A modo de esquema, para introducir este modelo en una organizacin, se puede identificar una ruta bsica:
Elaboracin de la propuesta. Presentar la propuesta a la alta direccin y el sindicato. Llevar a cabo un taller en el que presentar la propuesta, motivar e implicar de forma personal a los mandos intermedios.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Realizar los talleres de visualizacin de problemas y soluciones con los mandos intermedios y los trabajadores. (Ver anexo) Entrenar a la persona que va a desempear el papel de coordinador SIMAPRO. Participar en una red de aprendizaje SIMAPRO a travs de asesora externa.
Fue el Departamento de Produccin el que identific la necesidad de intervenir de forma radical en la mejora de la produccin y de las condiciones de trabajo en la Empresa S.A.X. El bajo nivel de formacin de los trabajadores, con una antigedad media de 23 aos en la empresa y con una edad media de 52 aos les hizo decantarse por el sistema SIMAPRO a raz de experiencias de xito de una empresa de la competencia en sus fbricas de Centroamrica. A la hora de disear el proyecto se cont con la colaboracin de una empresa externa y, una vez elaborado, fue presentado en primer trmino a la direccin de la empresa y posteriormente a los representantes de los trabajadores quienes mostraron su aprobacin al tratarse de un sistema que haca nfasis en la participacin de los trabajadores, en el aumento de su competencia y en la mejora de las condiciones de trabajo. Obtenido el compromiso de los representantes de los trabajadores, se llevaron a cabo una serie de talleres de visualizacin de problemas donde, de una forma activa, se le present el proyecto al resto de la plantilla.
203 de 285
De forma paralela, se pens en la persona de uno de los tcnicos de proceso como coordinador de SIMAPRO ya que tanto a juicio de la Direccin, como de un consultor externo y de los representantes de los trabajadores, era la persona idnea para gestionar el proyecto dada su competencia tcnica, su compromiso con la empresa y con la seguridad de los trabajadores y su estilo contemporizador. Y, una vez presentado este recorrido bsico a seguir, se pasa a detallar cada una de las tres fases principales en las que se puede dividir el proceso de la implantacin:
ETAPA 0 SIMAPRO: ARRANQUE Durante la etapa de arranque tendrn lugar las
siguientes acciones:
1.
Determinar con la alta direccin los objetivos y los resultados esperados de la implantacin del SIMAPRO,
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para ello, se deben adaptar la misin, visin y valores de la empresa de acuerdo al Modelo.
2.
Formar a los mandos intermedios en los principios del sistema y explicarles la funcin que, en el mismo, van desempear.
3.
Reunir a los representantes de los trabajadores para explicarles los objetivos y principios del modelo y, de este modo, contar con su apoyo e implicacin.
4.
Identificar una o dos reas o departamentos donde iniciar las experiencias piloto del SIMAPRO.
5.
Concretar la labor y plan de accin del coordinador SIMAPRO
6.
Comprobar que contamos con la infraestructura y condiciones necesarias para la realizacin de los talleres grupales (sala, tiempo, material de trabajo, medios audiovisuales)
7.
Preparar los talleres de visualizacin y elegir los indicadores que se van a utilizar para las mediciones, para ello, se recopilar informacin objetiva sobre resultados e incidencias en las reas piloto (con la participacin de trabajadores y mandos intermedios).
8.
Sealar una fecha para el comienzo de la medicin y fijar un calendario para las reuniones de retroalimentacin.
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Definir las vas de comunicacin y medios que se van a utilizar para promocionar y divulgar el proyecto en nuestra organizacin.
10.
Determinar el presupuesto de partida para esta primera fase.
11. 12.
Definir el formato y modo de procesar los datos. Realizar un taller de visualizacin de problemas y soluciones en el que participen los trabajadores y los mandos intermedios de las reas seleccionadas.
13. 14.
Comenzar las sesiones retroalimentacin Se dar por concluido este primer ciclo mediante una evaluacin global de lo sucedido hasta la fecha, de las primeras acciones emprendidas y de las experiencias surgidas en la organizacin.
Adoptada la decisin de trabajar bajo el modelo SIMAPRO, se decide modificar los valores de la empresa tal y como estaban definidos e introducir dos nuevos: el primero relativo a la participacin de los trabajadores y el segundo enunciado como desarrollamos a nuestros trabajadores para reflejar con mayor fidelidad el compromiso de la direccin con la nueva forma de trabajo. Tras ganar el compromiso de mandos intermedios y representantes de los trabajadores, se decide que se va a empezar a trabajar primero en la nave de fundicin para luego extender el proceso a almacenes y mano
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de obra indirecta ya que es en la nave donde existen mayores problemas de seguridad. Se preparan los talleres de visualizacin para lo que se acondiciona la sala de reuniones y se ve la posibilidad de alquilar el saln de actos de un colegio cercano. Se encarga al responsable de Recursos Humanos un plan de comunicacin que preste apoyo al sistema. Se decide empezar a medir los siguientes indicadores:
Productividad por turno. ndice de accidentalidad de la empresa. Partes de incidencias Orden y limpieza frente a check-list y auditora de prevencin. Encuesta de situacin de vestuarios y zonas de descanso. Partes por uso incorrecto de EPIs
Se elaboran los soportes para llevar a cabo estas mediciones, designando responsables de las mismas y se establece una periodicidad de 3 meses para las reuniones de retroalimentacin. ETAPA 1 SIMAPRO: MEDICIN Como se ha comentado, el SIMAPRO se basa en un incremento de la productividad gracias a un cambio motivacional en los trabajadores que queda reflejado en una mejora de su trabajo, mejorando su productividad y sus riesgos. Por tanto, la motivacin de los trabajadores ayudar a
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descubrir nuevas estrategias que poner en marcha para realizar sus tareas y los indicadores de medicin elegidos contribuirn a mejorar la productividad y esta motivacin. A la hora de realizar la medicin, los resultados de cada indicador elegido se traducen en ndices de efectividad (ver anexo), de modo que, segn los puntos obtenidos, se puede interpretar cunto se aproximan los resultados reales a los objetivos planteados.
Para la medicin, establecemos una escala lineal con tres puntos clave:
A B C +100 PUNTOS 0 PUNTOS -100 PUNTOS Extremo superior Es la mxima puntuacin que se puede conseguir en este indicador Punto medio Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo Extremo inferior Es la peor puntuacin que se puede obtener en este indicador
Para establecer estos puntos, nos basaremos en los resultados anteriores de la organizacin. Por ejemplo, se utilizarn los mejores resultados que se hayan obtenido en la
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empresa, o la situacin ideal buscada, para fijar el punto A, y los peores resultados obtenidos para establecer el punto C. De este modo, el objetivo ser ir poco a poco superando el punto 0 que nos indica normalidad, para ir acercndonos a los 100 puntos de la efectividad. Se concretarn los objetivos buscados a travs de unos indicadores cuidadosamente definidos, y se revisarn, si es necesario, para conseguir un progreso real y motivador en s mismo.
Resulta fundamental que los objetivos establecidos sean alcanzables con los medios de los que dispone cada rea, se empezar con lo sencillo, ya que el fin de la medicin es reflejar con ellos una evolucin positiva en el tiempo y que su anlisis permita ir incorporando mejoras de forma gradual. De este modo, los puntos de efectividad ayudan a valorar la proximidad a la meta que cada vez estar ms cerca. Otro aspecto relevante para buen funcionamiento del modelo es que los indicadores estn de forma permanente a disposicin de todos los miembros de la organizacin.
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Si nos centramos en la prevencin de riesgos en la Empresa S.A., encontramos indicadores como el ndice de accidentalidad o el nmero de incidencias, el orden y limpieza, o mejoras como las ergonmicas, con gran impacto sobre la productividad. En concreto, el indicador de orden y limpieza integra aspectos de calidad y de prevencin, ya que puede ser utilizado para el control de golpes, cadas y sobresfuerzos, causantes de la mayor parte de los accidentes laborales y poco que eran poco registrados hasta ese momento, por el trabajador ya que solo era registrado por el servicio mdico pero no era un conocimiento compartido. ETAPA 2 SIMAPRO: SESIONES DE RETROALIMENTACIN Y
CPSULAS DE CAPACITACIN
Al objeto de repasar con los trabajadores la evolucin de los indicadores se llevan a cabo sesiones de retroalimentacin. Un aspecto a tener en cuenta a la hora de organizar estas sesiones de retroalimentacin es el tamao de los grupos de trabajo, para conseguir la mayor implicacin
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posible de todos los trabajadores se recomienda que no superen las 25 personas, y como mnimo tendrn una frecuencia semestral. Cada reunin contar siempre con la presencia del coordinador SIMAPRO, y al finalizar, se reflejarn los acuerdos alcanzados mediante un acta de la reunin. La eficacia de los grupos de retroalimentacin tambin puede ser controlada con indicadores como asistencia a las reuniones o las propuestas de mejora planteadas; y, estos indicadores, a su vez, pueden ser utilizados para establecer premios o reconocimientos por el inters y la buena labor realizada en los grupos de trabajo.
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El siguiente esquema recoge el guin principal de estas reuniones:

Bienvenida PLANTEAMIENTO Anlisis de la evolucin con los puntos alcanzados Revisin de estrategias Cpsulas de capacitacin Reflexin Propuestas de mejora Acta de la reunin MEDICIN
Como parte de la preparacin de la reunin de los grupos, destaca la importancia de que las sesiones sean motivantes para los trabajadores, adems, es aconsejable cuidar la bienvenida a las reuniones y reflejar la aportacin de cada trabajador al presentar los datos de las mediciones. Con cpsulas de capacitacin se hace referencia al aprendizaje que se genera en estos grupos de trabajo. Este proceso se origina en la definicin de un problema concreto surgido de forma casual, de algn incidente o de una oportunidad. Una vez definido se analizar con detalle de modo que se puedan comprender sus causas y los factores que lo determinan para que, tras la aplicacin de tcnicas de generacin de ideas como el brainstorming, surjan nuevas
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propuestas de mejora. Se aconseja que el tiempo dedicado a analizar cada problema ronde los 20 minutos. Teniendo en cuenta que este modelo est relacionado con la implantacin de un sistema de gestin por competencias, resulta determinante conocer las competencias clave en el sector de mercado a desarrollar por los miembros de la organizacin.
Para ello, se comienza definiendo estas competencias y se estandarizan segn el puesto y las tareas asociadas a l. A continuacin, el proceso pasa por elaborar las llamadas GAEC o Guas de Autoformacin y Evaluacin por Competencias (Ver anexo). Estas guas de carcter prctico, y dirigidas a cada rea concreta de la organizacin, nacen con el objeto de facilitar a los trabajadores el aprendizaje de las tareas de cada puesto y mejorar as su desempeo. Su estructura se basa en los
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indicadores elegidos en el SIMAPRO y en ella se concretan las competencias clave del puesto, el nivel de desempeo mnimo y el excelente, y as cada trabajador con un sistema de autoevaluacin puede conocer su nivel de desempeo real. Tambin dejan muy claros los aspectos que deben ser evitados y la forma de mejorar. Cada responsable de rea proporcionar la formacin de esta gua (duracin prevista de unas 20 horas aproximadamente) al personal a su cargo, por este motivo, se pretende escapar de la teora para que sea una gua cercana, prctica, til y completa. En primer lugar, ser entregada de forma individual a cada uno, pero durante el proceso de aprendizaje se va trabajando en grupo. Una vez atravesadas distintas fases en el proceso de formacin, se evala y certifican las competencias desarrolladas por los participantes.
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ETAPA 3 SIMAPRO: PROPUESTAS DE MEJORA Esta etapa consiste en que los trabajadores propongan formas de mejorar el resultado de los indicadores y de mejorar su eficacia. Si estas propuestas son aprobadas, son incorporadas a los procedimientos de trabajo y deberan redundar no slo en la mejora del trabajo sino tambin de la seguridad y del clima laboral ya que SIMAPRO establece un cauce adecuado para la participacin del trabajador. En la Empresa S.A. se hicieron, entre otras, las siguientes propuestas:
No llevar el telfono mvil encima, dejarlo en la taquilla con el resto de ropa de calle. No utilizar auriculares que impidan escuchar rdenes y avisos. Nombrar una comisin paritaria para la seleccin de los EPIs ms adecuados. Llevar los EPIs adecuados a cada puesto de trabajo. Notificar cualquier incidencia que pueda suponer un riesgo para la salud o la seguridad. No fumar en las reas de descanso ni en los baos sino aprovechar las reas destinadas fuera de la empresa para hacerlo. No comer fuera de las reas de descanso Mantener los baos y vestuarios limpios No usar anillos y relojes durante el trabajo por el riesgo que supone de atrapamiento. Mantener la taquilla limpia y no tener dentro productos perecederos.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa No introducir objetos de vidrio en el rea de trabajo. No arrojar basuras Mantener el rea de trabajo limpia, barriendo con periodicidad para evitar la acumulacin de esquirlas y residuos.
Estas propuestas fueron cuidadosamente evaluadas y las ms idneas fueron propuestas para ser aplicadas en la etapa 4. ETAPA 4 SIMAPRO: APLICACIN Durante esta fase se deben aplicar las mejoras
sugeridas en la fase anterior. Es conveniente disear un formato de registro para realizar un adecuado seguimiento de las propuestas y as facilitar su gestin. Para su seguimiento, bien se puede optar por un sistema informatizado, o bien con un sistema tradicional de lpiz y papel. Este ltimo permite distribuir la responsabilidad del seguimiento entre personal con una menor cualificacin tcnica o sin acceso a ordenador dentro de su jornada de trabajo.
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Tras una revisin de las distintas experiencias a nivel internacional, los resultados esperados de la implantacin del SIMAPRO seran:
Incremento de la productividad. Aumento de la motivacin y la implicacin de los trabajadores gracias a su participacin en la generacin de nuevas ideas. Mejora de la comunicacin entre los distintos niveles de la estructura organizacional. Establecimiento de un nuevo rol de los mandos intermedios e incremento de su capacidad de liderazgo. Reduccin de los conflictos laborales entre trabajadores y entre distintos estamentos organizacionales. Mejora de la calidad de la produccin. Aumento del compromiso de la plantilla con los objetivos organizacionales. Menor rotacin en los puestos y extensin de buenas prcticas. Reduccin de la accidentalidad y mejora de las condiciones laborales. Extensin de las buenas prcticas a otras empresas del sector o de otros sectores. Establecimiento de un proceso de aprendizaje y mejora continua tanto a nivel individual, como de grupos de trabajo y organizacional.
En
la
Empresa
S.A.
se
aplicaron
las
siguientes
propuestas de mejora con unos notables resultados:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Se redujeron en un 93,2% los partes de incidencia por llevar el telfono mvil en el puesto de trabajo. Se elimin por completo la utilizacin de auriculares en el puesto de trabajo. La comisin paritaria seleccion unos EPIS que contaron con una mayor aceptacin por parte de los trabajadores ya que proporcionaban una mayor confort (reflejado en una encuesta diseada al efecto) y en una mayor durabilidad reducindose el presupuesto de estos conceptos en ms de un 40%. Se habilitaron unos bancos y mesas fuera de la empresa para que descansasen los trabajadores que fumaban lo que cont con una gran aprobacin por parte de la plantilla. Se reforzaron los turnos de limpieza de baos y zonas de descanso. Se mejor el orden y limpieza del puesto de trabajo tal y como qued de manifiesto en la auditora externa de seguridad que se contrat para evaluar este aspecto del proyecto SIMAPRO.
Fase 2: Extensin de SIMAPRO La fase 2 de extensin del proceso tiene por objeto afectar por este proyecto otras reas de la empresa que haban quedado fuera del proyecto piloto inicial, para ello:
1.
Se evaluarn los resultados obtenidos en la experiencia piloto y se corregirn aquellas posibles deficiencias que se hayan podido detectar en la implantacin de la metodologa.
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Se extender el modelo al resto de reas de la organizacin, comenzando en cada una de ellas con los talleres de visualizacin, la definicin de indicadores y el proceso de medicin.
3.
Se prever la sustitucin o cambio de funciones de aquellas piloto. Durante esta fase, en la Empresa S.A., se extendi el personas que hayan podido quedar desgastadas durante la implantacin del proyecto
proyecto SIMAPRO la mano de obra indirecta y a las zonas de almacenes. Como el resto de la plantilla haban sido testigos de los resultados alcanzados por el proyecto result mucho ms fcil la etapa de concienciacin. Algunos de los participantes del periodo anterior se implicaron para ayudar a las nuevas reas en el diseo de sus indicadores y a la deteccin de posibles oportunidades de mejora. Fase 3: Mantenimiento Por ltimo, durante la tercera fase de la implantacin del modelo:
1.
Con el objetivo de mantener el valor del SIMAPRO en la organizacin, es preciso actualizar y adaptar los indicadores, los formatos y el modelo de seguimiento de las reuniones de retroalimentacin.
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En esta fase, se vincular el modelo a la formacin y la evaluacin de competencias. Se formar a los mandos intermedios en Sistemas de Calidad, tcnicas de TPM (Mantenimiento formacin/evaluacin trabajadores. Productivo por Total), de y los competencias
3.
Se formar parte, si as se desea, de alguna de las redes SIMAPRO que estn establecidas a nivel internacional como foros de debate y de intercambio de buenas prcticas.
4.
Y por ltimo, se desarrollar a los mandos que contribuyen al mantenimiento de este programa. En la Empresa S.A. se estableci como derivada de
SIMAPRO
una
evaluacin
del
desempeo
basada
en
competencias. Se definieron las competencias claves para la empresa, para los directivos, para los mandos y para cada uno de los puestos de trabajo. Una vez al ao se realizaba un proceso de evaluacin del desempeo para identificar los niveles de competencia y se comparaban con los exigidos por el puesto intentando mitigar las discrepancias a travs de la formacin y la rotacin de puestos de trabajo. Fruto de la implantacin de este sistema de evaluacin de competencias y gestin del desempeo:
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Se estableci un sistema de retribucin variable que sustituy a uno anterior que no contaba con demasiada aceptacin por parte de la plantilla. Se dise un plan de formacin para toda la plantilla que era ejecutado anualmente al objeto de incrementar la competencia de los trabajadores. Se mejor la comunicacin tanto horizontal como vertical a travs de la participacin en las reuniones, en las entrevistas de evaluacin del desempeo y por la difusin de la informacin a travs de los nuevos tablones aportados por el proyecto SIMAPRO. Se mejor la adaptacin persona puesto reducindose la accidentalidad en un 20%. Se aument la participacin de la plantilla en el plan de sugerencias que se estableci en paralelo con el Proyecto SIMAPRO.
3.5.4. Consideraciones para la implantacin Para obtener xito, a la hora de poner en marcha el modelo SIMAPRO, y obtener los resultados buscados, ser fundamental cuidar los siguientes puntos:
En la fase de arranque se debe cuidar cada detalle. Con esto se quiere hacer especial hincapi en la importancia de que el personal de la organizacin perciba, desde el comienzo, que toda propuesta de mejora debe tener en cuenta los intereses individuales y los colectivos al mismo tiempo. esta mxima slo es posible si se asume que los trabajadores son los primeros beneficiados de la implantacin de este modelo, y que con el SIMAPRO se trabaja con ellos y para ellos.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Mantener una disciplina para aplicar y procesar formatos de medicin. Los responsables de cada rea deben ser claramente
identificados y debidamente formados en los detalles del modelo. Su implicacin directa resulta imprescindible.
Durante
las
primeras
etapas
del
modelo,
se
convocarn
reuniones de seguimiento quincenales, de modo que todos los trabajadores estn informados de su buena marcha y se pueda reaccionar a tiempo en caso contrario. Ofrecer una adecuada preparacin a los mandos intermedios, evitando que las reuniones se conviertan en rutina. Adems, los mandos intermedios deben estar formados en sistemas de calidad, prevencin de riesgos laborales, mantenimiento integral y formacin y evaluacin por competencias. Realizar una medicin objetiva que aporte datos y hechos que contribuyan a superar las opiniones. Procesar adecuadamente la informacin, respetar la
programacin de las reuniones e innovar en su dinmica. Revisar los proyectos previstos por la organizacin de innovacin y desarrollo para poder incorporarlos y hacerlos compatibles con el modelo.
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3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa Toda accin permitir o ir orientada a una propuesta de mejora. La direccin mantendr un adecuado nivel de participacin y liderazgo. Se programarn las fechas, el horario y la duracin de las reuniones, y se saldr siempre de ellas con una accin inmediata dirigida a realizar una propuesta de mejora.
El modelo SIMAPRO, que aqu hemos presentado, supone, por lo tanto, una alternativa para implantar sistemas de mejora continua en entornos donde existen unas altas expectativas de participacin por parte de los trabajadores cuando, a la vez, se ha detectado que su nivel de formacin no es el idneo para implantar otros sistemas ms sofisticados como los descritos en esta gua.
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4. Anexos
4. Anexos
4.1. Fuentes de consulta 4.1.1. Bibliografa

DESSLER, G. Administracin de personal. Prentice-Hall, 1996. FERNANDEZ-RIOS, M. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Daz de Santos, 1995. HAYGROUP. Factbook recursos humanos. Ed. Aranzadi Thomson, 2003. &
LEAL MILLN, A. et al. El factor humano en las relaciones laborales. Manual de direccin y gestin. Pirmide, 1999. NAVARRO, L.; GONZLEZ, L. y CLARA, A.. La empresa. Economa y direccin. . MIRA EDITORES S.A., 1995. OSCA SEGOVIA, A. Psicologa de las Organizaciones. Sanz y Torres, 2004. PEREDA MARIN, S. Y BERROCAL BERROCAL, F. Valoracin de puestos de trabajo. Eudema, 1993. PUCHOL, L. y col. El libro de las habilidades directivas (2 edicin). Daz de Santos, S.A. 2006. ROIG IBAEZ, J. El estudio de los puestos de trabajo. Daz de Santos, 1996 SUZAKI, K.. La nueva gestin de la fbrica. TPG Hoshin, S. L., 1999.
4.1.2. Bibliografa especfica: sistemas JIT y KANBAN
ALBALATE SIERRA, E. Implantacin del sistema kanban de organizacin de produccin en una empresa de inyeccin de plsticos. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza. CPS,. 2000 BERNARD, C., y CREMER, J. Can JIT be an element of quality management. Group ESC Toulouse, 1998. FLORES I SALGADO, F. Aplicaciones de tcnicas JIT y TPM en empresas espaolas. TGP Hoshin, 1996. HIRANO, H. Manual para la implantacin del JIT: una gua completa para la fabricacin just-in-time. TGP Hoshin, 2002. LOUIS, R. S., Integracin del Kanban y el MRP II: diseo de un sistema kanban automatizado. TGP Hoshin, 1999.
4.1.3. Bibliografa especfica: sistemas de Mejora Continua
GALLOWAY, D. Mejora continua de procesos: cmo redisear los procesos con diagramas de flujos y anlisis de tareas. Ed. Gestin 2000, 2002. GARCA LORENZO, A. La participacin del personal en la mejora continua de las empresas. Asociacin Espaola para la Calidad, Comit de Participacin y Mejora, 2002. IMAI, M. Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. Compaa editorial continental, 1989. ROYO SNCHEZ, A. C.; Dior: AGUILAR J:J: Tcnicas de mejora continua, KAIZEN, para incrementar la productividad. Proyecto fin de carrera (Licenciatura) Univ. Zaragoza, 1995 SEKINE, K., ARAI, K. Kaizen para preparaciones rpidas de mquinas: ms all del SMED. TGP Hoshin, 1993.
VELASCO SNCHEZ, J. Gestin de la calidad: mejora continua y sistemas de gestin: teora y prctica. Pirmide, 2011.
4.1.4. Bibliografa especfica: modelo 5 S
Coleccionable No. 2. METODOLOGA DE LAS 5S. Mayor productividad Mejor Lugar de Trabajo EUSKALIT (Fundacin Vasca para la Calidad). 1998 Metodologa de Implantacin Autnoma de las 5S. Gua del Facilitador. Bekaert Consulting, S.L. Edita: Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad.1998 HIROYUKI HIRANO 5 pilares de la fabrica visual: la fuente para la implantacin de las 5S TGP HOSHIN. TECNOLOGIAS DE GERENCIA Y PRODUCCION, S.A., 1998 REY SACRISTN, FRANCISCO Las 5S. Orden y limpieza en el puesto de trabajo .Fundacin Confemetal.2005. PIQU ARDANU TOMS Nota Tcnica de Prevencin NTP 481: Orden y limpieza de lugares de trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
4.1.5. Bibliografa especfica: modelo de mtodos y tiempos
ARENAS REINA JOSE MANUEL Control de tiempo y productividad. Ediciones Paraninfo, S.A., 2000 CRUELLES RUIZ JOSE AGUSTIN. MEJORA DE METODOS Y TIEMPOS DE FABRICACION. MARCOMBO, S.A., 2012 NIEBEL, BENJAMIN INGENIERA INDUSTRIAL. TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. Marcombo 1999 MTODOS
NOGAREDA SILVIA Y GARCA CARLOS Nota Tcnica de Prevencin NTP 844 Tareas repetitivas: mtodo Ergo/IBV de evaluacin de riesgos ergonmicos. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
NOGAREDA CUIXART SILVIA Nota Tcnica de Prevencin NTP 601 Evaluacin de las condiciones de trabajo: carga postural. Mtodo REBA (Rapid Entire Body Assessment) VELASCO SANCHEZ. JUAN Organizacin de la produccin: Distribuciones en planta y mejora de los mtodos y los tiempos: Teora y practica (2 ED.) PIRAMIDE, 2010
4.1.6. Bibliografa especfica: modelo SIMAPRO
BESTRATN BELLOV, M. Nota Tcnica de Prevencin NTP 913: Productividad y condiciones de trabajo (III): el modelo SIMAPRO. Centro Nacional de Condiciones de Trabajo. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. DE QUIJANO DE ARANA, S. D. Sistemas efectivos de evaluacin del rendimiento: resultados y desempeos. PPU, 1992. DISANTO, F. y col.; Gestin por competencias en pymes. Gua Modelo FUSAT; 2010. MAURICIO REYES CONSULTORES. Plan Comunicacional: Sistema de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. PROGRAMA SIMAPRO. MERTENS, L.; Formacin y productividad. Gua SIMAPRO. OIT. CINTERFOR, 2007.
4.2. Anexos 4.2.1. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas JIT y KANBAN
CONTENIDOS DEL CURSO IMPLANTAR LA PRODUCCIN AJUSTADA JUST IN TIME (JIT)
1.
OBJETIVOS:
Conocer en qu consiste, la produccin JIT y el sistema de control KANBAN, las particularidades de los sistemas de produccin Pull y Push, la composicin de la clula de trabajo, el rol de liderazgo y su influencia en la gestin de fabricacin, los flujos de produccin como produccin ajustada, nivelado de la produccin y cuellos de botella, la gestin visual, luces de aviso y monitores de estado. Conocer los principios bsicos de distribucin en planta, lneas en U, la estandarizacin de las operaciones, la mejora de medios, el cambio rpido de mquinas as como los procesos de estandarizacin y normalizacin y aprender lo relativo a los conceptos de autocontrol, prevencin versus inspeccin, la filosofa cero defectos, los crculos de calidad, el sistema de sugerencias y otros cauces de participacin. Aprender lo relativo a la implantacin de sistemas de produccin en JIT y la gestin del cambio asociado a ellos.
2.
CONTENIDOS:
Produccin Just In Time. Gestin de la Calidad y mejora de los procesos en JIT.
Gestin del cambio.
CONTENIDOS DEL CURSO IMPLANTAR EL SISTEMA SMED DE CAMBIO RPIDO DE UTILLAJES

1.
OBJETIVOS:
Explicar en qu consiste el sistema SMED y sus orgenes histricos, aprender los efectos provocados por el SMED en tiempos, flexibilidad, costes, stocks y motivacin del equipo y conocer los tipos de desperdicio que se producen en las industrias de proceso. Conocer los fundamentos y aplicacin de las fases para la implantacin del sistema SMED.
2.
CONTENIDOS:
El sistema SMED. Fases de aplicacin del SMED.
CONTENIDOS DEL CURSO APLICAR SISTEMAS DE PRODUCCIN FLEXIBLE

1.
Objetivos:
Conocer los objetivos y caractersticas generales de los sistemas de produccin flexible y aprender las claves para la organizacin de los puestos de trabajo en los sistemas de organizacin flexible. Conocer las distintas formas de organizar la produccin,
produccin unitaria, lneas de montaje y clulas de fabricacin. Conocer la estandarizacin de operaciones como fase de mejora continua.
Conocer sistemas para el cambio rpido de utillajes y sus implicaciones en las mejoras de la produccin.
Conocer lo relativo a las tcnicas de nivelacin de la produccin. Conocer lo relativo a las tcnicas de inspeccin visual y los conceptos andon, control de produccin y Kanban.
Conocer las tcnicas bsicas de autocontrol de calidad en el puesto de trabajo.
Concienciar acerca de la importancia del elemento humano y su rol as como la polivalencia como requisito.
2.
Contenidos:
Los sistemas de produccin flexible. Creacin de flujo de produccin. Estandarizacin de las operaciones de produccin. Cambio rpido de utillajes. Nivelacin de la produccin. Sistemas de control visual. Autocontrol de la calidad. Elemento humano en la produccin.
MODELO DE ETIQUETA KANBAN
IDENTIFICACIN DE LA UAT
IDENTIFICACIN DE LA UAT UAT: RESPONSABLE DE LA UAT: COMPONENTES DE LA UET:
MISIN DE LA UAT:
PRODUCTOS PRINCIPALES
FINALIDAD PRIMARIA DEL PRODUCTO
RESPONSABLE DE LA UAT:
FECHA:
REGISTRO DE OBJETIVOS DE LA UNIDAD AUTNOMA DE TRABAJO
IDENTIFICACIN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT

IDENTIFICACIN DE PRODUCTOS Y CLIENTES DE LA UAT UNIDAD AUTNOMA DE TRABAJO: PRODUCTO: CLIENTES INTERNOS EQUIPO/DPTO/EMPRESA: CARGO: NOMBRES: REF:
CLIENTE FINAL:
EXIGENCIAS DEL CLIENTE:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT
FECHA:
DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO

DETERMINAR LAS ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
UNIDAD AUTNOMA DE PRODUCCIN:
PRODUCTO:
REF:
ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO:
COMENTARIOS:
RESPONSABLE DE LA UAT:
FECHA:
CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO

CONTROL DEL PROCESO DEL PRODUCTO UNIDAD AUTNOMA DE TRABAJO: PRODUCTO: SEC ACTIVIDAD REF: PUNTOS PROBLEMTICOS TIPO DE ACTIVIDAD RESP.
RESPONSABLE DE LA E.A.T.
FECHA:
PG.
DE
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TRABAJO
CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO
REGISTRO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO
HOJA DE SUGERENCIAS
4.2.2. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de Mejora Continua

DEFINICIN DEL PROBLEMA Y FIJACIN DE OBJETIVOS En esta primera fase se persigue una primera
aproximacin al problema de forma que quede definido de forma operativa y todos los miembros del equipo se pongan a trabajar sobre un tema y no sobre otro. Por otro lado, al final de esta fase quedar definido un objetivo que permitir al final saber si se ha trabajado correctamente y si se ha solucionado el problema. Se puede definir un problema de tres formas distintas:
Un DFICIT entre lo que realmente est sucediendo y lo que debera suceder (objetivo). Una oportunidad de alcanzar niveles de rendimiento superiores al objetivo y que por ello no se deriven consecuencias negativas. Una OPORTUNIDAD de evitar un problema que suceda en el futuro. La definicin del problema deber incluir: QU es lo que est sucediendo? (y qu es lo que NO est sucediendo) DNDE sucede? (Y dnde NO sucede) CUNDO sucede? (Y cundo NO sucede) A QUIN le sucede? (Y a quin NO le sucede)
Como se ve en la definicin del problema, es tan importante definir el problema en trminos en los que sucede como en trminos en los que no sucede. Siempre que se pueda, adems, se aportarn datos que argumenten la definicin del problema. LA TCNICA DEL BRAINSTORMING Inventada por, Alex Osborne, en la dcada de 1930, el brainstorming es una tcnica diseada para obtener un gran nmero de ideas a partir de un nmero reducido de personas en un breve periodo de tiempo. Reglas para el Brainstorming
Intente obtener una gran cantidad de ideas: El objetivo es el obtener el mayor nmero de ideas en el menor tiempo posible. Todos deben intentar aportar algo, por insignificante que parezca. Flujo libre de ideas: El proceso de brainstorming debe estimular el flujo libre de ideas y permite que ideas en principio descabelladas se transformen en algo til. Participacin completa: Si se al principio aparecen demasiadas ideas de forma que unos se interrumpen a los otros se deben establecer turnos y si a uno de los miembros no se le ocurre nada deber decir PASO. Sin crticas: Los participantes deben contribuir con ideas sin miedo a ser criticados por los dems.
Sin evaluaciones: La evaluacin de las ideas debe hacerse al final del brainstorming Y NUNCA mientras se estn generando las ideas.
Anotar todo: Todas las ideas, hasta las absurdas y repetidas, deben anotarse en una pizarra, o mejor, en un rotafolios para que sirvan de fuente de inspiracin para otras ideas.
Intercambio de ideas fecundo: Mejora las ideas que aparecen ya anotadas. Este mtodo permite construir sobre las ideas ya aportadas en anteriores intervenciones.
Incubacin: Despus de una sesin de brainstorming conviene retrasar la evaluacin para dejar que el grupo vaya poco a poco madurando individualmente las ideas generadas.
EL PROCESO DEL BRAINSTORMING Al objeto de conseguir una fructfera sesin de
brainstorming el moderador del equipo deber seguir las siguientes directrices:

Escribir en una hoja de rotafolio el tema que se va a tratar en la sesin y sitalo a la vista de todos. Comprobar la comprensin del equipo a fin de garantizar que todos los participantes son conscientes del objetivo de la sesin de brainstorming. Escribir las reglas para el brainstorming, repasarlas con el equipo y situarlas tambin a la vista de todos. Designar un voluntario para que anote todas las ideas en una hoja de papel a medida que van surgiendo. Comenzar a hacer fluir las ideas.
Asumir el papel de animador del equipo manteniendo un rpido fluir de ideas. "Qu ms?". "Qu ms?".
Hacer de la sesin algo divertido. Con frecuencia la risa es un indicio de creatividad.
Cuando el equipo se quede sin ideas, intentar proponer ms ideas, animndolos a continuar, o seleccionando la idea ms atrevida para continuar a partir de ella.
Cuando se termine el brainstorming, evaluar las ideas, eliminar las repetidas y elaborar una lista por orden de prioridades a fin de adoptar las pocas ideas primordiales que se puedan adoptar.
Invertir el brainstorming. Penar en todas las cosas que podran salir mal si se adoptase cualquiera de las soluciones propuestas y considerar las medidas que se podran tomar para atajarlas.
ORDENACIN DE EQUIPO. (TEAM RANKING) Una de las formas ms sencillas de establecer el orden de prioridades entre un gran nmero de elementos es utilizar la "ordenacin de equipo". Este proceso para aprovecha la la experiencia de los miembros del equipo para seleccionar los elementos posterior. Mtodo:
Asegrese de que todos comprenden cules son los elementos a priorizar mediante un breve debate y elimina cualquier elemento repetido.
clave,
las
mejores
ideas
evaluacin
Cada persona dispone de un nmero de puntos a distribuir para aquellos elementos/ideas que, en su opinin, son los ms importantes.
Cinco puntos para el elemento ms importante Cuatro para el siguiente en importancia, y as sucesivamente. Decida qu elementos deben recibir los puntos y antalos individualmente a fin de que no pueda influir en las decisiones de los dems. Si una persona no tiene experiencia en los elementos a priorizar es mejor que se abstenga de votar.
Cuando todos los miembros hayan decidido, cada uno de ellos debe coger un rotulador y escribir sus puntos en una pizarra o rotafolios
Compruebe las anomalas, p. ej. si algn elemento ha recibido cinco puntos de un solo miembro del grupo y no ha sido votado por los dems. Debtalos y reordnelos si fuera necesario.
Sume los puntos y ordene los 10 primeros. Compruebe la decisin sometindola al test de razonabilidad (es una respuesta razonable?).
ANLISIS DE PARETO Este tipo de anlisis debe su nombre al italiano Vilfredo Pareto, y el Dr. Juran lo ha descrito como: La herramienta para extraer los pocos elementos vitales de entre los muchos tiles Un Diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras verticales o columnas, en las que las categoras de datos se organizan en orden descendente de
izquierda a derecha. La nica excepcin la constituye la clase que se denomina otros que, si se utiliza, siempre se sita en el extremo derecho del diagrama, incluso si no es la categora ms pequea. Los Diagramas de Pareto se emplean cuando se
necesita dirigir la atencin hacia los problemas de forma sistemtica, cuando los recursos disponibles son limitados. De este modo, cuando se ha seleccionado un problema, el Diagrama de Pareto, nos puede mostrar cules son los problemas ms significativos. En otras palabras, puede ayudar a establecer el orden de prioridades de lo que necesita atencin en primer lugar.
60
Alineacin Abolladura
40
Material Color
20
Ralladura Fracturas
0 N
Tamao
LOS SEIS PASOS PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE PARETO

1.
Decida cmo se debern clasificar los datos grupos principales).

Por el tipo de defecto
(los
2.
Por el equipo que caus el defecto Por los costes ocasionados por el defecto
Utilice una hoja de datos adecuada para recopilar los datos para un periodo de tiempo especfico.
3.
Resuma los datos de la hoja de comprobacin

Ordene los datos de mayor a menor y totalcelos Calcule los porcentajes individuales y acumulativos
4.
Elabore un diagrama de barras situando la barra de mayor tamao en el extremo izquierdo.
5.
Introduzca el porcentaje acumulado como un grfico de lnea sobre el grafico de barras.
6.
Proporcione referencias al diagrama

Periodo cubierto Elaborado por Fecha Fuente de los datos
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO ISHIKAWA
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA Las siguientes directrices le ayudarn a realizar un diagrama de espina de pescado: Escriba la definicin del problema, el efecto, en el extremo derecho de una hoja grande. Dibuje las principales espinas del pez y escriba un encabezamiento para cada una de ellas en los extremos superior como: e inferior del papel. Existen encabezamientos generales que cubren la mayora de los problemas, tales
Personal (en la empresa o en el equipo de trabajo) Mtodos/procesos Materiales/informacin Instalaciones/equipamiento/edificio Clientes (fuera de la empresa o del equipo de trabajo) Entorno
Realice una sesin de brainstorming de una lista de las posibles causas en el diagrama de espina, escribiendo cada causa como un enunciado negativo. El brainstorming se puede hacer realizar con un estilo libre, es decir en todas las espinas simultneamente, o se puede realizar de un modo ms estructurado analizando las espinas de una en una. Revise los elementos de la sesin de brainstorming, al objeto de clarificar su significado, agrupando elementos parecidos y rotulando aqullos que el equipo considera que son posibles causas. Fije el orden de prioridad de las posibles causas rotuladas utilizando la "ordenacin de equipo" y resuma las 5 causas principales para su posterior evaluacin. DIAGRAMA DE ARAA - CAUSAS ORIGINALES A fin de determinar la causa o causas originales del problema seleccionado, ser necesario considerar con mayor detenimiento las cinco causas principales identificadas en el diagrama de causa efecto. Una herramienta muy til para ello
es el diagrama de araa que utiliza un cuestionamiento sucesivo. El siguiente mtodo le ayudar a determinar las causas originales utilizando el diagrama de araa:
1.
Site una de las cinco causas principales en el recuadro en el centro de la hoja del rotafolios.
2.
Pregunte, por qu sucede esto? sta es la causa secundaria
3.
Anote la causa secundaria en un crculo y nalo a la causa primaria mediante una flecha.
4.
Pregunte, Por qu sucede la causa secundaria? sta es una causa terciaria.
5.
Anote esta causa terciaria en otro crculo y nalo a la causa secundaria con una flecha.
6.
Contine con tres o cuatro por qu ms hasta identificar una causa original .
7.
Repita el proceso para las otras extremidades del diagrama de araa.
TCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS

1.
Cundo utilizarlas Estas tcnicas resultan muy tiles si el problema existe
desde hace tiempo, resulta difcil de solucionar o cuando el pensamiento se ha estancado y necesita encontrar un nuevo rumbo.
2.
Cmo prepararlas
Defina el problema Elija aleatoriamente una palabra de la lista pidiendo a una persona el nmero que marca el segundero de su reloj en ese momento. Dedique 3 minutos a anotar individualmente las asociaciones que la palabra aleatoria sugiere. Intente alejarse de estos pensamientos en busca de nuevas ideas. Elabore una lista con las ideas propuestas por todos los presentes. Como equipo, intente desarrollarlas a fin de obtener ideas nuevas y alternativas.
3.
Consejos prcticos
Trabaje con rapidez. Cuanta ms espontnea sea la asociacin y las ideas que surgen de ella, mejor ser el resultado. Es importante permitir a todo el mundo trabajar en las asociaciones y en las ideas que sugieren como individuos. Cada persona tiene su propio modo de percibir las cosas, lo que proporciona una gama de ideas ms amplia. Todas las ideas individuales tiene valor. No critique ninguna de ellas. Como equipo, intente desarrollar todas.
TCNICAS DE PALABRAS ALEATORIAS (Continuacin) Refine las ms prometedoras.

LISTA DE PALABRAS PARA LA TCNICA DE PALABRA ALEATORIA 1 CERILLA MANO OFICINA CHIP SUBMARINO DEPARTAMENTO CHAMPIN BRAZO SISTEMA ACEITE DATOS ARCO VENTA HOGAR RAMA GRANJA HOTEL ZORRO LEY TEJIDO MATERIAL CONTAMINACIN ORDENADOR PROPIEDAD SEDE SUELDO INVERSIN COCINA FACHADA MINERAL 31 SUELO TRFICO PARTCULA EXPOSITOR RGANO ESTACIN CLIENTE PERA ESPEJO CONSULTOR CORREO JURADO RED COSECHA VERANO EJRCITO LIBRO COMIDA LLAVE MSICA MAGISTRADO ALMACN COLUMPIO GUARDA PEZ CINTURN CANAL TESORO TELEVISIN EMPRESARIO
35
10
40
15
45
20
50
25
55
30
60
ANLISIS DE CRITERIOS
SOLUCIONES SOLUCIN A SOLUCIN B SOLUCIN C SOLUCIN D SOLUCIN E FCIL IMPLANTACIN 2 10 5 9 0 EFECTIVIDAD 7 4 9 6 10 MENOR COSTE 9 4 8 10 0 18 18 22 25 10
El anlisis de criterios resultar muy til a la hora de seleccionar el problema ms importante en que trabajar. Elegir el problema equivocado supone una prdida de tiempo y de recursos. Mtodo:
Anote en la columna de alternativas los 5 10 elementos ms importantes identificados. Decida mediante debate/consenso los criterios que se deben emplear y, si procede, la puntuacin ponderada para cada criterio. Antelos en la parte superior de cada columna. Decida qu problema, una vez solucionado, supondr un mayor beneficio y asgnale la mayor puntuacin 10. Decida qu problema, una vez ya solucionado, supondr un menor beneficio y concdale 1 punto. Decida la asignacin de puntos al resto de las alternativas. Repita los pasos 3, 4 y 5 para cada criterio en la pgina. Sume el nmero de puntos de forma horizontal. El mayor nmero de puntos es la prioridad ms alta.
Utilice el "test de razonabilidad" para comprobar si todava sigue siendo el problema ms importante a abordar.
LISTA DE COMPROBACIN DE PREVENCIN D/P/F
ANLISIS COSTE/BENEFICIO Puede que alguna de las soluciones no sean rentables. Otras, sin embargo pueden proporcionar una rpida
recuperacin de los costes de la inversin de la solucin implantada. A fin de garantizar una valoracin tcnica y financiera adecuada del proyecto en el Paso 4 Planificacin de las soluciones seleccionadas, es fundamental realizar un anlisis coste/beneficio.
COSTES BENEFICIOS
TOTAL:
TOTAL:
Se recomienda seguir los siguientes pasos:

1.
Utilice el Brainstorming para elaborar una lista en una hoja de presentaciones. Los costes debern ser los directamente relacionados con la implantacin de la solucin elegida. Los beneficios debern ser los derivados de la solucin elegida y no necesariamente de la eliminacin de la totalidad del problema.
2.
Cuantifique los costes y los beneficios en trminos de mano de obra, material y gastos generales, solicitando al departamento financiero que del que dependa que le proporcione ayuda con las cifras adecuadas.
3.
Diferencie los costes/beneficios extraordinarios de los continuos.
4.
Se debern cuantificar todos los costes puede que algunos beneficios no se puedan medir, pero se considerarn como puntos a favor de la implantacin
siempre que haya suficiente justificacin financiera para proceder.

5.
Utilice la lista resultante para preparar un informe financiero utilizando la metodologa establecida en la empresa.
6.
Cumplimente
la
documentacin
existente
en
la
empresa para su aprobacin financiera. PRIORIZACIN - DIAGRAMA DE IMPACTO Otra manera de decidir que opcin elegir es utilizar el DIAGRAMA DE IMPACTO que clasifica las opciones en base a dos criterios:
El impacto sobre la mejora del problema Dificultad de implantacin
Mtodo:
1. 2.
Identifique cada opcin con una letra Decida, por consenso, qu opcin tiene el mayor impacto. Indquela mediante una marca en el extremo superior del eje de IMPACTO. A continuacin decida qu eje. opcin tiene el menor impacto e indquela mediante una marca en el extremo inferior de dicho
3.
Site las otras opciones en posiciones relativas en el eje de impacto.
4.
Repita los pasos 2 y 3 para el eje de DIFICULTAD, comenzando por situar la opcin de menor dificultad en el extremo derecho del eje.
5. 6.
Seale los puntos en el grfico. Seleccione la opcin que tiene la mejor combinacin de menor dificultad y mayor impacto para lo que quiere alcanzar.
ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS El anlisis del Campo de Fueras es una herramienta que permite centrarse en los factores que intervienen en el cambio del estado actual (dnde nos encontramos ahora) al estado futuro deseado (dnde queremos estar). Se puede utilizar en
el proceso de Solucin Estructurada de Problemas para ayudar en la planificacin de la solucin seleccionada (Paso 4). El Anlisis del Campo de Fuerzas consiste en la identificacin de los factores que ayudan a alcanzar la implantacin con xito de la solucin seleccionada (los motores) identificado y de los factores y que pueden sus impedir la implantacin con xito (los frenos). Una vez que se han dichas fuerzas valorado intensidades relativas, se pueden encontrar formas de aumentar los motores y de reducir o eliminar los frenos. El Anlisis de Campo de Fuerzas se debe basar en el tipo de grfico que se muestra a continuacin. Las intensidades relativas de las fuerzas que intervienen se pueden indicar mediante la longitud de las flechas empleadas. A fin de facilitar este proceso se puede aplicar una escala del 1 al 5 a la fuerza de las flechas, en la que el 5 corresponde a la fuerza mxima. Comience con la fuerza de mayor intensidad y asgnele la flecha ms larga (5). Decida la longitud de las dems flechas en base a la ms larga.
1.
PROBLEMA:
La
rotacin
del
personal
de
la
Divisin de Ventas fue demasiado elevada entre enero y diciembre del ao pasado.
2. Actual: 11% Objetivo: 2,5% Meta: 0%
SOLUCIN
PROPUESTA:
Celebrar
reuniones
de
comunicacin semanales con el equipo EL GRFICO DE GANTT El grfico de Gantt, que debe su denominacin a su creador, Harry L. Gantt, es un sencillo instrumento de control consistente en representar en el eje de abscisas el tiempo o las fechas de realizacin del trabajo, y en el de ordenadas las actividades que lo integran. Con barras horizontales se reflejan los tiempos precisos para realizar las tareas, siendo la longitud de la barra directamente proporcional a su duracin y comienza en el momento de la iniciacin de la tarea que representa, finalizando en el de su terminacin. Un grfico de Gantt permite controlar visualmente la ejecucin del trabajo. As, en este caso, la recta vertical continua trazada desde la fecha actual (es decir, al cabo de 6 das desde el comienzo de las operaciones) permite observar los niveles de ejecucin en los que se encontraran las actividades si se hubieran realizado en los tiempos previstos.
4.2.3. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas 5S

EJEMPLO DE REGISTRO DE LISTA DE ELEMENTOS INNECESARIOS
EJEMPLO DE REGISTRO DE TARJETA ROJA
REGISTRO PROGRAMA 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO 5S
CUADRO DE CICLO DE TRABAJO AREA LIMPIADA

Seiton Seiri Actividades Shitshuke
ACTIVIDAD
Colocar tarjetas Ordenar puesto Limpieza
DIA
RESPONSABLE
FIRMA
LISTA DE CHEQUEO
4.2.4. Procedimiento de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas de mtodos y tiempos

SMBOLOS
DEL CURSOGRAMAS ESTUDIO DE MTODOS PARA ELABORAR
SIMBOLO
ACTIVIDAD Se dice que hay operacin cuando se modifican intencionadamente cualesquiera caractersticas fsicas o qumicas de un objeto, cuando ste se monta o se desmonta con relacin a otro objeto o se prepara para una operacin subsiguiente, como el transporte, la inspeccin o el almacenamiento. Tambin existe una operacin cuando se facilita o recibe informacin o se hacen clculos o planes. Hay transporte cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, salvo cuando el traslado forme parte de una operacin o sea efectuado por los operarios en su puesto de trabajo en el curso de una operacin o inspeccin. Se dice que hay inspeccin cuando un objeto es examinado para fines de identificacin o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades. La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto acabado. Hay espera con relacin a un objeto cuando las condiciones (salvo las que modifican intencionadamente las caractersticas qumicas o fsicas del producto) no permiten o requieren la ejecucin de la accin siguiente prevista. La espera tambin se denomina demora y almacenamiento temporal. Sucede, por ejemplo, cuando el trabajo se amontona en el suelo de un taller entre una y otra operacin, hay cajas en espera de ser empaquetadas, piezas que aguardan ser colocadas en su depsito. Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. La diferencia entre almacenamiento y espera consiste en que para sacar un artculo que est almacenado se necesita una peticin y un registro de salida (fsico o informtico) que no es necesario cuando se trata de almacenamiento temporal.
EJEMPLO DE CURSOGRAMA ANALTICO EN UN ALMACN DE

RECEPCIN
DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA EN UN HOSPITAL
CUESTIONARIO DE ANLISIS
4.2.5. Procedimientos de Seguridad y Salud en el Trabajo basado en tcnicas SIMAPRO

PROCESO SIMAPRO
CARACTERSTICAS DEL SIMAPRO

Caractersticas Tiempo entre su diseo y la aplicacin Bases o durabilidad de la competencia Atencin a problemas concretos Conocimientos Cientficos y tecnolgicos De la prctica productiva Alto Regular Bajo
Contenidos estructurados Contenidos dinmicos Percepcin de relevancia para los trabajadores participantes Integracin a un plan curricular
Fuente: MERTENS, Leonard. Herramientas integrales aplicables a la capacitacin por competencias
ELECCIN DEL COORDINADOR SIMAPRO Para acertar en la eleccin, se pueden analizar algunas cuestiones:
Cuenta con el reconocimiento tcnico y social de trabajadores y mandos intermedios?, Dispone de capacidad para movilizar y motivar a sus compaeros? Dispone de buenas habilidades sociales, de comunicacin, de negociacin y de solucin de problemas? Demuestra inters por aprender sobre las caractersticas de cada puesto y del da a da de los trabajadores? Y, al mismo tiempo, se valorarn las siguientes competencias tcnicas en el coordinador: Conocimientos sobre el modelo. Conocimientos estadstica. Gestin de Calidad. Prevencin de Riesgos Laborales. de recogida de datos, administracin y
Adems, se ha demostrado cmo la labor de un buen coordinador del modelo se refleja en un incremento de la participacin del personal, una mejora de resultados y un mayor cumplimiento de los acuerdos alcanzados en las reuniones. Por todo ello, debido a la importancia que adquiere esta figura, se pasa a describir en qu consiste exactamente el puesto de coordinador SIMAPRO, su misin y actividades bsicas.
La funcin principal del coordinador del modelo ser guiar la implantacin del modelo, para ello contar con la labor de los responsables de produccin/operacin y de recursos humanos. Y, sus tareas bsicas sern:
Incrementar la implicacin y la motivacin de los miembros de la organizacin. Alcanzar acuerdos con los trabajadores y los responsables de cada rea para fijar los indicadores de medicin en cada ciclo. Responsabilizarse de contar con la infraestructura que se necesita. Asegurar una medicin objetiva y sistemtica de los indicadores, mantener actualizados los registros, los indicadores y los resultados que se obtienen de ellos. Planificar la cpsula de capacitacin de la reunin de
retroalimentacin. Colaborar en las reuniones y ofrecer seguimiento de lo acordado. Relacionar la gestin del modelo con una gestin por
competencias. Realizar cada cierto tiempo un informe sobre los resultados obtenidos.
ETAPA 0: SENSIBILIZACIN Y TALLER DE VISUALIZACIN DE

PROBLEMAS Y SOLUCIONES
La mejor sensibilizacin se va a conseguir gracias a la comunicacin, acerca de los objetivos y sus indicadores, que se establece entre los distintos niveles de la organizacin, con
la participacin de trabajadores y mandos medios en el taller de visualizacin de problemas y soluciones. En el taller podemos distinguir dos etapas:
1.
En la primera fase del taller, los participantes harn un dibujo que represente su trabajo en la organizacin, de modo que podamos observar su lugar de trabajo y los medios con los que cuentan. Despus, completarn su dibujo con sus ideas sobre cmo mejorar su puesto y su ambiente de trabajo. A continuacin, con el fin de ir enlazando las propuestas de los trabajadores, el dibujo de cada participante lo comentar un compaero, de esta forma, se consigue que aparezcan ideas nuevas, compartidas por el grupo, que sern registradas en el formato de seguimiento y as se incrementar la implicacin de unos trabajadores que vern cmo los cambios propuestos sern trasladados a la realidad de su trabajo de forma sistemtica.
2.
Durante la segunda fase del taller, se analizarn los objetivos generales de la organizacin, los especficos de cada una de las reas, se definirn los indicadores que se emplearn para realizar la medicin y el formato con el que se van a procesar los datos obtenidos. Esta segunda fase, ms tcnica, se fundamenta en primera, de modo que los puntos que se destacaron como objeto de debate en el primer momento, sern los que se
relacionen
con
los
objetivos
especficos
los
indicadores elegidos para la medicin. Resulta bastante frecuente que las personas
participantes en el taller, lo finalicen sin comprender todos los detalles y caractersticas del SIMAPRO, pero lo que s comprenden es el objetivo final del modelo, y si esto lo unimos a la comunicacin que se produce en los talleres entre las personas de los distintos niveles de responsabilidad de la empresa, se est estableciendo el punto de partida para que el modelo comience a implantarse con xito y sea aceptado por todos lo miembros de la organizacin. RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIN DE LOS OBJETIVOS DEL
GRUPO DE TRABAJO
El hecho de que los objetivos grupales se identifiquen de forma participativa supone un proceso formativo en s mismo, al mismo tiempo que sirve para crear un sentimiento de equipo que trabaja por alcanzar unos objetivos comunes. Para definirlos, se recomienda reflexionar sobre la misin, visin o valores de la organizacin, realizar un anlisis de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, y plantear la siguiente cuestin: qu aporta este rea de trabajo a la organizacin?, o, dicho de otro modo, qu tareas, si se hacen mal, repercuten de forma negativa a los resultados de la organizacin? Estos enfoques facilitarn la identificacin
de los aspectos ms significativos y, por tanto, los objetivos en los que centrarse. Para una mayor eficacia, se recomienda definir de 3 a 6 objetivos, pudiendo ser de carcter, tanto tcnico (como puede ser la mejora de la calidad de los productos o la reduccin de tiempos de produccin), como social (satisfaccin laboral o prevencin de riesgos). A la hora de determinar si los objetivos elegidos estn bien definidos, se pueden seguir los siguientes criterios:
Los objetivos sern descritos de tal modo que reflejen en resultado buscado. Ejemplo: Reducir al mximo el nmero de accidentes en este rea Sern formulados de manera clara y concisa. Si el grupo de trabajo alcanza dicho objetivo, toda la
organizacin sale beneficiada. Los objetivos elegidos cubrirn todos los aspectos crticos de funcionamiento del rea.
RECOMENDACIONES PARA LA ELECCIN DE LOS INDICADORES Las condiciones que ms van a determinar la eleccin exitosa de los indicadores en el SIMAPRO son:
1. 2.
Realizar la eleccin de forma participativa. Seleccionar grupo. En indicadores caso que nos la permitan medir de los
aspectos que se encuentren bajo el control real del contrario, percepcin
trabajadores de que su desempeo no est influyendo en los resultados de la medicin, repercutir de forma negativa, disminuyendo la efectividad del modelo y la motivacin del equipo. Esta segunda condicin, va a resultar difcil de
conseguir, incluso en el caso de indicadores sociales, donde el resultado viene dado por el desempeo del grupo en su mayor parte. De hecho, se aceptar la circunstancia de que no todo va a depender de los trabajadores, ya que en caso contrario, los indicadores elegidos, si resultan demasiado cmodos para los trabajadores, no tendrn valor para la organizacin. Resulta destacable el hecho de que, a pesar las diferencias entre organizaciones, en la mayor parte de las implantaciones indicadores de este Por modelo, ejemplo, podemos n de encontrar de similares. unidades
produccin por unidad de tiempo, o distintas versiones de indicadores de productividad: Por persona, por material, por costes. Tambin es habitual encontrar indicadores vinculados al tiempo de respuesta, tiempos muertos; o a la calidad (n de productos defectuosos, desperdicios) Para finalizar, enumeramos los principales criterios para la eleccin:
1.
Todos los indicadores, en su conjunto, dejan cubiertos cada uno de los objetivos.
2.
Sern
vlidos
concretos,
permiten
medir
el
cumplimiento de los objetivos a corto y medio plazo.

3. 4. 5. 6.
Son comprendidos por los trabajadores. El grupo de trabajadores los controla. No resultan costosos de medir. Resulta significativo, tanto para el grupo de trabajo, como para los intereses de la organizacin.
EJEMPLO DE REGISTRO DE LOS OBJETIVOS, SUS INDICADORES Y LA

UNIDAD DE MEDIDA
Problema detectado Objetivo especfico n1 Indicador Unidad de medida
Alto grado de accidentalidad en relacin a otras empresas del sector Reduccin de los accidentes en la nave de fundicin ndice de accidentalidad Nmero de accidentes al mes.
EJEMPLO DE ESTABLECIMIENTO DE LOS INTERVALOS DE MEDIDA

A B C +100 PUNTOS 0 PUNTOS -100 PUNTOS Extremo superior Es la mxima puntuacin que se puede conseguir en este indicador Punto medio Es un resultado intermedio, ni bueno ni malo Extremo inferior Es la peor puntuacin que se puede obtener en este indicador
Objetivo especfico 1 Indicador Unidad de medicin Efectividad Valor del indicador
Reduccin los accidentes en la nave de fundicin ndice de accidentalidad Nmero de accidentes al mes +100 0 0 5 -100 10
Objetivo especfico 2 Indicador Unidad de medicin Efectividad Valor del indicador +100 0 -100
EJEMPLO DE CONVERSIN DE LOS VALORES DE CADA INDICADOR Siguiendo el ejemplo del ndice de accidentalidad, se establece que 5 accidentes al mes, significa el punto medio ni mal ni bien, 0 accidentes significa muy bien y 10 accidentes, muy mal. De este modo se calcula la efectividad al mes en este indicador. Para la conversin, se puede elaborar una tabla de equivalencias. Se indica, por un lado, nmero de accidentes, y por otro se les asigna los puntos correspondientes en proporcin. En este caso podra ser:
Accidentes Puntuacin 0 +100 1 +80 2 +60 3 +40 4 +20 5 0 6 -20 7 -40 8 -60 9 -80 10 -100
As, si en la nave de fundicin del ejemplo, tuvieron lugar 6 accidentes en el ltimo mes, le corresponden -20 puntos de efectividad, +20, y si si al al mes mes siguiente siguiente hubo hubo 4 1, le le corresponden
corresponde +80.
Esto refleja el ndice de accidentalidad del mes, y nos indica si las medidas elegidas durante el taller de visualizacin, y puestas en marcha en la organizacin, obtienen resultados. En el ejemplo, obtendramos la siguiente grfica de conversin:
+100 +80 +60
E F E C T I V I D A D
+40 +20 0
ACCIDENTES 0
10
-20 -40 -60 -80 -100
REGISTRO DE PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN REUNIONES DE

RETROALIMENTACIN
Reunin de retroalimentacin Nmero 1 2 3 4 5 6 Problema Solucin Responsable
Fecha: 20/05/2012 Perodo: 2012-2013 Reunin: 1 Fecha Momento
REGISTRO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN ANUALES

N de trabajadores que asisten
GAEC
Coordinador
Facilitador
Certificados
n 1 2 3 4 5 6 7 8
nombre Uso de los EPIS
duracin horas 30
n participantes 68
n reuniones 10 3 horas
n de grupos 10

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Elaboracin de un Manual de Procedimientos para la Mejora de la seguridad y la prevencin de riesgos mediante la implantacin de sistemas de produccin

2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming ................................. 33

2.6. La ergonoma y la aplicacin de mtodos y tiempos ...................................... 61

2.7. El modelo SIMAPRO y el clima laboral............................................................ 70

3. Procedimientos de aplicacin para la mejora de la empresa ........ 84

3.3. Procedimiento para la implantacin y desarrollo del modelo 5S ................. 136

3.4. Procedimiento para la implantacin de mtodos y tiempos ........................ 169

4.2. Anexos .............................................................................................................. 7

Adoptar medidas que antepongan la proteccin colectiva a la individual.

Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.1. Reduccin de la accidentalidad y los problemas de seguridad en las empresas.

2.1.1. Integracin de los factores disponibles

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y del rendimiento de los trabajadores.

2.1.2. Disminucin de la distancia recorrida

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.1.3. Progresivo avance de los materiales

2.1.4. Mximo aprovechamiento del espacio

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.1.5. Favorecer la satisfaccin de los trabajadores y el clima laboral

2.1.6. Anticipar y facilitar futuros cambios

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.2. Reduccin de los riesgos psicosociales y aumento de la satisfaccin laboral.

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

aportaciones con ms detalle.

2.3. Sistemas JIT para la optimizacin de recursos 2.3.1. Qu es JIT?

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.3.2. Origen de los sistemas Just in Time y KANBAN

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.3.3. Caractersticas del Just In Time

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

Por su parte, el sistema KANBAN, tiene dos funciones principales:

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.3.4. Aportacin del Just In Time y KANBAN a la Prevencin de Riesgos Laborales.

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.4. Mejora continua basada en el KAIZEN: El ciclo Deming 2.4.1. Qu es KAIZEN?

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.4.2. Origen de la mejora continua y del ciclo Deming

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2.4.3. Caractersticas del espritu KAIZEN de mejora continua y de sus metodologas.

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

LA OPTIMIZACIN DE LOS RECURSOS El Proceso de Mejora Continua tal y como est

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

2. Aportacin de las tcnicas de produccin a la mejora de la seguridad y la PRL

ACABAR CON LA PRCTICA DE HACER NEGOCIOS TENIENDO COMO

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