INTRODUCCIN

Es importante hacer una delimitacin de qu tipo de conflicto trataremos. En esta oportunidad nos limitaremos a tratar el conflicto organizacional, entendido como aquel que se circunscribe dentro de un grupo de personas que tienen una relacin con responsabilidad compartida, que estn ligados por objetivos o metas o que simplemente hacen parte de un proceso o una estrategia de grupo. Ingresamos en esta parte con un anlisis especfico y dirigido hacia el conflicto en las organizaciones; examinaremos cundo se presenta, cmo ocurre, cules son los elementos que intervienen en su nacimiento y cmo se va transformando, su manejo y tratamiento. Dentro de este marco referencial ampliaremos lo que se puede entender por conflicto dentro de la organizacin, pudiendo entender por sta, la familia, un grupo de amigos, la microempresa, la mediana o gran empresa, el equipo de ftbol y dentro de stos, cualquier subdivisin, que deje entrever relacin entre varios seres humanos, con objetivos compartidos o sujetos al logro de los mismos por compromisos personales y/o grupales. Revisaremos los tipos de conflictos, aquellos que logran penetrar y mejorar las relaciones y aquellos que simplemente afectan y no construyen elementos de crecimiento y desarrollo dentro de los grupos, simplemente afectan y molestan. Examinaremos su escalonamiento y la necesidad de que cada una de las partes est alerta, examine y revise su panorama de conflictos, para que pueda abordar con sabidura lo que le corresponde, con el fin de poder atenderlos oportunamente. Dentro de los conflictos organizacionales nos encontramos la gran mayora de los humanos, pues hacemos parte de algn grupo social, el ms elemental, la familia, y es en este trabajo de investigacin donde cada uno de ustedes podr iniciar el recorrido por su propio anlisis para aplicar el sabio consejo de atender, enfrentar y abordar los conflictos que ha generado; no trate de escaparse, pues ellos lo perseguirn hasta la tumba, trate de abordarlos y transformarlos para conseguir la mejor solucin, slo as crecer como persona y contribuir con otros que ven su forma de actuar.

EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

1. DEFINICIONES El conflicto organizacional es el desacuerdo entre dos o mas miembros con respecto a la distribucin de recursos y desarrollo de actividades, quienes actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. Es un enfrentamiento de posiciones que surge entre varias personas o grupos de personas, porque el comportamiento de una, perjudica el logro de los objetivos (intereses, necesidades, deseos o valores) que persigue la otra. El conflicto inicia cuando alguien percibe que otra parte lo est afectando o puede con el tiempo afectarlo de manera negativa, en cosas que la parte que percibe, estima o considera importantes para l; situaciones que pueden ir de lo ms sencillo, hasta lo ms complejo, como puede ser el sistema de valores o principios de cada persona en la organizacin y su compatibilidad con otros. Se entiende tambin como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin. En todas las organizaciones llmense sociales o empresariales se observan diferentes opiniones, se cumple entonces el principio de que todos los seres humanos son diferentes, esta situacin conforma la aparicin inevitable de conflictos en las organizaciones. El conflicto puede conducirse como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin se dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo y tomar decisiones. Los lideres

gerenciales tienen al arte de dirigir a una organizacin para lograr los objetivos trazados, en ese arte deben adquirir la habilidad para aprender a negociar con las partes involucradas, autocontrolarse y solucionar las causas que producen la situaciones de conflicto. CONFLICTO INTRA-PERSONAL aLa persona se siente ante dos o mas estmulos que provocan respuestas imposibles de realizar por su incompatibilidad en una misma situacin (hago esto...o aquello). bLa persona siente que lo que piensa no concuerda con lo que siente o hace (INCOHERENCIA).

MIRE EL GRFICO Y DIGA EL COLOR NO LA PALABRA

AMARILLO MORADO NARANJA NEGRO MORADO NARANJA AZUL VERDE ROJO AZUL ROJO AMARILLO VERDE MORADO NARANJA ROJO NEGRO AZUL NARANJA NEGRO VERDE

ROJO

AMARILLO

NARANJA

AZUL

FUCCIA CONFLICTO DERECHA IZQUIERDA

LILA

LA PARTE DERECHA DE SU CEREBRO INTENTA DECIR EL COLOR PERO LA PARTE IZQUIRDA INSISTE EN LEER LA PALABRA.

CONFLICTO INTERPERSONAL Confrontacin entre dos personas. Hace parte de la vida social puede ser un medio para resolver diferencias (no logran establecer un acuerdo legitimo sobre algn punto que consideran importantes) y mejorar la relacin o para deteriorar la relacin entonces. 2. TIPOS Hoy en da se considera que el saber como manejar Conflictos es una de las habilidades principales que debe tener un Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje. IDENTIFICAR EL CONFLICTO

Funcional

Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a una situacin de prctica inactividad.

Disfuncional

Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los

conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. 3. CLASES Manifiesto Es el problema que los actores involucrados reconocen a nivel consciente como la base de tensin en las relaciones dentro del grupo, en la familia, en la empresa, en el vecindario, etc. Es el conflicto que se declara y se comenta. El Conflicto Endmico Es aquel con el que los actores han aprendido a convivir, en muchos casos de manera indefinida. Se perciben como normales, y entran a formar parte del sistema de relaciones cotidiano Como tales, usualmente no son cuestionados por el grupo afectado. Ejemplo: Nios de la calle, maltrato a la esposa, desempleo, trabajar horas extras sin remuneracin, recomendados del poltico, etc. El Conflicto Invisible Aquel del cual no se llega a saber por cuanto los sujetos vulnerados carecen de la informacin o de la autonoma psicolgica o jurdica, para acudir a las instancias familiares, comunitarias o legales. En esta categora estn: El maltrato y abuso infantil callado bajo amenaza; El empleado sobreexplotado que da todos los dias gracias a Dios porque el si tiene trabajo y otros no. La remuneracin inequitativa a la mujer en el trabajo, y su aceptacin por parte de ella. El Conflicto Inexistente Se refiere a la justificacin que hace el (la) agredido(a) del castigo, maltrato o sancin, por cuanto su mal comportamiento lo hizo acreedor al castigo. Por tanto, el hecho no existe como agresin, o entra a ser parte de las rutinas habituales del grupo social, tan incorporadas en la cotidianeidad que se consideran normales. Ej.: las represalias del jefe al empleado que no se somete a su capricho.

El Conflicto Enmascarado Es aquel que esconde en su interior una cadena de conflictos, agresiones, lesiones, que no se han resuelto, y por ello, se opta por decisiones ms definitivas Se ve y se trata solo la superficie (la punta del iceberg), sin ver el fondo.

El Conflicto Institucionalizado Aquel que al agotarse la capacidad de resolucin en la familia, vecindario, organizacin o grupo social, pasa a conocimiento y competencia de instancias sociales formales o jurdicas. Ej: conflictos laborales llevados ante la oficina de trabajo TAREA ACTUAL: Aumentar la capacidad de resolucin sana de conflictos al interior de la familia, organizacin o comunidad.

4. CARACTERSTICAS Es inherente a la vida de toda organizacin e individuo, porque las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. Es inevitable debido a los intereses contrapuestos presentes en los grupos. Pueden ser internos o externos a las personas y a la organizacin. Es detectable si se consideran los indicadores oportunos. Tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa segn la forma de gestionar los conflictos.

5. NIVELES Conflicto intraindividual : El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organizacin, o no sabe qu trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer ms de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en

que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo. Conflicto interindividual : El conflicto entre individuos de la misma organizacin se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles. Conflicto intragrupal : El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo. Conflicto intergrupal : El conflicto entre grupos dentro de la misma organizacin proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisin en los subobjetivos que persiguen los departamentos. Conflicto intraorganizativo : Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuracin organizativa provoca una serie de debilidades. Conflicto interorganizativo : El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologas y servicios, as como a una utilizacin ms eficiente de los recursos.

6. CAUSAS Sistemas de valores incompatibles: El conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa sobre la asignacin de recursos escasos, limitados e insuficientes para desempear el trabajo o choques en cuanto a metas estatus, valores, percepciones. Comunicacin inadecuada: Gran parte surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, valores o necesidades a los dems, en ocasiones los dems nos malinterpretan. Interdependencia laboral: se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo;

una persona no puede hacer su tarea, mientras otras no hayan culminado las suyas En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas. Competencia entre departamentos o grupos Polticas, normas o reglas irracionales o poco claras. Fechas lmite irracional o presiones de tiempo excesivas. Diferentes objetivos: A medida que las diferentes unidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Objetivos y posiciones diferentes entre departamentos de la organizacin. Personalidades distintas: Hay que tener en cuenta que existen distintos tipos de personas en todo grupo y/o reunin, donde el administrador o gerente tiene la obligacin de disciplinar al grupo y llevarlo poco a poco a que siga su objetivo. Damos a continuacin una lista de posibles tipos de personas que podemos encontrar en un grupo y una pequea sugerencia sobre cmo tratarlos caracterstica EL PREGUNTON Slo quiere ETERNO hacerse notar o quiere hacer prevalecer su opinin, buscando apoyo en el grupo. Como tratarlo Con mucha energa conviene desviar sus preguntas al grupo, que sean ellos quienes contesten.

EL DURA

CABEZA Es el hombre que no en tiende razones. No quiere aprender nada de los otros.

Hacerle ver y pedirle como un favor personal que por el momento acepte el punto de vista dela mayora. Que luego habr oportunidad de discutir lo de l.

No participa porque se siente EL MUDO muy sobre el VOLUNTARIO tema. Entonces toma una actitud aburrida, se dedica a or. Tambin puede suceder que se sienta muy bajo el tema. Entonces no se atreve a participar.

Instarle a participar, halagndole y dicindole lo importante que es para el grupo su participacin. Hay que despertar su inters hacindole preguntas directas y sencillas sobre algo que l conoce. Cuando no hay posibilidad de motivarlo con una pregunta, explicar con palabras sencillas lo que creemos que l no entiende. Aydelo, pregntele cosas fciles, haga que tome confianza en si mismo. Con este personaje no queda ms que cortar con toda cortesa su disertacin, dicindole que lo siente mucho, pero nos hemos alejado del tema y el tiempo que nos queda es precioso para tomar algunas

EL TIMIDO

Es un hombre que tiene ideas pero le cuesta o no se atreve a formularlas. Es el que habla todo el tiempo, salindose del tema de un modo cansador. Su tema ms interesante es l mismo.

EL CHARLATAN

decisiones. EL DISTRAIDO Salta de un tema a otro. Desva a los dems de sus objetivos hablando de cualquier cosa en cualquier momento. No dejarlo divagar, nterpelarlo con la ayuda de una pregunta fcil, dirigida a l. La pregunta debe ser tomada de alguna opinin dada por el grupo y, sobre ell, pedirle su opinin. Tomarlo con humor y hacerle comprender que los detalles son importantes, pero no tanto. Que incluso se pueden tratar despus de la reunin. Lo que importa ahora es ponerse de acuerdo en las grandes lneas.

EL DETALLISTA

Es la persona que se enreda en pequeos detalles. No deja avanzar al grupo.

EL GRAN TIPO

Es el siempre listo del grupo: siempre quiere ayudar. Est seguro de si y de su posicin en el grupo. Est dispuesto a or a los dems y dejarse convencer.

Es una ayuda preciosa durante las reuniones. Hgale que aporte sus contribuciones. Tmele en cuenta y mustrese agradecido de sus palabras

EL QUE HONDO

CALA Habla poco, pero Es un hombre de O cuando lo hace, gran utilidad para

PROFUNDO

es slido, profundo, va directamente al grano. Lo que le interesa es lo central del problema y ah ataca. No pierde el tiempo en banalidades.

el grupo. No hay que dejar que los dems se sientan ni juzgados ni aplastados por l. Hacerlo hablar pero no presentarlo como una autoridad para que los otros miembros no sientan que dependen de l. Bien guiado puede ayudar en un grupo a superar los momentos de mxima tensin y a hacer las reuniones ms amenas. Puede ser una gran ayuda en un grupo para hacerlo aterrizar. Dele esa oportunidad, pero teniendo cuidado de no quedarse en soluciones simplistas de casos particulares. Tratar de integrar, entonces, lo tcnico con lo prctico. Resulta una ayuda, aunque es conveniente, a veces, hacerle ver

EL DE HUMOR

BUEN Posee la cualidad de hacer rer con la talla oportuna, el comentario cmico y contagia con su optimismo.

EL TIPO Es el de los CONCRETO hechos de vida, recurre a la experiencia vivida, a lo real. A veces sus ejemplos son tipo casero, muy simples.

EL HOMBRE Es el que POSITIVO encuentra siempre el lado bueno de las cosas y de las

personas. A algunas menudo defiende negativas. a los ms dbiles. Usa mucho el halago.

cosas

EN UN GRUPO APARECERN OTROS TIPOS DE PERSONAS; LO IMPORTANTE ES EXTRAER LO MEJOR DE CADA PARTICIPANTE EN BENEFICIO DEL GRUPO.

Cambios en la estructura organizativa de la empresa: Falta de coordinacin entre personas o grupos que dependen entre s. Percepciones y puntos de vista contrarios. Expectativas no satisfechas: los empleados con perspectivas no realistas acerca de sus asignaciones de trabajo, paga o promociones son ms propensos a ser ms conflictivos. 7. CONSECUENCIAS La consecuencia es que los miembros de la organizacin en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los dems.

En esta situacin, lo ms importante es cmo se maneja el conflicto y cules son los resultados. Determinar si el conflicto ser funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).

 Positivas: o Estimula a las personas a ser ms creativas y generar nuevas ideas, mejorando as los resultados. Afloran problemas en la organizacin que estaban ocultos, haciendo posible que se puedan afrontar y resolver. Las situaciones competitivas entre las personas mejoran su esfuerzo y destreza. o Genera mayor participacin e inters individual frente a algn problema. o Libera las emociones acumuladas. o Fortalece los sentimientos de identidad y pertenencia al grupo y a la empresa, sobre todo, si el conflicto es con otros grupos. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organizacin. Es un motor de cambio, de crecimiento y aprendizaje para las personas y las empresas. o Involucra a gente en la solucin de conflictos siempre que se les haga ver la importancia que tienen para ellos. Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad. Contribuye a que se conozcan mejor las personas, ayudando a aumentar la unin y cooperacin entre ellas. Conduce a una comunicacin ms autntica.

 Negativos: o En conflictos largos o intensos, puede deteriorarse la cooperacin y el trabajo en equipo. Aumenta el inters personal a costa del inters general del grupo y de la organizacin. Polariza a la gente o a los grupos, reduciendo la cooperacin, y aumentando la desconfianza mutua. Descenso de la motivacin laboral. o Debilita la moral o la autopercepcin de algunos individuos. Disminucin del rendimiento laboral y prdida de tiempo de trabajo, al prestar ms atencin a la situacin conflictiva que al trabajo y a la consecucin de objetivos. Toma de decisiones equivocadas. o Tensin en las relaciones interpersonales, apareciendo incluso comportamientos violentos, insultos, o difamaciones, deterioro de la salud fsica y mental de los trabajadores por la tensin que les produce. Problemas de sabotaje, robo, daos materiales y desperdicio de recursos. Gastos jurdicos. 8. SOLUCIONAR LOS CONFLICTOS

IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA

CREAR SOLUCIONES

EVALUAR LAS SOLUCIONAR

TOMAR UNA DESCICIN

PONER EN PRACTICA LA SOLUCIN

EVALUAR

 IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA : Asegrese de determinar o definir lo que est obstaculizando el logro de su meta. No confunda el problema real con los factores que contribuyeron a que ste ocurra. CREAR SOLUCIONES : Escriba todas las estrategias alternativas que tengan la ms mnima posibilidad de resolver el problema y su causa original. Una lista completa de posibles soluciones EVALUAR LAS SOLUCIONAR : Analice todo lo que puede hacer para eliminar el problema y enumere todos los recursos disponibles que puede utilizar para resolverlo. TOMAR UNA DECISIN : Escoja la mejor solucin de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. Una firme decisin colectiva acerca de la solucin que se eligi. PONER EN PRCTICA LA SOLUCIN : Organice una secuencia sistemtica de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisin EVALUAR : una vez que se haya puesto en prctica la solucin, se evaluara si es que se lograron los objetivos propuestos. 9. MANEJO DE CONFLICTOS 9.1. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS.

Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas. De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos; evitar, complacer, competir, repartir, colaborar. Evitar (eludir) Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.

COMPLACER En el otro extremo, el estilo de ceder se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios. COMPETIR En este estilo el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. REPARTIR En este estilo se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias. COLABORAR Las personas en las que prevalece este estilo tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo. Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber el estilo que debemos aplicar. Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de estos estilos pueden resumirse en lo siguiente. Se recomienda utilizar el estilo Complacer, cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. El estilo de Repartir, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito.

El estilo de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. 9.2. FORMAS DE MANEJO

Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deber solucionarse de la manera ms positiva y constructiva posible. Para esto es necesario comprender a cabalidad el conflicto en s. Hay cinco formas de solucionar con xito un conflicto. Negar o apartarse: Se trata de solucionar el conflicto negando su existencia, distancindose fsica o mentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si el conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de enfrentarlo directamente, sin embargo refleja el escaso inters en solucionarlo y desemboca en una situacin PERDER PERDER. Suprimir o calmar: Este mtodo puede ser satisfactorio cuando los conflictos son relativamente triviales o cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre las partes. Enfatiza los intereses de los dems, generalmente en detrimento propio, lo que produce un resultado PERDER-GANAR. Dominar: Una de las partes, o un tercero, haciendo uso de su autoridad o posicin, pone fin al conflicto. Esto puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se basa en una autoridad clara o cuando el mtodo ha sido aprobado de comn acuerdo. El resultado ms probable es GANAR-PERDER. Transigir o negociar: Cada una de las partes, para poner fin al conflicto cede algo. Puede ser apropiado si ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede en duda el compromiso global con la solucin acordada. Sin resultado definido. Colaborar o Confrontar: Se enfrenta directamente el conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone de tiempo, si las partes creen en una solucin de este tipo y si cuentan con las habilidades necesarias para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve mediante una solucin con la cual est de acuerdo el grupo o que les haga sentir a todas las partes que han ganado, lo que deriva en un resultado GANAR-GANAR.

Puede adoptarse cualquiera de las estrategias. La que se emplee debe corresponder a las caractersticas propias de la situacin de conflicto y de los intereses de las partes. Debemos considerar que los mtodos de Negar y Calmar controlan el grado del conflicto y reducen sus efectos laterales nocivos, pero la causa del conflicto persiste; el uso del mtodo Dominar puede permitir cumplir con metas a corto plazo, pero daa irreparablemente la relacin entre las partes; la Negociacin es atractiva si se pretende evitar el conflicto a un costo mnimo, pero a menudo anula la creatividad. El mtodo ms eficaz para resolver los conflictos es el de Colaboracin o Confrontacin, que elimina las diferencias bsicas mediante la resolucin creativa de problemas, despus de lo cual las partes generalmente juzgan el conflicto como productivo porque ambas obtienen beneficios GANAR-GANAR. 9.3. ESTRATEGIAS ACUERDO: DE CMO LOGRAR LLEGAR A UN

Observe su respuesta frente a un conflicto.

Si su manera de comportarse no da resultados, es decir, si se queda cargado con emociones incontrolables que conducirn a nuevos problemas - trate de cambiar. Exprese sus necesidades y defina el problema. Hable de los temas o asuntos sin insultar ni echar la culpa a otra persona. No exprese su posicin; esa es su manera de solucionar el problema, ms bien compare lo dicho (posicin) con lo que realmente se intent decir (necesidades). Juntos, discutan varias maneras de llenar las necesidades o solucionar el problema. Sea flexible y abierto. Luego de haber llegado a un acuerdo sobre el plan a seguir, decidan quin ser el responsable de cada accin. Recuerde: a. Elija el momento oportuno. b. Planifique de antemano. c. Hable directamente. d. No asigne culpas ni insulte. e. Brinde informacin. f. Escuche. g. Demuestre que est escuchando. h. Discuta el problema a fondo. i. Busque una solucin. j. Cumpla y ejecute.

10. RESULTADOS DEL CONFLICTO PRDIDA - PRDIDA: Una persona quiere que el conflicto se deteriore al grado de que ambas partes queden peor que antes. PRDIDA GANANCIA: Una persona ve los beneficios de perder en determinado momento. Esto ltimo puede ocurrir porque la evidencia es muy obvia o porque una de las partes cree que la otra devolver la situacin en el futuro. GANANCIA PRDIDA: una de las partes trata de dominar a la otra. Cada parte cree que puede ganar slo si la otra pierde. GANAR GANAR: en cuya situacin se buscan soluciones creativas que beneficien a ambas partes

11. CONCLUSIONES Un aspecto crtico de la psicologa organizacional es resolver conflictos dentro de un marco global y a largo plazo. Cuando stos son solucionados y resueltos debidamente siempre conducen a cambios en la organizacin que propician la innovacin. No obstante, cuando son resueltos indebidamente, o slo en parte, producen un enfrentamiento entre la organizacin, sus miembros y el sindicato representativo, el cual puede afectar de forma negativa el desempeo organizacional. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia. El conflicto refleja el estilo gerencial de la empresa y las presiones del entorno, as como las personalidades de los protagonistas CONFLICTO NO ES IGUAL A VIOLENCIA La violencia no es propia de la vida, el conflicto si La violencia es un recurso destructivo para manejar el conflicto intrapersonal o interpersonal La violencia surge cuando el conflicto no se enfrenta por otros medios, como el autocontrol, la verbalizacin, el dilogo, la negociacin, la omisin, la resistencia, o la pasividad inclusive. El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del hombre, y gana terreno adems en sus proyecciones y expectativas individuales y laborales. Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es necesariamente el mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

12. RECOMENDACIONES En la empresa La administracin, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos. Para reconducirlo, minimizarlo o/y resolverlo, hay que utilizar las estrategias adecuadas. Las actitudes, valores y estilos de las personas son las determinantes para el desenlace positivo o negativo del conflicto. El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administracin del conflicto) conduce a favorecer el clima organizacional y los resultados del trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperacin que se empleen. Asegurarse de que los miembros de4 su personal conozcan las normas de desempeo y la conducta que se espera de ellos, el personal debe recibir una copia del reglamento y las polticas junto con la informacin relativa a lo9s procedimientos disciplinarios y de solucin de agravios. Utilizar las quejas de manera constructivas las quejas pueden ser el inicio de problemas ms serios. Mantener la calma ante un conflicto.

13. BIBLIOGRAFA Comportamiento Organizacional Robert Kreitner P.P 272 293. Autor: Angelo Kinicki

Psicologa organizacional e Industrial

14. WEGRAFA http://www.slideshare.net/decisiones/21tipos-de-conflictos http://www.mailxmail.com/curso-conflictosolucion/estrategias-solucion-conflictos http://es.scribd.com/LM%20chulita/d/55045563-EstrategiasPara-Resolver-Un-Conflicto http://www.monografias.com/trabajos34/conflictolaboral/conflicto-laboral.shtml http://padrenuestro.net/reflexiontextos y videos cristianos para reflexionar > dinmicas de grupo > dinmicas de grupo 1 > tipos de personas que se encuentran en una reunion o grupo http://www.degerencia.com/articulo/manejo_de_conflictos_pa ra_una_direccion_efectiva