Diseo de Organizaciones

Tensiones y Paradojas

Leonardo Schvarstein
Resumen de clase

Introduccin Siempre que hablamos de Diseo Organizacional, estamos buscando construir las formas en las que una organizacin (un sistema socio-tecnolgico guiado teleolgicamente, es decir que busca ciertos fines (objetivos, metas, visin), inmerso en un espacio y tiempo) va a desarrollarse. En definitiva buscamos ver cmo va a configurarse para lograr lo que esta desea. Al momento de entablar un diseo, no se busca slo intentar comprender como las organizaciones trabajan, sino tambin ejercer una cierto dominio sobre este trabajo guindolo hacia donde es deseado. Se intenta, conscientemente, de establecer las formas de una organizacin. El modelo de Diseo de Organizaciones de Leonardo Schvarstein, abre el panorama y busca abstraerse para poder lograr la mayor cantidad de representaciones posibles, que se amolden al diseo que deseemos realizar. Recordemos que en una organizacin podemos disear tanto a la misma por completo como a un sector o rea en particular, como a un proceso, funcin o tarea. Presentando el modelo Si tuvisemos que describir bsicamente lo que busca el modelo presentado, es recabar informacin sobre la organizacin que se desea disear y/o sobre la que se intenta trabajar (en caso de que ya exista) para luego encontrar aquellos puntos clave o puntos crticos a tener en cuenta y finalmente tratar las tensiones que puede haber entre estos puntos crticos. Esto ltimo es fundamental ya que es tratar la coherencia de nuestro diseo. Al sealar los puntos crticos, debemos buscar que el resolverlos no nos lleve a una contradiccin entre los mismos, con esto se refiere a solucionar las tensiones. Un ejemplo de tensin, sera buscar comprar un producto y que este sea bueno, bonito y barato, seguramente ser difcil conseguir algo que logre las 3 cosas, si es bueno y bonito debera dejar de ser barato, ya que en teora sera algo buscado tambin por otros individuos y al ser demandado su precio debera subir, por complemento, si es barato, se debera estar resignando parte de lo bueno y bonito algo similar sucede con el diseo organizacional, si buscamos atomizar (separarlas en muchas partes) las tareas principales de una organizacin deberamos contar con una gran cantidad de personas, esto que a priori se supone obvio muchas veces se deja de lado, y el funcionamiento de la organizacin se ve resentido. Un caso que describe esta ltimo es el de respuesta de atencin al cliente, muchas de las organizaciones responden an hoy separando la atencin al cliente en tareas. Ejemplo en una compaa de celulares, hay un sector que se encarga de cuestiones financieras, otro sector al cual se

le pueden reclamar por las garantas de los celulares, otro sector al cual se le puede preguntar por nuevos equipos o celulares, otro sector al que se le solicita el cambio de servicio, y finalmente un sector en el cual se pueden hacer todos los otros reclamos. Frente a esto el usuario se ve confundido o no encuentra lo que necesita y generalmente tiende a seleccionar la ltima opcin y an as la organizacin sigue planteando que uno de sus valores principales es foco en sus clientes. Aqu vemos una clara contradiccin, ayudara y sera considerablemente superior la eficiencia en la solucin de los problemas de los clientes si directamente cada persona que atendiese el telfono pudiese solucionar cualquier situacin que el cliente presente. En vez de pensar la atencin al cliente desde los sectores de la organizacin (cobranzas, garantas, ventas), se pasa a pensar en cmo solucionarle los problemas al cliente. El inconveniente es que seguramente el tener un sector dedicado a la atencin al cliente, aumente en algn punto los costos, y en el caso de las compaas telefnicas que son cuasi-monoplicas, seguramente les interesa ms sostener los costos que atender mejor a los usuarios.

Modelo El modelo se presenta mediante a pasos Paso 1: Objeto del diseo El primer paso tiene que ver con entender cul es la finalidad o el propsito que persigue el diseo. Puede parecer por dems obvio pero es de suma importancia detenerse en este punto ya sea para poder comunicar (explicar al resto de los que participen del diseo) al pblico interno y tambin es importante definirla para poder pensar mejor como se va a llevar a cabo. Paso 2: Identificacin de las variables de contexto En esta etapa comienza a recavarse la informacin necesaria para entender cmo podemos realizar el diseo. El diseo de organizaciones transcurre en un marco de interacciones tanto internas como externas, es por ello que debemos entender que es aquello con lo que contamos y aquello que nos es externo pero nos afecta a la hora de realizar el diseo. En este paso se enumeran una seguidilla de tpicos, de los cuales algunos pueden resultar ms derminantes que otros aunque todos de alguna forma u otra estarn afectando al diseo en mayor o menor medida. 2.1 Respecto de la identidad La identidad de una organizacin, son el conjunto de rasgos que se mantienen vigentes con el paso del tiempo en la misma y la definen. Son aquellas caractersticas que marcan a la organizacin a tal punto que si una de ellas faltase no estaramos hablando de la misma organizacin. Cmo podemos pensar a la escuela sin exmenes? Tiene sentido un partido poltico si no hay debate? O incluso podemos llegar a ejemplos ms obvios Existen hospitales que no curen personas?

Es importante conocer la identidad de la organizacin porque nos va a marcar fuertemente el rumbo de nuestro diseo. Hay dos tipos de identidades: La identidad esquema: identidad que comparte la organizacin con un conjunto ms amplio. Ejemplo todas las organizaciones de una misma industria, o mismo es propio decir que la identidad esquema de todas las organizaciones es ser un sistema socio-tcnico. Son aquellos rasgos que comparten con un conjunto ms amplio de organizaciones. La identidad sujeto o propia: identidad que la diferencia del resto de las organizaciones. La identidad es aquello que define a la organizacin y se ve expresada a travs de su estructura. Para Schvarstein, la estructura est compuesta fundamentalmente por 3 partes: A. Relaciones: comprende a las interacciones entre los sujetos que pertenecen a la organizacin, los circuitos de poder, los de comunicacin, bsicamente todo aquello que involucra a los intercambios entre sujetos. B. Capacidades existentes: comprende a todos aquellos recursos que la organizacin tiene en uso. C. Propsitos: comprende los fines organizacionales. 2.1.2. Relaciones dialgicas: Las relaciones dialgicas resultan de la unin simbitica de dos lgicas contrapuestas. Orden y desorden, permanencia y transitoriedad, no pueden explicarse el uno sin el otro, si no comprendisemos esa lgica opuesta no tendramos forma de entender lo otro (No existira la luz sin la existencia de sombras y viceversa). Los rasgos de identidad se descomponen muchas veces en pares polares dialgicos y no van a existir rasgos que respondan a un estado puro de los polos de estas relaciones, siempre ms bien, van a estar en el medio de los mismos. En las artes hay un alto grado de ruido o expresin, el que pinta, baila, canta, busca entregar una creacin bien personal, sin embargo, en todas las artes vemos esquemas que generalmente respetan los artistas y a los cuales obedecen tambin al hacer sus obras para que las mismas sean valoradas, con lo cual tambin en algn punto hay silencio o inexpresin. Aqu tenemos una relacin dialgica, no podemos entender una sin comprender al mismo tiempo tambin la otra. Las relaciones dialgicas nos van a ayudar a ver las posibles contradicciones en nuestro diseo ms adelante. 2.2. Respecto del domino de los propsitos 2.2.1. Racionalidad Dominante: la racionalidad tiene que ver con aquella forma de pensar que transversaliza a toda la organizacin o sector en el cual se est haciendo el diseo.

La racionalidad nos va a ayudar a entender la coherencia entre los propsitos que se constituyan en la organizacin. Si estamos en presencia de un diseo de una organizacin nueva, deberamos revisar la racionalidad con la que estamos trabajando nuestros objetivos. Pertinente: es el deber ser. La racionalidad pertinente tiene que ver con la forma de pensar que debera tener la organizacin determinada socialmente. 2.2.2. Alineamiento de los propsitos: El alineamiento de los propsitos es una de las cuestiones bsicas para la eficacia de cualquier organizacin (todos los subobjetivos deben responder a uno comn) Los propsitos estn constitudos por metas, objetivos, fines, planes, programas, muy diversos dentro de una organizacin, pero todos deben estar relacionados entre s. 2.2.3. Dinmica de los propsitos: tiene que ver con los posibles cambios que haya en los fines organizacionales. Ya partimos de la base que cualquier actividad de diseo se modifica durante su implementacin y desarrollo, pero tambin es importante tener conciencia de estos cambios. 2.2.4. Grados de cumplimiento de propsitos: est relacionado con el nivel esperado y los tiempos para cumplir con lo propuesto. 2.3. Respecto del dominio de las capacidades existentes: 2.3.1. Cultura de la organizacin: Aqu vamos a tomar a la definicin de Schein por ser ms abarcativa. Es importante identificar la cultura para conocer que es con lo que estamos trabajando. Nuevamente en caso de ser una organizacin nueva, debemos recrear que cultura queremos tener en la misma. 2.3.2. Estructura formal: comprende a la diferenciacin por niveles jerrquicos y funciones, as como la descripcin de los puestos de trabajo. Representa todo lo legitimado en la organizacin, todo lo que se muestra como legal y como debera ser. Muestra los canales de comunicacin y poder (y por ende el poder de toma de decisin) establecidos. Es cierto que la estructura formal no muestra las cuestiones informales que se deben considerar del diseo, pero es vital seguir analizando las formalidades que se van a desarrollar. Anteriormente, con los organigramas slo se analizaba este aspecto en las organizaciones a la hora de disearlas, hoy es un aspecto ms. 2.3.3. Tecnologas: Las organizaciones son sistemas sociotecnolgicos por tanto en el diseo, se suponen no slo contradicciones entre la parte tcnica y social, sino tambin dentro del sistema tcnico. Con lo tcnico nos referimos a los mtodos y procedimientos que usa la organizacin para llevar a cabo sus objetivos. Hay tecnologas centrales, que son aquellas relacionadas con las transformaciones de la razn de ser de la organizacin y tecnologas de apoyo que acompaan a estas ltimas.

2.3.4. Recursos: Slo aquellos que estn en uso sern importantes para el anlisis. Aqu se busca ver tambin la distribucin de los mismos, ver que sectores tienen ms recursos o a cuales se les va a asignar ms. La asignacin es una demostracin del poder que hay en la organizacin. 2.3.5. Factores espaciales: El espacio fsico y la dimensin tanto interna como externa de la organizacin. Como se encuentran distribuidas las capacidades existentes en la organizacin. Este punto tambin de alguna forma muestra la cultura y las relaciones de poder. Podramos analizarlo como artefactos segn la visin de Schein. 2.4. Respecto del dominio de las relaciones: 2.4.1. Poder: En la organizacin vamos a divisar una pluralidad de centros de poder en los que se debaten los intereses particulares de cada individuo y los grupales. El diseo mismo otorga poder a los participantes, consolidando o intentando modificar las relaciones instituidas en la organizacin. Las relaciones de poder instituidas necesitan verse resistidas. No hay poder si no hay una resistencia al mismo (relacin dialgica). 2.4.2. Caractersticas de los integrantes: Las organizaciones se comprenden analizando a las personas y sus caractersticas. Hay una relacin directa entre los integrantes y como va a comportarse la organizacin. 2.4.3. Gestin de Recursos Humanos: Son el conjunto de polticas, normas, sistemas de seleccin, promocin de disciplina, de capacitacin, de evaluacin de desempeo, compensaciones, beneficios e incentivos no monetarios. Tambin est relacionado con los tipos de liderazgo que se ejercen en la organizacin y como se desenvuelven los equipos de trabajo. 2.4.4. Comunicaciones: Son los procesos de asignacin de sentido que se dan entre los integrantes. Desde la perspectiva de Schein, podemos verlo como un artefacto muy relevante, la comunicacin nos muestra la simbologa, los cdigos de los individuos que componen a una organizacin determinada. En la comunicacin podemos ver: Grados de especificidad-ambigedad y formalizacin: la especificidad tiene que ver con explicitar las cosas, no dejarlas al azar, mientras que la ambigedad sostiene que muchas de las cuestiones son obvias y por eso no se denotan. La formalizacin tiene que ver con la forma de expresin ya sea en mensajes orales u escritos. En ambos casos una organizacin ms formal y especfica, la podemos ver a travs de la comunicacin La direccionalidad de flujos: si la comunicacin es ascendente o descendente, o de ambas formas. 2.4.5. Proceso de toma de decisiones: Las formas en que se seleccionan los cursos de accin a tomar de entre las alternativas posibles de solucin a los problemas. Bsicamente los procesos de toma de decisiones pueden ser ms democrticas o no (centralizacin o descentralizacin de decisin), y ms reflexivas o impulsivas (necesidad de informacin para tomar la decisin)

2.4.6. Controles: Dispositivos que ayuden a ver que las actividades prescriptas, se realicen correctamente. 2.4.7. Clima Laboral: Factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organizacin. 2.4.8. Organizacin informal: Se evalan los grados de informalidad que hay en la organizacin. Cuanto ms importante sea este grado, ms difcil ser poder preveer lo que puede suceder en una organizacin. 2.4.9. Factores temporales: El tiempo en el que se realiza el diseo organizacional. Paso 3: Factores crticos para el diseo Factor crtico, es aquel que de no ser resuelto u omitirse, genera crisis en el diseo organizacional. Una vez recabada la informacin durante el paso 2, debemos dar paso a seleccionar la que nos es relevante de acuerdo con los fines del diseo. Se identifican un nmero reducido de factores, de 3 a 6 y alcanzar los resultados dependen fundamentalmente de solucionar estos factores crticos. Paso 4: Delimitacin del Campo La delimitacin del campo est relacionada con entender cul es el espacio sobre el cual vamos a operar y se conforma de los siguientes puntos: 4.1. Representacin del campo: Captar cual es el sistema sobre el cual se va a actuar. 4.2. Nivel focal y su relacin con el nivel global: Nivel focal, es la porcin sobre la cual hacemos foco para desarrollar nuestros diseo. Mientras que nivel global es todo los que nos rodea. 4.3. Gobernabilidad. Variables controlables y no controlables. La gobernabilidad define la relacin entre las variables controlables y no controlables, a la hora de realizar el diseo es vital entender cules son aquellas cuestiones sobre las que se puede trabajar y cuales son aquellas sobre las que no se tiene ningn control. Paso 5: Parametrizacin del Campo: Una vez detectados mis factores crticos y delineado el campo debo dar paso a detectar las variables que se ponen en tensin en relacin con el diseo dado, y la resolucin de estas tensiones dan lugar al marco para especificar el diseo. En otras palabras, es detectar principalmente los factores crticos (cuestiones detectadas en el paso 2, que deben resolverse para no generar crisis al diseo), que tensionan (que se contraponen entre s). Los parmetros principales del diseo surgen directamente de los factores crticos detectados anteriormente, y estn relacionados con el objeto del diseo (paso 1). Ejemplo, si determinamos que la fuerza de ventas rinda sus gastos ingresndolos a travs de una plataforma contable, debemos

ensearles los conocimientos bsicos para poder hacerlo (factor crtico) y el parmetro principal va a ser la capacitacin de los miembros. Parmetros secundarios de diseo: No estn tan ligados al objeto del diseo como los principales. Paso 6: Especificacin de las tensiones por resolver dentro de los parmetros identificados. Dentro de los parmetros, o acciones a tomar para resolver los puntos crticos detectados, debemos especificar, las tensiones que hay dentro de los mismos, la relacin dialgica que se presenta en cada uno de los puntos que se quiere lograr (en cada uno de los parmetros). 6.1. Especificacin: cabe aclarar que la especificacin no siempre es a travs de relaciones dialgicas, a veces se hacen comprendiendo dos puntos que el diseador considera relevantes. 6.2. Alineamiento de polos: Aqu se busca que los diferentes parmetros tengan coherencia entre s. Todos deben lograrse para que el objeto del diseo se alcance, por lo tanto no deben ser incoherentes entre s. 7. Resolucin de tensiones. Aqu es donde todos los puntos que preceden adquieren sentido. La resolucin de tensiones se har ms evidente si hemos sido: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Precisos en la enunciacin del objeto de diseo Detallados y exhaustivos en la identificacin de las variables del contexto. Perspicaces en la especificacin de los factores crticos de xito. Rigurosos en la delimitacin del campo Imaginativos en su parametrizacin y Ordenados en la especificacin de las tensiones y alineamientos de polos

En esta etapa se termina de encontrar la relacin y coherencia entre los parmetros principales, secundarios y el objeto del diseo: 7.1. Resolucin individual de las tensiones identificadas para cada uno de los parmetros En primer lugar se debe analizar cada una de las tensiones de forma individual 7.2. Consideracin conjunta de las resoluciones individuales Los parmetros principales deben coincidir con el objeto de diseo y los secundarios deben seguir a los primarios. (Ver pgina 170) 7.3. Perfil ajustado del diseo Se revisan y se ajustan las dos etapas anteriores, buscando la coherencia entre los parmetros.