You are on page 1of 21

ANALISIS FODA

1.- Introduccin Es una herramienta analtica que sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats), en una actividad comn de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones estratgicas. Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para: Examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite Permite obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados Tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.) Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 1

ANALISIS FODA
Importante: La empresa tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Cualquier persona puede hacer un anlisis FODA, ya que esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. 2. 3. Lo relevante de lo irrelevante Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

Parece fcil, verdad? Digamos en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa? Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 2

ANALISIS FODA
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante.

La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando).

Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):

El primer acercamiento sera:

Factore s Internos Externo s

Positivos
FORTALEZAS OPORTUNIDAD ES

Negativos
DEBILIDADES AMENAZAS

Este anlisis establece el diagnstico estratgico y su objetivo consiste en concretar, en un grfico o en una tabla los puntos fuertes y dbiles propios del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lgica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posicin competitiva externa.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 3

ANALISIS FODA
Lo importante de este anlisis es pensar en lo que es necesario buscar para identificar para medir los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y amenazas del proyecto, cuestiones claves que son compiladas y analizadas grficamente. Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que nos permiten entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en que ste se tiene que llevar adelante. Un primer paso, por tanto, consiste analizar el ambiente en que est inmerso el proyecto. Se debe, posteriormente, determinar las variables o factores crticos de xito apropiados a utilizar.

Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de Riesgos Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de Portafolio La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: 1.- Fortalezas Organizacionales Comunes
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 4

ANALISIS FODA
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. 2.- Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3.- Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 5

ANALISIS FODA
Grupos de inters Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: As la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 6

ANALISIS FODA
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.

2.- Matriz FODA Una vez determinadas las variables o factores crticos se debe realizar un proceso de BENCHMARKING, o anlisis comparativos con otros proyectos o programas. Este proceso permitir identificar nuevas oportunidades. Por ltimo se establece un grfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este grfico se lleva a cabo a partir de la elaboracin de una matriz de 2x2 que recoge la formulacin de las estrategias ms convenientes. En la matriz FODA por columnas, se establece el anlisis del entorno, primera columna: Amenazas y segunda columna: Oportunidades. Mientras que por filas se realiza el diagnstico del proyecto, primera fila: Fortalezas y segunda fila: Debilidades. As se establecen cuatro cuadrantes que reflejan las posibles estrategias que se deben adoptar para que el proyecto se lleve a feliz trmino.

Fortalezas

Oportunidades

Aprovechar Aumentar Debilidades Amenazas

Neutralizar Disminuir
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 7

ANALISIS FODA

La relacin que se establece sera la siguiente: Cuadrante 1-1 Cuadrante 1-2 Cuadrante 2-1 Cuadrante 2-2 Estrategias Defensivas Estrategias Ofensivas Estrategias de Supervivencia Estrategias de Orientacin

Lo que grficamente sera de la siguiente forma:

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS Estrategias Defensivas Estrategias de Sobrevivencia

OPORTUNIDADES Estrategias Ofensivas Estrategias de Orientacin

La complementacin prctica del anlisis de la matriz, se realiza examinando en forma aislada al cuadrante. Es decir, si se elige el primer cuadrante (Fortaleza-Amenaza) se tiene que identificar cada una de las fortalezas y cada una de lasa amenazas de manera que cada cuadrante deber ser analizado para estudiar las consecuencias y acciones que de dicha situacin puedan derivarse. Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia.

Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas Las estrategias ofensivas son la posicin ideal: rpido crecimiento y cumplimiento de los objetivos Las estrategias de supervivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando no se tienen las fortalezas necesarias Las estrategias de orientacin, cuando se presentan oportunidades que se pudieran aprovechar, pero no se cuenta con la preparacin adecuada

Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones especficas y reorientar las estrategias anteriormente formuladas. El anlisis FODA como herramienta de diagnstico debe realizarse teniendo en cuentas las peculiaridades del proyecto y la informacin disponible. Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Experiencia de los Capital de trabajo Mercado mal Competencias RRHH mal utilizado atendido muy agresivas Procesos Deficientes Necesidad del Cambio en

la

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 8

ANALISIS FODA
Tcnicos y Administrativos para alcanzar los objetivos de la organizacin Grandes Recursos Financieros Caractersticas especiales del producto que se ofrece Cualidades del servicio que se considera de alto nivel habilidades gerenciales producto Legislacin

Segmento de mercado contrado Problemas con la calidad Falta capacitacin de

Fuerte poder Tendencias adquisitivo desfavorables en el mercado Regulacin a Acuerdos favor del internacionales proveedor nacional

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 9

ANALISIS FODA
Formato MATRIZ FODA:

FORTALEZAS(F) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ESTRATGIAS(FO) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ESTRATEGIAS(FA) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

DEBILIDADES (D) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ESTRATEGIAS (DO) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ESTRATEGIAS(DA) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES (O) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.AMENAZAS (A) 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 10

ANALISIS FODA
Debilidades: D1.- Falta de recursos econmicos D2.- Organizacin D3.- Falta de capacitacin para ofrecer productos D4.- No se conoce el manejo del ecoturismo D5.- Grupos de trabajo no constituidos D6.- Infraestructura limitada Fortalezas: Amenazas: A1.- Parques ecotursticos muy cercanos (Alta Competencia) A2.- Cambios inesperados de clima A3.- Prdida de los recursos naturales

Oportunidades:

F1.- Propietarios de las tierras O1.- Creacin de nuevos empleos F2.- Conocedores de los recursos O2.- Apoyos econmicos por parte de la naturales de la regin iniciativa privada y el gobierno F3.- Integracin comunal por actividad O3.- plan de trabajo en forma comunal productiva O4.- Terrenos con infraestructura para turismo alternativo O5.- Oportunidad de convertirse en empresarios 06.- Bsqueda de nuevos destinos tursticos con el propsito de romper la rutina O7.- Mayor inters en la ecologa O8.- Inters en entrenamiento y diversin cercano a la ciudad

Estrategias: E1: Diferenciacin con base en el costo/ beneficio y calidad en el servicio (oferta de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel bsico y medio bsico, en la Asociacin de Scouts, lugar de campamento, montaismo y caminata entre otros) E2: La oferta principal de atractivos no deber ser afectada por el clima, siempre que sea posible. E3: La lluvia deber ser acompaada de un producto de modo que el turista lo vea como un atractivo extremo y no como un obstculo. E4: Iniciar con productos tursticos que no requieran gran inversin (senderos, caminata, montaismo, campismo, entre otros) E5: Capacitacin en venta y promocin de sus productos (por intermedio de la agrupacin obtener los recursos para la capacitacin y asesora en promocin y venta) E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte (Gatorade, Coca-Cola, puede ser en especie o econmicos en apoyo a los eventos como el ciclismo de montaa) E7: Organizarse en pequeos equipos de trabajo que compartan los mismos objetivos. (Con el propsito de crear clulas de trabajo para los diferentes productos tursticos)
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 11

ANALISIS FODA
E8: Capacitacin en turismo alternativo (Los recursos pueden obtenerse de su organizacin) E9: Obtencin de los apoyos econmicos destinados a impulsar el ecoturismo (estos recursos se obtienen de la organizacin que los est representando)

Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organizacin para su anlisis, entre las que figuran: 1.- Asignar un peso entre 0.0 (No Importante) hasta 1.0 (Muy Importante), el peso otorgando a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0. 2.- Asignar una calificacin entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante. 3.- Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente, para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad. 4.- Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 12

ANALISIS FODA

3.- Ejemplo Aplicado a Anlisis FODA Descripcin General Hospital Guillermo Grant Benavente

Antecedentes Generales El Hospital Clnico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son mdicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50 sub especialidades que atienden a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas. El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atencin de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del rea de la salud de la Universidad de Concepcin, como son Medicina, Enfermera, Obstetricia, Odontologa, Bioqumicos entre otras. Infraestructura El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatra de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2. Fuerza Laboral El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes reas: 1.- Medica 2.- Administracin 3.- Auxiliares de Servicios 4.- Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el paciente en el aspecto estrictamente clnico. Estos son:

a) Imagenologa b) Laboratorio c) Farmacia


MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 13

ANALISIS FODA
d) Medicina nuclear e) Banco de Sangre f) Medicina Fsica g) Pabelln h) Servicios Bsicos del Hospital:

1.- Central Trmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petrleo. 2.- Lavandera: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual. 3.- Central de Alimentacin: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin = 4 comidas). 4.- Servicios Generales: a) Mantencin b) Aseo y Saneamiento c) Seguridad d) Movilizacin e) Esterilizacin Servicios de Atencin El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera: Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de policlnicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlnico adulto, en un total de 29 especialidades. Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clnicos con un numero de egresos el ao 1997 de 40.004 pacientes. Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197. Otros Aspectos El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800 millones de pesos. Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos. La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual.
MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA Pgina 14

ANALISIS FODA
Mantiene un convenio denominado Convenio Docente Asistencial con la Universidad de Concepcin donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad. Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia. Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA.

DESARROLLO ANALISIS FODA Fortalezas Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso. Planta medica de alto nivel. Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepcin cubre Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente. Compromiso de los mdicos con su servicio. Campo clnico de la Universidad de Concepcin el ms grande de Chile. Convenio Docente Asistencial. Atencin exclusiva de transplantes. Continua Capacitacin mediante jornadas y seminarios. Servicios de apoyo clnico y teraputico. Numero de prestaciones anuales: Atencin Abierta: policlnicos Atencin Cerrada: hospitalizacin. Unidades de Cuidado Intensivo. Debilidades: Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluacin de resultados, ms bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio. Mdicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 aos, se libera de la obligacin contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello. Gran tamao de organizacin, hace imposible llevar un control de los gastos. Falta de comunicacin con unidades perifricas de comunas distantes. Falta de agilidad, trmite burocrtico.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 15

ANALISIS FODA
Demasiada demanda, llev a ocupar espacios en atencin al pblico que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterrneos para la atencin de los pacientes. Falta de presupuesto. (Deuda de $1800 millones) No contar con los mdicos (plantel) suficientes para ofrecer atencin rpida y expedita esto a causa del gran nmero de pacientes que deben de ser atendidos. Oportunidades Aplicacin de avances mdicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital. Desarrollar el rea de Pensionados para aumentar ingresos propios. Amenazas Crisis econmica que afecta de dos formas: Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa) Disminucin del presupuesto del Hospital. Nuevos virus y enfermedades.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 16

ANALISIS FODA
Conclusin El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de muchos niveles y una gran departamentalizacin, lo que hace de esta una estructura rgida, poco dinmica y muy burocrtica. Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones medicas, servicios y beneficios, orientados al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser este una porcin mayoritaria del total de la poblacin local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene acceso a la salud privada por falta de recursos econmicos. A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los destinados a bienes y servicios para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta. Todo esto se traduce en disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma, acumulacin de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc. Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los recursos humanos, financieros y tcnicos. Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema; su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en prdida de tiempo o en una mala atencin, lo que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clnicas funcionando en la regin. La burocracia de la organizacin est lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles. A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposicin del pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la regin ya que se poseen especialidades de prestacin exclusiva en este centro hospitalario. Como centro hospitalario es uno de los mejor implementados a nivel nacional lo que le permite ejecutar cualquier tipo de tratamiento y ciruga. Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin de salud a las personas de escasos recursos y al pblico en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y escner.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 17

ANALISIS FODA

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) ESPINA DE PESCADO

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rpida y clara, la relacin que tiene cada una de las causas con las dems razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una ntima relacin entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. Grficamente est constituida por un eje central horizontal que es conocida como lnea principal o espina central. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, segn el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao que representan las causas secundarias de cada causa o grupo de causas del problema. El Diagrama que se efecte debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecucin, el rea de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar informacin complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de CausaEfecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cul va a ser la caracterstica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la caracterstica de calidad:

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 18

ANALISIS FODA

Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.:

Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Para hacer esto, se pueden formular estas preguntas: Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 19

ANALISIS FODA
Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.

As se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 20

ANALISIS FODA

Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

MARCELA MOLINA F. INGENIERO COMERCIAL - MBA

Pgina 21

You might also like