El comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa.

Simon
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Simon, Herbert 1988, el comportamiento administrativo. Estudio de los procesos decisorios en la organizacin administrativa. 1 20 y 59 117 Capitulo 1 La toma de decisiones y la organizacin administrativa La administracin se define como el arte de conseguir que se hagan las cosas. Se da importancia especial a los procesos y mtodos encaminados a asegurar una accin expeditiva. Por otro lado no se atiende mucho, a la determinacin de lo que hay que hacer ms bien que a la accin misma. Una teora de la administracin debe ocuparse de los procesos de decisin tanto como de los procesos de accin. La tarea de decidir se extiende a la organizacin administrativa total. Una teora general de la administracin debe incluir principios de organizacin que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que debe incluir principios que aseguren una accin efectiva. La toma de decisiones y la ejecucin de las mismas En una organizacin el personal no operativo participa en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin en cuanto influye en las decisiones del personal, es decir, en las personas del nivel jerrquico mas bajo. Si estamos de acuerdo con la descripcin anterior la construccin de una organizacin administrativa eficaz es un problema de psicologa social que consiste en establecer un personal operativo y superponer a este otro personal supervisor, capaz de influir en el primero inclinndolo hacia un tipo de comportamiento coordinado y eficaz. La mejor manera de lograr una visin intensa de la estructura y del funcionamiento de una organizacin es analizar la manera en que las decisiones y el comportamiento de esos empleados se ven influidos dentro de y por la organizacin. Eleccin y comportamiento Todo comportamiento implica una seleccin (que significa que al seguir una determinada lnea de accin, se renuncia a otras lneas de accin) consciente o inconsciente, de determinadas acciones, entre todas las fsicamente posibles, para el que acta y para aquellas personas sobre las cuales este ejerce influencia o autoridad. En algunos casos, el proceso selectivo consiste, simplemente, en una accin refleja establecida. En otros casos, la seleccin es producto de una compleja cadena de actividades, llamadas actividades de planificacin o de diseo Todos los procesos de seleccin tienen en comn algunas caractersticas, como una multitud de acciones alternativas posibles cualquiera de las cuales puede ser emprendida por un individuo determinado, donde las alternativas quedan reducidas, por algn proceso, a aquella que, en realidad, es llevada a cabo. El autor toma como sinnimos las palabras eleccin y decisin. Valor y Hecho en la decisin Una gran parte del comportamiento dentro de las organizaciones administrativas, es intencionado; es decir, est orientado hacia metas u objetivos. Esta intencionalidad trae como consecuencia una integracin en el modelo de comportamiento. La administracin consiste en conseguir que se hagan las cosas, as, la finalidad proporciona un primer criterio para determinar cules son las cosas que hay que hacer. Cada decisin comprende la seleccin de una meta y un comportamiento relacionado con la misma. Cuando las decisiones lleven a la seleccin de finalidades ltimas, las llamaremos juicios de valor; cuando impliquen el logro de tales finalidades, las llamaremos juicios de

hecho. Es corriente que las metas u objetivos ltimos de la organizacin sean formulados en trminos muy generales y ambiguos, como justicia, bienestar general o libertad. Adems, es posible que los objetivos, cuando resulten definidos, sean simplemente medios para llegar a otros fines ltimos. Finalmente, es posible combinar los elementos valorativos y facticos en un objetivo nico. El concepto de finalidad implica la nocin de una jerarqua de decisiones en la que cada paso hacia abajo consiste en alcanzar las metas expuestas en el inmediato superior. El comportamiento es finalista en cuanto que se gua por metas u objetivos generales; es racional en cuanto que elige alternativas que llevan al cumplimiento de las metas previamente seleccionadas. Tampoco debe llegarse a la conclusin de que esta jerarqua de finalidades est perfectamente organizada o integrada en un comportamiento real. Aun cuando en la decisin no tenga lugar la integracin consciente o deliberada de esas finalidades se realiza de hecho una integracin. El elemento relativo en la decisin En un aspecto importante, toda decisin encierra una transaccin. La alternativa, finalmente elegida, no permite nunca una realizacin completa o perfecta de objetivos, sino que es simplemente la mejor solucin disponible en las circunstancias dadas. Este elemento relativo de realizacin agudiza la necesidad de encontrar un denominador comn cuando el comportamiento aspira simultneamente a varios objetivos. Para equilibrar una finalidad con la otra y tratar de encontrar un denominador comn, sera preciso dejar de pensar en los dos objetivos como fines en s, mismos y concebirlos, en cambio, como medios para algn objetivo ms general. La decisin final, depender, pues, de la importancia relativa que se otorgue a los distintos objetivos y del juicio sobre la medida en que un plan dado alcanzara cada uno de los mismos. La toma de decisiones en el proceso administrativo La actividad administrativa es actividad de grupo y las tcnicas que facilitan esta aplicacin son los procesos administrativos. Los procesos administrativos son procesos decisorios: consisten en segregar determinados elementos en las decisiones de los miembros de la organizacin y establecer procedimientos regulares de organizacin para seleccionar y determinar estos elementos y para comunicrselos a los miembros a quienes afectan. As pues, la organizacin quita al individuo una parte de su autonoma decisoria y la sustituye por un proceso organizativo de toma de decisiones. La organizacin administrativa se caracteriza por la especializacin; es decir, por la asignacin de determinadas tareas a determinadas partes de la organizacin. La mayora de los anlisis de organizacin acentan la importancia de la especificacin horizontal, pero el autor se ocupa principalmente de la especializacin vertical Existen por lo menos tres razones para la especializacin vertical 1. Si existe una especializacin horizontal, la especializacin vertical es absolutamente necesaria para la coordinacin entre los empleados operativos. 2. La especializacin horizontal permite que el operativo desarrolle mayor habilidad y destreza en la ejecucin de tareas, en cambio, la especializacin vertical da lugar a una mayor destreza en la toma de decisiones. 3. La especializacin vertical permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones. Coordinacin: el comportamiento de grupo exige no solo la adopcin de decisiones correctas, sino tambin que todos los miembros adopten las mismas decisiones. Es posible, mediante el ejercicio de autoridad o de otras formas de influencia, centralizar la funcin de decidir, de manera que un plan general de operaciones rija las actividades de todos los miembros de la organizacin. Esta coordinacin puede ser esencial o de procedimiento, entendiendo que la coordinacin de procedimiento establece las lneas de autoridad y delinea la esfera de actividad de cada miembro de la organizacin, en tanto que la coordinacin esencial especifica

el contenido de su trabajo. Pericia: Para obtener las ventajas de la habilidad especializada en el nivel operativo, el trabajo de una organizacin debe subdividirse de manera que todos los procesos que requieran una habilidad determinada puedan ser realizados por personas que la posean. La destreza en la toma de decisiones debe distribuir la responsabilidad de la toma de decisiones de tal manera que todas las que exijan una habilidad especial puedan ser tomadas por personas que posean esa habilidad. Ahora bien: subdividir decisiones es bastante ms complicado que subdividir tareas. Responsabilidad: Una de las funciones primarias de la organizacin consiste en exigir la conformidad del individuo a las normas establecidas por el grupo o por aquellos de sus miembros que ostentan la autoridad. Las facultades discrecionales del personal subordinado quedan limitadas por polticas determinadas casi en la cspide de la jerarqua administrativa. Formas de la influencia organizativa Estas influencias pueden clasificarse en dos categoras 1. La formacin, en el empleado operativo, de actitudes, hbitos y un estado de espritu que conduzca a una decisin ventajosa para la organizacin 2. La imposicin al empleado operativo de las decisiones a que se ha llegado en otro punto de la organizacin. El primer tipo de influencia opera entrenndolo. El segundo tipo de influencia depende primariamente de la autoridad y de los servicios consultivo e informativo. Una definicin de autoridad establecida por C. I. Barnard dice que un subordinado acepta la autoridad siempre que consiente que su comportamiento sea guiado por la decisin de un superior, sin examinar libremente las razones de esa decisin. En la prctica, la autoridad se encuentra muy mezclada con la sugerencia y la persuasin. Tambin hay que comentar que si se trata de llevar la autoridad mas all de cierto lmite, que puede definirse como zona de aceptacin del subordinado, se producir la desobediencia. La magnitud de la zona de aceptacin depende de las sanciones que la autoridad tenga a su disposicin para reforzar sus rdenes. Las lneas de autoridad representadas en organigramas tienen, sin embargo, una significacin especial, ya que se recurre comnmente a ellas para poner fin a un debate cuando se comprueba que es imposible llegar a un acuerdo sobre una decisin determinada. Como esta apelacin a la autoridad requiere, por lo general, la existencia de sanciones para ser efectiva, es corriente relacionar la estructura de la autoridad formal y las lneas de autoridad formal que se suplen con las relaciones no formales. Aclaracin: En la fotocopia falta de la pagina 14 a la pgina 20 Capitulo 4 La racionalidad en el comportamiento administrativo La perfeccin de una decisin administrativa es un asunto relativo: que es correcta si elige los medios apropiados para alcanzar los fines que se le han sealado. Corresponde al administrativo racional seleccionar estos medios eficaces. El presente capitulo se ocupara del ambiente objetivo de la decisin, de las consecuencias reales que se derivan de la eleccin. Aunque al presente capitulo se le de una tendencia racionalista no debe interpretarse la concentracin sobre los aspectos racionales del comportamiento humano como una afirmacin de que los seres humanos son siempre, o generalmente, racionales. Medios y Fines Los fines, con frecuencia, son instrumentos para conseguir objetivos ms definitivos. La racionalidad se interesa en la construccin de cadenas medios-a-fines. La jerarqua de fines Las relaciones de medios-a-fines sirven para integrar el comportamiento. La manera ms evidente de determinar qu fines se buscan por s mismos y cuales por su utilidad de medios para fines ms lejanos, consiste en colocar el sujeto en situaciones en que tiene que elegir entre fines en pugna. El hecho de que la fuerza de los objetivos dependa de otros fines ms lejanos, lleva a disponer esos objetivos en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en

relacin con los niveles que tiene debajo y como un medio en relacin con los niveles que tiene por encima. El comportamiento logra integracin y coherencia por medio de la estructura jerrquica de los fines. Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integracin consciente. La jerarqua de medios y fines es tan caracterstica del comportamiento de la organizacin como de los individuos. As mismo, tanto en el comportamiento organizativo como en el individual, la jerarqua de medios-a-fin rara vez resulta una cadena completamente integrada y conexa. Con frecuencia, las relaciones entre las actividades de la organizacin y los objetivos ltimos son oscuras, los objetivos ltimos estn formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internos entre los objetivos ltimos o entre los medios elegidos para conseguirlos. Hay ocasiones en que la falta de integracin de la jerarqua medios-a-fin de una organizacin se debe a la negativa del cuerpo que dicta las normas a decidir una cuestin normativa candente. Limitaciones del esquema medios-a-fin 1. Las finalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternativa de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta, porque no se acierta a considerar los fines alternativos que podran alcanzarse seleccionando otros comportamientos. 2. En las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separacin completa de los medios y de los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. 3. La terminologa medios-a-fin tiende a oscurecer el papel del elemento tiempo en la toma de decisiones. Cuando un fin resulta ser una condicin o una situacin a realizar, esta solo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas situaciones pueden lograrse a lo largo de un periodo de tiempo; as, la eleccin esta influida no solo por los fines especiales, sino tambin por las expectativas de los fines que pueden ser realizados en distintos momentos. La eleccin impone dos problemas: 1) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado, a qu fines alternativos habr que renunciar para dicho momento?; 2) Si un fin determinado ha de realizarse en un momento dado de qu manera limita esto los fines que podran realizarse en otros momentos? Todava entra el elemento tiempo de otra manera en la toma de decisiones. Algunas de estas son irrevocables en el sentido de que crean una nueva situacin que, a su vez, influye en las decisiones que le siguen. Alternativas y Consecuencias Alternativas de comportamiento La tarea de decidir entraa tres pasos: 1. La enumeracin de todas las estrategias alternativas (el autor llama estrategia a la serie de decisiones que determina el comportamiento a lo largo de un periodo de tiempo) 2. La determinacin de todas las consecuencias que se siguen de cada una de ellas. 3. La valoracin comparativa de estas series de consecuencias. Tiempo y comportamiento No hay nada que impida que el sujeto, o la organizacin, que ha elegido una estrategia un da, elijan una estrategia diferente al da siguiente. Pero la decisin tomada el primer da, en la medida en que haya sido parcialmente desarrollada antes de su consideracin, ha reducido ya las estrategias disponibles al da siguiente. Conocimiento y comportamiento La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu consecuencias se derivan de las estrategias alternativas. Desde luego, no puede conocer directamente las consecuencias que se seguirn de su comportamiento. Lo que se hace es formar expectativas de las consecuencias futuras, expectativas que estn basadas en relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de la situacin existente. El problema de la toma de decisiones en las organizaciones privadas es, en un aspecto, mucho ms sencillo que en los organismos pblicos. Es de esperar que la organizacin privada tome en consideracin nicamente las consecuencias de la decisin que le afectan a ella, en tanto

que el organismo pblico debe sopesar la decisin en relacin con un sistema comprensivo de valores pblicos o de la comunidad. Comportamiento de grupo Nuevas complicaciones se introducen en el cuadro si se coloca en l a ms de un individuo, porque, en este caso, las decisiones de los dems individuos quedaran incluidas entre las condiciones que cada uno de ellos deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Es decir, todo individuo deber conocer cules sern las acciones de los dems a fin de determinar nicamente las consecuencias de las suyas. Esto implica un grave crculo vicioso. Antes que A pueda elegir racionalmente su estrategia, necesita saber la que ha elegido B; y antes que B pueda elegir su estrategia necesita conocer la de A. La finalidad de hacer seales en el futbol o de cantar puntos en el bridge tiene por objeto ayudar a que cada jugador de un equipo forme expectativas exactas acerca de lo que van a hacer sus compaeros, para que pueda decidir los medios propios de cooperar con ellos en la finalidad comn. Si la actividad es competidora, puede haber cierta inestabilidad, porque cada individuo reajustara su comportamiento cuando descubra las intenciones de su adversar io. Pero esta misma inestabilidad puede producirse cuando la actividad es cooperativa, si los participantes estn informados de manera insuficiente. Para expresar de manera formal el asunto en un modelo cooperativo, ambos participantes prefieren la misma serie de consecuencias; de aqu que, si cada uno conoce la actitud del otro, ambos actuaran de manera que asegure estas consecuencias. En un modelo competidor, el ptimo resultado para el primero participante no es el ptimo para el segundo. De aqu que si el primer participante logra las consecuencias que l prefiere, el otro participante quedara frustrado. Las organizaciones administrativas son sistemas de comportamiento cooperativo. Se espera que los miembros de la organizacin orienten su comportamiento de acuerdo con ciertos fines que se adoptan como objetivos de la organizacin. Valor y Posibilidad El proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias puede denominarse proceso de valoracin. El comportamiento racional entraa la enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la eleccin de la estrategia que corresponde a la alternativa ms elevada de la lista. El sistema de valores, las superficies de utilidad Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre s pueden describirse mediante una serie de curvas de indiferencia. Estas curvas indican que series de posibles consecuencias son equivalente o mutuamente indiferentes para la eleccin. Relacin de valor, experiencia y comportamiento Una cadena de medios-a-fin es una serie de anticipaciones que ligan un valor con las situaciones que lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que las producen. Cualquier elemento de esta cadena puede ser medio o fin, segn se trate de su conexin con el extremo de la cadena correspondiente al valor o con el extremo correspondiente al comportamiento. Predominara el carcter de medio en un elemento, dentro de una cadena de medios-a-fin, si dicho elemento est situado hacia el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominara el carcter de fin si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si es as, los trminos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden ser tomados como ndices de los valores que se adhieren a l. El acto psicolgico de valorar las alternativas consiste, habitualmente, en medirlas de acuerdo con ciertos ndices de valor, que, en realidad, estn generalmente asociados con la realizacin de los valores mismos. Los ndices de valor entraan un importante elemento factico, porque presuponen que a una alternativa caracterizada por un ndice de valor elevado corresponder un valor elevado.

Si se define de esta manera, la relacin medios-a-fin no permite una separacin clara de valor y hecho, porque el mismo comportamiento puede tener como consecuencia ms de un valor: puede ser un miembro de ms de una cadena de medios-a-fin. Definiciones de la racionalidad La racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas. Es racional en el sentido de que sirve a una finalidad til; pero, desde luego, no es una adaptacin ni consciente ni deliberada. Puede llamarse objetivamente racional a una decisin si es en realidad el comportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin dada. Es subjetivamente racional si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento real del sujeto. Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines sea un proceso consciente. Es deliberadamente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fines haya sido realizado deliberadamente. Una decisin es organizativamente racional si se orienta hacia las finalidades del individuo. Capitulo 5 La psicologa de las decisiones administrativas Los lmites de la racionalidad La racionalidad objetiva, implicara que el sujeto actuante moldease todo su comportamiento a un modelo integrado por: La visin de las alternativas de comportamiento, previa a la decisin, de una manera panormica La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin La eleccin, como el sistema de valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas. El comportamiento real no alcanza la racionalidad objetiva por lo menos de tres maneras 1. La racionalidad exige un conocimiento y una anticipacin completa de las consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario. 2. Dado que estas consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe suplir la falta de experiencia al asignarles valores. Pero solo es posible anticipar de manera imperfecta los valores. 3. La racionalidad exige una eleccin entre todos los posibles comportamientos alternativos. En el comportamiento real solo se nos ocurren unas pocas de estas posibles alternativas. Imperfeccin del conocimiento La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exactas de cada eleccin. En la realidad, el ser humano solo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean a su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes que le permitirn deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. El ser humano que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los lmites de sus conocimientos, ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los que supera paralelamente esta dificultad. Estos procedimientos estriban en dar por sentado que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contiene solo un nmero limitado de variables y una serie limitada de consecuencias. La eleccin racional ser factible en la medida en la serie limitada de factores en que se basa la decisin corresponda a un sistema cerrado de variables, es decir, en la medida en que falten los efectos significativos indirectos. nicamente en los casos de las decisiones de extremada importancia ser posible aplicar suficientes recursos a aclarar una cadena de efectos muy complicada. Comportamiento finalista del individuo Docilidad El ser humano muestra docilidad para lograr la integracin. La docilidad se caracteriza, pues,

por una etapa de exploracin y de investigacin, seguida por una etapa de adaptacin. Caractersticas de la docilidad humana La docilidad es, desde luego, una caracterstica del comportamiento de los animales superiores tanto como del comportamiento humano. La facultad del ser humano de observar las regularidades de tipo muy general y de comunicarlas a otros seres humanos le ayuda abreviar materialmente este proceso de aprendizaje. En primer lugar, una experiencia previa con otras elecciones puede darle facilidades para inferir algo acerca del carcter de la eleccin particular con que se enfrenta. En segundo lugar, la comunicacin da al ser humano una ventaja tremenda sobre el nivel en la cuestin del aprendizaje. Memoria Cuando se presentan problemas similares, la memoria se encarga de almacenar la informacin reunida, e incluso las conclusiones a que se ha llegado al resolver el primer problema y las pone a nuestra disposicin, sin nueva investigacin, cuando nos sale al paso el siguiente problema de la misma clase. La memoria puede ser natural o artificial. La racionalidad humana descansa firmemente sobre los mecanismos psicolgicos y artificiales de asociacin e indicacin que contribuyen a hacer accesible el almacn de la memoria cuando se necesita para la toma de decisiones. Habito El hbito permite evitar el esfuerzo mental, eliminando del rea del pensamiento consciente aquellos aspectos de la situacin que se repiten con mucha frecuencia. El habito, lo mismo que la memoria, tiene una contrapartida artificial de organizacin, que Stene ha llamado rutina de la organizacin. Papel de los estmulos positivos La distincin entre el modelo de comportamiento de estimulo-respuesta y el modelo de dudaeleccin proporciona la clave de los papeles respectivos de lo no-racional y lo racional en el modelo completo de comportamiento. Un estimulo, externo o interno, dirige la atencin hacia determinados aspectos de la situacin, con exclusin de los aspectos competitivos que pudieran torcer la eleccin en distinta direccin. Tolman nos habla de reaccin selectiva a estmulos. La atencin, pues, se dirige a la serie de elementos que entran en la conciencia en cualquier momento dado. Se dira que en el comportamiento real, distinto del comportamiento racional, inician la decisin los estmulos que encauzan la atencin hacia direcciones concretas y que la respuesta a los estmulos es en parte razonada, pero en gran parte habitual. No solo determinan los estmulos las decisiones que el administrativo tomara probablemente, sino que ejercen tambin una influencia considerable sobre la conclusin a que llega. Una razn importante para ello es que el mismo estimulo que inicia la decisin dirige tambin la atencin hacia determinados aspectos de la situacin, con exclusin de otros. Determinantes del medio ambiente psicolgico Ahora hablaremos de cmo se originan los estmulos que son instrumentos de la iniciacin del proceso decisorio. Pueden distinguirse dos series principales de mecanismos: Los que hacen que el comportamiento persista en una direccin determinada una vez que ha sido puesto en esa direccin. Los que inician el comportamiento en una direccin determinada. Los primeros son, en su mayor parte aunque no por entero internos. Los segundos son, en gran parte, exteriores al individuo. Los mecanismos de persistencia del comportamiento Con mucha frecuencia, la actividad determina costes realizados de una clase u otra que hacen ventajosa la persistencia en la misma direccin. Otra razn para la persistencia es que la actividad misma crea estmulos que dirigen la

atencin hacia su continuidad y perfeccin. Un tercer factor que favorece la persistencia y que est estrechamente relacionado con los costos realizados es el que pudiramos titular costes de preparacin Integracin del comportamiento El proceso comprende tres etapas principales 1. El individuo (o la organizacin) toma amplias decisiones relativas a los valores a los que va a dedicar sus actividades, a los mtodos general que va a emplear para alcanzar esos valores y a los conocimientos, habilidades e informacin que necesitara. La actividad decisoria que acabamos de describir podra llamarse planificacin esencia. 2. El individuo disea y establece los mecanismos que dirigirn su atencin, canalizaran la informacin y los conocimientos, etc. Esta actividad decisoria puede llamarse planificacin de procedimiento 3. El individuo ejecuta el plan a travs de decisiones y actividades diarias En realidad, el proceso entraa no precisamente tres etapas, sino toda una jerarqua de ellas, y las decisiones de un nivel dado de generalidad proporcionan el medio ambiente para las decisiones ms concretas en el prximo nivel inferior. Tipos de decisiones generales Una decisin puede influir en el futuro solo de dos maneras 1. El comportamiento presente, determinado por esta decisin, puede limitar las posibilidades futuras. 2. Las decisiones futuras pueden ser guiadas, en mayor o menor grado, por la decisin presente. Cuando el problema ha sido planteado y se ha llegado a una solucin, hemos tomado una decisin que nos servir de gua en todas las dems decisiones sobre este tema. Esto puede hacerse seleccionando Determinados valores como criterios para decisiones posteriores Determinados conocimientos empricos relacionados con las decisiones posteriores Determinadas alternativas de comportamiento que sean las nicas que necesitan ser estudiadas en posteriores elecciones. El proceso planificador Los procesos psicolgicos comprendidos en la planificacin consisten en seleccionar criterios generales de eleccin y luego particularizarlos, aplicndolos a situaciones especificas. El procedimiento planificador es una transaccin por la que nicamente las alternativas ms plausibles son elaboradas en detalle. La funcin de la organizacin social Las influencias de la organizacin sobre el individuo pertenecen a dos clases principales 1. Las organizaciones e instituciones permiten que cada individuo del grupo forme solidas expectativas en cuanto al comportamiento de los dems miembros en determinadas condiciones 2. Las organizaciones e instituciones proporcionan los estmulos generales y las directrices de la atencin que canalizan los comportamientos de los miembros del grupo, y ofrecen a esos miembros los objetivos intermedios que estimulen la accin. Mecanismos de influencia organizativa 1. La organizacin divide el trabajo entre sus miembros. Dando a cumplir a cada uno una tarea determinada dirige y limita su atencin a esta tarea. 2. La organizaciones establece practicas-tipo (rutinas) 3. La organizacin transmite las decisiones hacia abajo (y lateralmente e, incluso, hacia arriba) a travs de sus filas, estableciendo sistemas de autoridad y de influencia. 4. La organizacin proporciona canales de comunicacin que corren en todas las direcciones y a travs de los cuales fluyen la informacin para la toma de decisiones. 5. La organizacin entrena y adoctrina a sus miembros. El proceso de coordinacin

Como hemos expuestos, la eficacia de un individuo en la realizacin de sus finalidades, en cualquier situacin social, depender no solo de su propia actividad, sino tambin de cmo esa actividad se relacin con lo que estn haciendo los dems individuos. Auto-coordinacin: en las situaciones ms sencillas, el individuo participante puede coordinar sus actividades con las actividades de los dems a travs de la simple observacin de lo que ellos hacen. Todas esas situaciones en que es posible la auto-coordinacin, requieren que el individuo pueda observar los comportamientos de los miembros de la organizacin y ajustar el suyo a los de ellos. Donde no es posible esta observacin directa como en la mayora de las situaciones de alguna complejidad , la organizacin misma debe proporcionar la coordinacin. Cuando la eleccin tiene lugar en una situacin de grupo, las consecuencias de una va de accin llegan a depender no solo de la eleccin del individuo de una alternativa determinada, sino tambin de las elecciones de los dems miembros del grupo. El llegar al mejor resultado implica que cada miembro del grupo conoce su lugar dentro del esquema y que est preparado a realizar su tarea con los dems. Pero tal coordinacin es difcilmente posible, a menos que las intenciones de cada miembro del grupo puedan ser comunicadas a los dems. As pues, la comunicacin es esencial en las formas ms complejas de comportamiento cooperativo. El proceso de coordinacin, en estas situaciones ms complicadas, consta por lo menos de tres etapas El desarrollo de un plan de comportamiento para todos los miembros del grupo La comunicacin a cada miembro, de las partes importantes de este plan La buena disposicin de todos los miembros individuales para permitir que sus comportamientos sean dirigidos por el plan. La coordinacin del grupo es posible en muchos casos en que los distintos individuos tienen ideas diferentes acerca del optimo. Es necesario nicamente que estn de acuerdo en encontrar un plan preferible a cualquier otra alternativa que estuviere abierta para ellos como individuos si no cooperasen. Comunicacin las decisiones generales de la organizacin pueden controlar el comportamiento del individuo nicamente por medio de los mecanismos psicolgicos que aplican los valores y los conocimientos a cada decisin individual en el momento en que esta se toma. Hay en el comportamiento de grupo una necesidad similar de comunicar el plan del grupo a los individuos que han de realizarlo. Aceptacin del plan - el paso final en la coordinacin es que cada uno de los miembros de la organizacin acepte su parte en el plan del grupo. Capitulo 5 El equilibrio de la organizacin Alicientes Los individuos estn dispuestos a aceptar su condicin de miembros de la organizacin cuando su actividad dentro de ella contribuya, directa o indirectamente, a sus propios fines personales. Esa contribucin es directa si las finalidades de la organizacin tienen para el individuo un valor personal directo (iglesia). La contribucin es indirecta si la organizacin ofrece recompensas personales al individuo en pago de su disposicin a aportar su actividad a la organizacin. Los miembros de una organizacin contribuyen, pues, a ella, en correspondencia con los alicientes que la organizacin les ofrece y las aportaciones de un grupo son la fuente de los alicientes que la organizacin ofrece a los dems. La organizacin sobrevive y crece si el total de contribuciones es suficiente, en cantidad y en calidad, para suministrar la necesaria cantidad y calidad de alicientes; de lo contrario, decae y acaba por desaparecer, a menos que se logre un equilibrio. Tipos de participantes en la organizacin 1. Clasificando a los miembros de la organizacin. 2. De acuerdo con los tipos de contribuciones que aportan a la organizacin 3. Un tercer mtodo de clasificacin distinguira a los que controlan la organizacin

Las finalidades de la organizacin como alicientes Aplicacin a los tipos especficos de organizacin La finalidad de una organizacin, en el caso de una organizacin industrial, es una finalidad personal para los individuos que, ordinariamente, no son considerados miembros de ella. Nos referimos a los clientes. En pago de este producto los clientes estn dispuestos a ofrecer dinero, que proporciona el aliciente principal para que los empleados y los empresarios formen parte del grupo. En el caso de un organismo gubernativo, la finalidad de la organizacin es personal para el cuerpo que controla en ltimo trmino la organizacin el cuerpo legislativo y para el ciudadano. El objetivo de la organizacin en las organizaciones voluntarias consiste, ordinariamente, en el aliciente directo que asegura los servicios de los miembros de la organizacin Adaptacin del objetivo de la organizacin Los objetivos de la organizacin tienden constantemente a adaptarse a los valores cambiantes de los clientes o a conseguir nuevos/grupos de clientes que sustituyan a los que se han perdido. La modificacin del objetivo de la organizacin representa una transaccin entre los intereses de varios grupos de posibles participantes, para asegurarse su cooperacin conjunta all donde cada grupo es incapaz de conseguir individualmente y sin ayuda alguna sus propios objetivos. Por eso, el objetivo de la organizacin rara vez coincidir exactamente con los objetivos personales. La lealtad de los empleados al objetivo de la organizacin Incentivos para la participacin del empleado Qu determina la amplitud del rea de aceptacin dentro de la cual el empleado admitir la autoridad de la organizacin? Depende desde luego, de la naturaleza y de la magnitud de los alicientes que ofrece la organizacin. Puede valorar, adicionndolo al salario que recibe, el status y el prestigio que le proporciona su posicin dentro de la organizacin y puede valorar sus relaciones con el grupo que trabaja y del que forma parte. Valores derivados del volumen y crecimiento de la organizacin El tercer tipo de aliciente que induce al individuo a participar en la organizacin se deriva del volumen y crecimiento de la misma. Podramos referirnos a estos llamndolos valores de conservacin El individuo que es leal a los objetivos de la organizacin se opondr a la modificacin de esos objetivos y pudiera, incluso, negarse a proseguir su participacin si esos objetivos son cambiados radicalmente. El individuo que es leal a la organizacin apoyara los cambios oportunistas de sus objetivos, calculados para favorecer la supervivencia y el crecimiento de aquella. Equilibrio y eficiencia de la organizacin Cualquiera que sea el grupo que ejerce el poder de determinar los criterios bsicos de valor, intentara asegurar sus propios valores personales por medio de la organizacin, ya se identifiquen con el objetivo de la misma, con los objetivos de conservacin, con los beneficios o con lo que sea, ya que el poder seguir existiendo nicamente mientras el grupo de control pueda ofrecer suficientes incentivos para mantener las contribuciones de los dems participantes en la organizacin.

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