GEP003 Liderana, Poder e Negociao

Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes

GRUPO Clarice de Souza - 44442 Leonardo Henrique Balbino - 44920 Mariana Ortega Garcia - 44703 Silvana Biral - 44867 Ubiratan Drimel 44915

So Paulo 2011

NDICE

1. DE DENTRO PARA FORA ...................................................................... 2 2. OS 7 HBITOS UMA VISO GERAL .................................................... 3 3. HBITO 1 SEJA PROATIVO: PRINCPIOS DA VISO PESSOAL ............ 4 4. HBITO 2 COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE: PRINCPIOS DA LIDERANA PESSOAL ................................................................................. 7 5. HBITO 3 PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE: PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO PESSOAL ....................................................................... 9 6. PARADIGMAS DA INTERDEPENDNCIA ............................................. 12 7. HBITO 4 PENSE GANHA/GANHA: PRINCPIOS DA LIDERANA INTERPERSSOAL ....................................................................................... 13 8. HBITO 5 PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO: PRINCPIOS DA COMUNICAO EMPTICA ............... 14 9. HBITO 6 CRIE SINERGIA: PRINCPIOS DA COOPERAO CRIATIVA 15 10. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: PRINCPIOS DE AUTORENOVAO EQUILIBRADA ........................................................... 16 11. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: NOVAMENTE DE DENTRO PARA FORA .............................................................................................. 16 12. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: PERGUNTAS QUE ME FAZEM COM FREQUNCIA ................................................................................... 16 13. ANLISE CRTICA ............................................................................ 17

1.

DE DENTRO PARA FORA

2.

OS 7 HBITOS UMA VISO GERAL

3.

HBITO 1 SEJA PROATIVO: PRINCPIOS DA VISO PESSOAL

Existem atualmente trs teorias do determinismo para explicar a natureza do ser humano: a primeira o determinismo gentico, dizendo que muitas das suas caractersticas (nervosismo, ansiedade, humor) esto contidas no DNA da famlia, e so passadas para as novas geraes; a segunda o determinismo psquico, dizendo que seu carter e personalidade so frutos da educao e experincias com os pais na infncia; e a terceira o determinismo ambiental, dizendo que algum ou algo sua volta responsvel pela situao. A ideia que todos esto condicionados a reagir de uma forma especfica para um determinado estmulo. Mas um princpio fundamental do ser humano : entre o estmulo e a resposta encontra-se a liberdade de escolha do ser humano. E essa liberdade de escolha que nos distingue dos outros animais. Alm da autoconscincia, temos a imaginao, que a capacidade de criar na nossa mente imagens que esto alm da nossa realidade presente. Temos a conscincia, um entendimento profundo do que certo ou errado. E a vontade independente, que a capacidade que temos de agir livre de qualquer influncia. O hbito principal e bsico de uma pessoa altamente eficaz a proatividade, que significa muito mais do que simplesmente tomar a iniciativa. Implica que ns temos responsabilidade total sobre nossas vidas, e que nosso comportamento consequncia das decises que tomamos, e no do ambiente externo. Ns temos liberdade de iniciativa e responsabilidade suficientes para fazer com que as coisas aconteam em nossas vidas. Entenda por responsabilidade como uma habilidade de escolher a resposta. As pessoas proativas no culpam os outros ou as condies externas por seu comportamento. Este produto de seu livre arbtrio, sua escolha consciente, que est baseada em valores, e no em resultados baseados em sentimentos. Sendo uma pessoa proativa, nossa vida s se torna consequncia do que acontece nossa volta se deixarmos que esse tipo de fator controle nossa mente, isso devido a uma deciso que tomamos conscientemente ou por omisso. E nesse caso nos tornamos uma pessoa reativa. Esse tipo de pessoa tem sua vida controlada apenas pelo ambiente fsico externo. Se o tempo est bom, ela se sente bem. Se ocorre uma mudana, ela muda sua atitude e at sua performance. Sua vida emocional construda em torno do comportamento dos outros, permitindo que a fraqueza daqueles que esto sua volta a controle. A linguagem que estas pessoas usam para tentar absolv-las de suas responsabilidades, transferindo-as para outros. J aquelas que so proativas carregam o tempo dentro de si. Seu comportamento est baseado em valores, e elas avanam graas a isso, independentemente de como est o tempo. Existe influncia dos estmulos externos, mas a resposta dos proativos a estes estmulos uma escolha baseada em valores.
4

Tomar a iniciativa no significa ser agressivo, desagradvel, mas sim reconhecer a responsabilidade de fazer com que as coisas aconteam. Os proativos normalmente so as pessoas que conseguem os melhores empregos. So aqueles que no esperam que os outros faam com que as coisas aconteam ou forneam solues, e sim por si s fornecem as solues, e no mais problemas. Aproveitam a iniciativa para fazer o que preciso para cumprir as tarefas. Usam com excelncia seu RI (recursos e iniciativa). Para que os 7 Hbitos sejam desenvolvidos necessrio iniciativa. O estudo dos outros seis hbitos mostra que necessrio aprimorar seus msculos proativos. Para crescer e obter oportunidades necessrio ser ativo. Para que possamos melhorar a conscincia sobre o grau de proatividade que atingimos, necessrio que possamos perceber com o que nos preocupamos, gastamos nosso tempo e energia. As preocupaes podem ser separadas dos assuntos que no temos um envolvimento mental ou emocional maior. Nesse caso criado um Crculo de Preocupao. Ao olhar dentro deste crculo nota-se que algumas situaes podemos interferir, outras no. Portanto, dentro do limite do Crculo de Preocupao, devemos colocar o Crculo de Influncia, menor que o primeiro. As pessoas reativas gastam a maior parte do seu tempo e energia no Crculo de Preocupao, reduzindo drasticamente o Crculo de Influncia. Seu foco est nos problemas do ambiente, naquilo que no est sob seu controle. J as pessoas proativas focam sua energia no Crculo de Influncia, fazendo com que este seja apenas um pouco menor que o Crculo de Preocupao. Isso porque a natureza de sua energia positiva, e se concentram naquilo que podem modificar. Existem trs categorias para os problemas que enfrentamos no dia a dia: os de controle direto, que envolvem nosso prprio comportamento, e so resolvidos quando trabalhamos nossos hbitos. Se encontram dentro do Crculo de Influncia, e formam as Vitrias Particulares dos Hbitos 1, 2 e 3; os de controle indireto, que envolvem o comportamento dos outros, e so resolvidos quando modificamos os nossos mtodos de influncia, e formam as Vitrias Pblicas dos Hbitos 4, 5 e 6; e os de controle inexistente, os quais precisamos assumir a responsabilidade de mudar nossa atitude quilo que no podemos modificar. Para solucionar os problemas de qualquer natureza, precisamos dar o primeiro passo, que est ao nosso alcance. Para que possamos determinar em que crculo nossa preocupao se encontra, precisamos distinguir entre o ter e o ser. O Crculo de Influncia est cheio de ser: eu sou mais paciente, eu sou mais sbio. J o Crculo de Preocupao est cheio de ter: se eu tivesse mais tempo, se eu tivesse um chefe mais compreensivo. Para que possamos ser proativos, necessrio ocorrer uma mudana de dentro para fora: ser diferente, alterando positivamente o que est l fora. Para que sua situao possa melhorar, trabalhe com o que tem controle: voc mesmo. A maneira mais positiva de influenciar uma situao trabalhar no seu prprio ser.
5

Mas antes de passar a focar no Crculo de Influncia, necessrio refletir em duas coisas do Crculo de Preocupao: as consequncias e enganos. Os princpios governam nosso comportamento. Viver em harmonia com eles traz consequncias positivas, mas viol-los causa o inverso. Temos a liberdade de escolher o que vamos fazer frente a determinadas situaes, mas com isso acabamos escolhendo tambm as consequncias. Algumas vezes as consequncias das nossas escolhas so dispensveis. Se tivssemos oportunidade de refazer a escolha, com certeza a opo seria outra. Esses so nossos enganos. Os proativos reconhecem que os erros do passado no podem ser desfeitos, mas os notam instantaneamente, fazem a correo e aprendem com a situao. Isso faz com que o fracasso se torne um sucesso. A qualidade dos momentos futuros depende da reao a qualquer erro presente. necessrio reconhec-lo e corrigi-lo imediatamente para que no ganhe fora, fazendo com que retomemos o controle. Teste o princpio da proatividade durante 30 dias para observar as consequncias. Trabalhe somente no Crculo de Influncia. Assuma pequenos compromissos e seja fiel a eles. Seja parte da soluo, e no o problema. No culpe os outros ao cometer um erro. Trate de voc mesmo. Pense em ser. O que os outros esto ou no fazendo no importa tanto, mas sim a resposta que voc escolheu e o que voc deveria estar fazendo.

4.

HBITO 2 COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE: PRINCPIOS DA LIDERANA PESSOAL

Comear com um objetivo em mente significa comear tendo uma compreenso clara do destino. Significa para onde voc est seguindo, de modo a compreender melhor onde est agora e dar os passos sempre na direo correta. Apesar de o Hbito 2 se aplicar a mltiplas circustncias e nveis de vida, a aplicao mais importante de comece com o objetivo em mente iniciar hoje com a imagem, o quadro ou o paradigma do final da sua vida como quadro de referncia ou critrio a partir do qual todo o resto ser examinado. Comece com o objetivo em mente se baseia no princpio de que todas as coisa so criadas duas vezes. H uma criao mental ou inicial e uma criao fsica, ou segunda criao, em todas as coisas. Se voc pretende ter uma empresa bem sucedida, defina claramente o que est tentando conseguir. Reflita cuidadosamente sobre o produto ou servio que quer oferecer, em termos de mercado-alvo, e depois organize os elementos finanas, pesquisa, desenvolvimento, operaes, marketing, instalaes fsicas e assim por diante para atingir o objetivo. Sua capacidade de comear com o objetivo em mente com freqncia determina se voc ou no capaz de criar uma empresa bem sucedida. Por princpio, todas as coisas so criadas duas vezes, mas nem todas as primeiras criaes acontecem por vontade consciente. Os dons exclusivamente humanos, como a autoconscincia, a imaginao e a conscincia, nos permitem observar as primeiras criaes e nos possibilitam assumir o controle de nossa prpria criao mental, escrevendo nosso prprio papel. Em outras palavras o Hbito 1 diz: Voc o criador. O Hbito 2 a primeira criao. O hbito 2 se baseia em princpios de liderana pessoal, o que significa que a liderana a primeira criao. A liderana no o gerenciamento. O gerenciamento a segunda criao, e ser discutido no Hbito 3. A liderana precisa vir primeiro. Nas palavras de Peter Drucker e Warren Bennis: Gerenciar fazer as coisas do jeito certo; liderar fazer as coisas certas. Nenhum sucesso no gerenciamento consegue compensar o fracasso da liderana. A liderana faz mais falta ainda em nossas vidas pessoais. Estamos nos dedicando a gerenciar com eficcia, a estabelecer e a atingir metas antes de ter esclarecido quais so nossos valores. A proatividade se baseia no dom exclusivamente humano da autoconscincia. Os outros dons exclusivamente humanos adicionais, que permitem a expanso da proatividade e o exerccio da liderana pessoal em nossas vidas, so a imaginao e a conscincia. O Hbito 2 estabelece que somos capazes de usar a imaginao e a
7

criatividade para escrever novos papis, mais eficazes, mais de acordo com nossos valores mais profundos e com os princpios corretos que lhes do sentido de forma que para se comear com um objetivo em mente deve-se desenvolver uma misso pessoal, filosofia ou credo. Concentra-se naquilo que a pessoa quer ser (carter) e fazer (contribuies e conquistas), e nos valores ou princpios nos quais o ser e o fazer esto fundados. Para escrever uma misso pessoal, precisa-se comear pelo centro do Crculo de Influncia, no qual residem nossos paradigmas mais bsicos que usamos para observar o mundo. Aqui utillizamos o dom da imaginao para criar mentalmente o objetivo desejado, dando sentido e propsito a nossas tentativas iniciais, fornecendo a substncia para uma contribuio pessoal escrita. O que estiver no centro de nossa vida ser a fonte de nossa segurana, orientao, sabedoria e poder. Na condio de uma pessoa centrada em princpios v-se as coisas diferentemente, age-se diferentemente e pensa diferentemente. Como possui um grau mais elevado de segurana, orientao, sabedoria e poder, que fluem de um centro mais slido e imutvel, conta-se com a base de uma vida altamente proativa e eficaz. A autoconscincia leva a examinar nossos prprios pensamentos. Isso significativo para a criao de uma misso pessoal porque os dons humanos especficos que nos permitem praticar o Hbito 2 imaginao e conscincia so funes primrias do lado direito do crebro. Compreender como lidar com esta capacidade aumenta significativamente nossa habilidade de primeira criao. Um dos problemas fundamentais das organizaes, incluindo as famlias, que as pessoas no se comprometem com as determinaes que outras pessoas fazem para suas vidas. Elas simplesmente no as aceitam. Sem envolvimento no h comprometimento e, sem o envolvimento significativo, no aceitam as metas. Uma meta eficaz concentra-se nos resultados e no em atividades. Ela estabelece onde se deseja chegar e durante o processo o ajuda a determinar onde est. Ela lhe dar as informaes importantes sobre como chegar l, e avisa quando isso acontecer.ela unifica seus esforos e energias. E, finalmente, ela se traduz em atividades dirias, de modo que voc torna-se proativo. Comanda sua prpria vida, faz com que aconteam a cada dia, coisas que lhes permitir honrar sua misso pessoal.

5.

HBITO 3 PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE: PRINCPIOS DO GERENCIAMENTO PESSOAL

Para comear a trabalhar no Hbito 3, que o lado prtico dos Hbitos 1 e 2, o exerccio da vontade independente que torna possvel o gerenciamento pessoal eficaz, interessante elaborar uma resposta curta para estas duas perguntas: o que voc poderia fazer, e no est fazendo no momento, que causaria uma grande diferena positiva na sua vida pessoal se fosse feito de maneira constante? E o que em sua vida profissional teria o mesmo efeito? O gerenciamento eficaz fazer primeiro o mais importante, ter disciplina, vontade de fazer direito. J a liderana o que resolve o mais importante. Se voc eficaz em se auto gerenciar, a disciplina um produto da vontade independente. Voc segue seus prprios valores fundamentais e subordina seus sentimentos e humores a eles. A essncia do Hbito 3, primeiro o mais importante, um denominador comum do sucesso que supera todos os outros fatores (trabalho duro, boa sorte, relacionamento). Apesar disso todos so importantes. H uma nova gerao da administrao que defende que o desafio no administrar o tempo, e sim a pessoa. No se deve focar a ateno nas coisas e no tempo, e sim em melhorar os relacionamentos e em obter resultados, ou seja, a manuteno do equilbrio P/CP. Esse foco dessa nova gerao identificado na Matriz do Gerenciamento do Tempo como o segundo quadrante. Essa matriz composta por atividades urgentes e no urgentes no eixo horizontal, e importantes e no importantes no eixo vertical. No quadrante II as atividades so aquelas importantes, mas no urgentes. Estas exigem mais proatividade. Precisa-se agir para que as coisas aconteam. Entende-se por uma atividade urgente aquela que necessita de ateno imediata, e normalmente no so nada importantes. Reagimos a essas atividades. J as atividades importantes esto relacionadas com resultado e contribuem com nossa misso, valores e metas. Agimos para desenvolver essas atividades. Mas para saber diferenciar o que ou no importante necessrio praticar o Hbito 2. O quadrante I da matriz lida com as atividades urgentes e importantes, que precisa de resultados e ateno imediata. So conhecidas como crises ou problemas. Enquanto o foco est neste quadrante, as coisas se tornam cada vez mais srias e acabam dominando a pessoa. O alvio das pessoas que que tratam apenas destes problemas est no quadrante IV, onde esto as atividades no urgentes e no importantes. O quadrante III trata das atividades que so urgentes, s que menos importantes. Muitas pessoas vivem neste quadrante e pensam que esto no quadrante I. Mas as urgncias destas atividades normalmente esto baseadas nas prioridades de expectativas dos outros.
9

As pessoas eficazes ficam afastadas dos quadrantes III e IV, pois tratam de atividades sem importncia. Alm disso diminuem o tamanho do quadrante I, pois dedica mais tempo ao quadrante II, que est no centro do gerenciamento pessoal eficaz. Elas se voltam para as oportunidades que surgem, e no para os problemas. Enfrentam as crises do quadrante I, mas estas so numericamente menores. Analisando as respostas s questes dadas no incio deste captulo, elas so importantes, urgentes? Provavelmente se encaixam no quadrante II, e voc no as realiza porque no so urgentes. A eficcia das nossas aes d um salto qualitativo quando focamos nas atividades deste quadrante. Se voc praticar e cultivar a proatividade e focar nas atividades do quadrante II sua eficcia aumentar e seus problemas diminuiro, pois estar pensando por antecipao, preventivamente. As atividades dos quadrantes I e III fazem imposies, pois so urgentes. Portanto para dizer sim s atividades do quadrante II ser necessrio ser proativo para dizer no para outras atividades aparentemente urgentes. Mesmo quando o urgente bom, o bom pode afast-lo do que timo. O gerente quadrante II deve observar seis critrios importantes: coerncia, que indica a existncia de harmonia, unidade e integridade entre a viso e a misso; equilbrio, identificando os diversos papis da vida e mantendo-os sua frente; foco no quadrante II, que exige instrumentos que o ajude a dedicar o tempo s atividades deste quadrante, no qual o segredo no priorizar a agenda, mas sim agendar as prioridades; uma dimenso humana, pois deve-se lidar com pessoas, e no apenas de planos; flexibilidade, da qual o instrumento de planejamento deve ser seu escravo, nunca seu senhor; porttil, pois seu instrumento de planejamento deve ser fcil de carregar, estando com ele a maior parte do tempo, pois a qualquer momento pode querer revisar sua misso pessoal e visualizar as informaes importantes. A organizao do quadrante II envolve quatro atividades-chave: identificando os papis, na qual necessrio pensar nos papis que desempenha na vida, podendo considerar apenas uma semana, marcando as reas que voc se v gastando mais tempo; estabelecendo metas, na qual se estabelece dois ou trs resultados que se pretende conseguir em cada um dos papis, sendo que pelo menos uma dessas metas deve refletir atividades do quadrante II; planejando, na qual pode-se registrar cada meta a um dia especfico da semana, seja na condio de item prioritrio ou como tarefa especfica; adaptando-se diariamente, na qual o planejamento dirio torna-se um questo de adaptao diria, de priorizar atividades e responder a eventos de modo proveitoso. Entretanto deve haver cuidado nessa adaptao, pois se corre o risco de dar prioridade ou conquistar coisas que no queria ou das quais no precisava. Apesar de organizar com cuidado sua semana, pode precisar readaptar sua agenda a valores mais altos, pois est centrado em princpios. E devido a isso ter uma sensao de tranquilidade se voc j conseguiu integrar totalmente o Hbito 2 sua vida.
10

A chave para o gerenciamento eficaz a delegao de poderes. Se delegamos poderes ao tempo, pensamos em eficincia. Se delegamos poderes a outras pessoas, pensamos em eficcia. Quando nossas responsabilidades so transferidas para outras pessoas, suas energias so transferidas a elas. Um produtor faz de tudo para atingir os resultados, mas quando se organiza e trabalha por meio de outras pessoas e sistemas, torna-se um gerente. Enquanto um produtor pode investir uma hora de seu trabalho para produzir uma unidade de produto, um gerente pode investir uma hora para produzir dezenas de unidade por meio da delegao eficaz. A delegao restrita de poderes apenas ordena, focalizando os mtodos. J a delegao administrativa tem foco nos resultados, e d liberdade para as pessoas escolherem o mtodo de produo, tornando-as responsveis pelos resultados. Essa delegao pressupe compreenso e comprometimento mtuo com referencia a cinco reas: resultado desejados, criando uma viso clara do que precisa ser obtido, focando em resultados e no que fazer; orientao, estabelecendo parmetros para a pessoa que ir executar a tarefa sem delegar mtodos, mas mostrando as restries mais notveis, mostrando os becos sem sada e as armadilhas, mas deixando que a pessoa aprenda com os prprios erros; recursos, identificando os recursos que a pessoa pode utilizar na execuo; acompanhamento, estabelecendo os parmetros de avaliao de desempenho e definindo quando devero ser feitos; consequncias, definindo o que vai acontecer a partir do resultado da avaliao, independente se for bom ou ruim, podendo incluir recompensas, diferentes tarefas profissionais e as consequncias naturais ligadas misso da empresa. A delegao administrativa pode ser aplicada a qualquer pessoa e em qualquer situao, lembrando que com pessoas imaturas a orientao deve ser maior, exigindo menos resultado, e o acompanhamento deve ser feito com maior frequncia. Com pessoas mais maduras pode-se focar mais em resultados, dando menos orientaes e fazendo checagens mais espaadas. A medida que voc desenvolve um paradigma quadrante II, aumenta sua capacidade de viver e organizar cada dia melhor sua vida em relao s suas prioridades. Todos os 7 Hbitos esto nesse quadrante, lidando fundamentalmente com atividades importantes que podem trazer grandes melhorias na vida pessoal e profissional se praticadas regularmente.

11

6.

PARADIGMAS DA INTERDEPENDNCIA

12

7.

HBITO 4 PENSE GANHA/GANHA: PRINCPIOS DA LIDERANA INTERPERSSOAL

13

8.

HBITO 5 PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO: PRINCPIOS DA COMUNICAO EMPTICA

14

9.

HBITO 6 CRIE SINERGIA: PRINCPIOS DA COOPERAO CRIATIVA

15

10. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: AUTORENOVAO EQUILIBRADA

PRINCPIOS

DE

11. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: NOVAMENTE DE DENTRO PARA FORA

12. HBITO 7 AFINE O INSTRUMENTO: PERGUNTAS QUE ME FAZEM COM FREQUNCIA

16

13. ANLISE CRTICA a) Leonardo Henrique Balbino

Os 7 Hbitos seguem a ideia da mudana de dentro para fora. Em nosso dia a dia, muitas vezes praticamos algum dos hbitos sem ao menos conhec-los, e sem termos chegado a ele seguindo uma sequncia lgica. Mas vale dizer que o primeiro hbito, que fala sobre a proatividade, a base para todos os outros. No por acaso que o autor parece t-lo colocado exatamente nesta posio, pois a que a nossa mudana de dentro para fora se inicia, pois preciso querer mudar, ser proativo, agir sobre nosso crculo de influncia. Durante minha ainda breve vivncia profissional, j encontrei muitas pessoas que me desestimularam durante um perodo porque disseram que, mesmo com anos e anos de empresa, no foram recompensadas em nenhum momento pelo seu esforo. Mas aos poucos pude perceber que o hbito bsico, da proatividade, no era algo comum em suas vidas. Mesmo ainda no conhecendo este hbito como descrito no livro, pude perceber que estas pessoas esto fazendo simplesmente o que julgam ser necessrio, e no o que realmente necessrio, e por isso no so recompensadas como julgam que deveriam ser. J aquelas que percebi que so pessoas de atitude, que procuram resolver problemas, so recompensadas de alguma forma. A prtica do hbito 2 parece no ser algo fcil. Nosso tempo algo precioso, e por isso temos que gast-lo com coisas que achamos ser importantes. E exatamente a que pensamos duas vezes antes de dedicar o tempo para realmente escrever uma misso para a nossa vida. E isso se torna ainda mais difcil quando pensamos em escrever uma misso considerando toda a famlia, reunindo todos para uma discusso deste assunto. Neste ponto a proatividade muito necessria para a prtica deste hbito, pois pessoalmente no me vejo ainda agindo como o autor, que chega at a expor de forma clara em sua casa a misso da famlia. Creio que esta ao o ponto mximo em que uma pessoa pode chegar ao trabalhar o hbito 2, pois conseguiu embutir por completo em sua vida as ideias discutidas nesse ponto. Mas creio que a prtica do hbito 3 no depende apenas de ns mesmos. No dia a dia da empresa posso perceber que muitas vezes, mesmo querendo dar nfase maior para as atividades do quadrante II (no urgentes, mas importantes), os superiores no pensam da mesma forma, e sempre esto querendo que se apague os incndios, trabalhando nos quadrantes I e III, apenas realizando atividades urgentes, e que muitas vezes no so importantes. E tudo isso porque muitas vezes estamos vivenciando uma delegao restrita de tarefas, nas quais no temos a independncia de fazer algo com o os recursos que julgamos necessrios. E por isso sempre ouvimos falar que falta pessoal, pois como diz o autor, um produtor investe uma hora de seu trabalho e produz uma pea, mas um gerente investe essa mesma hora e acaba

17

produzindo 50 peas, pois a chave para o gerenciamento eficaz a delegao de poderes. Os hbitos 4 e 5 parecem estar inteiramente inter-relacionados. Isso porque penso que para atingirmos o ganha/ganha em qualquer momento da nossa vida, precisamos compreender as necessidades do outro e explanarmos as nossas necessidades. E como o autor mostra em seu livro, penso que realmente devemos seguir exatamente essa sequncia: primeiro compreender para depois ser compreendido. Com a simples histria do dilogo entre pai e filho no livro, pde-se comprovar que relacionamentos podem ser fortificados, ganhando a confiana do prximo, seguindo esses passos, praticando o hbito 5. A sinergia, descrita no hbito 6, chama muita ateno pois mostra que podem ser encontradas novas solues, muito melhores que as originais, porque as pessoas esto pensando no ganha/ganha. No pensam apenas em si, mas no conjunto como um todo. Recentemente pude passar por ume experincia pessoal desse tipo, em que precisava achar uma soluo para uma situao com minha esposa. As solues iniciais traziam algum tipo de benefcio, mas sempre tinham tendncia mais positiva para uma pessoa ou outra. Aps um tempo pensando e discutindo sobre o assunto, conseguimos achar uma soluo tima que trouxe benefcios para ambos. Obviamente ambos tiveram que abrir mo de alguma coisa, desviar um pouco do plano individual de cada um, mas isso no foi considerado como um efeito negativo frente s novas possibilidades da soluo encontrada. No hbito 7 novamente voltamos a uma das questes citadas no hbito 2: o tempo. Precisamos criar o equilbrio entre quatro dimenses, e creio que uma delas seja muito crtica para muitos, inclusive para mim: a fsica. Meu trabalho exige que eu seja sedentrio (pelo menos quando estou na empresa), pois na maior parte do tempo preciso estar sentado, de frente a um computador. E exatamente por isso, como todos sabem, isso deveria ser compensado fora da empresa, com a prtica de exerccios. Mas, sempre diz-se que o tempo o problema. E analisando a situao, mesmo de forma superficial, pode-se notar que esse no o verdadeiro problema. Precisa-se na verdade trabalhar o hbito 1 neste ponto, da proatividade, pois alguns minutos dirios com certeza traro grandes benefcios futuros em relao sade. De forma geral, o autor me passou muita credibilidade em relao s suas ideias expostas no livro, pois praticando algumas das mesmas em certos momentos pude notar grande diferena em minha vida pessoal e profissional. Mesmo porque algumas experincias ocorreram no passado, antes de conhecer o livro, e analisando pude perceber que seguiam as recomendaes aqui dadas.

18

19