Relaciones Humanas en la Empresa: Dificultades y Desafos.

Mauricio Becker Miranda (Socilogo) Descripcin de la Asignatura La asignatura se enfoca al estudio de las relaciones humanas dentro de la empresa reconociendo sus elementos componentes adems de los procesos internos y su funcionamiento. El enfoque de la asignatura permitir que el alumno genere informacin para entender los problemas que se presenten en las organizaciones sociales. Objetivos de la asignatura
a.Objetivo General:

Al trmino del curso, el alumno ser capaz de: Comprender y valorar la importancia de manejar conceptos de la administracin -organizacional para reconocer las principales dificultades y desafos que se presenten en la manera como se organizan las personas para producir.
b. Objetivos Especficos

1. Internalizar y manejar conceptos bsicos adecuados para analizar temas de organizacin-empresa. 2. Internalizar y manejar conceptos bsicos para facilitar las relaciones entre la persona y el grupo y/o con la empresa. 3. Integrar aspectos valricos que fortalezcan su formacin profesional. Contenidos de la Asignatura por Unidades o Mdulos Unidad I: Introduccin 1.1 Presentacin de la Asignatura 1.2. Estado del conocimiento desde el nacimiento de la industria hasta la actualidad, en lo que respecta al desarrollo histrico de las diversas visiones administrativo-organizacionales. Unidad II: Teoras Administrativas organizacionales. Teoras Clsicas de la Administracin, Teora de las Relaciones Humanas, Teora de la Burocracia, La Escuela Estructuralista, Teora de Sistemas, Escuela Neoclsica, La Administracin Por Objetivos, Teora del Comportamiento, Teora del Desarrollo Organizacional, Teora de la Contingencia, Teora de la Eleccin Racional, Acerca del Corporativismo en la Economa, Sntesis. Unidad III: Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Gestin y Cambio Organizacional, Gestin de Calidad. Definiciones conceptuales, Aspectos ticos en la Gestin de Relaciones Industriales, . Nuevas estrategias para la Accin Gerencial. Las Relaciones Industriales: La Seguridad Industrial, La Capacitacin del Personal, La Evaluacin de Personal, La Administracin de Remuneraciones, Las Comunicaciones Internas, El movimiento interno del Personal, La Negociacin Colectiva, El Control de Personal, reas de RR. HH.:, El Trabajo, Relaciones Industriales y Humanas en la Gestin y los Procesos de Cambio Organizacional, La Evaluacin de Personal, Administracin de Remuneraciones, El movimiento del Personal, El Control de Personal, Procesos para lograr el Cambio en un Sistema de Recursos Humanos, Cmo gerenciar el Cambio Organizacional, Gestin Organizacional, Gestin de la Calidad, mbitos generadores del cambio en la Administracin de RR. HH. Captulo IV: Liderazgo: Definiciones, Tendencias de Liderazgo (6 Edades), Estilos de Liderazgos: Autcrata, Participativo, Rienda Suelta, Cuadro Comparativo Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos, Cuadro Comparativo Diferencias entre Jefe y Lder, Caractersticas de un Lder, Cuadro Comparativo de Ventajas y Ventajas de ser Lder, Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo, Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler, Liderazgo Transaccional y Transformacional, Conclusin, Bibliografa.

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Captulo V: La Inteligencia Emocional en la Empresa: Catalizador del Cambio, Autodominio, Conciencia Emocional, Auto evaluacin Precisa, Confianza en uno mismo, Autodominio, Confiabilidad y Escrupulosidad, Innovacin y Adaptabilidad, Las artes de la influencia, En defensa de las Habilidades Blandas, Afn de Triunfo, Iniciativa y Optimismo, Colaboracin y Cooperacin Captulo VI: Autoridad, Responsabilidad y Poder en la Empresa: Autoridad contra Poder, Toma de Decisiones, Cmo dirigir al Personal, Principales Conceptos utilizados en Relaciones Humanas, Relaciones Humanas/Relaciones Pblicas Anexos I y II. I.- Clases Tericas: 1.1 Exposicin oral del docente sobre temas programticos con participacin activa de los alumnos a travs de consultas, y apoyo de medios audiovisuales. 1.2 Discusiones guiadas sobre temas propuestos por los alumnos o sugeridos por el docente. 1.3 Exposiciones sobre temas especficos asignados. Bibliografa Obligatoria: entrega gratis en soporte magntico Las Relaciones Humanas en la Empresa: Dificultades y Desafos Mauricio Becker Miranda (Texto propio) Se entrega en forma gratuita en soporte digital. Bibliografa complementaria: Se indica segn tema tratado. Se seala que este docente cuenta con una interesante cantidad de textos digitalizados que los pone a disposicin gratuita para sus alumnos. II.- Clases Prcticas 2.1 Exposicin del alumno. 2.2 Investigacin de temas asignados por el docente, con emisin de informes escritos y/o exposicin de estos. 2.3 Trabajo de Grupos. El docente utilizar las estrategias metodolgicas que estime conveniente en el contexto de metodologas activo, participativas y proactivas. Mtodos de evaluacin

I.
I.1 I.2 I.3 I.4 I.5 II. 2.1 -

Procedimientos
Pruebas escritas (desarrollo). Informes escritos. Interrogaciones orales. Trabajos prcticos. Exposicin del alumno Tipos de Evaluacin Diagnstica: Al inicio del curso o durante el proceso con el objeto de detectar conocimientos previos, capacidades e intereses de los estudiantes, y relacionados con los temas a tratar.

2.2 Formativa: Mediante la observacin permanente detectar los aciertos a los elementos deficitarios, para que los estudiantes tomen conciencia de ellos y aplicar las medidas remediales con la intencin de reforzar los aciertos o enmendar los errores, promoviendo la autoevaluacin y coevaluacin. 2.3 Sumativa: Tres certmenes como mnimo. Tareas, trabajos, interrogaciones, otros. Se contempla Examen Final de asignatura.
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Introduccin al texto: Este apunte tiene por propsito servir de gua y facilitar la comprensin de la asignatura entre quienes se inician en el estudio de esta disciplina. Se estructura siguiendo los contenidos de sus Unidades. Esta Gua compendia las lecturas mnimas obligatorias resumidas y simplificadas, las que han sido enriquecidas con comentarios que a juicio del autor ayudarn a comprender el desarrollo de esta disciplina presentando lo ms sustantivo del pensamiento de sus principales cultores, dentro del clima intelectual, social, econmico y poltico de las respectivas pocas. ndice Captulo I: Teoras Administrativo-Organizacionales: Cuadro Cronolgico del pensamiento administrativo-organizacional hasta el 1900. Cuadro principales teoras administrativo-organizacionales y exponentes a partir de 1903 Teoras Clsicas de la Administracin: Teora Clsica de la Administracin, Teora Cientfica de la Administracin, Principios, Cuadro Comparativo Teora Clsica / Teora Cientfica de la Administracin. Principios del management cientfico segn Taylor, Grupos de Operaciones segn Fayol, Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales segn Fayol, Principales Crticas, La Civilizacin Industrial y el Hombre. La Teora de las Relaciones Humanas o Escuela Humanstica de la Administracin: Cuatro causas, Estudios de Hawthorne: Aportes de Elton Mayo, Aportes de Al Kurt Lewin, Aportes de Mary Parker Follet, Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas, Conclusiones. Douglas Mc Gregor y las teoras X e Y, Conclusiones. Teora de la Burocracia: Max Weber, Caractersticas del Modelo: Ventajas y Desventajas, La Burocracia como sistema de autoridad, Otros Modelos de Burocracia: Phillip Selznick, Alvin Gouldner y Michel Crozier. Conclusiones. La Escuela Estructuralista: Aportes de Weber a la Administracin, Tres tipos de Autoridad: Tradicional, Carismtica, Legal racional. Ventajas del Modelo de Burocratizacin, Crticas, Conclusin. Bibliografa. Teora de Sistemas: Desarrollo, Ambiente metamrfico de la teora: Descripcin del propsito, Descripcin del uso, Aplicacin. Teora del caos, Entropa, Entalpa, Neguentropa. Escuela Neoclsica: Componentes de la Escuela Neoclsica y sus obras, Metodologa desarrollada por los Neoclsicos, Principios: Unidad de Mando y Especializacin, Autoridad y Responsabilidad, Autoridad de Lnea y Estado Mayor, Alcance del control. El modelo ACME: El Organigrama y la Estructura Formal de la Organizacin, Qu es lo que puede aplicarse hoy en las Empresas?, Las tres corrientes de la Escuela Neoclsica, Conclusin. La Administracin Por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados: Orgenes, Definicin, Caractersticas, Resumen. Teora del Comportamiento o Teora Behaviorista: Orgenes, Nuevas propuestas sobre motivacin humana, Jerarqua de las necesidades: fisiolgicas, de seguridad, de autoestima, de autorrealizacin. Teora de los dos factores: Factores higinicos o extrnsecos, Factores motivacionales o intrnsecos, Cuadro comparativo, Estilos de Administracin, Estilos de Administracin, McGregor y su teora, Cuadro comparativo. Teora del Desarrollo Organizacional: Orgenes y factores: La dificultad en operacionalizar conceptos de diversas teoras sobre la organizacin, La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia en la dinmica de las organizaciones, La creacin del Nacional Training Laboratory, las investigaciones con los T-Groups, La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, La fusin del estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, Los diversos modelos de D, O, consideran bsicamente cuatro variables: El Ambiente, la Organizacin, el Grupo Social, y el Individuo. Conceptos: Organizacin, Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Cambio de Cultura y del Clima Organizacional, de Cambio, Proceso de Cambio segn Kurt Lewin, de Desarrollo, Fases de la Organizacin: pionera, de expansin, de reglamentacin, de burocratizacin, de reflexibilizacin, Crticas a las estructuras convencionales, Qu es el Desarrollo Organizacional?, Supuestos bsicos, Caractersticas, Objetivos, Aplicaciones,
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El proceso, Tcnicas de intervencin para individuos, Tcnicas de intervencin para dos o ms personas, Modelos: Managerial Grid o tipo Grid, de Lawrence y Lorsch, Teora Tridimensional de la Eficacia Gerencial, de Reddin, Cuadros, Relacin entre Eficiencia y Situacin, Crticas Teora de la Contingencia: Evolucin histrica, Caractersticas, Variables contingenciales que afectan a la organizacin, Resumen, Bibliografa. Teora de la Eleccin Racional. Acerca del Corporativismo en la Economa Redes Sociales en Internet: Un poco de historia, Herramientas de las redes sociales, Redes sociales de habla hispana, Manuel Castells: Chile es la sociedad red ms desarrollada de Amrica Latina La Escuela de la Regulacin Resumen esquemtico de las diversas corrientes y escuelas de Administracin. Principales estudiosos e hitos en el desarrollo de la Administracin moderna: Frank y Lillian M. Gilbreth, Max Weber, Mary Parker Folleto, Chester I. Barnard, Escuela Conductista, El Movimiento de las Relaciones Humanas, Los experimentos de Hawthorne, Escuela de la Ciencia de la Administracin, Avances recientes de la Administracin: El enfoque de Contingencias, El enfoque de Compromiso Dinmico, Bibliografa. Algunas definiciones conceptuales necesarias: Relacin, Relaciones Humanas, Relaciones Interpersonales, Relaciones Laborales, Relaciones Industriales o RR. II., Relaciones Internacionales, Rendimiento, Eficiencia, Ergonoma. Captulo II: Aspectos ticos en la Gestin de Relaciones Industriales (G. RR. II.): Sistema de Recursos Humanos (RR. HH): Adems del Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento, Compensacin, Beneficios e Induccin, entre otros debe integrar nuevos elementos tales como Empata, la Honestidad, el Valor, la Motivacin y la Responsabilidad, Existe una real vocacin de servicio entre quienes se desempean en los Dptos. de RR. HH?, El futuro de la Gestin de RR. HH., Cuadro Futuro de la gestin capital humano. Captulo III: Nuevas estrategias para la Accin Gerencial: Benchmarking, Coaching, Counseling, Downsizing, Learning Organization, Mobbing, Brainstorming, Outsourcing, Performance, Stock Options, Outplacement, Recruitmebnt, Team Building, Total Quality Managment (TQM), Mentoring, Outdoor Traning, Programacin Neurolingistica (PNL), Empowerment, La Oratoria, El Counseling, Balanced Scorecard (BSC), El Assessment Center, Cdigo de tica, Responsabilidad Social Las Relaciones Industriales: Importancia, Objetivos: En la sociedad, Funcionales, Corporativos, Personales Funciones: Reclutamiento del Personal. Reclutamiento del Personal: Fuentes internas y externas, Establecer el proceso de reclutamiento. Seleccin de Personal: Recepcin de solicitudes, Entrevista preliminar, Llenado de la forma de solicitud, Pruebas de empleo, Entrevista por el ejecutivo de personal, Verificacin de informacin y antecedentes, Seleccin preliminar del Dpto. de Personal, Seleccin final por el Jefe inmediato, Examen Mdico, Asignacin o Colocacin. La Seguridad Industrial: Objetivos, Funciones. La Capacitacin del Personal: Antecedentes, Objetivos, Contenido, Mtodos de Capacitacin: De la bandeja de entrada, Aprender haciendo, Caso o mtodo de Harvard, El Simposium, El Foro, El entrenamiento en el trabajo o al pie de obra, La Conferencia o Discusin, El entrenamiento de aprendices, Instruccin programada. La Evaluacin de Personal: 18 objetivos de la valoracin de Personal, Los Calificadores, la Ficha de Evaluacin, el Registro de los resultados, Las Entrevistas de Evaluacin. La Administracin de Remuneraciones: Objetivos, Factores que afectan la tarifa de salarios. Sistemas de Evaluacin de Puestos: Jerarquizacin, Graduacin, Comparacin de factores, Sistema de puntos. Las Comunicaciones Internas: Definicin, Comunicacin formal e informal, Sistemas Descendente y Ascendente de Comunicacin, El rumor. El movimiento interno del Personal: Promociones o ascensos, Transferencias, Descensos o degradaciones. La Negociacin Colectiva: Su proceso.
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El Control de Personal: Definicin, Control de Pagos, de Presencia, de Desplazamientos internos y Exteriores. reas de RR. HH.: Definicin, Relaciones Laborales, Administracin de Personal, Administracin Salarial, Capacitacin y Desarrollo, Asistencia Social y Recreacin, Comunicacin. El Trabajo, Relaciones Industriales y Humanas en la Gestin y los Procesos de Cambio Organizacional: El trabajo, El Proceso de Cambio, Las Tres Etapas del Cambio: Recoleccin de Datos, Diagnstico Organizacional, Accin de Intervencin, El Entorno, Cultura y Cambio Organizacional: La Innovacin, El Mejoramiento Continuo, Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio La Evaluacin de Personal: 18 objetivos de la valoracin de Personal. Administracin de Remuneraciones: Objetivos, Factores que afectan la tarifa de salarios, Los Sistemas de Evaluacin de Puestos. Administracin de Remuneraciones: La Comunicacin, La comunicacin formal e informal, Sistemas Ascendentes y Descendentes de Comunicacin, El Rumor, Las Reuniones Abiertas, Las Encuestas de Actitudes. El movimiento del Personal: Promociones o ascensos, Transferencias, Descensos o degradaciones. El Control de Personal: De Pagos, de Presencia, de Desplazamientos Internos, Desplazamientos Exteriores, de Gestin Laboral, Administracin e Personal, Administracin de RR. HH. Proceso Administrativo, Administracin Salarial, Capacitacin y Desarrollo, Asistencia Social y Recreacin, Comunicaciones. Procesos para lograr el Cambio en un Sistema de Recursos Humanos: Descongelamiento (Invalidacin), El Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva, Nuevo Congelamiento (Consolidacin del Cambio). Cmo gerenciar el Cambio Organizacional: Trabajo en Equipo. Gestin Organizacional: El futuro de las organizaciones a travs de los Recursos Humanos, Qu significa alineacin estratgica?, La Gestin de Conocimiento: El Modelo Nonaka-Takeuchi, La Gestin del Talento, Gestin de Competencias. Gestin de la Calidad. Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge, Siete Criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados, Gestin del Capital Intelectual: Skandia. mbitos generadores del cambio en la Administracin de RR. HH.: tecnolgico, sociolgico, comercial, poltico, econmico, Conclusiones, Reflexiones. Captulo IV: Liderazgo: Definiciones; DRAE, Dicc. de Ciencias de la Conducta, Idalberto Chiavenato, Tendencias de Liderazgo (6 Edades), Estilos de Liderazgos: Autcrata, Participativo, Rienda Suelta, Cuadro Comparativo Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos, Cuadro Comparativo Diferencias entre Jefe y Lder, Caractersticas de un Lder, Cuadro Comparativo de Ventajas y Ventajas de ser Lder, Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo, Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler, Liderazgo Transaccional y Transformacional, Conclusin, Bibliografa. Captulo V: La Inteligencia Emocional en la Empresa: Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. Catalizador del Cambio: El Arte de la Red, Autodominio, Conciencia Emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos, Auto evaluacin Precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites, Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades, Autocontrol, Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales, Confiabilidad y Escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeo personal, Innovacin y Adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y ser flexible para reaccionar ante los cambios, Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente, Las artes de la influencia: Habilidades sociales, Las emociones son contagiosas, El corazn grupal, El manejo de las emociones ajenas, En defensa de las Habilidades Blandas: La ventaja en el liderazgo, La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos, La regla bsica, El punto revelador, Afn de Triunfo: El afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia, Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin, Iniciativa y Optimismo: Exhibir proactividad y persistencia, Ser hbil con la gente, La empata comienza adentro, Una danza sutil, Colaboracin y Cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos, El afn de logro en equipo, El valor de los equipos estelares, Personas aglutinantes, El equipo y la poltica empresarial, El equipo como hroe: Flujo formal.
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Captulo VI: Manejo de conflictos. Negociar y resolver desacuerdos, Lectura de seales, Canales de negociacin, Resolver conflictos con creatividad. Elemento a considerar para el logro de una Direccin Empresarial Efectiva: Tipos de conflictos, Sugerencias para enfrentar los conflictos, Estilos y estrategias en el manejo de conflictos, Autoridad, Responsabilidad y Poder en la Empresa: Qu es la Autoridad?, Origen de la Autoridad, Cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados, Tipos de Autoridad: de lnea, de personal, funcional, Qu es Delegacin?, Proceso de Delegacin: Asignacin de deberes, Delegacin de autoridad, Asignacin de responsabilidad, Creacin de confianza, Factores de contingencia en la delegacin de autoridad: Tamao de la organizacin, Importancia del deber o decisin, Complejidad de la tarea a ser delegada, Cultura Organizacional, Cualidades de los subordinados, Conclusiones, Obstculos para una Delegacin Efectiva, Obstculos por parte de los subordinados, Superacin de los obstculos: Cultura Organizacional Positiva, Claridad de la Comunicacin, Igualdad de autoridad y la responsabilidad, Recompensar la aceptacin de responsabilidad, Autoridad contra Poder: Fuentes de Poder: Poder coercitivo, Poder de recompensa, Poder legtimo, Poder de experto, Poder referente, Autoridad y poder en la prctica, Toma de Decisiones: Qu es la toma de decisiones?, La penetracin de la toma de decisiones en una organizacin: Planeacin, Organizacin, Direccin, Control, El proceso racional de toma de Decisiones (6 Pasos), Orientada a un objetivo, Problemas y Decisiones: Tipos de Problemas: bien estructurados, mal estructurados, Tipos de Decisiones: Programada, no programada, Integracin: Base de la Toma de Decisiones, Cualidades Personales para la Toma de Decisiones: Experiencia, Buen Juicio, Creatividad, Habilidades Cuantitativas, Importancia de la Toma de Decisiones en Grupo: Ventajas del trabajo en grupo o comits, Eficacia y Eficiencia, Mejoramiento en la Toma Grupal de Decisiones: Tcnica Delphi, Cmo dirigir al Personal: Anlisis de la situacin de relaciones: Cometidos del Mando Medio (MM), Algunas dificultades que se presentan en la prctica, Como prevenir Problemas, Cmo tratar al Personal, Caractersticas individuales, Componentes del temperamento humano: Normal, Histeroide, Manaco, Depresivo, Autistico, Paranoide, Epileptoide, Qu es un problema humano?, Cmo se suelen presentar estos problemas?, El mtodo de los "cuatro pasos", Reglas, Importancia de cada uno de los pasos, Otras relaciones de los mandos. Principales Conceptos utilizados en Relaciones Humanas: Normas de Excelencia: Fijacin de las Normas de Excelencia, Definicin de las normas, Comunicar y Reforzar las Normas, Estimular a las personas que alcancen la Excelencia: Dar el ejemplo, Normas Inconsecuentes, Entrenamiento y Desarrollo: Su Importancia, Entrenamiento y Autoestima, A quin corresponde la tarea?, Habilidad y Voluntad: Debe saber la persona todo lo concerniente a la organizacin, sus componentes y fines?, Qu puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo?, Mtodos de Entrenamiento: Entrenamiento en el aula, Reuniones de trabajo, Asesoramiento individual, Ser un Mentor Eficaz, Reconocimiento: Su Importancia, Reconocimiento como Miembro del Grupo, como Individuo, Formas de Reconocer a la Gente: Elogio, Juicio respecto del rendimiento, Ascensos, Ms autoridad, Reconocimiento adaptado a la Persona, Importancia de la Oportunidad, Confianza: Su importancia, Tipos de Confianza, Formas de demostrar Confianza: Delegue tareas importantes, Delegue autoridad, Conceda libertad a la gente, Otorgue el beneficio de la duda, Permita el contacto directo con directivos superiores a usted, Qu ocurre cuando se falta a la Confianza?, Autorizacin para cometer Errores: Su Importancia, Cundo debemos Permitir que la Gente Fracase, Que la Gente no Tema Fracasar, Planear su Reaccin ante el Fracaso, La Llamada de Atencin ante los dems del Grupo, Permita el Error, mientras aplica las Normas, Respeto: Su Importancia, Respeto y Autoestima, Modos de Demostrar Respeto, Cuando una Persona Siente que No se le Respeta, Crculos de Calidad Total (Cct), Tres mitos sobre la Calidad, Programa Cero Defectos Pasos, Cmo funcionan los Crculos de Calidad Total, sus Tcnicas Relaciones Humanas/Relaciones Pblicas: Planeamiento y Programacin, Los Medios de Comunicacin y las RR. PP., Publicidad y Propaganda, Medios de Comunicacin. Agentes de Poder. Anexos I y II.

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Teoras Administrativo-Organizacionales. Cuadro Cronolgico del pensamiento administrativo-organizacional hasta el 1900.

Aos 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C 1941 a.C 600 a.C 500 a.C 400 a.C 1496 1767 1776 1799 1832 1856 1886 Autores Egipcios Hammurabi (Babilonia) Hebreos Nabucodonosor (Babilonia) Mencius (China) Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Grecia) Arsenal de Venecia Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (E.E.U.U) Charles Babbage (Inglaterra) Daniel McCallum Henry Metcalfe (U.S.A) Eventos Descentralizacin de la organizacin Reconocimiento de las rdenes escritas Control escrito y testimonial, establece el salario mnimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Concepto de organizacin Principio escalar Control de la produccin e incentivos salariales Reconocimiento de los estndares Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especializacin Contabilidad de costos, inventarios y control Teora de la fuente de autoridad Impacto de la automatizacin Principio de especializacin de los trabajadores Concepto de control Mtodo cientfico, contabilidad de costos y control de calidad Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo Organigramas para mostrar estructura Organizacional Arte de la administracin, ciencia de la misma

Fuente: Chiavenato, Idalberto.Teora General de la Administracin .Mc Graw-Hill. Colombia. 1995.

La administracin ha sido una necesidad en todo tipo de organizacin humana. Cada tipo de organizacin ha requerido de controles (contables, financieros o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos, es por esto que han creado estrategias y mtodos que lo permitan. La llamada Ciencia de la Administracin moderna, surge a principios del siglo XX. Los diversos enfoques de la administracin han ocasionado que hasta hoy no haya una sola teora que sea de carcter universal. Cuadro principales teoras administrativo-organizacionales y exponentes a partir de 1903:
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1954 1957 1962 1972 Administracin Cientfica Teora Burocrtica Teora Clsica Teora Relaciones Humanas Teora Estructuralista Teora de Sistemas Teora Neoclsica Teora del Comportamiento Desarrollo Organizacional Teora Contingencial Taylor, Gantt, Gibreth Max Weber Fayol, Gulick, Urwick Elton Mayo Weber, Etzioni Ludwing Von Bertalanffy Drucker, O` Donnel Hebert Alexander Simon McGregor, Argyris Chandler, Skinner, Burns

Teoras Clsicas de la Administracin 1.- Teora Clsica de la Administracin. La propuso Henry Fayol. Nacido en Estambul en 1841, se gradu como ingeniero de minas y desempe su cargo en un importante grupo minero. Conocido por sus importantes aportaciones a la Administracin. Su principal obra, Administracin Industrial y General, se public en Francia en 1916. Su modelo administrativo, se basa en tres aspectos: La divisin del trabajo, la aplicacin del proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa.
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Su objetivo: Buscar la eficiencia de la organizacin. Divide las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: a) Financieras b) Seguridad c) Comerciales d) Tcnicas e) Contables f) Administrativas En su teora administrativa propone 14 principios generales: Divisin del trabajo. Se refiere a la especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. Autoridad y responsabilidad. La autoridad se refiere al derecho de dar rdenes y esperar obediencia, la responsabilidad re refiere al deber de rendir cuentas. Disciplina. Los jefes deben actuar con energa y justicia en sus rdenes siguiendo normas claras y justas, mientras los subordinados deben obedecer y respetar las normas. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe. Unidad de direccin. Cada jefe debe tener un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los generales. Remuneracin del personal. Satisfaccin justa y garantizada para los empleados. Centralizacin. Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin. Cadena escalar. Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden. Orden material y humano: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad. Amabilidad y Justicia: para conseguir lealtad del personal. Estabilidad del personal. Se refiere a la razonable permanencia de una persona en su cargo. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito. Espritu de equipo. La armona y unin de personas es vital para la organizacin. 2.- Teora Cientfica de la Administracin. Frederick Taylor es llamado el padre de la administracin cientfica. Nace en Filadelfia en 1856 y muere en 1915. Se inici como obrero en una compaa que elaboraba lingotes de acero, pasando por todos los niveles hasta el puesto ms alto. Sus principales aportes a la Administracin son los principios de la administracin, los mecanismos de la administracin, el pago a destajo, la seleccin del personal y las caractersticas de los trabajos humanos. La Administracin Cientfica recibe su nombre por la racionalizacion que hace Taylor de los mtodos de la ingeniera aplicados a la administracin. Caractersticas: Aplicar mtodos cientficos y establecer procesos estandarizados. Buscar que las normas se cumplan. Entender a los empleados para perfeccionar aptitudes. Cultivar una atmsfera cordial de cooperacin entre gerencia y trabajadores. La racionalizacion del trabajo debe estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. Principios: Planeamiento: sustituir la improvisacin por mtodos y procedimientos. Preparacin (plantacin): seleccin del personal de acuerdo a sus aptitudes y entrenarlos para producir mas y mejor de acuerdo al mtodo planeado. Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo sea ejecutado de acuerdo a las normas establecidas y el plan previsto. Ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinado.

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En la teora cientfica de la administracin se incluyen otros principios como el de Excepcione que establece que el administrador debe dedicar mas su atencin a los problemas mas serios e importantes, dejando los rutinarios o aquellos que estn dentro de la norma a los subordinados. El principio de Eficiencia de Emerson es una serie de principios de rendimiento propuestos por Emerson, uno de los seguidores destacados de Taylor. En ellos propone: Trazar un plan objetivo y bien definido. Establecer predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Honestidad en los acuerdos. Justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Teora Clsica Estudia la organizacin como una maquina. Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas y reglamentos. Clara separacin entre lnea y staff. Teora de Las Relaciones Humanas Estudia la organizacin como grupos de personas. Hace nfasis en las personas. Se inspira en sistemas de psicologa. Delegacin plena de autoridad. Autonoma del trabajador. Confianza y apertura. nfasis en las relaciones humanas entre los empleados. Confianza en las personas. Dinmica grupal e interpersonal.

Teoras Clsicas de la Administracin. Se asienta en los trabajos de dos precursores: -F. W. Taylor (1911) Principios de Administracin Cientfica. -Henry Fayol (1916) Administracin Industrial y General. Aunque ambas visiones difieren en sus planteamientos y objetivos, puede decirse que son complementarios. La orientacin cientfica de Taylor lo lleva a estudiar la racionalizacin del trabajo. Por su parte, Fayol se centr en el estudio de la empresa u organizacin como un proceso que agrupa las tareas de: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Principios de la Administracin Cientfica o Direccin Cientfica: Taylor. Su objetivo: conseguir la mxima prosperidad para el empresario y para cada uno de sus empleados. Que la organizacin consiga la mayor productividad y beneficios, Que los empleados reciban salarios elevados y desarrollen sus capacidades naturales. El logro de los intereses de una parte slo se puede cumplir si la otra parte tambin consigue los suyos. El medio de superacin de la inefectividad e improductividad de las organizaciones, para Taylor, es el management cientfico. El xito de la administracin reside en que el manager asuma 4 responsabilidades: 1. Elaborar una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo.
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2. 3. 4.

Seleccionar cientficamente a los trabajadores y formarlos, (a diferencia del pasado, en que cada trabajador elega un oficio y se capacitaba a s mismo como poda). Crear y mantener buenas relaciones con los empleados. Repartir la responsabilidad y el trabajo entre empleados y direccin.

Para Taylor el elemento ms importante es la idea de tarea. El trabajo del obrero est planeado por el management por lo menos con un da de antelacin, y cada obrero recibe instrucciones completas por escrito que describen en detalle la tarea, as como los medios para llevarla a cabo. Su corriente ha sido conocida como el estudio de tiempos y movimientos. Principios del management cientfico segn Taylor. 1. Estudio cientfico del trabajo definiendo y midiendo la cantidad de trabajo que debe hacer un obrero en condiciones ptimas. 2. Seleccin sistemtica segn las aptitudes y formacin de los trabajadores. 3. Colaboracin cordial con los trabajadores para asegurar que el trabajo se hace de acuerdo con los principios cientficos. 4. Repartir por igual el trabajo y la responsabilidad entre el management y los obreros. En 1916 Fayol publica Administracin General e Industrial, planteando el complemento necesario a la teora del management de Taylor. Sus mtodos de direccin que siguen un sistema lgico y coherente son la base de una nueva teora de la administracin. Parte de un punto de vista opuesto, pero al mismo tiempo complementario al de Taylor. Mientras la visin de Taylor se forja desde los niveles inferiores de la organizacin, Fayol presenta una visin desde la cspide hacia los niveles inferiores. Fayol se ocupa de las tareas de un director general, la administracin es uno de los 6 grupos de operaciones que componen las empresas, cuyo cometido es formular el programa general de la empresa, constituir el cuerpo social, coordinar los esfuerzos y armonizar sus actos. Grupos de Operaciones segn Fayol: 1. Operaciones Tcnicas: Produccin, Transformacin, Fabricacin. 2. Operaciones Comerciales: Compras, Ventas, Intercambio. 3. Operaciones Financieras: Captacin y Administracin de Capitales. 4. Operaciones de Seguridad: Proteccin de los Bienes y de las personas. 5. Operaciones Contables: Inventarios, Balances, Costos Estadsticos, etc. 6. Operaciones Administrativas: Previsin, Organizacin, Mando, Coordinacin y Control. Donde cada grupo de operaciones se corresponde con una capacidad: administrativa, financiera, comercial, tcnica, de seguridad y de contabilidad. Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales segn Fayol Cualidades fsicas Capacidad tcnica Cualidades intelectuales Cualidades Cap. administrativa Cualidades morales y Cap. financiera Cultura general Conocimientos Cap. De seguridad Conocimientos especiales Cap. contable Experiencia Para realizar las funciones administrativas, tienen que aplicarse cierto nmero de Principios Administrativos: 1. Divisin de trabajo. 2. Autoridad. 3. Disciplina. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. 6. Subordinacin de los intereses particulares al inters general. 7. Remuneracin.
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8. Centralizacin. 9. Jerarqua. 10. Orden. 11. Equidad. 12 Estabilidad del personal. 13. Iniciativa. 14. Unin del personal. Fayol fue un precursor y se anticip en muchos aos a muchas de las actuales teoras de la direccin de empresas y organizaciones. El principio de eficiencia conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos niveles de produccin. Por tanto, se produca un aumento de los despidos. Y aunque Taylor indicaba que los obreros despedidos seran recolocados en otros puestos, esto o era as, fue tremendamente refutada por los sindicatos de obreros. Principales Crticas: Ausencia de los factores humanos. Los aspectos relativos a la satisfaccin en el trabajo no estn elaborados. Concibe el incentivo econmico como el nico elemento motivador en el trabajo. No estudia la organizacin como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo que se considera incompleto y parcial. Aspectos como el poder, comunicacin...no aparecen en la administracin cientfica. Centr sus estudios en la industria, ignorando las empresas de servicios, administraciones pblicas, etc. Su visin del hombre es fisiologista y microscpica, ignora al individuo como ser social. Su pretensin de ser una teora cientfica no se asentaba en el mtodo cientfico. La Civilizacin Industrial y el Hombre: El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrial, fue la prioridad de la Teora de las Relaciones Humanas. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una civilizacin basada casi en la industrializacin y la tecnologa. Destaca: Que, la eficiencia material aument mientras que la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnolgicos del progreso humano. Que los mtodos de trabajo utilizados hasta ahora, tendan a la eficiencia pero ninguno a la cooperacin. La cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como en el experimento de Hawthorne. Mayo defiende, lo siguiente: El trabajo es una actividad tpicamente grupal El obrero no acta como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, compuesta de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. La persona humana es motivada por la necesidad de estar en compaa de ser reconocida de acceder a una comunicacin adecuada. Est en desacuerdo con la afirmacin de Taylor: la motivacin bsica del trabajador es solo salarial (homo economicus), que se preocupa por producir al mximo para obtener ms remuneracin. La civilizacin industrial provoca la desintegracin de los grupos primarios como la familia, los grupos informales y la religin, y en la fbrica provoca una nueva unidad social. Cuestiona la validez de los mtodos democrticos para la solucin de problemas de la sociedad industrial, ya que estos inducen a la cooperacin forzada a travs de la intervencin estatal, por lo que lejos de proporcionar los medios de solucin al problema causan ms conflicto y no los resuelven.
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Los mtodos implementados por la civilizacin industrial tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, por lo cual surgen conflictos en su seno: Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupacin exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador. Las relaciones humanas y la cooperacin son la clave para evitar el conflicto social. El conflicto es la destruccin de una sociedad, la cooperacin representa el bienestar.

Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un sistema social. Segn ellos: La organizacin industrial esta conformada por una organizacin tcnica y una organizacin humana la cual tiene como base los individuos cada uno evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de las interacciones humanas durante la vida. La organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica. Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el comportamiento bueno o mala y el nivel social superior o inferior. La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se produce modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio. La colaboracin humana esta determinada por la organizacin informal ms que por organizacin formal. Es estrictamente social no lgico, tomado por tradiciones, expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica sino de psicologa. As, los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las condiciones materiales y econmicas La Teora de las Relaciones Humanas o Escuela Humanstica de la Administracin. Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un cambio. El donde el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos. La Escuela de Relaciones Humanas surge en los aos 30 como respuesta y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin, gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo, a propsito de los estudios en los talleres Western Electric Company en Hawthorne. Su denominacin surge al centrar su atencin en los aspectos no formales de la estructura de la organizacin . Destaca los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la organizacin, centrndose en el estudio de la interaccin de los individuos, la formacin de grupos informales, el desarrollo de normas y valores, etc. La teora clsica pretenda desarrollar una civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyeran las ms importantes preocupaciones del administrador. Sus principios no siempre se aceptaron; sobre todo en un pas democrtico como EE. UU., donde los trabajadores y sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotacin laboral a favor de los recursos patronales. La Teora de las Relaciones Humanas, nace para contrarrestar la deshumanizacin del trabajo. Cuatro principales causas de su surgimiento son: Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las que demostraron lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
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Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

Estudios de Hawthorne. En una compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawthorne Chicago, se toma la decisin de hacer un estudio psicolgico y sociolgico para conocer la influencia que tienen ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc. en el aspecto productivo de la misma. Estos experimentos se llevaron a cabo entre 1927 y 1932, por los investigadores Roethlisberger, Whitehead, Homans, encabezados por Elton Mayo. Se trataban de estudios ergonmicos (Estudios de datos biolgicos y tecnolgicos aplicados a problemas de mutua adaptacin entre el hombre y la mquina). Se eligieron dos grupos de trabajadores homogneos en edad, experiencia, etc. Se erigieron como grupo control y como grupo experimental. Al experimental se le puso en mejores condiciones de trabajo. El grupo experimental dio mejoras en el trabajo, cumplindose la hiptesis experimental. La paradoja se produjo cuando se devolvi a estos trabajadores a las condiciones normales y la produccin no descendi. La respuesta a esto la busc Mayo en las relaciones psicosociales que se crean en el experimento.

Aportes de Elton Mayo Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas administrativas. Demostr la importancia de la comunicacin. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa Aportes de Al Kurt Lewin La motivacin La frustracin Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin. Considera que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayora de los casos acepta y le atraen las situaciones positivas y rechaza las negativas. Realiz investigaciones sobre motivacin, e investig la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al logro de sus objetivos. Aportes de Mary Parker Follet Analiz aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critic a la poca cientfica por considerar que no tomaba en cuenta el aspecto psicolgico. Su libro "La administracin como profesin" integr al mtodo cientfico estos aspectos psicolgicos. Prest especial atencin a los aspectos conflictivos en las empresas, las relaciones humanas y cmo afectan en la organizacin. Segn Brown, los dos hallazgos principales del estudio fueron: a) Ningn agregado de personas puede existir sin que se formen grupos informales y sin que destaquen los lderes naturales. b) Es intil deshacer tales grupos; lo inteligente es intentar que los intereses de la direccin y los obreros coincidan. Las principales conclusiones Miller y Form son: 1- El trabajo es una actividad grupal. 2- El mundo social de adulto est organizado principalmente sobre la base del trabajo.
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3- La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es ms importante para determinar la productividad de los empleados que las condiciones fsicas de los trabajos. 4- Las quejas no necesariamente son descripciones objetivas de los hechos, a menudo con sntomas de problemas relacionados con el status de los individuos. 5- El trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad estn condicionadas por demandas sociales, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. 6- Los grupos informales en el trabajo ejercen fuertes controles sociales sobre las actitudes y hbitos de trabajo del trabajador individual. 7- El cambio de una sociedad establecida a una adaptativa tiende a perturbar la organizacin social de las fbricas y la industria en general. 8- La colaboracin grupal no ocurre por accidente; debe ser planificada y desarrollada. Si se logra la colaboracin grupal, las relaciones de trabajo en una factora pueden producir una cohesin que resiste los efectos perturbadores de la sociedad adaptativa. Entre los aportes obtenidos a partir del experimento se pueden mencionar: El nivel de produccin es resultante de la integracin social. La produccin esta en funcin del grupo, entre mayor sea la integracin del grupo, mayor es la eficiencia. Los trabajadores no actan slo por sus intereses individuales, tambin se adecuan al grupo. Los trabajadores de la sala de montaje producan menos y ganaban menos por conviccin propia antes de poner en peligro los intereses del grupo. Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona, por que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotacin de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas. Aportes de la Escuela de Relaciones Humanas Mejor la perspectiva clsica respecto a lo que consideraba productividad. Recalc la importancia del estilo del gerente y con ello revolucion la formacin de los administradores. Centrando la enseanza en las destrezas administrativas en oposicin a las habilidades tcnicas. Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos. Los estudios de Hawthorne influyeron en los gerentes. El concepto de "hombre social" result un importante contrapeso al modelo unilateral de "hombre econmico racional", aunque no describa ntegramente a las personas en el lugar de trabajo. Muchos administradores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Los intentos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de trabajo no aportaron al mejoramiento de la productividad esperada. El tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en un principio. Investigadores posteriores con una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales, psicologa, sociologa y antropologa, recibieron el nombre de "cientficos del comportamiento". Conclusiones:
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1. Rechazan la concepcin mecanicista taylorista del hombre, y se reconoce la importancia de los factores psicolgicos y sociales. Las personas no actan solo por incentivos materiales sino por una lgica de sentimientos. 2. El grupo social el la unidad de la organizacin . Las personas son motivadas por el reconocimiento y la aprobacin social. 3. Adems de la estructura formal existe una organizacin informal que se define como el conjunto de relaciones espontneas y no ordenadas por la direccin, en cuyo seno se producen muchas de las caractersticas de las organizaciones formales (recompensas, control, prestigio...). Douglas Mc Gregor y las teoras X e Y: Propone una nueva concepcin que se opone a la visin tradicional de la administracin y la direccin de empresas. Denomin teora X a la visin tradicional y teora Y a su propuesta alternativa. De acuerdo la teora X, el comportamiento de las personas se explica por tres supuestos bsicos: 1. A las personas no les gusta trabajar y lo evitarn cuando puedan. 2. Si se quiere obtener de la gente un esfuerzo adecuado para lograr los objetivos de la organizacin hay que obligarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos. 3. Las personas corrientes prefieren ser dirigidas, procuran eludir las responsabilidades, tienen poca ambicin y desean seguridad por encima de todo. Si un directivo considera ciertas estas suposiciones, mostrar desconfianza hacia el personal. Su consecuencia es que la gente tratada se sentir y procurarn trabajar al mnimo. El directivo se convencer de sus ideas y se habr producido una profeca autocumplida. Supuestos de su teora Y: 1. La aplicacin del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso. 2. Los controles externos y las amenazas no son los nicos medios para aunar esfuerzos con vista a los objetivos de la organizacin. Toda persona pondr iniciativa y autocontrol al servicio de aquellos objetivos con los que se identifique. 3. La identificacin con los objetivos es una funcin de las recompensas asociadas a su logro. 4. En condiciones favorables, el individuo corriente no slo admite sino que busca responsabilidades. 5. La capacidad para ejercer imaginacin, ingenio y creatividad en la resolucin de problemas organizacionales no es exclusiva de unos pocos sino que se halla muy repartida en la poblacin. 6. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales de una persona corriente solo se aprovechan parcialmente. Principales aportaciones de la Escuela de las Relaciones Humanas, segn Garca Madaria: - Sugerir la participacin de los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. - Mostrar que las relaciones grupales eran un incentivo para la productividad. - Mostrar que era necesario mejorar las comunicaciones organizacionales ascendentes. - Introducir la psicologa y las ciencias de la conducta en la prctica organizacional. - Definir una filosofa democrtica del papel del hombre en la organizacin. - Haber mostrado la coexistencia de una organizacin informal dentro de la organizacin formal. Sin embargo, Peir seala las siguientes crticas: - Ausencia de grupos de control en los experimentos, - Excesivo uso de la entrevista como forma de recogida de datos, - Falta de igualdad de las situaciones experimentales, - No usa el muestreo aleatorio - Pobre control de los efectos del experimentador. - Limitacin del ambiente experimental (Slo limitado a ambientes industriales). - Caracteriza al individuo como una persona guiada slo por los sentimientos. - Considera el conflicto de modo casi exclusivo desde una perspectiva intraorganizacional.
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- Pretensin de intentar solucionar todos los problemas de la organizacin centrndose exclusivamente en el individuo dentro del grupo y no en la organizacin como un todo. Conclusiones Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que pone el nfasis en estos aspectos. Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades bsicas con la ayuda del grupo que interactan El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que es competente para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social) y negativas (burlas, rechazo del grupo, sanciones simblicas) para obtener los resultados esperados. La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Teora de la Burocracia. Fue la segunda corriente en aparecer, el principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). de origen alemn fue socilogo, abogado y profesor de las universidades de Berln. Friburgo, Heildelberg y Munich. En otras ocasiones la denominarn estructuralista, por centrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional a travs del proceso de racionalizacin- legal (Racionalizacin: proceso por el cual todas las estructuras sociales y las relaciones humanas estn sujetas al clculo y a la administracin ), planteada en su obra Economa y Sociedad (1922). Weber, analiz distintas formas de autoridad, las que clasifico en: * Autoridad legal, * Autoridad tradicional y * Autoridad carismtica. La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba ms en la persona que en el cargo. El concepto de tradicin de Weber tambin puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del siempre lo hemos hecho as, lo que es una auto-justificacin para resistirse al anlisis crtico de los recin llegados. Las caractersticas principales del modelo son: * Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el Trabajo: - Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines: - Estandarizar operaciones y decisiones. - Servir como receptculos de un aprendizaje pasado. - Facilitar la igualdad de tratamiento. * La seleccin y promocin del personal son fundamentales en la formacin tcnica y en el rendimiento. * Sistemtica especializacin del Trabajo y especificacin de responsabilidades. * Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organizacin deben ser impersonales para evitar una prdida de racionalidad y eliminar el favoritismo. * Separacin completa entre propiedad y administracin. * Existencia del principio de jerarqua, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarqua es adems impersonal y est basada en reglas. Ventajas: * Coherencia del empleado.
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* Eliminacin de conflictos. * Supervisin. * Papel de la experiencia y los mritos. Especializacin. * Continuidad en la organizacin. Desventajas: * Excesivo formalismo. * Los empleados no tienen inters por la organizacin. Los empleados son tratados de forma impersonal. * Conformidad en el comportamiento. La burocracia como sistema de autoridad se caracteriza por los siguientes principios interdependientes: 1. Es una organizacin consolidada por normas estrictas: Se registran por escrito. 2. Cada miembro tiene su propio cometido. Tareas y competencias se asignan de forma impersonal. 3. Los cargos estn establecidos segn un principio jerrquico. Cada cargo es supervisado por uno superior. 4. El desempeo del cargo est regulado por reglas y normas establecidas por la organizacin. 5. La seleccin se realiza por mrito, competencia y capacidades. 6. Existe una separacin entre la propiedad y la administracin o la gerencia. 7. Los integrantes de una burocracia son funcionarios profesionales. Comparando la actividad burocrtica con otras formas de organizacin, Weber la considera: - Tcnicamente superior, ms precisa y rpida. - Una concentracin de los medios de administracin. -Un sistema de autoridad indiscutible. - Una paradoja. Por una parte tiene un componente democrtico y por otra una propensin antidemocrtica, puesto que los burcratas pueden resultar una casta privilegiada. Segn Merton la burocracia de Weber no existe, ya que sufre transformaciones al ser manejada por los individuos. Estas disfunciones seran tres: 1) Relaciones despersonalizadas. 2) Las normas adquieran un valor por s mismas, dejando de ser un medio, para convertirse en un fin. 3) Mayor uso de la categorizacin como tcnica para la toma de decisiones; es decir, quien toma la decisin es el miembro con la categora ms alta. Otros Modelos de Burocracia: Phillip Selznick, Alvin Gouldner y Michel Crozier. Crozier analiz el fenmeno burocrtico rechazando la hiptesis de Weber sobre la interdependencia entre burocratizacin y racionalizacin. Crozier seala que la burocratizacin frena la racionalizacin y ocasiona lentitud, ineficacia, rigidez y escasa adaptacin a los cambios externos. Principales conclusiones: 1. Las relaciones de poder son el elemento central del comportamiento de individuos y grupos en las burocracias. 2. Las luchas por el poder son ms intensas en los niveles superiores de la jerarqua. 3. La continuidad institucional de la burocracia es raramente puesta en peligro por las luchas de poder. 4. La burocracia se caracteriza por un proceso denominado crculo vicioso; es decir, hacen falta ms normas para resolver los problemas surgidos a partir de la implantacin de estas normas. 5. Como consecuencia la estructura interna no se puede modificar mediante cambios lentos y graduales. Cuando entra en crisis ante las nuevas demandas externas, el cambio slo es posible a travs de una reestructuracin global impuesta desde arriba. La Escuela Estructuralista Esta corriente aparece a fines de la dcada del 50 y la integran por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano. Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la organizacin formal e informal, entre los objetivos de la organizacin y los objetivos personales y entre los estmulos materiales y sociales.
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Estudia los problemas de las empresas y sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicacin, estructura de comportamiento, estructura de formalizacin. Principales exponentes: Max Weber, Mayntz, Barnard y Etzioni Max Weber. Sus obras ms importantes son: "tica protestante y espritu del capitalismo" sostiene que la aparicin y el desarrollo del capitalismo en los pases del centro y norte de Europa, responde a la tica calvinista, con lo que se opuso a las tesis marxistas. "Sobre la objetividad de los conocimientos sociolgicos y sociopolticos" propuso una metodologa para estudiarlos fenmenos sociales. "Economa y sociedad" obra publicada tras su muerte recoge lo principal de su pensamiento. Aportes de Weber a la Administracin: Centr sus estudios en la racionalizacin; la democracia; el comportamiento y la autoridad. Analiz profundamente a las organizaciones desde puntos de vista diferentes. Sus aportes a la administracin fueron muy importantes, pero sern reconocidos 20 aos despus. Adentr su anlisis en aquellas reas de inters en que la economa y la sociologa se relacionaban para as poder interpretarlas motivaciones de la conducta. Centr su atencin en el poder y la legitimacin de la autoridad. Se fundamenta en un concepto de autoridad legtima, a diferencia del concepto clsico de autoridad de origen divino. Considera que es una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras y que hay quienes pueden ejercerla y quienes no. Weber distingue tres tipos de autoridad: Autoridad tradicional: Considera que su aceptacin se basa en que siempre se ha procedido de esa forma, la habitualidad de los usos y costumbres le confiere legitimidad. Suele reflejarse en instituciones polticas con cargos hereditarios. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde un tiempo inmemorial de un status especial, los cambios solo pueden producirse si una porcin determinada de la poblacin lo desea. 2. Autoridad carismtica: Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. Esta es la propia del lder: el jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales excepcionales, tales como el herosmo, la santidad, el genio. Suele ser residual, Weber indic que la autoridad carismtica, con el tiempo, tiende a convertirse en autoridad tradicional. El Vaticano, el papa, los cardenales y los obispos son ejemplos de carisma rutinario de la sucesin apostlica. 3. Autoridad legal- racional: Los individuos aceptan la autoridad por que creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. Esas normas regulan el derecho de los individuos. Est basada en el derecho positivo, en el principio de legalidad. Los tres tipos de autoridad se dan, con mayor o menor fuerza, en todas las sociedades polticas. Hasta los regmenes ms puramente carismticos buscan la apariencia de la legalidad, y en un gran nmero de los que basan legitimidad principalmente en el orden legal-racional hay importantes elementos tradicionales. As Weber transform el concepto clsico de autoridad en uno de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizndose en normas legales que determinarn la base de la convivencia social, poltica econmica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las organizaciones. Weber fue el primer socilogo que estudi las organizaciones de acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarroll un modelo burocrtico, el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas y a las de tipo socialista. Considera a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones. Rasgos o caractersticas: 1. Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos debe descomponer el trabajo total en operaciones.
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"Como un organismo, empresa, entidad, institucin. "Como la funcin de distribuir el trabajo dando autoridades formales. 2. Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada. 3. Es un esquema operativo formal: donde cada puesto de la organizacin est ocupado por funcionarios que se denominan agentes. 4. La autoridad de los funcionarios est dada por la legalidad de sus cargos especficos. 5. Determinacin de reglas: que destinan la responsabilidad y la labor, la cual debe estar regida por reglas abstractas que emanen la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las normas de conducta son predecibles ya que las pautas de comportamiento se hayan predeterminadas. El desempeo del cargo por parte de los funcionarios se realiza segn normas generales, susceptibles de aprendizaje, ms o menos fijas y ms o menos completas. 6. Administracin imparcial: el dirigente ideal debe administrar sin apasionamiento, afeccin o entusiasmo. 7. Seguridad en el trabajo y calificacin tcnica : el empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen, asciendan por mritos y antigedad en el puesto y no por recomendaciones. Los funcionarios deben ser empleados a sueldo y no debe existir affectio societatis. 8. Evitar la corrupcin: Diferenciacin clara de los bienes y de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. 9. No existen relaciones informales ya que solo se establecen relaciones en el marco de la autoridad legal y sus reglas. 10. Existen dos lneas de autoridad, la ascendente y la descendente, sin admitirse ninguna relacin de tipo horizontal, lo que permite un mejor control social. 11. El funcionamiento de la organizacin est formalizado mediante registros escritos , lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse. 12. Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" 13. Su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura. Ventajas del Modelo de Burocratizacin, segn Weber Permite la realizacin integral de la libertad del hombre, al no dejar que la libre negociacin de las partes surgieran los abusos de quienes tenan mayor poder. Al estar ntegramente constituido el modelo no existe el regateo de las partes, y quien decide que es lo mejor para todos es la autoridad legal. El proceso de burocratizacin conduce a la adopcin de los mtodos de seleccin de personal ms eficientes. La eleccin est a cargo de la jerarqua formal, que seleccionar objetivamente al personal. El funcionario elegido por su jefe desempea su funcin con ms exactitud desde un punto de vista tcnico y profesional, lo que determina con mayor probabilidad su eleccin y su carrera. La burocratizacin trae consigo la vigencia de ciertas actitudes sociolgicas beneficiosas para la eficiencia, como son por ejemplo: 1. El miembro de la organizacin tender a separar en forma tajante su vida personal de su actividad en la organizacin. 2. La burocracia ejerce una fuerte presin a favor de la impersonalidad en el comportamiento organizativo. Esta sera uno de sus mayores mritos. La burocratizacin rigurosa permite acelerar el ritmo de reaccin de la administracin. La burocratizacin es una forma de racionalidad en accin, se trata de un campo donde la discusin carecera de sentido, constituira un recurso tcnico, asptico, independiente de cualquier tipo de valores previos. Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Confiabilidad, pues el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias.
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Para la opinin pblica, la burocracia implica lo contrario que planteaban Weber y sus defensores. Consideran que la burocracia, adems de ser rgida, es ineficiente, inhumana, mecanicista, lenta y antieconmica. Eliminan de las tareas de la organizacin cualquier aspecto del plano humano Crticas: Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su tipo ideal de burocracia. La organizacin burocrtica es influenciada por factores unidos al comportamiento humano que no los tom en cuenta. Sus distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas. En toda organizacin adems de relaciones formales, por la propia naturaleza social del hombre, se producen relaciones informales, espontneas. Ambos tipos de relaciones se superponen y a veces llegan a contraponerse ocasionndose un caos. Si bien la implementacin de estrictas normas de comportamiento asegura precisin y confiabilidad, tambin se elimina la iniciativa, lo que convierte al funcionario en un inepto para responder a circunstancias cambiantes. Conclusin: El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo, partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales. Con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales. Weber consideraba que las burocracias eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto. El modelo burocrtico fue analizado en todas sus caractersticas con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora administrativa. Con todo, la racionalidad burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin, constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver adecuadamente. Pudiera decirse que el modelo Weberiano pas a constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto. Bibliografa "El pensamiento organizativo" de Bernardo Kliksberg, editorial tesis. "Administracin de organizaciones en el umbral del tercer milenio" de Ricardo F. Solana. "Introduccin a la teora general de la administracin" de Idalberto Chiavenato. "Enciclopedia Aula, tomos: humanidades y biografas. "Enciclopedia Encarta 2000 "www.lafacu.com "www.unamosapuntes.com "www.monografas.com Teora de Sistemas Plantea paradigmas diferentes a los de la ciencia clsica. Observa totalidades, fenmenos, isomorfismos, causalidades circulares, y se basa en principios como la subsidiaridad, pervasividad, multicausalidad, determinismo, complementariedad, y de acuerdo a las leyes encontradas en otras disciplinas. Como isomorfismo, plantea el entendimiento de la realidad como un complejo, logrando su transdisciplinariedad, y multidisciplinariedad..
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La Teora General de los Sistemas (T.G.S.) fundada, por L. von Bertalanffy (1945) aparece como una metateora, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. Surge debido a la necesidad de abordar cientficamente la comprensin de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y nicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Fsica. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando: * Componentes de la realidad, como la masa. * Aspectos de los fenmenos, como la aceleracin gravitatoria. Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: 1. Negar carcter cientfico a cualquier empeo por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Fsica. Conviene recordar aqu la rotunda afirmacin de Rutherford: La ciencia es la Fsica; lo dems es coleccionismo de estampillas. 2. Empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La T.G.S. no es el primer intento histrico de lograr una metateora o filosofa cientfica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialctico busca un objetivo equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la dialctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La T.G.S. surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la bsqueda de conceptos y leyes vlidos para la descripcin e interpretacin de toda clase de sistemas reales o fsicos. T.G.S. puede ser vista tambin como un intento de superacin, en el terreno de la Biologa, de varias de las disputas clsicas de la Filosofa, en torno a la realidad y en torno al conocimiento: * Materialismo vs. Vitalismo * Reduccionismo vs. Holismo * Mecanicismo vs. Teleologa En la disputa entre materialismo y vitalismo la batalla estaba ganada desde antes para la posicin monista (reducir los seres y fenmenos del universo a una idea o sustancia nica, de la cual derivan y con la cual se identifican) que ve en el espritu una manifestacin de la materia, un epifenmeno de su organizacin. Pero en torno a la T.G.S y otras ciencias sistmicas se han formulado conceptos, como el de propiedades emergentes que han servido para reafirmar la autonoma de fenmenos, como la conciencia, que vuelven a ser vistos como objetos legtimos de investigacin cientfica. Parecido efecto encontramos en la disputa entre reduccionismo y holismo, en la que la T.G.S. aborda sistemas complejos, totales, buscando analticamente aspectos esenciales en su composicin y en su dinmica que puedan ser objeto de generalizacin. En cuanto a la polaridad entre mecanicismo/causalismo y teleologa, la aproximacin sistmica ofrece una explicacin, podramos decir que mecanicista, del comportamiento orientado a un fin de una cierta clase de sistemas complejos. Fue Norbert Wiener, fundador de la Ciberntica quien llam sistemas teleolgicos a los que tienen su comportamiento regulado por retroalimentacin negativa. Pero la primera y fundamental revelacin en este sentido es la que aport Darwin con la teora de seleccin natural, mostrando cmo un mecanismo ciego puede producir orden y adaptacin, lo mismo que un sujeto inteligente. Desarrollo: Aunque la T.G.S. surgi en el campo de la Biologa, pronto se vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se aprecia su influencia en la aparicin de otras nuevas. As se ha ido constituyendo el amplio campo de la sistmica o de las ciencias de los sistemas, con especialidades como la ciberntica, la teora de la informacin, la teora de juegos, la teora del caos o la teora de las catstrofes. En algunas, como la ltima, ha seguido ocupando un lugar prominente la Biologa. Ms reciente es la influencia de la T.G.S. en las CC. SS. Destaca la intensa influencia del socilogo alemn Niklas Luhmann, que ha conseguido introducir slidamente el pensamiento sistmico en esta rea. Ambiente metamrfico de la teora
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Descripcin del propsito: La T.G.S. en su propsito ms amplio, es la elaboracin de herramientas que capaciten a otras ramas de la ciencia en su investigacin prctica. Por s sola, no muestra efectos prcticos. Para que una teora de cualquier rama cientfica est slidamente fundamentada, ha de partir de una slida coherencia sostenida por la T.G.S. Si se cuenta con resultados de laboratorio y se pretende describir su dinmica entre distintos experimentos, la T.G.S. es el contexto adecuado que permitir dar soporte a una nueva explicacin, que permitir poner a prueba y verificar su exactitud. Por ello se la encasilla en el mbito de metateora. La T.G.S. busca descubrir isomorfismos en distintos niveles de la realidad que permitan: * Usar los mismos trminos y conceptos para describir rasgos esenciales de sistemas reales muy diferentes; y encontrar leyes generales aplicables a la comprensin de su dinmica. * Favorecer, primero, la formalizacin de las descripciones de la realidad; luego, a partir de ella, permitir la modelizacin de las interpretaciones que se hacen de ella. * Facilitar el desarrollo terico en campos en los que es difcil la abstraccin del objeto; o por su complejidad, o por su historicidad, es decir, por su carcter nico. Los sistemas histricos estn dotados de memoria, y no se les puede comprender sin conocer y tener en cuenta su particular trayectoria en el tiempo. * Superar la oposicin entre las dos aproximaciones al conocimiento de la realidad: - La analtica, basada en operaciones de reduccin. - La sistmica, basada en la composicin. La aproximacin analtica est en el origen de la explosin de la ciencia desde el Renacimiento, pero no resultaba apropiada, en su forma tradicional, para el estudio de sistemas complejos. Descripcin del uso: El contexto en el que la T.G.S. se puso en marcha, es el de una ciencia dominada por las operaciones de reduccin caractersticas del mtodo analtico. Bsicamente, para poder manejar una herramienta tan global, primero se ha de partir de una idea de lo que se pretende demostrar, definir o poner a prueba. Teniendo claro el resultado (partiendo de la observacin en cualquiera de sus vertientes), entonces se le aplica un concepto que, lo mejor que se puede asimilar resultando familiar y fcil de entender, es a los mtodos matemticos conocidos como mnimo comn mltiplo y mximo comn divisor. A semejanza de estos mtodos, la T.G.S. trata de ir desengranando los factores que intervienen en el resultado final, a cada factor le otorgar un valor conceptual que fundamenta la coherencia de lo observado, enumera todos los valores y trata de analizar todos por separado y, en el proceso de la elaboracin de un postulado, trata de ver cuantos conceptos son comunes y no comunes con un mayor ndice de repeticin, as como los que son comunes con un menor ndice de repeticin. Con los resultados en mano y un gran esfuerzo de abstraccin, se les asignan a conjuntos (teora de conjuntos), formando objetos. Con la lista de objetos completa y las propiedades de dichos objetos declaradas, se conjeturan las interacciones que existen entre ellos, mediante la generacin de un modelo informtico que pone a prueba si dichos objetos, virtualizados, muestran un resultado con unos mrgenes de error aceptables. En ltimo paso, se proceden por las pruebas de laboratorio, es cuando las conjeturas, postulados, especulaciones, intuiciones y dems sospechas, se ponen a prueba y nace la teora. Como toda herramienta matemtica en la que se operan con factores, los factores enumerados que intervienen en estos procesos de investigacin y desarrollo no alteran el producto final, aunque s que pueden alterar los tiempos en obtener los resultados y la calidad de los mismos; ofreciendo una mayor o menor resistencia econmica a la hora de obtener soluciones. Aplicacin: Esta teora, se orient a la organizacin cientfica cuyo paradigma, en ese momento era la Fsica. Los sistemas complejos, como las sociedades, permiten este tipo de aproximacin con muchas limitaciones. En la aplicacin de estudios de modelos sociales, la solucin a menudo era negar la pertinencia cientfica de la investigacin de problemas relativos a esos niveles de la realidad, como cuando una sociedad cientfica prohibi debatir en sus sesiones el contexto del problema de lo que es y no es la conciencia. Esta situacin resultaba particularmente insatisfactoria en Biologa, una ciencia natural que pareca quedar relegada a la funcin de describir, obligada a renunciar a cualquier intento de interpretar y predecir cmo aplicar la Teora General de Sistemas a un sistema. Ejemplo de aplicacin de la T.G.S.:
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Teora del caos: Los factores esenciales de esta teora se componen de: * Entropa: Viene del griego entrope que significa transformacin o vuelta. Su smbolo es la S, y es una metamagnitud termodinmica. La magnitud real mide la variacin de la entropa. En el Sistema Internacional es el J/K (o Clausius) definido como la variacin de entropa que experimenta un sistema cuando absorbe el calor de 1 Julio (unidad) a la temperatura de 1 Kelvin. * Entalpa: Palabra acuada en 1850 por el fsico alemn Clausius. Es una metamagnitud de termodinmica simbolizada con la letra H. Su variacin se mide, dentro del Sistema Internacional de Unidades, en Julio (Fs. Unidad de trabajo del Sistema Internacional, que equivale al trabajo producido por una fuerza de un newton cuyo punto de aplicacin se desplaza un metro en la direccin de la fuerza (Smb. J). Establece la cantidad de energa procesada por un sistema y su medio en un instante A de tiempo y lo compara con el instante B, relativo al mismo sistema. * Neguentropa: Se define como la tendencia natural que se establece para los excedentes de energa de un sistema, de los que no usa. Es una metamagnitud, su variacin se mide en la misma magnitud que las anteriores. Entropa: Las fuerzas se disipan en el espacio. Sus consecuencias se manifiestan en forma de una tendencia a aumentar la disipacin de la energa de forma directamente proporcional al cuadrado de la distancia. Esto fue contemplado por la Segunda Ley de la Termodinmica, que plantea que la organizacin en los sistemas aislados (sistemas que no tienen intercambio de energa con su medio, o que el medio no ofrece el entorno apropiado) los lleva al equilibrio perpetuo. Dentro de un sistema no equilibrado de forma perpetua, hay manifestaciones de energa mnimas, las que se hacen evidentes mediante el estudio y clculo del sistema bajo observacin para su cuantizacin. En los sistemas biolgicos, estos paquetes se denominan ATP, en los sistemas fsicos magnetoelctricos se denominan Iones, en los sistemas de Mecnica cuntica, se denomina paquete de Planck; en los sistemas unificados se denominan tensores. Dependiendo del nivel de observacin y del sistema observado, la expresin del paquete puede no ser til, por lo que entonces (por ejemplo) el ATP sin una capacidad de combinacin adecuada, es una prdida de recursos, el In que ha disipado su carga en forma de calor intil, es una prdida de recursos, el tensor que ha contribuido a la transaccin de cargas para un objetivo ajeno al sistema, ha reducido su efectividad; el bibliotecario despistado que se le olvida el libro siempre bajo la silla, est derrochando sus recursos; la oficina que no logra mantener bajo control sus archivos, derrocha recursos en tiempos de reorganizacin, reduciendo su produccin y aumentando su estrs organizativo. Si combinamos ambos hechos, queda lo siguiente: Cuanta mayor superficie se deba de tomar en cuenta para la transmisin de la informacin, esta se corromper de forma proporcional al cuadrado de la distancia a cubrir. Dicha corrupcin tiene una manifestacin evidente, en forma de calor, de enfermedad, de resistencia, de agotamiento extremo o de estrs laboral. Esto supone una reorganizacin constante del sistema, el cual dejar de cumplir con su funcin en el momento que le falte informacin. Ante la ausencia de informacin, el sistema cesar su actividad y se transformar en otro sistema con un grado mayor de orden. Dicho fenmeno est gobernado por el principio de Libertad Asinttica. Enumeracin de principios: Principio de libertad asinttica: Cuando el sistema aparenta alcanzar el estado superior, es indicacin de que los medios por los cuales transfiere la informacin no estn capacitados para procesar la suficiente como para adaptarse a las nuevas necesidades impuestas por el cambio de un medio dinmico. Por lo que el medio cambia ms rpido de lo que el sistema podr adaptarse dentro de su periodo de existencia. Esto marca el paso del tiempo de forma relativa al sistema, observando el futuro ms lejano para dicho sistema como el estado en el que las propiedades que lo definen como sistema X dejan de expresarse, siendo de uso por otros sistemas que demandan fragmentos de informacin tiles. Esto define otro principio base de los sistemas: La simetra. Principio de simetra discreta (TGS base): La simetra fsica es aquella que solo se puede conceptualizar en la mente, pues dicho estado del sistema inhibe todo tipo de comunicacin, al ser esta altamente incierta o con
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un grado de incertidumbre tan extremo, que no se pueden obtener paquetes claros. Por lo que se requiere un estudio profundo del sistema investigado en base a la estadstica. Proceso de estudio Proceso 1: Se registra lo directamente observado, se asocia un registro de causa y efecto, y para aquellas que han quedado hurfanas (solo se observa la causa pero se desconoce el efecto) se las encasilla como propiedades diferenciales. Estas propiedades nacen de la necesidad de dar explicacin al porqu lo observado no corresponde con lo esperado. De esto nacen las propiedades emergentes. Proceso 2: Se establecen unos mtodos que, aplicados, rompen dicha simetra obteniendo resultados fsicos medibles en laboratorio. Los que no se corroboran, se abandonan y se especulan otras posibilidades. Resumen general La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de neutralidad expresiva. Los sistemas tienden a buscar su estado ms probable, en el mundo de la fsica el estado ms probable de esos sistemas es simtrico, y el mayor exponente de simetra es la inexpresin de propiedades. A nuestro nivel de realidad, esto se traduce en desorden y desorganizacin. En otras palabras: Ante un medio catico, la relacin tensorial de todas las fuerzas tendern a dar un resultado nulo, ofreciendo un margen de expresin tan reducido que, por s solo es inservible y despreciable. - aumentar la entropa, y por lo tanto podemos afirmar que la dinmica de estos sistemas es la de transformar y transferir la energa, siendo lo inaprovechable energa que se transforma en una alteracin interna del sistema. En la medida que va disminuyendo la capacidad de transferencia, va aumentando la entropa interna del sistema. Propiedad 1: Proceso mediante el cual un sistema tiende a adoptar la tendencia ms econmica dentro de su esquema de transaccin de cargas. La dinmica del sistema tiende a disipar su esquema de transaccin de cargas, debido a que dicho esquema tambin est sometido a la propiedad 1, convirtindolo en un subsistema. Lo realmente importante, no es lo despreciable del resultado, sino que surjan otros sistemas tan o ms caticos, de los cuales, los valores despreciables que resultan de la no cancelacin absoluta de sus tensores sistemticos, puedan ser sumados a los del sistema vecino, obteniendo as un resultado exponencial. Por lo que se asocian los niveles de estabilidad a un rango de caos con un resultado relativamente predecible, sin tener que estar observando la incertidumbre que causa la dinmica interna del propio sistema. En sistemas relativamente sencillos, el estudio de los tensores que gobiernan la dinmica interna, ha permitido replicarlos para su utilizacin por el hombre. A medida que se ha avanzado en el estudio interior de los sistemas, se ha logrado ir replicando sistemas cada vez ms complejos. Entropa: Aunque la entropa expresa sus propiedades de forma evidente en sistemas cerrados y aislados, tambin se evidencian, aunque de forma ms discreta en sistemas abiertos; stos ltimos tienen la capacidad de prolongar la expresin de sus propiedades a partir de la importacin y exportacin de cargas desde y hacia el ambiente, con este proceso generan neguentropa (entropa negativa), y la variacin que existe dentro del sistema en el instante A de tiempo con la existente en el B Neguentropa: Puede definirse como el paquete de energa que emerge ante la oposicin del medio que tiende a cancelarlo. La onda portadora de la informacin, deber armonizar y resonar con otras formas de onda, como resultado de la coincidencia en el tiempo y el espacio de distintas formas de expresin que han sido despreciadas por los sistemas colindantes. En apariencia, se opone al segundo principio de la termodinmica, pero es una fuerza que tiende a fomentar la emergencia de nuevas propiedades. Ello da base a la evolucin de los sistemas, pues su resultado son ms paquetes de energa que son cuantificables por los sistemas existentes y por lo tanto los condicionan a adaptarse a la 'nueva moneda' que marca el ritmo de la economa del sistema. Segn opiniones, hay quien lo catalogara de mayores niveles de orden en los sistemas abiertos.
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En relacin a la economa interna de un sistema, se puede decir que en la medida que el sistema es capaz de no utilizar toda la energa que importa del medio en el proceso de transformacin, est ahorrando o acumulando un excedente de energa que es la neguentropa y que puede ser destinada a mantener o mejorar la organizacin del sistema. La neguentropa, entonces, se refiere a la energa que el sistema es capaz de transferir desde el exterior ambiental hacia el interior. En ese proceso, el sistema cuenta con subsistemas para que, con el estmulo adecuado, adquieran inercia suficiente como para mantener su estado origen y cerrar el ciclo con un resultado emergente, exponencial y de valor cualitativo como es la capacidad de adaptarse al medio. La Entropa la podemos relacionar con la materia y sus propiedades, y predice que sta tiende a desintegrarse para volver a su estado original de simetra primordial. La neguentropa la podemos relacionar con la sinergia, coadyuvacin (defensa propia), colateralidad o cualquier otro resultado que d como expresin la conservacin de la energa; cerrando los ciclos de transformaciones posibles en el momento que uno de los resultados finales del sistema bajo observacin, exprese una salida no aprovechable por los sistemas colaterales al observado. En el caso de sistemas abiertos, las bonanzas del medio permiten administrar los recursos internos de forma que la entropa sea cancelada por los excedentes, y de haber an ms, se pueda incluso replicar. Con suficientes unidades, la entropa aportada al sistema quizs tienda a romper la simetra y discrecin de dichos desechos, y como es el caso del Sol, sus radiaciones resultantes de sus procesos entrpicos, puedan alimentar a otros sistemas, como por ejemplo la vida en la tierra. Quizs se entienda como un aumento de los niveles de orden, pero no es ms que un paso ms para el continuo viaje al punto de colapso. E n tal sentido se puede considerar la neguentropa como la expresin de fuerzas naturales que nutren ciertos sistemas de comunicacin de transferencia dinmica de cargas, que mediante la saturacin de las unidades, estas imponen una limitacin a la hora de procesar dichas cargas, sirviendo como mecanismo auto-regulador con capacidad de sustentabilidad, es decir, con una capacidad y un poder inherente de la energa de manifestarse de incontables formas y maneras. La neguentropa favorece la subsistencia del sistema, expresndose mediante mecanismos que tratan situaciones caticas para su beneficio. Mecanismo por el cual el sistema expresa sus propiedades y muestra una estabilidad consecuente con su capacidad de proceso de energa ante una situacin catica. Por ejemplo, la homeostasis en los organismos. La construccin de modelos desde la cosmovisin de la teora general de los sistemas permite la observacin de los fenmenos de un todo, a la vez se analiza cada una de sus partes sin descuidar la interrelacin entre ellas y su impacto sobre el fenmeno general entendiendo al fenmeno como el Sistema, a sus partes integrantes como Subsistemas y al fenmeno general como Suprasistema. Escuela Neoclsica (1925-1945) Existe, por un lado, la Escuela Neoclsica de Administracin Industrial, formada por ingenieros que continuaron desarrollando los mtodos y tcnicas de Taylor, y por otro, la Escuela Neoclsica de Direccin y Administracin General, ubicada en una tarea de continuidad con las propuestas de Fayol. Su ubicacin temporal como escuela se extiende desde el fallecimiento de los precursores hasta los aos 50, como influencia activa, y su influencia pasiva casi hasta nuestros das, por la mera difusin de sus trabajos. Su momento protagnico estuvo entre 1930 y 1948, es decir, entre la gran depresin econmica y la segunda guerra mundial. A pesar de haber actuado en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas, centra su atencin en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de las legadas por los precursores. En el periodo 1930-1948, las organizaciones presentaron caractersticas que exigan su consideracin. Ocurri que el tiempo transcurrido y los hechos sucedidos en el contexto transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptacin y modernizacin de las tcnicas tradicionales de eficiencia y racionalizacin.
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La segunda guerra mundial, la expansin econmica de los EE. UU., la concentracin econmica y la evolucin tecnolgica derivaron en elevados ndices de automatizacin, generaron en las organizaciones: 1. Mayor automatizacin en sus procesos productivos; 2. Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga/descarga y comunicacin; 3. Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las organizaciones; 4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organizacin, por su crecimiento horizontal que tenda a convertir a las organizaciones en plurifinalistas. Coexistan con las caractersticas que no haban variado desde Taylor y Fayol, eran la bsqueda constante de la mxima eficiencia fabril y de una rgida estructura de direccin y control. La escuela neoclsica dedic sus mejores esfuerzos a atender las siguientes necesidades: a) Adecuacin de las tcnicas de eficiencia (de los clsicos) a los cambios tecnolgicos; b) Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga/descarga y comunicaciones; c) Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones; d) Formulacin de principios de estructura y control que posibilitarn la direccin de las organizaciones; e) Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines organizacionales. En este contexto surgen autores que reivindican su filiacin clsica y explicitan su intencin de adaptar y de ajustar (sin modificar sustancialmente) los esquemas clsicos a las nuevas exigencias. Los componentes de la Escuela Neoclsica y sus obras 1) Industrial fabril: R. M. Barnes, Motion and time study (1930-1942-1958); G. Nadler, Motion and time study (1955); Alford y Bangs, Manual de la Produccin (1946); H. B. Maynard, Methods-Time measurement (1948), Manual de Ingenieria Industrial (1956). 2) Direccin y Administracin General: Luther Gulick, Normes on the theory of organization (1937); Lindall Urwick, Elementos de la Organizacin (1943), Committees in organization (1950), Managment as a system of thoughts (1955); James Mooney, Los Principios de la Organizacin (1946); Mooney y Reiley, Onward Industry (1931); William H. Newman, Programacin, organizacin y control (1951); H. Koontz y C. ODonnell, Principios de Direccin (1961); Bethel y otros, Organizacin y Direccin Industrial (1955). Metodologa desarrollada por los Neoclsicos: Los neoclsicos sitan su estructura metodolgica sobre la base de un conjunto de principios de administracin, los que consideraban equivalentes a leyes. Gulick y Urwick son dos de los autores de esta escuela que mayor preocupacin demostraron por el tratamiento de los principios, tratando de lograr una aplicacin a la real problemtica de las organizaciones. Gulick, reconoce una clara filiacin fayolista; expone que la tarea de administrar consta de siete elementos, dos ms que Fayol (para quien administrar era prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar). Para Gulick los elementos de la administracin son: 1. La planificacin; 2. La organizacin; 3. La formacin del plantel; 4. La direccin; 5. La coordinacin; 6. La redencin de cuentas;
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7.

La confeccin del presupuesto.

Con las iniciales de estos elementos forma la palabra POSDCORB, denominacin que utiliza para referirse a su modelo de administracin. Urwick, tambin sigue a Fayol, agregando: 1. La funcin previsin, incluye para l dos aspectos: vaticinar por un lado y hacer planes por el otro; 2. Distingue dentro de las funciones un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto. La operacin de esta relacin causal entre proceso y efecto la ejemplifica as: Vaticinar lleva a hacer planes; Organizar tiene por objeto coordinar; Mandar acaba en controlar. De esta forma asigna categora a planes, coordinar y controlar, como efectos de vaticinar, organizar y mandar, que serian procesos. William Newman, coincide con la enumeracin de los elementos de Fayol, agregando una sexta funcin: la que llama de excepcin, o sea, la ejecucin por parte de los administradores de tareas no delegadas. Koontz y ODonnell afirman que la administracin es planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Estos autores siguen los lineamientos clsicos, pero reemplazan la coordinacin de Fayol por el concepto de formacin de cuadros. Dado que los neoclsicos fundamentaban la administracin nicamente en un conjunto de principios, trataron de ampliar las bases explicativas y lograr mayor eficiencia normativa en funcin de una mayor extensin, tanto en lo que hace a su nmero como en lo referente a las aplicaciones de la lista original de los 14 principios formulados por Fayol. As, para Urwick los principios de administracin sern 29, en tanto para Koontz y ODonnell sern 61. Koontz trata de fundamentar esta concepcin basada en principios, al decir: algunos califican los principios como perogrulladas, olvidando que son creencias, y una verdad a pesar de ser trillada no deja de tener utilidad por ser de uso popular. Defendindose de las crticas que recibieron estos principios, uno de los ardides favoritos del grupo de la teora de la administracin es desaprobar todo un esquema de principios refirindose a un principio que el observador ve que se halla desmentido en la prctica. Como se advierte, tratan de minimizar las falencias explicativas y normativas de algunos principios. Principios: Unidad de Mando y Especializacin: Fayol: Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. Gulick y Urwick formulan su principio de un solo dirigente. Incluso llegan a oponerse a los comits, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia de autoridad. Al respecto Gulick expone: Las unidades administrativas del gobierno bastante bien dirigidas tienen casi todas al frente a un solo administrador. W. Newman, dice: Uno de los principios de la organizacin ms ampliamente reconocidas es el de que un miembro de una empresa debe tener normalmente un solo superior de lnea. En suma, la unidad de mando es mantenida por esta escuela contra toda crtica o intento de flexibilizacin, dado que no se cuenta ni con el instrumental de reemplazo, ni con sustento cientfico alguno que permita un control adecuado en la estructura de la organizacin, sin su utilizacin permanente. En la referencia al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su ampliacin permanente permite incrementar la eficiencia. El problema ms importante es saber cundo y cmo especializar, unido a la forma de aplicacin de la especializacin, que esta en funcin de las caractersticas del problema. Establecen las formas de especializacin que existen, y tambin les dan un carcter principista.
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1. Especializacin por finalidad, que consiste en agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. 2. Especializacin por base de operacin o por procesos , que es la forma natural emanada de la divisin del trabajo. Se agrupan las tareas segn los diferentes procesos, por ejemplo: torneado (todos los tornos juntos), balancinado (todos los balancines juntos), prensando (todas las prensas juntas), etc. 3. Especializacin por geografa o por zonas; consiste en especializar por subdivisin zonal, por ejemplo: vendedores de Capital Federal y vendedores del interior del pas; dentro del interior, vendedores del litoral, centro, norte, sur, etc. 4. Especializacin por clientela; se agrupan y especializan las tareas en funcin del tipo de clientes, por ejemplo: mayoristas, minoristas, supermercados, etctera. Si bien su formulacin les acuerda el nivel de principios, no siempre puede aplicarse con igual grado de eficiencia, dado que muchas veces la aplicacin de unos lleva a contradicciones con otros. Ejemplo: de especializacin por finalidad respecto de proceso, y de especializacin por clientela respecto del lugar. Pero tambin aqu es notoria la actividad neoclsica de aferrarse al principio, a pesar de todo, dado que no existe nada para reemplazarlos ni tampoco una estructura cientfica para explicar y recrear hiptesis sustitutivas. Autoridad y Responsabilidad: Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. Urwick seala que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales. Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, Koontz y ODonnell, establecen: 1. La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. 2. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Unido a estos conceptos, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin: Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirma Urwick, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones. Autoridad de Lnea y Estado Mayor: Por la forma en que los neoclsicos resolvieron las situaciones estructurales y, en especial, por su aplicacin inflexible por los principios de unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a desarrollar mecanismos de coordinacin que flexibilizaran el concepto de autoridad, sin perder el control. De ah derivan los principios de estado mayor general y especial, tambin llamados de autoridad funcional o de autoridad de lnea y staff . Taylor lo haba desarrollado en su concepcin al aplicar su mtodo de supervisin funcional. Gulick y Urwick coinciden en que a medida que crecen el volumen y la escala de la labor de organizacin, crece la necesidad de que a los administradores les ayude constantemente un nmero cada vez mayor de expertos y especialista. Pero tambin reconocen que la multiplicacin de estos expertos del estado mayor ha colocado a los altos administradores ante nuevos y complejos problemas de coordinacin. La enunciacin de los principios de autoridad de lnea y de estado mayor fue extrada de los manuales militares y de los conceptos de autoridad de Fayol. As, formularon el principio de la autoridad de lnea tradicional y rgida, de claro corte clsico y fayolista. Unido a este, definieron el concepto de estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad de fines y metas. Tambin enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser l ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, adems, debe preparar y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace como representante del funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que este haya adoptado. En principio intenta actuar como parche de la ineficiencia que genera la aplicacin
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de los otros, y no hace otra cosa que aumentar la confusin obligar a la doctrina administrativa neoclsica a dar otro paso hacia su definitivo derrumbe. Alcance del Control: Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Aqu, es donde se manifiesta las nicas discrepancias entre los autores neoclsicos, aunque ellas solo se refieren a la cantidad o nmero de personas que seria l limite del control y no a aspectos de fondo o de concepcin del principio. Urwick supone que l limite mximo del alcance del control esta entre cinco y seis subordinados para cada superior. Gulick es menos categrico en lo que dice a nmeros e intenta analizar los distintos factores que deben considerarse para su definicin. Entre los factores, incluye las aptitudes de mando del superior, su cercana a los subordinados y el tipo de trabajo que ejecutan. Newman fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15 y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel. Koontz y ODonnell hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15 empleados para los niveles inferiores. El Organigrama y la Estructura formal de la Organizacin. El modelo ACME: La escuela neoclsica se aboco a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de las organizaciones. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento. Lo que debieron realizar los neoclsicos fue una adecuacin de ellas a las necesidades de la poca, y una expansin y pormenorizacion de las subfunciones y elementos de las distintas arreas. Fueron herramientas bsicas para estructurar la organizacin: 1. El organigrama o estructura de funciones; 2. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad. El organigrama es un esquema grafico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la organizacin. El manual de funciones, autoridad y responsabilidad, describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos estableciendo, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de el, para que y hasta que limites tiene autoridad y cual es el alcance de su grado de responsabilidad. Todos los autores neoclsicos elaboran modelos de estructura tratando de alcanzar con ellos universalidad, es decir, un modelo formal aplicable a todos los tipos de organizacin. De todos estos, existe uno que ha alcanzado notable difusin, al punto de mantenerse aun en vigencia, se conoce como ACME, ( Association of Consulting Management or Engineers), que lo elabor y public. Esta asociacin agrupaba a los ingenieros consultores estadounidenses y respondi a las necesidades de las empresas respecto a contar con un modelo matriz para estructurar sus operaciones. La ACME elabor y public un trabajo denominado Normas de la relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la empresa , que rene las condiciones de una importante encuesta realizada por la asociacin con la colaboracin de sus miembros. La escuela fue circunscrita dentro de los Estados Unidos en las grandes empresas. El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin, comercializacion, y finanzas y control) y tres funciones de apoyo (secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas). Qu es lo que puede aplicarse hoy en las Empresas? Los neoclsicos fueron fieles intrpretes de las necesidades que las organizaciones manifestaron en la poca. Sus tareas de adaptacin y ajuste de las herramientas y propuestas permitieron que las organizaciones sortearan el desafi de eficiencia, estructura y control a las que el contexto las someti. Desarrollando una administracin formal, es decir, actuando solamente en esta dimensin, sin tener para nada en cuenta las variables de la conducta, de la participacin y del comportamiento.
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Su concepcin fue principista (construyeron una administracin basada en principios, mezclando teora con tcnica y tcnica con leyes). Su preocupacin por estudiar los principios de especializacin y unidad de mando, estableciendo las pautas de cada uno por separado, sin plantearse ni resolver lo ambiguo de su formulacin y la prioridad a seguir para su aplicacin, result una solucin parcial del problema. El tema autoridad de lnea, funcional y staff, es tratado por neoclsicos, a veces para justificar formalmente la imposibilidad de mantener inclume la unidad de mando y otras veces para mejorar el nivel de coordinacin y control de la estructura jerrquica. Tambin aqu el tratamiento es sumamente ambiguo y no consiguen ocultar al verdadero problema: la imposibilidad de mantener un modelo formal alejado de la realidad y sustentado sobre principios que no son tales. Toda la estructura neoclsica nufraga en sus propias falencias; las faltas de soporte cientfico, su carencia de metodologa, la inseguridad de universalizar experiencias de valor solamente relativo, etc. Problemas similares, registra el tratamiento del alcance del control y nmero de niveles en la estructura jerrquica. La concepcin formal que actu como condicionante de todos sus esfuerzos, los empuj hacia modelos mecnicos donde se discuti y analiz si el nmero de subordinados que cada jefe puede controlar debe ser 4, 5 o 6, fundamentando en cada caso sus elecciones. Sin embargo, los verdaderos problemas, el del mbito del control y el caudal y tipo de tarea a controlar, as como su relacin con los niveles de decisin y con el grado de centralizacin, no fueron tratados. Prefirieron perderse en una maraa de casos y experiencias, sin analizar los aspectos causales que inciden en dichos mbitos, en razn de ser el alcance de control solo un efecto de aquellas variables. No es de extraar entonces que, los modelos de integracin que produjeron arrastraran la visin de un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecnica, y una falta de dinamizacion y adecuacin. El ACME, puede ser utilizado como ejemplo del aporte de este enfoque: Divide a la empresa en siete funciones: Produccin, comercializacin, finanzas y control, investigacin y desarrollo, administracin de persona, relaciones externas y secretaria y legales, precediendo adems a definir subfusiones dentro de cada rea. Considera que los tres ltimos departamentos son staff de los 4 primeros, creando una confusin entre los trminos staff y unidades de servicios, tratando con marcada ambigedad el tema de la responsabilidad del staff y de la autoridad funcional. Las tres corrientes de la Escuela Neoclsica: La escuela austriaca, est representada por Carl Menger (1840-1921), Eugen Von Bhm-Bawerk (18511914) y F. Von Wieser (1851-1926). La escuela matemtica o escuela de Lausana (Suiza), representada por Len Walras (1834-1910) y Wilfredo Pareto (1848-1923). La escuela inglesa o de Cambridge, representada por Alfred Marshall (1834-1910) y Stanley Jevons (1835-1882). William Stanley Jevons (1835-1882), nacido en Liverpool, es uno de los fundadores de la Teora de la Utilidad Marginal (Umg), se convierte en uno de los pensadores ms influyentes de su tiempo. Su enfoque es considerado como psicolgico y hedonista, relacionando la actividad econmica con el placer y el dolor, aumentar el primero y disminuir el segundo era lo importante. Considera que los hombres tratan de satisfacer sus necesidades con el mnimo de esfuerzo. La utilidad es definida como la cualidad de satisfacer una necesidad, y vara en sentido inverso a la escasez, mientras ms abundante es un bien su utilidad es menor y, mientras ms escaso es ese bien, su utilidad es mayor. Len Walras (1834-1910), francs, aporta la aplicacin de las matemticas a la economa, demostrando que es posible usarlas en la teora econmica porque es un mtodo til de razonamiento ordenado y secuencial, que proporciona tcnicas que expresan las relaciones econmicas en forma simple. La economa es una secuencia de mercados interdependientes, en los que la oferta, la demanda, y el precio se influencia entre si.
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Carl Menger (1840-1921), nacido en Galicia, es el fundador de la escuela austriaca, utiliza la sicologa para investigar temas econmicos. Desarrolla el aspecto terico sobre la formacin de los precios a partir de la investigacin de las necesidades humanas. Con respecto a la utilidad dice que lo ms importante no es la utilidad en general de los bienes, sino la utilidad de un bien especfico para una necesidad en concreto, la fuente del valor econmico es la relacin entre una necesidad y los bienes disponibles. Alfred Marshall (1842-1924), el ms destacado de los neoclsicos, representa a la escuela inglesa, continu el anlisis de la utilidad marginal (Umg), us el mtodo matemtico, el lgebra y la geometra para mostrar y teorizar sobre las relaciones econmicas exactas entre las diferentes variables definidas. La principal obra de Marshall es Principios de Economa. Mostr a la economa como una disciplina fructfera, con la capacidad de predecir y explicar el proceso econmico por medio de hiptesis, teoras, y leyes, y organiz a la Asociacin Britnica de Economistas. Su enfoque tiene relacin con la tica, hace consideraciones sobre la poblacin de ms bajos ingresos, tratando de ensear economa a los empresarios para mejorar las condiciones de vida de todos, la economa debera terminar con la pobreza como uno de sus principales objetivos. Considera que el sistema de libre empresa es sano y eficiente. Aporta el mtodo del equilibrio parcial como un instrumento sistemtico de investigacin y anlisis. En el anlisis del valor y la distribucin, sostiene que la naturaleza humana se mueve en torno al placer y al dolor, e intenta medirlos con fines de precisin terica. Expresa que, la economa es una ciencia que estudia la conducta de los agentes econmicos cuyas decisiones tendrn un efecto. Dio ms importancia a la oferta que sus colegas dedicados al estudio de la demanda, aunque considera que la oferta y la demanda son como las dos hojas de un tijera, es intil discutir cul de las dos es la que corta; s detrs de la demanda estn los consumidores, la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores; detrs de la oferta est el esfuerzo de los productores, y el sacrificio marginal, reflejados en los precios de oferta. Inici el anlisis del excedente del consumidor, y lo utiliz para demostrar los efectos de los impuestos sobre las mercancas Conclusin: Esta escuela est basada en los pensamientos de Taylor y Fayol, solamente ampla su teora. No quiso sustituir a la escuela clsica, ms bien busc su perfeccionamiento, por considerar que deba adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos, y de este modo se pudiese llevar una mejor administracin empresarial. A los clsicos le reconocen constituir el primer intento con fundamentos cientficos para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de nacionalizacin y procurando producir desarrollos para obtener produccin y mejorarla. La escuela neoclsica destaca nuevos procesos tcnicos. En la actualidad orienta a los nuevos economistas a organizar la empresa con los nuevos cambios econmicos. La Administracin Por Objetivos (APO) o Administracin por Resultados. Es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. Orgenes: Constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente, en 1954 Peter F. Drucker, considerado su creador. Surgi en la dcada del 50, en momentos que la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana, durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri mayores injerencias y controles gubernamentales, lo que llev a sostener que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresariado de esa dcada estaba consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias, en la necesidad de reducir gastos se concentr ms en los resultados. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero no condujo a mejores resultados. Debido a que los empresarios interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados que ellos esperaban Como respuesta, ejercan controles ms fuertes, y con eso se cerraba ms el crculo vicioso:
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mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Definicin: Proceso administrativo por medio del cual, el Jefe y el subordinado parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin. Identifican en conjunto los resultados que estn dispuestos a alcanzar as como los indicadores de xito; acuerdan una estrategia y trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores fue de descontento y apata, lo que ocasion conflictos entre ellos y la alta direccin. El modo que encontr la direccin para revertir este proceso, fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos , lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. Caractersticas de la APO: Es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una empresa identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes que eliminan cualquier duda, sobre la base de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos convenidos por todos los actores. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas . En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros . La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los modelos o estndares de desempeo, bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
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Resumen Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia. Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea, en vez de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia. Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo. Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa. Conceptos centrales: La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los departamentos y personas de la organizacin. Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo. Teora del Comportamiento o Teora Behaviorista. Signific una nueva direccin en la teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto organizacional. Su mayor exponente es Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nbel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis Likert, etc. Orgenes: 1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora clsica deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas. 2. Esta teora, si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, ms bien los utiliza como referencia y los reformula profundamente. 3. Critica duramente a la teora clsica. Algunos autores la ven como una verdadera anttesis de la teora de la organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad formal. 4. Incorpor la sociologa de la burocracia y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 en Estados Unidos se publica un libro El comportamiento administrativo de Herbert A. Simon., l marca el inicio de esta teora. La motivacin humana: para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se fundament en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. Por ello, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una voluminosa contribucin. 1. Jerarqua de las necesidades: Abraham Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Estas necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.

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b. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. c. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. d. Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc. e. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de autodesarrollarse continuamente. 2. La Teora de los Dos Factores formulada por Frederick Herzberg, busca explicar el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo, por lo que seala la existencia de factores que orientan el comportamiento de las personas. a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente (entorno) que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al individuo. b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto, estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea. Involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Factores higinicos (De insatisfaccin) 1. Trabajo en si. 1. Las condiciones de trabajo. 2. Realizacin. 2. Administracin de la empresa. 3. Reconocimiento. 3. Salario. 4. Progreso profesional. 4. Relaciones con el supervisor. 5. Responsabilidad. 5. Beneficios y servicios sociales. Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc. 1976. Factores motivacionales (De satisfaccin)

Estilos de Administracin: Libro de Herbert A. Simon trata de demostrar la variedad de estilos de administracin que estn a disposicin del administrador. Los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin. Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones. George McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocup de comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y). Teora X: Concepcin tradicional de administracin, refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.
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Teora Y: Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del comportamiento. Se basa en ideas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana. Desarroll un estilo de administracin abierto y dinmico, democrtico, a travs del cual, administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. Propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en valores humanos y sociales.
Fuente: Idalbero Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin. McGraw Hill. Santa fe de Bogota. 1999.

Supuestos de la Teora X
1. Las personas son perezosas e indolentes. 2. Las personas rehuyen al trabajo. 3. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. 4. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. 5. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.

Supuestos de la Teora Y
1. Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. 2.El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. 3. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. 4. Las personas pueden automotivarse y autodirigirse. 5. Las personas son creativas y competentes.

Teora del Desarrollo Organizacional Este movimiento el ao 1962 como un conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Es resultado de la teora del comportamiento orientada hacia el enfoque sistmico. Busca aplicar las ciencias del comportamiento (psicologa y sociologa) a la Administracin. Sus orgenes: Es resultado de esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional. Es un enfoque predominantemente sociolgico y motivacional, surgi de la teora de las relaciones humanas. Ve a la organizacin como un organismo social con vida y cultura propia, en el cual se desarrollan estilos de administracin y sistemas de organizacin para dirigir a las personas. El comportamiento organizacional surge de los intercambios y estndares de las relaciones de las personas. Aport nuevos conceptos y contribuciones orientados a lograr el cambio y la flexibilidad organizacional. Se comprob que no basta slo con desarrollar un entrenamiento para producir un cambio especfico, sino que es necesario preestablecer un patrn de desempeo y un programa coherente de cambios en toda la organizacin. Esta mirada se desarrolla a consecuencias de la necesidad de buscar un nuevo enfoque de la Administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. Mostr que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan con los objetivos organizacionales, lo que provoca un comportamiento ineficiente que impide alcanzarlos. Particularmente motivador result la creacin del Nacional Training Laboratory de Bethel en 1947 y sus primeras investigaciones de laboratorio acerca del comportamiento del grupo, destinadas a reeducar el comportamiento humano y mejorar las relaciones sociales, a travs de los T-Groups. El coordinador, Leland Bradford, considerado por algunos el precursor del movimiento desarrollo organizacional, publica un libro producto de las investigaciones con los T-Groups. Esta nueva mirada, se considera: 1. Una transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional. 2. Un aumento del tamao hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organizacin no fuera suficiente para sostener ese crecimiento. 3. La tecnologa moderna, requiere personas altamente especializadas y de competencias diversas. 4. Provoc cambios en la conducta administrativa debido a un: Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades. Nuevo concepto de poder basado en la colaboracin y en la razn. Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democrticas. La gran invencin de finales del siglo XX, que modific la vida de la sociedad, las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo. La teora de sistemas aglutin los aspectos estructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimiento del enfoque del Desarrollo Organizacional (DO).
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Existe una diferencia entre proceso (procedimientos) y estructura, los aspectos estructurales son elementos estticos de la organizacin y se refieren a la distribucin de sus diferentes componentes (divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad). El proceso (procedimiento) es dinmico y se refiere a las normas que determinan una organizacin, los cargos y funciones asumidos por las personas, la manera como se resuelven los problemas y se toman las decisiones. Inicialmente a los conflictos interpersonales de pequeos grupos, luego pas a la administracin pblica y hoy a todos los tipos de organizaciones humanas (industrias, empresas de servicio, militares, etc.). Es una continuacin de la teora de las relaciones humanas, al proponer una teora social del mbito organizacional. Se afirm cuando incorpor el enfoque sistemtico en el estudio de las organizaciones. Qu es el enfoque de sistemas en la Organizacin? Es una propuesta administrativa que ha demostrado cientficamente su efectividad. Estrechamente relacionada con el entorno de la organizacin, y que propicia la relacin humanista empresarial permitiendo la aplicacin de modelos diferentes para problemas diferentes. Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afecta recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn. Es un conjunto interdependiente de elementos que forman un todo unificado todo es un sistema en consecuencia, acciones que afectan a un elemento causan reacciones de los otros. La idea fuerza del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una organizacin afecta la actividad de cualquier otra entonces, en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actan con una misma orientacin y satisfacen un objetivo comn es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeo del todo en su conjunto. Las organizaciones orientadas hacia sistemas pueden representarse por medio de modelos organizacionales tradicionales como el organigrama, aunque con frecuencia son bastante complicados. La ventaja de los grficos de sistemas lineales de responsabilidad es que le permiten al usuario apreciar tanto su propio rol en la organizacin como el de los individuos con quienes debe trabajar todos los das. Michael Porter, Adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una empresa se gestione como un sistema y no como una coleccin de partes separadas . El enfoque permite una macrovisin que pone al descubierto las categoras de insumo, producto, estructura, proceso, entorno, entre otras, con un atributo sinrgico como es la retroalimentacin, a travs del cual se puede institucionalizar el autodiagnstico, con cuyas variables e indicadores, se pueda establecer una permanente estrategia tecnolgica de cambio e innovacin organizacional. Se presta especial atencin a los insumos de datos y a los procesos que realimentan la informacin del medio ambiente, para ajustar o anticipar las adecuaciones de la estructura interna y de las relaciones externas o enlaces de la organizacin con su contexto . Alberto Len Betancourt El administrador, al determinar los objetivos globales, debe considerar los diferentes actores a los cuales debe responder la organizacin. Estos actores tienen, en general, objetivos en conflicto porque el logro de uno elimina la posibilidad de alcanzar otros Un actor es un individuo o una institucin que demanda algo que le debe la organizacin Los modelos de DO, consideran cuatro variables: 1. El ambiente, centrado en la turbulencia ambiental, la explosin del conocimiento, de la tecnologa y de las comunicaciones, y en el impacto de esos cambios sobre las instituciones y los valores sociales; 2. La organizacin, considerando las caractersticas de dinamismo y flexibilidad organizacional para sobrevivir en un ambiente dinmico y cambiante, donde surgen nuevas tecnologas, nuevos valores sociales, nuevas expectativas, etc.; 3. El grupo social, considerando liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc.; 4. El individuo, resaltando las motivaciones, actitudes, necesidades, etc.; Estas variables son abordadas en su interrelacin e interdependencia, para que mediante el cambio permita lograr los objetivos organizacionales e individuales.

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El concepto de DO, est ntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin sujeta del cambio del medio ambiente. Principales conceptos de la OD: a) Organizacin: "una organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varan en funcin del sistema de recompensas y contribuciones para la organizacin (Conductista). Entiende por trabajo a las diferentes actividades y a la coordinacin en la organizacin. Se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. La contribucin de cada participante a la organizacin depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organizacin. Toda organizacin acta en determinado ambiente, y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias en que opera. Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del DO), estos ltimos logran que las organizaciones colectivamente tengan consciencia de sus destinos y de la orientacin para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los participantes, los cuales definen su rol en relacin con su organizacin. b) Cultura Organizacional: Es el conjunto de hbitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales tpicos de cada organizacin. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas. Toda organizacin tiene la suya, se denomina " cultura organizacional" (modo de vida propio que cada organizacin desarrolla en sus miembros), experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda. El DO Considera que para cambiar una organizacin, la nica manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. c) Clima Organizacional: Constituye el medio interno de una organizacin y su atmsfera psicolgica particular. Est ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, clido o fro, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cmo se sienten los participantes con respecto a la organizacin. Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El concepto de clima organizacional comprende: el tipo de organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, promovidas o castigadas (constituyen los factores sociales). d) Cambio de Cultura y del Clima Organizacional: Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas, cultura y clima organizacional propias. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivacin. Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita capacidad innovadora, representada en lo siguiente: a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente. Para poder adaptarse, la organizacin debe: Ser flexible. Ser receptiva..
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b) Sentido de identidad, que los participantes comprendan el pasado y el presente de la organizacin, y compartan sus objetivos. c) Percepcin realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente. d) Integracin entre los participantes, de manera que la organizacin pueda comportarse como un orgnico. Por tanto, no basta cambiar la estructura, es necesario cambiar la cultura de la organizacin. e) Cambio: El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente, lo que les exige a las organizaciones una elevada capacidad de adaptacin como base de supervivencia. El ambiente general altamente dinmico de la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa. El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Origina una serie de exigencias nuevas al administrador. Los aos 60 fueron la "dcada de la explosin del conocimiento" y produjo las condiciones para el surgimiento del DO. El concepto de cambio incluye tres fases a considerar: 1. Descongelamiento del modelo actual de comportamiento. Aparece cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente entenderla y aceptarla. Lo opuesto ser retorno puro y sencillo al estndar habitual. 2. Cambio. Surge cuando el agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacin hacia nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e internalizacin. 3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme en la nueva norma. f) Proceso de Cambio segn Kurt Lewin. Ocurre en un campo dinmico de fuerzas que actan en varios sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actan como apoyo y soporte del cambio y, de otro lado, fuerzas negativas que actan como oposicin y resistencia. El sistema opera dentro de un estado de relativo equilibrio (casi-estacionario). Este se altera cuando surge alguna presin de fuerzas sean positivas o negativas. Es resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y restrictivas. La organizacin debe estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que les presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente establecido. g) Desarrollo: La tendencia natural de toda organizacin es crecer y desarrollarse. Es un proceso gradual que conduce al fiel conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades. Cada poca desarrolla la forma organizacional ms adecuada y caracterstica para su naturaleza. Los cambios que estn aconteciendo hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Mientras el cambio genrico implica alteraciones en el ambiente, el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organizacin . Esos dos tipos de alteraciones (estructurales y de comportamiento) son interdependientes y se compenetran ntimamente. El DO permite: 1. Un conocimiento profundo y real de si misma y de sus posibilidades; 2. Un conocimiento profundo del medio ambiente en que opera; 3. Una planeacin adecuada y una ejecucin exitosa. Para que una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizar diferentes estrategias de cambio. Existen tres clases de estrategias de cambio: 1. Cambio evolutivo: "cuando el cambio es mnimo y est dentro de las expectativas y las conveniencias . Es lento o moderado. Hay una tendencia a repetir y reforzar las soluciones slidas y eficientes, y abandonar las dbiles y deficientes; 2. Cambio revolucionario: generalmente es rpido, intenso, brutal, sobrepasa y rechaza las antiguas expectativas e introduce nuevas. 3. Desarrollo sistmico: los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistmico, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensin.
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h) Fases de la Organizacin: Las organizaciones asumen diversas formas organizacionales en diferentes ambientes y pocas, Durante su existencia recorren cinco fases: 1. Fase pionera: Es llevada a cabo por sus fundadores. Como todava es pequea, sus procesos son fcilmente supervisibles y controlables. Hay pocas tareas rutinarias y un gran volumen de improvisaciones, la capacidad de la empresa para realizar innovaciones es muy elevada. 2. Fase de expansin: Momento en que la organizacin crece, intensifica sus operaciones y aumenta el nmero de participantes. La preocupacin bsica es el aprovechamiento de la produccin de la organizacin; 3. Fase de reglamentacin: Con el crecimiento de las actividades se ve obligada a establecer normas de coordinacin entre los diversos departamentos o sectores, y a definir rutinas y procesos de trabajo; 4. Fase de burocratizacin: Se desarrolla una cadena de mando bien definida, una detallada visin del trabajo basada en la especializacin y unas relaciones impersonales entre los participantes. Esta organizacin piramidal y monocrtica presenta muy poca flexibilidad para los cambios y para la innovacin; 5. Fase de reflexibilizacin: o sea, de readaptacin a la flexibilidad y reencuentro con la capacidad de innovacin perdida. i) Crticas a las estructuras convencionales: Expresan que no estimulan la innovacin y/o para adaptarse a circunstancias cambiantes. 1. El poder de la administracin frustra al empleado. Esto conduce a que muchas veces, stos no se identifiquen con ella, desmejorando el desempeo de sus funciones, mediante actitudes negativas. 2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado . Por lo que el esfuerzo humano se limita a rutinas predeterminadas y rgidas. La motivacin es un estado del espritu relacionado directamente con la emocin. Si sta no se encuentra presente en una organizacin, no habr compromiso personal de los individuos; 3. La autoridad nica o unidad de mando restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin . La autoridad lineal limita y establece slo un canal de comunicacin de arriba hacia abajo. Cada empleado tiene un solo supervisor, que es la terminal de su nico contacto con la organizacin. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas se hacen fijas e invariables . El movimiento del personal depende de las posibilidades creadas por los retiros, jubilaciones, fallecimientos y algunos nuevos cargos creados eventualmente, muchas veces, la organizacin tiene que perder personal para crear posibilidades de ascenso para sus empleados. Las tareas se ejecutan dentro de la misma rutina durante largos periodos de tiempo, lo cual conduce a la reduccin de la participacin espontnea y a la monotona. La Teora del Desarrollo Organizacional Se funda en la idea de una organizacin y un sistema social. Es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, de tal modo que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. Es una respuesta organizacional a los cambios, destinada a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que pueda adaptarse a las nuevas coyunturas del entorno (mercados, tecnologas, etc.) ante problemas y desafos que surgen permanentemente en progresin creciente. Abarca el sistema total y la modificacin planeada, busca aumentar la eficiencia y la eficacia de la organizacin. Toda organizacin interacta con el medio ambiente, influye en l y recibe de ste sus influencias. Percibe lo que est ocurriendo en los ambientes interno y externo de la organizacin, analiza y decide qu debe cambiarse y cmo intervenir para introducir el cambio, haciendo la organizacin ms eficaz, perfectamente adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organizacin. Se basa en las ciencias del comportamiento, parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales. Esta definicin incluye los siguientes conceptos: Proceso de solucin de problemas. Mtodos por los que la empresa enfrenta amenazas y oportunidades que le proporciona su entorno. Proceso de renovacin: Formas por las que los gerentes adaptan sus procesos de solucin a problemas y demandas del ambiente. Para mejorar los procesos organizacionales.
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 Administracin participativa. Es compartir la administracin con los empleados. Significa que los gerentes dejan de lado la estructura jerrquica y hacen participar a los empleados en la toma de decisiones. Desarrollo y fortalecimiento. Se refiere a darles libertad de actuar a los equipos, de participar en las decisiones, plena autonoma. Investigacin-accin. Procedimiento que requiere de los siguientes pasos: - Diagnostico preliminar del problema - Obtencin de datos para apoyo o rechazo del diagnostico. - Retroalimentacin de datos a los participantes. - Exploracin de datos por los participantes. - Ejecucin de la accin apropiada Supuestos bsicos del DO. El mundo moderno se caracteriza por cambios rpidos y en progresin explosiva. Hay cambios que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones (empresas industriales, empresas de servicios, administracin pblica, hospitales, universidades, etc.). El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y vivos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. El ser humano est dotado de aptitudes para la productividad que pueden permanecer inactivas si el contexto en el que trabaja le es hostil. Es posible el integrar las metas de los individuos con los objetivos de la organizacin en un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y brinde posibilidades de desarrollo personal. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes, es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas. La presencia de conflictos y riesgos es un desafo y no una amenaza o peligro. El liderazgo personal por intuicin (espontneo) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad jerarquizada y conocimiento. La mejora de la eficacia organizacional y del bienestar de la organizacin depende de la comprensin y de la aplicacin de los conocimientos sobre la naturaleza humana. Existen varios modelos y estrategias para situaciones en funcin del diagnostico hecho. Es un esfuerzo educacional complejo, destinado a cambiar actitudes, valores, etc. y la estructura de la organizacin, de tal forma que esa pueda adaptarse a las demandas ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, problemas y desafos. Las organizaciones son sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. Pueden llamase sistemas porque tienen lmites y la capacidad para autoperpetuarse y desarrollarse. Son abiertos porque intercambian materia, energa e informacin con el ambiente y las transforman dentro de sus lmites. Caractersticas del DO. 1. Enfocarse a la organizacin como un todo. 2. Orientacin sistmica. 3. Agente de cambio. 4. Solucin de problemas utilizando la investigacin-accin. 5. Aprendizaje experimental.. 6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos . Discusiones en grupo, conflictos intergrupales y procedimientos para cooperacin. 7. Retroalimentacin. Provee informacin de retorno sobre su conducta y motiva las personas a comprender las situaciones en que estn involucradas y tomar accin autocorrectiva y decisiones. 8. Orientacin situacional. Es flexible pragmtico, adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se diagnosticaron.
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9. Desarrollo de equipos. Su proposicin es el cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de forma planeada. 10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen sus aspectos basales para obtener multiplicacin de esfuerzos rumbo al cambio. La sinergia es fundamental en las interacciones. c) Objetivos del DO. 1. Creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin. 2. Desarrollo del espritu de equipo por medio de la integracin y de la interaccin de las personas. 3. perfeccionamiento de la percepcin comn sobre el ambiente externo con la finalidad de facilitar la adaptacin de toda la organizacin. d) Aplicaciones del D O. a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional. b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin. c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal Proceso del DO. Su tcnica surgi de las ciencias del comportamiento: 1. Recoleccin de datos. 2. Diagnstico organizacional. 3. Intervencin. Tcnica de intervencin para individuos. La tcnica principal es la capacitacin de la sensitividad. Es una modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los orienta en un laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma interpersonal. Su objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante los dems y estos ya no interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejora de la competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del conflicto intergrupal. Dos tcnicas de DO para equipos o grupos son: 1. Consultora de procedimientos o de procesos . Utiliza equipos coordinados y un consultor interno o externo. El consultor promueve intervenciones en los equipos para hacerlas mas sensibles a sus procesos internos de establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de decisiones, etc. En el trabajo de equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento a que pertenecen los participantes, lo cual proporciona una disposicin saludable para la innovacin, al dejar de ser relevantes las diferencias. Tcnica de intervencin para relaciones intergrupales o desarrollo de equipos. Constituye una tcnica de alteracin conductista a partir de la actuacin de un consultor interno o externo como moderador. Dos grupos antagnicos en conflicto pueden tratarse a travs de juntas de confrontaciones, en las cuales cada grupo autoevala, as como evala la conducta del otro como si se pusiera frente a un espejo. Tcnicas de intervencin para la organizacin como un todo. La principal tcnica de DO para toda la organizacin es retroalimentacin de datos. Es una tcnica de cambios del comportamiento que parte de cuantos ms datos cognoscitivos reciba el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con creatividad. El suministro de informacin (feedback de datos) proporciona aprendizaje de nuevos datos que no siempre son tenidos en cuenta, el feedback se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como se percibe una persona o cmo la visualizan los dems. El suministro de informacin parte del inventario de datos obtenidos mediante entrevistas o cuestionarios aplicados a alguna seccin de la
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organizacin para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional, como la moral, el sistema de recompensas, el estilo administrativo, etc. Modelos de DO. Los modelos de DO. que introducen simultneamente modificaciones estructurales y de comportamiento son modelos integrados y ms complejos. Cada uno desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son: a) Managerial Grid o tipo Grid: Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnologa integrada y preprogramada de DO. Parten del supuesto de que el cambio organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tcnica descansa en tres premisas sobre las organizaciones: 1. Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno de la organizacin (polticas, estructuras, sistemas, etc.) 2. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto su funcionamiento como su desempeo necesitan ser mejorados para que sean ms competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por transformaciones aceleradas e incesantes; 3. Una gran cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural drag (carga cultural). Se hace necesaria una nueva forma de cambio - el cambio sistmico - que ofrezca nuevas alternativas de aprendizaje con base en la experiencia. 1. El excellence gap (brecha de excelencia): como la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y verificar cul es su brecha de excelencia, es decir, la desviacin respecto a su modelo de excelencia. Los dirigentes de una empresa pueden disear modelos de lo que la empresa sera si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia; creados estos modelos pueden identificar fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y lo que debera ser y/o disear e implementar las acciones que lleven a que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin a la excelencia. Para verificar si la empresa es excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones. Las tres perspectivas son: Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas, indicando las reas de debilidad y fortaleza; Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo; Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado. Las cuatro orientaciones son: Acciones empresariales internas (acciones incluidas por factores controlados directamente por la empresa); Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado; Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su estado de excelencia); Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance, repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin: los resultados de sus esfuerzos; Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige, b) Modelo de Lawrence y Lorsch. Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de sistemas. Proponen un modelo de diagnstico y accin para el DO.
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1. Concepto de Diferenciacin e Integracin. Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente ". De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin. La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada. Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en conjunto. La integracin trae dos problemas: cules son las unidades que necesitan trabajar juntas y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de circunstancias ambientales. 2. Concepto de Confrontacin. Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas residen en las siguientes relaciones: Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a cuatro estadios del DO. 1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento, un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organizacin 2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio pueden ser: 3. Implementacin de la accin: es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. 4. Evaluacin: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito cerrado. El resultado de la evaluacin implica la modificacin del diagnstico, lo que lleva a nuevos diagnsticos, nueva planeacin, implementacin, etc., y as sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinmica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa. c) Teora Tridimensional de la Eficacia Gerencial, de Reddin. Al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l sea capaz de adaptar su estilo, de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de producto (resultados) de su posicin en la organizacin, la nica tarea del administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son: 1. Eficacia Gerencial. Debe ser evaluada en trminos de producto (resultado) y no de insumo; ms por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin del manejo de la situacin. El desempeo no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene. Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial ms apropiado a la situacin. La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
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1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones 2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas 3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada. La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos: 1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando la conquista de la eficacia, los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin para la organizacin. 2. Este programa 3-D no da una direccin. Propone que se considere la eficacia como valor central, se busca una respuesta "que hacer para ser eficaz en esta situacin?". 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. Esta teora pretende crear las condiciones para lograrlo. 4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin est integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso; 5. La flexibilidad es una condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla. 5. Relacin entre Eficiencia y Situacin. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa. Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe reaccionar. La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin. Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico, flexibilidad y gestin situacional). Se recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si su funcin fuese suprimida. Esto identificara su funcin especfica para la empresa, La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros, y puede medir su eficacia. Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados (tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las actividades. El DO. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y rica en enfoques variados. Crticas: Algunos consideran que el uso del entrenamiento de la sensibilidad y las relaciones entre cliente consultor con reas pertenecientes al DO. En realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de estudio muy bien delimitados. Algunos observan una contradiccin entre la afirmacin de que ste se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin de mtodos cientficos en sus investigaciones. Existe idea de que el DO. es un nuevo proceso o un conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio; sin embargo sus mtodos y procesos son relativamente antiguos. Los autores de DO. argumentan que sus tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia; sin embargo, sus resultados son realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin. Enfatiza la educacin emocional. Enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como base las ciencias de la conducta; pero no se preocupa por las habilidades de direccin sino que privilegia las relaciones humanas. Teora de la Contingencia
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Desde sus inicios las teoras organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados, los cuales definan su eficacia dependiendo de la organizacin interna. Desde el modelo clsico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los tericos abordaron diversos enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las organizaciones. Estas teoras fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo, humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno. A partir de las teoras estructuralistas se comienza a ver a la organizacin como un sistema abierto que interacta con su medio ambiente. De hecho, ya la teora de sistemas propone que la apertura de una organizacin produce que sta est en constante intercambio de energa con su entorno; su naturaleza es orgnica, por lo que poseen una estructura jerrquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teora conduce a la aparicin de modelos ms prcticos como la teora situacional. La contingencia es definida por Bueno Campos, 1996, como " toda variable externa, caracterstica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta el diseo efectivo de la organizacin y a su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente", por medio de una relacin si (causa) entonces (efecto). No Obstante Morera Cruz, 2006, dice que es "algo incierto y eventual que puede suceder o no, suele representar una proposicin cuya verdad o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn". Es por esto que los tericos de este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse las caractersticas del entorno externo de la empresa, y no a partir de teorizaciones previas. Evolucin histrica: Nace a fines de los aos 50, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objeto de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando a una nueva concepcin de empresa, que se adecue, comenta Guizar, 1999, a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn Soldevilla, 1972"con los esquemas conceptuales de la de la administracin" tradicional. Segn Bueno Campos, 1996, existen dos corrientes de la Teora Contingencial: El de " la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial ", el primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos 60, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza, identificando cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: " El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno. La segunda corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los 50 con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada " Kan, 2003, deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. En los aos 60 Chandler segn la experiencia de algunas organizaciones estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las
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estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se sumar Thompson en el ao 67 quien relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Lawrence y Lorsch ya en los 70, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn Kenyon, 1989, que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas: A diferencia del resto de las teoras organizacionales, sta centra su atencin en el ambiente externo de la empresa, antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Este enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn Hall (1973), en condiciones generales e influencias especficas. Los primeros constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa". Otro de sus principios fundamentales es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, Dvila, 2001, argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como causa-efecto sino como una toma de decisin de los lderes organizacionales sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual modo estas relaciones pueden establecerse entre subunidades y otras unidades de la organizacin, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. La clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular. Las Organizaciones son vistas posteriores a la teora sistmica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinacin de las estructuras organizacionales y afectan su funcionamiento, originando la teora contingencial, la que florece en el marco histrico, de la comparacin entre compaas de diversos tipos. Esta establece por medio de estudios empricos que " la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organizacin " Soldevilla
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(1972), el anlisis de estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que la afectan. Para ello es necesario dos pasos segn Bueno Campos (1996): El primero, estudiar a la organizacin desde una perspectiva macroorganizativa, es decir, del diseo estructural y microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones. El segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales l denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la macro y microorganizacin, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son: * La tecnologa: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, tcnicas, diseo, produccin, procesos y tareas " Koontz, 2004, influye directamente en la base operativa de la empresa, la divisin del trabajo, conformacin de jerarquas y los procesos funcionales, los cuales varan segn el tipo de organizacin. * El tamao: el grupo ASTON realiz trabajos a 52 organizaciones y determin que la variable que afecta "la estructura, es el tamao y no la tecnologa " Dvila (1999), ya que la influencia de la dimensin en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura. * La Antigedad: La edad de la organizacin influye en el diseo, funciones y su formalizacin. Esta variable junto con la de tamao afectan en gran medida a la direccin intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organizacin. * El Poder: Condiciona la actuacin y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situ la variable, es decir, si es externa o interna. * La Propiedad: Puede considerarse un elemento del poder, dada su relevancia se estudia como una variable aparte, determina la actuacin y el diseo de la organizacin, tiende a afectar directamente a la alta direccin. * La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientos y las caracterstica generales de los miembros de la empresa " Serna (1996), esta variable condiciona el diseo y los resultados de la institucin. Davemport (1997) seala que la cultura vista desde una perspectiva ecolgica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicacin. * El entorno: es el contexto en que acta la organizacin el cual "representa aquel que se adaptar" Chun (1999), o desaparecer del mercado, esta variable Goldhaber (1991) estudia la conversin de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno. Segn Hall, (1973) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organizacin, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, Bueno (1997) seala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hiptesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentar en forma de cuadro para una comprensin ms efectiva. Resumen: Desde la creacin de las teoras sobre las organizaciones, eran concebidas como sistemas cerrados cuya eficacia dependa de su organizacin interna. Desde la teora clsica hasta la teora burocrtica, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepcin rgida y apartada del entorno que las rodea. A partir de la teora estructuralista se empieza a observar a la organizacin como un sistema abierto en relacin con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prcticas de la teora de sistemas conducen a la aparicin de modelos ms aplicables a la realidad laboral como la teora situacional o contingencial. Bibliografa
* Bueno Campos, E. (1996). Organizacin de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirmide. * Balestrini, M. (2002). Como se elabora el proyecto de Investigacin. (6 ed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial. * Chiavenato, A.(2000). Introduccin a la teora general de la administracin. (5taed.). Mxico: Mc Graw Hill. * Chun, CH. (1999). La Organizacin Inteligente. (1aed.).Mxico: Oxford University Press. * Davenport, T. (1997). Ecologa de la informacin. (1aed.). Mxico: Oxford University Press. * Dvila, C. (1992). Teoras organizacionales y administracin. Enfoque crtico (1aed.). Bogota: Mc Graw Hill. * Guizar, R. (1999). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. (1aed.) Mxico: Mc Graw-Hill. * Goldhaber, G. (1991). Comunicacin Organizacional. (5aed.). Mxico: Diana. M. B. M. 2010 47

* Hall, R. (1973). Organizaciones: estructura y proceso. (2aed.). Mxico: Editorial Prentice Hall Internacional. * Hall, R. (1996). Organizaciones: estructura, procesos y resultados.(6taed.). Mxico: Editorial Prentice Hall Internacional. * Kenyon, B. (1989). La organizacin adaptable: anticipacin y manejo de la crisis. (1aed.). Mxico: Trillas. * Koontz, H. Y Weihrich, H. (2004). (12aed.). Administracin, una perspectiva global. Mxico: Mc. Graw Hill. * Sampieri, R. y Fernndez, C. (1998). Metodologa de la Investigacin. (2 ed.). Mxico: Mc. Graw Hill. * Serna, H. (1996). Planeacin y Gestin Estratgica. (4aed.) Bogota: RAM editores. * Soldevilla, E. (1972). Teora y tcnica de la organizacin empresarial. (1aed.) Barcelona: Editorial Hispano Europea. * Kan. (2003, 07 de Diciembre).Teora Contingencial. Recuperado en Diciembre 17, 2005, de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFpZZAEXtKZzRkH.ph.com

Resumen esquemtico de las diversas corrientes y escuelas de Administracin. Principios de las Escuelas Administrativas Cientficas: Estudio y distribucin equitativa del trabajo Control jefe vs. obrero, cooperacin entre ellos Agrupacin de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administracin La administracin cientfica es una filosofa en virtud de la cul la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores resultados del trabajo.

Burocrtica Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carcter legal de normas Impersonalidad en las relaciones Divisin del trabajo Clsica Su aporte ms slido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administracin del trabajo y del personal de una manera productiva; sin embargo, su limitacin es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes. En las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que se dieran cuenta de esto signific que se pasara de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarse ms en la parte humana (socio-cultural) que toda organizacin posee. As aparecen las Teoras de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano, la que otorg mayor importancia al hombre y promovi la motivacin de tipo social y afectivo, y propona para el hombre un trato justo y digno Estructuralista Anlisis de las organizaciones Tipologa de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales Sistemas La organizacin es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico Interrelacin entre las partes Sistema abierto Neoclsica Caracterizacin de la organizacin formal
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Organizacin lineal Organizacin funcional Lnea Staff Contingencial Afirma que no existe la mejor forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempean. Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista En resumen, luego de la teora de Taylor la preocupacin se enfoc en la estructura con las teoras de Fayol y Weber, aparece entonces la teora estructuralista, ms tarde se enfatiz en las personas a travs de la teora de las relaciones humanas complementada luego con las teoras del comportamiento y el desarrollo humano; por ltimo surge la teora de sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial. Pero no puede pasarse por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a Mc Gregor y Drucker. El primero promovi la teora Y quien plantea que la motivacin, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administracin quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas caractersticas humanas. En tanto, Drucker abog por la administracin por objetivos. Teora de la Eleccin Racional Es un enfoque terico usado en ciencias polticas para interpretar los fenmenos polticos a partir de supuestos que derivan de principios de la Economa: Ejemplos: El comportamiento de los individuos en el sistema poltico es similar al de los agentes en el mercado, siempre tienden a maximizar su utilidad o beneficio y tienden a reducir los costos o riesgos. Los individuos prefieren ms de lo bueno y menos de lo que les cause mal. Esta racionalidad tiene que ver con una cierta intuicin que lleva a los individuos a optimizar y mejorar sus condiciones. El actor individual es la unidad de anlisis de esta teora. Asume que todo individuo se gua por su inters personal, por tanto, todos los individuos son egostas; y todo individuo tiene la capacidad racional, el tiempo y la independencia emocional para elegir la mejor lnea de conducta, independientemente de la complejidad de la eleccin que deba tomar. Esto no implica, necesariamente, que estos supuestos sean ciertos, que los individuos se comporten as; pero se supone que podemos explicar el comportamiento observado en un agregado, como un mercado, si suponemos que as es, tal y como lo defienden Gary S. Becker o Milton Friedman. Esta corriente tiene su origen en la sociologa comprensiva de Max Weber. Para este autor, el estudio de la sociedad exige la construccin de "tipos ideales", es decir, unos modelos tericos que no son necesariamente ciertos, pero que recogen los rasgos fundamentales del problema a estudiar. La eleccin racional sera un tipo ideal en este sentido, debido a que si entendemos que lo que realiza un agente es racional, ya es suficiente para explicar su accin. Para ello es necesario identificar cuales son los fines que pretende el agente, y cules son los medios que considera vlidos para alcanzar tales fines. Esto aparta la sociologa comprensiva de las teoras ms economicistas de la eleccin racional, que suponen que tanto los medios como los fines son universales, y que las acciones varan debido a variaciones en el capital. Anthony Downs fue el pionero en la aplicacin de los criterios econmicos al comportamiento electoral. Otros seguidores: Mancur Olson, Kenneth Arrow, James M. Buchanan, Gordon Tullock y William Ricker. El marxismo analtico, a travs de autores como John Roemer o Jon Elster, se ha esforzado por compatibilizar el marxismo con la eleccin racional. La teora de la eleccin racional comparte una serie de supuestos y aproximaciones del individualismo metodolgico como la Teora de la eleccin pblica. Acerca del Corporativismo en la Economa.

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El giro corporativismo procede del latn corpus que significa cuerpo. Es un sistema de organizacin o pensamiento econmico y poltico que considera a la comunidad como un cuerpo sobre la base de la solidaridad social orgnica, la distincin funcional y los roles entre los individuos. El corporativismo est relacionado con el concepto sociolgico de funcionalismo estructural. La interaccin social corporativa es comn entre grupos de parentesco tales como las familias, clanes y etnias. Los primeros conceptos de corporativismo han sido encontrados en la Antigua Grecia, luego en Roma y en religiones, tales como el budismo, cristianismo, confucionismo, hinduismo y el Islam. En su forma contempornea se caracteriza por la rgida intervencin del Estado, conformado por los representantes de los gremios en las relaciones productivas. Los representantes de los gremios, son quienes asumen la actividad poltica en la sociedad y dictan las leyes especficas que ataen a cada sector. Para la participacin a todos los niveles econmicos, se plantea la creacin de sindicatos verticales que permitan el control. Es central tambin en ella la bsqueda del Bien Comn y del inters nacional, poniendo bajo el control del Estado las regulaciones de las relaciones laborales. Los modelos corporativistas formales se basan en el contrato de grupos corporativos, tales como afiliacin agrcola, de negocios, tnico, laboral, militar, cientfico o religioso, en un cuerpo colectivo. Los pases que mantienen sistemas corporativistas tpicamente utilizan una fuerte intervencin estatal para dirigir polticas corporativistas. El corporativismo ha sido utilizado por muchas ideologas del espectro poltico, incluyendo el absolutismo, capitalismo, colectivismo, conservadurismo, fascismo, liberalismo, progresismo, reaccionismo, socialdemocracia, socialismo y sindicalismo. El corporativismo fue propuesto por primera vez en la encclica Rerum Novarum por el Papa Len XIII (1891) como respuesta ideolgica a los sindicatos socialdemcratas, y se populariz durante el gobierno de Getlio Vargas en Brasil, en los aos 20 y 30, cuando asuntos de bienestar social se volvieron significativos. Muchas polticas que se implementan en el mundo occidental liberal, son llamadas corporativistas, pero estas, nada tiene que ver con un sistema poltico y econmico corporativista; ms bien se trata de, intervenciones de las instituciones gubernamentales en los mercados, para corregir fallos de mercado. Redes Sociales en Internet Publicado el 14 de Noviembre, 2006 Las redes sociales en Internet han ganado su lugar de una manera vertiginosa, convirtindose en promisorios negocios para empresas y sobretodo en lugares para encuentros humanos. Las Redes son formas de interaccin social, definida como un intercambio dinmico entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en construccin permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemticas y que se organizan para potenciar sus recursos Una sociedad fragmentada en minoras aisladas, discriminadas, que ha desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de protagonismo en procesos transformadores, se condena a una democracia restringida. La intervencin en red es un intento reflexivo y organizador de esas interacciones e intercambios, donde el sujeto se funda a s mismo diferencindose de otros. (Se sugiere bajar sus archivos disponibles en el sitio de Prcticas Grupales, del Dr. Gustavo Aruguete). No difiere lo dicho sobre una red grupal y lo que sucede a nivel subjetivo en Internet, al menos en las que se dedican a propiciar contactos afectivos nuevos como lo son las redes de bsqueda de pareja, amistad o compartir intereses sin fines de lucro. En las redes sociales en Internet tenemos la posibilidad de interactuar con otras personas aunque no las conozcamos, el sistema es abierto y se va construyendo obviamente con lo que cada suscripto a la red aporta, cada nuevo miembro que ingresa transforma al grupo en otro nuevo. La red no es lo mismo si uno de sus miembros deja de ser parte.
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Intervenir en una red social empieza por hallar all otros con quienes compartir nuestros intereses, preocupaciones o necesidades y aunque no sucediera ms que eso, eso mismo ya es mucho porque rompe el aislamiento que suele aquejar a la gran mayora de las personas, lo cual suele manifestarse en retraimiento y otras veces en excesiva vida social sin afectos comprometidos. Las redes sociales en Internet suelen posibilitar que pluridad y comunidad se conjuguen y all quizs est gran parte de toda la energa que le da vida a los grupos humanos que conforman esas redes. Las redes sociales dan al annimo popularidad, al discriminado integracin, al diferente igualdad, al maleducado educacin y as muchas cosas ms. La fuerza del grupo permite sobre el individuo cambios que de otra manera podran ser difciles y genera nuevos vnculos afectivos y de negocios. Slo con estas incompletas reflexiones sobre los beneficios psicosociales que brindan las redes a los individuos Queda alguna duda acerca de cul es la causa del xito y popularidad que ganan a gran velocidad las redes sociales en Internet? Un poco de historia: Alrededor de 2001 y 2002 surgen los primeros sitios que fomentan redes de amigos. Hacia 2003 se hacen populares con la aparicin de sitios tales como Friendster, Tribe y Myspace. Algunas empresas ingresan a las redes sociales. Google lanza en enero de 2004 Orkut apoyando un experimento que uno de sus empleados realizaba en su tiempo libre. En 2005 ingresan Yahoo 360 y otros. El funcionamiento comienza cuando, una vez montado el soporte tcnico, un grupo de iniciadores invitan a amigos y conocidos a formar parte de la red social, cada miembro nuevo puede traer consigo muchos nuevos miembros y el crecimiento de esa red social puede ser geomtrico. Y he aqu que se transforma en un interesante negocio. Un buen ejemplo de esto es Facebook, una red social enfocada a estudiantes, muy similar a Myspace, con millones de usuarios registrados y donde ha habido una importante inversin publicitaria de parte de Microsoft. Se corra el rumor que esta red social podra ser adquirida por Yahoo en un valor de nada menos que mil millones de dlares. Otro es del.icio.us que ha alcanzado ya la cifra del milln de usuarios, cifra que supera en tres la cantidad de hace slo nueve meses atrs. Y ya que hablbamos de mysapce.com esta red social tiene ms de cien millones de usuarios, pertenece a News Corp (la transaccin rond los $580 millones al previo dueo) posicionndose como la mayor en su tipo e incluye temticas tan diversas como bsqueda de personas desaparecidas. Claro est que no todo es buenaventura para las redes sociales, conforme se fue convirtiendo en buen negocio, surgieron intereses y por lo tanto, corre cierto peligro, al menos en su filosofa de funcionamiento libre ya que la empresa Friendster.com logr que la Oficina de Patentes de los Estados Unidos le acepte una patente sobre redes sociales la cul cubre: todo sistema, mtodo y aparato para conectar usuarios en sistemas computerizados en lnea basndose en sus relaciones en redes sociales. Si alguno est interesado en profundizar esta informacin puede ver el documento. Herramientas de las redes sociales * Actualizacin automtica de la libreta de direcciones * Perfiles visibles * Capacidad de crear nuevos enlaces mediante servicios de presentacin y otros modos de conexin social en lnea: * Networking Activo: Agrupa a una serie de empresarios y emprendedores complementndose con una revista impresa y distintos eventos presenciales. * Neurona: proclama que su objetivo es para ampliar y mejorar la red profesional de contactos, un espacio virtual en el que interactan diariamente ms de medio milln de profesionales presentes en ms 50 sectores productivos y ms de 100 de comunidades profesionales. Fue adquirida por Xing, aunque an no ha sido fusionada. * Tuenti: De reciente creacin y accesible solo por invitacin, ha despertado gran inters y un crecimiento muy acelerado para conectar a jvenes universitarios y de nivel secundario.
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* eConozco: se presenta como una herramienta que te permite contactar con miles de profesionales a travs de tus conocidos de confianza y donde puedes accede a nuevas oportunidades para desarrollar tu carrera profesional. Fue tambin adquirida por Xing, fusionndose recientemente con dicha red. * Cielo: parece la red ms completa, combina contactos en lnea con una comunidad cara a cara donde estos medios se complementan el uno al otro. * Dejaboo.net: que es una red social orientada a la cultura, en la que los usuarios pueden compartir sus reseas y gustos literarios, musicales o de cine, la cual anuncian que sigue en fase de pruebas. * Qdamos: se anuncia como el nuevo portal para buscar pareja y amigos en espaol. El registro y todos los servicios son gratuitos. * Festuc.com: esta es una red social basada en mviles. Festuc te promete que conocers gente nueva a travs de amigos o por cercana geogrfica a travs de servicio en el telfono mvil. * Spaniards: se presenta como la Comunidad de Espaoles en el Mundo. Indican que la misin de esta red es ayudar y poner en contacto a todos los espaoles que viven en el extranjero, bien sea por motivo de estudios, trabajo o placer, adems de a todos aquellos que buscan salir de Espaa, temporal o permanentemente. * Linkara: enfocado hacia las relaciones de amistad, se presenta como la primera red social para conocer gente a travs de aficiones y opiniones. Y en cuanto al funcionamiento lo explican de manera muy simple, diciendo. Expresa tu opinin, conctate con tus amigos, conoce gente nueva. * Gazzag: es una mixtura entre red social profesional y red social de contactos personales. La apariencia y la usabilidad son bastante buenas y permite la creacin de galeras de fotos y blogs, a diferencia de otras redes sociales en espaol que no lo permiten. * Gentenotable: Otra red de encuentros. Hay un listado muy completo de las diferentes redes sociales en Wikipedia. Y un medio muy recomendado para seguir sus noticias (en ingls) es Mashable.

Manuel Castells: Chile es la sociedad red ms desarrollada de Amrica Latina Artes y Letras. Nuevos Medios: entrevista al socilogo espaol, domingo 28 de febrero de 2010 Manuel Castells, autor de la archicomentada "La Era de la Informacin", ha publicado un nuevo libro destinado a convertirse en obra de referencia: "Comunicacin y poder". En l analiza el impacto de internet y las redes sociales en las estructuras de poder. Aqu habla tambin del caso de Chile. Macarena Garca Hace diez aos public "La Era de la Informacin", un ambicioso proyecto en tres gruesos volmenes que se coment, critic y cit profusamente durante la ltima dcada. Anthony Giddens, el socilogo britnico autor de "La tercera va", lo comparaba entonces con Marx y Weber, en su esfuerzo por dar una explicacin total de la sociedad de su tiempo. Acuaba por entonces el concepto de "sociedad de la informacin" que se sum al de "sociedad del conocimiento", un debate sobre cmo las nuevas tecnologas facilitaban una interconexin que hara cambiar las ideas y el mundo. Tiempos en que internet creca como una gran burbuja. En su ltimo libro -un libraco de casi 700 pginas- rene ocho aos de investigaciones y teoras; habla de internet, Obama, Facebook, la juventud en Irn y hasta dibuja una cronologa de los escndalos polticos iniciados por astutos internautas. "Comunicacin y poder" es uno de esos libros hechos para convertirse en obra referencial del tiempo en que se publica. En este caso, del tiempo post-Obama, en donde las llamadas " redes sociales"-Facebook y Twitter, entre otros- son tambin herramientas de la libre expresin y la movilizacin poltica que estn cambiando las estructuras de poder. Castells, profesor de la Universidad de California en Berkeley y de la Universitat Oberta de Catalunya, habla de la " autocomunicacin de masas" y dice que el paradigma ha cambiado: de uno en que la informacin era transmitida por unos pocos a otros muchos, a un sistema de medios caracterizado porque cualquiera puede ser emisor. En ese nuevo paradigma las redes juegan un rol decisivo, basta pensar en el papel de Twitter en las ltimas elecciones chilenas.
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-Qu tan revolucionaria es la capacidad de internet de ofrecer contrainformacin a los controles gubernamentales o informacin alternativa a la de los grandes consorcios mediales? "Como internet es difcilmente controlable, escapa a los controles de los gobiernos y de los medios de comunicacin controlados por las corporaciones mediticas. Incluso cuando poseen las webs de internet tienen que aceptar la libre comunicacin de contenidos porque, si los controlan, es fcil para unos jvenes sin apenas dinero lanzar otro espacio de comunicacin social en la red que atrae a millones de usuarios". -En vez de la llamada "brecha digital" usted habla de la brecha entre conectados y desconectados. "La brecha digital tradicional se pens como oposicin entre conectados y desconectados. Yo siempre dije que era cuestin de tiempo hasta que todo el mundo se conecte (o todo el mundo que quiera), como con la electricidad. Despus existe la diferencia entre calidades de conexin, hoy da la banda ancha es esencial. Y hay otra brecha, que es la educativa, el nivel cultural de las personas, que se amplifica en un mundo de internet. Pero no hay que llamarla digital, sino educativa. La verdad, la idea de brecha digital es poco relevante porque es un desfase en el tiempo ms que una diferencia en la sociedad, al menos tendencialmente". -Usted dice que la razn ltima detrs de las legislaciones contra la pornografa infantil en la red y contra la piratera es el deseo de los gobiernos de controlar la red. Tambin critica que se deje la regulacin de internet al libre mercado, ya que eso slo aumenta el control de las grandes corporaciones. Qu debisemos hacer con internet entonces? "Internet es el instrumento fundamental de la libre expresin y por tanto debera haber garanta constitucional, apoyada por la justicia, de acceso libre y universal por parte de todos y de libertad de comunicacin en el mismo. Si hay actividades delictivas en internet, como la pornografa infantil o el fraude, deben ser perseguidas como tales, por aplicacin de la legislacin general de la sociedad, no con control preventivo por si acaso. Y sobre la base de un servicio universal garantizado por el gobierno, las empresas pueden lanzar iniciativas que la gente puede o no aceptar y pagar por ellas si les interesa. Pero no hay que pagar por el servicio ms de lo que se paga por las tarifas de conexin telefnica con precios regulados por el gobierno". -Usted ha estudiado el contexto chileno y en su libro aparecen unas cuantas menciones a nuestro pas. Qu posicin tiene Chile en esta sociedad red? Cmo puede convertirse en un nodo de inters para el sistema? "Chile es la sociedad red ms desarrollada de Amrica Latina, no slo por tener ms y mejores conexiones de internet y comunicacin mvil, sino porque tiene un nivel educativo muy superior al de los otros pases de la regin, aunque haya mucho por hacer. Chile es ya un nodo significativo en lo tecnolgico, en lo econmico y en lo cultural de la sociedad red global. Chile es hoy da un pas de los llamados desarrollados. Ahora tendra que concentrarse en incrementar el bienestar social y la equidad y en mejorar su sistema universitario que es cuantitativamente bueno, pero cualitativamente no tanto". Da ejemplos en distintos temas de cmo internet est cambiando a la sociedad. De los escndalos destapados all a manifestaciones globales como La Hora del Planeta. -Si tuviera que slo dar un ejemplo del poder de internet en la dcada pasada, cul escogera? "La campaa de Obama, que cambi fundamentalmente el sistema de poder poltico en el pas ms importante del mundo. Incluso, aunque ahora Obama se enfrente a movilizaciones en internet en contra de l; eso es una prueba de un despertar ciudadano en Estados Unidos que encuentra vas de participacin y movilizacin que no suelen darse en pases donde todo se limita a votar cada equis tiempo". En el libro explica que la importancia de la emocin en las decisiones de los votantes est siendo tomada en serio en estudios recientes. "Toda poltica es simblica. Lo que ocurre es que ahora hay ms conocimiento y conciencia de cmo se pueden utilizar las emociones en poltica. La poltica son emociones en primer lugar. La racionalidad no existe en poltica, aunque s en las polticas que se llevan a cabo desde los rganos de poder a los que se llega mediante la activacin de emociones". -Ha disminuido internet la soledad de la gente?
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"Indiscutiblemente s, con los datos en la mano, en base comparativa, incluido Chile. Lo cual no quiere decir que no haya gente sola y deprimida, que son legin. Pero con internet est menos sola". Castells: el explicador de nuestro tiempo naci en 1942, en un pueblo de Castilla, pero creci en Barcelona. De all tuvo que huir en 1962, presionado por la dictadura franquista. El entonces activista estudiantil se radic en Pars y se licenci y doctor en la Sorbonne con Alan Touraine como profesor. A los 24 aos, en 1967, era el profesor ms joven de la Universidad de Pars con un curso de sociologa urbana. Cuatro aos despus publicara su primer libro y al ao siguiente otro. Castells puede ser considerado uno de los cientistas sociales ms prolficos de las ltimas dcadas: tiene 20 libros como autor principal, ms de 100 artculos en revistas acadmicas y ha coescrito o editado casi una veintena de publicaciones. Es tambin, como los espaoles no tardan en remarcar, el hispanohablante ms reconocido en el mundo de las ciencias sociales. Por ridculo que parezca, hay rankings que miden eso y all el cataln ostenta un meritorio quinto lugar. Pero Castells, al igual que los otros intelectuales de la lista, escribe en ingls. De Pars se fue a California, a la UCLA, donde hasta hoy pasa la mayor parte del ao. All comenz a investigar el impacto de la tecnologa en la sociedad y public su monumental " La Era de la Informacin''. Fue entonces cuando Anthony Giddens -entonces director de London School of Economics y hoy primero en la lista de los intelectuales ms reconocidos- dijo que podamos comparar a Castells con Weber. El crtico que rese su obra en el Wall Street Journal fue ms all: "Adam Smith explic cmo funcionaba el capitalismo y Karl Marx, por qu no. Ahora las relaciones sociales y econmicas de la era de informacin han sido capturadas por Manuel Castells". La Escuela de la Regulacin Tambin llamada la Escuela de Regulacin Francesa Neo-Marxista, intenta explicar la paradoja de por qu el capitalismo tiene tendencias hacia la crisis, el cambio y la inestabilidad as como una habilidad para instaurar instituciones, reglas y normas. La teora esta basada en dos conceptos claves: 1. Los regmenes de acumulacin sistemas de produccin y consumo (Fordismo, Post-fordismo, etc.) Fordismo: Sistema de produccin usado en las plantas automotrices de Henry Ford, los trabajadores se encontraban en una estructura de produccin en lnea, y realizaban tareas repetitivas especializadas. Postfordismo: Nuevas tecnologas de informacin nfasis en los tipos de consumidor, en contraste con el previo nfasis en las clases sociales. Surgimiento de los servicios y trabajadores de 'cuello blanco'. La feminizacin de la fuerza de trabajo. La globalizacin de los mercados financieros. 2. Los modos de regulacin, que se refieren a las reglas sociales que controlan el rgimen de acumulacin y determinan su forma. Segn esta teora, todo rgimen de acumulacin alcanzar un punto de crisis en el cual, el modo de regulacin no podr sostenerse, y la sociedad estar forzada a encontrar nuevas reglas y normas, formando un nuevo sistema de regulacin. Esto da comienzo a un nuevo rgimen de acumulacin, que eventualmente desarrollar una crisis, y as sucesivamente. Principales exponentes de esta teora, son: Michel Aglietta, Robert Boyer, Bob Jessop y Alain Lipietz. Principales estudiosos e hitos en el desarrollo de la Administracin moderna. 1.- Frank y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972): Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos, el fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano. Segn ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Afirmaban que el estudio de los movimientos mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos evidentes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador.
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2.- Max Weber (1864-1920): Desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida, en trminos muy estrictos, y regida por reglamentos y lneas de autoridad claramente definidas. Burocracia: organizacin establecida con una estructura jerrquica y formal; tambin se refiere al proceso de estructuracin formal dentro de una organizacin. Pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. 3.- Mary Parker Follett (1868-1933): Fue iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del Comportamiento y de la Administracin. Sostena que ninguna persona podra sentirse completa, a no ser que formara parte de un grupo, y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. 4.- Chester I. Barnard (1886-1961): Su tesis principal fue: Una empresa solo podr funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. Postul la tesis de la zona de indiferencia de los empleados . Estableci que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administracin. 5.-Escuela Conductista: Grupo de estudiosos de la administracin, con estudios de sociologa, psicologa y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones. 6.-El Movimiento de las Relaciones Humanas: El trmino se suele usar para describir como interactan los gerentes con sus empleados. Surgi de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemtica, los factores sociales y psicolgicos que crearan relaciones humanas eficaces. 7.-Los experimentos de Hawthorne. Los empleados trabajaran con mas tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Adems los grupos informales tienen una influencia positiva en la productividad. Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson eran de la opinin que el concepto del hombre social -movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y mas sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativoera complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales. 8.- Escuela de la Ciencia de la Administracin: En la Segunda Guerra Mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de Investigacin de Operaciones, que eran tcnicas matemticas para formular modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin. A travs de los aos sus procedimientos se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genrico de la Escuela de la Ciencia de la Administracin. Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, represent una forma nueva de concebir el tiempo. Los modelos matemticos y la computadora hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado y presente sea una actividad popular. 9.- Avances recientes de la Administracin: Aunque es imposible pronosticar que estudiarn las generaciones venideras, actualmente es posible identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teora de la administracin que pueden adquirir importancia: El enfoque de sistemas El enfoque de contingencias El enfoque del compromiso dinmico Una concepcin de organizacin como un sistema unido y dirigido, de partes interrelacionadas, dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.
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Subsistemas Lmite del sistema Sinergia Flujos Sistema abierto Retroalimentacin Sistema cerrado 9.1.- El enfoque de Contingencias: Punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo a las situaciones o circunstancias. La tarea del gerente es identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Representa cada serie de las relaciones de la organizacin sujeta a sus circunstancias singulares. 9.2.- El enfoque de Compromiso Dinmico: Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios. Bibliografa. Administracin de empresas. Wikipedia, mhtml, document. Teora de la Administracin I: Paradigmas y debates en torno a la reforma administrativa. Mhtml, document.

Algunas definiciones conceptuales necesarias. Relacin: Trmino de raz latina relato, el concepto de tiene mltiples usos o acepciones. Puede referirse a la exposicin que se hace un hecho. En literatura: narracin. Para el folclore musical, en algunos pases americanos es un tipo de dilogo en verso entre el hombre y la mujer. Una relacin es una correspondencia o conexin entre algo o alguien con otra cosa u otra persona; de esta forma, diversas ciencias lo utilizan para explicar todo tipo de fenmenos. En el lenguaje coloquial, las relaciones refieren especialmente al vnculo afectivo o sexual que mantienen las personas. Existen relaciones de amistad, laborales y relaciones familiares, entre muchas otras. Concepto de Relaciones Humanas: Conjunto de interacciones grupales que mantienen los individuos (con un mnimo de dos personas), se le denomina relaciones humanas. Estas se basan en los vnculos, ms de las veces jerrquicos, que se dan entre las personas a travs de la comunicacin. Estas relaciones, son bsicas para el desarrollo individual e intelectual de cada ser humano, ya que gracias a estos vnculos se han ido conformando los grupos humanos, desde la manada o gens, la tribu o el clan, la comunidad local o tradicional hasta la compleja sociedad contempornea. Este conjunto de interacciones, al basarse en ciertas reglas aceptadas por todos los integrantes de la sociedad, permite que los individuos convivan. Hay que diferenciar entre el concepto de relaciones humanas y relaciones pblicas. stas ltimas, buscan insertar a una organizacin dentro de la comunidad, al comunicar sus objetivos y procedimientos; es decir que, mientras las relaciones humanas son vinculaciones entre personas, las relaciones pblicas establecen vnculos entre los (individuos y una organizacin.
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El campo de las relaciones humanas es muy importante en el mundo del trabajo, ya que si no se desarrollan en forma cordial, afectan la productividad y la eficiencia de las empresas. Por eso, los directivos siempre deben esforzarse por construir equipos de trabajo donde existan buenas relaciones humanas, sin ambientes conflictivos, buscando permanentemente de minimizar las desavenencias. Puede afirmarse que, sin buenas relaciones humanas, no puede existir una buena calidad de vida. Concepto de Relaciones Interpersonales: El ser humano es un ser social y necesita estar en contacto con otros de su especie. Una relacin interpersonal es una interaccin recproca entre dos o ms personas. Se practica por medio de la comunicacin, que es la capacidad de las personas para obtener informacin respecto a su entorno y compartirla con el resto de la gente. El proceso comunicativo est formado por la emisin de seales (sonidos, gestos, seas) con el objetivo de dar a conocer un mensaje. La comunicacin exitosa requiere de un receptor capaz de decodificar el mensaje e interpretarlo correctamente. Cuando falla esta comunicacin, la relacin interpersonal se complica. Actualmente, las relaciones sociales se encuentran normadas o reguladas por leyes e instituciones de la interaccin social. Las relaciones interpersonales funcionan tanto como un medio para alcanzar ciertos objetivos como un fin en s mismo Con la intencin de promover el bienestar social, se postula una educacin que forme individuos con actitud positiva ante la vida, le desarrolle habilidades sociales sobre la base de la prctica de la empata y le permita enfrentar con xito los conflictos, fracasos y frustraciones. . El desarrollo tecnolgico ha posibilitado un nuevo tipo de comunicacin, ms despersonalizada, donde las relaciones se han tornado virtuales. Las computadoras conectadas a Internet y los telfonos mviles, por ejemplo, han reemplazado a la comunicacin interpersonal presencial o cara a cara. Concepto de Relaciones Laborales: Ellas se establecen en el mbito del trabajo, en el marco del proceso productivo. En las sociedades modernas, estos vnculos se encuentran regulados por un cdigo laboral que estipula los derechos y obligaciones individuales o colectivas de las partes. Las relaciones laborales individuales son las que un trabajador establece con el empleador o su representante de forma directa y se formaliza mediante un contrato de trabajo. Las relaciones laborales colectivas son las que establece una agrupacin de trabajadores representados en un sindicato con una empresa u organizacin patronal, buscan minimizar la situacin de dependencia y subordinacin entre el trabajador y el empleador. El sindicato, como interlocutor del colectivo, busca conseguir relaciones ms justas y equitativas que si lo hace individualmente cada trabajador. Las relaciones entre organizaciones de empleadores y de trabajadores, entre si o con el Estado como intermediario se conocen como dilogo social. Estas relaciones laborales se basan en el tripartismo, al suponer que las cuestiones ms importantes vinculadas con el empleo deben resolverse entre las tres partes implicadas: el Estado, el capital y el trabajo. Las relaciones internacionales de trabajo surgen en 1919, cuando se forma la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su funcin es canalizar las relaciones entre los Estados, las organizaciones de trabajadores y las de empleadores. Concepto de Relaciones Industriales o RR. II.: Refieren al vnculo que se establece entre la administracin de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores). Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y sugerencias que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. Las RR. II., como disciplina, surgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Para el xito de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos productivos. Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones. Por eso, la tarea de las RR. II. es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua.
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Definicin de Relaciones Internacionales: Constituyen una disciplina que forma parte de las Ciencias Polticas, y se centra en las relaciones entre los Estados, y entre los Estados y otras instituciones que forman parte del sistema internacional. Es un campo interdisciplinario donde operan la Poltica, el Derecho, la Economa, la Historia, entre otros. Hasta la Primera Guerra Mundial, la poltica internacional se desarrollaba bsicamente a travs de la diplomacia. Tras este conflicto, adquiere una nueva perspectiva, con el objetivo de buscar formas reguladas de prevenir actos de este tipo e impulsar la creacin de organismos internacionales que fortaleciesen el comercio, la educacin y la ayuda. Principales miradas respecto a las relaciones internacionales: Woodrow Wilson fue el impulsor del idealismo poltico, corriente que se basa en la creencia de que la naturaleza humana es altruista y de que las personas son capaces de ayudarse y colaborar mutuamente. El realismo poltico, en cambio, se desarroll entendiendo la historia como el resultado de la naturaleza del ser humano la codicia, el deseo de dominacin y el poder. El neorrealismo estructural considera que es posible utilizar la guerra para alcanzar la paz, lo que dio lugar al concepto de guerra preventiva. El neoliberalismo, por su parte, busca minimizar el rol del Estado y postula que las relaciones internacionales deben ser reguladas por las organizaciones internacionales y las ONGs. Estas y otras teoras se combinan a la hora de disear polticas e instituciones que rijan las RR. II. Definicin de Rendimiento: Es una proporcin entre el resultado obtenido y los medios utilizados. Se trata del producto o la utilidad que rinde alguien o algo. Para las empresas, refiere al resultado que se obtiene por cada unidad que realiza una actividad, ya sea un departamento, una oficina o un nico individuo. Para la Agricultura, es la produccin obtenida de acuerdo a la superficie, medida; por ejemplo, tonelada por hectrea (Tm/Ha). Un buen rendimiento suele obtenerse por la calidad de la tierra o por una explotacin intensiva (aunque la mecanizacin sola no garantiza el incremento del rendimiento, sino aumenta la velocidad de explotacin). Para la Fsica, es el cociente entre la energa que se obtiene de su funcionamiento y la energa utilizada en el proceso o dicho de otro modo, es el cociente entre el trabajo obtenido y el trabajo suministrado. Este concepto se encuentra vinculado al de efectividad y de eficiencia. La efectividad mide la capacidad de alcanzar un efecto deseado. La eficiencia, es a la capacidad de alcanzar dicho efecto con la menor cantidad de recursos posibles. Definicin de Eficiencia: Refiere a la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. Tambin suele ser equiparado con accin, fuerza o produccin. Es el uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. Se trata de la capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando de esta forma su optimizacin. En la Fsica, la eficiencia de un proceso o de un dispositivo es la relacin entre la energa til y la energa invertida. En Economa, se habla de la eficiencia de Pareto, entendida como aquella situacin donde se cumple la condicin en que no es posible beneficiar a ms elementos de un sistema sin perjudicar a otros. Se basa en criterios de utilidad, ya que si algo genera provecho, comodidad, fruto o inters sin perjudicar a otro, se entiende que provocar un proceso natural de optimizacin hasta alcanzar el punto ptimo. Ejemplo: Alguien va a una tienda a comprar un ordenador. Cada computador cuenta con distintas caractersticas tcnicas y precio, el que se encuentra generalmente relacionado con la calidad. As, cuando se decide a comprarlo, existen dos posibilidades: Que cuente con dinero suficiente para adquirir la mejor computadora sin tener en cuenta el precio. Este problema se conoce como mono-objetivo, ya que el nico objetivo es encontrar la computadora con mejores caractersticas tcnicas. Que tenga un presupuesto limitado. Lo que le genera un problema multi-objetivo, ya que debe considerar las caractersticas tcnicas pero tambin el valor del producto. En este caso, no existe un producto ptimo, sino que hay varias soluciones pareto-ptimas posibles. Definicin de Ergonoma: Es el estudio de los datos biolgicos y tecnolgicos que permiten la adaptacin entre el hombre y las mquinas o los objetos. Se relaciona con las normas que regulan el accionar
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humano. Por tanto, analiza la interaccin entre el ser humano y los elementos de un sistema con el objetivo de promover el bienestar humano y aumentando el rendimiento de los sistemas productivos. Propone que personas y tecnologa funcionen en armona. Para esto se dedica al diseo de puestos de trabajo, herramientas y utensilios que, gracias a sus caractersticas, logren satisfacer las necesidades humanas y suplir sus limitaciones. Esta disciplina permite evitar o prevenir accidentes, lesiones y enfermedades del ser humano vinculadas al uso de herramientas, tecnologa y /o entornos artificiales. Un objeto ergonmico ofrecer comodidad para el usuario, eficiencia y buen nivel de productividad. Por ejemplo: para personas que pasan muchas horas diarias sentadas frente a una computadora. Disear sillas adecuadas para esta tarea y adaptar elementos como el teclado para mayor comodidad del usuario, previniendo que la persona sufra de dolores de espalda y en las articulaciones, entre otros. La ergonoma para cumplir con sus objetivos de eficiencia y bienestar, utiliza nociones de la Ingeniera, la Fisiologa, la Biomecnica y la Psicologa, entre otras ciencias,. Aspectos ticos en la Gestin de Relaciones Industriales (G. RR. II.): Paralelo al desarrollo y expansin de la Revolucin Industrial, las relaciones de trabajo fueron consolidndose a nivel empresarial y societal. " Y ello, no slo por tratarse de relaciones que afectan fundamentalmente la vida econmica de las sociedades, sino tambin por la importancia intrnseca de los mismos, ya que la actividad laboral determina y conforma en gran medida al ser humano, en su necesidad de satisfacer individual y colectivamente las exigencias de su existencia. Exigencias que comienzan por la necesidad de subsistencia y afn de superacin () "1. Por esto, nace la disciplina de Relaciones Industriales como la denominacin que mejor expresa el predominio del sistema industrial en las sociedades actuales. Posee un carcter interdisciplinario, lo que supone la existencia de una axiomtica comn a un grupo de disciplinas para relacionarse en funcin de un fin comn. Cabra definir la disciplina de Relaciones Industriales como el conocimiento de la trama de relaciones que ligan a los sujetos activos del conflicto industrial (sindicatos, empleadores, Estado) globalmente analizados, en una visin interdisciplinar que utilice las diversas pticas suministradas por nuestro actual tipo de conocimiento cientfico (el Derecho, la Economa, la Sociologa, la Psicologa, etc.) Sistema de Recursos Humanos (RR. HH): Hace referencia a elementos como: Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento, Compensacin, Beneficios e Induccin, entre otros, y suelen quedar fuera elementos personales indispensables para un desempeo ms integral de la labor del Departamento de Recursos Humano, tales como la Empata, la Honestidad, el Valor, la Motivacin y la Responsabilidad. La Empata debe estar presente a la hora de llevar a cabo contratacin de personal. Una vez realizada la primera entrevista, se debe identificar cules son las necesidades de los candidatos y en que grado la empresa pudiera satisfacerlas con el propsito de buscar un equilibrio entre el capital humano que necesita acorde y al colaborador que siente que la misma proporciona los beneficios que est buscando. Para emprender esta tarea es importante que la entrevista contenga preguntas acerca de las necesidades de los entrevistados tanto personales, como profesionales y econmicas, en la seguridad que la empresa posee o poseer los recursos y oportunidades para satisfacer las necesidades a sus miembros. Para evitar frustraciones en los empleados y en la misma empresa, al ofrecer cosas que no puede dar o al recibir labores no acordes a lo que buscan, los resultados negativos en el desempeo son notables al no identificar las expectativas y necesidades de cada uno de los actores; as como la prdida de tiempo y dinero por parte de la empresa. La Honestidad hace referencia al decoro y a la decencia en los procesos emprendidos en el Dpto. de RR. HH. es un elemento que debe internalizarse los miembros del Dpto., a fin de comprender que desde el primer contacto con un posible candidato en el proceso de seleccin hay que considerar una gama de factores que se deben poner en prctica a fin de que no se formen falsas expectativas. Estos profesionales deben ser abiertos y claros desde el comienzo, trasparentando lo que es la empresa, lo que ofrece y respecto al proceso de seleccin.
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Jos I. Urquijo (Teora de las Relaciones Industriales), UCAB, 1996, p. 13. M. B. M. 2010 59

Los procesos de seleccin a veces deben realizarse en un tiempo muy corto, por lo que se requiere ser extremadamente cuidadoso y eficiente, debe recordarse que se est tratando con personas. Esto parece evidente, pero recordemos que, generalmente, lo evidente por obvio se descuida. La Seriedad es otro componente presente en todo profesional en el ejercicio de sus funciones, pero en el caso especfico del profesional en RR. HH. resultar indispensable en cada accin que acometa. El descuidar la formalidad y la puntualidad al emitir resultados afectar las expectativas y la dignidad que est presente en los candidatos que postulan al puesto, adems debe considerarse que fallas de este tipo afectan la imagen corporativa de la empresa. La Confianza depositada en la empresa de los candidatos involucrados en el proceso de seleccin y reclutamiento est muy presente hasta descubrir certezas en el momento del contacto final que indica que el cargo le pertenece. Al llevar a cabo el primer contacto cara a cara con los candidatos que viene acompaado regularmente por la entrevista bsica y en algunos casos por pruebas psicotcnicas, dichos candidatos se retiran con la creencia de que lo bueno o lo malo les podra suceder en este camino que han empezado a rodar; sin embargo, una vez que el profesional del Dpto. de RR. HH ha hecho la oportuna evaluacin de ellos es menester arrojar prontos resultados a fin de hacerles llegar los resultados. Respetando este procedimiento podremos contribuir a aclarar la incertidumbre, aclarando tambin las expectativas de algunos y reafirmando certezas de otros. Desde este momento a los candidatos seleccionados se les seguir el tratamiento de la confianza para que ellos se sientan seguros del proceso en el que se encuentran inmersos y que la empresa les responder oportunamente a sus necesidades de informacin. El Respeto hacia la gente en la cual la empresa ha colocado la lupa se demuestra en el respeto hacia la dignidad, sus expectativas. Cuestin que se demuestra en el trato, en tiempo dedicado a la entrevista, y en el tiempo empleado en el cierre del proceso, haya quedado o no. Al hablar de Valor, se quiere hacer referencia a la estimacin principal de determinados perfiles que se solicitan y a los niveles salariales que se corresponden con ellos. Se puede observar en muchos casos que los perfiles no se corresponden con los sueldos percibidos, esto es malo para la empresa ya que ir generando lentamente un no-sentido de pertenencia en sus empleados hacia lo que hacen y el sitio de trabajo. Por eso siempre que se respete as sea el mnimo valor salarial, el atractivo y la motivacin hacia la participacin y postulacin de mltiples interesados en un empleo ser mayor, la empresa gozar de buena imagen y el Dpto. de RR. HH. tendr menores inconveniente para encontrar personal idneo. La Responsabilidad con los candidatos seleccionados debe redoblar el compromiso del Dpto. de RR. HH en cuanto a su desarrollo dentro de la empresa, suministrndole adiestramiento, induccin, promociones, etc. Hay que considerar que no slo en un proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal deben estar presentes estos factores, sino que debe intervenir en todos los procesos emprendidos en RR. HH.: Induccin, Adiestramiento, Evaluacin de desempeo, Ascensos y Promociones, Planificacin de carreras, de desarrollo, de reemplazos, Sindicatos, en Compensacin y beneficios y hasta en la misma finalizacin de la relacin laboral o despido. Existe una real vocacin de servicio entre quienes se desempean en los Dptos. de RR. HH? Aunque se puede observar que estos Dptos. estn conformados por industrilogos, administradores de personal, abogados, ingenieros y otros, con competencias para el ejercicio de sus funciones; surge la interrogante de si realmente algunos profesionales ejercen con vocacin sus funciones. El verdadero valor agregado, al momento de trabajar con personal, es el de ver cosas que no todos logran ver. Hoy, es posible observar Dptos. de RR. HH. con grandes potencialidades, pero tambin otros con notables debilidades. De all, la importancia de optimizar el factor comunicacional de la empresa. Mejorar la gestin en este sentido contribuira a evitar prdidas de tiempo, el desarrollo de falsas expectativas en candidatos rechazados o claridad en los procesos de seleccin, y contribuira adems para demostrar el profesionalismo de quienes laboran en el Dpto. de RR. HH., prestigiando la imagen corporativa de la empresa.
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El futuro de la Gestin de RR. HH.: Fenmenos tales como la globalizacin, la velocidad del cambio, el avance de la tecnologa, los sistemas de informacin y otros implican cambios sustantivos y nuevas maneras de hacer los negocios, lo que nos sita en un contexto de inmediatez e incertidumbre con respecto a lo que conocemos como Gestin de RR. HH., lo que se convierte en un desafo relevante al que se enfrentan las empresas. En tanto, nuevas formas econmicas aparecen y se desarrollan con nuevos modelos de trabajo en las empresas que transforman las relaciones organizacionales, sociales y familiares. El xito depender de la visin de futuro que seamos capaces de crear, de la capacidad de soar. Ese soar se debe traducir en capacidad de creatividad, de crear futuro, en innovacin, de saber dnde y cmo buscar conocimiento, y rapidez en la toma de decisiones. Esta nueva realidad hace que conceptos, frecuentemente olvidados, como la bsqueda de consensos y la solidaridad vuelvan a tener primera importancia. Vivir este proceso implica aprender de la experiencia, ser congruente entre lo que se dice y lo que se hace, respetar a todos lo que conforman la organizacin, por entender que todas las funciones son necesarias., independientemente del status. Asimismo, aprender a aprender. Las empresas que se salvan de las crisis son las que respetado a su gente, son creativas, se flexibilizan y son capaces de ver o proyectarse en el largo lazo Segn Carlos Alves, consultor empresarial de la funcin de RR. HH., asesor de proyectos de sistemas de informacin de personal, planificador de estrategias de negocio y gerentes de RR. HH., la tendencia futura de la gestin del capital humano debiese comprende los siguientes factores:
Visin compartida Del negocio

Gestin de Capital Humano

Gerencia del conocimiento y capital intelectual

Organizacin de redes De trabajo y la virtualizaci

Modelacin de competencias

Futuro de la Gestin De Capital Humano

Gestin del teletrabajo

Gerencia de retencin

Gestin del cambio y La innovacin

Liderazgo y cultura colaborativa

Fuente: Revista Recursos Humanos, # 14, Pgina 47

Gestin consultora del desempeo

El rea que hoy denominamos Gerencia o Gestin de RR. HH. ha evolucionado, hoy se cuestiona abiertamente tanto el trmino, como su contenido terico, por aquello de que los humanos no son los recursos de las empresas, sino ms bien las empresas son recursos de las personas. Lo ms probable es que evolucione en los prximos aos hacia la Gerencia del Capital Humano o la Gestin de la Gente o Gestin Humana. Lo que s es indudable es que se observa jugando un rol ms activo, definitivamente agregando verdadero valor a la estrategia de la organizacin.
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Hoy, el talento, el conocimiento y la innovacin relevan caractersticas netamente humanas. En tanto, al referirse a los efectos de esta nueva economa, caracterizada por la incertidumbre, se puede observar que el estrs, las reestructuraciones, las fusiones, el desempleo y las nuevas formas de trabajo emergen comos factores que generan impactantes consecuencias en las personas, la sociedad y por ende, de las empresas. Nuevas estrategias para la Accin Gerencial Si se habla de organizaciones de la era de la innovacin y del conocimiento queda claro donde est el propietario del activo. Es posible disear y gerenciar organizaciones de esta era con gente que realmente piense y acte como socio, con mentalidad y espritu empresarial. Esto requiere entre otras cosas la aplicacin de estrategias para la accin gerencial tales como: * Benchmarking: Evaluacin comparativa que establece un punto de referencia a partir del cual se comparan de manera sistemtica, los productos, servicios y mtodos de una empresa con sus competidores. * Coaching: Consiste en la orientacin que un profesional externo (coach) da a un directivo para mejorar en sus habilidades, es decir, hacerlo mucho ms eficaz en su desempeo. * Counseling: Esta metodologa est dirigida al desarrollo profesional, y siempre est asociada a un momento de reflexin sobre el perfil que ir a generar un plan de desarrollo o una decisin. * Downsizing: Tendencia a hacer las compaas ms pequeas y eficientes, reduciendo personal y equipo, es la primera etapa para la implementacin del outsourcing * Learning Organization: Son una serie de acciones organizativas de tipo sociolgico psicolgico y tecnolgico que provoca un aprendizaje rpido y duradero de todas las personas en la empresa. * Mobbing: Sndrome de acoso institucional o acoso grupal, se perciben situaciones grupales en la que un sujeto es sometido a persecucin agravio o presin psicolgica por uno o varios miembros del grupo al que pertenecen con la complicidad del resto. * Brainstorming: Tormenta de ideas. Tcnica creativa de obtencin de informacin sobre un tema que el grupo desconoce, en l los participantes vierten lo primero que pasa por su cabeza. * Outsourcing: Externalizacin de servicios. Modalidad de contratacin en la que una organizacin exterioriza determinadas actividades de la empresa susceptible de funcionar independiente, con el objetivo de reducir costos y mejorar servicios. * Performance: Proceso continuo y estructurado de revisin del desempeo del inducido por su supervisor para identificar los puntos fuertes y oportunidades y disear los objetivo para el prximo perodo de evaluacin. * Stock Options: Plan de incentivo ofrecido a los empleados cuya concesin se hace efectiva de diversas formas: emisin de acciones a precio inferior al del mercado, acciones gratuitas, emisin especial de acciones a precios del mercado, apoyo financiero para la adquisicin de acciones. * Outplacement: Recolocacin o reubicacin de parte del personal de la organizacin en otras empresas de acuerdo con su perfil profesional o plan de carreras. * Recruitmebnt: Reclutamiento. Conjunto de procedimientos que se utilizan con la finalidad de buscar candidatos potenciales con el fin de cubrir una oferta de trabajo. * Team Building: Se puede traducir como haciendo equipo o cohesin de equipo, ya que se trata de una serie de actividades dirigidas a conseguir que un grupo pergeo de personas ser convierta en un grupo eficiente y eficaz. * Total Quality Managment (TQM): Siglas correspondientes al concepto de gestin de calidad total entendido como un proceso de implantacin de la calidad en el que est implicada toda la organizacin. * Mentoring: Proceso de mejora, guiad, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, capacitndole en la comprensin de temas personales y organizativos que pueden afectar el desempeo y su funcin actual y a futuro. * Outdoor Traning: Formacin al aire libre donde el aprendizaje se basa en vivir experiencias dirigidas en situaciones y entornos no habituales, con el fin de llegar al conocimiento de las propias fortalezas y debilidades. * Programacin Neurolingistica (PNL): se puede definir como un manual de instrucciones para el cerebro, nos ensea los patrones de funcionamiento para nuestra mente y como usarla eficazmente. Permite
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la comprensin y modificacin de la conducta humana en cualquier contexto especialmente n tiempos de crisis de nuevas prcticas, til y eficaz. * Empowerment: es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin * La Oratoria: Es el arte de hablar elocuentemente, de persuadir y mover el nimo mediante la palabra. * El Counseling: Es una disciplina que acta en el campo de la promocin del bienestar y el desarrollo humano, a travs de una cosmovisin humanstica y existencial del ser humano. * Balanced Scorecard (BSC): Balance Estratgico de la Empresa: Cuadro de Mando Integral o un sistema de control que mide la perfomance o el rendimiento de cada persona en la organizacin. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crtico en una organizacin que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. * El Assessment Center: Consiste en una evaluacin estandarizada del comportamiento, basada en mltiples observaciones a partir de actividades de simulacin especialmente desarrolladas. * Cdigo de tica: Se define como un instrumento para la ejecucin de la misin y visin, que orienta las acciones y explica la postura social a todos los que tienen algn vnculo o relacin con la empresa. * Responsabilidad Social: Se entiende como una filosofa corporativa adoptada por la alta direccin de la empresa para actuar en beneficio de sus propios trabajadores, sus familias y el entorno social en las zonas de influencia de las empresas (Baltasar Caravedo). En el presente las transformaciones seguirn impactando las reas de RR. HH. Las empresas debern tener contacto con sus competidores, consultores y estudiosos, a fin de diagnosticar y evaluar constantemente las nuevas demandas del entorno, modificar sus estrategias y orientacin del negocio. Las empresas debern estar preparadas para la optimizacin y competitividad, para as poder proyectar las acciones de hoy en un futuro en las perspectivas del maana. Para esto es primordial combinar temas sobre clima, desarrollo organizacional y aquellos de: captacin, empleo adiestramiento, fuerza de trabajo, los derivados de disciplinas auxiliares que permitan lleven a la reinvencin y la ingeniera de la funcin. Asimismo, gerentes y ejecutivos debern crear las estrategias que permitan a sus compaas ganar el nuevo juego que cambiar radicalmente las reglas de los negocios. La habilidad estar enfocada a permitir al ejecutivo la adopcin de una cultura global, efectuando el diagnstico organizacional para ayudar a la empresa a ser exitosa y asegurando que la funcin del capital humano est jugando el nuevo papel de acuerdo a las nuevas reglas que impone el entorno. Las Relaciones Industriales. Palomino, las define como: Un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar una mas eficiente actuacin de los encargados de la empresa con la totalidad de la organizacin. Las RR. II. en un mundo en constante cambio, en el que se producen variaciones que afectan a las personas, se avocan al estudio de las relaciones que se dan en el mundo productivo, que en la actualidad sufre modificaciones en forma incesante, con el objeto de optimizar las relaciones de quienes all participan.2 Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el impacto del cambio, la calidad y productividad se constata que la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco de relaciones industriales como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II Revolucin Industrial (proceso de innovaciones tecnolgicas entre los aos 1870 y 1914, que se caracteriza por el desarrollo de las industrias qumica, elctrica, del petrleo y del acero, la introduccin del motor de combustin interna, el aeroplano, el automvil, la
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Teodosio Palomino, Relaciones Industriales (1989) M. B. M. 2010

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produccin en masa de bienes de consumo, la refrigeracin mecnica y del telfono. y que logr su cspide en la dcada del 50). Otros hablaban de Administracin de RR. HH., como una visn ms dinmica que predomin hasta la dcada los 90. Hoy, en otras organizaciones mas sofisticadas, se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. La tendencia actual es hablar de las personas como personas y no como recursos empresariales, como participantes directos y colaboradores y no como empleados. No ms como un objeto servil, sujeto pasivo del proceso sino como provocador de decisiones, emprendedor de acciones y creador de innovacin dentro de las organizaciones. Un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo de inteligencia (la ms avanzada y sofisticada habilidad humana), dentro de esta nueva visin buscar abordar el tema la nueva Gerencia de Personas. En esta transicin, se dar el nombre de Gestin de Personas, para analizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la administracin de recursos humanos.3 Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo. Entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores.4 Su importancia: En ellas recae la importante labor de capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar a la fuerza laboral, tanto en lo personal como en la produccin y productividad de la empresa, utilizando los mtodos y tcnicas ms avanzados para los fines de la promocin humana. Objetivos: En la sociedad: Cumplimiento de las Leyes Relacin Obrero - Patrn. Servicios que ofrece la Organizacin. Funcionales: Valoracin Inicial Ubicacin. Evaluar el desempeo Corporativos: Planificacin de Relaciones industriales Relaciones Industriales Seleccin del Personal Capacitacin y Desarrollo Evaluacin Reclutamiento Valoracin. Personales: Capacitacin y Desarrollo. Evaluacin. Ubicacin. Compensacin. Sus funciones: En los Departamentos de RR. II. se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades, y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas.

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Idalverto Chiavenatto: La nueva Gerencia de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999). Vase Hyman Richard, Las Relaciones Industriales Tercera Edicin, Espaa 1987 M. B. M. 2010 64

1. Reclutamiento del Personal: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados5. Fuentes del Reclutamiento: Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos. Externas: Avisos Bolsas de trabajo Recomendaciones de los trabajadores Organizaciones profesionales Sindicatos Proceso de Reclutamiento: La identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR .II. La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la posibilidad de encontrar candidatos ptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas. La determinacin del medio ms adecuado de difusin de los puestos que la empresa ofrece, en caso de usar medios externos. Elaboracin del anuncio por el cual se oferta el puesto. 2. Seleccin de Personal: Consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratado una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento. Recepcin de solicitudes: Comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el Dpto. de Personal u Oficina de Personal. El postulante empieza a recibir informacin de la organizacin desde ese momento. Es usual que se presenten postulantes espontneos que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista preliminar. Entrevista preliminar: En ella se descarta a aquellos que no estn calificados. Durante esta entrevista se busca obtener informacin sobre el candidato, y se le evala de manera preliminar e informal. Llenado de la forma de solicitud : Este instrumento sirve para obtener informacin variada del postulante (antecedentes educacionales, y referencias laborales). Con esta informacin y aquella que se obtiene de otras fuentes, el entrevistador logra una impresin del individuo. Pruebas de empleo: Se aplica para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto. Una de sus principales ventajas es que permite hacerse de opinin ms acotada que en la entrevista al evaluar su ejecucin en la labor misma. Entrevista por el ejecutivo de personal: En esencia es una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo debe responderse dos: Es el candidato ideal para el puesto y desempearlo bien? y Comparado con otros en qu calidad se encuentra? Verificacin de informacin y antecedentes: Se investigan los datos entregados por el candidato pre elegido. Seleccin preliminar del Dpto. de Personal: Hecha la preseleccin, los solicitantes son enviados al Departamento en donde est la vacante para la entrevista con el jefe inmediato. Seleccin final por el Jefe inmediato : En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del Departamento interesado quien tiene la ultima palabra en decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
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Herbert J. Chruden & Sherman Jr. Administracin de personal, 1987 M. B. M. 2010 65

Examen Mdico: Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un enfermo contagioso, la prevencin de accidentes o un enfermizo que se ausentar con frecuencia.6 Asignacin o Colocacin: El candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores es asignado a una posicin vacante. En este punto debe iniciarse la orientacin y entrenamiento en el trabajo.7 La Seguridad Industrial Es un rea de trabajo de la Gerencia de RR. II. cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal8. Es un rea de la psicologa ya que hay que sensibilizar y establecer un nivel de persuasin con la psicologa preventiva para una efectiva ejecucin de un programa de seguridad industrial. La teora y la prctica de la psicologa preventiva no constituye sino la aplicacin de un conjunto de conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad, la psicologa organizacional, la psicologa ambiental ecolgica, la psicologa social, la psicologa poltica, la psicologa de la salud, la psicologa comunitaria, la medicina, la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa, el psicoanlisis, la terapia familiar y otras disciplinas. Una psicologa preventiva o psicoprevencin - antes de los accidentes en el mbito de las organizaciones es hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que una psicologa de la emergencia durante los accidentes o una psicologa de la crisis despus de los accidentes. Desde luego que las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e importantes, pero siempre ser preferible invertir recursos, energas y tiempo en prevenir que para remediar consecuencias. La Psicologa de la Seguridad puede ser considerada como una subrama de la Psicologa Industrial y Organizacional. El inters de la Psicologa de la Seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el desarrollo de esta Psicologa de la Seguridad tambin proviene de la Psicologa Preventiva, as como del Comportamiento Organizacional. Qu puede hacer un psiclogo incorporado al equipo de seguridad de las empresas? Pudiese contribuir a generar una conciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de modo que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la Gestin de la Seguridad en las Organizaciones mediante la efectiva accin de la Psicologa de la Seguridad, es tiempo de iniciar una renovacin en algunas de las prcticas de la Seguridad Industrial de acuerdo a un simple anlisis de costo/beneficio9. Objetivos: Eliminar las causas de enfermedades profesionales. Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos fsicos. Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones. Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo10. Funciones:
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Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos,1996 Chruden & Sherman, Administracin de Personal,1987 8 Manuel Prez R. Diccionario de Administracin,1995. 9 Ricardo Vargas Trepaud, Seguridad Industrial. 10 Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos,1993. M. B. M. 2010 66

Garantizar condiciones de seguridad. Proteger las instalaciones y la propiedad. Revisar y aprobar las polticas de seguridad e higiene de la planta. Revisar los planes de seguridad. Hacer inspecciones peridicas de seguridad. Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes. Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa. Elaborar mtodos de entrenamiento en Seguridad Industrial. Preparar dispositivos de motivacin, publicidad y promocin en materia de seguridad. Mejorar el sistema de comunicacin relativa a la seguridad industrial11. La Capacitacin del Personal Es una actividad planeada, basada en las necesidades de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador12. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin13. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. Es cierto que la capacitacin es un medio de auxilio para los miembros de la organizacin para llevar a cabo su trabajo, pero tambin es cierto que es un medio de integracin al medio laboral que puede prolongarse para toda su vida. La capacitacin es vital en el actual mercado laboral. Esto se ratifica al observar vastos grupos de poblacin que no resultan empleables o no encuentran ubicacin en el moderno mercado de trabajo por carecer de ella.

No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades laborales. Capacitacin (del adjetivo capaz y ste del verbo latino cpere = dar cabida) es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su trabajo. Las organizaciones, en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones su tarea diaria. No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad. Pese a que el aprendizaje es un proceso intrnseco al hombre y la base de la civilizacin, no es sino hasta el inicio de la Revolucin Industrial, que la capacitacin para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnolgico que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera. Los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de aos se duplicaron en ciento cincuenta aos (1750 1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta aos, situacin repetida en proporcin geomtrica, de manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener lmite. En el pasado, sus integrantes se transmitan sus conocimientos en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba los conocimientos necesarios para desempear algn oficio a un novato que, despus de un largo perodo pudiera ejercerlo a plenitud. La reglamentacin de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el ao de 1700 a.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el Cdigo
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Juan de Mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992. Alfonso Siliceo, Capacitacin y Desarrollo de Personal,1993. 13 Chruden y Sherman,Administracin de Personal, 1987. M. B. M. 2010 67

Hammurabi (Babilonia). Ms cercanos a nosotros encontramos el sistema de los Gremios, siglo XI, al que deba integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado Maestro. El Maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tena a su cargo a los oficiales que realizaban el trabajo bajo su comisin y a los aprendices a quienes nicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestin. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podan percibir una paga. Objetivos de la Capacitacin: Las metas perseguidas por la capacitacin deben concordar con los objetivos y polticas de la empresa. Dichas metas de la capacitacin, deben ser a mediano y a largo plazo y son: Desarrollar un comportamiento individual. Desarrollar una integracin de equipo, es decir, un comportamiento de grupo. El comportamiento individual es el compromiso e integracin de la persona con su puesto, y el comportamiento de grupo es la madurez e integracin de un equipo de trabajo para cumplir con sus metas y con las de la empresa. La capacitacin no pretende lograr resultados inmediatamente, sino a mediano y a largo plazos14.

El principal propsito de estas actividades es formar empleados que contribuyan de una manera ms efectiva a los objetivos de la organizacin y que obtengan un mayor sentido de satisfaccin y ajuste por su trabajo15. Contenido de la Capacitacin: Cada seccin o Dpto. decide la estructura y contenido de los cursos de capacitacin. La diferencia entre la estructura y el contenido de la capacitacin es que la estructura comprende los mtodos, tcnicas, horario, duracin, actos solemnes (inauguracin y clausura) y servicios diversos, mientras que el contenido del curso son todos los conocimientos o temas a impartirse. Los contenidos de las charlas de capacitacin son parte de la planeacin y objetivos de la misma. Es recomendable usar una escala que sirva como base para el contenido de los diferentes programas de educacin. Dicha escala puede contener los siguientes puntos: Conocimientos elementales acerca de la empresa, especialmente los que propician una completa y efectiva induccin. Conocimientos y habilidades elementales para el puesto que desempea. Conocimientos de complementacin profesional para el mejor desempeo del puesto. Materias culturales y conocimientos universales como orientaciones para mejores y ms maduras actitudes de la persona16. Mtodos de Capacitacin: Mtodo de la bandeja de entrada. Es el ms eficaz en el entrenamiento a niveles ejecutivo y alto. Consiste en presentar a los participantes organizados en pequeos grupos situaciones complejas cotidianas. Se plantean diferentes soluciones al grupo para su discusin. El que propuso una solucin racional y argumenta a favor de ella, asimila ms firmemente los principios gerenciales mediante este procedimiento que por medio de cualquier otra tcnica unilateral. Es decir, se expone al participante una situacin real de trabajo. Mtodo de aprender haciendo.- Es el ms objetivo para un aprendizaje rpido y directo. Es ampliamente aplicado en la instruccin tcnica dentro de la industria. Sus pasos son: Dar informacin de cmo hacer el trabajo, de parte del instructor. Demostrar prcticamente cmo se hace el trabajo, tambin de parte del instructor.
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Alfonso Siliceo,Capacitacin y Desarrollo de Personal,1993. Chruden y Sherman Jr. Administracin de Personal, 1987. 16 Alfonso Siliceo, Capacitacin y Desarrollo de Personal,1993. M. B. M. 2010 68

 Realizar el trabajo, de parte del alumno. Su ventaja: la inmediata posibilidad de verificacin y evaluacin de resultados. Mtodo del caso o mtodo de Harvard .- Es el de ms prestigio en el campo de capacitacin para los negocios. Se presenta al grupo un problema para analizarlo y aplicar conocimientos. Es sobre el desenvolvimiento de una empresa donde debe analizarse detenidamente cada decisin que deba tomarse. Uno de sus objetivos es que los alumnos aprendan por s mismos los principios e ideas de aplicabilidad general. Es decir, se ayuda a los estudiantes a desarrollar su capacidad de usar conocimientos. El caso presentado corresponde a la realidad o es sumamente realista y objetivo en su elaboracin y concepcin. El Simposium.- Es una reunin destinada a conversar o negociar sobre algn aspecto determinado. Actualmente el trmino designa a una conferencia en la cual se renen diversas opiniones sobre algn asunto en particular generalmente llevada a cabo de forma oral. El Foro.- Tuvo como objetivo en un principio, reunir a personas para tratar asuntos relativos a la administracin de justicia. En la actualidad es un evento abierto al pblico donde participan diferentes expositores informalmente para tratar el mismo asunto17. El entrenamiento en el trabajo o al pie de obra.- Es el ms usado para entrenar a los empleados, lo dirige un supervisor. Proporciona experiencia bajo condiciones normales. Su principal desventaja es la mayor importancia que da el instructor a la produccin que a la manera de aprender a desarrollar eficientemente el trabajo; aunque tambin permite formar buenas relaciones entre el instructor y el capacitando. La Conferencia o Discusin.- Suelen usarse con profesionales de supervisin y de oficina. El entrenamiento bsicamente implica la comunicacin de ideas. Cualesquiera que sean las habilidades requeridas, podrn ser provistas con instrucciones especficas para el trabajo mediante este mtodo. Se permite la flexibilidad en el grado en que fomenta la participacin del empleado, y tratndose de personal profesional, se fomenta, en grado elevado, la participacin. El entrenamiento de aprendices.- Proporciona instruccin y experiencia al trabajador joven que ingresa a la industria, para que se desempee en su puesto o fuera de ste en sus aspectos prcticos y tericos de un oficio especializado. Tales programas se basan en la cooperacin voluntaria entre la Gerencia y los trabajadores. Instruccin programada.- Un programa desglosa el contenido de la materia en secuencias altamente organizadas y lgicas, las que demandan respuestas continuas de parte del entrenado. Se presenta una pequea parte de informacin, en la cual el estudiante tiene que contestar una pregunta, escribiendo o presionando un botn. Si la respuesta es correcta se le presenta el siguiente paso. Si la respuesta es incorrecta, recibe informacin a adicional y se le pide que responda nuevamente. Ventaja: considera las diferencias de aptitudes individuales. Las encuestas sealan que los entrenados tienen mayor disposicin hacia la accin y aplicacin. Su desventaja; su costo elevado, el que puede ser absorbido si se entrena a un buen nmero de personas18. La Evaluacin de Personal Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es dinmico, ya que los empleados son evaluados con cierta continuidad formal o informalmente. Es una tcnica de direccin que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa19.

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Alfonso Siliceo, Capacitacin y Desarrollo de Personal,1993. Chruden y Sherman Jr. Administracin de Personal, 1987. 19 Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos,1993. M. B. M. 2010 69

Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas especficas y realizadas por una o ms personas idneas que conozcan al trabajador y a su trabajo20. 18 objetivos de la valoracin de Personal: 1. Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones. 2 Establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su trabajo. 3. Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin de personal. 4. Promociones y asignaciones de nuevos cargos. 5. Efectuar despidos y sanciones disciplinarias. 6. Efectuar despidos y sanciones disciplinarias. 7. Formular de programas y cursos de perfeccionamiento. 8. Identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento. 9 Verificar la eficacia del entrenamiento. 10. Mejorar las relaciones empresariales. 11. Estimular a la superacin del individuo. 12. Motivar al trabajador a auto corregirse. 13. Proporcionar a la Direccin informacin acerca de la objetividad, juicios y errores de sus colaboradores. 14. Aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de trabajo. 15. Desarrollar el sentido de la cooperacin. 16. Desarrollar en el empleado la honestidad, imaginacin, laboriosidad, iniciativa, inteligencia e inters. 17. Contribuir a elegir a los jefes sobre la base al valor que ellos tengan para con la organizacin y sus subordinados. 18. Procesar los patrones de desempeo de la empresa. Los Calificadores pueden ser superiores, subalternos o los propios compaeros de trabajo. La norma para elegir a las personas que van a ejercer de evaluadores es que conozcan bien al trabajador y su trabajo. Previamente deben capacitarse. Para la elaboracin de la Ficha de Evaluacin, los requisitos exigidos a cada categora de puestos son diferentes, por tanto debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categora. Por lo general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, tcnicos, funcionarios o jefes, etc. Culminada la evaluacin de personal debe controlarse su precisin y corregir sus eventuales errores. Luego se procede a la interpretacin de los resultados brutos y a calcular los posibles errores de los valoradores. Registro de los resultados. Estos pueden ser registrados en el expediente personal del trabajador o legajo. Las Entrevistas de Evaluacin, son sesiones de verificacin del desempeo que otorga retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin y su potencial a futuro. En ella se comunica el resultado como crtica constructiva de su rendimiento y comportamiento. Se escuchan las observaciones y justificaciones del empleado. Se le deben sealar los puntos en que debe mejorar21. La Administracin de Remuneraciones El dinero que los empleados reciben es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que representa en trminos de status y reconocimiento. El salario debe ser equitativo, entre el desempeo como de lo que otros trabajadores reciben. El sistema para determinar el pago de los salarios debe considerar factores tales las tarifas que se pagan en puestos similares, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios22. Objetivos:
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Dora Zegarra, Evaluacin y Control de Personal, 1998. Id. 22 Chruden y Sherman Jr. Administracin de Personal, 1987. M. B. M. 2010 70

a) Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que ya viene trabajando en otras compaas. b) Retener a los empleados.- El nivel de las remuneraciones debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la rotacin. c) Garantizar la igualdad.- Tanto interna como la externa. La igualdad interna est referida al valor de cada puesto segn su contribucin a la empresa, mientras que la igualdad externa asegura que el nivel de salarios de la empresa guarde relacin con las tarifas que pagan otras compaas para puestos similares. d) Controlar los costos.- Llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa. e) Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a un marco jurdico especfico, debiendo cumplir las leyes vigentes. f) Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se est contribuyendo a una administracin ms eficiente del personal y de la empresa en general23. Factores que afectan la tarifa de salarios: a) Condicin del mercado laboral. b) Las tarifas de salarios prevalecientes. c) El costo de vida. d) La capacidad de pago de la empresa. e) La negociacin colectiva. f) El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluacin de puestos. Sistemas de Evaluacin de Puestos. El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como un todo o sobre la base de los factores que componen los puestos 24. Su objetivo es decidir el nivel de los salarios. Los sistemas ms comunes: a) Jerarquizacin de puestos. Es el mtodo ms sencillo y menos preciso. Consiste en integrar cada puesto a una escala subjetiva en relacin a su importancia relativa comparndolo con otros puestos dentro de la empresa. b) Graduacin de puestos. Es algo ms completo que el mtodo anterior. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin que ms se acerque a la descripcin del puesto determina la graduacin o calificacin del mismo. c) Comparacin de factores. Requiere que cada puesto sea dividido en sus componentes esenciales. Dichos componentes deben ser factores comunes a todos los puestos que se evalan. Cada uno de estos factores se compara respecto al mismo factor en otros puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico y a continuacin se puede proceder a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos anlogos a niveles semejantes. d) Sistema de puntos. En primer lugar se determinan los factores esenciales (comunes a todos los puestos en evaluacin), luego se fijan los niveles para los factores, los cuales van a permitir a los analistas fijar compensaciones para diferentes grados de cada factor. Posteriormente se adjudican puntos a cada subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un manual de evaluacin conteniendo una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Este manual tambin define lo que se espera en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Finalmente se ubica el puesto en cada subfactor segn su descripcin. Al sumar los puntos de cada subfactor seleccionado se obtiene el nmero total de puntos que le corresponden al puesto25. Las Comunicaciones Internas

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Werther & Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos 1996. Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. 25 Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos 1996. M. B. M. 2010 71

La Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin. Comunicacin formal e informal. La comunicacin informal se da generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico. Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin de informacin es absolutamente dominante en las empresas modernas. Sistema descendente de Comunicacin. Es la informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina en los niveles jerrquicos inferiores. Es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa. Sistema ascendente de comunicacin. Posiblemente es la que necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerrquicamente medios o bajos de la organizacin debiendo llegar a los niveles superiores. Entre sus canales ms comunes de comunicacin se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepcin de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes. El Rumor.- No necesariamente es negativo o destructivo. Surge espontneamente de la interaccin social de los integrantes de la organizacin. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicacin ascendente, afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo y proporciona valiosa retroalimentacin sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensin. El rumor proporciona valiosa informacin al Departamento de Personal de la organizacin: Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal. Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la comunicacin. Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivacin del personal. Identifica problemas de alto contenido emocional. Informa acerca de la posible existencia de conflictos. Es un indicador de la calidad de la supervisin y la gerencia. Las quejas por lo general se canalizan por esta va. Mide el grado de aceptacin que logran algunas polticas y prcticas nuevas. Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Las encuestas de actitudes.- Son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas personales, pero ms frecuentemente se llevan a cabo mediante cuestionarios annimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisin ejercida y las polticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas en organizaciones que genuinamente desean cambiar26. El movimiento interno del Personal
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Para que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a la sociedad, a sus empleados debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. An cuando muchos de los cambios sern de naturaleza mnima otros sern de naturaleza mayor. Entre stos, los cambios en la colocacin en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de produccin en la organizacin. Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradacin, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado representa ms menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga27. Promociones o ascensos.- Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a un nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Constituye un reconocimiento al desempeo. Se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad 28. Permiten que una organizacin utilice con ms efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad de obtener una promocin puede servir de incentivo para que los individuos mejoren sus capacidades en el trabajo. Pueden servir tambin como una recompensa y evidencia de apreciacin de alcances anteriores. Si el programa de promociones se administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compaa29. Transferencias. Implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior, en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Proporciona experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel ms elevado as como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones. Consisten en un cambio de asignacin a un puesto de nivel organizacional inferior que implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Se puede deber a una reduccin en el nmero de puestos o debido a un desempeo no satisfactorio. Tambin puede usarse como medida disciplinaria para castigar a empleados ante un fracaso, o para corregir deficiencias al no cumplir con las polticas, reglamentos o estndares exigidos. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las razones administrativas que la desaconsejan. En general, cualquier empleado que sufra una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a su organizacin. Algunas empresas optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una persona sufre este trato lo ms probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica30. La Negociacin Colectiva Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y dems circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores en una organizacin. Solo se lleva a cabo en empresas que hayan cumplido como mnimo un ao de funcionamiento. Entra en vigencia al da siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mnimo un ao, sigue vigente en caso de traspaso, fusin o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representacin no menor de 3 ni mayor de 12 miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni despus de 30 das calendario, anteriores a la fecha de caducidad del convenio vigente.
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Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, 1996. 29 Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. 30 Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, 1996. M. B. M. 2010 73

Proceso de la Negociacin Colectiva: Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el Pliego de Peticiones a la Empresa con copia a la autoridad de Trabajo. Dicho pliego va acompaado de un protocolo o anteproyecto de solucin. La empresa, enva un escrito a los trabajadores (con la respectiva copia a la autoridad de Trabajo) donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solucin, citando a los trabajadores a la instalacin de la Junta del Trato Directo Mesa de Negociacin. Las partes se renen y manifiestan sus deseos y voluntad de solucin al pliego y tambin fijan los parmetros para que cada reunin est orientada nica y exclusivamente a la solucin del pliego de reclamos. En dicha reunin confirman a sus representantes y acuerdan el plazo para la primera reunin de negociaciones, la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 das de presentado el pliego. Se debe comenzar a negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes agresivas y teniendo en cuenta el Derecho a Huelga. Si los representantes de los trabajadores, lo solicitan, la empresa debe mostrarles informacin sobre su situacin econmica-financiera. Dicha informacin debe ser guardada con reserva por los solicitantes. Mientras se llevan a cabo las negociaciones, la autoridad de Trabajo, puede evaluar las peticiones de los trabajadores y las posibilidades econmicas-financieras de la Empresa para atender dichas peticiones. Los resultados de dicha auditoria, son puestos a disposicin de las partes. Si culminadas dichas negociaciones, las partes no llegaran a acuerdo, la autoridad de Trabajo, debe ser informada para que se lleve a cabo un procedimiento de conciliacin ya sea por propia iniciativa o por acuerdo de partes. Dicha funcin conciliadora, puede ser tambin encomendada (por acuerdo de partes) a personas privadas, y las actas que se levanten debern ser puestas a disposicin de la autoridad de Trabajo. Las partes se renen de mutuo acuerdo o cuando lo indique la Autoridad, de no llegarse tampoco a ningn acuerdo, las partes pueden solicitar un arbitraje. En caso de llegar a algn acuerdo, las partes redactan el Proyecto de Solucin al Pliego de Reclamos, para luego suscribir el Acta de Solucin al Pliego de Peticiones (con copia a la autoridad de Trabajo) donde se estipularn todos y cada uno de los acuerdos debidamente especificados, los cuales deben quedar en Actas. reas de RR. HH.: Relaciones Laborales: Referido al fomento de la armona entre la administracin de una empresa y los trabajadores de sta. La funcin de las Relaciones Laborales debe dirigirse a procurar evitar la ocurrencia de conflictos efectuando una labor similar a la de un mdico con su paciente para determinar las posibles causas de su mal. Esta funcin presenta algunas dificultades ya que muchas veces es difcil lograr un concierto de opiniones sobre el camino a seguir para prevenir posibles problemas31. Administracin de Personal: Constituyen el Proceso Administrativo. Qu hacen los administradores? Realizan las funciones de: Planificacin Organizacin Formacin de un equipo de trabajo Direccin Control

La formacin de un equipo de trabajo: Decide qu tipo de gente debe ser contratada, recluta; selecciona, establece normas de desempeo; asesora; da capacitacin y desarrollo a los empleados La Administracin de Personal actualmente conocida como Administracin de RR. HH., se refiere a los aspectos relacionados con la gente o el personal de su funcin administrativa. Estos incluyen: Anlisis de puestos (Determinar la naturaleza de cada funcin del puesto) Planificacin de mano de obra y reclutamiento de los candidatos al puesto. Seleccin de los candidatos al puesto. Orientacin y capacitacin de los nuevos empleados.
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Teodosio Palomino Relaciones Industriales 1989. M. B. M. 2010

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Administracin de sueldos y salarios. Proveer incentivos y prestaciones. Evaluacin del desempeo. Comunicacin (Entrevistas, asesoramientos, y disciplina) Capacitacin y desarrollo. La formacin del compromiso del empleado.

Lo que un Gerente debera saber de: La igualdad en las oportunidades y la accin afirmativa. La salud y seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales. Administracin Salarial: En una organizacin cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de dicho cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a mantener y establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin32. Capacitacin y Desarrollo: La contratacin de las personas adecuadas no garantiza su xito ya que deben ser tambin capacitadas para realizar su trabajo. La capacitacin de los empleados no solo significa ensearles cmo hacer su trabajo. La capacitacin y desarrollo fomenta el compromiso del empleado ayudndole a utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en su trabajo33. Asistencia Social y Recreacin: Vela por la tranquilidad psico-social del trabajador, evitando que sus problemas familiares sean un inconveniente para realizar eficiente y eficazmente su trabajo, ayudndolo con soluciones simples. Comunicacin: Socializa los conocimientos, tendencias y sentimientos. En una empresa es la fuente de energa que la mueve. El Trabajo, las Relaciones Industriales y Humanas en la Gestin y los Procesos de Cambio Organizacional El trabajo es toda actividad humana que intencionadamente tiene por finalidad transformar un recurso en un bien, en un servicio o en otro recurso de mayor utilidad para s mismo o para otros . Para una empresa expresa el esfuerzo humano de un colectivo cuyo es producir servicios y bienes para el consumo. Es fruto de necesidades, deseos, motivaciones, creencias, percepciones y valores que se traducen en conductas. Desde la poca de la Revolucin Industrial las formas de gestin de las personas han ido cambiando a un nivel cada vez ms profesional. Estos cambios se han logrado a travs de procesos que abarcan actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.
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Idalberto Chiavenato Administracin de Recursos Humanos 1994. Gary Dessler Administracin de Personal 1996. 75

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Un proceso de cambio acontece de forma eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso como si fueran algo lejano del mismo. En realidad, el cambio discurre a travs de las personas. Para considerarlas parte protagnica de los procesos transformadores parece necesario estudiar y conocer sus valores, creencias y comportamientos. Las organizaciones y las personas cambian. En las empresas algunos cambios ocurren ante las oportunidades que surgen, en tanto otros sern planeados El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional. El Proceso de Cambio: Es la sucesin de pasos por los cuales una organizacin llega a ser diferente de lo que era. Todas las organizaciones cambian, pero el desafo que se plantean los directivos es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por ello que se habla de gestin de cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante una transformacin, se debe considerar las expectativas, lo que las personas esperan de la nueva situacin, imaginando que la seguridad que se les brinde no sea menor que el de la situacin previa. Las personas acompaan el proceso cambio; pero tambin debe considerarse que no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior, tal vez esta sea una de las razones por las que en gran proporcin los cambios fracasan a poco implementarse. Para que un cambio se implemente y se mantenga en el tiempo debe considerarse el factor humano, la gente. Ello, porque las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que un cambio significativo resulta un proceso traumtico, tanto a nivel personal como familiar u organizacional. Quien lidera el cambio debe lograr que las personas hagan mejor su labor, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. Para un cambio exitoso es base el autoconvencimiento de los directivos y la concientizacin del personal respecto a la necesidad del cambio. La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo grato y cooperativo. En este mundo hipercompetitivo donde ya nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral. Un empleado desconfiado no se compromete y es menos eficaz que los que confan. As tambin, los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos. Ni unos ni otros, se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas. La motivacin se logra cuando se logra confluir las metas de la organizacin con el de las personas que la integran, esto crea una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. Para lograr el cambio, los grupos deben perder el temor. Con los primeros logros grupales, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio. La adaptacin de la empresa al cambio tiene que suceder con naturalidad. El cambio no debe ser autoritario, debe ser flexible y participativo de todo el personal por medio de grupos cohesionados. Las tres etapas del proceso de Cambio: Se presentan no necesariamente en este mismo orden: 1. Perodo de cuestionamiento, fijar metas y diseo. Aqu se toma la decisin del cambio. 2. Perodo de cambio, de aclarar, de reforzar. Aqu se hace el trabajo pesado del cambio. Se crean estructuras, se desarrollan nuevos sistemas y se fomentan nuevas actitudes y formas de trabajo. 3. Perodo de consolidacin, institucionalizacin y evaluacin. Aqu se consolida el cambio, ya que los colaboradores perciben que va a perdurar en la organizacin. El Cambio Organizacional: La palabra cambio se ha convertido en protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser "quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe consenso de que el cambio es permanente. De hecho, lo nico slido a lo cual aferrarse es la certeza de que cualquier cosa que pase hoy, habr cambiado al da siguiente. El ambiente que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento, exige una elevada capacidad de adaptacin y de supervivencia. As, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio, lo que no resulta fcil puesto que se debe afrontar en un entorno inestable. El cambio afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de una organizacin. Este proceso puede desarrollarse concientemente, aunque es muy difcil anticipar sus efectos; es posible elegir una
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direccin que lo facilite. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, estar ms alerta, ser ms flexible; iniciar un anlisis de revisin interior. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, debe involucrarse la alta gerencia. Considerando la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Tres etapas: 1. Recoleccin de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y aspectos sustantivos. 2. Diagnstico organizacional: Del anlisis de datos recogidos se debe pasar a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3. Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. Hoy el cambio organizacional resulta piedra angular para el mejoramiento continuo de las empresas. Es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, por lo que conviene observarlo atentamente. La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, que quienes las rodean cambien o a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados tambin pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que movilice a la organizacin en este proceso. La misin de generar esta capacidad, parte de una autoeducacin permanente la que a su vez permita ayudar a otros a aprender; as, el aprendizaje es cambio cuyo punto de partida es la Educacin. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy, ms que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el saber. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad en su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivos es dinamismo; es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El entorno de la empresa (ambiente que la rodea o condiciones extrnsecas ) cambia, por lo que se deben ir ajustando a nuevas reglas, tales como: la integracin de esfuerzos, el compartir los beneficios, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a cambiar, a trabajar en las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y puntos de control, la disminucin de barreras, la necesidad de comunicacin en red, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del nuevo que hacer. El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que un superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
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 Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente. Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado. Se debe comenzar por apreciar o valorar el trabajo que se realiza en la empresa, rechazar los rencores, celos y envidias que se manejan en las organizaciones. Se debe pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de ser feliz y servir a los dems. Cultura y Cambio Organizacional: Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los cambios en las empresas. La globalizacin de la economa, una mayor conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, la participacin, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. Las estrategias que mejor interpretan las respuestas ante las demandas de ese entorno complejo y cambiante se resumen en competitividad y en buscar el mejoramiento continuo (kaizen). Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambien con el tiempo y, por tanto, los gerentes que buscan manejar el cambio, ahora deben hacerlo con una visin proactiva. La misma supervivencia de una organizacin puede depender de la forma como adapte su cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las empresas que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan utilizar las herramientas que les permitan armar un adecuado portafolio de productos y/o servicios. El cambio implica la modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es una transformacin, una alteracin de dimensiones difciles de mensurar. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales que se concatenan a un ritmo sin precedente. En la medida que estas transformaciones se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad organizacional resulta cada vez ms determinante en la supervivencia de cualquier empresa. Las organizaciones se plantean desafos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a estas nuevas realidades. Que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, y que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno voluble A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas estrategias en funcin de aprovechar las destrezas y habilidades de su personal. La esencia de la gestin de la alta gerencia es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una empresa, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos y limitaciones que resultan complejas de enfrentar con esquemas rgidos. De all, que el cambio de alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes. Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio Primero: Consiste en analizar y evaluar la capacidad que tenga la alta gerencia de la empresa en manejar los cambios, ya que ello implica: costos, riesgos, ineficiencias, trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, obligar a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves. Segundo: Iniciado el cambio adquiere una dinmica independiente de quien lo promueve. Por lo que puede suceder que los resultados obtenidos concuerden con lo planificado, y en otros casos, simplemente no coincida. Esto pudiese deberse, entre otros aspectos, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y/o controlados por quienes gerencian el cambio. Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo.
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Por lo tanto, no slo es importante disear y planificar el futuro deseado, sino analizar profundamente la transicin para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado. Enfrentar el cambio, requiere de un alto nivel de compromiso, participacin, disposicin de inversin y orientacin al logro de quienes ejercen la toma de decisin en la empresa, ya que sin ello, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que ser perjudicial para la organizacin. Los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, por razones de expansin, diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten. Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que stos tendrn sobre la conducta de los integrantes de la empresa, lo que les permite proyectarse. La Evaluacin de Personal Es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es dinmico, ya que los empleados son evaluados con cierta continuidad formal o informalmente. Es una tcnica de direccin que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa34. Es un proceso sistemtico, objetivo y peridico de la apreciacin del valor de un trabajador dentro de una organizacin mediante tcnicas especficas y realizadas por una o ms personas idneas que conozcan al trabajador y a su trabajo35. 18 objetivos de la valoracin de Personal: 1. Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones. 2 Establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su trabajo. 3. Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la seleccin de personal. 4. Promociones y asignaciones de nuevos cargos. 5. Efectuar despidos y sanciones disciplinarias. 6. Efectuar despidos y sanciones disciplinarias. 7. Formular de programas y cursos de perfeccionamiento. 8. Identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento. 9 Verificar la eficacia del entrenamiento. 10. Mejorar las relaciones empresariales. 11. Estimular a la superacin del individuo. 12. Motivar al trabajador a auto corregirse. 13. Proporcionar a la Direccin informacin acerca de la objetividad, juicios y errores de sus colaboradores. 14. Aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de trabajo. 15. Desarrollar el sentido de la cooperacin. 16. Desarrollar en el empleado la honestidad, imaginacin, laboriosidad, iniciativa, inteligencia e inters. 17. Contribuir a elegir a los jefes sobre la base al valor que ellos tengan para con la organizacin y sus subordinados. 18. Procesar los patrones de desempeo de la empresa. Los Calificadores pueden ser los superiores, los subalternos o los propios compaeros de trabajo. La norma para elegirlos de evaluadores es que conozcan bien al trabajador y su trabajo. Previa capacitacin. Para la elaboracin de la Ficha de Evaluacin, los requisitos exigidos a cada categora de puestos son diferentes, por tanto debe elegirse un tipo de ficha diferente para cada categora. Por lo general, estas son: obreros, empleados de oficina, vendedores, tcnicos, funcionarios o jefes, etc.

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Culminada la evaluacin debe controlarse su precisin y corregir sus eventuales errores. Luego se procede a la interpretacin de los resultados brutos y a calcular los posibles errores de los evaluadores. Registro de los resultados. Estos pueden ser registrados en el expediente personal del trabajador o legajo. Las Entrevistas de Evaluacin, son sesiones de verificacin del desempeo que otorga retroalimentacin a los empleados sobre su actuacin y su potencial a futuro. En ella se comunica el resultado como crtica constructiva de su rendimiento y comportamiento. Se escuchan las observaciones y justificaciones del empleado. Se le deben sealar los puntos en que debe mejorar36. Administracin de Remuneraciones El dinero que los empleados reciben es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que representa en trminos de status y reconocimiento. El salario debe ser equitativo con el desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe considerar factores tales como el valor relativo, la demanda del puesto, las calificaciones y el desempeo del empleado. Debe facilitar el control de los costos de mano de obra, considerar las tarifas que se pagan en puestos similares, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios37. Objetivos. a) Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra otra en el mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que ya viene trabajando en otras compaas. b) Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser competitivo para mantener al personal y prevenir la rotacin. c) Garantizar la igualdad.- Tanto interna como la externa. La igualdad interna est referida al valor de cada puesto segn su contribucin a la empresa , mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios de la empresa guarde relacin con las tarifas que pagan otras compaas para puestos similares. d) Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa. e) Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a un marco jurdico especfico, debiendo cumplir las leyes vigentes. f) Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se est contribuyendo a una administracin ms eficiente del personal y de la empresa en general38. Factores que afectan la tarifa de salarios: a) Condicin del mercado laboral. b) Las tarifas de salarios prevalecientes. c) El costo de vida. d) La capacidad de pago de la empresa. e) La negociacin colectiva. f) El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluacin de puestos. Los Sistemas de Evaluacin de Puestos: El valor relativo de los puestos puede ser determinado comparndolo con otros en la organizacin o con una escala. Adems, cada sistema de evaluacin puede hacerse sobre la base de los puestos tomados como un todo o desde los factores que componen los puestos39. El objetivo de toda evaluacin de puestos es decidir el nivel de los salarios. Los sistemas ms comunes son:

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Id. Chruden y Sherman Jr. Administracin de Personal, 1987. 38 Werther & Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos 1996. 39 Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. M. B. M. 2010 80

a) Jerarquizacin de puestos.- Es el mtodo ms sencillo y menos preciso. Consiste en integrar cada puesto a una escala subjetiva en relacin a su importancia relativa comparndolo con otros puestos dentro de la empresa. b) Graduacin de puestos.- Es algo ms completo que el mtodo anterior. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripcin del puesto determina la graduacin o calificacin del mismo. c) Comparacin de factores.- Requiere que cada puesto sea dividido en sus componentes esenciales. Dichos componentes deben ser factores comunes a todos los puestos que se evalan. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Mediante este procedimiento es posible evaluar todos los puestos de un departamento especfico en una empresa y a continuacin se puede proceder a determinar los niveles de percepcin de todos los puestos anlogos a niveles semejantes en toda la organizacin. d) Sistema de puntos.- Se determinan los factores esenciales (comunes a todos los puestos en evaluacin), luego se fijan los niveles para los factores, los cuales van a permitir a los analistas fijar compensaciones para diferentes grados de cada factor. Posteriormente se adjudican puntos a cada subfactor y a cada nivel. Luego se elabora un manual de evaluacin conteniendo una explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Define lo que se espera en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Finalmente se ubica el puesto en cada subfactor segn su descripcin. Al sumar los puntos de cada subfactor seleccionado se obtiene el nmero total de puntos que le corresponden al puesto40. Administracin de Remuneraciones La Comunicacin es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Es la fuente de energa que mueve a la organizacin. Sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin. Comunicacin formal e informal.- La comunicacin informal se da generalmente en empresas pequeas o de bajo nivel tecnolgico. Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables. La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepcin de informacin es absolutamente dominante en las empresas modernas. Sistema descendente de Comunicacin.- Es la informacin que se inicia en algn punto medio o alto de la organizacin y que se disemina en los niveles jerrquicos inferiores. Este tipo de comunicacin es necesario para poner en prctica decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa. Sistema ascendente de comunicacin.- Posiblemente es la que necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerrquicamente medios o bajos de la organizacin debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales ms comunes de la comunicacin ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepcin de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes. El Rumor.- No necesariamente es negativo o destructivo. Surge espontneamente de la interaccin de los integrantes de la organizacin. Es un factor normal. El rumor constituye una fuente de comunicacin ascendente, afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el empleo y proporciona retroalimentacin sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensin. El rumor proporciona valiosa informacin al Departamento de Personal de la Organizacin: Informa sobre los problemas o preocupaciones del personal. Cuando es necesario, pone en relieve posibles baches en la comunicacin. Proporciona indicadores claros de los objetivos y el nivel de motivacin del personal.
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Identifica problemas de alto contenido emocional, porque los sentimientos extensos se pueden manifestar a travs del mecanismo del rumor. Informa acerca de la posible existencia de conflictos. Es un indicador de la calidad de la supervisin y la gerencia que existe en la organizacin. Las quejas por lo general se canalizan por esta va. Mide el grado de aceptacin que logran algunas polticas y prcticas nuevas.

Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un mtodo formal para la generacin, evaluacin y aplicacin de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados. Las encuestas de actitudes.- Son mtodos sistemticos para la determinacin de las percepciones de los empleados respecto a la organizacin. Estos estudios pueden desarrollarse mediante entrevistas personales, pero ms frecuentemente se llevan a cabo mediante cuestionarios annimos. Una encuesta de actitudes indaga sobre las opiniones respecto a las condiciones laborales, la supervisin ejercida y las polticas de personal. Las encuestas de actitud pueden ser frustrantes si no se comunica resultado alguno a los empleados. Las encuestas de actitud son apropiadas en organizaciones que genuinamente desean cambiar41. El movimiento del Personal Para que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. An cuando muchos de los cambios sern de naturaleza mnima y requieran reajustes tambin mnimos, otros sern de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales. Entre stos, los cambios en la colocacin en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de produccin en la organizacin. Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradacin, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado, representa ms, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga42. Los movimientos internos de personal son los siguientes: Promociones o ascensos. Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad43. Las promociones permiten utilizar con ms efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar en el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad de obtener una promocin puede servir de incentivo para que los individuos mejoren sus capacidades en el trabajo. Las promociones tambin pueden servir para ello. El programa de promociones administrado en forma apropiada, mejora la eficiencia y la moral del empleado y atraer nuevos candidatos a la compaa44. Transferencias. Implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia hace posible la colocacin de un empleado en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Tambin proporcionan experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel ms elevado as como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones. Consisten en un cambio de asignacin a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un
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Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos,1996. Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. 43 Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, 1996. 44 Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. M. B. M. 2010 82

descenso debido a una reduccin en el nmero de puestos del tipo que se estn ocupando o debido a un desempeo no satisfactorio. Tambin pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los empleados ante un fracaso, corregir deficiencias, por no cumplir con las polticas, reglamentos o estndares exigidos. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las razones administrativas que la desaconsejan tambin tienen mucho peso. En general, cualquier empleado que sufriera una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a su organizacin. Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo ms probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica45. El Control de Personal El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro46. Su objeto es comprobar si todas las funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Est a cargo de los jefes inmediatos bajo la asesora y asistencia del jefe de personal47. Estos controles se establecen en funcin de las necesidades de la empresa: 1. Control de pagos. El Dpto. de Personal debe disponer de lo necesario para la liquidacin de salarios. Es recomendable que quienes elaboren las nminas no efecten los pagos. El encargado de planillas debe estar al tanto de las personas que cesan en la empresa. Lleva el control de las horas extras. 2. Control de presencia. Se realizan mediante relojes marcadores de tarjetas, en la entrada y en la salida. Se recomienda contar con un portero para supervisar los marcajes. Tambin se da mediante pases de salida, los cuales permiten llevar un control sobre los permisos y el tiempo empleado, deben ser firmados por los jefes. 3. Control de desplazamientos internos. Tiene por finalidad conseguir que todos los trabajadores se mantengan en sus puestos salvo permisos expresos para abandonarlos. Requiere que los trabajadores sean previamente identificados respecto al rea al que pertenecen. 4. Control de desplazamientos exteriores. Se establecen cuando la naturaleza del trabajo as lo requiere. Rene datos y cifras para elaborar estadsticas sobre el nmero y cuanta de los viajes y otros datos como medios de locomocin o transporte empleados. Evita los abusos que podran cometerse si no existiese este control. 5. Control de gestin laboral. Este control lo debe realizar el Jefe de Personal para interpretar los datos. Los que agrupa y elabora estadsticamente. Tiene las siguientes finalidades. Reunir, clasificar y estadstica de funciones del personal para anlisis, estudio y previsiones. Llevar un control de tipo economtrico. Conocer la estructura humana de la empresa (sus grupos, caractersticas, etc.). Llevar un control del clima laboral (insatisfaccin, monotona, accidentalidad, etc.) mediante entrevistas, cuestionarios o cualquier otro mtodo para investigar la moral del personal48. Relaciones Laborales: Fomento de la armona entre la administracin y los trabajadores. Debe procurar evitar la ocurrencia de conflictos. Esta funcin presenta algunas dificultades ya que muchas veces es difcil de lograr un concierto de opiniones sobre el camino a seguir para prevenir posibles problemas49. Administracin de Personal: Estas funciones constituyen el Proceso Administrativo. - Planificacin
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Werther y Davis, Administracin de Personal y Recursos Humanos, 1996. Chruden y Sherman, Administracin de Personal, 1987. 47 Dora Zegarra, Evaluacin y Control de Personal,1998. 48 dem 49 Teodosio Palomino Relaciones Industriales 1989. M. B. M. 2010 83

Organizacin Formacin de un equipo de trabajo Direccin Control

Decide qu tipo de gente debe ser contratada, recluta candidatos; selecciona, establece normas de desempeo; asesora, capacita y desarrolla a los empleados La Administracin de Personal actualmente conocida como Administracin de RR. HH., se refiere a los aspectos relacionados con la gente o el personal de su funcin administrativa. Estos incluyen: Anlisis de puestos (Determinar la naturaleza de cada funcin del puesto) Planificacin de mano de obra y reclutamiento de los candidatos al puesto. Seleccin de los candidatos al puesto. Orientacin y capacitacin de los nuevos empleados. Administracin de sueldos y salarios. Proveer incentivos y prestaciones. Evaluacin del desempeo. Comunicacin (Entrevistas, asesoramientos, y disciplina) Capacitacin y desarrollo. La formacin del compromiso del empleado. Lo que un Gerente debera saber de: La igualdad en las oportunidades y la accin afirmativa. La salud y seguridad del empleado. El manejo de las quejas y de las relaciones laborales. Administracin Salarial: En una organizacin cada funcin o cada cargo tienen su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo, si se conoce el valor de dicho cargo con relacin a los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo y repercute en todos sus niveles y sectores. En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a mantener y establecer estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin50. Capacitacin y Desarrollo: La contratacin de las personas adecuadas no garantiza su xito ya que deben ser tambin capacitadas para realizar su trabajo. La capacitacin de los empleados no solo significa ensearles cmo hacer su trabajo. La capacitacin y desarrollo fomenta el compromiso del empleado ayudndole a utilizar sus habilidades por completo y a involucrarse en su trabajo51. Asistencia Social y Recreacin: Se encarga de velar por la tranquilidad psico-social del trabajador, evitando que sus problemas familiares sean un inconveniente para que realicen eficiente y eficazmente su trabajo, ayudndolo con soluciones simples y conducirlo por las salidas ms cercanas a sus problemas. Comunicacin: Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin es la fuente de energa que la mueve. Procesos para lograr el Cambio en un Sistema de Recursos Humanos Descongelamiento (Invalidacin): Aqu se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, la preocupacin y la motivacin deben ser las suficientemente altas como para
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justificar los costos de un cambio. Aqu adems se ofrece el mayor nmero de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional. El Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: Se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar pasando, gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia. Nuevo Congelamiento (Consolidacin del Cambio): Esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso. El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual. Es una especie de confrontacin o un proceso de reeducacin. El avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de preocupacin. Los efectos del cambio no son automticos ni necesariamente similares a lo esperado. Lo mismo opera en las personas; ya que ellas controlan sus resultados. Sus sentimientos y valoraciones deciden en gran medida su reaccin. Se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social. Se habla de organizaciones como el espacio vital que debe posibilitar su desarrollo; y para que se de, debe ser una organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de sus integrantes. Considerando el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje, enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de la empresa. El proceso educativo puede ser concebido como el espacio de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra la manutencin de la cultura existente de la organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso sin una planificacin previa. Determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia, a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que la empresa ofrece. Se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio : Nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como la va por la cual se deben desenvolver las organizaciones.
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Los cambios han servido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente tal. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego lo trasmite a travs de toda la empresa. Esto permite plantear que el espritu empresarial y el conocimiento son dos factores que determinan el xito de las organizaciones. El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes de una organizacin. Es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga al momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores. Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura es la transmisin de valores a travs de procesos de comunicacin afectivos. La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implementarse. Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional en la que prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores por el poder y una afiliacin a un clima de conformidad a una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas desafiantes, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados excelentes. Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de implementacin del cambio, exigirn caractersticas personales orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional. En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. Requiere un cambio sustantivo en el enfoque racional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre conglomerados industriales y, considera que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, ya que ella es la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, a la vez que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con el fin de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar bajo nuevas perspectivas el desarrollo humano. Para darse los procesos de cambios desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin.
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La imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo y consistencia en las decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado donde todos debern tener las mismas oportunidades y asumir los mismos riesgos. Cmo gerenciar el Cambio Organizacional: La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure el xito del cambio en la organizacin. Sin embargo, acometerlo no es tan fcil debido a la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: Estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, Nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, Verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno? Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el rol del gerente debe ser el de liderarlo. El debe convertirse en un visionario, un estratega, un comunicador e inspirador de todos los aspectos que involucren a la organizacin. Dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo gerencial. Quien primero debe reconvertirse es el gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se compromete el cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos). Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms plana y con menos trabas jerrquicas, donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por reas de negocios. Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal. Todo gerente que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin, recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido. Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente no slo debe dominar el aspecto tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an ms
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fcil la absorcin de personas competentes, y es justamente a travs de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa. Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer la organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes ( staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e interesarse ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo. Trabajo en Equipo: El concepto de equipo, tiene su origen en el deporte. Esta mirada se incorpora al mbito organizacional a mediados de siglo pasado. Para infundir un cambio en el trabajo en equipo se debe considerar que las personas son la esencia de la concepcin del equipo. Mas all de los objetivos para los que fue creado; sin personas comprometidos con labor en grupo no hay equipo. El punto de partida para definir y diferenciar los equipos es la idea de personas articuladas en conjunto. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales, la cadena de mando organizacional, el contexto, la historia individual, etc. Esta trama est urdida por la funcin y el rol de cada integrante. El propsito del equipo es la bsqueda de resultados, que deben ser mensurables. Gestin Organizacional El futuro de las organizaciones a travs de los Recursos Humanos: El ser humano dedica la mayor parte de su tiempo a trabajar, y en esta actividad se relaciona con los otros, aprende y mejora habilidades. Hay muchas definiciones de trabajo, pero bsicamente puede considerarse al trabajo como el esfuerzo humano cuyo fin consiste en producir servicios y bienes para el consumo. Esto se consigue mediante la utilizacin e implementacin de ideas, herramientas y mquinas; de ah que el pensamiento pueda considerarse como la tecnologa ms antigua y por tanto es esencial a la hora de considerar la importancia del factor humano. El modo de entender el factor humano en las organizaciones ha ido evolucionando: En un principio fue considerado como un factor productivo, hoy se caracteriza un elemento estratgico en las organizaciones. Una organizacin en la que los seres humanos que la integren no estn implicados en el proyecto organizativo y sin una filosofa en comn, suele ser vctima de la ineficacia y de la insatisfaccin laboral, y por tanto, probablemente est condenada al fracaso. Por ello, la preocupacin por la Gestin Humana no debe ser una moda pasajera, sino que debe ser un captulo vital en el desarrollo de cualquier organizacin. De esta forma la empresa asegura bienestar laboral y calidad de vida en el trabajo. Comprender a las personas que trabajan en la organizacin es complejo. Las ciencias humanas van ms all de reglas y tcnicas que utiliza la ingeniera y la fsica, dado que en las organizaciones humanas no hay reglas universales. El ser humano es fruto de una mezcla de creencias, valores, deseos, necesidades y motivaciones, una forma de percibir la realidad y acomodarse a ella, las que se plasman en conducta propia. Desde siempre se ha presionado a las personas para que funcionen en las organizaciones. Poco a poco, las diversas formas de gestin se han ido profesionalizando y han ido cambiando, al punto, de no ejercer presin y dar paso a la toma de decisiones colectivas por parte de los miembros de la organizacin. La gestin de los RR. HH. es el resultado de la interaccin de tres elementos bsicamente: El entorno, las organizaciones y los miembros de la organizacin . Durante las ltimas dcadas, la Direccin de RR. HH. ha experimentado cambios tanto a nivel conceptual como prcticos. Este cambio ha sido provocado por las actitudes de los integrantes de la organizacin, quienes constituyen una variable clave que afecta la posibilidad misma de lograr los objetivos de la organizacin. Se ha ido produciendo una bsqueda de relaciones laborales equitativas, flexibles e integradas para aumentar la productividad, mejorar la eficacia, crear cultura de empresa y asegurar compromiso total en el cumplimiento de objetivos sociales y empresariales, dentro del cambiante marco laboral. El fin del personal es la integracin de la persona y de la organizacin.
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La funcin de los recursos humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y normativas, pasando por una etapa ms tcnica, hasta la presente en la que se prioriza las polticas de desarrollo integral de los miembros de la organizacin. La necesidad de adaptarse con rapidez a los cambios constantes refuerza la idea de la importancia creciente del factor humano. Lo que diferencia a una organizacin xitosa de otra que no lo es, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo dems se puede comprar, aprender o copiar. Los modelos vigentes de gestin organizacional presentan un denominador comn: todos buscan alineacin entre recursos humanos y gestin organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios. Este denominador comn est reflejando que la necesidad de lograr esta alineacin se ha convertido en un factor clave que busca la organizacin para lograr xito tanto en su gestin interna como en sus negociaciones externas. Qu significa alineacin estratgica? Son las acciones de gestin organizacional que permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratgicos que la organizacin quiere conseguir. En una palabra, se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratgico. La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma direccin. Para que sea efectiva, debe comunicarse. Antes se tenda a mantener en secreto, pero esto se ha demostrado un error. Cualquier profesional de la compaa debe entender la estrategia bsica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. Los mejores consejeros delegados son profesores. Ensean la estrategia, hablan de lo que representa la empresa y ayudan a los empleados, proveedores y otros a relacionar sus acciones con ella. Esta unidireccionalidad que tanto empresas como consultoras quieren gestionar y lograr se basa en varios supuestos de beneficio. El ms importante de todos y del que prcticamente se desprenden los dems es que las personas son las nicas capaces de generar valor a la organizacin. El recurso humano como generador de valor es un concepto que se ha impuesto prcticamente en todo el proceso de gestin desde que Michael Porter formulara sus conceptos sobre estrategia y generacin de valor a principios de los 80. Puede decirse que se transita por buen camino, porque ya se ha logrado descubrir que la estrategia de la organizacin slo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y comprenden y que este proceso de alinearnos en conjunto en direccin de la estrategia resulta clave para el xito organizacional. Como consecuencia, tambin ha adquirido importancia el tema del compromiso con los valores estratgicos que no es otra cosa que entender, valorar y poner en accin las mejores prcticas a travs de los cuales la organizacin consigue llegar al objetivo estratgico. Este nuevo enfoque de gestin con alineacin estratgica prcticamente cubre todos los aspectos del negocio, lo que significa que los recursos humanos en conjunto son los actores fundamentales que crean e implementan la planificacin de los objetivos de negocio y los procesos de trabajo dirigindolos a la obtencin de resultados favorables para todos: accionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc. La Gestin de Conocimiento: El Modelo Nonaka-Takeuchi (1999), es el que resulta actualmente ms completo para efectuar gestin de conocimiento. Proponen un nuevo estilo de administracin, que llaman administracin de centro-arriba-abajo, que resulta ms adecuado para crear conocimiento organizacional que los modelos tradicionales. En el nuevo modelo, los ejecutivos del nivel medio desempean el papel central en la administracin del proceso de creacin de conocimiento, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos que se encuentran arriba en la escala organizacional, as como a los empleados de primera lnea que se encuentran abajo en la organizacin. Aunque reconocen que con los nuevos diseos organizacionales los ejecutivos de nivel medio son los que ms se diluyen o desaparecen como un nivel propio en la organizacin. El enfoque del conocimiento, para formular su propuesta, no se basa tanto en la posicin en la estructura organizacional (status) sino ms bien en el rol que desempean.
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Ellos dicen que: -el marco conceptual que desarrollan los ejecutivos de nivel medio es considerablemente distinto del desarrollado por los altos directivos, los cuales proveen la direccin hacia donde la compaa debe dirigirse. En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una visin o un sueo, mientras que los ejecutivos de nivel medio desarrollan conceptos ms concretos que los empleados de la lnea frontal pueden entender y aplicar. Los de nivel medio intentan resolver la contradiccin entre lo que los altos directivos quieren crear y lo que existe en el mundo real. En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teora, mientras que los administradores de nivel medio buscan una teora de medio alcance que la interprete y que puedan probar empricamente en el interior de la compaa con los empleados de la lnea frontal. Para ellos por tanto el lograr la alineacin consistir en que los tres grupos logren conciliar sus posiciones, pero como este proceso puede resultar complicado, han diseado un modelo de gestin del conocimiento que permite plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas por toda la organizacin y lograr que se convierta en conocimiento tanto personal como organizacional. La Gestin del Talento: Segn la Consultora Hay Group, Espaa (2001), es un enfoque estratgico de direccin cuyo objetivo es obtener la mxima creacin de valor para el accionista, el cliente, el profesional y la sociedad. Se realiza segn la consultora captando, desarrollando y reteniendo al talento individual y al talento organizativo. Este talento es el que se alinea ponindose al servicio de la estrategia a los clientes, al mercado y el entorno. Se lleva a cabo a travs de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuacin en la obtencin de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. La captacin o retencin del talento depender de la estrategia de cada compaa y podr medirse a travs de la rotacin no deseada y de la aportacin de valor de los profesionales. Adems de que la compaa brinde una estrategia clara para que el talento individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde tambin una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. Estos facilitadores permitirn tambin que el talento individual pase a ser talento organizativo. Si no sucediera as el talento pierde motivacin y compromiso y se va a otra compaa donde pueda desplegarlo. Entre estos facilitadores para la atraccin y retencin del talento se encuentran: El clima de la organizacin, el liderazgo organizacional, la cultura, los sistemas de direccin, los sistemas de relaciones y la retribucin. Gestin de Competencias: Mark Scott (1999), en su trabajo de las competencias fundamentales, nos dice que -las empresas que prosperarn en la prxima dcada sern aquellas que enfoquen sus recursos ms decididamente hacia las actividades que impulsan la creacin de valor. Para hacer que esto suceda en la prctica, todas las personas que integran la empresa han de comprender claramente como contribuyen a crear valor para el accionista. La coordinacin de todas las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias fundamentales permitirn ofrecer beneficios sostenibles para el accionista incluso en los sectores ms competitivos. En su libro, el proceso de creacin de valor en la empresa, ofrece una herramienta til para asegurar que los directores de todos y cada uno de los niveles entiendan plenamente como crea valor la organizacin y como pueden influir ellos en ese proceso. Scott enfatiza tambin necesidad de que los directivos conozcan bien las capacidades y competencias fundamentales de la empresa antes de decidir si los mercados en que compiten son o no atractivos. Segn, Pablo Cardona y Maria Nuria Chinchilla (1999), las competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competitividad de las empresas en la nueva economa global. Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con su misin. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disear un sistema de evaluacin de stas que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos e internos, que interactan dinmicamente y requieren un contexto adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a
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desarrollar las competencias de sus directivos estarn ms capacitadas para afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando. Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratgicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa. Entre ellas se encuentran la visin del negocio, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociacin. Las competencias intratgicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organizacin y entre ellas se encuentran la comunicacin, la organizacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipo. Por ltimo las competencias de eficacia personal que se refieren a los hbitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la proactividad, el autogobierno, la gestin personal y el desarrollo personal. Como lo seala Mitrani (1992) el que una organizacin cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la nica garanta que la empresa logre competitividad organizacional. Gestin de la Calidad. Versin del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organizacin se orienten hacia el objetivo estratgico organizacional. El resultado de organizacin depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organizacin tiene una gestin de excelencia si: Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales. Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc., con base a la aplicacin de mtodos eficientes para gestionar los procesos de la organizacin. Los modelos de excelencia en gestin buscan evaluar la calidad de los procesos de una organizacin y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestin. Estos criterios tienen que estar acompaados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluacin en el criterio sera cero. Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratgico, Orientacin hacia el cliente y el Mercado, Informacin y Anlisis, Orientacin hacia el personal, gestin de procesos y resultados . Para hacerse acreedor al premio las compaas deben sujetarse a una tabla de evaluacin de criterios cuyo mximo puntaje es 1000. En el criterio Orientacin al Personal el premio examina el modo en que la organizacin gestiona: El desarrollo y utilizacin del potencial del personal El ambiente de trabajo El respaldo al trabajador La excelencia en el desempeo La participacin. Incluso adjudica a las personas un papel central en la generacin de resultados en la organizacin mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados. Gestin del Capital Intelectual: Skandia es la compaa pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Venan estudiando el capital intelectual por casi cuatro aos, bajo la conduccin de Leif Edvinsson. En la base del modelo de Skandia (1994) estaba segn Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compaa est en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visin de negocio y su resultante estrategia. Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del xito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro reas distintas de enfoque: Financiera Clientes Proceso
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Renovacin y desarrollo lo mismo que en una quinta rea que es comn a todas las dems. Humana. Finalmente dentro de cada una de estas cinco reas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento. Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicacin y capitalizacin. Aplicacin, porque para el resto de la presente dcada, y de ah en adelante, centenares de miles de compaas en todo el mundo, grandes y pequeas, adoptarn esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios. Lo harn as porque la contabilidad del capital intelectual es la nica que reconoce lo que cuenta en la economa moderna de corporaciones que se mueven rpidamente y son de uso intensivo de conocimiento. - Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes - Lealtad durable de los clientes - El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compaa. - El compromiso de la compaa y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo. - Y ms que todo el carcter y los valores de una compaa, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratacin de personal y asociaciones. - El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemtico por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema mtrico. mbitos generadores del cambio en la Administracin de RR. HH. mbito tecnolgico: El descubrimiento e implantacin de nuevas tecnologas ha permitido transformar profundamente la sociedad. La informtica, la ofimtica, las telecomunicaciones, la biotecnologa, etc., han dado lugar a nuevos y variados productos y a una profunda revisin de los sistemas de administracin en las empresas. mbito sociolgico: La aparicin de nuevas profesiones y carreras, hasta ahora poco o nada consideradas y el fuerte desarrollo que han tenido otras, cuyo campo de aplicacin estaba muy reducido, junto con la mejora de las comunicaciones en sentido amplio y el impacto que ha tenido este fenmeno en las relaciones empresa - trabajador, ha dado lugar a un mayor nivel de conocimiento, a consecuencia de la proliferacin de los contactos entre expertos, permitiendo a su vez una ms amplia especializacin, una mejor fluidez en la informacin y ms exactitud de los mtodos empleados en la prediccin del futuro, lo que permite la toma de decisiones de forma anticipada en la administracin y gestin empresarial. mbito comercial: Los cambios tecnolgicos han facilitado sistemas de produccin y/o servicios flexibles que logran obtener nuevos productos, tanto de gran consumo como especializados, que ofrecen satisfaccin a nuevas necesidades, reales o individuales, que la sociedad actual tiene, el perfeccionamiento de la calidad, la obsolescencia planificada, las modernas estrategias de marketing o los nuevos sistemas de compra, incluida la adquisicin de productos o servicios por medios informticos y el abono de las compras realizadas por sistemas electrnicos, han originado una verdadera revolucin en el mbito comercial, que influye enormemente en las empresas y en el comportamiento de la sociedad actual. mbito poltico: El desmoronamiento del sistema poltico de los pases de Europa del Este, con el desconcierto que ha producido en los partidos de ideologas similares de algunas naciones, est produciendo mutaciones en la sociedad, cuyos efectos son difciles de predecir a corto plazo. Esto podra implicar una redefinicin de posiciones ideolgicas que modificara la concepcin poltica y quizs sindical de la sociedad del siglo XXI. Los cambios que se han producido a nivel mundial han tenido una gran influencia sobre la administracin de los RR. HH. las empresas, sobre todo en la calidad y la profesionalidad del personal. mbito econmico: La crisis por la que est pasando la economa mundial, consecuencia, en parte, de la crisis financiera, se caracteriza por un fuerte endeudamiento de los pases en vas de desarrollo, junto con unas tasas de inflacin elevadas y prcticamente similares para todas las naciones del tercer mundo. Esto provoca elevados dficit en los pagos de la deuda que, a su vez y como pescadilla que se muerde la cola, origina grandes necesidades de financiacin; en el sector empresarial provocando incluso, en algunos pases, descensos en sus ingresos durante los ltimos tiempos. Todo esto repercute en una sensible
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disminucin de los beneficios de los empresarios y, como consecuencia, en desajustes en los mercados de trabajo, registrndose tasas de desempleo comparables slo a las de la poca de las crisis de los aos veinte. La velocidad a la que, en la actualidad, se desarrollan nuevos productos que entran a competir en el mercado es cada vez mayor. Por su parte, las empresas aspiran a ser profesionalmente ms competitivas para mejorar su posicin en el mercado tanto nacional como internacional, tratando de buscar nuevos productos y/o servicios y formas de organizacin, lo que obliga a redefinir o redisear estrategias, objetivos, nuevas formas de trabajo y una mayor flexibilidad. Este importante objetivo no puede alcanzarse exclusivamente, mediante la incorporacin de las denominadas nuevas tecnologas, sino que hay que contar con el capital humano adecuado, motivado y formado, capaz de entender y desempear diferentes responsabilidades; por ello y cada vez con mayor nfasis, se est reconociendo la necesidad de capacitar y superar el capital humano que requiere la nueva empresa, no slo para actualizar sus conocimientos, sino tambin para perfeccionar los mtodos de aprendizaje sobre la base de la aplicacin de las nuevas tecnologas a la formacin y desarrollo del personal. Reconociendo esta necesidad y ante la creciente demanda de conocimientos en los mbitos de la administracin de empresas, se estn incorporando de forma progresiva las nuevas tecnologas a la formacin de postgrado, integrando las tcnicas multimedia y telemtica a los diferentes programas de especializacin, maestras y doctorados. La literatura en administracin seala, con prcticamente total unanimidad, que las empresas actuales y del futuro tienen en los recursos humanos el factor decisivo en su xito o su fracaso. Esta importancia cada vez mayor, hace necesario conocer las prcticas empresariales ms avanzadas en la administracin de recursos humanos y el gap (diferencia, brecha, dficit) que presenta sta rea en las empresas latinoamericanas. El factor humano es un elemento bsico y estratgico de la prctica gerencial empresarial. Es bsico porque de su administracin eficiente depende la correcta ejecucin humana de los planes elaborados. Es estratgico porque los cambios organizativos no se pueden realizar, lgicamente, sin el concurso de las personas que los tienen que ejecutar. En este sentido se propone una perspectiva dinmica de la GRH en las empresas, la gestin del cambio como forma de obtener la implicacin de los trabajadores en el cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos de la empresa, lo que significa que la prctica de la GRH se dirija a tres elementos fundamentales: A la persona. La persona es un recurso de la empresa, con capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfaccin. A las condiciones de trabajo y compensacin. La contribucin que las personas tienen que ejecutarse y en correspondencia con su desempeo as ser la recompensa a su trabajo. En este sentido la gestin de recursos humanos es una funcin que mira en dos direcciones: 1. Busca relacionar a las personas con los distintos puestos y las necesidades de trabajo que los mismos exigen. 2. Procura relacionar las personas segn criterios de competencia y tambin de motivacin. Aqu intervienen las condiciones de compensacin. Se afirma que la prctica de asignacin (cubrir vacantes de puestos) e integracin de personal (aceptar a las personas en los puestos), se trata de una herramienta para relacionar a las personas con los esquemas y objetivos de trabajo. Por esa razn, la GRH es una funcin estratgica: su misin es situar personas competentes y motivadas en el tiempo y lugar necesarios. Al Sistema de Gestin de Recursos Humanos de la empresa (SGRH). La GRH moderna se realiza segn sistemas que, para su funcionamiento eficaz, tienen que estar sometidos a prcticas y criterios de control de sus resultados y actualizacin de sus tcnicas. La funcin de RH es una forma de tratar el talento humano de la empresa y se labora para obtener y desarrollar los recursos humanos segn las necesidades tcnicas y sociales de funcionamiento. O sea, tiene
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la misin de asignar e integrar el talento humano en los esquemas culturales de la divisin organizativa de la empresa. La funcin de integrar corresponde a la poltica cultural dentro del SGRH. Sus objetivos ser capaz de: a) Proporcionar a la empresa personal con la competencia y el compromiso necesarios segn el puesto y sector organizativo. b) Mantener la estructura cognoscitiva colectiva de la empresa para que pueda proporcionar las satisfacciones individuales y los beneficios colectivos esperados. Asignar e integrar tienen un mismo objetivo final; a saber, hacer funcionar tcnica y socialmente una estructura organizativa especfica. El SGRH debe tener una serie de atributos que posibiliten la realizacin eficaz del trabajo. Estos se clasifican en relacin con la calificacin requerida para la realizacin del trabajo; se considera que este atributo es decisivo, pero en el caso de los trabajadores debe tener un complemento adicional que es la motivacin. Adems, se requiere que la persona tenga capacidad de adaptacin a situaciones cambiantes o innovadoras; por ello constituye un factor de primera magnitud la adaptabilidad. Partiendo de la esencia del trabajo, en el nuevo siglo donde la tendencia es que el trabajador se vincule a la empresa fsica y emocionalmente, las empresas tienen que asumir la formacin inicial de su personal y su adecuacin concreta a la actividad que realizan, la cultura y los valores propios de la organizacin. Esta capacitacin se realiza, tanto en el puesto de trabajo como fuera de l y no se orienta exclusivamente hacia el cometido concreto que realiza, sino que la misma tiene un carcter multidisciplinario. Una estrategia fundamental que utiliza la gestin organizacional, es el trabajo en equipo. 2. Conclusiones Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, los que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin. Lo anterior permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante. La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin. La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimar los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos. El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos. Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin. Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional. El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio, considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y
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actuar de manera proactiva. Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo. Es muy importante tener presente que el cambio organizacional, implica el manejo del recurso ms preciado de una empresa y su gestin no es responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada, sino en primer lugar implica a los administradores a todos los niveles.

3. Reflexiones El cambio acontece a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin. La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio. La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance. Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Liderazgo El liderazgo es un tema crucial hoy en da. Las fronteras se han abierto al comercio global; las organizaciones y empresas se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman deban hacerse ms eficientes y capaces de dar mucho de si para la prosperidad de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar
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con los dems para conseguir el xito. El conocer estos aspectos ayudar a mejorar la gestin de quien lidera mejorando su desempeo, sea para beneficio personal y/o el de la organizacin. Aunque para algunos "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin. Para efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones. Definicin de Liderazgo: Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, lo define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad . El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos ". Otra definicin."El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas " Rallph M. Stogdill, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Se propone, para estos efectos, entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin contiene cuatro implicaciones: 1 El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. 2 El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. 3 El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. 4 Aunque combina a los tres primeros, reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James Mc Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), seala: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, estos conceptos no son iguales. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, exagerando la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y
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administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Por lo contrario, organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Tendencias del Liderazgo: A medida que cambian las condiciones y las personas, tambin cambian los estilos de liderazgo. Hoy, la gente busca nuevos tipos de lderes que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo, y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta. Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista: Antiguamente la amenaza fue la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; mandatario desptico que lo prometiera, seguridad a cambio de lealtad e impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial: Desde la edad industrial, la gente empez a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin: Se elevaron los estndares de vida. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo de innovacin: Los lderes del momento son los que se muestran innovadores y pueden manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin: A partir de la dcada del 20, se ha hecho evidente que ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que no sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquel que mejor la procesa, la interpreta ms inteligentemente y la utiliza de la forma ms creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad": Aunque no se sabe qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. A modo de conjetura, se prev, que: Necesitarn manejar las nuevas tecnologas, cmo pensar para analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo. Su dedicacin deber seguir enfocada en el individuo, ya que dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que desarrollar su capacidad de escucha para interpretar lo que la gente requiere con el fin de motivar a quienes dirigen. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, para conservar un margen de competencia. Estilos de Liderazgo: Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado diversos enfoques respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Estos estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Tres estilos bsicos: - El Lder Autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -El Lder Participativo: Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
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-El Lder que adopta el sistema de Rienda Suelta o Lder Liberal: Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos, de los que slo se analizaron tres. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores. Existen algunos lderes promotores del estilo de rienda suelta por estimarlo es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Otros piensan que en una sociedad dinmica como la actual, son escasos quienes postulen la existencia de organizaciones con igual conformacin, cuyos pensamientos y preferencias sean iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, se recomienda que el administrador considere una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo ser el ms apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.

Diferencias entre los Directores de Grupos y los Lderes de Equipos

DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites. -Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. -Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia. -Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayora de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente acte. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

Diferencias entre Jefe y Lder:

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. M. B. M. 2010 LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. 98

 Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

Caractersticas de un Lder: b. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. c. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). d. Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma. e. Tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder. Para que un lder logre eficazmente las metas que espera el grupo debe tener autoridad para actuar de modo que estimule una respuesta positiva de los que trabajan con l hacia el logro de esas metas. Consiste en tomar decisiones e inducir comportamientos de quienes gua. Existen, por lo menos, dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder: La posicin tradicional afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la empresa que est en manos del Consejo de Administracin, el Presidente, el Director General, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se delega sucesivamente en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto para lograr los resultados esperados. El lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. La aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores le otorgan autoridad porque le tienen respeto o admiracin o porque representa valores importantes para ellos. Aqu, los trabajadores reconocen su necesidad de gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, analizan a los candidatos y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Este enfoque tambin se como la teora de abajo hacia arriba. Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no
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pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin. El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. Otras consideraciones acerca del Lder: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). - Saber autoevaluarse para conocer el impacto de su estilo de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
Ser Lder Ventajas -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. Desventajas -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgo Cuando aument la desilusin con los enfoques del " gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de contextos dados. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la Gran Depresin de los aos 30 y en China de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario para satisfacerlos. Estos enfoques poseen enorme incidencia significado para la teora y prctica administrativas. Enfoque de Contingencias del Liderazgo de Fiedler Aunque su enfoque es esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron su Teora de Contingencia del Liderazgo. Por la que sostienen que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. En sus investigaciones Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.
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Un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. El grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Es la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo. El modelo de Fiedler, es una sntesis de sus investigaciones, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En una situacin altamente estructurada, como la de un ejrcito en guerra, en la que el lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, prima una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms apropiada . El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas. Enfoque del camino-meta para la eficacia del Liderazgo, en la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depender de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Dicho de otro modo, los empleados desean que el lder no se interponga porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. Liderazgo Transaccional y Transformacional: Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiere a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales: Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman
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en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor de los pobres. Conclusin El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. A los lderes del siglo XXI se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sean satisfactorias sino ptimas. Que sus tomas de decisiones sean graduales, directivas, analticas, conceptuales y conductuales. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tiene. Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. Estilos de liderazgo Lder Autcrata: Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento. Lder Participativo: Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada. Lder de rienda suelta: Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles Bibliografa Sallenave, Jean-Paul. La Gerencia Integral No le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Harold Koontz, Heinz Weihrich. Administracin Una perspectiva global 11a Edicin. Mc Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz". Norma, Colombia.
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Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona. Freeman, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. Circulo de Lectores. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. Diccionario de La Lengua Espaola. (1984). Madrid: Espasa-Calpe. Adair, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis. Sitios web consultados "liderazgo" www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo. www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo. www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo. www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad. www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com La Inteligencia Emocional en la Empresa Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos. El lder articula entusiasma en pos de una visin y una misin se pone a la vanguardia, orienta el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad y gua mediante el ejemplo. El liderazgo consiste en efectuar y conducir el cambio. El lder capta las corrientes de emocin que circulan por un grupo e interpreta el impacto de sus acciones en el grupo. Su credibilidad se establece al captar y articular los sentimientos colectivos tcitos. El lder emana emocin que motiva al grupo, su expresividad le permite conmover, inspirar y cautivar. El lder requiere una amplia variedad de aptitudes: - De inteligencia emocional: Seguridad en uno mismo y compromiso hacia el logro. - Sociales: Influencia, conciencia poltica y empata - Cognoscitivas: Ver con amplitud, reconocer informacin relevante y pensar anticipndose. Los tipos simpticos orientan un equilibrio entre un estilo personal simptico (positivos, expresivos, sociables, etc.) orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo. Los lderes saben que de un clido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevar a un rendimiento laboral superior. Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras ms sutiles de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen momentos en los que se requiere hacer uso del poder que otorga el cargo. Debe mantener bajo control el deseo indisimulado de poder. El puesto formal que alguien ocupa en la grfica de la organizacin no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo. Catalizador del Cambio: Las personas dotadas de la capacidad de reconocer la necesidad de efectuar cambios sin importar las dificultades, son paladines y reclutan a otros para efectuarlos, por lo que son referentes para otros. Con un alto grado de seguridad en si mismos, influyen, comprometen, motivan, para ello utilizan la iniciativa el optimismo, as como la intuicin, aptitudes que vuelcan en emprendimiento. Los lderes deben ser e innovadores, carismticos e inspiradores, incentivar con su propio entusiasmo. Estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Mostrar conviccin. Esforzarse por mantener relaciones con quienes lo siguen. Establecen vnculos. Cultivan el trabajo en equipo, creando la sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Las relaciones sociales que son de una complejidad nica han sido una ventaja crucial para la supervivencia. Como el legado gentico se transmite a generaciones futuras, ese legado gentico es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolucin. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperacin, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. Tambin tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egostas o indignos de confianza.
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La presin evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantneamente todas las conexiones sociales. Aun mientras llevamos y traemos informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional estn leyendo innumerables pistas tcitas (tono de voz, gestos, etc.). Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, por lo que es cada vez ms importante la red de trabajo o el trabajo en equipo. La mente grupal es ms inteligente que la individual. Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeo: - las fricciones internas hacen que fracasen como equipo. - el equipo funciona racionalmente bien. - el equipo tiene autntica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aqu el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podra haber hecho uno solo. Lo que cimienta un vnculo no es tanto la proximidad fsica como la psicolgica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos muestran confianza y simpata son los eslabones ms fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e informacin. El arte de la red: En el futuro no ser tan importante para quin se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todava se est en contacto, debido a que el trabajo ser por proyectos u objetivos. Hay que mantener constante la red de contactos. Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es bsico para desarrollar relaciones fuertes y tiles. Esta afinidad gira sobre la empata y emerge de manera natural. Las coaliciones entre personas dentro de la compaa generan beneficios concretos para las partes: se comparte informacin de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra. Autodominio: La intuicin y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depsito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabidura y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales: Conciencia emocional. Autoevaluacion precisa. Confianza en uno mismo. Conciencia Emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos Las personas dotadas de esta aptitud: Saben qu emociones experimentan y por qu. Perciben los vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen. Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeo. Conocen sus valores y metas y se guan por ellos. Auto evaluacin Precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y lmites Las personas dotadas de esta aptitud: Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades. Son reflexivas y aprenden de la experiencia. Estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas. Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas. Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades Las personas dotadas de esta aptitud: Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto
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Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones

Autocontrol: Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos. Los estados de nimo malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivacin. La Autorregulacin depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad est en el corazn de cinco aptitudes emocionales: Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales. Confiabilidad Exhibir honradez e integridad. Escrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas. Adaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafos. Innovacin Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales Las personas dotadas de esta aptitud: Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras. Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difciles. Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin. Confiabilidad y Escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeo personal Las personas dotadas de esta aptitud: Actan ticamente y estn por encima de todo reproche. Inspiran confianza por ser confiables y autenticas. Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica. Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas. Cumplen con los compromisos y las promesas. Se hacen responsables de satisfacer los objetivos. Son organizados y cuidadosos en el trabajo. Innovacin y Adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y ser flexible para reaccionar ante los cambios Las personas dotadas de esta aptitud: Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas Hallan soluciones originales para los problemas. Generan ideas nuevas. Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos. Manejan con desenvoltura exigencias mltiples. Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes. Son flexibles en su visin de los hechos. Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente: Las personas dotadas de esta aptitud: Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su fidelidad ofrecen de buen grado asistencia adecuada comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de confianza. Una visin ms amplia para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfaccin del cliente en vez de esperar las quejas. Esta informacin debe ser gratuita. Esto establece las bases para establecer una relacin de confianza, para ello se requiere empata. Se necesita un tono emocional amistoso.
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Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentir con respecto a la empresa misma. Cada interaccin entre la compaa y sus clientes arruinara o fortalecer la lealtad. Lo importante es conservar al cliente. El costo de reducir costos una de las peores seales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas. Las artes de la influencia

Habilidades sociales: Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables. Las personas dotadas de esta aptitud: Influencia: aplicar tcticas efectivas para la persuasin. Comunicacin: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes. Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. Catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio. El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un pblico. Los convierte en lderes. Las emociones son contagiosas: Cada uno influye en el estado de nimo de los dems, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. La transmisin de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atencin, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten informacin crucial sin poner esos datos en palabras. En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y as pasa el mensaje de alerta. La economa emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros. El corazn grupal El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeo aunque a veces pase inadvertido. Los buenos sentimientos se extienden con ms potencias que los malos. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre estn en operacin, en vez de dejarse hundir en ellas. El manejo de las emociones ajenas Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activndonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la mas contagiosa de todas las seales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los dems tambin sonran. La esencia de una comunicacin elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones. Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginacin. La deficiencia en el manejo de la expresin de emociones puede causar una gran desventaja. En defensa de las Habilidades Blandas

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La ventaja en el liderazgo: La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial. La regla bsica: La inteligencia emocional aumenta en cuanto ms se asciende en la organizacin. La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lderes mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia poltica, la confianza en uno mismo y el afn de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se poda atribuir a la inteligencia emocional. En resumen para un desempeo estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces ms importante que las facultades puramente cognitivas. Para tener xito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional. El punto revelador Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeo excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinacin. Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia conducen a ese nivel de xito son: Iniciativa, afn de xito y adaptabilidad. Influencia, liderazgo de equipos y conciencia poltica. Empata, seguridad y desarrollo de otros. Afn de Triunfo: El afn orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia Las personas dotadas de esta aptitud: Se orientan hacia los resultados. Se fijan metas difciles y aceptan riesgos. Buscan informacin para reducir la incertidumbre. Aprenden a mejorar su desempeo. Compromiso; Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin Las personas dotadas de esta aptitud: Estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general. Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general. Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones. Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del grupo. Iniciativa y Optimismo: Exhibir proactividad y persistencia Las personas dotadas de esta aptitud: Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad. Van tras el objetivo mas all de lo que se requiere. Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas. Movilizan a los dems mediante emprendimientos inusuales. Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos. No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro. Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables. Ser hbil con la gente
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Empata captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Comprender a los dems: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes. Orientacin hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades travs de los distintos tipos de personas. Conciencia poltica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Una de las caractersticas de la Empata es ser capaces de ver una situacin desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes polticas y las realidades de una organizacin ajena. La clave es sondear y prestar atencin a lo que resulta importante para el xito del cliente. Este es un factor de xito en las ventas del ltimo siglo. La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras. La empata comienza adentro: Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos, esto es sumamente importante en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata, ya sea por su tono de voz, expresin facial y otras maneras no verbales. La empata es nuestro radar social, cuenta como se percibi la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad la gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas. El requisito previo de la empata es el conocimiento de uno mismo. Una danza sutil: La fluidez de cualquier interaccin social depende en gran medida del entrenamiento (sincronizacin, es una especie de tango emocional intimo) espontneo. Si falta esa condicin automtica nos sentimientos levemente incmodos. Uno de los principales ajustes mutuos es la expresin facial. En el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresin facial del otro comenzamos a habilitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronizacin emocional. Las primeras lecciones de empata se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al bebe en brazos. As se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos. A nivel laboral la empata se aprende para comprender a los dems, orientar sus servicios, ayudar a los dems a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia poltica y social de una organizacin. Colaboracin y Cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta aptitud: Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las relaciones personales. Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos. Promueven un clima amigable y cooperativo. Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. La gente se siente ms satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad. El afn de logro en equipo: Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrn motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su talento.
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Tiene una fuerte necesidad de afiliacin que los torna ms armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales. En los aos 90 el trabajo en equipo se convirti en la aptitud gerencial mas valorada. El valor de los equipos estelares: En los grupos tambin la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales ms importantes en grupo son: Empata o comprensin interpersonal. Cooperacin y esfuerzo unificado. Comunicacin abierta. Afn de mejorar para que el grupo preste atencin a la crtica constructiva y busque aprender ms. Conocimiento de uno mismo, por lo que evala puntos fuertes y dbiles del equipo. Iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas. Confianza en el equipo. Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas. Conciencia en la organizacin. Crear vnculos con otros equipos. Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con el espritu positivo de la bsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el inters por la organizacin antes que el egosmo personal. Personas aglutinantes: La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso. La colaboracin es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigacin. Si se incluye un lder socio emocional el negocio funcionara diez veces mejor. El lder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, adems deben cuidar de los miembros de su equipo, defendindolos dentro de la organizacin y consiguindoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo. Solo una persona carismtica podr mantener a su grupo en marcha cuando todo lo dems fracase. Adems de moldear el tono emocional esta el secreto de la coordinacin, que constituye el secreto de la cooperacin y el consenso. El equipo y la poltica empresarial: Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusin de que el xito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas. Debido a que representan diversas partes de la organizacin le es posible un mayor impacto y coordinacin del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organizacin, cada miembro permanece ligado a su punto de origen. Para que funcionen estos grupos es necesario un lder que fomente la colaboracin, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empata. El equipo como hroe Flujo formal: Debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar. Debe existir diversidad, variedad de habilidades. Debe existir colaboracin confiada y sin egosmo, trabajar en colaboracin. La exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasin. Si el trabajo es divertido y fructfero, la exaltacin que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores.
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Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empata, persuasin, cooperacin y bsqueda de consenso. Manejo de conflictos. Elemento a considerar para el logro de una Direccin Empresarial Efectiva. Doise y Moscovici (1984) plantean el conflicto como la variable ms relevante en el proceso de toma de decisiones. Hay que entender el conflicto de una forma positiva, puesto que sin conflicto, sin discrepancia, difcilmente podr haber cambio e innovacin . En la prctica es la evitacin del conflicto, la bsqueda de la unanimidad (a toda costa), uno de los factores determinantes del pensamiento grupal. "(...) en toda situacin de toma de decisin nos encontramos ante un conflicto entre opiniones, juicios y soluciones diferentes. Si no existe diversidad y, por consiguiente, conflicto, tampoco hay necesidad de elegir y decidir. Todo depende de la manera como se aborde este conflicto." La propuesta de estos autores es la siguiente: 1. Las diferencias de opinin son naturales y previsibles. Hay que tomarlas en serio. Debemos buscarlas, provocarlas si es preciso, haciendo que cada individuo participe en el trabajo de discusin y decisin. Los desacuerdos pueden ayudar al grupo para que tome su decisin, ya que al hacer intervenir una mayor gama de juicios y opiniones, aumentan las probabilidades de encontrar argumentos nuevos y soluciones vlidas en las que no se pensaba en un principio. 2. Deben abolirse las tcnicas que reducen el conflicto, como los promedios, los votos mayoritarios, las reglas de procedimiento, los tiempos impuestos, etctera 3. Hay que hacer todo lo posible para dar a cada individuo la posibilidad de defender su punto de vista con firmeza. Hay que evitar hacer concesiones nicamente para evitar el conflicto y lograr el acuerdo y la armona. Cuando se llegue a un acuerdo con demasiada rapidez o facilidad, hay que estar alerta. Slo debemos ceder ante posiciones que hayan sido objeto de una discusin y un examen crticos. 4. No debemos recurrir a los estereotipos, a las soluciones prefabricadas y no debemos utilizar argumentos de autoridad. Debemos escuchar y observar las reacciones de los otros miembros del grupo, considerndolas atentamente antes de formular nuestra opinin de forma personal. Negociar y resolver desacuerdos: Las personas dotadas de esta aptitud manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles, detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos alientan el debate y la discusin franca, orquestan soluciones que benefician a todos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto. Lectura de seales: Durante una negociacin la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es crtico para el xito. Toda negociacin lleva una gran carga emocional. La existencia de una negociacin equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solucin mutuamente satisfactoria. Negociar es un emprendimiento cooperativo. La empata hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar. Canales de negociacin: Constantemente se producen negociaciones y la mayora son informales. El resultado debe ser una negociacin permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronizacin de entregas. En estas relaciones de canal son simbiticas y a largo plazo. Los estilos de negociacin son: Hallar la solucin que beneficie a ambos. Ambos ceden ms o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades. La agregacin, donde una parte arranca a la otra, concesiones unilaterales. El espritu de colaboracin es el que mejor funciona. Resolver conflictos con creatividad: Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos:
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Serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos. Mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con ms gestin. Expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputa. Buscar soluciones equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solucin que ambas partes puedan adoptar.

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto Folberg. El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management (direccin, gerencia, administracin)), entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. En encuesta internacionales a fines de los aos 80 e inicios de los aos 90, se pregunt a 1500 directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron: 1-Formulacin de estrategias. 2-Direccin de recursos humanos. 3-Negociacin y solucin de conflictos. 4-Mercadotecnia (Marketing) y ventas. En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades para lograr una direccin efectiva. Entre las principales razones de esta exigencia, pueden sealarse: la dinmica de los cambios que se producen en el entorno en el que actan, las que por su celeridad y profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos multidisciplinarios de diversos perfiles y culturas de trabajo; las que proponen la implementacin de las llamadas estructuras planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones. Fisher, especialista en negociaciones, dice: que en el conflicto de intereses en una industria en crecimiento, todas las personas quieren participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos, las personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros.... En este enfoque, la Direccin debe centrarse en atender las llamadas interfases o espacios en blanco (puntos en los que se interconectan diferentes partes de un proceso o la propia entidad con el entorno). En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de mediador que de rbitro, lo que requiere habilidades para manejar situaciones de confrontacin. Destaca el cambio que se ha producido el enfoque acerca de los conflictos en el mbito organizacional. De haberlos considerado como algo que deba evitarse por considerarlos nocivos y destructivos para las organizaciones, hoy se consideran como algo normal, inevitable y que puede constituir oportunidades, si se manejan en forma adecuada. Puesto que pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de superarse proporcionaran mejoramiento y oportunidades. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos al sealar ...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y, tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso.... Tipos de conflictos En textos de Administracin o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos de conflictos: Los intrapersonales: Surgen como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas;
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Los interpersonales: Surgen de enfrentamientos de intereses, valores, normas y/o deficiente comunicacin entre las personas. Los laborales u organizacionales: Surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en l, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En este nuevo enfoque los conflictos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Funcionales si se manejan adecuadamente son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Disfuncionales son los que crean dificultades y pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organizacin. Se considera que los dos extremos, ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que hacemos propicia la disminucin de la eficiencia y de la competitividad. La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que resulta fundamental para la obtencin de resultados. Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando seala ... Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir por ser el mejor. Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto.... Sugerencias para enfrentar los conflictos: Con los nuevos enfoques sobre conflictos, los especialistas en management sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos o estrategias, para enfrentarlos: 1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: - Sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas por otras que demanden cooperacin entre las partes; - Situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos, perecemos juntos); - Hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar confrontaciones. 2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias: - Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o latente. - Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras. - Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador. 3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario realizar. Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; restructurar la organizacin; alentar la competencia interna, entre otros. Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.

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Triste es no tener amigos, pero ms triste debe ser el no tener enemigos; porque el que enemigos no tenga, seal es que no tienen ni talento que haga sombra, ni carcter que impresione, ni valor temido, ni honra de la que murmuren, ni bienes que se codicien, ni cosa buena que se le envidie. Mart. Dos conclusiones pueden extraerse de esto: 1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y 2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos. A efectos de sugerir posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organizacin en: 1- Conflictos basados en intereses, sobre: La competencia actual percibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre contenido o procedimientos de trabajo o la forma en que se evala el trabajo y las personas. Posibles intervenciones recomendadas: Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas; concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas; o desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. 2- Conflictos estructurales: Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin. Posibles intervenciones recomendadas: Definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin. 3- Conflictos de valores: Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Posibles intervenciones: Permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del problema en trminos de valores. 4- Conflictos de relaciones: Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Posibles intervenciones: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y de roles. 5- Conflictos de informacin: Por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las situaciones. Posibles intervenciones: Convenir cules son los datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin; utilizar expertos opiniones externas. Estilos y estrategias en el manejo de conflictos: Todas las personas no reaccionan de igual modo ante situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos. El enfoque sobre este tema mas difundido en Administracin es el que formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann. Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones). Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas (resultados) o centrado en las personas. De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos: forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar. En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre ambas. En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las relaciones que presionar para obtener los resultados propios.
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Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros con ms posibilidades. En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias. Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.

Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento. Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms efectivo un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar. Situaciones en las que son ms efectivos cada uno de estos estilos o estrategias: Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una decisin rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos mas flexibles, por considerarlos una debilidad. Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo de la confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por otros. La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o cometimos un error (esto nos da mas autoridad en el futuro); el asunto es mas importante para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo; as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros. La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito. La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten. Ningn estilo o estrategia es necesariamente el mejor. Su efectividad depender de lo propuesto, lo que se pudiese alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto. Autoridad, Responsabilidad y Poder en la Empresa Escuela TISOC Coaching Qu es la Autoridad? El Diccionario de la Lengua, define autoridad como: " Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona o grupo revestida de algn poder o mando." Cada posicin concreta tiene derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual. Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.
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Preguntas: Los subordinados tienen la obligacin del cumplimiento de las rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado personal? De donde obtienen autoridad los mandos medios e intermedios? Cul es el origen de la autoridad? Origen de la Autoridad. Se pierde en el tiempo. Quizs, necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer reglas que les permitieran afrontar los peligros con otro grupo humano o la Naturaleza. En esas pocas, la autoridad se desarrollaba en la cima y bajaba a su comunidad subordinada. Actualmente, la aceptacin de la autoridad procede de abajo hacia arriba. Cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados: Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin. Segundo: Entender que lo que se le pide, no es inconsistente con los propsitos de la organizacin. Tercero: Que lo solicitado es compatible con sus principios ticos y morales. Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos. Tipos de Autoridad *Autoridad de lnea: Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo. Se le denomina "cadena de mando". * Autoridad de personal: La autoridad es delegada sucesivamente en terceros, ya sea por especializacin de los mismos o recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento. * Autoridad funcional: Es la autoridad que tendra el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando". Qu es Delegacin? Es el acto de asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se precie, establece claramente las condiciones de delegacin necesarias para llevar adelante los objetivos propuestos. Proceso de Delegacin: Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin. Sin pautas de delegacin claramente definidas, no ser posible cumplir los fines propuestos por la empresa. Los pasos a seguir son: * Asignacin de deberes: El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que sern asignados a sus mandos medios e intermedios, los que a su vez los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos. * Delegacin de autoridad: Sin delegar la autoridad respectiva, es imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y cumplir los fines de la organizacin como un todo. * Asignacin de responsabilidad: Los derechos tienen que ser acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin y abusos en toda organizacin. La responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero lo que no puede delegarse es la responsabilidad "final". Ella siempre ser del mando que tiene a su cargo en quien deleg, aunque no eximente. Este punto no debe ser olvidado " Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros superiores." * Creacin de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso tenindole confianza. Si sabe que cuenta con la confianza de su superior se esforzar para lograr las metas propuestas. Factores de contingencia en la delegacin de autoridad. Cuanta autoridad debo delegar? Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de deberes? Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?
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* Tamao de la organizacin: A mayor organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacerlas efectivas. Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin. * Importancia del deber o decisin: Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. * Complejidad de la tarea a ser delegada: Ser la que establezca las condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven ms complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las decisiones acerca de estas tareas sern delegadas a expertos. * Cultura Organizacional: Se apoya en la cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las capacidades de sus subordinados el resultado de su gestin ser limitativo y poco efectivo. * Cualidades de los subordinados: La delegacin requiere subordinados con las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar consecuentemente. Si se carece de ellas, el mando superior no podr delegar autoridad y por tanto no podr exigir responsabilidad. * Conclusiones: Es preciso contar con dos partes dispuestas para que la delegacin sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen estos requisitos, la delegacin ser funesta para el futuro de la organizacin. Obstculos para una Delegacin Efectiva: La delegacin es una de las tareas ms complejas. Muchos piensan que la mejor forma de hacer algo bien, es hacerlo ellos. Resulta cierto, si los subordinados no estn y preparados para asumir la responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de sus temores es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia obteniendo un poder que los " pondra" en peligro su poder. Otro temor, es el de que toda delegacin conlleva la " abdicacin"; pero ello no es verdad, ya que delegar no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para evitar la delegacin de autoridad. Obstculos por parte de los subordinados: Cierto subordinados temen asumir responsabilidades, sobre todo si carecen de la informacin precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas. En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de las responsabilidades. Otro punto es la carencia de una recompensa al aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos por responsabilidad, los esfuerzos de delegacin tienen una alta probabilidad de fallar. Superacin de los obstculos * Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las mxima autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les har ms vulnerables o de recibir medidas punitivas. * Claridad de la Comunicacin.- Quien asume una responsabilidad delegada necesita conocerla en todos sus puntos. Por ello, el mando informar por escrito la asignacin de deberes, el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida, este procedimiento facilitar que el resultado sea exitoso. * Igualdad de autoridad y la responsabilidad .- La delegacin efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas en el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporcin de igualdad.
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* Recompensar la aceptacin de responsabilidad .- La aceptacin de la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo. * Establecer controles adecuados.- Los controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos quienes se les deleg autoridad. Estos controles tienen que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles servirn de retroalimentacin. Autoridad contra Poder Poder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa." La Autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo desempeado. El poder, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. "La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia ." Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo; pero no tiene autoridad para imponer su criterio. Fuentes de Poder * Poder coercitivo.- Se reacciona a este poder por miedo a las consecuencias de no obedecer o no estar de acuerdo. Descansa en la amenaza, sanciones, la frustracin y el control frreo. El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos, por tener la facultad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos no deseados, despedirlos, etc. Pero no slo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede ejercerlo; por ejemplo, al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y valerse de ello para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin. * Poder de recompensa.- Es contrapuesto al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore (dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a mejores labores, cambios de secciones, etc. Tambin lo son la amistad y el apoyo. * Poder legtimo.- Resulta e ocupar una posicin en una jerarqua formal. Es ms amplio que el poder de coercin y recompensa. Incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder. * Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean este poder. * Poder referente.- Surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti. Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados. * Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y autoridad es algo difcil de conseguir. Los mandos tienen ms responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la
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responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos. Toma de Decisiones Qu es la toma de decisiones? Es un proceso en el cual la persona escoge entre dos o ms alternativas. Todos debemos tomar decisiones. Algunas tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, en tanto otras son gravitantes. En una organizacin se circunscribe a todo el colectivo de personas que apoyan un mismo proyecto. Se inicia haciendo una seleccin de decisiones, esta es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. La penetracin de la toma de decisiones en una organizacin. Invade cuatro funciones administrativas. Estas son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. * Planeacin.Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo? Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo? Cuales deben ser los objetivos a corto plazo? Cmo de altas deben ser las metas individuales? * Organizacin.Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin? Cmo deben disearse los puestos? Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante? Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente? * Direccin.Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja? Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada? Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador? Cuando es adecuado estimular el conflicto? * Control.Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas? Cmo deben controlarse estas actividades? Cuando es significativa una desviacin en el desempeo? Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva? El proceso racional de toma de Decisiones * Pasos en el proceso de la toma de decisiones. 1.- Determinar la necesidad de una decisin. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa. * Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin . El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. * Paso dos: Criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma . Ejemplo: "Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
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* Paso tres: Ponderar los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin . Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. * Paso cuatro: Base de la toma de decisiones. Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. * Paso quinto: Evaluar las alternativas. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado. * Paso seis: Toma de decisiones. Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra del Mercedes, con mnimas diferencias con las otras dos marcas. El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar la toma de decisiones de una forma totalmente racional: * Orientada a un objetivo. Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. * Todas las opciones son conocidas . El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. * Las preferencias son claras. Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles. El proceso racional de la toma de decisiones A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o como medir la efectividad organizacional. Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin. 2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes. 3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante. 5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado. 6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia. Problemas y Decisiones: Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones: Tipos de Problemas: * Problemas bien estructurados.- El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informacin acerca del problema es fcil de definir y completar.
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Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas. * Problemas mal estructurados.- Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua e incompleta. Tipos de Decisiones: Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones nicas. * Decisin programada.- Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Procedimiento: El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de accin inmediata. Regla: Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mandos cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia. Poltica: Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. * Decisin no programada.- La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de un tratamiento especfico y a su medida. La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisin no programada. Integracin: Base de la Toma de Decisiones Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisin programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estndar. Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difciles o nicas. Por esa misma razn los mandos medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organizacin. Cualidades Personales para la Toma de Decisiones: Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. * Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin.
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Los xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. * Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general. * Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema. * Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Ayudan a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que estas habilidades no reemplazan al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Importancia de la Toma de Decisiones en Grupo: La toma de decisiones en las organizaciones modernas es realizada en grupos o comits de trabajo. * Ventajas y desventajas: Las decisiones individuales y grupales tienen cada una sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal para todas las situaciones. Ventajas del trabajo en grupo o comits. 1.- Informacin y conocimiento ms completo: Un grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en su diversidad para la toma de decisiones. 2.- Incrementa la aceptacin de una solucin: Amplia la discusin y su aceptacin. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin. 3.- Incrementan la legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error. Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones: 1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est perfectamente organizado, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo de como mnimo seis meses. El
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resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar una decisin que si un individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y mayor efectividad. 2.- Presiones de aceptacin. En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. De todas maneras, el resultado ser aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes. 3.- Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual. Eficacia y Eficiencia: Base de la toma de decisiones. El que los grupos sean ms efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en trminos de precisin, las decisiones grupales tienden a ser ms exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos. Si la eficacia de la decisin se mide en trminos de velocidad, trminos en que gana la decisin tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociacin, la cual consume ms tiempo. Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El lder del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las crticas por la prdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se registra para su discusin y anlisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes. Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunin se har llegar a los asistentes una informacin previa del problema a ser tratado y eso le permitir crear su propia estrategia para el caso concreto. La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no exceder 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinacin y tiempo en la preparacin. Se aconseja que sean nmeros impares (5, 7, 9). Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se establecer un tiempo mximo a cada uno de los asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La reunin del grupo tiene que tener una hora de comienzo y una hora de finalizacin. Mejoramiento en la Toma Grupal de Decisiones: Cuando los miembros de un grupo tienen confrontacin fsica e interactan entre s, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo hacia la conformidad de opinin. Se sugieren dos tcnicas para hacer que el proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial. Tcnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusin a la comunicacin impersonal durante el proceso de toma de decisin, de donde le viene el nombre de Tcnica nominal de grupo. Todos los miembros del grupo estn presentes, como una Junta tradicional de comit con la excepcin de que se solicita a los miembros que operen en forma independiente. Se siguen los siguientes pasos: Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mnimo 24 horas) para poder fijar sus ideas sobre el problema. Paso dos: Al celebrarse la reunin, cada uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran todas las ideas resumidas en un pizarrn. No existe discusin hasta que sean expuestas las ideas de todos los asistentes. Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas a consideracin. Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificacin a cada una de las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisin final estar determinada por la idea con calificacin total ms alta. La principal ventaja de esta tcnica es que permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.
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Tcnica Delphi.- Esta alternativa es ms compleja y necesita un periodo mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepcin de que no requiere la presencia fsica de los miembros del grupo. Esta tcnica nunca permite a los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus caractersticas son: 1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones potenciales a travs de cuestionarios diseados de una forma explcita. 2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente. 3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina central, donde son transcritos y reproducidos. 4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados. 5.- Despus de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan cambios en la posicin originaria. 6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el consenso. Esta tcnica asla a los miembros del grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este mtodo toma mucho tiempo, adems de no desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos interactivos o nominales. Las alternativas que podran salir de la comunicacin cara a cara pueden no surgir jams. Cmo dirigir al Personal Anlisis de la situacin de relaciones Se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal que se encuentra bajo su mando directo. * a.- Cometidos del Mando Medio (MM) Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente: * Produccin * Calidad de Trabajo * Adiestramiento del personal * Seguridad Todas estas responsabilidades y otras se cumplen a travs de las personas que trabajan en la empresa. Por ello. Se dice un MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas. * Relaciones de trabajo: Deben ser buenas para conseguir de los subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados pueden fallar en algn momento, as como una mquina repentinamente deja de funcionar a pesar de los esfuerzos que se hagan para que funcione. La responsabilidad de MM es mantener en condiciones normales de trabajo a sus dirigidos. Obtener su colaboracin y lealtad es su misin. * b.- Algunas dificultades que se presentan en la prctica a. Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes. b. Los que trabajan por primera vez. c. Provienen de otras organizaciones. d. Saben ms que nosotros. e. Esperan ser ascendidos. f. Antiguos compaeros de tareas. Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos luchando. La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados. Como prevenir Problemas: Los MM han experimentado con buenos resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar Cuatro reglas de oro para dirigir al Personal 1. Mantenga a cada uno perfectamente informado de como progresa en su trabajo 2. Reconozca los mritos a quin los tenga 3. Avise con anticipacin a su personal los cambios que le afectarn directa o indirectamente 4. Utilice del mejor modo las aptitudes y habilidades de cada uno.
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Cmo tratar al Personal: Hemos analizado algunas reglas prcticas para prever problemas y evitarn dificultades. Ellas ayudan a mantener buenas relaciones en el trabajo. Su prctica habitual crear sentimientos de lealtad, cooperacin y respeto en los subordinados. Estas reglas son muy generales, en ellas subyace el supuesto de que todas las personas son iguales; sin embargo, son diferentes. Caractersticas individuales: Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una persona. Los trabajos son un factor que hace diferencias entre una persona y otra. Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educacin, aficiones, creencias, etc. Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades dispares una a otras. Tericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral deje parte de su ser en casa; sin embargo, ello no es posible. El individuo es un todo y ese Todo le acompaa a donde vaya. Componentes del temperamento humano: El temperamento (carcter, aptitud particular) juega un papel muy importante. Estudios realizados en los centros de trabajo permitieron establecer escalas del temperamento humano: Normal.- Es un mecanismo de control que proporciona equilibrio racional y temperamental. Se refiere a la tendencia conservadora a la tolerancia y la conformidad, a mantener una conducta social aceptable. Histeroide.- Persona que ostenta defectos, tales como robar, mentir, trampear u otros actos antisociales. Manaco.- Se caracteriza por su emocionalidad, fluctuacin en su actividad y por interferencias en su atencin, mantiene cierto grado de exaltacin que se manifiesta en chistes, bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencia, prisa y tendencia a la distraccin. Depresivo.- Se manifiesta en tristeza, actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de preocupacin, timidez y sentimiento de hallarse a disgusto. Autistico.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el individuo se muestra susceptible. Paranoide.- Se caracteriza por su obstinacin, ideas fijas, tendencia a la sospecha y desprecio a la opinin de los dems. Epileptoide.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, realizaciones meticulosas hasta conseguir su cumplimiento. Qu es un problema humano? Es cualquier situacin anormal de las relaciones entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo. * Cmo se suelen presentar estos problemas? Se suelen presentar en cuatro formas diferentes: 1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situacin anormal . Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores. 2.- Prevemos el problema. Una accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema. Un refrn seala que es "preferible prevenir, que curar" 3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervencin . Los subalternos llevan los problemas ante su superior jerrquico. Ellos necesitan ayuda y esperan cooperacin, no se les debe defraudar. 4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos. No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dar prestigio y "poder" ante nuestros subordinados. El mtodo de los "cuatro pasos". Cmo prever problemas de relaciones en el trabajo : Existen cuatro reglas que contemplan la tcnica para problemas: progreso, mrito, cambio de actitudes y habilidades . Estas reglas son de uso diario y de aplicacin inmediata. Su xito de aplicacin depender fundamentalmente del conocimiento que el mando tenga de su personal. Cmo resolver los problemas cuando estos se presentan: El Mtodo de los "cuatro" pasos: Reunir datos, meditar, juzgar y decidir. La buena utilizacin de este mtodo nos dar la oportunidad de que a fuerza de repetirlo se nos har costumbre. Esto crear colaboradores con espritu de colaboracin, entusiasmados con su trabajo y por sobre todo seguros e incondicionales.
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Importancia del primer paso. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una decisin equivocada que luego nos har arrepentirnos de la misma. Tomarnos el tiempo preciso para tomas la " decisin correcta" nos evitar problemas posteriores y reforzar nuestro poder de liderazgo. * Reunir datos: Revise los antecedentes: Le permitirn conocer la "historia" del individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de analizar la situacin planteada. Entrese de los reglamentos y costumbres aplicables : Ocurre que en algunas empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de comportamiento del personal. Pero no olvide que tambin existen ciertas situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo cual las convirti en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el reglamento. Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razn, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser odo y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad completa. Investigue las opiniones y estados de nimo: Durante la entrevista con el empleado se obtendr informacin de gran valor para el mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser considerado. Cmo determinar opiniones y estados de nimo: El valor y la importancia que tienen las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio de informacin clave en la bsqueda de los datos. Reglas: a.- No discuta: Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltacin, alteracin, etc. b.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas : Cuando la conversacin de torna difcil, intente introducir en la misma un asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anmicos del subalterno y las razones que motivaron el problema. c.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo : Es muy importante no interrumpir la versin de los hechos del subalterno, espere y escuche con atencin. Tendr informacin de gran inters a la hora de tener de proceder en consecuencia. d.- No se precipite a sacar conclusiones: No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y atngase a los hechos. Si usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema. e.- Escuche con inters: Lo que le relata el subalterno, es la mejor forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo. Importancia del segundo paso. Las reglas del segundo paso son: Medite Juzgue - Decida Determine si existen contradicciones: Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un problema serio por su llegada tarda -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue necesario " visitar al mdico con su esposa", analice lo siguiente: - Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestin con sutileza. Infrmese si realmente fue a visitar al mdico y si no fuera cierto se lo har saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia. - Si se repitiera la " historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un "compaerismo" mal entendido. La responsabilidad es de todos. Importancia del tercer paso. El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente a dos tipos de situaciones: 1.- Una es muy agradable, reconocer un mrito, aumentar un salario, conceder privilegios, etc. 2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir. En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Determine si requiere la ayuda de otros: Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros mandos, lderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno solicite la ayuda precisa.
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Pida la colaboracin necesaria: Una vez determinado quin nos puede prestar ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboracin. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de otras personas. Considere si debe informar a sus superiores: Debe de considerar si su actuacin debe ser autorizada por sus superiores. Si estima que s es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones precisas. No eluda la informacin a los superiores, es su obligacin y debe actuar basndose en la responsabilidad que le fue conferida. Escoja el momento y lugar ms adecuado: Ante un problema, acte de inmediato. Pero por favor no acte ante los dems trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y l puede mantener una conversacin y proceda en consecuencia. No permita que el problema se ventile ante todos los compaeros. Ellos se harn solidarios con el compaero "en desgracia" y usted perder un gran nivel de "puntos a favor". Importancia del cuarto punto. Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisin justa es suficiente para solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones que fueron tomadas. Determinar como va a realizar la comprobacin : Usted debe de establecer el mejor sistema. Podr llevar anotaciones diarias para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisin, etc. Determinar cuando iniciar la comprobacin y con que frecuencia: Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente nuestra accin ya no tenga ninguna validez. Debe ser oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobacin de resultados. Vigile los cambios de actitudes y ambiente : Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la situacin que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de actitud. Est pendiente de los efectos sobre la produccin : Si la responsabilidad del mando es la produccin, debe estar pendiente y controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la organizacin. Otras relaciones de los mandos. Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras rdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mando-medio mando-intermedio con sus superiores. Empezaremos con su mando ms inmediato superior. Si sus relaciones con l son buenas, su trabajo ser realizado de mejor manera. Usted espera que su superior haga o diga algo con relacin al trabajo que usted desarrolla, si l no lo hace Debe hacrselo saber y decirle lo que espera de l? Sin lugar a dudas "S". Estara aplicando la Primera Regla. Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo y l le da la mano y le ayuda, no cree que el se sentir contento si usted reconoce este esfuerzo. Segunda Regla. Si usted se da cuenta que va a haber algn cambio que afectar a su superior, no cree que lo ms indicado es que usted se lo haga saber. Tercera Regla Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que l domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes prdidas y errores. Cuarta Regla. En conclusin, usted estar de acuerdo en que las Reglas Para Fortalecer Buenas Relaciones, se pueden aplicar tambin con su superior para fortalecer sus relaciones de trabajo. Cuando se llegan a dominar las tcnicas de Como Dirigir Al Personal, se consiguen los siguientes resultados: 1.- Ms confianza en s mismo 2.- Mejor situacin de sus subalternos 3.- Mejor situacin en sus relaciones con sus superiores 4.- Menos crticas. Conceptos utilizados en Relaciones Humanas Normas de Excelencia Fijacin de las Normas de Excelencia

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El principio de esta cuestin es establecer un trato de respeto a las personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organizacin, conquista el derecho de exigir un desempeo de mayor responsabilidad Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario. Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y compaeros. Logra la aceptacin de todos y eso le hace sentir "orgulloso". Cuando la persona experimenta la emocin de la realizacin, nunca vuelva a la situacin anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por s mismo. Definicin de las normas. Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajar la productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde un principio y no sern motivo de lucha. El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables. Cmo y Dnde fijar las normas: Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia: * Cantidad de trabajo a realizar * Calidad del trabajo * Coste de realizacin del trabajo * Tiempo estimado de realizacin: Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (cantidad y calidad del trabajo) y reducir en lo posibles las dos ltimas (coste y tiempo de realizacin). Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento y el cargo. Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organizacin. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el telfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los lmites concretos de cada uno de los departamentos. Es necesario replantearse todos los aspectos y despus de un anlisis CCT (Crculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increble como podemos mejorar simplemente facilitando la comunicacin entre los diversos departamentos. Comunicar y Reforzar las Normas: Debe facilitrsele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que queremos y es fcil que esa suposicin nos haga dar por hecho que los dems saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realizacin. Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que est apoyada la organizacin. Desde el comienzo la tiene que entender que se trata de una organizacin que aplica normas elevadas de actuacin y lo que se espera de cada uno de sus componentes. El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer da cuales son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que permitirn evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su actuacin, ser revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabr cual es el criterio que se sigue y con el cual se juzga su trabajo. Las normas deben ser reforzadas en los CCT (Crculos de Calidad Total), as como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organizacin y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia sern el manto que cubre la totalidad de las normas de la organizacin. Estimular a las personas que alcancen la Excelencia
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Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensin y por lo tanto no existe esfuerzo. Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la produccin y se eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante mucho tiempo. Usted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada centmetro de terreno. El personal pensar que las normas son irrealizables, pero suponiendo que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente. Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted implante son elevadas pero realistas, pngase en marcha y ser cuestin de tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. No se desanime. La edad es un componente importante en lograr el xito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo, el trabajo ser mas intenso. Paciencia y piense esto: * Cuando usted les explique cuales son las normas, infrmeles tambin de cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen. * Elogie a la gente frente a sus compaeros de tarea, cuando alcancen las normas. * Compruebe que cuenten con la informacin necesaria para alcanzar las normas. * Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la organizacin. * Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas de la organizacin, utilice los anuncios de personal, memos, etc. * Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Alinteles constantemente. * Mustrese paciente con las quejas que emitirn hasta que se acostumbren al nuevo sistema de trabajo. * Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos polticos. * No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone es profundo y requiere tiempo. Dar Ejemplo: Todos necesitamos el ejemplo como energa para poder llevar adelante nuestras propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y podr exigir con autoridad que los dems le secunden. Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cmo se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en cuando hacer un autoanlisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando como los dems esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena. Normas Inconsecuentes: No existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a cabalidad las normas de excelencia y otro departamento echa a perder prcticamente todo lo que pasa por l. Ante esta situacin, veamos algunas sugerencias: * Aliente a su personal a mantener abierta la comunicacin con los miembros del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No permita la actitud "nosotros-ellos". * Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn gracias a la satisfaccin de las normas elevadas, al margen de lo que otros estn haciendo. * Explqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se estn tomando medidas para solucionar el problema. * Incite a su personal a ser modelo de los "otros". * Renase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una solucin. Entrenamiento y Desarrollo La Importancia del Entrenamiento y Desarrollo: Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamar " calidad", para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores. El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organizacin como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores
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niveles de responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dar mayores aptitudes y lo tendr en disposicin de cada da admitir mayores desafos. Cuando usted se preocupar del entrenamiento del personal, est capitalizando su "ejrcito" y con sacrificio a corto plazo, crear incondicionales a medio y largo plazo. Ese ser su mayor capital en la organizacin. Entrenamiento y Autoestima: El entrenamiento es uno de los mtodos de mayor eficacia para crear confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcanzar el xito, depende sobre todo de la confianza que tenga en s misma. Cuando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de realizaciones ilimitadas. Cuando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organizacin. Sigamos el proverbio "Demos pescado a una persona y comer un da. Ensemosle a pescar y comer toda la vida." El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. Ensele al personal a sus rdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra da a da. Usted es un verdadero xito para la organizacin a la que pertenece. A quin corresponde la tarea? Esta tarea le correspondera al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la organizacin. Cuenta su organizacin con ese departamento? Me parece que le corresponder a usted, y ante esa circunstancia usted ser el responsable de la buena o mala formacin de su personal. Forme a su personal, apyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el Ejemplo que ellos esperan. En sus manos est que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su organizacin reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. Usted es el responsable, no lo olvide. Habilidad y Voluntad: El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para realizar una tarea especfica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz trmino a las personas asignadas a ella. Vamos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de realizar lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona. * Debe saber la persona todo lo concerniente a la organizacin, sus componentes y fines? El personal de la organizacin debe conocer ampliamente los siguientes datos: historia de la organizacin, componentes del directorio, fines para los que fue creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el ao en curso como para un futuro cercano ( 5 aos). * Qu puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo? Le puede ensear: realizaciones del departamento, su importancia en el contexto general de la organizacin, reputacin con que cuenta, etc. * Debemos de ensear al personal sobre los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo? Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarn una idea ms segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y tendremos una organizacin de XITO en todos los campos. Mtodos de Entrenamiento: Existe una gran diversidad de mtodos de entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad segn su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que sea limitativo el tema. * Entrenamiento en el aula: Este tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formacin integral de la persona en su relacin de dependencia con la organizacin. La formacin recibida en el aula debe ser reforzada permanentemente por usted.
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* Reuniones de trabajo: No existe mejor mtodo de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. Cada reunin es una inmejorable ocasin para acrecentar el orgullo de la personas aportndole informacin acerca de la organizacin, mejoras a ser implementadas, repercusin en el departamento, metas, etc. Capitalice estas Reuniones de Trabajo. * Asesoramiento individual: Se puede definir como el reforzamiento de los conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal. * El ejemplo de usted: Su personal le observa y podramos decir que le vigila. Usted No Puede Equivocarse. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento. Asegrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo. Perder Todo y ser el que " dice lo que se debe de hace, pero l no lo hace." Ser un Mentor Eficaz: Es una de las relaciones ms importantes en la vida de una persona. Todos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que tena ese poder, lo queramos y lo respetbamos. Sus consejos no admitan dudas y los llevbamos a la prctica sin dilacin. Todos los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma, necesitamos un " protegido", no es el que mejor formado est, pero si es el que tiene "madera de lder" y por lo tanto es el motivo de superacin de sus "discpulos". Tiene que tener las siguientes cualidades: * Potencial: Que clase de potencial tiene la persona? Cuales son sus talentos y cualidades naturales? Cuales son sus posibilidades de xito en la profesin? * Carcter: Cual es la fibra de la persona? Posee los rasgos de carcter necesarios para realizar su potencial? Tiene una actitud comprometida? Posee perseverancia y decisin? Manifiesta el ardiente deseo del xito? Posee integridad? * Qumica: Existe sentimiento mutuo de admiracin y respeto? Comparten valores anlogos? Simpatiza usted con esa persona? Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y sospechosas para otras. Cudese. Vamos a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran importancia: * Comparta las experiencias personales con esa persona. * Comparta el saber que acumul en su esforzado trabajo y su lucha. * Aydele a tener sus propios sueos. Defina las metas de su carrera y construyan un plan para lograrlas.* Aydele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el esfuerzo constante. Aydele a levantarse si cay. * Sugirale oportunidades de aprendizaje fuera del lugar de trabajo. * Aydele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visin. * Alintele a sobrepasar los lmites que se impuso. Propngale desafos que amplen gradualmente su alcance. Tenga muy presente el efecto que esta relacin tendr sobre las restantes personas del equipo de trabajo. Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos. Reconocimiento La Importancia del Reconocimiento Toda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona. Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.
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Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que est triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, acta en concordancia con l. Si es reconocida su realizacin, se siente importante y se esfuerza en realizar ms trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos. El mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin y pondr en conocimiento de la persona involucrada su buena actuacin. Reconocimiento como Miembro del Grupo: Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de l. Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional. El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados. No todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en l. Reconocimiento como Individuo: Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participen del xito logrado. Pero no existe ninguna duda que el individuo por s mismo necesita ser reconocido y eso colma sus necesidades psicolgicas y satisface su necesidad de destacarse y ser alguien importante. Formas de Reconocer a la Gente: Existen infinidad de formas de reconocer a la gente, la forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensaje que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos los involucrados. Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona, plantese stas pregunta y acte a base a sus propias respuestas: 1.- La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo realizado? 2.- El reconocimiento supone sincero aprecio? 3.- El reconocimiento se refiere cabalmente a la realizacin de la persona? 4.- Refuerza el sentimiento de autoestima de la persona? 5.- Como ser recibido este reconocimiento por el resto de los compaeros de la persona en cuestin? 6.- Es equiparable al reconocimiento que ofreci a otros en realizaciones similares? Piense despacio las respuestas y despus pngase en marcha. Algunas formas de reconocimiento: * Elogio: La utilizacin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegrese que sus palabras reflejen adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada. * Juicio respecto del rendimiento: Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y ms importantes de reconocer a una persona. Cuando se reconocer a una persona por su actuacin, debe asegurarse de aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto de sus xitos. * Ascensos: Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que el ascenso est justificado. No ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe estar acompaado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser que "est perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo ascienda solamente aumntele el salario. Los beneficiados sern tres: la organizacin, usted y l. * Ms autoridad: Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utiliz sensatamente la autoridad que se le concedi inicialmente. Cuando
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ample la autoridad de una persona asegrese que est equiparada con la responsabilidad que usted deleg en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajo eficaz. Reconocimiento adaptado a la Persona Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. Adapta el reconocimiento a la persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona hizo para merecerlo, ms que en lo que uno siente respecto a la persona en cuestin. Importancia de la Oportunidad La oportunidad en que es reconocida una persona es tanta o ms importante al modo de reconocerla. Reconozca a la persona en el plazo mnimo desde el hecho. El reconocimiento tardo general un estado de falta de importancia en lo realizado y se puede tomas como un reconocimiento de rutina. El mensaje que tiene que recibir la persona es: "El esfuerzo que usted realiz tuvo toda la importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue de la misma forma". Analice esta situacin. Confianza La importancia de la Confianza: Es primordial la confianza para mantener una buena salud en la relacin entre personas. Cuando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y aceptada. Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan mejor en su trabajo. Cuando la gente siente que goza de confianza, se siente en libertad de concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente estado de tensin. Los mandos que en esencia desconfan, formulan juicios improvisados y casi siempre basados en apariencia externas, por lo cual las personas a su mando se preocupan de manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energa lo sustraen de su actividad laboral. Si usted confa en una persona le est ayudando a consolidar la confianza y autoestima. Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede hacerlo. Confo en usted ", est aportando a la persona la dosis de valor y confianza en s misma necesaria para asumir el riesgo que conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Si este proceso se repite una y otra vez, usted est generando un tipo de persona con una gran confianza en s mismo, y por lo tanto realista con sus virtudes y cualidades. Tipos de Confianza: Existen dos tipos de confianza: * Confianza en el carcter y la integridad * Confianza en las aptitudes Una persona puede poseer la ms absoluta integridad, pero las aptitudes no armonizan con su carcter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo que ms le conviene a la tarea y la organizacin, pero tal vez no pueda hacerlo a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades. Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar un tarea con toda confianza, pero sus motivos y deseos no estn a la misma altura, lo cual impedir que utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades. A la hora de ser tratados uno y otro, el primer caso es de fcil solucin y tambin suele ser el ms comn. Usted puede ensearle habilidades a una persona, pero es muy difcil que consiga cambiar su carcter. Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confianza, es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre lo contrario o esperar que nos demuestre sus cualidades y a partir de ese momento confiar. Elija usted la que ms le guste. Nuestra experiencia no dice que es ms positiva y de mejor resultado la definida en el primero punto. Confo en usted hasta que me demuestre lo contrario .- Es un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que sea contrario a sus expectativas. Formas de demostrar Confianza: Existen infinidad de formas de demostrar confianza en una persona, nosotros vamos a comentar algunas de ellas, como el lgico no son limitativas, simplemente reflejan algunos aspectos:
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* Delegue tareas importantes: La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son los parmetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona. Demustrele ms y ms confianza, dndole la ejecucin de tareas cada vez ms difciles. Le ayudar a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza. * Delegue autoridad: A medida que delega tareas de mayor importancia y envergadura, debe de ir delegando autoridad a la persona indicada y esa delegacin es otra muestra de confianza que usted tiene en l. Conceda autoridad a una persona, recurdele que est confindole el bienestar de la organizacin. * Conceda libertad a la gente: No se convierta usted en la sombra de la persona a la que usted dio autoridad y confianza. No existe otro mtodo mejor de demostrar que su confianza no es "integral" como le hizo saber en un principio. Asgnele tareas, defina normas a seguir, solicite informe peridicos (al establecer la autoridad, no en el proceso), y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Djela en paz. * Otorgue el beneficio de la duda: Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a alguien sin haber tenido la oportunidad de profundizar en el tema y de haber escuchado todos los argumentos. Trate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que hizo, an cuando el resultado sea un error de alto volumen. * Permita el contacto directo con directivos superiores a usted: Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organizacin. Es una demostracin de inseguridad y de confianza en s mismo del mando intermedio. Si usted est seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y el xito de su departamento el que hable por usted. Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organizacin, casi nunca usar esa libertad, confan en usted y es usted su conexin ms eficaz. Qu ocurre cuando se falta a la Confianza? Cuando una persona falta a la confianza que usted le otorg, debe de hacerse varias preguntas, entre ellas: " Esa persona cometi un error inocente? Fue originado por la falta de habilidad y comprensin o en motivos equivocados ?" Debe mantener la mente despejada y mostrarse muy objetivo en el acopio de los hechos. Si la falta de confianza fue violacin inocente de la confianza depositada, podra adoptar las siguientes medidas: * Explique a la persona el error que cometi * Pregntele porqu actu de ese modo * Explique las consecuencias del error * Explique la forma en que deba haber actuado * Aclare a la persona que usted est convencido que actu con buenas intenciones y que confa en que se desempear mejor en el futuro. Si el error fue por motivos equivocados es mucho ms difcil el poder actuar. No olvide que est en juego la integridad de la persona, algunas preguntas que aconsejamos son: * Si comprende que cometi el error * Si su respuesta en negativa, explquele donde se equivoc * Pregntele que razones tena para actuar de ese modo * Requirale si conoce los resultados de su error * Si es un error cometido varias veces, aclrele las acciones que tendr que tomar de continuar con su actitud. * Hgale comprender que usted confa de nuevo en l, pero que esa confianza debe ser reconfirmada paso a paso. No se sienta presionado por un posible dimisin o un conflicto en el departamento, si usted sigui debidamente los pasos previos, los dems componentes del colectivo conocen la situacin y le apoyarn debidamente. Autorizacin para cometer Errores La Importancia de permitir Errores: Es difcil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un "calvario" de fracasos. Los fracasos -an cuando esta palabra suena mal-, son la base a en la que se sientan los principios del verdadero xito. Si usted espera que la gente ponga en
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marcha todas sus posibilidades, debe darle la autorizacin correspondiente para cometer errores. Cuando usted acta de esta forma, est eliminando el ingrediente del temor. Una persona que tenga temor de actuar, no podr ser nunca un triunfador, est limitado en los ms profundo de su ser y esa duda le mantiene esttico y evita la posibilidad de ser rechazado por usted, por los compaeros y por la organizacin. Si una persona no est convencida de que si comete un error se analizar de forma debida, sin reproches ni represalias, no actuar y usted perder la ocasin de llegar a tener un triunfador en sus filas. Pinselo. Cundo debemos Permitir que la Gente Fracase: Existen errores y fracasos de unas consecuencias desastrosas. No le estamos diciendo que "promociones estos errores", lo que estamos explicando es que debemos liberar a las personas del temor a actuar, que si cometen un error es humano y usted debe saberlo y verlo desde ese ngulo. Vamos a dar algunos consejos que pensamos pueden ser vlidos para actuar ante estas situaciones: * Ayudar para asegurar el xito personal: El mejor modo de reducir a la mnima expresin los errores del personal es aplicar en profundidad los principios de estos textos. Explquele en que consiste su tarea, concdale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije claramente las normas de excelencia, instryalo proporcionndole los conocimientos y la informacin necesaria, confe en l y resptelo. Si usted procede de esta forma, no dude que estar creando el ambiente preciso para que su departamento sea un verdadero xito. * Prevea los posibles fracasos: Usted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrn airosos y cuando cometern un error. No pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada ms lejos de la realidad, significa que posee un visin realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos. Cuando se prevn los errores, estos sorprenden menos y se pueden trazar planes para contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos, usted dejar que cometan el error con el fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendizaje. * Calcule el costo del fracaso: Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el costo del fracaso y debe ser calculado en cuatro rdenes: lo que supondr para la organizacin, lo que supondr para el departamento, lo que supondr para usted y por ltimo lo que supondr para el involucrado. Cuando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuestos, deber de procurar por todos los medios evitarlo. Cuando determino el costo de un posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer como una experiencia de aprendizaje. Que la Gente no Tema Fracasar: No es fcil crear el ambiente necesario en el cual la gente no tema al fracaso. No olvide que como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la mayora de las personas miran con verdadero terror el fracaso. Usted debe de crear la atmsfera oportuna para que la gente perciba el fracaso como una experiencia positiva en su vida laboral, y no como algo que va a daarla y destruirla. Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta: * Proporcionar pautas para el fracaso: Si usted sienta las bases para asimilar los posibles fracasos, la gente se sentir ms cmoda a la hora de afrontar ciertos riesgos. No debe de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Si usted le ofrece pautas concretas, se sentir ms cmodo y podr criticar a la persona cuando sea necesario. Veamos algunas sugerencias: 1.- No es malo cometer un error una vez, la repeticin debe ser analizada como algo negativo para usted y el departamento. 2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los medios para evitarlo. 3.- No permita que exista el error de la inactividad y la incapacidad para tomar una decisin.- Apyela. * Aliente y recompense la capacidad de afrontar riesgos : Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados. Aclreles que usted sabe que son sencillamente humanos, y por lo tanto con posibilidades de cometer errores. Cuando asuman un riesgo y triunfen, felictelos en presencia de sus compaeros. Cuando asuman un riesgo apropiado y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en mejorar.
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* Cuestione la inactividad y la indecisin: Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de asumir riesgos, explique a su personal que la inactividad y la indecisin no son bien vistas por usted y por la organizacin. Hgales conocer que quiere que tomen decisiones, an cuando las decisiones en algunos casos puedan ser errneas. Hgales conocer las realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es mucho ms valioso que una trayectoria libre de errores y por lo tanto de realizaciones. * Que la gente conozca que usted tambin comete errores : Como el lgico, usted no est libre de cometer errores. Usted es un ser humano y como tal se tiene que mostrar ante sus subalternos. No intentes ser "perfecto", pues nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de "perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal perciba perfectamente su mensaje, debe aplicar a s mismo los principios expuestos cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo a seguir y el personal necesita " lderes naturales", de carne y hueso, con sus imperfecciones y realizaciones. No olvide nunca este punto. * De su apoyo al que fracasa: El personal a sus rdenes tiene que saber que usted estar cerca cuando cometa un error, pero no para juzgarlo de manera dictatorial. Usted estar cerca para poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones, sin consecuencia negativas posteriores. * Reafirme la vala de su personal: Explquele a la gente que el fracaso no constituye una disminucin del valor de cada uno de ellos como persona. Que es una situacin de actividad laboral y no de juzgamiento personal. Se cometi el error y debe ser analizado como una reaccin laboral y no como algo que implica un juzgamiento de la persona como tal. Planear su Reaccin ante el Fracaso: Si estamos intentando hacer de usted una persona "perfecta". Usted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en ningn momento. El que usted reacciones de una forma ms o menos enrgica no es un signo de debilidad. Significa que es " humano". si reacciona por impulso, es fcil que pierda la confianza que con el paso del tiempo se fue ganando de sus colaboradores. Cuando est en una situacin que no controle perfectamente, reclyase en su escritorio y clmese. Aprovecha para analizar la situacin que se present y despus de unos minutos de reflexin ya est en condiciones de tomar las medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurri y escchelo tranquilo y con la mente abierta al dilogo. No olvide que usted est preparado para ver a la persona como alguien bueno, que en ningn momento pretendi hacerle dao a la organizacin, al departamento o a usted. No evite mostrar al personal lo que siente en esta situacin. Puede ser beneficioso, siempre que sea de un modo adecuado y con las razones debidas. No grite, es contraproducente para el personal y usted se daar la garganta. Cudese. La Llamada de Atencin ante los dems del Grupo: Jams cometa esta barbaridad, no le llame la atencin a nadie ante sus compaeros. El temor de la persona a sentirse humillado frente a los dems es una de las razones por las cuales la gente no afronta riesgos. Si usted comete el error de amonestarla ante los dems, la persona jams olvidar ese momento y pase el tiempo que pase, le explique usted lo que le explique, se lo guardar en los ms profundo de su corazn. Permita el Error, mientras aplica las Normas: Autorice a las personas a cometer algn error. Si usted espera que la gente alcance normas de excelencia, pero no la autoriza a equivocarse, las propias normas se convierten en factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente la productividad y la capacidad creadora. Si usted deja un margen de error, no est diciendo que espera menos de la gente que est a sus rdenes. Todo lo contrario, como le dio la opcin del error, usted tiene derecho a esperar mayores realizaciones, porque le deja la libertad de asumir riesgos. Respeto La Importancia del Respeto: La principal aspiracin de los seres humanos, es sentirse respetado por los dems. Por desgracia, es el delito que ms veces comete la organizacin actualmente. Usted tiene que respetar a los individuos que estn colaborando con llevar adelante metas establecidas y tendr un personal compuesto por gente triunfadora. Refuerce los niveles de triunfo y no lo de derrota.
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No trate a las personas como un nmero ms en la nmina. Trtelos como algo " muy valioso" para la organizacin y para usted. Einstein deca "En una era de acontecimiento y organizaciones a gran escala, la cuestin individual ms importante, fuera del tema de la paz o la guerra, es que el individuo sienta que l importa". Piense cuantas veces se general conflictos en la organizacin por la sencilla razn de no valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante, la promocin tambin, pero reconocer a la persona como tal es el punto principal de la realizacin integral de cada uno de nosotros. Respeto y Autoestima: El respeto que demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La mayora de las personas poseen un "yo" frgil que precisa ser apuntalado con bastante frecuencia. No se equivoque ante una fachada de total seguridad, detrs de esa muralla existe una persona que precisa alcanzar y/o mantener su sentimiento de vala personal. El respeto y la cortesa constituyen el combustible que facilita las relaciones en todos los rdenes, incluso en el trabajo. Las cosas que decimos y/o hacemos reflejan la importancia que tiene el hombre para nosotros. Cuidar ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento humano. Modos de Demostrar Respeto: Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros o la responsabilidad de llevar adelante los planes de nuestra organizacin y de nuestro departamento. * Aporte recursos adecuados: Cuando proporciona a una persona los recursos apropiados para ejecutar una tarea, ella siente que han tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios, la persona siente que se le est pidiendo un imposible. * Comunique oportunamente la informacin: Cuando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita, disminuye ostensiblemente la capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le cuestiona del modo que fuere, sentir que se est cometiendo una terrible injusticia con su persona. * Delegue autoridad igual a responsabilidad: Cuando usted delega responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de autoridad, usted est haciendo creer a la persona que le est pidiendo que ejecute una tarea, pero no confa suficientemente en ella al no darle la autoridad correspondiente. Abstngase de exigir responsabilidad si no la acompaa de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto. * Respete el tiempo de la gente: Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso. Administre debidamente el mismo, pero evite en lo posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su despacho. Si requiere la presencia de alguien, atindale a la mayor brevedad posible. Si es una cita solicitada por l, cumpla el tiempo concedido- Procure evitar las interrupciones telefnicas cuando est atendiendo a un subalterno y de esta forma estar concentrado en lo que est tratando en ese momento. Usted puede devolver el llamado en unos minutos. Valore a la persona en lo que vale y le estar demostrando un respeto que se merece. * No sobrepase la autoridad de las personas: No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y trasmita las rdenes directamente al personal. Si usted dio autoridad, resptela. Trasmita las rdenes por medio de esa persona y que ella proceda en consecuencia. Todo est relacionado con el respeto que tenemos por los dems. * Busque los medios de facilitar el trabajo: Usted debe eliminar los obstculos. Tiene que buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene que realizar su personal. Utilice el propio personal como cmplice en este quehacer, solictele consejo en la forma en que se puede racionalizar el trabajo y se encontrar que soluciones a la mayora de las situaciones que se pueden presentar. Ellos quieren sentirse importantes y estn dispuestos a colaborar con usted. Aproveche esta circunstancia. * Adptese a las necesidades de la gente: Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. Cada uno de nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto que los dems tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de sus colaboradores como muy especial, cada uno necesita que se le reconozca como un individuo separado del grupo. * Escuche: Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la tcnica de respetar a la gente que tiene mejores condiciones para el xito en sus resultados y es la que menos usamos. Siempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y no permitimos el fin del relato. Cuando escuchamos a los dems estamos
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entregado nuestro tiempo y nuestra atencin, y estos son los valores mas preciados que podemos ofrecer a los dems. Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su exposicin, mantenga la atencin en lo que est diciendo. Por favor, escuche con absoluta sinceridad, no lo haga por cortesa o porque le ensearon que esa en una forma de ganarse a la gente. Escuche de verdad y d la importancia necesaria a lo que le estn expresando, eso es una forma de manifestar el respeto que nos merece quin nos est hablando. * Defienda a su gente: No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a sus rdenes, defindala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el aprecio que tiene para usted como persona. * Respete la intimidad de la persona: Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de nuestros colaboradores. Si estn manteniendo una conversacin telefnica nos ponemos cerca de ellos como presionndoles a terminarla y atendernos a nosotros. Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que demostr hacia su persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente. * Respete las obligaciones personales de la gente : Es posible que a usted le guste trabajar mas que a nadie en este planeta, para usted no existen horas, das domingos, nada. Felicidades, est usted en el camino de ser una persona tan dedicada al trabajo que se quedar sin familia, sin amigos y un largo etctera. No pida lo mismo a sus colaboradores, si necesita ayuda en un momento dado es seguro que se la van a prestar. El tema no es si les paga o no las horas extraordinarias, el tema es que ellos si tienen familia y amigos y de vez en cuando necesitan un tiempo para dedicarlo a ellos. No ponga en una situacin de tensin a esa persona y cree conflictos en su ncleo familiar. Solictele ayuda cuando verdaderamente la precise, pero por favor respete su tiempo y sus obligaciones personales. Sea respetuoso con la vida de los dems, usted ser el primer beneficiado. Cuando una Persona Siente que No se le Respeta: Ciertos sntomas son caractersticos en la persona que tiene el sentimiento de que no es respetada en el grado que se supone debe serlo. Observe los llamados de atencin que le relacionamos a continuacin y pngase en marcha para solucionar el problema: * Disminuye la productividad de la persona * La calidad del trabajo no se ajusta a las normas * La actitud de la persona es fra y distante * Se revela un carcter negativo, que no se le conoca * Muestra falta de cooperacin * Comete errores intencionales Estos sntomas son claros de que algo est ocurriendo. No suelen juntarse todos, normalmente son algunos de los expuestos u otros de parecidas caractersticas. Cuando los observe, hable y aclare lo que est pasando. Solucione el problema y Adelante. Crculos de Calidad Total (Cct): Existe un pas que estando en crisis supo salir de ella, a pesar de haber sido derrotado en la Segunda Guerra Mundial. No contaba con recursos naturales, ni divisas. Frente al gran desastre supo modernizarse y triunfar. Japn. Hoy Japn el lder exportador mundial, motiv y capacit a su gente de todos los niveles e involucro a los trabajadores en los denominados Crculos de Calidad Total (CCT). Japn sustituy la actitud de "Cmo Se Pueda", por la de "El xito est en la Calidad". En el fondo ese es el ingrediente esencial: El Cambio de Actitud. Tiene que existir una actitud de autocrtica, de superacin, de participacin creativa. La Calidad de una Organizacin Depende del Entusiasmo y Habilidad de Sus Dirigentes. Los dirigentes se apoyan en lo de que " errar es humano", pero reconocerlo y rectificar es de "lderes". Se crean Departamentos de "Control de Calidad" y no dedicamos un poco de nuestra capacidad y tiempo en prevenir los errores. Prevenir es el principio de una productividad efectiva, un crecimiento en armona y con caractersticas de mercado. Tres mitos sobre la Calidad: * La calidad es intangible, calidad es bondad * La calidad es costosa
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* Los defectos y errores son inevitables Cuanto hablamos de "Alta Calidad" "Calidad de Exportacin" etc. Esto vale como filosofa, pero para que exista un real cambio en nuestra actitud hacia la Calidad, debemos definirla como algo Tangible, Mensurable, Observable y no como un valor filosfico abstracto. "Calidad es cumplimiento de las especificaciones". Si un vuelo tiene que salir a las 23.00 horas y sale a las 23.15 el servicio No tiene calidad. Si una carta de nuestra secretaria sale con una falta ortogrfica, No tiene calidad. Solo existen dos definiciones claras al concepto de calidad: Tiene Calidad.- Cumple con las normas y corresponde a un programa preestablecido No Tiene Calidad.- No cumple con las normas. * La calidad es costosa: Pudiera parecer que reducimos los costos al tolerar " ciertos" defectos. El problema es que la calidad Es Gratis. No cuesta nada, veamos: no cuesta mas hacer una carta bien, que hacerla mal; no cuesta ms que el vuelo salga a su hora que salga retrasado; no cuesta ms que un pedido sea mal despachado a que sea bien despachado; no cuesta ms.........; etc. No cuesta ms, lo si cuesta ms es inspeccionar lo que est hecho para descubrir los errores y corregirlos, lo que cuesta ms son las horas de trabajo en exceso para solucionar defectos. En sntesis, lo que cuesta mas son los errores y los defectos y no la calidad, por lo tanto nunca sern ms econmicos los errores que "hacerlo bien desde la primera vez". * Los defectos y errores son inevitables : Nos hemos acostumbrado a estas expresiones, y para justificarlas decimos que somos humanos y por lo tanto estamos dentro de los parmetros permitidos. Nos hacemos cada da ms tolerantes hacia los "pequeos" errores inevitables en nuestro quehacer diario. Los corregimos en parte y por fin llegan a formar parte de una costumbre "nefasta". Pero como actuamos en nuestra vida personal, veamos: cuanto tiempo aceptados una piedra en nuestros zapatos, cuanto faltante aceptamos en nuestra nmina. En esto est nuestra incongruencia, exigimos Cero Defectos en lo personal y familiar y aceptamos la mediocridad y complacencia en nuestro servicio a los dems. Nosotros Debemos Cambiar, Debemos Corregirnos y a partir de ese momento Exigir a Nuestro Subalterno "Calidad Total". Cero Defectos: Este programa solo funciona si los mximos responsables de la organizacin estn plenamente convencidos de la importancia de la Calidad. Solo entonces ser eficaz y transformar paulatinamente a toda la organizacin. El programa que vamos a analizar consta de 14 pasos y fue creado por el Ing. Philip B. Crosby para la empresa de telecomunicaciones ITT. Luego de aplicarlo report un ahorro de 720 millones de dlares. Se adapt este concepto a nuestra propia idiosincrasia y fue implementado en varias empresas de diversas partes del mundo latino con notable xito. El programa propicia una concientizacin inicial, prosigue con una metodologa especfica para un ao y remata con una mecnica de seguimiento para lograr un desarrollo sostenido. El cambio de actitud hacia la calidad es el principio , debe de formar parte de la mentalidad de la cspide de la organizacin e ir inundando nivel a nivel, hasta llegar a la base. Pasos del Programa: 1. Involucramiento del Directorio: Ser un agente de cambio debe convencerlos respecto a que: * La calidad es gratis * La no calidad cuesta alrededor del 20% del presupuesto * Este costo debe reducirse en la mitad en el primer ao de implementacin del programa y llegar a un 3% a largo plazo * El Directorio tiene la responsabilidad de lograr calidad y cumplir con los objetivos de rentabilidad y productividad.
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2. El Equipo de Mejora de Calidad: Una vez concientizado el Directorio, se convoca a todos los mandos medios para que: * Analicen la calidad de la organizacin * Rectifiquen su actitud ante las fallas de calidad * Proporcionen mandos intermedios para integral un equipo interdisciplinario de Mejora de la Calidad * Participen en la implementacin del resto del programa 3. Medidores de Calidad: Medidores concretos de calidad, desde el nivel mximo (Directorio) hasta la base de cada rea. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que determine el avance de la calidad. Los medidores corporativos de calidad visualizarn la nueva actitud gerencial. 4. El Costo de la No Calidad: Es la gran sorpresa del proceso, al estimar el costo de calidad. Ya que generalmente los administradores lo subestiman. Para encontrar el valor real deben analizarse todos los elementos concurrentes en el costo de operacin de cada rea. Autoridad, Responsabilidad y Poder: Una vez convencido el Directorio del costo de la No calidad y de la responsabilidad que le corresponde en mejorar la misma, podrn darse los primeros pasos para rectificar. Algunas ideas: cartas individualizadas del Directorio a cada uno de los componentes de la organizacin dndoles a conocer el plan de trabajo previsto. Reuniones de cada uno de los mandos con sus subalternos aclarndoles las dudas que pudiesen existir y una investigacin a fondo cuando ocurra cualquier falla a partir de la puesta en marcha del plan. Tenemos que cambiar la actitud de nuestra gente, ya no se funciona ms "Como se Pueda", ahora se debe funcionar en la idea fuerza "Calidad y xito". 6. Programa de Acciones Correctivas: Cada mando con su personal, busca remediar los errores o defectos generados en su Departamento. Es importante que quin haya cometido un error, sea el encargado de corregirlo. Resulta claro que no se buscan " culpables", se busca la concientizacin del personal hacia la prevencin de defectos. 7. El Plan del Da Cero Defectos. Se conformar un sub-comit del Equipo de Mejora de Calidad, el cual prepara un plan para la celebracin del da "Cero Defectos" que ane: eficacia, bajo costo y festividad del evento. 8. Capacitacin de Mandos Intermedios: Tiene tres objetivos bsicos: 1.- Interesar a los mandos intermedios en el programa Cero Defectos y comunicarles la importancia que este tiene para el Directorio 2.- Explicarles la dinmica Cero Defectos para que colaboren entusiasmados a sus subalternos 3.- Prepararlos para que motiven a su personal al llegar al paso 11. Remocin de causas de error. 9. El Da Cero Defectos: El objetivo es trasmitir a la base laboral, la decisin de la superioridad de No Tolerar ms defectos. Notificar el fin oficial de la mediocridad. Es importante que el evento sea solemne, alegre y motivante, tiene que convencer al personal de que no se trata de un capricho o una moda. Sino que la organizacin valorar la Calidad, la Productividad y la Rentabilidad como esfuerzo permanente. 10. Definicin de Metas de Mejora: Cada mando rene a su personal y se fijan metas concretas a lograr en prevenir defectos para los prximos 30 y 90 das. Es importante que las metas sean realistas y mensurables. 11. Remocin de Causas de Error: Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin es controlada por el equipo de mejora, que mantiene un seguimiento hasta su resolucin. El crculo se cierra con el agradecimiento al denunciante. No olvidar: La gente tiene que saber que es escuchada y atendida y buscar su propia superacin. 12. Programa de Incentivos: Se establecen premios a los logros, estos incentivos buscarn ms el reconocimiento que un importe monetario. Eventualmente debe haber una retroalimentacin a todo el personal, mostrando los beneficios colectivos de la nueva actitud asumida por la organizacin ante la calidad. Esto reportar ms empleos, empleos ms seguros y trabajo ms creativo y satisfactorio.

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13. Comits de Calidad: Se formarn comits de asesora de calidad, con el personal ms experto, quienes actuarn como dinamizadores del equipo de mejora. Estos comits mantendrn la agilidad y el entusiasmo originales, ante la tendencia humana de burocratizar toda innovacin. 14. Repetir Todo el Programa: Los primero 13 pasos toman aproximadamente 12 meses, por lo que al concluirlos el esfuerzo concientizador original se habr desgastado. Para darle permanencia a la calidad total, hace falta repetir el ciclo con algunas adaptaciones menores. Esta repeticin anual del programa, garantiza la seriedad y su institucionalidad, lo que vale a decir " nuestro esfuerzo no fue un capricho, sigue siendo un compromiso serio y sostenido de mejorar". Cmo funcionan los Crculos de Calidad Total (CCT): Estn constituidos por un pequeo grupo de empleados (de 5 a 15 personas) quienes se renen para identificar, analizar y resolver diversos problemas. Lo ideal sera que los miembros de cada crculo pertenezcan a la misma rea de trabajo, desempeen tareas similares o estuvieran en estrecha relacin al realizar una tarea determinada. No existe lmite en cuanto al nmero de crculos a crearse dentro de una organizacin. Lo lgico es que los crculos se renan una vez en semana durante una hora o como lo aconsejen las circunstancias de la organizacin y el trabajo (No debe de espaciarse ms de una semana la reunin). Tcnicas de los CCT: Estos crculos de calidad son muy diferentes de las comisiones de trabajo. Sus dirigentes y miembros reciben entrenamiento con respecto al lenguaje especfico y los procedimientos que se emplean en el proceso de operacin de dicho crculo. Tcnicas a utilizar: 1.- Bombardeo de ideas: Donde todos los participantes participan, y exponen su punto de vista. Esto produce el mximo de ideas alternativas con relacin a un tema en particular. 2.- La votacin para lograr el consenso: Se debe utilizar la tcnica de votar en crculo y en el sentido horario; funciona de una manera muy eficiente ante cualquier situacin en la que hay que lograr el consenso. 3.- El anlisis de las causas y los efectos . El mtodo ms usado es aquel en que los miembros van llenando un diagrama que tiene la forma de un esqueleto de pescado, empezando por el planteo del problema -el efecto- en una casilla situada al lado derecho del diagrama. Las causas posibles del problema suelen poder clasificarse en: los mtodos, las mquinas, los materiales y el ser humano. Conforme los miembros del grupo van pensando en lo que puede haber causado el problema, se van aadiendo sus ideas al diagrama. 4.- La recoleccin de datos: Se deben recolectar la mayor cantidad de datos sobre el problema y cuales instrumentos o tcnicas se escogern, depender de los datos especficos que sean precisos para analizar el problema determinado. 5.- El anlisis de la decisin. El anlisis de la causa y el efecto proporciona la informacin necesaria para determinar las causas probables de un problema y la direccin para recolectar y verificar los datos. 6.- Generar soluciones: Adems un anlisis del costo/beneficio es un instrumento empleado en la toma de decisiones que facilita que el CCT determine sistemticamente el costo y los beneficios de cada solucin que se haya propuesto. 7.- La exposicin ante el Directorio: La planificacin de esta exposicin se debe hacer con mucho esmero, para tener la certeza que el grupo obtiene el mayor poder posible como resultado de dicha exposicin. Veamos la muestra de una lista de verificacin para la exposicin ante el Directorio: 1.- Hacer declaraciones positivas 2.- Usar la opinin personal 3.- Tener un portavoz 4.- Usar un lugar apropiado para la reunin 5.- Seguir una agenda 6.- Seguir una lnea de mando 7.- Tener un tema claro de discusin 8.- Hacer la exposicin corta y simple 9.- Usar instrumentos auxiliares de instruccin 10.- Abarcar todo lo realizado hasta el momento, el progreso obtenido y los logros alcanzados.
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La evaluacin: Todo proceso organizativo que se renueva por s mismo debe de ser autoevaluado, a fin de que los miembros del crculo puedan hacer una crtica al modo como ellos operaron durante las semanas transcurridas. Este proceso debe ser cada tres meses como mximo. Anexo: I Ejemplo de un Diagnstico Situacional 1.- Diagnstico situacional del Centro de Prcticas: 1.1 Razn Social de la Institucin: Minera Aurfera Retamas S.A. 1.2 Ubicacin Geogrfica: Domicilio fiscal: Av. Trinidad Moran 821 San Isidro. Ubicacin zona de explotacin: Departamento de La Libertad, Provincia Pataz, Distrito de Parcoy a 3950 m.s.n.m. 1.3 Resea Histrica: La Minera Aurfera Retamas S.A. inicia sus labores de explotacin del denuncio minero de San Andrs aproximadamente 18 aos siendo en un principio los campamentos de R2 y Cachica a 3950 m.s.n.m. Bajo la propiedad de la familia Marsano Porras. En la actualidad se dirige a una expansin de denuncios mineros en el Dpto. de ICA. 1.4 Objetivos que persigue la Organizacin: El objetivo que persigue MARSA es la explotacin del mineral oro y ponerse a la vanguardia en la explotacin y colocacin del mineral en los mercados internacionales as como tambin lograr colocarse como una de las empresas lideres en la aplicacin de sistemas de seguridad y mantener una calidad de personal apropiada a los estndares mundiales. 2. Organizacin Estructural: 2.1 Estructura Orgnica Funcional: 1. Gerencia General 2. Superintendencia general 3. Administracin general 4. Superintendencia de operaciones mineras 5. Logstica 6. Dpto. Seguridad. 7. Recursos operativos. 8. Programa Proteccin del Medio Ambiente. 9. Intendencia de planta. 2.2 Organigrama. 3. Identificacin de la Problemtica: Para la determinacin del problema he recurrido a la observacin, revisin de archivos, entrevistas y platicas verbales con los trabajadores Aspectos Positivos: El pago al personal es puntual. Se aplican las reglas de seguridad a cabalidad. Los trabajadores cuentan con cmodas instalaciones. El clima laboral se trata de llevar en el mejor de las intenciones. Cada contratista se encarga explcitamente en su personal Aspectos Negativos: Hace falta un Dpto. mas activo de capacitacin y enseanza a los trabajadores. Cambiar la metodologa de capacitacin y hacerla mas interesante y capte mas la atencin. Difundir mas el reglamento de seguridad entre los trabajadores nuevos y los permanentes. Se necesita un Dpto. de psicologa Alternativas de Solucin: Crear y Estructurar la Oficina o departamento que sea mas activo en la organizacin de jornadas de capacitacin y/o entretenimiento. Difusin del reglamento de seguridad y otros temas
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 Dar a conocer al trabajador sobre los riesgos y cuidados permanentes relacionados con la labor minera tanto en salud, higiene y seguridad. Planteamiento de la Investigacin Fundamentacin: Existe la necesidad de crear una Oficina activa que sea ms dinmica en la ejecucin de actividades para el trabajador, y de esta manera crear formas mas efectivas de capacitacin en la Empresa. Que la metodologa que es usada para capacitar tiene ciertas deficiencias para llegar al trabajador. La falta de un Dpto. de Psicologa se ve reflejada en los problemas emocionales que presentan algunos trabajadores como el stress debido a las exigencias del trabajo desarrollado. Determinacin del Problema: El problema se planteara de la siguiente manera: La falta de un programa o un mtodo de capacitacin en seguridad y salud minera ms efectiva hacia los trabajadores hace que los trabajadores incurran en actos inseguros de alto riesgo o no sepan como actuar de forma inmediata en casos de emergencia. Objetivos: Objetivos Generales: Determinar si la metodologa de capacitacin en seguridad y salud minera es la causa que se produzcan producen los actos inseguros de alto riesgo y capacitar al personal como actuar en casos de emergencia. La razn principal por la que pasamos por estos problemas, es la aparente deficiencia metodologa de capacitacin en seguridad y salud minera de la empresa . Objetivos Especficos: Determinar de la Importancia de la creacin de la oficina activa de capitacin en seguridad y salud minera. 4. Hiptesis: La falta de una persona especialista en manejo de la capacitacin de personal, conlleva a una inadecuada capacitacin; hacindose necesaria la creacin de la Oficina activa de capacitacin de personal. 5. Variables e Indicadores: - Variable independiente: La falta de una oficina activa de capacitacin de personal - Variable dependiente. una inadecuada metodologa de capacitacin de personal Indicadores.Indicador de la variable independiente: - La oficina de capacitacin Indicadores de la variable dependiente: - Inadecuado metodologa de capacitacin - Carencia de iniciativas de capacitacin interactiva - La falta de capacidad de cmo actuar en las emergencias y mantener la seguridad constante 6. Diseo de la muestra y universo: 6.1.-Universo de Estudio: Es el conjunto de individuos en su totalidad objetos y o medidas que poseen alguna caracterstica comn observable. En este caso el universo es de 825 trabajadores. 6.2.-Eleccin de la Muestra: Una muestra es simplemente en sentido genrico una parte representativa del Universo. Por ser un universo numeroso se ha elegido 650 trabajadores elegidos aleatoriamente que desenvuelven diferentes actividades mineras. 7. Metodologa de la investigacin: El Mtodo elegido es el Mtodo Descriptivo 8. La tcnica: Son los medios auxiliares que coadyuvan al logro del fin que se persigue mediante la investigacin: Las tcnicas usadas en este caso son: La Observacin, Revisin de Archivos y la Entrevista. 9. Acopio de la informacin: La informacin a sido obtenida mediante la aplicacin de las siguientes tcnicas: - La observacin - La revisin de archivos
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- Y La entrevista 10. Resultados: La creacin de la oficina activa de capacitacin de personal en salud y seguridad e higiene es de suma urgencia, ya que contando con ella, la capacitacin de la antes nombrada se haran con mas frecuencia aplicando dinmicas de grupo dando como resultado un personal mas preparado en el tema de seguridad y la disciplina, el cumplimiento de las reglas seria mas efectivas. Las Relaciones humanas y laborales mejoraran ya que el uso de nuevas tcnicas da cabida al desarrollo de la persona tambin en lo social y es enteramente por su bienestar. Y finalmente contribuira con el desarrollo de la Eficiencia en el trabajo. Y mantenerse dentro de los estndares de seguridad minera.

Anexo II El experimento de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Poco antes de 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fabrica textil en Filadelfia, que presentaba problemas de produccin y una rotacin anual de personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las maquinas, y contrato una enfermera. Al poco tiempo surgi solidaridad en el grupo, aumento la produccin y disminuyo la rotacin. En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una fbrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para determinar la relacin entre la intensidad de la
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iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Experimento que se volvera famoso, coordinado por Elton Mayo. Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue suspendido por la crisis de 1929. La Western Electric (fabricacin de equipos y componentes telefnicos), desarrollaba una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En Hawthorne, en su departamento de montaje de rels de telfono, trabajaban jvenes empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigan gran rapidez. En la poca una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus empleados. Primera fase del experimento de Hawthorne: Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operacin, en idnticas condiciones: un grupo de observacin trabajo bajo intensidad variable de luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendindose averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de los obreros. No se encontr una relacin entre las variables. Sin embargo, se encontraron otras variables difciles de aislar, una de ellas, el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento segn sus suposiciones personales, se crean en la obligacin de producir mas cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y lo contrario cuando disminua. Se comprob la primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas. Al reconocer la existencia del factor psicolgico, decidieron eliminarlo por inoportuno y extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introduccin de recesos, aspectos bsicamente fisiolgicos. Segunda fase del experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de rels): Comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis jvenes de nivel medio. Cinco montaban los rels mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que usaran eran idnticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un plano inclinado y con un aparato para contar la produccin de cada empleada. La produccin del grupo experimental se compar con la del grupo de control, que sigui trabajando en las mismas condiciones. El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el de control, pero adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo encargndose de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Despus el observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les aclararon los objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo. Se insista en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias. Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los dems periodos. Este periodo duro 2 semanas. Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes (un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario. Dur 8 semanas y aumento la produccin. Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento de produccin. Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento la produccin.
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Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin aumento de nuevo. Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de produccin. Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin permaneci estable. Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento considerablemente. Decimoprimero periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua subiendo. Decimosegundo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental). Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el inicio hasta el periodo decimoprimero. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. Entonces, el problema estriba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. Conclusiones de las jvenes acerca de la segunda fase: Era divertido, y la supervisin menos rgida, permitindoles trabajar con ms libertad y menos ansiedad. El ambiente amistoso permita conversar. No haba temor al supervisor. El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social. El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes. Tercera fase del experimento de Hawthorne (Programa de Entrevistas): A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartndose del inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron a estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las jvenes consideraban humillante la supervisin del vigilante y coercitiva. Verificaron que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinaran las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos de trabajo y la propia empresa. En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprenda entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que reciban, e igualmente alguna sugerencia. El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron alentadores, la empresa creo la Divisin de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados (mas de 40,000) anualmente. Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organizacin informal de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal son: Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos. Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de pagos de incentivos por produccin. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos a los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
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Los investigadores tambin notaron que, muchas veces, el obrero tambin pretenda ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podra ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenmeno, se desarrollo una cuata fase. Cuarta fase del experimento de Hawthorne (Sala de Observacin del montaje de terminales): Se escogieron un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores), todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas. Pasaron a trabajar a una sala especial donde haba un observador; fuera de esta una persona entrevistaba espordicamente a aquellos obreros. Este experimento duro de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretenda conocer las organizaciones informales de los obreros. El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo, exista un salario-hora y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la produccin. Los salarios solo podan ser elevados si aumentaba la produccin total. El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimaas: Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de produccin, de manera que el exceso de un da se acreditaba a otro da en que hubiese dficit. Solicitaban pago por exceso de produccin. Se comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los mtodos que el grupo desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su produccin. Esta cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin informal de los empleados y la formal de la fbrica. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la influencia de sus resultados en la teora administrativa fueron fundamentales para cuestionar los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante. Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones humanas. Conclusiones: El nivel de produccin depende de la integracin social (segunda fase): El nivel de produccin no esta determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (teora clsica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia. El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actan ni reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podan establecer por si mismos su cuota de produccin, sino que deban dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier trasgresin de las normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para que se ajustara a los estndares del grupo. Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el respeto de los compaeros. El comportamiento de los trabajadores esta condicionado por normas y estndares sociales. Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estmulos salriales y econmicos. Mayo y sus seguidores crean que la motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De all surge el concepto de hombre social. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales son simblicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
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Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se concentraron en los aspectos informales de la organizacin. La empresa paso a ser una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la formal (con los propsitos y estructura definidos por la empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento. La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la organizacin se compone del conjunto de personas que se relacionan espontneamente entre s. Las relaciones humanas: En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interaccin social. La teora de las relaciones humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes. El nfasis en los aspectos emocionales. La importancia del contenido del cargo: La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste. Mayo verificaron que la especializacin extrema (definida por la teora clsica) no garantiza ms eficiencia en la organizacin. Se evidenci que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin. Mauricio Becker Miranda.

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