Mastering Business Architecture FR

Extraits de :
Mastering the Business of Architecture

Stone, D., Ontario Association of Architects, Toronto (2004)
(Version franaise)
Volume 2, chapitre 2 Volume 3A, chapitres 1 4
Volume 2 - Chapitre 2 Liste dtaille des tches accomplir Ltendue des services Le prsent chapitre porte principalement sur une liste type des services quun architecte est susceptible doffrir ses clients. Cette liste sera utilise de concert avec la structure de rpartition du travail prsente au Volume 1, chapitre 5 et au Volume 3A, chapitre 2. En fait, la liste est partie intgrante de cette structure de rpartition du travail, puisque les tches sont la base de la structure de rpartition. Ensemble, la structure de rpartition, qui organise le travail, et la liste des tches, qui numre les tches devant tre accomplies, forment ltendue des services que vous offrirez votre client. Ltendue des services est une liste explicite de ce que le client peut sattendre recevoir en change des honoraires quil vous verse. Elle sera le fondement de vos discussions sur les honoraires et les autres modalits contractuelles. Elle vous servira galement de guide et daide-mmoire tout au long du projet, pour vous assurer dexcuter le travail accomplir sans aller au-del. Enfin, elle vous aidera grer le projet et en assurer le suivi. Sans une liste exhaustive des tches, vous avancez sans trop savoir o vous aller. Ne lsinez pas sur le temps quil faudra y consacrer. Lorsque vous prparez cette liste : 1. Crez une nouvelle structure de rpartition du travail pour chaque projet. Ne vous fiez pas une liste primprime ou la liste modifie dun projet antrieur. 2. Optez pour la simplicit. Nallez pas au-del de sept dix tches pour chaque niveau de la structure. 3. Inscrivez tout ce qui influe sur votre chancier, que cela fasse partie de votre mandat ou non. Vous dterminerez ce qui est inclus et qui fait quoi lors de ngociations et discussions ultrieures. 4. Tenez toujours compte de la gestion de projet, car aucun projet ne peut tre ralis efficacement sans faire lobjet dune bonne gestion. Ne prsumez de rien Les listes prsentes dans la prsente section ont pour objet de vous aider vous prparer pour nimporte quel projet, selon vos dfinitions des lments suivants : 1. 2. 3. 4. 5. 6. les services inclus les services non inclus les services optionnels les services fournis gracieusement les rsultats auxquels le client peut sattendre (livrables du projet) les services fournis par dautres.
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v.f.: Mastering the Business of Architecture,(2004), Stone, D., Ontario Association of Architects, Toronto.
Certains de ces lments peuvent sembler discutables, mais ils sont tous aussi importants les uns que les autres, parce que lerreur la plus courante lie la dfinition de ltendue des travaux est doublier des hypothses. Invitablement, pendant la ralisation du projet, on risque dentendre lune des parties dire quelle prsumait quun tel service tait inclus et lautre quil tait clair son avis que ce ntait pas le cas. En dfinissant chacun de ces lments, vous tablissez clairement les modalits contractuelles de sorte que ni vous, ni votre client navez prsumer de quoi que ce soit. Vous vitez ainsi les diffrends et les cots juridiques quils peuvent entraner aux deux parties. Une leon prcieuse ou une insulte au professionnalisme? Vous remarquerez que le point 3 rfre des services optionnels . Pendant des annes, les architectes ont offert leurs clients des services de base et des services additionnels ou services supplmentaires . Ces expressions sont exactes sur le plan smantique, mais elles ont depuis longtemps une connotation ngative sous langle du marketing de la profession. Il est grand temps de sinspirer des mthodes utilises par une autre industrie, celle de lautomobile. Lorsque vous vous rendez chez un concessionnaire automobile, le vendeur vous prsente un vhicule dot dun quipement standard . Remarquez quil ne vous parle pas dun quipement de base . Personne ne veut avoir un vhicule de base . Le vendeur vous prsentera aussi lquipement disponible en option , par exemple un moteur plus puissant, des caractristiques spciales sur la tenue de route, un systme de son de plus grande qualit, etc. Jamais le concessionnaire ne qualifiera ces options de caractristiques additionnelles ou supplmentaires . Pourquoi? Parce quil sait que vous ne voudrez pas payer pour de lquipement additionnel ou supplmentaire. Vous serez prt payer, toutefois, pour de l quipement disponible en option . Cest une question de smantique et de psychologie humaine, tout simplement. Nous sommes peut-tre blesss dans notre orgueil professionnel davoir nous inspirer des vendeurs dautomobiles, mais quand vient le temps de vendre nos services, la psychologie a toujours son importance! Vos clients seront beaucoup plus enclins payer pour des services optionnels que pour des services additionnels ou supplmentaires .
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Structure de la liste dtaille Finalement, lorsque vous laborez la liste, ne pensez pas aux tches en fonction des phases prdfinies du projet. Bien sr, certaines tches sappliquent gnralement une phase ou une autre, mais si vous les assignez de facto une phase ou lautre, vous aurez vite des problmes. Pensez seulement lutilisation du DAO. Dj, ltape des esquisses, vous commencez laborer les documents du projet dfinitif. Dans lexemple du centre commercial ralis en mode acclr (fast-track) prsent au dernier chapitre, les dessins et devis apparaissent dans plusieurs phases de la ralisation du projet. Pensez plutt en termes de composantes de louvrage. Par exemple : Quelles tches faut-il accomplir pour aider le client obtenir du financement? Quelles tches faut-il accomplir pour documenter pleinement les conclusions de vos recherches? Quelles sont les tapes menant une demande de modification de zonage? Quelles tches faut-il accomplir avant de raliser lesquisse du projet?
La liste est structure en catgories gnrales du travail de larchitecte qui ressemblent aux phases habituelles de ralisation dun projet. Mais nhsitez pas les agencer et les combiner diffremment!
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1.
Tches gnralement associes la planification et lvaluation (phase des tudes prconceptuelles)
Ces tches prcdent souvent la conception dun projet. Elles dterminent les paramtres, les objectifs et les attentes du projet, recueillent linformation gnrale et prparent les conditions de la conception et de la construction du projet. Le consultant analyse les renseignements fournis par le client, ses exigences et son budget qui serviront dterminer les critres ncessaires la ralisation du projet. Toutefois, ces tches ne sont pas toujours lies un projet de construction. Il est frquent quun client engage un architecte pour une tude, une inspection, une analyse ou des recommandations sur les mesures quil devrait prendre concernant des installations ou des immeubles, sans aller de lavant avec la conception et la construction dun projet. Mise en marche du projet Examiner et affiner les exigences du client nonc de projet chancier Budget Confirmer les besoins en espaces du client et les autres exigences du programme Donner des conseils et prsenter diverses options sur les faons de procder Dterminer ltendue des travaux tendue des travaux du consultant principal Autres consultants qui seront peut-tre ncessaires Obtention des renseignements que doit fournir le client Proprit du terrain et statut Usage du terrain Conditions existantes Relevs darpentage Renseignements dordre juridique : servitudes, empitements, droits de passage, etc. Relevs des installations existantes Visite des lieux et premire valuation Services publics : sur le site et lextrieur Relevs Photographies tat dun btiment adjacent ou de la proprit tudes environnementales et rapports Reconnaissance des sols et rapport Carte du terrain
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Analyse des exigences du client Exigences fonctionnelles Budget chancier tudes de faisabilit conomiques Fonctionnelles Rglementaires Solutions de rechange Construction Analyse du cycle de vie Assembles publiques Assembles des utilisateurs Recherche Prparation dun rapport Prsentation du rapport tudes nergtiques et rapports Collecte de donnes Recherche Analyse Prparation dun rapport Prsentation du rapport Analyse et choix du terrain Visites de terrains Collecte de donnes Recherche Analyse Prparation dun rapport Prsentation du rapport Programmation Recherche Sondages auprs des utilisateurs et runions Collecte de donnes Analyse des exigences en matire despaces et de volumes lments particuliers au projet Prparation dun rapport sur le programme Prsentation du rapport Rvision et coordination avec le budget et lnonc du projet du client
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Planification de lamnagement du site Plan directeur tudes dtailles de lutilisation du site tudes gotechniques Recherche Collecte de donnes Sondages auprs des utilisateurs et runions Analyse Prparation dun rapport Prsentation du rapport Esquisses Schmas despaces Diagrammes bulles Examen du client et commentaires Examen du budget du client Collecte de donnes Recherche Dterminer les cots directs et indirects Recherche de titre Acquisition du terrain Honoraires immobiliers Honoraires juridiques Arpentage Vrification environnementale Assainissement environnemental Financement Taxes foncires, droits, etc. Dmolition Rnovation Construction Marketing Exploitation et entretien Coordination des consultants Prparation dun rapport incluant les implications Prsentation du rapport tudes de marketing Collecte de donnes Recherche Sondages auprs des utilisateurs et runions Analyse Prparation dun rapport Prsentation du rapport
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Financement du projet Recherche Demandes de subvention Documentation Rencontres Ngociations Zonage et permis Recherche Documentation Demande et prsentation des documents requis tudes Rencontres Ngociations Amendement au plan officiel Zonage Comit durbanisme Approbation du plan densemble Permis de dmolition Permis de construction Frais municipaux Ministre du Travail
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2.
Tches gnralement associes la phase de lesquisse
Les tches numres dans cette catgorie tiennent compte des renseignements et des critres tablis lors de la planification et de lvaluation et portent sur le dbut des esquisses prliminaires du btiment devant tre construit. Larchitecte et le propritaire doivent dterminer, avant le dbut des travaux, le nombre de solutions conceptuelles prparer. Les documents de la phase de lesquisse illustrent la porte gnrale, lchelle et la masse des lments du projet sous une forme conceptuelle. Ils indiquent lamnagement propos du site, la forme du plan du btiment et lapparence du projet par rapport la topographie, aux usages adjacents et aux branchements aux services publics. Ils doivent aussi illustrer lapproche gnrale par rapport aux systmes structuraux, mcaniques, lectriques et autres principaux systmes utiliss. La phase de lesquisse doit aussi tablir un budget et un chancier prliminaires de construction. Les clients doivent comprendre, toutefois, que les esquisses sont prliminaires et que lexactitude des estimations ne peut tre garantie. Prparation des documents de lesquisse Plan densemble Plans des principaux tages Coupes du btiment lvations Autres vues offrant une description gnrale du btiment Reprsentations visuelles Maquettes Rendus dartistes Reprsentations informatises Permis tude des rglements, codes et rglements administratifs applicables Rencontre avec les groupes dutilisateurs ou les groupes communautaires qui ont une influence auprs des organismes dmission des permis pour leur prsenter les esquisses Rencontre avec les autorits responsables des permis pour examiner les esquisses du projet Intgration des commentaires reus en rvisant les esquisses Calculs Calcul des superficies et des volumes Analyse de lefficacit du plan Calcul des rapports applicables de la superficie nette la superficie brute
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tablissement des cots Prparer une estimation prliminaire des cots Obtenir les estimations de cots de chacun des consultants Prparer lestimation prliminaire des cots par crit et y inclure un montant pour imprvus Comparer lestimation au budget du client Rvision Soumettre les documents de lesquisse au client, y compris les dessins et les reprsentations visuelles, le programme, les calculs et les estimations de cots Intgrer les rvisions du client Obtenir lapprobation crite du client de commencer le projet prliminaire.
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3.
Tches gnralement associes la phase du projet prliminaire
Sur la base de loption choisie par le client ltape de lesquisse, le consultant raffine et dveloppe maintenant son concept et dtermine de manire plus prcise les divers aspects de la planification, du choix des matriaux et de la construction. Les documents de la phase prliminaire illustrent la planification, lapparence et la construction de manire plus prcise. Lemplacement, la planification, les matriaux et les dimensions sont dfinis et les systmes du btiment (structuraux, mcaniques et lectriques et autres) sont dvelopps dans le dtail. La phase du projet prliminaire est galement celle o lon tablit un budget et un calendrier de construction plus dtaills. Les propritaires doivent tre conscients, toutefois, que les projets prsents cette tape sont toujours susceptibles dtre modifis et que lexactitude des estimations ne peut tre garantie. Concept dtaill Revoir le programme pour assurer la conformit au code et aux rglements tout au long de cette phase Poursuivre llaboration des documents conceptuels Fournir aux conseils et consultants les donnes du programme qui les concernent et les exigences relatives aux espaces et aux fonctions Dterminer, de concert avec les ingnieurs, les principaux systmes qui seront utiliss Obtenir des analyses comparatives des systmes et des recommandations Dterminer les exigences de ces systmes en matire despace et demplacement Mettre jour lnonc du projet pour y inclure la description des systmes et quipements Faire des recherches et choisir des matriaux, des finis, de lquipement et du mobilier qui seront potentiellement utiliss Prparation des documents du projet prliminaire Prparer un plan densemble indiquant lemplacement du btiment et les amnagements extrieurs Plans de ltage principal Plans dun tage type Toutes les lvations Les coupes importantes Les dtails de construction types Les tableaux La disposition de lquipement Reprsentations visuelles Maquettes dtude Rendus dartiste
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Reprsentations informatises Conception, construction et tests de prototypes Prparation dun devis sommaire tablir des critres et des normes de qualit pour les matriaux, les systmes et lquipement Choisir des matriaux, systmes et quipements potentiels Vrifier la disponibilit des matriaux, systmes et quipement privilgis Choisir dautres matriaux, systmes et quipement en cas de non-disponibilit des premiers choix et vrifier la disponibilit Prparer un devis sommaire comportant les sections suivantes Architecture Structure Mcanique lectricit Gnie civil Permis Revoir les documents prliminaires pour vrifier leur conformit aux codes et rglements applicables Rencontrer les responsables de lmission des permis pour revoir le projet Soumettre les demandes dapprobation en vertu des lois, rglements et autres exigences ou ngocier les drogations sil y a lieu Intgrer les commentaires aux documents rviss Service durbanisme Service de construction Service des incendies Ministre du Travail Ministre de la Sant Services publics Responsables de la circulation Autorit aroportuaire Responsables des aires de conservation Autorits rgionales Responsables de la protection de lenvironnement Autre Ingnieurs et autres consultants Demander aux ingnieurs et autres consultants de prparer les schmas et les dessins requis pour illustrer et dcrire leur partie respective du projet Structure Faire la recherche des codes et rglements applicables et fournir les rsultats de cette recherche par crit Poursuivre le dveloppement du systme structural Finaliser les critres de conception de la structure
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tablir les critres de conception de la fondation Fournir les dimensions prliminaires des principaux lments structuraux Assurer la coordination et les dgagements requis Prparer un devis sommaire et une liste des matriaux Mcanique Poursuivre le dveloppement des systmes mcaniques Prparer un devis sommaire et une liste des matriaux Choisir la source de combustible des systmes mcaniques Communiquer avec les socits de services publics relativement tous les services et obtenir leur approbation crite au sujet de tous les branchements Dterminer la taille et les capacits approximatives de lquipement Schmas prliminaires de lquipement et besoin despaces Chsses et dgagements requis Acoustique et contrle des vibrations Impact visuel de lquipement Exigences en matire de conservation dnergie lectricit Poursuivre le dveloppement des systmes lectriques Prparer un devis sommaire et une liste des matriaux Communiquer avec les socits de services publics relativement tous les services et obtenir leur approbation crite au sujet de tous les branchements Dterminer les critres relatifs aux systmes dclairage, dlectricit et de communications Dterminer la taille et les capacits approximatives de lquipement Chsses et dgagements requis Exigences en matire de conservation dnergie Poursuivre llaboration des documents du projet prliminaire, du devis sommaire et des listes de matriaux pour dterminer ltendue finale et les dtails prliminaires des travaux raliser sur le site et lextrieur du site concernant : le gnie civil lamnagement paysager le design intrieur les autres spcialits Coordonner le travail des consultants qui conoivent les principaux systmes du btiment Coordonner la prparation des concepts prliminaires des systmes ou composantes qui ont une incidence importante sur la valeur de la construction Dresser la liste des systmes spciaux requis ou lobtenir des ingnieurs
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Air comprim Aspirateur central Cblodistribution Communications vocales clairage Gaz et gaz mdicaux Horloges Intercom Oprations par tlcommande Oxygne Protection contre la foudre Scurit Systmes de communications Systmes de gestion de lnergie Systmes lectroniques Tlphone Tlvision en circuit ferm Tube pneumatique Vapeur Autre Faire la recherche de tous les rglements applicables des socits de services publics Revoir les esquisses darchitecture et de structure pour sassurer que le projet tel que conu peut recevoir les systmes habituels et les systmes spciaux Prparer les estimations des cots dexploitation et faire des recommandations Calculs Dfinir le nombre doccupants pour chaque partie du btiment Calculer les superficies (brute et nette) Calculer les volumes tablissement des cots Prparer les estimations de cots dtailles dans les disciplines suivantes : Architecture Structure Mcanique lectricit Gnie civil Revoir les estimations de cots avec lentrepreneur Comparer les estimations de cots avec le budget du client Demander au client de confirmer le type de contrat de construction requis Rvision Soumettre les documents du projet prliminaire au client, y compris les dessins, les reprsentations visuelles, les devis, les calculs et les estimations de cots
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Intgrer les rvisions du client Obtenir lapprobation crite du client de passer la phase du projet dfinitif Vrifier, sil y a lieu, que toutes les autres autorits ou organismes subventionnaires ont donn les approbations ncessaires
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4.
Tches gnralement associes la phase du projet dfinitif
ltape de llaboration des documents contractuels ou documents du projet dfinitif, larchitecte et les conseils et consultants prparent les dessins dexcution et le devis descriptif qui servent obtenir les permis, prparer les estimations finales de cots, aller en appel doffres et construire le btiment. Les dessins comprennent les plans densemble, plans du btiment, lvations, coupes et dtails de construction. Le devis descriptif dcrit les exigences de fabrication, dinstallation et de conception, ainsi que les critres relatifs la performance et la qualit de lexcution des matriaux et de lquipement. Lorsque les projets sont raliss de manire traditionnelle conception, appel doffres, construction les documents du projet dfinitif sont prpars entirement avant lappel doffres. Lorsquils sont raliss en mode acclr (fast-track) ou en mode conceptionconstruction (design-build), les documents du projet dfinitif sont le plus souvent prpars en phases, ce qui permet lentrepreneur de commencer les travaux prliminaires de la mise en chantier et de couler les fondations avant lachvement des documents contractuels finaux. Dessins dexcution tablir la liste des dessins produire Dterminer linformation devant apparatre sur chaque jeu de dessins tablir le systme de couches de CDAO Dterminer lchelle des dessins Dterminer le format des dessins Mtrique Imprial tablir le calendrier de vrification des dessins avec le client, les ingnieurs et les diverses autorits pour sassurer du respect des politiques obligatoires ou des politiques du bureau Prparer les dessins dexcution darchitecture et des autres disciplines Plan densemble Plan des fondations Plans de ltage principal Plans des tapes types lvations Coupes Dtails de construction Schmas de lquipement Grille structurale Btiment de base Dimensions Annotations Hachures pour reprsenter les matriaux Addenda
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Cahier des charges Prparer et assembler le cahier des charges paralllement la prparation des dessins Avis aux soumissionnaires Avis public dappel doffres ou invitation soumissionner Instructions aux soumissionnaires Formulaire de soumission Contrat de construction Conditions gnrales Divisions 1-17 Conditions supplmentaires Allocations montaires Autre Soumettre les conditions gnrales et supplmentaires et les exigences contractuelles particulires au client et les examiner avec lui Dterminer les substituts acceptables pour des matriaux, systmes ou quipements spcifis Prparer le programme et les budgets pour les essais et le contrle de la qualit Tableaux Prparer les tableaux des divers lments de construction, parmi lesquels : Quincaillerie Finis quipement Mobilier Autre Contrle de la qualit Vrifier si les documents sont bien coordonns entre eux, sont conformes au programme, sont exacts et prcis et sont coordonns avec les documents des ingnieurs. Architecture Structure Mcanique lectricit Autre Demander aux ingnieurs dassurer la coordination ncessaire Rviser les documents au besoin lorsque la rvision est termine et demander aux ingnieurs de faire de mme Vrifier toutes les rvisions Apposer le sceau et la signature de larchitecte sur tous les documents Sassurer que les ingnieurs ont sign et scell leurs documents
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Calculs Effectuer le calcul final des surfaces (brute et nette) et du volume Contrats Aider le client choisir des laboratoires dessais Dterminer si les cots des essais seront inclus au contrat de construction Obtenir les instructions du client concernant les assurances et les cautionnements Obtenir les instructions du client concernant les contrats de construction et les procdures dappel doffres Obtenir les exigences du client concernant loccupation par phases ou dautres exigences spciales Dterminer les parties de louvrage qui doivent tre fournies par le client ou qui ne doivent pas tre incluses au contrat de construction Mettre au point avec le client le calendrier de livraison et dinstallation des matriaux et quipements quil fournit Dterminer les procdures dappel doffres, y compris lheure et la date de la clture de lappel doffres et le lieu du dpt des soumissions Examiner la liste des entrepreneurs potentiels avec le client Obtenir, si requis, et tudier les dclarations de qualification des soumissionnaires intresss Obtenir lassistance des ingnieurs si on procde par contrats multiples Indiquer sur les documents quelle est leur fonction prcise (p. ex., appel doffres, permis de construire, construction, etc.) Permis Revoir les documents du projet dfinitif pour vrifier leur conformit aux codes et rglements applicables Rencontrer les responsables de lmission des permis pour revoir le projet Obtenir les instructions du client concernant la demande et le paiement des permis ncessaires, y compris les permis des autorits suivantes : Service de construction Ministre du Travail Ministre de la Sant Services publics Responsables de la circulation Autorit aroportuaire Responsables des aires de conservation Autorits rgionales Responsables de la protection de lenvironnement Autre Aider le client remplir les documents relatifs aux approbations et permis tablissement des cots Prparer les estimations finales des cots de construction
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Obtenir de chaque ingnieur la mise jour de son estimation des cots de construction Revoir les estimations de cots avec lentrepreneur Comparer les estimations de cots avec le budget du client Revoir et confirmer le budget de construction du projet avec le client Rvision Soumettre les dessins, devis, estimations du cot de construction et calculs de superficie lexamen du client Apporter les rvisions ncessaires Vrifier toutes les rvisions Obtenir lapprobation crite du client Obtenir lapprobation crite du client de procder lappel doffres ou la ngociation dun contrat de construction
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5.
Tches gnralement associes lattribution du contrat de construction
Lorsque les documents du projet dfinitif sont complts et approuvs par le client, le professionnel peut conseiller le client et laider obtenir des soumissions concurrentielles ou des propositions ngocies et octroyer le contrat de construction. Identifier les soumissionnaires Publier lavis public dappel doffres Publier des avis distincts si des contrats distincts doivent tre attribus Choisir les entrepreneurs invits participer un appel doffres sur invitation Obtenir et examiner les dclarations de qualification des entrepreneurs intresss Informer les entrepreneurs invits soumissionner Dans le cas dune slection directe Aider le client choisir le ou les entrepreneur(s) Aider le client ngocier le contrat Distribution des documents aux soumissionnaires Dterminer le nombre de jeux de documents dont on aura besoin Faire imprimer les jeux de documents Prparer les dossiers dappel doffres Distribuer les documents dappel doffres aux soumissionnaires et obtenir les dpts Distribuer des documents dappel doffres pour les salles de plans de lassociation de construction locale Sassurer que les soumissionnaires qui se retirent remettent les documents en bon tat Sassurer que les soumissionnaires qui sont disqualifis remettent les documents en bon tat Retourner le dpt aux soumissionnaires qui ont remis les documents en bon tat Sassurer que les documents retourns sont complets et les rassembler pour quils puissent servir durant la construction Demandes dinformation durant lappel doffres et mission des addendas Organiser une sance dinformation aux soumissionnaires Organiser une visite des lieux Noter toutes les questions des soumissionnaires Clarifier ou interprter les documents de lappel doffres Examiner les propositions de substitutions des soumissionnaires et faire des recommandations Prparer et distribuer des renseignements supplmentaires ou des addendas sil y a lieu Dessins Devis descriptif Instructions
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Modification au calendrier ou la procdure dappel doffres Sassurer que les soumissionnaires ont le temps dexaminer les addendas avant la clture de lappel doffres Dpt des soumissions Organiser et diriger louverture des soumissions Recevoir toutes les soumissions soumises avant la clture de lappel doffres Retourner toutes les soumissions soumises aprs la clture de lappel doffres valuation des soumissions et des propositions Ouvrir et transcrire sous forme de tableau toutes les soumissions reues selon les procdures tablies par le client Analyser toutes les soumissions, y compris les propositions de substituts Obtenir la participation des ingnieurs si ncessaire Prparer le rapport des rsultats de lappel doffres et lanalyse Analyser les propositions de produits substituts Faire des recommandations au client sur la slection des produits substituts et des prix spars Examiner les soumissions et les analyses avec le client Aider le client choisir le soumissionnaire gagnant Aviser les soumissionnaires non retenus et obtenir le retour des documents Retourner le dpt aux soumissionnaires non retenus qui ont remis les documents dappel doffres en bon tat Ngociation et attribution du contrat Aviser le soumissionnaire gagnant de lacceptation de sa soumission et de la base sur laquelle elle est accepte Aider le client rdiger une lettre dintention Aider le client poursuivre la ngociation avec le soumissionnaire gagnant ou lentrepreneur prslectionn Demander et recevoir les documents suivants : Cautionnement dexcution Cautionnement de paiement des salaires et des matriaux Polices dassurance Documents concernant les indemnisations pour accidents de travail Autre Aider le client prparer le contrat de construction Aider le client prparer et coordonner les contrats spars Rappeler au client, par crit, les obligations contractuelles qui lui incombent Assurances Permis(s) Occupation Accs Assister le client et lentrepreneur lors de la conclusion du contrat
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6.
Tches gnralement associes ladministration du contrat
Lorsque le projet est en construction, le professionnel peut administrer le contrat de construction conclu entre le matre de louvrage (le client) et lentrepreneur. ce titre, il est le conseiller professionnel du matre de louvrage; il interprte les documents contractuels et informe le matre de louvrage de la performance de lentrepreneur. Bien que le professionnel ne soit pas responsable de la performance de lentrepreneur, il vrifie gnralement lavancement des travaux et la qualit de la construction. Gestion des documents Obtenir de lentrepreneur tous les cautionnements et polices dassurance stipuls dans les documents contractuels Les transmettre au matre de louvrage Recommander au client de conserver les polices dassurance sur les biens conjointes avec lentrepreneur Demander au client dajouter de lassurance spciale sur le risque la police dassurance sur les biens si lentrepreneur en fait la demande par crit et quil en assume le cot Fournir lentrepreneur les copies requises des documents contractuels Permis Rappeler lentrepreneur dobtenir et de payer tous les permis ncessaires, comme le stipulent les documents contractuels Aider le client, si ncessaire, prsenter des demandes de branchement du gaz, de leau, de llectricit, du tlphone et autres services Calendriers et tableaux Obtenir et examiner lchancier des travaux de lentrepreneur Obtenir et examiner le calendrier de prsentation des dessins datelier et des chantillons prpar par lentrepreneur Obtenir et examiner la liste des valeurs de lentrepreneur Obtenir et examiner le calendrier de prsentation des demandes de paiement de lentrepreneur Aviser le client dun possible report de la date dachvement substantiel des travaux (sil y a lieu) Procder aux choix de couleurs et prparer les tableaux Obtenir du client lapprobation des choix de couleurs Transmettre les tableaux de couleurs lentrepreneur Procdures relatives au projet tablir des lignes de communication entre les parties (entrepreneurs, client, ingnieurs) tablir avec lentrepreneur les exigences relatives aux essais et inspections concernant des matriaux ou des parties des travaux et qui seront effectus par des socits dinspection et dessais
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Organiser la distribution des rapports aux personnes appropries pour quelles puissent agir lorsque cest ncessaire Faire des recommandations quant linterprtation des documents contractuels mettre des dtails et instructions supplmentaires au besoin Rpondre aux demandes dinformation et mettre des instructions de chantier par crit lentrepreneur, sil y a lieu Informer lentrepreneur des modifications prvues au contrat Prparer et traiter les demandes de soumission relatives aux modifications prvues au contrat Traiter et coordonner les modifications au contrat aprs avoir consult le client Examiner, avec les ingnieurs sil y a lieu, les propositions de lentrepreneur modifiant le dlai dexcution du contrat ou le montant du contrat Faire des recommandations au client sur la validit des rclamations mettre les avenants de modification, lorsque ncessaires Obtenir lapprobation du client et la signature des avenants de modification Informer les autorits appropries des modifications, sil y a lieu Visite de chantier et surveillance gnrale Participer aux runions de chantier Faire des visites priodiques du chantier pour dterminer si les travaux sont en conformit gnrale avec les documents contractuels valuer le travail excut et les matriaux fournis en relation avec la demande de paiement de lentrepreneur Faire des visites de chantier pour observer des vnements particuliers si les conditions lexigent Prparer et soumettre au client, lentrepreneur et aux autorits comptentes les rapports de visites de chantier, y compris ceux des ingnieurs mettre les certificats de paiement appropris Dessins dateliers et chantillons Examiner les dessins datelier soumis, sil y a lieu Demander aux ingnieurs dexaminer les dessins datelier, sil y a lieu Examiner les chantillons soumis, le cas chant et transmettre les commentaires appropris Demander aux ingnieurs dexaminer les chantillons soumis, sil y a lieu Conserver un dossier des dessins datelier et des chantillons Ingnieurs et autres consultants Coordonner les visites de chantier et autres services des ingnieurs et autres consultants Informer de leurs conclusions les autres consultants ou conseils pour quils puissent agir en consquence Administration des modifications louvrage Prparer les demandes de proposition
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Recevoir et examiner les propositions Prparer et mettre les avenants de modification Rception de louvrage Revoir les procdures prescrites concernant la rception de louvrage (cahier des charges ou Document 100 de lOAA/OGCA) Organiser une dmonstration des systmes lintention du personnel appropri Obtenir les documents appropris Organiser une dmonstration des systmes dexploitation et des manuels dinstruction Achvement substantiel Recevoir de lentrepreneur la demande de certificat dachvement substantiel Recevoir de lentrepreneur la liste des lments terminer ou corriger Effectuer la visite dachvement substantiel tudier les conclusions de la visite la lumire du contrat et de la lgislation en matire de privilge Si lachvement substantiel nest pas atteint, en informer lentrepreneur et lui en donner les raisons mettre le certificat dachvement substantiel Obtenir et examiner les documents requis pour la libration de la retenue mettre le certificat de paiement relatif la libration de la retenue Aider le client obtenir le permis doccupation sil y a lieu ou sil le demande Obtenir de lentrepreneur : Les garanties Les certificats dinspection Les manuels relatifs lquipement Le certificat relatif aux indemnits pour accidents de travail Les instructions sur le fonctionnement des appareils Les dclarations solennelles Les listes des cls Les matriaux de remplacement Les dessins conformes lexcution Tout autre lment ncessaire Achvement Recevoir de lentrepreneur la demande de dclaration dachvement Procder la dernire visite avant lachvement Examiner les conclusions en relation avec les exigences du contrat et la lgislation en matire de privilge Si louvrage nest pas jug termin, en informer lentrepreneur et lui en donner la raison Sil est termin, mettre la dclaration dachvement Recevoir la dclaration crite de lentrepreneur attestant que louvrage est compltement termin
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mettre le certificat de paiement de la retenue Effectuer la visite finale du chantier Produire un rapport de la visite finale Recevoir de lentrepreneur la demande de paiement finale mettre le certificat de paiement final lentrepreneur Prparer les dessins darchives, si requis Informer lassureur de la responsabilit professionnelle de la date dachvement des travaux
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7.
Tches gnralement associes laprs construction et lexploitation du btiment
Aprs lachvement des travaux, le professionnel peut fournir au matre de louvrage les services ncessaires loccupation, lutilisation et lentretien du btiment. Les documents contractuels prvoient gnralement une garantie de 12 mois sur la mainduvre et les matriaux. Au cours de cette priode, le professionnel peut continuer de conseiller le client et de communiquer avec lentrepreneur concernant des vices ou des dficiences qui auraient t remarques. Aprs loccupation du btiment, le professionnel peut galement continuer daider le matre de louvrage en lui fournissant des services de gestion du btiment sur une base continue, notamment en lui donnant des conseils ou en soccupant des questions lies aux changements dusage ou aux changements de locataires. Garantie Prendre connaissance des dfauts rapports pendant la priode de garantie dun an Informer lentrepreneur des corrections requises Complter lexamen des vices ou dficiences rapports avant lexpiration de la priode de garantie dun an Informer lentrepreneur des corrections requises Aider le client administrer les corrections apportes par lentrepreneur aux vices et dficiences survenant pendant la priode de garantie prolonge Assistance au dmarrage Gestion du dmnagement Entretien tablir un programme dentretien Rassembler les manuels dentretien Prparer les contrats dentretien Exploitation du btiment tablir un programme Rassembler les manuels dentretien Revoir les procdures oprationnelles Tenir des rencontres avec le personnel charg de lexploitation du btiment Tenir des rencontres sur la performance du btiment Services relatifs aux locataires Promotion du projet Services de location
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Tches gnralement associes la gestion et ladministration du projet
Gestion de projet Planification Prparer un plan de projet incluant le nombre dheures-personnes et un calendrier tablir le systme de suivi de projet et de comptabilit tablir le systme de classement du projet Ordonnancement Prparer le calendrier initial Modifier le calendrier au besoin Transmettre le calendrier au client en lui soulignant ses incidences Assurer le suivi du calendrier tablissement du budget interne Prparer le budget interne du projet Le modifier au besoin Assurer le suivi du cot du projet Assurer le suivi du budget Facturation Prparer des rapports de facturation priodiques Prparer des notes dhonoraires priodiques Prparer les factures de frais remboursables Dotation en personnel Former lquipe de projet architectes designers personnel technique autre Informer lquipe des exigences du projet Attribuer les tches et exercer un contrle Contrler les besoins en personnel Prparer et distribuer le rpertoire du projet Interaction avec le client Dterminer qui est le reprsentant autoris du client Obtenir les normes et exigences du client concernant les dessins et autres documents soumettre Entretenir une communication rgulire Correspondance Rencontres Soumettre les documents lexamen du client et obtenir ses approbations Procder aux modifications demandes Gestion des conseils et autres consultants Slection
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Ngociation, prparation et conclusion dententes avec les conseils et consultants des domaines suivants : Urbanisme Gnie civil Arpentage tudes gotechniques Architecture Structure Mcanique lectricit Architecture du paysage Design dintrieur Mobilier et quipement Consultants spcialiss dans les domaines suivants : Environnement Acoustique Services alimentaires Circulation des vhicules Signalisation Code du btiment clairages spciaux nergie Sismes Cot Quincaillerie Toiture Enveloppe du btiment Scurit Marketing Autre Coordination des conseils et consultants et des consultants du client Assurance Dlivrance de permis Ordonnancement des travaux Estimations Systmes du btiment Communications courantes gnrales Prparer et distribuer le rpertoire de projet Obtenir les exigences des consultants en matire dtudes et dessais Inspections et essais Dterminer les besoins Slectionner les consultants
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Devis : Sols Bton Acier Toiture Asphalte Vrification du btiment Autre Assurance Responsabilit professionnelle excdentaire Dommages matriels Assurance des constructeurs Responsabilit personnelle Autre Rencontres Client Consultants Responsables de lmission des permis et des approbations Entrepreneur Personnel travaillant au projet Public Autre Prciser le nombre de rencontres Prsentations du projet Rencontres rgulires avec le client Rencontres avec le public Prsentations des fins de marketing Prsentations spciales Estimation des cots Collecte de donnes Recherche Calculs des quantits Coordination des consultants Estimations prliminaires Estimations dtailles Services publics : sur le site et lextrieur du site Dmolition Amnagement du site Construction du btiment de base Amliorations locatives Mobilier et quipement
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Amnagement paysager Allocations Entretien Cot sur le cycle de vie Analyse des flux de trsorerie Analyse de solutions de remplacement Prparation de rapports Prsentation de rapports Analyse de la valeur Examen du concept Examen des systmes du btiment Recherche de solutions de rechange Estimation des cots Analyse de lvaluation Prparation de rapports Prsentation de rapports Contrle de la qualit / Assurance de la qualit tablir des procdures Surveiller lapplication des procdures Examen du concept tude technique Coordination des consultants Vrification des dimensions Coordination du devis descriptif
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Volume 3A Chapitre 1 Le charg de projet entrepreneurial Introduction Vous avez consacr beaucoup de temps, defforts et dargent pour obtenir un contrat. Quand le client a annonc quil vous confiait le projet, vous avez prouv limmense satisfaction davoir atteint votre but. Il faut maintenant vous atteler la tche. La russite dun projet est tributaire de nombreux facteurs, dont, bien sr, votre comptence technique et celle de votre quipe. Heureusement, la comptence technique (abstraction faite du gnie technique) sobtient assez facilement. Si, dans la plupart des projets, les objectifs techniques sont pratiquement toujours raliss, il nen va pas de mme pour les objectifs financiers, lchancier, la satisfaction du client et la gestion gnrale. Lensemble de ces responsabilits incombe au charg de projet. Diffrentes personnes peuvent assumer cette fonction. Dans les petits projets, elle lest souvent par le concepteur principal, un technicien, un dessinateur ou un employ de soutien. Dans les projets denvergure, le charg de projet est un membre de la direction ou le directeur de la firme. Il supervise alors une quipe nombreuse compose demploys de la firme et dintervenants externes. Quelle que soit la personne qui assume la fonction de charg de projet - et son anciennet au sein du cabinet -, il lui appartient dassurer la ralisation de tous les objectifs du projet. Les ouvrages et les sminaires sur la gestion de projet ne manquent pas. Le prsent manuel contient dailleurs plusieurs chapitres qui expliquent en dtail les processus dtablissement de lchancier et du budget, et du suivi dun projet. Ces habilets sont fondamentales en gestion de projet. Le charg de projet qui ne matrise pas ces processus est appel une bien courte carrire. Rendement : placer la barre haut Tous les chargs de projet dignes de ce titre savent comment concevoir un projet, en tablir lchancier et le budget, et le mener bien. Cest la base. Comment pourrez-vous donc vous distinguer des amateurs? Que faut-il pour devenir un charg de projet aguerri? Les meilleurs chargs de projet savent que succs en affaires et en gestion de projet sont indissociables. Tous les chargs de projet accomplis ne mnagent aucun effort pour assurer la russite de leur projet. Ils sont conscients que le respect des chances et du budget ne sont que les conditions de base la ralisation du projet. Ils savent quils doivent renforcer et largir considrablement leurs comptences et perspectives pour russir.
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Un des modles que de nombreux chargs de projet accomplis ont adopt est celui de lentrepreneur. Lentrepreneur est une personne qui, en toute autonomie, exploite une entreprise qui fait appel divers talents et ressources pour servir des clients et gnrer des bnfices. La principale distinction entre lentrepreneur et le gestionnaire dans une entreprise rside dans le fait que lentrepreneur a habituellement un intrt personnel, ou du moins agit comme sil en avait un, dans le succs ou lchec de lentreprise. En consquence, lentrepreneur se fixe des objectifs de rendement levs dans chaque aspect de son travail. Bien quil travaille en collaboration avec une quipe la ralisation dun but, il se sait la force motrice de cette quipe. La plupart du temps, lentrepreneur nexcute pas personnellement les travaux, mais il est nanmoins responsable de la qualit du travail, de la satisfaction du client et du rendement financier pour les actionnaires. Lentrepreneur doit donc placer la barre haut. Sans attitude entrepreneuriale, on trouve facilement dinnombrables raisons pour expliquer lchec possible ou rel du projet. Le propritaire na pas fourni linformation exacte. Le personnel technique tait incomptent. Lorgane de dlivrance des permis a tard obtemprer. Le budget tait inadquat. Pour lentrepreneur, par contre, lchec ne fait pas partie des ventualits. Car en cas dchec, lentreprise risque de connatre un revers qui la mettrait en pril. Dans la mme veine, le charg de projet entrepreneurial est conscient quil lui appartient en propre de mener le projet bien. Il naccepte aucune excuse et cherche constamment surmonter ou liminer les obstacles qui entravent la ralisation du projet. Quelles sont les caractristiques dun charg de projet entrepreneurial? La roue entrepreneuriale Le monde de lentrepreneuriat peut tre dpeint comme une roue cinq rayons. Chaque rayon supporte le mme poids et exige la mme attention. Si un rayon se brisait, la roue scroulerait.
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Chaque rayon reprsente un aspect de lentreprise qui doit tre tabli, suivi et gr de faon proactive pour mener au succs. Ces rayons sont, dans lordre : Vision Marketing Finances Ressources humaines Systmes dexcution
Rayon # 1 : Vision Les entreprises qui connaissent du succs ont une solide raison dtre et la ferme volont dapporter une contribution importante la socit. Cest ce quon appelle souvent la vision . Dans un chapitre prcdent, nous avons examin la vision que doit avoir le bureau de concepteurs pour se dmarquer de ses concurrents et amener les clients le choisir. Pour le charg de projet entrepreneurial, la vision revt tout autant dimportance, mais de manire lgrement diffrente. Deux types de vision sont importants pour le charg de projet. Il importe de bien les comprendre et de bien les dfinir. Le premier type dfinit le bureau et lquipe, et en est le moteur. Quest-ce qui distingue votre bureau de ses concurrents? Pourquoi un client devrait-il choisir votre bureau plutt quune autre? Outre les prix, en quoi votre bureau est-il celui quil faut vaincre? Une vision pour vous-mme Les mmes questions devraient aussi sappliquer vous, en tant que charg de projet. Il y a de nombreux chargs de projet sur le march. La plupart sont comptents. Certains sont exceptionnels. Quoffrez-vous une firme et un client que nul autre noffre?
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Le charg de projet entrepreneurial se voit comme Moi inc. . Il est conscient que tant la firme que le client sont la recherche de linsurpassable. Il lui importe de continuellement perfectionner ses comptences et daccrotre leur valeur sur le march. En faisant en sorte de toujours se dmarquer, ce charg de projet acquiert une solide rputation et est constamment demand. Les clients recherchent ces chargs de projet pour leurs projets. Des bureaux leur offrent un statut dassoci. Tous ces rsultats sont lapanage du charg de projet qui possde une solide vision de sa contribution particulire la profession. Sans cette vision solide et absolue, vous ntes quun charg de projet adquat parmi tant dautres. Une vision pour votre projet Le deuxime type de vision que doit cultiver le charg de projet entrepreneurial a trait au projet donn. Chaque projet est une entreprise part entire. Chaque projet a sa propre origine et ses particularits. Il ny a pas deux projets pareils. Des projets peuvent avoir le mme champ dapplication, mais la personnalit des participants, la culture des organisations et les conditions qui donnent lieu au besoin ne sont jamais les mmes. Un projet couronn de succs est toujours assorti dune solide vision. Lnonc de vision dun projet tablit, pour toutes les parties prenantes, ce que tente daccomplir lquipe dans le cadre du projet. Si la majorit de vos projets vous semblent trop banals pour faire lobjet dun nonc de vision, peut-tre tes-vous blas de votre travail et auriez-vous avantage lui donner un nouveau sens! Voici une anecdote, relate par le directeur dune entreprise dexperts-conseils en mcanique et lectricit du Nouveau-Mexique, qui porte rflexion. Fabriquer de meilleures puces Il y a plusieurs annes, le grand fabricant de puces de silicium Intel a construit une gigantesque unit industrielle prs dAlbuquerque, au Nouveau-Mexique. Bien sr, tous les consultants et entrepreneurs des kilomtres la ronde voulaient obtenir une part du gteau et la concurrence tait trs froce. De son ct, Intel nentendait slectionner les offres quen fonction du plus bas prix. Cette faon de procder se rvlait trs frustrante et un consultant a dcid de ragir. Il a pris rendez-vous avec le directeur des installations, afin de lui faire valoir de manire convaincante pourquoi Intel aurait intrt faire sa slection en fonction de la valeur et non du prix. Le directeur la cout attentivement, puis lui a dit : Chaque consultant ma dit quil pouvait apporter une contribution inestimable la construction de mes installations. Chacun a fait tat de son exprience et ma montr de multiples photos dautres
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installations quil a construites. Mais personne ne ma encore parl de fabrication de puces. Je suis en affaires pour fabriquer des puces, pas pour btir des installations. Le premier consultant qui arrive me dmontrer en quoi il peut maider fabriquer de meilleures puces obtiendra tout le travail quil veut ici, et je ne lui demanderai mme pas son prix. Le but de ce projet ntait pas de construire une usine, mais de fabriquer de meilleures puces. Quelle est la vision du projet auquel vous travaillez actuellement? Vous pouvez dgager cette vision en vous demandant : Pourquoi votre client veut-il raliser ce projet? Quessaie-t-il daccomplir qui va au-del de la simple construction que vous allez raliser? Comment pouvez-vous dmontrer votre comprhension de ces objectifs? Comment pouvez-vous contribuer la ralisation de ces grands objectifs?
Ds que vous avez saisi les grands objectifs du projet et les intgrez, vous tes en mesure dlaborer une vision qui vous permet de concrtiser, pour le client, une valeur bien audel de ses attentes. En amenant votre client et lensemble de votre quipe adhrer cette vision, vous vous dmarquez compltement de vos concurrents dans lesprit de votre client. Ne vous lancez dornavant plus dans un projet sans en avoir au pralable labor une solide vision. Visez un but suprieur la simple ralisation des exigences techniques du projet. Dot de cette double vision , de vous en tant que charg de projet et du projet lui-mme, vous serez courtis comme nul autre. Rayon # 2 : Marketing Le charg de projet et le commis de magasin Nous nous sommes tous retrouvs un jour dans un magasin o les commis taient trop occups bavarder pour se rendre compte de notre prsence, o leur langage corporel montrait clairement quils ntaient pas intresss nous servir, o ils nous signifiaient clairement que nous drangions. Nous ne retournons pas souvent dans ces magasins. Nous avons aussi visit des commerces o les employs nous ont traits comme des rois, o rien ntait trop compliqu pour eux et o ils avaient tout leur temps nous consacrer. Nous adoptons volontiers ces commerces. Les grandes chanes de magasins peuvent consacrer des millions de dollars la publicit. Elles sassurent que leurs magasins sont garnis darticles demands. Elles les modernisent constamment pour les rendre attrayants aux yeux des consommateurs. Elles
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se livrent dinnombrables tudes de march pour sassurer que leurs prix sont comptitifs. Grce toutes ces mesures, elles russissent attirer de nouveaux clients. Ce sont les commis qui dterminent la suite. Le charg de projet a beaucoup de points communs avec le commis de magasin. Votre entreprise ne mnage pas les efforts pour attirer de nouveaux clients. Vous affectez des milliers de dollars la recherche et lobtention de projets. Mais cest au moment o il fait lexprience du service quoffre lquipe dexcution du projet que le client dcide sil adopte ou non votre commerce . Votre plan de marketing personnel La plupart des bureaux obtiennent entre 70 % et 90 % de leur travail des mmes clients. Il sagit des clients qui ont dj retenu leurs services et qui ont t satisfaits. Ceux-l sont prts vous confier de nouveaux projets. Conscient de son rle crucial auprs du client et des nouveaux projets quil pourrait amener, le charg de projet entrepreneurial a un sens aigu de ses responsabilits sur le plan du marketing. Il sait que ses attitudes et actes de service la clientle sont tout aussi importants pour fidliser un client que sa capacit de mener bien les aspects techniques du projet. En tant que charg de projet entrepreneurial, vous savez que : Vous Vous Vous Vous Vous et votre quipe avez le rle le plus important sur le plan du marketing. tes linterlocuteur qui peut valider ou invalider tout le battage publicitaire. seul avez le pouvoir de fidliser un client ou de le perdre jamais. tes la personne sur laquelle le client compte pour la ralisation du projet. avez la responsabilit directe et personnelle de veiller la qualit du service et des travaux tout au long du projet. Vous avez la responsabilit directe dassurer un apport continu de travail. Vous tes maintenant prts tablir, avec votre quipe, des plans de marketing personnels qui sont mis en uvre chaque jour, dans chaque situation qui se prsente. La plupart des quipes de projet, quand on leur demande de participer aux efforts de marketing , songent immdiatement ces appels de dmarchage que les professionnels de la conception veulent viter comme la peste. Vous pouvez rassurer les membres de votre quipe tout de go en leur disant que vous voulez faire le meilleur usage possible de leurs talents et que, bien quils auront interagir avec les clients, vous ne leur demanderez pas de faire du tlmarketing.
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laborez votre plan de marketing entrepreneurial et personnel en examinant les questions suivantes avec votre quipe : 1. Dans quelle mesure votre quipe et vous tes conscients du rle que vous jouez dans la fidlisation des clients? 2. Que pouvez-vous faire pour rendre lexprience de magasinage de votre client mmorable durant : les rencontres les appels tlphoniques les suivis du projet les communications habituelles 3. tes-vous toujours lafft des possibilits : de travaux supplmentaires de services additionnels dautres projets de projets dentretien ventuels du client dautres clients potentiels de constitution de rseaux de rseautage de faire en sorte que le client paraisse bien de relations publiques des bonnes rfrences et tmoignages des clients de communications ultrieures au projet
En reconnaissant ce rle crucial et personnel dintermdiaire que vous jouez entre le client et lentreprise, vous pouvez facilement cerner les actions simples et usuelles qui feront en sorte de fidliser votre clientle. Rayon # 3 : Finances Il va sans dire que lune des principales responsabilits du charg de projet consiste grer les aspects financiers du projet et assurer une marge bnficiaire lentreprise. Le charg de projet entrepreneurial assume trs srieusement cette responsabilit et veille matriser tous les aspects du projet et des finances de lentreprise. Nous avons trait en profondeur du rendement financier dans dautres sections du manuel, notamment : Volume 2, chapitre 3 Volume 2, chapitres 5 & 6 Volume 3B, chapitre 1 Taux horaires Calcul et compilation des tarifs Bnfices : ce quils sont, ne sont pas et pourquoi en avezvous besoin
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Volume 3B, chapitre 4 Volume 3B, chapitre 5
Apprendre calculer le taux des frais gnraux Utiliser des indicateurs cls pour grer par chiffres
Vous trouverez dans ces chapitres assez dinformation pour tre en mesure dtablir le budget de vos projets et de fixer des honoraires adquats. Vous y verrez aussi comment les aspects financiers dun projet font partie intgrante des finances globales de lentreprise et contribuent ou portent atteinte sa sant financire. Quand il assume la gestion financire du projet lui-mme, le charg de projet entrepreneurial sattache comprendre, suivre et grer les aspects financiers du projet de manire mener bien un projet qui rapporte des bnfices lentreprise. Nombre de bureaux possdent un systme informatis dtablissement et de suivi des cots. En fait, les logiciels les plus populaires sont beaucoup plus puissants et perfectionns que ncessaire. En rgle gnrale, la plupart des chargs de projet et beaucoup de directeurs dentreprise ne comprennent pas bien le fonctionnement du systme, la signification des divers rapports et la faon dinterprter les donnes produites et de leur donner suite. Peu dentreprises utilisent la pleine capacit des systmes dont elles sont dotes. Le charg de projet entrepreneurial, pour sa part : Apprend planifier un projet de manire pouvoir en assurer un suivi troit. tablit la prvision des dpenses relatives au projet avant le dbut des travaux. Comptabilise les dpenses et fait le suivi de lchancier des travaux et de ltat des dpenses hebdomadairement. value prcisment le pourcentage dachvement. Compare lachvement par rapport au budget et lchancier intervalles rguliers. Sait exactement o en est son projet tout au long de sa ralisation. Aborde la gestion de projet comme une srie continuelle de petits correctifs en cours de route. Apporte sans dlai les correctifs ncessaires pour dpasser les attentes en matire de dlai dexcution et de budget.
Dautres sections du manuel font tat de techniques que vous pouvez utiliser pour prvoir, suivre et grer efficacement les aspects financiers dun projet, notamment : Volume 3A, chapitre 2 Volume 3A, chapitre 3 Volume 3A, chapitre 4 Planification de projet Suivi du projet par la mthode de la valeur acquise Assurer le bon droulement du projet
Au sujet des bnfices, dans le Volume 3B, chapitre 1, on signale quil incombe au charg de projet de faire en sorte que chaque projet dgage une marge bnficiaire pour lentreprise. La rentabilit de votre projet ne devrait pas tre assimile une ralisation
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remarquable, mais se situer dans la nature normale des choses. Il arrive parfois, dans certains cas, notamment des fins de marketing, quun projet ne soit pas rentable. Cest toutefois trs rare et tabli davance. Le charg de projet entrepreneurial voit la rentabilit de tous les projets et la satisfaction de lensemble des besoins des clients. Rayon #4 : Ressources humaines Nous avons maintes reprises dmontr, dans le prsent manuel, que les professionnels de la conception ne soccupent pas de stocks ou de machinerie, mais dides qui sont gnres et ralises par des personnes formes et talentueuses. Les ressources auxquelles les chargs de projet ont recours pour accomplir leur travail sont des ressources humaines. En votre qualit de charg de projet entrepreneurial, vous devez apprendre comprendre et grer ces ressources humaines deux niveaux : 1. Vous devez dabord arriver vous comprendre et vous grer vous-mme. 2. Puis, vous pouvez apprendre comprendre et grer les autres membres de votre quipe. Comprendre et grer votre propre ressource humaine personnelle Les chargs de projet au sein des professions de conception sont des gens qui ont pratiquement tous amorc leur carrire en tant que professionnels de la conception architecte, ingnieur, planificateur, designer dintrieurs, etc. Ils ont fait des tudes et travaill assidment pour atteindre ce but et amliorer leurs comptences. La plupart de ces professionnels dvous se sont dmarqus dans leur profession et on les a rcompenss en leur offrant une promotion au poste de charg de projet. Bien que ce scnario soit courant et tout fait sens, il nen prsente pas moins une certaine faiblesse. Il est rare de trouver un architecte ou un ingnieur qui a fait plusieurs annes duniversit pour se prparer au jour o il tablira lchancier et le budget de projets. Ces sujets nont probablement jamais t abords durant ses tudes, ni, fort probablement, celui de la gestion de projet. Ds leur entre sur le march du travail, ces praticiens ont rapidement dcouvert lincontournable ncessit de grer les projets, mais lont considre comme une tche accomplir, non pas comme une tche quon choisit daccomplir. Parmi les nombreux membres de la profession, certains semblent tre dots dun talent naturel pour la gestion de projet. On les repre facilement et les respecte pour leurs habilets. Quand on demande des professionnels de la conception dnumrer les caractristiques des meilleurs chargs de projet quils ont ctoys, ils mentionnent invariablement :
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bon communicateur bien organis bonne capacit dcoute comprend le projet dans son ensemble leader inspirant esprit dquipe motivateur bonne gestion du temps dlgation efficace du travail comptence technique peu enclin snerver
Dans tous les ateliers o les participants sont invits numrer les caractristiques de leurs chargs de projet favoris, ces caractristiques ressortent. En outre, parmi les dix caractristiques numres, la comptence technique est habituellement mentionne vers la fin. Que nous apprend ce simple exercice? Il appert que les comptences absolument ncessaires pour la gestion de projet ne sont pas celles que la plupart des professionnels de la conception acquirent durant leurs tudes. Un rapide coup doeil la liste nous permet de constater que bien peu de facults de gnie ou darchitecture noffrent des cours visant la bonne capacit dcoute ou la dlgation efficace du travail . Le charg de projet dot de ces comptences les avait la naissance ou les a acquises ailleurs que sur les bancs dcole. Il se pourrait fort bien que vous ne vouliez pas devenir charg de projet. La personne promue au statut de charg de projet voit souvent les tches techniques et de conception quelle affectionne diminuer. Il y aurait lieu de croire que le processus mental en fonction duquel ceux qui font preuve dexcellentes comptences techniques se voient confier des fonctions qui exigent moins de ces comptences et plus de comptences interpersonnelles pour lesquelles ils nont aucune formation ou presque est quelque peu tordu. tant donn que vous avez consacr considrablement de temps et dargent pour poursuivre vos rves professionnels, et que vous navez pas ncessairement cherch acqurir les comptences plus gnrales qui sont importantes en gestion de projet, vous pourriez ne pas vouloir devenir charg de projet. Demandez-vous si vous avez ou dsirez acqurir les comptences personnelles ncessaires pour devenir un charg de projet entrepreneurial accompli. Vous convient-il de laisser dautres la majorit des tches techniques ou de conception dans un projet?
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Prfrez-vous lambiance du travail dquipe ou travaillez-vous mieux en solitaire? Quand des difficults se prsentent, les affrontez-vous volontiers? Prfrez-vous tre lentraneur ou le joueur toile? Travaillez-vous bien sous pression?
Vous devez vous poser ces questions si vous aspirez devenir un charg de projet accompli. Le cas chant, commencez par vous attaquer la gestion de votre propre ressource humaine en perfectionnant vos comptences en : communications interpersonnelles gestion du temps supervision et dlgation leadership communications crite et orale gestion du stress ngociation
Comprendre et grer votre quipe Si, pour accomplir son travail, le charg de projet doit avoir recours des ressources humaines, il doit savoir les grer. La gestion des ressources humaines se distingue compltement de la gestion du matriel, de la machinerie et des stocks. Pour le charg de projet dans le domaine de la conception, la tche est dautant plus complexe du fait que les ressources humaines sont des professionnels trs bien forms, intelligents et autonomes. Chacun dentre eux a sa propre opinion sur la manire daccomplir le travail et naime pas quon lui dise quoi faire. La gestion de groupes de personnes de ce type pose un immense dfi. Votre travail consiste btir une quipe et la consolider au point quelle tablisse, puis dpasse, ses propres normes leves de rendement. Recruter et motiver Nous savons tous quil est difficile de trouver des candidats talentueux pour pourvoir des postes vacants; or, les plus comptents sont toujours attirs par les meilleurs chargs de projet. Votre tche consiste fixer, pour votre projet, des normes assez leves susceptibles dattirer les personnes les plus talentueuses possible. Une trs bonne firme dote de chargs de projet accomplis na jamais de difficult recruter du personnel comptent.
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En tant que charg de projet entrepreneurial, vous devez constamment attirer, recruter et former les meilleures ressources qui soient. Pour y arriver, il suffit de transformer votre quipe en aimant propre attirer les talents. Vous devez : Fixer des normes leves et y adhrer totalement. Comprendre que chaque membre de lquipe a son propre niveau dintrt par rapport au projet. Apprendre connatre les membres de votre quipe et dcouvrir ce qui les stimule. Reconnatre les ralisations individuelles, les contributions et la qualit du travail et en faire expressment lloge. Consigner ces loges dans le dossier de lemploy. Savoir que la rcompense, ou la reconnaissance, doivent tre immdiates, faute de quoi elle perd sa valeur aux yeux de la personne vise. Veiller ce que les rectifications ou les reproches ncessaires soient faits promptement et lis directement lvnement qui les a suscits. Exprimer toute remontrance en rponse des erreurs ou un mauvais rendement en priv. Savoir que le temps dun employ est son bien le plus prcieux, et le remercier et le rcompenser pour ses contributions.
Dlguer Gardez lesprit que le titre que vous portez est charg de projet, non pas excuteur de projet. En tant que gestionnaire, il vous incombe de mobiliser les efforts des autres en vue de lexcution du travail. Vous devez toujours : Commencer par prparer et planifier systmatiquement les tches dlguer et les tches accomplir vous-mme. Bien dfinir les activits que devra accomplir chaque membre de lquipe pour mener bien le projet. Dpartir les responsabilits individuelles et dquipe. Vrifier si la tche est bien comprise. Une des erreurs les plus frquemment commises par les chargs de projet est de prsumer que lautre personne a compris ce qui se passe et ce quelle fait. viter de remettre en question lvaluation du temps ncessaire pour excuter une tche. Sils ont le choix, tous vont demander plus de temps que ncessaire pour accomplir une tche. Vous devez toutefois tablir votre calendrier dexcution en collaboration avec le personnel pour obtenir leur aval. Si les employs ne croient pas ds le dpart que lchancier est raliste, ils ne le respecteront pas.
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Accorder aux membres de lquipe suffisamment dautonomie pour excuter leurs tches. Vous assurer que la personne possde les ressources ncessaires pour faire le travail. Vrifier priodiquement si vous avez accord trop ou pas assez dautonomie et doser adquatement. Demander aux membres de lquipe si vous leur avez fourni assez dinformation. Vous concentrer sur ce qui doit tre fait, non pas sur la faon de le faire. Prendre le temps dvaluer le travail accompli. Remercier les membres de votre quipe et montrer que vous apprciez la qualit de leur travail.
Vous ne devez jamais : Confier plus dune personne la responsabilit dune mme tche. Trop structurer la tche de sorte que lindividu nait plus de latitude pour prendre des dcisions. Exiger dune personne quelle travaille exactement comme vous. Cela revient la priver dautonomie, de responsabilit et de crativit. Portez plutt votre attention sur le rsultat final, non pas sur le processus dtaill pour y arriver. Reprendre une tche vous-mme. Rien ne porte plus atteinte la confiance. viter toute confrontation avec un membre de votre quipe dont le rendement nest pas satisfaisant.
Mise en garde Vous devez absolument amliorer vos habilets de dlgation si : Vous ne suffisez pas la tche. Vous tes constamment sous pression, narrivez pas respecter vos chances personnelles, ou consacrez normment de temps des activits pour lesquelles vous ne payeriez personnellement pas le taux que vous demandez. Vous vous apercevez souvent que des membres de votre quipe font des choses que vous ne leur avez pas demand de faire ou nattendiez pas deux, et la qualit du travail est infrieure vos attentes. La productivit est faible ou en chute libre, et les membres de votre quipe semblent moins efficaces et motivs.
Rayon # 5 : Systmes dexcution Processus par rapport projet La plupart des entreprises qui engendrent des entrepreneurs accomplis sont axes sur le processus . Elles tablissent un processus fructueux pour accomplir le travail ou
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produire un produit, et grent ensuite ce processus. Les projets et les produits arrivent et partent, mais le processus qui mne leur laboration et leur ralisation renforcent lentreprise et lui procurent un atout indniable face la concurrence. Un processus quon affine et corrige au fil du temps samliore et gagne en rentabilit. Les professionnels de la conception, pour leur part, sont axs sur les projets . Ils passent dun projet un autre sans beaucoup dgard au processus qui acclrerait le travail, le faciliterait, en accrotrait lefficacit et la rentabilit. Quand on oriente imprieusement ses efforts sur la maximisation du temps facturable, les amliorations cumulatives apportes au processus le sont dans les rares moments de temps vol . Sajoute ce problme la conviction que chaque projet est diffrent et doit tre abord avec un il neuf pour satisfaire pleinement les attentes du client. Il est dautant plus difficile dtablir un processus normalis que les membres de lquipe ont leur propre opinion quant au meilleur processus et la dfendent vigoureusement. Le charg de projet entrepreneurial, devant un tel dilemme, fait en sorte dtablir un juste quilibre entre la ncessit de mettre en place un processus normalis et la valeur dune approche personnalise. Le charg de projet entrepreneurial met en place les processus et systmes qui lui permettent daccomplir ses projets avec le plus de rapidit et dexactitude, au plus bas cot possible. Une fois ces processus tablis, il na aucune tolrance envers les individus qui prennent linitiative de sloigner des normes et des procdures, et rduisent lefficacit de lquipe. Si des amliorations sont ncessaires en cours de route, elles seront values, mises lessai et adoptes par lquipe, non pas par les individus leur propre discrtion. Procdures normalises Pourquoi avons-nous besoin de normes? En gnral, une procdure normalise a pour principal atout de permettre la rutilisation et la mise contribution des efforts antrieurs. Pour que ce soit possible, la norme doit tre : Facile trouver, comprendre et utiliser Constamment mise jour Organise de manire utile Accessible tous
Une norme ne devrait jamais exister qu ses propres fins. Comme nous lavons maintes reprises rpt, votre firme repose sur les connaissances et linformation, et se dveloppe partir delles. Elles permettent de concrtiser la valeur que vous offrez vos clients. Le recours des procdures normalises permet cette information dtre : Facile trouver, comprendre et utiliser
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Constamment mise jour Organise de manire utile Accessible tous
et dtre rutilisable. Ce nest pas un hasard si les normes et linformation sont assorties des mmes critres. De plus, les normes doivent : Amliorer vos modes de communication et de coordination de linformation. Vous permettre de rutiliser votre travail de la meilleure qualit et den bnficier. Accrotre la productivit en rduisant les efforts rptitifs.
Toutefois, tant que tous nauront pas adhr vos normes, votre bureau, surtout votre capacit informatique, ne connatra quune hausse radicale de ses frais gnraux. Les normes doivent recevoir laval et ladhsion de la totalit de votre quipe. De nombreuses entreprises prtendent stre dotes de normes et doivent dpoussirer leur manuel pour le prouver. Et quand on regarde les postes informatiques, les classeurs, la correspondance qui sort du bureau, les calendriers et les budgets prpars, on constate que cest chacun pour soi! Types de normes Il existe trois catgories de normes qui sont toutes aussi essentielles les unes que les autres : 1. Normes organisationnelles Exemples : Systmes dentreposage et de classement des dossiers lectroniques et papier Rgles daffectation des noms de dossiers et de documents Oganisation CAO multicouche 2. Normes de communication Exemples : Normes graphiques Rpertoires de symboles et de dtails Formulaires et gabarits normaliss Lettres et notes de service Runions et procs-verbaux 3. Normes de procdure Exemples : Techniques dtablissement dun chancier Dlgation de tches Prparation et documentation de calculs
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valuation et contrle de la qualit Pratiques de suivi et compte rendu des projets Au moment dlaborer un ensemble de normes de bureau et dquipe, ayez les principes suivants lesprit : 1. Les normes dfinies doivent tre aussi simples et prcises que possible. Une inutile complexit ne fait que crer de la confusion et de la rsistance lutilisation des normes. 2. vitez les comits. Naffectez quune personne ou deux cette tche, non pas un comit. 3. Donnez aux personnes charges dtablir les normes une chance prcise et brve, puis mettez du temps leur disposition cette fin. Ne vous attendez pas ce que ce type de tche soit accompli en sus des tches normales. 4. Tenez pour acquis que les normes voluent sans cesse. Au fur et mesure que vous travaillerez avec les normes, vous dcouvrirez des lacunes et des solutions de rechange plus adquates. 5. Prparez un manuel imprim et distribuez-le tous. Tenez une runion pour prsenter les normes et en discuter. Assurez-vous que tous en ont pris connaissance et quils saisissent limportance dy adhrer. 6. Appliquez les normes, cest--dire refusez le travail qui ny est pas conforme. Si on ne vous prend pas au srieux, tous les efforts consentis seront inutiles. 7. tablissez un calendrier dexamen et de rvision de chaque section des normes. Penchez-vous sur une section diffrente tous les trois mois. Invitez votre quipe proposer des ides et tmoigner de leur exprience par rapport aux normes, et intgrez ces commentaires dans le processus de rvision. 8. Veillez rviser et tenir le manuel jour. Prenez lhabitude de diffuser chaque mise jour intervalles rguliers. Ne laissez pas votre manuel se couvrir de poussire. 9. Tenez des rencontres intervalles rguliers pour discuter des normes et les examiner. Faites connatre votre quipe les amliorations apportes. Comment un charg de projet devient-il un entrepreneur? Le recours au modle de charg de projet entrepreneurial vous permettra datteindre de nouveaux sommets. Vous devrez cependant changer votre manire de penser. Le monde
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de lentrepreneuriat nest pas familier la plupart des professionnels de la conception, et vous devrez consciemment modifier votre processus mental. Pour ce faire : 1. Exposez-vous au monde de lentrepreneuriat. Joignez-vous une table ronde du milieu des affaires ou un djeuner hebdomadaire de gens daffaires locaux par le truchement de votre Chambre de commerce. Ouvrez-vous la perspective extrieure quils peuvent vous apporter sur le monde des affaires en gnral et sur leurs propres besoins et habitudes dachat. Dcidez dapprendre quelque chose dune industrie qui nest pas la vtre. Que pouvez-vous apprendre du secteur du dtail, bancaire ou de la fabrication qui pourrait vous tre utile? Mme sil est peu probable que vous appreniez des mthodes directement transfrables votre pratique, demeurez ouvert ladaptation de ces stratgies votre contexte. Abonnez-vous des publications daffaires et lisez-les. Vous devez bien sr continuer vous tenir au courant des enjeux de votre profession dans les publications darchitecture et de gnie, mais ajoutez votre liste de lecture un magazine mensuel de la petite entreprise. Consultez un exemplaire de Inc., Success, Fortune, Entrepreneur ou dun autre magazine daffaires de nature gnrale. Et demeurez ouvert ce que vous pouvez apprendre dautres entrepreneurs qui se heurtent aux mmes difficults que vous. Crez un conseil consultatif compos dindividus qui ne font pas partie de votre entreprise ni mme de votre profession. Confiez-lui le mandat de se runir deux ou trois fois par anne pour valuer vos progrs, vous aider tablir des objectifs et vous fournir une perspective objective du monde et de votre place en son sein.
2. tablissez des objectifs de rendement entrepreneurial prcis. Au dbut de chaque anne, voire deux fois par anne, prenez le temps, seul ou avec votre quipe, dtablir un ensemble dobjectifs de rendement pour vos projets. Si vous faites ce travail en collaboration, vous obtiendrez un niveau dengagement lev envers leur ralisation. Dterminez un ensemble prcis dindices de satisfaction de la clientle qui peuvent tre mesurs par un simple sondage. Faites un sondage initial auprs de vos clients pour tablir des donnes de rfrence, puis faites un sondage une ou deux fois par anne pour valuer lamlioration de votre rendement dans chaque catgorie.
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Invitez vos pairs valuer formellement ou informellement vos techniques de gestion de projet intervalles rguliers. Tenez un bulletin de votre rendement dans chaque catgorie importante et fixez de nouveaux objectifs chaque anne.
3. Mesurez votre rendement entrepreneurial. Devenez comptitif! Consultez divers sondages professionnels et rapports administratifs pour tablir o se situe votre croissance et votre rendement parmi vos pairs et concurrents. Dterminez les indicateurs cls qui comptent le plus pour vous et fixez-vous des objectifs annuels damlioration de votre rendement. Tenez un tableau de vos progrs. Informez lensemble de votre quipe du rendement de lentreprise dans des runions intervalles rguliers et un tableau affich au mur. Les enjeux de rendement ne deviendront importants dans le processus de rflexion et de prise de dcision quotidien de votre quipe que sils sont lavant-scne.
4. Reconnaissez le rendement entrepreneurial. Clbrez le succs. Prenez le temps de reconnatre les ralisations individuelles et dquipe une fois les objectifs atteints. dfaut de quoi, ce mode de pense risque de sestomper rapidement et votre quipe performante reviendra aux mthodes habituelles daffaires dans les professions de la conception. Si votre quipe et vous devenez des entrepreneurs, vous devez tre rcompenss comme tels. Assurez-vous toutefois de ne pas offrir de rcompenses exceptionnelles pour un rendement simplement adquat. Noubliez pas que le travail du charg de projet est de rentabiliser chaque projet. Vous ne devriez offrir une rcompense au-del de la rmunration normale que si les bnfices prvus ou une norme prdtermine sont dpasss.
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Volume 3A Chapitre 2 Planification de projet Limportance de la planification Imaginez cette situation : un de vos clients, un promoteur dimmeubles de bureaux, dcide daller de lavant avec un nouveau projet. Il a construit de nombreux immeubles auparavant et il connat bien la marche suivre. Il dcide donc quil na pas besoin des services dun architecte. Aprs tout, ce nest pas difficile de construire un difice bureaux. Il faut simplement suivre quelques tapes assez simples. Premire tape : Deuxime tape : Troisime tape : Quatrime tape : Creuser un trou. Commencer couler le bton pour les fondations Commencer couler le bton des murs ou de la structure du btiment Raliser que vous avez coul les fondations la mauvaise place, dfaire le travail et recommencer
Lide de commencer un projet aussi important et complexe quun btiment, mme relativement simple, sans dabord lavoir planifi est ridicule. Le rle fondamental de larchitecture est de planifier les projets sur papier ou lordinateur avant dengager des fonds dans la brique et le mortier. Dplacer des fondations sur papier cote pas mal moins cher que de les dmolir avec un marteau perforateur. La planification du projet permet didentifier les sources de problmes potentiels et de les rsoudre cot relativement peu lev. Les architectes aiment bien rappeler leurs clients potentiels que leurs honoraires ne reprsentent quun faible pourcentage du cot total de leur btiment. Le client qui investit dans la planification de son projet sait que le
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projet se ralisera sans heurts et que le produit fini rpondra ses objectifs et ses attentes. Question : Si les architectes sont si comptents pour planifier le travail des autres, pourquoi ont-ils tant de difficult planifier le leur? Il ny a pas de bonne rponse cette question. Les architectes, ds le mandat obtenu, aiment bien sy attaquer et sy donner fond. Ils aiment beaucoup mieux raffiner le design et relever les dfis techniques du projet que de prparer des chanciers et des budgets. Ils remettent plus tard ou vitent compltement le travail de planification quils devraient pourtant accomplir avant mme le dbut dun projet. Or, les rsultats dune telle faon de faire sont aussi prvisibles que ceux qui guettent le client qui construit sans plans. Nous commenons travailler sur un projet pour raliser ultrieurement que nous avons oubli un lment dinformation important ou que nous avons omis de coordonner notre travail avec celui dun autre consultant. Alors, nous devons recommencer parce que nous navons pas planifi lordonnancement adquat du travail. Projet aprs projet, les professionnels de la conception consacrent plus de temps, plus dargent et plus deffort quils ne le devraient lexcution de leur mandat, simplement parce quils omettent de planifier leur travail. Bien quil soit presque impossible de lvaluer avec prcision, on estime quen moyenne, entre 25 % et 50 % du budget dun projet est consacr : o refaire des tches qui ont dj t faites auparavant; o accomplir des tches qui ne font pas partie de ltendue du projet; o refaire du travail qui na pas t adquatement coordonn avec les autres disciplines; o explorer beaucoup plus doptions de design que le budget ne le permet. Ces tches, et bon nombre dautres activits non planifies , risquent de gruger le budget, de retarder lchancier et de nuire la rentabilit dun projet un point tel quil ne rpondra peut-tre plus aux attentes du client. La bonne planification, faite en temps opportun, cest--dire avant le dbut du projet, minimise ces risques, voire les vite. Pourquoi devez-vous planifier vos projets? Les architectes doivent planifier leurs projets pour la mme raison quils doivent planifier ceux de leurs clients. La dmarche est trop complexe pour quils lentreprennent sans sy tre prpars. Sans planification, ils sexposent des problmes. La planification permet par ailleurs de mesurer lavancement du projet tout au long de sa ralisation. Sans un tel outil de mesure de lavancement, il est impossible de savoir o en est le projet et sil faut y apporter une attention spciale.
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La planification repose principalement sur la division dun projet en petites parties faciles grer qui peuvent tre dlgues ou entreprises de manire logique et progressive. lachvement dune partie, le charg de projet peut valuer lavancement et la qualit du projet, de mme que la satisfaction du client. Si, quelque moment, le processus indique une dviation par rapport aux prvisions, le charg de projet peut ragir immdiatement et adopter les mesures qui simposent. Il ne dcouvrira pas trop tard que le budget ou lchancier ne sont pas respects. Avant dentreprendre un projet, le charg de projet et toute lquipe, y compris le personnel de son bureau, le client et les autres consultants et, si possible, les responsables de lmission des permis, lentrepreneur et tout autre intervenant, collaboreront llaboration du plan de travail du projet.
Le plan de travail du projet Certains lments dun bon plan de travail ont t tudis fond ailleurs dans le prsent manuel. Dautres lments nont t abords que brivement. Le temps et les efforts ncessaires la prparation de votre plan de travail dpendront de ltendue et de la complexit du projet. Dans certains cas, il vous faudra moins dune heure. Quelques notes sur une page suffiront. Pour dautres projets, par contre, vous devrez consacrer des jours ou des semaines votre plan de travail et plusieurs personnes devront participer lexercice. Vous devez juger le niveau deffort ncessaire la planification de votre projet. Un bon plan de travail comprend huit lments : 1. Dfinition du projet (Pourquoi vous faites le travail) 2. Structure de rpartition du travail (Comment vous organisez le travail) 3. Liste des tches accomplir (Le dtail de ce qui doit tre fait) 4. chancier du projet (Quand les tches doivent tre accomplies) 5. Organigramme (Qui est responsable de la tche)
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6. Budget (Cot de ralisation) 7. Plan de gestion de la qualit (Comment vous vous assurez que les choses sont bien faites) 8. Plan de gestion des relations avec le client (Comment vous vrifiez la satisfaction du client au fur et mesure de lavancement du projet) Nous examinerons chacun de ces lments plus attentivement ci-aprs.
lment #1 du plan de travail : Dfinition du projet Dans le chapitre prcdent (Volume 3A, chapitre 1) vous avez t sensibilis la ncessit dune vision pour le projet une comprhension des objectifs gnraux du projet. On a racont lhistoire dun fabricant de puces de silicium dont lobjectif ntait pas de construire une usine, mais de construire de meilleures puces. On a aussi abord la question au Volume 1A, chapitre 5, o vous avez appris dfinir la porte du projet et bien comprendre ses objectifs plus gnraux en vous posant les questions suivantes : Pourquoi le client ralise-t-il ce projet? Quel problme veut-il rsoudre? Quelles opportunits le projet crera-t-il?
Bien sr, vous nadopterez pas la mme approche pour des travaux temporaires sur un btiment qui sera remplac dans deux ans que pour la conception dun tout nouveau btiment. Le premier lment de votre plan de travail est donc dtablir une vision claire pour le projet. Sans une dfinition claire, il est trop facile de se tromper et dtudier des solutions qui ne respectent pas les objectifs globaux du client. Par contre, si vous et votre quipe comprenez bien ces objectifs globaux, vous dveloppez une vision qui vous permet de surpasser les attentes du client et de lui apporter une plus grande valeur quil ne lesprait. Une fois cette vision et cette dfinition labores, il importe de les communiquer toute lquipe du projet et de sassurer quelles sont bien comprises.
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lment # 2 du plan de travail :
Structure de rpartition du travail (SRT)
Le concept de la SRT a t tudi en dtail au Volume 1A, chapitre 5, et au Volume 2, chapitre 1. Il a galement t abord dans plusieurs autres chapitres de ce manuel. La SRT est trs courante, car elle est le fondement de tout votre plan de travail. Cest le cadre partir duquel vous tablissez la planification. Du fait quelle vous amne ventiler le travail en petits lments, la SRT vous aide ne rien oublier. La SRT comporte deux avantages majeurs. Dabord, elle vous permet daccomplir toutes les tches auxquelles le client sattend. Ensuite, elle vous permet de dterminer facilement les tches qui ne font pas partie de la porte des travaux et pour lesquelles vous ntes pas rmunr. Le premier de ces avantages est vital pour obtenir la satisfaction du client. Le second est vital pour la russite financire du projet. Comme les projets de conception et construction sont gnralement complexes et de grande envergure et quils stendent sur des mois, parfois mme des annes, aucun charg de projet ne pourra garder en tte la quantit considrable de tches distinctes accomplir. Il devra se fier une structure ordonne qui donne une vue densemble du projet et qui permet de connatre, en tout temps, ltat davancement du projet global et de chacun de ses lments. La SRT, qui divise le projet en ses diverses composantes, lui offrira cet outil ordonn. Les deux chapitres mentionns prcdemment traitent en profondeur de llaboration dune SRT et dcrivent le processus tape par tape. Cest probablement le point le plus important de votre plan de travail et lun de ceux auxquels vous devriez consacrer le plus de temps. Une fois la SRT termine, remettez un diagramme tous les membres de lquipe pour que tous travaillent partir dune mme perspective organisationnelle.
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Projet global
Sous-projet A Tche 1 Tche 2 Tche 3 Tche 4 Tche 5 Tche 6
Sous-projet B
Sous-projet C
Sous-tche 1 Sous-tche2 Sous-tche3 Sous-tche4 Sous-tche5 Bloc de tches 1 Bloc de tches 2 Bloc de tches 3 Bloc de tches 4 Activit individuelle 1 Activit individuelle 2 Activit individuelle 3
Liste des tches accomplir
Si la structure de rpartition du travail est le cadre du projet, la liste des tches est le contenu de cette structure et elle indique dans le dtail quelles tches vous et votre quipe consacrerez vos journes au cours des semaines ou des mois venir. La SRT et la liste des tches sont deux lments intimement lis du plan de travail. On pourrait mme les considrer comme un seul et mme lment puisque la liste des tches remplit les blancs de la structure de rpartition du travail. La prparation de la liste des tches peut sembler fastidieuse et vous serez peut-tre tent dutiliser la liste dun projet antrieur. Une telle pratique est dconseille, car elle augmente les risques dinclure ou domettre des lments importants particuliers au projet en cours. Le Volume 2, chapitre 2, fournit un aide-mmoire assez exhaustif qui vous aidera voir si votre propre liste est complte. Il fournit galement des instructions et des conseils sur la prparation de votre liste de tches. Vous devrez accorder une importance prioritaire llaboration de votre liste des tches. Si vous allez trop vite et ne prenez pas le temps de bien la prparer, vous risquez doublier des lments importants qui occasionneront peut-tre des erreurs ou donneront lieu des rclamations du client pour erreurs et omissions. Lorsque vous laborez votre liste de tches :
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1. Partez de zro chaque fois. Ne vous fiez pas une liste primprime ou la liste modifie dun projet antrieur. Servez-vous de la liste fournie au Volume 2, chapitre 2, comme dun guide et dun aide-mmoire seulement. 2. Simplifiez. Ninscrivez jamais plus de sept dix lments par niveau de la structure. 3. numrez toutes les tches qui ont une incidence sur votre chancier, quelles relvent de votre mandat ou non. Vous dterminerez ce qui est inclus et qui fait quoi lors de ngociations et discussions ultrieures. 4. Considrez la gestion de projet comme une tche en soi, car aucun projet ne peut tre ralis sans tre gr. lment # 4 du plan de travail : chancier du projet
Il existe de nombreuses techniques dtablissement dun chancier qui font appel des mthodes automatises et manuelles ou une combinaison des deux. Nous prsenterons ici les trois techniques que la plupart des chargs de projets doivent matriser et utiliser sur une base rgulire : llaboration dun tableau dtapes llaboration dun diagramme barres llaboration dun diagramme de chemin critique
Ces techniques sont classes en ordre ascendant de complexit, de dtails et de difficult dlaboration. Chaque mthode a ses avantages et ses inconvnients et il vous appartient de choisir celle qui convient le mieux au projet en cours. La complexit et la dure du projet et la composition de lquipe vous guideront dans ce choix. Les projets denvergure qui font appel de grandes quipes ncessiteront une approche plus complexe. Une mthode plus simple conviendra aux petits projets auxquels travaille une quipe rduite. Noubliez pas que les projets de plus grande envergure sont faits de plusieurs petits projets. Vous utiliserez le diagramme de chemin critique pour lensemble du projet, mais vous trouverez peut-tre utile de recourir au tableau dtapes pour des petits groupes qui ne travaillent qu certains aspects isols du projet. Tableau dtapes Llaboration dun tableau dtapes est une mthode trs facile dtablir un chancier. Dans sa forme la plus simple, le tableau indique la liste des tches accomplir et la date laquelle elles doivent tre accomplies. Le tableau est remis aux membres de lquipe ou,
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si vous travaillez seul au projet, est affich bien en vue dans votre bureau, pour vous rappeler les chances. Voici un modle de tableau dtapes pour la partie dun projet qui porte sur ltude dun btiment existant.
Tche : 1 2 3 4 5 6 7 8 9 tudier le btiment Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer les matriaux & mthodes de construction Identifier et valuer les dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer les btiments adjacents et ltat de la proprit valuer les services publics sur le site et l'extrieur chance 26 mars 9 2 2 16 avril 7 mai 14 23 avril 30 avril
Les tableaux dtapes sont trs utiles pour les petits projets de courte dure auxquels travaillent peu demploys. Ils sont aussi trs utiles pour les sous-projets de grands projets complexes. Ils offrent de multiples avantages au charg de projet : ils sont faciles prparer leurs cots de prparation et de rvision sont peu levs ils insistent sur les chances
Ils comportent toutefois certains inconvnients : ils nindiquent pas quelle date doit commencer une tche pour tre termine en temps voulu ils ne permettent pas de faire rapport sur ltat du projet ils ne refltent pas les relations entre les tches
Malgr ces inconvnients, tous les chargs de projets devraient utiliser les tableaux dtapes pour les petits projets ou pour des sous-projets de plus grands projets. Diagramme barres Le diagramme barres est aussi assez simple prparer et utiliser. Cest probablement la mthode dtablissement dun chancier la plus populaire. Il dresse la liste de toutes les tches et attribue chacune une barre horizontale qui en indique le dbut et la fin par rapport une chelle indique au sommet du diagramme. La longueur de la barre est proportionnelle la dure de la tche.
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Semaine finissant le
Mars
Tche :
1 2 3 4 5 6 7 8 9
tudier le btiment
19 26
Avril
9 16 23 30
Ma
7 14
Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer matriaux & mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lextrieur
Les diagrammes barres sont utiliss pour tous les types et toutes les formes de projets imaginables. Cest la mthode la plus rpandue dtablissement dchanciers. Ils offrent de grands avantages : ils sont faciles comprendre il est facile de les prparer et de les modifier peu de frais ils indiquent les dates de dbut et de fin des tches ils conviennent tous les projets, mme les plus grands et les plus complexes il existe de nombreux logiciels de prparation de diagrammes barres il est aussi possible de les prparer manuellement sur du papier quadrill, au besoin
Malgr ces nombreux avantages et leur grande popularit, ces diagrammes barres ne donnent pas toutes les informations : ils nindiquent pas les relations entre les tches ils ntablissent pas la priorit des tches ils naident par le charg de projet dterminer quelles tches sont essentielles au respect de lchancier
Vu leurs grands avantages, vous devriez utiliser les diagrammes barres pour la plupart de vos projets. Diagramme de chemin critique Lchancier des grands projets complexes sur lesquels travaillent beaucoup de personnes pendant une longue priode doit tre tabli selon une mthode un peu plus labore. Comme ces projets comportent nombre de petites tches qui contribuent toutes lachvement du projet, il est crucial que le charg de projet connaisse leurs relations et quil sache quelles sont les tches prioritaires. Le diagramme de chemin critique indique les tches qui ont une incidence directe sur lchancier final. Autrement dit, le chemin critique et le chemin le plus court possible tout au long du projet. Si lune des tches se prolonge au-del du temps qui lui
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tait allou, le projet ne sera pas ralis selon lchancier prvu. Sachant cela, le charg de projet est en mesure dexercer un niveau de contrle et un jugement que les autres mthodes dtablissement dchanciers ne lui permettent pas dexercer. Le diagramme de chemin critique (CPM) permet lanalyse en profondeur de lchancier de projet et facilite donc la gestion des grands projets plus complexes. Il offre la clart graphique du diagramme barres en plus de dfinir et dindiquer les interdpendances entre les tches et les priorits. Le CPM est la mthode dtablissement dun chancier la plus complte et la plus prcise, mais elle est aussi plus difficile comprendre et utiliser. Mme sil se sert dun logiciel conu cette fin, le charg de projet doit bien comprendre la mthode pour en tirer pleinement parti. Le CPM offre les avantages suivants : il indique clairement les relations entre les tches il indique clairement les tches qui ont une incidence sur le respect de lchancier il permet au charg de projet averti dexercer un grand contrle sur le projet Par contre, il comporte les inconvnients suivants : il entrane un cot et un temps de prparation levs il doit rgulirement tre mis jour pour tre utile il est difficile de le comprendre et de le communiquer au reste de lquipe
Prparer un diagramme de chemin critique La premire tape de la prparation dun diagramme de chemin critique est peut-tre aussi la plus difficile. Elle consiste dterminer la relation entre chacune des tches. Heureusement, il ne peut y avoir que trois types de relation entre deux tches : 1. 2. 3. La tche A doit tre termine avant que la tche B puisse commencer. La tche A doit tre termine en partie avant que la tche B puisse commencer. La tche A doit tre termine avant que la tche B puisse ltre aussi.
Ces relations sexpriment graphiquement comme suit :
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A A
A B
Quand toutes les relations entre chaque paire de tches du projet ont t dtermines, un diagramme dinterfaces de tches (aussi appel diagramme de prcdence) illustre graphiquement ces diverses relations.
Recherche historique
Dessin & Photos Relev valuer structure Documentation photos
Matriaux & Mthode
Identifier dfauts
valuation Proprits adjacente
valuation Serv. publics
Vous remarquerez que dans un cas, deux tches ont deux types de relation (de types 1 et 2). Ce nest pas rare. Les tches traditionnelles du projet prliminaire et du projet dfinitif en sont un bon exemple. Les dessins dexcution ne peuvent commencer avant que la phase prliminaire ne soit partiellement avance et ils ne peuvent tre termins avant que la phase prliminaire ne soit entirement termine. Lorsque vous avez dtermin toutes les relations entre les tches, ltape suivante consiste dterminer la dure de chaque tche. Dans le Volume 2, chapitre 4, on a dcrit
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le processus dtablissement du budget et on a expliqu comment laborer un diagramme sur la dure qui indique le nombre dheures ncessaires pour accomplir une tche. Vous ne pourrez probablement pas illustrer toutes ces heures en mme temps. Vous devrez plutt les rpartir sur une certaine priode de temps. Lorsque vous prparez un diagramme barres ou un diagramme de chemin critique, vous devez estimer la priode sur laquelle ces heures seront rparties.
Relation de type 1 Tche A = Recherche relative au programme (3 jours civils) Tche B = tablissement du programme (4 jours civils)
Tche A Recherche Tche B Programme
Tche A - Recherche Tche B - Programme
Relation de type 2 Tches A = Documents contractuels (8 semaines) Tche B = Construction en rgime acclr (20 semaines)
Tche Document contractuesl Tche B Construction Rgime acclr Tche A Documents Tche B Constr. rgime acclr
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14
16
18
20
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Relation de type 3
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Tche A = esquisse du projet (4 semaines) Tche B = documents contractuels (7 semaines)

Tche esquisse du projet Tche B Documents contractuels Tche A Esquisse du projet Tche B Documents contractuels
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Dans les exemples de relations de types 2 et 3, les premire et dernire tches stendent respectivement sur une plus longue priode, et elles peuvent tre termines avant ou aprs lentre de lautre tche dans le chemin critique. Cest ce quon appelle des battements ou des marges , cest--dire des zones dans lesquelles le charg de projet a une certaine flexibilit pour allouer son temps ou celui des employs qui travaillent au projet. Comme les diagrammes lindiquent clairement, ces tches non critiques qui ne font pas partie du chemin critique ne peuvent tre retardes que si cela na pas dincidence sur lchance. La troisime tape consiste combiner le diagramme fond sur les tches et le tableau sur la dure des tches. Le rsultat ressemblera un diagramme barres sur lequel les flches de relation du diagramme de prcdence apparaissent en surimpression.
tudier le btiment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Semaine finissant le mar 1 2 avril 2 9 1 2 3 ma 7 1
Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment valuer la structure Dterminer matriaux & mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lextrieur
Ltape finale consiste dterminer quelles sont les tches critiques , cest--dire les tches qui retarderaient lensemble du projet si elles ntaient pas termines dans le dlai prvu.
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Pour les plus petits projets, le charg de projet peut procder cette tape finale par simple examen visuel du diagramme de prcdence. Toutefois, pour les projets de plus grande envergure ou plus complexes, il faudra indiquer chaque tche au diagramme et prciser la date du dbut, la dure, la date de la fin et la dure du battement. Pour les projets de trs grande envergure, il devient presque impossible dtablir manuellement un diagramme de chemin critique et il faut utiliser un logiciel servant cette fin.
tudier le btiment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Semaine finissant le mar 1 2 avril 2 9 1 2 3 ma 7 1
Faire les recherches historiques Obtenir dessins et photos du btiment valuer la structure Dterminer matriaux & mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lextrieur
Erreurs courantes lies ltablissement de lchancier dun projet Plusieurs piges guettent les chargs de projet qui tablissent les chanciers. Voici quelques trucs pour viter les erreurs les plus courantes : Noubliez pas de prvoir du temps pour apporter les corrections et les modifications qui suivent toujours une rvision. Assurez-vous que le client est bien conscient de son rle par rapport au respect de lchancier. Confirmez que tout le travail prparatoire ncessaire est termin avant de dterminer le dbut dune tche. Ne tenez jamais pour acquis que tout le personnel dont vous aurez besoin sera toujours disponible au moment o vous en aurez besoin. Prvoyez suffisamment de temps pour les tches qui ne sont pas si videntes, comme les appels tlphoniques et les runions. Ne prsumez pas que toutes les chances seront respectes et prparez des plans daction pour le jour o vous ferez face des retards.
Caractristiques dun bon chancier de projet

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Un chancier de projet, cest beaucoup plus quun tableau affich sur un mur ou joint une proposition. Cest un outil de travail ncessaire la bonne ralisation de votre projet. Les meilleurs chanciers seront toujours ceux qui : 1. simplifient le processus et permettent tous les membres de lquipe de comprendre le droulement du projet. Lchancier simple sera toujours plus facile modifier et mettre jour; 2. resserrent les liens et motivent lquipe parce quils ont t labors en collaboration et avec la participation de chacun; 3. vous aident comprendre les interrelations entre les tches; 4. prvoient le pire en anticipant des retards, en imposant des chances rapproches et en incluant du temps pour des tches non techniques, comme la gestion du projet. lment # 5 du plan de travail : Organigramme
Ds que la ralisation de votre projet fait appel plus dune personne, vous devez dterminer comment rpartir les tches entre les membres de lquipe. Un projet ne repose jamais sur une seule personne, car il y a toujours au moins un professionnel et un client. Lorganigramme doit rpondre deux questions principales : 1. 2. Qui est responsable de chaque partie du travail devant tre accompli? Comment stablira la communication entre les divers membres de lquipe de projet?
Lorganigramme conventionnel est un lment essentiel de la profession. Il semble que lorganigramme le plus courant ressemble celui-ci :
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Client
Associ responsable Charg de projet
Concepteur principal
Personnel de soutien
Ingnieur mcanique
Ingnieur structure
Ingnieur lectricit
Dans ce type dorganigramme, les cases comprennent les noms et les titres des intervenants, et la voie hirarchique va du haut vers le bas. Les noms peuvent changer, mais lorganigramme est sensiblement le mme dun projet lautre. Ces organigrammes indiquent qui est responsable dune certaine partie des travaux, mais ils expliquent malheureusement bien peu comment sassurer que le travail soit ralis. Lexemple prsent ici est gnrique et ressemble ceux que lon voit couramment dans tous les projets. Il nous indique que les ingnieurs ne communiquent quavec le concepteur principal qui transmet linformation au charg de projet qui la transmet son tour au client. Selon ce modle, les ingnieurs nont jamais loccasion de rencontrer le client. Or, dans la ralit, les choses ne se passent pas ainsi (et ne le devraient pas). Tous les intervenants du projet ont loccasion de communiquer entre eux et de se rencontrer. Par ailleurs, cet organigramme ne reflte pas non plus les particularits des projets. Par exemple, il y a une norme diffrence dans la structure du travail dun projet ralis en mode traditionnel conception-appel doffres-construction et dun projet de construction en acclr ou de conception-construction. Pourtant, les organigrammes sont presque toujours semblables. Lorsque vous prparez votre plan de travail, ajoutez des annotations lorganigramme conventionnel pour indiquer les voies de communication. Sil y a lieu, indiquez comment seront rgles les situations spciales. Lorganigramme conventionnel pourrait sapparenter un tableau des responsabilits. Vous pourriez y ajouter quelques notes sur la faon dont les responsables organiseront le travail et communiqueront entre eux pour voir ce que toutes les tches soient excutes. Voici un organigramme de gestion prpar par un bureau qui travaille sur un trs grand projet. Cet organigramme identifie les diverses parties responsables en plus dindiquer comment leurs tches volueront tout au long de la ralisation du projet. Il
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illustre le flux des activits et identifie le ou les membres de lquipe responsables de chaque activit. Les tapes de prsentation des documents sont indiques, les drapeaux rouges attirent lattention sur les moments o il arrive souvent que les projets senlisent. En identifiant les tches principales et les membres de lquipe qui en sont responsables, le tableau, bien que complexe, dresse un portrait clair du mode de ralisation du projet.
Drapeau rouge
tudes prconceptuelles Premier plan de site Projet prliminaire. 80 % complts 90 % complts 100 % complts
Documents soumettre
Esquisses.
Dfinition de la porte Runion de dmarrage Atelier de design Amnagement du site Production Production 80 % Complt 90 % Complt 100 % Complt
tudes gotechniques
Btiment & Systmes
projet prl.
Contrle qualit
Contrle qualit
Appel doffres
Surveillance travaux
Coord. Serv. publics
demande de permis
Party Pizza & bire!
Runions avec le charg de projet QUIPE CLIEN Charg de projet Arch./ing. Firmes Contrle qualit Entrepreneur Tierces parties
Budget
Le Volume 2 de ce manuel porte presque entirement sur la prparation du budget de votre projet. Le budget est de toute vidence un lment crucial de votre plan de travail. Il dtermine les cots associs chaque tche, qui vous permettent de dterminer le cot total et les honoraires que vous devrez charger au client. Dans votre plan de travail, le budget doit prvoir les postes suivants : 1. 2. 3. main-duvre directe frais gnraux autres cots directs
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4. 5.
imprvus profit
Vous ne pouvez simplement calculer un montant total dhonoraires que vous facturerez au client pour louvrage. Ce nest pas suffisant. Il est essentiel que votre budget ventile les cots de toutes les tches et responsabilits du projet pour que vous puissiez grer adquatement le projet. Dans le Volume 2, particulirement dans les chapitres 5 et 6, vous tes invit utiliser diverses mthodes de budgtisation pour dterminer les cots du projet et les honoraires globaux. Si vous nutilisez quune seule mthode, vous obtiendrez un rsultat donn. Si par contre vous utilisez plusieurs mthodes et que vous arrivez au mme rsultat, vous serez plus laise avec le montant dhonoraires rclam au client et vous serez certain de raliser un profit. Votre plan de travail doit ventiler le budget du projet selon lapproche ascendante dcrite au Volume 2, chapitre 5. Ce budget servira ensuite au suivi du projet dont il est question au Volume 3A, chapitre 3. lment # 7 du plan de travail : Plan de gestion de la qualit Chaque client a des attentes diffrentes. De mme, chaque projet requiert un niveau de qualit et une attention aux dtails qui lui sont propres. Les architectes semblent programms gntiquement pour tre perfectionnistes, mais ce ne sont pas tous les clients qui sont prts payer pour la qualit absolue. Or, nombre de chargs de projets omettent de discuter de la qualit aux premires tapes du projet. Il en rsulte que bien des projets ne rpondent pas aux attentes du client ou les excdent en offrant des normes de qualit beaucoup plus leves que ncessaire ou que ce que le client souhaitait ou tait prt payer. Votre plan de gestion de la qualit nest quune occasion, avant le dbut du projet, de dfinir clairement avec le client et toute lquipe quelles sont les normes de qualit attendues pour le projet. Ces normes sont videmment directement lies au budget de construction quand vient le temps de choisir les matriaux et mthodes de construction. Les incidences de votre plan de gestion de la qualit sur votre travail sont toutefois moins videntes. Est-ce que les normes de qualit de ce projet vous permettront de prsenter deux concepts au client et de lui laisser le choix ou si vous pourrez raffiner le design jusqu ce quil soit parfait ? Est-ce que les normes de qualit exigent que chaque dtail soit original ou si le budget ne permet que de rutiliser des dtails standards? Des questions comme celles-l dmontrent clairement quun travail qui natteint pas la perfection absolue nest pas un travail de mauvaise qualit. Elles ont simplement trait la
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mthode de travail que vous utiliserez et au montant que votre client est prt investir dans le volet conception du projet. Votre plan de gestion de la qualit doit aborder les attentes du client et dcrire la mthode que vous entendez utiliser pour les satisfaire. Ainsi, tous les membres de lquipe et le client travailleront latteinte dun mme objectif et il ny aura pas de malentendus sur le niveau de qualit vis. lment # 8 du plan de travail : Plan de gestion des relations avec le client Examinez cette liste de clients potentiels : le comit de construction dun lieu de culte le propritaire dune maison unifamiliale le directeur des services publics dune petite ville le conseil dadministration dune grande socit un important ministre du gouvernement fdral.
Chaque client, individu ou entreprise, petit ou grand, est unique. Chacun a sa propre personnalit, ses prfrences et ses btes noires. En outre, les organisations ont toutes leurs propres faons de faire les choses . Pour assurer la russite du projet et maintenir de bonnes relations avec le client, vous devez comprendre ses prfrences et en tenir compte. Voici une histoire vcue par un architecte : Larchitecte comptait un petit bureau de mdecins parmi ses clients. Le mdecin qui tait le principal contact de larchitecte attachait beaucoup dimportance tous les dtails. Il navait jamais assez dinformation pour prendre ses dcisions. Les rencontres avec ce client duraient des heures et tous les aspects du projet taient passs en revue. Malgr cela, le client narrivait toujours pas se dcider. Larchitecte, quant lui, tait une personne trs exubrante qui prenait des dcisions sans trop avoir dinformation et qui voulait que le projet progresse. Aprs une rencontre avec ce client, il se mettait au travail pour faire avancer rapidement le projet. Une semaine plus tard, le client tlphonait pour discuter nouveau de toutes sortes de dtails, car dans son esprit, il navait pris aucune dcision. Les deux parties se sont tolres pendant un certain temps, mais ventuellement, leur relation a pris fin. Larchitecte a perdu le client parce quil na pas su comment grer adquatement sa relation avec cette personne.
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Votre plan de gestion des relations avec le client doit tenir compte des besoins et des prfrences des personnes avec qui vous ferez affaire et de lentreprise pour laquelle elles travaillent. Les organismes publics ont gnralement des processus particuliers dexamen et dapprobation. Vous devez les comprendre pour ne pas nuire votre relation avec ces clients. Sachez reconnatre les traits de personnalit particuliers de vos clients, et dterminez comment vous vous y adapterez. Votre plan de gestion des relations avec le client doit aborder toutes ces questions. Si vous travaillez avec une quipe largie, vous devez vous assurer que tous les membres de cette quipe comprennent bien les besoins. Il nest pas ncessaire que cette partie de votre plan de travail soit longue et complexe. Il faut seulement indiquer les principales prfrences, les processus cls et les sujets tabous . Votre plan de travail Il vous semble peut-tre que la prparation du plan de travail ncessite plus deffort que la ralisation du projet, mais comprenez bien quil nen est rien. Comme nous lavons expliqu au dbut de ce chapitre, le temps et leffort consacrs au plan de travail doivent tre proportionnels la taille et la complexit du projet. Dans le cas dun petit projet, un simple chancier, un budget et quelques notes sur dautres questions suffiront. Dans le cas dun grand projet, il faudra certainement consacrer quelques jours, peut-tre mme quelques semaines tablir votre plan de travail. Vos clients ont appris quil valait la peine dinvestir dans vos services professionnels de planification avant de commencer leurs projets. Faites comme eux et investissez dans la planification de votre propre travail avant dentreprendre votre prochain projet.
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Volume 3A, Chapitre 3 Assurer le suivi des projets Le dfi pos par le suivi des projets Vous avez consacr beaucoup dnergie pour convaincre votre client de retenir vos services. Vous avez mis des heures calculer un montant dhonoraires quitable qui vous permettra de raliser un profit dcent. Puis vous avez travaill trs fort pour convaincre le client daccepter ce montant dhonoraires. Une fois lentente conclue, vous avez prpar un plan de travail dtaill qui comporte tous les lments essentiels. Cest maintenant le temps dexcuter le projet! Tout ce travail de planification et de prparation ne sera pas trs utile si vous navez aucun moyen de suivre lavancement et ltat du projet tout au long de sa ralisation. De la mme manire que vous aimez consulter une carte pour valuer le chemin parcouru lors dun voyage, vous voudrez suivre vos projets et vous aurez besoin dune mthode pour ce faire. Plusieurs bureaux utilisent des logiciels de comptabilit et de suivi de projets. Ce sont gnralement des outils puissants et intelligemment conus qui peuvent tre trs utiles. Toutefois, ils ont deux inconvnients majeurs. Le premier, cest quils sont trop puissants et trop avancs pour la plupart des bureaux. Ils offrent une si grande varit de rapports et permettent tellement de manipulations des donnes, quils crent de la confusion. Le deuxime, cest que les chargs de projets qui les utilisent prennent rarement le temps de les tudier suffisamment pour en comprendre toutes les possibilits. Dautre part, le systme de suivi gnral utilis par de nombreux bureaux a un autre point faible qui risque davoir des consquences plus graves et qui na rien voir avec un logiciel, mais qui porte plutt sur la capacit des chargs de projets valuer avec prcision le pourcentage dachvement. Dans la plupart des bureaux, les chargs de projets ne se donnent pas la peine dtablir le pourcentage estim dachvement de leurs projets sur une base rgulire. Sans cette donne essentielle, tous les rapports produits par les systmes coteux nont aucun sens. Ils vous indiqueront bien sr le nombre dheures et de dollars dpenss sur le projet, mais sans lestimation du pourcentage dachvement, ils ne pourront vous indiquer comment vous vous situez par rapport vos prvisions.
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Cela pose un norme problme pour la gestion des projets. Cest comme si votre relev bancaire vous indiquait combien vous avez dpens sans jamais prciser ce quil reste dans votre compte. Cette information ne vaut rien elle seule. Si bon nombre de chargs de projets omettent dinscrire le pourcentage dachvement, cest quils ignorent comment le dterminer. Quand ils tentent de le faire, la plupart dentre eux utilisent lune des deux mthodes suivantes : 1. Ils essaient de deviner. Cette mthode fonctionne gnralement assez bien jusqu ce que le projet tire sa fin. Il entre alors dans la phase du 95 % qui se prolonge indment. Le charg de projet value lachvement 95 %, puis deux semaines plus tard, malgr le travail additionnel qui a t accompli, il lvalue encore 95 %. 2. La deuxime mthode pourrait sappeler la mthode du combien ai-je dpens? . Le charg de projets sait combien il a dpens, par exemple, 5 500 $ sur un budget de 10 000 $ et prsume donc que 55 % du projet est achev. Cette mthode cause parfois de bien mauvaises surprises lorsque le charg de projet ralise que tout le budget est dpens, mais quil reste nanmoins beaucoup de travail accomplir. Il est difficile destimer le pourcentage dachvement du projet global, tous en conviendront. Plusieurs tches sont accomplies simultanment et lestimation de lavancement gnral du projet relve parfois davantage dune impression que dun calcul prcis. Il existe toutefois des mthodes qui permettent dvaluer prcisment le pourcentage dachvement et qui, combines un systme comptable simple, mais prcis, vous donneront toutes les donnes et toutes les informations ncessaires pour assurer le suivi de lchancier et du budget de votre projet, du dbut la fin. Lune dentre elles sappelle la mthode de la valeur acquise. Mthode de la valeur acquise Comme son nom lindique, cette mthode applique une valeur au travail que vous tes en train de faire et exerce ensuite un suivi sur le montant de la valeur que vous avez acquise au fur et mesure de lavancement du projet. La mthode a t initialement mise au point par larme amricaine et elle est maintenant communment utilise par les entrepreneurs de la construction et les architectes et ingnieurs. Nallez pas croire que cette mthode est complique du fait quelle a t dveloppe par des militaires et quelle est utilise par des entrepreneurs. Elle requiert probablement moins de temps et fournit des rsultats plus prcis que toute autre mthode disponible. La seule condition pralable est que le projet ait t bien planifi et nul doute quil la t, parce que vous connaissez maintenant tous les rouages de la bonne planification. Lapplication de la mthode de la valeur acquise repose sur les lments suivants :
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1. Une bonne structure de rpartition du travail et une liste exhaustive des tches accomplir (Volume 1A, chapitre 5 & Volume 2, chapitres 1 & 2) 2. Un chancier ayant la forme dun diagramme barres (Volume 3A, chapitre 2) 3. Un budget de projet exprim en format ascendant (Volume 2, chapitre 5) Ces lments en mains, il faut ensuite suivre les cinq tapes suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. Prparer une prvision des dpenses Estimer lavancement de chaque tche et calculer lavancement gnral Vrifier les cots rels du projet ce jour Dterminer ltat de lchancier Dterminer ltat du budget
En reprenant lexemple du projet qui a servi illustrer plusieurs concepts de ce manuel, voyons comment prparer et excuter le suivi. NOTER : Dans lexemple prsent ici, les chiffres indiqus au budget ne comprennent que le cot de la main-doeuvre et ne comprennent ni frais gnraux, ni profit. Si votre bureau permet aux chargs de projets de connatre les taux et les cots des salaires bruts, cette mthode est prfrable, car elle tablit un lien direct entre les feuilles de temps et le travail accompli. Toutefois, plusieurs bureaux considrent que les salaires sont confidentiels et ne les divulguent pas aux chargs de projets. Si cest votre cas, la mthode de la valeur acquise peut tout de mme sappliquer en utilisant les taux de facturation bruts. Si vous utilisez des cots de main-duvre dans vos calculs, vous effectuez en fait le suivi des cots du projet. Si vous utilisez les montants de facturation, vous effectuez un suivi des recettes. Les deux mthodes fonctionnent, il importe cependant dtre cohrent.
tape 1 :
Prparer une prvision des dpenses
Liste des tches et budgets des tches ltape de la planification du projet, vous avez prpar une structure de rpartition du travail, une liste des tches, un chancier et un budget. Le moment est venu de rassembler tous ces lments pour effectuer le suivi du projet. La structure de rpartition du travail et la liste des tches ont donn lieu ltablissement de la liste suivante de tches accomplir. (Volume 2, chapitre 1)
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Tche : tudier le btiment Sous-tches Faire les recherches historiques Obtenir dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer matriaux et mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lext.rieur
Pour chaque tche, vous avez prpar un budget exprim en heures et en dollars (Volume 2, chapitres 4 et 5).
Tche : tudier le btiment Sous-tches Faire les recherches historiques Obtenir dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer matriaux et mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lextrieur TOTA
Qu DTM DTM TON TON TDN LMW LMW TON LMW
Heure 8, 5, 8 5 4 1 1 4, 6
Taux $ Qu 4 4 7 7 7 6 6 7 6
Heure
Taux $
Total $ 383 $ 248 740 515 300 2 120 $ 650 338 513 5 805 $
REV REV BN
4 4 2
3 3 4
REV
3.
Le diagramme barres de ces tches ressemblait ceci : (Volume 3A, chapitre 2)
Mars
Tche :
1 2 3 4 5 6 7 8 9
tudier le btiment
19 26
Avril
9 16 23 30
Ma
7 14
Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer matriaux & mthodes de construction Identifier et valuer dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer btiments adjacents et tat de la proprit valuer services publics sur le site et lextrieur
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Il est important de souligner que le budget du projet indiquait le nombre dheures devant tre consacr chaque tche. Lchancier, dautre part, indique la priode de temps au cours de laquelle stendront ces heures. Le fait de prvoir quune tche durera huit heures ne signifie pas quelle sera accomplie en une journe. La plupart du temps, cette priode de huit heures stalera sur une plus longue priode Selon lchancier, la dure de chacune des tches est tablie comme suit : tudier le btiment Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer les matriaux et mthodes de construction Identifier et valuer les dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer le btiment adjacent et ltat de la proprit valuer les services publics sur le site et lextrieur 2 semaines 3 semaines 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines 1 semaine 2 semaines
Vous pouvez rassembler les trois lments de votre plan tches, budget et dure en un seul tableau.
Tch
Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment existant valuer la structure Dterminer les matriaux et mthodes de construction Identifier et valuer les dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer le btiment adjacent et ltat de la proprit valuer les services publics sur le site et lextrieur du site
Budge
383 $ 248 $ 740 $ 515 $ 300 $ 2 120 $ 650 $ 338 $ 513 $ 5 805 $
Dur
2 semaines 3 semaines 2 semaines 1 semaine 2 semaines 3 semaines 2 semaines 1 semaine 2 semaines
Le concept de la valeur acquise repose sur le fait que chaque tche se voit attribuer une valeur quivalente au budget qui lui est assign. Lorsque la tche est termine, le bureau aura acquis le montant correspondant au budget de cette tche. Chaque tche doit tre acheve au cours dune priode donne et la valeur de la tche sera acquise graduellement tout au long de son excution. Par exemple, la valeur de la tche Identifier et valuer les dfauts majeurs et mineurs est de 300 $ et il est prvu quelle schelonnera sur deux semaines. En consquence, vous pouvez prsumer que le budget sera dpens un taux de 150 $ par semaine. Il en
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va de mme pour les autres tches, budgets et dures. En fait, les barres du diagramme barres peuvent tre remplaces par les montants qui devraient tre acquis dans chaque priode, comme dans le tableau qui suit :
Semaine finissant le tudier le btiment Recherches historiques Dessins & photos du btiment ex. valuer la structure Matriaux et mthodes Dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Documentation photographique Btiment adjacent & tat proprit Serv. publ. sur site et hors site Mars 19 Avril Ma
26
16
23
30
14
192 $ 192 $ 83 $ 370 $
83 $ 370 $ 515 $
83 $
150 $
150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $
257 $
Lexamen de ce tableau permet de constater rapidement quil y aura beaucoup plus dactivits durant certaines semaines. Les montants devant tre acquis varieront galement dune semaine lautre. laide de ce mme tableau, vous pouvez facilement dterminer le montant total devant tre acquis chaque semaine :
Semaine finissant le tudier le btiment Recherches historiques Dessins & photos du btiment ex. valuer la structure Matriaux et mthodes Dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Documentation photographique Btiment adjacent & tat proprit Serv. publ. sur site et hors site Total de la valeur acquise/semaine Mars 19 26 Avril 2 9 16 23 30 Ma 7 14
192 $ 192 $ 83 $ 370 $
83 $ 370 $ 515 $
83 $
150 $
150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $
257 $ 964 $ 1 032 $ 325 $
192 $
645 $
968 $
233 $
150 $
1 302 $
Vous pouvez aussi calculer les montants cumulatifs devant tre acquis au fur et mesure que votre travail avance.
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Semaine finissant le tudier le btiment Recherches historiques Dessins & photos du btiment ex. valuer la structure Matriaux et mthodes Dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Documentation photographique Btiment adjacent & tat proprit Serv. publ. sur site et hors site
Mars 19
26
Avril
16
23
30
Ma
14
192 $ 192 $ 83 $ 370 $
83 $ 370 $ 515 $
83 $
150 $
150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $
257 $ 1 032 $ 325 $ 5 486 $ 5 811 $
Total de la valeur acquise/semaine 192 $ Total de la valeur acquise cumulative 192 $
645 $ 968 $ 233 $ 837 $ 1 805 $ 2 038 $
150 $ 2 188 $
1 302 $ 964 $ 3 490 $ 4 454 $
Courbe de dpenses projetes laide de ces donnes cumulatives projetes sur les cots ou sur les recettes , selon que vous effectuez le suivi de la main-duvre ou de la facturation, vous prparez ensuite un graphique qui illustre le montant acquis cumulatif au cours de la dure du projet. Cette courbe illustre le trac de vos cots ou de vos recettes (selon la base de calcul utilise) si tout le projet se droule tel que prvu.
Projet 6 000 $ 5 000 $ 4 000 $ 3 000 $ 2 000 $ 1 000 $ $0 12-Mar 19-Mar26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr 23-Avr 30-Avr 7-Mai 14-Mai
Projet
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tape 2 :
Dterminer ltat du projet
tat de lchancier Aprs toute cette planification et cette prparation, vous avez commenc travailler sur le projet. Seul ou avec votre quipe, vous avez entam la premire phase du projet. Vous remplissez vos feuilles de temps et vous les entrez dans le systme. Cest maintenant le temps de vrifier ltat du projet. Le but dune mthode de suivi des projets est de comparer le travail qui a rellement t accompli par rapport au temps et au cot quil a fallu y consacrer. La plupart des systmes, toutefois, demandent au charg de projet destimer le pourcentage dachvement du projet global. Mme pour les projets relativement petits, cela pose un dfi. Il y a tellement de tches distinctes, dont bon nombre sont excutes simultanment, quil est presque impossible davoir une vue densemble sur le projet et de dterminer avec prcision le pourcentage dachvement. La mthode de la valeur acquise vous demande seulement destimer le pourcentage dachvement de chacune des tches. Dans lexemple utilis tout au long de ce chapitre, ltude du btiment qui nest en fait quune petite partie dun plus grand projet comporte neuf tches. Cest un projet assez simple, mais il comporte nanmoins plusieurs composantes dont il faut estimer ltat dachvement. Toute estimation globale du projet tudier le btiment sera une question de jugement. Or, vous avez besoin dune plus grande prcision. Il est beaucoup plus facile destimer le niveau dachvement de chaque tche. Par exemple, vous avez prvu que la premire tche, Faire les recherches historiques prendra deux semaines. Si vous effectuez vous-mme ce travail, vous pourrez en tout temps en valuer assez facilement et assez prcisment lavancement, car la tche est suffisamment petite et restreinte. Il en va de mme pour les huit autres tches de ce projet. tudier le btiment Faire les recherches historiques Obtenir les dessins et photos du btiment valuer la structure Dterminer les matriaux et mthodes de construction Identifier et valuer les dfauts majeurs et mineurs Prparer les relevs Prparer la documentation photographique valuer les btiments adjacents et ltat de la proprit valuer les services publics sur le site et lextrieur du site Le charg de projet qui travaille avec une grande quipe prparera cette estimation avec laide de la personne dlgue cette fin.
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Votre estimation naura aucun lien avec le montant dargent dpens ou le nombre dheures consacres. Elle ne reposera que sur la tche devant tre ralise et portera sur lvaluation : du travail qui a rellement t accompli ce jour de la qualit de ce travail de toutes les rvisions qui ont d tre apportes cause de la pitre qualit du travail ou des erreurs commises de la quantit de travail quil reste accomplir pour cette tche du progrs des livrables vers latteinte dune tape
Un cart de dix pour cent est acceptable. En fait, vous ne devriez pas essayer datteindre la prcision un ou mme cinq pour cent prs. Si les tches ont t suffisamment subdivises en sous-tches, la consquence dun cart de plus ou moins dix pour cent sur lexactitude de votre estimation du projet global sera trs minime. la fin de la premire semaine de travail, le charg de projet examine la situation et ralise que : La tche 1 a pris du retard, car un employ sest absent pour maladie. Elle devait tre complte 50 %, mais elle ne lest qu 30 %. Les tches 2 et 3 qui ne devaient commencer que dans la deuxime semaine ont commenc plus tt que prvu. Une partie de la tche 9 est commence, car un employ qui se rendait au service des Travaux publics de la ville pour un autre projet en a profit pour rapporter les plans des services sur le site Aucun travail na t accompli concernant les autres tches.
Lestimation de lachvement des travaux ressemblerait ceci : tat du travail rellement excut la fin de la premire semaine
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tudier le btiment
Budge
% 30 10 10 0 0 0 0 0 10
Valeur acquise 115 25 74 0 0 0 0 0 51 266
Faire les recherches historiques 384 Obtenir dessins et photos 249 valuer la structure 740 Matriaux et mthodes 515 Dfauts majeurs et 300 Relev 2 121 Documentation photographique 650 Btiment adjacent et tat de la proprit 338 valuer services publics sur site et hors site 514 Total de la valeur acquise 5 811
En multipliant le budget de la tche par le pourcentage dachvement, vous dterminez le montant que vous avez acquis la date indique pour cette tche. En additionnant la valeur acquise de toutes les tches, vous dterminez la valeur acquise totale sur lensemble du projet. En divisant la valeur acquise totale par le budget total du projet, vous obtenez le pourcentage dachvement de lensemble du projet. la fin de la premire semaine, vous obtenez le pourcentage dachvement suivant : 266 $ 5 811 $ = 5 %. Si vous tracez la courbe de la valeur du travail rellement accompli par rapport la courbe des dpenses projetes, vous obtenez le graphique suivant :
2 000 $ 1 800 $ 1 600 $ 1 400 $ 1 200 $ 1 000 $ 800 $ 600 $ 400 $ 200 $ 0$ 12-Mar 19-Mar Projet 26-Mar Acquis 2-Avr
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Vous remarquerez quen date du 19 mars, la valeur acquise relle est suprieure la valeur projete. Cela indique qu cette tape du projet, vous et votre quipe avez ralis du travail valu plus de 266 $. Vous aviez projet atteindre ce rsultat dans le courant de la semaine suivante. Vous pouvez donc conclure quen date du 19 mars, votre projet est en avance denviron une demi-journe sur lchancier. Un examen plus attentif du graphique indique que la distance horizontale (lchelle de temps) entre la valeur du travail rellement termin et la courbe projete, reprsente lavance (dans ce cas-ci) ou ventuellement le retard que vous avez pris par rapport lchancier.
900 $ 800 $ 700 $ 600 $ 500 $ 400 $ 300 $ 200 $ 100 $ 0$ 12-Mar 19-Mar 26-Mar
tat du budget Tous les chargs de projets se rjouiront dtre en avance sur leur chancier, mais cette avance noffrira aucun avantage si le budget est hors de contrle. La prochaine tape est donc de vrifier ltat du budget. Lestimation du pourcentage dachvement indiquait que la valeur du travail rellement accompli tait de 266 $. Vous devez maintenant dterminer ce quil en a cot rellement au bureau pour produire ce travail.
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Dans la plupart des bureaux, les feuilles de temps sont soumises aux deux semaines. Dans certains bureaux elles le sont toutes les semaines et dans dautres, elles le sont mme tous les jours. videmment, plus il scoule une longue priode entre le moment o le travail a t accompli et celui o le rapport a t remis, plus il y a de risques derreurs et de dpassements des budgets. Pour les projets de plus grande envergure qui schelonnent sur plusieurs mois, il nest probablement pas ncessaire de mettre jour ltat de votre projet plus souvent quaux deux semaines. Pour les petits projets qui se ralisent en quelques jours ou quelques semaines, cependant, vous aurez parfois le temps de dpenser deux fois plus que le budget prvu avant dobtenir le premier rapport financier. Il importe donc que les chargs de petits projets surveillent les dpenses sur une base plus frquente. Certains demandent aux membres de leur quipe de leur soumettre leurs feuilles de temps chaque jour. Ils peuvent ainsi prparer un simple graphique ou un tableau des dpenses du projet. Quel que soit le systme que vous devez mettre en place ou modifier pour obtenir de linformation prcise en temps opportun, rappelez-vous quil en va de la russite de votre projet. Dans lexemple que nous tudions dans ce chapitre, le charg de projet ou le service de comptabilit doit dterminer le montant total qui a t dpens sur le projet ce jour. Il nest pas ncessaire de ventiler le montant ni de savoir quelle tche largent a t consacr. Ce quil importe de savoir, cest le montant total dpens la date indique. Noubliez pas dtre cohrent dans la mthode utilise. Si vous basez votre valuation sur les cots de main-duvre, dterminez le cot total de la main-duvre la date indique. Si vous la basez sur les recettes, dterminez le montant total facturable la date indique. Supposons que le charg de projet dtermine que le montant total dpens sur le projet jusqu maintenant est de 365 $. En ajoutant cette information au graphique, on obtient le rsultat suivant :
80
2 500 $
2 000 $
1 500 $
1 000 $
500 $
0$ 12-Mar 19-Mar Projet 26-Mar Acquis 2-Avr Rel 9-Avr
Un simple coup doeil ce graphique nous apprend quen date du 19 mars, les travaux raliss ont une valeur de 266 $, mais ont cot 365 $ au bureau. Cela indique un dpassement de budget de 99 $. Un examen plus attentif du graphique rvle que la distance verticale (lchelle des dollars) entre la valeur du travail termin et le cot rel de ralisation de ce travail indique lcart (excdentaire ou dficitaire) par rapport au budget projet.
900 $ 800 $ 700 $ 600 $ 500 $ 400 $ 300 $ 200 $ 100 $ 0$ 12-Mar 19-Mar 26-Mar
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Que conclure? Un projet qui est en avance dune demi-journe sur son chancier et qui excde son budget de 99 $ na rien de trop alarmant. Toutefois, grer un projet cest un peu comme conduire une automobile. Lorsque vous conduisez, vous tes lafft, vous vous adaptez aux conditions routires, vous tenez le volant, vous ajustez votre vitesse et vous freinez lorsquil le faut. Tous ces gestes vous empchent de draper et de quitter la route 100 km lheure. Par contre, si vous avez commenc draper, il y a peu de chances que quelquun puisse vous aider. Sachant quil y a un excdent budgtaire de 100 $ aprs une semaine, le charg de projet apportera les ajustements ncessaires pour ramener le projet dans les limites du budget. Mais sil dcouvre seulement quelques jours de la fin prvue du projet que le cot excde le budget de plusieurs milliers de dollars et que le projet accuse plusieurs semaines de retard sur son chancier, il naura plus le temps de ragir. Personne ne pourra rien faire pour laider. laide de la mthode de la valeur acquise, vous pouvez facilement surveiller ltat de votre chancier et de votre budget et apporter frquemment les corrections mineures qui simposent pour les respecter. Voyons maintenant o en est le projet quatre semaines plus tard. la fin de la quatrime semaine de travail, le charg de projet vrifie o il en est et dcouvre les faits suivants : La tche 1 nest toujours pas termine. Une bonne partie du travail est termine, mais lemploy affect cette tche a d travailler un autre projet. Les tches 2 et 3 sont compltement termines et les documents sont en dossier. La tche 4 nest pas commence La tche 5 a commenc avec un peu de retard, mais elle respecte maintenant les prvisions La tche 6 a commenc partir de linformation disponible et progresse bien. Le photographe a t en mesure de commencer la tche 7 plus tt que prvu. La tche 8 nest pas commence. Aucun travail additionnel na t accompli la tche 9.
Lestimation de lachvement du projet ressemble au tableau suivant : tat du travail rellement achev la fin de la quatrime semaine
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tudier le btiment Faire les recherches historiques 384 Dessins et photos du btiment 249 valuer la structure 740 Matriaux et mthodes 515 Dfauts majeurs et 300 Prparer les relevs 2 121 Documentation photographique 650 Btiment adjacent et tat de la proprit 338 Evaluer services publics sur site et hors site 514 Total de la valeur acquise 5 811
% 75 100 100 100 40 20 10 0 10
Valeur acquise 288 249 740 0 120 424 65 0 51 1 938
Si on compare la valeur acquise totale par rapport la valeur totale du projet, le pourcentage dachvement global stablit comme suit : 1 938 $ 5 811 $ = 33 % Si vous tracez la courbe de la valeur du travail rellement accompli par rapport la courbe des dpenses projetes, vous obtenez le graphique suivant :
3 500 $ 3 000 $ 2 500 $ 2 000 $ 1 500 $ 1 000 $ 500 $ 0$ 12Ma 19Ma 26Ma Projet 2Av 9Av Acquis 16Av 23Av
Le projet, qui tait en avance sur son chancier aprs le premier rapport, accuse maintenant un certain retard. La valeur relle des travaux termins stablit 1 938 $ alors quelle devait stablir 2 038 $. Un bref examen de la distance horizontale entre les deux lignes indique que le projet accuse un retard de deux ou trois jours.
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2 500 $
2 000 $
1 500 $
1 000 $
500 $
0$ 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr
Un bon charg de projet doit tre capable de corriger une situation comme celle-l sans trop de difficult. De plus, il vaut mieux savoir mi-parcours que le projet est en retard de deux jours par rapport son chancier que de ne le dcouvrir qu quelques jours de lchance. Sachant quaprs quatre semaines, la valeur des travaux achevs stablit 1 938 $, le charg de projet, aprs avoir obtenu les chiffres du service de comptabilit ou avoir examin ses propres notes, dtermine que le cot rel pour le bureau est de 1 875 $. Mme sans tracer le graphique suivant, il est facile de comprendre que le cot du projet est lgrement infrieur au budget.
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2 500 $
2 000 $
1 500 $ 1 000 $
500 $
0$ 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr
En utilisant ce systme relativement simple, un charg de projet peut assurer un suivi troit de lchancier et du budget de nimporte quel projet. Il naura pas y consacrer beaucoup de temps et il obtiendra des renseignements prcis qui laideront prendre les mesures qui simposent. Tout au long de lexcution du projet, les estimations rgulires du pourcentage dachvement renseignent le charg de projet sur ltat de lchancier. Un suivi troit des dpenses du projet lui permet de dterminer ltat du budget. Dans sa forme la plus simple, le rle du charg de projet est de maintenir les trois courbes du graphique le plus rapproches possible jusqu lachvement du projet. Si la courbe de lchancier ou du budget commence se distancer, il devra en trouver la cause et prendre les mesures pour rgulariser la situation. Il est peu probable quun projet progresse exactement selon la voie trace. Il y aura toujours de lgers carts. Vous pourrez toutefois les contrler facilement en corrigeant la trajectoire comme nous lavons vu prcdemment. Si par contre votre projet dvie considrablement de la courbe projete, vous devrez prendre des mesures correctives drastiques. Dans le prochain chapitre, vous apprendrez comment reconnatre un projet hors contrle et quelles sont les mesures correctives qui soffrent vous. Des dollars et non pas des heures Bon nombre de bureaux et de chargs de projets font le suivi de leurs projets en se fondant sur les heures qui y sont consacres. Ils allouent 100 heures une certaine tche et vrifient ensuite le temps rel consacr cette tche pour voir si le budget est respect.
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Vous avez srement remarqu quil na pas t question de nombre dheures dans la prsentation de la mthode sur la valeur acquise. En gestion de projet, il est reconnu qu moins de travailler seul, vous ne pouvez jamais tre certain dun jour lautre de la personne qui sera disponible pour travailler votre projet. Parfois, vous aurez lemploy que vous voudrez, dautres fois, vous aurez le premier qui est disponible. Dans tous les bureaux de plus de deux personnes, il y a de grandes variations sur le plan des salaires, des taux de facturation et de la productivit des employs. Quand vous budgtez une heure pour une tche donne, vous prsumez un niveau de productivit uniforme, peu importe qui excute le travail. Un employ peut faire le travail adquatement, mais un autre, qui cote 20 $ lheure de plus sera peut-tre capable de le faire en deux fois moins de temps. Il est inutile de comparer le temps de travail ncessaire ces deux personnes pour accomplir une mme tche, parce quil ny a pas deux personnes qui accomplissent un travail gal dans une mme priode de temps. Par contre, un dollar sera toujours gal un dollar, peu importe qui la dpens. Puisque les heures sont ventuellement converties en dollars, pourquoi ne pas profiter de la fiabilit et de la prcision du dollar pour effectuer le suivi de lchancier et du budget? Votre client vous paie en dollars. Vous et vos employs prfrez tre rmunrs en dollars. Cest une mthode fiable et cohrente pour mesurer la valeur et lachvement dun projet, et cest une mthode qui ne repose pas sur la productivit.
Volume 3A, Chapitre 4 Assurer le bon droulement du projet Reconnatre les signes dune perte de contrle du projet Le projet volue sans cesse. titre de gestionnaire, vous devez en faire le suivi jusqu son achvement. Vous devez apprendre diagnostiquer les symptmes dun projet qui bat de laile et connatre les traitements qui le remettront sur la bonne voie.
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Dans le chapitre prcdent, vous avez appris utiliser la mthode de la valeur acquise pour suivre ltat de lchancier et du budget de votre projet. Dans le prsent chapitre, vous en apprendrez davantage sur cette mthode et vous serez sensibilis aux signes rvlateurs des problmes. Lchancier et le budget ne sont pas les seuls signes vitaux surveiller. Le bon charg de projet saisit intuitivement ltat dun projet, y compris ltat desprit du client et de lquipe largie. Il est aussi trs attentif aux menaces qui peuvent faire drailler le projet de sa trajectoire. Le pire danger, cest que le charg de projet paralyse en constatant quun projet devient de plus en plus difficile contrler. Voici quelques signes rvlateurs de la perte de contrle et quelques questions vous poser pour constater cette perte de contrle. Quand vous vous sentez impuissant contrler le projet. Est-ce que le projet a pris sa propre trajectoire? Est-ce que des vnements (positifs ou ngatifs) surviennent sans que vous y participiez? Quand vous vous demandez comment tout cela se terminera. Lchancier est-il devenu irralisable? Est-ce que des lments sajoutent la porte du projet un rythme tellement rapide que vous narrivez pas en dresser la liste? Quand les dpassements de cots sont importants ou inattendus. tes-vous surpris par ltat du budget du projet? Y a-t-il des dpenses que vous ne connaissiez pas? Lquipe a-t-elle consacr beaucoup plus de temps au projet que vous ne le pensiez? Quand les chances ne sont jamais respectes. Avez-vous limpression que vous ne pouvez jamais rattraper le retard, mme en travaillant en heures supplmentaires? Est-ce que les chances sont dtermines par dautres personnes et vous semblent irralistes? Quand vous croyez que les prvisions originales ntaient pas ralistes, mais quaucune autre prvision na t formule. tes-vous tellement occup teindre des feux que vous navez pas le temps de rflchir et dtablir votre stratgie? Quand le client ou dautres membres de lquipe vous font part de problmes que vous ignoriez. Avez-vous limpression que le charg de projet est le dernier savoir ce qui se passe? Si vous rpondez oui ces questions, cest probablement que vous tes en train de perdre le contrle de votre projet. Les graphiques que vous produisez en appliquant la mthode de la valeur acquise peuvent aussi indiquer que tout ne tourne pas rondement.
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6 000 $ 5 000 $ 4 000 $ 3 000 $ 2 000 $ 1 000 $ 0$ 12-Mar 19-Mar 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr 23-Avr 30-Avr 7-Mai 14-Mai
Projet
Acquis
Voil lexemple classique dun projet auquel on a ajout des lments sans quaucun ajustement ne soit apport lchancier ou au budget. Le projet allait relativement bien jusqu ce quil prenne soudainement prs dune semaine de retard. La situation sest ensuite redresse et le projet a continu dvoluer rgulirement, mais il na jamais rattrap le retard accumul.
6 000 $ 5 000 $ 4 000 $ 3 000 $ 2 000 $ 1 000 $ 0$ 12-Mar 19-Mar 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr 23-Avr 30-Avr 7-Mai 14-Mai
Projet
Acquis
Dans ce projet-ci, le charg de projet a compltement oubli dexcuter un lment important dune valeur denviron 800 $. Le projet est en avance sur son chancier et le charg de projet risque de ne dcouvrir lerreur quaprs avoir dpens tout son budget. Regardez comment le gain initial diminue. Lquipe est trop sre datteindre ses objectifs.
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6 000 $ 5 000 $ 4 000 $ 3 000 $ 2 000 $ 1 000 $ 0$ 12-Mar 19-Mar 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr 23-Avr 30-Apr 7-Mai 14-Mai
Projet
Acquis
Rel
Le gestionnaire de ce projet est trs heureux de constater que le projet respecte son chancier et que les dpenses sont bien en de du budget. Malheureusement, la baisse subite des dpenses et lcart constant entre les courbes indiquent probablement quun employ affecte son temps au mauvais projet. Ce nest pas toujours une bonne nouvelle de constater que lchancier dune tche ou dun projet est devanc ou que le budget nest pas dpens. Ce peut tre une indication que le temps a t factur au mauvais projet ou que certaines tches ont t oublies. Rsistez la tentation dallouer les ressources excdentaires dautres tches qui cotent plus cher que prvu. Se garder une marge de manuvre Certains chargs de projets sont plus aviss que dautres et savent comment dterminer une marge pour imprvus lorsquils planifient leurs projets. Ce coussin leur laisse une plus grande flexibilit pour laisser le projet excder lgrement son chancier ou son budget. Vous voudrez peut-tre accomplir une tche additionnelle non prvue sans la facturer au client. Vous ne pourrez le faire que si vous savez que cela ne compromettra en rien la russite globale du projet. Si vous disposez dune certaine marge de manuvre par rapport lchancier ou au budget du projet, vous pouvez suivre ltat de votre budget laide dune courbe des carts. Sur le projet illustr ci-dessous, le charg de projet a prvu un montant de 750 $ pour faire face aux vnements fortuits. La ligne pointille indique lcart entre le budget et les montants rellement dpenss. Tant que lcart nexcde pas 750 $, le charg de projet sait quil peut maintenir la rentabilit du projet. Toutefois, si lcart excde ce montant, il devra ragir.
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1250 1000 750 500 250 0 -250 -500 12-Mar 19-Mar 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr 23-Avr 30-Avr 7-Mai
vitez les problmes Tout le monde sait quil vaut mieux prvenir les problmes que davoir les rsoudre. Pour les chargs de projets, cela suppose une planification soigneuse et des prvisions srieuses. Voici quelques rgles de gestion de projet qui vous viteront des problmes. 1. Planifiez soigneusement. Prenez le temps de raliser un plan de travail exhaustif. (Volume 3A, chapitre 2). Assurez-vous quil comporte les huit lments dun bon plan de travail et veillez ce que tous les membres de lquipe en reoivent un exemplaire (mme si vous travaillez seul vous aurez des collaborateurs externes). 2. Soyez sceptique. Organisez une sance de remue-mninges avec votre quipe pour prvoir le plus grand nombre possible de problmes potentiels. la manire des listes de David Letterman, dressez la liste des dix points susceptibles de causer des problmes sur ce projet. Les chargs de projets ont trop souvent la mmoire courte et sont toujours surpris de voir surgir un problme donn, mme sils y font face pour la cinquime fois. Plusieurs problmes sont faciles prvoir : le client ne vous rpondra pas en temps voulu; le permis sera dlivr deux semaines plus tard que prvu; le nouveau sous-traitant local noffrira pas la qualit de travail laquelle vous vous attendez. Ces problmes, et bien dautres, sont tellement courants que vous ne devriez jamais commencer un projet sans les prvoir. 3. Prvoyez une marge de manuvre pour faire face aux imprvus.
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Il nest pas logique de prvoir un problme sans laborer un plan daction pour y faire face sil survient. Si, par exemple, vous craignez que lmission des permis accuse un retard, vous pouvez prvoir les mesures suivantes : communiquer avec le service dmission des permis avant de prsenter votre projet pour demander quelle est la manire la plus rapide de franchir toutes les tapes du processus; collaborer avec le personnel du service des permis pour fournir les documents requis sous une forme qui facilite et acclre son travail; soumettre le projet en squences, ce qui vous permettra de poursuivre votre travail en attendant que le projet dans sa totalit ait obtenu les permis ncessaires; organiser votre travail de manire ce quil vous reste dautres tches accomplir (non relies lmission des permis) pendant que vous attendez lapprobation du service des permis.
4. Ajustez votre budget et votre chancier une fois le mandat obtenu du client. Il est fort probable que vous ayez tabli un budget et un chancier dans le cadre de la prparation de votre proposition. Il est galement fort probable que certains aspects du projet ont chang dans le cours des ngociations et la suite de la signature du contrat. Si vous ne revoyez pas votre plan de travail avant de commencer le projet, vous travaillerez partir dun document prim et vous vous exposerez bien des problmes. 5. Rvisez rgulirement votre plan de travail. Tout au long de la ralisation de votre mandat, surtout si le projet est de grande envergure et stend sur une longue priode, vous devrez examiner priodiquement votre plan de travail et dterminer sil y a lieu de lactualiser. La porte des travaux volue invitablement et des tches sajoutent, lchancier accuse du retard ou des hypothses initiales se rvlent fausses. Si vous ne mettez pas votre plan jour pour tenir compte de ces nouvelles ralits, le plan ne pourra vous aider atteindre vos objectifs. 6. Faites toujours le bilan des projets et tirez parti des expriences acquises pour les projets futurs. Beaucoup trop de chargs de projets et de bureaux vont dun projet lautre sans mme le temps de rflchir ce qui a bien fonctionn et ce qui a moins bien fonctionn dans le projet prcdent. Si vous ne faites pas le bilan des projets, vous risquez de toujours faire les mmes erreurs. De plus, vous empchez les autres membres de lquipe de profiter des leons tires des projets antrieurs. 7. Prvoyez de raliser un profit toutes les phases du projet. Cest toujours une erreur de rationaliser un dficit en prsumant que vous pourrez vous reprendre plus tard. Cela narrive presque jamais. De mme, si vous ralisez des profits plus levs que prvu ou que vous prenez de lavance sur lchancier ds le dbut du projet, ne vous en servez pas comme excuse pour prendre du retard ultrieurement. Il est dj suffisamment difficile de raliser des profits sans devoir renoncer ceux que vous avez dj accumuls.
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8. Maintenez la communication avec votre client et votre quipe de conception. Tous les problmes qui surviennent pendant lexcution dun projet peuvent tre rsolus ou tout le moins attnus par une meilleure communication. Or, gnralement, plus les projets senfoncent dans les problmes, plus les chargs de projets hsitent en parler leurs clients. Cest dans la nature humaine de vouloir viter la confrontation, mais cest pourtant quand les problmes se prsentent que vous devez communiquer le plus. Vous devez comprendre que le client et vous faites partie dune mme quipe et poursuivez les mmes objectifs. Le client ne veut pas que son projet se dgrade et sera prt consacrer le temps et lnergie quil faudra pour vous aider rsoudre la situation et remettre le projet sur la bonne voie plutt que de vous injurier. Et si la situation se dgrade Tt ou tard (et probablement plus tt que tard), vous ferez lexprience dun projet o rien ne fonctionne comme prvu. Il vous incombera alors de le ramener sur la bonne voie et den faire une russite. Le charg de projet nest pas un spectateur neutre qui surveille le projet et fait rapport quand la situation se dgrade. Il est la personne cl, tourne vers laction, qui prendra toutes les mesures pour redresser la situation. Voici certaines mesures prouves. 1. Trouvez rapidement une solution au problme et allez de lavant. Les concepteurs ont la rputation de vouloir toujours explorer une autre option. Or, ce nest pas le moment lorsque le projet est en difficult. Trouvez une solution la premire solution que vous avez propose tait probablement la bonne 97 % et allez de lavant. Bien sr, il peut y avoir diverses faons damliorer le projet, mais vous navez ni le temps ni largent pour ce faire. Vous explorerez dautres alternatives ultrieurement. Ne vous en faites pas, les projets se suivent. Aprs celui-ci, il y aura un autre et vous pourrez y tester vos grandes ides. 2. Examinez attentivement la porte des travaux et ne vous en loignez pas. Quand le projet senlise, ce nest pas le moment de vouloir crer de bonnes relations avec votre client en lui rendant des services gracieusement. Assoyez-vous avec votre quipe ou examinez la liste des tches et comparez-la au contrat que vous avez sign. Si vous ralisez que vous ou votre quipe effectuez des tches qui ne sont pas incluses au contrat, mettez-y fin immdiatement. Assurez-vous que les lments essentiels du projet sont achevs et ensuite, vous pourrez dterminer si vous avez le temps de faire des cadeaux . 3. Utilisez judicieusement le temps supplmentaire. Le temps supplmentaire apparat comme une grande solution lorsque les projets ont pris du retard. Toutefois, ne vous laissez pas emporter. Dabord, vous devrez payer ce temps
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supplmentaire un taux plus lev que le taux rgulier. Ensuite, et cest peut-tre le point le plus important, aprs un certain temps, la qualit du travail diminue considrablement parce que lquipe est trop fatigue et surcharge pour faire du bon travail. 4. Essayez dutiliser le personnel le plus expriment. Quand le projet ne progresse pas comme prvu, ce nest pas le moment de former des stagiaires ou de jeunes employs. Mme si leur taux horaire est infrieur, ils sont incapables de prendre rapidement des dcisions, ils fournissent un travail de moins bonne qualit et ils font plus derreurs qui doivent ensuite tre corriges. Quand un projet senlise, mettez les employs inexpriments de ct et confiez le projet des employs chevronns. Ils sont plus productifs et ils savent prendre rapidement les dcisions qui simposent. En outre, ils connaissent tous les trucs pour terminer rapidement un projet. 5. Parlez au client. Cest peut-tre la chose la plus difficile que vous avez faire, mais en rencontrant le client pour lui expliquer que le projet prend du retard, vous raliserez peut-tre que vous disposez de ressources insouponnes. Dites-vous bien que ce que le client cherche dabord et avant tout, cest que son projet se ralise. Il ne voudra pas le retarder davantage en entrant en conflit avec vous. Si vous exposez franchement la situation votre client, peut-tre quil pourra vous aider tablir la priorit des tches ou quil dcidera den effectuer quelques-unes linterne. Noubliez pas que vous formez une quipe qui poursuit les mmes objectifs. 6. Vrifiez auprs du service de comptabilit si vous dpassez rellement le budget ou si vous prenez rellement du retard par rapport lchancier. Toute cette anxit simplement parce quun employ imputait son temps au mauvais projet! Avant dappuyer sur le bouton de panique, assurez-vous que le problme est bien rel. Il sagit parfois dune simple erreur de feuille de temps. 7. Criez Arrtez! Cest srement lexpression la moins utilise dans le vocabulaire du charg de projet. Laisse elle-mme, votre quipe travaillera au projet et le raffinera linfini. Souvenezvous de lpoque o vous tiez tudiant luniversit. la fin dun examen, le professeur disait Cest termin, dposez vos crayons! et tout le monde sexcutait. Le projet sera toujours perfectible et vous pourrez toujours raffiner les dessins, le devis, le dossier dappel doffres et tout le reste. Mettez fin au travail en cours et voyez ce que le projet se termine.
Savoir mettre le projet terme Une des plus grandes difficults laquelle se bute lquipe est de mettre le projet terme. Bien souvent, le projet est achev 95 % et semble stagner ce niveau pendant une
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priode indfinie. Il reste toujours juste un petit lment quil faudrait vraiment ajouter . Malheureusement, ce que vous ajoutez au design et aux documents du projet, vous le soustrayez aux profits et la satisfaction du client de vous voir terminer temps! Tout le monde connat lexpression donner le coup denvoi selon laquelle vous lancez un projet que vous ralisez ensuite rapidement. Le coup de la fin a le sens oppos et vise vous permettre dachever rapidement un projet de manire satisfaisante. Les gourous de la gestion de la qualit connaissent bien le principe de Paretto, qui est la loi des rendements dcroissants. Selon cette loi, plus vous poursuivez les efforts moins vous contribuez la qualit globale du travail. Si vous aviez tracer la courbe de leffort dploy (qui, dans cette industrie, est gal de largent) par rapport la qualit atteinte , le rsultat ressemblerait au graphique suivant : Qualit 100 %
Qualit
Budget du client
Effort (=$) Vous obtiendriez un niveau de qualit raisonnable trs rapidement, mais par la suite, le rendement de votre effort diminuerait jusqu ce quil faille donner un effort infini pour atteindre la qualit totale. Malheureusement, les budgets de la plupart des clients spuisent bien avant linfinit. Si tous les projets suivent une courbe effort-qualit semblable celle-ci, vous pouvez profiter du phnomne pour terminer rapidement votre travail tout en maintenant la qualit. Voici comment vous y prendre. Quand le projet est achev 95 %, criez Arrtez! . Cessez de travailler au projet et ne permettez plus que du temps y soit factur. Certes, le projet nest pas tout fait termin, mais vous lui donnez son coup de la fin , vous entamez la phase de lachvement final. Examinez ltat du projet, seul ou avec une quipe rduite, et dterminez un plan de travail pour lachever, comme sil sagissait dun nouveau projet. Le plan de travail comprendra de nouvelles dfinition de projet, structure de rpartition du travail et liste des tches et de nouveaux chancier, organigramme, budget, plan de la gestion de la
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qualit et plan de gestion des relations avec le client. Ce sera un projet trs bref et sa principale tche consistera terminer le projet initial. En donnant un nouveau dpart au projet initial et en traitant les cinq pour cent du travail quil reste accomplir comme un nouveau projet, un projet que lquipe tactique viendra raliser, vous apportez un nouveau souffle, vous ranimez lenthousiasme et suscitez un nouvel intrt envers le projet. Il vaut souvent la peine dinclure une nouvelle personne lquipe, qui porte un regard neuf sur le projet et peut voir des possibilits ou des problmes qui nont pas attir votre attention. Muni de nouveaux chancier, budget et liste des tches, vous prendrez les mesures pour achever ce nouveau projet. Comme nous lavons dj soulign, tous les projets sont assujettis la loi des rendements dcroissants, mais vous pouvez en tirer profit. Si le rapport effort-qualit pour les premiers 95 % du projet sillustrait comme suit : Qualit 100 %
Qualit
Budget du client
Effort (=$) Et sil en va de mme pour les 5 % quil reste, le graphique qui combinerait les deux graphiques ressemblerait ceci : Qualit 100 % Coup de la fin Qualit Budget du client Effort (=$)
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Le coup de la fin vous permet daugmenter considrablement le rendement des cinq derniers pour cent de leffort et datteindre un niveau de qualit beaucoup plus lev pour leffort consenti.
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Mastering the Business of Architecture

Volume 2, chapitre 2 Volume 3A, chapitres 1 4

Tches gnralement associes la planification et lvaluation (phase des tudes prconceptuelles)

Tches gnralement associes la phase de lesquisse

Tches gnralement associes la phase du projet prliminaire

Tches gnralement associes la phase du projet dfinitif

Tches gnralement associes lattribution du contrat de construction

Tches gnralement associes ladministration du contrat

Tches gnralement associes laprs construction et lexploitation du btiment

Tches gnralement associes la gestion et ladministration du projet

Volume 3B, chapitre 4 Volume 3B, chapitre 5

Constamment mise jour Organise de manire utile Accessible tous

lment # 2 du plan de travail :

Structure de rpartition du travail (SRT)

Sous-projet A Tche 1 Tche 2 Tche 3 Tche 4 Tche 5 Tche 6

lment # 3 du plan de travail :

Liste des tches accomplir

Ces relations sexpriment graphiquement comme suit :

Dessin & Photos Relev valuer structure Documentation photos

Matriaux & Mthode

valuation Proprits adjacente

valuation Serv. publics

Tche A - Recherche Tche B - Programme

Tche A = esquisse du projet (4 semaines) Tche B = documents contractuels (7 semaines)

Caractristiques dun bon chancier de projet

Associ responsable Charg de projet

Btiment & Systmes

Coord. Serv. publics

Party Pizza & bire!

lment # 6 du plan de travail :

Prparer une prvision des dpenses

Qu DTM DTM TON TON TDN LMW LMW TON LMW

Le diagramme barres de ces tches ressemblait ceci : (Volume 3A, chapitre 2)

192 $ 192 $ 83 $ 370 $

150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $

192 $ 192 $ 83 $ 370 $

150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $

257 $ 964 $ 1 032 $ 325 $

192 $ 192 $ 83 $ 370 $

150 $ 707 $ 338 $ 257 $ 707 $ 707 $ 325 $ 325 $

257 $ 1 032 $ 325 $ 5 486 $ 5 811 $

Total de la valeur acquise/semaine 192 $ Total de la valeur acquise cumulative 192 $

645 $ 968 $ 233 $ 837 $ 1 805 $ 2 038 $

1 302 $ 964 $ 3 490 $ 4 454 $

Dterminer ltat du projet

Valeur acquise 115 25 74 0 0 0 0 0 51 266

0$ 12-Mar 19-Mar Projet 26-Mar Acquis 2-Avr Rel 9-Avr

% 75 100 100 100 40 20 10 0 10

Valeur acquise 288 249 740 0 120 424 65 0 51 1 938

0$ 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr

0$ 26-Mar 2-Avr 9-Avr 16-Avr

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