CARATULA DIDICATORIA 2 5

INTRODUCCION

EL CONTROL INTERNO 1. ANTECEDENTES Y ORIGEN 2. DEFINICIONES 3. OBJETIVOS 7 8 8 9 6 6

4. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO 5. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

6. PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO GENERALES 7. CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO 8.1. CONTROL ADMINISTRATIVO 8.2. CONTROL CONTABLE 11 10 10

8. CONTROL INTERNO MODELO AMERICANO (COSO) 1) EL AMBIENTE DE CONTROL 13 2) EVALUACIN DE RIESGOS 17

12

3) ACTIVIDADES DE CONTROL 21 4) INFORMACIN Y COMUNICACIN 5) SUPERVISIN Y MONITOREO 30 9. EL INFORME COSO II 32 1) AMBIENTE INTERNO 32 2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 3) IDENTIFICACIN DE RIESGOS 33 4) EVALUACIN DE RIESGOS 5) RESPUESTA AL RIESGO 34 34 33 27

6) ACTIVIDADES DE CONTROL 35 7) INFORMACIN Y COMUNICACIN 8) MONITOREO 35 10. CONTROL INTERNO MODELO CANADIENSE (COCO) 35 11. DIFERENCIAS COSO I COSOII 37 35

12. QUINES EJERCEN EL CONTROL INTERNO? 37 13. MTODOS PARA EL ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO 37 14. RELACIN DEL CONTROL INTERNO CON LA AUDITORIA CONCLUCIONES BIBLIOGRAFIA 41 ANEXOS 42 40 39

INTRODUCCIN

En el siguiente trabajo de investigacin control interno se trata temas sobre los antecedentes y origen del control interno, ya que para comprender el control interno tenemos que saber cmo surgi y para qu surgi, tambin se define el control interno desde el punto de vista de diferentes autores, hablamos tambin de los objetivos y la importancia del control interno remarcando que el control interno contribuye a la seguridad del sistema administrativo y sobre todo contable de la organizacin. En este trabajo tambin se hace un anlisis amplio de lo que es el informe (COSO) que Significa Control Interno Marco Integrado. Es a partir de su publicacin en 1992 que los pases reconocen y aprueban su real importancia de este documento y aplican en las organizaciones, luego en el 2004 surge el (COSO II) que es una ampliacin del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque hacia la gestin del riesgo; tratamos tambin sobre las diferencias que existen entre el COSO I y el COSO II y es que el primero solo presenta 5 componentes y el segundo presenta 8 componentes, puesto que el primer componente se divide en dos y el segundo en tres. Hacemos tambin un anlisis sobre el consejo de criterios de control (COCO) tiene como propsito desarrollar orientaciones o guas generales para el diseo, evaluacin y reportes sobre los sistemas de control dentro de las organizaciones, incluyendo lo relacionado con asuntos de gobernabilidad corporativa en los sectores pblicos y privados.

EL CONTROL INTERNO 1. ANTECEDENTES Y ORIGEN En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria entre otros, observamos la contabilidad de partida simple. En la Edad Media aparecieron los libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, es en Venecia en donde en 1494, el Franciscano Fray Lucas Paccioli o Pacciolo, mejor conocido como Lucas di Borgo, escribi un libro sobre la Contabilidad de partida doble. Es en la revolucin industrial cuando surge la necesidad de controlar las operaciones que por su magnitud eran realizadas por mquinas manejadas por varias personas. Se piensa que el origen del control interno, surge con la partida doble, que fue una de las medidas de control, pero que fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocupan por formar y establecer sistemas adecuados para la proteccin de sus intereses. De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento econmico de los negocios, implic una mayor complejidad en la organizacin y por tanto en su administracin. 2. DEFINICIONES: Se entiende como el sistema integrado por el esquema de organizacin y el conjunto de planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificacin y evaluacin adoptado por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la administracin de la informacin y los recursos se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales dentro de las polticas trazadas por la direccin y en atencin a las metas u objetivos previstos. Plan de organizacin entre la contabilidad, funciones de empleados y procedimientos coordinados que adopta una empresa pblica, privada o mixta, para obtener informacin confiable, salvaguardar sus bienes, promover la eficiencia de sus operaciones y adhesin a su poltica administrativa. Comprende el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un negocio para la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin financiera correcta y segura, la promocin de eficiencia de operacin y la adhesin a ls polticas prescritas por la direccin. Se define el control interno no solo como la comprobacin interna y la auditora interna, sino como todo un sistema de controles, financiero y dems, que ha establecido la direccin para que los negocios de la compaa se realicen de un modo ordenado proteger sus activos y asegurar, en la medida de lo posible, la exactitud y veracidad de sus registros.

La naturaleza limitada del control interno es aparente, pues comprende tanto la comprobacin interna como la auditora interna, si existe un departamento o seccin que no lleve. 3. OBJETIVOS Los objetivos de control interno son: a) La obtencin de la informacin financiera correcta y segura. b) La proteccin de los activos del negocio. c) La promocin de eficiencia de operacin. 4. IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

El Control Interno contribuye a la seguridad del sistema contable que se utiliza en la empresa, fijando y evaluando los procedimientos administrativos, contables y financieros que ayudan a que la empresa realice su objeto. Detecta las irregularidades y errores y propugna por la solucin factible evaluando todos los niveles de autoridad, la administracin del personal, los mtodos y sistemas contables para que as el auditor pueda dar cuenta veraz de las transacciones y manejos empresariales. 5. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO

Las caractersticas de un sistema de control interno satisfactorio deberan incluir:

* Un plan de organizacin que provea segregacin adecuada de las responsabilidades y deberes.

* Un sistema de autorizaciones y procedimientos de registro que provea adecuadamente un control razonable sobre activos, pasivos, ingresos y gastos.

* Prcticas sanas en el desarrollo de funciones y deberes de cada uno de los departamentos de la organizacin

* Recurso Humano de una calidad adecuada de acuerdo con las responsabilidades.

Estos elementos son importantes individualmente por derecho propio pero son tan bsicos para un sistema de control interno adecuado que cualquier deficiencia importante en uno de ellos evitara el funcionamiento satisfactorio de todo el sistema. 6. PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO GENERALES

El control interno es un medio no un fin en s mismo, es un proceso desarrollado por el personal de la organizacin y no puede ser considerado infalible, ofreciendo solamente una seguridad razonable. Por lo tanto, no es posible establecer una receta universal de control interno que sea aplicable a todas las organizaciones existentes. Sin embargo, es posible establecer algunos principios de control interno generales as:

* Deben fijarse claramente las responsabilidades. Si no existe delimitacin el control ser ineficiente.

* La contabilidad y las operaciones deben estar separados. No se puede ocupar un punto control de contabilidad y un punto control de operaciones.

* Deben utilizarse todas las pruebas existentes, para comprobar la exactitud, tener la seguridad de que las operaciones se llevan correctamente.

* Ninguna persona individual debe tener a su cargo completamente una transaccin comercial. Una persona puede cometer errores, es posible detectarlos si el manejo de una transaccin est dividido en dos o ms personas.

* Debe seleccionarse y entrenarse cuidadosamente el personal de empleados. Un buen entrenamiento da como resultado ms rendimiento, reduce costos y los empleados son ms activos.

* Si es posible se deben rotar los empleados asignados a cada trabajo, debe imponerse la obligacin de disfrutar vacaciones entre las personas de confianza. La rotacin evita la oportunidad de fraude.

* Las instrucciones de cada cargo deben estar por escrito. Los manuales de funciones cuidan errores.

* Los empleados deben tener pliza de fianza. La fianza evita posibles prdidas a la empresa por robo.

* No deben exagerarse las ventajas de proteccin que presta el sistema de contabilidad de partida doble. Tambin se cometen errores.

* Deben hacerse uso de las cuentas de control con la mayor amplitud posible ya que prueban la exactitud entre los saldos de las cuentas.

* Debe hacerse uso del equipo mecnico o automtico siempre que esto sea factible. Con ste se puede reforzar el control interno.

7. CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO

En un sentido amplio el Control Interno incluye controles que pueden ser catalogados como contables o administrativos.

La clasificacin entre controles contables y controles administrativos variara de acuerdo con las circunstancias individuales.

7.1. CONTROL ADMINISTRATIVO

Los controles administrativos comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos relacionados principalmente con eficiencia en operaciones y adhesin a las polticas de la empresa y por lo general solamente tienen relacin indirecta con los registros

financieros. Incluyen ms que todos controles tales como anlisis estadsticos, estudios de mocin y tiempo, reportes de operaciones, programas de entrenamientos de personal y controles de calidad.

En el Control Administrativo se involucran el plan de organizacin y los procedimientos y registros relativos a los procedimientos decisorios que orientan la autorizacin de transacciones por parte de la gerencia. Implica todas aquellas medidas relacionadas con la eficiencia operacional y la observacin de polticas establecidas en todas las reas de la organizacin.

El control administrativo se establece en el SAS-1 de la siguiente manera:

El control administrativo incluye, pero no se limita al plan de organizacin, procedimientos y registros que se relacionan con los procesos de decisin que conducen a la autorizacin de operaciones por la administracin. Esta autorizacin es una funcin de la administracin asociada directamente con la responsabilidad de lograr los objetivos de la organizacin y es el punto de partida para establecer el control contable de las operaciones. [SAS1]

7.2. CONTROL CONTABLE

Los controles contables comprenden el plan de organizacin y todos los mtodos y procedimientos relacionados principal y directamente a la salvaguardia de los activos de la empresa y a la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales como el sistema de autorizaciones y aprobaciones con registros y reportes contables de los deberes de operacin y custodia de activos y auditora interna.

7. CONTROL INTERNO MODELO AMERICANO (COSO) En septiembre del ao 1992 el comit de organizaciones patrocinadoras de la comisin treadway en los estados unidos de norte Amrica, publico el documento denominado control interno marco integrado, mejor conocido como el modelo de control COSO, por las siglas en ingles del comit (commite of sponsoring organizations of the tradeway commission). A partir de tal publicacin, diversos pases reconociendo la importancia y la utilidad del documento, se dieron a la tarea de buscar su aplicacin tanto en empresas privadas, como en organizaciones gubernamentales.

ANALISIS: El primer aspecto clave es que el control interno se define como un proceso. Por lo tanto los controles internos no deben de ser sucesos, mecanismos o decretos administrativos aislados, sino una serie de acciones, cambios o funciones que conjuntamente logren algn fin o resultado como un fin integrado de materiales, equipo mtodos y personas. La siguiente fase del concepto, efectuado por la junta directiva, la administracin y otro personal de la entidad, indica que el control interno se encuentra sobre las personas. Ninguna organizacin puede conocer todos sus riesgos y exposiciones en algn tiempo determinado y desarrollar controles para cubrir todos y cada uno de estos. Las personas de la organizacin, por lo tanto, deben estar consientes de la evaluacin de riesgos y de los controles para encontrarse en una posicin que lo ayude a responder apropiadamente.

LOS CINCO COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO

De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes relacionados entre s. Estos derivarn de la manera en que la Direccin dirija la Unidad y estarn integrados en el proceso de direccin. Los componentes sern los mismos para todas las Organizaciones (sean pblicas o privadas) y depender del tamao de la misma la implantacin de cada uno de ellos.

Los componentes son: a) Ambiente de control b) Evaluacin de riesgos c) Actividades de control d) Informacin y comunicacin e) Supervisin y monitoreo

1) EL AMBIENTE DE CONTROL El ambiente o entorno de control es la base de la pirmide de control interno, aportando disciplina a la estructura. En l se apoyarn los restantes componentes, por lo que ser fundamental para

solidificar los cimientos de un eficaz y eficiente sistema de control interno. Marca la pauta del funcionamiento de la Unidad e influye en la concientizacin de sus funcionarios. Los factores a considerar dentro del entorno de control sern la integridad y los valores ticos, la capacidad de los funcionarios de la Unidad, el estilo de direccin y de gestin, la manera en que la Direccin asigna autoridad y responsabilidad, la estructura organizacional vigente y las polticas y prcticas de personal utilizadas. Debe considerarse en la evaluacin que los procedimientos existan, que hayan sido apropiadamente notificados, que sean conocidos, que sean adecuadamente comprendidos y que exista evidencia de que se aplican.

INTEGRIDAD Y VALORES TICOS

Dado que el control interno se sustenta en los valores ticos, la autoridad superior del organismo debe procurar promover, difundir y monitorear el cumplimiento de los mismos. Estos valores ticos deben enmarcar el comportamiento de todos los funcionarios de la Unidad, orientando su integridad y compromiso profesional. Debe ser la Direccin del Organismo la que mediante actitudes (su ejemplo) y otros mecanismos, busque crear una cultura apropiada a tales fines.

* Los funcionarios conocen la normativa vigente que regula su conducta en el ejercicio de la funcin pblica. * Se enfatiza en la importancia de la integridad y el comportamiento tico, respetando ciertos cdigos de conducta an cuando no estn escritos. * Existe algn documento que recoja los valores y principios ticos que promueve la Organizacin, por ejemplo a travs de un cdigo de conducta que determine la poltica de la misma respecto de asuntos crticos donde puedan verificarse conflicto de intereses. * Se ha dado a conocer a todos los funcionarios involucrados y se ha verificado su comprensin. * Se ponen en conocimiento de terceros ajenos a la Organizacin pero vinculados a la misma como ser Usuarios o Proveedores. * Los funcionarios se comportan de acuerdo a las reglas de conducta definidas por la Direccin. * Se asignan peridicamente los premios y castigos a que da lugar el acatamiento o no de las reglas y normas de conducta.

* Los premios y castigos son adecuados.

COMPETENCIA DE LOS FUNCIONARIOS

Tanto los jerarcas como los funcionarios en general, de ben caracterizarse por poseer un nivel de competencia acorde a las responsabilidades asumidas. Esto permitir comprender de mejor manera la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de un buen sistema de control interno.

* Se han analizado formal o informalmente las funciones principales a desarrollar. * Se ha efectuado un anlisis de las competencias requeridas por los funcionarios para desempear adecuadamente dichas funciones. * Existe un plan de capacitacin anual que contribuya al mantenimiento y mejoramiento de las competencias de los funcionarios.

ESTILO DE DIRECCIN Y GESTIN

La Direccin debe transmitir a todos los niveles de la estructura organizacional, de forma contundente y permanente, su compromiso y liderazgo con los controles implementados y con los valores ticos. Ser la autoridad superior del organismo la encargada de hacer comprender a todos los funcionarios el papel que cada uno deber cumplir dentro del sistema de control interno.

* Se percibe de parte de la Direccin del Organismo un compromiso permanente con el sistema de control interno y con los valores ticos del mismo. El compromiso puede manifestarse a travs de reuniones, exposiciones, cursos. * Las decisiones sustantivas de la Organizacin se toman luego de que se ha realizado un cuidadoso anlisis de los riesgos asumidos. * Existe una actitud positiva hacia la funcin de rendicin de cuentas, auditora interna y otro tipo de controles.

* Se utiliza el presupuesto de la Unidad como herramienta de control. * Existe un compromiso permanente hacia la elaboracin responsable de informacin financiero contable y de gestin.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ORGANIGRAMA

La estructura organizativa debe ser adecuada para cumplir con la misin y los objetivos de la Unidad. Esta estructura se debe formalizar en un Organigrama, el cul debe ser difundido a todos los funcionarios.

* La Organizacin cuenta con una estructura organizativa que manifiesta claramente la relacin jerrquica funcional existente. * Contribuye al flujo de informacin entre reas. * La estructura organizativa es adecuada al tamao y naturaleza de las operaciones. * Existe un diagrama de la estructura organizativa vigente. * El mismo ha sido difundido a toda la Organizacin. ASIGNACIN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Cada funcionario debe conocer sus deberes y responsabilidades. Esto contribuye a desarrollar la iniciativa de los mismos y a solucionar los problemas, actuando siempre dentro de sus responsabilidades. Asimismo, los funcionarios deben conocer los objetivos de la Unidad donde se desempean y cmo su funcin contribuye al logro de los objetivos generales. Esto es fundamental para lograr un compromiso mayor en las personas que se desempean en una Organizacin.

* Los funcionarios conocen los cometidos de la Organizacin y cmo su funcin contribuye al logro de los mismos. * Existe una clara asignacin de responsabilidades, lo que implica que cada funcionario desarrolla sus propias iniciativas y acta dentro de sus responsabilidades.

* La asignacin de responsabilidad est directamente vinculada con la asignacin de autoridad. * Los funcionarios que tienen asignadas responsabilidades deben rendir cuentas peridicamente por tal asignacin.

POLTICAS Y PRCTICAS DE PERSONAL

Se deben establecer polticas y prcticas de personal (dentro del mbito normativo vigente), que busquen lograr una administracin de personal justa y equitativa. Si bien existe una normativa vigente que impide a la Direccin de una Unidad moverse libremente en este aspecto, se debe procurar lograr justicia y equidad en el personal a la hora de capacitar, adiestrar, calificar, promover y disciplinar a los funcionarios.

* Existen procedimientos definidos para la promocin, seleccin, capacitacin, evaluacin, compensacin y sancin del personal. * Los mismos son conocidos por todos los funcionarios. * Los mismos se aplican en la realidad.

2) EVALUACIN DE RIESGOS

Cada Unidad se enfrenta a diversos riesgos internos y externos que deben ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, los cuales debern estar vinculados entre s. La evaluacin de riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados. A su vez, dados los cambios permanentes del entorno, ser necesario que la Unidad disponga de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados al cambio. En la evaluacin se deber analizar que los objetivos hayan sido apropiadamente definidos, que los mismos sean consistentes con los objetivos institucionales, que hayan sido oportunamente comunicados, que se hayan detectado y analizado adecuadamente los riesgos, que se los haya clasificado de acuerdo a la relevancia y probabilidad de ocurrencia.

MISIN, OBJETIVOS Y POLTICAS

Los objetivos y polticas de una determinada Unidad debern estar alineados y ser consistentes con la misin de la misma, la cual es desarrollada a nivel del Inciso. Es importante que los mismos se encuentren documentados y difundidos no solo a toda la Organizacin, sino que tambin es importante su difusin a nivel de la sociedad en general. Esto ser importante a la hora de rendir cuentas de la gestin del Organismo.

Misin: Expresa lo que es la Organizacin, para qu est, qu necesidades cubre. La misin es definida a nivel de Inciso.

Objetivos: Expresan los propsitos de la Organizacin, mostrando hacia dnde va la misma.

Polticas: Expresan los medios que utiliza la Organizacin para conseguir los objetivos. Dado el ambiente dinmico en donde interacta la Unidad, los objetivos debern adecuarse a esos cambios.

* La misin de la Organizacin es conocida y comprendida por la Direccin y los funcionarios de la Unidad. * Los objetivos definidos para la Unidad son concordantes con la misin definida. * Existe un compromiso por parte de la Direccin de que los objetivos sean conocidos y comprendidos por todos los funcionarios. * Se han determinado los beneficiarios de las acciones desarrolladas por la Organizacin. * Los cometidos son difundidos adecuadamente a nivel de la sociedad, a los efectos de rendir cuentas de la gestin del Organismo. * Existe una definicin adecuada de polticas por parte de la Direccin para alcanzar los objetivos. * Las mismas son difundidas y comprendidas por partede todos los funcionarios. * El presupuesto asignado a la Unidad es adecuado para el cumplimiento de los objetivos.

* Existe por parte de la Direccin una priorizacin de objetivos, concordante con los recursos asignados a la misma.

OBJETIVOS A NIVEL DE PROCESO O ACTIVIDAD

Se deben identificar los objetivos particulares a nivel de todos los procesos o actividades desarrolladas por una Unidad, a los efectos de poder identificar los riesgos que podran amenazar la consecucin de los objetivos vinculados a los mismos.

* Los objetivos particulares de los procesos sustantivos de la Unidad (entendindose por procesos sustantivos los que agregan valor a la Unidad) se encuentran identificados. * Los mismos son concordantes con los objetivos generales de la Unidad. * Se encuentran definidas las herramientas de medicin (indicadores) del grado de cumplimiento de los objetivos. * Estas herramientas de medicin se encuentran operativas en la realidad y se aplican.

IDENTIFICACIN DE RIESGOS

Los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos de la Organizacin, tanto externos como internos, deben estar claramente identificados. Para ello se debe realizar un mapeo de riesgos que incluya la especificacin de los procesos claves de la Organizacin, la identificacin de los objetivos generales y particulares de los mismos, y las amenazas y riesgos que pueden impedir que los mismos se cumplan.

* Se encuentran identificados los riesgos tanto internos como externos, que podran interferir en que los objetivos de procesos sean cumplidos. * Existen mecanismos definidos para la identificacin de riesgos internos y los mismos funcionan adecuadamente. * Los mecanismos utilizados para identificar riesgos tienen en cuenta los siguientes factores:

* Futuros recortes de Presupuesto * Modificacin de procedimientos * Dificultades en los sistemas de informacin * Falta de competencia y capacitacin del personal * Modificacin de autoridades * Falta de financiamiento * Se tienen en cuenta las observaciones y recomendaciones de auditora (Auditora Interna de la Nacin y/o Auditora Interna) realizadas en el pasado. * Estn identificados aquellos riesgos que la Direccin entiende que no debe mitigar (riesgo residual) y por lo tanto asume esa responsabilidad.

ESTIMACIN DE RIESGOS

Se debe estimar la probabilidad de ocurrencia de los riesgos identificados, as como tambin cuantificar las posibles prdidas que los mismos podran ocasionar. Por consiguiente, la estimacin de riesgos debe hacerse a travs de dos variables: probabilidad (frecuencia en la ocurrencia del mismo) e impacto (consecuencia que tendra el mismo si ocurriera).

* Existe una estimacin de riesgos, considerando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los mismos.

MANEJO DEL CAMBIO

Se debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente cualquier cambio, tanto en el ambiente interno como externo, que puedan impedir que los objetivos se consigan.

* Las reas estn instruidas para informar a la Direccin de cualquier variacin que pueda afectar el cumplimiento de los objetivos de la Entidad o rea. * Existen procedimientos capaces de captar e informar oportunamente cambios, tanto internos como externos, que puedan determinar variantes en el anlisis de riesgos. * Los mismos son aplicados en la realidad.

3) ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las polticas, procedimientos, tcnicas, prcticas y mecanismos que permiten a la Direccin administrar (mitigar) los riesgos identificados durante el proceso de Evaluacin de Riesgos y asegurar que se llevan a cabo los lineamientos establecidos por ella.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la Unidad y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos, de acuerdo a lo sealado en el punto anterior.

IDENTIFICACIN DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin debe determinar los objetivos de control, y en base a ello debe establecer las actividades de control ms convenientes a implementar. La conveniencia estar dada por la efectividad de las mismas y el costo a incurrir en su implantacin. Ser importante en este punto no perder de vista la ecuacin costo beneficio.

* Existen procedimientos de control para mitigar todos los riesgos identificados y considerados significativos * Los mismos se aplican apropiadamente. * Dichos procedimientos son comprendidos por todos los funcionarios involucrados.

OPOSICIN DE INTERESES

Se debe asignar a personas diferentes las tareas y responsabilidades relativas a la autorizacin, registro y revisin de las transacciones y hechos econmicos de la Organizacin. Esto disminuye considerablemente la posibilidad de cometer actos ilcitos y en caso que se cometan, es ms fcil su deteccin.

* Las tareas y responsabilidades vinculadas a la autorizacin, aprobacin, procesamiento y registracin, pagos o recepcin de fondos, auditora y custodia de fondos, valores o bienes de la Organizacin estn asignadas a personas diferentes. * Las conciliaciones bancarias son realizadas por personas ajenas al manejo de las cuentas bancarias.

COORDINACIN ENTRE REAS

Las reas que componen una Organizacin deben actuar coordinadamente entre ellas. Esto redundar en la consecucin de los objetivos generales de la Organizacin y no solo en la consecucin de objetivos a nivel de Unidad independiente. Que exista coordinacin implica que los funcionarios conozcan las consecuencias de sus acciones respecto a la Organizacin en su conjunto. * Existe un flujo de informacin adecuado entre las distintas reas de la Unidad. * Los funcionarios son conscientes de cmo impactan sus acciones en la Organizacin en su conjunto.

DOCUMENTACIN

La estructura de control interno y todas las transacciones y hecho significativos de la Unidad deben estar claramente documentados y disponibles para su control. * Existen documentos escritos acerca de la estructura de control interno de la Unidad.

* Los mismos se encuentran disponibles y al alcance de todos los funcionarios.

NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACIN

Los hechos significativos de una Organizacin deben ser autorizados y realizados por funcionarios que acten dentro el mbito de su competencia. La Direccin deber autorizar los hechos significativos a realizar y los funcionarios debern ejecutar las tareas que les han sido asignadas, de acuerdo a los lineamientos establecidos.

* Los procedimientos de control aseguran que las tareas son realizadas exclusivamente por los funcionarios que tienen asignada la tarea. * La delegacin de tareas se encuentra dentro de los lineamientos establecidos por la Direccin.

REGISTRO ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES

Las transacciones y hechos que afecten a la Organizacin deben ser registrados oportuna y adecuadamente.

* Las operaciones de egreso que se dan en la Organizacin se registran en tiempo y forma, cualquiera sea la etapa del gasto en las que se encuentren (Afectacin, Compromiso, etc.). * Lo mismo sucede con las operaciones de ingreso.

ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS

El acceso a los recursos, activos y registros debe estar protegido por mecanismos de seguridad, que permitan asignar responsabilidad en su custodia. Estas personas sern las encargadas de rendir cuentas por su custodia y utilizacin.

Es importante destacar que los datos producidos por la Organizacin, los cuales son fundamentales para cumplir con sus objetivos, deben ser considerados activos.

* Los procedimientos de control aseguran que solo las personas autorizadas tengan acceso a los recursos y activos de la Organizacin. * La responsabilidad por custodiar y rendir cuentas por esos recursos est asignada a determinadas personas. * Los procedimientos de control aseguran que solo las personas autorizadas tengan acceso a los registros y datos de la Organizacin. * Los permisos asignados para acceder a la informacin, tanto sea tangible como en formato electrnico, son revisados peridicamente, asegurando el principio de la necesidad de saber. * Se realizan controles peridicos entre los recursos existentes y los saldos que arrojan los registros (arqueos, conciliaciones, recuentos fsicos). * Existen procedimientos establecidos para la custodia de los recursos fsicos. * La(s) Tesorera(s) tienen las medidas de seguridad correspondientes. * Los formularios como recibos, rdenes de compra y otros importantes estn pre numerados, guardados adecuadamente y asignada la responsabilidad por su custodia.

ROTACIN DEL PERSONAL EN LAS TAREAS SENSIBLES

Las personas que llevan adelante tareas que puedan dar lugar a cometer irregularidades, deben ser regularmente rotadas en sus puestos.

* Se rota a los funcionarios en las tareas que pueden dar lugar a irregularidades (fraude, actos de corrupcin).

CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACIN

Con el objetivo de lograr su correcto funcionamiento, el sistema de informacin debe ser controlado peridicamente. Esto se debe a que la toma de decisiones se respalda en los sub -sistemas de informacin.

* Existen procedimientos que aseguran el acceso autorizado a los sistemas de informacin.

CONTROL DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

Los recursos tecnolgicos deben ser regularmente testeados, a los efectos de lograr cumplir con los requisitos del sistema de informacin.

* Los recursos tecnolgicos son regularmente testeados, a los efectos de corroborar que cumplen con los requisitos de los sistemas de informacin.

INDICADORES DE DESEMPEO

Respetando el principio de que lo que no se puede medir, no se puede gestionar, la Organizacin debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la elaboracin de indicadores para su monitoreo y evaluacin. La informacin ser utilizada para monitorear y poder corregir los desvos oportunamente detectados.

* Existen indicadores y criterios para la medicin de la gestin. * Los indicadores son apropiados y se ajustan a la realidad de la Organizacin. * Se rev peridicamente la validez de los mismos. * Son consistentes con la misin y objetivos de la Unidad. * Se analizan peridicamente los resultados obtenidos. * Si se encuentran desvos con lo previsto, se toman las medidas correctivas apropiadas.

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Toda Organizacin debe contar con manuales de procedimientos, en los cuales se desarrollar la forma ptima de llevar adelante los procesos de negocio. Es fundamental que todos los funcionarios tengan documentada, la forma de desempearse en la Organizacin.

* Existen manuales de procedimientos escritos para los procesos sustantivos de la Unidad, en los cuales se desarrolla la forma ptima de llevar adelante el proceso. * Se ha notificado a los funcionarios acerca de los mismos.

4) INFORMACIN Y COMUNICACIN

Hay que identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en tiempo y forma que permitan cumplir a cada funcionario con sus responsabilidades. Tambin deber existir una comunicacin eficaz en un sentido amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la Unidad, de arriba hacia abajo y a la inversa. La Direccin debe comunicar en forma clara las responsabilidades de cada funcionario dentro del sistema de control interno implementado. Los funcionarios tienen que comprender cul es su papel en el sistema de control interno y cmo las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo del resto. Asimismo, deben contar con los medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores.

INFORMACIN Y RESPONSABILIDAD

Los datos de una Organizacin deben ser identificados, captados, registrados, procesados en informacin y comunicados en tiempo y forma a los funcionarios, para que estos puedan tomar decisiones acertadas y cumplir con sus responsabilidades.

* Estn definidos los distintos reportes que deben remitirse a los distintos niveles internos para la toma de decisiones. * La informacin es apropiada de acuerdo a los niveles de autoridad y responsabilidad asignados.

FLUJO DE INFORMACIN

El flujo de informacin debe circular en todos los sentidos dentro de la Organizacin:

* La informacin circula en todos los sentidos dentro de la Organizacin (ascendente, descendente, horizontal y transversal) y est disponible para quienes deben disponer de ella.

SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADO

Los sistemas de informacin dentro de una Organizacin deben estar integrados. Los funcionarios de una unidad organizacional deben saber cmo se vincula la informacin elaborada por el rea donde se desempean, con la informacin elaborada por el resto de las unidades de la estructura.

A su vez, el sistema de informacin debe estar condicionado a la Estrategia de la Organizacin.

El sistema de informacin debe servir para:

* La toma de decisiones a todos los niveles * Evaluar el desempeo del organismo * Rendir cuentas

Los funcionarios saben cmo se vincula la informacin elaborada por el rea donde se desempean, con la informacin elaborada por el resto de las unidades de la estructura.

FLEXIBILIDAD AL CAMBIO

El sistema de informacin debe ser revisado, a los efectos de comprobar que sigue siendo eficaz para la toma de decisiones a lo largo del tiempo. Se debe constatar que la informacin elaborada sigue siendo relevante para los objetivos de la Organizacin.

Toda vez que el organismo cambie su estrategia, misin, poltica u objetivos, se debe analizar el impacto sobre su sistema de informacin.

* El sistema de informacin es revisado a lo largo del tiempo, a los efectos de comprobar que sigue siendo eficaz para la toma de decisiones y que la informacin elaborada sigue siendo relevante para los objetivos de la Organizacin. * Se analiza el sistema de informacin cada vez que el organismo cambia su estrategia, misin, poltica u objetivos.

COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR

Es imprescindible que la Direccin tome conciencia del grado de importancia del sistema de informacin organizacional, para poder cumplir con sus objetivos. Este compromiso se debe explicitar mediante la procura de recursos suficientes para poder mejorarlo y volverlo ms eficaz.

* La Direccin es consciente de la importancia del sistema de informacin organizacional y este compromiso se explicita por ejemplo mediante la procura de recursos suficientes para poder mejorarlo y volverlo ms eficaz.

COMUNICACIN, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS

La Organizacin debe contar con un sistema de comunicacin multidireccionado, que proporcione oportunamente a todos los funcionarios la informacin (relevante y confiable), necesaria para poder cumplir con sus responsabilidades.

* Existen mecanismos que aseguran la comunicacin en todos los sentidos. * El sistema de comunicacin proporciona oportunamente a todos los funcionarios la informacin (relevante y confiable), necesaria para poder cumplir con sus responsabilidades.

CANALES DE COMUNICACIN

Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia acorde a las necesidades de informacin internas y externas (sociedad, prensa, entre otros).

* Existen canales de comunicacin adecuados con terceros interesados y partes externas (sociedad, prensa, entre otros).

5) SUPERVISIN Y MONITOREO

Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que verifique la vigencia del sistema de control interno a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas.

EVALUACIN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

La eficacia del sistema de control interno de toda Organizacin, debe ser peridicamente evaluada por la Direccin y los mandos medios. Los resultados de la evaluacin deben ser comunicados a aquel ante quin se es responsable.

* El sistema de control interno es evaluado peridicamente por la Direccin y los mandos medios a los efectos de corroborar su vigencia. * Existen herramientas definidas de autoevaluacin que permiten evaluar el sistema de control interno implementado.

EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Un sistema de control interno se considera eficaz si la direccin de la Unidad tiene la seguridad razonable de que:

* Dispone de la informacin adecuada sobre hasta qu punto se estn logrando los objetivos operacionales de la Unidad. * Se prepara de forma fiable la informacin financiera de la misma. * Se cumplen las leyes y normativa a las que se encuentra sujeta.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un momento dado.

* Se evala peridicamente la eficacia del sistema de control interno, teniendo en cuenta si la Direccin de la Unidad tiene seguridad razonable de que: * Dispone de la informacin adecuada sobre hasta qu punto se estn logrando los objetivos operacionales de la Unidad. * Se prepara de forma fiable la informacin financiera de la misma. * Se cumplen las leyes y normativa a las que se encuentra sujeta.

VALIDACIN DE LOS SUPUESTOS ASUMIDOS

Se deben validar peridicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una Organizacin.

A modo de ejemplo, los objetivos de una Organizacin pueden apoyarse en supuestos acerca de las necesidades de la sociedad. Por consiguiente ser fundamental la validacin de estos supuestos a lo largo del tiempo.

* Se validan peridicamente los supuestos que sustentan los objetivos de una Organizacin.

DEFICIENCIAS DETECTADAS

Se deben establecer procedimientos que aseguren que toda deficiencia detectada, que afecte al Sistema de Control Interno o pueda llegar a afectarlo, pueda ser oportunamente informada.

* Existen procedimientos que aseguran que toda deficiencia detectada que afecte al Sistema de Control Interno o pueda llegar a afectarlo, pueda ser oportunamente informada.

8. EL INFORME COSO II

Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versin del 1992 y la versin del 2004. La versin del 2004 es una ampliacin del Informe original, para dotar al Control Interno de un mayor enfoque hacia el Enterprise Risk Management, o gestin del riesgo. Para iniciar queremos mostrar la siguiente ilustracin la cual nos ensea la interaccin de y posterior descripcin de los componentes entre coso I con Coso II. Componentes de la administracin de riesgos COSO II ERM.

1) AMBIENTE INTERNO.

El ambiente interno abarca el tono de una organizacin y establece la base de cmo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofa de administracin de riesgo y el riesgo

aceptado, la integridad, valores ticos y el ambiente en el cual ellos operan. Los factores que se contempla son: * Filosofa de la administracin de riesgos * Apetito al riesgo * Integridad y valores ticos * Visin del Directorio * Compromiso de competencia profesional * Estructura organizativa * Asignacin de autoridad y responsabilidad * Polticas y prcticas de recursos humanos

2) ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS.

Los objetivos deben existir antes de que la direccin pueda identificar potenciales eventos que afecten su consecucin. La administracin de riesgos corporativos asegura que la direccin ha establecido un proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misin de la entidad y estn en lnea con ella, adems de ser consecuentes con el riesgo aceptado.

3) IDENTIFICACIN DE RIESGOS.

Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados, diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas ltimas revierten hacia la estrategia de la direccin o los procesos para fijar objetivos. Tcnicas e identificacin de riesgos.

* Existen tcnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro. * Existen tcnicas de diverso grado de sofisticacin. * Anlisis PEST (Factores polticos gubernamentales, Econmicos, tecnolgicos y sociales). * Anlisis DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas)

Potencialmente los eventos tienen un impacto negativo, positivo combinado, representando los primeros riesgos inmediatos, medianos de largo plazo, los cuales deben ser evaluados dentro del ERM.

4) EVALUACIN DE RIESGOS.

Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cmo deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su ocurrencia), con base en datos pasados internos (pueden considerarse de carcter subjetivo) y externos (ms objetivos).

5) RESPUESTA AL RIESGO.

La direccin selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de la entidad. Las categoras de respuesta al riesgo son: * Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo. * Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del riesgo o ambos. * Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia al transferir o compartir una porcin del riesgo. * Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo

En cuanto a la visin del portafolio de riesgos en la respuesta a los mismos, ERM establece: * ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su conjunto de riesgos.

* Permite desarrollar una visin de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades de negocio como a nivel de la entidad. * Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan. Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad est acorde con su apetito de riesgo global.

6) ACTIVIDADES DE CONTROL.

Las polticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se llevan a cabo efectivamente.

7) INFORMACIN Y COMUNICACIN

La informacin relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicacin efectiva debe producirse en un sentido amplio, fluyendo hacia abajo, a travs, y hacia arriba de la entidad.

8) MONITOREO

La totalidad de la administracin de riesgos corporativos es monitoreada y se efectan las modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la direccin, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La administracin de riesgos corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta slo al siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en el cual casi cualquier componente puede e influye en otro.

9. CONTROL INTERNO MODELO CANADIENSE (COCO) El instituto canadiense de contadores certificados (CICA) estableci un consejo encargado de disear y emitir criterios o lineamientos generales sobre control, consejo denominado the criteria of control board, y comnmente conocido como (COCO). El consejo de criterios de control tiene como propsito desarrollar orientaciones o guas generales para el diseo, evaluacin y reportes sobre los sistemas de control dentro de las organizaciones,

incluyendo lo relacionado con asuntos de gobernabilidad corporativa en los sectores pblicos y privados. Los integrantes de dicho consejo, despus de analizar y aprobar la aplicabilidad del modelo coso, y considerando diversas y valiosas experiencias de auditores internos y directivos de organizaciones canadienses, aprobaron a finales de 1995 la publicacin de los siguientes documentos: * Guas para directores. * Procesos de direccin para el control.

Es muy importante tener siempre presente que la gua de coco, est basada en el entendimiento de lo que ah se seala como concepto de control y por lo tanto, aquellas organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos del coco debern tener un claro conocimiento y consideracin de los 5 componentes que conforman el marco integrado del control interno publicado por el coso.

ELEMENTOS DE COCO

* Medio ambiente de control con nfasis en las condiciones para actuar. * Establecimiento de objetivos y evaluacin de riesgos. * Actividades de control. * Supervisin y cambio.

CARACTERSTICA DEL MODELO COCO

Se caracteriza por su orientacin hacia la utilidad para las organizaciones y en consecuencia dirigido a los directivos y a las acciones que deben tomar para hacer bien y aprender.

10. DIFERENCIAS COSO I COSOII La diferencia que existe es que: COSO I | COSOII |

El COSO I entra en vigencia ao 1992

| EL COSO II entra en vigencia el ao 2004.

Comprende solo 5 componentes. | Comprende 8 componentes ya que el componente ambiente del control se divide en dos y el componente evaluacin de riesgos se divide en tres. |

11. QUINES EJERCEN EL CONTROL INTERNO? El control interno lo ejerce cada uno de las personas que hacen parte de la entidad y que contribuyen al cumplimiento de los objetivos establecidos.

Estudio del control interno. Tiene por objeto conocer como es dicho control interno, no solamente en los planes de la direccin sino en la ejecucin real de las operaciones cotidianas Evaluacin del control interno. Es la estimacin del auditor, hecha sobre los datos que ya conoce a travs del estudio, y con base en sus conocimientos profesionales, del grado de efectividad que ese control interno suministre.

12. MTODOS PARA EL ESTUDIO Y EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO MTODO DESCRIPTIVO Consiste en la narracin de los procedimientos relacionados con el control interno, los cuales pueden dividirse por actividades que pueden ser por departamentos, empleados y cargos o por registros contables. Una descripcin adecuada de un sistema de contabilidad y de los procesos de control relacionados incluye por lo menos cuatro caractersticas: Origen de cada documento y registro en el sistema. * Cmo se efecta el procesamiento. * Disposicin de cada documento y registro en el sistema. * Indicacin de los procedimientos de control pertinentes a la evaluacin de los riesgos de control. MTODO GRFICO Consiste en la preparacin de diagramas de flujo de los procedimientos ejecutados en cada uno de los departamentos involucrados en una operacin. Un diagrama de flujo de control interno consiste en una representacin simblica y por medio de flujo secuencial de los documentos de la entidad auditada. El diagrama de flujo debe representar todas las operaciones, movimientos, demoras y procedimientos de archivo concernientes al proceso descrito. Este mtodo debe incluir las mismas cuatro caractersticas del mtodo grfico enunciadas anteriormente.

MTODO DE CUESTIONARIOS Bsicamente consiste en un listado de preguntas a travs de las cuales se pretende evaluar las debilidades y fortalezas del sistema de control interno. Estos cuestionarios se aplican a cada una de las reas en las cuales el auditor dividi los rubros a examinar. Para elaborar las preguntas, el auditor debe tener el conocimiento pleno de los puntos donde pueden existir deficiencias para as formular la pregunta clave que permita la evaluacin del sistema en vigencia en la empresa. Generalmente el cuestionario se disea para que las respuestas negativas indiquen una deficiencia de control interno. Algunas de las preguntas pueden ser de tipo general y aplicable a cualquier empresa, pero la mayora deben ser especficas para cada organizacin en particular y se deben relacionar con su objeto social. 13. RELACIN DEL CONTROL INTERNO CON LA AUDITORIA Una vez que hemos analizado el control interno desde su definicin hasta la integracin de sus objetivos, elementos y controles, explicaremos la relacin que guarda con el contador pblico, especficamente en su carcter de auditor al margen de sus funciones como contador general, ya que, en este caso, sera parte integrante del control interno, es decir del funcionamiento del sistema contable implantado. Cabe recordar que la auditoria es un labor de crtica que no solo debe limitarse a los estados financieros que arroje la contabilidad, pues la tcnica del auditor no se debe limitar a juzgar la frialdad de las cifras en que ellos se reflejan, ni incluso el procedimiento seguido para elaborarlos. El servicio que debe prestar el auditor debe tener mayor alcance, ya sea cuando actan en forma dependiente, como auditor interno, o como auditor externo, en forma autnoma. Los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno. El auditor debe tener presente que la suposicin a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errnea, el descubrimiento tardo de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente antes de establecer las fases de realizacin de su programa de trabajo, el profesional contable habr de analizar a fondo el control interno.

* Podemos concluir que fue en la revolucin industrial que surgi el control interno, ya que fue ah que surgi la necesidad de controlar las operaciones realizadas por maquinas y hombres.

* El control interno es un plan de organizacin, mtodos y principios, normas y procedimientos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las acciones u operaciones se realicen de acuerdo a las normas constitucionales y legales en atencin a las metas y objetivos de la organizacin.

* El control interno se clasifica en control interno administrativo y control interno contable el primero se encarga de los planes y la eficiencia y la eficacia; el segundo se encarga de la salvaguarda de los activos de la organizacin.

* No Se puede esperar controles internos para prevenir cada problema o permitir la satisfaccin organizacional. El logro de los objetivos no se encuentra garantizado; los controles solo proporciona un grado razonable de aseguramiento no una panacea.

* A partir de tal publicacin del COSO, diversos pases reconociendo la importancia y la utilidad del documento, se dieron a la tarea de buscar su aplicacin tanto en empresas privadas, como en organizaciones gubernamentales. * La diferencia entre el COSO I y el COSO II es que el primero solo tiene 5 componentes y el segundo es ampliado a 8 componentes.

* ABRAHAN PERDOMO MORENO, FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO.SEPTIMA EDICIN. EDITORIAL THOMSON. MXICO 2000.

* MIGUEL BRAVO CERVANTES. CONTROL INTERNO. PRIMERA EDICIN. EDITORIAL SAN MARCOS. PER 2000.

* L. R. HOWARD.AUDITORIA. BIBLIOTECA PARA DIRECCION DE EMPRESAS.

* MIGUEL BRAVO CERVANTES. CONTROL INTERNO. PRIMERA EDICIN. EDITORIAL SAN MARCOS. PER 2000.

* LOS NUEVOS CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO (INFORME COSO), COOPERS & LYBRAND E INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAA. EDICIONES DAZ DE SANTOS, S.A., MADRID, 1997.

* AUDITORIA NACIONAL DE LA NACIN EDITADO POR IM.P.O. IMPRESO Y ENCUADERNADO EN MARZO DE 2007

* WWW.NASAUDIT.COM CONTROL INTERNO

* BENJAMN ROLANDO TLLEZ TREJO. AUDITORIA UN ENFOQUE PRACTICO

* REVISTA DE ASESORA ESPECIALIZADA. CABALLERO BUSTAMANTE. SEGUNDA QUINCENA DE JULIO, 2002

-------------------------------------------[ 2 ]. ABRAHAN PERDOMO MORENO, FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO.SEPTIMA EDICIN. EDITORIAL THOMSON. MXICO 2000. [ 3 ]. MIGUEL BRAVO CERVANTES. CONTROL INTERNO. PRIMERA EDICIN. EDITORIAL SAN MARCOS. PER 2000. [ 4 ]. L. R. HOWARD.AUDITORIA. BIBLIOTECA PARA DIRECCION DE EMPRESAS. [ 5 ]. MIGUEL BRAVO CERVANTES. CONTROL INTERNO. PRIMERA EDICIN. EDITORIAL SAN MARCOS. PER 2000. [ 6 ]. ABRAHAN PERDOMO MORENO, FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO.SEPTIMA EDICIN. EDITORIAL THOMSON. MXICO 2000. [ 7 ]. ABRAHAN PERDOMO MORENO, FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO.SEPTIMA EDICIN. EDITORIAL THOMSON. MXICO 2000. [ 8 ]. LOS NUEVOS CONCEPTOS DE CONTROL INTERNO (INFORME COSO), COOPERS & LYBRAND E INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAA. EDICIONES DAZ DE SANTOS, S.A., MADRID, 1997. [ 9 ]. AUDITORIA NACIONAL DE LA NACIN EDITADO POR IM.P.O. IMPRESO Y ENCUADERNADO EN MARZO DE 2007

[ 10 ]. AUDITORIA NACIONAL DE LA NACIN EDITADO POR IM.P.O. IMPRESO Y ENCUADERNADO EN MARZO DE 2007 [ 11 ]. WWW.NASAUDIT.COM CONTROL INTERNO. [ 12 ]. ABRAHAN PERDOMO MORENO, FUNDAMENTOS DE CONTROL INTERNO.SEPTIMA EDICIN. EDITORIAL THOMSON. MXICO 2000. [ 13 ]. BENJAMN ROLANDO TLLEZ TREJO. AUDITORIA UN ENFOQUE PRACTICO [ 14 ]. REVISTA DE ASESORA ESPECIALIZADA. CABALLERO BUSTAMANTE. SEGUNDA QUINCENA DE JULIO, 2002