ORGANIZACIONES

ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS

Richard H. Hall1

CAPITULO 3: La estructura organizacional: sus formas y resultados

La estructura organizacional es muy fcil de entender. Slo piense acerca de su colegio o universidad en sus das antes de graduarse. Cmo ingresaban todos los estudiantes? Ellos y Usted ingresaron por conducto de la oficina de admisin. A dnde envan sus profesores sus calificaciones y de dnde se envan al final del semestre?. Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas oficinas son parte de la estructura de todos los colegios y universidades. Se piensa que son partes de estas organizaciones. Se considera a la Estructura organizacional como el arreglo de las partes de la organizacin. En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son anlogas a las estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos. Asimismo, las organizaciones tienen puertos de entrada, como las oficinas de admisin. Los pasillos y los corredores gobiernan nuestros movimientos. Las organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven a este propsito para sus miembros. Algunos edificios son pequeos y sencillos, como mi garaje; otros son complejos y con niveles mltiples, con conexiones y pasadizos intrincados hacia otros edificios. Las organizaciones varan en su grado de complejidad. En algunos edificios la calefaccin y el aire acondicionado son controlados en forma central. En otros, cada cuarto es en esencia autnomo y los ocupantes controlan su destino de calefaccin y enfriamiento. Las organizaciones tambin varan en el grado en el que se les da autonoma a la gente y a las unidades. En este captulo describe la naturaleza de la estructura. El siguiente captulo considera las razones por las que las formas estructurales toman la configuracin que tienen. Desde un principio, se observa que no es perfecta la analoga del edificio. La estructura de mi casa no ha cambiado un pice desde que fue construida hace unos treinta aos. Sin embargo, las estructuras organizacionales estn cambiando continuamente segn se ven influenciadas por las olas sucesivas de miembros, las interacciones entre los miembros y las presiones ambientales incesantes. Al mismo tiempo la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos ante el hecho de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia la inercia. Qu es estructura? Posteriormente se dar una definicin formal. Aqu presentaremos algunos ejemplos para comenzar a indicar la naturaleza del tpico. Tomar los ejemplos de mi universidad, la universidad estatal de Nueva York (SUNY, por sus siglas en ingls). Los lectores en otras clases de ambiente o que han tenido sus experiencias educativas en ambientes similares o diferentes podrn hacer comparaciones con los ejemplos con base en su propia experiencia. SUNY es muy compleja. Tiene unidades dispersas en todo el estado de Nueva York y una oficina en Washington, D.C. Mi propio departamento de sociologa incluso tuvo un programa de posgrado en la Repblica Popular China durante cierto tiempo. Tiene una infinidad de divisiones y departamentos, tanto por especialidad acadmica como por divisin administrativa. Tiene una alta jerarqua, con un rector, vicerrectores, vicerrectores auxiliares y otros rangos en la oficina central, y presidentes, vicepresidentes, vicepresidentes asociados y vicepresidentes auxiliares, decanos, decanos asociados y decanos auxiliares, miembros del cuerpo acadmico de diferentes rangos, y personal de oficina y de servicio colocados a lo largo de toda
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(1996) Pretince Hall Hispanoamericana, S. A.

una serie de clasificaciones de puestos del servicio civil. Por cualquier norma que se considere, SUNY es una organizacin muy compleja. Las organizaciones altamente complejas se enfrentan a muchos problemas complicados de coordinacin y control, y SUNY no es diferente. Una forma en que se logra la coordinacin y el control es por medio de la comunicacin efectiva entre las unidades. Esto se facilita por el mantenimiento de registros y transferencia de informacin computarizados que es parte de lo que hace SUNY. Desde luego, estas tareas no necesariamente tienen xito, y el sistema puede estar plagado con informacin faltante o ausente. SUNY est formalizada en diversos grados. En algunas reas las reglas y procedimientos se detallan de manera minuciosa, mientras que en otras reas existe poca formalizacin. Se ve la gran formalizacin en SUNY-Albany en el proceso de ascensos del personal acadmico. Los procedimientos para documentar los logros de los miembros del cuerpo acadmico en la enseanza, investigacin y servicio estn sealados hasta un detalle penossimo. Si no se siguen los detalles a la letra bien, falla el ascenso. En cambio, en el extremo inferior del continuum de formalizacin, est el aula. Los maestros individuales tienen casi plena libertad para seleccionar sus libros de texto y sus mtodos de presentacin de la clase en el aula. Slo en casos muy extremos intervendra la organizacin en el saln de clase. Para los estudiantes, el proceso de registro est muy formalizado, con fechas y tiempos especficos para registrarse, pasos que se dan en el proceso y formas que se llenan. De nuevo, el aula est en el extremo opuesto, excepto en el caso de los laboratorios, no existe ninguna regla oficial sobre la asistencia, mtodos de tomar notas u horas requeridas para estudiar para los exmenes. Otro aspecto de la estructura, la centralizacin, vara en forma similar a la formalizacin, ya que tambin hay mucha y poca centralizacin. Un ejemplo de una baja centralizacin es un departamento acadmico que tiene casi completa libertad para seleccionar sus posibles estudiantes de posgrado y miembros del personal acadmico, sobre la base del propio juicio del departamento. Existe una cantidad mnima de poder, utilizada en el campus o a niveles administrativos centrales. El potencial para el ejercicio del poder est all, pero rara vez se le invoca. Una alta centralizacin ocurre cuando se retiene el poder para la toma de decisiones en la cima o cerca de la parte superior de la organizacin. Cuando se desarrollan nuevos programas acadmicos, y en especial cuando estos involucran recursos escasos, la administracin central se involucra con fuerza en el proceso de toma de decisiones. Como regla general, mientras mayor es la calidad de la organizacin de educacin superior, menor es el nivel de centralizacin (Blau, 1973), pero ese no es el tema en este momento. La conclusin importante es que la complejidad, la formalizacin y la centralizacin varan dentro de una misma organizacin. Son fenmenos multidimensionales. Casi toda la investigacin que se va a considerar en los dos captulos siguientes es comparativa, en el sentido de que se renen los datos de ms de una organizacin (Heydebrand, 1973). Algunas investigaciones son comparativas en el sentido de que hay un intento de comparar a las organizaciones en ambientes o sociedades diferentes. Se enfatiza la investigacin comparativa en la creencia de que permite llegar a generalizaciones ms all de un ambiente de investigacin. Desde luego, como lo sugiere la discusin de las tipologas, estas generalizaciones son arriesgadas en ausencia de una tipologa sana. La mayora de los analistas procuran que sus resultados sean utilizables en la forma ms amplia posible, pero reconocen que cruzar tipos contina siendo un problema. Como ser evidente en esta presentacin, algunos de los proyectos principales de investigacin han incluido un campo tan limitado de organizaciones que s dificultan las generalizaciones. Existe un problema adicional en los estudios que se van a considerar, y es el que involucra la medicin (Price y Mueller, 1986). Los datos provienen de documentos y registros de la organizacin, informantes organizacionales clave, muestras de miembros de toda la organizacin, o series de datos publicados. (Vase Pennings, 1973; Azumi y McMillan, 1974; Dewar, Whetten y Boje, 1980; y Lincoln y Zeitz, 1980, para anlisis ms detallados de algunos de los puntos de la 2

metodologa). El problema ha sido que las mediciones de diferentes tipos que estn diseadas para medir el mismo fenmeno, como la formalizacin, no se correlacionan bien. Los documentos indican una cosa, pero los informantes otra. Sin embargo, la Investigacin est comenzando a mostrarnos que hay mediciones que se pueden utilizar a travs de series diversas de organizaciones (Leicht. Parcel y Kaufman, 1992), pero hasta ahora no tenemos mediciones universales. Estos problemas de tipologas y medicin no se resuelven aqu. Se mencionaron los problemas slo para indicar que los anlisis que se van a considerar estn en proceso de evolucin en s mismos, a medida que los investigadores desarrollan una serie acumulativa e integrada de resultados.

LA DEFINICION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por estructura organizacional significamos la distribucin a lo largo de varias lneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente (Blau, 1974; p. 12; se han aadido las cursivas). Esta definicin sencilla requiere de ampliacin. Una consecuencia de la definicin es la divisin del trabajo; a la gente se le dan diferentes tareas o puestos dentro de las organizaciones. Otra consecuencia es que las organizaciones tienen rangos o una jerarqua; las posiciones que ocupa la gente tienen reglas y reglamentos que especifican, en diferentes grados, cmo deben comportarse los que ocupan estas posiciones. Otras definiciones enfatizan la importancia de las interacciones humanas en la formacin de estructuras, puesto que las estructuras configuran las prcticas de la gente, pero tambin es cierto que las prcticas de la gente constituyen (y reproducen) la estructura (Sewell, 1992: p. 4). En un tono similar, se ve la estructura como un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente en la interaccin, y sin embargo da forma a esa configuracin: las estructuras se constituyen y son constituyentes (Ranson, Hinings y Greenwood: 1980, p.3 se agregan las cursivas). Estos enfoques enfatizan que la estructura de una organizacin no queda fija para siempre jams. Ms bien, configura lo que sucede en una organizacin, y a su vez es configurada por lo que sucede en la organizacin. Este punto enfatiza el hecho de que las organizaciones son conservadoras por naturaleza. Su estructura constituye las interacciones que tienen lugar de ntro de ellas. La estructura no se rinde a una conformidad total, pero tambin evita un comportamiento aleatorio. Una conceptualizacin muy similar de la estructura es que existe una yuxtaposicin de soluciones tecnolgicas, intercambios polticos e interpretaciones sociales en las organizaciones y alrededor de ellas, que dan como resultado mdulos de estructuracin, y que existe un desdoblamiento dialctico de relaciones entre los actores organizacionales. Esto acarrea consecuencias para las formas organizacionales (Fombrum, 1986). As, la estructura est en surgimiento continuo. Las estructuras organizacionales sirven tres funciones. Antes que todo, las estructuras tienen la intencin de elaborar productos organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales. En segundo lugar, las estructuras se disean para minimizar, o por lo menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre la organizacin. Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por ltimo, las estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (tambin las estructuras fijan o determinan qu puestos tienen poder en primer lugar), donde se toman decisiones (el flujo de informacin que entra en una decisin est determinado en gran parte por la estructura) y donde se desarrollan las actividades de las organizaciones la estructura es la arena para las acciones organizacionales.

Estructuras mltiples
En la presentacin que sigue a continuacin, existe un problema con la literatura que se va a analizar. La mayora de los estudios de estructuras 3

organizacionales de forma deliberada o sin intencin parten del supuesto de que slo hay una estructura en una organizacin, pero hay bastantes evidencias de que ste no es el caso (Litwak, 1961; Hall, 1962; Heydebrand, 1990; Stinchcombe, 1990). Hay diferencias estructurales entre las unidades de trabajo, departamentos y divisiones. Tambin existen diferencias estructurales de acuerdo con el nivel en la jerarqua. Por ejemplo, la unidad de admisiones en un hospital tiene reglas y procedimientos explcitos para que todas aquellas personas que ingresan sean tratadas de la misma forma, y para que los empleados sean guiados por un conjunto claro de expectativas prescritas por la organizacin. La unidad de rehabilitacin fsica del mismo hospital tiene menos directrices especficas respecto de lo que se debe hacer. En forma similar, el comportamiento de trabajadores de niveles inferiores, como personal auxiliar y de cocina, est prescrito en un grado mayor que para las enfermeras y mdicos. Existen variaciones intraorganizacionales, tanto dentro y entre las unidades organizacionales, como hacia arriba y hacia abajo en la jerarqua. Desde luego, esta variacin intraorganizacional es un elemento crucial, cuando se trata de organizaciones multinacionales. No slo existen variaciones dentro de una organizacin con ubicacin nacional, sino que se presentan mayores variaciones dentro de la misma organizacin al cruzar las fronteras nacionales (Gupta y Govindarajan, 1991).

Formas estructurales
Las estructuras organizacionales toman muchas formas. Un breve repaso de alguna literatura clsica en el rea demostrar la forma en que ocurren l as variaciones. El trabajo fundamental sobre la estructura es la descripcin de Weber (1947) del tipo ideal de burocracia. Este autor seala que una burocracia tiene jerarqua de autoridad, autoridad limitada, divisin de labores, participantes tcnicamente competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los ocupantes de los puestos, y compensaciones diferenciadas. Si todos estos componentes estn presentes en un grado elevado, es el tipo ideal de burocracia. Desde luego, la implicacin importante aqu es que las organizaciones en la prctica variarn de este tipo ideal como se ha demostrado (Hall, 1963>. Una organizacin burocrtica est diseada para alcanzar eficiencia y confiabilidad (Hage, 1980; Perrow, 1979). Burns y Stalker (1961) hicieron una gran contribucin con el desarrollo de un modelo de formas organizacionales mltiples. Identificaron la forma mecnica, que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber, y la forma orgnica, que es casi su opuesto lgico. De esta manera, en lugar de tener autoridad jerrquica, las organizaciones orgnicas tienen una estructura de control de forma de red; en lugar de una especializacin sobre una tarea, un ajuste continuo y redefinicin de tareas; en lugar de una supervisin jerrquica, un contexto de comunicaciones que involucran informacin y asesora, etc. Ellos conciben las formas organizacionales como estrechamente vinculadas al ambiente donde las organizaciones estn insertadas, en especial en trminos de tecnologa que utiliza la organizacin. un punto que fue enfatizado posteriormente por la investigacin de Lawrence y Lorsch (1967) que se convirti en una investigacin clsica. El anlisis de las formas organizacionales dio un paso ms all cuando Hage (1965) observ que las caractersticas estructurales, como la complejidad, la formalizacin y la centralizacin tienen una presencia variable, de alta a baja. Esta formulacin sirve como base para el anlisis que sigue.

COMPLEJIDAD
El trmino organizaciones complejas describe el tema de todo este libro y, en verdad, es el ttulo de varias obras importantes. En esta seccin revisaremos con cuidado el concepto de complejidad, observando lo que es, cules son sus fuentes y consecuencias. A partir de este examen, es claro que la complejidad de una organizacin tiene efectos mayores sobre el comportamiento de sus miembros, sobre otras condiciones estructurales, sobre procesos dentro de la organizacin y en las 4

relaciones entre la organizacin y su ambiente. La complejidad es una de las primeras cosas que llama la atencin de una persona que entra a cualquier organizacin, ms all de aqullas que asumen la forma ms sencilla: por lo general, son evidentes de inmediato la divisin del trabajo, nombres de los puestos de trabajo, las divisiones mltiples y los niveles jerrquicos. Cualquier conocimiento que se tenga de las grandes corporaciones (y de :muchas pequeas), del gobierno, del establecimiento militar o de un sistema escolar, permite verificar esto. Las organizaciones que parecen muy sencillas al primer vistazo exhiben formas complejas. Las organizaciones locales de voluntarios, como el Club Rotario, las secciones sindicales y los clubes de jardinera, por lo general tienen comits de programas, publicidad, membresa, servicios a la comunidad, educacin, finanzas y otros asuntos, todos con su estructura necesaria. Esta clase de organizaciones aseguran el control y coordinacin de actividades en la misma forma que hacen sus contrapartes ms complejas. El tema en s se vuelve ms complejo por el hecho de que panes individuales de una organizacin varan en su grado de complejidad. Por ejemplo, en un estudio de la oficina regional de una de las principales compaas petroleras, se encontr que haba seis divisiones, como se muestra en la grfica de organizacin de la figura 3-1. Los jefes de las divisiones tienen rango igual en la organizacin, y se pensaba que cada uno era igual de importante para el xito global de la organizacin. Cuando se examinaron las divisiones en s, se encontr que variaban no slo en tamao de 3 a 100 miembros sino tambin en complejidad. La divisin ms grande, la de distribucin, tena 5 niveles jerrquicos separados con tres importantes subdivisiones, las cuales estaban especializadas ms por las taras que desarrollaban grupos especficos de trabajo. La divisin ms pequea, que prestaba servicios legales asociados con la adquisicin de terrenos y otros problemas derivados de la construccin de estaciones de servicio, estaba compuesta de un abogado y dos secretarias. Estas variaciones intraorganizacionales en complejidad tambin se observan en las empresas manufactureras con departamentos de investigacin y desarrollo. Es probable que estos departamentos se caractericen por una jerarqua de menos niveles que las que se encuentran en otras divisiones de la organizacin. Aunque existen varios niveles por encima de ellos, los trabajadores de investigacin y desarrollo prefieren estar supervisados con cierta laxitud, con un amplio tramo de control. En los departamentos de fabricacin, es ms corto el tramo de control para cada supervisor, y la unidad se ver ms como una pirmide. (Vase la figura 3-2.) Estos ejemplos indican lo obvio la complejidad no es un tema simple de discutir. El concepto contiene varios componentes, que no varan de manera conjunta. Al mismo tiempo, el concepto en s conlleva un significado en la literatura organizacional: las organizaciones complejas contienen muchas subpartes que requieren de coordinacin y control, y mientras ms compleja es una organizacin, ms serios se vuelven estos puntos. Puesto que las organizaciones varan mucho en su grado de complejidad, sin importar el componente especfico de complejidad que se utiliz y puesto que se encuentran grandes variaciones dentro de organizaciones especficas, el tema es importante para la comprensin global de las organizaciones. A fin de sacarle partido a la literatura sobre la complejidad, se examinan los componentes del concepto. Los tres elementos de la complejidad que se identifican por lo comn son: diferenciacin horizontal; diferenciacin vertical o jerrquica; y dispersin espacial. Diferenciacin horizontal La diferenciacin horizontal se refiere a la forma en que estn subdivididas las tareas desarrolladas por la organizacin. Para desgracia de la claridad del concepto, existen dos formas bsicas en las que pueden subdividirse dichas tareas y dos formas en las que se mide la complejidad. La primera forma en que las tareas se pueden subdividir es dndole a especialistas altamente calificados una gama amplia de actividades que deben 5

desarrollar, mientras que la segunda es subdividir las tareas de manera que las puedan realizar no especialistas. El primer enfoque se ejemplifica por profesionales o trabajadores muy especializados dentro del ambiente organizacional, que son los nicos responsables de las operaciones completas. (Para una discusin del trabajo organizado por especialidades vase Stinchcombe, 1959; para un conocimiento amplio de la naturaleza del trabajo controlado profesionalmente, vase Ritzer y Walczak, 1986.) A tal personal se le da la responsabilidad y la autoridad para llevar a cabo la tarea hasta su terminacin. La segunda forma de diferenciacin horizontal se ve con mayor claridad en la lnea de ensamble, donde cada obrero desempea slo una o unas cuantas tareas repetitivas. Aqu, la naturaleza de la tarea misma es importante, puesto que es la tarea rutinaria y uniforme la que es ms adecuada para el segundo tipo de diferenciacin; las tareas no rutinarias y muy variadas se subdividen por lo comn de acuerdo con el primer tipo. Varios escritores han elaborado estudios sobre la primera forma de complejidad horizontal. Hage (1965) define la complejidad como la especializacin en una organizacin... medida por el nmero de especialidades ocupacionales y la duracin de la capacitacin necesaria para cada una. Mientras mayor sea el nmero de ocupaciones y el periodo de capacitacin que se requiere, ms compleja es la organizacin (p. 294). La hiptesis de Hage es que mientras ms capacitacin tenga la gente, ms se diferencian de otras personas que tienen niveles similares de capacitacin pero en diferentes especialidades. Esta definicin es casi idntica en sus implicaciones a la de Price (1968), que seala: se define la complejidad como el grado de conocimiento necesario para elaborar los productos de un sistema. Se mide el grado de complejidad de una organizacin por el grado de educacin de sus miembros. Mientras mayor sea la educacin, ms es la complejidad (p. 26). En una investigacin algo posterior. Hage y Aiken (1967a) desarrollaron este enfoque todava ms:
Interpretamos la complejidad como que significa por lo menos tres cosas: el nmero de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y la capacitacin profesional Las organizaciones varan en el nmero de especialidades ocupacionales que utilizan para alcanzar sus objetivos. Se midi esta variable pidindole a las personas que contestaron que reportaran sus deberes principales: se clasific entonces a cada una de acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional. Por ejemplo psiquiatra, rehabilitacin, consejero, maestro, enfermera, trabajadora social, y as en lo sucesivo. La variable. grado de actividad profesional, refleja el nmero de asociaciones profesionales con las que se vieron envueltas las personas que respondieron. el nmero de reuniones a las que asistieron y el nmero de puestos que tuvieron o el nmero de ensayos que presentaron en las reuniones profesionales. La cantidad de capacitacin profesional se bas en la cantidad de estudios universitarios, as como otra capacitacin profesional (Pp. 79-80).

Hage y Aiken llevaron a cabo su investigacin en organizaciones de salud y bienestar, donde era muy apropiado el nfasis sobre antecedentes profesionales. En otras palabras, esta primera forma de complejidad se basa en el nmero de especialidades ocupacionales y profesionales en la organizacin. Esta forma de diferenciacin horizontal introduce complicaciones adicionales para la organizacin, ya que un alto nivel de especializacin requiere la coordinacin de los especialistas. En muchos casos tiene que asignarse personal en especial designado como coordinador, para tener la seguridad de que los diversos esfuerzos no trabajen en caminos opuestos y que se alcancen las tareas globales de la organizacin. La segunda forma de complejidad se basa por lo general alrededor del conteo de los nombres de los puestos dentro de una organizacin. Por ejemplo, en las oficinas grandes, uno encuentra cierto nmero de nombres de puestos para personal de oficina, como mecangrafa-l, mecangrafa-2 y mecangrafa-3, y as en lo sucesivo. Estas distinciones con frecuencia se basan en los sueldos o en la antigedad, pero por lo general tambin se basan en la forma en que est dividido el trabajo o las funciones dentro de la organizacin. Mientras mayor es la divisin del trabajo, mayor es el nivel de complejidad horizontal. La divisin del trabajo es aqu en 6

trabajo altamente especializado que es repetitivo y rutinario. Existe mayor proliferacin de nombres de puestos cuando una organizacin es heterognea en trminos de su composicin racial y sexual (Strang y Baron. 1990). Este estudio encontr que las organizaciones ms nuevas y ms grandes estn disminuyendo el nmero de los nombres de sus puestos al intentar dar forma aerodinmica a sus operaciones. Probablemente tambin, las distinciones de puestos con base en el grupo tnico y sexo al que se pertenece estn disminuyendo en las organizaciones ms grandes y ms burocrticas.

Estos dos enfoques a la diferenciacin horizontal parecen tener races muy similares, puesto que ambos se preocupan de la divisin del trabajo dentro de la organizacin. La diferencia crucial entre estas formas de diferenciacin horizontal parece ser el alcance de las tareas ltimas de las organizaciones (Dewar y Hage, 1978). Las organizaciones que llevan a cabo gran variedad de actividades y que tienen clientes o parroquianos que requieren de una gran variedad de servicios, dividiran el trabajo en labores o actividades desarrolladas por los especialistas. Es probable que los ejemplos ms claros seran los hospitales, con sus especialidades mdicas, dietistas y otras. Una divisin del trabajo ms minuciosa tendra lugar cuando las tareas de la organizacin ya no son tan difusas y cuando sta ha crecido en tamao, puesto que una divisin del trabajo de esta naturaleza proporciona economas de escala. Los ejemplos aqu seran las corporaciones fabricantes de automviles o una oficina estatal de control de vehculos a motor. Estas dos formas de complejidad no son formas alternas de organizarse para la misma tarea. Estos ltimos dos prrafos contienen una contradiccin aparente que debe explicarse. El estudio de Strang y Baron (1990) concluy que las organizaciones ms grandes y nuevas tienen menos nombres para sus puestos, mientras que Dewar y Hage (1978) encontraron que las grandes organizaciones tienen divisin del trabajo ms minuciosa, lo que significa ms nombres para los puestos. Existen varias explicaciones probables de la contradiccin. Una es que las grandes contradicciones de manera voluntaria u obligatoria han eliminado distinciones de nombres de puestos basados en grupo tnico y sexo desde la dcada de 1970, por lo que tienen menos nombres para los puestos. La segunda explicacin es que Hage y Dewar han estudiado organizaciones que realizaban trabajos ms rutinarios que las que estudiaron Strang y Baron. Como se ver en el siguiente captulo, estas explicaciones son consistentes con los tericos organizacionales que enfatizan la importancia del ambiente de las organizaciones y la tecnologa, respectivamente. Asimismo, existe una relacin por lo general positiva entre la complejidad y el tamao, a pesar de los resultados de Strang y Baron. Se logra la medicin de la complejidad horizontal al contar el nmero de diferentes puestos que tiene la gente, ya sea que los puestos estn en profesiones o trabajos especializados, o en trabajo especializado rutinario, a travs del conteo de los nombres de los puestos. Tambin se mide la complejidad horizontal contando el nmero de divisiones, departamentos, o unidades dentro de una organizacin. Esta es una unidad de anlisis por completo diferente, que se puede encontrar en las investigaciones de Blau y Schoenherr (1971), Hall, Hatas y Johnson (1967b) y Pugh et al. (1968). Al utilizar mediciones de este tipo, encontraramos que el ejrcito de los Estados Unidos sera complejsimo, con enorme formacin de mandos, batallones, brigadas, compaas, y as en lo sucesivo. Ejemplo de organizaciones bajas en la escala de la complejidad seran empresas locales como compaa telefnica o un distribuidor de automviles. Aunque la unidad de anlisis es muy diferente, los temas de control y coordinacin seran los mismos, sin importar la medicin utilizada. En la actualidad. todava no hay suficientes intentos como para integrar los niveles de medicin, que permitan llegar a conclusiones respecto de si las mediciones en realidad son enfoques alternativos al mismo fenmeno o no lo son. Diferenciacin vertical La diferenciacin vertical o jerrquica es un asunto menos complicado que la diferenciacin horizontal. La investigacin en esta dimensin vertical ha utilizado indicadores directos de la profundidad de la jerarqua. Meyer (1968) utiliza la proliferacin de niveles de supervisin como sus medidas de la profundidad de una organizacin. Pugh et al. (1968) sugieren que se puede medir la dimensin vertical mediante un conteo del nmero de puestos de trabajo existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto (p. 78). Hall, Haas y Johnson (1967b) usaron el nmero de niveles en aquella divisin que es la ms profunda y el nmero promedio de niveles para la organizacin como un todo (nmero total de niveles en todas las divisiones/nmero 8

de divisiones) como indicadores (p. 906). Estos indicadores directos de diferenciacin vertical involucran una hiptesis importante que debe hacerse explcita: la autoridad se distribuye de acuerdo con el nivel en la jerarqua; es decir, mientras ms alto sea el nivel, mayor la autoridad. Aunque en la gran mayora de los casos sta sera una suposicin vlida, existen situaciones donde la proliferacin de niveles representan fenmenos distintos a la distribucin de la autoridad. Por ejemplo, en las organizaciones que utilizan personal profesional, quizs no se hayan hecho arreglos para permitir los ascensos dentro del mismo nombre del puesto. Se pueden contratar fsicos, pero si las polticas de la organizacin no permiten muchos cambios de salario para ese nombre de puesto, algunos fsicos podran ser ascendidos a una posicin ms alta sin que haya un cambio real en su trabajo o incremento en su autoridad. A esto se le conoce como la escalera dual. Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical representan problemas de control, comunicacin y coordinacin para las organizaciones. Las subunidades a lo largo de cualquier eje (esto incluira los dos aspectos de la diferenciacin horizontal) son ncleos que estn diferenciados de las unidades adyacentes y la organizacin total, de acuerdo con factores horizontales o verticales. Mientras mayor sea la diferenciacin, mayor ser el potencial de dificultades en el control, coordinacin y comunicaciones. Las redes sociales informales estn diferenciadas por la diferenciacin vertical (Stevenson, 1990). Dispersin espacial El ltimo elemento en la complejidad, la dispersin espacial, puede ser en realidad una forma de dispersin horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o verticales, por la separacin de centros de poder o tareas. Un ejemplo del primer caso, seran las oficinas de campo de organizaciones de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeadas por las diversas oficinas de campo son en esencia, idnticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organizacin est diferenciado entre la oficina central y las oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso seran las plantas locales de una corporacin manufacturera, cada una de las cuales est especializada por producto y tecnologa. La dispersin espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad, cuando se comprende que una organizacin puede desempear las mismas funciones con la misma divisin de labores y arreglos jerrquicos en mltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma disposicin jerrquica. As, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciacin horizontal y vertical permanezca igual a travs de las unidades separadas en el espacio. El concepto de dispersin espacial es relativamente sencillo de operar. Uno cuenta solo el nmero de ubicaciones donde una organizacin tiene oficinas o plantas. De manera alternativa, uno crea slo la proporcin del personal de una organizacin que trabaja lejos de la oficina matriz (Raphael, 1967; Hall, Haas y Johnson, 1967b). La variacin de los elementos de complejidad Hasta ahora, el anlisis ha sugerido que los tres elementos principales de la complejidad varan, a menudo, en forma independiente uno de los dems. Antes de discutir ms esta variacin independiente, se enfatiza que estos elementos varan juntos. Las organizaciones con poca complejidad horizontal, vertical o espacial pueden ser identificadas con facilidad la pequea compaa de negocios con un solo producto o servicio y una sola ubicacin viene con facilidad a la mente. Sin 9

embargo, el mismo fenmeno ocurre en grandes organizaciones. El anlisis de Crozier (1964) de dos organizaciones gubernamentales separadas en Francia demuestra esto de forma grfica. La primera organizacin, una agencia de oficinistas, se caracterizaba por contar con una sencilla divisin del trabajo; mientras las tareas fueron altamente rutinarias y repetitivas, haba poca diferenciacin entre ellas. Asimismo, considerando el tamao de la organizacin, era muy reducido el nmero de niveles jerrquicos. La organizacin no era compleja en el eje horizontal, ni en el vertical. Se agrega el tercer eje de la dispersin espacial cuando se tom en cuenta la compaa tabacalera francesa (el monopolio industrial) en el anlisis de Crozier. Treinta plantas dispersas espacialmente componen el sistema. Las plantas son muy grandes, con 350 a 400 empleados en promedio, pero slo existen seis categoras de trabajadores en cada planta. Los obreros de produccin. a los que se les paga sueldos iguales en todo el sistema, comprenden el grueso de la mano de obra, y hay diferenciacin entre sus tareas. Los trabajadores de mantenimiento son ms especializados, con electricistas, caldereros y trabajadores metalrgicos integrando este grupo. Los sobrestantes de taller tienen puestos de supervisin, tanto en la planta como en las operaciones de oficina. Aqu tambin, las tareas desarrolladas son muy similares. Son pocos los puestos administrativos, como personal. compras o contabilidad, y requieren mnima capacitacin profesional. Hay un ingeniero tcnico por planta. La posicin superior es la del director de la planta, que tiene un ayudante, por lo general. Esta organizacin dispersa, relativamente grande, es muy sencilla desde el punto de vista estructural. La sencillez no significa que no enfrenta fuertes problemas Crozier los documenta en gran detalle sino que los problemas se basan en condiciones externas e internas que no estn relacionadas con su estructura. La imposicin de reglas para el personal de servicio pblico de carrera, el poder del personal de mantenimiento que en realidad controla la salida de las plantas por la velocidad con la que da mantenimiento al equipo y determinadas caractersticas de la sociedad francesa, se combinan para hacer que estas organizaciones sean menos eficientes y efectivas de lo que podran ser. Parece claro que mayor complejidad en los ejes vertical y horizontal apuntara poco para mejorar el desempeo de estas plantas. Estas organizaciones no complejas son sistemas masivos diseados para llevar a cabo tareas sencillas y sin cambios. Se supone que si se modificaran las tareas y la tecnologa para desarrollar un sistema ms eficiente, las organizaciones se volveran ms complejas. En contraste directo con las organizaciones sencillas que se acaban de describir, la organizacin gubernamental o industrial diversificada sirve como ejemplo de la organizacin que es compleja en los tres ejes. Enormes corporaciones industriales como la Standard Oil de New Jersey o la du Pont, se caracterizan por ser de una complejidad extrema. Lo mismo sera cierto respecto de organizaciones nacionales, estatales y algunos gobiernos locales, as como organizaciones tan diferentes como la Iglesia Catlica Romana, el sistema escolar de la ciudad de Nueva York y la Universidad de California. Estos casos extremos sirven como recordatorio de que las organizaciones pueden ser en extremo o mnimamente complejas en todas las facetas de la complejidad. Otros ejemplos de sentido comn sugieren que una covariacin as no es el patrn obligado. Por ejemplo, un colegio tiene poco grado de diferenciacin vertical y por lo general ninguna dispersin espacial, pero s un alto grado de diferenciacin horizontal. La mayora de las plantas manufactureras tendrn mayor divisin del trabajo a lo largo del eje horizontal que los que estudi Crozier, aunque los niveles jerrquicos pueden ser los mismos. La unidad ofensiva de un equipo de ftbol americano es muy especializada, pero en esencia tiene dos rangos. Los batallones del ejrcito ejemplifican una gran diferenciacin vertical con poca diferenciacin horizontal. Una hiptesis que corre a lo largo dc este anlisis es que la mayora de las organizaciones son complejas en una de las diversas configuraciones que se han 10

sealado. Otro supuesto, verificable por medio de diversas formas de evidencia, es que existe fuerte tendencia para que las organizaciones se vuelvan ms complejas, a medida que sus actividades y el ambiente que las rodea se vuelven ms complejos. Las organizaciones que sobreviven tienden a crecer en tamao, y ste y la complejidad estn relacionadas. Una mayor complejidad lleva a mayores problemas de coordinacin y control. Ahora pasamos a estudiar este resultado de la complejidad para las organizaciones.

Coordinacin y control
En su memorable estudio, Organization and Environment, Lawrence y Lorsch (1967) examinaron las fuentes y consecuencias de la complejidad (ellos utilizaron el trmino diferenciacin en lugar de complejidad). Encontraron mayores diferencias entre los departamentos en el grado en que sus operaciones estaban formalizadas. Tambin encontraron que la diferenciacin estructural contribuye a las diferencias en actitudes y comportamiento de parte de los miembros de los departamentos diferenciados. Estas diferencias incluyen orientaciones hacia las metas particulares del departamento, los nfasis sobre las habilidades interpersonales y las perspectivas del tiempo. Por tanto, los departamentos varan, no slo en las tareas especficas que desempean, sino tambin en el comportamiento subyacente y la manera de ver las cosas de parte de sus miembros. Los datos para el anlisis de la diferenciacin viene de las empresas en tres industrias en los Estados Unidos. La primera serie de industrias estuvo compuesta por compaas que fabrican y venden plsticos en forma de polvo, bolitas y lminas.
Sus productos iban a clientes industriales de todos tamaos, desde las grandes empresas automovilsticas, de artculos elctricos, muebleras, pinturas, textiles y papeleras, hasta las compaas menores que fabricaban juguetes. envases y artculos para el hogar. Las organizaciones que se estudiaron utilizaban predominantemente plsticos especializados, fabricados a la medida para usos especficos, en lugar de plsticos como mercanca estandarizada. Todas construyen su desarrollo de productos sobre la qumica de los polmeros. La produccin era continua, y requera relativamente pocos empleados para vigilar el equipo de procesamiento automtico y semiautomtico (p. 24).

Estas organizaciones se encontraban situadas en un increado altamente competitivo. De acuerdo con los ejecutivos entrevistados, el punto de mayor competencia era el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El ciclo de vida de cualquier producto probablemente sera corto, puesto que los competidores estaban todos interesados en investigaciones intensas y convierten un producto con mucho xito en obsoleto. Los ejecutivos observaron que el aspecto ms azaroso del ambiente industrial giraba alrededor del conocimiento cientfico relevante (p. 25). Estas organizaciones se encontraban en un ambiente cambiante y turbulento, donde tanto el insumo en forma de conocimientos cientficos como el consumo de los productos en forma de satisfaccin del cliente por la compra del producto eran muy inciertos. En contraste, el proceso mismo de produccin se caracterizaba por su certeza. Una vez que se desarrollaban las especificaciones tcnicas originales para un producto determinado, el proceso de produccin proceda en forma automatizada, puesto que la mezcla de las variables de produccin, como la presin, temperatura y composicin qumica. se miden con facilidad, y su vigilancia formaba parte del mismo proceso de produccin. Cada una de las seis organizaciones estudiadas dentro de la industria de los plsticos tena cuatro departamentos funcionales bsicos ventas, produccin. investigacin aplicada e investigacin bsica que se diferenciaban en sus propias estructuras. Los departamentos de produccin eran los ms formalizados, las unidades de investigacin bsica eran las menos formalizadas. El personal de los departamentos de venta eran los que ms se preocupaban con las relaciones interpersonales, y los departamentos de produccin los que menos lo hacan, estando las dos unidades de investigacin en un trmino intermedio. La dimensin interesante de la perspectiva de tiempo del personal muestra que los departamentos tomaban un patrn predecible desde la perspectiva del tiempo ms corto al ms 11

largo, quedando ventas, produccin, investigacin aplicada e investigacin bsica dentro del marco de la perspectiva de tiempo en ese orden. En la prctica, esto significa que el personal de ventas deseaba que se llenaran de inmediato las rdenes, mientras que los cientficos en el departamento de investigacin bsica estudiaban dos o tres aos ms adelante en el camino, en su marco de tiempo. Los miembros de los diversos departamentos tambin se diferenciaban en trminos de metas personales, con el personal de ventas preocupado con problemas de los clientes y el mercado; el personal de produccin, con la reduccin de costos y la eficiencia; y el personal de investigacin, con temas cientficos, as como con los temas prcticos ms inmediatos de mejoramiento y modificacin de procesos. El personal cientfico no estaba tan preocupado slo con temas cientficos, como lo haban anticipado los autores, pero si tenan metas diferentes de las de los miembros de otros departamentos. Estas diferencias en tareas, comportamiento y actitudes estn en directo relacionadas con la clase de ambiente con la que varios departamentos trabajan en sus actividades de corto y largo plazos. Un alto grado de diferenciacin (complejidad) est, por tanto, relacionado con un ambiente muy complejo y diferenciado (Burns y Stalker, 1961). En este caso, la complejidad se refiere a la situacin competitiva en que las organizaciones mismas se encuentran (este grado de competitividad no est limitado a las organizaciones de lucro), y con el mundo tecnolgico complicado y de rpido cambio en que deben sobrevivir. Para proporcionar contrastes para las empresas de plsticos, Lawrence y Lorsch estudiaron otras dos industrias; el factor principal en su seleccin fue la tasa de cambio ambiental. La segunda industria seleccionada fue la de envases estandarizados. Los envases estandarizados eran las botellas de cerveza. La tasa de incremento de ventas en esta industria estaba aproximadamente al nivel del crecimiento de la tasa de la poblacin y del crecimiento del producto nacional bruto, de modo que las organizaciones de la industria estaban saliendo ms o menos a mano con el ambiente en estos aspectos. Ms importante para el propsito de su estudio, es que no se haban introducido nuevos productos importantes en dos decenios. Los principales factores competitivos eran los temas operativos de mantener el servicio al consumidor mediante una entrega inmediata y una calidad consistente del producto al mismo tiempo que minimizaban los costos (p. 86). Aunque estas tareas no son fciles o simples de desarrollar, son estables; y los problemas y posibilidades para el futuro son mucho ms ciertos que en el campo de los plsticos. El tercer conjunto de organizaciones estudiadas operaba en la industria de alimentos empacados. En trminos de sus condiciones ambientales, estas organizaciones se hallaban entre las empresas de plsticos y las de envases. Aunque se apoyaban fuertemente en innovaciones, la tasa de introduccin de nuevos productos y el crecimiento de las ventas eran menores que en la industria de plsticos, pero ms que en la de envases. Cuando se examin la diferenciacin entre las organizaciones de estas industrias, las conclusiones fueron las que se haban previsto las empresas de plsticos eran las ms diferenciadas, seguidas por las empresas de alimentos y despus por las de envases. Sin embargo, Lawrence y Lorsch no detuvieron su anlisis con la diferenciacin. Ellos extendieron su anlisis alrededor del concepto de integracin, que definieron como la calidad del estado de colaboracin que existen entre los departamentos que se requieren para alcanzar la unidad de esfuerzos por las demandas del ambiente (p. 47). Los autores tambin estaban preocupados con la efectividad de las organizaciones. Ellos utilizaron aqu medidas estndares y de mercado apropiadas y econmicas, como las utilidades. Las organizaciones tambin son ms efectivas cuando enfrentan las presiones ambientales y permiten que sus miembros alcancen sus metas individuales.

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Los resultados del anlisis de integracin y efectividad son sorprendentes en ciertos sentidos. En la industria de plsticos, las organizaciones ms efectivas fueron aqullas con el mayor grado de diferenciacin, y stas tambin fueron las que tuvieron los problemas de integracin ms severos. Su efectividad a la luz de la alta diferenciacin se explicaba por su xito en la solucin de conflictos. Lo que sorprende no es la idea del xito en la solucin de conflictos; es el hecho de que las organizaciones efectivas se caracterizaban en primer lugar por un alto grado de conflicto no eran con totalidad armoniosas, con todo su personal trabajando como miembros de un equipo feliz. A partir de los datos que se han presentado antes, es evidente que la diferenciacin en trminos de las actitudes y comportamientos departamentales e individuales llevara ineludiblemente al conflicto. En estas organizaciones, tal conflicto contribuye a la efectividad. Por supuesto, el conflicto perjudicara a la organizacin si no se resolviera. De manera que otra contribucin importante de esta investigacin es su anlisis de la solucin del conflicto. Los autores no sugieren que exista una forma nica y mejor de llegar a tal solucin. Ms bien, proporcionan evidencias de que los procesos de solucin del conflicto varan de acuerdo con las situaciones especficas de conflicto en una forma particular de organizacin. En el caso de las organizaciones de plsticos muy diferenciadas, se alcanza la integracin por los departamentos o individuos que estn en el puesto apropiado, y tienen el conocimiento para trabajar con los departamentos involucrados en las situaciones de conflicto. En este caso, el puesto es relativamente bajo en la jerarqua administrativa, en lugar de las altas posiciones. Es necesario que este puesto sea menor por los conocimientos especficos necesarios para tratar con los departamentos y asuntos involucrados. De esta manera, la organizacin altamente diferenciada y efectiva anticipa los conflictos y establece departamentos e individuos integradores (solucionadores de conflictos) cuyo propsito principal es trabajar con los departamentos en conflicto (inherente). Otra consideracin importante es que los departamentos o individuos integradores estn equidistantes entre los departamentos en conflicto, en trminos de su tiempo. metas, y orientaciones interpersonales y estructurales. Esta posicin intermedia lleva a soluciones efectivas, no a travs de una simple mediacin, sino por medio de confrontaciones directas entre las partes en conflicto. En este ambiente, la solucin de conflictos se convierte en un proceso mediante el cual las partes pueden zanjar sus diferencias abiertamente, con la ayuda de los integradores que comprenden ambas posiciones. En las corporaciones de envases, con su menor grado de diferenciacin. tambin surgieron conflictos, pero no al grado que se encuentran en las empresas de plsticos, por su menor diferenciacin. En la industria de envases se solucionaron los conflictos en la cima de la organizacin, porque las personas en la cumbre tenan mayores conocimientos, que son posibles por el ambiente estable y la carencia de diferenciacin entre los segmentos organizacionales. Con menor diferenciacin, los conocimientos no eran tan especializados, y un ejecutivo superior poda tener buen conocimiento de lo que suceda en las divisiones principales. Lawrence y Lorsch sugieren que en este caso y en otros parecidos, la descentralizacin de la influencia tendra resultados dainos. Las compaas procesadoras de alimentos por lo general se encontraban entre las empresas de plsticos y las de envases en el grado de diferenciacin y en los problemas de integracin que confrontaban. Una conclusin fundamental de este anlisis es que no se logra la efectividad slo por seguir un modelo organizacional. Mientras que nuestra preocupacin en este momento no se relaciona con la efectividad ni con los modelos organizacionales. esta conclusin es de vital importancia para la comprensin de las organizaciones. En otras palabras, no existe una mejor manera para organizarse con el propsito de alcanzar las metas altamente diversificadas de las organizaciones dentro de ambientes muy diversos. Este es un enfoque de contingencia a la estructura organizacional, que dice que en determinadas condiciones una forma de estructura es ms efectiva o eficiente. El modelo de contingencia ha sido una fuerza dominante en la teora organizacional. La investigacin en un ambiente muy diferente unidades de emergencia en 13

los hospitales lleg a una conclusin muy parecida (Argote, 1982). Ella encontr que en situaciones de baja incertidumbre, la coordinacin programada contribua a una mayor efectividad, mientras que en situaciones de gran incertidumbre, los modos no programados de coordinacin eran los ms efectivos. Los arreglos estructurales son contingentes con la situacin que se enfrenta. Esta conclusin queda reforzada de forma adicional al considerar los resultados de Blau y Schoenherr (1971), que se basaron en investigaciones en oficinas de finanzas gubernamentales y de colocacin de personal del servicio pblico. Tambin encontraron que una mayor complejidad genera problemas de comunicacin y coordinacin. En una organizacin muy compleja, el personal en la jerarqua administrativa pasa ms tiempo tratando estos problemas que en la supervisin directa. Tambin hay presin en las organizaciones complejas para agregar personal que maneje las mayores actividades de control y coordinacin, incrementando la proporcin del total de personal consagrado a dichas actividades. A esto se le conoce como intensidad administrativa. Este ltimo resultado introduce una paradoja interesante en el anlisis de las organizaciones. En tanto que las grandes organizaciones obtienen ahorros por medio de economas de escala, la complejidad relacionada con el gran tamao crea presiones cruzadas para contar con ms personal administrativo para el control, coordinacin y reduccin de conflictos. Se toman decisiones para incrementar la diseminacin fsica, aumentar divisiones, o agregar niveles jerrquicos en aras de la economa. Paradjicamente, las economas alcanzadas estn contrabalanceadas por las cargas que se aaden para mantener unida a la organizacin. Existe otra paradoja ms que identifica McKinley (1987). Aunque hay relacin positiva entre la complejidad tcnica y estructural y la intensidad administrativa cuando est creciendo una organizacin, la relacin se debilita cuando las organizaciones entran en un periodo de decadencia. De esta manera, las organizaciones complejas son complejas en otras formas adems de su estructura. Los procesos dentro de las organizaciones tambin son complejos. Las tcnicas que son efectivas o eficientes dentro de una estructura sencilla slo pueden no ser efectivas o eficientes en un caso ms complejo. Asimismo, dentro de una organizacin compleja, diferentes departamentos tratan con diferentes grados de incertidumbre y estn estructurados en forma diferente, como lo concluy tan certeramente la investigacin de Lawrence y Lorsch, conclusin que fue confirmada por un trabajo reciente de Stinchcombc (1990).

Algunos elementos adicionales relacionados con la complejidad

La complejidad est relacionada con caractersticas adicionales de las organizaciones. Un anlisis del cambio de programas en diecisis organizaciones de bienestar social ilustra bien el punto. El cambio del programa en estas dependencias involucra la adopcin de nuevos servicios y tcnicas diseadas para aumentar la calidad de los servicios brindados. Durante el tiempo en que se estaba llevan a cabo este estudio, se estaban introduciendo un gran nmero de programas sociales nuevos (Hage y Aiken, 1967b). Este estudio encontr que tanto la diferenciacin vertical como la horizontal estn correlacionadas con las tasas ms elevadas de cambio en los programas. Este resultado sugiera que cuando estn presentes estas formas de diferenciacin, mucha informacin estar fluyendo en el sistema informacin que contendr ideas y propuestas en conflicto. Las organizaciones que son complejas en este sentido confrontan el problema de integrar las diversas ocupaciones e ideas que se derivan de los diferentes miembros organizacionales. Estudios posteriores confirman que tales conflictos estn presentes y merecen ser tratados por las organizaciones. El mtodo correcto para manejar dichos conflictos no es la supresin: ya hemos visto que esto representara el opuesto exacto de la utilizacin efectiva del personal altamente capacitado. Despus veremos que estos conflictos en realidad trabajan para beneficio de la organizacin.

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El trabajo de Hage y Aiken sobre el cambio en los programas implica que el cambio organizacional est relacionado con las caractersticas organizacionales. Esta implicacin est respaldada por investigaciones posteriores, que compararon los efectos de las caractersticas estructurales (como el tamao y la complejidad), junto con las condiciones ambientales (cambiantes o heterogneas), con las caractersticas individuales (edad, actitudes y educacin), en trminos de su impacto sobre la innovacin organizacional (Baldridge y Burnham, 1975). Las caractersticas organizacionales estaban relacionadas ms fuertemente que los otros factores con la innovacin en las organizaciones. Esto no niega el papel del individuo, pero sugiere que factores como la complejidad son cruciales en la comprensin de cmo y por qu ocurren procesos como la innovacin. Aiken y Hage (1968) continuaron su investigacin de las diecisis dependencias de bienestar social tres aos despus de su estudio inicial. En este segundo estudio, la variable dependiente fue la interdependencia organizacional, como lo indic el nmero de programas conjuntos en los que participaron las dependencias. No son sorprendentes los resultados de este anlisis a la luz de sus resultados y anlisis anteriores. Las organizaciones con muchos programas conjuntos son organizaciones ms complejas, es decir, estn ms profesionalizadas y tienen una estructura ocupacional ms diversa (p. 920; las cursivas se encuentran en el original). La interpretacin dada a estos resultados es que la decisin de participar en programas conjuntos conduce a la importacin de nuevas especialidades en la organizacin, puesto que es probable que los programas conjuntos sean altamente especializados y que el personal en la dependencia no tenga las habilidades necesarias para su participacin. Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaciones y para la sociedad de la que forman parte. Aiken y Hage observan que existe una tendencia a que las organizaciones se vuelvan ms complejas debido a las presiones internas y externas. La implicacin de estos resultados es que continuarn desarrollndose los programas conjuntos y otras relaciones interorganizacionales, probablemente con una tasa mayor. A la larga, esto llevara a una sociedad donde la red de interrelaciones entre las organizaciones se volvera en extremo intrincada y el total de la sociedad se tornara ms denso desde un punto de vista organizacional. Esto, a su vez, implica una situacin donde los individuos, al igual que la sociedad como un todo, dependen de menos organizaciones pero ms complejas. La naturaleza de estas organizaciones y su orientacin hacia el bien de pocos o de muchos presenta a la sociedad el dilema de la fuente del control de las organizaciones. Si se realiza esta tendencia, las decisiones respecto del futuro de las organizaciones se convierten en decisiones acerca de la sociedad. Las implicaciones a corto plazo de estos resultados parecieran ser que mientras ms compleja es una organizacin, ms compleja se volver, puesto que tanto el desarrollo de nuevos programas como las relaciones interorganizacionales llevan complejidad adicional. El enfoque Aiken-Hage sobre la complejidad est organizado alrededor de la utilizacin de profesionales para lograr y adelantar las tareas de las organizaciones estudiadas. Puesto que no todos los miembros de las organizaciones estn profesionalizados, y puesto que la diferenciacin horizontal involucra ms elementos que esta variable, nuestro enfoque cambia ahora a los modos de diferenciacin y sus relaciones con otras variables. Existe otra interaccin importante entre la complejidad organizacional y los temas sociales importantes. Las organizaciones proporcionan los mercados internos de mano de obra mediante los cuales se distribuye a la gente en la estratificacin social o sistemas de logros. Las escaleras de ascensos y salarios, la distribucin del personal por sexo o grupo tnico, los racimos de habilidades y la estructura general de oportunidades estn determinadas por las organizaciones, y tienen una influencia primordial sobre la sociedad (Baron et al., 1986. 1988; BilIs, 1986; Pfeffer y DavisBlake, 1987; Stewman, 1986). Un anlisis de una situacin muy diferente llega a la conclusin de que los delitos corporativos estn relacionados con la complejidad (Vaughan, 1983). En este 15

planteamiento, las organizaciones se vuelven tan diversificadas y complejas que la administracin puede ser incapaz de controlar a las subunidades. Se postula el mismo argumento con frecuencia en relacin con las actividades atlticas universitarias, el reclutamiento ilegal y otros problemas con los atletas colegiales. En otra direccin distinta, se ha encontrado que la complejidad est relacionada con la posibilidad de que un individuo pueda ser despedido por el patrn. Cornfield (1983) analiz el proceso de despido en una empresa de negocios. Encontr que el puesto de un empleado en la divisin de labores, junto con las condiciones del mercado externo y las innovaciones tecnolgicas, influyeron en la eliminacin del puesto. Los que tienen mayor probabilidad de ser despedidos son los obreros en la produccin directa. Cornfield llega a la conclusin de que la estructura es independiente de los criterios de antigedad, grupo tnico y educacin para determinar quin ser despedido y quin no. La complejidad es una caracterstica estructural bsica. Est vinculada con el destino de la organizacin y la suerte de los individuos dentro de la organizacin. En apariencia existe una fuerte evidencia de que grados especficos de complejidad vertical, horizontal o espacial estn relacionados con la supervivencia organizacional y su continuidad en situaciones especficas. Si una organizacin selecciona una forma inapropiada o por cualquier razn econmica, personal, tradicin, liderazgo no puede adaptar su estructura a las situaciones cambiantes, probablemente pronto se encuentre en dificultades.

FORMALIZACION
Hemos aludido a la formalizacin varias veces. En esta seccin se definir de manera explcita la naturaleza exacta de este aspecto importante de la estructura organizacional. Tambin se detallarn los antecedentes y resultados de la formalizacin. Adems, se analizarn las reacciones de los individuos frente al grado de formalizacin. De muchas maneras, la formalizacin es la variable estructural clave para el individuo porque el comportamiento de una persona se ve afectado de manera vital por el grado de dicha formalizacin. La cantidad de discrecionalidad individual est relacionada inversamente con la cantidad de programacin previa del comportamiento por la organizacin. La formalizacin no es un concepto neutro. En verdad, el grado hasta el cual est formalizada una organizacin es una indicacin de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los miembros organizacionales. Si se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y autocontrol. la formalizacin ser baja; si se les ve como incapaces de tomar sus propias decisiones y requerir un gran nmero de reglas para guiar su comportamiento, la formalizacin ser grande. La formalizacin involucra el control organizacional sobre el individuo (Clegg y Dunkerley, 1980) y as tiene un significado tico y poltico adems de ser un componente estructural. La introduccin del individuo no significa un alejamiento del nivel organizacional del anlisis. La formalizacin tiene consecuencias importantes para la organizacin y sus subunidades, en trminos de procesos tales como las comunicaciones y la innovacin. Las reglas y procedimientos diseados para manejar las contingencias que enfrenta la organizacin forman parte de lo que se llama formalizacin. Varia la extensin de las reglas y procedimientos. El caso sencillo de la hora en que una persona llegue a trabajar vara mucho entre organizaciones y al interior de ellas. respecto del grado en el que este acto est especificado formalmente. En el extremo alto del continuum de formalizacin estn las organizaciones que especifican que la gente est en su escritorio o estaciones de trabajo a las 8 a.m. o se les castigar con media hora de sueldo. En el otro extremo del continuum existen situaciones donde no hay reglas acerca de estar en la oficina o en el taller en una hora especfica, siempre que se desarrolle el trabajo. Esto est tipificado por muchas 16

instituciones acadmicas. Formalizacin mxima Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rgidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en trminos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados es la lnea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma direccin, desarrollndose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de informacin siempre son procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de informacin en respuesta al solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso de los estados de cuenta de tarjetas de crdito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organizacin ha sido capaz de programar con anticipacin sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la frustracin que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como la de todo mundo que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustracin aparece cuando en realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora no son apropiados para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar. el hecho es que gran proporcin de las comunicaciones que entran a una organizacin pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados. Formalizacin mnima En el otro extremo del continuum de formalizacin de procedimientos estaran los casos que son nicos, y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros dc la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para decidir cmo proceder. En un extremo estaran los casos que requieren de intuicin, y quizs hasta de inspiracin, a fin de que se les resuelva situaciones nicas sin respuestas preprogramadas (Perrow. 1967). Las organizaciones que tienen poca formalizacin son aqullas que tratan de forma constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes. como, por ejemplo, organizaciones que tratan con las reas fronterizas de la investigacin cientfica. Las organizaciones que tratan con los problemas humanos. como las clnicas de salud mental, estaran en una situacin parecida. La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos del continuum de la formalizacin, como lo han detectado las investigaciones sobre la medicin de la formalizacin. Medidas de formalizacin En este momento se observa que. por lo general. No importa si los procedimientos o reglas estn formalizadas por escrito. Las normas y estndares no escritos con frecuencia son tan rgidos como los escritos. No obstante, la mayora de la investigacin utiliza el sistema escrito como base para su evaluacin y anlisis. En las investigaciones que ya se han presentado, Hage y Aiken (1967a) proporcionan la siguiente definicin de la formalizacin:
La formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin. La codificacin de los puestos es una medicin de cuntas reglas definen lo que los ocupantes de los puestos desarrollan. En otras palabras. la variable de la codificacin de puestos representa el grado hasta el que se especifica la descripcin de los puestos. y la variable de observancia de la regla se refiere al grado en el que los ocupantes de los puestos son supervisados para verificar su conformacin con las normas establecidas por la codficacin de los puestos. La codificacin de los puestos representa el grado de estandarizacin de labores. mientras que la observancia de la regla es una medicin de la variacin tolerada del comportamiento respecto de las normas p. 79).

Se miden estas variables pidiendo a los miembros de las organizaciones que respondan una serie dc preguntas enfocadas directamente a estos temas. Se utiliza as la medicin de las percepciones de su propia organizacin para determinar el grado hasta el cual estn formalizadas las organizaciones.

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El British Aston Group [Grupo Britnico Aston] (Pugh et al.. 1968). que trabaj en la misma poca. utiliz en esencia la misma conceptualizacin de la formalizacin, pero bas su medicin en registros y documentos oficiales escritos por la organizacin que estudiaban. Por ejemplo, si se les proporcionaba a los obreros un manual oficial que describa sus tareas y deberes, la organizacin reciba una alta calificacin en la formalizacin. En las situaciones altamente formalizadas, hay poca discrecionalidad para que los miembros trabajen motu proprio. Las similitudes entre estas definiciones enfatizan el consenso general acerca del significado de la formalizacin. Aun cuando se usan mediciones muy diferentes de esta variable en la investigacin, se utiliza el mismo significado, algo que ocurre muy rara vez en el anlisis organizacional. Desafortunadamente, la investigacin (Pennings, 1973; Dewar, Whetten y Boje, 1980) ha indicado que estas diferentes mediciones en s mismas estn relacionadas slo dbilmente. As, aunque existe un cierre conceptual en relacin con la formalizacin, todava quedan por resolverse plenamente los problemas de medicin.

La formalizacin y otras propiedades organizacionales

Centralizacin del poder El poder es un componente importante de todas las organizaciones. Por lo general, la distribucin del poder en las organizaciones se concepta como el grado de centralizacin, que es tema de la siguiente seccin principal de este captulo. Aqu consideraremos las relaciones entre la formalizacin y la centralizacin. En su estudio de las dependencias de bienestar social, Hage y Aiket (1967a) encontraron que la formalizacin estaba algo dbilmente asociada con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima tomaban las decisiones, confiaban en las reglas y una supervisin fuerte como medio de asegurar un desempeo consistente por parte de los empleados. Estas organizaciones tambin se caracterizaban por un personal menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado se relaciona con menor necesidad de extensas reglas y polticas. Esta interpretacin est apoyada por un anlisis de agencias de personal del servicio civil (Blau, 1970). En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizados y una conformacin rgida a estos procedimientos, haba descentralizacin de la autoridad. A primera vista esto es contradictorio, puesto que la evidencia parece decir que la formalizacin y la descentralizacin estn relacionadas. Un examen ms detallado revela una compatibilidad fuerte con las conclusiones de Hage y Aiken. En este caso, la adhesin a los procedimientos dc personal basados en los mritos asegura la presencia de personal altamente calificado en el nivel local (descentralizado). A estas personas se les confa mayor poder que al personal con menos calificaciones. En esta forma, la formalizacin en una rea de operaciones est asociada con flexibilidad en otra. Blau observa, sobre este punto:
La rigidez en algunos aspectos engendra flexibilidad en otros. No todos los aspectos de la burocratizacin son concomitantes. La elaboracin burocrtica de los procedimientos formalizados del personal y la conformacin rgida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos. y ningn aspecto de la burocratizacin de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad ms rgida, por lo menos no en las agencias para la seguridad en el empleo. En realidad, tanto la conformidad estricta con las normas del servicio civil como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralizacin, lo que permite mayor flexibilidad (p. 160).

Esta serie algo sencilla de resultados refuerza una nocin expresada con anterioridad las organizaciones son complejas. La formalizacin en un rea genera presiones para disminuir la formalizacin en otra rea. De este modo, las organizaciones estn de forma constante en conflicto, no slo entre individuos o subunidades, sino tambin entre los procesos y estructuras que constituyen la organizacin as como al interior de ambos aspectos. La formalizacin no es slo una cuestin de ajuste interno. 18

Es importante observar que las investigaciones de Hage y Aiken y de Blau se refieren a fuerzas de trabajo relativamente profesionalizadas. Uno de los distintivos de la profesionalizacin es la habilidad y voluntad de tomar decisiones com base en su capacitacin y experiencia profesionales. No es sorprendente encontrar menores niveles de formalizacin en tales situaciones. Cuando la fuerza de trabajo que se est considerando no tiene, o se supone que no tiene, esta capacidad para tomar decisiones, se reexaminan las implicaciones de los resultados de Blau. En ese caso, los procedimientos formalizados de personal probablemente estaran asociados con un sistema de toma de decisiones ms centralizado, y el nivel de formalizacin probablemente sera ms consistente en todas las fases de la operacin. Se observa que la organizacin retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados o indoctrinados, se asegura a s misma que los individuos actuarn de acuerdo con las exigencias organizacionales (Blau y Schoenherr, 1971: pp. 347-367). Cambios de programas Una investigacin adicional por Hage y Aiken (1967b) de la tasa de cambio de programas en las agencias revela que la formalizacin tambin est relacionada con el nmero de nuevos programas que se agregan en las organizaciones. En este caso, la formalizacin est asociada negativamente con la adopcin de nuevos programas. La reduccin de la iniciativa individual en el ambiente ms formalizado se sugiere como la razn principal de esta relacin. En las organizaciones que establecen rutinas muy especficas para su seguimiento por los miembros, probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para el involucramiento en nuevas ideas y nuevos programas. Tecnologa En su investigacin continua en estas 16 agencias, Hage y Aiken siguen las sugerencias de Perrow (1967) y Litwak (1961) respecto de la naturaleza de la tecnologa que las organizaciones utilizaron con sus clientes (consideraremos la tecnologa con mayor detalle en el siguiente captulo). Ellos dividen las organizaciones en categoras rutinarias y no rutinarias de tecnologa. Aunque todas estas son agencias de bienestar social, existe una marcada diferencia en el grado de rutinizacin.
La agencia con mayor rutinizacin es para familias donde los trabajadores sociales utilizan una entrevista estndar para los clientes que toma menos de 15 minutos. El propsito de la entrevista es verificar la elegibilidad de los clientes para recibir ayuda mdica municipal. federal o estatal. Un entrevistador dijo: ...algo rutinario aun cuando cada caso es individual, lo que uno hace con ellos es lo mismo.... La organizacin situada en el otro extremo es una agencia psiquitrica familiar elitista. donde cada miembro es un terapeuta con experiencia y se le permite trabajar sin ninguna supervisin (Hage y Aiken. 1969: p. 369).

La relacin entre la rutinizacin y la formalizacin est en la direccin esperada. Las organizaciones con trabajo rutinario es ms probable que tengan mayor formalizacin de sus papeles organizacionales (Hage y Aken 1969: p. 371; en cursivas en el original). Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuum global de la rutinizacin, los resultados son ms asombrosos. Si se hubieran incluido organizaciones que se encuentran ms hacia el extremo rutinario del continuum, las diferencias observadas probablemente habran sido mayores. La investigacin de Hage y Aiken, uno de los programas ms profundos y sistemticos de investigacin disponibles en la literatura, se basa en los datos de un nmero limitado de organizaciones de caractersticas relativamente similares. Es difcil evitar las limitaciones inherentes al usar este tipo de base de datos, dadas las dificultades intrnsecas en la investigacin organizacional. Pero, a pesar de estas limitaciones, sus resultados son consistentes en general con los del Grupo Aston (el equipo dc investigacin de Pugh). que procedi en forma independiente y con mediciones muy diferentes. Se recordar que la investigacin de Pugh se desarroll sobre una muestra de organizaciones laborales inglesas. Estos investigadores estaban interesados en obtener indicadores de las organizaciones y los contextos en que operaban. Su 19

indicador principal de tecnologa fue la integracin del flujo de trabajo.

Entre las organizaciones con altas calificaciones. con tecnologas altamente integradas. automatizadas y algo rgidas, estuvieron una fbrica de automviles, un fabricante de alimentos y un departamento de tinas de bao. Entre las que tenan bajas calificaciones con tecnologas diversas, no automatizadas. flexibles. estuvieron tiendas al menudeo. un departamento educacional y una empresa constructora de edificios (Pugh. ct al..1969: p. 103).

Aunque estas organizaciones presentan mayor diversidad que las que se encuentran en cl estudio de Aiken y Hage, estn agrupadas hacia el extremo rutinario del continuum rutina-no rutina. Como podra esperarse por la discusin anterior, la tecnologa surge como un predictor importante del grado en el que estn estructuradas las actividades en estas organizaciones. Otro estudio que examin el enlace de la tecnologa encontr fuerte evidencia en favor de la conclusin de alta rutinizacinalta formalizacin. Dornbusch y Scott (1975) estudiaron una lnea de ensamble de aparatos electrnicos, un equipo de investigacin de fsica, un cuerpo docente universitario, un hospital principal de enseanza, un equipo de ftbol, escuelas. un peridico estudiantil y una arquidicesis catlica romana. Su evidencia de esa serie de organizaciones diversas es consistente con el argumento tecnolgico que se ha presentado. Para que no parezca que la relacin entre la tecnologa y la formalizacin queda resuelta a causa del PC5O de la evidencia que se ha presentado. se observa que Glisson (1978) invierte en esencia el ordenamiento causal. El encuentra que las especificaciones de procedimientos (formalizacin) determina el grado de rutinizacin en la entrega de servicios. En el caso del estudio de Glisson, una decisin tomada en relacin con la forma como se debe estructurar la organizacin. llev a la utilizacin de una tecnologa especfica en la entrega de servicios. Aunque permanece la alta correlacin entre la rutina y la formalizacin. en este caso se invierte la razn para la correlacion. Tradicin y cultura. Debe agregarse un componente adicional a estas consideraciones. Las organizaciones emergen en diferentes pocas histricas (Meyer y Brown, 1977), se enfrentan a diversas contingencias, y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez, estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnologa afectan el grado de formalizacin. Por ejemplo, si por alguna razn como el sistema de creencias de un importante ejecutivo superior fundador una organizacin se volvi muy formalizada en su codificacin escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuara siendo ms formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podran predecir otros factores. Las organizaciones desarrollan caractersticas que estn insertadas en los sistemas formales e informales de la organizacin. Estn restringidas por la estructura y conocimiento que estn integrados en su historia (Zhou, 1993). Los eruditos que estudian la cultura organizacional reconocen bien este punto (vase Frost et al., 1985). En el siguiente captulo se considerar con mayor detalle la cultura organizacional. Por su misma naturaleza, la formalizacin es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificacin de reglas, procedimientos, castigos, y as en lo sucesivo, predetermina mucho de lo que acontece en una organizacin. En verdad, la formalizacin es una caracterstica fundamental para definir las organizaciones, puesto que el comportamiento no es aleatorio y est dirigido por cierto grado de formalizacin hacia una meta. Hemos examinado las relaciones entre la formalizacin y otras propiedades organizacionales. El enfoque cambiar ahora al individuo en la organizacin. Al igual que la formalizacin, los individuos tambin se tratan como variables, puesto que traen diferentes habilidades y hbitos y otros comportamientos con ellos hacia dentro de la organizacin. La formalizacin est diseada para ser un mecanismo de control sobre los individuos (Clegg y Dunkerley, 1980).

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LA FORMALIZACION Y LOS RESULTADOS PARA LOS INDIVIDUOS

Se puede encontrar un ejemplo extremo de formalizacin en el anlisis de Crozier (1964) de las dos organizaciones francesas. Observa: las reglas impersonales delimitan, con gran detalle, todas las funciones de cada individuo dentro de la organizacin. Prescriben el comportamiento a seguir en todos los casos posibles. Reglas igual de impersonales determinan quin ser seleccionado para cada puesto y los patrones de carrera que se pueden seguir (pp. 187-188). Este grado muy elevado de formalizacin, adems de otras caractersticas de las organizaciones, crean un crculo vicioso donde los trabajadores siguen las reglas por amor a las mismas, puesto que sta es la base sobre la que sern evaluados. Las reglas se vuelven ms importantes que las metas para las que estaban diseadas. La organizacin se vuelve altamente rgida y tiene dificultades tratando con los clientes y otros aspectos del ambiente. Puesto que las reglas prescriben las clases de decisiones que se toman, aquellas personas en puestos de toma de decisiones tienden a crear ms reglas cuando surgen situaciones para las cuales no existen precedentes. Las reglas se convierten en seguridad para el empleado. No hay impulso alguno para mayor autonoma, puesto que eso sera amenazador. Hay fuerte deseo de construir salvaguardas mediante mayor rigidez. El personal en un sistema as, se vuelve cada vez ms incapaz de operar con su propia iniciativa y, de hecho, buscan reducir la cantidad de libertad a la que estn sujetos. Para una persona que valora la libertad individual, esto es una tragedia. Sera presuntuoso decir que tambin es as para los individuos involucrados, aun cuando se podra argumentar que las consecuencias a largo plazo para ellos y para el sistema social total podran, en verdad, ser trgicas desde varias perspectivas morales y ticas. Para la organizacin, las consecuencias son claras; se vuelve mal adaptada a los cambios de cualquier naturaleza. Se reconocieron estas disfunciones personales y organizacionales en la reveladora discusin de la personalidad burocrtica, de Robert Merton (1957). Merton observa que se desarrolla una incapacidad entrenada en la clase de situaciones que estamos analizando. Las acciones y decisiones basadas en la capacitacin y experiencia anteriores son muy inapropiadas en condiciones diferentes. Merton sugiere que el proceso por el cual se desarrollan estas condiciones es parte del mismo sistema.
La vida oficial del burcrata es planeada para l en trminos de una carrera graduada, a travs de dispositivos organizacionales de ascenso por antigedad, pensiones, incrementos salriales, etc., todo lo cual est diseado para proporcionarle incentivos para una accin disciplinada y conformidad con los reglamentos oficiales. Se espera tcitamente que el funcionario adapte sus pensamientos, sentimientos y acciones a la perspectiva de esta carrera. En gran parte, as lo hacen. Pero estos mismos dispositivos que aumentan la probabilidad de su conformidad tambin llevan a una sobrepreocupacin relativa a la adhesin estricta a los reglamentos, que induce la timidez, el conservadurismo y el tecnicismo. Se fomenta el desplazamiento de los sentimientos de las metas a los medios por el extraordinario significado simblico de los medios (reglas) (Pp. 200-201; en cursivas en el original).

Las organizaciones se preocupan en primer lugar con el comportamiento de sus miembros en el trabajo. Tambin pueden extender su control a otras reas de la vida. Aunque no es polticamente correcto discutir la atraccin sexual, indudablemente tiene lugar incluso en las organizaciones, y las organizaciones en realidad s intentan controlar el romance en ellas (Quinn, 1977). Aunque no pretende (IUC las organizaciones sean un semillero de romances, Quinn documenta el punto obvio de que s ocurren. Cuando stos se desarrollan, se toman acciones para terminar con estas relaciones, porque se ven por lo general como destructivas para la organizacin. Las acciones punitivas, como despidos, son un curso de accin que es ms probable que se aplique a las mujeres involucradas que a los hombres. Tambin se encontraron medidas menos drsticas, como transferencias, regaos, o simples esfuerzos para persuadir a la gente a que desbarate el romance. El punto es que incluso en las reas de relaciones ntimas, las organizaciones intentan controlar el comportamiento. 21

Reacciones a la formalizacin
Con frecuencia se considera la formalizacin como una especie de mal, llevando a reacciones buropticas o burticas (Thompson, 1961) donde la gente es consumida por las reglas y reglamentaciones organizacionales. Desde luego, hay otro punto de vista sobre el tema. En el captulo uno, observamos que cierta investigacin (Kohn, 1971) en realidad considera a la formalizacin, en la forma de burocracia, como un mecanismo por el cual los individuos experimentan crecimiento y desarrollo personal. De manera que la cuestin en realidad es, cmo reacciona la gente a la formalizacin? Se encuentran algunos elementos de juicio sobre este punto en la literatura sobre los profesionales en las organizaciones. Hay fuerte inters sobre este asunto desde que cada vez ms profesionales de todas clases trabajan en organizaciones y, a la vez, muchas ocupaciones tratan de profesionalizarse. Los anlisis de las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean, partan con anterioridad de la premisa de que hay tensiones incorporadas entre los principios y valores profesionales y organizacionales (vase, por ejemplo, Komhauser, 1963; Blau y Scott, 1962). La investigacin ms reciente ha desafiado estas hiptesis. Ahora se toma como muy posible ya que existen situaciones donde los profesionales desarrollan su trabajo con una interferencia mnima de parte de la organizacin, mientras que la organizacin integra el trabajo de los profesionales para su beneficio. El anlisis de Miller (1967) sigui el enfoque del grado de enajenacin experimentada por cientficos e ingenieros empleados en gran corporacin en la industria aeroespacial. Estos profesionales reportaron que se sentan ms enajenados cuando su supervisor utilizaba prcticas de direccin, en lugar de una supervisin participativa o laissez-faire, y menos enajenacin en situaciones donde ellos tenan Cierto control sobre las decisiones que afectaban su trabajo. Se encontr el mismo patrn general respecto de otros incentivos que la organizacin proporcionaba a los profesionales. Haba menor enajenacin cuando los cientficos e ingenieros tenan alguna parte en la decisin sobre la naturaleza de sus propios esfuerzos de investigacin, cuando la compaa proporcionaba oportunidades y un clima para la prosecucin de sus propias actividades profesionales, como la publicacin de ensayos o la capacitacin adicional. Miller tambin encontr que la duracin de la capacitacin profesional estaba asociada con el grado de enajenacin que se senta. Mientras ms capacitacin tenga la gente, probablemente estar propensa a sentirse enajenada en mayor grado ante condiciones que produjeron cierta enajenacin para el grupo de profesionales como un todo. Es decir, para un cientfico con un doctorado, la ausencia de estmulos para sus actividades profesionales probablemente produzca mas enajenacin que para un cientfico que slo cuenta con maestra. Tambin se encontraron algunas diferencias entre cientficos e ingenieros. Al utilizar la idea de las variaciones intraorganizacionales en la estructura. Miller tambin examin el grado de enajenacin que sentan los profesionales cuando estaba controlada la ubicacin especfica de trabajo. Algunos de los profesionales trabajaban en un laboratorio de investigacin bsica y desarrollo en la compaa, pero la mayora estaba empleada en investigacin y desarrollo en una de las unidades principales de produccin. El personal del laboratorio de investigacin bsica experiment menor enajenacin que los que trabajaban en la unidad orientada a la produccin. El estudio es de lo ms relevante para el anlisis en este punto. Se examin a los profesionales porque traen a la organizacin un acervo de normas derivadas de forma externa (profesionales) por las que pueden guiar su propio comportamiento. La presencia de lineamientos organizacionales (formalizacin) es as un duplicado de normas, que probablemente se perciban como menos vlidas que las normas de la profesin involucrada. Por tanto, en el caso de los profesionales, mientras mayor sea el grado de formalizacin en la organizacin, mayor ser la posibilidad de 22

enajenacin del trabajo. Este punto tiene otros apoyos cuando se toman en cuenta dos reportes adicionales de investigacin. Parte de la investigacin de Aiken y Hage (1966) se ocupaba del grado de enajenacin que sentan los profesionales en las diecisis agencias de bienestar social que examinaron. Ellos, tambin, estaban preocupados con la enajenacin del trabajo, pero estudiaron al mismo tiempo la enajenacin desde el punto de vista de las relaciones expresivas. Esto lo midieron con respuestas a preguntas sobre el grado de satisfaccin que sentan acerca de sus superiores y colaboradores. Mientras menor satisfaccin senta el individuo, ms estaba enajenado por las relaciones expresivas. Como podra esperarse del sentido de este anlisis, mientras mayor era el grado de formalizacin de la organizacin, mayor fue la enajenacin de los trabajadores en ambas reas de enajenacin. Se senta ms fuerte la enajenacin en trminos del puesto mismo. Esto significa que hay una insatisfaccin con el trabajo en aquellas organizaciones donde los puestos estn estructurados rgidamente; sta puede conducir a fuertes sentimientos de insatisfaccin con el ttabajo, pero no tiene un impacto perjudicial en las relaciones sociales en la organizacin (p. 504). Una fuerte supervisin del cumplimiento de las reglas estaba altamente relacionada con ambas formas de enajenacin; las relaciones sociales tambin se perturban cuando se supervisa de forma estricta el cumplimiento de las reglas. Tambin se encontr que ambas formas de enajenacin eran altas cuando la autoridad en las organizaciones estaba centralizada y los miembros tenan poca oportunidad de participar en la toma de decisiones. Tom un enfoque diferente en mi anlisis de las relaciones entre la profesionalizacin y la burocratizacin (Hall, 1968>. La burocratizacin es un concepto ms amplio que la formalizacin, pero contiene muchas de las mismas implicaciones, como se indica en discusiones anteriores del tema. Intent demostrar que la profesionalizacin, como la formalizacin, es una variable continua, y que algunas ocupaciones estn ms profesionalizadas que otras. El estudio inclua mdicos. enfermeras, contadores, maestras, abogados, trabajadoras sociales, agentes de bolsa. bibliotecarios, ingenieros, gerentes de personal y ejecutivos de cuenta de agencias publicitarias. Despus de que las ocupaciones se ordenaron de acuerdo con sus actitudes hacia varios valores profesionales, se compararon las calificaciones promedio para cada ocupacin con las calificaciones para medir la burocratizacin en las unidades organizacionales donde trabajaba esta gente. Los resultados indicaron que en general la burocratizacin est relacionada de forma inversa con la profesionalizacin. Esto es consistente con el argumento de esta seccin. Al examinarse ms de cerca, estos resultados revelan algunos patrones interesantes. Hay relacin inversa entre la dimensin de jerarqua de la burocracia y las actitudes profesionales. La presencia de una jerarqua relativamente rgida no afecta de forma adversa el trabajo de los profesionales, si se reconoce a la jerarqua como legtima. Esto es similar a los resultados de Blau (1968), que sugiere que la presencia de una jerarqua facilita las comunicaciones de los profesionales a la cima de la organizacin. Si la jerarqua de autoridad es legtima y si facilita las comunicaciones, parece que no importa si las decisiones se toman o no de manera preestructurada y en especial si se desarrolla el trabajo de los profesionales sin una interferencia extensa de la organizacin. Se encontr una relacin dbil en la dimensin burocrtica que involucraba la presencia de las reglas. Las clases de reglas que desarrollaban las organizaciones en estos casos al parecer no interferan con el trabajo de los profesionales. Exista fuerte relacin negativa en la dimensin procedimientos-especificaciones. Conforme se especificaban ms procedimientos por la organizacin, la carga sobre los profesionales aparentemente era ms grande. En este caso, era probable que los profesionales desearan utilizar procedimientos que ellos mismos haban desarrollado en el trabajo o por medio de su capacitacin profesional. Trat entonces de ver la relacin profesionalorganizacional desde las perspectivas tanto de la organizacin como del profesional: 23

... la mayor burocratizacin amenaza la autonoma profesional. Es en estas relaciones donde se encuentra una fuente potencial de conflicto entre el profesional y la organizacin. El fuerte impulso para la autonoma de parte del profesional entra en conflicto directo con los requisitos del puesto con base organizacional. Al mismo tiempo, la organizacin est amenazada por fuertes deseos profesionales de por lo menos algunos de sus miembros (Hall. 1968: pp. 102-103).

La mayora de los estudios que se han discutido han llegado a la conclusin de que la profesionalizacin y la formalizacin son incompatibles. Mientras ms profesionalizada, est la fuerza laboral, ms probable es que la formalizacin lleve al conflicto y la enajenacin. Una implicacin fundamental de estos resultados es que la formalizacin y la profesionalizacin estn en realidad diseados para hacer la misma cosa organizar y regular el comportamiento de los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso donde la organizacin pone las reglas, los procedimientos y los medios para asegurarse de su cumplimiento. En cambio, la profesionalizacin es un medio con base no organizacional para llevar a cabo la misma cosa. Desde el punto de vista de la organizacin, cualquiera de las dos tcnicas seria apropiada, siempre que se desarrolle el trabajo. Es exactamente en este punto donde la organizacin confronta un dilema interno fundamental. Si le permite poca libertad a sus miembros, es probable que se sientan oprimidos, enajenados y burocrticos, y que se involucren en seguir las reglas slo por amor a las mismas. En cambio, si se les permite ms libertad, el comportamiento propende a volverse errtico e irrelevante desde el punto de vista organizacional. Aqu parece que un factor bsico es la clase de lineamientos para el comportamiento que los mismos individuos incorporan a la organizacin. Mientras ms normas de trabajo traen con ellos, menor es la necesidad de tener normas con base organizacional. Desde luego, es difcil para la organizacin saber qu clase de normas la gente trae consigo. Ni siquiera el uso de un criterio relativo comn, como la membresa en una profesin reconocida, es un predictor perfecto, puesto que no todos los miembros de una profesin actan de conformidad con sus normas y no todos los estndares profesionales son buenos para todas las organizaciones. Y cuando la organizacin penetra en otras reas del personal, alejadas de las profesiones u oficios establecidos, la disponibilidad de tales criterios externos se vuelve problemtica. Puesto que hasta criterios externos bien desarrollados, como la profesionalizacin, puede en ocasiones ser irrelevantes de manera organizacional, sta tiene que desarrollar su sistema de reglas y procedimientos para alcanzar lo que est intentando llevar a cabo. Antes de pasar a implicaciones adicionales de la formalizacin para el individuo y la organizacin, debemos llegar a otra conclusin a partir del anlisis de las profesiones en las organizaciones. El nfasis en mucha de la investigacin en esta rea radica en el conflicto entre el profesional y la organizacin que le da empleo. Las conclusiones de la investigacin de Hall sugieren que dicho conflicto no es inevitable, y que su existencia no se supone sin demostraciones. Por ejemplo, esta investigacin encontr que los departamentos legales de las grandes organizaciones no estn necesariamente ms burocratizados que los despachos jurdicos de tamao comparable. Los abogados que trabajan en el departamento de fideicomiso de un banco pueden en realidad estar laborando en un ambiente organizacional similar, y quizs hasta idntico, al que ellos quisieran encontrar en un bufete jurdico. Esto sugiere que es muy posible encontrar estructuras organizacionales que sean compatibles con el grado de profesionalismo de sus miembros. El resultado de que los departamentos legales u otros profesionales en las organizaciones no estn ms burocratizados o formalizados que los despachos independientes de abogados, hace surgir otro punto. Es evidente que el departamento legal de un banco est menos formalizado que la divisin a cargo del manejo, distribucin y verificacin de cheques. As como es cierto de la complejidad, los grados de formalizacin varan dentro de la organizacin. Esto se ve con mayor facilidad entre departamentos, pero tambin ocurre entre niveles en la organizacin. 24

Por lo general, mientras ms alto es el nivel, menor es la formalizacin (Hall, 1962; Child, 1973). La investigacin de Zeitz (1983, 1984) proporciona una forma apropiada para terminar esta seccin. Este autor encontr que la estructuracin formal de actividades tena efectos positivos sobre los niveles de satisfaccin y percepcin del clima organizacional por parte de los miembros de la organizacin. Al mismo tiempo, las restricciones sobre el papel y la supervisin de la ejecucin de las reglas tuvo efectos negativos. Las reglas bien delineadas en apariencia proporcionan un marco significativo para trabajar. Organ y Greene (1981) encontraron que la formalizacin redujo la ambigedad para una muestra de cientficos e ingenieros. Tanto en los estudios de Zeitz y Organ, como en los de Greene, las interacciones entre los niveles de formalizacin y las expectativas de los miembros organizacionales fueron claves para la forma en que los individuos reaccionaron frente a sus organizaciones.

CENTRALIZACION
La centralizacin se refiere a la distribucin del poder dentro de las organizaciones. As, la centralizacin es uno de los mejores mtodos para resumir toda la idea de la estructura. Como se ha sealado, puede verse a la estructura como constituida y constituyente (Ranson, Hinings y Greenwood, 1980). En el caso de la centralizacin, determinada distribucin del poder es constituyente en tanto que genera otras acciones la gente cumple con las reglas y decisiones organizacionales. La centralizacin tambin est constituida en tanto que las distribuciones de poder estn Sujetas a cambios, al ganar o perder poder con el tiempo los grupos o los individuos. Se considerar en detalle al poder en s en el captulo 5. Aqu veremos la naturaleza y correlaciones del aspecto estructural del poder en las organizaciones. Se ha definido la centralizacin de diferentes maneras, dando relevancia siempre a la distribucin del poder. Hage (1980) define la centralizacin como el nivel y variedad de participacin en las decisiones estratgicas por grupos en relacin con el nmero de grupos en la organizacin (p. 65). Mientras ms grande sea el nivel de participacin en las decisiones estratgicas de mayor nmero de grupos en una organizacin, menor es la centralizacin. El enfoque de Hage enfatiza el hecho de que el poder se ejercita en diversas formas y en ubicaciones dentro de una organizacin. Por ejemplo, en mi universidad y en la mayora de las buenas universidades (vase Blau, 1973) la decisin de a quin debe contratarse para un puesto en el cuerpo docente descansa en el departamento de contratacin. En este caso, la decisin est descentralizada. Sin embargo, la decisin de que un departamento especfico contrata a alguien est centralizada. La administracin central revisa las vacantes en el personal acadmico y determina si hay necesidad o no de una redistribucin de vacantes, siendo probable que los departamentos cuyo nmero de inscripciones va en descenso y con programas ms dbiles pierdan puestos ante departamentos que tienen fuerte demanda de inscripciones o cuentan con programas fuertes. Esta es una decisin centralizada. Van de Ven y Ferry (1980) definen la centralizacin como el lugar de la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Cuando la mayora de las decisiones se toma de manera jerrquica. se considera que una unidad organizacional est centralizada; una unidad descentralizada por lo general implica que la mayor fuente de la toma de decisiones ha sido delegada por los administradores de lnea al personal subordinado (p. 399). Van de Ven y Ferry continan observando que la sustancia de las decisiones es una consideracin importante. Por ejemplo, en una organizacin muy profesionalizada, se dejan las decisiones respecto de las reas de competencia profesional a los profesionales involucrados. Se considera que las reas fuera de los lmites de la competencia profesional probablemente estn ms centralizados.

Qu es la centralizacin o descentralizacin?
De los diversos aspectos de la centralizacin, el ms obvio es el derecho a 25

tomar decisiones. Esto se seala de modo especfico, en trminos de quin tiene el derecho de tomar qu clase de decisiones y cundo. Si la mayora de las decisiones se toman en la cima, la organizacin est centralizada. Sin embargo. la cuestin no es tan sencilla. La centralizacin no se reduce solo a quin toma las decisiones. Si el personal de niveles inferiores en la organizacin toma muchas decisiones, pero stas se programan por las polticas organizacionales, queda un alto grado de centralizacin. Se encuentra una baja centralizacin en la toma de decisiones en situaciones de toma colectiva, democrtica, de decisiones (Rothschild y Whitt, 1986). Otro elemento de la centralizacin es la forma en que se evalan las actividades (Dornbusch y Scott, 1975: p. 82). El proceso de evaluacin involucra la determinacin de si el trabajo se desarroll de forma correcta, si se hizo bien o rpido. Si la evaluacin la efecta la gente en la cima de la organizacin, hay centralizacin. sin importar el nivel en que se toman las decisiones. Es probable que una situacin donde existe una evaluacin centralizada pero no necesariamente siempre tambin sea una en que las polticas estn centralizadas. Para mayor claridad, es importante diferenciar la centralizacin de la centralidad. Este segundo concepto se refiere a la posicin o papel social de una persona en el flujo de trabajo, comunicaciones, o redes de amistad. La centralidad est relacionada con aquellas personas que se perciben como influyentes tanto por los supervisores como por los no supervisores (Brass, 1984).

La centralizacin y otras propiedades organizacionales

En esta seccin examinaremos las relaciones entre tamao, tecnologa y factores ambientales que estn relacionados con la centralizacin. Se considerarn estos factores en el siguiente captulo, en el examen de las explicaciones de la estructura. Aqu, el propsito es desarrollar el concepto de centralizacin. Tamao Es paradjica la evidencia de la investigacin respecto de las relaciones entre el tamao y la centralizacin. A partir de su estudio de las oficinas estatales de seguridad en el empleo, Blau y Schoenherr (1971) llegaron a la conclusin de que el tamao grande de una dependencia produce presiones conflictivas sobre la administracin superior, puesto que da mayor importancia a las decisiones administrativas, lo que disuade su delegacin, y al mismo tiempo expande el volumen de las responsabilidades administrativas, lo que ejerce presin para delegar algunas de ellas (p. 130). El resultado neto del aumento del tamao es una delegacin mayor o descentralizacin. Se reduce el riesgo de la delegacin si el personal tiene la competencia de expertos. En esta forma, parece que una poltica centralizada respecto de los requisitos de los empleados contribuye al poder delegado o descentralizado. Se observa un problema con esta lnea de razonamiento (una variacin del debate sobre la gallina o el huevo). Es imposible determinar si el tamao mayor lleva a presiones para delegar y as utilizar expertos, o si la contratacin de expertos lleva a las presiones para delegar, sin que el tamao sea en realidad un factor. No se responde a la pregunta con la clase de datos que estn disponibles en la actualidad, pero es probable fue una combinacin de los dos tipos de respuestas sea la ms apropiada. La investigacin adicional de Blau (1973) sobre colegios y universidades revela bsicamente los mismos resultados. Las grandes universidades estaban ms descentralizadas que las de menor tamao. Las instituciones acadmicas y las dependencias gubernamentales muestran una diferencia principal en sus requisitos para el personal. En las dependencias gubernamentales, se utilizaba al personal capacitado para llevar a cabo las polticas de la organizacin; en las organizaciones acadmicas, el personal altamente capacitado obtuvo poder para si y ejercer gran cantidad de poder sobre las polticas educativas. En un estudio que utiliz los datos de Aston y sus mediciones sobre una segunda serie de datos, Mansfield (1973) llega a conclusiones que son en esencia 26

las mismas que las de la investigacin de Blau. Mansfield encontr que el aumento en el tamao est relacionado com el mayor uso de reglas. Esto lleva a la descentralizacin de la toma de decisiones, pero no a la prdida de control de la organizacin. En organizaciones de menor tamao, los especialistas reportan directamente a la administracin superior de la organizacin, mientras que en las mayores, se manejan los problemas en un nivel descentralizado, pero bajo la direccin de reglas con base organizacional. Un estudio de las prcticas en las grandes corporaciones mdicas encontr que las decisiones importantes pasaban del personal clnico a los administradores. En tales prcticas mdicas, las decisiones tienen consecuencias para toda la organizacin (Kralewski, Pitt y Slatim, 1985). De esta forma, se ve que la relacin entre el tamao y la centralizacin es compleja, y el aumento en el tamao conduce a la delegacin, en algunas circunstancias. Pero, la delegacin por lo general tiene lugar dentro de un marco de reglas, de manera que el tamao creciente por lo general est relacionado con una mayor centralizacin. Tecnologa Ya se ha implicado el factor tecnolgico en esta discusin. Algn trabajo se delega. permaneciendo el control en la cumbre de la organizacin por medio del uso de reglas que gobiernan el trabajo. Se delegan otros trabajos a especialistas, que toman sus propias decisiones a niveles inferiores en la organizacin. El trabajo que as se delega con controles es rutinario en trminos de su tecnologa (Child, 1973). Por ejemplo, en un banco. cada cajero maneja miles de dlares si las transacciones son rutinarias, pequeos depsitos y retiros en efectivo, pero es una cuestin diferente si alguien presenta un cheque por $2,000 y pide efectivo. En este caso, no se delega el manejo de miles de dlares, sino que la decisin pasa, subiendo por la organizacin, al supervisor del cajero. Las organizaciones manejan una variedad de tareas en lo referente a la certeza con la que se logran (Dornbusch y Scott, 1975). En esencia, la variedad de tareas desarrolladas en una organizacin significa que tiene mltiples tecnologas, por lo que se estructura en forma diferente, de acuerdo con la tarea que se est desempeando. En un hospital, la administracin de tratamiento clnico es ms incierta que el procesamiento de formas de seguros. La toma de decisiones respecto del tratamiento clnico se descentraliza en la enfermera, ayudante del mdico, o al doctor involucrado en un caso particular. El procesamiento de formas de seguros est centralizado (y formalizado) por los procedimientos organizacionales. Estas conclusiones coinciden con nuestros comentarios anteriores sobre las variaciones en la estructura interorganizacional. Las variaciones en la centralizacin estn vinculadas a diferentes tareas con tecnologa diversa. La tecnologa tambin permite que las organizaciones vigilen el comportamiento de sus miembros. La cantidad de datos ingresados, el nmero de llamadas de telemercadeo efectuadas, o el nmero de unidades producidas son mediciones de unidades de trabajo que se pueden vigilar (Ouchi, 1977). Ouchi observa que las organizaciones vigilan el comportamiento de la gente o su produccin en el trabajo. Una combinacin de tamao grande y tareas homogneas contribuye a la utilizacin de dichos controles de produccin. Otro aspecto de la tecnologa agrega un poco de confusin al asunto. La administracin participativa, en la forma de consultas con subordinados respecto de las decisiones que les afectan, tiene mayores probabilidades de xito en situaciones que involucran una tecnologa avanzada (Taylor, 1971). Aqu, la tecnologa avanzada se refiere especficamente a la que est concentrada en el nivel de flujo de trabajo; de esa manera, la administracin participativa es ms efectiva en las situaciones ms automatizadas. El trabajo de Hage y Aiken (1967a) ha mostrado que la participacin en la toma de decisiones un aspecto diferente de la centralizacin se relaciona con la ausencia de reglas, sugiriendo as que la centralizacin por reglas y la centralizacin por toma de decisiones no participativas tienden a operar juntas. En situaciones rutinarias, las reglas gobiernan las acciones de los miembros organizacionales y 27

probablemente exista poca delegacin de poder a travs de la participacin. En situaciones menos rutinarias, donde hay incertidumbre de la tarea, es ms probable que existan fenmenos como reuniones de grupos para intentar encontrar solucin a los problemas (Vam de Ven, Delbecq y Koeuing, 1976). El asunto de la rutinizacin e incertidumbre y su relacin con la centralizacin est fuertemente vinculada con el nivel de profesionalizacin del personal en la organizacin. Lincoln y Zeitz (1980) reportan que los profesionales individuales desean y alcanzan la participacin en la toma de decisiones. Tambin encuentran que el nivel global de profesionalizacin en una organizacin da como resultado que todos los empleados experimentan un incremento en su influencia. Existen dos precauciones que se notan respecto de la participacin en la toma de decisiones. En primer lugar, el hecho de que haya participacin por los miembros de la organizacin quizs no signifique que el poder en realidad est delegado. Si la decisin final todava descansa en manos de los superiores en la organizacin, en realidad se delega poco poder, y la participacin en el mejor de los casos es de asesora. Aunque la participacin puede ayudar en la implantacin de una decisin, no hay descentralizacin o delegacin de poder a menos que contribuya a la verdadera decisin. La otra precaucin concierne a un fenmeno que muy rara vez toman en cuenta los socilogos y otros investigadores organizacionales los controles presupuestarios, como las auditoras internas. Aunque Hofstede (1972) y Ouchi y Maguire (1975) han tratado este tema, se ha tendido a pasar por alto, lo que es una prdida para la teora organizacional. Los controles presupuestarios tienen el potencial para retener gran cantidad de control en la cumbre de la organizacin. La mayora de los estudios que se han citado aqu no han incluido mecanismos de control presupuestario. En verdad, parece que los asuntos presupuestarios pueden centralizarse en diferentes formas que la asignacin de tareas o la toma de decisiones sobre otros puntos. Relaciones ambientales Las relaciones entre el tamao, la tecnologa y la centralizacin no han sido directas. Se encuentra el mismo patrn cuando se consideran estudios de las relaciones entre las organizaciones y sus ambientes. Como sabemos por el estudio de Lawrence y Lorsch (1967), los ambientes son cruciales para las organizaciones. Una consideracin bsica es la cantidad de competencia que confronta una organizacin en su ambiente. Por su estudio de treinta empresas de negocios en India, Negandhi y Reimann (1972) sugieren que las condiciones de mercado competitivo hacen que la descentralizacin sea ms importante para el xito organizacional que las situaciones menos competitivas. Este estudio fue una rplica exitosa de la teora de contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) discutida con anterioridad. Un anlisis adicional de estos datos indic que el grado de dependencia de otras organizaciones en realidad estaba asociada ms fuerte con la descentralizacin, que lo que lo estaban los factores de tamao, tecnologa y competitividad en el mercado. Las percepciones de los que toman las decisiones organizacionales son una variable crucial que media entre la organizacin y el ambiente. Son ellos los que realizan las decisiones estratgicas acerca del ambiente y cmo respondern las organizaciones a las mismas. En esta serie de resultados, la competitividad del ambiente afecta el grado de descentralizacin (Negandhi y Reimann, 1973, a,b). Se lleg a una conclusin muy diferente en un estudio de treinta y ocho pequeas empresas manufactureras en Estados Unidos (Pfeffer y Leblebici, 1973). Este estudio encontr que un ambiente ms competitivo conduca a una mayor demanda de control y coordinacin. Hubo mayor frecuencia de reportes mayor nfasis sobre las comunicaciones escritas, y mayor especificacin de procedimientos de toma de decisiones en resumen, un grado mayor de centralizacin. Tambin se encontr que en los ambientes menos competitivos haba ms cambios en el diseo del producto, procesos de produccin y nmero de productos. 28

Los resultados contradictorios ofrecen pocas conclusiones acerca de los efectos de la competencia en la centralizacin. Una buena parte de la dificultad est en el hecho de que no se especificaron caractersticas ms generales de los ambientes organizacionales. Por ejemplo, la descentralizacin ocurre en una economa en expansin donde todas las organizaciones competidoras estn ganando. Si la economa es de escasez, donde la ganancia de una organizacin significa prdidas para otra, se encontrara la presencia de rigidez y centralizacin sealadas por Pfeffer y Leblebici (Khandwalla, 1972). Otro aspecto de los ambientes organizacionales es su grado de estabilidad. Las investigaciones sobre este tpico llega a resLtltados contradictorios, como sucedi con el de la competencia (Whetten, 1980). Autores como Burns y Stalkem (1961) y Aldrich (1979) han argumentado que la descentralizacin es ms apropiada para condiciones de turbulencia o no estabilidad en el ambiente, mientras que otros (Hawley y Rogers, 1974; Yarmolinsy, 1975; Rubin, 1979) han alegado en favor de la centralizacin en tales situaciones. De nuevo, podra encontrarse una solucin a las diferencias en estas conclusiones si fuera posible determinar si el ambiente estaba expandindose o contrayndose, como se sugiri en el caso de la competencia. En una situacin similar dc crecimiento, la descentralizacin puede ser la respuesta ms apropiada a la turbulencia, mientras que la centralizacin puede ser necesaria en periodos de contraccin. La competencia y la estabilidad son caractersticas importantes del ambiente en general. Otro componente importante del ambiente es cl grado de incertidumbre experimentado. Cuando el ambiente es muy incierto, las organizaciones probablemente lleguen a descentralizarse (Alexander, 1991). Este mismo estudio tambin concluy que la dispersin espacial y las prcticas anteriores (precedente histrico) estaban relacionadas con la descentralizacin. La nocin de acoplamiento flojo est relacionada muy de cer ca con la centralizacin (Weick, 1976; Aldrich, 1979; Orton y Weick, 1990). Se desarroll esta idea para describir situaciones donde las unidades organizacionales tienen bajos niveles de interdependencia. Existe el consenso dc que las organizaciones ligeramente acopladas tienden a ser ms flexibles y reactivas a las presiones ambientales (Whetten, 1980). El grado de acoplamiento puede ser engaoso. Por ejemplo, las organizaciones escolares se consideran por lo comn que estn ligeramente acopladas. En la actualidad, los administradores retienen el control a travs de la adjudicacin de recursos, como los materiales curriculares (Gamoran y Dreeben, 1986). El acoplamiento flojo no es lo mismo que la descentralizacin, puesto que el grado de acoplamiento se refiere al nivel de interdependencia entre las unidades cmi lugar de la distribucin del poder. Por lo general, una organizacin con nexos flojos tambin esta descentralizada. Un ejemplo de una organizacin con acoplamiento flojo es el conglomerado de negocios. Si la divisin dc productos al consumidor est teniendo dificultades por las altas tasas de inters, esto no afectara la divisin de maquinaria pesada, cuyo mercado est creciendo. Una organizacin as estara ligeramente acoplada. Cada divisin esta ms o menos centralizada en una situacin de esta ndole. La centralizacin se ocupa del poder. Puesto que las organizaciones son un medio bsico por el cual se ejercita el poder en la sociedad, un examen de los sistemas polticos donde se mueven las organizaciones indica que este aspecto de ambientes organizacionales es importante para la centralizacin.

Centralizacin y consideraciones macropolticas

La abrumadora importancia de las organizaciones para el orden social queda subrayada al considerar algunos ejemplos de su utilizacin para fines polticos. Las organizaciones se modelan para ser parte del proceso de cambio y desarrollo polticos. Hemos visto cmo los bolcheviques utilizaron su arma organizacional 29

(Selznick, 1960). Durante la Revolucin Cultural, la Repblica Popular China emple sus organizaciones como medio para el adoctrinamiento y participacin poltica continuas. Haba una alta centralizacin tanto del gobierno como de las empresas. Yugoslavia desarroll un programa de autoadministracin en que los trabajadores de una empresa elegan un consejo de trabajadores que a su vez elega a la administracin de la empresa. Esta no es una administracin participativa de la cIase que se discuti antes, sino ms bien administracin por participacin. Las empresas en el sistema israel de kibbutz (integrado por pequeas organizaciones) tienen una ideologa socialista que est promovida por un sistema de rotacin de toda la gente en todos los puestos. Estos propsitos ideolgicos no se satisfacen siempre. En Yugoslavia, la partipacin era ms baja y la enajenacin ms alta que lo que la ideologa indicaba o los lderes polticos deseaban (vase Rus, 1972). Tannembaum y sus colegas han realizado un importante estudio de diferentes patrones de centralizacin en diez naciones (1974, 1986). La investigacin original se efectu en plantas manufactureras de Austria, Italia, Israel, Yugoslavia y los Estados Unidos. Austria e Italia son bsicamente capitalistas, como los Estados Unidos, y los kibbutzim israeles y la economa yugoslava eran socialistas. Israel y los Estados Unidos tenan las plantas ms exitosas, segn lo definan las normas empleadas en el pas en cuestin, pero incluan factores universales como la eficiencia y la moral. Las plantas de kibbutz estn altamente descentralizadas, donde los efectos de la jerarqua han desaparecido. En los Estados Unidos, la jerarqua est presente, pero sus efectos quedan mitigados por varios factores. Existe un potencial limitado para la movilidad ascendente de los trabajadores en las plantas estadounidenses, pero ste es mayor que en las plantas italianas. Tambin existe mayor participacin en las plantas estadounidenses. Se consulta a los trabajadores y se les trata ms como a iguales, aun cuando no sean iguales en poder, y las recompensas son mayores. No obstante, en las plantas estadounidenses, no se realizan esfuerzos para reducir las desigualdades. Esta es una posicin poltica, aun cuando no se le reconozca como tal. La tendencia hacia la participacin en las plantas estadounidenses es visualizada por algunos como simple manipulacin. Por ejemplo, los investigadores de Tannembaum (1974), al describir la situacin estadounidense, concluyen:
Un punto de vista que algunos de nosotros apoyamos, por ejemplo, argumenta que el enfoque a la jerarqua descrito arriba apoya las tcnicas de relaciones humanas que mantienen pero que no eliminan las diferencias substanciales de poder y recompensas. Por tanto, encubre y desva la atencin de la situacin de injusticia y explotacin que sufren los trabajadores. Por ejemplo, los obreros en las plantas estadounidenses no se sienten tan enajenados como los obreros de algn otro lugar, pero en realidad se hallan sin poder respecto de asuntos de polticas bsicas. A causa de las relaciones humanas, existe una discrepancia entre las experiencias subjetiva y objetiva de la enajenacin. Los trabajadores italianos son ms realistas y estn mejor ajustados en este sentido. Los puestos les son frustrantes, las oportunidades para su autorrealizacin o logros son escasas, y los trabajadores se sienten insatisfechos y pobremente motivados. Los trabajadores italianos saben que no tienen poder y de manera muy realista se sienten enajenados. Este realismo es un sntoma de buen ajuste, no de mal ajuste, aunque en trminos de nuestras medidas convencionales el obrero italiano es el que parece mal ajustado. Por otra parte, el trabajador estadounidense parece bien ajustado y reporta altos niveles de oportunidad y satisfaccin. De hecho, algunos tienen un sentido de responsabilidad por su planta por lo menos ms que los trabajadores de otros lugares. Pero esto es slo porque el enfoque de relaciones humanas es tan efectivo en su manipulacin. No hay duda que el enfoque funciona para mitigar algunos de los efectos psicolgicos de la jerarqua, pero lo hace sin llevar a cabo ningn cambio bsico en la jerarqua y, desde el punto de vista de algunos de nosotros, est, en consecuencia, sujeto a un cuestionamiento desde una perspectiva moral. (p. 220)

Este enfoque marxista llega al corazn del elemento poltico involucrado en la centralizacin. La administracin por participacin, como en el caso de Israel y Yugoslavia, es un intento directo de modificar los arreglos tradicionales de poder dentro de una sociedad. El estudio de 1986 de Tannembaum incluy Rumania, 30

Bulgaria y Hungra, junto con Alemania Occidental e Irlanda. A la luz de sus resultados fracasaron los esfuerzos polticos en las naciones del Pacto de Varsovia. El impacto de hechos recientes en organizaciones en los pases anteriormente socialistas todava no est claro, excepto que sabemos que hay muchas pequeas empresas nuevas. El enfoque chino, que de ninguna manera es participativo sino ms bien est diseado para fortalecer el poder del rgimen, destaca el adoctrinamiento poltico y la lealtad. Es altamente centralizado. Hoy en da, en China existe un movimiento para descentralizar el sistema social. Tambin aqu, existe un rpido crecimiento en empresas pequeas, locales (Nee, 1992; Hall et al., 1993). En el estudio de Hall et al.; se encontr que las pequeas empresas chinas eran mucho ms centralizadas que una muestra de pequeas empresas en los Estados Unidos. Esto podra ser resultado de la inercia de los patrones de la poca anterior tan centralizada, o tal vez incluso un reflejo de los valores confucionistas. El enfoque estadounidense, que se caracteriza cada vez ms por la participacin en algn grado en la toma de decisiones, no trata de redistribuir el poder. Sin embargo, s reduce al mnimo los efectos perceptibles de las diferencias de poder. aquellos investigadores de Tannembaum et al. que juzgan que esto es engaoso e inmoral olvidan un aspecto importante. Hasta en el caso de que se acepte que los trabajadores son explotados incluso en pequeo grado, el resultado final contina cuestionable. Qu es mejor una situacin como la de Italia, donde la explotacin en definitiva se experimenta y se expresa de forma verbal, o una situacin como la de los Estados Unidos, donde se experimenta con menos dureza y se verbaliza poco? Esto lo decide cada lector. Es posible, por ejemplo, que en algn tiempo en el futuro, los trabajadores estadounidenses, despus de experimentar por lo menos una participacin simblica, lleguen a presionar muy fuerte para alcanzar una participacin real. Aqullos que nunca experimentaron la participacin podran no necesariamente desear moverse en sa direccin. La consideracin final, desarrollada por el socilogo holands Lammers (1975), es que la administracin participativa involucra tomar parte en la toma de decisiones, en tanto que la administracin por participacin as como la autoadministracin involucra que los trabajadores asuman la administracin organizacional. La primera es una forma funcional de descentralizacin que pudiera llevar a una mayor eficiencia y efectividad, mientras que las dos ltimas formas significan una descentralizacin estructural que conduce a la nivelacin del poder. Una verdadera nivelacin del poder en las organizaciones es algo en extremo improbable. La misma naturaleza de las organizaciones requiere alguna forma de jerarqua, una vez que las organizaciones se mueven ms all del tamao ms pequeo, tecnologas simples, y bajos niveles de complejidad. Como pasa en la sociedad ms amplia, las diferencias de poder estn en todos lados. Los efectos de tales diferencias de poder tal vez se puedan minimizar, hacindolas menos abrasivas mediante esquemas de participacin.

La centralizacin y las consideraciones micropolticas

Las organizaciones son parte del sistema poltico. Tambin contienen su propio sistema poltico interno, lo que es una consideracin importante para la centralizacin. Hay contradicciones entre las estructuras tradicionales de control y nuevas formas de organizacin, como las que se dan siguiendo las lneas de las organizaciones profesionales (Heydebrand, 1977). Como se sealaba antes, la presencia de profesionales incrementa el nivel de participacin en la organizacin. La mayor participacin no se logra de manera graciosa. Se lucha por ella y para ella, ya que no es probable que aqullos que han tenido poder de toma de decisiones lo cedan con facilidad a los profesionales que ingresan a la organizacin. Algunos autores conciben la poltica interna de una organizacin como reflejo 31

del sistema poltico externo. Un punto de vista es que la tecnologa empleada en muchas fbricas se encuentra all no por eficiencia tcnica, sino como medio para alcanzar el mximo control sobre la mano de obra (Marglin, 1974). Las actuales negociaciones y batallas entre empresas y sindicatos sobre las prerrogativas de la administracin y los trabajadores, reflejan cismas polticos ms grandes. Esto es cierto en particular en el caso de Europa. El poder puede delegarse a participantes de menor niel. y el poder puede ser tomado por esos mismos participantes (Bacharach y Lawler. 1980). Las universidades a fines de los aos 6 y principios de los aos 70 ejemplificaron el toma y daca de poder a medida que los estudiantes ganaban poder y as conseguan el derecho a tomar decisiones que en el pasado haban sido hechas por el cuerpo docente o los administradores. Esta lucha interna por el poder organizacional era reflejo del contexto poltico ms amplio. El ejercicio del poder dentro de las organizaciones ser estudiado en un captulo posterior. Por lo que se refiere a la centralizacin, es crucial advertir que la micropoltica de las organizaciones (Pfeffer. 1978) involucra las luchas de poder continuas que ocurren dentro de las organizaciones, ya sea entre departamentos. niveles jerrquicos o individuos. Mientras que el enfoque micropolitico destaca las luchas de poder. el hecho de que el poder se distribuye en un punto en el tiempo (patrn de centralizacin) tendr un impacto definitivo sobre la distribucin del poder en los siguientes puntos en el tiempo.

Los resultados de la centralizacin

El grado de centralizacin en las organizaciones dice mucho sobre la sociedad en la cual se encuentran. Una sociedad en que la mayora de la organizaciones estn muy centralizadas, es una en que los trabajadores tienen poco que decir sobre su trabajo. Lo mismo probablemente sera verdad en trminos de su participacin en la sociedad. El grado de centralizacin de las organizaciones tambin es una indicacin de lo que las organizaciones suponen sobre sus miembros: alta centralizacin implica el supuesto de que los miembros necesitan un control estricto, de cualquier forma que sea: una baja centralizacin sugiere que los miembros se gobiernan a si mismos. En ambos casos, debe recordarse que el control es en inters de la organizacin (Blau y Schoenberr, 1971>. Los profesionales y otro personal experto en las organizaciones no trabajan por cuenta de sus profesiones. Su capacidad profesional se desarrolla en inters de su organizacin. Un resultado principal de los diversos grados de centralizacin es para la organizacin misma. Altos niveles de centralizacin significan mayor coordinacin, pero menos flexibilidad; polticas consistentes en toda la organizacin, pero probablemente polticas inapropiadas para las condiciones locales; y el potencial para una rpida toma de decisiones durante emergencias, pero canales de comunicacin sobrecargados durante las operaciones normales a medida que las comunicaciones fluyen hacia arriba y hacia abajo de la jerarqua.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
Este captulo ha considerado las caractersticas organizacionales bsicas de complejidad, formalizacin y centralizacin. Estas caractersticas tienen resultados que los individuos que estn dentro de las organizaciones y quienes tienen contacto con ellas. Tambin ofrece resultados para las organizaciones mismas y para la sociedad ms amplia de la que forman parte. Hemos comenzado a examinar el tpico del capitulo siguiente la explicacin de la estructura. Aspectos como el tamao, la tecnologa y las relaciones con el ambiente se han proyectado con amplitud en los anlisis de la estructura. Examinaremos estos aspectos tambin pondremos atencin a algunas explicaciones ms amplias que han aparecido recientemente.

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