RUSSIR UN PROJET DE CONCEPTION ET DAMNAGEMENT DE BTIMENTS EN PME : LENJEU DES CONDITIONS DE TRAVAIL D ET RA A AI I

rseau

EDITIONS

Sommaire
INTRODUCTION Contre la dictature des murs ................................................. 2 Le projet architectural : un lment dun projet de dveloppement ................................................................. 3

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CONSTRUIRE LA COLLABORATION ENTRE LES ACTEURS DU PROJET ........................................ 4 1. Clarifier le positionnement des acteurs ............................. 4 2. Prciser les rles et missions de la MOA ........................... 5 3. Bien travailler avec la MOE ................................................ 8 4. Dfinir les modalits de la participation des utilisateurs ................................................................10 PILOTER LE PROJET TAPE PAR TAPE ...............................12 tape 1 : Raliser les tudes prliminaires, formaliser lintention dinvestir .............................13 tape 2 : Elaborer le programme .........................................15 tape 3 : Suivre la ralisation des esquisses, de lAPS et de lAPD ...............................................17 tape 4 : Suivre le chantier de construction et le dmnagement ............................................. 20 tape 5 : Faire la rception et suivre les usages .............................................. 22 DES LEVIERS POUR RUSSIR SON PROJET 1. Reprer les accs et les circuits ...................................... 2. Rpertorier les locaux et leur utilisation ......................... 3. Simuler le travail futur .................................................... 4. Visiter des situations de rfrence .................................. 23 26 28 32

CONCLUSION ....................................................................... 34 PAROLES DEXPERTS .......................................................... 35 ANNEXE Quelques repres pratiques pour la lecture dun plan ......... 36 BILIOGRAPHIE ...................................................................... 38

Introduction
Contre la dictature des murs
Trop souvent, les murs dictent lorganisation du travail. Par exemple, dans cette menuiserie, le projet architectural a t prim dans un grand concours europen pour la qualit du design, mais lusage des locaux sest avr catastrophique, notamment cause de : - grandes verrires particulirement inadaptes aux fortes chaleurs. Elles occasionnent des gnes pour les salaris, abaissent la qualit de la production car le bois travaille, augmentent le risque de bris des cloisons vitres du fait de la circulation du bois ; - lespace ddi latelier, conu dans une logique dorganisation en ux tendu et marche en avant. Aucun espace nest donc prvu pour le stockage alors que la ralit est tout autre : besoin de stockage de bois vert en amont du processus, et besoin de stocker les produits nis avant expdition. Concernant les projets de conception et damnagement, une attention toute particulire doit tre porte la ralit de lactivit de travail. Le risque majeur et la cause principale dchec rside, en effet, dans la non prise en compte de lusage. Pour viter retards, surcots et mauvaises conditions de travail
Pour limiter les consquences des difcults rencontres par les entreprises, il est important de :

dnir les objectifs de lopration ; dterminer les besoins ; trouver un langage commun pour permettre lentreprise et aux acteurs
professionnels externes de bien se comprendre ; prendre en compte, en amont, la ralit du travail et son organisation ; dnir les missions et les responsabilits de chacun au sein du projet ; coordonner et piloter le projet ; grer la cohrence entre la cration/amnagement des espaces et les autres projets de lentreprise.

Tout projet damnagement et de conception de btiment est une opportunit pour repenser lorganisation du travail, pour amliorer performance et conditions de travail en crant une dynamique sociale autour du projet.

Diverses occasions peuvent conduire lentreprise rinterroger son espace de travail : la cration dun site, la cration dun espace de travail, une extension du fait de nouvelles activits, un ramnagement dun service loccasion dune transformation du process, un dmnagement... Les mthodes dveloppes dans ce guide sont utiles quelle que soit la nature du projet.

Le projet architectural : un lment dun projet de dveloppement

Un projet architectural est une dclinaison dun projet de dveloppement rpondant la stratgie de lentreprise. Il peut tre, par exemple, lun des lments de rponse dans une stratgie de dveloppement de nouveaux produits ou de nouveaux services, au mme titre que lachat de nouveaux matriels, dune politique de recrutement Du point de vue des conditions de travail, il peut tre une rponse la problmatique dusure, de vieillissement de la population, au maintien dans lemploi de personnes ayant des restrictions daptitudes, etc. Les entreprises ont tendance faire appel trop vite larchitecte, sans savoir vraiment repositionner le projet relativement ses enjeux de dveloppement. Un travail pralable est donc ncessaire, qui se traduira ensuite par llaboration dun programme permettant de faire appel larchitecte.
Du projet stratgique au projet architectural

Cration dune Nouvelle activit

Projet stratgique de lentreprise

Evolution des mtiers

Un projet de dveloppement
(crer une nouvelle activit, avec nouvel atelier de production)

Le programme
(organisation Le projet du travail, fonctionnalits architectural du nouvel atelier)

Changement de systme informatique

Source schma : C. Martin 2000

RUS SIR UN PROJE T DE C ONCEP TION E T DA MN AGEMENT DE B T IMEN T S EN PME

1. Construire la collaboration entre les acteurs du projet

Un projet architectural est caractris par une grande diversit dacteurs internes et externes. Il convient de les identier, de prciser leurs rles et responsabilits respectifs, de dnir les relations entre ces acteurs.
Des relations organiser entre tous les acteurs

Ressources Humaines

Direction

Architecte

Experts scurit Services mdicaux Bureau dtudes

Programmistes

Qui fait quoi ? Quelles relations entre les acteurs ?

Experts process

Entrepreneurs Btiments

Contrle qualit Conducteurs de travaux

Oprateurs Maintenance

Consultant

Institutions reprsentatives du personnel

1. Clarifier le positionnement des acteurs

Etant donn le nombre important dacteurs dans un projet architectural, la distinction entre acteurs de la matrise douvrage (MOA) et de la matrise duvre (MOE) est une aide pour clarier le positionnement et les responsabilits de chacun1. Elle seffectue de la manire suivante : - la MOA dnit des objectifs, nance et exploite ; - la MOE conoit et ralise.

1. Ces dnominations sont essentiellement utilises pour des projets de construction douvrage du BTP, mais le concept est tendu bien dautres projets.

MOA et MOE : une aide au positionnement

Matrise douvrage (MOA)

Commanditaire Interne lentreprise

Matrise duvre (MOE)

Chef de projet (oprationnel) quipe projet (experts process maintenance, DRH)

Matre douvrage, Chef de projet (le directeur, adjoint)

Groupe de travail utilisateurs (oprateurs, cadres)

Externe lentreprise

Matre duvre (architecte, BE) Entreprises du btiment (entreprises gnrales, artisants, fabricants, fournisseurs)

Source schma : C. Martin 2000

Distinguer MOA et MOE nimplique pas que la conduite oprationnelle du projet est entirement dlgue un prestataire externe (larchitecte). Lentreprise doit conserver la matrise de son projet : pour cela, elle constitue une MOE interne, en choisissant un chef de projet oprationnel interne et une quipe projet qui travailleront en troite collaboration avec la MOE externe.

2. Prciser le rle et les missions de la MOA

La matrise douvrage est linstance pour laquelle le projet est ralis. Elle dnit les objectifs du projet, dcide dinvestir, choisit le matre duvre. Elle est le donneur dordres, le prescripteur du programme, le signataire du march et le payeur des travaux. Dans le cadre dun march public, il sagira par exemple dune collectivit locale. Dans une PME, le chef dentreprise, le plus souvent, aura la charge de lexploitation du futur site. La MOA doit assurer le pilotage et le suivi du projet, assurer une fonction importante de coordination. Elle doit veiller ce que lusage soit pris en compte chaque tape du projet (matrise des risques) : ce qui ncessite de connatre le phasage dun projet et ce qui sy dcide, de questionner et dcider au bon moment pour viter les erreurs de conception.

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

La matrise douvrage au cur de la dimension stratgique

Projet stratgique de lentreprise

Un projet de dveloppement

Le programme Le projet architectural

Matrise douvrage

Source schma : C. Martin 2000

Des acteurs internes occasionnels face des prestataires professionnels Le chef dentreprise ralise peu de projets architecturaux et damnagement des espaces. Il dcouvre cette fonction occasionnelle chemin faisant. Il peut avoir tendance la dlguer trop fortement des acteurs

externes au risque de perdre la matrise du projet. La MOA ignore souvent le fonctionnement de la MOE externe (architecte, bureaux dtudes, entrepreneurs), ses contraintes, ses besoins pour pouvoir bien travailler, do la relle ncessit de laider la structuration et au suivi du projet.

E X E M P L E

Pas dchanges entre MOA et MOE, quelles consquences ?

Un tribunal de justice, btiment esthtiquement russi, a mis en vidence le manque de relation entre MOA et MOE. En effet, dans sa commande, la MOA a insist sur le concept de transparence de la justice . Sans dialogue, ni allers-retours sur le programme, larchitecte a interprt la transparence dun point de vue esthtique et technique : un btiment entirement vitr. Cette traduction architecturale qui se veut respectueuse de la commande va entraner des dysfonctionnements importants : thermiques, clairage, condentialit et organisation (transfert des dtenus...).

La matrise douvrage a la responsabilit de : - sassurer de la faisabilit et de lopportunit de lopration, de la cohrence du projet avec la stratgie de lentreprise ; - dnir les enjeux et les objectifs du projet ; - arrter lenveloppe nancire ; - assurer le nancement et la mise disposition des ressources requises ; - valider certaines options stratgiques en cours de projet ; - choisir le processus de ralisation, nommer le chef de projet ; - dterminer la localisation de louvrage ; - laborer le programme ; - conclure les contrats (permis de construire, commandes, marchs) ; - rceptionner louvrage. MOA et MOE : une construction collective et progressive Pour beaucoup darchitectes, la dnition imprcise de la commande

rdige par le client sous la forme dun programme constitue la principale cause du gaspillage de ressources et du mauvais fonctionnement des btiments construits. Certains pensent que ce dysfonctionnement peut provenir tout autant de lambigut de la commande que dun manque dexhaustivit. Mais la commande doit-elle tout consigner, doit-elle tre exhaustive ? Le croire, cest mettre en difcult larchitecte, lobliger complter seul les donnes ncessaires la ralisation du projet. Il parat plus pertinent de construire ensemble et de faon progressive. Les bases sont poses, mais il reste une place pour intgrer les volutions. Il est indispensable que la matrise douvrage favorise les interactions entre lquipe projet interne et larchitecte tout au long du projet.

Les ncessaires allers-retours entre MOA et MOE

Matrise douvrage : expression de la volont

nonc initial

Ralisation

Matrise duvre : recherche et manifestation de la faisabilit

Source schma : C. Martin 2000

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

3. Bien travailler avec la MOE

La matrise duvre est linstance qui a la responsabilit de la conduite et de laboutissement du projet, conformment aux objectifs xs par la matrise douvrage. Il sagit le plus souvent dun architecte, dune socit dingnierie ou dun bureau dtudes. Nous prconisons quun chef de projet oprationnel interne MOE, nomm par le matre douvrage, coordonne avec son quipe projet la ralisation du projet. Lquipe projet produira notamment un cahier des charges ou programme. Ce document servira de base la collaboration avec la matrise duvre externe. Cette dernire est charge, par exemple, dapporter une rponse architecturale, technique et conomique un programme de ralisation douvrage. Il lui appartient, dans ce cas, de concevoir louvrage, dassurer la direction et le contrle de lexcution des travaux.

La matrise duvre interne au cur du projet

Projet stratgique de lentreprise

Un projet de dveloppement

Le programme Le projet architectural

Matrise duvre interne

La MOE interne est compose du chef de projet oprationnel interne, dsign par la matrise douvrage, et de son quipe projet. Elle assure loprationnalit du projet tant sur la mise en uvre de la dmarche que du contenu des actions et des relations entre les acteurs.

Le chef de projet oprationnel interne Concrtement, le chef de projet oprationnel ngocie la constitution dune quipe projet, la met en place et lanime. Il est linterlocuteur oprationnel de larchitecte matrise duvre externe.

Il doit aussi : - afner le projet dni par la MOA ; - faciliter lexpression et la confrontation des points de vue des diffrents acteurs sur lamnagement des espaces et de lorganisation du travail. Il fait merger les incohrences et les conits potentiels le plus en amont possible ; - organiser et planier lensemble des activits oprationnelles, coordonner les moyens et les activits, matriser le droulement du projet ; - assurer le pilotage conomique du projet, identier les ajustements engager, grer les alas, dcider (ou faire dcider) des actions correctrices ; - sassurer que lusage des espaces est bien intgr dans la rexion. Lquipe projet MOE interne Le chef de projet oprationnel interne ngocie auprs de la MOA, le directeur de la PME, la constitu-

tion de lquipe. Il sagit de personnes ayant comptences sur des points du projet. Lquipe peut tre constitue dun noyau dur prsent pendant toute la dure du projet, puis faire appel des ressources temporaires pour traiter un point particulier du projet via un groupe de travail. Il est indispensable dexpliquer aux futurs participants de lquipe les objectifs, ce qui est attendu deux en termes de contribution et de disponibilit, de ngocier les modalits de leur participation avec leur hirarchie. Le chef de projet MOE mobilise aussi des groupes de travail pour traiter de thmatiques. Ils sont constitus au regard des situations de travail concernes et non pas au regard du statut des personnes.

E X E M P L E

Une quipe sur mesure pour ce projet dextension

Dans ce projet dextension dune couveuse industrielle (avec doublement de lactivit), le chef de projet MOE est le directeur adjoint responsable de la production. Lquipe projet est constitue dun responsable couveuse, dun technicien dentretien et dune opratrice polyvalente. Elle assure le pilotage du projet. Par ailleurs, un groupe de travail a t mobilis sur la question du transfert et stockage des chariots. Il est constitu dune opratrice secteur vaccination, dune opratrice secteur couveuse, et dun oprateur secteur lavage pour analyser les ux, lires et circuits des chariots partir des situations relles de travail.

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

La MOE externe : rles et modes de collaboration Les acteurs de la MOE externe se caractrisent par le fait quils sont : - professionnels du btiment ; - responsables au sein du projet architectural. En revanche, ils ne sont pas dcisionnaires sur les lments du projet de dveloppement ayant une incidence sur lorganisation, les effectifs... Ils nont pas la connaissance de la ralit du travail des futurs utilisateurs. Il est important de connatre la composition et le fonctionnement de lquipe du Matre duvre : architecte et membres de son agence, dessinateurs, mtreurs... Le parti-pris architectural est souvent conu par larchitecte responsable de lagence retenue. Par la suite, de nombreuses dcisions sont prises par les autres membres de lagence (notamment le dessinateur en charge du projet), qui vont conditionner lutilisation et le fonctionnement du bti. La MOA cliente doit pouvoir travailler avec lquipe affecte au projet et tre prsente lorsque se prennent les dcisions demplacement de certains locaux : vestiaires, toilettes, stockage... Limplantation de ces espaces est dterminante pour le bon fonctionnement de la structure. Lentreprise doit savoir qui sadresser dans lagence pour transmettre des informations, des recommandations.

4. Dfinir les modalits de la participation des utilisateurs

Larchitecte dessine les plans du btiment, lutilisateur les met lpreuve du fonctionnement. Tout btiment professionnel constitue un support essentiel du fonctionnement de lentreprise et de lactivit du personnel. La compatibilit entre le btiment futur et les activits qui vont sy dployer ncessite donc une analyse du fonctionnement rel. La participation des futurs utilisateurs de lespace intervient pour : - enrichir le programme ; - valider avec eux les caractristiques intgrer dans le projet. Lutilisateur : expert de son activit de travail En tant quexperts de leur propre activit, les utilisateurs sont en mesure de participer au diagnostic du fonctionnement et dprouver les plans partir du point de vue du travail quils exercent. Nanmoins, il est important que le recueil de donnes sur le fonctionnement des services et/ou des ateliers se fasse : - de faon collective, pour viter une vision partielle du fonctionnement dun espace et pour obtenir autre chose quune simple juxtaposition de points de vue ; - sur la base dune description des caractristiques de lactivit de travail au sein dun espace, plutt quune numration des besoins de chacun qui peut conduire le projet dans une drive utopiste. Ce nest pas larchitecte de recueillir ces donnes auprs des utilisateurs, mais bien au chef de projet opration-

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nel interne MOE. Pour ce faire, il est important de crer les conditions dune participation utile pour tous.

Quand on sollicite lutilisateur pour connatre ses besoins, on le fait pour comprendre la ralit des situations de travail, pour que le projet damnagement en tienne compte. la question quelle surface estimez-vous ncessaire pour votre bureau ? , le salari peut rpondre 15 m2, et lon peut lui proposer un bureau de 1 m x 15 m ! Ce sont bien les situations de travail dans ces 15 m2 qui doivent guider lanalyse avec les utilisateurs : ranger et archiver des documents, accueillir de petites runions de travail de 3 personnes...

der les options architecturales, mais galement pour favoriser lappropriation du projet. Cela se fera notamment par des simulations (sur plans et/ou maquettes, logiciels) partir de la phase desquisse (cf. che Simuler le travail futur , page 28). Les conditions dune participation efcace Runir de futurs utilisateurs autour dun plan ne suft pas pour parvenir une expression des diffrents points de vue, notamment lexpression sur ladquation ou non du projet de futur btiment avec lactivit. Un travail dorganisation, de prparation et danimation des runions est ncessaire. Lanimation doit maintenir : - une mobilisation porteuse dintrt pour les participants sans laisser reposer sur eux une responsabilit trop lourde assumer ; - grer les risques collatraux de mise en marge des quelques utilisateurs fortement impliqus dans le projet (risque de perception dun favoritisme). Il est impratif de faire un retour dinformation vers les utilisateurs sur les choix raliss, et de savoir reconnatre leur implication. Pour permettre lensemble des salaris de suivre lvolution du projet, on pourra laisser en vidence une maquette du futur local prs dun lieu de convivialit et permettre chacun de la discuter. Connatre les acteurs, leurs besoins et leurs mthodes de travail est une condition ncessaire, mais pas sufsante pour russir. Il faut structurer le projet.
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Une sollicitation au l du projet Lorsque le projet est lanc, le chef de projet oprationnel interne organise la communication sur le projet auprs des utilisateurs et prvoit les modalits de leur participation. Les groupes de travail utilisateurs ont un rle dinstruction des choix et non pas de dcision dans le projet. Il nest pas ncessaire de les faire intervenir ds les premires tudes. Ils interviennent pour aider le chef de projet oprationnel interne lister les fonctionnalits attendues du futur local partir des situations de travail relles. En complment, ils participent la prise en compte des difcults existantes concernant les ux, les circulations des personnes, de montage des machines... (cf. che Reprer les accs et les circuits , page 23). Ils seront ensuite sollicits en phase de conception [esquisse, APS (Avant Projet Sommaire), APD (Avant Projet Dtaill)] pour vrier la compatibilit du projet avec les activits, pour vali-

C ON S TRUIRE L A C OLL A BOR ATION ENTRE LE S AC TEUR S DU PROJE T

2. Piloter le projet tape par tape

Les 5 ches ci-aprs aideront matrise douvrage et matrise duvre interne reprer les tapes du projet et les acteurs associs, les risques frquemment observs et les recommandations pratiques. Le droulement du projet reste inspir de la loi MOP 2 qui sapplique aux marchs publics, mais il ne prend pas en compte certaines exigences comme linterdiction de toute communication entre MOA et MOE pendant la phase de choix...
Les tapes dun projet de conception et damnagement Mise en uvre du projet Dveloppement du projet Achvemement du projet

Fiche 1

Fiche 2

Fiche 3

Fiche 4

Fiche 5

Raliser les tudes prliminaires, formaliser lintention dinvestir tudes prliminaires

laborer le pr-programme et le programme initial Pr-programme et Programme initial

Suivre la ralisation des esquisses, APS et APD Dossier de ralisation Permis de construire (plans dnitifs)

Suivre le chantier de construction et le dmnagement

Faire la rception et suivre les usages

Dcision lancement

Appel doffres et choix du MOE

Dcision de ralisation

Rception

Un projet construit autour des usages futurs prendra peut-tre plus de temps dans les deux premires tapes, mais assurera davantage les conditions de russite. Ainsi, le travail ncessaire llaboration et la discussion de lesquisse, APS et APD, ncessitera moins dallersretours. Enn, la prise en compte, en amont du projet, des ralits du fonctionnement de lentreprise favorisera le respect du calendrier, en limitant le risque de dconvenues de la matrise douvrage en phases de rception et de dmarrage.
2. Pour plus de dtails, le lecteur pourra se reporter louvrage de Claude Grange, La loi MOP , Le Moniteur ditions, collection Guides juridiques, 2007, 311 pages.

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Premire tape des tudes de programmation, les tudes prliminaires constituent une phase daide la dcision. Elles permettent la MOA de prendre, en toute connaissance de cause, la dcision de lancer la phase oprationnelle du projet, de la diffrer ou de labandonner.

Objectifs
Le MOA value lopportunit du projet (correspond-t-il un besoin rel ?), dnit ses objectifs, juge de sa faisabilit, prvoit les cots probables. Le btiment est considr comme une solution parmi dautres pour atteindre les objectifs gnraux de lentreprise, et cet gard la MOA peut : - Abandonner ou diffrer le projet ; - Retenir un scnario sans travaux (solution organisationnelle uniquement) ; - Construire, rutiliser ou restructurer un btiment existant ; A lissue de cette tape, la MOA doit tre en mesure dapprcier la part des informations qui lui font dfaut pour dnir ou enclencher lopration.

Qui est impliqu ?

La direction de lentreprise, en tant que MOA, peut sappuyer sur des tudes demandes un programmiste, un bureau dtudes, un architecte...

Risques, dysfonctionnements possibles

- Formaliser insufsamment les objectifs du projet, avoir des difcults exprimer son projet ; - Confondre la n et les moyens. Par exemple, aller directement sur lobjectif de construire un btiment, sans le repositionner en tant que moyen au service dun projet de dveloppement ; - Sous-estimer le cot du projet et le temps ncessaire, notamment la programmation ; - Raisonner effectif constant sans prendre en compte les scnarios dvolutions possibles ; - Mener trop rapidement les tudes de faisabilit et dopportunit ; - Oublier de prendre en compte lenvironnement, les contraintes urbanistiques ; - Penser que larchitecte prend lensemble du projet en charge (y compris la dnition des besoins).

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

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C ONDUITE DE PROJET - TAPE 1

Raliser les tudes prliminaires, formaliser lintention dinvestir

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 1

- Vrier et approfondir la faisabilit globale du projet : Dans le temps (planning prvisionnel) ; Dans lespace (contraintes urbanistiques) ; Technique (nature du sol, rseaux et voiries) et rglementaire (surface des vestiaires, nombre de toilettes) ; conomique et nancire (dpenses : ralisation et exploitation) ; Juridique (choix du processus de ralisation) ; Sociale (environnement social, phases transitoires).
C

ON

SEIL

- Poser les questions lies la dnition des objectifs et aux intentions du projet architectural : quel(s) projet(s) le projet architectural de dveloppement rpond-t-il (volution march, produit, process et organisation) ? Comment mon projet architectural peut-il y rpondre ? En quoi ce projet reprsente-t-il une opportunit pour amliorer les conditions de travail ? Ne pas oublier de traiter cette question par lanalyse des caractristiques des utilisateurs des locaux (nombre, ge et vieillissement, personnels avec restrictions daptitudes...). Le projet est souvent loccasion de favoriser le maintien dans lemploi. - Former/sensibiliser la future MOA sur la conduite de projet btiment, ses tapes et ses risques. La matrise douvrage doit se positionner dans sa fonction, ce qui apparat souvent comme un nouveau mtier pour elle. - Avoir une premire visibilit sur la faon de conduire le projet.

E X E M P L E Projet dagrandissement dune maison de retraite

Lors dune runion de lancement dun projet dagrandissement, en prsence de la directrice de la maison de retraite, de larchitecte, du bureau dtudes et du charg de mission de lARACT, le prsident du conseil dadministration prsente son programme avec un plan existant modi. Lintervenant de lARACT questionne la direction pour vrier la cohrence entre le projet dtablissement et le programme : Quelle est la raison de cet agrandissement ? Augmentation de la capacit daccueil, de type commercial ou rglementaire ? Quelle est lvolution du nombre de rsidents et leurs caractristiques ? Cela engendrera-t-il une augmentation du personnel ? Des comptences nouvelles ? Vous envisagez une restructuration de lentre, lagrandissement dun salon, la cration dun jardin : ces modications sont-elles lies des dysfonctionnements, de nouvelles attentes des utilisateurs ? Ou des demandes exprimes par le conseil de vie des rsidents, ou dans le nouveau projet dtablissement ? Quels sont les autres projets de ltablissement ? Etc. Ces questions ont permis de rinterroger le projet dtablissement qui prvoyait, moyen terme, une mdicalisation de la maison de retraite. Les nouvelles activits lies cette mdicalisation taient sous-estimes (distribution des repas dans les chambres, dimensionnement des chambres et des salles de bains).

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laborer le programme
On distinguera deux tapes dans llaboration du programme : le pr-programme et le programme initial. Le pr-programme est un document de clarication lusage de la matrise douvrage ; cest une synthse des tudes prliminaires. Le programme initial assure le lien entre le projet du matre douvrage et le projet architectural et technique du futur matre duvre. Objectifs Le pr-programme exprime lattention de la matrise douvrage et de ses partenaires les grandes lignes du projet, le concept spcique de lopration et les moyens mettre en uvre. Il afrme lopportunit de lopration, sa faisabilit et, en formulant ses objectifs, il intgre lopration dans un projet conomique, social et urbain. Sa validation enclenche la phase oprationnelle du projet. Sur cette base, il devient maintenant possible de : - Mettre en place le processus oprationnel ; - Prsenter le projet dventuels co-nanceurs ; - Acqurir le terrain ; - Penser aux modalits de consultation du matre duvre. Le programme initial oriente la conception et le suivi de la ralisation. Cest pour le matre duvre externe un document de travail et de rfrence. Obligatoire dans le cadre des marchs publics, il est souvent beaucoup moins formalis dans le cas des marchs privs. Il peut tre enrichi au l de ses prsentations : dabord support de consultation de la matrise duvre, il devient un document contractuel qui doit rester un outil de dialogue entre la matrise douvrage et la matrise duvre : - Pour le matre douvrage, il sert faire le point tout au long du processus ; - Pour le matre duvre, il est une base de travail sre et explicite ; - Pour les utilisateurs, il permet de sassurer que les spcicits du fonctionnement sont bien prsentes ; - Pour tout le monde, il est un moyen de suivi et de comparaison entre le problme pos et la rponse apporte. Le programme est troitement li lenveloppe nancire consacre lopration. partir de lesquisse, premire tape de la conception, le matre duvre peut proposer plusieurs solutions pour tester la faisabilit et le ralisme du programme. Qui est impliqu ? - la MOA, lquipe projet MOE, les utilisateurs ; - le programmiste3, lergonome, les conducteurs doprations...
3. Le programmiste est le traducteur des besoins de la MOA dans un document formel.
PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

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C ONDUITE DE PROJET - TAPE 2

Risques, dysfonctionnements possibles

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 2

- Se passer de rdiger un pr-programme, cest prendre le risque de multiplier les interrogations qui pourraient remettre en cause lopration ; - Sous-estimer, dans le projet de conception, le fonctionnement et lactivit de travail dans les futurs locaux : oubli dactivit (traitement des dchets, nettoyage, entretien, maintenance), de circulation, de stockage... ; - Oublier les caractristiques des populations futures utilisatrices et leur traduction en point fonctionnel dans le programme ; - Dlguer trop largement le projet au programmiste ; - Avoir un programme exhaustif qui limite la co-construction avec larchitecte (cf. page 7, Construction collective et progressive ). - Fixer le contenu du pr-programme avec les lments suivants : La gense du projet et ses enjeux ; Ses objectifs, les raisons du choix ; Lopportunit et la faisabilit du projet ; Les exigences sociales et fonctionnelles ; Les moyens ncessaires (enveloppe nancire, terrain utile) ; Planning prvisionnel. - Raliser une analyse de lexistant pour intgrer la notion dactivit relle et de fonctionnement et enrichir le programme (diagnostic, visite de situation de rfrence cf. che Reprer les accs et les circuits , page 23). - Identier, pour chaque local, une liste de situations de travail spciques que lon retrouvera dans les futurs locaux, et en dcrire les besoins. Cela peut tre formalis et mis jour dans un classeur organis par local. Ces situations seront utiles tout au long du projet (cf. che Rpertorier les locaux et leur utilisation , page 26). - Complter lanalyse en identiant les caractristiques des populations : structure dge, sexe, qualications, problmatiques de sant (maladies professionnelles, restrictions daptitudes et handicap). Croiser ces donnes avec les espaces concerns, les amnagements ncessaires. - Mettre en place des simulations, enrichir les donnes par les analyses du travail (cf. che Simuler le travail futur , page 28). - Reprer des tudes dj faites sur une situation de travail, un espace. On ne part jamais de rien. - Faire participer des salaris cette analyse, et informer les reprsentants du personnel 4.
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4. Le CHSCT doit tre inform ; il peut tre galement impliqu ( par exemple pour des sites sensibles o un nouveau btiment peut permettre de rduire les risques). Le CE est inform et donne son avis cette tape.

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Suivre la ralisation des esquisses, de lAPS et de lAPD

Une fois le projet global rchi et arrt, et ncessitant la ralisation de travaux de btiment, la matrise douvrage formulera une commande ladresse du matre duvre. Nous recommandons que la matrise douvrage adopte des procdures permettant le choix dune quipe et de son style de travail plutt que celui dun projet architectural suppos abouti, et ce en lui demandant dabord des rendus du type esquisse (qui laissent plus de marges de manuvre) et non Avant-Projet Sommaire (APS).

Objectifs
Les tudes desquisse proposent une ou plusieurs solutions traduisant les lments majeurs du programme ; elles examinent la compatibilit avec lenveloppe nancire affecte lopration et indiquent les dlais de ralisation. Cest un dessin petite chelle, en vue de la recherche ou de la reprsentation dun zoning et des grandes lignes du parti pris par larchitecte. Lchelle des tudes desquisse est xe au 1/500 avec, ventuellement, certains dtails signicatifs au 1/200. Il sagit souvent de dnir limage que devra renvoyer le btiment. On doit y retrouver : - Le fonctionnement gnral ; - Les diffrentes entits fonctionnelles et les liaisons entre elles ; - Les possibilits dutilisation des diffrents secteurs ou locaux. Les tudes dAvant-Projet Sommaire (APS) prcisent la composition gnrale en plan et en volume, permettent dapprcier les volumes intrieurs et laspect extrieur de louvrage, proposent des solutions techniques. LAPS a galement pour objectif de vrier la compatibilit de la solution avec les contraintes du programme et du site, dtablir une estimation provisoire du cot prvisionnel des travaux. Lchelle des tudes dAPS est xe 1/200 avec, ventuellement, certains dtails signicatifs au 1/100. LAPS dmarre par une validation technique et architecturale de lesquisse. Les aspects fonctionnels du projet doivent tre vris et valids ce moment-l. Cest aprs la validation de lAPS par la MOA que le permis de construire est dpos. Les tudes dAvant-Projet Dnitif (APD) dterminent les surfaces dtailles de tous les lments du programme, arrtent en plans, coupes et faades les dimensions du btiment et son aspect, insrent les lments de dtails tels que le mobilier, les quipements

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

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C ONDUITE DE PROJET - TAPE 3

C ONDUITE DE PROJET - TAPE 3

Lobjectif de lAPD est galement de dnir les principes constructifs, matriaux et installations techniques, dtablir lestimation dnitive du cot prvisionnel des travaux en lots spars, de permettre au matre douvrage darrter dnitivement le programme. Lchelle des tudes dAPD est xe 1/100, avec certains dtails signicatifs au 1/50.5

La remise en cause du projet est encore possible ce stade. Il est souvent prfrable de remettre en cause un APS plutt que de risquer une inadquation majeure entre le btiment et son usage. Cela peut entraner un cot et des dlais supplmentaires dans la mesure o larchitecte doit refaire lAPS.

E X E M P L E Lclairage dans un espace daccueil

Dans une zone daccueil, les choix dclairage se sont afns au fur et mesure de llaboration des tudes : - Esquisse : lclairage de laccueil se fera de faon naturelle ; - APS : lclairage naturel sera complt par un clairage articiel et un clairage dappoint ; - APD : prcision sur le niveau dclairement : ambiance 20 lux, plan de travail 400 lux. Les commandes dallumage et dextinction se feront par zones ou par secteurs. Et, par exemple, proximit de laccs des personnels .

Qui est impliqu ?

- La MOA, lquipe projet MOE, les utilisateurs ; - La matrise duvre externe ; architecte, bureau dtudes.

Risques, dysfonctionnements possibles

- Grer des problmes de communication entre matrise douvrage et matrise duvre au stade de lAPS, notamment lorsque la technique nest pas galement comprise par les deux parties ; - Modier cotera de plus en plus cher en dlais et en cots au fur et mesure que lon avance dans la conception ; - Manquer de mthodes pour organiser des simulations sur plan, maquettes... pour valider esquisse et APS ; - Revenir sur des choix dj faits, avec effet sur lusage futur, sans concertation avec la MOA...

5. Savoir lire une chelle, demander toujours le plan de masse et regarder les circulations du matriel, du personnel et des vhicules (incohrences frquentes qui peuvent aider justifier dapprofondir lorganisation).

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- Prendre en compte les informations issues des diagnostics de lactivit de travail. - Permettre aux utilisateurs de comprendre le futur btiment, les associer la validation de lesquisse pour viter des erreurs dans la fonctionnalit des espaces. - Former ou sensibiliser le chef de projet MOE interne lusage des simulations pour la validation des projets (codage, mthode de lecture de plan). - Vrier lopportunit de faire faire une maquette peu coteuse. - Et envisager des visites de sites de rfrences (cf. outil Des visites de situations de rfrences ) pour abiliser certaines dcisions. - Organiser, avec les utilisateurs, des simulations (plans, maquettes, cartons au sol) pour mobiliser leur connaissance de lactivit relle de travail et tester lutilisabilit des espaces en conception. - Suivre et valider au l de lvolution de lesquisse, APS et APD, les spcications au regard des effets possibles sur lactivit de travail future probable. - Utiliser lesquisse comme support pour le choix du matre duvre. Elle permet une meilleure concertation entre lentreprise et larchitecte, car elle laisse plus de marge de manuvre pour co-construire le projet. - Anticiper les phases de travaux par des tracs de ux travaux, et anticiper les modalits demmnagement/dmnagement.
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E X E M P L E Construction dun dpt pour une entreprise de maonnerie

La croissance de cette entreprise du BTP de 15 salaris a vite gnr un manque despace dans la zone de dpt des matires premires et des fournitures, occasionnant de nombreux allers retours entre lentreprise et ses chantiers, et une augmentation des risques daccidents. Le dirigeant a sollicit lARACT pour laider prendre en compte les difcults existantes dans le projet de conception du nouveau dpt. Aprs analyse de lactivit sur le terrain associant dirigeant, salaris, mdecin du travail, et prventeur de lOPBTP, le programme a t remis en question, et de nouvelles esquisses ont t labores. Enn, au stade de lAPS, les simulations ralises sur maquette avec les futurs utilisateurs ont galement optimis le fonctionnement du btiment : Limplantation gnrale du dpt sur le terrain amliore la circulation des camions et des engins de chantiers lors des dparts et retours de chantiers ; Les zones de stockage de matriaux facilite les manuvres des engins et vitent de recourir la manutention des ouvriers ; Lamnagement intrieur du dpt pargne des dplacements avec des charges, facilite laccs des zones de stockage du petit outillage et des fournitures. Enn, les discussions ont aussi permis de trouver une meilleure organisation des livraisons des matriaux pour se passer des stockages tampons au dpt, sources de manutentions et daccidents.

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Suivre le chantier de construction et le dmnagement

Cette tape est une tape de transition. Il sagit dune priode, plus ou moins longue, o sopre le transfert progressif de lactivit et des hommes dun espace lautre.

Objectifs
- Sassurer des conditions de sant et de scurit pour les intervenants du chantier ; - Vrier que les modications demandes dans les tapes prcdentes ont bien t prises en compte ; - Maintenir la continuit de lactivit et les conditions de travail, grer les modes dgrads pendant la ralisation des travaux et le dmnagement ; - Accompagner le changement vis--vis des salaris.

Qui est impliqu ?

- Le chef de projet MOE interne pour coordonner les diffrentes oprations en phase de transition ; - La MO par sa capacit mobiliser les salaris sur le projet de dmnagement ; - Lencadrement et les salaris, le CHSCT (ou le DP), impliqus dans la phase de transition.

Risques, dysfonctionnements possibles

- Des alas en cours de ralisation du chantier peuvent impacter ngativement les espaces : surcot nancier, restriction budgtaire, nouvelle lgislation, contraintes lies au sous-sol... (ex. : un sens de circulation modi par dcision de la commune pendant la ralisation des travaux, qui inverse les ux logistiques autour du btiment) ; - Des problmes dintgration des quipements au moment du dmnagement. (par exemple : les surfaces prvues ont t mal estimes pour le passage de machines encombrantes, le croisement des ux...) ; - Des temps sous-estims pour le dmnagement et la phase transitoire ; - Des conditions de travail dgrades et une augmentation des accidents du travail par manque danticipation dune activit en mode dgrad ; - Les intervenants ponctuels dont la prsence est lie au dmnagement et au chantier peuvent tre exposs aux risques propres de lentreprise ; voire, leur propre activit peut gnrer des risques pour les salaris de lentreprise ; - Des difcults dappropriation des nouveaux locaux par les utilisateurs, perte de sens au travail avec labandon de locaux historiques .

E X E M P L E Un dmnagement tricot avec les salaris

Cette entreprise de textile traditionnel (dentelle et rubanerie) est situe dans des vieux btiments au cur de la ville. Elle dcide de dmnager vers des locaux apparemment plus spacieux et plus clairs, mais que ses 160 salaris partageront avec les salaris de deux autres entreprises. Le dmnagement est prvu sur une priode de 6 mois car lactivit, mise mal par le march, doit imprativement se poursuivre. La proccupation des salaris quant ce dmnagement est forte, leurs inquitudes trs vives. Le diagnostic montre que lopration de dmnagement na pas socialement tait prpare. Les emplacements prvus dans les nouveaux locaux sous-estiment les espaces ncessaires la bonne ralisation du travail. A cela sajoute labsence dun travail de deuil sur lancien btiment, sige de toute la mmoire locale ouvrire du textile. Lentreprise a dcid de redployer son programme de dmnagement en associant les salaris et en crant des espaces dchanges et de rexions sur la mise en place des diffrentes oprations dinstallation, de dmontage et remontage des mtiers tisser.

PILOTER LE PROJE T TA PE PA R TA PE

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- Dsigner en interne une personne ayant parfaitement connaissance du projet pour suivre lvolution des travaux et arbitrer correctement en cas dalas. - Organiser des visites de chantier pendant la ralisation des travaux et des moments dchanges entre MOA et MOE pour arbitrer le cas chant. Etre galement vigilant lors de limplantation des quipements en vriant (par exemple, que lisolation sonore nest pas remise en question par de nouvelles ouvertures). - Informer et communiquer en amont auprs des salaris concerns par le dmnagement (rendre visibles les tapes, faire partager le projet, travail de deuil sur lancien espace de travail ou site). - Anticiper et organiser les phases de chevauchement dactivit en veillant garantir les conditions de travail et de scurit des personnes. Pour ce faire, organiser des simulations de dmnagement, notamment pendant les phases chantier o lon gre dmnagement et poursuite de lexploitation (identier les problmes de compatibilit de ux, despaces entre les deux). - Bien calibrer le temps ncessaire au dmnagement et la transition.
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Faire la rception et suivre les usages

La rception est lacte par lequel le matre douvrage reoit louvrage, laccepte avec ou sans rserve. Au-del de la rception, la conception se poursuit dans lusage prvu ou imprvu que les utilisateurs feront des espaces. Aussi est-il important de suivre les usages an dapporter les ajustements ncessaires.

Objectif
- Reprer les vices apparents lors de la rception est impratif, car ils ne sont pas couverts par la garantie dcennale ; - Evaluer lajustement ncessaire lorsque lon constate des amnagements inadapts lactivit de travail. Cela peut se faire de diffrentes faons : modier le btiment (travaux) et ajuster lorganisation du travail. Cette seconde solution par dfaut est un facteur de risque important, tant pour lefcacit que pour la sant des personnes.

Qui est impliqu, modalits de travail ?

- Groupe dvaluation, de suivi, de rexion, MOA/MOE.

Risques, dysfonctionnements possibles

- Temps insufsant consacr la rception ; - Absence dvaluation dtaille sur le volet fonctionnel du btiment (focalisation sur des points techniques et esthtiques). valuation insufsante pour reprer les dfauts ayant un effet sur lusage futur ; - Diffrence entre les attendus et la ralit. Tensions et conits possibles entre MOA et MOE. - Choisir des critres dvaluation est primordial ce stade du projet ; - Vrier le respect des spcicits lies entre autres lusage et constater les anomalies ; - valuer le projet architectural : la liste des besoins lis aux caractristiques des situations de travail (identies pour chaque local dans le programme) est un outil simple et trs efcace ; - Simuler partir des situations de travail lors de la rception vide , cest-dire sans activits, partir, par exemple de la che Reprer les accs et les circuits (page 23) ; - Envisager une phase dapprentissage des nouveaux espaces ; - Evaluer linstallation dans les nouveaux espaces en vue de rajustements organisationnels ou spatiaux ; - Si ncessaire, rviser le Document Unique dvaluation des risques et revisiter les listes des personnes qui appartiennent aux diffrentes units de travail.
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3. Des leviers pour russir son projet

Analyser lactivit de travail existante et future en phase de programmation fait gagner beaucoup de temps sur laval du projet. Des mthodes simples et peu coteuses permettent denrichir facilement son programme, de valider et arbitrer plus sereinement des choix sur des plans, esquisses et APS.

COMMENT FAIRE ?

1. Reprer les accs et les circuits

Nous proposons ici une dmarche pour bien identier les accs et les circuits6 en partant de lanalyse des caractristiques de lorganisation et du fonctionnement de lentreprise. Le principe : sparer les zones de travail et de circulation.

Objectif
- Enrichir le programme et travailler avec larchitecte en sappuyant sur la ralit du travail ; - Dnir, par exemple, de nouveaux accs, des espaces de stockage adapts la ralit des ux de production, des espaces daccueil cohrents avec la frquence des visites ; - Pouvoir organiser les simulations sur plan, maquettes (ex : suivre le circuit dune livraison quai en heure de pointe, quand le service nettoyage est sur place).

Quand ?
En phase dlaboration du programme, nous conseillons dutiliser cette dmarche avec des utilisateurs. Cest une bonne base pour dresser un premier tat des caractristiques dun espace. Lexercice est ralis sur le btiment dans sa globalit et situ dans son environnement sur la base du plan de masse, par exemple. Ce travail peut tre dcoup selon la nature des espaces ramnager : entrept, atelier dassemblage, accueil visiteurs, parking...

Comment identier les accs

Partir des plans jour de lexistant (plan de situation, plan de chaque btiment au 1/100), puis : - Lister et qualier les personnes (salaris, clients, fournisseurs, visiteurs, personnes handicapes), les vhicules (camions dapprovisionnement en matires premires, en consommables, en carburants, transpalettes, les produits, les matriels qui rentrent et qui sortent.

6. Le circuit correspond aux trajets de travail ddis une activit identifie (une filire) et quantifie en volume (un flux).

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Ce travail peut tre effectu par les salaris eux-mmes, en listant de faon exhaustive toutes les entres et sorties dun local. Il est absolument ncessaire de bien distinguer, pour chaque espace, la zone ncessaire au travail, au stockage et la circulation. On observe souvent un chevauchement des diffrentes zones qui dgrade les conditions de travail et augmente les risques daccident. - Faire un relev des zones de stationnement ; - Identier les zones de chargements/dchargements (quais) ; - Identier, sur les plans, les diffrents accs, pour chaque catgorie de vhicule et de personne, en partant du macro (grande chelle) au micro (petite chelle) ; - Considrer les accs de jour / de nuit / le week-end en fonction de louverture des diffrents accs et la prsence ou non des diffrentes fonctions daccueil ; - Considrer les rayons daction, les possibilits de manuvre pour les vhicules lourds en particulier.

E X E M P L E Dans des locaux industriels

Dans cette scierie de 70 personnes, ont t lists les accs : - Les salaris, leurs vhicules ; - Les clients et leurs vhicules ; - Les vhicules pour le chargement et le dchargement du bois Lapprovisionnement du bois peut tre analys plus nement car jug critique : - Entre camion 19 t, 38t, ou avec ou sans remorque ; - Entre par larrire de la scierie, stationnement du camion, son rayon de braquage ; - Les engins de manutention ncessaires aux dchargements, les rceptionnistes, le chauffeur...

Comment identier les circuits

Pour chaque lire identie (lie une activit), faire circuler les personnes, les produits nis et semi-nis, les consommables, les dchets avec les moyens de transfert correspondants. A chaque fois : - Dterminer les zones de travail avec les espaces de prparation ; - Dterminer les zones de circulation ; - Les simuler sur un plan (voir ci-aprs Trucs et Astuces ) ; - Faire ressortir les croisements, les chevauchements des zones de travail et de circulation ; - Reprer les emplacements des stockages provisoires.

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Trucs &

Astuces
Noter les circuits sur un calque en utilisant des calques superposs aux plans (pour viter de cumuler les marquages sur celui-ci), tout en gardant la continuit du circuit. Reprer des traces dusure ou de chocs qui traduisent dans le fonctionnement actuel des problmes despaces, de circulations : sur les racks, les radiateurs, les traces au sol...

Flux
Pour obtenir le ux, on dnombre les personnes, les vhicules, et lon quantie les produits en volume et en frquence. Il faut aussi prendre en compte la saisonnalit, raisonner en variabilit et non pas en moyenne (minimun et maximun selon la journe, la semaine, lanne).

E X E M P L E Dans des locaux du secteur tertiaire

Dans une maison de retraite, on distinguera, par exemple, la lire de distribution des mdicaments, de restauration, de lingerie... Penser aux dplacements de rsidents pendant les intempries pour aller au rfectoire, recevoir les familles, aller voir le facteur Penser identier certains points critiques : les lits en attente dans les couloirs, les chariots de soins stocks dans les couloirs, les rsidents stationnant en attente dans les zones de circulation parce quil y a de lactivit (devant lascenseur, lentre)

Pour aller plus loin

- On peut utiliser louvrage de rfrence le Neufert pour dterminer notamment toutes les ctes et normes sur accs et circulation ; - Conception des lieux et des situations de travail. Sant et Scurit : dmarche, mthodes et connaissances techniques. INRS ED 950, 2006.

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COMMENT FAIRE ?

2. Rpertorier les locaux et leur utilisation

Concevoir une che par local est un moyen pratique de recueillir et de formaliser les donnes, notamment celles issues du questionnement ralis partir de la dmarche de reprage des accs et circuits (cf. page 23).

Objectif
Cette che permet de recueillir auprs des utilisateurs les donnes utiles de lactivit de travail, et de les formaliser de faon pragmatique pour mieux les intgrer dans le programme.

Quand ?
Une fois le local circonscrit, il sagit alors didentier par des observations sur le terrain toutes les situations de travail, et de sintresser celles que lon retrouvera dans les nouveaux locaux. Ce travail est essentiel la ralisation du programme. Il servira ensuite au suivi du projet pour sassurer de la correspondance entre le prvu (programme), le ralisable (esquisse, APS/APD) et le ralis (rception).

Comment ?
On identie et on observe les situations de travail rencontres dans les futurs espaces : - Celles qui semblent videntes et qui ont un fort impact sur un projet architectural, comme larrive dans les locaux pour le salari ou le visiteur selon les priodes de la journe ou de la semaine : accder au parking, se garer, se diriger vers lentre rserve au personnel et aux visiteurs, utiliser lescalier, ouvrir les locaux... ; - Celles qui relvent dune rgulation de dysfonctionnements : aller chercher un dossier manquant, un outillage en cas de panne, un moyen de manutention en cas dintervention non programme

Pour une analyse collective des caractristiques lies une situation de travail donne, on pourra procder de faon identique en runissant tous les acteurs concerns par cette situation. On pourra utiliser la simulation sur plan ou croquis pour faciliter lmergence et la discussion collective des caractristiques futures de lespace (cf. che Simuler le travail futur , page 28).

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Trucs &

Astuces

En complment des observations ralises sur le terrain, et pour favoriser lexpression des utilisateurs, on pourra utiliser la mthode de lentretien situ avec des questions du type : quavez-vous fait hier ? Dites-moi ce que vous avez fait hier depuis votre arrive sur votre lieu de travail ? .

E X E M P L E Cela peut-il arriver ?

Dans cet atelier dassemblage, la situation de travail maintenance dun quipement a runi au sein du groupe de travail les acteurs concerns comme loprateur, son chef dquipe, loprateur maintenance mcanicien, llectronicien... et ceux-ci ont identi toutes les actions susceptibles de survenir : accder aux zones de lquipement, utiliser et ranger les chariots ncessaires aux outillages, vacuer les matires premires ou les produits insrs dans lquipement...

Formaliser les donnes Pour exploiter au mieux toute la richesse de cette analyse et raliser un suivi des dcisions prises et des travaux avec les utilisateurs, il est important de se constituer un dossier. Garder une trace de ces donnes est essentiel pour : - Raliser le programme ; - Simuler sur les plans de lespace futur, en veillant la cohrence avec des situations de travail dcrites ; - Contrler et maintenir le projet ; - Vrier la conformit des travaux raliss avec lusage, lors de la rception.

Trucs &

Astuces

On pourra utiliser un classeur o chaque che ou onglet correspond un local. La che dcrit les situations de travail rencontres dans le local, les espaces de travail, le matriel, les ides et les dcisions prises avec leurs dates respectives. La rfrence donne la che doit tre reprise par larchitecte dans le plan, et ce an de crer un rfrentiel commun lentreprise et larchitecte. Il est nanmoins important que le chef de projet matre duvre organise ces ches comme il le souhaite pour bien se les approprier ; viter des formats de ches standard souvent trop compliques qui cherchent lister de faon exhaustive les quipements, les uides, lenvironnement sans dcrire prcisment lusage du local. Plac sous la responsabilit du chef de projet matre duvre, ce classeur utilis chacune des runions avec les utilisateurs, permet de noter les choix retenus, les points ne pas oublier concernant ce local. Une personne dans le groupe est charge de sa mise jour. Ces ches permettent ainsi de garder la traabilit des travaux et le pourquoi des dcisions.

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COMMENT FAIRE ?
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3. Simuler le travail futur

Le passage par la simulation est incontournable. Cet exercice peut passer pour vident dans la mesure o assez naturellement les acteurs du projet prouveront le besoin dutiliser un support pour partager et discuter les donnes du projet. Un travail de prparation et dorganisation de la simulation est nanmoins ncessaire pour lui donner toute son efcacit.

Objectif
- Mettre en scne le travail rel des salaris dans la situation de travail future, et prgurer ainsi le travail envisag ; - Valider une option de fonctionnement ; - Argumenter une position vis--vis des bureaux dtudes ; - valuer le respect du programme.

Quand ?
A toutes les tapes. La maquette peut servir pour les tudes pralables, pour lesquisse et aussi pour lAPD. Les objectifs sont diffrents chaque tape. Au-del de laide la construction des compromis, lutilisation dune maquette, quand elle est expose, permet de sensibiliser le personnel ne participant pas la dmarche de conception : elle facilite lexplication des choix.

Quels supports de simulations ?

Selon les objectifs de la simulation, le niveau de dtail souhait et les moyens disponibles, on pourra utiliser : - Les plans diffrentes chelles ; - La maquette dtude ; - Le matriel et les espaces de travail chelle 1. Il est souhaitable davoir 2 ou 3 scenarii dimplantation pour une dmarche constructive. On utilisera des calques appliqus sur les plans pour conserver les traces du travail ralis sur ces supports.

Comment organiser la simulation ?

Pour que les supports de simulation suscitent les ractions des utilisateurs, il est ncessaire davoir list au pralable les situations de travail rencontres dans lespace tudi et de les rendre dynamiques en leur affectant des lments de variabilit (gamme de production, horaires, type de chariot). Les lments de mthode suivants garantissent de meilleurs rsultats : - Organiser : prvoir la constitution des groupes de travail ds la structuration du projet, ngocier avec lencadrement la disponibilit des utilisateurs, penser aussi aux modalits dinformation du personnel qui ne participe pas ces groupes de simulation ;

- Former les membres des groupes de travail lutilisation des supports : dispenser une formation sur les codages, la terminologie, la traduction des chelles ; - Dnir lobjectif de la simulation, ce que lon va vrier (accessibilit, les dplacements...) ; - Prparer les sances de simulation : lister les situations de travail simuler avec le groupe de travail dans chaque espace, en prcisant des scnarii dutilisation de lespace (heure de la journe, type de produit circulant, alas).

Comment construire une maquette dtude ?

Outre les maquettes virtuelles en 3D ralises par les professionnels, il est important de disposer galement des maquettes dtudes en bois ou carton plus faciles dutilisation avec les personnes. Simples construire, ces dernires permettent de dplacer des btiments, des machines, des meubles pour exploiter les diffrents scenarii. Les maquettes pourront tre recouvertes du matriau utilis pour les tableaux Velleda an de pouvoir reprsenter les ux. Par exprience, et sauf exception, on vite des maquettes suprieures 1m2 qui sont difcilement transportables. Lidal est de faire raliser la maquette par le groupe de travail : ces moments privilgis de conception sont des espaces de questionnement et permettent une appropriation critique du proje.

Trucs &

Astuces
Il existe souvent un salari bricoleur et motiv pour raliser ce type de maquette. A peu de frais, on peut aussi demander la ralisation dune maquette des professionnels en formation tels que les tudiants en architecture.

E X E M P L E Une maquette pour convaincre larchitecte

Dans ce projet de conception, lutilisation de la maquette aura t ncessaire pour valider limportance des prises dinformations visuelles par et entre les oprateurs an danticiper et de surveiller le process. Celle-ci a t utile pour convaincre larchitecte de crer de nouvelles ouvertures entre les locaux, tout en garantissant un confort acoustique. Les discussions sur la maquette entre encadrement intermdiaire et oprateurs ont galement permis didentier des amnagements ncessaires en matire dorganisation du travail : - transmission et prise dinformations pour la ralisation du travail ; - volution de laffectation des tches de maintenance ; - modication des circuits dapprovisionnements des offset.

Voir les exemples de maquette page suivante

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Comment prendre en compte la zone dactivit plutt que la seule surface dimplantation au sol dune machine
Lerreur frquemment faite en cours de projet est de confondre la surface au sol des machines ou des bureaux avec la surface utilise pour la ralisation du travail. Il sagit non seulement de disposer de surfaces pour conduire la machine ou travailler au bureau, mais encore de prvoir les surfaces utiles aux changes, aux stocks intermdiaires, aux circulations Le dmnagement implique un changement de lieu, mais peu souvent une modication profonde des tches raliser. Lanalyse en amont des activits de travail aidera dterminer les surfaces utiles pour la bonne ralisation du travail. Il sagit de passer dune logique de dplacement des meubles (machines, quipements) une logique de dplacement du travail. La zone dactivit comprend : - La surface dimplantation au sol ; - La zone dencombrement au sol de la machine (qui peut tre suprieure la surface dimplantation au sol cf. schma de la raboteuse ci-aprs) ; - Laire dactivit de loprateur ; - Les zones de stockage (matire premire et produit nis) ; - La surface ncessaire lactivit dapprovisionnement en matire premire, en composants ; - La surface ncessaire lvacuation des produits, dchets ; - La surface ncessaire aux circulations.
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Simulation de la surface ncessaire limplantation dune raboteuse dans une menuiserie bois
Vue transversale de la raboteuse

Surface dencombrement raboteuse Surface dimplantation au sol de la raboteuse

Zone alimentation des planches Zone vacuation des planches Circulations Circulations

Aire dactivit disponible pour loprateur Circulations Espace ddi lactivit de rabotage des planches

Source schma : C. Martin 2000

Par souci de rationalisation des m2, un espace peut tre dvolu plusieurs types dactivit. Il est alors important de les identier et de simuler lorganisation de la transition dune activit une autre (dplacement possible du matriel, des personnes). Exemple : une salle de restauration dune maison de retraite devient aussi une salle danimation. Attention laire dactivit dune personne en fauteuil roulant (obligation daccessibilit aux btiments accueillant du public). La rotation norme du fauteuil sur une aire de 1,5 m ne comprend pas la surface ncessaire la personne qui pousse le fauteuil.

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COMMENT FAIRE ?
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4. Visiter des situations de rfrence

Il est souvent opportun de pouvoir observer le fonctionnement dun autre site ayant des caractristiques communes avec tout ou partie de son propre projet : nature de lactivit future, des populations utilisatrices, des quipements, sensibilit et alas du process...

Objectif
Avoir des lments de comparaison pour mieux se projeter dans lavenir, et pouvoir valider des options techniques ou organisationnelles, lever des questions souleves avec la MOA, larchitecte ou les utilisateurs...

Quand ?
Ce travail danalyse dun site de rfrence est raliser le plus tt possible, idalement en amont de la programmation, pour que le maximum dlments soit intgr au programme.

Comment prparer la visite ?

Une visite de rfrence doit tre le rsultat des premires investigations menes en interne par la MOA ou le groupe projet (intentions du projet, premires analyses de lactivit de travail existante et future dans les locaux). Les acteurs concerns sont le chef de projet matrise duvre interne et des membres du groupe projet impliqus. Les situations de rfrence peuvent appartenir au mme secteur dactivit ou non, limportant est avant tout de pouvoir y retrouver des caractristiques (process, btiments, organisation, populations) que lon aura dans sa propre entreprise demain. Il faut : - tablir une liste des points observer et discuter sur place avec lentreprise daccueil. On partira pour cela des situations de travail listes dans le classeur (cf. Trucs et Astuces , p. 27), en prcisant des lments de variabilit questionner (ux, nature de produits en circulation...) ; - Ngocier avec lentreprise daccueil laccs aux lieux et aux personnes pour avoir leur point de vue sur le fonctionnement de lactivit au regard des espaces de travail ; - Prvoir quel retour utile on pourra faire cette entreprise des observations conduites chez elle, an quelle tire galement prot de cette visite.

E X E M P L E Regarder chez les voisins pour mieux voir chez soi

Une PME du btiment dcide dimplanter un nouveau stockage ddi un nouveau produit : des plaques dagglomrs de grande taille (4 m x 2m). Ne sachant quelle surface attribuer cette activit de stockage et de dstockage, le chef de projet matre duvre interne et le magasinier ont visit une grande surface de bricolage o cette situation pouvait tre rencontre. Ainsi, ce nest pas la surface de stockage des produits qui a t modie dans le programme, mais plutt les surfaces ncessaires la circulation et aux manuvres des caristes qui ont t trs nettement augmentes dans le programme.

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Conclusion
Nous voudrions rappeler aux entreprises concernes par des projets de conception ou damnagement despaces que ce sont elles qui possdent la connaissance du fonctionnement de leurs futurs espaces. Ce sont effectivement les futurs utilisateurs des locaux qui possdent un savoir-cl pour assurer la russite fonctionnelle dun projet. Faire merger cette connaissance, la traduire au bon moment selon les tapes du projet ncessite une relle structuration. Pour viter la tentation de dlguer trop fortement au matre duvre des tches qui relvent de ses prrogatives, et pour assurer la mobilisation de cette connaissance sur le travail rel, il nous parat ncessaire quune personne soit nomme en tant que chef de projet oprationnel, et positionne ct MOE. Enn, la ralisation des simulations reste un moyen peu coteux mais trs riche dinformations pour aider lentreprise identier ses besoins, valider des options, viter des erreurs de conception, et faire discuter ensemble les diffrentes parties prenantes du projet.

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Paroles dexperts
Le travail : fil conducteur de la programmation
Par Jacques Boulet, architecte et enseignant, responsable du Conseil scientique du Ple de formation Environnement, Ville & Architecture en Ile-de-France. www.poleformation-idf.org

La conception des lieux de travail et de ses conditions commence avec la programmation et se prolonge avec le projet darchitecture. Il ny a pas un temps de la programmation, puis un temps de la conception, celui du projet darchitecture. Le projet darchitecture, au moins dans ses premires phases, est un mode particulier de la programmation, spatialis, construit, matrialis, dimensionn. Ce que dcrit le programme, le projet darchitecture le montre. Cest, ce devait tre avant tout, le travail mis en dignit, prgur, reprsent. Le btiment projet en est la fois le contenant, le contenu et lexpression : il sert le travail, en est linstrument y compris de ses volutions futures, et est servi par lui, ne serait-ce que par lentretien et la maintenance ; il signie la qualit du travail voulue par une collectivit. A cette condition : que le sens donn au travail, sa qualit pour tous, soit le l conducteur dune programmation incluant le projet darchitecture. Concevoir des lieux de travail, cest concevoir une thique du travail, mais aussi renouveler cette n la conception de ce quon appelle projet darchitecture.

MOA/MOE : une interface ncessaire

Par Jacques Puissant, architecte, ancien prsident de lordre des architectes dAquitaine, administrateur du Centre de formation des architectes dAquitaine. www.cfaa.fr

Au regard de mon exprience darchitecte sur de nombreux projets dentreprise, il me semble que ce guide peut aider lentreprise mieux sengager dans son projet. Il doit lui permettre de mieux matriser, notamment en prenant toute la mesure de sa responsabilit, la dnition de ses vrais besoins, issus de son fonctionnement, de son mtier, de sa connaissance de lactivit. La notion de chef de projet oprationnel interne, dveloppe dans ce guide, me parat un levier tout fait pertinent et ncessaire. En effet, dans lexercice de ma profession, jai pu mesurer limportance de cette fonction, notamment par dfaut lorsque je navais pas dinterlocuteur, ou au contraire face des intervenants multiples. Interface entre le matre douvrage et le matre duvre, le chef de projet oprationnel interne facilite grandement le travail de tous les acteurs. Il assure le travail de recueil, de formalisation et de suivi des besoins de lentreprise. Il garantit une qualit globale du projet.
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Annexe Quelques repres pratiques pour la lecture dun plan

Choisir la bonne chelle

Travailler du macro (plan de situation, plan de masse) au micro. Par exemple, commencer travailler sur le plan de situation pour savoir si a minima le btiment est accessible (aux pitons, aux vhicules) et si on peut manuvrer et stationner. Do lintrt de lister les personnes et les vhicules, et de dterminer les situations de travail.

Terminologie connatre : surface utile, SHON et surface habitable

- Surface Utile : SU Elle exprime la surface ncessaire lexercice des activits dnies par le programme. Il sagit de la somme des surfaces de planchers des locaux abritant les activits principales, des locaux annexes ou dassistance et des locaux techniques y compris les circulations internes de ces locaux et les emplacements des placards et quipements nis. Elle ne comprend pas les circulations verticales et horizontales, les paliers dtages et lencombrement de la construction (surfaces des murs, gaines, poteaux).

- Surface Hors-uvre Nette : SHON Elle est obtenue en prenant en compte la somme des surfaces de plancher de chaque niveau de la construction (y compris lpaisseur des murs extrieurs et intrieurs, les combles et les sous-sols amnageables ou non) ainsi que tous les prolongements extrieurs dun niveau tels que les balcons, loggias, etc.
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- Surface Habitable Cest la surface de plancher construite, aprs dduction des surfaces occupes par les murs, cloisons, marches et cages descaliers, gaines, brasements de portes et de fentres ; le volume habitable correspond au total des surfaces habitables ainsi dnies, multipli par les hauteurs sous plafond. Il nest pas tenu compte de la supercie des combles non amnags, caves sous-sols, garages, terrasses, balcons, locaux communs, ni des parties de locaux dune hauteur infrieure 1, 80m.

Liste de codages utiles

Il est important de connatre a minima le codage des fentres, des portes, des vitres, des murs pleins, la direction des escaliers (sens de la che), les hauteurs sous plafond,...

E X E M P L E Infirmire dans le bocal

Lors de la conception dun service de maternit, la surveillante a valid son espace de travail plusieurs fois, et demand davoir une vue densemble sur son service au sens dune centralit de son bureau. Elle na pas eu de formation la lecture de plan. Rsultat : le jour de la livraison du nouvel espace, elle a dcouvert un bureaubocal entirement vitr ne permettant aucune condentialit. Elle ntait pas en mesure de distinguer les codages murs pleins et vitrs.

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Bibliographie
Guides ANACT
Russir un projet industriel en PME : lenjeu des conditions de travail Russir un projet systme dinformation en PME : lenjeu des conditions de travail LEROY (Anne) - Conception des lieux de travail: obligations des matres douvrage, rglementation, INRS, 2005, 110 pages MALINE (Jol), MIDLER (Christophe) - Simuler le travail. Une aide la conduite de projet, Editions de lANACT, Collection Outils et mthodes, 1994, 156 pages MARTIN (Christian) - Matrise douvrage, matrise duvre : construire un vrai dialogue. La contribution de lergonome la conduite de projet architectural, OCTARES, Collection Travail et activit humaine, 2000, 228 pages Mission interministrielle pour la qualit des constructions publiques (MIQCP) Organiser une consultation de matrise duvre, Editions Le Moniteur, 2003, 232 pages NEUFERT (Ernst) - Les lments des projets de construction, Editions Le Moniteur, 2002, 64 pages SAHMI (Nadia), LONGE (Christopher), GOUTTE (Cyril) - Concevoir un espace public accessible tous. Voirie, logements collectifs, ERP, IOP, lieux de travail, Centre scientique et technique du btiment (CSTB), 2009, 289 pages Programmation des btiments publics, Editions Le moniteur, 1994, 137 pages

Ouvrages et revues
Implantation des lieux de travail. Prvention des risques professionnels ds la conception, Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires, 1999, 22 pages CALVARIN (Claude), GAUTER (Juliette), LALLIER (Christian) - Naissance dun lieu de travail - (DVD) - INRS, 2003 CHARVOLIN (M.), DUCHET (M.), FEIGEL (G.), POMIAN (J.L.) - Conception des lieux de travail et des situations de travail. Sant et scurit : dmarches, mthodes et connaissances techniques, INRS, 2006, 152 pages COT-PICARD (Christine), BLAISSE (Lionel), Mission interministrielle pour la qualit des constructions publiques - Programmation des btiments publics, Editions Le Moniteur, 1994, 137 pages INRS Conception des lieux et des situations de travail, INRS, brochure ED950, 2006, 150 pages INRS - La circulation en entreprise: sant, scurit: dmarche, mthodes et connaissances techniques, INRS, n ED975, 2006, 87 pages INRS - Implantation des espaces de travail, INRS, n ED 104, 2007, 4 pages LALLEMAND (Claude) - Quelle dmarche pour vos projets de conception ? - (DVD) INRS, 2004 LAMONDE (Fernande), RICHARD (Jean-Guy), BEAUFORD (Philippe) - Gestion de projet, ergonomie et sant-scurit : le cas de la conception dune usine qubcoise, Hygine et scurit du travail - Cahiers de notes documentaires, n 205, 12/2006, p. 41-53 38

Sites internet
Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail (ANACT) : www.anact.fr Institut national de recherche et de scurit (INRS), particulirement le dossier de lINRS : Conception des lieux et des situations de travail : www.inrs.fr Centre scientique et technique du btiment (CSTB) : www.cstb.fr Conseil national de lordre des architectes (CNOA) : www.architectes.org

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Sagrandir, construire, rnover Tout projet damnagement et de conception de btiment est penser en cohrence avec la stratgie de lentreprise. Le rsultat de tels projets ne se traduit pas uniquement par un bti, aussi esthtique soit-il, mais avant tout par lusage qui en sera fait par les salaris. Aussi la matrise douvrage (MOA) doit-elle sassurer, avec la matrise duvre (MOE), dune conduite de projet qui intgre lusage futur des locaux. Cest une opportunit pour repenser lorganisation du travail et amliorer performance et conditions de travail. Illustr de cas concrets, ce guide propose une dmarche et des outils pratiques pour : - dnir le rle et les missions de tous les acteurs du projet au sein de la MOA et de la MOE ; - piloter chaque tape : des tudes pralables au suivi des usages ; - faciliter la prise en compte des usages futurs des btiments. Ce guide sadresse plus particulirement aux acteurs de PME : dirigeants, chargs de projets, bureaux dtudes, responsables des ressources humaines. Il peut aussi tre utile aux reprsentants du personnel amens se prononcer sur ces projets. Enn, il intressera les partenaires des PME : consultants, architectes, entrepreneurs, programmistes.

www.anact.fr
EDITIONS

ISBN : 978-2-913488-52-6

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