Royaume du Maroc

Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Mise à

Niveau de l’Économie

PROGRAMME « EMERGENCE »
Une politique volontariste et ciblée au service
de l’Essor de l’Économie Nationale

Monsieur Salah Eddine Mezouar

Ministre de l’Industrie, du Commerce et

de la Mise à Niveau de l’Économie

Casablanca, 23 novembre 2005

 POURQUOI UNE STRATEGIE
INDUSTRIELLE

 Insuffisance de la croissance de l’Économie nationale

 Effets peu maîtrisés de l’ouverture avec un risque de dérive

important pour l’Économie dû à la fragilité du tissu

 Nécessité de redynamiser la Mise à Niveau (MAN)

 Nécessité de réinventer la place « MAROC » dans les

échanges mondiaux malgré la montée en puissance de l’Asie
 POURQUOI UNE POLITIQUE
VOLONTARISTE

 Pour capter des opportunités majeures dans un contexte de

fortes délocalisations

 Pour impulser l’émergence et le développement de nouveaux

métiers, de nouveaux secteurs

 Pour stimuler la croissance et le repositionnement de secteurs

structurants à fort potentiel

 Pour anticiper les évolutions futures se concevant en

complément et non en substitution aux pré-requis à un
développement durable :

Préservation d’un environnement macro-économique

sain
Chantiers long terme économiques et sociaux
 LES PRE REQUIS

Un regard sans complaisance sur la réalité de notre

tissu économique et de sa place dans une économie
d’échange globalisée

 Diagnostic de 12 filières, 77 branches, pour en comprendre

les forces et les faiblesses

 Évaluation de la compétitivité de notre pays par rapport à

un benchmark pertinent.
IMPORTANCE LIMITÉE DU SECTEUR INDUSTRIEL AU NIVEAU DU PIB
MAIS PRÉPONDÉRANTE AU NIVEAU DES EXPORTATIONS Périmètre
Situation 2003 (sauf emplois, données 2002)

PIB, emplois et exports du Maroc (incluant informel) Ratios du secteur industriel du Maroc
Emplois /
par MDH de Export /
100 % = CA CA (%)
419 MdDH 9.6 M emplois 136 MdDH

39 39 Secteur
54 14 19
tertiaire

12
Secteur secondaire Secteur sec. 4 33
9
industriel 16 industriel
52
12 Autres sect.
40 16 11
secondaires
Secteur primaire 18 4
5
Secteur
52 8
primaire

PIB* Emplois Exports

• Secteur industriel occupe une place de taille
moyenne dans l’économie marocaine avec 16% du
PIB et seulement 12% des emplois
• Toutefois, secteur industriel constitue la première
source d’exportations du pays avec plus de 50% de
l’ensemble des exportations
• Contribution relativement limitée du secteur industriel à la
création d’emplois
• Proportion relativement importante de la production
destinée à l’exportation

Source: Office des changes, Direction de la comptabilité nationale

PAYSAGE INDUSTRIEL DOMINÉ PAR 2 FILIÈRES PHARES
Données 2003, hors informel Secteurs
au poids
important
52,1 Mds DH 467’000 emplois 70.8 Mds DH
Secteurs à
Électronique forte
Machinerie et équipement croissance
Meubles et autres ind. 1% 2% 3%
2% 2% 1% 0%
Machines et appareils électriques 2% 2%
2% 2% 1% 1%
Papier et carton 4% 3%
2%
Industrie automobile 5% 14%
7%

12% 2%
Chimie
13%
5% • Rôle structurant
du textile et de
l’agroalimentaire
Matériaux de construction 19% pour l’économie
marocaine
40%
• Rôle relativement
Textile et cuir 20% 47% important du
secteur
automobile au
niveau des
exportations

Agroalimentaire* 34% 32%

21%

PIB Emplois Exportations

* Incluant la pêche et le tabac
Source: Données de l’Enquête annuelle MCI sauf exportations; données exportations de l’Office des Changes
TISSU INDUSTRIEL FRAGMENTE, ACTEURS DE TAILLE SOUS-CRITIQUE
Part actionnariat Degré de CA/entre- CA/entre-
mixte ou étranger concen- prise (MDH) prise (MDH)
(%) tration* (%) Maroc** France***

Agroalimentaire 26 22 74 437

Textile et cuir 30 9 13 123

Papier et carton 58 37 12 693 • Tissu très

fragmenté, faible
Chimie 55 25 43 1120 concentration des
acteurs
Matériaux
15 26 16 235 • Acteurs petits et
de construction
sous-critiques
Machinerie –Taille moyenne
42 39 10 168
et équipement variant entre 10
et 100 MDH
Industrie –CA/entreprise
59 50 98 2117
automobile
5 à 30 fois plus
Machines petit qu’en
et appareils 44 51 38 426 France
électriques

Électronique 66 87 35 370

Meubles et autres
17 19 11 1165
industries

* Part de marché moyenne des 5 plus grandes entreprises de chaque sous-branche ** Hors boulangeries et patisseries *** Entreprises
de plus de 20 employés, 2002
Source : Données de l’Enquête annuelle MCI, INSEE, SESSI
SYNTHÈSE DES PRINCIPAUX FREINS DE DÉVELOPPEMENT

Description

• Développement de l’économie informelle

Environnement
Environnement
structurel
structurel • Faible demande intérieure
• Procédures et formalités administratives lourdes et complexes
• Fiscalité très lourde

• Coût de l’énergie fort élevé limitant le développement de plusieurs sous-branches

Facteurs/coûts
Facteurs/coûts de
de
production
production • Coût / flexibilité de la main d’œuvre plus défavorable que dans certains pays du GC
• Logistique sur l’Europe sous-optimale
• Accès aux matières premières insuffisant ou limité par une protection douanière

• Niveau de fragmentation très élevé – taille des unités de production très petite
Structure
Structure du
du
tissu/acteurs
tissu/acteurs • Sous-capitalisation chronique limitant les capacités pour procéder à des investissements
importants

• Défis et barrières importants à la consolidation

• Absence de grands acteurs structurant le tissu industriel
OBJECTIFS DU SCORING

• Évaluer la compétitivité actuelle du

Maroc par rapport à un benchmark
pertinent
– Scoring par rapport à des facteurs de
compétitivité importants pour
l'investisseur
– Synthèse sous forme de SWOT* pays
• Projeter le scoring et compétitivité
potentiels du Maroc dans l'hypothèse
d'améliorations impactant les facteurs
(analyse d’influençabilité)
– Améliorations déjà engagées
– Améliorations suite à une nouvelle
action volontariste

* SWOT : Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces

CHOIX DES PAYS POUR LE BENCHMARK DES FACTEURS
DE COMPÉTITIVITÉ Sélectionnés pour
le benchmark
Exemples
Voisinage géographique du Maroc Autres (Asie)

Groupe Worldclass
Groupe Worldclass (GW)
(GW) • Union Européenne • Espagne • Singapour
• Irlande • Corée du Sud
Pays développés
Pays développés anciennement
anciennement
émergents, référence àà très
émergents, référence très long
long
terme pour
terme pour le
le Maroc
Maroc (>
(> 20
20 ans)
ans)

• Europe de l'Est (UE) • Tchéquie • Malaisie

Groupe d’Aspiration
Groupe d’Aspiration (GA)
(GA)
• Pologne • Chine
• Inde
Pays en
Pays en tête
tête de
de la
la catégorie
catégorie des
des • Europe du Sud (UE) • Portugal
pays émergents,
pays émergents, référence
référence àà moyen-
moyen-
long terme
long terme (~10-20
(~10-20 ans)
ans)

• Europe de l'Est (hors • Roumanie • Indonésie

UE) • Turquie
Groupe des
Groupe des Compétiteurs
Compétiteurs (GC)
(GC)
• Moyen Orient • Jordanie
Pays concurrents
Pays concurrents actuels
actuels du
du Maroc;
Maroc;
offre et
offre et type
type d'exports
d'exports proche
proche du
du • Afrique du Nord • Tunisie
Maroc
Maroc • Algérie
• Egypte

• Afrique de l'Ouest • Sénégal

APPROCHE DU SCORING PRIMAIRE
Benchmark

• Groupe de compétition : Algérie, Tunisie, Égypte,

Jordanie, Sénégal, Turquie, Roumanie
12 facteurs de
compétitivités déclinés
• Groupe d'aspiration : Tchèque, Portugal, Malaisie
en 100 indicateurs
• Groupe World Class: Espagne, Corée du Sud

Facteurs de compétitivité Échantillon de

Main d'oeuvre 13 pays pour le
F1 Scoring MAROC benchmark
F2 Capital
Min. Max.
F3 Energie Maroc
F1
F1
F4 Ressources (hors énergie)
F2
F2
F5 IT et télécoms
F3
F3
F6 Position logistique
F7 Accès domaine et commercial
F8 Taxes et avantages fiscaux
F9 Zones économiques spéciales
F10 Services généraux
F9
F9
F11 Climat des affaires F10
F10
F12 Taille de l'économie F11
F11
F12
F12
PRINCIPALES FORCES ET FAIBLESSES
Principales
Principales forces
forces
VUE « TOP-DOWN » : POSITION COMPÉTITIVE DU MAROC
« Peer group »
DANS L'ABSOLU ET PAR RAPPORT À SON « PEER GROUP »
Maroc
Vue investisseur international Attentes fortes
Les handicaps critiques Les avantages concurrentiels

Fiscalité
Main
d'œuvre 11 Accès aux marchés • Accords de libre échange (UE, US, …)
• Proximité culturelle et historique de l'UE
Accè s aux
Énergie marchés

Gouvernance et
Qualité de service Stabilité
de l’administration cadre m acro

Satisfac- Satisfac-

22
tion faible tion forte

Qualité des
services généraux
Inform el
Technologies de
l’information

Disponibilités des
Proximité logistique de l’UE • Bonne connectivité aérienne et maritime
(même si sous-exploitée) avec l’UE
ressources
Accès
au/coût du
Droits de
capital
propriété
industrielle

Qualité de
la vie

Les menaces potentielles Les "plus" produits

Attentes modérées
Source: Entretiens; analyse 1

33 Qualité de la vie • Coût de la vie, environnement, climat,

paysage
44 Main d'œuvre ouvrière et • Coût relativement faible
moyennement qualifiée • Écart de productivité intéressant
dans la MO moyennement qualifiée

Principales
Principales faiblesses
faiblesses
VUE « TOP-DOWN » : POSITION COMPÉTITIVE DU MAROC
DANS L'ABSOLU ET PAR RAPPORT À SON « PEER GROUP »
Vue investisseur international Attentes fortes
« Peer group »
Maroc
11 Coût de l’énergie • Surcoût de ~15% par rapport aux coûts du
Les handicaps critiques

Fiscalité
Main
d'œuvre
Les avantages concurrentiels

groupe de compétiteurs
Accès aux
Énergie marchés

Gouvernance et
Qualité de service
de l’administration
Stabilité
cadre macro
22 Télécoms / IT • Disponibilité de services sophistiqués
Satisfac- Satisfac-
tion faible

Qualité des
Informel
Technologies de
l’information
tion forte
("System integration")
services généraux
Disponibilités des
ressources

33
Accès
au/coût du
capital
Droits de
propriété
industrielle

Qualité de
Étroitesse du marché intérieur • Demande intérieure, taille très faibles pour
servir de base aux industries nationales
la vie

Les menaces potentielles Les "plus" produits

Attentes modérées
Source: Entretiens; analyse 1

44 Qualité de l’administration • Efficacité de l’administration/

Fonctionnement de la justice
55 Réglementation des affaires • Niveau de fiscalité relativement lourd pour
et fiscalité formelle les investisseurs (IS, RS, etc.)
SYNTHESE DE LA POSITION DU MAROC SUR LES FACTEURS DE
COMPÉTITIVITÉ PRIMAIRES
Faiblesses du Maroc Avantages du Maroc
par rapport au GC* + par rapport au GC*
Législation du travail F1.1
F1.2
F1.3
F1 Main d’œuvre F1.4
F2.1
Accès aux F2.2
F2 Capital ressources F2.3
F2.4
énergétiques
F3.1 Ressources
F3.2
F3 Energie naturelles agro
F3.3
F3.4
F4.1
• Des scores
F4 Ressources naturelles (hors énergie) F4.2 inscrits dans la
F4.3 moyenne du GC*
F5.1
F5.2 Ressources
F5 Technologie de l’information et télécoms F5.3 minières
• Des atouts sur la
F5.4 (phosphates)
F6.1 Proximité EU
proximité
F6 Position logistique F6.2 logistique des
F6.3 Proximité US
F7.1 US et de l’UE et
Accès aux
F7 Accès douanier et commercial F7.2
marchés
sur les
F7.3 ressources
F8.1 arabes et
F8.2 africains naturelles
F8 Taxes et avantages fiscaux
F8.3
F9 Zones économiques spéciales F9.1
F10.1
F10.2
F10 Services généraux F10.3
F10.4
F11.1
F11.2
F11.3
F11 Climat des affaires F11.4
Qualité de vie
F11.5
F11.6
F11.7
F12.1
F12 Taille de l’économie F12.2

-30 -20 -10 Moy. +10 +20 +30

* Moyenne du Groupe de Compétiteurs GC*
** Tier du Maroc par rapport au Min et Max du Groupe de Compétiteurs
SYNTHÈSE DE LA COMPÉTITIVITÉ POTENTIELLE DU MAROC
POST AMÉLIORATION
Faiblesse Moy. des Avantage
Maroc compétiteurs Maroc

-- ++
F1 Main d'oeuvre

F2 Capital

F3 Energie

F4 Ressources (hors énergie)

• Forte influençabilité
F5 IT et télécoms des facteurs
• Politique volontariste
F6 Position logistique nécessaire pour
démarquer le Maroc de
F7 Accès douanier et commercial ses concurrents
F8 Taxes et avantages fiscaux

F9 Zones économiques spéciales

F10 Services généraux

F11 Climat des affaires

F12 Taille de l'économie

-30 -20 Moy. +20 +30
GC*
DEUX PERSPECTIVES COMPLÉMENTAIRES

Importance

• Tendances internationales affectant de manière lourde le paysage de

Analyse
Analyse des
des tendances
tendances l’ensemble de l’UE et de son bassin naturel
lourdes
lourdes affectant
affectant • Globalisation accélérée modifiant en profondeur
l’ensemble du
l’ensemble du Groupe
Groupe
de – Les centres de consommation
de Compétition du
Compétition du
Maroc
Maroc – Les centres de production
• Nécessité de comprendre sur la perspective de 2015 toutes les
évolutions possibles du tissu industriel autour de 4 grands groupes
– A. Europe des 15
– A’. CSTE 1*
– B. CSTE 2**
Analyse
Analyse de
de
compétitivité – C. Asie émergente (Chine, Inde, etc.)
compétitivité du
du Maroc
Maroc
au sein de
au sein de son
son Groupe
Groupe
de Compétition
de Compétition

* Couronne de sous-traitance 1 : nouveaux entrants à l’UE

** Couronne de sous-traitance 2 : Afrique du Nord, Moyen-Orient, Europe de l’Est ne faisant pas partie de l’UE
 3 CONCLUSIONS . . .

 La base industrielle est très fragile en raison de son niveau

élevé de fragmentation et de la relativité de l’impact de la
mise à niveau

 Les facteurs et avantages comparatifs distinctifs sont peu et

mal utilisés

 Les tendances sectorielles demeurent favorables malgré la

montée en puissance de l’Asie,

A condition de mettre en place une

approche ciblée et volontariste
 UNE STRATEGIE QUI S’APPUIE
SUR DEUX PILIERS

Un ciblage volontariste mais non exclusif

sur les moteurs de croissance.

Modernisation compétitive du tissu

existant.
 Un ciblage volontariste mais non
exclusif sur les moteurs de croissance.

 Éviter le saupoudrage dans un contexte de

ressources humaines et financières limitées

 Se focaliser sur les moteurs de croissance orientés

export, les Métiers Mondiaux du Maroc (MMM),
qui représenteront 70% de la croissance
industrielle d’ici 2015.

 Sélection, dans un premier temps, de 7 moteurs

de croissance :
Offshoring, automobile et aéronautique, électronique,
agroalimentaire, produits de la mer, artisanat industriel.
OFFSHORING 1/3
UN MARCHE NATUREL CIBLE TRES IMPORTANT POUR LE MAROC
Dépenses BPO projetées, milliards d’Euro

TCAM : 13% 9.1

0.4

7.8 1.4
0.3
PIB MCI(3) Maroc 2003
5,7(4) milliards d’Euros
6.7 1.2
0.3
5.8 1
5.3 0.2 Marché 2005
4.9 0.2 0.8 représentant un peu
0.2 0.8 moins de 2 fois la
Suisse(1) 0.7 5.9
taille du PIB MCI
Belgique(2) 5.1 2003
4.3
3.8
3.2 3.4
France(2)

1 1.1 1.2 1.4

Espagne(3) 0.8 0.9
2000 2001 2002 2003 2004 2005

(1) Hypothèse: 1/4 de la demande totale du pays en outsourcing dirigée vers des pays francophones
(2) Hypothèse: Toute la demande du pays en outsourcing dirigée vers des pays francophones
(3) Taille du marché offshorable espagnol
(4) PIB MCI incluant artisanat industriel et phosphates hors contribution au tourisme
OFFSHORING 2/3
POTENTIELS CONSOLIDÉS OFFSHORING

Bilan volontarisme
Scénario de référence Scénario base Impact volontarisme

(x%) : TCAM
29,3 PIB nominal (MdDH)
(MdDH)
PIB nominal 2013 2018
(base 1980) 17,2
26,5
Effet directs ~15 (33%) ~26 (25%)
Milliards DH Effets multiplicateurs ~12 (30%) ~21 (23%)
15,3
Total ~27 (40%) ~47 (30%)
1 1.9 2.8
2003 2013 2018

166
Emplois* (Milliers)
(Milliers)

103
2013 2018
Emplois*
150 Effet directs ~ 91 (31%) ~ 150 (24%)
Milliers Effets multiplicateurs ~ 97 (32%) ~ 155 (24%)
91
Total ~ 188 (40%) ~ 305 (29%)
0 7 12 16
2003 2013 2018

30.1 BCE (MdDH)

(MdDH)
2013 2018
BCE 18
~15 ~26
Milliards DH
2.7 3.6
1.7

2003 2013 2018

* Y.c. gain de productivité

OFFSHORING 3/3
Opportunité pour le Maroc Impact potentiel

• Potentiel très important – croissance très

significative sur des sous-marchés où le Maroc PIB +15.2
Offshoring
Offshoring dispose d'avantages comparatifs clairs. Les 5 (mds)
prochaines années sont critiques
Emplois +91
• Potentiel nécessitant des améliorations radicales
(‘000)
sur quelques dimensions clés
• 10-12 filières identifiées comme prioritaires BCE +15.2
(sectorielles, fonctionnelles, SI), car adaptées – (mds)
base d'une stratégie cohérente et volontaire
• Potentiels potentiellement très importants et très
structurants pour l'économie – opportunités pour
le capital marocain

Sur la base des 3 avantages comparatifs

 Proximité géographique
 Bonne connaissance des langues européennes (français et espagnol)
 Coûts avantageux et disponibilité de la M.O. moyennement qualifié

Ce nouveau secteur représente un potentiel économique massif et

structurant pour l’Économie marocaine de demain.

PROJETS EN COURS DE REALISATION : PROJETS A L’ETUDE :

 LES POLES TANGER / TETOUAN pour
 LE POLE CASABLANCA NEAR SHORE PARK l’offshoring hispanique
 LE POLE DE RABAT  LE POLE DE MARRAKECH
MAQUILADORAS MEDITERRANEE 1/2

UN CONCEPT DE ZONE FRANCHE PARTICULIÈREMENT ADAPTÉ

POUR LA SOUS-TRAITANCE EN ZONE FRONTALIÈRE
PIB/hab* – 2003 USD

Mexique / US Shenzhen / Hong-Kong Corée du Nord / Sud Maroc / UE ?

35 679
Chine continentale
1 058 785
US
Corée du Nord
X6
Shenzhen
X 25 Pyongyang X 16
27 700
Mexique
5 725 Séoul
26 678
X 18
Corée du Sud
Hong Kong

12 282 1 500

Maquiladoras : Shenzhen Special Kaesong "Industrial

• 850 000 emplois créés en 10 Economic Zone : Complex" :
ans • Plus de 1,5 Mio d’emplois • Objectifs 2012 : 700 000
(1992-2002) créés en 20 ans emplois créés / 4 000
• ~80 Mds USD d'export en • 30 Mds USD d’exportation entreprises
2002 en 2003 • Projet initié en 1998,
• Décollage : adhésion à • Décollage : ouverture en construction lancée en
l'ALENA en 1994 1980 2003

* Année de référence pour calcul du PIB/hab : 2000

MAQUILADORAS MEDITERRANEE 2/2

• Nécessité de créer une discontinuité

réelle et visible; solution adaptée,
pragmatique et ayant déjà fait ses
preuves – adressant les principaux
"gaps"
• Potentiel déjà clairement établi sur 2
industries : automobile et électronique.
Ciblage sans exclusive

Maquiladoras
Maquiladoras

• Fort volontarisme / moyens requis pour

faire face à une concurrence très
agressive au sein de la CSTE*. Vision
dynamique nécessaire
• 4 axes de travail prioritaires (promotion,
proposition de valeur/facteurs, structure
de gestion, contrôle et arrimage à
l'économie nationale)
• 25 dossiers d’action

PROJET EN COURS D’ETUDE

ZONE D’IMPLANTATION TANGER / ZONE NORD
AUTOMOBILE 1/3
AUTOMOBILE 2/3
POTENTIELS CONSOLIDÉS AUTOMOBILE

Bilan volontarisme
Scénario de référence Scénario base Impact volontarisme

(x%) : TCAM
PIB nominal (MdDH)
(MdDH)
15,1
PIB nominal 2013 2018
(base 1980) 10,6
10,8 Effet directs ~7 (15%) ~11 (12%)
Milliards DH 7,3 Effets multiplicateurs ~5 (12%) ~7 (10%)
Total ~12 (20%) ~18 (15%)
2.4 3.3 4.3

2003 2013 2018

93
Emplois* (Milliers)
(Milliers)
71
2013 2018
Emplois* 61
43 Effet directs ~ 43 (11%) ~ 61 (9%)
Milliers Effets multiplicateurs ~ 38 (10%) ~ 51 (8%)
24 28 32 Total ~ 80 (16%) ~ 112 (12%)

2003 2013 2018 Diminution informel 2% 2%

6.1

3.5 BCE (MdDH)

(MdDH) 2013 2018
BCE
~8 ~11
Milliards DH
2003 2013 2018
-1.6

-4.3
-5.2
* Y.c. gain de productivité
AUTOMOBILE 3/3

Potentiel
Potentiel

• Potentiel important et pérenne sur 10- 15 ans – indépendamment de la présence

d’un site d'assemblage majeur au Maroc

• 3 potentiels principaux analysés et priorisés

– Pr1 : Équipements en première monte pour les sites d’assemblage
d’Europe du Sud (6,7 Mio de véhicules/an – marché accessible de 14 Mds €
d’ici 2015) et rechange d’origine développée dans le sillage des équipements
1ère monte
– Pr2 : Potentiels plus "opportunistes" sur l'assemblage (fin de séries / petites
séries / Sud/Sud / assemblage de spécialité type poids lourds, bus ou cars…)
– Pr2 : Rechange indépendante à destination des pays d’Europe de l’Ouest

• Potentiel sur les équipements (première monte et rechange d’origine) basé sur
l’ élargissement du rayon de sourcing des équipementiers et constructeurs
(projets Global Sourcing et Low Cost Sourcing ) et d’une combinaison proximité
logistique et facteurs de coûts avantageux favorable pour le Maroc

PROJETS EN COURS D’ETUDE

ZONES D’IMPLANTATION : TANGER , NADOR
ELECTRONIQUE 1/2
POTENTIELS CONSOLIDÉS ELECTRONIQUE

Bilan volontarisme
Scénario de référence Scénario base Impact volontarisme

9,9
(x%) : TCAM
8,4 PIB nominal (MdDH)
(MdDH)
PIB nominal 2013 2018
5,9
(base 1980) 4,8
Effet directs ~5 (10%) ~6 (8%)
Milliards DH Effets multiplicateurs ~2 (5%) ~3 (4%)
2.9 3.6 4 Total ~7 (13%) ~9 (10%)

2003 2013 2018

24
20 Emplois* (Milliers)
(Milliers)

2013 2018
Emplois* 14
11 Effet directs ~11 (9%) ~ 14 (7%)
Milliers Effets multiplicateurs ~ 15 (11%) ~ 18 (8%)
9 9 10 Total ~ 26 (15%) ~ 32 (11%)

2003 2013 2018 Diminution informel ~3% ~3%

2.1
1.1
BCE (MdDH)
(MdDH) 2013 2018
BCE
~5 ~6
Milliards DH 2003 2013 2018

-3.3
-3.8 -4
* Y.c. gain de productivité
ELECTRONIQUE 2/2
Potentiel
Potentiel

• Deux mondes très différents dans l’électronique :

– Electronique grand public (y. compris composants en amont) : fab rication de
masse, standardisation et acteurs très concentrés
– Electronique de spécialité / intégrée : petites ou moyennes séri
es, tissu riche et
complexe

• Potentiel important sur l’électronique de spécialité / intégrée

– Développement sur des niches de délocalisation au sein d’un espa ce très vaste
d’acteurs pour des petites et moyennes séries (défense, médical, élec.
embarquée,opto, etc.)
– Caractéristiques favorables pour une délocalisation au Maroc (pa rt main
d’œuvre, taille des séries, faible intensité capitalistique etechnologique,
t
délocalisation en cours)
– Plus de 5000 acteurs cibles pour un marché accessible au Marocstimé e à plus
de 6Mds€

• Potentiel "exploratoire" dans l’électronique grand public avec

ocalisation
f sur
l’assemblage pour 10-15 lignes de produits blancs et produits bruns
– Potentiel intéressant mais difficile à concrétiser (pas de base
existante, marché
de proche délocalisation mature, migration vers la Chine)
– Ciblage des filières stables ou en croissance en Turquie et auexique
M

• Défense du tissu existant autour de STMicroelecronics– développement à terme?

PROJET EN COURS D’ETUDE

ZONE D’ IMPLANTATION TANGER / ZONE NORD
AERONAUTIQUE 1/2
Des références internationales présentes au Maroc :

 SAFRAN (France)
 Maintenance aéronautique avec 80% du marché africain , partenariat avec
Boeing Industry et Royal Air Maroc, fabrication d’éléments en composite,
centre d’études et de R&D

 SOURIAU (France)
 Production de connecteurs

 DAHER LHOTELLIER  SEFCAM

 PISTON Français  DION
En cours d’installation :

 CREUZET  INDRAERO
AERONAUTIQUE 2/2

UN POLE EMERGENT

 En 1999, seules deux entreprises opéraient dans ce secteur :

EADS Maroc Aviation et le Centre de Maintenance de la
RAM

 En 2005, le secteur représente un CA de près de 100

millions d’euros : 2200 emplois et une trentaine d’entreprises
déjà installée et une dizaine en cours
AGROALIMENTAIRE 1/3
LE MAROC SE DÉMARQUE PAR RAPPORT AU GROUPE DE
COMPETITION SUR 4 SOUS BRANCHES
Score Maroc
Avantages du
+ Maroc par Meilleur score
du Groupe de
rapport au GC*
compétiteurs
SB I.1 Industrie des viandes
(Turquie)

SB I.2 Industrie du poisson

(Maroc 1er)

SB I.3 Industrie des fruits et légumes

(Turquie) • Des scores du Maroc
systématiquement
SB I.4 Industrie des corps gras supérieurs à la moyenne
(Tunisie) du GC* pour les sous
branches du secteur agro-
SB I.5 Industrie laitière
alimentaire
(Turquie)
Transformation des céréales, • Quatre secteurs pour
SB I.6
amidonnerie et fabrication lesquels net avantage du
d'aliments pour animaux (Turquie)
Maroc
Transformation des farines et – transfo. produits de la
SB I.7 mer
gruaux (Turquie)
– fruits et légumes
– corps gras
SB I.8 Autres industries alimentaires – industrie des boissons
(Turquie)

SB I.9 Industrie des boissons

(Turquie)

SB I.10 Industrie du tabac

(Turquie)

-10 Moy. +10 +20 +30 +40

GC*
* GC : Groupe de Compétiteurs
AGROALIMENTAIRE 2/3
POTENTIELS CONSOLIDÉS AGROALIMENTAIRE (HORS TPM**)

Bilan volontarisme
Scénario de référence Scénario base Impact volontarisme

26,2 (x%) : TCAM

PIB nominal (MdDH)
21,2
PIB nominal 5.3 2013 2018
(base 1980) 2.6
Effet directs ~3 (2%) ~5 (2%)
Milliards DH 18.6 20.9 Effets multiplicateurs ~1 (1%) ~3 (1%)
15.7
Total ~4 (2%) ~8 (3%)

2003 2013 2018

102
88 Emplois* (Milliers)
17
6
2013 2018
Emplois*
Effet directs ~6 (1%) ~ 17 (1%)
Milliers 79 82 85 Effets multiplicateurs ~ 10 (1%) ~ 20 (1%)
Total ~16 (2%) ~ 37 (3%)

2003 2013 2018 Diminution informel ~9% ~ 10 %

2003 2013 2018

BCE (MdDH) 2013 2018
BCE
~4 ~7
Milliards DH -2.2
-3.2 -3.3

-7.6
* Y.c. gain de productivité
** Transformation des produits de la mer -9.8
AGROALIMENTAIRE 3/3

Potentiel
Potentiel

• Potentiels importants, mais fragmentés, fortement handicapés par la

disponibilité insuffisante de matières premières. Articulation des potentiels
sur différents horizons temporels. Potentiels de retombées indirectes sur
l’amont considérables

• Principaux potentiels concernant essentiellement 2 sous-branches (fruits

et légumes et corps gras) articulés sur 3 axes stratégiques
– Accélération des filières existantes à fort potentiel (maraîchages,
condiments, herbes/épices et petits fruits)
– Positionnement sur de nouvelles filières clés en forte croissance:
produits « bio » transformés et plats cuisinés
– Relance et positionnement agressif sur des filières clés à long terme
naturelles pour le Maroc: huile d’olive, huile d’argan et éventuellement
jus d’oranges « super premium »

• Potentiel supplémentaire d’exportation « sud-sud » important sur

l’ensemble des sous branches

STRATEGIES DE POLES AGRO-INDUSTRIELS REGIONAUX

 BIPOLE MEKNES - FES  POLE AGROTECH SOUSS - DRAA

 POLE GHAREB  POLE ORIENTAL
TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 1/3

TPM: SEULE SOUS-BRANCHE OÙ LE MAROC ARRIVE EN TÊTE DU

GROUPE DE COMPÉTITION
Score Maroc
Avantages du
+ Maroc par Meilleur score
du Groupe de
rapport au GC*
compétiteurs
SB I.1 Industrie des viandes
(Turquie)

SB I.2 Industrie de transformation

des produits de la mer (Maroc 1er)

SB I.3 Industrie des fruits et légumes

(Turquie)

SB I.4 Industrie des corps gras Maroc se positionne

(Tunisie) dans le groupe de tête
dans 3 sous-branches
SB I.5 Industrie laitière
de l’agro-alimentaire,
(Turquie)
mais occupe le premier
Transformation des céréales, rang seulement au
SB I.6
amidonnerie et fabrication niveau de l’industrie de
d'aliments pour animaux (Turquie)
transformation des
Transformation des farines et produits de la mer
SB I.7
gruaux (Turquie)

SB I.8 Autres industries alimentaires

(Turquie)

SB I.9 Industrie des boissons

(Turquie)

SB I.10 Industrie du tabac

(Turquie)

-10 Moy. +10 +20 +30 +40

GC*
TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 2/3
POTENTIELS CONSOLIDÉS INDUSTRIES DE TRANSFORMATION DES
PRODUITS DE LA MER
Bilan volontarisme
Scénario de référence Scénario base Impact volontarisme

8,8 (x%) : TCAM

PIB nominal (MdDH)
PIB nominal 6,2 2013 2018
(base 1980) 5.1
3.2
Effet directs ~3 (10%) ~5 (9%)
Milliards DH Effets multiplicateurs ~2 (8%) ~4 (7%)
2 3 3.7 Total ~5 (14%) ~9 (12%)

2003 2013 2018

110
Emplois* (Milliers)
88
52 2013 2018
Emplois*
35
Effet directs ~35 (6%) ~ 52 (5%)
Milliers Effets multiplicateurs ~ 15 (3%) ~ 22 (3%)
46 53 58 Total ~50 (8%) ~ 74 (7%)

2003 2013 2018 Diminution informel ~5% ~6%

13.9
11.4
9.4 BCE (MdDH) 2013 2018
8.8
BCE 7.9
~3 ~4
Milliards DH

2003 2013 2018

* Y.c. gain de productivité

TRANSFORMATION DES PRODUITS DE LA MER 3/3

Potentiel
Potentiel
• Potentiels de développement important
et clairement établis avec
retombées économiques indirectes importantes sur le secteur de
’amont
l

• 3 potentiels principauxanalysés et priorisés

pélagiques(consolidation de la
– Optimisation de la valorisation des petits
position de leader du Maroc) par une optimisation du
mix de
transformation et un accroissement des volumes traités
– Développement de la production decongelé élaborépar la sécurisation
de l’approvisionnement et une montée en gamme au niveau des prod uits
– Meilleure valorisation desproduits haut de gamme(poissons frais) par
une optimisation de la commercialisation et une diversification
des
sources d’accès à la matière première

• 2 potentiels complémentairesà considérer au niveau de l’émergence de

nouvelles filières
– Développement du créneau desplats cuisinés(« Heat and Eat ») et des
marinades
– Positionnement sur le créneau desnutraceutiques(agroalimentaire et
pharmaceutique)

PROJET EN COURS D’ETUDE

ZONE D’ IMPLANTATION AGADIR / ZONE SUD
(sur le modèle de Boulogne-sur-mer)
 Plan Emergence du secteur Textile-Habillement
4 axes stratégiques

 Logique filières
Intégration ciblée  Mesures incitatives pour l’investissement

 Facilitations douanières
 Accès aux intrants
Réactivité et service  Fiscalité des plates-formes d’exportation
 Transport et logistique

 Financement
Compétitivité et  Assistance technique
adaptation de l’offre  Formation
 Coût de l’énergie

Promotion ciblée et  Renforcement du Fonds de

promotion du secteur
diversification des marchés
IMPACTS DU CIBLAGE VOLONTARISTE

Des retombées économiques considérables

et structurantes au niveau de
l’ensemble du Royaume

 + 1,6% de croissance du PIB sur la période (10 ans), soit plus

de 90 MM.DH de PIB additionnel sur la période (2 fois plus
que le Tourisme)

 Création d’environ 440.000 emplois directs et indirects

 Réduction de 50% du déficit commercial
 Modernisation compétitive du tissu existant

 Gestion dynamique du tissu existant et respect des équilibres

 Sortir de la logique défensive et restrictive qui sous-tendait l’approche

MAN

 Redynamiser et moderniser le tissu par une refonte du dispositif

d’accompagnement, avec un ciblage pragmatique sur les zones d’impact
les plus fortes, en relation avec une vision stratégique sectorielle

 Accélérer les chantiers de réforme transversale de long terme

 Allouer des ressources en adéquation avec les enjeux et les priorités.

Contexte
– Constat d'insuffisance du dispositif actuel de mise à niveau

– Axe stratégique vital avec des enjeux sociaux importants en

termes d’emplois et de capital à préserver.

– Urgence d'élaborer une stratégie crédible de Modernisation

Compétitive dans un contexte d'ouverture complète des
frontières

– Nécessité de répondre aux attentes fortes des opérateurs par

des actions immédiates et une implication forte sur la durée
 Diagnostic du tissu

T1 T5
Tissu fragmenté, taille moyenne Actionnariat axé sur le capital
insuffisante et figée dans le familial, Gouvernance
temps. tendanciellement figée, culture
de "cosy capitalism"

T2 T6
Développement endémique de
l’informel avec un risque de Taux d’encadrement faible
basculement de l’économie

T3 T7
Cycle de vie de l’entreprise
relativement figé: Faible capacité d’investissement
Renouvellement limité et et accès complexe au
consolidation à peine engagée financement

T4 T9
Croissance relativement faible Performance très variable
et fragilité financière importante fortement liée à la qualité du
management plutôt qu’à la taille
Dispositif de référence international d’appui à la modernisation
des entreprises
Couverture de quatre grands volets
Volet 1 Volet 2
Assistance technique et • Text
Accès au financement
managériale
- Lutter contre le surendettement et la sous-
capitalisation des entreprises et faciliter
l'accès au financement
– Améliorer les facteurs de compétitivité des
entreprises par des actions ciblées sur celles-ci - Accès au financement classique
– Systèmes, certification, - Fonds d'amorce / de restructuration
compétences
– Restructuration interne
– Accès aux marchés

Volet 3 Volet 4
Environnement direct du tissu de PME Reconfiguration du tissu et des
acteurs

- Créer un climat des affaires favorable au - Re-générer et renforcer le tissu économique

développement des investissements nationaux par le développement et la consolidation du
et internationaux périmètre des entreprises (capital)
- Régimes spécifiques de fiscalité - Consolidations
- Contrat - programmes sur services clés - Partenariats / GIE
- Lutte contre l'informel - Liquidations / reprises
Piliers de la stratégie nationale de Modernisation Compétitive

Rehaussement et – Augmentation significative du niveau de moyen déployé (au niveau de chaque

adaptation du niveau entreprise, ainsi qu’an niveau de l’enveloppe globale du programme)
de moyens à la hauteur – Pérennisation des sources de financement du programme à mobiliser par le
des enjeux Gouvernement et les bailleurs de fonds

– Principe de "Pick / reward the winners" en ciblant les entreprises en

Ciblage pragmatique
bonne position sur leurs marchés- Renforcement des acteurs importants
sur les zones d’impact
les plus fortes – Nécessité de coupler cette approche avec une stratégie de "Choose your
battles": Identification de segments à potentiel de croissance et de
performance et proposition de mécanismes adaptés
Refonte de l’arsenal:
– Couverture de l’ensemble des volets de Modernisation Compétitive
Améliorer, Simplifier et
(exhaustivité des volets), avec un choix d’instruments pertinents et
Compléter le dispositif
adaptés dans chacun des volets (efficacité)
de "mise à niveau"
– Pour chacun des volets, simplification et amélioration de l’arsenal

Target map: mise en

– Mise en cohérence des principes de ciblage et de la refonte de l’arsenal de
cohérence du ciblage
Modernisation Compétitive, afin de définir les priorités de ciblage et les
et des instruments de
leviers adaptés à chacun des "groupes" d’entreprises
Modernisation

Fixation d’un niveau – Fixation d’un niveau d’objectif en terme de croissance, d’emplois et
d’objectifs et d’investissement sur 10 ans
d’aspiration – Déclinaison des niveaux d’objectifs par segment d’entreprises et par volet
de Modernisation Compétitive
 Premières mesures adoptées
1- FINANCEMENT

Amélioration de l’accès au Fonds de Mise à Niveau (FOMAN)

 Réduction de l’apport en fonds propres de 20 à 10 %

 Augmentation de la contribution du FOMAN de 30 à 40 %

plafonnée à 5 millions de dh

 Augmentation du total bilan de 40 à 70 millions de dh

 Intégration de l’investissement immatériel et des besoins de

redéploiement stratégique dans le financement éligible.

 Élargissement à de nouveaux secteurs de services liés à

l’industrie.

 Taux d’intérêt : 2%
Premières mesures adoptées
1- FINANCEMENT ( suite)

Mise en place du Fonds de Garantie de la Restructuration Financière

 But : compléter le dispositif existant en apportant une garantie
institutionnelle pour le retraitement de la dette

 Libérer les lignes de financement des entreprises

 Redimensionner les garanties des entreprises auprès des
banques
 Augmenter la capacité de financement d’exploitation
 Consistance : garantie à hauteur de 50% des dettes bancaires
déjà contractées avec un minimum de 500 000 dh et plafonnées à
10 millions de dh.
 Bons de Trésor augmentés au maximum de 125 points
 Eligibilité : mêmes critères d’éligibilité que FOMAN

 Sont exclues les entreprises en redressement ou liquidation

judiciaires
 Les deux fonds sont cumulables
Premières mesures adoptées
2- ASSISTANCE TECHNIQUE

Meilleur repositionnement de l’ANPME par :

1. L’adaptation de l’offre de service de l’ANPME, en matière de

Conseil et d’Assistance aux besoins des entreprises
(segmentation, ciblage, …)

2. Le renforcement des capacités opérationnelles des associations

professionnelles ( coaching par des experts-métiers)

3. Le renforcement de la communication et l’action de proximité

(Réseau des intervenants régionaux pour la modernisation
compétitive)

4. La mobilisation de l’expertise nationale (Intermédiation).

Premières mesures adoptées
2- ASSISTANCE TECHNIQUE ( suite)

Prise en charge par l’ANPME de :

 80% à 90% des coûts des actions engagées par

l’entreprise

 100% des coûts des actions engagées par les actions

d’assistance technique de leurs membres

 80% du coût du diagnostic stratégique et financier

dans le cadre du Fonds de Garantie de la restructuration
Financière des Entreprises
MISE EN ŒUVRE
Une feuille de route de la croissance qui
restaure la visibilité, la confiance et la
mobilisation

 Doter notre pays d’un programme de Relance Economique, en

positionnant la place MAROC comme PLATE FORME d’investissement,
de production et d’exportation et en proposant un plan de transition
vers une Economie modernisée

 Permet une combinaison pragmatique de vision sectorielle et de

leviers transversaux de fonds

 Priorise les réformes et les insère dans le cycle de planification de

l’Etat

 Fournit la visibilité, mobilise la confiance des investisseurs nationaux,

augmente l’attractivité des IDE, offre un cadre de coopération et
d’harmonisation à nos partenaires économiques.