GMMIE2

BLOQUE2.
PLANIFICACIN,
PROGRAMACINCONTROLDE
PROYECTOS

1. PLANIFICACIN Y DIRECCIN DE PROYECTOS ............................................................................2
2. ESTIMACIN DEL TIEMPO EL COSTE Y LOS RECURSOS ................................................................2
2.1. Otros factores de la estimacin. ........................................................................................4
3. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO: ELABORACIN Y USO ..............................................5
4. PROGRAMACIN CLSICA: DIAGRAMA DE GANTT .....................................................................7
5. EVOLUCIN DE LOS MTODOS BASADOS EN GRAFOS ................................................................8
6. MTODO CPM-PERT DE PROGRAMACIN..................................................................................8
6.1. Principios bsicos del mtodo PERT ..................................................................................9
6.1.1. Concepto de actividad y suceso .....................................................................................9
6.1.2. Tipos de prelaciones y posibles problemas .....................................................................9
6.2. Construccin del grafo PERT ............................................................................................12
6.3. Asignacin de tiempos a las actividades ...........................................................................14
6.4. Calculo de tiempos early ..................................................................................................15
6.5. Calculo de tiempos last ....................................................................................................16
6.6. Concepto de holgura y de camino crtico..........................................................................18
6.6.1. Holgura suceso.............................................................................................................18
6.6.2. Holgura total ................................................................................................................19
6.7. Establecimiento de un calendario de ejecucin del Proyecto............................................21
7. EL PLANTEAMIENTO ESTADSTICO PERT...................................................................................22
8. PERT COSTE ..........................................................................................................................25
ACTIVIDADES PROPUESTAS ...............................................................................................................31

GESTIN DEL MONTAJE Y DEL MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES ELCTRICAS
BLOQUE2. PLANIFICACIN, PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
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CFGS. SISTEMAS ELECTROTECNICOS Y AUTOMATIZADOS | DEPARTAMENTO DE ELECTRICIDAD

1. PLANIFICACINDIRECCINDEPROYECTOS
Para alcanzar una correcta ejecucin material de las distintas etapas de un proyecto es preciso efectuar
una adecuada planificacin y programacin de las actividades que lo componen. Ello obliga, desde las primeras
fases del estudio, a identificar con claridad las distintas operaciones implicadas, ordenarlas segn su importan-
cia y relaciones de dependencia, establecer aquellas que resulten prioritarias y determinar su tiempo de ejecucin.
Esta labor previa facilitar la planificacin (ordenacin en el tiempo de las tareas) y programacin (calen-
dario temporal de ejecucin de los principales hitos) de las tareas que componen la realizacin material del proyec-
to.
La planificacin y programacin de las operaciones constituye una herramienta esencial de la Direccin
del Proyecto para la coordinacin y control del proyecto, elementos bsicos para lograr los objetivos econmicos y
de plazo estipulados.
Pero en la ejecucin de cualquier proyecto siempre surgen imprevistos, anomalas o cualquier otra cir-
cunstancia que afecta a la programacin efectuada. Por ello, es preciso que la Direccin ejerza la imprescindible
labor de Control del proyecto, tomando las medidas oportunas para efectuar una reprogramacin que permite
retornar a los objetivos previstos.
2. ESTIMACINDELTIEMPOELCOSTELOSRECURSOS
Todos los directores de proyectos se han enfrentado a un problema similar. Cmo se calcula lo que se ne-
cesita para hacer algo? Hacer una estimacin nunca es sencillo y, cuantas ms altas son las cifras, ms inquietante
es la tarea. Sin embargo, si no se resolviera el problema de la estimacin, los proyectos nunca cumpliran los plazos
ni el presupuesto.
Cmo sabe un director de proyectos cunto tiempo va a llevar un proyecto, aun suponiendo que sepa
cuntos recursos humanos hay disponibles para hacer el trabajo? La respuesta, naturalmente, la da la experiencia.
Despus de que se construy la primera pirmide, calcular la siguiente fue ms fcil, pero tampoco la esti-
macin era exacta. En la poca en que ya se haban construido varas pirmides, las estimaciones eran ms exactas.
Y entonces le toc el turno a la esfinge, que era algo completamente diferente. El director de proyectos de la es-
finge tuvo alguna dificultad para realizar una estimacin del trabajo? Indudablemente, la tuvo.
En cualquier caso, examinemos lo que entendemos por experiencia y cmo se relaciona sta con la esti-
macin de la duracin de una actividad. Si, por ejemplo, una persona lleva varios aos haciendo el mismo trayecto
desde su casa al trabajo, sabe ya cunto tiempo le lleva llegar al trabajo.
Cuando se pregunta a esos trabajadores cul es su mejor estimacin del tiempo que van a tardar al da si-
guiente en llegar al trabajo, habitualmente responden que 45 minutos. Es decir, dan el tiempo medio del trayecto.
Sin embargo, si se les pregunta cunto tiempo se toman para llegar al trabajo si tienen que ser absoluta-
mente puntuales, responden que una hora. Por tanto, se toman el lmite superior, por si se encuentran con un
accidente o cualquier otra complicacin. De esta forma, estn seguros de que van a llegar puntuales al trabajo, a
menos que las condiciones sean extremas y el tiempo supere los 60 minutos del lmite superior.
En un proyecto se da un proceso en gran medida parecido. Si una tarea se ha realizado un nmero elevado
de veces se conoce la duracin media, y esa media se puede utilizar como base para realizar una estimacin.

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nicamente hay una dificultad. Estadsticamente sabemos que la duracin media tiene slo una probabili-
dad 50/ 50 de producirse. Es decir, hay un 50 por 100 de posibilidades de que la duracin sea superior a la media y
otro 50 por 100 de posibilidades de que sea inferior a la media. Tener unas posibilidades de xito del 50 por 100
para realizar un trabajo no resulta muy tranquilizador, sobre todo si hay mucho en juego y la organizacin est
decidida a que el proyecto se termine en una fecha preestablecida.

Es por esta razn por la que la gente tiende a acolchar sus estimaciones. Como muestra la curva normal de
distribucin de la figura, hay una probabilidad del 84 por 100 de que se alcance una duracin que est una desvia-
cin estndar por encima de la media, una probabilidad del 98 por 100 para dos desviaciones estndar y una pro-
babilidad del 99,9 por 100 para tres desviaciones estndar. As pues, mediante el acolchado, el director de proyec-
tos aumenta considerablemente la probabilidad de que el trabajo pueda estar terminado en la fecha estimada.
Desgraciadamente, la seguridad tiene un precio. Aunque al aumentar el plazo aumenta la probabilidad de
una finalizacin en la fecha programada, tambin aumenta el coste presupuestado del proyecto, tal vez hasta el
punto de que el trabajo se quede sin financiacin.
Por esta razn, una de las hiptesis de partida en la estimacin de proyectos es que se utilizan duraciones
medias si no se especifica lo contrario. La idea es que, para un proyecto que se componga de un elevado nmero de
actividades, una parte del trabajo llevar ms de la duracin media estimada, mientras que otras tareas llevarn
menos de esa media, de forma que la finalizacin de todo el proyecto gravitar en tomo al plazo medio previsto
para el camino critico.
Aunque el acolchamiento est indudablemente justificado para reducir el riesgo, debe hacerse abierta-
mente y tarea por tarea. De lo contrario, el director de proyectos puede suponer errneamente que cada uno de
los miembros del equipo ha proporcionado estimaciones de duracin media. El director aade despus acolcha-
miento al proyecto en el nivel superior, inflando con ello lo que cada individuo ha puesto en sus estimaciones, y
entonces ya es seguro que el proyecto va a ser demasiado caro.
sta es una razn para el juego limpio en las organizaciones. A veces ocurre que un directivo solicita una
estimacin y, cuando se le proporciona, la recorta en un 10 o un 15 por 100, creyendo que la estimacin est infla-
da por lo menos en ese porcentaje. Si el director de proyectos se enfada porque sus estimaciones eran medias y se
las han recortado, la prxima vez que se le pida una estimacin la acolchar con toda seguridad, porque contar

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con que se la van a recortar. Esta vez sin embargo, el recorte es del 20 por 100, por lo que la vez siguiente el direc-
tor de proyectos acolcha un 25 por 100, y as sucesivamente. Es una dinmica absolutamente improductiva.
El objetivo de la planificacin de proyectos debe ser siempre elaborar un plan que sea realista, de forma
que los directivos puedan evaluar con exactitud la viabilidad del trabajo. El objetivo no debe ser pillar al director
de proyectos, haciendo que se responsabilice de unas fechas lmites poco realistas.
Resulta instructivo estudiar la causa de las variaciones en los plazos utilizando como gua el ejemplo del
trayecto hasta el trabajo. Supongamos que estamos de acuerdo en que el tiempo necesario para llegar al trabajo
presenta grandes variaciones debido al comportamiento impredecible del trfico. Si furamos capaces de eliminar
ese factor la variacin en la duracin del trayecto se reducira considerablemente.
Supongamos incluso que no hubiera ms vehculo en la calle que el del conductor que va al trabajo. En ese
caso, no habra variacin en la duracin del trayecto, verdad? Naturalmente, no es cierto. Aunque se reducira la
variacin, ningn conductor mantiene una velocidad absolutamente constante un da tras otro.
Por esta razn habr siempre cierta variacin en los tiempos de trabajo, debida a factores que escapan al
control del operario. En consecuencia, es poco realista suponer que se puede hacer una estimacin precisa de
cunto tiempo va a ser necesario para terminar una tarea. (Como ha dicho alguien, cualquiera que logre una exacti-
tud total en la previsin debe dejar la direccin de proyectos e invertir en acciones. Los rendimientos sern muy
superiores a los que se pueden conseguir dirigiendo proyectos).
2.1. Otrosfactoresdelaestimacin.
Slo puede elaborarse una duracin media prevista para una actividad s se supone que el trabajo va a ser
casi idntico a otro hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se asigne la tarea van a tener cier-
to nivel de aptitud. S se asigna el trabajo a una persona con menor nivel de aptitud es previsible que lleve ms
tiempo, y a la inversa, una persona con mayores aptitudes probablemente har el trabajo ms deprisa. As pues,
hay que realizar ajustes teniendo en cuenta la experiencia o habilidad de las personas a quienes se asigna la tarea.
Sin embargo, tambin sabemos que no existe una correlacin exacta entre experiencia y velocidad en la
realizacin del trabajo. No siempre es cierto que una persona con ms experiencia puede hacer el trabajo ms
deprisa que otra persona menos experimentada. Y presionar a la gente slo da resultado hasta un punto: Ponien-
do dos jinetes en el mismo caballo no se consigue que corra ms.
Cierto director de proyectos cont que, cuando a su jefe no le gustaba una estimacin del tiempo que iba
a llevar realizar una tarea, le deca que utilizara a una persona ms productiva. Era su solucin a todos los proble-
mas de calendario.
Otro factor es cunto tiempo productivo va a dedicar cada da a la tarea la persona de que se trate. No es
infrecuente en algunas organizaciones que la gente dedique un promedio del 25 por 100 de la jornada a asistir a
reuniones, atender el telfono, esperar a proveedores y otras actividades, todas las cuales reducen el tiempo dis-
ponible para dedicar al trabajo en el proyecto. Hay que tener en cuenta el tiempo que no se dedica al proyecto.
Adems, si la experiencia en una tarea es mnima, habr que ajustar al alza la duracin prevista con res-
pecto a la tarea ms parecida de la que se tenga experiencia. Si prcticamente no existe experiencia que se pueda
utilizar como base para la estimacin, tal vez sea adecuado emplear tcnicas PERT.
Para los proyectos de construccin existen manuales con tablas de promedios que contienen las duracio-
nes medias previstas para actividades tpicas de construccin, junto con factores de ajuste para compensar la loca-
lizacin geogrfica, las condiciones meteorolgicas y otras variables.

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Por desgracia, para otros proyectos no se cuenta con tablas de ningn tipo, por lo que hay que elaborar
datos histricos llevando registros de los trabajos de proyecto anteriores. ste es quiz uno de los beneficios ms
importantes de la elaboracin de una metodologa estandarizada de proyectos: realizando el trabajo de una forma
especificada y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organizacin puede elaborar una
base de datos que le servir para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.

3. ESTRUCTURADEDESGLOSEDELTRABAJO:ELABORACINUSO
Al hablar de la estimacin, hemos empleado los trminos proyecto y actividad de forma ms o menos in-
tercambiable. Sin embargo, debe quedar claro que estimar la duracin de una tarea nica es mucho ms sencillo
que estimar la duracin de un proyecto, que se compone de multitud de tareas.
Ello no significa que no se realicen estimaciones de alto nivel. Si hace falta una estimacin rpida con el fin
de tomar una decisin sobre si debe llevarse a cabo un proyecto, no est de ms realizar una estimacin a nivel de
proyecto comparando simplemente el proyecto previsto con otro anterior e introduciendo los ajustes necesarios
para las diferencias ms evidentes.
Estas estimaciones tienen unas tolerancias muy amplias, naturalmente. El coste real puede presentar va-
riaciones comprendidas entre +50 y +75 por 100 con respecto a la estimacin. (Es ms realista suponer que la va-
riacin va a estar entre - 10 por 100 y +100 por 100, puesto que la tolerancia rara vez es simtrica.)
Si se necesita mayor grado de exactitud en la determinacin, se puede desglosar el trabajo en incrementos
o tareas menores, cada uno de los cuales se podr estimar con una exactitud relativamente buena. Una vez realiza-
das las estimaciones a escala de tarea, se combinan para obtener la estimacin total del proyecto. Esta idea es el
ncleo de la estructura de desglose del trabajo, WBS (work breakdown structure).
Una vez que se ha completado la definicin del proyecto y se han redactado los objetivos, se avanza en el
desarrollo de la WBS. Si la definicin del proyecto es el paso ms importante en la gestin de proyectos, la elabora-
cin de la WBS es el paso siguiente en importancia dentro del proceso de planificacin, al proporcionar una estruc-
tura que facilita lo siguiente:
Es posible identificar todas las tareas a realizar y los recursos a ellas asignados.
Una vez que se han asignado niveles de recursos a las tareas, es posible realizar estimaciones sobre dura-
cin de las tareas.
Es posible sumar todos los costes y asignaciones de recursos para elaborar el presupuesto general del pro-
yecto.
Se puede utilizar la duracin de las tareas en la elaboracin de un programa de trabajo para el proyecto.
Se puede contrastar el rendimiento con los costes identificados, el programa y las asignaciones de recur-
sos.
Es posible asignar responsabilidades para cada uno de los elementos.

Habitualmente la WBS presenta seis niveles, cada uno de los cuales se designa con el nombre que se indi-
ca en la figura.
Una estructura de seis niveles no es, por supuesto, la nica posibilidad. Las organizaciones que realizan
proyectos muy grandes, como las dedicadas a la construccin de plantas generadoras de energa, utilizan estructu-
ras de 10 o 12 niveles. Una regla emprica es que no se deben utilizar ms de 20 niveles, por grande que sea el
proyecto.

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La estructura de seis niveles que aparece en la figura comienza en el nivel de programa. La diferencia en-
tre programas y proyectos es, por tanto, una simple cuestin de magnitud. Un directivo que supervisara a una
serie de directores de proyectos sera un director de programa, de acuerdo con este esquema de notacin.

Un programa sera, por ejemplo, el desarrollo de una lanzadera espacial, que abarcara numerosos proyec-
tos. Cuestiones como el diseo de un sistema de calefaccin y acondicionamiento de aire, o el sistema de navega-
cin, serian proyectos por derecho propio. Muchos de los proyectos los realizaran contratistas, y el director del
programa sera responsable de que todos los componentes se integraran y trabajaran de forma concertada.
Para ilustrar el uso de la WBS, la figura muestra una WBS parcial de seis niveles para un proyecto de man-
tenimiento de viviendas. (Slo se muestra una parte de las tareas, con el fin de que el diagrama tenga un tamao
manejable.)

Obsrvese que el diagrama comienza al nivel de proyecto y no al de programa. Cuando slo intervienen
proyectos, ste es el uso convencional de la WBS.
Como muestra la WBS, bajo la tarea denominada pintura interior hay cuatro subtareas: mover muebles,
cubrir suelos, tapar ventanas y pintar Al realizar el trabajo, ser necesario mover los muebles antes de cubrir los
suelos, y stos debern estar cubiertos antes de empezar a pintar, pero la subtarea de tapar las ventanas se puede
realizar al mismo tiempo que se trasladan de los muebles y se cubre el suelo. Sin embargo, deben terminarse todas
las subtareas para que pueda considerarse realizada la tarea denominada pintura interior.
Lo anterior ilustra un aspecto importante de la elaboracin de una WBS: no hay que tratar de mostrar la
secuencia del trabajo en la WBS. Este cometido se deja para la elaboracin del programa. Adems, no es necesario
NIVEL
1.PROGRAMA
TOTAL
2. PROYECTO 3. TAREA 4. SUBTAREA
5. PAQUETE
DE TRABAJO
6. ACTIVIDAD
O NIVEL DE
ESFUERZO
PROYECTO DE
VIVIENDAS
PINTURA
INTERIOR
MOVER
MUEBLES
CUBRIR
SUELOS
TAPAR
VENTANAS
PINTAR
ELEGIR
PINTURA
MEZCLAR APLICAR
SUSTITUCIN
DE TEJADO
JARDINERIA
QUITAR
ARBOLES
MUERTOS
PLANTAR
ARBUSTOS
INSTALAR
SISTEMA DE
RIEGO

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Id Nombre de tarea
1 MEDICIN Y REPLANTEO
2 MOVIMIENTO DE TIERRAS
3 CONEXIN RED GENERAL
4 EXCAVAR DESAGES
5 INSTALAR TUBERA
6 CIMIENTOS DEPSITO
7 CONSTRUCCIN DEPSITO
S L M V D M J S L M V D M J S L M V D M J S L M V D M J
9 25 oct ' 99 1 nov ' 99 8 nov ' 99 15 nov ' 99 22 nov ' 99 29 nov ' 99 6 dic ' 99 13 dic ' 99
desglosar hasta el nivel seis todas las patas o ramas de la WBS. La regla emprica es que una va debe desglosarse
hasta un nivel suficiente para estimar el grado de exactitud necesario. En una va ser posible detenerse en el nivel
cuatro, mientras que en otra habr que seguir hasta el nivel seis para alcanzar el mismo grado de exactitud.
En la prctica, el proceso de elaboracin de una WBS es bastante sencillo. Basta con preguntarse: Qu
debemos hacer a continuacin para lograr...? En el ejemplo del mantenimiento de viviendas, el individuo encarga-
do de la planificacin del proyecto comenzara preguntndose qu mantenimiento necesitan las viviendas. Es nece-
sario arreglar los tejados. sa sera la tarea principal. Hay que pintar el interior: otra tarea. Por ltimo, hay que
arreglar el jardn, que es la tarea final.
Qu hay que hacer para realizar la tarea de pintura? Anteriormente hemos visto ya esas subtareas. Una
vez identificadas, habra que plantearse la misma pregunta para cada una de ellas, con lo que se llegara al nivel
cinco de paquetes de trabajo. Luego se subdividiran stos hasta llegar al nivel seis. Puede ocurrir que algunas vas
se detengan al nivel cuatro o al nivel cinco, sencillamente porque se ha alcanzado un punto en el que ya no es posi-
ble seguir subdividiendo el trabajo. Por otra parte, tambin es necesario en ocasiones ir ms all de seis niveles; en
ese caso, el planificador tendr que elaborar denominaciones propias para los niveles posteriores.
Una vez alcanzado el nivel apropiado, se pueden elaborar estimaciones sobre duracin de la actividad y
recursos asignados, y realizar estimaciones de costes para el trabajo. Si, por ejemplo, una actividad va a necesitar
10 horas de trabajo, y se espera que la mano de obra cueste 12 dlares por hora, la actividad costar 120 dlares.
Si se determinan costes para cada paquete de trabajo, se sumarn los de aquellos paquetes que se combi-
nen para formar una subtarea y se obtendr el coste de la subtarea. Luego se sumarn los costes de las subtareas
para obtener los de las tareas, y as sucesivamente hasta calcular el coste total del proyecto.
4. PROGRAMACINCLSICA:DIAGRAMADEGANTT
El grfico de Gantt ha constituido, desde principios de este siglo, una de las principales herramientas de
programacin de la produccin.

Bsicamente en los grficos de Gantt o de barras se representa, a escala, la duracin de las actividades
que componen un proyecto indicando su fecha de inicio y terminacin mediante un calendario situado en la parte
superior.
La realizacin de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del proyecto y sus pre-
cedencias as como una estimacin del tiempo necesario para cada una de ellas (bien basndose en estudios esta-
dsticos o bien en experiencias anteriores).
Aunque es una tcnica que permite una clara visualizacin no es aconsejable en proyectos complejos pues,
entre otras limitaciones, no permite identificar conexiones cruzadas que muestren como la duracin de una activi-
dad depende de otras ni visualizar el efecto de posibles acciones correctoras aplicadas en una cierta actividad en el
conjunto de la programacin.

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Por ello, en proyectos de cierta envergadura se emplean mtodos de programacin basados en grafos o
redes aunque, no obstante, siempre es posible plasmar las soluciones que stos proporcionan en un diagrama de
Gantt, facilitando as la interpretacin.
5. EVOLUCINDELOSMTODOSBASADOSENGRAFOS
La utilizacin de grafos en la gestin de proyectos fue iniciada en 1957 con el llamado Mtodo del Camino
Critico (CPM; Critical Path Method) que demostr una gran aptitud para integrar en la programacin las diferentes
modificaciones e incidencias.
Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se desarroll una tcnica similar,
denominada PERT (Tcnica de evaluacin y revisin de programas; Program Evaluation and Review Technique),
para el control del programa de proyectiles Polaris, que alcanz un gran xito.
La diferencia fundamental entre ambos mtodos estriba en que mientras el CPM controla el proyecto
cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del mismo, el PERT es capaz de gestionar proyectos
en los que existen actividades desconocidas que precisan trabajos de investigacin, desarrollo u otras de carcter
probabilstico.
Posteriormente se desarroll el mtodo ROY que, aunque parecido a las tcnicas PERT-CPM, resultaba
mucho ms perfeccionado por lo que tuvo una rpida popularizacin.
A partir de los aos 60 aparecieron numerosas variantes de los mtodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT,
NASAPERT, PERTII, etc.). El xito de estos sistemas propici la bsqueda de soluciones ms completas que incluye-
ran el anlisis econmico con objeto de determinar la duracin ptima del proyecto que proporciona el coste m-
nimo. Es el caso de los mtodos denominados habitualmente PERT-coste aunque es ms preciso el nombre Mex
(Mnimo coste de expedicin), basado en el sistema CPM.
Otros intentos de perfeccionar los mtodos tradicionales son el GERT y el VERT que tratan de introducir el
tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT.
Como desarrollo al CPM cabe sealar el diagrama de precedencias (PDM), aunque su utilizacin es ms de-
licada que los mtodos originales.
Los ltimos trabajos en este campo se centran en introducir adicionalmente las consideraciones
sobre limitaciones de recursos. Es el caso del CPM/MRP (1980) que intenta combinar las posibilidades del CPM con
la estructura de componentes del MRP.
6. MTODOCPM-PERTDEPROGRAMACIN
La planificacin y programacin basadas en grafos requiere efectuar una labor previa de anlisis que abor-
de los siguientes trabajos:
a) Descomposicin estructural y ordenada del proyecto en subsistemas y cada uno de estos en las
actividades que lo integran, es decir, la WBS.
b) Descripcin detallada de las actividades que integran el proyecto.
c) Asignacin a cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y del tiempo esti-
mado para su ejecucin.
d) Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas actividades.

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6.1. PrincipiosbsicosdelmtodoPERT
6.1.1. Conceptodeactividadsuceso
El mtodo PERT, igual que su predecesor, el diagrama Gantt, parte de la descomposicin del proyecto en
una serie de obras parciales o actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de una tarea, que exige para su
realizacin la utilizacin de recursos tales como: mano de obra, maquinara, materiales, etc. As, por ejemplo, la
nivelacin de terrenos, el control de la ventilacin, el tendido de la red elctrica, el tendido de la red de extraccin
de agua, etc. son actividades del proyecto de explotacin de una mina.
Despus del concepto de actividad, el mtodo PERT establece el concepto de suceso. Un suceso es un
acontecimiento, un punto en el tiempo, una fecha en el calendario. El suceso no consume recursos, slo indica el
principio o el fin de una actividad o de un conjunto de actividades.
Para representar las diferentes actividades en que se descompone un proyecto, as como sus correspon-
dientes sucesos, se utiliza una estructura de grafo. Los arcos del grafo representan las actividades, y los vrtices, los
sucesos. As, el vrtice 1 de la figura indica el suceso inicio de la actividad A, y el vrtice 2, el suceso fin de dicha
actividad.

Los sucesos se numerarn de forma que para una actividad, el nmero de su suceso inicial ser menor que
el de su suceso final.
6.1.2. Tiposdeprelacionesposiblesproblemas

Una vez descompuesto el proyecto en actividades, la fase siguiente del mtodo PERT consiste en estable-
cer las prelaciones existentes entre las diferentes actividades. Estas prelaciones nos indican el orden en que deben
ejecutarse dichas actividades.
Por razones de tipo tcnico, econmico o jurdico, las diferentes actividades que constituyen un proyecto
deben ejecutarse segn un cierto orden. As, por ejemplo, en un proyecto de construccin, para poder iniciar la
fase de excavacin es necesario que previamente se haya finalizado la actividad de nivelacin.
Los ejemplos que acabamos de comentar corresponden a prelaciones de carcter tcnico. Ahora bien, en
ocasiones son condicionantes de tipo econmico o jurdico los que imponen las prelaciones, como ocurre cuando,
para poder iniciar las obras, se haya tenido que conseguir previamente el correspondiente permiso administrativo.
Vamos a estudiar seguidamente de qu manera podemos pasar a grafo las prelaciones. Es decir, como
conseguiremos que el grafo refleje las prelaciones existentes entre las diferentes actividades que constituyen el
proyecto. Comenzaremos por el caso ms sencillo, que son las PRELACIONES LINEALES. Estas prelaciones se pre-
Prelaciones lineales
Prelaciones que originan una convergencia
Prelaciones que originan una divergencia
Prelaciones que originan una convergencia - divergencia
Actividades en paralelo
TIPOS DE
PRELACIONES

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sentan cuando, poro poder iniciar una determinada actividad, es necesario que haya finalizado previamente una
nica actividad (la precedente). Existen prelaciones lineales, as para poder iniciar la actividad B es necesario que
haya finalizado la actividad A. Es decir, el vrtice 2 representa el suceso fin de la actividad A y, a la vez, el suceso
comienzo de la actividad B.

Existen tambin PRELACIONESQUE ORIGINAN UNA CONVERGENCIA. Este caso se presenta cuando, para
poder iniciar una cierta actividad, es necesario que se haya finalizado previamente ms de una actividad (las prece-
dentes). En la figura la actividad D comienza despus de finalizadas A, B y C.

El caso opuesto al anterior es el de las prelaciones que originan una DIVERGENCIA. Este caso se presenta
cuando, para poder iniciarse un conjunto de actividades, es necesario que se haya finalizado previamente una sola
actividad (la precedente). En la figura las actividades B, C y D comienzan despus de terminar A.

Finalmente, puede presentarse el caso de las PRELACIONES QUE ORIGINAN UNA CONVERGENCIA-
DIVERGENCIA. Este caso se presenta cuando para poder iniciarse un conjunto de actividades, es necesario que se
haya finalizado previamente ms de una actividad (las precedentes). En la figura se ha representado un caso de
convergencia~divergencia. Para poder iniciar las actividades C y D es necesario que hayan finalizado las actividades

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A y B. Es decir, el vrtice 3 representa el suceso fin de las actividades A y B y, a la vez, el suceso comienzo de las
actividades C y D.

Seguidamente vamos a ver, por medio de un ejemplo, un problema que se plantea en la construccin del
grafo PERT, cuando entre ciertas actividades se presenta un caso de prelaciones lineales y de convergencia o diver-
gencia simultneamente. Supongamos que en el caso anterior si la ley de prelaciones era:

Tarea Antecedente
D A, B
C A
Entonces en el grafo se ha introducido una relacin adicional inexistente, cual es la de que la tarea B ante-
ceda a lo C.
Para resolver este tipo de problemas, que suelen plantearse con frecuencia en la construccin de grafos
PERT, debemos recurrir a las ACTIVIDADES FICTICIAS. Estas actividades no consumen tiempo ni recursos, son ni-
camente unos enlaces lgicos, que nos permiten reflejar formalmente las prelaciones existentes entre las diferen-
tes actividades que constituyen el proyecto. En la figura se ha representado un grafo que refleja con precisin las
prelaciones existentes entre las actividades de nuestro ejemplo anterior. La actividad representada por el arco de
trazo discontinuo es la actividad ficticia. El grafo refleja ahora correctamente las prelaciones, ya que el vrtice 2
representa slo el fin de la actividad A y el inicio de la D, y el vrtice 3, el fin de las actividades A y B y el inicio de la
D.

Otro problema que debe tenerse en cuenta en la construccin de grafos PERT es el de las ACTIVIDADES EN
PARALELO.

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Supongamos que queremos que un grafo refleje las siguientes prelaciones: la actividad A es anterior a las
actividades B, C y D y las actividades B, C y D son anteriores a la actividad E. Una forma de reflejar las prelaciones
anteriores es la que viene representada en la figura. Dicho grafo refleja las prelaciones anteriores correctamente,
siempre que el correspondiente proceso de clculo del mtodo PERT se efecte manualmente, ya que si dicho
proceso se efectu por medio de un computador, la mquina no puede distinguir las actividades B, C y D entre s,
pues para ella las tres actividades son la misma, dado que todas comienzan en el vrtice 2 y finalizan en el vrtice 3.

Para resolver este problema se puede recurrir a las actividades ficticias como se muestra en el grafo de la
figura.

De acuerdo con el grafo de la figura se distinguirn perfectamente las actividades B, C y D, ya que las tres
actividades, an naciendo en el mismo vrtice, mueren en vrtices distintos.

6.2. ConstruccindelgrafoPERT
En el apartado anterior habamos estudiado los principios bsicos en los que se fundamento la representa-
cin de las actividades y de sus correspondientes prelaciones en una estructura de grafo.
En este apartado vamos a estudiar, apoyndonos en un ejemplo, la construccin del grafo PERT de un pro-
yecto completo. Para ello, comenzaremos por introducir los conceptos de suceso inicio del proyecto y de suceso fin
del proyecto.
Se entiende por SUCESO INICIO del proyecto aquel que, representando el comienzo de una o ms activi-
dades, no representa, sin embargo, el fin de ninguna actividad. A este suceso se le reconoce en el grafo por venir
representado por el nico vrtice del que salen, pero al que no llegan arcos.
Por el contrario, el SUCESO FIN del proyecto es aquel que, representando el fin de una o ms actividades,
no representa, sin embargo, el comienzo de ninguna actividad. A este suceso se le reconoce en el grafo por venir
representado por el nico vrtice al que llegan, pero del que no salen arcos.

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A continuacin, y a ttulo de ejemplo, vamos a construir el grafo PERT de un proyecto cuyas actividades y
prelaciones existentes entre las mismas son las siguientes:
1. A y B comienzan a la vez.
2. D, E y F empiezan tras haber finalizado A.
3. C empieza al terminar B.
4. G empieza al acabar C y F.
Lo primero que debemos hacer, sobre todo si el nmero de actividades es suficientemente alto, es realizar
la matriz de precedencias.
Actividades precedentes
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

s
i
g
u
i
e
n
t
e
s
A B C D E F G
A
B
C X
D X
E X
F X
G X X
Es interesante destacar que aquellas filas de la matriz en las que no aparece ninguna X nos indican las acti-
vidades que no tienen ningn precedente. Es decir, aquellas actividades cuyo suceso inicial coincide con el suceso
inicio del proyecto. En nuestro ejemplo vemos que las dos primeras filas de la matriz no tienen ninguna X; por tan-
to, las actividades A y B no tienen ningn precedente. Es decir, A y B son las actividades inicio del proyecto. Por otra
parte, aquellas columnas de la matriz en las que no aparece ninguna X nos indican aquellas actividades que no
tienen ninguna actividad siguiente. Es decir, aquellas actividades cuyo suceso final coincide con el suceso fin del
proyecto. En nuestro ejemplo vemos que hay tres columnas de la matriz que no tienen ninguna X; por tanto, las
actividades D, E y G no tienen ninguna actividad siguiente. Es decir, son las actividades fin del proyecto.
Empezaremos por representar el suceso inicio del proyecto y las actividades que de l parten.

Tal como se muestra en la matriz de prelaciones, a la actividad A le siguen la D, E y F. De igual modo a la
actividad B le seguir la C.

A las actividades C y F les sigue la G, por lo que tendrn el mismo suceso final.

14


Y puesto que, como ya se indic, D, E y F no tienen actividades siguientes, son las actividades que terminan
en el suceso final.

Pero el grafo anterior presenta dos actividades paralelas, la D y la E, lo que podemos solucionar aadiendo
una actividad ficticia, por ejemplo detrs de la D. Resultando finalmente el grafo siguiente, donde ya numeramos
los nodos como se indic anteriormente.

6.3. Asignacindetiemposlasactividades
Bien a travs de promedios de datos histricos, mtodo CPM, o bien a travs de mtodos probabilsticos,
mtodo PERT, se asignar a cada actividad que compone el proyecto una duracin.
Siguiendo con el ejemplo anterior, supongamos que las duraciones para cada actividad, son las siguientes:
Actividad A B C D E F G
Tiempo 6 4 2 1 3 4 2
Llamaremos t (i, j) al tiempo de la actividad que une el suceso i y el suceso j.
Una vez construido el grafo que refleja las prelaciones existentes entre las diferentes actividades en que se
ha descompuesto el proyecto, y despus de haber asignado los tiempos de ejecucin a las actividades, colocaremos
en el mismo los tiempos de cada actividad, que en el caso de las actividades ficticias ser nulo, ya que no consumen
ningn tiempo.

15


Los tiempos early y last y la holgura de suceso que definiremos a continuacin, se colocarn en cada nodo
como se indica en la figura siguiente.

6.4. Calculodetiemposearly
El tiempo early de un cierto suceso j trata de medir el tiempo mnimo necesario paro llegar a ese suceso,
es decir, lo ms pronto que se puede llegar a l.
El procedimiento de clculo de estos tiempos es iterativo, se efecta de izquierda a derecha del grafo, co-
menzando por el suceso inicio del proyecto al que se le asigna un tiempo early de valor 0. Para los restantes suce-
sos, siguiendo el orden de su numeracin (suponiendo que han sido bien numerados), ser el valor mayor de entre
todas las actividades que en l converjan, resultantes de sumar el tiempo inicial de esa actividad al tiempo de acti-
vidad
Podemos as decir que el tiempo early de un suceso j es el siguiente:
( ) () ( ) [ ] j i t i t mx j t , + =
siendo ( ) j i t , el tiempo de la actividad ( ) j i, , por eso, j i < .
Es decir, el tiempo early de un cierto suceso j se calcula sumando a los tiempos early de los sucesos en los
que nacen actividades que finalizan en dicho suceso j, la duracin de dichas actividades, eligiendo seguidamente
entre todas las sumas la mayor.
El tiempo early del suceso fin del proyecto tiene una importancia especial, pues nos indica el tiempo m-
nimo necesario para poder finalizar el proyecto. Este tiempo mnimo, que en lo sucesivo se denominar duracin
del proyecto, ser el objetivo a cubrir por los encargados del control del proyecto.
Nmero del
suceso
Tiempo
last
Tiempo
early
Holgura
del suceso

16


Calculemos sobre el ejemplo los tiempos early:
El tiempo del suceso inicio del proyecto es nulo:
( ) 0 1 = t
A los sucesos siguientes solamente les llega una flecha a cada uno:
( ) ( ) ( ) 6 6 0 2 , 1 1 2 = + = + = t t t
( ) ( ) ( ) 4 4 0 3 , 1 1 3 = + = + = t t t
( ) ( ) ( ) 7 1 6 4 , 2 2 4 = + = + = t t t
En el suceso 5 concurren dos flechas, por tanto:
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) [ ] ( ) ( ) 10 6 , 10 2 4 , 4 6 5 , 3 3 , 5 , 2 2 5 = = + + = + + = mx mx t t t t mx t
Finalmente en el suceso 6 concurren tres flechas y por ello se tiene:
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) [ ] ( ) 12 12 , 9 , 7 6 , 5 5 , 6 , 2 2 , 6 , 4 4 6 = = + + + = mx t t t t t t mx t
Por tanto, la duracin total del proyecto es ( ) 12 6 = t
Los pasos anteriores pueden hacerse directamente en el grafo. De cualquier forma, se obtiene el PERT de
la siguiente figura:

6.5. Calculodetiemposlast
Una vez calculados los tiempos early proseguimos la fase algortmica del PERT calculando los llamados
tiempos last.
Es el mayor tiempo que se puede emplear hasta llegar a ese suceso para que la duracin del proyecto no
se retrase.
El suceso final del proyecto tendr tiempo last igual a su tiempo early calculado. Para los restantes nodos,
y siguiendo el orden decreciente de su numeracin, se calcular tomando el menor valor de entre todas las activi-
dades que de l salgan, resultantes de restar al tiempo del suceso final de cada actividad, el tiempo de dicha activi-
dad.

17


Podemos decir entonces que el tiempo last de un suceso i es el siguiente
() ( ) ( ) [ ] j i t j t mn i t , - =
* *

Es decir el tiempo last de un cierto suceso i se calcula restando a los tiempos last de los sucesos en los que
finalizan actividades que nacen en dicho suceso y la duracin de dichas actividades, eligiendo seguidamente entre
todas las diferencias la menor.
Al final, en el suceso de inicio de proyecto, deber resultar siempre que
( ) ( ) 0 1 1 = =
*
t t

Calculemos los tiempos last del ejemplo:
El tiempo last del suceso fin del proyecto es igual a su tiempo early:

( ) 12 6 =
*
t

De los sucesos anteriores solamente sale una flecha de cada uno:

( ) ( ) ( ) 10 2 12 6 , 5 6 5 = - = - =
* *
t t t

( ) ( ) ( ) 12 0 12 6 , 4 6 4 = - = - =
* *
t t t

( ) ( ) ( ) 8 2 10 5 , 3 5 3 = - = - =
* *
t t t

Del suceso 2 parten tres actividades, por tanto:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) [ ]= - - - =
* * * *
5 , 2 5 , 6 , 2 6 , 4 , 2 4 2 t t t t t t mn t

[ ] [ ] 6 6 , 9 , 11 4 10 , 3 12 , 1 12 = = - - - = mn mn

Finalmente, para el suceso 1, tenemos:

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) [ ] [ ] 4 8 , 6 6 3 , 1 3 , 2 , 1 2 1 - - = - - =
* * *
mn t t t t mn t

[ ] 0 4 , 0 = =mn

Los pasos anteriores tambin pueden realizarse directamente en el grafo. De cualquier forma, se llega al
Pert de la figura

18


6.6. Conceptodeholguradecaminocrtico
La informacin que proporciona al responsable del control del proyecto el conocimiento de los tiempos
early y last de los diferentes sucesos no es, en s misma demasiado importante, con la excepcin del tiempo early o
last del suceso fin del proyecto ya que este tiempo representa la duracin del proyecto, siendo esta duracin el
objetivo a lograr por porte del responsable del proyecto.
La verdadera importancia de los tiempos early y last es que constituyen la base para el clculo de las hol-
guras, que son la pieza fundamental en todo el proceso de anlisis del mtodo PERT.
6.6.1. Holgurasuceso
Comenzaremos por el concepto de holgura suceso. La holgura de un cierto suceso y, que representaremos
por ( ) i H , se define como la diferencia entre los tiempos last y early de dicho suceso, es decir:
() ( ) () i t j t i H - =
*

La holgura de un suceso nos indica el nmero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la realiza-
cin del mismo, de manera que la duracin del proyecto (medida por el tiempo early del suceso fin del proyecto)
no experimente ningn retraso.
Tambin se puede representar la holgura de suceso en el grafo PERT tal como vemos en la siguiente figura:

19


6.6.2. Holguratotal
A continuacin, vamos a definir el concepto de holgura total de una actividad. La holgura total de una cier-
ta actividad ( ) j i, , que representaremos por ( ) j i H
T
, , se define como el tiempo que resulta de restar al tiempo
last del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duracin de la actividad, es decir:
( ) ( ) () ( ) j i t i t j t j i H
T
, , - - =
*

La holgura total de una actividad nos indica el nmero de unidades de tiempo en que puede retrasarse la
realizacin de la actividad con respecto al tiempo PERT previsto, de manera que la duracin del proyecto no expe-
rimente ningn retraso.
Es muy importante tener en cuenta que si una actividad consume la totalidad o parte de su holgura total,
este hecho puede producir una disminucin en la holgura total de la actividad siguiente.
Aquellas actividades cuya holgura total sea cero se denominan actividades crticas. Uniendo todas las acti-
vidades crticas se forma un camino que va desde el vrtice que representa el suceso inicio del proyecto al vrtice
que representa el suceso fin del proyecto. Este camina recibe el nombre de camino crtico y resulta esencial para
efectuar el control del proyecto. El responsable del proyecto deber extremar la vigilancia de estas actividades
crticas, pues un retraso en la realizacin de cualquiera de ellos producir un retraso en la finalizacin del proyecto.
Para que una actividad sea crtica es necesario que la holgura de los sucesos inicio y fin de la actividad sea
cero. Ahora bien, esta condicin, aunque necesaria, no es suficiente. Por otra parte, en un grafo PERT puede existir
mas de un camino crtico.
En el grafo suele representarse el camino crtico con otro color. En nuestro ejemplo, el camino crtico est
formado por las actividades A, F y G y por los sucesos 1, 2, 5 y 6.

Por otra parte, el responsable del control del proyecto no debe desatender a las actividades no crticas,
pues un retraso excesivo en su ejecucin puede llegar a convertirlas en crticas, cambiando la estructura del camina
crtico del grafo.
Una vez establecidos e interpretados los conceptos de holgura de suceso, holgura total de una actividad y
camino crtico de un grafo PERT, pasamos a estudiar los conceptos de holgura libre y holgura independiente de una
actividad. Estos conceptos no son especficos del mtodo PERT, sino que pertenecen al mtodo CPM, aunque con el
nombre de flotantes libres e independientes. No obstante, como ya habamos comentado en el apartado anterior,
estas holguras, pese a no ser propias del PERT proporcionan una informacin complementaria muy til, por lo que
las vamos a incorporar a la fase de anlisis del mtodo PERT.

20


Comenzaremos por el concepto de holgura libre de una actividad.
La holgura libre de una cierta actividad que representaremos por ( ) j i H
L
, , se define como el tiempo
que resulta de restar al tiempo early del suceso final el tiempo early del suceso inicial y la duracin de la actividad,
es decir:
( ) ( ) () ( ) j i t i t j t j i H
L
, , - - =
La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible despus de haber realizado
la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos early
Es decir, la holgura libre representa la parte de la holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a
las actividades siguientes.
La holgura libre de una cierta actividad ser siempre menor o igual que su holgura total Para que ambos
holguras sean iguales es condicin necesaria y suficiente que la holgura del suceso fin de la actividad sea cero, pues
en tal caso los tiempos early y last del suceso fin de la actividad coinciden.
Finalmente, vamos a establecer el concepto de holgura independiente de una actividad.
La holgura independiente de una cierta actividad que representaremos por ( ) j i H
I
, , se define como el
tiempo que resulta de restar al tiempo early del suceso final el tiempo last del suceso inicial y la duracin de la
actividad, es decir:
( ) ( ) () ( ) j i t i t j t j i H
I
, , - - =
*

La holgura independiente de una actividad nos ndica la cantidad de holgura disponible despus de haber
realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es
escasa y a veces negativa.
La holgura independiente de una cierta actividad ser siempre menor o igual que su holgura libre. Para
que ambas holguras sean iguales es condicin necesaria y suficiente que la holgura del suceso inicio de la actividad
sea cero, pues en tal caso los tiempos early y last del suceso inicio de la actividad coinciden. Por tanto, la condicin
necesaria y suficiente para que las tres holguras de actividad coincidan es que las holguras del suceso inicio y del
suceso fin de una actividad sean nulas.
Si continuamos con el ejemplo anterior podemos realizar una tabla en la que aparezcan todos los concep-
tos explicados.

Actividad
i - j
Nombre ( ) j i t , () i t ( ) j t
() i t
*
( ) j t
*

() i H ( ) j H
T
H
L
H
I
H
Situacin
1 2 A 6 0 6 0 6 0 0 0 0 0 Crtica
1 3 B 4 0 4 0 8 0 4 4 0 0
2 4 D 1 6 7 6 12 0 5 5 0 0
2 5 F 4 6 10 6 10 0 0 0 0 0 Crtica
2 6 E 3 6 12 6 12 0 0 3 3 3
3 5 C 2 4 10 8 10 4 0 4 4 0
4 6 F
1
0 7 12 12 12 5 0 5 5 0
5 6 G 2 10 12 10 12 0 0 0 0 0 Crtica

21


6.7. EstablecimientodeuncalendariodeejecucindelProyecto
En este calendario se establecen cuatro fechas para cada uno de las actividades:
La fecha de comienzo ms temprana de una cierta actividad, que representaremos por , ) , i j A , nos indica
lo ms pronto que puede comenzarse la actividad (i,j) Obviamente, dicha fecha ser igual a la dada por el tiempo
early del suceso inicio de la actividad, es decir:
, ) , ) , i j t i A =
La fecha de comienzo ms tarda de una cierta actividad, que representaremos por , ) , i j
-
A , nos indica lo
ms tarde que puede comenzarse la actividad (i,j), de manera que la duracin prevista del proyecto no se retrase
en ninguna unidad de tiempo. Dicha fecha ser igual a la dada por lo suma del tiempo early del suceso inicial y la
holgura total de la actividad, es decir:
, ) , ) , ) , ,
T
i j t i H i j
-
A = +
Teniendo en cuenta la frmula de la holgura total de una actividad, la expresin anterior se convierte en:
, ) , ) , ) , , i j t j t i j
- -
A =
La fecha de finalizacin ms temprana de una cierta actividad, que representaremos por , ) , i j V , nos in-
dica lo antes que puede finalizarse la ejecucin de la actividad (i,j). Dicha fecha ser igual a la dada por la suma del
tiempo early del suceso inicial y el tiempo PERT previsto para esa actividad, es decir:
, ) , ) , ) , , i j t i t i j V = +
La fecha de finalizacin ms tarda de una cierta actividad, que representaremos por , ) , i j
-
V , nos indica
la fecha tope en que puede finalizarse la actividad (i,j), de manera que la duracin prevista del proyecto no se retra-
se en ninguna unidad de tiempo. Obviamente, dicha fecha ser igual a la dada por el tiempo last del suceso final de
la actividad, es decir:
, ) , ) , i j t j
- -
V =
Las fechas de comienzo ms temprana y ms tarda para una actividad crtica coinciden.
Las fechas de finalizacin ms temprana y ms tarda para una actividad crtica tambin coinciden.
Se puede comprobar, por simple sustitucin, que la diferencia de tiempo existente entre las fechas de co-
mienzo ms tarda y ms temprana es exactamente igual a la diferencia de tiempo existente entre las fechas de
finalizacin ms tarda y ms temprana. Adems dicha diferencia coincide con el valor de la holgura total de la acti-
vidad.

22


7. ELPLANTEAMIENTOESTADSTICOPERT
Cuando un proyecto est formado por actividades que en su mayora son similares a otro ya realizado gran
nmero de veces, generalmente se utiliza la programacin CPM. Con ella, las estimaciones sobre duracin de las
actividades se basan en datos histricos, y se supone que son promedios del tiempo que para esa misma actividad
se ha empleado en el pasado.
Sin embargo, cuando en un proyecto predominan actividades para las que no existe experiencia, es decir,
para las que no se cuenta con datos histricos, la dificultad de estimacin se hace significativa. Cuando no se dispo-
ne de experiencia que se pueda utilizar como gua, lo nico que se puede hacer es conjeturar de la mejor forma
posible, basndose en cualquier experiencia que se tenga.
Pero parece evidente que cuanto ms singular es una actividad, con menor certeza se puede calcular su
duracin y, por tanto, ms arriesgado ser el proyecto en cuanto a su control. Y puesto que hay muchos proyectos
(como los de investigacin y desarrollo) que pertenecen a esta categora, surge la pregunta de si podra haber algn
mtodo para reducir el riesgo de la estimacin.
En respuesta a este problema se desarroll el planteamiento PERT hacia 1958, como esfuerzo conjunto de
la Armada estadounidense y la firma de consultora Booze, Allen y Hamilton, aplicndose originalmente al proyecto
del submarino Polaris.
Si bien las estimaciones sobre duracin de las actividades para los proyectos CPM son promedios de datos
histricos, una vez aplicadas suelen tomarse como ms o menos fijas.
El sistema PERT, sin embargo, se basa en el reconocimiento de que las estimaciones son inseguras y, por
tanto, es lgico hablar de intervalos de duracin y de probabilidad de que la duracin de una actividad est en ese
intervalo, en lugar de dar por supuesto que una actividad va a terminarse en una cantidad fija de tiempo.
Para comprender los aspectos de probabilidad y estadstica del sistema PERT, pensemos en una actividad
que se ha realizado muchas veces en el pasado en unas condiciones esencialmente idnticas. Para la actividad en
cuestin, los tiempos de duracin han oscilado entre 7 y 17 das. Supongamos ahora que contamos las veces que la
realizacin de la actividad ha llevado siete das, ocho das, etc., y presentamos la informacin resultante en forma
de distribucin emprica de frecuencias o histograma.
Como sabemos por estadstica, si se hiciera un nmero infinito de observaciones la amplitud de los inter-
valos del histograma se acercara a cero y la distribucin tomara la forma de una curva suave. Ese tipo de curva es
la densidad terica de probabilidad de la variable aleatoria. Se hace que el rea total cubierta por esa curva sea
exactamente uno, de forma que el rea de la curva entre dos valores cualesquiera de t sea la probabilidad de que la
variable aleatoria r caiga dentro de ese intervalo. Cuando se ha hecho esto, la curva se denomina de distribucin
normal. Tambin se conoce como curva en forma de campana.
Una vez que existe una curva de distribucin normal para una actividad, es muy fcil extraer la duracin
meda prevista de la actividad a partir de la curva y utilizar ese tiempo como estimacin de cunto va a llevar el
trabajo.
Sin embargo, en las situaciones en que no existe tal distribucin, podemos decir que el problema es llegar
a la mejor aproximacin sobre cul sera la duracin media prevista si pudiramos realizar el trabajo una y otra vez
hasta elaborar la curva de distribucin normal. Es la respuesta a esta pregunta lo que constituye el ncleo del sis-
tema PERT.

23


Aun cuando un proyecto se componga de actividades para las que existe una experiencia escasa o nula, la
mayor parte de los planificadores tendrn alguna experiencia aplicable, por lo que en la mayor parte de los casos
ser posible llegar a una conjetura fundada con respecto al tiempo que probablemente va a llevar el trabajo.
Adems, se pueden hacer estimaciones sobre lo que llevara el trabajo si las cosas fueran mejor de lo previsto y, al
contrario, si fueran peor de lo previsto. Son lo que se denomina condiciones optimistas y pesimistas, respectiva-
mente.
Se puede considerar que estas tres estimaciones representan aspectos de la curva de distribucin normal
que podran desarrollarse si el trabajo se realizara un nmero suficiente de veces. Otra forma de concebirlas es
como si representaran informacin o datos sobre el trabajo en cuestin. Tomadas en conjunto, tal vez podra ha-
cerse un clculo de la distribucin media.
Esta es la esencia del sistema PERT, aunque presentada de forma simplificada. Para nuestros fines, lo nico
que importa es la aplicacin del mtodo.
Definiciones:
a =plazo optimista de realizacin: el tiempo que se podra mejorar slo una vez de cada 20, si la actividad
pudiera ejecutarse repetidamente en las mismas condiciones esenciales.
m =plazo ms probable: el valor modal de la distribucin o el valor que es ms probable que se produzca
ms a menudo que cualquier otro valor.
b =plazo pesimista de realizacin: el tiempo que se superara slo una vez de cada 20 si la actividad pu-
diera ejecutarse repetidamente en las mismas condiciones esenciales.
Con el fin de combinar las tres estimaciones para calcular la duracin media prevista de la actividad, se de-
riv una frmula a partir de principios estadsticos. La estimacin del tiempo medio previsto para realizar una acti-
vidad viene dada por la siguiente expresin:
6
4 b m a
t
p
+ +
=
Donde
t
p
=tiempo previsto
a =plazo optimista del tiempo
m =plazo ms probable
b =plazo pesimista

Estos valores de t
p
se utilizan como duracin de las actividades en una red PERT. Dadas esas duraciones
estimadas, los clculos de red son idnticos a los de CPM. El clculo hacia delante arroja los tiempos ms tempra-
nos para los sucesos y el clculo hacia atrs proporciona los tiempos ms tardos.
Lo que se gana con el sistema PERT, con respecto al CPM, es la capacidad de calcular un intervalo de con-
fianza para cada actividad y para el camino crtico, una vez localizado. Para ello, debe conocerse la desviacin es-
tndar de cada distribucin de actividad. Una estimacin adecuada de la desviacin estndar correspondiente a la
actividad viene dada por:
6
a b
s
-
=

24


Donde s es la desviacin estndar del plazo previsto, t
p.

Una vez que se ha determinado el camino crtico para la red, la desviacin estndar para el total del ca-
mino crtico puede calcularse tomando la raz cuadrada de la suma de las varianzas de las actividades presentes en
el camino crtico. As, en el caso de que slo hubiera tres actividades en el camino crtico, la desviacin estndar
vendra dada por:
2
3
2
2
2
1
s s s s
cp
+ + =
Por estadstica sabemos que hay una probabilidad del 68 por 100 de finalizar el proyecto dentro de ms o
menos una desviacin estndar de la media, del 95 por 100 dentro de dos desviaciones estndar y del 99,74 por
100 dentro de tres desviaciones estndar.

PROYECTO EJEMPLO
Actividades precedentes

Calcula la probabilidad de terminar entre 8 y 10 semanas.

25


0
1
0
0
12
2
0
12
17
3
5
22
38
4
0
38 50
5
0
50
A
(
1
2
)
C
(
1
7
)
D
(
1
6
)
B
(
2
6
)
E(12)
8. PERTCOSTE
El coste de una actividad depende del tiempo programado para ejecutarla, por lo que el coste de un pro-
yecto depender, en gran medida, de la duracin del mismo.
Podemos distinguir dos tipos de costes:
- Coste de actividad o directo. Es el coste imputable directamente a una actividad, de forma que este
coste aumenta a medida que se reduce la duracin de la actividad, por ejemplo debido a los costes de
las horas extras.
- Costes de estructura o indirectos. Se imputan al conjunto de actividades del proyecto, como, por ejem-
plo, gastos de alquileres, gastos de supervisin... Estos costes se reducen a medida que se reduce la du-
racin del proyecto.
Interesar empezar a reducir la duracin de las actividades que forman parte del camino crtico, ya que
son las que determinan la duracin del proyecto.
A su vez, interesar reducir, de entre las actividades crticas, aquellas que tengan un coeficiente de coste
unitario ms bajo.
El coeficiente de coste unitario representa la relacin entre la variacin del coste por unidad de tiempo.

EJEMPLO 1. Sobre la base de los siguientes datos obtener el programa de actividades ptimo para el siguiente
proyecto, suponiendo unos costes indirectos de 4 um/da.
ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIN MAX. DURACIN MIN. COSTE MAX. COSTE MIN.
A - 12 10 240 234
B A 26 20 450 426
C - 17 13 500 480
D C 16 15 360 350
E B, D 12 8 300 296
1850 1786

Pasamos a estudiar la situacin inicial, realizando el correspondiente diagrama PERT

Como se puede comprobar existen dos caminos:

26


ABE 50 das CDE 45 das
De ellos el primero es el camino crtico y el coste del proyecto ser:
I D T
C C C + =
1786 =
D
C um
um 200 um/da 4 das 50 = =
I
C
um 1986 200 1786 = + =
T
C
Calculemos ahora el coeficiente coste unitario de cada actividad:
MAX MIN
MAX MIN
C C
D D
o

=

240 234
3
12 10
A
o

= =

450 426
4
26 20
B
o

= =

500 480
5
17 13
C
o

= =

360 350
10
16 15
D
o

= =

300 296
1
12 8
E
o

= =

La actividad que menor coeficiente de coste unitario tiene es la E, que como, adems, pertenece a los dos
caminos, podremos reducir en un total de 4 das, hasta llegar a su duracin mnima. De esta forma, la duracin del
proyecto ser:
ABE 46 das (CAMINO CRTICO)
CDE 41 das
Los nuevos costes:
1 da E C.D. =1 um C.I. =4 um Ahorro diario =4 1 =3 um Ahorro total =3 . 4 =12 um
( ) um 1974 4 46 4 1 1786 = + + = + =
I D T
C C C
La siguiente actividad que podemos reducir ser la A. Su reduccin podr ser de 2 das.
ABE 44 das (CAMINO CRTICO)
CDE 41 das
Los nuevos costes:
1 da A C.D. =3 um C.I. =4 um Ahorro diario =4 3 =1 um Ahorro total =2 . 1 =2 um
( ) um 1972 4 44 2 3 4 1 1786 = + + + = + =
I D T
C C C

27


La siguiente actividad que podemos reducir ser la B. Su reduccin podr ser de 3 das, ya que sino pasara
a ser crtico el otro camino y el coste no se vera disminuido.
ABE 41 das (CAMINO CRTICO) CDE 41 das (CAMINO CRTICO)
Los nuevos costes:
1 da B C.D. =4 um C.I. =4 um Ahorro diario =4 4 =0 um Ahorro total =0 um
( ) um 1972 4 41 3 4 2 3 4 1 1786 = + + + + = + =
I D T
C C C
Este es el punto ptimo del programa, ya que, como se puede comprobar, cualquier otra disminucin con-
llevara prdidas y no ahorro.
EJEMPLO 2. Es usted el director de un proyecto que presenta la siguiente planificacin de tareas:

Tarea Precedente
6
4 b m a + +

2
6
b a
_

,

Coste en
miles de
Euros.
Mano de Obra por
semana
Duracin
Mnima
A - 2 1 100 5t 2 1
B A 3 1 100 0t 2 1
C B 4 1 100 5t 2 1
D B 5 1 100 - 15t 2 2
E C,D 2 1 150 20t 2 1
F D 1 1 100 - 10t 4 1
G - 10 1 100 +t 2 3
H F,G 1 1 100 - 10t 2 1
I H 2 1 100 - 25t 2 1
J I 3 1 100 - 10t 2 2

1. Dibujar el diagrama PERT y determinar el coste segn el tiempo PERT. Indicar claramente dura-
cin del proyecto, holguras totales de las actividades, y camino / caminos crticos.
2. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto entre 16 y 18 semanas?
3. Como usted no est conforme con la duracin del proyecto, reduzca la duracin del mismo a
15 semanas con el mnimo incremento de coste posible. Qu tareas deben ser reducidas?
4. Se encuentran nivelados los recursos consumidos por este proyecto antes de reducir su duracin a 15
semanas? De no ser as, nivlelos hasta dnde sea posible, sin utilizar el algoritmo heurstico de nive-
lacin, y sin que aumente la duracin del proyecto.
SOLUCIN:
1. Diagrama PERT
A la vista de esta tabla, las tareas crticas resultan ser la, A, B, D, F, H, I y la J, y el camino
crtico es l:
A B D F H I J

28


La duracin del provecto es de 17 semanas. De igual forma, se comprueba que la suma de las varianzas del
camino crtico es 7. Por tanto, la duracin del proyecto ser una variable aleatoria con funcin de distribucin Nor-
mal, teniendo de media la duracin del proyecto (17 semanas), y de varianza 7:
( ) 7 , 17 N
Los costes sern:
TAREA Funcin de costes Duracin PERT Costes
A 100 5t 2 90
B 100 10t 3 70
C 100 5t 4 80
D 100 - 15t 5 25
E 150 20t 2 110
F 100 - 10t 1 90
G 100 +t 10 110
H 100 - 10t 1 90
I 100 - 25t 2 50
J
100 - 10t 3
85
COSTE TOTAL 800

2. Teniendo en cuenta que la duracin de este proyecto sigue una distribucin ( ) 7 , 17 N , la
probabilidad de terminar entre las semanas 16 y 18 ser la siguiente:
17
9
0
17 14
7
0
14 12
6
0
12 11
5
0
11
10
8
5
15 5
3
0
5 2
2
0
2
C(4) B(3) A(2)
0
1
0
0
10
4
0
10
G
(
1
0
)
F
(
1
)
D
(
5
)
f
(
0
)
E
(
2
)
H(1) I(2) J (3)
TAREA
H
T
H
l
H
I
A 0 0 0
B 0 0 0
C 6 1 1
D 0 0 0
E 5 5 0
F 0 0 0
G 1 1 1
H 0 0 0
I 0 0 0
J 0 0 0

29


( ) 18 16 t P
Tipificando para convertir la funcin de distribucin ( ) 7 , 17 N en una ( ) 1 , 0 N resulta:
, ) , ) , )
16 17 18 17
0,378 0,378 0,378 0,378
7 7
P z P z P z P z
_
s s = s s = s s =

,

, ) , ) , ) 0,378 1 0,378 2 0,378 1 2 0,64726 1 0,29452 P z P z P z = s s = s = =
]

, ) 16 18 29,452 % P t s s =
Por lo que la probabilidad buscada es del 29,452 %
3. Se va a reducir la duracin del proyecto en dos semanas, procurando que el incremento de coste sea el
mnimo. Para ello se debern tener en cuenta los costes unitarios de reduccin.
Con el fin de reducir la duracin total del proyecto deber de reducirse la duracin de alguna tarea crtica,
ya que son ellas las que marcan la duracin total. En caso de reducirse una tarea no crtica, la duracin del proyecto
no variara, pero se habra perdido la cantidad de dinero invertida en su reduccin, ya que no se consideran los
costes indirectos.
Por otro lado deber reducirse la duracin total de unidad en unidad, ya que podran aparecer caminos cr-
ticos diferentes al inicial, que tambin deberan ser tenidos en cuenta a la hora de reducir.
A la vista del PERT la tarea critica ms interesante para reducir, por su menor coste de reduccin es la ta-
rea A (su coste unitario de reduccin es de 5). As que esta tarea pasar de durar A(2) a A(1) (Slo se reduce una
unidad!}. Se recalculan de nuevo los tiempos Early y Last del PERT y se ve cmo aparece un nuevo camino crtico (G,
H, I, J).
Vamos ahora a reducir la otra unidad. En el nuevo grafo PERT coexisten ahora dos caminos crticos (A, B, D,
F, H, I, J) y (G, H, I, J) por ello, habr que reducir una unidad en cada uno de ellos. Si slo se redujese una unidad en
uno, el otro seguira marcando que la duracin del proyecto es de 16 semanas con lo que no se habra logrado
nada.
En este caso, se puede apreciar que en el primer camino crtico las tareas ms apropiadas para reducir son
tres (la B, la H y la J) ya que las tres tienen un coste unitario de reduccin de 10. En principio desechamos la H por-
que su duracin es de 1 unidad, y no es posible reducirla ms.
1
2
0
1 0
1
0
0
A(1)
13
7
0
13
9
4
0
9
G
(
1
0
)
10
5
0
10
F
(
1
)
11
6
0
11
H(1) I(2)
9
8
5
14
f
(
0
)
4
3
0
4
D
(
5
)
B(3) C(4)
E
(
2
)
16
9
0
16
J (3)

30


Se podra reducir la J(3), ya que su duracin mnima es 2, y como pertenece a los dos caminos crticos, bas-
tara reducir una unidad en ella para reducir de un solo golpe los dos caminos. Sin embargo parece ms rentable
desde el punto de vista econmico hacer otra cosa: reducir en el primer camino la tarea B(3) (cuyo coste unitario es
10), y reducir en el segundo camino la tarea G(10), cuyo coste es -1 (lo que indica que el hecho de reducir la tarea
nos proporciona dinero), con lo que en total el coste de reduccin total ser de 9.
Los costes despus de la reduccin sern:
TAREA Funcin de costes Duracin Costes
A 100 5t 1 95
B 100 10t 2 80
C 100 5t 4 80
D 100 - 15t 5 25
E 150 20t 2 110
F 100 - 10t 1 90
G 100 +t 9 109
H 100 - 10t 1 90
I 100 - 25t 2 50
J 100 - 10t 3 85
COSTETOTAL 814

31


A =3
C =2
B =5
D =1
E =3
F =4
G =3
H=3
J =5
I =5 K =3
L =4
M =2
ACTIVIDADESPROPUESTAS

1. Realizar la estructura de desglose de trabajo de un proyecto de electrificacin de un edificio de viviendas.
2. Realizar la estructura de desglose de trabajo de un proyecto de electrificacin de una urbanizacin de vivien-
das.
3. Dado el PERT de la figura, se pide numerar los nodos y determinar el tiempo de duracin del proyecto, el ca-
mino crtico y las diferentes holguras.
4. Repetir el ejercicio anterior si la duracin de la actividad I pasa a ser 8.
5. Dado el cuadro siguiente donde el tiempo se ha medido en das:

Tiempo Actividad Anteriores
6 A -
5 B -
3 C -
2 D A
1 E A
4 F C
4 G B, E, Q
2 H D
3 I H
5 J G, L
3 K G, L
5 L F
3 M F
2 N F
4 O I, J
3 P K, M, N
6 Q C
Se pide:
a) Construir el PERT
b) Numerar los sucesos
c) Hallar el camino crtico
d) Sin rehacer el PERT, indicar qu ocurre si el tiempo de la actividad M se realizara en 6 das.
e) Sin rehacer el PERT, indicar qu ocurre si el tiempo de la actividad D se incrementa en 3 das.

32


6. La importante empresa para la que usted trabaja desea concurrir a un concurso para la construccin de un
nuevo polideportivo municipal en una importante ciudad espaola. Usted, como responsable del proyecto, plantea
la siguiente descomposicin en tareas:
Tarea
Precedente
4
6
a m b + +

2
6
b a
_

,

Coste en miles
de Euros.
Mano de Obra
por semana
Duracin
Mnima
A - 2 2 100-25t 4 1
B - 9 2 100-10t 2 8
C - 8 1 100-5t 2 5
D A 2 2 100-10t 4 2
E D 2 1 100-5t 1 1
F D 3 2 100-16t 3 9
G D 2 1 100-5t 1 1
H E,F,G 2 1 100-15t 4 2
I H 1 1 100-10t 4 1
J H 1 1 100-l0t 4 1

a. Dibujar el diagrama PERT y determinar el coste segn el tiempo PERT. Indicar claramente dura-
cin del proyecto, holguras totales, libres e independientes de las actividades, y camino/caminos
crticos.
b. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto entre 11 y 12 semanas?
c. Como no est conforme con la duracin del proyecto, y piensa que esto le va a hacer perder el
concurso por el contrato, reduzca la duracin del proyecto en 2 semanas con el mnimo incremento de
coste posible. Qu tareas deben ser reducidas?
d. Se encuentran nivelados los recursos consumidos por este proyecto antes de reducir su du-
racin? En caso contrario nivlelos. Si su empresa slo puede destinar a 8 operarios a este proyecto, se
encuentran los recursos de mano de obra correctamente asignados?. En caso afirmativo explicar por
qu. En caso contrario indicar qu medidas se debern tomar para que los recursos queden correctamen-
te asignados.
7. La siguiente tabla muestra las precedencias entre actividades de un proyecto.
Tarea Precedente D PERT Varianza
Coste en miles
de Euros.
Mano de Obra
por semana
Duracin
Mnima
A - 2 1 300+100t 2 1
B - 4 1 200-30t 2 2
C B 1 1 300 9 1
D A 3 1 300-50t 2 1
E B,D 7 1 350-20t 2 4
F C,D 4 1 100-l0t 2 9
G - 1 2 600-100t 4 1
H G 11 2 700- 10t 2 8
I E, F, H 2 1 200-50t 2 1
J E, F, H 8 1 300-5t 2 7
a. Dibujar el diagrama PERT y determinar el coste segn el tiempo PERT. Indicar claramente dura-
cin del proyecto, holguras totales de las actividades, y camino/caminos crticos. Qu significa que una
tarea tenga una holgura total de 2 semanas? Qu es la holgura independiente?

33


b. Cul es la probabilidad de terminar el proyecto entre 17 y 19 semanas?
c. Como la probabilidad antes calculada le parece baja, reduzca la duracin del proyecto a 18 sema-
nas con el mnimo incremento de coste posible. Cul ser ahora la probabilidad de terminar en 18 sema-
nas? Por qu?
d. Se encuentran nivelados los recursos consumidos por este proyecto antes de reducir su duracin
a 18 semanas? De no ser as, nivlelos hasta donde resulte factible (realice nicamente dos iteraciones
con el algoritmo). Explique claramente el algoritmo de nivelacin de recursos. Si su empresa slo
puede destinar a 6 personas a este proyecto, se encuentran los recursos de mano de obra correctamente
asignados tras la nivelacin?
8. Sobre la base de los siguientes datos obtener el programa de actividades ptimo para el siguiente proyecto,
suponiendo unos costes indirectos de 5 um/da.

ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIN MAX. DURACIN MIN. COSTE MAX. COSTE MIN.
A - 5 3 900 588
B - 2 1 500 400
C - 4 2 140 138
D A 1 1 50 30
E A 1 1 80 50
F B, D 3 1 170 150
G C 8 5 180 168
H G 4 1 300 270
I F, H 10 7 170 164
K E 2 1 100 50
2590 2008

34


z 0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7704 0.7734 0.7764 0.7794 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8907 0.8925 0.8944 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9987 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998
3.5 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998
3.6 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.7 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.8 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.9 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

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