Des Salariés Engagés: Qualité Du Management Et Performance de L'entreprise

LES NOTES DE LINSTITUT
Juin 2012
Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

par Hubert Landier
Cr en 1975, lInstitut de lentreprise est un think tank indpendant de tout mandat syndical ou politique. Profondment ancr dans la ralit conomique, il concentre sa rflexion sur la relation entre lentreprise et son environnement et met contribution un vaste rseau dexperts pour raliser ses tudes. galement lieu de rencontres et ple de formation, lInstitut dveloppe une vision de lentreprise ouverte sur le monde et sur la socit. THINKTANK Lactivit de rflexion se dploie autour de lentreprise, conue la fois comme organisation, comme acteur du monde conomique et comme acteur de la socit. Pour diffuser ses analyses et ses tudes, lInstitut de lentreprise sappuie sur : Des rapports et des notes, vecteurs traditionnels de diffusion auprs dun public de leaders dopinion. Un site, Dbat&co (www.debateco.fr), dont lobjectif est danimer le dbat conomique et social. Une revue trimestrielle, Socital, qui propose des analyses et des rflexions sur les grands dbats dconomie et de socit (www.societal.fr).
RENCONTRES Ouvertes un large public ou rser ves aux adhrents, les manifes tations organises par lInstitut de lentreprise visent favoriser le par t age dexprience sur des enjeux lis aux questions conomiques et lentreprise. Les manifestations de lInstitut de lentreprise visent stimuler la rflexion sur des sujets dintrt collectif. Dirigeants dentreprise, personnalits politiques, experts issus de lentre prise ou du monde universitaire sont invits sexprimer loccasion de djeuners, de confrences et de dbats. FORMATION LInstitut de lentreprise propose des programmes pdagogiques qui ont pour objectif de sensibiliser les diffrents publics appartenant lcosystme des entreprises aux enjeux conomiques et sociaux auxquels elles sont confrontes. Dans ce cadre, lInstitut sadresse prioritairement aux enseignants de Sciences conomiques et Sociales (SES), avec le programme Enseignants-Entreprises et aux Jeunes hauts potentiels issus de tous corps de mtier, avec lInstitut des Hautes tudes de lEntreprise (IHEE) Pour en savoir plus: www.institut-entreprise.fr

par Hubert Landier
LES NOTES DE LINSTITUT

Juin 2012
Institut de lentreprise, 2012 Tous droits de reproduction, de traduction, dadaptation et dexcution rservs pour tous les pays Directeur de la publication: Frdric Monlouis-Flicit, dlgu gnral de lInstitut de lentreprise
SOMMAIRE
SYNTHSE ......................................................................................................................................................................................................................................................... 7 INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................................................................................... 9
1. Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel
........................................................................................................................
13
2. Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement
.................................................................................................................................................................................
17
1. Les effets du dsengagement sur la gestion des ressources humaines ..............
17
A Le manque defficacit personnelle et collective ............................................................................................ 17 B Le manque de proactivit .......................................................................................................................................................................... 18 C Le dveloppement du turn-over ...................................................................................................................................................... 18 D La progression de labsentisme ................................................................................................................................................. 19
2. Dveloppement du dsengagement et dveloppement des risques

psychosociaux
. ....................................................................................................................................................................................................................
20
A Le risque dune vision rductionniste ................................................................................................................................... 21 B Stress, organisation de lentreprise et qualit du management ......................................... 22
Les notes de lInstitut Juin 2012
3. Le cot du dsengagement
.....................................................................................................................................
25 25
1. Le problme de lvaluation des cots cachs .....................................................................................................
A Le cot de labsentisme et dun turn-over excessif ..................................................................................25 B Le cot de la perte defficacit et de la perte dimage ...........................................................................26
2. Les consquences sur la rentabilit de lentreprise ............................................................................... 3. La contribution de lentreprise au dveloppement humain ...........................................................
27 30
4. Les causes du dsengagement
................................................................................................................
33 33
1. Les causes extrieures lactivit de lentreprise ......................................................................................
1.1.Lobstacle constitu par une image ngative de lentreprise ......................................................... 33 1.2. Une mconnaissance de plus en plus frquente de la ralit du travail ............ 34
2. Les causes lies lorganisation et au management de lentreprise ........................
35
2.1. La multiplication des causes dirritation ........................................................................................................................ 35

A Les relations avec les collgues de travail ................................................................................................................. 36 B Les relations avec lencadrement de proximit ................................................................................................. 37 C - La perception des mthodes de management ..................................................................................................... 38 D - La perception des relations collectives de travail .......................................................................................... 39 E Limage de la direction gnrale ................................................................................................................................................... 40 F La perception de lavenir .............................................................................................................................................................................. 40
Sommaire
2.2. Un problme de qualit du management.......................................................................................................................... 41

A Une centralisation excessive et un abus des procdures ............................................................... 41 B Lincomprhension des changements en cours ................................................................................................ 42 C La dissolution des quipes et le dveloppement de la solitude au travail ........ 43 D La remise en cause des valeurs sur lesquelles se fonde le travail ................................ 44 E Labsence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis .................................. 44
5. Comment renforcer lengagement des salaris?
...................
47 47
1. Les objectifs atteindre ................................................................................................................................................................................
A Restaurer le sens du travail bien fait .................................................................................................................................... 48 B Responsabiliser les salaris tous les niveaux de lorganisation ................................... 48 C Renforcer le sentiment dappartenance .......................................................................................................................... 49 D Renforcer le dialogue social ................................................................................................................................................................. 50
2. Les moyens mettre en uvre ...........................................................................................................................................................
51
A La ncessit dun renforcement de laptitude au travail .................................................................... 51 B Gouvernance de lentreprise et engagement des salaris ............................................................. 52 C Une organisation facilitant lengagement et la prise de responsabilit ................. 53 Un management donnant toute sa place la dimension humaine D de lentreprise ................................................................................................................................................................................................................. 54
SYNTHSE
La baisse de la conflictualit, au cours de ces dernires annes, ne correspond pas ncessairement une amlioration du climat social. En effet, les conflits collectifs ont cess dtre le mode dexpression privilgi du mal-tre ou du mcontentement des salaris. Les ractions collectives laissent place de plus en plus des ractions individuelles de dsengagement, moins visibles mais qui peuvent tre au moins aussi coteuses pour lentreprise.
La forme la plus visible du dsengagement consiste en un dveloppement dun absentisme de courte dure qui nest pas toujours rellement justifi et qui sexplique en outre par la progression des troubles psychosociaux. cela sajoute une baisse de lefficacit collective: multiplication des erreurs, des retards, des malfaons, dtrioration de matriel, ainsi quune attitude ngligente lgard des clients. De mme assiste-t-on au dpart inopin de certains salaris, qui expriment ainsi leur rupture psychologique avec lentreprise. Absentisme, dparts inopins, baisse defficacit et ngligence lgard des clients reprsentent pour lentreprise un cot difficile mesurer mais qui peut tre extrmement lev et se traduire par une perte de rentabilit importante. A contrario, un engagement lev venant des salaris se traduit par une dynamique porteuse de russite collective. Une tude amricaine rvle ainsi que les entreprises figurant au palmars des great places to work ont sur le long terme (1998 2005) une rentabilit suprieure la moyenne. La question se pose donc, afin dy remdier, de savoir quelles sont les causes de cette tendance au dsengagement. Il convient en premier lieu de tenir compte de lenvironnement humain de lentreprise. Pour ceux qui ne la connaissent pas de lintrieur, celle-ci a souvent une image ngative, parfois lie des prjugs dorigine idologique. Nombre de jeunes, leur sortie du systme scolaire, mconnaissent la ralit du travail et y voient seulement la perspective dune corve dsagrable. Cette approche
a priori ngative se trouve par ailleurs nourrie par certaines formes dorganisation et de management: multiplication des causes dirritation, centralisation excessive et abus de procdures inadaptes, dsagrgation des quipes de travail et dveloppement dun sentiment de solitude au travail, remise en cause des valeurs lies au travail bien fait, absence de reconnaissance des efforts accomplis Afin de rtablir sa dynamique interne et de contribuer au mieux au dveloppement humain de ses salaris, lentreprise doit donc sefforcer de lutter contre ces diffrentes sources de dsengagement: il lui faut restaurer le sens du travail bien fait, promouvoir la prise de responsabilit des salaris tous les niveaux de son organisation, dvelopper leur sentiment dappartenance, renforcer les diffrentes formes de dialogue social. Cela passe la fois par un engagement des dirigeants, par la mise en uvre dune politique valorisant le travail et par un management de proximit donnant toute sa place la dimension humaine de lentreprise. Les pouvoirs publics, de leur ct, doivent sefforcer eux-mmes de promouvoir le sens du travail bien fait. Une proportion trop importante parmi les jeunes arrive sur le march du travail sans relle qualification et sans en connatre limportance en tant que facteur daccomplissement personnel. Il importe ainsi de souligner que le redressement de la France passe non seulement par une politique conomique adquate, mais galement par une promotion des valeurs lies au travail.
INTRODUCTION
ssa cration, lInstitut de lentreprise a proclam que cest lhomme et lorganisation qui font la diffrence. Il fallait entendre par l quentre deux entreprises concurrentes exploitant des technologies identiques et mettant en uvre des moyens comparables sur un mme march, celle qui se proccupe davantage de la dimension humaine de son activit a davantage de chances, au moins sur la dure, de russir et de se dvelopper de faon satisfaisante1. Cest que, dune part, elle spargne des risques daccidents graves susceptibles de ternir sa rputation; et que, dautre part, elle a davantage de chances dattirer dans son personnel les meilleures candidatures et de mobiliser leur potentiel dune faon optimale. Thomas Philippon, dans Le Capitalisme dhritiers2, a dvelopp la thse selon laquelle la mauvaise qualit des relations sociales, en France, serait un handicap pour la comptitivit de notre conomie. La rduction importante du nombre des conflits sociaux, depuis une vingtaine dannes, semble lui donner tort. Si lon fait exception de quelques secteurs dactivit particulirement bruyants les transports, lenseignement , les grves, en France, ne seraient que lexception. Le climat social, dans les entreprises, serait-il dsormais au beau fixe? On ne saurait laffirmer. Le mal-tre social, aujourdhui, se manifeste en effet dune faon diffrente de ce qutaient ses formes traditionnelles dexpression. Au conflit collectif a succd la tendance au dsengagement individuel. Cette tendance est certes moins visible, mais on verra quelle est au moins aussi redoutable pour lentreprise. Ses manifestations sont multiples: monte de labsentisme injustifi, erreurs, retards, malfaons, etc. Le dsengagement dbouche ainsi sur des cots cachs et donc sur une baisse de performance qui peut tre considrable.
1. Cf. galement Bertrand Collomb et Michel Drancourt, Plaidoyer pour lentreprise, Franois Bourin diteur, 2010. 2. Le Seuil, coll. La Rpublique des ides, 2008.
cela sajoute un problme dimage: image rsultant de la qualit de service telle quelle est assure par leffort quotidien de chacun des salaris, image de lentreprise en tant quemployeur, aux yeux notamment des jeunes diplms quelle cherche attirer. Un dernier enjeu demande enfin tre pris en compte, peut-tre le plus important: laptitude de lentreprise assurer la promotion des talents et les progrs de lhomme dans une optique de dveloppement durable. Il importe par consquent de sinterroger sur les formes les plus frquentes que prend le dsengagement des salaris dans les entreprises franaises, ceci afin de mieux en apprhender ltendue, et surtout les causes. Celles-ci trouvent leur source, dune faon extrmement concrte, dans les multiples contrarits, petites et grandes, que le salari prouve dans les circonstances quotidiennes de sa collaboration lentreprise, ds lors que la direction de celle-ci semble ne pas sen soucier, et qui contribuent, par leur frquence et par leur abondance, lui donner de celle-ci une image ngative. On en prendra un seul exemple, emprunt aux rsultats dun audit social dans une usine sidrurgique: leau chaude, dont la production est reste en panne dans les douches pendant quelque temps sans que la direction ait paru sen proccuper. Vraie ou fausse, cest cette image que la direction donne ainsi delle-mme qui conduit le salari baisser les bras. Le management humain de lentreprise devrait par consquent apporter la plus grande attention ce que nous appellerons les irritants sociaux 3. On notera que ceci est dautant plus ncessaire que nombre dentre eux constituent par ailleurs le terreau o se dveloppent les risques psychosociaux et le stress des salaris; or, il nest pas besoin de souligner limportance du problme que celui-ci en est venu aujourdhui reprsenter pour les entreprises. Le management humain de lentreprise trouve ainsi toute sa justification: contribuer tout en mme temps une mobilisation de son potentiel humain et une amlioration du bien-tre des salaris au travail. Il ne sagit pas seulement de la qualit de la politique sociale mise en uvre par lentreprise ou de la qualit des rapports sociaux; il sagit de la qualit de la vie au travail au quotidien, telle que la ressent chacun des salaris. Et ceci nest pas du ressort de la DRH, mais de chacun des managers, dans le comportement quotidien quil adopte lgard de ses collaborateurs. Se proccuper dliminer les irritants autant que faire se peut, manifester ainsi limportance accorde par lentreprise la dimension humaine de son activit, cest ce qui fera durablement la diffrence.
3.Cf. Hubert Landier, valuer le climat social de votre entreprise, Eyrolles, 2008.
10
Introduction
Introduction
Le dsengagement des salaris, toutefois, ne trouve pas sa seule source dans des formes dorganisation ou de management qui seraient inadquats. Il rsulte galement du comportement des salaris eux-mmes, et notamment des jeunes, indpendamment de lentreprise qui les accueille. Les tmoignages laissent ainsi apparatre, au moins dans certains bassins demploi, leur ignorance des rgles lmentaires de la vie au travail, voire mme des rgles de civilit qui peuvent sembler normales leurs ans. Cette ignorance rsulte de multiples carences: carences venues du milieu familial, dabord, carences venues du systme ducatif, dautre part. Lentreprise, bien malgr elle, se trouve ds lors investie dune mission ducatrice dans la mesure o cette dernire a cess dtre assure, notamment, par la famille et le systme ducatif.
11
Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel
a France avait, dans les annes 1970, la rputation dtre un pays forte conflictualit. Le nombre des journes de travail perdues par suite de mouvements de grve, selon la statistique du ministre du Travail, a toutefois fortement diminu depuis le milieu de ces mmes des annes 1970. Cette valuation appelle toutefois plusieurs observations4: e lle laisse de ct les administrations publiques, o la propension faire grve est beaucoup plus forte que dans le secteur marchand; tant fonde sur les dclarations adresses par les employeurs aux inspecteurs du travail, elle sous-estime assez fortement le nombre des conflits, les entreprises ngligeant souvent dadresser linformation ladministration du travail; c ette statistique, enfin, laisse de ct les types de conflit qui prennent dautres formes que la grve et, par exemple, les dbrayages de courte dure ou les ptitions.
STATISTIQUE 1975-2005
Malgr limprcision des donnes disponibles5, la tendance semble toutefois assez claire: les grves sont aujourdhui moins frquentes, et elles sont le plus souvent moins suivies et plus brves que par le pass; on observe ainsi, de la priode 1996-1998 la priode 2000-2004, une progression de 7,5% 10,9% du nombre dtablissements de vingt salaris ou plus concerns par des dbrayages de moins dune journe. De
4.Cf. Dares, Documents dtudes, Mesurer les grves dans les entreprises: des donnes administratives aux donnes denqutes, par Alexandre Carlier, aot 2008. 5. Lenqute REPONSE, ralise tous les six ans depuis 1992, reprsente toutefois un net progrs, en termes de fiabilit et de prcision, par rapport aux donnes administratives recueillies jusqu 2005.
13
mme assiste-t-on au dveloppement de formes conflictuelles autres que la grve: refus dheures supplmentaires, ptitions, manifestations6. cela sajoute la tendance, difficilement mesurable, pratiquer la grve du zle, cest--dire observer strictement les consignes dune manire telle que lactivit de lentreprise sen trouve plus ou moins gravement perturbe. Tout se passe ainsi comme si lon passait de mouvements collectifs fortement encadrs des formes daction moins coteuses, mais galement une certaine forme danarchie. Par contre, les violences occupations des lieux de travail, squestration de membres de la direction semblent elles-mmes moins frquentes, malgr quelques cas fortement relays dans les mdias, mais qui ne reprsentent que lexception. Cette volution semble pouvoir sexpliquer par la conjonction de quatre facteurs complmentaires: 1. Lvolution de la situation de lemploi. Ce nest probablement pas un hasard si la baisse du nombre des journes perdues pour fait de grve, la fin des annes 1970, concide avec la fin du plein emploi et la monte du chmage. La crainte de perdre son emploi aura prsent un caractre dissuasif. On comprendra galement pourquoi la propension se mettre en grve est plus forte dans les secteurs dactivit ou le problme du chmage ne se pose pas, compte tenu dun statut garantissant la scurit de lemploi. 2. Laffaiblissement de laction syndicale. Sachant bien entendu que lobjet premier du syndicalisme nest pas dabord dappeler la grve, mais de ngocier, il est clair que les mouvements de grve relvent dune action collective dont les syndicats prennent la tte, quils soient ou non lorigine du mouvement. Or, le nombre de cotisants a probablement diminu de plus dune moiti depuis le dbut des annes 1970. Nombre de sections syndicales se rduisent aujourdhui quelques personnes, sans relle influence sur le corps social, et ceci mme si la majorit des salaris continue de voter lors des lections professionnelles. cela sajoute le fait que laction collective, quelle quen soit la forme, est lie lespoir dune vie meilleure et linfluence des discours idologiques porteurs de cet espoir; or, celui-ci, notamment depuis 1983, a souvent laiss place de la dsillusion. En bref, les salaris ne croient plus en la possibilit relle de changer les choses par le moyen des formes traditionnelles daction collective.
6. Dares, Premires informations, Des conflits du travail plus nombreux et plus diversifis, fvrier 2007.
14
Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel
3. Les changements intervenus dans la politique sociale des grandes entreprises. Beaucoup dentre elles ont en effet adopt une politique accordant davantage de place au facteur humain et la ngociation collective. Lobjectif poursuivi est de prendre en compte les attentes des salaris et de dsamorcer les risques de conflit avant que celui-ci ne devienne effectif. Paralllement, lencadrement intermdiaire est invit jouer un rle sur le plan humain (coute, animation de lquipe, promotion des personnes) qui va au-del du rle traditionnel de lagent de matrise. 4. Une volution des comportements sociaux. Cette volution est fortement lie un changement de gnration. Pour les anciens, il pouvait paratre naturel dagir tous ensemble afin de faire pression sur le patron et dobtenir ainsi de lui une satisfaction des revendications collectives mises en avant par le syndicat. Les jeunes, le plus souvent, ragissent tout autrement. Sil leur arrive de se lancer dans un conflit dur, le plus souvent ils se montrent moins sensibles que leurs ans aux mots dordre venus des organisations syndicales. Ils sadressent plus volontiers leur manager quau dlgu; et plutt que par une opposition ouverte et frontale, ils ragissent par un comportement de fuite. Telle est lorigine de la tendance au dsengagement. Celui-ci se traduit ainsi par une raction purement individuelle. Faute de pouvoir exposer ses dolances et, en cas de refus, dtre en mesure dobtenir satisfaction par le moyen dune action collective laquelle il ne croit plus, le salari en vient se replier sur lui-mme; il limite alors sa contribution ce qui est indispensable pour viter dtre accus dinsuffisance professionnelle. On verra un peu plus loin quun tel comportement se traduit par de graves consquences en termes defficacit collective et par un manque gagner important pour lentreprise. Cette tendance au dsengagement est videmment beaucoup moins visible quun conflit collectif. Le salari dsengag ne va pas se mettre en avant. Bien au contraire, il cherche se faire oublier. Il peut manifester extrieurement des signes clatants de sa bonne volont tout en limitant sa contribution plus ou moins fortement et en sabstenant des initiatives qui seraient utiles mais qui correspondent des tches quil ne lui a pas t demand de prendre en charge. Ce quil pratique, cest une sorte dabsentisme moral: il est physiquement prsent, mais sa tte est ailleurs. Pour lui, sa prsence dans lentreprise et le temps quil passe au travail constituent du temps perdu par rapport aux autres dimensions de son existence personnelle. Dans ces conditions, une rduction de la dure du travail est videmment la bienvenue ses
15
yeux. Do limportance accorde la problmatique des trente-cinq heures; si lon veut travailler moins, cest que le travail nest pas en soi une source dpanouissement personnel et quil ne sagit que dun simple moyen de gagner sa vie. Il convient de souligner que le dsengagement peut concerner toutes les classes dge et tous les niveaux hirarchiques: f aute dune intgration satisfaisante ou davoir pu choisir le mtier quils dsiraient pratiquer, les jeunes peuvent sen tenir une vision de lentreprise perue comme un monde hostile, exigeant et tranger leurs proccupations; mais certains anciens, de leur ct, peuvent tre tents de baisser les bras dans la mesure o ils ne se reconnaissent plus dans lentreprise laquelle ils taient attachs, compte tenu de changements auxquels ils sont hostiles ou auxquels ils nont pas t associs; l e management intermdiaire de lentreprise peut lui-mme adopter une telle attitude, jusqu des niveaux trs levs dans la hirarchie, dans la mesure o il se sent rduit un rle de pure excution de directives et de procdures llaboration desquelles il na pas t associ; une telle attitude rsulte alors du foss qui sest creus entre encadrement dirigeant et encadrement intermdiaire, celui-ci se considrant dsormais comme tant plus proche de la masse des salaris que de la direction elle-mme. Il sen faut bien videmment que cette tendance au dsengagement touche indiffremment lensemble des entreprises. On notera en particulier que, dans une mme entreprise, la situation peut tre trs diffrente dun tablissement un autre, compte tenu la fois de son histoire et de la qualit du management local. La qualit humaine des managers et leur implication personnelle dans le projet collectif que constitue lentreprise revt ainsi une importance dcisive.
16
Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement
es effets du dsengagement sont peu visibles parce quils prennent des formes trs diverses. On distinguera respectivement la faon dont le dsengagement se manifeste pour lentreprise dune part, pour chacun des salaris concerns dautre part, ce qui nous conduira aborder le problme des risques psychosociaux.
1. Les effets du dsengagement sur la gestion

des ressources humaines
Schmatiquement, on en distinguera quatre: le manque defficacit personnelle et collective; le manque de proactivit; le dveloppement du turn-over; la progression de labsentisme.
A Le manque defficacit personnelle et collective

Le manque defficacit peut, selon la nature de lactivit de lentreprise, prendre la forme de retards par rapport aux dlais prvus, derreurs dans lexcution du travail ou la mise en uvre des consignes, de malfaons, de gaspillages de matires, ou encore de casse doutils ou dune dtrioration du matriel.
17
Retards, erreurs et malfaons peuvent rsulter de ngligences personnelles; cest le cas par exemple quand lintress, se contentant de faire ses heures, nglige de signaler une erreur ou une malfaon, ou encore lorsquil nglige des tches dentretien non directement lies ses objectifs de production. Retards, erreurs et malfaons peuvent galement rsulter dun manque de communication ou dun laisser-aller gnral. Cest le cas notamment lorsque des commandes de consommables nont pas t prises en temps voulu ou quand un devis na pas t transmis aux intresss, ou encore lorsque lintress na pas t inform dun travail excuter en urgence. Les effets de ces ngligences peuvent ntre pas directement visibles; cest le cas par exemple des ngligences en termes de rangement ou dentretien. Elles risquent toutefois de se faire sentir terme, notamment pour ce qui est des conditions de scurit. On verra plus loin quil est difficile den calculer le cot pour lentreprise, qui peut tre trs lev et compromettre gravement sa rentabilit.
B Le manque de proactivit
Le bon fonctionnement de lentreprise ne repose pas seulement sur le respect de directives et de consignes, mais sur la capacit dinitiative de chacun face des situations imprvues. Il peut en rsulter, au-del de la perte defficacit immdiate, des consquences graves en termes dimage de lentreprise aux yeux de ses interlocuteurs. Celle-ci peut en effet sattirer la rputation dune organisation bureaucratique, dpourvue de ractivit, peu sensible aux exigences spcifiques de ses clients et incapable de sadapter leurs problmes propres. Dans le commerce et les services, cette absence de proactivit peut saccompagner dun comportement peu accueillant, voire discourtois, lgard des clients. La dtrioration qui en rsulte pour limage de lenseigne peut avoir des consquences dsastreuses, quoique difficilement chiffrables, en termes de fidlisation des clients.
C Le dveloppement du turn-over
Un turn-over raisonnable peut tre souhaitable pour lentreprise. Il permet un apport de sang neuf et lui vite de senfermer dans des pratiques rvolues. Le turn-over
18
dont il est question ici est celui que lentreprise juge par contre excessif, rsultant de dmissions inopines, et il concerne notamment deux populations diffrentes: les jeunes, lorsquils prfrent partir plutt que de chercher obtenir des explications sur des pratiques qui les choquent ou de chercher voluer au sein mme de lentreprise; c ertains professionnels (ingnieurs ou techniciens, commerciaux), lorsquils prfrent poursuivre leur carrire ailleurs, compte tenu de conditions quils jugent non optimales pour lexercice de leur mtier. Il convient de noter que ces dmissions rsultent souvent moins des conditions salariales offertes par lentreprise que de facteurs dambiance et dun comportement inappropri de lencadrement de proximit. Le niveau et lvolution du turn-over peuvent ainsi tre considrs comme un indicateur de la qualit du management humain de lentreprise.
D La progression de labsentisme
La progression de labsentisme est un phnomne constat par de nombreuses entreprises, et cela malgr les craintes que le niveau du chmage pourrait laisser supposer, dune part, et malgr les progrs considrables des entreprises en matire de scurit et de prvention des accidents de travail, dautre part. Cet absentisme, et notamment labsentisme de courte dure, peut prendre quatre formes diffrentes: labsentisme que lon pourrait qualifier de naturel, tel quil rsulte daffections mdicales ou de problmes de sant qui ne sont pas lis lactivit de lentreprise; l absentisme que lon peut qualifier de douteux, rsultant du choix qua en dfinitive le salari de se rendre ou non son travail, sachant quil nest pas au mieux de sa forme (par suite dun gros rhume, par exemple); labsentisme abusif rsultant de la simulation dune maladie en vue dviter davoir se rendre au travail; ce type de fraude peut tre difficilement dtectable, y compris par un mdecin; labsentisme rsultant de pathologies lies lambiance, aux relations avec lencadrement et lorganisation de lentreprise, tout ceci ayant un effet ngatif sur la sant de lindividu; on voquera ainsi, un peu plus loin, le dveloppement du stress et des troubles psychosociaux.
19
On a pu affirmer que lvolution de labsentisme pouvait tre lie un excs de laxisme ou une indemnisation trop gnreuse. Sans chercher lexclure, il est permis toutefois daffirmer quun absentisme trop lev peut tre considr comme un symptme de la tendance au dsengagement. Cest le cas lorsque le salari a le choix entre se rendre ou ne pas se rendre au travail, ou lorsque larrt de travail est motiv par un tat dpressif qui peut tre li ses conditions demploi. Aux risques physiques se sont ainsi largement substitus des risques psychosociaux.
2. Dveloppement du dsengagement et
dveloppement des risques psychosociaux
La presse, au cours de ces dernires annes, a abondamment comment un certain nombre de cas de suicides intervenus sur les lieux de travail. Ces commentaires appellent trois observations: le fait quils soient aujourdhui dnoncs et quils suscitent une lgitime motion ne signifie en aucun cas quil sagit l dun phnomne entirement nouveau; l es entreprises pointes par la presse ne sont certainement pas les seules o lon ait dplorer que des salaris en viennent une telle extrmit; il est mme permis de se demander si ce sont celles o, proportionnellement aux effectifs, les suicides sont les plus nombreux; l es suicides ne constituent que la partie merge de liceberg; il convient en effet de tenir compte des cas, beaucoup plus nombreux, de dpressions ou de dsordres familiaux (divorces). Au total, aucune statistique ne permet daffirmer avec une absolue certitude que le nombre de suicides lis au travail aurait vraiment progress7; en revanche, il semble raliste dadmettre que certains salaris prouvant une situation de mal-tre au travail et ne trouvant plus dans laction collective une possibilit de lexprimer en viennent, faute de recours, dvelopper de nouvelles pathologies.
7.Cf. Franois Vatin, La question du suicide de travail, Commentaire, n134, t 2011.
20
Souffrance au travail, harclement moral et stress au travail

Trois livres, dans une perspective psychologique et mdicale, sont venus alimenter la problmatique des conditions de travail au cours de ces dix dernires annes: Christophe Dejours, Souffrance en France, Le Seuil, 1998. Marie-France Hirigoyen, Le Harclement moral, Syros, 1998. Patrick Lgeron, Le Stress au travail, Odile Jacob, 2001. Ces trois thmes, largement repris par les organisations syndicales, ont conduit le gouvernement et les acteurs sociaux prvoir un dispositif relatif dune part au harclement moral, et dautre part la prvention du stress: l a loi de modernisation sociale du 17janvier 2002 apporte, en vue de sa rpression, une dfinition du harclement moral qui a t modifie plusieurs reprises depuis lors, notamment par la loi du 3janvier 2003 et la loi du 27mai 2008 transposant la directive europenne du 29juin 2000; l accord national interprofessionnel du 2juillet 2008 sur le stress au travail, tendu par arrt du 23avril 2009, fait obligation lemployeur de procder un tat des lieux et de mener des actions prventives (enqutes, dispositifs dassistance).
A Le risque dune vision rductionniste

Ce sont ces diffrentes manifestations de mal-tre que dsignent les risques psychosociaux. Reste comprendre qui doit en supporter la responsabilit. Il convient, pour cela, de se garder de deux visions galement rductionnistes: la premire consiste affirmer que ce sont, pour lessentiel, les conditions de travail qui en sont la cause; les affirmations en ce sens tendent mettre en accusation lentreprise et, au-del de lentreprise, un contexte conomique qui la conduirait imposer aux salaris des conditions demploi de plus en plus difficilement supportables; la seconde, en forme de rponse cette ptition de principe, vise ddouaner lentreprise de toute responsabilit en mettant en avant des causes lies la personne (manque de rsistance au stress) ou lvolution des conditions de vie dans la socit daujourdhui (instabilit familiale, conditions de logement insatisfaisantes, etc.).
21
Aucune de ces diffrentes causes ne peut tre a priori carte. Chaque suicide, chaque cas de dpression nerveuse constitue la rsultante dune combinaison de facteurs personnels qui en fait un cas particulier. Il convient ainsi, simultanment, de tenir compte: de facteurs personnels de nature psychologique ou mdicale ayant pour effet de rendre la personne particulirement sensible au stress dans des circonstances donnes (quil sagisse des conditions de vie ou des conditions demploi); de conditions dexistence extrieures lactivit de lintress dans lentreprise; par exemple, on comprendra quune personne surendette, qui craint de rater son train de banlieue et darriver en retard au travail, ou qui sinquite de la maladie dun jeune enfant, ait quelque raison dtre stresse; il est indniable de ce point de vue que lquilibre personnel, professionnel et familial est de plus en plus prcaire et quil suffit de peu de chose pour le bousculer; d es conditions demploi elles-mmes; or, cest de celles-ci et de celles-ci seulement que lentreprise peut tre tenue pour responsable.
B Stress, organisation de lentreprise et qualit du management

On reviendra plus loin, et dune faon plus approfondie, sur les diffrentes causes possibles de dsengagement. En ce qui concerne le stress et les risques psychosociaux, ils paraissent fortement lis un sentiment de solitude face des objectifs perus comme irralisables, excdant les moyens dont dispose lintress, la ncessit de choisir entre des objectifs contradictoires injonction paradoxale et une situation dincertitude en ce qui concerne les effets possibles de ces choix, dune part, en ce qui concerne lavenir, dautre part8. Ce sentiment de solitude rsulte la fois de lvolution des conditions de vie et de lvolution des formes de management et dorganisation de lentreprise: les quipes de travail ont souvent t mises mal par les changements intervenus dans les entreprises au cours de ces dernires annes, ainsi que par des mthodes de management largement fondes sur la formulation dobjectifs individuels; lunit daction, de temps et de lieu a souvent laiss place une certaine instabilit, une dispersion gographique de lquipe et des rythmes temporels diffrents dune personne une autre;
8. Cf. Patrick Lgeron , Le Stress au travail, Odile Jacob, 2001, et Hubert Landier (sous la direction de), vitez le stress de vos salaris, Eyrolles, 2009.
22
lencadrement de proximit nest plus ncessairement physiquement prsent et aisment accessible; les courriels ont souvent remplac les contacts en vis--vis, ce qui a pour effet de rendre la communication plus impersonnelle; l es reprsentants du personnel ont souvent cess de reprsenter un recours crdible en cas de difficults, quil sagisse de difficults personnelles ou de problmes collectifs. Le dveloppement des risques psychosociaux est donc parallle celui du dsengagement. Les audits de climat social laissent ainsi apparatre, au sein dune mme entreprise, des diffrences importantes dun site dexploitation un autre en fonction de la qualit du management local: l o lagent de matrise nest pas facilement accessible, o les salaris ne peuvent pas compter sur son appui ou sur celui des collgues en cas de difficult, o linformation est rare et pauvre absence de runions dinformation , et o une certaine incertitude plane sur lavenir, les entretiens laissent apparatre un tat de mal-tre gnrateur la fois de stress et de dsengagement; il est beaucoup plus rare l o les agents de matrise sont aisment disponibles, o les problmes peuvent tre grs collectivement et o linformation est riche et abondante. Ces carences en termes de management et dorganisation ne sont pas seulement gnratrices de mal-tre; elles reprsentent pour lentreprise, mme sils napparaissent pas dans les comptes, des cots qui peuvent tre trs levs.
23
Le cot du dsengagement
e dsengagement des salaris peut coter extrmement cher lentreprise. supposer une journe de grve suivie 100%, cela reprsente une journe de travail perdue; supposer par contre que lensemble du personnel rduise son efficacit de 20% par rapport son potentiel, cela reprsente une quarantaine de journes perdues pour une anne pleine. Le problme, cest que cette perte de comptitivit nest pas directement visible dans les comptes de lentreprise; on parlera donc de cots cachs. Ces cots cachs peuvent gravement obrer la rentabilit de lentreprise; plusieurs tudes montrent ainsi que les entreprises socialement responsables, au moins sur la dure, obtiennent de meilleurs rsultats. cela sajoute, au-del des cots cachs et du dficit de comptitivit, les dgts, en termes de dveloppement humain, du mal-tre susceptible dtre gnr par lentreprise.
1. Le problme de lvaluation des cots cachs

Parmi les consquences du dsengagement signales plus haut, certaines reprsentent un cot qui peut tre calcul, au moins approximativement, dautres peuvent tre plus difficilement values.
A Le cot de labsentisme et dun turn-over excessif

Lorsquun salari donne sa dmission parce quil ne se plat pas dans lentreprise ou quil a trouv mieux ailleurs, la DRH est en mesure de calculer, au moins approximativement, le cot direct que reprsente son dpart; il sagit pour lessentiel:
25
d u cot reprsent par un nouveau recrutement: prospection, entretiens de recrutement, etc.; du cot reprsent par lintgration et par la formation ventuelle du nouvel arriv. Ces cots peuvent compromettre la rentabilit de lentreprise; cest par exemple le cas dans les centres dappels, o le turn-over est extrmement lev alors mme que la formation dun nouveau tloprateur peut prendre plusieurs mois; la rduction de labsentisme reprsente alors un enjeu de la plus haute importance. Mais comment faire, sachant que les marges sont faibles, compte tenu des conditions imposes par les donneurs dordre? Il nest pas dautre solution que de soigner les facteurs dambiance qualit des locaux, qualit des relations de travail, notamment avec les superviseurs, etc. susceptibles de retenir les intresss malgr un salaire et des possibilits dvolution qui ne sont pas suprieurs ce quils pourraient trouver ailleurs. cela sajoute bien entendu, pour les grandes entreprises dont le recrutement se fait en partie sur les campus, la marque employeur. Les campagnes de publicit auprs des tudiants ne suffisent pas; importe au moins autant laccueil reu par les stagiaires en cours dtudes et le compte rendu quils en font ensuite auprs de leurs camarades de promotion ou de la promotion suivante. On se contentera ainsi de noter que limage des grandes entreprises nest pas ncessairement meilleure, aux yeux des jeunes, que celle de certaines PME pourtant moins prestigieuses et o les possibilits dvolution long terme ne sont pas ncessairement assures. Par ailleurs, en ce qui concerne labsentisme, il convient de distinguer les charges pour la Scurit sociale et celles que supporte lentreprise remplacement du salari absent par un intrimaire, par exemple. Indpendamment de labsentisme incompressible, labsentisme douteux et labsentisme reprsent par les troubles psychosociaux dpressions nerveuses reprsentent un cot qui peut tre valu. Cette valuation, toutefois, ne saurait intgrer toutes les consquences de labsentisme en termes, notamment, de retards dans lexcution du travail.
B Le cot de la perte defficacit et de la perte dimage

Le dsengagement des salaris conduit une multiplication des retards, des erreurs, des malfaons, des gaspillages de toutes sortes, de la casse doutils ou la dtrioration du matriel. Tout ceci reprsente autant de cots qui figurent en tant que tels dans la comptabilit. Toutefois, il est difficile de les attribuer uniquement au dsengagement; un outil peut casser parce quil a t utilis avec ngligence, mais
26
aussi parce quil comportait une malfaon. Il nest pas toujours possible den attribuer la responsabilit quelquun en particulier. Bien souvent, ces cots vitables rsultent dun laisser-aller gnral. La ngligence des uns entrane la ngligence des autres. Ceci est particulirement visible, par exemple, en ce qui concerne les tches dentretien. Le cot reprsent par ce laisser-aller, quil rsulte de dficiences en termes de management ou dune mauvaise organisation, est difficile valuer; les comparaisons effectues par certaines entreprises entre des tablissements comparables permettent cependant de lvaluer plusieurs dizaines de points par rapport aux cots dexploitation. Aux cots reprsents par ces erreurs et par ces gaspillages sajoutent ceux qui rsultent dune dtrioration de limage de lentreprise aux yeux de ses parties prenantes, et notamment de ses clients. Le manque damabilit ou dempressement de la caissire ou de la rceptionniste nincite pas ceux-ci revenir. Dans les services commerce, htellerie et restauration , limpact en termes de fidlisation des clients est toutefois difficile mesurer; il dpend en effet la fois de la qualit du produit ou de lassortiment, de la politique tarifaire et de la qualit de laccueil. Un accueil insatisfaisant peut donc contrecarrer les efforts accomplis part ailleurs en termes de prix ou de qualit du produit pour sassurer la fidlisation des clients. Il demeure toutefois difficile den mesurer leffet sur le chiffre daffaires. Les campagnes internes menes dans les services, la distribution et lhtellerie afin dobtenir du personnel un accueil plus avenant laissent toutefois supposer quil est considr comme tant de la plus haute importance.
2. Les consquences sur la rentabilit de lentreprise

Les consquences de relations sociales dgrades sur la comptitivit de lconomie franaise, telles quelles ont t prsentes par Thomas Philippon, ont t soulignes plus haut. La question se pose de savoir si un tel constat peut tre fait au niveau de chaque entreprise en particulier. Autrement dit, y a-t-il une corrlation entre la qualit du management humain et la rentabilit de lentreprise, au moins sur le long terme? Les quelques tudes disponibles laissent apparatre que les entreprises soucieuses de RSE obtiennent effectivement, sur le long terme, des rsultats meilleurs que les autres. Alex Edmans, professeur associ la Wharton School of Finance de luniversit de Pennsylvanie, sest appuy sur les rsultats, de 1998 2005, de lenqute Best
27
companies to work for in America ralise par le Great Places to Work Institute et publie chaque anne par le magasine Fortune. partir de ces rsultats il a constitu quatre chantillons: l e premier (portfolio I) est constitu par les cent entreprises arrives chaque anne en tte de lenqute; le deuxime (portfolio II) est constitu par les soixante-huit entreprises figurant sans discontinuit parmi les cent premires de 1998 2005; l e troisime (portfolio III) ajoute chaque anne les entreprises figurant pour la premire fois parmi les cent premires, sans exclure celles qui en sont sorties; l e quatrime (portfolio IV) retient les seules entreprises exclues chaque anne de la liste des cent premires. Lvolution de la capitalisation boursire de chacun de ces quatre chantillons a ensuite t compare celle des entreprises prises en compte par lindex CRSP, cette comparaison aboutissant aux rsultats suivants: portfolio I: +13,81%; portfolio II: + 14,23%; portfolio III: +13,39%; portfolio IV: + 10,17%; CRSP VW: +5,59%. Cette analyse apporte ainsi une dmonstration convaincante de ce que le bien-tre des salaris peut tre associ la performance conomique des entreprises en terme de rentabilit financire9. Sinspirant dune mthodologie comparable, Augustin Landier et Vinay B. Nair, tous deux alors professeurs assistants la Stern School of Business de luniversit de New York, ont compar sur les annes courant de 1999 2008 les performances respectives dun panier dentreprises socialement responsables constitu par un investisseur imaginaire Kathys Responsible Portfolio celles des entreprises figurant au S&P500. On notera que lchantillon aura t constitu de faon liminer les biais rsultant de la taille ou du secteur dactivit des entreprises considres.
9. Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices , 4novembre 2007, disponible sur Internet: aedmans@wharton.upenn.edu.
28
Figure3: Kathys responsible Portofolio vs S&P500 Cumulative Returns
Kathy's Responsible Portfolio vs. S&P500 Cumulative Returns
Cumulative Returns
.6
.8
1.2
1.4
1.6
1999
2000
2001
2002
2003 Year
2004
2005
2006
2007
S&P500
Kathy's Responsible Portfolio
On notera ainsi que la rentabilit des entreprises socialement responsables est 10 lgrement suprieure celle des entreprises du S&P500 . La dmonstration est ainsi faite de ce que linvestissement socialement responsable, celui-ci intgrant des donnes sociales mais aussi environnementales et thiques, est lgrement plus rentable que la moyenne. Reste savoir pourquoi. Deux hypothses complmentaires peuvent tre formules cet gard: les entreprises socialement responsables, par leur comportement, rduisent les risques susceptibles de mettre en pril leur rentabilit (accidents, dtrioration de leur image, etc.); l eur comportement conduit un engagement accru de leur personnel, donc une efficacit suprieure.
10. Investing for Change, Profit from Responsible Investment, Oxford University Press, 2009.
29
3. La contribution de lentreprise au dveloppement humain

Un certain nombre de travaux ont t entrepris depuis une dizaine dannes afin dvaluer le bien-tre humain en se situant au-del des indicateurs conomiques traditionnels. Le plus marquant a t la cration, en 1990, de lindicateur du dveloppement humain (IDH), depuis lors publi chaque anne par le Programme des Nations unies pour le dveloppement (PNUD) sur la base des recherches de lconomiste indien Amartya Sen et de lconomiste pakistanais Mahbub ul Haq. Se situant au-del de lindicateur traditionnel que constitue le PIB, lIDH intgre une srie de donnes portant respectivement sur la sant et la longvit, le niveau dducation et le niveau de vie. Plus rcemment, lOCDE a cr son Better life index , comparant ltat de bien-tre dans trente-quatre pays sur la base de sries statistiques portant sur onze critres: logement, revenu, travail, communaut, ducation, environnement, gouvernance, sant, satisfaction lgard de lexistence, scurit, quilibre entre vie professionnelle et vie familiale. Il convient enfin de signaler louvrage de sir Richard Layard, professeur la London School of Economics, Le Prix du bonheur11, dans lequel lauteur sefforce danalyser les diffrentes composantes du bonheur afin dvaluer leur volution dans le temps. Se fondant sur le US General social Survey, il en distingue ainsi sept composantes: la situation financire, les relations familiales, le travail, la vie de groupe et les relations amicales, la sant, la libert individuelle et les valeurs personnelles. Ces diffrentes dimensions du bien-tre, ou mme du bonheur, constituent, au-del des emplois et des revenus quelle assure, autant dexternalits de lactivit de lentreprise. Celle-ci, par exemple, peut assurer un revenu lev, mais contribuer une dtrioration de la sant des salaris quelle emploie; ou au contraire, elle peut leur assurer un revenu mdiocre mais garantir la scurit de leur emploi. Le degr de satisfaction des salaris nest donc pas seulement fonction de leur salaire, ni mme seulement de leurs espoirs de gains futurs, il rsulte dune faon plus globale des consquences de leur collaboration sur dautres dimensions de leur existence.
11. Armand Colin, 2007.
30
Parmi les diffrentes composantes du bonheur nonces par le professeur Layard, on notera par exemple leffet potentiellement ngatif de la collaboration des salaris avec lentreprise sur la vie familiale et les relations amicales: difficults prouves pour concilier vie familiale et vie personnelle et manque de disponibilit lgard de la famille; c onsquences ngatives dun tat de stress sur les relations familiales; c onsquences ngatives dune mobilit force (destruction des liens de proximit, notamment). Ainsi sexplique le fait que des conditions demploi apparemment satisfaisantes, voire trs satisfaisantes, conduisent en ralit un fort degr dinsatisfaction ou de maltre. Le salari, tout en jouissant dun bon salaire, peut tre inquiet pour son avenir, craindre une mobilit gographique non souhaite, tre dans lincapacit dexprimer dans son travail les valeurs qui laniment et qui importent pour lui, avoir subir une ambiance dtriore, et ainsi de suite. La contribution de lentreprise au dveloppement humain ne se limite pas aux salaires quelle distribue. Il en rsulte que le degr dengagement ou de dsengagement du salari son gard nest pas seulement fonction de ses conditions matrielles demploi (rmunration, intressement, perspectives dvolution, etc.); il rsulte en outre, et sans doute mme dabord, de toute une srie de conditions dont lentreprise, par consquent, doit galement se proccuper.
31
Les causes du dsengagement
omme on le verra un peu plus loin, le degr dengagement des salaris est largement fonction de la politique sociale mene par lentreprise et de sa capacit se les attacher durablement. Inversement, une politique sociale ngligente peut conduire du dsengagement. Mais il sen faut toutefois que lentreprise soit seule responsable du comportement au travail des personnes quelle embauche, et notamment des jeunes. Ceux-ci arrivent dans lentreprise en ayant t plus ou moins bien prpars la discipline quimpose le travail. Celle-ci se fonde en effet largement sur des donnes culturelles et donc sur lducation reue en premier lieu de la famille, en second lieu de lcole. Les DRH de grandes entreprises implantes dans toute la France savent bien que les difficults dintgration et le comportement au travail ne sont pas les mmes dun bassin demploi un autre.
1. Les causes extrieures lactivit de lentreprise

Lentreprise doit parfois affronter, venant de certaines nouvelles recrues, limage n gative quils en ont a priori ainsi quune mconnaissance des rgles lmentaires de la vie de travail.
1.1.Lobstacle constitu par une image ngative de lentreprise

Limage que les jeunes se font de lentreprise rsulte de linfluence quexercent sur eux les diffrents canaux dinformation par lesquels ils sont en mesure de la percevoir; il sagit en particulier:
33
des parents, dont lactivit professionnelle est souvent trs mal connue de leurs enfants et qui a pour consquence de les priver de leur prsence; de lcole, sachant que le discours que tiennent les enseignants sur lentreprise nest que rarement fond sur une connaissance directe de ses ralits contemporaines et se teinte parfois de prjugs ngatifs; d e la presse, sachant que celle-ci voque plus volontiers les violences ou les scandales, mme sils ne reprsentent quune ralit trs marginale, que ce que sont les ralits quotidiennes dans la majorit des cas; des tmoignages damis qui ont mal vcu un stage ou un premier emploi qui leur a donn le sentiment, tort ou raison, dtre exploits. Ces discours sur lentreprise peuvent aboutir une image trs ngative, celle dun monde impitoyable et brutal, et, surtout, dun degr dexigence qui na rien voir avec le contexte permissif qui a souvent t le leur dans la famille ou lcole. Si beaucoup dentre eux sont anims par un espoir de russite, celui-ci est souvent assorti dune certaine mfiance lgard de ce monde inconnu que reprsente pour eux lentreprise.
1.2. Une mconnaissance de plus en plus frquente

de la ralit du travail
Le descendant dune dynastie dartisans, de commerants ou de paysans pouvait voir les adultes travailler; il en tirait une image de ce quest le travail que ne peut en avoir le jeune qui na jamais vu ses parents travailler, soit parce quils travaillent en des lieux auxquels il na pas accs, soit parce quils sont sans travail. Ne pouvant imaginer en quoi consiste le travail, il en tire alors pour conclusion que celui-ci se rduit une corve dsagrable. cela sajoute quil na pas toujours eu loccasion dintgrer la discipline propre la vie de travail: se plier des horaires, jouer un rle utile au sein dune quipe, respecter des consignes, etc. Cette mconnaissance est particulirement rpandue dans certains milieux fortement dsocialiss, o le chmage est important et o le travail se trouve en concurrence avec dautres moyens dassurer ses ressources. La perception ngative qui en rsulte se trouve de surcrot renforce par le fait que lentreprise ne peut offrir que des emplois de faible qualification qui ne correspondent pas avec la vision que les jeunes se font de leur avenir.
34
Au total, nombre de jeunes se prsentent au travail faute de pouvoir faire autrement et davoir t en mesure de choisir ce quils feraient. Il en rsulte que leur degr dengagement est a priori trs faible. Ils sont la recherche dun salaire et leur intrt pour le travail ne va pas plus loin. Au-del de lacquisition des comptences professionnelles ncessaires, lentreprise doit alors assurer lducation de base qui leur fait parfois dfaut et qui constitue le pralable de leur volution professionnelle.
2. Les causes lies lorganisation et au management de lentreprise

Sil semble difficile, voire impossible, de prciser ce qui provoque lengagement des salaris, il est en revanche beaucoup plus ais de reprer ce qui provoque leur dsengagement. Do le bien-fond dune dmarche apophatique. Les audits raliss auprs des salaris laissent ainsi apparatre de nombreux irritants qui se retrouvent dune entreprise une autre et qui contribuent expliquer la fois la dgradation du climat social et le dveloppement des risques psychosociaux. Ces irritants portent le plus souvent sur des questions trs concrtes et trs triviales. Ils se rapportent la vie quotidienne du salari et la perception quil a de lentreprise, telle quil la vit partir de son poste de travail ou de la fonction quil occupe. Cest leur analyse qui permettra, dans un second temps, de mieux comprendre les causes du dsengagement. Et lon verra que ces causes relvent moins de la politique sociale de lentreprise que des mthodes de management telles quelles sont effectivement mises en uvre.
2.1. La multiplication des causes dirritation

Pour comprendre limage, bonne ou mauvaise, que le salari se fait de lentreprise, il faut se mettre sa place et prendre en considration ce qui compte dabord pour lui. Or, les audits de climat social montrent que ses motifs de proccupation, de satisfaction ou dinsatisfaction sont le plus souvent trs loigns de la reprsentation que sen font les dirigeants. partir de la position quil occupe, ils stagent ainsi de la faon suivante: les relations quil entretient avec ses collgues de travail; les relations quil entretient avec les managers de proximit;
35
la perception quil a des mthodes de management la perception quil a des relations collectives de travail et du rle des reprsentants du personnel; limage quil se fait du rle de la direction gnrale et de sa politique daction; limage quil se fait de son avenir professionnel.
Les causes de dsengagement prsentes dans ce qui suit reprsentent la synthse des observations effectues par lauteur loccasion des audits de climat social quil mne dans le cadre de son activit professionnelle. Ces audits prennent deux formes diffrentes: une forme qualitative, par le biais dentretiens en vis--vis avec des salaris reprsentatifs du corps social de lentreprise, et une forme quantitative, avec la ralisation denqutes par questionnaires gnralement administres par la voie informatique. De tels audits, raliss depuis plusieurs dizaines dannes dans des entreprises de toutes tailles et de tous secteurs dactivit, ont permis didentifier quels taient les facteurs de tensions sociales, de stress et de dsengagement les plus courants. Prsents sous lappellation dirritants sociaux, ils sont lorigine du rfrentiel sur lequel se fondent les audits do sont extraites les conclusions qui suivent.
A Les relations avec les collgues de travail

Les salaris sont plus particulirement sensibles: la qualit de lambiance au sein de lquipe de travail; la qualit de lentraide au sein de lquipe; la qualit des relations entre quipes intervenant dans le cadre dun mme process; la qualit des relations entre anciens et nouveaux. En ce qui concerne la qualit de lambiance au sein de lquipe, les enqutes de climat social attestent quil sagit l dun aspect de la vie de travail auquel les salaris, et notamment les jeunes, sont hautement sensibles, davantage mme quaux questions salariales; une ambiance dgrade constitue souvent un facteur de dtrioration de lefficacit collective et une source majeure de mcontentement, qui explique dans
36
certaines entreprises lexistence dun turn-over excessif; lambiance constituant toutefois une rsultante, il convient de sinterroger ce que lon fera un peu plus loin sur ce qui contribue la produire. De mme, le manque de coopration entre les membres dune mme quipe, rsultant notamment de la concentration de chacun sur les objectifs de rsultats qui lui sont personnellement assigns, peut constituer un facteur de dtrioration de lefficacit collective dans la mesure o celle-ci ne se rduit pas une somme de rsultats individuels. Le cloisonnement entre quipes constitue une autre difficult, dans la mesure o les unes et les autres doivent pourtant cooprer entre elles. Les mauvaises relations entre les jeunes et les anciens, enfin, constituent une cause frquente de dgradation du climat social dans la mesure o les uns et les autres cultivent lincomprhension partir de rfrences culturelles trs diffrentes dune gnration lautre.
B Les relations avec lencadrement de proximit

Le tmoignage des salaris manifeste notamment limportance quils accordent aux points suivants: le respect manifest par les chefs lgard du personnel; l eur disponibilitet leur capacit aider le salari surmonter les difficults auxquelles il est confront; leur capacit animer lquipe et faire progresser les personnes; la capacit transmettre linformation que chacun attend, rpondre aux questions et prendre en compte les suggestions damlioration; la clart des fonctions respectives des diffrents membres de la ligne hirarchique. Il pourrait sembler quun tel comportement, venant des managers, aille de soi; lexprience montre que cest souvent le cas mais pas toujours; les entreprises sont le thtre, de la part de certains managers, dincivilits plus ou moins graves. La dispersion gographique, dans certaines dentre elles, ainsi que le volume des tches administratives quils doivent assumer reportings ne leur permettent pas toujours dtre aussi prsents quil le faudrait ou quils le souhaiteraient auprs de leurs quipes. Lencadrement de proximit joue par ailleurs un rle important, ou qui devrait tre important, en matire dinformation et de prise en compte des suggestions damlioLes notes de lInstitut Juin 2012
37
ration. Il lui faut galement veiller lvolution personnelle de chacun des salaris, que ce soit en termes de qualification ou de possibilits dvolution professionnelle. On notera enfin que dans certaines entreprises le rle des uns et des autres, au sein de la structure hirarchique, nest pas clair aux yeux de certains salaris: le chef a un adjoint, mais on ne sait pas si son rle est purement fonctionnel ou sil a une autorit hirarchique; cette incertitude peut constituer une source de perturbation : qui sadresser en cas de besoin?
C - La perception des mthodes de management

Les problmes les plus souvent cits par les salaris loccasion des audits de climat social sont les suivants: la politique de communication; les entretiens priodiques (gnralement annuels) dapprciation; l es critres portant sur les mesures salariales et notamment sur les mesures individuelles; les possibilits dvolution professionnelle. peu prs tous les salaris se plaignent dune communication insuffisante; il faut sen rjouir car ceci est le signe de ce quils sintressent leur entreprise. Les entreprises doivent ainsi se garder de deux difficults: la premire est lillusion que reprsente la communication via Internet et lexistence dun Intranet, qui ne saurait dispenser de la communication orale par le canal des managers, que ce soit dune faon informelle ou loccasion de runions priodiques; la seconde consiste se limiter une information en termes de quoi faire alors que les salaris sont en attente dune information en termes de pour quoi faire et dans quelle perspective. En ce qui concerne les entretiens annuels et les critres portant sur les mesures salariales individuelles , les audits laissent apparatre une marge certaine entre les intentions de la direction et la faon dont les choses sont perues par les intresss. Ce nest pas parce que les entretiens ont effectivement lieu quils sont ncessairement bien faits et perus comme utiles. Et ce nest pas parce que les augmentations de salaire sont lies des critres jugs objectifs par la direction que les intresss en sont ncessairement informs, moyennant quoi leur ressenti peut tre celui de
38
mesures subjectives ou arbitraires. En ce qui concerne les possibilits dvolution, enfin, la demande est celle de rgles claires, justes et transparentes, ce qui renvoie au problme de la communication interne.
D - La perception des relations collectives de travail

Les relations sociales, en France, sont souvent tendues, au moins en apparence, parfois conflictuelles et gnralement peu constructives. Les salaris se plaignent ainsi souvent: de relations dgrades entre les reprsentants du personnel et les managers de proximit; de relations peu constructives avec la direction; du manque defficacit, de proximit ou de lgitimit de leurs reprsentants. Dune faon qui peut paratre surprenante, limage des reprsentants du personnel, aux yeux des salaris, est loin dtre excellente12. Ce qui leur est reproch le plus frquemment porte sur lincapacit des syndicats sentendre entre eux, sur leur attachement un discours idologique qui ne correspond plus aux problmatiques de lentreprise daujourdhui, sur une agressivit trop systmatique et un manque de comptence dans le traitement des dossiers et sur une utilisation parfois abusive de leurs heures de dlgation. La faiblesse des structures syndicales dans nombre dentreprises aboutit frquemment ceci que le dlgu syndical ne rend compte de son mandat qu lui-mme et ne reprsente que trs imparfaitement les options de lorganisation dont il se recommande. Lorsque les relations sociales tendent se dgrader, les salaris sont donc loin den attribuer toute la responsabilit la direction ou lencadrement. Et il est permis dajouter que plus les reprsentants du personnel font preuve dune vindicte inutile, plus leur image se dgrade aux yeux de leurs mandants. En sens inverse, ceux-ci ne sauraient admettre que la direction ou le management ne respectent pas les prrogatives de leurs reprsentants telles quelles sont prvues par la loi. Lon verra plus loin que la lutte contre la tendance au dsengagement passe par la construction de relations sociales de qualit fondes sur lcoute, le dialogue et la recherche permanente de compromis ralistes.
12. Cf. pour de plus amples dveloppements: Hubert Landier, Divorce la franaise, Dunod, 2006.
39
E Limage de la direction gnrale

Aux yeux des salaris, la direction gnrale peut paratre lointaine; elle le parat dautant plus que lentreprise est plus vaste et que les centres de dcision sont plus loigns deux. Leurs reproches, quand ils en ont, sont les suivants: la direction impose, sans concertation suffisante, des objectifs, des directives et des procdures qui ne sont pas applicables dune faon raliste aux ralits du terrain telles queux-mmes les peroivent; s a politique et la stratgie quelle met en avant ne sont pas suffisamment claires et semblent parfois se rduire la poursuite dobjectifs uniquement financiers, qui ne correspondraient pas toujours ce quils peroivent de lintrt de lentreprise; elle se montrerait ainsi incapable de susciter un projet rellement mobilisateur; elle ne se proccuperait pas suffisamment, dans ses dcisions, de leurs consquences pour les salaris concerns et se montrerait ainsi incapable de susciter la confiance ncessaire la cohsion de lentreprise. Cette image dgrade ou franchement ngative que la direction donne parfois dellemme ne correspond pas ncessairement aux intentions relles des dirigeants mais peut rsulter dune carence en termes de communication ou tre due des interprtations abusives venant de certains intermdiaires membres de la hirarchie ou reprsentants du personnel. Il en rsulte alors un dcalage qui peut tre important entre la ralit et limage quen retiennent la majorit des salaris. De l un climat de mfiance qui peut compromettre plus ou moins gravement la dynamique de lentreprise.
F La perception de lavenir
Dans un contexte de crise conomique associe un taux de chmage lev, les salaris sinquitent bien entendu, si lon fait exception de quelques secteurs protgs, de ce que sera leur avenir professionnel. Les audits laissent apparatre que leurs craintes portent notamment sur les points suivants: Q uelle sera lvolution de lentreprise, en termes demplois, ainsi que lavenir de ltablissement dans lequel ils travaillent actuellement? Ne seront-ils pas dans lobligation, soit de quitter lentreprise, soit daccepter une mobilit force?
40
Q uelles seront les consquences des nouvelles technologies ou des nouvelles formes dorganisation sur lemploi quils occupent actuellement et sur les qualifications requises? Q uelle sera leur capacit sadapter, en termes de comptences, aux nouvelles exigences quils devront satisfaire?
2.2. Un problme de qualit du management

Lexistence de ces diffrents motifs de dsengagement est souvent ignore par les dirigeants et nglige par lencadrement de proximit, qui tend parfois se concentrer trop exclusivement sur ses objectifs oprationnels au dtriment de la dimension humaine de la vie de lentreprise. Il sagit donc dun problme de management qui ne relve pas de la responsabilit exclusive de la DRH, mais qui concerne lensemble des diffrentes fonctions de lentreprise. Ces dysfonctionnements dcoulent de cinq causes principales.
A Une centralisation excessive et un abus des procdures

Certaines grandes entreprises ont connu au cours de ces dernires annes de vritables bouleversements: changements de mtier, changement de primtre, changement, parfois, de statut. Ces changements, qui conditionnaient parfois la survie de lentreprise, ont d se faire dune faon acclre; de l: un dficit dinformation, les salaris ne comprenant pas la politique mene par la direction gnrale et les raisons des contraintes nouvelles qui leur taient imposes; une dcision considre comme rationnelle, voire ncessaire, au sommet de lentreprise peut ainsi apparatre comme inutile aux yeux des salaris dont elle vient perturber, et parfois bouleverser, la vie quotidienne; sensuivent alors souvent des interprtations errones ayant pour effet de donner de la direction une image ngative; un dficit de concertation, la direction ne prenant pas le temps de mener une action pralable de concertation avec lencadrement et avec les salaris dont les fonctions seront impactes; de l une raction frquente de rsistance au changement; celle-ci se traduit alors par une attitude dopposition ou, plus frquemment, par une sorte de grve du zle face lautoritarisme prt tort ou raison la direction gnrale; cette raction peut tre dans certains cas amplifie par lattitude ngative de lencadrement lui-mme, qui cesse alors de jouer son rle de relais pour cautionner les ractions dhostilit;
41
une insuffisance dautonomie, lencadrement local tant tenu de respecter des directives qui ne lui laissent aucune marge de manuvre; il en rsulte alors que, ne pouvant pas prendre dinitiatives qui permettraient dadapter les directives nationales aux circonstances locales, il perd toute autorit aux yeux de ses collaborateurs et se trouve largement dresponsabilis; do lattitude parfois dsabuse de certains managers devant des dcisions quils doivent faire respecter alors mme quils les dsapprouvent. Cette centralisation des dcisions comporte deux corollaires qui renforcent encore cette tendance au dsengagement: la formulation dobjectifs individuels souvent exigeants, imposs comme une dclinaison des objectifs que se donne globalement lentreprise; or, la poursuite de ces objectifs individuels, formuls en termes de rsultats quantitatifs, a souvent des effets ngatifs sur la qualit des rapports au sein de lquipe de travail et parfois mme sur ses rsultats densemble; la mise en place de systmes de reporting ncessitant un temps plus ou moins considrable au dtriment du temps consacr ce qui devrait tre la mission principale du manager animer son quipe , voire de lexcution de tches indispensables mais qui ne font pas lobjet dun reporting la direction; nombre dagents de matrise se plaignent ainsi de ne plus disposer du temps qui leur serait ncessaire pour encadrer leur quipe ou pour assurer une prsence commerciale suffisante, les excs de reporting portant ainsi atteinte lefficacit de lquipe.
B Lincomprhension des changements en cours

La plupart des salaris ne raisonnent pas dans la perspective globale qui anime les dirigeants de lentreprise: dune part, leur horizon temporel est plus court; ils seront donc choqus, par exemple, si lentreprise dcide des mesures de rduction de ses cots compte tenu de difficults venir quils ne discernent pas encore derrire les bons rsultats du moment; d autre part, leurs ractions sont fonction des circonstances locales de leur collaboration avec lentreprise, non des conditions globales de fonctionnement qui dterminent laction des dirigeants et qui supposent une connaissance de lvolution de son environnement commercial ou technique, voire gopolitique, auquel nont pas accs la plupart des salaris; a contrario, les dirigeants ne mesurent pas toujours les consquences de leurs dcisions sur la vie quotidienne des salaris.
42
Cette diffrence de perspectives conduit ainsi cette double consquence: des dcisions juges importantes et rationnelles par la direction peuvent sembler inutiles et irrationnelles aux yeux des salaris; des ractions rationnelles aux yeux des salaris peuvent sembler inopportunes et absurdes aux yeux des dirigeants. Lignorance de cette diffrence de points de vue aboutit frquemment des ractions dincomprhension de part et dautre; pour les uns, les salaris sont trop systmatiquement hostiles des changements jugs indispensables; pour les autres, la direction mne une politique suscitant colre et dcouragement. Cette incomprhension se nourrit souvent de prjugs culturels et prend facilement un tour passionnel peu propice au dialogue.
C La dissolution des quipes et le dveloppement de la solitude au travail

Lambiance de travail et la qualit des rapports de coopration au sein de lquipe font partie des critres de bien-tre au travail les plus fortement valoriss par les salaris. Ils ont, toutefois, t fortement mis mal dans certaines entreprises, et ceci pour lune ou lautre de ces trois raisons: la formulation dobjectifs individuels peut avoir pour effet damener le salari se concentrer sur ses rsultats sans se soucier des difficults de ses collgues de travail et de laide quil pourrait leur apporter, et parfois mme au dtriment des rsultats au niveau de lquipe; l es modifications de structures incessantes et le turn-over peuvent avoir pour effet de priver lquipe de la stabilit minimale qui serait ncessaire sa cohsion et la qualit des rapports humains entre ses membres; la dispersion gographique des quipes amenes collaborer sur un mme projet peut compliquer les rapports de travail, les relations directes laissant place des relations par courriels qui constituent souvent une source dambiguts et, finalement, dincomprhension. Il en rsulte ainsi un dveloppement du sentiment de solitude, le salari ne trouvant plus personne autour de lui qui se confier, quil sagisse de difficults professionnelles ou de difficults personnelles. Compte tenu de cette absence de toute possibilit de recours, y compris auprs de son encadrement, il se trouve alors abandonn, seul face lui-mme, ce qui constitue un facteur majeur dangoisse et de stress.
43
D La remise en cause des valeurs sur lesquelles se fonde le travail

Le paradoxe, en France, est que les salaris se disent souvent critiques lgard de lentreprise qui les emploie tout en se disant trs attachs leur mtier, pour lequel ils prouvent souvent un sentiment de grande fiert. Pour eux, le mtier est en effet porteur de sens et constitue un facteur important de socialisation qui apparat pleinement quand la personne, se trouvant au chmage, se trouve dans limpossibilit dexercer son mtier. Toutefois, les valeurs investies dans le mtier peuvent parfois entrer en contradiction avec les exigences de lentreprise; cest le cas lorsque le salari a le sentiment que celle-ci en vient ngliger la belle ouvrage pour des raisons de rentabilit ou que la noblesse attache au mtier se trouve nie, parfois brutalement, par lintroduction de mthodes nouvelles tendant remettre en cause les pratiques traditionnelles. Il peut en rsulter une impression de mpris du travail bien fait venant de la direction, et une hostilit lintroduction dinnovations ou dexigences de rsultats juges ncessaires par celle-ci. Il peut arriver de mme que le salari ait le sentiment, tort ou raison, quon ne lui donne pas les moyens dexercer son mtier comme il lentend; cest par exemple le cas du cuisinier amoureux de cuisine traditionnelle lorsque le restaurant de chane o il travaille loblige cuisiner partir de plats prpars surgels. Cet investissement des salaris franais dans leur mtier entre ainsi en contradiction avec les exigences conomiques qui simposent lentreprise. Et cette contradiction est dautant plus forte quils sont plus mal informs de la nature et de la porte de ces exigences. La comprhension du contexte commercial et technique dans lequel volue lentreprise, de lvolution de ce contexte et des consquences qui sensuivent pour elle laisse place alors laffirmation selon laquelle le salari pratique son mtier malgr les initiatives, perturbantes pour lui, venant de la direction gnrale.
E Labsence de reconnaissance du travail et des efforts accomplis

La tendance au dsengagement, enfin, peut rsulter du sentiment, pour le salari, dune absence de reconnaissance pour son travail et pour ses efforts. Si jarrive un peu en retard, on me le fera remarquer, mais si je reste tard le soir afin de terminer une tche urgente, je nen serai pas remerci, affirme une personne interroge
44
loccasion dune enqute. Ici, il importe de souligner que la reconnaissance attendue ne sexprime pas dabord en termes de salaire. Le salari attend plus simplement que son suprieur hirarchique prenne acte de ses efforts et quil len remercie. Or, ce nest pas toujours le cas. Il arrive en effet que certains managers se comportent dune faon juge discourtoise vis--vis de leurs collaborateurs et quils jugent normal ce qui, aux yeux de ces derniers, va au-del de ce quils sont tenus de faire. Il sagit donc avant tout dun problme de comportement venant des managers de proximit. Ce problme se pose tout particulirement lorsquil se combine avec les risques dincomprhension rsultant dune diffrence de gnrations entre encadrants et encadrs, la perception de ce qui est normal ou non ntant pas la mme entre les uns et les autres. cela sajoute enfin, dans certaines entreprises, le sentiment dune lvation continue du niveau dexigence requis: On nous en demande toujours plus et on ne nous donne rien en change. Au total, le dsengagement des salaris rsulte clairement de fautes de management. Il ne sagit pas de lutter contre labsentisme ou contre un turn-over trop lev, mais de rechercher les causes, en termes de management, qui contribuent expliquer le dsengagement dont labsentisme et les dparts constituent les symptmes. Cest en sen prenant aux irritants qui contribuent dcourager le salari et nourrir son ressentiment lgard de lentreprise que lon pourra renforcer son engagement lgard de celle-ci et accrotre ainsi son niveau de contribution.
45
Comment renforcer lengagement des salaris?
e dsengagement est la fois une source de cots pour lentreprise et le symptme dune situation de mal-tre au travail. Pour ces deux raisons, elle doit donc lutter contre cette tendance, autrement dit, mener des actions visant renforcer lengagement des salaris. Il sagit la fois:
dun acte de bonne gestion visant rduire certains cots, amliorer lefficacit du travail et renforcer la proactivit de lentreprise; dune dmarche conforme la responsabilit sociale de lentreprise dans une perspective de dveloppement durable, dans la mesure o il sagit de contribuer au mieux-tre des salaris.
Laction de lentreprise, toutefois, ne saurait tre considre indpendamment de laction que peuvent mener les pouvoirs publics, de leur ct, afin de faire en sorte que les jeunes qui arrivent sur le march du travail puissent aborder la vie professionnelle qui les attend dans les meilleures conditions possibles. On examinera dabord les objectifs atteindre avant de sinterroger sur les moyens susceptibles dtre mis en uvre, tant par lentreprise que par les pouvoirs publics.
1. Les objectifs atteindre

On en distinguera quatre: restaurer le sens du travail bien fait; responsabiliser les salaris tous les niveaux de lorganisation; renforcer le sentiment dappartenance lentreprise; renforcer le dialogue social.
47
A Restaurer le sens du travail bien fait

Si les Franais sont attachs leur travail, qui constitue pour eux une occasion de fiert et un moyen daccomplissement personnel, ils sont galement nombreux regretter de ne pas pouvoir sy adonner dans des conditions optimales: les contraintes de rentabilit auraient pour effet de les obliger subordonner leur sens de la belle ouvrage des contraintes de temps et de dlais; le travail bien fait ne serait pas reconnu comme tel, ce qui constituerait un facteur de dcouragement. cela sajoute le fait que certains dentre eux ignorent plus ou moins leur arrive dans lentreprise ce quest le travail bien fait et la discipline de travail, pour cette raison que ce dernier se fonde sur des valeurs morales qui leur sont inconnues. Le jeune enfant qui voit travailler son pre, quil soit artisan, commerant ou paysan, apprend ainsi ce quest le travail bien fait; il nen va pas de mme pour celui qui na pas eu loccasion de voir travailler ses parents, qui ignore plus ou moins la nature de leur activit, voire mme, dont les parents ne travaillent pas, se trouvant en situation de chmage. Or, les valeurs morales se transmettent dabord par lexemple. Il en va de mme quand lcole cesse de promouvoir le sens du travail bien fait. Lentreprise se trouve ainsi conduite promouvoir, notamment parmi les jeunes, des valeurs qui ont cess daller de soi. Cette dmarche pdagogique, qui conditionne ensuite la qualit du travail, passe notamment par lorganisation du tutorat et du compagnonnage. Les anciens et les chefs sont en effet les mieux placs pour transmettre non seulement leur exprience du mtier, mais galement, au travers de leur exemplarit, le savoir-tre sur lequel il se fonde.
B Responsabiliser les salaris tous les niveaux de lorganisation

La russite de lentreprise, compte tenu de la complexit des situations auxquelles elle est confronte et des outillages quelle met en uvre, ncessite de pouvoir faire appel lintelligence de tous. La distinction entre dcideurs et excutants appartient un tat pass de lorganisation industrielle. Chaque salari, afin de pouvoir participer activement la vie de lentreprise, doit par consquent y prendre sa part de responsabilits, conformment aux comptences qui sont les siennes.
48
Cette ncessaire responsabilisation de chacun des salaris ncessite toutefois que soient runies un certain nombre de conditions: avoir du fonctionnement de lentreprise une vision suffisamment globale pour comprendre la place quy prend son travail et son importance pour la bonne marche de lensemble, sachant que cette importance est souvent indpendante du degr de qualification requise en vue de lexcution proprement dite de la tche; s e sentir partie prenante de la russite de lentreprise et de la communaut de travail quelle reprsente et y situer les rsultats de sa propre contribution; tre en mesure de connatre et dvaluer les consquences de ses erreurs ou de ses retards en termes, notamment, de scurit collective et de qualit des biens ou des services produits par lentreprise; tre en mesure de pouvoir prendre des initiatives face une situation inattendue, ce qui suppose une autonomie et une dlgation de responsabilit suffisantes dans le champ de comptences de lintress.
C Renforcer le sentiment dappartenance

Le sentiment dappartenance se situe deux niveaux. Il sagit en premier lieu du sentiment dappartenance lentreprise en tant que telle; cest sur celui-ci que porte la plupart du temps la politique de communication mise en uvre par lentreprise. Mais il sagit galement, en second lieu, du sentiment dappartenance lquipe de travail; or celui-ci est souvent nglig, voire compromis par certaines formes dorganisation du travail: impossibilit de se rencontrer dune faon informelle, absence de runions dquipe, formulation dobjectifs de rsultats individuels ngligeant les consquences sur lefficacit globale de lquipe, etc. Le renforcement de ce sentiment dappartenance implique ainsi: l a promotion dune vritable vie de groupe, celle-ci incluant ses rituels et ses moments festifs, auxquels il est important que lencadrement participe; lorganisation rgulire de runions de travail au niveau de lquipe, voire des niveaux largis; ces runions doivent avoir pour objet de diffuser les informations qui, au-del des consignes immdiates, donnent sens au travail men en commun; mais elles doivent galement tre loccasion dune expression des suggestions damliorations de uns et des autres et de discussions sur les solutions adopter en commun;
49
une formulation des objectifs de rsultats individuels qui soit clairement subordonne aux objectifs de rsultats atteindre collectivement et qui prennent en compte la contribution personnelle aux tches dintrt gnral non directement lies au poste ou la fonction de lintress.
D Renforcer le dialogue social

La qualit des relations individuelles de travail peut tre largement compromise par lexistence de relations plus ou moins tendues avec les reprsentants du personnel. Celles-ci peuvent en effet avoir un effet trs ngatif sur limage que lentreprise donne delle-mme aux yeux de chacun des salaris. Quelles que soient les orientations personnelles des interlocuteurs de la direction, celle-ci doit donc prendre linitiative dun dialogue social apais et constructif. Or, celui-ci ne saurait se rduire aux relations institutionnelles quentretient la DRH avec les reprsentants du personnel; il est galement laffaire de tous ceux qui dtiennent dans lentreprise une part dauto rit, et donc de tout lencadrement. Rien nest pire que laffichage par la direction gnrale dune politique de relations sociales contredite quotidiennement par le comportement des managers locaux. Le renforcement de relations sociales allant dans le sens de la confiance rciproque suppose ainsi: l a mise en uvre dune politique de relations sociales faisant une large part la ngociation, dans un esprit de partenariat et de comprhension rciproque ; cette politique doit notamment prvoir la ngociation et la conclusion daccords de mthode visant traiter avec un maximum defficacit et dquit les thmes gnrateurs de tensions ou de conflits; la recherche dun maximum de cohrence entre la politique de relations sociales conduite au niveau du sige et le comportement effectif du management intermdiaire lgard des reprsentants du personnel; cette cohrence peut tre recherche, notamment, travers une meilleure formation des managers aux enjeux et la pratique des relations sociales; ladoption dune politique visant faciliter laccs de salaris la fois crdibles et comptents des mandats de reprsentation en vue dassurer, dans de bonnes conditions, le renouvellement des instances de reprsentation; ceci suppose, lintention des mandats et futurs mandats, des possibilits de formation et lexistence de rgles en ce qui concerne les conditions de leur retour, en fin de mandat, dans une activit professionnelle temps plein, conforme leurs comptences, et notamment aux comptences acquises dans lexercice de leur mandat.
50
Une telle action implique une volution importante en ce qui concerne la perception du rle des reprsentants du personnel. Ceux-ci doivent tre considrs non pas comme des adversaires indsirables mais comme les dtenteurs dune fonction de prvention de pratiques managriales susceptibles dtre nuisibles la qualit du climat social, et donc lengagement des salaris.
2. Les moyens mettre en uvre

Ces objectifs, tels quils conditionnent le degr dengagement des salaris, impliquent une action en termes dorganisation de lentreprise, de qualit du management de proximit et, peut-tre dabord, en termes de gouvernance. Ils supposent aussi, au pralable, une action des pouvoirs publics en vue de promouvoir le travail et dy prparer effectivement les jeunes, et notamment les jeunes dun faible niveau de qualification.
A La ncessit dun renforcement de laptitude au travail

Une recommandation du Parlement europen et du Conseil en date du 18dcembre 2006 a dfini quelles taient les comptences cls pour lducation et la formation tout au long de la vie13. Ces comptences cls, au nombre de huit, sont les suivantes: 1. aptitude communiquer dans la langue maternelle; 2. comprhension dune ou plusieurs langues trangres; 3. c omptence mathmatique (rgles de calcul) et comptences de base en sciences et technologies; 4. aptitude utiliser les outils numriques (ordinateur, Internet); 5. capacit dapprendre (apprendre apprendre); 6. c omptences sociales et civiques (connaissance des rgles de politesse et de civilit); 7. esprit dinitiative et dentreprise; 8. sensibilit et capacit dexpression culturelle.
13. Publie au Journal officiel de lUnion europenne du 30dcembre 2006 (http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ.do ?uri=OJ:L:2006:394:0010:0018:FR:PDF).
51
Il apparat quune partie importante de chaque classe dge arrive sur le march du travail avec une matrise insuffisante de ces diffrentes comptences, que ce soit faute dun environnement familial et social adquat ou par suite dun parcours scolaire plus ou moins chaotique. Selon le rapport sur lillettrisme et lemploi publi en novembre 2010 par le Conseil dorientation pour lemploi, 3100000 personnes, reprsentant 9% de la population ge de 16 65ans, seraient ainsi en situation dillettrisme14. Or, cette insuffisance constitue un grave prjudice pour les entreprises, qui se trouvent confrontes, pour certaines tches, de nouveaux embauchs qui, indpendamment de toute comptence technique, sont trs insuffisamment prpars aux rgles de base de la vie de travail; lentreprise est alors oblige de faire face des carences qui psent sur son efficacit et qui reprsentent pour elle un cot quelle naurait pas supporter si les jeunes avaient t mieux prpars la vie active. De l, notamment, la ncessit, venant des pouvoirs publics: dune promotion des valeurs morales propres au travail; dune promotion de lesprit dinitiative et dentreprise; des comptences de base (lire, crire, compter) ncessaires lacquisition ultrieure des comptences professionnelles spcifiquement lies au mtier. Il nest pas certain que le systme ducatif, tel quil fonctionne actuellement, rponde dune manire satisfaisante de telles exigences. Elles reprsentent pourtant un pralable laction que peut mener lentreprise pour accrotre le niveau dengagement des salaris quelle emploie.
B Gouvernance de lentreprise et engagement des salaris

Lengagement des salaris, pour lentreprise, est dabord une question de gouvernance; celle-ci implique: u ne proximit suffisante des dirigeants avec les salaris ; celle-ci est dautant plus difficile maintenir que lentreprise est dune plus grande taille; les dirigeants doivent tre personnellement connus, un turn-over trop rapide tant nuisible au climat de confiance quil sagit dtablir et suscitant au contraire un rflexe de mfiance; de mme, les visites dtablissement, venant des dirigeants,
14. Les chiffres du Conseil dorientation pour lemploi se fondent sur lenqute Information et vie quotidienne ralise par lInsee en 2004.
52
sont vivement apprcies; celles-ci doivent alors mnager un temps de rencontre et dchanges avec le personnel; l a mise en uvre dune politique montrant que lentreprise est au service des parties prenantes (apporteurs de capitaux, salaris, clients, collectivits publiques) et que son but, au-del de la cration de valeur actionnariale, est de rpondre aux lgitimes attentes des uns et des autres; au-del de la participation et de lintressement, il sagit de manifester que lentreprise, dans ses dcisions, sefforce de prendre en compte lintrt des salaris, y compris dans les circonstances les plus difficiles (restructuration, lancement dun PSE); l a mise en uvre dune politique de dveloppement durable qui aille au-del des prescriptions lgales lies la RSE et qui permette aux salaris didentifier les efforts accomplis dans le domaine environnemental; il sagit ainsi de susciter une mobilisation du personnel en vue dobjectifs lis lintrt gnral et qui soient illustratifs de la contribution de lentreprise la vie de la Cit; lentreprise doit tre ainsi porteuse de valeurs et de lien social.
C Une organisation facilitant lengagement et la prise de responsabilit

Lengagement et la prise de responsabilit rsultent en grande partie de lorganisation de lentreprise. Il existe des formes dorganisation dresponsabilisantes et dautres qui, au contraire, favorisent lengagement personnel. Do la ncessit: dun maximum de transparence en ce qui concerne lorganisation o vient prendre place le travail de chacun; cela suppose une communication qui, au-del de la passation des consignes immdiates, permette au salari de comprendre le sens de son action et la porte de ses ventuelles erreurs ou de ses ngligences; il ny a pas de responsabilit possible en labsence dune visibilit suffisante des tenants et des aboutissants de laction que lon mne; dune stabilit suffisante de cette organisation ; des changements trop frquents dans les circuits de dcision et un turn-over trop lev dans les fonctions de direction ont pour consquence de crer une situation dincertitude qui ne permet plus au salari de prendre ses responsabilits, ce qui le conduit au dsengagement; dune personnalisation dans lexercice de lautorit; la taille et la complexit des grandes organisations ainsi que lusage abusif des NTIC peuvent avoir pour effet de dboucher sur des relations de travail anonymes o lindividu se sent laiss lui-mme; les relations interpersonnelles doivent donc tre renforces; ceci est particulirement vrai dans les organisations o lunit de lieu a cess dtre la rgle;
53
d une dcentralisation suffisante pour que chacun dispose dune zone dautonomie lintrieur de laquelle il puisse prendre les dcisions qui lui semblent souhaitables, conformment ses comptences et sa perception de la situation locale laquelle il doit faire face; une organisation trop centralise, des procdures et des directives trop lourdes ont pour effet de tuer linitiative; mme si elles apparaissent rationnelles aux yeux des dirigeants, elles sont susceptibles de conduire localement des absurdits qui constituent autant de facteurs de dcouragement pour le salari ainsi soumis des situations de double contrainte (appliquer une rgle inadapte au risque de provoquer une catastrophe ou faire face la situation locale en contrevenant la rgle impose den haut); dune manifestation de confiance en la capacit de lindividu faire face au mieux aux situations auxquelles il se trouve confront; or, des procdures trop contraignantes accompagnes de rgles de reporting trop lourdes peuvent tre perues comme une manifestation de dfiance lgard de la capacit du salari; lorganisation ne saurait tout prvoir dune faon abstraite et indpendamment des initiatives de chacun des collaborateurs; une organisation privilgiant la conformit, il convient donc de prfrer une organisation privilgiant linitiative et lauto-organisation dans le cadre des rgles strictement indispensables la cohsion de laction collective.
DU n management donnant toute sa place la dimension humaine de lentreprise

Lorganisation de lentreprise et la faon dont elle est manage tendent trop frquemment privilgier sa dimension financire, technique et commerciale, au dtriment de sa dimension humaine. Sans vouloir contester limportance de la gestion financire et des fonctions techniques, il importe de rappeler, comme la dj soulign lInstitut de lentreprise, que cest lhomme et lorganisation qui font la diffrence. Le manager doit non seulement tre un expert dans son domaine de comptence, il doit galement se montrer capable danimer lquipe dont il a la charge. Cest pourquoi: les managers, tous les niveaux de dcision, doivent faire lobjet dune apprciation qui ne porte pas seulement sur leurs rsultats oprationnels ou sur leurs comptences techniques, mais galement sur leur aptitude animer une quipe; certains bons experts ne manifestent par ailleurs aucune qualit sur le plan humain; cest pourquoi les fonctions purement techniques gagneraient tre distingues, quand elle ne le sont pas, des fonctions impliquant une responsabilit dencadrement;
54
l es qualits du bon manager demandent tre reconnues et valorises, et notamment les suivantes: aptitude communiquer et diffuser linformation, respect des rgles de civilit (bonjour, merci) et attention apporte aux petites choses susceptibles de constituer autant de motifs dirritation, c apacit rpartir les tches et arbitrer les diffrends entre deux ou plusieurs membres de lquipe, c apacit dcoute et de prise en compte des suggestions damlioration, quit dans le traitement des personnes et capacit soutenir leur volution personnelle, c apacit mobiliser les nergies autour dobjectifs communs qui soient clairs et cohrents avec les valeurs qui animent les salaris; L es capacits des managers doivent tre soutenues par lexistence de services supports adquats; un manager ne saurait rpondre rapidement certaines questions que lui posent ses collaborateurs et qui importent pour eux sil ne dispose pas lui-mme des moyens de se procurer linformation ncessaire, ce qui nest pas toujours le cas. Do, au-del de ses missions de gestion administrative du personnel et de mise en uvre de la politique de relations avec les reprsentants du personnel, le rle de la DRH: assistance en vue des recrutements jugs ncessaires, assistance juridique en cas de difficults, mise en place dun systme dvaluation des comptences, mise disposition de moyens de formation, gestion prvisionnelle des talents. Pour lexercice de ses diffrentes missions, le DRH doit bnficier dune indpendance daction suffisante par rapport aux dirigeants oprationnels. Son rle ne se rduit pas celui dun business partner au service des priorits financires, techniques ou commerciales; il lui revient de faire valoir ce que doit tre la contribution dune politique humaine bien conduite pour la russite globale de lentreprise. Cest pourquoi il importe quil fasse partie du comit de direction de lentreprise au mme titre que les titulaires des autres fonctions juges essentielles.
* * *
55
Il importe de souligner pour finir que la qualit de la gouvernance, la qualit de lorganisation et la qualit du management forment un tout indissociable. Le manager ne peut jouer pleinement son rle que dans une organisation qui lui donne les moyens de ses responsabilits; lorganisation doit elle-mme traduire des options qui soient claires en termes de gouvernance. Lentreprise est une ralit systmique dans laquelle tout se tient en une dynamique tendue vers la russite. Les schmas mcanistes issus du sicle dernier doivent ainsi laisser place une vision renouvele issue des sciences du vivant. Ce nest quainsi que lhomme au travail pourra se sentir vritablement engag dans une action collective en laquelle il se reconnat et qui lui permet de raliser son potentiel. force de construire, je crois bien que je me suis construit moi-mme, fait dire Paul Valry Eupalinos, larchitecte. Ceci devrait tre lidal de toute forme de travail.
56
Annexe 1 :
Pas de conducteur? Pas de bus!

(Andr Cailliez, directeur prvention et scurit de Veolia Transdev)
Pour Veolia Transdev, leader franais et europen du transport public de voyageurs, les conducteurs reprsentent en France 72% des effectifs, sur un total de 40 000 personnes. Pour raliser les services inscrits lhoraire, il faut donc 100% de prsents au volant linstant T. Avec un taux dabsentisme qui oscille entre 7 et 10%, selon les rgions ou les agglomrations, savoir qui est absent et comment on peut le remplacer est donc le problme quotidien numro un des rseaux de transports. Le management des ressources humaines et tout particulirement le management de proximit prend alors tout son sens: avoir des conducteurs motivs, soutenus, couts, forms pour remplir la mission de service public qui est la ntre. Du 1er janvier au 31 dcembre, dimanches et jours fris compris, depuis tt le matin jusque tard le soir, au contact dune clientle parfois peu aimable, quelques fois agressive voire violente. Comprendre les raisons des absences, savoir qui a t absent ou qui pourrait tre absent, quand et pour combien de temps, comment augmenter la prsence au travail Autant de questions qui ont amen Veolia Transdev a lanc lautomne 2010 un Groupe de travail sur la prsence et le bien-tre au travail. Les analyses et les retours dexprience rpertoris cette occasion ont permis la rdaction dun guide diffus auprs des directions dtablissement, des services exploitation et des services RH au printemps 2011 afin de permettre chacun danalyser sa situation et de mettre en place des plans daction. Les rsultats fin 2011, encore timides, sont nanmoins orients laugmentation de la prsence au travail.
57
Ce travail a permis didentifier plusieurs champs expliquant les absences des salaris: d ifficults dans larticulation vie professionnelle/ vie personnelle et familiale (horaires), facteurs de sant et relatifs la scurit au travail (contacts avec le public), dsinvestissement du salari li un sentiment de non-reconnaissance (sens du travail, utilit sociale).
Du ct de lentreprise on trouve par ailleurs les points de proccupations suivants: management des quipes, construction des plannings et organisation du travail, contraintes lies au poste de travail (matriel, circulation routire), caractristiques propres au mtier (horaires, rythmes de travail), environnement de lemploi (possibilit dvolution dans ou hors de lentreprise), gestion RH, dialogue social de qualit, ambiance de travail.
Du ct individuel: profil comportemental et histoire professionnelle environnement socio-conomique capacitant.
Les travaux se poursuivent sur le thme des Risques Psycho-Sociaux pour approfondir certains points cits ci-dessus.
58
Annexe 2 :
Une solution originale pour rpondre au problme de laccs lemploi et de linsertion: la maison pour rebondir de Suez Environnement
(Laurence Malcorpi, Directeur de la Diversit et du Dveloppement Social du groupe Suez Environnement)
Pour les jeunes issus souvent de milieux dfavoriss ou de quartiers en difficult, laccs un emploi prenne est un vritable casse-tte. La solution rside dans les actions que les entreprises, les collectivits locales et les organismes spcialiss dcident de dployer ensemble. Le but de la Maison pour rebondir cre par Suez Environnement a pour vocation dapporter des rponses aux personnes en difficult, de crer du lien social et de redynamiser les quartiers o lactivit conomique est peu dveloppe. En lien avec les instances locales existantes intervenant dans le champ de laccs lemploi, il sagit daccompagner les intresss, et plus particulirement aux jeunes et aux femmes, vers une solution professionnelle prenne, ds lors quils sont motivs, mobiliss et intresss par les mtiers du groupe ; un programme individualis leur permet daccder un poste prenne dans lune de nos entreprises ou encore de crer une activit; ce chemin dexigence est compos selon le besoin, de temps de dcouverte, de formation, de tutorat et de traitement des difficult sociales : accs au logement, solution de problmes de sant ou de dpendance, accs au microcrdit Sans sortir de sa raison sociale, lentreprise sengage ainsi dans une coopration avec les collectivits en vue de crer une dynamique porteuse la fois de renforcement du lien social, de dveloppement conomique des quartiers en difficult. Le progrs social de lentreprise passe par laccueil de populations diffrentes et la mobilisation de collaborateurs et managers volontaires qui sont intresss par ces challenges.
59
L AUTEUR
Docteur s sciences conomiques, Hubert Landier est expert en relations du travail. Vice-prsident de lInstitut international de laudit social, il enseigne notamment au Mastre dingenierie des ressources humaines de lUniversit de Paris V et anime un sminaire lEcole centrale de Paris. Son approche du syndicalisme est issue de son exprience des audits de climat social quil ralise pour le compte de lAgence Synergence, dont il est vice-prsident. Il tient galement un blog cette adresse : http://www.socioland-hubertlandier.fr
61
LES DERNIRES PUBLICATIONS DE LINSTITUT DE LENTREPRISE
Le choix de lentreprise. Comment la France peut sinspirer de lAllemagne

Par Alain Fabre (fvrier 2012)
Pour un choc de comptitivit en France

Par lInstitut de lentreprise (janvier 2012)
Flexibilit responsable. Dpasser le dualisme du march du travail

par Charles de Froment, sous la direction de Franoise Gri et Xavier Huillard (dcembre 2011)
Financement de lenseignement suprieur: quel rle pour les entreprises ?

Par Pierre-Andr Chiappori (septembre 2011)
Les entreprises face aux fonds souverains

Profession : dirigeant
Par Clmentine Marcovici (janvier 2011)
Lentreprise rve des jeunes

Par lInstitut de lentreprise (septembre 2010)
Repenser la formation des managers

Par lInstitut de lentreprise, le Cercle de lEntreprise et du Management et la FNEGE (juin 2010)
Lentreprise de laprs-crise
Repenser la relation entre la sphre publique et lentreprise

Favoriser une meilleure prise en compte du long terme

Redfinir le rle du manager

Renouveler la contribution de lentreprise la cohsion sociale

La place de la performance dans laction de ltat et son contrle par le Parlement : analyse de la loi de rglement du budget 2008
Par lObservatoire de la Dpense publique (dcembre 2009)
62
Europe, tat, collectivits locales: quelle place pour le principe de subsidiarit en matire fiscale?
Par lInstitut de lentreprise (octobre 2009)
Aprs la crise : renouer avec les fondamentaux de lconomie de march Par lInstitut de lentreprise (avril 2009) Lindustrie dans lconomie(1981-2006): une ralit pour notre avenir ?
Par le Cercle de lIndustrie et lInstitut de lentreprise (janvier 2009)
La loi de rglement du budget 2007 : les prmisses dune logique de rsultat

Par lObservatoire de la Dpense publique de lInstitut de lentreprise (dcembre 2008)
La taxe carbone: mythe ou ralit ?

Par la commission Modernisation de la fiscalit de lInstitut de lentreprise (septembre 2008)
24 heures chrono - Lagenda des dirigeants

Par Bruno Cahen (avril 2008)
Rforme de la fiscalit du patrimoine : bilan et perspectives

Par la commission Modernisation de la fiscalit de lInstitut de lentreprise (janvier 2008)
Faut-il avoir peur de la rduction de la dpense publique ?
Par lObservatoire de la Dpense publique de lInstitut de lentreprise (janvier 2008)
Projet de loi de finances pour 2008 : un budget de transition? Par lObservatoire de la Dpense publique de lInstitut de lentreprise (novembre 2007) Impt sur les socits: vademecum pour une rforme Par la commission Modernisation de la fiscalit de lInstitut de lentreprise (septembre 2007) LAgenda 2012: 37 propositions pour une meilleure matrise de la dpense publique Par lObservatoire de la Dpense publique de lInstitut de lentreprise (septembre 2007) La France souffre-t-elle dune mauvaise spcialisation industrielle ? Etude ralise par Gilles Le Blanc pour le Cercle de lIndustrie et lInstitut de lentreprise (avril 2007) Retraites: chapper la guerre des gnrations Par Bernard Leme et David Gruson (avril 2007) Pour en finir avec la dette: dfinir une voie de rforme pour lassurance maladie Par Emmanuel Roux (avril 2007) Fiscalit : quelles rformes pour 2007 ? Par lInstitut de lentreprise (mars 2007)
Toutes nos publications sont tlchargeables sur notre site internet : www.institut-entreprise.fr
63
Photo de couverture Jacob Wackerhausen - istockphoto.com Impression daprs documents fournis: bialec, (Nancy France) - Dpt lgal n 77936.
PRSIDENT Xavier Huillard, prsident-directeur gnral de Vinci
CONSEIL DORIENTATION Robert Baconnier, prsident de lAssociation Nationale des Socits par Actions* Pierre Bellon, prsident du conseil dadministration de Sodexo Alain Bnichou, prsident dIBM France Laurent Burelle, prsident-directeur gnral de Plastic Omnium Philippe Carli, directeur gnral du Groupe Amaury Henri de Castries, prsident-directeur gnral dAXA Dominique Cerutti, president and deputy CEO at NYSE Euronext Philippe Crouzet, prsident du directoire de Vallourec Antoine Frrot, prsident-directeur gnral de Veolia Environnement Pierre-Antoine Gailly, prsident de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris Franoise Gri, prsidente de ManpowerGroup France* Henri Lachmann, prsident du conseil de surveillance de Schneider Electric SA* Bruno Lafont, prsident-directeur gnral de Lafarge Grard Mestrallet, prsident-directeur gnral de GDF Suez* Henri Proglio, prsident-directeur gnral dEDF Denis Ranque, prsident du conseil dadministration de Technicolor Pierre Richard, administrateur EDF Energies Nouvelles* Jacques Richier, prsident-directeur gnral dAllianz France Augustin de Romanet de Beaune, directeur gnral de la Caisse des Dpts et Consignations Frdric Saint-Geours, prsident de lUnion des Industries et Mtiers de la Mtallurgie* Ernest-Antoine Seillire, prsident du conseil de surveillance de Wendel Pierre-Sbastien Thill, prsident du directoire de CMS Bureau Francis Lefebvre
DLGU GNRAL Frdric Monlouis-Flicit
Membres du Bureau

Au cours des dernires annes, les conflits collectifs ont cess dtre le mode dexpression privilgi du mal-tre ou du mcontentement des salaris pour laisser place des ractions individuelles de dsengagement, certes moins visibles mais qui peuvent tre tout aussi coteuses pour lentreprise. Absentisme, dparts inopins, baisse defficacit et ngligence lgard des clients reprsentent en effet pour lentreprise un cot difficile mesurer mais qui peut tre extrmement lev et se traduire par une perte de rentabilit importante. A contrario, un engagement lev venant des salaris se traduit par une dynamique porteuse de russite collective. Afin de rtablir sa dynamique interne et de contribuer au mieux au dveloppement humain de ses salaris, lentreprise doit donc sefforcer de lutter contre toutes les sources de dsengagement : il lui faut restaurer le sens du travail bien fait, promouvoir la prise de responsabilit des salaris tous les niveaux de son organisation, dvelopper leur sentiment dappartenance, renforcer les diffrentes formes de dialogue social. Cela passe la fois par un engagement des dirigeants, par la mise en uvre dune politique valorisant le travail et par un management de proximit donnant toute sa place la dimension humaine de lentreprise. Les pouvoirs publics, de leur ct, doivent sefforcer eux-mmes de promouvoir le sens du travail bien fait. Une proportion trop importante parmi les jeunes arrive sur le march du travail sans relle qualification et sans en connatre limportance en tant que facteur daccomplissement personnel. Il importe ainsi de souligner que le redressement de la France passe non seulement par une politique conomique adquate, mais galement par une promotion des valeurs lies au travail.
29, rue de Lisbonne 75008 Paris Tl. : +33 (0)1 53 23 05 40 Fax : +33 (0)1 47 23 79 01 www.institut-entreprise.fr
ISSN 1764-9706 10

Des Salariés Engagés: Qualité Du Management Et Performance de L'entreprise

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Des Salariés Engagés: Qualité Du Management Et Performance de L'entreprise

Uploaded by

Copyright:

LES NOTES DE LINSTITUT

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

LES NOTES DE LINSTITUT

1.  Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel

2.  Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

1.  Les effets du dsengagement sur la gestion des ressources humaines ..............

2. Dveloppement du dsengagement et dveloppement des risques

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

1. Le problme de lvaluation des cots cachs .....................................................................................................

4. Les causes du dsengagement

1. Les causes extrieures lactivit de lentreprise ......................................................................................

2.  Les causes lies lorganisation et au management de lentreprise ........................

2.1. La multiplication des causes dirritation ........................................................................................................................ 35

2.2. Un problme de qualit du management.......................................................................................................................... 41

5. Comment renforcer lengagement des salaris?

1. Les objectifs atteindre ................................................................................................................................................................................

2. Les moyens mettre en uvre ...........................................................................................................................................................

Les notes de lInstitut Juin 2012

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

1.  Les effets du dsengagement sur la gestion

A Le manque defficacit personnelle et collective

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

dveloppement des risques psychosociaux

7.Cf. Franois Vatin, La question du suicide de travail, Commentaire, n134, t 2011.

Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

Souffrance au travail, harclement moral et stress au travail

A Le risque dune vision rductionniste

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

B Stress, organisation de lentreprise et qualit du management

Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

Les notes de lInstitut Juin 2012

1. Le problme de lvaluation des cots cachs

A Le cot de labsentisme et dun turn-over excessif

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

B Le cot de la perte defficacit et de la perte dimage

2. Les consquences sur la rentabilit de lentreprise

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

Figure3:  Kathys responsible Portofolio vs S&P500 Cumulative Returns

Kathy's Responsible Portfolio vs. S&P500 Cumulative Returns

Kathy's Responsible Portfolio

Les notes de lInstitut Juin 2012

Des salaris engags: qualit du management et performance de lentreprise

3. La contribution de lentreprise au dveloppement humain

11. Armand Colin, 2007.

Les notes de lInstitut Juin 2012

Les causes du dsengagement

1. Les causes extrieures lactivit de lentreprise

1.1.Lobstacle constitu par une image ngative de lentreprise

1. Des conflits collectifs de travail au dsengagement personnel

2. Manifestations et effets concrets de la tendance au dsengagement

1. Les effets du dsengagement sur la gestion des ressources humaines ..............

2. Dveloppement du dsengagement et dveloppement des risques

2. Les causes lies lorganisation et au management de lentreprise ........................

1. Les effets du dsengagement sur la gestion

Figure3: Kathys responsible Portofolio vs S&P500 Cumulative Returns

1.2. Une mconnaissance de plus en plus frquente

2. Les causes lies lorganisation et au management de lentreprise

C La dissolution des quipes et le dveloppement de la solitude au travail

C Une organisation facilitant lengagement et la prise de responsabilit

DU n management donnant toute sa place la dimension humaine de lentreprise