CONTROL 6.

1 Definicin e importancia

El concepto de Control puede ser muy general y emplersele como punto central para el Sistema Administrativo. Por ejemplo, la planeacin puede ser imaginada, como medio para lograr el control del comportamiento individual u organizacional. En forma similar, la tarea de organizacin puede ser, constituida de manera que proporcione un medio para el control de las actividades. La palabra "Control" tiene varios significados y, ms especficamente, varios sentidos, que son significativos para el anlisis, por ejemplo, significa: Verificar. Regular. Comparar con una norma. Ejercer autoridad sobre (dirigir y ordenar). Limitar o restringir.

Todas son significativas para la teora y la prctica administrativa. Sin embargo, daremos algunas definiciones: La palabra "control", es un galicismo que indica la accin o efecto de controlar. Controlar es un verbo activo que significa: "Examinar y censurar con autoridad suficiente, formando juicio, aprobando o corrigiendo lo que no estuviera en forma o modo debido". Otra acepcin dice: "Es la funcin administrativa que consiste en asegurar, la medicin y la correccin de la eficiencia hacia los objetivos fijados". Otra definicin dice: "Es el conjunto de actividades que se emprenden, para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo, para evaluarlos y para decidir las medidas correctivas que sean necesarias". El control es, en consecuencia, una funcin que no se desarrolla en el vaco, sino que se inserta dentro del proceso de administracin, y presenta caractersticas perfectamente diferenciadas, segn el nivel de decisin en el que opere. Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. Henry Fayol. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.

Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Harold Koontz y Cyr O'Donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Roben B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Elementos del concepto Del estudio de las anteriores definiciones, es posible obtener sus elementos coincidentes: .. 1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de las tcnicas de planeacin, lo son tambin de control. 2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. IMPORTANCIA El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 6.2 Principios de control La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: Equilibrio A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida (fig. 6.1).

De los objetivos Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero (fig. 6.2).

De la oportunidad El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo (fig.6.3).

Las desviaciones Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para

evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen; medidas preventivas y correctivas (6.4).

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin (fig. 6.5).

De excepcin El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcinales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios (fig. 6.6).

De la funcin controlada La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal (fig. 6.7)

6.3 Proceso bsico de control El control es la ltima de las variables de los procesos administrativos, pero no por ir al final, es menos importante que las dems variables. Una vez hechos los planes, diseada la organizacin, integrados los recursos, constituida la directiva y con comunicaciones ya fluyendo, es cuando el proceso de control se importante. Bsicamente es el proceso, el que se encarga de eliminar el caos y dar congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos, es esencial para una buena administracin. Naturaleza del proceso de control Existe gran confusin sobre el proceso de control, parte del problema se debe a la connotacin desfavorable que el control tiene en la sociedad actual. Se cree que el control es lo contrario de libertad, y que en una sociedad democrtica ?libertad es buena y el control es malo. Lo cierto es que en la vida diaria de todos es est muy controlada. Hay controles internos y externos respecto al organismo social en que se trabaja. Fuera, la gente debe apegarse a las reglas formales y a las normas culturales informales. Dentro de un organismo, el personal debe seguir muchas reglas y normas de actuacin: cuando marca tarjeta de asistencia, normas de seguridad, normas de operacin, de comportamiento, etc., son apenas algunos, ejemplos. Adems, existe una situacin de control inherente a funciones como; padre-hijo (fuera del trabajo) y de superior-subordinado (en el trabajo). Desde la perspectiva de un proceso administrativo, el propsito del control es, que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio ambiente interno y externo. Podra definirse el control como el hecho de asegurarse de que las actividades se realicen bien. Se trata de algo esencial para lograr los objetivos. Al respecto los autores Koontz y O' Donnell, esbozan cuatro Principios de Control: a) Principio de declaracin de objetivo. La funcin del control es percibir desviaciones posibles o reales de los planes trazados, con la suficiente anticipacin para poder corregirlas bien. b) Principio de eficiencia de los controles. Las tcnicas y enfoques de control, son eficientes cuando perciben y destacan las causas de desviaciones reales o potenciales de los planes, con un costo mnimo o con muy pocas consecuencias no buscadas. c) Principio de responsabilidad del control. La responsabilidad primaria del ejercicio del control, recae en el gerente encargado de la ejecucin de los planes.

Principio del Control Directo. A mayor caridad de los gerentes y de sus subordinados menor necesidad de controles indirectos. Los anteriores principios, resumen las diferentes dimensiones del control. De manera integral, el control est asociado con el organismo en general, con un producto especfico o con un servicio concreto. Tradicionalmente, el desempeo del organismo, el producto o el servicio, se han controlado despus de realizarse. La retroalimentacin tena que descubrir los errores o desviaciones de) desempeo, para que el proceso de control aplicara la accin correctiva. Para evitar este control "despus de los Hechos", se ha sugerido el control de prealimentacin. Se controlan los insumes crticos, as como las variables de produccin. Independientemente de la funcin que se controle o de la tcnica empleada para controlarla, el diseo del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinmica es cclica y que incluye, un elemento decisorio en su actuacin. El primer pas para la integracin del sistema de control, se haya en la Direccin superior de la empresa, en los responsables de la misma que han de tomar en cuenta la finalidad prctica que persiguen al controlar y los medios adecuados para alcanzarla. Por tanto, existe un conjunto de fases, a travs de los cuales, se establece un mecanismo para la puesta en prctica del control, pudiendo resumirse en las etapas siguientes: a) b) c) d) Implantacin de normas o estndares para control. Medir y juzgar lo que se ha realizado. Comparar lo realizado contra las normas y definir las diferencias, si las hay. Corregir las desviaciones, poniendo el remedio adecuado.

Este proceso de control es mostrado grficamente en la figura 6

a) Establecimiento de normas Podemos inicialmente definir qu es una norma, as: "es una unidad de medida establecida, para servir como un modelo o criterio'". El establecimiento de normas, proporciona la base sobre la cual se mide el desempeo real o esperado. En una operacin simple, un administrador podr controlar a travs de una observacin general. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen ms complejas o se ampla la autoridad de un administrador, ste se hace impracticable. El administrador debe, entonces, escoger puntos para atencin especial y, vigilndolos, asegurarse de que la operacin total, est procediendo como estaba planeada. Los puntos seleccionados para control, deben ser crticos en el sentido bien, de ser factores limitantes o de mostrar mejor que otros factores, si los planes estn dando resultado. Con tales normas, un administrador puede dirigir un mayor nmero de subordinados y, por tanto, incrementar su campo de administracin, con el resultante ahorro en costos, y el perfeccionamiento de la comunicacin. La habilidad para seleccionar puntos crticos de control, es una de las partes esenciales de la administracin, puesto que un control slido depende de ellos. En relacin con esto, el administrador, debe hacerse preguntas tales como: Cules me mostrarn mejor, cuando estas metas no estn siendo obtenidas? Cules reflejan mejor las metas de mi Unidad Administrativa? Cules medirn mejor las desviaciones crticas? Cules me informarn, quin es el responsable de alguna falla? Cules normas costarn menos? Para cules normas hay informacin disponible?

Clases de normas Las normas en los organismos sociales, no estn limitadas a establecer niveles ejecutorios para las personas individuales, por el contrario, ellos son aplicables a todas las fases de la operacin. El autor Ralph C. Davis sugiere que, las normas sean fijadas para todas las actividades, que contribuyen a los objetivos de servicio primordiales del organismo. Recomienda establecer normas de servicio, incluyendo el desarrollo de criterios para el producto o servicio particular, que es ofrecido por la empresa. Las normas de las polticas y de las funciones incluyen una evaluacin de la estructura de la organizacin y su mtodo de operacin. Tambin debieran determinarse normas para la evaluacin de las facilidades fsicas de la empresa, para determinar caractersticas de la clase de personal requerido y para determinar el nivel de desempeo o actuacin del personal.

Las normas en general, reflejan los objetivos de planear una empresa y de sus unidades administrativas internas. Estas normas pueden ser tangibles y fcilmente cuantificables, o intangibles y difciles de cuantificar. a) Normas cuantitativas El primer paso del control, est ligado estrechamente con el proceso de planeacin y es parte integral de l. El tipo de Plan normal, definido tambin como de bajo nivel, se convierte en el criterio por medio del cual, se mide el desempeo en el proceso de control. En general, es fcil cuantificar las normas que se refieren a Unidades Fsicas, al costo, a ingresos y a capital, a las normas fsicas se les puede aplicar un nmero, a los costos una cantidad de dinero, as como a los ingresos y a las inversiones de capital. b) Normas cualitativas Es difcil controlar y establecer una norma cualitativa. Sin embargo, estos elementos cualitativos, van cobrando importancia para el xito de la empresa moderna. Una forma de fijar normas cualitativas, puede deducirse ce la teora de motivacin de expectativa, basta decir que las expectativas pueden usarse como norma, para controlar tanto mercancas fsicas como gente. As pues, las normas cualitativas se pueden fijar, mediante las expectativas de un gerente respecto del desempeo de sus subordinados. En la figura 7 mostramos un esquema de ejemplos sobre clases de Normas:

Figura 7 Ejemplos sobre clases de normas Normas cualitativas Normas de publicidad. Normas de relaciones pblicas. Normas de desarrollo de personal. Normas de distribucin para informes de control. Normas de hegemona del producto. Normas de actitudes de los empleados.

Normas cuantitativas Normas fsicas. Normas de costos. Normas de capital. Normas de ingresos. Normas de programas. Normas de productividad. Normas de posicin en el mercado

NORMAS FSICAS. stas se relacionan, con medidas no monetarias y son comunes al nivel operativo. Pueden reflejar desempeo cuantitativo, por ejemplo: Horas/Hombres, por Unidad de producto. Tambin pueden reflejar calidad, por ejemplo: dureza de los soportes, durabilidad de una tela, permanencia de un color. NORMAS DE COSTOS. stas se relacionan con la medida monetaria, son comunes a nivel operativo, ellas ligan los valores a los costos de las operaciones, por ejemplo: costo directo o indirecto por unidad producida, costo de materiales por unidad, costo de HR/Mquina, costo de venta por peso o por unidad de ventas. NORMAS DE CAPITAL. stas son una variedad de las normas de costos, resultantes de la aplicacin de las medidas monetarias a los artculos fsicos. Pero se relacionan con el capital invertido, ms que a los costos de operacin, se refieren por tanto, al balance ms que al estado de ingresos, por ejemplo: rendimiento sobre inversin, tasas de activos corrientes y pasivos corrientes, inversin fija e inversin total, caja y cuentas por cobrar a cuentas por pagar, rotacin ce inventarios.

NORMAS DE INGRESOS. stas resultan de ligar valores monetarios a las ventas, por ejemplo: ingreso por kilmetro por autobs de pasajeros, pesos por toneladas de acero vendido, ventas promedio por cliente, ventas por zona, etc. NORMAS DE PROGRAMAS. Un administrador puede ser asignado, para establecer un programa de presupuesto variable, un programa para el desarrollo de nuevos productos, un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. NORMAS DE PRODUCTIVIDAD. Estas normas estn directamente asociadas, a la funcin de produccin, pero las normas de productividad, deben ser establecidas tanto para las funciones administrativas y de ventas, como para las de produccin, por ejemplo: el nmero de Hombre/horas requerido para un nivel establecido de produccin, nmero de Horas/Hombre empleadas. NORMAS DE POSICIN EN EL MERCADO. Las normas usadas para medir la posicin de una empresa en el mercado, deben ser expresadas en trminos de mercado total. Normas cualitativas

NORMAS DE PUBLICIDAD. Estas normas son difciles de expresar, ya sea en medidas fsicas o monetarias, por ejemplo, el determinar si un programa ci publicidad cumple con objetivos a corto y largo plazo.

NORMAS DE PUBLICIDAD. Al igual que las anteriores normas, se trata de, por ejemplo, determinar si un programa de relaciones pblicas tiene xito. NORMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL. Las normas para medir la efectividad de los programas de desarrollo de la gerencia, son cualitativos por naturaleza. Puesto que el desarrollo gerencial es usualmente, el resultado ce un planeamiento a corto plazo que intenta responder a necesidades futuras, es difcil evaluar el xito de tales programas, sobre una base de apreciacin ao por ao. Un inventario actual de habilidades y capacidades del personal cuando se compara con los pronsticos de necesidades inmediatas de personal, puede indicar la efectividad, a corto plazo, de un programa de este tipo. NORMAS DE INFORMACIN. Por ejemplo: una norma de distribucin para los informes de control, en que se d importancia especial al hecho de proporcionar informacin a la gente que est en lnea operativa, y que se valen ci informacin, para adoptar medidas correctivas, no para dirigir y evaluar a los dems.

NORMAS DE HEGEMONA DEL PRODUCID. Las normas de rendimiento d beneficios, posicin en el mercado, productividad, no son muy difciles de expresar en unidades de medida cuantitativa, pero las realizaciones y logros de la empresa* deben ser tambin medidos en reas en donde el criterio es ms bien cualitativo por naturaleza. La determinacin del significado de la investigacin en el desarrollo de nuevos productos, y una evaluacin del esfuerzo desplegado en ese sentido, ofrecen un medio de estimar las capacidades potenciales. NORMAS DE ACTITUDES DE EMPLEADOS. Estas normas sirven, para medir las actitudes de los empleados mediante indicadores tan primarios, como la rotacin de personal, los retardos y las faltas.

Normas materiales La funcin de una norma, es ayudar a medir el desempeo y sta puede estar restringida por diversos factores, y por la naturaleza y tamao de la muestra que, debe medirse. Un sistema de control debe basarse, en normas adecuadas, definidas como los criterios que pueden aplicarse, para juzgar el grado de xito en la ejecucin de un objetivo. Las normas corresponden a dos clases bsicas: en la figura 8 se muestran dos clases de normas bsicas materiales.

NORMAS DE DESEMPEO. A continuacin se definen de manera general, las distintas normas de desempeo aplicadas. 1. NORMAS DE CANTIDAD. Son criterios para medir el volumen o la cantidad. 2. NORMAS DE CALIDAD. Son criterios para medir los atributos funcionales o estticos. 3. NORMAS DE COSTOS. Son criterios para medir la utilizacin neta de recursos. 4. NORMAS DE TIEMPO. Son criterios para medir la duracin del esfuerzo. NORMAS COMPLEMENTARIAS. Se utilizan para apoyar un nivel dado de desempeo. Es necesario asegurar la ejecucin de proyectos complementarios, para producir los factores fsicos apropiados, y obtener el personal, las relaciones funcionales y las polticas adecuadas que son requeridas, para una determinada situacin de desempeo. 1. NORMAS DE CRITERIOS FSICOS. Criterios para juzgar la disponibilidad y la aceptabilidad de recursos tangibles. 2. NORMAS DE COMPORTAMIENTO. Criterios para determinar si cierto individuo, posee la capacidad que requiere la atencin eficaz de determinada unidad de responsabilidad. 3. NORMAS DEFUNCIN. Criterios para determinar, las apropiadas designaciones y relaciones de trabajo. 4. NORMAS DE POLTICA. Criterios para juzgar la eficacia de principios y las consiguientes reglas de accin, necesarias para cumplir los objetivos.

Mtodos para el establecimiento de normas Es obvio, por el nmero y clases de reas, para las cuales se pueden establecer normas, que un mtodo para el establecimiento de stas no puede ser aplicado a todas las reas. Hay tres mtodos que se utilizan, para determinar el nivel de ejecucin y desempeo esperados. Uno consiste en desarrollar datos estadsticos o normativos, de las fuentes internas y externas de la empresa, otro, en apreciar los resultados a la luz del juicio y la experiencia, y el tercero en desarrollar normas o patrones tcnicamente elaborados. NORMAS DE ESTADSTICAS. Tambin llamados Normas Histricas, estn basados en el anlisis de experiencias pasadas. Los datos utilizados, pueden ser extrados de los propios archivos y registros de la empresa, o pueden ser un reflejo de la experiencia de varias empresas. La estadstica particular seleccionada para el criterio de apreciacin, puede ser el promedio o puede ser un punto especfico por encima o por debajo del punto de equilibrio. Aunque un anlisis de las experiencias pasadas, puede ser til en la fijacin de normas de ejecucin y actuacin en algunas reas, el enfoque estadstico tiene muchos escollos, en el establecimiento de normas de produccin. El alcanzar normas de ejecucin o actuacin, basados en realizaciones anteriores no es suficiente, particularmente cuando la actuacin anterior es solamente una fraccin de la ejecutora potencial. NORMAS FIJADAS POR APRECIACIN. Las normas no tienen que ser, necesariamente expresadas en unidades de medida ajustadamente exactas. Algunas reas de ejecucin administrativa son, en ltimo anlisis, apreciaciones, primordialmente de experiencias pasadas y del juicio de un gerente. Las normas fijadas por-apreciacin, son esencialmente juicios de valor y pueden ser tan realistas y factibles como las normas estadsticas o las tcnicamente elaboradas. En ausencia de normas determinadas por estudios y anlisis formales, se espera de todo gerente que aprecie la produccin de sus subordinados, en trminos de lo que l, como gerente, cree que es una jornada satisfactoria de trabajo, al hacerlo as, las normas son fijadas por apreciacin. NORMAS TCNICAMENTE ELABORADAS. Son llamadas as, por estar basadas en un anlisis objetivo y cuantitativo, de una situacin de trabajo especfica, pueden ser desarrollados para la medicin de la produccin de la maquinaria y equipo y de los trabajadores individuales. Las normas de produccin de la maquinaria y equipo, expresan las capacidades de produccin de una pieza dada del equipo y estn determinados por factores de diseo mecnico. Las capacidades de la maquinaria, son significativas en la determinacin de las normas de produccin en las industrias que usan equipos automticos, por ejemplo, la industria de envases de metal y de vidrio. En cuanto a las normas elaboradas que se desarrollan para medir la produccin de los trabajadores individuales o grupos de stos, son denominadas normas de tiempo o

normas de estudios de tiempo. Las tcnicas de estudios de tiempo han sido aplicadas a todo tipo de trabajos de produccin -incluyendo el manejo de los materiales y el mantenimiento provisiones de oficina y, aun, trabajos de ventas. b) Medicin del funcionamiento Hay un paso intermedio en el proceso de control, entre el primer paso del proceso, el establecimiento de normas y la fase final del proceso, la toma de accin correctivo o remediar. Tal paso intermedio, es el de medir la ejecucin y el desempeo actuales. Hasta cierto grado, los problemas de medicin son definidos, y algunas veces, parcialmente resueltos por la manera en que las normas son fijadas. Este paso del proceso de control, se refiere a un solo concepto: "Mostrar lo que se ha logrado". Esto es importante porque proporciona la verdadera informacin objetiva, que posteriormente se compara con la norma establecida. La administracin puede suponer que se estn cumpliendo las normas, o bien, puede medir objetivamente el desempeo y compararlo con dichas normas. Es evidente que este ltimo mtodo, lleva a un control ms efectivo. En algunas actividades se pueden tomar medidas precisas, pero en otras, es casi imposible realizar alguna medicin. Sea como fuere, para mejorar la eficiencia de la medicin para fines de control, son tiles las guas siguientes: Las medidas sustituyen el juicio. No slo es necesario medir, sino tambin evaluar lo que se ha medido. Distribuir razonablemente las mediciones entre las diversas actividades claves. Abstenerse de hacer todas las mediciones, en el mismo nivel organizacional. Seleccionar mediciones para valorar las actividades presentes y futuras. Pueden dar resultado, las mediciones aplicadas a un grupo, tomado como unidad de organizacin. La unidad no por fuerza debe ser un empleado individual. La ejecucin real de la medicin del funcionamiento, se logra en muchas formas diferentes de medir el desempeo. Las medidas ms comunes se derivan, de la observacin personal, de datos estadsticos, de informes escritos u orales y de informacin contable. OBSERVACIN PERSONAL. El mtodo ms simple y, por tanto, ms usado para medir el desempeo, es limitarse a observar si est de acuerdo con la norma. Fcilmente los gerentes pueden determinar, si las actividades se realizan como fueron planeadas. Los sistemas y procedimientos que se siguen, la cantidad y calidad del trabajo, la actitud de los empleados y la operacin general del rea, se encuentra entre los tipos de cosas que podran observarse. La observacin personal es especialmente til, para verificar los informes intangibles. Probablemente no haya nada que sustituya satisfactoriamente, a

la observacin personal cuando se trata de conocer la moral ce un grupo tic personas, observar la enseanza y capacitacin de nuevos operarios, o escuchar los comentarios de los probables clientes, respecto a un nuevo producto, o discutir el problema que confrontan los subalternos. El concepto personal permite obtener un concepto realista y mayor comprensin y apreciacin de los datos utilizaron para medir el rea en cuestin. Por otro lado, la observacin personal como medio de medicin y ejecucin del trabajo, tiene sus desventajas: La principal es que no proporciona valores cuantitativos exactos. La persona observada, puede percibir al observador como un espa que tiene encima. Es difcil que el observador rena todos los elementos en una evaluacin desempeo general. Si se dejan al observador, las normas se volvern subjetivas frecuencia. DATOS ESTADSTICOS. Los datos estadsticos sirven para medir tendencias'' ventas y otros asuntos de la empresa. Pueden ser tiles para medir el desempeo de la empresa. Por ejemplo: la toma de muestras puede recopilar datos para medir el desempeo de una unidad de operacin. Tomar muestras es conveniente, pues' resulta menos costoso inspeccionar parte de los productos y no rodos. Se pueden usar los datos estadsticos pertinentes, para una amplia variedad de mediciones incluyendo las de trabajo, tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, progreso vs. logro de objetivos. Estos datos estadsticos no son perfectos, pero dan objetividad a la medicin del desempeo. INFORMES ESCRITOS. Toda clase ce informes escritos, se usan mucho para" medir el desempeo en el proceso de control. Sin embargo, ha habido un abuso ci los informes escritos. Muchos gerentes estn tan agobiados con ellos, que rara' vez los leen. Son dos los factores que pueden servir de gua en el uso de estos! informes: propsito y oportunidad de la informacin. Son tiles cuando cumplen con un fin particular, cuando se vuelven un fin en s mismos. Si un informe carece de objetivo, debe descartarse. El criterio de "Siempre hemos tenido este' informe", no debe ser justificado para continuar usndolo. Segundo, la informacin contenida en un informe escrito, debe ser oportuna y exacta. Si un informe' no refleja la situacin corriente o su validez es dudosa, habr que desecharlo. INFORMES ORALES. En general, los informes orales, son paralelos al mtodo de observacin personal de medicin del desempeo. Es comn que este mtodo tenga, las mismas limitaciones que el mtodo de observacin. Sin embargo, a: diferencia del mtodo de observacin, los informes orales se pueden usar, si las actividades que se van a medir fsicamente, estn fuera de la empresa. Por ejemplo: informacin por telfono al gerente de zona sobre las ventas y las visitas realizadas durante el da. Este mtodo proporciona una realimentacin ms rpida que otros. De inmediato pueden tomarse medidas correctivas, porque ce otra manera, una demora puede resultar costosa a la empresa.

INFORMACIN CONTABLE. Al proceso de contabilidad, se le ha usado tradicionalmente para medir el desempeo financiero de las empresas. Los instrumentos de medicin usados comnmente por la contabilidad son: el Balance y los Libros de Ingresos y Egresos. El flujo de fondos muestra las entradas y salidas decapita! de trabajo y del efectivo de una empresa. La administracin puede emplear estos tres elementos financieros, para medir las actividades del organismo. Adems de la informacin contable tradicional, ahora se hace hincapi en crear informacin til, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia. Este enfoque contable administrativo, tiene como finalidad ayudar a los gerentes a controlar sus reas de responsabilidad. Se trata de informacin orientada hacia lo interno, no hacia lo externo, y est relacionada estrechamente, con el sistema de informacin administrativa. c) Comparacin del funcionamiento con la norma o base Una vez que se ha obtenido la informacin sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control, consiste en comparar este funcionamiento con la norma o base con esto se evala el funcionamiento, cuando exista alguna diferencia entre ambos, suele requerirse criterio para establecer la importancia de la diferencia. El funcionario a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar, los resultados, como parte definida del proceso de control. Nuevamente as, los informes por escrito pueden ser de gran ayuda. Por lo general, estn indicados los sumarios, que hacen resaltar las actividades que estn fuera de lnea, es decir, el descubrimiento de la "Retroalimentacin", y las sugerencias con relacin a las acciones de control, que deben emprenderse, de hecho esto se espera en la mayora de los casos. El funcionario tpico desea saber lo que los resultados o descubrimientos indican, y lo que probablemente deba hacerse, si es que hay algo qu hacer. En trminos generales, la comparacin ce lo hecho con las normas para ver si difieren, deber efectuarse lo ms cerca posible del lugar del trabajo, pues esto facilita la inspeccin y ayuda a localizar lo que necesite correccin, con el resultado de que las prdidas sean mnimas. Sin embargo, cuando el criterio es lo principal, para determinar la importancia de alguna desviacin, puede ser necesaria cierta Al comparar el funcionamiento con la norma, a donde se debe dirigir la atencin administrativa, es hacia la excepcin. Cuando el funcionamiento demora, para obtener la informacin de control, para la autoridad encargada la decisin iguala' o se acerca a los resultados esperados, no se requieren esfuerzos de control inmediatos. Por otro lado, cuando se presenta una variacin, el funcionamiento se est desviando de los objetivos como fueron planeados, por lo tanto, est indicada una accin controladora, o por lo menos, una evaluacin de la situacin para determinar lo que deba hacerse.

Adems, la concentracin sobre las excepciones, requiere menos trabajo, va que normalmente el nmero de asuntos que registra variaciones, suele ser menor en comparacin con el nmero ce ellos en el cual ocurren pocas variaciones o ninguna. Esto nos conduce hacia la aplicacin del principio administrativo de la excepcin, que dice: "El Control Administrativo se facilita mucho, concentrando la atencin sobre las excepciones o variaciones importantes, de los resultados esperados o normas". d) Accin correctiva Esta es la ltima etapa del proceso de control. Puede considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas, o que se hagan esfuerzos para que los resultados sean de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, stas no slo piden una accin inmediata y enrgica, sino que es imperativo aplicarla. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes. La accin correctiva la ejercen, quienes tienen autoridad sobre el procedimiento actual. Puede implicar un cambio en el mtodo para obtener la cantidad deseada, o una nueva forma de determinar, las dimensiones ce las partes que se estn produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos, puede ser suficiente con un cambio en la motivacin. Para una adecuada efectividad, el control debe ir acompaado de la responsabilidad individual y fija. Responsabilizar a un determinado empleado de los resultados que se esperan, es el mejor medio para realizarlos. La accin remediadora es preferible a la accin correctivo, es decir, este ltimo paso en el proceso de control, implica algo ms que andar buscando dificultades para corregirlas. Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad, haciendo lo posible para eliminar el origen de la discrepancia. Resumiendo podemos decir, que la toma de accin correctiva caracteriza al ocupado pero eficiente ejecutivo. Sin accin no hay control. Las acciones tomadas son el resultado de decisiones ejecutivas y, como tales, reflejan la personalidad de la persona que realiza la accin, as como tambin son determinadas por los factores situacionales o ambientales. De ah, que la personalidad del empleado que ejerce el control, tiene mucho que ver con la clase de control. Antes de discutir el alcance de la accin que est disponible al ejecutivo de control, es la accin correctiva, para determinar quin debe tomar dicha accin y asegurarse de que son las causas, y no los sntomas, los que se estn corrigiendo. El valor tangible y concreto del proceso de control, no est en el establecimiento de las normas ni en la medicin de la ejecucin y desempeo comparada con aqullas. Positivamente, est en la toma de la accin correctiva, necesaria para poner la ejecucin en lnea con las

normas. La persona que lgicamente debe decidir y tomar esta accin es: el gerente a quien se le ha asignado la responsabilidad de administrar un aspecto particular de la empresa, y a quien se le ha delegado la autoridad necesaria para cumplir esa responsabilidad. As, un control efectivo, es el resultado de una estructura organizativa slida y eficaz y de la prctica de un importante proceso organizativo: la delegacin. El tomar accin correctiva es funcin ejecutiva y, como tal, est en las manos del gerente de lnea. 6.4 Aplicaciones en las empresas

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse en: A. Control preliminar. Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades. B. Control concurrente. Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la organizacin. C.Control posterior. Se aplica despus de haber realizado, las actividades planeadas. Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo preestablecido.

CONTROL POR REAS FUNCIONALES Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genrico como especfico, a fin de determinar la accin correctiva necesaria. El control se aplica a las cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones. Se estudiarn las ms usuales. Control de produccin La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende cuatro funciones: Control de calidad Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos

terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: color, acabado, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las normas fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar un defecto en el mismo. Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricacin, es imposible lograr una uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales naturales como los elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo mismo, las normas o estndares deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas, razonables, comprensibles y accesibles. Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y control por muestreo, mismas que se utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y caractersticas. Control de inventarios Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados. Un buen sistema de control de inventarios permite: a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las necesidades de la empresa. b) Evitar prdidas considerables en las ventas. c) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material almacenado. d) Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin. Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin, etc. Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o falta de existencias en el almacn. En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras. Clases de inventarios: 1. Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso de produccin y son utilizadas directamente en el mismo. 2. Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha cambiado por resultado del proceso. 3. Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su almacenamiento.

4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No forman parte del producto, pero son piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas. Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de pedido y de reposicin, krdex de entradas y salidas; hasta tcnicas ms complejas como la investigacin de operaciones, las computadoras y mtodos matemticos. Control de la produccin El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que varan de acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin. Un sistema adecuado de control de produccin reporta los siguientes beneficios: Disminucin de tiempos ociosos. Reduccin de costos. Evita demoras en la produccin. Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes. Incrementa la productividad.

En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas como diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y modelos matemticos.

Control de compras Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento de actividades tales como: a) Seleccin adecuada de los proveedores. b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificada por el departamento solicitante. c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material. d) Determinacin del punto de pedido y de reorden. e) Comprobacin de precios.Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar: a) Compras innecesarias, excesivas y caras. b) Adquirir materiales de baja calidad. c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

Control de mercadotecnia Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas en donde se analiza si las metas mercadolgicas se han cumplido o no. Cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de ventas y de las campaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas. La evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para: a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del desenvolvimiento de la empresa en el mercado. b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo. c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores. d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadotecnia tales como: Planeacin de produccin. Inventarios. Compras. Investigacin y desarrollo. Trfico. Innovaciones en planta y equipo. Finanzas: expansiones, fusiones, etc. Determinacin de las necesidades de efectivo. Necesidades de planta y de recursos humanos. Control de ventas Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adopta las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas de accin y ampliar su perspectiva. Control de finanzas Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas: Control presupuestal Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.

Un sistema de control presupuestario debe: Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo. Contribuir a lograr las metas de la organizacin. Control contable Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Los informes contables se basan en la recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa. El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms atinadas para futuras actuaciones. El control contable debe: Proporcionar informacin veraz y oportuna. Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad. Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las operaciones. Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.

Evitar malos manejos y desfalcos. Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.

La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs, no slo de registros, sino de los estados-financieros, y de su anlisis e interpretacin mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones financieras que son estndares, medidas o indicadores de la situacin financiera de la organizacin. Costos Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales. Auditoria La auditoria contable tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la negociacin con el fin de verificar: La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros. Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente. Como se puede inferir, la auditoria es el "control" aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa. Control de recursos humanos Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos. Auditoria de recursos humanos Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de cuestionarios, entrevistas y grficas.

Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluacin de la actuacin Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros ms. Los anteriores factores se determinan con base en registros estadsticos y se comentan con los supervisores; sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas. Evaluacin de reclutamiento y de seleccin Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos esta rea mediante el anlisis de aspectos como: Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a los objetivos de la empresa. Retiros y despidos (las causas que los provocan). Evaluacin de capacitacin y desarrollo Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices: Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento; Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los cursos de capacitacin. Evaluacin dla motivacin Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir la moral del personal; se realiza travs de: Encuestas de actitud. Estudios de ausentismo* retardos y. rotacin. Frecuencia de conflictos. Buzn de quejas y sugerencias. Productividad.

Sistemas de informacin Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como; contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Reportes e informes Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en: a) Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. b) Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda .formular planes. La tabla 6.2 muestra una clasificacin de los principales reportes que pueden ser utilizados en una empresa. '

En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo tema a fin de evitar confusiones. 2. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos dbiles y fuertes ms que situaciones comunes. 3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan confusin y desatencin por parte de quien los recibe. Informes de las operaciones: Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones. Informes de control corriente. Para sealar las desviaciones de la realizacin planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las prdidas:

Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas. Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o de aos. Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin .transversal de los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares, o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u objetiva. Informes sobre la apreciacin de renglones: Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad. Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad con junta. Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con la fecha dada Informes dinmicos: Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin planeada (presupuestada). Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin entre las inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos. Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la condicin financiera durante un periodo dado.

4. Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin. 5. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad. La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no, deben cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no caer en la rutina y obsolescencia. 6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica, no implica que sta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario. 7. Evaluacin de la informacin. Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir, examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y si se justifica su costo.

Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: a) Aprovechamiento adecuado de los espacios. b) Claridad y concisin. c) Uniformidad de diseo. d) Disear un diagrama de control de formas. e) Disear un catlogo de formas. f) Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo). g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias. h) Que el costo de su implantacin se justifique. Control interno Se refiere a la aplicacin de los principios de control a todo el funcionamiento de la organizacin; sus propsitos bsicos son: a) La obtencin de informacin correcta y segura. b) La proteccin de los activos de la empresa. c) La promocin de la eficiencia en la operacin. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la funcin financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a travs de la disminucin de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de polticas de operacin adecuadas, comprobacin de la exactitud de la informacin, establecimiento de sistemas de proteccin contra prdidas, etc.

6.5 Liderazgo El liderazgo es parte de la direccin, pero no toda. A un gerente se le quiere para que planee, organice, ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que otros lo sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con entusiasmo objetivos definidos.

Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos. Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin, control, coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder libera el poder de motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos.

Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres enfoques principales de estudio, y los cuales se muestran en el cuadro 10.

L I D E R A Z G O

CARACTERISTICAS

CONDUCTAS

SITUACION

Las Caractersticas. Contemplan al liderazgo, como producto de una serie de caractersticas personales de los dirigentes. CONDUCTA. Pretende identificar las conductas personales, asociadas a un liderazgo eficaz. Tienen un comn estos datos de dos enfoques, que ambos dan por sentado, que quien tenga las caractersticas necesarias o ejerza las conductas apropiadas, surgir como dirigente. SITUACIN. El pensamiento y las investigaciones, tienden por un tercer enfoque: la perspectiva de situacin del liderazgo. Esta perspectiva supone, que las condiciones que determinan la eficacia del dirigente, varan con la situacin: las tareas que deben cumplirse, las habilidades y las expectativas de los subordinados, el ambiente organizacional, las experiencias pasadas. Cuando se hizo evidente que los dirigentes eficaces, no posean ninguna caracterstica o rasgo distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas que los hacan eficaces. En otras palabras, en lugar de averiguar .que constituye un buen dirigente, se quiso definir qu hace, cmo delega el trabajo, cmo se comunica con los subordinados y trata de motivarlos, cmo lleva acabo sus tareas, etc. Al contrario de las caractersticas, sin embargo, las conductas pueden aprenderse, por consiguiente, se estableci que los individuos adiestrados en las conductas apropiadas de liderazgo, sern dirigentes ms eficaces.

Funciones y estilo de liderazgo Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del dirigente, cambi el nfasis del dirigente individual a las funciones desempeadas por l, dentro del grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir dos funciones principales:

a) FUNCIONES RELATIVAS A LA TAREA. Son aquellas que comprenden ofrecer informacin, proponen soluciones y dan opiniones. b) FUNCIONES DE MANTENIMIENTO DE GRUPO O SOCIAL. Son aquellas que incluyen cualquier caso, que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la razn o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en conflictos internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo. En la figura 18 se muestra la forma en que los administradores dirigen, vara en dos dimensiones importantes.

Figura 18 Dimensiones del estilo de liderazgo

LIDERAZGO ORIENTADO A PERSONAS.

PERSONAS. SENTIMIENTOS. RELACIONES INTERPERSONALES.

LIDERAZGO ORIENTADO A TAREAS.

. TAREAS. AVANC E. MEDIO PARA HACER EL TRABAJO. .

EL LDER CENTRADO EN LA PERSONA. Se describe al lder centrado en las personas, de varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidor es, participativo, considerado. La preocupacin de este dirigente, son las personas mismas y no las tareas. EL LDER CENTRADO EN LAS TAREAS. Se describe al lder centrado en las tareas, de varias formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder, es una gran preocupacin por la tarea misma y no los trabajadores como personas.

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO El liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto humano de la direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de ejercer dicho liderazgo configura el estilo de direccin de la empresa.

Las teoras autoritaria, paternal, indiferente y democrtica Algunos autores han clasificado los estilos de direccin de empresas, en tres categoras genricas: la autoritaria, la paternal y la democrtica. Aunque en la prctica se mezclan elementos de las distintas categoras y no es frecuente un estilo PURO, es cierto que, las descripciones que aqu se ofrecen, caracterizan la gestin de muchos directivos y para trazar unas lneas divisorias entre las distintas formas de direccin de empresas.

La direccin autoritaria Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en un nico centro de decisiones, ya sea una persona o bien un grupo de gobierno autocrtico (en este segundo caso, las personas que lo forman, suelen estar al servicio de un lder, el cual acta cmo un verdadero dictador). Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas sin ms preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel. Si la persona en cuestin, es extremadamente capaz, este tipo de direccin puede tener mucho xito por un periodo (de hecho, en algunos casos, pueden hacer un gran bien a la organizacin, pero duele fracasar por los fallos humanos del lder). Tiene adems el inconveniente, de producir resentimientos entre las personas y de presentar problemas de sucesin. En general, es mal tolerado por los trabajadores, excepto en raras ocasiones.

La direccin paternal Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una atmsfera familiar, en la que e! director quiere ser visto como la figura del pater familis. Aunque se puedan usar las sanciones con

los empleados que no cooperan, tienden a evitarse, y el director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos. En una organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin de los empleados es buena. Como en cualquier grupo, pueden darse abusos, pero en general, los empleados sern leales a sus jefes y vern con malos ojos a aquel que pretenda quebrantar las reglas. Este tipo de direccin, es prcticamente imposible de aplicar en las grandes empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen muy difcil, el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el director.

La direccin indiferente Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada ocasin que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa, para que los directores abdiquen de sus responsabilidades. Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales.

La direccin democrtica Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados, siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad ltima Muchas decisiones se toman despus de cambios de impresiones, formales o informales, y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido consultados en condiciones normales.

Habilidades de liderazgo requerido Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el liderazgo, esto es cierto en cuanto a que cada administrador de una organizacin es, desde el Director General hasta el supervisor de primera lnea. La habilidad de comprender a los dems (destreza en relaciones humanas), es un requisito de igual importancia, para la direccin en todos los niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel, utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de decisiones y otros campos, que requieren capacidad conceptual. La Figura 21 muestra estas habilidades de liderazgo. Figura 21 Habilidades de liderazgo requeridas en distintos niveles de la organizacin SUPERVISORES LNEA DE ADMINISTRACIN MEDIA ALTA ADMINISTRACIN

Habilidad para relaciones humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir a los subordinados en un grupo coordinado, que acte armnicamente para ejecutar objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar de que el grupo identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos organizacionales, y por lo tanto asegurar la cooperacin individual. Ello requiere que el lder conozca el comportamiento y las actitudes del ser humano, la educacin es el principal medio de adquirir este conocimiento.

Cualidades o caractersticas de personalidad A partir de los resultados de las diversas investigaciones para determinar las cualidades del lder, entre las que destacan las de Stogdill (1 948) y Fiedler y Chemers (1 968), as como las opiniones de diversos autores, es posible concluir que las cualidades de los lderes sobresalientes son: Dominio de s mismo. Consiste en controlar los impulsos, mantener la serenidad, actuar con objetividad y poseer una gran confianza y seguridad en s mismo, para inspirar confianza a los subordinados. El dominio de s mismo implica una gran disciplina para no ser esclavo de los impulsos y de esta manera tener la capacidad moral para ejercer la autoridad. Esta cualidad lleva implcita la seguridad y confianza en s mismo, que nace de la certeza del dominio propio y del conocimiento del rea y de las situaciones que se van a dirigir. Obtener la confianza de los dems requiere de la confianza en uno mismo. Iniciativa. Tomar decisiones acertadas, resolver conflictos, establecer un clima de trabajo que motive a la gente, as como todas las labores del dirigente, deben fundamentarse en la facultad de tener iniciativas que propicien y faciliten el logro de los objetivos de la organizacin. Sentido comn. Uno de los directivos ms prominentes que he conocido opina que la administracin es la ciencia del sentido comn; y hasta ahora no he sabido de un axioma administrativo ms acertado. Si algo necesita un lder es sentido comn. Para delegar y ejecutar correctamente, adaptarse al cambio, tratar a su gente como le gustara que le trata sen a l, entender a los clientes, establecer estructuras sencillas, actuar en lugar de slo planear, acercarse a su gente, mejorar la calidad y la multiplicidad de sus funciones, el ingrediente principal que todo dirigente debe tener es el sentido comn. Optimismo. Un lder tiene la capacidad para encontrar el lado positivo de todas las situaciones, a fin de confiar en el futuro y en su gente, y aprender de los fracasos y los errores. El lder disfruta de su puesto, posee una ferviente pasin por ganar, porque tiene la certeza de que el triunfo no es cuestin de casualidad sino de tenacidad. El lder de excelencia considera los problemas y los conflictos como una oportunidad insospechada de mejora. La actitud optimista y amable del gerente infunde en sus subordinados confianza y les ayuda a mejorar. La motivacin del personal depende en gran medida de que el gerente

trasmita una actitud de esperanza y optimismo hacia el trabajo. El optimismo va de la mano con una actitud positiva que se traduce en alegra, gentileza y amabilidad para con los dems. Un jefe dspota y pesimista raramente conseguir el apoyo de su gente. Uno de los factores motivadores ms sencillos y absolutamente gratuitos es la sonrisa, la cual constituye el mejor ingrediente para realizar bien el trabajo y establecer un ambiente de cordialidad y confianza. Sinceridad, justicia y lealtad. stos son valores de las empresas sobresalientes, por tanto, la sinceridad, la justicia y la lealtad del lder en su actitud y comportamiento hacia la organizacin, los proveedores, los clientes y el personal de la empresa, son primordiales. Una conducta sincera y justa engendra en el personal compromiso y lealtad hacia la empresa. La justicia es la virtud que inclina a dar a cada uno lo que le pertenece. El respeto y la admiracin de los subordinados estn en relacin directa con la imparcialidad del lder. Por otra parte, el gerente que siente amor y fidelidad por la empresa y los valores que en sta prevalecen, que tiene "puesta la camiseta", que tiene fe en el producto, que se siente parte de la organizacin, inspira y crea estos sentimientos en quienes lo rodean. Espritu de logro. Indudablemente, todos los lderes sienten una gran satisfaccin al lograr resultados especficos. El buen ejecutivo fija metas claras y especficas y hace partcipe de stas a su gente, de tal forma que todos saben hacia dnde dirigir sus esfuerzos y los resultados que esperan obtener. La consecucin de las metas en motivo de satisfaccin y autorrealizacin del lder transformador. Sencillez y humildad. Qued atrs la poca en que la arrogancia, la altivez y el orgullo eran elementos indispensables del lder. Por el contrario, el momento actual y el avance de la sociedad demandan del lder sencillez para lograr la comunicacin con la gente y humildad para crear campeones