Vers la création d’une ontologie des processus 

de gestion TI : le cas de l’implantation des ERP 
dans la petite et moyenne entreprise.
Hamid Nach Ph. D. Candidate Albert Lejeune, Ph.D. Professor
Information Technology Management & Technology
Department
InnoV Research Group InnoV Research Group
Université de Québec à Montréal Université de Québec à Montréal
nach.hamid@uqam.ca lejeune.albert@uqam.ca

RÉSUMÉ.  De   plus   en   plus,   les   petites   et   moyennes   entreprises   sont   appelées  à   introduire   des 
progiciels   de gestion  de type  ERP  accessibles   par   le  Web,  c’est  le  nouveau marché  des   grands 
éditeurs de progiciels intégrés. Dans les PME, les projets ERP sont pourtant particulièrement difficiles 
à réussir. Les PME, souvent en mal de ressources humaines et financières, sont moins préparées que 
les grandes entreprises. Leurs chances de survivre ou de se ressaisir suite à un échec d’implantation 
d’ERP sont moindres que pour les grandes firmes. De plus, lorsqu’ils se lancent dans des projets 
d’implantation d’ERP, les gestionnaires des PME n’assurent leurs rôles que dans la limite de leurs 
compétences et de leurs connaissances. La littérature est, cependant, bien explicite sur les pratiques 
de gestion saines qui peuvent mener à bien un projet ERP. La présente recherche est une première 
étape   pour   surmonter   ce   déficit.   En   adoptant  une   approche   holiste,   elle   vise   à   consolider   et   à 
formaliser sous forme d’ontologie, à partir d’une revue de littéraire extensive, les processus et les 
compétences clés pour mener à bien l’introduction d’un ERP dans une PME. La recherche a permis 
de recenser et de formaliser 395 termes, chacun avec sa propre définition. La structure hiérarchique 
des classes formalisées est présentée sous forme d’ontologie et est exploitée avec le logiciel Protégé. 
Grâce à cet outil, son interopérabilité et son support pour le web sémantique, l’exploitation de cette 
ontologie   pourrait   prendre   des   formes   multiples   et   variées   telles   que   la   création   d’un   dispositif 
d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de processus de 
gestion de projet au service du succès des ERP dans les PME.   
ABSTRACT. The purpose of this research project is to consolidate and formalize as ontology, on the 
basis   of   an   extensive   literature   review,   the   key   processes   and   skills   required   for   successful 
implementation of ERP in an SME.  Using the Protégé software program, the research identified and 
formalized 395 terms, each of which has its own definition.   Exploitation of this ontology could take 
multiple and varied forms, including creation of a learning system, an on­line cooperation platform, or 
a project management process mapping tool contributing to successful use of ERP in SMEs.
MOTS­CLÉS : ERP, PME, technologies de l’information, ontologie, cartographie, Gestion TI.

KEYWORDS: ERP, SME, Information technology, ontology, concept mapping, IT management

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1. Introduction

L’ERP (Enterprise Ressource Planning) est une suite d’applications informatiques de 

grande envergure, hautement intégrées et reposant sur une base de données unique . Le 
système est bâti selon une vision globale de l’entreprise   et intègre l’ensemble de ses 
processus d’affaires .  Après s’être consacrés aux grandes entreprises, les fournisseurs
ERP, se sont tournés vers le marché des petites et moyennes entreprises (PME) . Ils sont
déjà mis sur le marché une nouvelle gamme de progiciels simples, à des prix abordables
et pouvant être rapidement implantés grâce à des méthodes dites « accélérées » . Les
PME, de leur côté, sont aujourd’hui prises par d’intenses facteurs de compétition. Plus
que jamais auparavant, il a été question, pour ces entreprises, de réévaluer et
restructurer les processus d’affaires et de s’intégrer au village global. Déjà, en 2001, les
PME se sont taillées 23.3 % du total du marché de l’ERP . Seulement, l’implémentation
d’un ERP ne va pas sans anicroche. Bancroft et al. , par exemple, affirment que 90%
des projets d’implémentation d’ERP finissent tard ou dépassent leurs budgets. Les
PME, souvent en mal de ressources humaines et financières, sont encore plus
vulnérables que les grandes entreprises. Leur chance de survivre ou de se ressaisir
rapidement suite à un échec d’implantation de progiciel ERP est moindre que les
grandes firmes. Ravarini et al. rajoutent que, quand elles embarquent dans des projets
ERP, les PME en ignorent souvent les menaces et les enjeux. Pourtant, la littérature en
systèmes d’information est explicite sur les mesures organisationnelles à prendre pour
en tirer le meilleur parti et d’en surmonter les écueils . Cette littérature est cependant
fragmentée et peu formalisée et il y a besoin de considérer le processus d’adoption dans 
sa globalité. L’adoption d’une approche holiste pourrait aider les gestionnaires des PME 
à mieux saisir les enjeux des ERP. La présente recherche est une première étape pour 
surmonter ce déficit de connaissance en développant un outil facilitant l’apprentissage 
individuel   et   collectif.   Cette   recherche   vise   tout   particulièrement   à   consolider   et   à 
formaliser   sous   forme   d’ontologie,   à   partir   d’une   revue   de   littéraire   extensive,   les 
processus et les compétences clés pour mener à bien l’introduction d’un ERP dans une 
PME. Grâce au web sémantique et à des logiciels de conception d’ontologie, tels que 
Protégé qui jouit d’un haut niveau d’interopérabilité, l’exploitation de cette ontologie 
pourrait  prendre des formes  multiples  et  variées  telle  que  la création d’un dispositif 
d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de 
visualisation   d’un   processus   de   gestion   de   projet   ERP   pour   les   PME.   Le   document 
suivant est organisé en 5 sections. Dans la section suivante, nous présentons le cadre 
conceptuel qui servira de fil conducteur à la présente recherche. Nous présentons ensuite 
la   revue   de   littérature.   Plus   loin,   nous   abordons   les   aspects   méthodologiques.   Nous 
discutons tout de suite après des résultats obtenus. Dans la toute dernière section de ce 

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document,   nous   abordons   les   limites   de   la   présente   recherche   et   les   pistes   pour   les 
recherches futures. Regardons tout de suite comment est présenté le cadre conceptuel.

2. Le cadre conceptuel

Une ontologie est   une organisation particulière des connaissances conceptuelles d'un 
domaine donné qui s'appuie sur la notion de classe, ou concept, et sur une organisation 
généralement taxinomique des classes . Son objectif est la formalisation et la gestion des 
connaissances relatives aux savoir­faire ou à des connaissances diverses. Pour construire 
une ontologie, il est nécessaire de décider de l’étendue des connaissances à capter. C’est 
pourquoi nous avons développé le cadre conceptuel présenté dans la figure 1. Le modèle 
est bâti sur les assises de la théorie de Kauffman et al.  et la théorie de conversion TI 
d’Henry Lucas . Les sections suivantes présentent ce modèle.

2.1. Le modèle de Kauffman et al.
Kauffman et al.   soutiennent que toute initiative TI (technologies de l’information) 
est traversée par trois axes : d’abord le flux de valeurs, ensuite, la valeur potentielle et 
enfin la valeur réalisée. 1) Le flux de valeurs est un ensemble de valeurs alimentées par 
l’environnement de l’entreprise. Ce sont généralement les valeurs observées quand une 
technologie   particulière   est   proprement   implémentée   et   utilisée.   Souvent,   elles   sont 
associées à des fins d’amélioration de compétitivité et de performance ou de relation 
avec les fournisseurs, les partenaires ou/et les clients. 2) la valeur potentielle est une 
instance d’une valeur identifiée parmi le flux de valeurs. Dans un monde parfait, elles 
devraient être identiques. Seulement, c’est rarement le cas vu les spécificités culturelles, 
organisationnelles et technologiques de chaque organisation, d’un côté, et les contraintes 
imposées par le paysage environnemental d’un autre côté. Ces éléments font office de 
barrières à la valorisation. La valeur potentielle ne serait alors que le maximum de ce 
qu’une   organisation   est   en   mesure   de   réaliser   en   prenant   en   considération 
l’environnement   dans   lequel   l’initiative   TI   est   amorcée   3)   La   valeur   réalisée   est 
découverte plus tard notamment à la phase d’utilisation. C’est cette même valeur que 
l’organisation   obtient   comme   fruit   de   son   investissement.   Les   contingences   de 
conversion   TI    jouent   un   rôle   crucial   pour   déterminer   dans   quelle   mesure   la   valeur 
potentielle est traduite en une valeur réalisée. S’il existe des barrières de conversion, la 
valeur tend à diminuer. Ces barrières relèvent des ressources, des connaissances et de 
l’utilisation.

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2.2. Le modèle de Henry Lucas
Lucas, H.   s’est intéressé à expliquer pourquoi des initiatives TI semblables, amorcées 
dans une même industrie, sont bénéfiques pour certaines organisations et moins   pour 
d’autres. Dans sa théorie, il introduit la notion de l’efficacité  de conversion TI pour 
expliquer ce phénomène. Il s’agit de la capacité d’une organisation d’implémenter avec 
succès une initiative TI. L’efficacité de conversion de TI est une combinaison complexe 
d’habilités   managériales   et   technologiques   qui   reflètent   la   prédisposition   d’une 
organisation d’utiliser son capital humain et les ressources technologiques offertes pour 
créer des nouvelles valeurs. Le facteur de conversion est imprégné des particularités de 
chaque   organisation.   Il   s’agit   d’un   attribut   unique   et   difficile   voire   impossible   à 
reproduire. Il est forgé, en effet, des expériences et des connaissances cumulées à travers 
le temps et est disséminé dans les processus et dans la culture de chaque organisation. 
De fait, si les ressources technologiques en matériel et en logiciel ainsi que les services 
TI   qui   y   sont   associés   sont   accessibles   à   toutes   les   entreprises,   la   capacité   de   les 
transformer en bénéfices, elle, diffère d’une organisation à une autre selon son efficacité 
de conversion de la TI. Celle­ci se reflète principalement dans les processus relatifs à la 
gouvernance   TI,   la   gestion   de   projet,   les   investissements   consentis   en   formation,   en 
capital humain, en infrastructure technologique, en gestion de risque et en gestion du 
changement organisationnel.
2.2. Le cadre conceptuel

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Le modèle théorique de Kauffman et al.  s’articule sur un axe temporel et met en relief la 
nature des freins qui entravent la création de la valeur potentielle d’une initiative relative 
à un investissement TI. Selon Kauffman et al.  , pour maximiser les profits, il faut faire 
en   sorte   que   ces   barrières   soient   réduites   ou   éliminées.   Les   auteurs   soulignent 
l’importance des contingences de conversion TI mais n’explicitent pas, toutefois, leurs 
natures. Leur modèle relate les barrières sur lesquelles achoppent ces contingences, à 
savoir les barrières relevant des connaissances, des ressources et de l’utilisation, mais 
sans   pour   autant,   aborder   la   nature   même   de   ces   contingences   ainsi   que   leurs 
dépendances. Il faut identifier, outre les freins, les moteurs de la gouvernance TI. Le 
modèle de Lucas  répond à cette préoccupation. Celui­ci met en évidence les processus 
qui relèvent des contingences de conversion TI et leur impact sur le succès d’un projet 
TI. Forts de ces éléments, nous avons jugé opportun de tirer profit de ces deux modèles. 
Le premier couvre le cycle de création de valeur d’un projet TI tout en identifiant les 
freins au processus de création de valeur et le deuxième relate les moteurs du processus 
et met en évidence la variable de l’efficacité de conversion TI. La résultante de cette 
combinaison est illustrée dans le cadre conceptuel présenté dans la figure 1. Le modèle 
se présente sur un axe temporel et commence à l’étape de l’analyse de flux de valeurs, 
puis passe par l’évaluation de la valeur potentielle d’un projet TI et finit par la création 
d’une valeur réalisée. Nous mettons en relief les contingences de conversion TI qui sont 
déterminantes pour assurer un rendement optimal d’une initiative d’investissement en 
TI.  Ceci  dit,  le cadre  conceptuel  nous  est  utile  sur  deux  volets,  premièrement,  pour 
structurer   les   informations   dans   la   revue   de   littérature   et   deuxièmement,   pour   nous 
permettre de structurer les concepts et les classes principales qui nous servent à bâtir 
l’ontologie.
Figure 1: Modèle conceptuel

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Flux internes Flux de valeurs Flux externes

BARRIÈRES À LA VALORISATION

Barrières organisationnelles Barrières environnementales

Valeur potentielle

CONTINGENCES DE CONVERSION DE TI

Gestionnaires
Portée

Utilisateurs
Risque
Consultants

Changement
Stratégie TI
organisationnel

Processus de Infrastructure TI
gestion

Valeur réalisée

3. Revue de littérature

3.1. Flux de valeurs
Le survol de la littérature nous a permis de déceler les raisons pour lesquelles une PME 
envisagerait de se lancer dans un projet ERP. Pour ce faire, nous allons positionner la 
PME,   d’abord,   dans   son   environnent   externe   en   vue   de   déterminer   les   facteurs 
d’influence   potentiels   externes,   puis   repositionner   la   PME   par   rapport   à   son 
environnement interne afin de repérer les flux générés par les besoins internes.

3.1.1 Les flux externes
Selon   Banker   et   al.   ,   les   organisations   faisant   face   à   une   grande   incertitude 
environnementale, notamment les PME, pourraient avoir intérêt à adopter un ERP afin 
d'intégrer   davantage   leurs   informations   et   leurs   processus.   Les   auteurs   ajoutent   que, 
habituellement,   lorsque   la   concurrence   possède   une   technologie   qui   lui   procure   un 
avantage concurrentiel tel un ERP, il y a de fortes chances qu’une organisation du même 

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secteur d'activités adopte une technologie similaire. Les PME sont notamment sujettes à 
des donneurs d’ordre tels que les partenaires ou leurs fournisseurs. Ces acteurs, dont 
dépend la survie de la PME, peuvent lui imposer l’adoption d’un ERP en vue d’intégrer 
les processus interorganisationnels , de réaliser des échanges de données informatisées 
ou de fournir des informations sur ses relations d’affaires .  Le commerce électronique 
présente de nouveaux enjeux que la PME doit soulever. La PME est appelée, dans ce 
contexte, à devenir une entreprise «étendue» pour faire face à la concurrence mondiale . 
La PME peut, éventuellement, s’intégrer à des plates­formes électroniques en vue de 
transiger sur des marchés électroniques où se rencontrent vendeurs et acheteurs d’un 
type particulier de biens ou de services . La diffusion des technologies relatives à la 
gestion de la chaîne logistique et la gestion de relation clientèle peut être favorable à la 
PME. Ceci passe, d’abord, selon Raymond et Menvielle , par l’intégration de la chaîne 
de valeur par le biais des progiciels de gestion de type ERP. La PME peut être appelée à 
faire   évoluer   son   système   d’information   notamment   lorsque   les   fournisseurs   ou   les 
clients   lui   propose   des   accès   à   leurs   systèmes   d’informations   via   des   systèmes   de 
commandes électroniques . Un ERP permet d’éviter les entrées de données multiples, la 
redondance   des   données   et   les   inconsistances   des   processus.   Les   réseaux   auxquels 
participent le dirigeant ou ses collaborateurs sont aussi des lieux d’échange où la gestion 
des ressources informationnelles est de plus en plus abordée et entraîne une prise de 
conscience   de   l’intérêt   d’un   ERP.  Les   experts   et   les   consultants   dans   des   domaines 
autres   que   les   technologies   de   l’information   peuvent   également   sensibiliser   un   chef 
d’entreprise aux bénéfices d’un progiciel de gestion intégré. Les  fournisseurs d’ERP 
travaillent aussi d’arrache pied, par le biais de leur force de vente, à motiver l’intérêt des 
PME  envers les  ERP. D’un autre côté, les médias et les salons de conférences sont aussi 
des moyens de choix pour peser sur la décision de lancement d’un projet ERP auprès des 
dirigeants de PME. Les actionnaires, soucieux d’obtenir des informations sur l’activité 
de la PME, sont rassurés par la mise en place d’outils de gestion performants et peuvent 
influer   le   lancement   de   ce   type   de   projet.     Certaines   institutions   et   agences   de 
développement qui interviennent auprès des PME peuvent les inciter à s’engager par des 
actions   collectives   ou   individuelles   dans   un   projet   d’intégration.   De   même   certains 
organismes professionnels et de normalisation sectoriels peuvent préconiser à se doter 
d’un ERP pour améliorer la compétitivité.

3.1.2 Les flux internes
La PME répond aussi à certains impératifs qui relèvent de son environnement interne. 
Ceci   crée   un   flux   de   facteurs   internes   susceptibles   d’influencer   le   dirigeant   dans   la 

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décision   de   lancement   d’une   démarche   d’intégration.   Le   besoin   d’améliorer   les 

processus internes de l’entreprise est au centre des ces facteurs.  Dans le cas d’une PME 
qui opère en mode juste à temps, il est avantageux que l’entreprise intègre ses processus 
de production . Le cycle de production pourrait ainsi être amélioré. Les PME sont de 
plus en plus préoccupées par l’obtention de données en temps réel afin de prendre de 
meilleures décisions, ce qui exige une plus grande intégration des systèmes utilisés . Une 
tranche   considérable   des   PME   choisit   d’implanter   un   ERP   pour   des   fins   de 
standardisation et de restructuration de leurs systèmes d’informations . Selon Sammon et 
Adam , les PME manufacturières qui souscrivent à une philosophie de croissance par le 
biais   d’acquisitions   ressentent,   a   fortiori,   un   besoin   de   palier   aux   problèmes 
d’hétérogénéité des processus de production. Un ERP est en mesure de standardiser les 
procédés   de   fabrication,   de   réduire   le   cycle   de   production,   de   diminuer   le   nombre 
d’effectif et d’augmenter la productivité. D’un autre côté, les PME ayant une stratégie de 
gestion des coûts ou de réduction des prix seraient plus disposées à adopter un ERP . 
L’initiation d’un projet ERP peut venir aussi en réponse aux besoins de transformation 
des   processus   de   la   PME.   Ceux   ci   peuvent   être   de   différents   niveaux   à   savoir: 
amélioration   locale,   intégration   interne,   reconception   de   processus,   reconception   du 
réseau d’affaires ou redéfinition de l’activité centrale de l’entreprise . 

3.2 Barrière à la valorisation

3.2.1 Les barrières organisationnelles

3.2.1.1 Manque de ressources

Pour une PME, le manque de ressources peut rendre délicate, voire périlleuse, la mise en 
place d’un projet TI de grande envergure. La survie de l’entreprise peut en souffrir.  Les 
projets TI de taille importante tels les ERP requièrent des ressources en abondance dans 
les PME et sont généralement hors d’atteinte pour ce  type d’entreprises . Le potentiel 
humain interne dédié à la gouvernance des systèmes d’information est souvent quasi­
inexistant et la marge de manœuvre financière se fait très serrée . La contrainte des 
ressources financières fait en sorte que la PME  se prive les services d’une expertise 
externe de qualité tels que les consultants et les formations avancées des fournisseurs .

3.2.1.2 Sous­utilisation des systèmes d’information

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Alors que dans le contexte des grandes organisations, l’on considère désormais que les 
TI ont largement dépassé leur rôle de support aux activités administratives pour jouer un 
rôle de choix dans les stratégies organisationnelles  , la situation dans les PME est très 
différente. L’état d’avancement de ces entreprises en matière des systèmes d’information 
(SI) est très inégal . Les SI dans le cas des PME sont généralement peu organisés et sont 
automatisés   par   des   solutions   fonctionnelles   en   silo,   basées,   souvent,   sur   des 
développements spécifiques . Venkatraman  ajoute que les entreprises de taille modeste 
connaissent, en général, une faible appropriation et une sous­utilisation des technologies 
d’information.

3.2.1.3 Planification stratégique informelle

Les PME font souvent très peu de planification stratégique à long terme et sont le plus 
engagées dans des processus de planification opérationnelle à court terme . Elles ont peu 
l’habitude   à   travailler   en   mode   projet   .   Les   gestionnaires,   eux,   ont   tendance   à   être 
réactifs plutôt que proactifs . En outre, ils bâtissent leurs processus décisionnels sur des 
flux physiques plutôt que sur des flux informationnels. En d’autres termes, en tenant 
compte de la difficulté d’accès à du conseil professionnel externe, les dirigeants des 
PME se fient à leur entourage professionnel et personnel pour obtenir les informations 
utiles à la gestion de leurs entreprises dans des conditions économiques intéressantes . 
Seulement,   les   informations   recueillies,   selon   Raymond   et   al.     sont,   souvent,   trop 
explicites et ne portent que sur la nature des outils et leurs potentialités techniques. Elles 
oublient, presque toujours, la nécessaire adéquation aux stratégies de l’entreprise . 

3.2.1.4 Dominance de la personnalité du dirigeant

L’influence  de  la personnalité   du dirigeant  sur les choix  stratégiques  de  la PME est 

largement   commentée   dans   la   littérature   .   La   PME   est   souvent   considérée   comme 
l’extension de la personnalité du dirigeant. Celui­ci dispose généralement d’une forte 
sensibilité à l’aspect investissement interne induit par la mise en place d’un système 
d’information qu’il  verra  avant  tout   comme  un  centre  de  coûts  pour  sa  société  sans 
attendre   d’amélioration   de   la   productivité   directe   .   Le   dirigeant,   par   son   degré   de 
proactivité   et   son   attitude   vis­à­vis   des   innovations   technologiques,   influence 
directement les politiques d’intégration, d’appropriation et d’utilisation des technologies 
de l’information.

CARI
10     C A R I   0 8

3.2.1.5 Structure de l’entreprise

Les   PME   diffèrent   des   entreprises   de   taille   plus   importante   de   façon   parfois 
significative. D’abord, il existe moins de paliers hiérarchiques dans une PME que dans 
une grande entreprise. Leurs structures sont organiques et reposent sur trois  niveaux 
principaux à savoir, le dirigeant, l’encadrant et l’employé . Certaines de ces différences 
se reflètent,  également,  par la fréquente concentration  de plusieurs activités dans les 
mains   d’une   seule   personne   .   La   PME   se   distingue,   en   outre,   par   une   faible 
différentiation  de   ses   services.    Les   gestionnaires,   eux,   occupent   souvent   différentes 
fonctions  dans  l’organisation et s’appuient  sur  une  gestion fortement  marquée  par  la 
proximité.   Dans   ce   contexte,   les   fonctions   stratégiques   et   opérationnelles   sont 
intimement liées. 

3.2.2 Les barrières environnementales

3.2.2.1 Environnement instable  

La PME, selon Raymond et Menvielle , vit au rythme de la mondialisation des marchés 
et   de   la   déréglementation.   Elle   se   meut   dans   un   environnement   marqué   par   une 
compétitivité   fondée   sur   le   savoir   et   le   capital   intellectuel.   Ses   relations   avec   ses 
fournisseurs, sa clientèle et ses partenaires se font de plus en plus complexes. 

3.2.2.2 La concurrence  

Les entreprises concurrentes constituent l’un des éléments externes les plus importants 
qu’une PME considère quand il s’agit d’amorcer une initiative TI . Si une entreprise du 
même secteur d’activité a réalisé des avantages suite à l’adoption d’un projet TI, une 
PME   considérera   indubitablement  d’emboîter   le   pas  pour  demeurer   compétitive  .   Si 
aucun   avantage   n’est   enregistré,   la   PME   aurait   tendance   à   ne   pas   se   lancer   dans 
l’aventure.

3.3 Les contingences de conversion TI

3.3.1 Les gestionnaires

3.3.1.1 La présence d’un champion

CARI
     11

Le succès d’une initiative TI, dont  l’ERP, est  souvent tributaire de la présence d’un 

champion . Celui ci est habituellement placé dans un rang supérieur dans la hiérarchie 
organisationnelle  et joue le rôle de facilitateur auprès des utilisateurs et des dirigeants.

3.3.1.2 L’équipe du projet

L’équipe du projet est un élément critique pour le succès d’un projet ERP . L’équipe doit 
disposer de connaissances et d’expertise assez équilibrées entre affaires et technologies . 
Bingi et al.   ajoutent que les employés les plus qualifiés, eux, doivent être dédiés au 
projet à temps plein.   Le choix du chef de projet est aussi critique pour le succès du 
projet   .  Ses   traits   de  personnalité,  son   expérience,   sa   formation,  sa  connaissance  de 
l’entreprise et des technologies sont déterminants pour assurer pleinement son rôle . Le 
chef de projet influence les décisions et les interactions du projet et joue, en sus, des 
rôles   divers :   Il  est,  en  effet,  un  champion  de  l’innovation,  un  communicateur  de  la 
vision et des objectifs du projet, un ambassadeur auprès de la direction, l’arbitre et le 
négociateur dans la résolution des conflits .

3.3.2 Les utilisateurs

Dans une PME, l’incertitude entourant l’implantation des TI est élevée, notamment
lorsque ces initiatives sont imposées par des clients ou des fournisseurs de poids plus
importants . Ceci a un impact sur le degré d’adoption et d’acceptation d’un SI de la part
des employés. Seule une sensibilisation des utilisateurs au rôle de ces technologies est
en mesure de surmonter cette difficulté. La responsabilisation d’un ou plusieurs super-
utilisateurs peut s’avérer très utile. Il faut garder à l’esprit, toutefois, que le risque de
dépendance envers ces utilisateurs clés est de taille. Pour contrer cette difficulté, la PME
peut envisager de mettre en place une série de mesures de motivation et de rétention
matérielles ou morales à l’égard de ces utilisateurs.

3.3.3 Les consultants

3.3.3.1 Gestion des consultants

Un autre facteur est déterminant pour le succès d’un projet ERP consiste dans le choix 
des consultants les plus qualifiés . Un consultant en ERP doit disposer de qualifications 
aussi   variées   que   complexes.   En   sus   d’une   bonne   habileté   dans   les     relations 

CARI
12     C A R I   0 8

interpersonnelles,  le  consultant   doit  faire preuve  d’une  haute  expertise  eu  égard  aux 
aspects  fonctionnels  et  techniques du  progiciel  à implanter .  Dans  le cas  d’ERP, les 
chances   de   succès   sont   bien   meilleures   si   l’intégrateur   en   charge   de   l’implantation 
compte déjà une série de projets réussis  auprès de PME. Les consultants doivent se 
donner comme mission d’initier des pratiques d’apprentissage organisationnel auprès de 
la direction et des employés. Ceci dans le but de surmonter les difficultés relatives au 
manque d’expertise TI .

3.3.3.2 Le partenariat Vendeur – Client

Le partenariat Vendeur–Client doit être de nature stratégique et doit servir de levier pour 
l’amélioration de l’efficacité et de la compétitivité de l’entreprise . Ce partenariat peut 
également persister même après la clôture du projet. L’entreprise peut ainsi bénéficier 
des mises à jour et d’un support technique continu de la part du fournisseur.

3.3.4  La portée de projet

L’un des éléments clés de succès d’un projet ERP est de bien définir sa portée et ses 
objectifs . En absence d’un plan directeur, le projet risque de déborder et de dépasser ses 
échéanciers et son budget . Davenport , préconise de mettre au point un plan d’affaire 
rigoureux qui considère notamment la valeur attendue du projet ERP et ses implications 
organisationnelles.   Dans le cas d’une grande envergure, le découpage en phases, en 
attaquant un nombre limité de fonctions  revêt une importance cruciale . Ceci permettrait 
de mieux contrôler les échéanciers et les budgets d’une part, et d’introduire un effet 
d’apprentissage, d’une autre part, puisque les nouvelles implantations pourront profiter 
des expériences passées. D’autre part, à cause des contraintes budgétaires, il est toujours 
utile  de  dresser  une  liste  des  fonctionnalités  prioritaires  qu’il   incombe  d’installer  en 
premier  . Les  fonctionnalités  facultatives  peuvent  être  mises  en  place  ultérieurement 
selon le budget.

3.3.5. La gestion de risque

La gestion de risque joue un rôle clé dans un projet d’implantation de TI. Il importe 
alors d’identifier les principaux éléments de risque afin de permettre aux dirigeants de 
PME   de   dresser   les   bases   d’une   réflexion   sur   les   mécanismes   d’atténuation   et   de 

CARI
     13

mitigation.   Les   principaux   facteurs   de   risque   identifiés   dans   la   littérature   sont   les 
suivants :   mauvaise   qualité   du   progiciel;   dépassement   du   budget;     dépassement   de 
l’échéancier     ;   taille   relative   du   projet   ;   diversité   de   l’équipe   de   projet   ;   processus 
d’implantation trop poussé par les consultants ; nombre d’unités d’affaires impliquées 
dans le projet ; manque d’expertise en implantation d’ERP ; manque d’expertise avec les 
processus   ;   manque   d’expertise   en   support   aux   utilisateurs   ;   manque   d’expertise   en 
technologies de l’information ; dépendance envers les utilisateurs clés ; insuffisance des 
ressources ; manque de clarté dans la définition des rôles ; manque d’engagement de 
l’équipe de projet     ; niveau de maturité organisationnelle ; ampleur des changements 
apportés par le système ; complexité des processus à supporter ;  manque de flexibilité 
du progiciel . 

3.3.6 Stratégie TI

3.3.6.1 Stratégie d’implantation 

Il existe trois approches pour implanter un progiciel ERP, l 1), l’approche incrémentale, 
et 2) l’approche radicale et 3) l’approche   Vanille,  celle­ci   est la moins complexe et 
consiste à implanter l’ERP dans un site unique, souvent, de moins de 100 utilisateurs. 
Cette approche, plus appropriée aux PME , permet notamment, de réduire les risques 
techniques   et   processuels   du   projet   et   de   familiariser   graduellement   les   usagers   au 
nouveau système. 

3.3.6.2 Découpage en phases

Selon Parr et Shanks, , il est crucial de définir clairement les différentes phases du projet 
d’implantation d’ERP en vue de définir les facteurs de succès qui le définissent. Ceci 
dit,   quoiqu’il     n’existe   pas   un   consensus   sur   le   découpage   en   phases   d’un   projet 
d’implantation   d’ERP   ,   nous   retrouvons   habituellement   un   ensemble   d’activités 
génériques dans chacune des approches d’implantation abordée dans la littérature. Ces 
activités sont l'étude préliminaire, le diagnostic de l’existant, l’acquisition du progiciel, 
la conception des nouveaux processus d’affaires, le paramétrage du progiciel et enfin la 
mise en place, l’exploitation et l’évaluation du progiciel .

3.3.7  Processus de gestion

CARI
14     C A R I   0 8

3.3.7.1 La sélection du progiciel approprié

Le choix de l’ERP qui s’aligne le plus sur les besoins organisationnels de l’entreprise 
revêt une importance cruciale. Selon les auteurs, le choix judicieux du progiciel permet 
non seulement de garantir des modifications minimales du progiciel mais d’assurer le 
succès du projet. 
 
3.3.7.2 La communication

Une   bonne   communication   est   vitale   pour   le   succès   d’un   projet   ERP  .   Elle   est 
particulièrement importante pour créer une compréhension et une approbation du projet 
auprès des intervenants. La communication devrait commencer tôt, être consistante et 
continue . Elle doit véhiculer les directives relatives à la portée du projet ERP, à ses 
objectifs et aux tâches nécessaires à son implantation ainsi qu’à son utilisation . Une 
bonne   communication   est   en   mesure,   également,   d’encourager   un   retour   continu 
d’informations de la part des employés.

3.3.7.3 La formation

Le but de la formation est non seulement d’apprendre à manipuler le nouveau système , 
mais également de disposer d’une image claire des processus de travail , de la façon dont 
ils sont intégrés dans le système et de leur impact sur l’organisation . Welti  préconise 
que les premiers modules de la formation soient destinés aux gestionnaires, ensuite, à 
l’équipe   chargée   de   l’implantation   de   l’ERP   et   enfin   aux   utilisateurs   finaux.   Les 
formations   prennent   différentes   formes   en   fonction   du   champ   d’action   de   chaque 
intervenant. Les gestionnaires, eux, doivent être éclairés sur les enjeux et défia du projet 
dans son ensemble. L’équipe de projet, notamment le chef de projet et les responsables 
de   domaines,   doivent   avoir   une   compréhension   approfondie   des   fonctionnalités   du 
système. Les utilisateurs finaux, quant à eux, doivent être formés sur les fonctionnalités 
du système qui relèvent de leur travail.

3.3.8  Changement organisationnel

3.3.8.1  La gestion du changement

CARI
     15

Il   est   reconnu   que   l’introduction   l’ERP   doit   être   impérativement   accompagnée   d’un 
ensemble de changements organisationnels tant au niveau de la culture,  de la structure 
que des procédés d’affaires  . La gestion de changement revêt une importance cruciale 
pour le succès du projet . De fait, les utilisateurs, comme les managers, doivent être 
ouverts aux changements introduits par le système.

3.3.8.2.  Redéfinition des processus d’affaires

L’introduction du système ERP doit être accompagnée d’un alignement des processus 
organisationnels de l’entreprise au mode de fonctionnement du progiciel. Il s’agit  de 
transformer les procédés organisationnels en adoptant les processus intégrés au sein du 
progiciel   en   vue   d'obtenir   des   améliorations   majeures   en   termes   de   qualité,   de 
performance et de productivité . Ceci dit, même s’il existe un différent sur la place de 
l’activité de la réingénierie par rapport à l’implantation du progiciel dans le calendrier 
du projet, plusieurs chercheurs préconisent de mener la réingénierie à fur et à mesure de 
l’implantation du progiciel pour que la réingénierie suive la livraison des fonctionnalités 
du système .

3.3.8.3. Personnalisation minimale du progiciel

La personnalisation du progiciel est admise dans une certaine mesure , mais lorsqu’elle 
est excessive, elle est synonyme d’augmentation des coûts et de dépassement des délais . 
Elle   prive,   de   plus,   l’entreprise   de   la   maintenance   et   des   mises   à   jour   futures   du 
fournisseur .

3.3.9  Infrastructure TI

3.3.9.1   L’architecture technologique

Bien qu’un projet ERP soit piloté sur une base d’affaires, il n’en reste pas moins que 
l’architecture technologique soit vitale pour le projet  . L’intégration de l’ERP dans les 
applications existantes ainsi que son niveau de centralisation ou de décentralisation doit, 
impérativement, être prise en compte .

3.3.9.2  L’analyse et la conversion des données

CARI
16     C A R I   0 8

La consistance des données introduites dans le système ERP est cruciale pour une bonne 
utilisation du système . Le défi est de trouver les données pertinentes à charger dans le 
système et de convertir les structures des données hétérogènes en un format unique et 
consistant .

3. La démarche de construction d’ontologie

Après   cette   revue   de   littérature   qui   représente   le   domaine   que   l’on   veut   modéliser, 
regardons à présent la démarche que nous allons adopter pour construire l’ontologie. 
Trois méthodes sont généralement possibles pour construire une ontologie : la méthode 
manuelle, la méthode automatique et la méthode mixte . La méthode manuelle permet 
aux experts  de  définir, d’une  manière consensuelle,  les  concepts  et les  liens  qui  les 
relient selon leur conception du domaine. La technique est particulièrement utile pour 
créer   une   nouvelle   ontologie   ou   étendre   une   ontologie   existante.   Par   la   méthode 
automatique, l’ontologie est construite par des techniques informatisées d’extraction des 
connaissances.  Les concepts et les relations  d’un domaine particulier sont extraits et 
vérifiés par des inférences assistées par ordinateur. L’approche mixte combine les deux 
premières méthodes de telle sorte que les ontologies construites selon ce mode soient 
d’abord   développées   par   des   techniques   d’inférence   automatique   puis   vérifiées   et 
étendues manuellement. L’approche que nous  avons  retenue est  l’approche manuelle. 
Nous allons recourir à une démarche que nous appelons la démarche ontologisante (voir 
figure 2) . Celle­ci est une méthode manuelle et progressive qui comprend sept étapes 
principales.   Le   processus   peut   évoluer   en   pratique   de   manière   itérative.   Les   cartes 
conceptuelles   produites   facilitent   le   passage   à   un   environnement   numérique   de 
conception   d’ontologie   tel   que   Protégé1.   Regardons   à   présent   les   activités   de   ce 
processus

1
 http://protege.stanford.edu/

CARI
     17

.
Figure 2 : La démarche ontologisante

(1) Recueil des données. Cette étape consiste à s’approprier le domaine en se référant à 
une revue spécialisée. Le but est de recueillir les concepts et les construits qui décrivent 
le sujet. Dans le cadre de cette recherche, nous avons puisé dans la littérature reliée à 
l’introduction des ERP dans les PME. La cadre conceptuel présenté dans la figure nous 
a particulièrement servi pour délimiter le domaine que l’on veut modéliser  2) Mise en 
liste   des     termes  :   Cette   étape   consiste   à   énumérer   dans   une   liste   ordonnée 
alphabétiquement, les construits issus de l’étape précédente. Le but de cette liste est de 
faciliter   le   repérage   et   le   dénombrement   des   concepts   mais   aussi   de     détecter   les 
construits redondants. (3) Organisation des concepts en grappe. Cette activité consiste 
à manipuler et regrouper les termes issus de la liste. C’est ici que les premiers rapports et 
liens entre ces termes sont établis. À ce niveau du processus, l'accent est mis sur deux 
types de relations : les relations méronymiques – de type A fait partie de B ­ et les 
relations hyponymiques qui expriment des relations d’inclusion ou d’héritage entre deux 
objets (A est un B). Il existe principalement trois approches possibles pour développer 
une hiérarchie de concepts : premièrement,  un procédé de développement de haut en bas 
qui   commence   par   une   définition   des   concepts   les   plus   généraux   du   domaine   et   se 

CARI
18     C A R I   0 8

poursuit   par   la   spécialisation   des   concepts,   deuxièmement,   un   procédé   de 

développement de bas en haut qui commence par la définition des concepts les plus 
spécifiques   et   se   poursuit   avec   leur   regroupement   en   concepts   plus   généraux   et 
troisièmement, un procédé combiné de ces deux approches. Nous avons retenu, pour 
cette étude une approche combinée. Celle ci consiste à bâtir l’hiérarchie des concepts 
selon un procédé de haut en bas et de bas en haut. Au tout début, les concepts les plus 
importants sont définis, notamment ceux issus du cadre conceptuel de la recherche et 
ensuite, ils sont généralisés ou spécialisés, suivant le cas. 4) Reproduction de la grappe
en un graphe : Cette activité consiste à transcrire dans un outil informatique de
modélisation de connaissances la structure hiérarchisée issue de l’étape précédente.
L’utilisation de l’outil graphique facilite la manipulation des termes notamment quand
leur nombre devient de plus en plus important. Cette phase devient aussi l’occasion de
délimiter davantage le domaine étudié, de raffiner les relations et chercher les
informations manquantes. Dans notre cas, nous avons recours à l’utilitaire
TouchGraph2. 5) Conception des cartes concentriques: la structure du graphe est
reproduite sous forme de cartes concentriques. Une carte concentrique est constituée
d'un centre et de plusieurs anneaux . Le cercle qui délimite le centre est appelé noyau;
il renferme le terme de base qui sert à identifier le domaine ou le monde dont il est
question. Sur cet anneau, viennent se greffer les autres concepts en anneaux multiples.
Chaque anneau présente les sous-concepts relevant du concept principal. Les cartes
concentriques, dont la lecture se fait dans le sens des aiguilles d’une montre à partir de 
midi,  présentent l’avantage d’apporter une vision synthétique et de délimiter la
connaissance tout en présentant implicitement la structure hiérarchique des concepts.
Ces représentations permettent aussi d'organiser une quantité importante d’informations
en un tout cohérent et facilement accessible. La conception des cartes concentriques
requiert généralement des outils d’édition graphique. La plupart des logiciels de
production graphique permettent, l’exportation vers des pages destinées à la publication
sur le web en vue d’une possible navigation hypertextuelle entre les concepts. 6)
Développement du glossaire : Le glossaire devient le fonds documentaire du domaine.
Il a comme fonction principale de rendre uniformes la compréhension et les
significations des termes utilisés Chaque entrée du glossaire contient, le construit, sa
définition et les descripteurs. 7) Développement de l’index. L’index favorise le
repérage des éléments lexicaux. Cette activité consiste à mettre les concepts dans une
table alphabétique qui renvoient aux pages et aux ressources utilisées comme il en est
usage dans les livres. Le travail de codage et de structuration des termes est réalisé
conjointement, selon une approche itérative, par les deux chercheurs. La technologie
Wiki a été utilisée pour supporter les diverses activités de la démarche.

2
 http://www.touchgraph.com

CARI
     19

4. Résultats

4.2 Vers l’ontologie du domaine
La démarche ontologisante a permis de recenser et de formaliser 395 concepts relevant 
du domaine d’adoption d’ERP dans une PME. Chaque concept dispose de sa propre 
définition. Les   concepts   sont   présentés   dans   46   cartes   concentriques   faisant   une 
moyenne d’environ 8 concepts par carte. Les concepts recensés prennent trois formes 
distinctes , d’abord : « les acteurs » c'est­à­dire les entités individuelles qui peuvent agir 
ou   mener   une   action   (par   exemple,   super­utilisateur,   consultant,   chef   de   projet), 
ensuite « les objets »,  qui peuvent être des entités  abstraites (par exemple, alignement,  
risque, soutien) ou concrètes (par exemple, plateforme technologique, poste de travail) et 
enfin   « les   actions »   que   les   acteurs   peuvent   entretenir   dans   le   cadre   du   projet   (par 
exemple, classer les  besoins,  exiger des démonstrations,  débloquer les ressources). La 
profondeur   de   la   taxonomie   est   de 8 de niveaux.  Le graphe présentant toute la
taxonomie du domaine est réalisé par l’utilitaire TouchGraph (voir figure 3). C’est un 
outil écrit en Java qui permet de concevoir et de visualiser une structure hiérarchique 
d’un ensemble de concepts. Il met en évidence les nœuds et les arcs les reliant. L’usager 
est   en   mesure   d’examiner   un   nœud   tout   en   gardant   une   vue   sur   l’ensemble   de   la 
structure. Il est également en mesure de faire un zoom ou changer l’angle de vue d’une 
partie ou de l’ensemble de la structure. 

Figure 3 : Aperçu de la taxonomie du domaine moyennant l’utilitaire TouchGraph

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Comme nous en avons discuté, les cartes concentriques constituent une étape importante 
dans la démarche ontologisante. Ces représentations favorisent un regard de synthèse sur 
un   nombre   considérable   de   concepts   hiérarchisés.   La   figure   4 présente   la   carte 
concentrique du premier niveau. On y trouve notamment les  superclasses, 1) « flux de  
valeurs »   avec   ses   classes   associées   « flux   externe »   et   « flux   interne »,   puis   2)   la 
superclasse   « barrières   à   la   valorisation »   avec   ses   deux   sous­classes 
« barrières environnementales »   et   « barrières   organisationnelles »   et   enfin   3)   la 
superclasse   « projet   d’implantation ».   Sous   cette   classe   on   trouve   notamment,   les 
processus   de   gestion   TI   et   les   facteurs   clés   de   succès   associés   aux   phases   i) 
d’« évaluation » ii) de «sélection » iii) et d’« implantation ». La classe « risques » est 
également présentée dans cette carte. Les descripteurs de ces classes sont présentés dans 
le tableau 1. Pour illustrer les classes de niveaux inférieurs, les sous­classes associées à 
« flux externe» sont présentées à la figure 5, on y trouve les trois principaux agents 
qui pèsent sur l’action d’adopter un ERP à savoir les « donneurs d’ordre »,  les « agents  
d’influence » et les « agents de normalisation ». 

Figure 4: Carte du premier niveau Figure 5: Carte « flux externe » 

Tableau 1: Descripteurs de la carte de premier niveau

Introduction d’ERP dans une PME

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Niveau 1  Niveau 2 Descripteur
Ensemble des conducteurs qui militent en faveur de l’adoption d’un progiciel de gestion 
Flux de valeurs
intégré.
Le flux interne constitue l’ensemble des besoins propres l’environnement interne de 
Flux interne
l’entreprise.
Le flux externe naît de l’interaction de l’entreprise avec son environnement. Cette 
Flux externe
interaction peut faire que l’entreprise adopte un ER
Barrières à la  Il s’agit de l’ensemble des contraintes internes et externes à l’entreprise qui fait que la 
valorisation valeur potentielle d’un projet d’adoption d’ERP soit diminuée.
Barrières 
Ensemble des contraintes imposées par le paysage environnemental de l’entreprise.
environnementales
Barrières  Ensemble des spécificités culturelles, organisationnelles et technologiques qui font office 
organisationnelles de barrières à la réalisation de la valeur potentielle d’un projet ERP auprès de la PME.
Projet d’implantation Projet d’adoption d’un progiciel de gestion intégré par une petite et moyenne entreprise
Évaluation C’est la phase dans laquelle on procède à l’évaluation du projet d’adoption d’ERP
La phase de sélection comprend les activités de sélection du progiciel qui correspond le 
Sélection
mieux aux besoins de l’entreprise.
La phase d’implantation comprend les activités de mise en place du progiciel au sein de 
Implantation
l’entreprise.
Ce   sont   l’ensemble   des   éléments   susceptibles   de   compromettre   le   succès     du   projet 
Risques
d’adoption d’ERP.

Comme nous avons discuté,  les concepts recensés prennent trois formes distinctes, « les 
acteurs », « les objets » et « les actions ». À partir des cartes définis, il a été possible de 
déterminer des cartes scénarios. Les scénarios sont des trames d’histoires composées 
d’une suite d’actions entretenues par des acteurs sur des objets particuliers pour des fins 
particulières . L’utilité des cartes scénarios réside dans leur capacité de définir les rôles 
que doivent jouer les différents acteurs et les éléments à prendre en considération dans 
un projet d’implantation d’ERP (voir l’exemple présenté dans la figure 7). Ces scénarios 
peuvent également être instanciés dans des cas organisationnels particuliers. 

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Projet
Plandirecteur Échéanciers
Budget

Portéeduprojet
Listedes fonctionnalités
prioritaires Développer Découper Contrôler

Conflit

dresser
Définir
Risque
résoudre
Gestionnairedeprojet
Désigner
Atténuer
Lavision
SCajuste
ENARrIOS
Progiciel
Choisir Direction Communique

Utilisa
teurs
Consultants Instaurer
Partenariat
Assurer vendeur client
Communication

Formation Redéf Évaluer

inir
Initier Choisir

Besoins
organisationnels
Les processus

Pratiques d’apprentissage

Figure 7: exemple de carte scénarios

4.2 L’ontologie : utilisation de Protégé

Afin de mieux exploiter la taxonomie développée, nous avons jugé nécessaire de passer 
à un environnement numérique adéquat pour le développement et l’exploitation d’une 
ontologie. Le choix s’est arrêté sur le logiciel Protégé. Celui­ci est un éditeur qui permet 
de construire une ontologie pour un domaine donné, de définir des formulaires d’entrée 
et d’acquérir des données à l’aide de ces formulaires sous forme d’instances. Protégé 
comporte une librairie Java qui peut être utilisée pour créer de véritables applications à 
bases de connaissances.  L’outil, est aussi extensible grâce à ses «plugins» qui viennent 
enrichir   ses   fonctionnalités.   Protégé   propose,   par   ailleurs,   un   ensemble   d’outils   de 
visualisation et de création, d’interrogation et d’analyse de bases de connaissances. 
Cela dit, la taxonomie développée fut ainsi reproduite dans Protégé. Chaque classe s’est 
accompagnée de son descripteur. Dans la figure suivante (figure 6), nous présentons un 
aperçu   de   l’ontologie   moyennant   le   plugin   « Jambalaya ».   Grâce   à   son   haut   degré 
d’interopérabilité, Protégé peut ainsi être interfacé avec toute application indépendante 
dont le modèle interne repose sur la taxonomie développée. 

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Figure 6: Visualisation de l’ontologie dans Protégé- 2000 moyennant le plugin « Jambalaya »

5. Discussion et conclusion

Les PME attendent de plus en plus des progiciels de gestion intégrés la rationalisation de 
leurs   processus.   Mais   souvent,   lorsqu’ils   embarquent   dans   un   projet   ERP,   les 
gestionnaires PME n’assurent leurs rôles que dans la limite de leurs compétences et de 
leurs   connaissances. La   littérature   est,   cependant,   bien   explicite   sur   les   pratiques   de 
gestion   saines   qui   peuvent   mener   à   bien   un   projet   ERP.   L’adoption   d’une   approche 
holiste, la capitalisation et la formalisation, sous forme d’ontologie, des compétences et 
des processus clés qui sont déterminants  pour le succès d’un projet ERP peut constituer 
une première étape pour surmonter ce déficit. L’ontologie développée dans le cadre de 
cette   recherche   pourrait  agir   comme   un   pré­requis   pour   implémenter  un   dispositif 
d’apprentissage, une plateforme de collaboration en ligne ou un outil cartographique de 
processus de gestion de projet au service du succès des ERP dans les PME. Il faut aussi 
reconnaître les limites de cette recherche car, même en adoptant une approche holiste, 
nous ne prétendons pas couvrir tout le phénomène d’adoption et d’implantation d’ERP 
dans la PME. Nous croyons  cependant  que nous  avons capturé les concepts les plus 
importants reliés aux compétences et aux processus de gestion TI pour mener à bien un 
projet ERP.

Il   a   été   démontré,   par   ailleurs,   que   les   ontologies   sont   des   outils   au   service   des 
formations et que leur usage contribue à une gestion plus efficiente des connaissances . 
Les ontologies de domaine peuvent faciliter la prise de décision et de fait entretiennent 

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des   liens   de   plus   en   plus   étroits   avec   le   développement   de   capacités   stratégiques   . 

Seulement, même parfaitement modélisée, une ontologie ne serait d’aucune utilité sans 
un dispositif de formation ou d’aide à la décision qui l’exploite. Il serait particulièrement 
utile, dans le cadre des projets de recherches futurs de développer un prototype d’une 
plateforme d’apprentissage en ligne relatives aux processus de gestion de projet ERP 
dans une PME. La présente recherche s’inscrit dans cette perspective, elle fait partie 
d’un   projet   de   recherche   beaucoup   plus   large   qui   vise   à   développer   un   dispositif 
d’apprentissage au profit des gestionnaires des petites et moyennes entreprises. Comme 
étape   fondamentale   vers   la   création   de   ce   dispositif,   il   a   été   nécessaire   de   jeter   les 
fondements théoriques et conceptuels du domaine d’implantation d’ERP dans la PME et 
de capturer et de formaliser, sous forme d’ontologie, les concepts   et les termes qui y 
sont   reliés.   À   ce   stade,     la   présente   recherche   apporte   une   contribution   pour   la 
communauté des chercheurs en synthétisant une revue de littérature exhaustive ­ mais 
fragmentée   ­   du   domaine   de   l’implantation   des   ERP   dans   la   PME.   Elle   apporte 
également   une   formalisation   et   une   consolidation   des   concepts   clés   reliés   aux 
compétences et aux processus de gestion TI garant le succès d’un projet ERP dans la 
petite et moyenne entreprise. Les acteurs, les processus, les actions, les moteurs et les 
freins à la création de valeur sont bien identifiés et structurés. Dans cette même veine, 
nous   avons   pu   constater   qu’il   existe   des   initiatives   pour   créer   des   ontologies   des 
processus   de   gestion   comme   par   exemple   l’initiative   «The   Open   Source   Business  
Management   Ontology »   (OSBMO)  .   En   adoptant   une   approche   holiste,   de   telles 
initiatives   contribuent   sans   doute   à   une   meilleure   compréhension   des   pratiques   de 
gestion dans les organisations et enrichissent nos connaissances sur le domaine. IL faut 
signaliser   que   L’OSBMO  a   une   portée   différente   de   la   notre,   elle   se   focalise   sur   la 
problématique de modélisation des processus d’affaire et de gestion de projet dans une 
initiative da réingénierie de processus  d’affaires (BPR). Elle ne considère pas le cas 
particulier d’implantation d’un système d’information de type ERP dans une petite et 
moyenne   entreprise   comme   le   fait   la   présente   recherche.   De   point   de   vue 
méthodologique, grâce à la démarche en 7 étapes que nous avons appelé  « la démarche 
ontologisante » et que nous avons décrite plus haut, la présente recherche pourrait servir 
de modèle pour construire un monde de connaissance, selon une approche ontologique, 
dans divers domaines de la vie organisationnelle.

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