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Para qu se utiliza? Es una excelente herramienta que se usa para orientar la toma de decisiones, con base en criterios financieros o numricos, en asuntos donde es necesario tener en cuenta mucha informacin. Igual que todos los dems modelos de decisin, el anlisis del rbol de decisin debe usarse en conjunto con el sentido comn.
Qu hace? Provee una estructura efectiva sobre la cual pueden colocarse decisiones alternativas y evaluarse las consecuencias de tomar cada una de ellas. Le ayuda a realizar un cuadro preciso y balanceado de los riesgos y recompensas que pueden resultar de cada seleccin especfica. Despliega claramente el problema de manera que todas las alternativas pueden visualizarse, discutirse y confrontarse. Provee un marco para cuantificar los valores de los posibles resultados y las probabilidades de conseguirlos. Nos ayuda a tomar la mejor decisin sobre la base de la informacin existente y de nuestras predicciones.
Cmo se hace? 1. Dibuje el rbol de decisin. 1.1. Comience el rbol con la decisin que necesite tomar. Esta decisin se representa con un pequeo cuadrado hacia la izquierda de una hoja de papel de tamao adecuado. A partir de este cuadrado dibuje lneas, una por cada posible solucin, y escriba esa posible solucin sobre la lnea. Trace las lneas lo ms separadas posibles para que pueda incluir todas sus ideas. 1.2. Considere cul es el posible resultado al final de cada lnea de solucin. Si el resultado de tomar la decisin es incierto, dibuje un pequeo crculo. Si el resultado es la necesidad de tomar otra decisin, dibuje otro cuadrado. Los cuadrados representan decisiones, nodos de decisin, y los crculos incertidumbre o factores al azar, nodos de incertidumbre. Escriba la decisin o el factor a considerar sobre el cuadrado o el crculo. Si ha completado la solucin al final de la lnea, djela en blanco (sin cuadrado, ni crculo).
1.3. Iniciando en los nuevos nodos de decisin de su diagrama, dibuje lneas representando las opciones que pueden tomarse. A partir de los nodos de incertidumbre, dibuje lneas representando los posibles resultados. Marque nuevamente cada lnea con una breve nota que diga lo que significa. Repita este procedimiento hasta que haya plasmado todos los posibles resultados y decisiones que usted puede ver se derivan de su decisin original. A continuacin se muestra un ejemplo de lo que puede hacerse cuando una organizacin desea decidir si desarrolla un nuevo producto o si consolida los existentes:
Desarrollamos un producto nuevo o consolidamos los existentes?.
Reaccin del mercado.
cuid
ados
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uc
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v ue
Buen
Co n
so lid
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in
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d r pro
ucto
Moderada Pobre
d Modera
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Pobre
Figura 1. Ejemplo de rbol de decisin. 1.4. Una vez a completados los pasos anteriores, revise su diagrama. Pregntese en cada cuadrado y cada crculo si existe alguna solucin o resultado que no haya tenido en cuenta. Si lo hay inclyalo. Redibuje el diagrama si resulta necesario, porque est muy abigarrado o desordenado. A esta altura Ud. debe tener un buen entendimiento de toda la gama de posibles resultados. 2. Evale su rbol de decisin. 2.1 Empiece asignando un valor numrico o monetario a cada resultado posible Cunto estima Ud. que ser el valor que representa al resultado?
2.2 A continuacin ubquese en cada nodo de incertidumbre y estime la probabilidad de cada resultado. Si usa porcentajes, el total de las probabilidades en las ramas de cada crculo sumar 100%. Si usa fracciones debern sumar 1. Si posee datos o estadsticas, podr hacer estimativos rigurosos de las probabilidades. De otra manera, escriba su mejor prediccin. El anterior procedimiento debe conducirlo a un rbol como el que se muestra a continuacin:
Desarrollamos un producto nuevo o consolidamos los existentes?.
Reaccin del mercado. 0.4 a Buen Moderada 0.4 Pobre 0.2 0.1 a Buen Moderada 0.2 Pobre 0.7 $500.000 $25.000 $1.000 $500.000 $25.000 $1.000
De
ollo sarr
a cuid
doso
od Pr
to uc
nu
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Buen
0.3
Co n
so
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ci
Fo
cer rtale
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ctos
Elimina
r produ
d Modera
ctos
0.6
$10.000
Pobre
0.4
$1.000
Figura 2. Ejemplo de rbol de decisin. 2.3 Calcule el valor de los nodos de incertidumbre. Una vez haya estimado el valor de los posibles resultados y su probabilidad, puede empezar a calcular los valores que le ayudarn a tomar su decisin. El clculo se hace de derecha a izquierda. A medida que se completa un conjunto de clculos en un nodo de incertidumbre o azar, todo lo que se hace es registrar el resultado. Todos los clculos que indiquen que un resultado puede ser ignorado de ah en adelante provocan, que efectivamente esa rama del rbol sea descartada. Esto se conoce con el nombre de podar el rbol. Para hacer el clculo de los nodos de azar, multiplicamos los posibles resultados de cada rama por su probabilidad y obtenemos lo que se conoce como Valor Monetario Esperado. El valor total del nodo se obtiene sumando los resultados de todas las ramas. En el ejemplo anterior el valor para Producto nuevo, Desarrollo cuidadoso es:
3
0.4 (probabilidad del resultado buena) x $500.000 = $ 200.000 0.4 (Probabilidad del resultado moderada) x 200.000 = 10.000 0.2 (Probabilidad del resultado pobre) x 1.000 = 200 210.200 En el diagrama a continuacin se muestra el resultado de los clculos.
Desarrollamos un producto nuevo o consolidamos los existentes?.
Reaccin del mercado. 0.4 210.200 x $500.000 $25.000 $1.000 $500.000 $25.000 $1.000 $200.000 $10.000 $3.000 $10.000 VME = 200.000 = 10.000 = 200
De
a cuid ollo r r a s
doso
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t uc
u on
ev
Desa
rrollo rpid o
Buen
0.3
Co
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oli da
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Fo
cer rtale
prod
ucto
Elimina
r produ
d Modera
ctos
6.400
0.6
Pobre
0.4
$1.000
400
Note que los valores calculados para cada nodo se muestran en los rectngulos. Figura 3. Ejemplo de rbol de decisin.
2.4 Calcule el valor de los nodos de decisin. Para evaluar el valor de los nodos de decisin, es necesario conocer y colocar en el diagrama el costo que implica cada opcin (figura 4). Luego, se resta este costo del valor monetario esperado que Ud. ya ha calculado. El resultado arroja un valor que representa el beneficio o prdida de esa decisin. Es importante resaltar que, a pesar de
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los argumentos que puedan citarse, las cantidades ya gastadas antes de este anlisis no cuentan como factor para decidir se consideran gastos operativos. Cuando haya calculado el beneficio o prdida de cada decisin, seleccione la decisin que presenta los mayores beneficios y tmela como la alternativa seleccionada y por consiguiente como valor del nodo.
135.200
u llo c arro s e D
idad
oso
210.200
Costo = 75.000 210.200 75.000 = 135.200 57.700 Costo = 40.000 55.700 40.000 = 15.700
o Pr
cto du
e nu
vo
Co n
so lid a
ci n
er p alec Fort
Elimina
rodu
ctos
64.900
49.900
r produ
ctos
Costo = 0
Figura 4. Ejemplo de rbol de decisin. En nuestro ejemplo, el beneficio calculado previamente para Producto nuevo, desarrollo cuidadoso, fue de $210.200. Entonces, si el costo de este enfoque es de $75.000, ello arroja un beneficio neto de $135.200. El beneficio de producto nuevo, desarrollo rpido fue de $15.700. Por ello en esta rama escogemos la opcin con el valor estimado ms alto, Producto nuevo, Desarrollo cuidadoso y asignamos su valor al nodo de decisin.
3. Analice y tome la decisin. Aceptando los resultados del modelo podemos ver que la mejor decisin para nosotros es desarrollar un producto nuevo. Ahora bien, ganamos ms cuando nos tomamos un tiempo prudencial para hacer un desarrollo cuidadoso y conseguimos el producto correcto, que cuando apuramos el lanzamiento al mercado de uno chapuceado. Tambin puede deducirse del rbol que an fortalecer y perfeccionar nuestros productos actuales es mejor que improvisar uno nuevo. Adems os cuesta menos. Existe mucha literatura sobre este mtodo que puede ser consultada por quin est interesado en utilizarla. En algunas organizaciones es obligatoria la utilizacin de este modelo, siempre que se selecciona la mejor alternativa para un proyecto.
Portables.com es una empresa que fabrica y comercializa computadores porttiles; el seor Arango, dueo de la empresa est planificando lo que va a hacer en los prximos cinco aos. En los ltimos dos aos el crecimiento en ventas ha sido bueno, pero podra aumentar ms si se en su rea construye una importante empresa de electrnica, como se espera. El seor Arango ve tres opciones: 1. La primera es ampliar su planta actual. 2. La segunda es ubicarla en un nuevo lugar 3. La tercera es esperar y no hacer nada Tardaran poco tiempo en hacer la ampliacin o la mudanza, por lo que la empresa no perdera ingresos. Por el conocimiento que tiene de su negocio, el sabe que si no hiciera nada el primer ao y se presentara un fuerte crecimiento, entonces estudiara de nuevo la decisin de ampliar la planta. Si esperara ms de un ao, la competencia entrara en le juego y ya no sera factible la ampliacin. Las suposiciones y condiciones son las siguientes: 1. Hay una probabilidad del 55% de que se presente un fuerte crecimiento por el aumento de consumidores de los computadores porttiles. 2. Si hay un fuerte crecimiento y se ubica un nuevo lugar, el rendimiento anual sera de 195.000 dlares. Si el crecimiento es dbil y se ubica en un nuevo lugar, el rendimiento anual sera de 115.000 dlares.
3. Si amplia la planta y hay un fuerte crecimiento, el rendimiento anual sera de 190.000 dlares; con la ampliacin y el crecimiento dbil, el rendimiento sera de 100.000 dlares. 4. En la planta actual, si no hay cambios, el rendimiento sera de 170.000 dlares por ao durante un perodo de crecimiento fuerte y de 105.000 dlares si es dbil. 5. El costo de la ampliacin sera de 87.000 dlares. 6. El costo de trasladarse a otro sitio sera de 210.000 dlares 7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara la planta actual en el segundo ao, el costo sera el mismo 87.000 dlares 8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las operaciones.
PREGUNTA Qu hara usted como gerente de logstica de portables.com si el seor Arango le demanda como misin establecer cul de las tres opciones considera que es la ms viable, dado su conocimiento y experiencia en costos y el funcionamiento de la planta actualmente?