Professional Documents
Culture Documents
MODULO SEIS
2012
MDULO VI
COMISION DE REDISEO Ing. Eduardo Vinicio Pulla C. Ing. Cesar Neira Hinostroza Ing. Rodrigo Culcay Guerrn Ing. Bety Bautista Ing. Neptaly Caldern COORDINADOR
MDULO VI
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN DE BIENES Y SERVICIOS 1.INTRODUCCIN: La Administracin de la Produccin en un sentido especfico se refiere tanto a artculos como a servicios. El trmino produccin tiene sus races en los estudios de automatizacin de fbricas; el trmino Administracin de las Operaciones se utiliza para reflejar aspectos ms amplios. Existen mtodos analticos que se utilizan para apoyar la administracin de la produccin y las operaciones; es decir, el proceso de dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las operaciones se relacionan con la logstica que apoya la funcin de la produccin. Las finanzas, la mercadotecnia y la produccin son las tres reas funcionales de una compaa. La mercadotecnia acta como un intermediario con el mundo exterior, elige la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora hacia dnde se dirigen las preferencias de stos. Las finanzas, son responsables de encontrar fuentes de financiamiento externo y administran el capital dentro de la compaa. La produccin se encarga de convertir las materias primas en productos o proporcionar un conjunto especfico de servicios. Para que una compaa opere con eficiencia, las actividades de estas tres reas funcionales deben coordinarse muy cuidadosamente. Por tanto la presente gua de estudios se enmarca en el anlisis y comprensin de los referentes tcnicos que involucra la Administracin de la Produccin y Operaciones en los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIn terica, se analiza los tipos de pronstico y su aplicacin prctica; tambin se analiza la iniciacin de la planeacin y control de la produccin, siendo el esqueleto dinmico de la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa sean competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma sistemtica, empezando desde el proyecto de produccin, la recoleccin de informacin, la planeacin y programacin de la produccin y como ltima fase el control de la produccin. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interaccin de la produccin con el resto de la organizacin y su aplicacin en el medio empresarial. Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el control de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de anlisis con respecto a la Administracin de la Produccin de bienes y servicios. OBJETIVO A travs del estudio del presente texto, se tendr conocimiento de las diferentes herramientas y enfoques de la administracin de la produccin, con nfasis en el proceso productivo y en el desarrollo de una visin integral de las diferentes reas funcionales de la empresa.
MDULO VI
1.1 GENERALIDADES: La Administracin de la Produccin, la Administracin de Manufacturas, la Administracin de la Investigacin de Operaciones, constituyen una misma disciplina; las mismas que tienen relacin con el proceso de dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio, cuyo apoyo logstico est en funcin de la produccin. Administracin de las Manufacturas Administracin de la Produccin Administracin de Operaciones
En este tiempo prevalecieron varias tcnicas como: Diferencias en las destrezas entre individuos. El desarrollo del enfoque cientfico para el estudio del trabajo. El estudio de tiempos y movimientos. Tcnicas de programacin de produccin. La Administracin de la Produccin se convirti en la expresin ms ampliamente acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue conociendo y que otros profesionales de la Administracin adoptaron el enfoque cientfico y centraron su atencin en la eficiencia econmica de los ncleos de produccin en las organizaciones.
1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que sobresalen en el desarrollo de la administracin de la manufactura: 780-1850Los lderes manufactureros como capitalistas de la tecnologa 1850-1890Los lderes manufactureros como arquitectos de la produccin en masa 1890-1920La administracin de la manufactura se perenniza en la organizacin 1920-1960 La administracin de la manufactura refina sus habilidades de control y estabilidad 1960-1980Sacudida de los aspectos fundamentales de la administracin industrial Durante los primeros aos de la Revolucin Industrial, la produccin comenz a cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala de las operaciones iniciales tena un tamao importante, la maquinaria no era particularmente compleja y las operaciones de produccin eran rgidas. La administracin de estas operaciones permaneci fundamentalmente en mano de la alta direccin, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo durante ese periodo eran muy malas. El primer empuje de la Revolucin Industrial se llev a cabo entre 1850-1890. En esa poca surgieron los conceptos produccin en masa y lnea de ensamble. Como el carbn ya poda transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas en diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tena un enorme poder e
influencia. Skinner afirma que la labor del gerente de produccin surgi entre 1890 y 1920. Los procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los siguiera manejando la alta direccin. Esta complejidad ocasion que fueran necesarias tcnicas cientficas de administracin. A Frederick Taylor (tambin llamado el padre de la ingeniera industrial) se le atribuye el concepto administracin cientfica. La mayora de tcnicas de la administracin cientfica de principios de siglo implicaban nicamente la fragmentacin de una tarea en diversos componentes. Estas tcnicas eran quiz ms de ordenamiento que cientficas. Con los nuevos niveles de complejidad, el capataz de una planta ya no pudo coordinar la produccin de una lnea de produccin variada o de ajustar los calendarios de produccin. Entonces lleg la era del especialista. Pese a la enorme depresin mundial que se registr en los aos treinta, el periodo comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el desarrollo de la industria. Para 1960, Estados Unidos se haba convertido en la mayor potencia econmica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fbricas autnticos mtodos cientficos. Los modelos matemticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el control de calidad, la programacin de la produccin y la administracin de proyectos ganaron aceptacin entre la comunidad de usuarios. Durante este periodo, la alta direccin se convierte en un objetivo de los profesionales de la produccin. A partir de 1960, muchas compaas estadounidenses perdieron el dominio que tenan en ciertos mercados. Los productos que tradicionalmente se generaban en Estados Unidos, ahora se importan de Alemania, de Japn o del Lejano Oriente: a veces se produce de manera ms econmica y con mayor calidad; adems de que las relaciones entre el empleado y la administracin son por lo general mejores. Por ejemplo, los crculos de calidad, introducidos en Japn, permitieron a los empleados opinar sobre el desarrollo del producto y los procedimientos de produccin. En Japn, ms que en otros pases, se adoptaron mtodos de produccin cientfica muy sofisticados. En ese pas existe un gran nmero de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos. Ahora los gerentes de produccin requieren una mayor capacitacin y preparacin. Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologas y mostrarse capaces de manejar sistemas de informacin y soporte complejos. Las computadoras continuarn mejorando y conforme la capacidad del cmputo llegue a las fbricas, los modelos matemticos jugarn un papel cada vez ms determinante en la administracin actual de la produccin y las operaciones. El objetivo de esta gua es proporcionar al potencial estudiante y profesional de la administracin, las herramientas tcnicas necesarias para enfrentar el futuro inmediato. 1.3. DEFINICIN DE LA PRODUCCIN. Segn Idalberto Chiavenato La administracin de la produccin cuida de uno de los recursos ms importantes de la empresa, los recursos fsicos y materiales: las mquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o construcciones, etctera. Los recursos fsicos pueden estar en el campo agrcola, en el banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fbrica u oficina, en la tienda, en
MDULO VI
la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos fsicos y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando la empresa es primaria o extractiva), de transformar materias primas en productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o transformadora) o de prestar servicios especializados (cuando la empresa es terciaria o prestadora de servicios). La Administracin de Produccin (AP) es el rea de administracin que cuida de los recursos fsicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo. As, es la AP que se extraen las materias primas, transformndolas para producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria. Se entiende por Produccin la adicin de valor a un bien, producto o servicio por efecto de una transformacin" Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Dentro de la produccin podemos hablar tanto de produccin de servicios, como de produccin de bienes materiales. La funcin de produccin es fcilmente identificable dentro de los sectores primario y secundario de la economa, dentro de estas actividades es necesario saber identificar qu es el insumo, el producto y las operaciones de transformacin. Como ejemplo de produccin dentro del sector primario o extractivo, tenemos la explotacin de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del insumo son la mina, la dinamita y la energa. Para la produccin del oro se requieren varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo, almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y la calidad del mineral. En el sector secundario o de transformacin, una fbrica de muebles es un ejemplo de produccin. El insumo necesario para la fabricacin de los muebles es la madera, el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales. Despus de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el momento de su utilizacin. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar, ensamblar, conducen a la transformacin de materias primas en productos terminados: sillas, mesas, sofs, estantes, sillones, etc. Despus de estas operaciones se efecta una ltima inspeccin y los productos terminados son almacenados hasta su entrega.
1.4. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIN. Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a travs de hacer que los dems lleven a cabo las actividades necesarias La labor del Administrador de las Operaciones o de la Produccin, consiste en administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este proceso se compone de la planeacin, organizacin y el control.
PLANEACIN El Administrador de la Produccin determina por anticipado qu es necesario hacer para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organizacin y las polticas, programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta etapa los esfuerzos requeridos para la planeacin de los productos, el diseo de las instalaciones y el uso mismo del proceso de conversin. ORGANIZACIN El Administrador de la Produccin arregla y distribuye el trabajo entre los miembros del departamento o rea de produccin. El Administrador de la Produccin establece una estructura intencional de papeles dentro del subsistema. Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema. Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto. CONTROL El Administrador de la Produccin realiza un conjunto de actividades que aseguran que el desempeo real sea acorde al desempeo deseado; debe garantizar que se lleven a efecto las actividades de produccin y realizar un seguimiento al desempeo del subsistema. El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversin (planeacin, organizacin y control), tomando en consideracin: a. Qu insumos se requieren? b. Cmo y dnde se pueden obtener? Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de Planeacin y Organizacin por parte del Administrador de la Produccin. Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren soluciones. COMPORTAMIENTO HUMANO Se refiere generalmente al proceder o actuar de subalternos en la relacin SUPERVISOR/ SUBALTERNO. El comportamiento del Administrador de la Produccin en el proceso decisorio es de especial importancia. 1.5. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN. El objetivo de las operaciones o de la produccin, es la obtencin de utilidades. El propsito es el de proveer capacidad de conversin, para de esa forma satisfacer los objetivos de la organizacin. El propsito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican: 1.Caractersticas del producto (servicios) 2.Caractersticas del proceso
10
MDULO VI
3.Servicio a los clientes 3.1. Produccin en cantidades que satisfagan una demanda esperada 3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestacin de servicios 4. Calidad del producto 5. Eficiencia 5.1. Relacin efectiva con los empleados y control costo de mano de obra 5.2. Control costo de materiales 5.3. Control costo en la utilizacin de materiales 6. Adaptabilidad para la supervivencia futura El sistema de conversin busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y eficiente (no gastar recursos innecesariamente). 1.6 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIN Es un conjunto de objetos unidos entre s por alguna forma de interaccin (accin de dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal. SISTEMAS ABIERTOS. 1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero estn separados y no tienen influencia sobre stos. 2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa 3. La accin pasada no orienta a la accin futura. SISTEMAS CON RETROACCIN. a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de enlace se sirve de la accin pasada para la accin futura. b. En los sistemas con retroaccin negativa tienen una meta establecida, y el sistema trata de alcanzarla mediante la comparacin del desempeo real con el deseado. c. Un sistema con retroaccin positiva genera proceso de crecimiento cuando la actividad origina ms actividad. SISTEMA DE PRODUCCIN SIMPLIFICADO
GERENTE DE PRODUCCIN
INSUMOS
VALOR
PRODUCCIN SERVICIOS
11
Este sistema simplificado de produccin nos indica como el gerente a travs de los reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como son: reporte de inventarios, ajustes en la lnea de fabricacin, e inspecciones del proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor que representa todo el proceso de transformacin en un producto terminado. A continuacin se describe en forma ms detallada las acciones que emprende el gerente de produccin en un sistema de produccin: Reportes recibidos Reportes Inventarios a. b. c. d. e. Programas produccin Hojas de ruta Reporte de produccin Registro de costos Registro de tiempos Insumos Materia prima Operacin 1 Operacin 2 Operacin 3 Operacin 4 Operacin 5 Inspeccin final (control y calidad) Almacenamiento de procedimientos Productos
Gerente de Produccin
PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Localizacin de la planta Problemas de diseo Manejo de materiales Factores humanos Computarizacin y Automatizacin Planeacin y control de produccin GERENTE DE PRODUCCIN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIN
GERENTE DE PRODUCCIN
RETROALIMENTACIN
12
MDULO VI
Un sistema de produccin involucra los insumos, mano de obra, materiales directos e indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro del proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades operativas que realiza el gerente de produccin, tales como: control e inspeccin de la lnea de produccin, optimizacin de costos, rotacin de inventarios, calidad del producto, entre los ms importantes. SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS
Insumos
Proceso de Conversin
Producto Terminado
RETROALIMENTACIN
Este subsistema de operaciones nos indica los pasos ms significativos que se producen desde la compra de insumos, el proceso de transformacin o conversin que se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentacin es permanente en todo el subsistema. SUBSISTEMAS DE: CONVERSIN, ADAPTACIN, MANTENIMIENTO Y COORDINACIN. Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, as como los conjuntos tienen subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para las reas o subsistemas de: produccin, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos. a) Subsistema de conversin: Se encarga de las funciones operativas de manufactura de cualquier organizacin. Traduce en forma continua o intermitente, sus insumos en productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones industriales se involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y dems recursos, a las fases de planeamiento (orientacin y programacin), recepcin, manufactura y despacho. El subsistema de produccin (conversin) est enfocado principalmente hacia la razonabilidad tcnico - econmica, o dicho de otra manera, hacia la relacin de eficiencia o productividad fsica. El subsistema de conversin (produccin) se encarga de producir bienes (autos, alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, mdicos, educativos, de diversin, etc.) b) Subsistema de adaptacin: Este subsistema contempla las relaciones del sistema total con su medio ambiente, el cual es dinmico y cambia continuamente, por lo que
13
se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos cambios. La actuacin del subsistema de adaptacin imprime un mayor grado de flexibilidad y coordinacin a los dems subsistemas de la organizacin, permitindoles hacer frente de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera del sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas, relaciones pblicas y planeacin y desarrollo. c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no slo el subsistema de conversin, sino tambin los otros subsistemas. No se debe confundir el trmino mantenimiento con los diferentes tipos de mantenimiento operativo: de conservacin, preventivo, de reparacin y correctivo. En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de materiales (compra o adquisiciones), informtica y estadstica, contabilidad, crdito y cobranzas y el departamento legal o Jurdico. d) Subsistema de coordinacin: Este subsistema tiene encomendada la integracin de todos los dems subsistemas, hacia la consecucin del objetivo comn de la organizacin o sistema. Se contemplan estrategias y tcticas a largo plazo y corto plazo, en las fases de planeacin, organizacin, integracin, orientacin y control. La orientacin directiva (o Direccin), a nivel de Gerencia General, Direccin General, Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinacin con las Gerencias de rea (Produccin, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o "dirigir la nave" llamada empresa, hacia la consecucin de objetivos comunes". 1.7. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN CON OTROS DEPARTAMENTOS. PRODUCCIN RECURSOS HUMANOS
a) Cada puesto al hombre adecuado Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados. Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo ptimas, o sea; la empresa debe tener para cada puesto el hombre adecuado". Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quin se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos
14
MDULO VI
humanos existentes. b) interrelacin de los sistemas El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier poca de la historia, es lo que verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo as, el factor dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de produccin.
Visto as, el sistema de produccin recibe informacin de los insumos para constituir una eficiencia de organizacin entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar basada en la efectiva planeacin y control de los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas que forman parte de la administracin de personal. La planeacin y el control de la administracin de personal, debe llevarse a cabo en funcin de la subdivisin clsica: Objetivos: fundamentalmente, la obtencin de la mxima eficiencia, el ms alto grado de cooperacin y el bienestar mayor posible del personal. Polticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales como adquisicin del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos, medidas disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios sociales, relaciones sindicales, etc., etc. Procedimientos: sistemas tcnicos sobre seleccin del personal, adiestramiento, capacitacin de supervisores, anlisis y valuacin de puestos, calificacin de mritos, medidas de seguridad e higiene, etc., etc. Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideracin los problemas ms urgentes y de inmediata resolucin, las posibilidades econmicas de la empresa y la capacidad de expansin de las actividades del departamento especializado, incluyendo la organizacin y desarrollo de ste. Es decir, ambos sistemas requieren de funcionarios, trabajadores y empleados. Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se precisan los objetivos siguientes:
15
Respeto a la dignidad humana. Los ms altos salarios que permitan la estabilidad econmica de la empresa y su normal desarrollo. Posibilidades de mejoramiento individual por mritos personales. Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia, procurar la mxima integracin de este personal a la empresa. En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos: Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos sealados en el punto anterior. La ms alta competencia tcnica y administrativa de acuerdo con las funciones bsicas de los puestos que desempeen. La justa correspondencia entre la remuneracin que perciban y la competencia demostrada en su trabajo. La mxima coordinacin en sus actividades para acrecentar continuamente el trabajo en equipo. La responsabilidad solidaria en la realizacin de los objetivos generales de la empresa. Conclusin: Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la administracin como para el trabajador. La direccin competente; la adecuada seleccin de personas y la asignacin adecuada del trabajo; la creacin de condiciones de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades y ambiciones humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto, todos son elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el espritu de cooperacin y la lealtad requerida para el xito en la direccin de una empresa".
PRODUCCIN
MERCADOTECNIA
a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda empresa moderna est orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que persigue un beneficio. Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y produccin aprecien los afanes legtimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de produccin tiene que insistir en la eficiencia de sus labores. Esto da por resultado, un gran nmero de conflictos los cuales aparecen resumidos a continuacin: Sistema de produccin Sistema de mercadotecnia Hace hincapi en: Hace hincapi en: Produccin con gran Produccin con poca anticipacin anticipacin Tandas grandes con pocos Tandas cortas con muchos modelos modelos
16
MDULO VI
La realidad de los negocios hace obligatorio que la responsabilidad de la planificacin del producto descanse en el sistema de mercadotecnia y no en el sistema de produccin. Otro conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del pronstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronstico de ventas, surgen muchos problemas en lo que respecta al control de produccin. La falta de un pronstico o el empleo de uno inadecuado o errneo, impone un cambio continuo en el uso de las instalaciones del sistema de produccin, pasando de un producto a otro, en un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte, un pronstico cuidadoso del mercado proporcionar la informacin necesaria al sistema de produccin, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril, la planeacin de la produccin e inventarios que resulten econmicos, as como programas adecuados de mantenimiento y conservacin del sistema. b) Interrelacin de los sistemas: la interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia, se deriva de su objetivo comn; la propiedad de la empresa. Hoy en da, los medios econmicos consisten sobre todo en el estimulante concepto de la produccin de valor. A su vez, el valor de la divisin de produccin est en proporcin directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en cuanto a beneficios de una empresa, est en funcin del esfuerzo integrado de produccin y comercializacin. Como el mejor modo de llevar a la prctica los cometidos de produccin y comercializacin consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan distintas competencias y especialidades tcnicas, en las grandes organizaciones de produccin, result conveniente institucionalizar estas dos funciones asignndolas a compartimientos organizativos separados. Esta separacin produce inevitablemente tradiciones y procedimientos de planificacin individuales. A consecuencia de todo ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de eficiencia de divisin y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos coordinados es por lo que surgen superestructuras de comits en las grandes organizaciones en las que existen a la vez una fuerte divisin de produccin y una fuerte divisin de comercializacin. Los comits de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinacin orgnica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la divisin va en contra del concepto de sistemas. La optimizacin del funcionamiento de la empresa
17
total suele exigir con frecuencia una suboptimizacin de sus divisiones integrantes, pero siempre resulta difcil conseguir que las divisiones acepten de buen grado estas restricciones sobre sus objetivos". Podemos generalizar la interrelacin de los sistemas de produccin y mercadotecnia, enfocando el cuadro que consta a continuacin:
Produccin de Valor Volumen de produccin Investigacin tcnica Localizacin de planta Tamao de la planta Maquinaria y equipos Inventarios Planeacin y control Persona fabril
SISTEMA DE PRODUCCIN
Produccin de Valor Investigacin de mercados Anlisis de mercados Localizacin de oficinas Empaques Uso de marcas Precios, productos Publicidad, promociones Pronstico de la demanda
SISTEMA DE MERCADOTECNIA
c) Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia: el sistema convergente produccin <-> mercadotecnia, se caracteriza por la forma en que todos los productos de la lnea que elabora una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes a los sistemas de produccin y mercadotecnia. Dicho de otro modo, los materiales o materias primas que se compran, convergen hacia los medios del sistema de produccin, y los productos elaborados convergen hacia recursos comunes del sistema de mercadotecnia. Esta disposicin la ilustramos a continuacin:
Producto x Sistema de compras (Materiales) Sistema de produccin (Medios) Productos Elaborados Sistema de mercadotecnia (Recursos)
Producto y
Producto z
En la figura anterior, tres productos diferentes utilizan los mismos medios de produccin. "Tal vez necesiten operaciones de acabado levemente distintas, empleando diverso equipo suplementario, pero en su mayor parte utilizan el mismo equipo, los mismos mtodos de fabricacin, las mismas pericias tcnicas de produccin, y la misma fuerza laboral para fabricar los tres productos. Por ser similares en las caractersticas de mercado, una sola organizacin de comercializacin podra vender los tres productos. Una empresa fabricante de equipo metlico para oficinas, que produce escritorios, sillas, mesas, equipos para archivos, libreros, estantera y papeleras, es un buen
18
MDULO VI
ejemplo de la produccin y mercadotecnia convergentes. En esta firma industrial existe una produccin convergente, porque todos los productos estn hechos de lminas de metal e implican iguales procesos de estampado, dibujo y acabado del metal. De manera similar, una misma organizacin de mercadotecnia podra distribuir todos los productos, ya que estn destinados a la venta en un mercado. ste es uno de los esquemas de diversidad preferidos, porque combina el menor riesgo con la mayor oportunidad de tener xito a medida que se van agregando nuevos productos que conservan este esquema bsico". 3.Sistema de produccin convergente y sistema de mercadotecnia divergente: En estos sistemas, todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de produccin, pero requieren diferentes recursos y organizacin de mercadotecnia. "En este caso, los productos aadidos a la lnea se pueden fabricar con las instalaciones y recursos existentes, pero debido a que los factores del mercado difieren, no es posible que una sola organizacin de mercadotecnia comercialice dichos productos. Las lneas de productos de una firma papelera, en un momento dado incluyeron papeles para imprenta, aislantes industriales, aislantes para la construccin, papel tapiz, paos para limpieza, toallas faciales y toallas de cuello para peluqueras. Todos estos productos se fabrican en mquinas bsicamente similares, si bien se necesitan diversas piezas especializadas de equipo secundario. Aunque, en tal caso vale caracterizar a la produccin como especialmente convergentes, mientras la comercializacin es divergente. Bajo esas condiciones ningn recurso nico de mercadotecnia, ningn medio individual de organizacin, puede abarcar por s solo una gama tan amplia y variada de mercados. Las diferencias que en sus respectivas prcticas comerciales manifiestan impresores, contratistas, empresas distribuidoras de artculos para salones de belleza y peluqueras y especialistas en decoracin de interiores, hacen poco probable que la comprensin de los problemas de los consumidores, indispensable para una eficaz comercializacin, est dentro de la capacidad y adaptabilidad de cualquier equipo de vendedores. De ah la divergencia en la comercializacin de dichos productos".
e) Sistema de produccin divergente y sistema de mercadotecnia convergente: Estos sistemas utilizan la estructura de mercadotecnia bsica de una empresa y especulan con su imagen ya establecida en el mercado, an cuando algunos de sus medios de produccin son independientes. "Las divisiones de artefactos de consumo de las grandes empresas fabricantes de aparatos domsticos, como la Philco y la General Electric, son excelentes ejemplos de este esquema. Dichas firmas producen una lnea de productos completa: receptores de televisin, y aparatos para aire acondicionado, entre otros, que requieren diferentes equipos de produccin. Todos estos productos se venden a un mercado comn a travs
19
de una organizacin de mercadotecnia virtualmente comn". f) Sistemas de produccin y mercadotecnia divergentes: Estos sistemas establecen medios y recursos separados, tanto para la produccin como para la mercadotecnia. "Este modelo de diversidad es semejante a la accin de iniciar una serie de nuevas empresas. Los productos que se agregan son tan distintos, que no se pueden producir ni comercializar mediante las mismas instalaciones y equipos. A pesar de que este esquema presenta numerosas limitaciones en comparacin con los otros, se est haciendo cada vez ms comn.". g) Conclusin: "Realizamos negocios en una economa dinmica. Su caracterstica diferenciadora es el valor, esto es el valor para el individuo. Las fuerzas de las leyes econmicas y del progreso tecnolgico han confluido para proyectarnos ms all de las primitivas reglas de "gramtica parda" de la produccin en masa. El principal centro de inters del empresario se ha desplazado desde la revisin de costos al incremento del valor. La clave de este importante desarrollo estaba en la palabra valor. El valor es para el gusto del consumidor lo que la belleza para la mirada del contemplador. La funcin del valor es el objetivo fundamental de todas las empresas, y por consiguiente, de toda produccin. Al sector de comercializacin le incumbe la labor continuada de intentar constantemente definir el valor en todas sus manifestaciones y en todos los sectores del mercado. Precisamente por esa funcin es por lo que la labor de comercializacin acta e incide en la eficiencia de la produccin.
PRODUCCIN
FINANZAS
a) Interrelacin de los sistemas: Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos. El presupuesto, en trminos de produccin, est basado en un pronstico aceptado de desempeo y costo, clculo que toma en cuenta los requisitos varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos. Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es complicado. Ninguna tabulacin sencilla de una pgina podra incluir todos los detalles. Un presupuesto "maestro" para produccin, visto esencialmente como un resumen general, indicara las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de produccin. Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de produccin del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema. 4.Quin decide? ... Produccin o finanzas? La importancia de los problemas de interrelacin entre los sistemas de produccin y finanzas vara considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compaa.
20
MDULO VI
"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de produccin adoptan decisiones que estn comprendidas dentro de los lmites de su autoridad. Las decisiones relativas a su funcin que no ponen ellos mismos corrern a cargo del director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el ttulo de vicepresidente financiero. Las decisiones financieras pueden basarse fundamentalmente en anlisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero. Pero la autoridad para tomar realmente la decisin final corresponder normalmente al presidente o a un comit de miembros de la direccin superior de la empresa. Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la funcin del director de produccin en la gestin financiera resulta muy clara. En primer lugar, el director de produccin forma necesariamente parte del "equipo" de direccin financiera, independientemente de que se d cuenta de ello o no. En segundo lugar, la funcin financiera ms difcil del director de produccin consiste en proporcionar unos datos que resultan muy importantes para poder llegar a formular unos planes financieros de buena calidad. Es relativamente fcil cambiar planes que hayan sido afectados por el veto presentado a un proyecto por razones financieras. Tambin es relativamente fcil incorporar el efecto que sobre los planes de operaciones de ciclo cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros en los parmetros de control. Pero es mucho ms difcil que el director de produccin prevea y descubra las oportunidades de inversin que puedan surgir en su sector en algn momento futuro". 5.Conclusin: "Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversin, an ms que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la funcin del director financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no puedan financiarse, la funcin del director de produccin consiste en crear o en encontrar proyectos que sean ms rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos son vetados debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de consistir en persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la firma ms fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director financiero consiste en encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales se pueden obtener fondos exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital" que viene determinada por la planificacin de limitaciones de caja. Pero desde el punto de vista del director financiero, la labor del director de produccin consiste en crear cada vez ms proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar beneficios, y con ello elevar an ms el costo de capital. Si al hacer esto el director de produccin obliga al director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos marginales adicionales y a ser ms emprendedor y gil en su busca de fondos adicionales, tanto peor para la tranquilidad con que pueda dormir por la noche el director financiero. Si la tarea del director financiero resulta fcil, esto indicar que el director de produccin no est cumpliendo debidamente su misin. 1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Las empresas tambin son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales
21
porque estn constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor definicin daris que las empresas son organizaciones que utilizan determinados recursos para alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones sociales que explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. ste puede ser el lucro o simplemente la atencin de ciertas necesidades de la sociedad sin la preocupacin de lucrar. Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo. En la medida de que sean exitosas, en relacin con sus objetivos. Las empresas tienden a sobrevivir. Si el xito es ms grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y principalmente crecimiento, son seales de xito empresarial, por buena administracin y gestin operativa. Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas caractersticas: propiedad, tamao y tipo de produccin. Veamos cada una de esas clasificaciones de las empresas. a) Clasificacin en cuanto a la propiedad: La manera ms fcil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea segn quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en: Pblicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razn son generalmente empresas no lucrativas, pues estn volcadas hacia el beneficio de la sociedad en general. Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada. Constituye el llamado sector privado de la economa del pas. Su principal objetivo son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido. Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etctera, Mixtas.- Estn constituidas como sociedades por acciones con participacin pblica y privada simultneamente. Casi siempre, la Federacin, el Estado o la Delegacin son los socios mayoritarios que poseen la mayora de las acciones por lo tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas que presentan servicios de unidad pblica o de seguridad nacional.
En cuanto a propiedad
Empresas pblicas
Empresas privadas
Empresas mixtas
22
MDULO VI
b) Clasificacin en cuanto al tamao: El tamao presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que dispone para sus actividades. En cuanto al tamao. Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeas. Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamao y un enorme volmen de recursos, tamao de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran numero de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen ms de 500 empleados. Empresas medianas.- Son las de tamao intermedio y de razonable volumen de recursos. Presenta un nmero de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas son conocidas en la regin, pero particularmente desconocidas a nivel nacional. Empresas pequeas.- Son las de pequeo tamao, pocos recursos y con un nmero de empleados inferior a 50. En la pequea empresa ocurre un fenmeno interesante: el administrador, generalmente el propietario, rene el mando de las diferentes reas funcionales de la empresa (como el rea comercial, produccin, financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas responsabilidades. Las empresas pequeas cuando son muy pequeas pueden ser llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y cuando son ms pequeas an se las llama microempresas. Tambin existen las llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como profesional, sino como persona jurdica. Es enorme la diversidad y cantidad de las pequeas empresas.
En cuanto al tamao
Empresas grandes
Empresas medianas
Empresas pequeas
Miniempresas Microempresas Empresas individuales
c) Clasificacin en cuanto al tipo de produccin: En cuanto al tipo de produccin, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios). 1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de extraccin, como las empresas agrcolas, de pastoreo, de pesca, de minera, de
23
exploracin y extraccin de petrleo, salinas, etctera, Son llamadas primarias por que se dedican bsicamente a la obtencin y extraccin de materias primas, el elemento primario de toda produccin. 2. Empresas secundarias o de transformacin: Son las que procesan las materias primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o mercaderas), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aqu se clasifican las industrias en general., cualquiera sea sus productos finales.
Tipos de Empresa Primarias o extractivas Secundarias transformadoras Empresas Publicas Exploracin y Explotacin de petrleo Refinacin del Petrleo Empresas Privadas Agricultura en general Minera en general Industria en General
Distribucin Comercio en general De combustibles (puestos de Agencias de propaganda gasolina Consultorios en general Bancos estables Bancos particulares Escuelas publicas Escuelas particulares
3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan servicios especializados. Aqu se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en general, los hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio, televisin, prensa, telefona, tlex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, mdicos, dentistas, consultores, etctera). En cuanto al tamao
Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se complementan y relacionan entre si. As puede haber una empresa pblica grande y terciaria como Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el Frod o una empresa mixta, grande y que es, primaria (de extraccin y exploradora), secundaria (refinada) y terciaria (distribuidora). 1.9. FACTORES DE PRODUCCIN Y RECURSOS EMPRESARIALES Los economistas sealan que todo el proceso productivo depende de tres factores de produccin: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto factor denominado empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las materias primas, la energa,
24
MDULO VI
etc. El capital proporciona el dinero necesario para comprar los insumos y pagar a los empleados. El trabajo realizado por la mano de obra que transforma, por medio de operaciones manuales o de mquinas y equipos. Los insumos en productos acabados o servicios prestados. Y la empresa, como factor integrador, garantiza que la integracin de los tres factores de produccin sea lo ms lucrativa posible.
Naturaleza Capital Trabajo Empresa
No obstante, en vez de factores de produccin, preferimos hablar de recursos empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de produccin. Un recurso es un medio a travs del cual la empresa produce algo. A las empresas se les dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales son los siguientes: Recursos Materiales o Fsicos Corresponde, grosso modo, al factor de produccin que los economistas denominan naturaleza. Los recursos materiales, o fsicos, son las construcciones y edificios, mquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los insumos fsicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las fbricas y todo lo que en ellas est contenido. En las empresas de servicio lo conforman los edificios, instalaciones, mquinas y equipos, etc. Recursos Financieros Corresponden, grosso modo, al factor de produccin denominado capital. Los recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar, facturacin, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de dinero o crdito que la empresa posea. Recursos Humanos Corresponde, grosso modo, al factor de produccin denominado trabajo, con la diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos los niveles jerrquicos, desde el presidente hasta el operario. Recursos Mercadotcnicos No tienen correspondencia con ningn factor de produccin sealado por los economistas. Los recursos mercadotcnicos generalmente estn fuera de la empresa: son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o servicios de la empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios: propagando, promocin, canales de distribucin, equipos de ventas, etctera. Recursos Administrativos Comprende al factor de produccin que los economistas denominan empresas y que acta como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos empresariales. Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones, instalaciones, mquinas, equipos, materiales, etctera) forman el capital econmico
25
de la empresa. Buena parte de los recursos financieros est disponible, mientras que casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el capital financiero, como el capital econmico son valuados en moneda corriente del pas. Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos empresariales imposibilita o dificulta el proceso de produccin de la empresa.
Recursos Empresariales
Materiales o fsicos Financieros Humanos Mercadotcnicos
Factor de Produccin
Terminologa Estadounidense
Material & Machinery Money Man Marketing
Ejemplos
Construcciones, edificios, Mquinas, equipos Instalaciones, materias primas, etc. Capital, dinero, crdito, financiamientos, caja, etc. Todas las personas desde el director hasta el operario Clientes y usuarios y los medios de influenciarlos: propaganda, ventas, promocin, etc. Planeacin, organizacin, direccin y control.
Administrativos
Empresas
Management
Los norteamericanos tienen una terminologa propia para denominar a los recursos empresariales. Para ellos, cada uno de los recursos es denominado por una palabra que se indica con la letra eme: materials/machinery, money, man, marketing y management. La figura siguiente permite una mejor apreciacin: En la prctica los recursos empresariales son administrados por diferentes reas de la empresa, conforme se muestra en la figura siguiente:
Recursos Empresariales Materiales o fsicos Financieros Humanos Mercadotcnicos Administrativos reas de Especializacin Secciones
Administracin de la Produccin u operaciones produccin Administracin financiera Finanzas Administracin de recursos humanos Administracin mercadotcnica Administracin general Recursos humanos personal Marketing o ventas Presidencia general o o
direccin
26
MDULO VI
DIRECTOR
Produccin
Finanzas
Personal
Ventas
El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia capital para la empresa u organizacin. Una mala decisin puede hacer quebrar la compaa o puede llevarla a su mejor momento econmico. Los gerentes deben ser especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organizacin. Cuando hay que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una alternativa, y el proceso de tomarla debe fundarse sobre algn mtodo racional de elegir entre las diversas posibilidades. Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta informacin como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no ser as recibir una calificacin baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se esfuerza por estudiar toda la informacin que tenga a su disposicin, antes de tomar sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar miles, millones e incluso miles de millones de dlares cuando son econmicas; pero cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difcil tomar la decisin ms adecuada.
b) Tipos de Decisiones
Cuando sabemos con certeza lo que una situacin ocurrir en una situacin (estado natural) Se refiere a condiciones donde hay varias alternativas (estado natural) y quien debe tomar la decisin conoce las probabilidades de cada una. Cuando no se conoce la probabilidad de que algo ocurra. Esto sucede cuando no se tiene la suficiente experiencia para estimar las probabilidades
Quien decide debe tomar en cuenta las acciones Decisiones Bajo Conflicto un competidor c) La Toma de Decisiones en de la Produccin
27
Los problemas que se presentan en los sistemas productivos requieren dos tipos principales de decisiones: Las que se refieren al diseo del sistema y las que se relacionan con el manejo y control (decisiones de largo alcance y de aplicacin inmediata). Decisiones de largo alcance relativas al diseo del sistema: Seleccin y diseo de insumos (Materia Prima) Seleccin de equipos y procesos Diseo de artculos procesados en la produccin (el costo de la produccin influye mucho en el diseo de los artculos procesados) Diseo de funciones Ubicacin del sistema Disposicin de la planta
Decisiones y aplicacin inmediata de manejo y control. 1. 2. 3. 4. 5. Control de inventario y produccin Mantenimiento y seguridad del sistema Control de calidad Conduccin del personal Control de costos y mejoras
Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administracin de la produccin, segn el carcter de cada uno de los sistemas productivos. No obstante, encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una parte del arte de administrar la produccin es el sentido de la importancia relativa de los diversos problemas en una situacin dada. Proceso de la Toma de Decisiones. La toma de decisiones constituye los lmites: 1. Definicin del problema 2. Generacin de alternativas 3. Evaluacin de alternativas 4. Eleccin de alternativas e implantacin de una alternativa 5. Implantacin
PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
GENERACIN DE ALTERNATIVAS
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
ELECCIN DE ALTERNATIVAS
IMPLANTACIN
28
MDULO VI
1. Definicin del Problema. Al iniciarse el proceso de la toma de decisiones, el tomador de las mismas debe reconocer que existe un problema, o una necesidad se concibe como un problema o como una oportunidad de algn tipo. Como resultado, el proceso de la toma de decisiones se pone en marcha. Es ah donde el tomador de las decisiones identificar la naturaleza del problema. Para reconocer y definir el problema, se debe plantear algunas preguntas como por ejemplo: Qu tan grande es el problema? Se extiende ms all del rea de operaciones o est limitada a alguna parte de sta? Qu otras partes de la organizacin se vern afectadas por la decisin y qu restricciones, supuestos y criterios deben tomarse en cuenta? Como resultado de la indagacin de estas preguntas, el problema de decisin no solamente quedar reconocido sino tambin definido. Generacin de Alternativas. Antes de tomarse una decisin se deben generar una o ms alternativas para la situacin existente. La generacin de una sola alternativa puede ser extremadamente difcil. Esto sucede generalmente en aquellas decisiones que requieren un consenso de naturaleza poltica, cuando los tomadores de las decisiones no estn de acuerdo sobre las restricciones, criterios o supuestos del problema. En otros casos, es posible considerar un gran nmero de alternativas, para lo cual al existir un sinnmero de alternativas se tienen que utilizar los modelos matemticos sofisticados para evaluar todas las posibilidades en forma sistemtica. La generacin de alternativas requiere de un gran esfuerzo creativo. Evaluacin de Alternativas. La evaluacin de alternativas depende de la seleccin de criterios de decisin adecuados, la evaluacin de alternativas a menudo tambin requiere que el tomador de decisiones se enfrente a criterios de decisin en conflicto. Por ejemplo: La decisin de introducir una nueva maquinaria en las operaciones, puede reducir costos, pero tambin disminuir la flexibilidad de las operaciones. Entonces se deber realizar trueques entre los distintos criterios y entre los objetivos en conflicto. En muchas ocasiones los modelos matemticos facilitan la evaluacin de alternativas. Lo que le permite al tomador de decisiones cuantificar los criterios y restricciones, as como evaluar una gran variedad de alternativas tomando como base la estructura del modelo.
29
4. Eleccin de una Alternativa. A pesar de la calidad del anlisis hecho para evaluar las alternativas, la eleccin de una de ellas rara vez ser clara o sencilla. Esto se debe a que es difcil representar por completo, en trminos cuantitativos, un problema de decisin y tambin a que suelen presentarse criterios en conflicto. Como resultado, el tomador de decisiones trata generalmente de aclarar las suposiciones, las restricciones o condiciones del problema antes de seleccionar una alternativa como la mejor. 5. Implantacin. No puede considerarse que una decisin haya terminado antes de que sta haya sido puesta en prctica. Por ello, la fase de implantacin es tan importante como el resto del proceso de toma de decisiones. Esta ejecucin requiere cambios en la conducta de los individuos. La experiencia indica que es ms fcil alterar el comportamiento de los individuos cuando stos han intervenido en el proceso mismo de la decisin. Por esta razn, el paso de implantacin puede comenzar antes de que se haya dado el ltimo paso del proceso de decisin. Como la implantacin requiere modificaciones, el tomador de decisiones puede considerarse como un agente de cambio. En el proceso de toma de decisiones se debe considerar tanto el aspecto relativo a la conducta como el aspecto cuantitativo, esto ayudar a poner en prctica la decisin y a cambiar la organizacin. La clave para lograr una implantacin exitosa es entender como debe llevarse un cambio dentro de la organizacin. APLICACIN PRCTICA El estudiante realizar una sntesis de la fundamentacin terica de la Administracin de la Produccin mediante la elaboracin de mapas conceptuales, mapas mentales, cuadros sinpticos, o esquemas, cuyos temas revisados y estudiados son: Fundamentos de la Administracin de la Produccin Historia de la Administracin Definicin Funciones del Administrador Objetivos de la Administracin Los Sistemas y Subsistemas de Produccin Relaciones del Departamento de Produccin con otros departamentos Las Empresas y la Administracin de la Produccin Factores de Produccin y Recursos Empresariales La Toma de Decisiones
30
MDULO VI
1.11. LOS PRONSTICOS CONCEPTO Segn los autores Mathur- Solow, el pronostico es: Un proceso de estimacin de uno o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadsticos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin de futuro. El xito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir hacer un anlisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos amplios de decisiones: 1. Decisiones operativas en curso 2. Decisiones estratgicas a largo plazo 1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO Se las considera como la asignacin de pocos recursos, la compra de materia prima, la determinacin de horarios de trabajo, entre otros. Ejemplo: La sobreestimacin de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un exceso en la compra de materia prima, la contratacin de demasiados empleados o un inventario ocioso por el exceso de mercaderas. La subestimacin de la demanda igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible, no pudiendo satisfacer la demanda de los clientes. 2. DECISIONES ESTRATGICAS A LARGO PLAZO Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compaa puede abrir una nueva planta, si espera que la demanda de su producto se incremente sustancialmente durante un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la demanda para tomar decisiones operativas y estrategias inteligentes, tambin surge en las empresas de servicios. Ejemplo: Una industria de aerolneas debe predecir la demanda en la forma del nmero de pasajeros en cada ruta. Esta informacin se la utiliza para tomar decisiones operativas como la determinacin del tamao del avin, la tripulacin a usar, ajustar tarifas y decisiones estratgicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el nmero de vuelos en la ruta. Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para pronosticar, que implican construir un modelo matemtico apropiado, y se usen datos del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas desconocidas futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y son aplicables para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad sustancial de informacin.
31
1.12 LA PREDICCIN Es un proceso de estimacin de un suceso futuro, basndose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera predeterminada. Por lo tanto una buena estimulacin subjetiva se puede obtener a partir de la realidad, experiencia o buen juicio del gerente de operaciones. Ejemplo: Se predice cuando va ha llover, porque estn las nubes cargadas de agua, o porque hay ferias estimamos que vamos a vender bastante. En cambio los pronsticos requieren tcnicas estadsticas aplicadas a travs de procedimientos comprobados del pasado.
1.13 CARACTERSTICAS DE LOS PRONSTICOS
Normalmente estn equivocados. Por extrao que parezca, esta es probablemente la caracterstica ms ignorada y significativa de casi todos los mtodos de pronstico. Los pronsticos, una vez determinados, se consideran informacin conocida. Los requerimientos de recursos y los calendarios de produccin pueden necesitar modificaciones si la demanda de pronstico prueba ser inexacta. El sistema de planeacin debe ser lo suficientemente slido para ser capaz de reaccionar ante errores de pronstico no anticipados. a) Un buen pronstico es ms que un simple nmero. Dado que los pronsticos generalmente estn equivocados, un buen pronstico incluye cierta medida de error. Esto puede ser mediante un rango, o una medicin de error como sera la variacin de la distribucin del error de pronstico. b) Los pronsticos agregados son ms exactos. Recuerde, a partir de las estadsticas, que la variacin del promedio de una coleccin de variables aleatorias independientes distribuidas de manera idntica es menor que la variacin de cada una de las variables aleatorias; esto es, la variacin de la muestra media es menor que la variacin de poblacin. Este mismo fenmeno se presenta en los pronsticos. En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas para una lnea completa de productos generalmente es menor que el error cometido en el pronstico de ventas para un artculo individual. c) Entre ms lejano sea el horizonte de pronstico, menos exacta ser la prediccin. Esta caracterstica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que tendr maana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del prximo ao. d) Los pronsticos no deben usarse para excluir informacin conocida. Una tcnica particular puede resultar en pronsticos razonablemente exactos en la mayora de las ocasiones. Sin embargo, puede haber informacin disponible concerniente a la demanda futura que no se mostr en la historia pasada de la serie. Por ejemplo, la compaa puede estar planeando una venta promocional especial para un artculo en particular, por lo que la demanda probablemente ser mayor que la normal. Esta informacin debe incluirse manualmente en el pronstico
32
MDULO VI
1.14 CLASIFICACIN DE LOS PRONSTICOS 1. Modelos Cualitativos: Modelo Delhi Tcnicas del Grupo Nominal Juicio de Opinin Ejecutiva Agregados de la Fuerza de Ventas Encuestas al Cliente Consenso de grupo. 2. Modelos Cuantitativos: Promedio Simple Promedio Mediana Mvil Simple Promedio Mviles Extrapolacin 3. Modelos Cuantitativos Causales: Regresin Lineal Regresin Mltiple Porcentaje del Monto Modelos Logartmicos Modelo Cuadrticos y econmicos 1. Modelos Cualitativos Modelo Delphi.- Este mtodo, al igual que el mtodo del juicio de opinin ejecutiva, se basa en solicitar las opiniones de los expertos. La diferencia radica en la forma en la que se combinan las opiniones individuales. (El mtodo se denomina as por el orculo de Belfos de la antigua Grecia, que supuestamente tena el poder de predecir el futuro). El mtodo Delphi intenta eliminar algunas carencias inherentes a la dinmica de grupos, en la que las personalidades de algunos miembros del grupo dominan las de otros miembros. Se solicita a un grupo de expertos que exprese sus opiniones, de preferencia por medio de una encuesta de muestra individual. Las opiniones se recopilan y entonces se devuelve un resumen de los resultados a los expertos, con especial atencin a aquellas opiniones que son significativamente diferentes de los promedios de grupo. Se pregunta a los expertos si desean reconsiderar sus opiniones originales en virtud de la respuesta obtenida. El proceso se repite hasta que (idealmente) se alcanza un consenso general. Al igual que con cualquier otra tcnica en particular, el mtodo Delphi tiene ventajas y desventajas. Su principal ventaja es que es un medio para evaluar la opinin individual sin las preocupaciones normales de las interacciones personales. En cuanto a su lado negativo, el mtodo es altamente sensible al cuidado en la formulacin del cuestionario. Debido a que las discusiones se han excluido intencionalmente del proceso, los expertos no cuentan con ningn mecanismo para resolver aspectos ambiguos. An ms, no es realmente necesario llegar a un consenso de grupo en algn
33
momento. Tcnicas del Grupo Nominal.- La suposicin bsica que respalda la tcnica del grupo nominal, es que un grupo estructurado de personas conocedoras del tema est en condiciones de llegar a un pronstico por consenso. La tcnica del grupo nominal llega a un pronstico que es la alternativa que ha recibido el mayor nmero de votos por parte de l. Juicio de Opinin Ejecutiva.- Cuando no existe registro del pasado, como en el caso de nuevos productos, la opinin de un experto puede ser la nica fuente de informacin para preparar pronsticos. El enfoque aqu es combinar sistemticamente las opiniones de los expertos para obtener un pronstico. Para la planeacin de nuevos productos, es necesario solicitar las opiniones del personal en las reas de mercadotecnia, finanzas y produccin. La combinacin de pronsticos individuales puede hacerse de varias formas. Una es realizar las entrevistas de pronstico directamente a los ejecutivos y desarrollar un pronstico a partir de los resultados que se obtengan de stas. Otra es solicitar a los ejecutivos que se renan como grupo y lleguen a un consenso. Agregados de la Fuerza de Ventas.- Al pronosticar la demanda de un producto, una buena fuente de informacin subjetiva es la fuerza de ventas de la compaa. La fuerza de ventas tiene contacto directo con los consumidores y, por lo tanto, est en muy buena posicin para observar los cambios en sus preferencias. Para desarrollar un pronstico con la fuerza de ventas, los miembros de sta presentan sus estimados de ventas de los productos que vendern durante el prximo ao. Estos estimados pueden ser nmeros individuales o varios nmeros, como estimados pesimistas, ms probablemente, y tambin optimistas. Los gerentes de ventas deben entonces agregar clculos individuales para llegar a pronsticos generales en torno a cada regin geogrfica o grupo de productos. El agregado de fuerza de ventas puede ser inexacto cuando la compensacin al personal de ventas se basa en cubrir una cuota. En ese caso, existe un claro incentivo para que la fuerza de ventas realice deliberadamente una estimacin a la baja. Encuestas al Cliente.- stas pueden sealar tendencias futuras y cambiar los patrones de preferencias. Sin embargo, para que las encuestas y los planes de muestreo sean efectivos, deben disearse con mucho cuidado para garantizar que los datos resultantes sean estadsticamente imparciales y representativos de la base de clientes. Los cuestionarios mal diseados o un esquema de muestreo no vlido pueden provocar conclusiones errneas. Consenso de Grupo.- En un consenso de grupo, la idea de que dos cabezas piensan mejor que una se extrapola a aquella de un grupo de personas de varias posiciones puede desarrollar una proyeccin ms confiable que la de un grupo ms pequeo. Las proyecciones de grupo se desarrollan a travs de reuniones abiertas con libre intercambio de ideas con todos los niveles de gerencias y otras personas. La dificultad que se presenta con este estilo abierto es que los empleados de niveles inferiores se
34
MDULO VI
2. Modelos Cuantitativos PRONSTICO BASADO EN EL PROMEDIO SIMPLE Una empresa de ladrillo desea conocer su pronstico de ventas para el mes de agosto del 2010. Si tienen las ventas estadsticas realizadas de enero a junio del mismo ao.
Venta de Ladrillo Enero 90 Febrero 110 89 Marzo 55 Abril 101 Mayo 87 Junio 105 Julio 91 Agosto Ao 2010
Frmula
D1 + D2 + D3 + ....Dn N
PS =
Conclusin: Por tanto las ventas de ladrillo para el mes de agosto, sern de 78.14 Estimar las ventas de vehculos Hunday cuyos datos de las ventas de enero a junio del 2010 se describen. Determinar el pronstico de ventas de julio a diciembre del mismo ao.
2010 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Ventas 35 20 25 32 34 36 Pronstico Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 32
Ps =
35 + 20 + 25 + 32 + 34 + 36 192 = = 32 6 6
Conclusiones: La empresa espera vender en el prximo mese un pronstico de 32 vehculos Hiunday En clase resolver para los meses siguientes. APLICACIN PRCTICA: con datos personales resuelva dos ejercicios, tipo del promedio Simple.
35
PROMEDIO DE LA MEDIANA MVIL SIMPLE Este modelo combina los datos siendo su pronstico el promedio resultante para el periodo sugerido. Formula 1
Dpx =
Dp = Demanda posterior
Dp Da Da
Da = Demanda anterior
Dpx = Demanda Promedio mediana mvil Simple
Luego con la sumatoria de promedios de la demanda divididos para el nmero de casos. As encontramos la proyeccin de la demanda y obtencin de los pronsticos Formula 2
X=
%D
N
Ejemplo: La empresa INDABLOCK desea conocer el pronstico de la demanda de sus ventas de enero a julio del 2010, cuyos datos son los siguientes; Periodo 2010 0. Enero 1. Febrero 2. Marzo 3. Abril 4. Mayo 5. Junio 6. Julio Demanda Dlares 86 90 65 80 95 75 89 Promedio Demanda 0,05
1. Dpx =
Dpx =
Dp Da Da
0.17
4. Dpx =
5. Dpx =
6. Dpx =
36
MDULO VI
X=
0,17 = 0,028 6
X=
%D
N
MTODO DE PROMEDIO MVILES Para determinar el pronstico por promedios mviles nos valemos de las siguientes frmulas: Ft = Promedio ponderado o suavizado Ft-1 = Promedio ponderado de un perodo anterior = Incremento proporcional que se dar a futuro Di = Demanda real o actual Di+1 = Demanda nueva T = Tendencia aparente actual Tt = Ajuste de tendencia promedio Tt-1 = Ajuste de tendencia promedio anterior
37
APLICACIONES PRCTICAS a) Realice un ejemplo prctico con sus datos personales del promedio de la mediana mvil simple. b) Determinar el promedio mvil para la demanda real del producto Y, aplicando el mtodo promedio mviles.
PERIDO DEMANDA PROMEDIO TENDENCIA AJUSTE PRONSTICO REAL Di SUAVIZADO APARENTE TENDENCIA Di +1 Ft ACTUAL T PROMEDIO Tt
30 23 28 45 18 38 30 34
38
MDULO VI
MTODO DE EXTRAPOLACIN Consiste en establecer una lnea de ajuste entre las cantidades consumidas a lo largo de un cierto nmero de aos o meses, estimando las ventas futuras de acuerdo a la tendencia de ajuste. Tcnicamente se justifica la proyeccin si se acepta que los hechos en el pasado determinaron el ritmo de la produccin o consumo, continuaron actuando en el futuro previsible y tendrn un efecto sobre el crecimiento de la empresa. La forma de clculo se la realiza sacando el porcentaje de variacin o fluctuacin de las ventas de ao a ao o mes a mes dependiendo del caso, este resultado los dividimos para el nmero de casos, y este valor lo incrementamos en la proyeccin para cada valor. Ejemplo: La empresa textil Creaciones PARIS. tuvo la siguiente demanda de camisas de caballeros durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2015, utilizando el mtodo de extrapolacin. AO 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015 VENTAS CAMISETAS 6080 6322 6734 6840 7213 TOTAL 7523 7846 8183 8535 8902
6322/5080 = 1,244 * 100 = 124,44 100 = 24,44 Rta. 17,51/4 = 4,37% 7213 x 0,043 = 310,15 + 7213 = 7523 Rta. (Proyeccin 2010)
APLICACIN PRCTICA La empresa Manufacturera PACO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2015, utilizando el mtodo de extrapolacin.
39
AO
MTODO EN FUNCIN DE LA FRMULA DEL MONTO Este mtodo se lo realiza en funcin de la formula del monto que es igual
M = C (1+ i) n
Para aplicar este mtodo se debe conocer la tasa de crecimiento en las ventas y en funcin de ella formular su proyeccin. Ejemplo: La empresa Metal Mecnica XYZ tiene una demanda de pupitres metlicos de 234.418 u. como promedio anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de incremento del 5,6 %, se desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2014, utilizando el mtodo de la frmula del monto. M = C (1+ i) n AO 2010 2011 2012 2013 2014 = 234.418 (1 + 5,6%) 1 = 247.545,40 Rta. VENTAS PUPITRES 247,545,40 261,407,95 276.046,79 291.505,41 307.829,72
APLICACIN PRCTICA
40
MDULO VI
Ejemplo La empresa ABC tiene una demanda del producto X de 38.244 u. como promedio anual, en los ltimos aos, se conoce que tiene una tasa de crecimiento del 4,2 %, se desea determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2014, utilizando el mtodo de la frmula del monto.
MTODO DE ANLISIS DE REGRESIN LINEAL SIMPLE. Es un mtodo de tipo estadstico, que cuando se usa para elaborar pronsticos de ventas, busca establecer una asociacin conocida entre las ventas de la empresa y otras variables que se consideran como influyentes en el comportamiento de ellas. La asociacin entre las ventas y las otras variables se representa generalmente, por una ecuacin matemtica llamada ecuacin de regresin y correlacin y que va a constituir una representacin simplificada del mundo real.
Y= a + b x y = demanda pronosticada para un perodo. a = Valor de y en un punto base. b = Monto de aumento o disminucin en y por cada cambio unitario en x. x = Perodo pronosticado. En donde: a y b son los parmetros que deben calcularse estadsticamente y cuyas formulas de clculo por las cuales se determina sus valores son: n (x . y) - x. y -----------------------------n x - ( x.)
b=
a = y - b.x
Ejemplo: La empresa Manufacturera XYZ tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2014, utilizando el mtodo de regresin lineal simple.
41
Aos
05 06 07 08 09
X
1 2 3 4 5
Y
238 239 123 345 367
XY
238 478 369 1.380 1.835
X
1 4 9 16 25
TOT.
15
1.312
4.300
55
Obteniendo la proyeccin y mediante la ecuacin y = a + b x en donde tenemos: Y = 153,2 + (36,4) (6) = 371,6 Rta. PROYECCIN AOS. 10 11 12 13 14 APLICACIN PRCTICA La empresa Manufacturera STILO tuvo las siguientes ventas durante el perodo 2005 2009. Determinar el pronstico de ventas para los aos 2010 a 2015, utilizando el mtodo de regresin lineal simple. x 6 7 8 9 10 Y 371,6 408 444,4 480,8 517,2
42
MDULO VI
El mtodo de regresin lineal mltiple o correlacin es una metodologa de pronstico muy exacta sobre todo cuando se trata de pronosticar a largo plazo, es importante resaltar que para el anlisis de regresin tenga mayor validez es que existen datos histricos. A travs de este mtodo existen 4 suposiciones: 1 En la cual establece una variable dependiente y este linealmente relacionada con las variables independientes. 2 Que la varianza de los errores sea correlacional. 3 Que los errores de un periodo a otro sean independientes y no autocorrelacionados. 4 Que los errores estn normalmente distribuidos. Las frmulas a utilizar son las siguientes: Ecuacin de Regresin Lineal Mltiple.
Ecuacin Base para la proyeccin
Y = + X + r Z
1.
2.
Coeficiente de Correlacin (r).- Es una varianza estndar que indica el margen de variacin de la lnea de regresin de cualquier pronstico, partiendo de una distribucin normal.
43
yx =
Y X X Y
2 2
Coeficiente de Determinacin (r2).- Determina la variacin de una variable dependiente de la ecuacin de regresin, que se aplica mediante la variable dependiente. D = (Ryx)2
Simbologa de los Parmetros =Estimado =Variable constante, es igual a Y , media aritmtica de la cantidad demandada =Coeficiente de la primera variable independiente r=Coeficiente de la segunda variable independiente =Coeficiente de correlacin r2=Coeficiente de determinacin x=Periodos y =Cantidad demandada z=Tasa de inflacin Y , X , Z =Medias aritmticas
EJEMPLO PRCTICO: La empresa de produccin y comercializacin de pollo ahumados enteros y por presas ha tenido los ltimos 6 meses las siguientes ventas (es decir se ha demandado el producto), los propietarios de acuerdo con los referentes histricos que tienen quieren conocer la proyeccin de la demanda para los 6 prximos meses; se pide realizar esta proyeccin a travs del mtodo de regresin lineal mltiple, para ello tambin se conoce la tasa de inflacin mensual , adems se quiere conocer los coeficientes de determinacin y de correlacin.
44
MDULO VI
PERIODO MESES
REQUERIMIENTO:
b) Determinar la proyeccin de la demanda por el Mtodo de Regresin Mltiple. c) Conocer la probabilidad de ocurrencia que tendr esta proyeccin. CUADRO PARA DETERMINACIN DE VARIABLES
Tasa Vtas. Periodo Unidad Inflacin X (X- X ) Y(Y- Y ) Z(Z- Z ) Y Z Julio 0 720 0,50 -2,5 -47 0,1 Agosto 1 750 0,40 -1,5 -17 0 Septiembre 2 780 0,36 -0,5 13 -0,04 Octubre 3 765 0,28 0.5 -2 -0,12 Noviembre 4 793 0,38 1,5 26 -0,02 Diciembre 5 794 0,48 2,5 27 0,08 TOTAL 15 4602 2,40 0 0 0 Meses
XY
YZ
XZ
-1800,0 72 -0,25 -1125,0 0 0,00 -390,0 -31,2 0,02 382,5 -91,8 -0,06 1189,5 -15,86 -0,03 1985,0 63,52 0,20 242,0 -3,34 -0,12
N
Z = Z =
15 = 6 2,40 = 6
2,5 Rta.
0,40 Rta.
FORMULAS:
45
1.
2.
Remplazando 242 = 17.50 - 0,12r -3,34 = -0,12 + 0,0328r (0,12) (17,5) 29,04 = 2,10 + 0,0144r -58,45 = -2,10 + 0,574r --------------------------------------29,41 = 0 + 0,5596r r=
29,41 = - 52,56 0,5596
r = - 52,56 remplazando este valor en cualquier ecuacin en este caso en la primera tenemos. 242 = 17,50 - 0,12(-52,56) 242 = 17,50 - 6,3072 242 6,3072 = 17,50 =
235,69 17,50
= 13,47 Rta.
Ecuacin de la Proyeccin:
Y = + X + r Z
MDULO VI
1. 2. 3. 4.
Y = 767 + 13,47(X - X ) + (- 52,56)(Z - Z ) Y = 767 + 13,47(X - 2,5) + (- 52,56)(Z - 0,40) Y = 767 + 13,47X - 34,675 - 52.56Z + 21,024 Y = 754,35 + 13,47X - 52.56Z
Una vez establecida la ecuacin para la proyeccin se hace necesario establecer la proyeccin de la tasa de inflacin, esta se la har a travs de los promedios. Y la frmula para obtener los promedios es:
Px =
Zp Za x100 Za
P1 =
0,36 0,40 0,40 0,50 x100 = -10 x100 = -20 P2 = 0,50 0,40
P3 =
0,38 0,28 0,28 0,36 x100 = 35,71 x100 = -22,22 P4 = 0,28 0,36
P5 =
Perodo X 0 1 2 3 4 5
Tasa Variacin Meses Inflac. Z % 2008 0,50 Enero 0,40 - 20,00 Febrero 0,36 - 10,00 Marzo 0,28 - 22,22 Abril 0,38 35,71 Mayo 0,48 26,31 Junio 2,40 9,80
Perodo X 6 7 8 9 10 11
47
0,48 x 0,0163 = 0,00782 + 0,48 = 0,49 0,49 x 0,0163 = 0,00798 + 0,49 = 0,50 0,50 x 0,0163 = 0,00815 + 0,50 = 0,51 0,51 x 0,0163 = 0,00813 + 0,51 = 0,52 0,52 x 0,0163 = 0,00847 + 0,52 = 0,53 0,53 x 0,0163 = 0,00863 + 0,53 = 0,54
Tabla de Proyeccin Period Proyecci o n Tasa de X Inflacin 6 0,49 7 0,50 8 0,51 9 0,52 10 0,53 11 0,54
Periodo Variacin Meses Tasa X Inflac. Z % 2008 0 1 2 3 4 5 0,50 0,40 0,36 0,28 0,38 0,48 2,40 - 20,00 - 10,00 - 22,22 35,71 26,31 9,80 Enero Febr. Marzo Abril Mayo Junio
Luego de establecer la proyeccin de la tasa de inflacin, realizamos la proyeccin de las ventas representada en la siguiente ecuacin.
Enero Y
48
MDULO VI
Marzo Y
= 754,35 + 13,47 (8) - 52,56(0,51) = 835,30 = 754,35 + 13,47 (9) - 52,56(0,52) = 848,25 = 754,35 + 13,47 (10) - 52,56(0,53) = 861,19 = 754,35 + 13,47 (11) - 52,56(0,54) = 874,14 PROYECCIN VENTAS
Abril Y
Mayo Y
Junio Y
Meses
2010
Perodo X 6 7 8 9 10 11
Determinacin D = (Ryx)2 = (0.906) = 0,82 82% Lo que significa que las ventas si se correlacionan con el tiempo. El COEFICIENTE DE DETERMINACIN ser 0,906 elevado al cuadrado, esto es igual a 0,82 u 82% Relacin Ventas Tasa de Inflacin Correlacin Ryz=
Y Z Y Z
2 2
3,34 133,6928
49
0,12 0,574
Determinacin D = (Rxz)2 = (0.158389) = 0,025 2,5% EL coeficiente de determinacin ser de 0,025 o 2,5%
Relacin Ventas - Tiempo - Tasa de Inflacin Determinar el Coeficiente de Correlacin y de Determinacin en relacin a las tres variables. Ryxz =
Ryx ( Ryz )( Rxz ) (1 R 2 xz )(1 R 2 yz ) 0,9060 (0,04576) (0,975)(0,91654)
Ryxz =
0,86024 0,8936
APLICACIN PRCTICA
Ejercicio no. 1 Establecer el pronstico de ventas de la microempresa AAA para el periodo Julio Diciembre, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009 .Por el mtodo de Regresin Lineal Multiple.
50
MDULO VI
Establecer el pronstico de ventas de la microempresa CCC para el periodo Julio Diciembre del presente ao, se toma como base los datos de las ventas realizadas en los meses anteriores, es decir desde Julio a Diciembre del 2009. Por el mtodo de Regresin Lineal Mltiple.
PERODOS MESES
VENTAS
NOTA:
El estudiante realizar un estudio prctico de todos los pronsticos abordados en esta gua de estudios, tomando en cuenta que luego de cada tipo de ejercicios resueltos hay ejercicios de Aplicacin Prctica los cuales deben resolverlos y estn incluidos en la gua de estudios del mdulo.
51
2.1. PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Para alcanzar los objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen por si acaso, ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipacin y controlar adecuadamente su produccin. Para esto existe la Planeacin y el Control de la Produccin. La planeacin y control de la produccin tiende a aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa. La diferencia que existe entre eficiencia y eficacia. Eficiencia significa utilizacin adecuada de los recursos empresariales; eficacia, alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
EFICIENCIA Destaca los medios Preocupacin de los mtodos y procedimientos. Mejorar la aplicacin de los recursos. Ejecutar correctamente una tarea. Resolver los problemas. Jugar bien ftbol Estudiar mucho y no faltar
EFICACIA Destaca los fines Preocupacin por los resultados Alcanzar mejor los objetivos Ejecutar la tarea que es importante. Alcanzar sus objetivos Anotar goles Pasar el ao.
La eficiencia se encuentra ligada a los medios (mtodos, normas, procedimientos, programas). La eficacia trata de hacer las cosas correctamente y esta ligada a los fines (objetivos que se pretenden alcanzar). No siempre la eficiencia y la eficacia andan unidad. Una empresa puede ser eficiente pero no eficaz. O puede ser no eficiente. Eficiencia.- significa la utilizacin adecuada de los recursos empresariales. La eficiencia est relacionada con los medios (mtodos, procedimientos, normas, propagandas, procesos, etc). Reside bsicamente en hacer las cosas correctas, esto es, de la mejor manera posible. Eficacia.- Significa alcanzar los objetivos de la empresa, la eficacia est ligada a los fines, esto es, a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a travs de su funcionamiento. Reside bsicamente en hacer las cosas que son importantes para los resultados, o sea los objetivos. Producir con eficiencia significa utilizar mtodos y procedimientos de trabajo adecuados, ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los recursos fsicos y materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficiencia significa ejecutar las tareas que son importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos propuestos.
52
MDULO VI
El ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la produccin es eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la produccin no llega a ser eficiente, aunque alcance cierta eficacia. La AP deber buscar conjuntamente la eficiencia y la eficacia. La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalizacin. Racionalizacin.- Es la tcnica que procura los mejores mtodos y procesos de trabajo. Mediante la racionalizacin se pueden obtener menores costos de produccin, reduccin de existencias, reduccin de mano de obra en la produccin, reduccin de tiempos de produccin, etctera. Productividad.- es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la produccin es eficiente, alcanza mayores niveles de productividad es la relacin ptima entre recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y produccin, entre beneficios y costos. Una mquina es ms productiva que otra a medida que, en el mismo periodo, consigue mayor cantidad de piezas. Un operario es ms productivo que el otro cuando produce ms en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de produccin. Aumentar la productividad es aumentar la produccin sin aumentar el volumen de recursos, esto es, sin aumentar el nmero de mquinas o de operarios. La productividad puede ser elevada a travs de la racionalizacin, de nuevas tecnologas, de la mecanizacin, de la capacitacin del personal, de la mejor organizacin del trabajo, etctera. Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa es competitiva en relacin con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad con costos reducidos. La competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus competidores. Dentro de la PCP es importante que lo planificado y controlado se lo evale, para esto es importante el cumplimiento de los objetivos y metas planteadas, la evaluacin tiene que ser permanente dentro del proceso productivo o administrativo. Los trminos de eficiencia y eficacia nos ayudan como medidas correctivas, en caso de que hubiera desviaciones o causas que determinen el incumplimiento o atraso del plan administrativo o productivo.
2.1.1. APLICACIN PRCTICA DE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA a) La Eficacia.- Es una relacin entre los resultados previstos y los resultados obtenidos que es igual a los resultados ejecutados.
Frmula: Eficacia =
53
Ejemplo: Una institucin ha previsto construir 30 aulas en la frontera para solucionar el dficit de aulas escolares, terminando el ao se constata que sea ha construido 20 aulas en la provincia. En trminos de eficacia se presentan los siguientes resultados.
30 100% 20 x = 66,66%
Esto quiere decir que los resultados ejecutados por est institucin al final del ao son del 66.66%.
Parmetro para medir la eficacia Cuando la eficacia es menor o igual a 1, est es positiva, pero cuando es mayor a 1 es negativa. < o = 1, la eficacia es positiva > a 1, la eficacia es negativa
b)
La Eficiencia.- Resulta entre la relacin de las medidas utilizados en el producto obtenido; dicho de otra forma tambin se puede decir que es la relacin entre los costos programados y los costos obtenidos, dividido todo esto para los resultados ejecutados.
Costos Programados Costos Obtenidos ResultadosEjecutados
Con el mismo caso anterior frmula lo siguiente. Cada aula se programa su construccin en $700 cuyo costo total es $21.000 pero sus costos definitivos al final del ao determinan un gasto real de $27.000, con lo que la eficiencia se presenta de la siguiente manera.
Costos Programados 21000 0,78 128,57% Costos Obtenidos = 27000 = = ResultadosEjecutados 1.5(66,66%) 1,5(66,66%) 1,5(66,66%)
Eficiencia =
54
MDULO VI
Anlisis de resultados de la eficiencia En este caso se ha gastado 28,57% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un resultado ejecutado del 66.66% siendo este negativo. Parmetro para medir la eficiencia Si el resultado del numerador es menor que el denominador nos encontramos con una eficiencia negativa, y si el numerador es mayor o igual que el denominador la eficiencia ser positiva. Es importante acotar que los resultados se miden en trminos relativos a que la empresa o institucin a travs de estos dos parmetros puede tener resultados o niveles positivos o negativos, y que es necesario evaluarlos para saber el cumplimiento de lo planteado, y se constituyen en parmetros de control evaluativo. Ejemplo 2: Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa manufacturera de pupitres, la misma que tiene previsto realizar en el mes de octubre del 2004, 40 unidades de pupitres a un costo total de $2400; Concluyendo el mes se verifica que solamente se construyen 30 a un costo de $2100. Determinar la eficiencia y la eficacia para el promedio correspondiente.
Eficacia =
Eficacia =
40 = 1.33 (75%) 30
40 100% 30 x = 75%
Eficiencia =
Costos Programados 2400 87,5% Costos Obtenidos = 2100 = 1,14 = ResultadosEjecutados 1,33(75%) 1,33(75%) 1,5(66,66%)
55
Conclusin: De los resultados obtenidos, la eficacia de la empresa es de 75% de los resultados ejecutados; por tanto esta negativa. Concluyendo, podemos decir que se ha gastado el 87.5% de los recursos financieros. Ejemplo 3: Determinar la eficiencia y la eficacia de una empresa constructora de puertas de madera y tiene previsto realizar en este mes de diciembre del 2004 11 puertas (paneadas del 2 x 10 x 90) a un costo total de $1650. Concluido el mes de diciembre se constata que sean ejecutadas 12 puertas a un costo de $1740.
Re sultados Pr evistos = Re sultadosEjecutados Re sultadosObtenidos
Eficacia =
Eficacia =
11 = 0,92 12
11 100% 12 x = 109,09%
Costos Programados 1650 0,95 105,45% 1740 Eficiencia = Costos Obtenidos = = = ResultadosEjecutados 0,92(109,09%) 0,92(109,09%) 0,92(109,09%)
1650 100% 1740 x = 105,45%
En este caso se ha gastado 5,45% ms de lo presupuestado y se ha obtenido un resultado ejecutado del 109.09% siendo este positivo. Conclusin.- De acuerdo a los resultados obtenidos la eficacia es positiva porque es menor que 1, dado que los resultados obtenidos son mayores a los previstos; la eficiencia tambin es positiva, porque el resultado del numerador es mayor (0,95) al denominador (0,92). APLICACIN PRCTICA. Con datos propios de una Empresa de su localidad, realice un ejercicio de Eficiencia y Eficacia, con su respectiva conclusin, siguiendo el procedimiento de estudio.
56
MDULO VI
2.1.2. LA EFICIENCIA DE LA MQUINA Es otro de los componentes importantes de la empresa y depende mucho del xito y del empleo del mismo, Dentro del proceso del PCP, es importante saber aspectos como son: la capacidad efectiva de la mquina, cual es la capacidad del empleo o instalada de la maquinaria, para lo cual vamos a aplicar el siguiente ejercicio. Frmula:
E=
x c
Ejemplo 1: La capacidad de un torno elctrico, es de 24 piezas, torneadas y terminadas en una hora. S la mquina se enciende en un promedio de 6 horas en el da. Determine cul es la capacidad y el uso real de la mquina, si la empresa labora segn el Cdigo Laboral Ecuatoriano 8 horas diarias. Datos: Capacidad torno elctrico= 24 piezas en una hora Mquina encendida = 6 horas por da Tiempo que la empresa labora= 8 horas diarias. Capacidad de uso real de la maq. = ? 1. Da trabaja 6 horas/da x 24 p/h 144 piezas/da (uso real de la maquinaria). 2. Capacidad efectiva 24 p/1h x 24 h/da = 576 576 p/da promedio diario 3. Aprovechamiento de la maquinaria E=
x 576 = = 4(25%) c 144
8 x 24 = 192 piezas 1
57
Conclusin: Los resultados nos indican que la empresa utiliza el 25% de la capacidad efectiva de la mquina (si laborara las 24 horas); produce 144 piezas al da, siendo ste el uso real de la mquina; y, la capacidad productiva diaria es de 192 piezas si la mquina funcionar las 8 horas diarias.
Ejemplo 2: La capacidad de una mquina industrial tejedora de chompas de lana es de 10 chompas terminadas en una hora. S la mquina se enciende en un promedio de 7 horas en el da. Determine cul es la capacidad y el uso real de la mquina si la fbrica labora 8 horas diarias. Datos: Cap. mquina industrial= 10 chompas / hora Mquina encendida= 7 horas/da S la fbrica trabaja= 8 horas/diarias. Capacidad uso real= ? 1. Trabaja 7 h/d x 10 chompas/hora 70 ch/da (uso real de la maquinaria)
4. Capacidad productiva 1 hora 10 chompas 8 horas x = 80 chompas /da APLICACIN PRCTICA Ejercicio N 1 Una mquina empacadora trabaja 12 horas diarias, y empaca 30 productos al vaco por minuto. Determine cual es la capacidad de empacado en una hora y en las doce horas de trabajo y cual es el uso real de la mquina, si la fbrica labora 16 horas en dos tunos de trabajo diarios. Segn el procedimiento y anlisis de estudio.
x=
8 x10 = 80 chompas 1
58
MDULO VI
Planear es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planeacin esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el futuro. A partir de la determinacin de los objetivos a ser alcanzados, la planeacin determina a priori lo que debe hacer, cundo hacerlo, quin debe hacerlo y de que manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes. El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las rdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repeticin
* Medicin del desempeo:Comparacin conforme lo planeado. CONTROL * Correccin del desempeo: Identificacin desviaciones. de errores y
La planeacin y el control de la produccin, planea y controla las actividades de la empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderas, la planeacin y control, planea y controla la produccin de esos bienes y mercaderas cuidando de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las mquinas y equipos y de la existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el espacio, para que el rea de ventas efecte la entrega a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la planeacin y control de la produccin, planea y controla la produccin de esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las mquinas y equipos, y los dems recursos necesarios, para la oferta de servicios en el tiempo y en espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios. A partir de los objetivos de la empresa, la planeacin y control de la produccin, planea y programa la produccin y las operaciones d e la empresa, as como controla adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en trminos de eficiencia y eficacia.
59
2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo en la empresa. Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de produccin para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de produccin sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia. Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la empresa deber producir y consecuentemente lo que deber disponer de materias primas, materiales, personas, mquinas y equipos, as como la existencia de productos acabados para proveer las ventas. Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeo de la produccin en relacin con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan seguir. LA PCP, acta antes, durante y despus del proceso productivo. Antes cuando planea el proceso productivo, programa materiales, mquinas, personas y existencia. Durante y despus, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. As la PCP, asegura la obtencin de la mxima eficiencia del proceso de produccin de la empresa. Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las dems reas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las dems reas de la empresa, se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las principales relaciones de la PCP con las dems reas de la empresa son las siguientes: 1. Con el rea de Ingeniera Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de las mquinas y equipos basndose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por ingeniera industrial. A su vez este programa la paralizacin de mquinas y equipos para mantenimiento y reparaciones. 2. Con el rea de provisiones y compras: La PCP, programa la funcin de materiales y materias primas en el mercado proveedor, a travs del organismo de compras y de provisiones. As, el rea de provisiones y compras funciona en base a lo que planea la PCP. 3. Con el rea de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la mano de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso produccin. El reclutamiento, seleccin y capacitacin del personal son actividades que se establece en funcin de la PCP.+ 4. Con el rea financiera: La PCP, se base en clculos financieros, provee informacin al rea financiera para establecer los niveles ptimos de existencias de materias primas y productos acabados, adems de los lotes econmicos de produccin. 5. Con el rea de ventas: La PCP, se basa en la produccin de ventas, informe que provee el rea de ventas para elevar el plan de produccin de la empresa y planear
60
MDULO VI
la cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la medida que la previsin de ventas sufre alteraciones en funcin del comportamiento de mercado la PCP, altera tambin el Plan de Produccin y sus divisiones. 6. Con el rea de produccin: La PCP, planea y controla la actividad del rea de produccin. Esto significa que esta rea funciona con lo que planea y programa la PCP. 2.1.5. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN La administracin se basa en principios y no en leyes. Si fuese una ciencia exacta podra dedicarse al estudio de las leyes que rigen las cosas. No obstante, la administracin es una ciencia que estudia los fenmenos sociales y humanos, y por tanto, sujetos a una enorme variabilidad. Por ello se dedica al estudio de principios generales y fundamentalmente que explican fenmenos tpicos de sistemas abiertos. La PCP, se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la produccin, la PCP, utiliza los principios fundamentales de la planeacin, y cuando se trata de controlar la produccin, utiliza los principios fundamentales del control.
Principios que rigen la Planeacin: Principios de la definicin del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma clara y precisa. La finalidad de la produccin es determinar como se alcanzarn los objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeacin ser muy baga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido. Principio de la flexibilidad de la planeacin: La planeacin debe ser flexible y elstica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como la planeacin se refiere al futuro, su ejecucin debe permitir cierta flexibilidad y adaptacin a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas. Principios que rigen el Control: Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a travs de la indicacin de errores o fallas, en tiempo hbil para permitir las medidas correctivas oportunas. Principio de definicin de los estndares: El control debe basarse en estndares bien definidos. Generalmente los estndares se definen en la planeacin, o sea antes de la ejecucin de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el futuro desempeo. Principio de Excepcin: Este principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones ms importantes y no sobre las cosas normales.
61
Principios de Accin: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.
Control
En conclusin se puede decir que de poco sirve una PCP, que no define adecuadamente los objetivos a alcanzar y que no posee un mnimo de flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Una PCP, cuyo control no defina los objetivos a alcanzar, los estndares de evaluacin y medicin, no detecta las excepciones y no permita una accin correctiva adecuada.
2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN La planeacin y control de la produccin esta ntimamente ligada con el sistema de produccin adoptado por la empresa y de l depende para planear y controlar la produccin. Existen varios sistemas de produccin como: Produccin bajo pedido; produccin por lotes y produccin continua. Cada uno de estos sistemas de produccin exige un sistema especfico de PCP. a) Produccin bajo pedido Es el caso cuando la empresa produce despus de haber efectuado un contrato o haber recibido un pedido de venta de sus productos. Las principales caractersticas de la PCP en produccin bajo pedido son: Cada producto es nico, de gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su produccin. Es el caso de la produccin de navos, construccin de edificios, hidroelctricas, etc. Cada producto es diferente de los dems y acorde a las caractersticas solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra a ser considerado un producto especfico, que exige su identificacin a lo largo de
62
MDULO VI
toda la produccin. Cada pedido requiere una PCP especfica. Se trata pues, de produccin intermitente y sin continuidad. Utilizacin de gran variedad de mquinas universales, de dispositivos de transporte y de equipos, as como un taller base donde se manufacturan las partes de lo que ser el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construccin de un navo es el patio de construccin; en el de construccin civil, es el terreno de obras. Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizar el servicio. Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo mdico especializado. Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que significan un compromiso de produccin. El objetivo primordial de la PCP en hacer cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los plazos solicitados por el cliente. Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un complejo trabajo que es diferente de los dems. Cada producto/servicio exige una PCP especfica. Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administracin de la produccin, mano de obra, costos. El xito de la produccin por pedido depende mucho de la habilidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La construccin de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del ingeniero en obras, la atencin de la empresa al cliente, depende mucho del supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atencin de un paciente depende mucho del mdico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrn en prctica,
b) Planeacin y control de la produccin por lotes Es el sistema de produccin utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Cada lote de produccin exige una PCP especfica. Pero, al contrario de la produccin bajo pedido (en la cual la PCP se hace despus del pedido o encargo), la PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos, con mayor grado de libertad. Las principales caractersticas de la PCP de produccin por lotes son: La empresa es capaz de producir bienes/servicios genricos de diferentes caractersticas. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa
63
variedad de tejidos con diferentes caractersticas. Cada tipo de tejido es producido en un lote de produccin. El tejido anterior podr o no ser nuevamente producido en un lote futuro. Cada lote es identificado por un nmero o cdigo. Las mquinas son agrupadas en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una batera de maquinas hacia otra en lotes de produccin en forma intermitente. Cada batera de mquinas constituye un departamento o seccin. Generalmente se produce un desequilibrio en la capacidad de produccin de los diferentes departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de produccin que no siempre es igual a la de los dems departamentos de la empresa. La PCP, deber considerar ese desequilibrio por medio de diferentes nmeros de horas trabajadas. Si la limitacin esta constituida por el factor mquina o equipo se compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso productivo. En cada lote de produccin las herramientas deben ser modificadas y arregladas para atender a los diferentes productos/servicios. La produccin por lotes permite una utilizacin regular de la mano de obra. La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos acabados y gran cantidad de materiales en o en vas de desarrollo. La produccin por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los planes de produccin, a medida que los lotes son completados y deben planearse nuevos lotes. En el fondo, el xito del proceso productivo depende directamente de la PCP.
c) Planeacin y control de la produccin continua La produccin continua tambin es llamada produccin en serie o en lnea. Es el sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante largo tiempo y sin ninguna modificacin. Las operaciones se ejecutan sin interrupcin o cambio. La produccin continua es posible cuando el nmero de mquinas necesarias para producir el producto en el lmite de tiempo exigido es mayor que el nmero de operaciones necesarias para su produccin. La PCP, en produccin continua coloca cada proceso de produccin en secuencia lineal o en serie para que el material de produccin se mueva de una mquina a otra continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que se necesite para el montaje del producto final.
64
MDULO VI
La PCP, en produccin contina se hace anticipadamente y puede cubrir mayor extensin de tiempo,. Generalmente, se disea para cubrir cada ejercicio anual y explotar al mximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando condiciones ideales de eficiencia y eficacia. Las principales caractersticas de la PCP en produccin continua o en serie son: Se basa en un producto que se mantiene en produccin durante largo tiempo y sin cambios. Sus caractersticas son rgidamente especificadas y el proceso de produccin se disea detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada. Facilita la planeacin detallada y permite asegurar la llegada de materia prima necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto. Se basa en mquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formacin lineal y secuencial para la produccin de cada componente del producto final. Ello asegura un alto grado de estandarizacin de mquinas y herramientas, de materias primas, materiales y de mtodos de trabajo. Como la produccin continua es programada para largos perodos, permite dividir las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el tiempo estndar del ciclo de produccin. Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de produccin sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un perodo ms largo, lo cual genera economa en el costo de produccin. Facilita medidas para resolver rpidamente cualquier problema de paralizacin en el proceso de produccin, ya sea por falta de material o mano de obra, por mantenimiento de mquinas, etc. Facilita la verificacin diaria del rendimiento de produccin en todos los puntos del proceso productivo, as como la realizacin de un inventario regular de las materias primas y materiales disponibles en existencia. Su xito depende completamente de la planeacin detallada que debe ser realizada antes de indicar la produccin de un nuevo producto.
65
PRODUCCIN BAJO PEDIDO nico producto por una sola vez y Variedad y poca estandarizacin Variedad y especializacin
y e
del del
PRODUCCIN POR LOTES Un lote de productos por vez Agrupadas en bateras del mismo tipo Compensa el equilibrio entre departamentos Cambiables (con el lote) rgidos. Continuo en el lote y discontinuo en el cambio del lote. Depende de la PCP, en planear los lotes de produccin.
PRODUCCIN CONTINUA Siempre el mismo producto Alto grado de estandarizacin Regularmente utilizada. Fijos y rgidos Continuo y regular a lo largo del tiempo Depende de la PCP, a largo plazo.
Producida Continua
As, la produccin por encargo es el sistema donde se presenta mayor discontinuidad en la produccin, mientras que la produccin continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La produccin por lotes representa el sistema intermedio donde la discontinuidad y la continuidad se alteran.
66
MDULO VI
BODEGA DE MATERIAS PRIMAS por Planeacin y control de materia prima en cada encargo. por Planeacin y control de materia prima para el ejercicio mensual o anual. Planeacin y control de materia prima para ejercicio mensual o anual.
Produccin lotes
Produccin continua.
Planeacin y control de la produccin en cada lote o en el conjunto de lotes Planeacin y control de la produccin para el ejercicio mensual o anual
DEPOSITO DE PRODUCTOS ACABADOS Planeacin y control de Productos acabados en cada encargo. Planeacin y control de PA en cada lote y en el conjunto de lotes. Planeacin y control de PA para el ejercicio mensual o anual.
2.1.7 FASES DEL PCP 1) Proyecto de Produccin 2) Recoleccin de la Informacin 3) Planeacin y Programacin de la Produccin 4) Control de la Produccin
67
FASE UNO: PROYECTO DE PRODUCCIN Esta fase tambin se la denomina como de reproduccin o planeacin de las operaciones. En esta primera fase se busca definir como funciona el sistema de produccin y cules son sus dimensiones, para establecer parmetros de la PCP. El proyecto de produccin es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser que el sistema de produccin sea alterado por la adquisicin de nuevas mquinas, nuevo personal, etc. El Proyecto de Produccin constituye un esquema bsico que se fundamenta en los siguientes aspectos: 1.- Cantidad y caractersticas de las Mquinas y Equipos 2.- Cantidad de Personal Disponible 3.- Volumen de Existencias y Tipos de Materias Primas 4.- Mtodos y Procedimientos de Trabajo Esquema del Proyecto de Produccin
Cantidad de tipos de mquinas
Proyecto de Produccin
Informe de operacin
FASE DOS: RECOLECCIN DE LA INFORMACIN Es la segunda fase de la PCP, resume la recoleccin de la informacin para que el Esquema de Proyecto de Produccin pueda ser debidamente montado, calificado y dinamizado. Esta segunda fase contiene cuatro etapas:
1.- Capacidad de cada mquina, o grupo de mquinas, los factores de eficiencia y demora de cada mquina. 2.- La estructura de la secuencia sistemtica del Proceso Productivo. 3.- Los mtodos de trabajo de cada operario y tiempo estndar de cada tarea ejecutada. 4.- El horario de trabajo y esquema de incentivos de produccin, as el volumen de
68
MDULO VI
Recoleccin de Informacin las Capacidad de produccin de cada mquina, de cada batera, de cada seccin productiva. Cantidad de empleados por cargos y por seccin productiva. Horarios de trabajo TEMS de materia prima y volmenes de existencia de cada artculo. Control de existencias, procedimientos de requisicin de materia prima. Secuencia y cadencia del proceso productivo Movimientos de materia prima, sus embotellamientos y demoras
Informe de Operaciones
FASE TRES: PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN A. PLANEACIN DE LA PRODUCCIN Esta constituye la tercera fase del PCP, tiene como fin establecer las prioridades que una empresa debera producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de produccin, y por otro, la previsin de ventas que debe satisfacerse. De la Eficiencia y Eficacia del Proceso Productivo cuya finalidad es la Planeacin de la Produccin, con parmetros de calidad tendientes a llegar a la existencia productiva
Productos Acabados
Eficiencia
Eficacia
69
2. Puesta en prctica del Plan de Produccin a travs de la Programacin de la Produccin 3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la emisin de rdenes
1. Elaboracin del Plan de Produccin El plan de produccin o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. La elaboracin del plan de produccin depende del sistema de produccin utilizado por la empresa; esto es si se planifica una produccin por pedido, el plan de produccin tendr que ser por pedido.
PLAN DE PRODUCCIN
PRODUCCIN CONTINA
PLAN DE PRODUCCIN POR PERIODO (AO)
a. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Pedido, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de produccin. b. Si la empresa utiliza el sistema de produccin por Lotes o produccin contina, la previsin de ventas es transformada en el plan de produccin. En la elaboracin de un plan de produccin, es importante tener en cuenta los factores determinantes para su elaboracin:
70
MDULO VI
Los principales factores determinantes del plan de produccin son: 1.- Previsin de ventas 2.- Capacidad de prediccin 3.- Disponibilidad de materia prima 4.- Recursos financieros
El Plan de Produccin.- Cualquiera que sea el sistema de produccin que utiliza la empresa, debe medir la carga de trabajo que aproveche integralmente la capacidad de produccin de la empresa. La Carga de Trabajo.- Es el clculo del volumen de trabajo que ser atribuido a seccin o mquina, en un periodo determinado para cumplir con el plan de produccin. La Medicin de carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni insuficiente; la primera, puede provocar sobrecarga en la capacidad de produccin; en la segunda cuando la medicin es menor a la capacidad de produccin, provoca capacidad ociosa que no es aprovechada y est sin utilizar.
2. Puesta en marcha del Plan de Produccin a travs de la Programacin de la Produccin a. Programar la produccin es detallar el plan de produccin, para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento.
71
b. La Programacin de la Produccin utiliza dos variables para detallar el Plan de Produccin: el tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin (definida en cantidad de unidades, kilos, metros). En resumen, la Programacin de la Produccin trata de establecer cronogramas detallados de la Ejecucin del Plan de Produccin. Esquemas de la aplicacin de planes de produccin a) Programacin de la Produccin por Secciones
SECCIONES (SEMANAS) SECCIN A MQUINA 1 MQUINA 2 MQUINA 3
SECCIN B TORNO 1 TORNO 2 1
ENERO 2 3 4
FEBRERO 2 3 4
MARZO 2 3 4
ABRIL 2 3 4
LOTE 405
REPARACIN DE MQUINAS
1 LOTE
c) Programacin por rdenes de proceso, con el requerimiento de horas necesarias en un plan de Produccin. Ver las horas de demanda, y las horas que requiere el sistema del ejercicio propuesto que a continuacin se detalla y determinar el esquema planteado. Esto quiere decir que un plan de produccin se puede ajustar segn los requerimientos implementados en la lnea de produccin. 3. Ejecucin del Plan de Produccin mediante la emisin de rdenes Programada la produccin, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programacin de la produccin trasforma el plan de produccin en un infinidad de rdenes que sern ejecutadas por los diversos
72
MDULO VI
organismos de la empresa, como: Produccin, Compras, Bodega, Depsito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etctera. Para esto existen varios tipos de rdenes: a. Orden de produccin (OP): Es la comunicacin para producir, que se enva a la seccin productiva, autorizndola a ejecutar determinado volumen de produccin. b. Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de montaje o de acabado. c. Orden de compra (OC): es la comunicacin para comprar materia prima (MP) o material que se enva al organismo de compras. d. Orden de servicio (OS): es la comunicacin sobre prestacin interna de servicios, como servicio de inspeccin de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de mquinas, etctera. e. Requisicin de materias (RM): es la comunicacin que solicita materia prima o material de la bodega para alguna seccin productiva. Estas rdenes involucran un gran nmero de formularios destinados a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qu hacer. As, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programacin de la produccin para integrar todo el proceso productivo.
PLAN DE PRODUCCIN
Compras
Depsito de
Seccin A
Seccin B
Seccin C
productos
Proveedore s
Con las emisiones de las diversas rdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en le proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las rdenes representan las decisiones que cada organismo deber ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinacin y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.
73
Plan de Produccin El Plan de produccin tiene que proporcionar las cantidades de producto necesarias en el momento adecuado y con un costo total mnimo, congruente con las exigencias de calidad. El plan de produccin debe servir de base para el establecimiento de muchos presupuestos de operaciones. Debe establecerse las necesidades de: Mano de obra y las horas que se habrn de trabajar, tanto ordinarias como extraordinarias. Adems el Plan de Produccin determina las necesidades de equipo y el nivel de las existencias anticipadas. Al establecer el plan de produccin debemos tener muy presente que, si la demanda ha de quedar atendida cuando la misma se produce, son tres las fuentes que pueden utilizarse: Produccin corriente, Existencias que se tienen a mano, Produccin corriente y existencias. Ejemplo Prctico de un Plan de Produccin En la siguiente tabla se da a conocer el pronstico de la demanda mensual y acumulativa. Este pronstico viene expresado en unidades del producto, y podemos elegir la alternativa de convertir las unidades del producto a horas/hombre por ellas representadas, o bien convertir las horas/hombre de la produccin a unidades del producto. En el presente ejemplo las unidades se han convertido a horas/hombre, y en las soluciones se emplean los valores de stas. En el ejemplo siguiente se exige 9 horas /hombre. REQUERIMIENTOS: a)Clculo de la demanda en horas de produccin y en horas requeridas.
74
MDULO VI DEMANDA EN UNIDADES PRONOSTICO PRONOSTICO MENSUAL DE ACUMULADO DEMANDA DEMANDA PERIODO UNIDADES HORAS UNIDADES HORAS
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175 175
1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575
175 350 525 700 875 1050 1225 1400 1575 1750 1925 2100
1575 3150 4725 6300 7875 9450 11025 12600 14175 15750 17325 18900
b)Determinar las horas disponibles en el ao considerando que no hay vacaciones, por ser una empresa nueva. Una vez determinadas las horas/hombre que se necesitan, debemos examinar a continuacin el nmero de horas/hombre disponibles durante el ao. En la siguiente tabla se encuentra el nmero de das laborables de cada mes, el nmero de horas en la lnea (o sea el nmero de horas de un obrero que trabaja por jornada entera) y el nmero acumulativo de horas en la lnea durante el ao.
ORDEN PERIODO
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
DAS
21 18 23 20 20 22 22 21 22 20 19 21
249
Hd = 1992
75
Por consiguiente en el presente plan se requiere trabajar con 9 trabajadores y horas extras o trabajar con 10 trabajadores y horas exceso. d)Alternativas para la empresa
ALTERNATIVA UNO: Trabajar con 9 trabajadores y h/extras a) Determinar h/extras= = 18.900 9 (1992) = 18.900 17.928 = 972 horas extras
HNP NT ( Hd )
b) Determinar los costos de horas extras= 17.928 x 0.62 h/ordinarias = $11,115.36 972 x 1.00 h/extra = $ 972.00 =Costo total de mano de obra = $12,087.36
ALTERNATIVA DOS: 10 trabajadores y horas exceso a) Determinar h/exceso= NT ( Hd ) HNP 10 (1992) 18.900 19.929 18.900 = 1020 horas exceso b) Determinar los costos de horas extras= 18.900 h x 0.62 h/ordinarias = $11,718.00 1.020 h x 0.62 h/ordinarias = $ 632.40 =Costo total de mano de obra = $12,350.40
c) Comparacin de los costos y establecimiento de la alternativa conveniente. En base a la comparacin de los costos mnimos entre las dos alternativas, se establece que la ms conveniente para la empresa es trabajar con 9 trabajadores y horas extras; ya que los costos de mano de obra suman $12,087.36 dlares.
76
MDULO VI
d) Elaboracin del plan de produccin Trabajando con el costo mnimo y utilizando 9 trabajadores y horas extras PERODO Enero Diciembre 2007
PERIODO
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Demanda Horas Programadas 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 =18.900
Produccin de Horas Disponibles 168 x 9 T = 1512 144 x 9 T = 1296 184 = 1656 160 = 1440 160 = 1440 176 = 1584 176 = 1584 168 = 1512 176 = 1584 160 = 1440 152 = 1368 168 = 1512
Horas Extras
63 279 -81 135 135 -9 -9 63 -9 135 207 63
TOTALES
Hd = 17928
972
COSTO TOTAL
$ 12,092.04
SUPUESTOS: En el presente plan de produccin se trabajo con los siguientes supuestos: La hora ordinaria o normal de trabajo tiene un costo de $0.62 costo hora La hora extra cuesta $1.00 cada hora El recargo por mantenimiento de existencias es de $ 0.04 centavos/hora, se lo realiz en los meses de marzo 81 horas, julio 9 horas y septiembre 9 horas, meses en los cuales se requiri horas extras ( valores negativos en la tabla). En el mes de junio se realiz un mantenimiento de 9 horas con un recargo de $0.08 centavos/hora, por trabajar en da festivo (se paga doble).
77
PLAN DE PRODUCCIN UTILIZANDO 18900 HORAS/AO, 9 OBREROS Y 972 h/EXTRAS PERODO DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2007
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEM.
OCTUBR.
NOVIEM.
DICIEM
MES (Requerido)
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL HORAS PLANAEADAS
h/H Necesaria
1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 h / dispon. h/ extras
Costo disk Planific Produ Planifica 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 1575 17,928 972
HN 1512
HE 63
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
HN
HE
1296
279 1656 -81 1440 135 1440 135 1584 -9 1584 -9 1512 63 1584 -9 1440 135 1368 207 1512 1512 207 63 63
1512 63
1296 279
1656 -81
1440 135
1440 135
1584 -9
1584 -9
1512 63
1584 -9
1440 135
1368
HNP = 18900
78
MDULO VI
Concepto de programacin de la produccin La programacin de la produccin consiste en determinar cunto deber hacerse y cundo debern ser realizadas las tareas y operaciones de produccin. Programar la produccin es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones involucradas en el proceso productivo de la empresa. La programacin de la produccin transforma el plan de produccin en una infinidad de rdenes de produccin y de compra que debern ejecutar los diversos organismos de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como produccin, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la programacin de la produccin se convierte en una etapa inmediata entre la planeacin, la ejecucin y el control de la produccin. Los objetivos de la programacin de la produccin son: Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa. Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas previstas o prometidas. Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que sern requeridos por los organismos implicados. Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de produccin y mejor resultado en trminos de eficiencia y eficacia. Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la produccin, por una parte, y desperdicios de capacidad por otra. Aprovechar al mximo la capacidad instalada, as como el capital aplicado en materia prima, productos acabados y materiales en proceso. Establecer una manera racional de obtencin de recursos como materias primas (compras), de mano de obra (personal), de mquinas y equipos (ingeniera), etc.
79
Establecer, mediante rdenes de produccin, estndares de control para que el desempeo pueda ser continuamente evaluado y mejorado. Tcnicas de programacin de la produccin La programacin de la produccin es la fragmentacin del plan de produccin mediante dos variables principales de tiempo (definido en das, semanas o meses) y la produccin (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.) La programacin de la produccin trata de establecer cronogramas detallados de ejecucin del plan de produccin. Las tcnicas de programacin se resumen en: Programacin lineal de las instalaciones El mtodo de la recta crtica El programa PERT El programa PERT/COSTO El programa de lnea de equilibrio o balance.
PLANEACION DE LA PRODUCCION
CONTROL DE LA PRODUCCION
PROGRAMACION DE LA PRODUCCION Emplaza miento Guin Emisin de rdenes Puesta en marcha produccin EJECUCION DE LA PRODUC CION
Emplazamiento significa atribucin de plazos y determinacin de fechas. Como el plan de produccin es muy amplio y diseado para un gran encargo o para el ejercicio de un perodo generalmente extenso, la programacin busca fragmentarlo en perodos menores (como das, semanas o meses) para poder establecer fechas especficas de ejecucin de la produccin. Guin significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programacin. Si la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias bateras de
80
MDULO VI
mquinas o por varias secciones productivas, el guin busca definir la secuencia o flujo ms adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del proceso productivo. El emplazamiento y el guin son efectuados mediante tcnicas de programacin de la produccin, como la grfica de Gantt o la de montaje. Despus del emplazamiento y el guin sigue la fase siguiente que es la de emisin de rdenes. Emisin de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre produccin a las diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicacin se enva a todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa, como la propia produccin, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir de forma integrada a la atencin de programacin de la produccin. La forma de elaborar y distribuir las rdenes es importante para la coordinacin de las diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisin de rdenes. La orden debe aclarar qu, cmo, cundo y cunto hacer. Toda orden debe ser escrita y, si es posible, documentada en impresos o formularios estndares, debe ser fechada y firmada por la persona autorizada a emitirlas. Existen varios tipos de rdenes: Orden de produccin, consiste en comunicar la decisin de producir, que es enviada a una seccin productiva, autorizando ejecutar las tareas. Orden de Montaje, es una orden de produccin destinada a los organismos productivos de montaje. Orden de compra, es comunicar la decisin de comprar materia prima o materiales, enviada al organismo de compras. Orden de servicio, es comunicar sobre la prestacin interna de servicios, como servicios de inspeccin de calidad, de mantenimiento, de reparacin de mquinas, etc. Requisicin de materiales, es la comunicacin que solicita materia prima o materiales de bodega. La emisin de rdenes involucra la preparacin de un gran nmero de ejemplares de formularios, cada cual con una denominacin y destinarlo a un organismo diferente de la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe hacer. Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Produccin, bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los ms importantes. Los sistemas se adoptan en la empresa segn los requerimientos y sistemas de produccin.
81
2.2.1. PLANEACIN DE LA UBICACIN EN LAS INSTALACIONES Las organizaciones tanto pblicas como privadas se preocupan especialmente por el comportamiento de los ingresos y de los costos, pues stos pueden verse afectados por la ubicacin de la empresa. Es necesario comprender cmo cada uno de estos componentes de rentabilidad vara segn la ubicacin de las instalaciones. En primera instancia analizaremos la ubicacin de las instalaciones, la planeacin y distribucin de la planta y la planeacin de procesos. Luego se analizar la ltima fase el control de la produccin. Razones para efectuar cambios de ubicacin
a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varen el costo o la ubicacin de la mano de obra, de materias primas o de los recursos complementarios (como los subcontratistas, por ejemplo). b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicacin de las instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes. c) La fusin de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las cuales debern cerrarse. d) La introduccin de nuevos productos quizs requiera de cambios en la ubicacin de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados de los productos sean accesibles a menor costo. PROCEDIMIENTOS GENERALES UBICACIN DE INSTALACIONES. Estudio Preliminar En el proceso de planeacin para determinar sitios viables, desde el principio se emprende un estudio de seleccin. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el caso de las cerveceras, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua limpia. Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de subcontratistas, los fabricantes de aluminio bsico requieren de elevados flujos de energa elctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como: PARA LA PLANEACIN DE
82
MDULO VI
RECURSOS Habilidades de la mano de obra y la productividad. Materias Primas Subcontratistas Instalaciones y medios de transporte (carreteras, vas frreas, transportacin area y martima). Disponibilidad y tarifas de servicios.
CONDICIONES LOCALES Receptividad de la comunidad a los negocios. Costos de construccin Complejos industriales organizados. Sistemas de vida: clima, condiciones habitacionales, recreacin, escuelas, etc. Contribuciones.
MODELOS DE UBICACIN DE INSTALACIONES Son diversos modelos cuantitativos que se emplean para facilitar la determinacin de la mejor ubicacin de instalaciones.
Modelo de la Mediana Simple El modelo de la mediana simple es aquel donde se determina la localizacin de una nueva planta en base a diferentes localizaciones y costos de transporte Ejemplo: El Ilustre Municipio de Loja, esta tratando de encontrar la mejor ubicacin para una estacin central para el tratamiento de desechos slidos. En la actualidad cuenta con 4 subestaciones cuyas coordenadas (X,Y) son las siguientes. Estacin 150 130 Estacin 270 35 Estacin 3 Estacin 4 120 100 20 140
Las toneladas que se llevarn a la estacin central por mes sern de 400 de la estacin 1, 300 de la estacin 2, 450 de la estacin 3 y 500 de la estacin 4. Utilizar el modelo de la median simple para encontrar el mejor punto de ubicacin.
83
CALCULO DEL COSTO TOTAL OPTIMO PARA LA UBICACIN DE DE PLANTA DE DESECHO SLIDOS
X Nueva Instalaci n
Y Nueva Instalaci n
Y Nueva Instalacin
No de embar ques
Costo Total
1 2 3 4
50 70 120 20
70 50 0 100
30 65 0 30
Costo Total
139.500
98
MDULO VI
Forma de desarrollar la Mediana Simple 1. Se parte de los embarques de desechos slidos de mayor cantidad (X coordenada) y posterior a ellos lo menores embarques (y coordenadas). La frmula a utilizarse es la siguiente: CT = Costo Total = Sumatoria ND= Viajes existentes D= Planta nueva
CT = ND.D
2. Determinamos el nmero de la mediana, en funcin de la sumatoria de los embarques. Para el caso del ejemplo tenemos: Estacin 1400 Estacin 2300 Estacin 3 450 Estacin 4500 TOTAL 1650
NM=ND=1650=825 2
3. Se procede a determinar los intervalos por encima y debajo del nmero mediano. 826 Intervalos: 825 826 824 - 825
825 824
99
Para determinar la coordenada X Estacin 4500 embarques Estacin 3 450 embarques ------Total 950 embarques 1 - 500No se encuentra el nmero mediano 501 - 951Si encuentra el nmero mediano, o sea 825
Entonces para este caso X va a ser igual a 120; porque la suma de las dos estaciones esta entre la estacin 4 y 3.
Coordenada Y:Se toma los menores embarques Estacin 2300 Estacin 1400 -------Total 700 1- 300No se encuentra el nmero mediano 301 -400No se encuentra el nmero mediano 401 -851Si se encuentra el nmero mediano; 825 En este caso como igual se encuentra en el nmero de embarques de 450, la coordenada Y equivale a 100.
EJEMPLO Modelo de Programacin Lineal La programacin lineal puede ser til despus de que la fase de revisin inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un nmero finito.,Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor desempeo del sistema global (red). Lo ms frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluacin del desempeo. Una clase especial de programacin lineal, llamada mtodo de distribucin o de transporte, se ha encontrado til en la planeacin de la ubicacin. Para llevar a efecto este modelo se deben tomar en consideracin lo siguiente:
100
MDULO VI
1) Fuentes (origen) una cantidad de recursos existentes en un nmero finito de fuentes y estos recursos estn disponibles para su asignacin. 2) Destinos: Existe un nmero finito de destinos, cada uno de los cuales debe ser abastecido con una cantidad especfica de recursos que estn disponibles en las cuentas. 3) Unidades homogneas. Desde el punto de vista de los destinos, los recursos disponibles son homogneos, esto es una unidad de recurso abastecido por un origen (fuente) es equivalente a cualquier unidad proveniente de cualquier otro origen. 4) Costo. El costo de asignar una unidad de recurso de cada origen a cada destino se conoce y es constante. Para encontrar el conjunto de asignaciones que disminuye los costos totales de embarque, se tiene que emplear cinco etapas. a) Encuadrar el problema de manera que el total de embarques disponibles sea igual a los embarques requeridos. b) Obtener una solucin inicial factible c) Evaluar la solucin existente para realizar las mejoras posibles. d) Modificar la solucin existente. e) Repetir las etapas 3 y 4 hasta que no se pueda hacer ms mejoras.
Ejemplo: Considere el siguiente problema en el que se registran los costos de asignacin de una unidad de cada una de las fuentes a cada uno de los destinos:
DESTINOS ABC DISPONIBLES UNIDA. MAXIMAS
350
400
150
101
Matriz de transporte para el Ilustre Municipio de Loja DESTINO Costo/Embarque es la cantidad de Dlares en cada una de las celdas A $1 O R I G E N 2 75 $.3 3 Unidades Requeridas 350 100 150 $.2 $.3 300 300 900 400 140 900 1
B $3
C $.2
$.1 325
Costo Total= $1,00 (275) + 2,00 (75) + 4,00 (100) + 1,00 (150) + 2,00 (300) = 2.751 + 150 + 400 + 150 + 600 = 1575 DESTINO Costo/Embarque es la cantidad de Dlares en cada una de las celdas A B C Unidades Disponibles $1 $3 $.2 275 1 125 150 O $.2 $.4 $.1 R 2 325 225 100 I $.3 $.2 $.3 300 G 3 300 E Unidades 900 Requeridas 350 400 140 900 N Costo Total = $1,00 (125) + 2,00 (150) + 2,00 (225) + 4,00 (100) + 2,00 (300) = 1875 De acuerdo al desarrollo del ejercicio el costo conveniente para el Ilustre Municipio de
102
MDULO VI
Loja es el menor, en este caso $.1575,00 (Mil quinientos setenta y cinco dlares). A travs de este mtodo se puede minimizar costos y maximizar utilidades.
2.2.2. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN EN LA PLANTA Para determinar cmo afecta la planeacin de la distribucin de planta a los costos de operacin y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos tipos de diseo de distribucin de planta en diversas situaciones. La funcin operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos fundamentales: intermitente y continua. Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversin con caracterstica de produccin de bajo volumen de productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos, cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, as como productos hechos a la medida. Operaciones continuas: Las operaciones de produccin continuas se caracterizan por un alto volumen de produccin, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos estandarizados para la formacin de inventarios.
Diseos bsicos de distribucin fsica Consiste en la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de produccin. Es la distribucin espacial de los recursos fsicos prevista para fabricar el producto. Tres son los diseos de la distribucin de planta: El orientado al proceso El orientado al producto Componente fijo Distribucin de la planta orientada al proceso Este tipo de diseo son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no estn normalizados para todas las unidades de produccin. Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una gama de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto bsico con muchas posibles variantes de proceso. Una distribucin de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo
103
involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funcin que realizan. Ejemplo de una Distribucin fsica orientada al proceso para una clnica de servicios mdicos.
Neurologa Obstetricia y Ginecologa Pruebas de Laboratorio
Sala de Recepc.
Pediatra
Pediatra
Farmacia
Flujo de pacientes
Distribucin de Planta orientada al producto Esta distribucin se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo comn en gran volumen. Cada una de las unidades en produccin de planta orientada al producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que habr de origina la fabricacin progresiva del producto.
104
MDULO VI
Prensa No. 2
Mquina empacador
Produce Terminada
Distribucin de planta por componente fijo Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tamao, conformacin, o cualquier otra caracterstica no es posible desplazar el producto. En una distribucin de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta l segn se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboracin progresiva. Por ejemplo una reparacin casera de plomera, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.
105
1. CONCEPC1N. Es la etapa ms importante proporciona las bases para controlar toda la actividad subsecuente de diseo como son: Los requerimientos, tcnicas o rendimiento - La apariencia o estilo. Precio pretendido de produccin, precio tope.- Fecha de empezar la produccin. etc. 2. ACEPTACIN. Es una funcin interna de los diseadores y dibujantes (Dpto. Diseos) - Determinar el costo del diseo, anteproyecto de produccin - Especificaciones preliminares, tipo de materia prima, insumos, clculos, moldeados, maquetas, etc. 3. EJECUCIN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo tcnico, se ponen en prctica consideraciones tericas y prcticas PROGRAMA del diseo. DE 4. ADECUACIN. Aqu se discuten, y se determinan las etapas DISEO operativas por el Departamento de Produccin y se establece en forma definitiva los ajustes 5. REPRODUCCIN. Comprobacin del diseo, a travs de una prueba piloto estableciendo una produccin normal, grado de destrezas aplicables a la produccin final.
Como Operar un Proceso De Diseo Se desarrolla en tres fases: 1.La indagacin de hechos y establecimientos de los objetivos. Se recopila la informacin del mercado, actitudes del consumidor, situacin de la competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parmetros del proyecto. 2.Desarrollo del Diseo Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos va al diseo. Se trabaja en intima relacin con marketing; produccin; investigacin y con altos cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un conocimiento y consenso total del proceso del diseo. 3. Implantacin El proyectista crea sus diseos en colaboracin con los ingenieros de produccin, para establecer los lmites propuestos tcnicos - financieros. Control de un Proyecto de Diseo
106
MDULO VI
Parmetros: 1. Se dice que un diseo nunca estar completo 2. Pocos diseos son enteramente novedosos. 3. La ley de rendimiento en disminucin 4. Circunstancias Internas/Externas imponen limitaciones al tiempo y al costo diseo. Aplicacin del Anlisis de Ruta Crtica al Diseo - La herramienta ms efectiva para el control del Diseo es el anlisis de la ruta crtica, permitiendo al supervisor comprobar el avance logrado con el avance planteado o planificado. 1) Determinar con exactitud y detalle las especificaciones del diseo. 2) Involucrar a los artfices del Diseo (trazado de la red) 3) Establecer fechas fijas, para alcanzar un propsito deseado. 4) Asignar tiempos de duracin en cada actividad. 5) Dividir las actividades interdependientes en partes ms pequeas (segn experiencias) 6) Examinar las actividades restantes. Sin rebasar el tiempo pre-determinado. 2.2.4. PLANEACIN DE PROCESOS La planeacin de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseo de los productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de planos con las especificaciones exactas a realizar. a. Anlisis del Flujo de Materia1es Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeacin de procesos se debe tener en consideracin lo que es el anlisis de flujos de materiales, para lo cual se debe describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este tipo de anlisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son: Dibujos de ensamble, grficos de ensambles hojas de ruta , grficas de diagramas o flujos de proceso. 1. Dibujos de ensamble Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo que va a ser un producto terminado. Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniera y estos a su vez entregados al departamento de Produccin. Por ejemplo: el diseo de una cama y las partes que la conforman a la misma 2. Grficas de ensamble Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se
107
utilizarn para ensamblar el producto. Esta grfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en el proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final. 3. Hoja de Ruta Este documento es aun ms detallado que una grfica de ensamble, porque en ellas se demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Adems se hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.
HOJA DE RUTA Nombre del bien a producir: Fecha: Cdigo: Emite:
OPERACIN
DESCRIPCIN
DEPARTAMENTO
HERRAMIENTA
TIEMPO REQUERIDO
Al considerar en forma especfica los dibujos de ensamble, las grficas de ensamblaje, las hojas de ruta, se obtiene una especificacin completa de como debe fabricarse un producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista de materiales que se indican en el diseo del producto a elaborar Diagrama de Flujo Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o proceso de transformacin mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el proceso de transformacin y conversin, tomando en cuenta lo que es o los que componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseo del producto, diseo de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo y/o herramientas. Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos el enfoque sistemtico para analizar el proceso productivo mediante diagramas de flujo debe considerarse los siguientes pasos: a) Decidir acerca, de los objetivos del anlisis Ejemplo mejorar la eficiencia. y efectividad; mejorar la capacidad de produccin; y mejorar la moral del trabajador. b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad de urna operacin o parte de ella c) Describir el proceso actual de transformacin mediante diagramas de flujo y
108
MDULO VI
mediciones de eficiencia. d) Desarrollar un mejor diseo de proceso mediante la revisin de flujos de proceso. e) Obtener la aprobacin de la administracin para el diseo del proceso revisado. f ) Poner practica del diseo del nuevo proceso. Diagramas de Proceso Fines y usos de estos diagramas Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3, haciendo explcito y resumido utilizando sencillos smbolos y convenios los principales usos de los diagramas de proceso son: 1. Como medio auxiliar para analizar un proceso a). Localizar problemas b). Ayudar a resolverlos.
Clases de diagramas de proceso Diagrama del proceso productivo Diagrama del proceso de recorrido Diagrama del proceso del hombre mquina Diagramas de proceso del operario (movimiento).
Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases.
109
SMBOLOS
DENOMINACIN
RESULTADO
Operaciones Transportes
Inspecciones Espera
Almacenamiento
o Demora, guarda
Significado de la Denominacin de los Smbolos Operacin o Actividad Es el trabajo realizado en la elaboracin del producto asignado,, por lo comn a una sola estacin de trabajo. Transporte Cualquier movimiento del producto o cualquiera de sus partes en distintos sitios en el proceso de produccin. Demora Almacenamiento temporal antes o despus de una operacin de produccin, al emplear el smbolo de almacenamiento temporal a menudo se emite esta categora. Inspeccin Todas las actividades que se realizan para verificar si el producto satisface las necesidades requeridas por el consumidor, as como la satisfaccin de los requerimientos necesarios dimensionales y de funcionamiento. Almacenamiento Intervalo durante los cuales el producto o cualquiera de sus partes esperan o esta inmvil, a menudo se pone una T dentro del tringulo para indicar un almacenamiento temporal, cuando el producto se almacena brevemente, antes de completar el proceso de conversin. Una P dentro del tringulo indicar almacenamiento permanente cuando el producto terminado permanecer almacenado en un depsito o bodega por uno o dos das. Actividad Combinada Cuando se produce una operacin y al mismo tiempo una inspeccin. A P LI C A C I N P R C TI C A D EL D I S E O D EL P R O D U C T O Y EL P R O C ES O
110
MDULO VI
P R O D U C TI V O :
CASO PRCTICO: LMPARAS DE VELADOR a. ETAPAS PREVIAS A LA INICIACIN DEL PROCESO PRODUCTIVO
a.1. Concepcin del Diseo del Producto La seleccin del producto a elaborar se realiz en base a varios criterios y diseos encontrados en libros, esto nos permiti idear una forma innovadora de crear algo reutilizando material de desecho como es el caso de las botellas de vidrio, las mismas que son en su mayora arrojadas a la basura, a ms de ello conociendo la actividad local que se ha desplegado para impulsar el mantenimiento de una ciudad ms limpia, juzgamos conveniente la elaboracin de lmparas de velador. Otro aspecto tomado en cuenta fue la accesibilidad a insumos y materiales necesarios para la elaboracin, a ms de ello la posibilidad de reducir costos al reutilizar el material reciclado y al ofrecer al consumidor una opcin ms en cuanto al tamao, color, acabado, peso, cubriendo de esta manera las expectativas del mercado. a.2. El Diseo del Producto Luego de las pruebas y ensayos realizados, se construyen los diagramas definitivos que va a producir la empresa; las especificaciones tcnicas requeridas, los materiales y dems insumos del proceso productivo, elementos indispensables para el buen desarrollo sern claramente descritos y cumplidos. El Diagrama de Ensamble del Producto, demuestra las partes que se ensamblarn en el montaje del producto, en tanto que en el Diagrama del Producto Terminado constan las especificaciones tcnicas del producto, tal como va a quedar, cuyos diagramas se describe en a.2.1. y a.2.2. a.3. Recoleccin de Botellas En el lugar donde funciona la microempresa se recolectan botellas, aqu cada integrante solicita a sus amigos y conocidos le facilite botellas vacas, todo esto se lo hace con la finalidad de contar con una cantidad suficiente para cada produccin para esto se ocupa un tiempo de dos semanas antes de iniciar la produccin. a.4. Compra de Insumos Se efecta en base a una lista elaborada por el departamento de produccin sobre las materias primas y materiales a utilizar en el proceso productivo, se realiza una reposicin de materiales continua para cada proceso emplendose en ello 2 horas.
111
Pantalla
Foco
Diseo (Decorado)
Cable gemelo
Enchufe
112
MDULO VI
Especificaciones Tcnicas
Foco 60 watss
Interruptor
Perforacin ( de espesor)
Loja-Ecuador
113
b. DESCRIPCIN DEL PROCESO PRODUCTIVO Una vez realizados los diagramas del diseo del producto, el ensamble por partes y el producto terminado, se procede a describir el proceso de produccin, en base a las pruebas y puesta en marcha en la lnea de produccin. Descripcin de las faces: b.1. Recepcin de la Materia Prima Aqu se receptan las botellas e insumos, ubicando las materias primas y materiales en la bodega, para ir despachando segn las producciones que vayan efectundose, constatando que haya adquirido la cantidad adecuada; registrando las nuevas adquisiciones y requisiciones en las tarjetas de control de existencias, correspondientes a cada producto y artculo, tiempo empleado 20 minutos. b.2. Seleccin del Producto Reciclado De las botellas que se tiene acopiadas se procede a seleccionar las ms adecuadas en cuanto al tamao, espesor y forma; empleando para ello 10 minutos. b.3. Perforado Una vez seleccionadas, se procede a entregarlas al operario especializado, el mismo que las recibe, verifica si estn en condiciones de soportar la fase de perforacin y procede a realizar un hoyo utilizando un taladro, con una broca punta de diamante especial para vidrio de 4mm; tiempo utilizado 25 minutos. b.4. Control de Calidad Luego del perforado se realiza un control minucioso para detectar alguna falla o trizado en las botellas, o si no estn aptas para continuar con la siguiente etapa debiendo acotar que las unidades que se rechacen no podrn retroalimentarse en el siguiente proceso productivo sino que sern consideradas como inservibles; requiriendo 10 minutos. b.5. Lavado (Botellas) El paso siguiente consiste en la recepcin del material semiprocesado entregado por el operario a cargo, procediendo al lavado, que consiste en retirar las etiquetas propias de las mismas y cualquier otra sustancia pegante que impidiera el trabajo posterior; demandando para esto 25 minutos. Es importante tambin sealar concomitantemente con el proceso de lavado, se realiza el lijado, esto para optimizar el tiempo y mano de obra. b.6. Lijado (Botellas) Conforme se van lavando tenemos que lijar las botellas utilizando una lija fina con el propsito de que la pintura quede mejor adherida, y de esta manera conseguir mejores resultados y mayor durabilidad. El tiempo empleado es de 10 minutos. b.7. Secado Posteriormente se procede a secarlas, primero con una franela y luego dejndolas expuestas al ambiente para su secado completo; tiempo requerido 25 minutos
114
MDULO VI
b.8. Pintado (Botellas) Cuando las botellas estn completamente secas se procede a pintarlas, en primera instancia se coloca una capa base sobre sta, se ubica una segunda capa si fuere necesario; ocupando para ello 15 minutos. b.9. Secado del Producto Semielaborado Una vez pintadas se las ubica en la seccin de productos semielaborados, con la finalidad de que la pintura quede totalmente seca y adherida a la botella de vidrio; esta fase de produccin requiere de un da por lo menos, para poder seguir con la siguiente etapa. b.10. Control de Calidad Aqu se retoma el proceso productivo realizando el control de calidad en las botellas pintadas y secas; si alguna tuviere algn desperfecto regresa a la seccin de pintado para su refaccin y obtener un producto bien terminado y con calidad; se emplea en ello 10 minutos. b.11. Montaje La fase final es la del montaje, aqu se incluye la instalacin elctrica, introduccin del alambre en la botella, conexin del enchufe en el cable, colocacin de la boquilla y fijacin en el pico de la botella y, puesta de la pantalla; empleando para esto 50 minutos. b.12. Decorado Aqu se procede a ubicar el diseo o aplique sobre la botella, para darle un mejor aspecto decorativo en la base de la botella para su acabado; tiempo empleado 15 minutos. b.13. Etiquetado Una vez que se ha dado los toques finales se procede al fijado de la etiqueta, esto se lo hace en el asiento de las botellas; utilizando en ello 5 minutos. b.14. Control de Calidad Luego de todo el proceso productivo se realiza el control de calidad del producto acabado, y su funcionamiento adecuado con la finalidad de cumplir con los requerimientos del mercado; si el producto no cumple con las exigencias de calidad, regresa a la seccin de montaje, decorado, o etiquetado para su arreglo, entregando un producto garantizado; tiempo requerido 10 minutos. b.15. Almacenamiento Una vez que se tiene el producto acabado en ptimas condiciones se procede al almacenamiento en la seccin de bodega de la empresa para su comercializacin, ocupando en ello 10 minutos.
115
c. DIAGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA LA ELABORACIN DE LMPARAS DE VELADOR ACTIVIDAD TIEMPO (Minutos)
RECEPCIN DE M. P. 20
10
25
35
RECHAZO SECADO
Refaccin
25
PINTADO
15
CONTROL DE CALIDAD
1440 50
DECORADO
Arreglo
15 5
ETIQUETADO
ALMACENAMIENTO
10
CONTROLES DE CALIDAD
30
Total Empleado
1680
116
MDULO VI
d. DIAGRAMA DEL PROCESO DE RECORRIDO DE LMPARAS DE VELADOR ALMACENAMIE NTO FUNCIONARIOS OPERACIN E INSPECCIN TRANSPORTE INSPECCIN OPERACIN DISTANCIA (METROS) 0 2 2 3 0 1 4 3 0 2 3 3 2 seccin Prod. 6 0 3 3 2 0 3 3 45 TIEMPO (MINUTOS) 15 5 10 5 5 15 10 25 10 5 20 15 1420 10 10 10 50 15 5 10 10 1680
ESPERA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 21 10 4 1 2 1 3
FASES
B B B
Seleccin de las Botellas Entrega de materia prima OP1 operario Verificacin estado de OP1 materia prima OP1 Perforado JP Control de Calidad OP2 Lavado de Botellas OP2 Lijado OP2 Secado con franela OP2 Secado al ambiente OP2 Pintado OP2 Secado Transporte OP3 semielaborados Almacenamiento, OP3 Semielaborados JP Control de Calidad OP3 Montaje OP3 Decorado OP3 Etiquetado JP B 5 Control de Calidad Almacenamiento Totales
SIMBOLOGA:B = Bodeguero OP3 = Operario 3 OP1 = Operario 1JP = Jefe de Produccin OP2 = Operario 2
117
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Recepcin de Materia Prima Seleccin de Materia Prima Perforado Lavado SecadoA Lijado Pintado Secado
9. Montaje Pantalla terminados Boquilla e interruptor Foco 60 watts Botella terminada Ajuste de piezas Cable gemelo No. 18 Enchufe plstico
ENSAMBLE DE PIEZAS
PRODUCTO TERMINADO
Verificacin
12. Control
Inspeccin
118
MDULO VI
f. DIBUJO DE ENSAMBLE
Pinceles y cepillos
Franela
Lijas Lijas
Taladro y broca
Caja de Herramientas
119
SECCIONES
DESCRIPCIN
MAQUINARIAS Y HERRAMIENTAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Recepcin de Materia Prima Almacenamiento Seleccin del Producto Reciclado Entrega del Producto Reciclado Verificacin estado de Materia Prima Perforado Control de Calidad Lavado de Botellas Lijado Secado con Franela Secado al Ambiente Pintado Secado Almacenamiento, Prod. Semielaborados Control de Calidad Montaje Decorado Etiquetado Control de Calidad Almacenamiento (Prod. Terminado) TOTAL
1 1 1 2 2 2 9 3 3 4 4 4 5 5 9 6 7 7 9 8 9
---------------Percha Lupa Jabas plsticas ---------------Taladro, broca Lupa Cepillo Lija, guaype Franela ---------------Pinceles, pintura ---------------Perchas ---------------Desarmador, playo, martillo Pistola de silicn Cola ---------------Percha
15 5 10 5 5 15 10 25 10 5 20 15 1420 20 10 50 15 5 10 10 1680
120
MDULO VI
JEFE DE PRODUCCIN
SECCIONES: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
9.
6 Montaje
Recepcin Materia Prima Perforado Lavado y Lijado Pintado Producto Semielaborado Montaje Decorado y Etiquetado Producto Terminado Jefe de Produccin
5 Producto Semielaborado
4 Pintado
121
1. Objetivos:
- Optima calidad en los tiempos convenidos - Aplicar un mtodo ptimo y econmico - Fabricar la mayor cantidad requerida de productos
2. La Produccin:
Es una secuencia de operaciones que transforma los materiales, haciendo que estas posen se una nueva forma a otra, esto puede hacerse mediante tres formas. a) Transformacin por Desintegracin: b) Obtencin de la acera a partir del material fundido Transformacin por Informacin o Montaje: c) Fabricacin de muebles a travs de una lnea de produccin Transformacin de Servicios: d) No se altera el producto, pero se realizan mediciones o cambios en la localizacin.
122
MDULO VI
Planificacin: Anlisis de los datos del programa, segn el programa de produccin Operaciones: Segn el plan productivo de ejecucin Control: Supervisa las operaciones por medio del control para establecer registros, modificaciones o definir los planes y objetivos.
5. Capacidad de los Productos La Capacidad.- Es dinmica esto sujeta a cambios para establecer las necesidades existentes y las tendencias de la demanda del mercado. El Tiempo De Produccin.- Es hablar de la capacidad y querer decir la cantidad del tiempo para producir un producto. El gerente de ZINZA, tiene que pesar en producir las 24 horas y los 7 das de la semana dando un total de tiempo de produccin de 168 horas semanales y multiplicado por 52 semanas al ao tendr un total de hora al ao. En Ecuador se elabora 10horas semanales quedando
6. Clculo Requerido del Equipo Ejemplo: Un productor de hornos desea instalar un nmero suficiente de hornos para producir 400,000 moldes al ao, la operacin del ornado requerir de 2min, por molde, pero la produccin de hornos tiene un 6% de defectos en la produccin. Cuantos hornos se necesitan si cada uno est disponible durante 1800 horas (capacidad * ao)
Produccin Real =
123
RESPUESTA = La empresa requiere 8 hornos para producir 400000 unidades de moldes al ao.
7. Diseo y Capacidad del Sistema Diseo puede afectar.- la ubicacin y la capacidad. La capacidad puede determinarse.- en unidades fsicas (kilos, libras, metros), tiempo de servicio u horas de trabajo, ms no volumen de ventas La capacidad del diseo.- de una instalacin, constituye la estandarizacin de los productos y se establecen polticas para determinar la demanda existente en el mercado.
La capacidad depende de mezclas de actividades y el tiempo que se emplee en cada actividad. Las instituciones de servicios como hospitales, miden su capacidad en trminos de recursos, por que en parte no hay una relacin entre el nmero de camas disponibles y el nmero de pacientes que se tratan en una semana. Por otro lado las empresas productoras de bienes elaborados, formulan sus planes de produccin dependiendo de los requerimientos del mercado y su demanda, as tenemos:
Ejemplo: Suponga que una fbrica de aire acondicionado produce tres modelos un modelo de flujo, un estndar y un econmico. El modelo de flujo se puede ensamblar en 1.5 horas; el estndar en 1 hora; y el econmico en 0.75horas (45 min). La planta del departamento de ensamble dispone de 800 horas de personal de ensamble por semana (de lunes a domingo). Si la demanda de las unidades de lujo, estndar y econmico estn en razn de 2, 3, 4. Cul es el tiempo para ensamblar y cul es el nmero de unidades producidas.
Mano de Obra
Demanda Unidades 2
3 2
124
MDULO VI
(81.5 * 2) + (1 * 3) + (0.75 * 2) = 3 + 3 +1.5 = 7.5 horas El nmero de unidades por semana es 7.5 horas
800 = 746.7UnidadesSemanales 7 .5
Si en la misma empresa la demanda cambia segn la produccin de unidades en los modelos de lujo, estndar y econmico en 2.4. El tiempo para ensamblar es el siguiente:
Mano de Obra
Demanda Unidades 1
800 horas
2 4
125
3. No hay programa de trabajo. 8 horas 4. Verificacin por muestreo de calidad de 8 horas 5. por cambios de turno Perdidas Planeados = 59 H00 6. Mantenimiento por descompostura 18 horas 7. Inventario por falta de calidad 20 horas 8. Falta de materia prima para laminar 8 horas 9. Ausentismo en la mano de obra 6 horas 10. Espera por falta de papel 6 horas
Perdidas Evitables = 58 H00 Durante esta semana la produccin real fue de solo 58200 m2, medida en horas de produccin. Tenemos: - La capacidad diseada 168 h/s - La capacidad efectiva 168 h/s 59h de perdidas planteadas = 109h. - La capacidad real 168h/s - 59h. plan 58h.evit. = 51h. - La utilizacin esta dada por la produccin real dividida para la capacidad diseada. 51h/ 168h = 0.30 - La eficiencia esta dada por la produccin real dividida para la capacitacin efectiva 51h/ 109h = 0.47 (47%)
EF =
51 = 0.468 109
Capacidad Diseada
Utilizacin =
Pr od . Re al Cap.Electrica
51
= 0.204
126
MDULO VI
APLICACIN PRCTICA Una empresa tiene una capacidad diseada en su lnea de chocolates NOGUM de 14500 unidades/hora. la planta trabaja de lunes a viernes operando 8h/d, durante todo el ao. Determine la capacidad diseada anual, tomando en cuenta que se elabora 52 semanas al ao. Los tiempos programados por perdidas planeadas son de 4.50 horas semanales, debido a los controles de calidad, muestreo del producto, mantenimiento, entre otros. Los tiempos por prdidas evitables son de 2.5 horas en promedio semanales: esto es por fallas en el sistema productivo, calidad del producto, impuntualidad e inasistencia y ausentismo del personal. Determinar: a) Capacidad Diseada, b) Capacidad Efectiva, c)Capacidad Real, d) Utilizacin, e) Eficiencia. Fase Cuatro: EL CONTROL DE LA PRODUCCIN
La palabra control ha sido mal interpretada y frecuentemente asociada con castigo, restricciones. En administracin, an es utilizada en un sentido amplio; guiar y regular las actividades de la empresa, a fin de garantizar el logro de los objetivos deseados. Si todo sucediese exactamente de acuerdo con lo que fue planeado, no habra ninguna necesidad de control. Existe control exactamente porque siempre una cosa sale diferente de lo que fue planeada. El control es una funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo, para asegurar que la empresa alcance sus objetivos. Las tarea del control es verificar si todo esta hacindose de conformidad con lo que esta planeado y organizado, de acuerdo con las ordenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repeticin. Todo control tiene como fin: a. b. Correccin de fallas o errores. El control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeacin o en la ejecucin y sealar las medidas correctivas. Prevencin de nuevas fallas o errores. Al corregir las fallas o errores, el control seala los medios para evitarlos en el futuro.
El control pues, es importante en la medida en que se asegura que aquello que fue planeado y organizado realmente alcanzo los objetivos pretendidos. Es un certificado de que las cosas se ejecutaron de acuerdo con los planes, esquemas y con las ordenes transmitidas.
Concepto: Control de Produccin El control de la produccin, es la ltima fase de la Planeacin y Control de la Produccin, que acompaa, evala y regula a las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo
127
que fue planeado y asegurar que se alcancen los objetivos pretendidos. Despus de elaborar el plan de produccin, emitidas las rdenes y liberados los recursos, todos los organismos productivos y los organismos de asesora comienzan a funcionar coordinadamente para la ejecucin del plan y alcanzar los objetivos. El sistema productivo comienza a funcionar en la forma integrada. Pero necesita ser controlado para tener la seguridad de que aquello que fue planeado se ejecuta y que los objetivos se estn alcanzando. Se trata de garantizar la eficiencia y la eficacia del sistema.
Planeacin de la Produccin
EficienciaEficacia
Control de la Produccin
Ejecucin de la Produccin
Producto
La eficiencia esta relacionada con la ejecucin de la produccin, con los mtodos y procesos aplicados y con la utilizacin de los recursos productivos, mientras que la eficacia esta relacionada con los objetivos deseados, esto, es, con la cantidad de productos/servicios producidos por el sistema.
Existen cuatro fases: Determinacin de estndares, Evaluacin de desempeo, Comparacin del desempeo con el estndar establecido y Mtodos de control de la produccin. a. Determinacin de Estndares
Es la primera fase del control de la produccin que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa.
128
1. 2. 3. 4.
MDULO VI
Estndares de cantidad: volumen de produccin, cantidad de existencias de materia prima o productos acabados, nmero de horas, capacidad de produccin, etc. Estndares de calidad: control de calidad de materia prima recibida, control de calidad de la produccin, especificaciones de producto, etc. Estndares de tiempo: o tiempo estndar para productor un determinado producto, tiempo medio de existencias de determinada materia prima, etc. Estndares de costos de produccin, costo de venta, costo por guardar en existencias, etc. Evaluacin del desempeo
b.
Es la segunda fase del control de la produccin y tienen como fin evaluar lo que se esta haciendo, monitoreando y acompaando. c. Comparacin del desempeo con el estndar establecido
Es la tercera fase del control de la produccin, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar de comparacin, para verificar si hay desviacin y variacin, esto es, si hay errores o falla en relacin al desempeo deseado. En realidad, el control es un proceso cclico y repetitivo. En la medida que se respete, se tiende a que las cosas controladas se perfeccionen y se reduzcan desviaciones en relacin con los estndares deseados. As, con el pasar del tiempo y repetidos los ciclos de produccin, la tendencia del control de la produccin es conseguir el perfeccionamiento del proceso productivo, cualquiera que sea el sistema de produccin utilizado, pero principalmente cuando se trata del sistema de produccin continua y por lotes, ya que el sistema de produccin por pedido no siempre involucra un proceso de produccin repetitivo.
Medida correctiva
Evaluacin desempeo
del
Comparacin desempeo
del
129
Estndares de cantidad
Volumen de produccin Nivel de existencia No. De horas trabajadas Control de materias primas Control de P.A Rectificaciones del producto
Estndares de Control
Estndares de calidad
Estndares de tiempo
Estndares de costo
El control de la produccin utiliza diversos mtodos para acompaar y monitorear las actividades de producir: control visual, total, por demostraciones, por excepcin y autocontrol.
Control Visual: aunque poco valorizado en la teora, es, en la prctica, el mtodo de control que ms se utiliza. En las empresas pequeas y medianas es comn la utilizacin del control visual para evaluar la carga de mquinas y el volumen de material que trabajar cada mquina.
Control Total: Es el control global, ms amplio y abarcador. Como el propio nombre lo indica, envuelva todos los artculos, para comparar la cantidad programada y la cantidad realizada. Tiene la ventaja de asegurar el control continuo de todos los artculos, sin embargo, debe tener la practicidad suficiente para no insumir demasiado tiempo y no costar caro. Control por demostracin: Es un control parcial que se hace mediante muestras escogidas al azar, esto es, aleatoriamente. Se trata, por tanto, de un control que utiliza la tcnica estadstica de demostraciones. Consiste en verificaciones sistemticas u ocasionadas de determinados artculos.
130
MDULO VI
Control por excepcin: est basado en el principio de excepcin. Se efecta sobre las desviaciones o discrepancias, errores o fallas, excepciones o anormalidades que ocurren. As, todo lo que sucede de acuerdo con la planeacin hacen todas las comparaciones, pero el control slo se centra en aquello que se desva de los estndares esperados. Se hacen todas las comparaciones, pero el control solo se centra en aquello que escapa de lo previsto o planeado. Apenas interesa controlar los aspectos excepcionales para no dispersar la atencin del controlador sobre todos los aspectos que funcionan normalmente.
Control Visual
Control Total
Autocontrol
Autocontrol: es un control que efecta el propio organismos involucrado en la ejecucin de lo que fue planeado y programado y no por terceros. La preparacin de los datos y la comparacin de los artculos realizados con lo que se program la hacen los propios responsables de la ejecucin. La ventaja del autocontrol es que concientiza y responsabiliza cada rea por la accin correctiva cuando es necesario y nunca depende de un organismo extrao para hacerlo.
EL CONTROL DE EXISTENCIAS Todo sistema depende de insumos o entradas que proceden de su medio ambiente para poder funcionar. Estos insumos o entradas son procesados por los diversos subsistemas y transformados en salidas o resultados (producto o servicio) que retornan al medio ambiente. La eficiencia del sistema pierde eficiencia cuando sus insumos o entradas tardan en llegar, por cualquier motivo, lo cual provoca detenciones o esperas de los subsistemas. Pero el sistema que tiene ms entradas que salidas, o sea, el sistema que acumula insumos por temor a demorarse por falta de ellos, tambin pierde eficiencia; pues tiene exceso de recursos no utilizados. As, la escasez o exceso de insumos o entradas constituyen extremos que deben evitarse en cualquier sistema de produccin.
131
Proveedores
SUBSISTEMA DE PRODUCCION
Clientes o Consumidores
El subsistema cuyas salidas no atienden las necesidades del medio ambiente pierde eficacia. Y cuando sus salidas son mayores de lo que demanda el medio ambiente, tienden a quedar retenidas dentro del sistema, aguardando el momento de ser liberadas.
Como sistemas abiertos, las empresas buscan continuamente mantener niveles de existencias de Materia prima, adecuados a sus necesidades y de productos acabados a las del medio ambiente.
Las existencias de la empresa generalmente se localizan en la bodega (materia prima), en el depsito final (productos acabados) y en proceso en el subsistema de produccin (materiales en proceso o materiales semiacabados)
Una empresa con bajos niveles de existencias de materia prima corre el riesgo constante de parar cada vez que un proveedor se retrase en las entregas. Por otro lado, una empresa con elevados niveles de existencias de materia prima tal vez est perdiendo dinero al impedir que su capital de intereses inmediatos. El control de existencias procura mantener los niveles de existencias dentro de los lmites adecuados a las necesidades de la empresa y a las demandas del mercado.
Concepto de Existencias Guardar en existencias es almacenar algo para su futura utilizacin. Si se utilizar mucho tiempo despus, su perodo en bodega ser prolongado: ocupa espacio alquilado o comprado, requiere personal, significa capital muerto, necesita ser asegurado contra incendio o robo, etc. En otras palabras, tener existencias es tener gastos de almacenamiento. Sin embargo, si la utilizacin fuese inmediata, probablemente no habr tiempo para almacenar, lo que podra acarrear paralizacin en caso de que ocurra cualquier atraso en el abastecimiento.
Las dos situaciones extremas son indeseables y deben evitarse. El gran secreto es conocer
132
MDULO VI
Artculo de existencias es cualquier materia prima, material, componente, herramienta o producto acabado. Mientras ms complejo o diversificado sea el producto final, tanto mayor ser la diversidad de artculos almacenados y ms complicado ser el control de existencias.
Proveedor es la empresa que produce o comercializa los insumos necesarios para el proceso productivo. Auxiliar o proveer constituye el acto de proporcionar la entrada de los insumos o artculos necesarios para el funcionamiento de la empresa.
La finalidad de las existencias son las siguientes: a) Garantizar el funcionamiento de la empresa, neutralizando los efectos de: Demora o atraso de la produccin Racionamiento de la previsin Riesgos de dificultadas en la provisin.
b) Realizar economas de escala: - A travs de compra o produccin de lotes econmicos - Por la flexibilidad de los procesos productivos.
La responsabilidad por las existencias se diluye por toda la empresa y por casi todos los niveles jerrquicos de su administracin. La direccin casi siempre se preocupa slo por el volumen global de existencias, sin atenerse a detalles sobre las existencias especficas de cada artculo. Corresponde a los gerentes y jefes la responsabilidad por el control especfico de cada artculo de existencias.
Tipos de existencias Las existencias casi no se quedan en la bodega o depsito. Se distribuyen entre las diversas secciones productivas, en la medida que la MP son procesadas y transitan de una seccin a otra, como materiales semiacabados (partes del producto) y como materiales acabados (que son los componentes que despus del montaje sern el producto acabado). As, en un extremo tenemos la materia prima, en vas de procesamiento, los materiales en proceso y los materiales semiacabados, y en el otro extremo en el producto acabado.
133
2. 3. 4. 5.
Existencias de materiales en proceso o en trnsito de una seccin a otra. Materiales semiacabados, esto es, guardados despus de algunas operaciones y que sern transformados en uno o ms productos. Materiales acabados o componentes, que son piezas aisladas y submontajes. Existencias de productos acabados.
Adems de las existencias iniciales (MP) y de las existencias finales (PA) hay existencias intermedias tambin llamadas existencias en trnsito o materiales en proceso. Las rdenes que disponen el movimiento de los materiales en existencias en todas estas situaciones pueden ser resumidas as:
El movimiento de materiales dentro de la empresa se hace a travs de rdenes: Orden de compra (OC), requisicin de materiales (RM), Orden de produccin (OP) y orden de montaje (OM). Tipos de existencias
Bodega
Preparaci n
Moldeamient o
Montaj e
Acabad o
Depsito
Existen varios sistemas de control de existencias, cada cual con sus caractersticas, ventajas y limitaciones. No obstante tres sistemas bsicos sobresalen: Sistema de cajones o existencias mnimas Sistema de renovacin peridica Sistema de existencias para fines especficos.
134
MDULO VI
Movimiento de materiales
Ficha de Existencias
La ficha de existencias, es un documento que sirve para controlar y analizar las existencias. Existe una enorme variedad de fichas de existencias, con diferentes tipos de informacin. Existen tambin innumerables esquemas que tienden a facilitar su uso, como tambores rotativos, ficheros mviles, Kardex, cuadros, etc. Cada empresa define sus fichas de existencias de acuerdo son sus necesidades especficas. Sin embargo, las principales informaciones que una ficha de existencias debe poseer son las siguientes: a. b. c. d. Disponibilidad del artculo Valor monetario de las existencias y costo de cada artculo Rotacin de existencias de acuerdo con la emisin de pedidos por reposicin. Permitir identificar desviaciones o prdidas de material.
Primer Nivel: incluye la informacin sobre entradas (material recibido) y saldo en existencias (entradas/salidas). Es el nivel ms elemental y simple de ficha de existencias. Sin embargo, es el que se encuentra ms frecuentemente. Es el nivel de informacin que tiene poca utilidad por la planeacin y control de la produccin o para la planeacin de compras, pues no permite el anlisis productivo o previsiones sobre el futuro comportamiento del artculo, a no ser que se proceda a una exhaustiva y sistema de computacin de cada ficha de existencias. El saldo en existencia de un determinado artculo puede ser aparentemente grande en la ficha de existencias, pero insuficiente para abastecer las ordenes de produccin que estn por venir; la ficha de existencias no permite ver si habr falta de artculo. Si el saldo de existencias fuese pequeo o nulo, la FE tampoco
135
Segundo Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido, entregado y el saldo en existencias.
Tercer Nivel: Incluye informacin sobre la cantidad de material encargado, recibido, saldo a recibir reservado para operaciones especficas y el saldo en existencias.
Cuarto Nivel: Proporciona un sistema doble que involucra las siguientes informaciones:
Cantidad de material encargado Cantidad de material reservado Saldo disponible Salidas Saldo en existencia
La ficha de existencia con informacin en el nivel cuatro proporciona excelente ayuda a la planeacin y control de la produccin y a la planeacin de compras, pues permite conocer la cantidad de material encargado, recibido, reservado y disponible, adems de las salidas y saldo de existencias (el cual no siempre est disponible.
136
MDULO VI
Es aquel mtodo donde se registran todos los ingresos, egresos y devoluciones de materias primas, productos en proceso o productos acabados, y estos se valoran con el ltimo precio unitario promedio establecido.
Pasos para el registro del Mtodo promedio ponderado. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. El inventario inicial se registra en las columnas de existencias. Despus de cada registro es necesario establecer un nuevo precio unitario. Las compras se registran en las columnas de ingresos. Las compras incrementan el saldo del inventario Las devoluciones en compras se registran en la misma columna de compras pero utilizando un color diferente o encerradas en un circulo. La ltima cantidad de existencias as como el valor respectivo equivale al inventario final. Las ventas se registran en la columna de egresos Las ventas disminuyen el saldo del inventario Las devoluciones en ventas se registran en la misma columna de ventas identificndolas con otro color de tinta o mediante un crculo. Las ventas se registran con el ltimo precio promediado.
EJERCICIO La empresa XY realiza las siguientes actividades para un determinado lote de produccin para el producto Z. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Saldo inicial 100 unidades a $.90,00 cada una. Compra segn factura 130LT de 600 unidades a $.95,00 cada una. Compra segn factura 315TA de 450 unidades a $. 97,00 cada una. Segn orden de requisicin No. 001 se solicitan 800 unidades a $.140,00 cada una. Compras segn factura 127LT de 500 unidades a $.95,00 cada una De la ltima compra se devolvieron 60 unidades por encontrarse en mal estado. Segn orden de requisicin No. 002 se solicitan 280 unidades a $140.00 cada una. De la ltima requisicin se devuelven 100 unidades por encontrarse en malas condiciones. Compra segn factura 615 MB de 800 unidades a $.98,00 cada una. De la ltima compra se devolvieron 110 unidades por encontrarse en mal estado. Segn orden de requisicin No. 003, se solicitan 520 unidades a $.140,00 cada una. De la ltima requisicin se devuelven 110 unidades.
Para llevar a efecto el registro en el respectivo Kardex, en primer lugar se tiene que registrar en el libro diario.
137
LIBRO DIARIO
FECHA DESCRIPCION0
PARCIAL DEBE
HABER
En. 2 COMPRAS
IVA EN COMPRAS BANCOS v/r por la compra de 600 $. 95,00 unidades, segn factura 130LT.
-2COMPRAS Ene.3 IVA EN COMPRAS BANCOS v/r por la compra de 450 unidades S/F No. 315 T.A. $.97,00 43.650,00 5.238,00 48.888,00
-3REQUISICIN Ene.4 MATERIA PRIMA v/r por orden de produccin No. 001 de 800 unidades. $.140,00 -4COMPRAS Ene.5 IVA BANCOS 47.500,00 5.700,00 112.000,00 112.000,00
138
MDULO VI
v/r por compra de 500 unidades S/F No. 127 LT. -5BANCOS Ene.6 DEV. COMPRAS IVA EN COMPRAS v/r por devolucin de 80 unidades por encontrarse en mal estado. -6REQUISICIN MATERIA PRIMA. Ene.7 v/r por requisicin No. 002 de 280 unidades a $.140,00 39.200,00 $. 95,00 8.512,00 $. 95,00
53.200,00
7.600,00 912,00
39.200,00 -7DEV. REQUISICIN MATERIA PRIMA Ene.8 v/r por devolucin en requisicin No. 002 de 100 unidades. $.140,00 -8COMPRAS IVA EN COMPRAS BANCOS Ene. 9 v/r por compras segn factura 615 MB de 800 unidades a 78.400,00 9.408,00 14.000,00 14.000,00
139
-9BANCOS DEV. EN COMPRAS IVA EN COMPRAS v/r por devolucin de 110 unidades Ene.10 -10REQUISICIN MATERIA PRIMA v/r por orden de requisicin No. 003 de 520 unidades $.98,00 12.073,60 $. 98,00
87.808,00
10.780,00 1.293,60
Ene.11
-11DEVOLUCIN POR REQ. REQUISICIN v/r por devolucin de orden de produccin No. 003 de 110 unidades. $.140,00
72.800,00 72.800,00
140
MDULO VI
FE C.
DESCRIP CION
V/Tota Ca l nt.
Saldo inicial
600 95
Compra S/F No. 450 97 130 LT Compra 500 95 S/F No. 315 TA (95) (80 Requisici ) n No. 001 Compra S/F No. 127 LT 98 800 (98)
57.00 0 43.65 800 93.3 0 5 47.50 0 280 ( (10 7.600 0) ) 95.1 6 (95. 15)
90,0 100 0 9000 94.2 700 9 66000 74.680 115 93.3 10965 0 5 0 95.3 350 4 33370 26.644 .80 (9.515) 95.1 850 4 80870 95.1 770 6 73270
95.1 490 5 46625 50.273 .2 95.1 ,6 590 5 (10.63 56140 139 96.7 4,8) .2 0 9 13454 128 96.6 0.2 8 0 12376 96.6
141
S/F No. 615 MB Devoluci n en compras Requisici n No. 003 Devoluci n Requis. No. 003
760 9
0.2
142
MTODO PEPS O LIFO
MDULO VI
Es otro de los mtodos de registro de materias primas, productos en proceso o productos acabados, es el conocido con el nombre de PEPS , termino compuesto de las iniciales de las primeras palabras PRIMERAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR, letras de las palabras en ingls FIRST IN FIRST = OUT.
En las requisiciones o ventas egresan las materias primas, productos en proceso o productos terminados en su orden de entrada, es decir las ingresaron primero sern las primeras en egresar, quedando en inventario las que llegaron al ltimo.
Cuando los precios tienden a subir el inventario final al utilizar el mtodo PEPS se sobreestima toda vez que las mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados en existencias corresponden a las de precio ms elevado.
Cuando los precios tienden a bajar el inventario final es subestimado por cuanto las mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados ingresan con precios ms elevados y quedan en el inventario las de precio ms bajo.
1.
Los ingresos, existencias y devoluciones se registran en la columna prevista para el efecto, con el mismo procedimiento seguido por el mtodo promedio ponderado.
2.
El inventario se registra separando la cantidad con su correspondiente. El valor total del inventario se registra al final.
precio
unitario
3.
Para registrar los egresos que se producen por requisicin o ventas se comienza egresando las cantidades que se encuentran en primer lugar del inventario, luego las que estn en segundo lugar y as sucesivamente.
4.
Las devoluciones en compras se registran con el mismo precio de adquisicin de acuerdo a las normas establecidas por el Mtodo Promedio ponderado, identificando con crculos, otra tinta o en parntesis.
5.
Las devoluciones en ventas se valoran con el ltimo precio unitario del inventario para poder sumar, la devolucin con la mayor cantidad y el valor que se ubican al final.
143
MTODO LIFO O PEPS Unidad de Medida:Existencias mximas:PAG. 1-2 Precio de Venta:Existencias mnimas: FEC. DESCRIPCION Cant. Ene.1 Saldo inicial INGRESOS P.Unt. V/Total Cant. EGRESOS P.Unt. V/Total Cant. 100 EXISTENCIAS P.Unt. 90 V/Total 9.000
En.2
600
95
57.000
100 600
90 95 66000
En.3
450
97
43.650
90 95 97 109.650
En.4
Requisicin 001
No.
90 95 97
350 97 33.950
En.5
500
95
47.500
350 500
97 97 81450
En.6
Devolucin compras
en
(80)
(95)
(7.600)
350 420
97 95 73.950
En.7
Requisicin 002
No.
280
97
27160
70 420
97 95 46.690
(100)
(97)
(9700)
170 420
97 95 53.390
800
98
78.400
170 420
97 95
144
MDULO VI
800
98
134.790
En.10
Devolucin compras
en
(110)
(98)
(10.780)
En.11
170 350
97 95
16490 33250
70 690
110
97
10670
70 690 100
145
El nombre de este mtodo es tomado de las iniciales de cuatro trminos en espaol LTIMAS EN ENTRAR, PRIMERAS EN SALIR (UEPS), O de los trminos en ingls LAST IN FIRST OUT (FIFO).
Los ingresos de mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados con los nuevos precios se registran en forma similar que el mtodo PEPS. La variacin radica en los egresos en donde se registran las mercaderas, materias primas, productos en procesos o productos acabados aquellos que llegaron al ltimo, luego las penltimas, las antepenltimas y as sucesivamente. Cuando los precios tienden a subir el inventario final estar subestimado ya que egresaron las mercaderas, MP, Productos en procesos y PA ms caros y quedan en existencia las ms baratas, en cambio cuando los precios en el mercado tienden a bajar, el inventario final estar sobreestimado, ya que se egresa las mercaderas ms baratas y quedan en inventario las ms caras. El mtodo UEPS se utiliza especialmente para aquellos productos que estn de moda, se venden ms pronto los productos adquiridos ltimamente y quedan en stock los obsoletos.
1. 2. 3.
Los ingresos, egresos, existencias y devoluciones se registran en las columnas previstas para el efecto. Al ingresar una mercadera, materia prima, productos en proceso o productos terminados con un nuevo precio se registra en forma similar al mtodo PEPS. Para registrar los egresos que se producen por ventas o requisiciones se empieza egresando las cantidades que se encuentran en ltimo lugar, luego las anteriores y as sucesivamente hacia arriba. Las devoluciones en compras se registran en forma similar que el mtodo PEPS. Las devoluciones en ventas o requisiciones se registran igual que el mtodo PEPS. No se pueden unir precios iguales cuando existe uno diferente entre los dos, en cambio, si dos precios iguales se encuentran al final del inventario se suman entre si. Al igual que los mtodos estudiados el inventario final de mercaderas se obtiene registrando los valores de los inventarios de las diferentes mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados.
4. 5. 6. 7.
146
MDULO VI
FEC.
DESCRIPCION Cant.
Ene.1
Saldo inicial
En.2
600
95
57.000
100 600
90 95 66000
En.3
450
97
43.650
90 95 97 109.650
En.4
Requisicin 001
No.
450 650
97 95
43.650 33.250
100 250 -
90 95 32.750
En.5
500
95
47.500
100 750
90 95 80250
En.6
Devolucin compras
en
(80)
(95)
(7.600)
100 670
90 95 72.650
En.7
Requisicin 002
No.
280
95
26.600
100 390
90 95 46.050
(100)
(95)
(9500)
100 490
90 95 55.550
800
98
78.400
90 95 98 133.950
147
90 95 98 90 95 98 90 95 98 97 82.990 72.210 123.170 -
En.10
Devolucin compras
en
(110)
(98)
(10.780)
En.11
520
98
50.960
(110)
(98)
(10780)
148
MDULO VI
La variacin del inventario final de mercaderas, materias primas, productos en proceso o productos terminados, inciden directamente en la determinacin de la ganancia bruta y consecuentemente en la ganancia neta. A mayor inventario final se obtienen mayores utilidades; a menor inventario final se obtienen menores utilidades. En el siguiente perodo el inventario final se convierte en inventario inicial y se produce la compensacin del incremento o disminucin de la ganancia bruta en ventas.
A mayor inventario inicial se produce una menor utilidad; a menor inventario inicial se produce mayor utilidad.
INVENTARIOS FINALES:
METODOS
UNIDADES
PRECIO UNITARIO
PROMEDIO PEPS
84.940
UEPS
82.990
149
METODOS Ventas netas Inventario Inicial + Comp. Netas = Disp. Vend. Inv. Final
133.048.60 0
132.230
134.180 0
Conclusin: segn los resultados obtenidos en la aplicacin con los tres mtodos, se determina que el mtodo PEPS tiene un inventario final mayor que los otros dos mtodos, siendo el de mayor significacin rentable para la empresa.
Aplicacin Prctica: en una empresa de la localidad, aplicar un ejercicio con los tres mtodos para el control de existencias, estudiados en la presente gua.
La Teora de la toma de decisiones proporciona un marco de referencia para el anlisis de una amplia variedad de problemas administrativos. El marco de referencia establece:
Un sistema de clasificacin de los problemas de decisin, basado en la cantidad de informacin que est disponible respecto al problema Un criterio de decisin, o sea una medida de la bondad de una decisin para cada tipo de problema
En la administracin existen ciertos tipos de problemas en los que no es posible obtener muestras (informacin objetiva), para estimar ciertas caractersticas de la poblacin. Es necesario recurrir a la informacin de un persona (informacin subjetiva). En otros trminos, la teora de decisiones trata de las decisiones contra la naturaleza, esto se refiere a una
150
MDULO VI
situacin en la que el resultado (rendimiento) de una decisin, depende de la accin de otro jugador (naturaleza). Por ejemplo, si la decisin es llevar paraguas o no, el rendimiento (mojarse o no) depende de la accin que realice la naturaleza.
3.1.DEFINICIN O GENERALIDADES:
La toma de decisiones se define como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.
El anlisis y toma de decisiones sobre problemas en la produccin, es el caso donde algo o toda la informacin relevante no se conoce con certeza en el momento en que la decisin debe tomarse.
El anlisis de decisiones es la tcnica utilizada para ayudar a los administradores a escoger la "mejor" secuencia de decisiones en este tipo de problemas
Se resuelven segn: Informacin Perfecta: La toma de decisiones se la realiza en condiciones de certeza. Se conocen los datos (disponibilidad completa); Es decir es aquella en la que se sabe cul es el estado de la naturaleza en el que se desarrolla. Informacin Imperfecta o Parcial: Cuando no se conoce la informacin, o no se tiene datos reales y seguros son de dos tipos: aDecisiones con riesgo: Existe una disponibilidad intermedia de datos, los datos se representan a travs de las funciones de probabilidad. Decisiones con incertidumbre: No se dispone de datos
b-
b.1. b.2.
No se conoce los datos y no se puede determinar una funcin de probabilidad Si el decisor adems tiene un oponente inteligente se formularn teora de juegos
OBSERVACIONES: El propsito de la teora de decisiones es incrementar la probabilidad de obtener buenos resultados en un mundo de incertidumbre.
151
El "Decisor", es el individuo o conjunto de individuos, que tienen la responsabilidad de comprometer o asignar recursos de una organizacin de una organizacin. La calidad de la decisin depender de si esta es o no consistente con las alternativas, informacin y preferencias del decisor. A. DECISIONES CON RIESGO. La teora de decisiones proporciona alternativas de enfoques, para los problemas que carecen de certeza total. Uno de dichos tratamientos se llama Decisiones bajo Riesgo. Cuando Hablamos de decisiones de riesgo nos referimos a la clase de problemas de decisiones para los cuales hay ms de un estado de la naturaleza y para los que tomamos la suposicin de que el que toma la decisin puede estimar la probabilidad con la que ocurrir cada estado de la naturaleza.
Esto se da cuando las decisiones a futuro no dependen de lo que se tiene ahora: se las conoce cono evaluacin de alternativas de una sola etapa, dentro de las cuales existen varios criterios:
CRITERIOS: Valor esperado Valor esperado y varianza combinados Nivel de aceptacin conocido Ocurrencia ms probable de un estado futuro OTROS CRITERIOS: Existe Evaluacin de Alternativas de mltiples etapas, como son los rboles de decisiones B. DECISIONES CON INCERTIDUMBRE. Los criterios se diferencian por el grado de "conservador", que asuma el decisor, este es, segn asuma una posicin entre optimista y pesimista, existen varios criterios.
Si se busca maximizar el beneficio esperado o minimizar el costo esperado. Se supone que le procedimiento de decisin se repite un nmero suficientemente grande de veces. La esperanza implica que la misma decisin debera repetirse un nmero suficientemente grande de veces antes de obtener el valor neto calculado por la formula de esperanza.
Si X es ganancia: Seleccionar la alternativa de valor mximo Si X es prdida: Seleccionar la alternativa de valor mnimo
152
MDULO VI
EJEMPLO:
Dada la informacin de unidades vendidas y sus respectivas probabilidades: 1Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos o prdida. Elaborar la tabla de ganancias esperadas. Qu nivel de inventario recomendara? INFORMACIN
2-
UNIDADES VENDIDAS 25 26 27 28
Clculos matemticos para armar la 1 tabla de ganancias: Oferta Clculos matemticos Suma Diferen (( )) Total
153
Demand. Unidades producidas 25 25 25 26 25 27 25 - 28 ((25(10)-25(5)) ------125 5 10 15 125 nivel de venta 120 perdida 115 Perdida 110 perdida 125 se vende lo ofertado 130 nivel de venta 5 10 125 perdida 120 perdida 135 nivel de venta 130 Perdida 140 nivel de venta
( ( 25(10)- 25(5) ) 1(5) 125 ( ( 25(10)- 25(5) ) 2(5) 125 ( ( 25(10)- 25(5) ) 3(5) 125 125 130
( ( 26(10)- 26(5) ) 1(5) 130 ( ( 26(10)- 26(5) ) 2(5) 130 ( ( 27(10)- 27(5) ) 135
La tabla de ganancias condicionadas nos representa los niveles ptimos de venta cuando se produce una unidad ms o lo que queremos vender o tener en inventario.
OFERTA 25 25 26 27 28 125 125 125 125 26 120 130 130 130 27 115 125 135 135 28 110 120 130 140
2.
154
MDULO VI
25 26 27 Demand Probab. G.Co G.Es G.Co G.Es G.Co G.Es a ndi per ndi per ndi per 25 26 27 28 0.15 0.30 0.40 0.15 125 125 125 125 18.75 38.50 50.00 18.75 125 120 130 130 130 18.00 39.00 52.00 19.50 128.5 115 125 135 135 17.25 37.25 54.00 20.25 129.0 0
28 G.Co ndi 110 120 130 140 G.Es per 16.50 36.00 52.00 21.00 125.5
NIVELES INVENTARIO
Por lo tanto la mayor ganancia esperada es de 129, por lo que se decidir por abastecer u ofertar 27 unidades, esto es dado por el nivel de inventarios ACTIVIDAD PRCTICA
a). Elaborar la tabla de ganancias condicionales, considerando que las unidades no vendidas se descartan y se consideran como egresos.
155
recomendara?
Un modelo evaluativo refleja juicios subjetivos de quien toma las decisiones acerca de algn resultado obtenido. Cuando se relaciona un modelo crtico la certidumbre en un modelo puede ser fcil pero es complejo cuando el riesgo y los criterios son varios:
3.3.1 CRITERIO NICO DE CERTIDUMBRE El ms simple y prctico es un modelo de evaluacin en condiciones de certidumbre; si se tiene la certeza, la eleccin ser fcil as tenemos que la financiera dos paga intereses al 12 % anual.
Como es lgico la eleccin ser la financiera dos. En el supuesto que una persona deposite $ 250 a plazo fijo tendr con la financiera uno ($ 270), en tanto que con la financiera dos ($ 280). F1 = 8 % anual
156
F2 = 12 % anual
MDULO VI
Como es lgico, toda persona o empresa requiere o desea sacar el mejor provecho de la parte econmica, como en el caso sealado un beneficio de certidumbre ser el inters ms alto.
3.3.2 CRITERIO NICO DE RIESGO Toda transaccin o juego implica un riesgo en el resultado, as tenemos: los juegos de dados, de cartas, monedas donde los resultados pueden ser condicionales y sus probabilidades directamente proporcionales.
En tanto que un modelo de evaluacin calcula el valor esperado de cada resultado el cual es igual a la suma de los valores condicionales posibles que se pueda obtener del resultado
Ejemplo Aplicativo
La compaa OIL COMPANY indica los siguientes resultados provisionales y sus probabilidades (en millones).
ALTERNATIVAS
-50 150
0 - 50
50 100
50 150
- 500
- 200
500
Probabilidades: 1. (0.1) -50 + (0.3) 0 + (0.4) 50 + (0.2) 50 = 25 2. (0.1) 150 + (0.3) - 50 + (0.4) 100 + (0.2) 150 = 70 3. (0.1) -500 + (0.3) -200 + (0.4) 0 + (0.2) 500 = -10 Suman: 95
157
3.3.3VALOR DE LA INFORMACIN
Tiene que ver con la informacin adecuada que llega de cuanto nos cuesta segn el ejercicio anterior poco
SUCESOS
POSIBILIDAD
ESTRATEGIA
RESULTADO
TOTALES
-5 0 40 100
Calculo:
Esta se obtiene restando el valor de la informacin que esta dada en $ 135 millones de dlares menos la mejor alternativa en desarrollo e investigacin que es de 40 (millones) siendo el resultado final de $ 95 millones de dlares.
135 millones de
158
MDULO VI
de la mayora de los sucesos o situaciones reales que se pudieran presentar en el futuro inmediato.
Es siempre importante contar con investigaciones o nueva informacin del mercado con estimacin adecuada que le permitan a la empresa llegar a tener una informacin con valores crebles.
El proceso de la toma de decisiones incluye el escogimiento de alternativas, seleccionando la ms idnea y evaluando el desempeo de est con el logro de cada objetivo. Para tomar decisiones se debe seleccionar criterios o alternativas adecuadas, para ello se consideran maneras diferentes de clasificar los problemas.
Se incurre bajo decisiones de certeza cuando de conoce con seguridad los resultados que producir cada una de las alternativas de decisin.
Se est bajo condiciones de riesgo cuando una decisin alternativa puede producir ms de un resultado y se conoce las probabilidades u oportunidades relativas de las incurren das de cada resultado.
Un problema decisorio bajo incertidumbre es cuando cada alternativa tiene ms de un resultado posible y no se conoce las probabilidades de ocurrencia.
Con el objeto de guiar el proceso decisorio se usa un procedimiento que calcula tanto las utilidades para cada alternativa como probabilidades de ocurrencia como probabilidad de obtener esas utilidades. Este
159
procedimiento se lo conoce con el nombre de valor esperado el mismo que contiene las siguientes etapas.
1. Seleccionar las alternativas 2. Hacer un listado de posibles resultados para cada alternativa 3. Multiplicar cada una de estas alternativas como resultado de sus probabilidades de ocurrencia 4. Se suman los resultados obtenidos 5. Repetir los pasos anteriores para cada alternativa restante. 6. Seleccionar la alternativa con el mayor valor esperado en caso de utilidades o el menor valor esperado en caso de costos.
Adquisicin de MaquinariaProbabilidad 1. costo de maquinaria0.4 2. espacio fsico0.1 3. Capacidad del Personal0.2 4. Capacidad del personal0.3 1.0 Maximax Este es optimista y considera el mejor costo y mayor resultado en el caso de la maquinaria.
Maximin Este es pesimista y extremadamente planificado, considera su importancia en tener el menor costo.
Razn Insuficiente No se sabe nada de las probabilidades y trata por igual las ocurrencias.
160
MDULO VI
Los problemas decisin arios se pueden clasificar en dos. Estadsticos, Mltiples pasos o secuenciales.
Estadsticos.- centran sus intereses en consecuencias inmediatas en su decisin sin darle mucha importancia a la forma en la cual las consecuencias afectan a otras decisiones futuras.
Mltiples Pasos o Secuenciales.- consideran la forma la cual se interrelacionan entre s las diferentes decisiones secuenciales.
1. Identificacin de decisiones (alternativas) a tomarse segn el orden (secuencia) 2. Identificar los eventos al azar, que pueden presentarse despus de cada decisin. 3. Dibujar un diagrama del rbol que demuestre la secuencia de las decisiones y los eventos al azar . ESTIMACIN a) Obtener un estimativo de la probabilidad de ocurrencia de cada resultado b) Obtener un estimativo de las ocurrencias de todos los resultados y acciones posibles.
EVALUACIN Y SELECCIN
161
a) Calcular el valor esperado de todas las acciones posibles b) Seleccionar la accin que ofrezca el valor esperado.
DIAGRAMA
Eventos al azar o nodos terminales Punto Decisorio A Nodos probabilstico Nodos de alternativas Nodo o evento
1
Nodo de decisin B
La bloquera PAUCAR produce 10.000 bloques semanales a un costo de $ 0.50. La Fabrica tiene la necesidad de incrementar su produccin en el 10 % (bloques semanales) para esto se requieren algunas alternativas. a) Incrementar el personal en tres obreros o trabajadores con el mismo personal que elabora (5 obreros), pero con sobre tiempo de dos horas diarias para cada trabajador. b) Adquirir una mezcladora de un costo de $ 3.620 y la adquisicin de moldes por un valor de $ 180 o caso contrario trabajar con la misma maquinaria.
Con este plan alternativo los dueos de la bloquera requieren saber si comprando la mezcladora y el contratar trabajadores, la produccin crecer o se mantendr, ya que con la actual maquinaria y personal existe la posibilidad de incrementar o mantener el mismo nivel de produccin o disminuir, esperando expandirse en un periodo de tres aos.
La probabilidad de decisiones para la primera alternativa es de 0.5 y para la segunda alternativa es de 0.5. La probabilidad de los eventos al azar se los indicar de acuerdo a su importancia y experiencia en el trabajo.
162
MDULO VI
Los costos son los siguientes: Mano de obra directa $ 250 cada trabajador al mes El costo por hora extra 60 % ms de la hora normal Costos indirectos de fabricacin $ 1360.
Total $ 20.400
Requerimientos 1. Diagramar el rbol de decisin 2. Determinar las unidades producidas y el incremento de unidades 3. Determinar los costos 4. Estimacin de los costos y probabilidades 5. Determinar la mejor alternativa
163
Ejemplo Prctico Aplicativo 1. rbol de Decisin Ver hoja de desarrollo del rbol de Decisin (Diagrama) 2. Determinar las Unidades Producidas y el Incremento de las Unidades
= 520000 unid/ ao + (10 %) 520000 + 52000 - (10 %) 520000 52000 3. Determinar los Costos: = 572000 Produccin aumenta = 468000 Produccin disminuye
M. P. D. 1170250 x 5T. = 1250 mes M. O. D.24000*1250 x 12 = 1500015000 ao C. I. F. 1360250 x 3T. = 750 G. OP 4900750 x 12 m = 9000 9000 ao A. F.20400Costo Total MOD.24000 ao * Costo Total51830
164
MDULO VI
a.2
M. P D. 1170250 x 5T x 12 = 15000 ao M. O. D.21500*250 / 160 h/mes = 1. 5625 hora de trabajo ( costo) C. I. F. 13601.5625 + 60 % (0.60) = 0.9375 + 1.5625 = 2.5 G. OP. 49002.5 h/ext. x 2 h/ext. = 5.00 (dlares) total h/ext. A. F.20400$5.00 x 5trabaj. = 25.00 da 25.00 x 5 x 52 = 6500 ao Costo Total49330 21500 ao * 15000 ao
6500 ao
b.1 M. P. D. 1170250 x 5 x 12 = 15000 * 8h/da x 5 das = 40 h/semana M. O. D.15000 * 40h/s x 4 semanas= 160h/mes.
b.2 M. P. D. 117046630 3800 = 42830 M. O. D.15000 C. I. F. 1360 G. OP. 4900 A. F. 20400 Costo Total42830
165
COSTO B. M. P. D. 117042830 x 3 aos/expandirse = 128490 M. O. D.15000 C. I. F. 1360 G. OP. 4900 A. F. 20400 Costo Total42830 x 3 = 128490 4. PROBABILIDADES:
a. 1
51830 CUP = = 0.09 5720000 CUP = C .T Unid . Pr od .
CUP =
a.2
CUP = 49330 = 0.09 572000
CUP =
CUP =
b.1
166
MDULO VI
CUP =
CUP =
b.2
CUP = 42830 = 0.07 572000
CUP =
CUP =
B.
CUP = 128490 = 0.22 572000
CUP =
CUP =
167
a.1 572000 x 0.09 x 0.6 = 30888 52000 x 0.10 x 0.4 = 20800 a.2
572000 x 0.09 x 0.5 = 25740 520000 x 0.09 x 0.3 = 14040 468000 x 0.11 x 0.2 = 10296 b.1
572000 x 0.07 x 0.5 = 20020 520000 x 0.08 x 0.3 = 12480 468000 x 0.09 x 0.2 = 8424 B. 572000 x 0.22 x 0.4 = 50356 520000 x 0.25 x 0.4 = 52000 468000 x 0.27 x 0.2 = 25272
5. Determinar el Costo Estimado y la Mejor Alternativa Ca2 = 50076 (0.5) = 25038 Cb2 = 40924 (0.5) = 20462 CA = 0.5 (50076) + 0.5 (40924)
168
MDULO VI
Respuesta Final: la mejor alternativa de la empresa por sus costos es el costo menor, sea el de b2, esto es manteniendo igual maquinaria en la empresa. Para lo cual se elabora el diagrama grafico, que se describe a continuacin.
169
Costo Total 30888 20800 ---$ 51688 25740 14040 12296 $ 50076 32032 14040 ---$ 46072 20020 12480 8424 $ 40924 50356 52000 25272 $ 127608
170
MDULO VI
$ 51830
a1
Cont. personal
a
0,5 Igual personal personal
$ 49330
a2
A
Adquis. Maq.
$ 46630
Aumenta Constante
b1
Disminuye
1 b2
Constante Disminuye
$ 128490
3 aos expansin
Aumenta Constante
B
Disminuye
171
La empresa TAPIA S. A. opera en el mercado con la comercializacin de maderas, y tiene una seccin de aserrado de madera. La misma que esta compuesta por dos aserradoras manuales que estn operadas por 4 obreros y actualmente cortan 200 tablones semanalmente, laborando 5 das a la semana (lunes a viernes), durante las 52 semanas laborables al ao. Se presente un contrato y se desea incrementar un 20% ms en la produccin. Para cumplir con los compromisos actuales se tiene que tomar en cuenta una decisin en base a las alternativas propuestas por los dueos de la empresa.
Alternativas 1. Que se haga la adquisicin de maquinaria elctrica a un costo de 9.000 dlares o caso contrario que se labore con la misma maquinaria. 2. Para cumplir con los pedidos se debe contratar dos obreros ms o trabajar con los mismos, pero con sobre tiempo de horas extras. As mismo, los dueos requieren cubrir actualmente algunas deudas contradas y luego de dos aos realizar nuevas inversiones.
Los datos econmicos de esta empresa son: M. P. D. = 3000 mensuales x12 meses = 36.000 al ao M. O. D. = 70 semanales cada obrero (70 x 4 obreros = 280 semanal) G. OP. = 9600 al ao G. I. F. = 3900 al ao A. Fijos = 12500 al ao
El costo por hora extra de trabajo es del 25% ms de la hora normal, tomando en cuenta que se laboran 2 horas adicionales en cada jornada de trabajo. Las alternativas son: Alternativa 1 = 0,6 y Alternativa 2 = 0,4
Requerimientos:
172
MDULO VI
1) Diagramar el rbol de decisin 2) Determinar las cantidades producidas con el incremento o disminucin de la produccin 3) Obtener el costo de cada alternativa 4) Determinar las probabilidades y los costos unitarios de produccin 5) Determinar los costos y la mejor alternativa para la empresa
RBOL DE DECISIONES
Aplicaciones: Identificar las opciones y resultados potenciales de una decisin o una serie de decisiones relacionadas. Asignar probabilidades a sucesos de calcular los resultados posibles de las decisiones alternativas. Estructurar la tarea de toma de decisiones para identificar el lugar y la forma en que deber usarse la investigacin.
Procedimientos: 1. Identificar alternativas de decisin y situaciones alternativas o estados de naturaleza. 2. Diagramarlas en un rbol de decisiones. 3. Calcular los posibles rendimientos financieros y los costos posibles e introducirlos en un diagrama. Sumar para encontrar el balance de cada combinacin de decisiones y situaciones.
173
4. Opcional. Calcular la probabilidad de cada situacin y ponderar los balances para sus probabilidades para calcular los valores monetarios esperados con cada alternativa. Seleccione las decisiones que tenga el valor mximo esperado.
Referencia Cruzada:
Es aplicable a muchas reas, incluyendo Organizacin y Recursos Humanos y Decisiones de Planeacin Estratgica.
Este mtodo es til para planear un proyecto o para tomar una serie de decisiones relacionadas. Se emplea para anticipar diversos resultados posibles y ubicar las decisiones especficas necesarias y su impacto sobre los resultados. Depende fuertemente del juicio de la gerencia proporcionando una estructura al proceso de decisin normal basado en juicios. Este mtodo se emplea fcilmente y, una ves que se denomina, es una tcnica til, rpida y prctica. Tambin es til para presentar un proyecto o un problema a un grupo en una forma estructurada, a fin de recibir retroalimentacin acerca a cerca de una decisin a los supuestos sobre los que se basa.
INSTRUCCIONES: 1. Identificar Todas las alternativas factibles, es decir las diferentes opciones de decisin que estn a su disposicin. Tambin identifique las diferentes las diferentes situaciones que podran prevalecer despus de la decisin, concertndose en una variable (o varias de) relevancia para el resultado final de su decisin.
Ejemplo: Usted debe decidir cuanto gastar en el lanzamiento de un nuevo producto. El departamento de mercadotecnia presenta tres alternativas: apoyo bajo, medio y alto a publicidad y ventas. Estas son sus alternativas factibles. Usted ve dos situaciones y probables despus de la introduccin del producto. Ausencia de competencia y una demanda ms baja para su nuevo producto.
174
MDULO VI
2. Elaborar un rbol de decisiones que ilustre las alternativas de decisin y las situaciones. Cada decisin se ilustra con un cuadrado o un rombo, y cada situacin con un crculo. Las decisiones y las situaciones se conectan mediante lneas y se etiquetan para explicar el diagrama (Ejemplo 1).
Decisiones
Situaciones a b
Resultados posibles 1 2
A B a b
3 4
a b
5 6
A = Apoyo elevado a = ventas bajas B = Apoyo medio c = apoyo bajo 3. Para calcular los rendimientos financieros posibles de cada combinacin de decisiones y situaciones, introduzca en el diagrama los costos de cada decisin (nmeros negativos) junto con los resultados (nmeros positivos) de cada situacin y smelos para calcular los beneficios. Escriba los beneficios en el lado derechos del diagrama (Ejemplo 2). b = ventas altas
175
($) Costos Rendimiento 1,000,000 A -1,000,000 5,000,000 550,000 B 2,500,000 -100,000 C 2,000,000 1,900,000 450,000 2,000,000 350,000 4,000,000 50,000 0
-500,000
4. Si lo desea, puede ser un refinamiento del rbol estimado la probabilidad de ocurrencia de cada situacin (la suma de las probabilidades deber ser igual a 1). Multiplique despus el beneficio por la probabilidad para calcular el valor monetario esperado de cada alternativa. Seleccione la decisin que maximice el valor monetario esperado, como el Ejemplo 3. 5.
Rendimientos Costos ($ millones) 1(P = 0.6) A -1 -5 5 (P = 0.4) .55(P=0.6) B 2.5(P=0.4) -1 C 2 (P = 0.4) 1.90 .45(P=0.6) 2.00 0.35 0.97 4.00 0.05 0.83 0.00 1.60 Beneficio Valor monetario esperado ($ millones
176
MDULO VI
Clculo:
beneficios VME (Decisin investigacin y= 0.6 (0.35) + 0.4 (1.90) = 0.97 desarrollo Probabilidades
El costo es la suma de esfuerzos y recursos que han invertido para producir algo til. Los elementos del costo son tres: materiales, mano de obra y gastos de fabricacin
MATERIALES Son los elementos que conforman el producto y puede ser de dos clases: Materiales Directos y Materiales Indirectos.
Materiales Directos.- Son aquellos elementos principales del producto por ejemplo: el algodn en los tejidos, el petrleo en la gasolina, la madera en los muebles, etc. Estos materiales se pueden medir en forma unitaria en la produccin, as: podemos medir la cantidad de hierro utilizado en la fabricacin de un pupitre, la cantidad de madera utilizada en un escritorio, el cemento utilizado en un edificio, etc. Materiales Indirectos.- Son aquellos elementos que se unen con el principal para formar el producto elaborado, pero no se puede medir en forma unitaria, as: en la fabricacin de pupitres metlicos, a ms de las planchas metlicas de hierro, se utiliza: suelda, pintura, etc. Estos materiales no se los puede medir con la cantidad utilizada en cada unidad producida, pero si se conoce la cantidad consumida en toda la produccin.
177
MANO DE OBRA Es el valor pagado por el trabajo realizado a los obreros y dems personas que elaboran en la fbrica. La mano de obra se clasifica en: Directa e Indirecta.
Mano de obra Directa.- Es el trabajo desarrollado por las personas que estn directamente involucradas en la produccin o en la elaboracin de los productos, as: el obrero que opera una mquina, el obrero que corta las partes que posteriormente se ensamblarn, etc. la mano de obra se mide en forma unitaria. Mano de obra Indirecta.- Es la labor desempeada por las personas que se encuentran involucradas indirectamente en la produccin, controlan el trabajo pero no participan directamente en ella, por ejemplo: los capataces e inspectores de la fbrica, el jefe de produccin entre otros.
Este gasto no se puede medir en forma unitaria, sino en funcin del total de la produccin
GASTOS DE FABRICACION Son todos los gastos indirectos, por ejemplo: Mano de Obra Indirecta, materiales indirectos, arrendamiento, combustibles, lubricantes, seguros herramientas pequeas, luz, depreciaciones, etc. Tambin se denominan gastos de fabricacin, gastos de fbrica o cargas fabriles. Los gastos de fabricacin se unen con los gastos de mano de obra directa para obtener el costo de los artculos elaborados en la fbrica.
Los costos se clasifican en costos totales, fijos y variables As mismo el costo, econmicamente hablando representa toda la inversin necesaria para producir y vender un articulo; ahora bien, este costo se lo puede dividir en costo de produccin y costo de distribucin, pero adems toda empresa puede tener otros gastos, que tambin se integran al costo total.
La suma de los gasto en una empresa para obtener un determinado producto se denomina costo total, es decir la suma en los gastos de materiales, mano de obra, gastos indirectos de fabricacin, gastos en administracin, en ventas y financieros cuya estructura es la siguiente
178
MDULO VI
Costo Primo = Materia Prima Directa + Mano de Obra Directa Costo de Produccin = Costo Primo + Gastos Indirectos de fabricacin Costo de Transformacin = Mano de Obra Directa + Gastos de fabricacin Indirectos. Costo de Distribucin = Gastos de Venta + Gastos Administrativos + Gastos Financieros. Costo Total = Costo de Produccin + Costo de Distribucin. Costo Total = Costos Fijos + Costos Variables Precio de Venta = Costo Total + Margen de Utilidad Otros Gastos.- Comprenden aquellas partidas no propias, ni indispensables para el desarrollo de la empresa, las cuales no son normales ni ordinarias, y por tanto es difcil preverse, ya que no se sabe cuando acontecern y cuales sern. Costos Fijos.- Estos tienden a permanecer constante en relacin con los cambios en el volumen de produccin, por ejemplo: sueldos, alquileres, plizas, depreciaciones, seguros, etc. Costos Variables.- Estos varan en funcin directa al incremento en la produccin, a mayor produccin mayor gasto, a menos produccin menor gasto, ejemplo: telfono, agua, luz elctrica, etc.
La suma de los costos fijos y variables nos da como resultado el costo total de los artculos elaborados en un periodo determinado En el siguiente cuadro se describe la estructura del costo total y el precio de venta.
PRECIO DE VENTA
COSTO TOTAL Costo de Produccin Costo de Distribucin
Gastos Ventas
Gastos Administrativos
Gastos Financieros
Otros Gastos
Margen de Utilidad
Costo Transformacin
de
179
COSTO TOTAL
COSTO DE PRODUCCION
COSTOS DE DISTRIBUCION
OTROS GASTOS
Gastos Indirectos de F.
Gastos de Venta
Gastos de Administracin
Gastos Financieros
Sueldos salarios Tiempo extra Gratificaciones Vacaciones Gastos-viaje y Repr. Viticos Luz y Fuerza Rep. Y conservacin Amortizacin Depreciacin Impuestos Renta Seguros y finanzas Fletes y acarreos Cuotas y sucrips. Gastos legales Vigilancia Aseo y limpieza Seguro social Materiales Indirs. Diversos
Sueldos Gastos de Prev. Soc. Papelera y Ut. Escr. Alumbrado Renta Publicidad y Prop. Correo, Tel. Telgr. Seguros y fianzas Depreciacin Amortizacin Imp. s/Ingrs.Mercs. Fletes y acarreos Gratificaciones Gastos viaje y Repr. Viticos Cuotas y Suscrip. Rep. y conservacin Aseo y limpieza Vigilancia Diversos
Sueldos Honorarios Gtos, viaje y Repr. Viticos Renta Correos Tel. Telgr. Cuotas y Suscrips. Seguros y fianzas Gastos de Prev. Soc. Papelera y tiles Escr. Depreciacin Amortizacin Rep. y conservacin Fletes y acarreos Aseo y limpieza Vigilancia Luz y fuerza Diversos No deducibles
Sueldos cobranzas Descuentos de documentos Gastos por cobranza Comisiones y situaciones Intereses pagados Descuentos por pronto pago Diversos Castigo de cuentas incobrables
Gastos no Consuetudinarios
En anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una empresa slo fueran variables, no existira problema para calcular el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que sta no es una tcnica para evaluar la rentabilidad de una inversin, sino que solo es una importante referencia que debemos tener en cuenta,
180
MDULO VI
adems tiene las siguientes desventajas: a) Para su clculo no se considera la inversin inicial que da origen a los beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluacin econmica. Es difcil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos sean menores se alcanzar ms rpido el punto de equilibrio. Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos dados pero si estos cambian, tambin lo hace el punto de equilibrio.
b)
c)
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir en prdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estos son suficientes para hacer rentable el proyecto. Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad de productos y que puede fabricar otra inversin adicional, como es el caso de las compaas editoriales, las panaderas y las fbricas elctricas, las cuales pueden evaluar fcilmente cul es la produccin mnima que debe lograrse en la elaboracin de un nuevo artculo para lograr el punto de equilibrio.
El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemtica y en forma grfica, como se describe a continuacin: 1. FORMA MATEMTICA:
PE =
CF x100 VT CV
181
PE =
CF CV 1 VT
PE =
CF PVU CVU
CVU =
CV N Unidades Pr oducidas
PE =
2. FORMA GRFICA
CT (Costos Totales)
26000 24000 22000 20000 18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 CF (Costos Fijos) PRDIDA Punto de Equilibrio
Ventas o
PE
CV (Costos Variables)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
182
MDULO VI
Factores para Determinar el Punto de Equilibrio Costos Fijos: Es el valor que permanece constante con independencia del nmero de artculos que se produzcan. Costos Fijos Promedio: Es el costo fijo dividido entre el nmero de unidades producidas. Costos Variable: Se relaciona en forma directa con la produccin, se lo puede controlar en corto plazo, modificando el nivel de produccin. Costo Variable Total: La suma de todos los costos variables. Mientras ms unidades se producen, ms alto es Costo Variable Promedio: Es el costo variable dividido entre el nmero de unidades producidas. Costo Total: Es la suma del costo fijo total y del costo variable total. Costo Total Promedio: Es el costo total dividido entre el nmero de unidades producidas. Ingresos Totales: Es el importe total de dinero que recibe el vendedor por una cantidad especifica de mercanca vendida. El ingreso total es igual al precio por cada unidad producida. Precio de venta al Pblico: Es el valor fijado por cada unidad producida ms el margen de utilidad.
La empresa MAKETSA que se dedica a la elaboracin de Maquetas, tiene los siguientes datos: (en miles de dlares) Costo Fijo:40,00 Costo variable:30,00 Ventas Totales:150,00 Unidades Producidas:75 unidades
Desarrollar en forma matemtica y grfica el punto de equilibrio: a) en funcin a la capacidad instalada y ventas. b) en funcin a las unidades producidas e ingresos. c) determinacin del costo total, el precio de venta unitario, ingresos y unidades producidas.
183
capacidad instalada
De las ventas
PE =
PE =
184
MDULO VI
b)En Funcin de las Unidades Producidas e Ingresos. Para el desarrollo correcto es pertinente determinar primeramente el precio unitario de venta, luego el costo variable unitario y finalmente aplicar la frmula del punto de equilibrio para encontrar las unidades producidas.
1.
2.
3.
PUV = 2.00
CVU = 0.40
PE = 25 Unidades Producidas
c)Determinacin del Costo Total, el Precio de Venta Unitario, Ingresos ,y Unidades Producidas
Costo Total
PE = 25 x 2.00 = 50,00
PE = 50 dlares ingresos//
185
Ingresos (Dlares)
100
Ventas
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 33,33% $ 50,00 P. E. CF CT
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Capacidad Instalada
ANLISIS: El PE se produce cuando la empresa tiene en ventas 50,00 dlares y trabaja con una capacidad instalada de un 33,3 %; por tanto es cuando la empresa no pierde ni gana; existiendo equilibrio, o punto muerto.
186
MDULO VI
Datos:
CF = $ 40,00 CV = $ 30,00 UP = 25 Unidades
Ingresos (Dlares)
Ventas
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Unidades Producidas (miles)
187
ANLISIS: Es importante conocer el CVU (costo variable unitario) que tiene una empresa, en este caso por cada $2,00 del precio unitario de venta, hay un componente de $ 0,40 que corresponde al costo variable unitario.
El resultado grfico y matemtico nos determina que cuando la empresa produce 25 unidades y tiene un ingreso de $ 50,00 dlares se produce el PE o punto muerto, donde no se obtiene ni prdida, ni ganancias, para la empresa.
Si la empresa trabaja produciendo ms de 25 unidades y supera los ingresos en $ 50 dlares, comenzar a obtener utilidades o ganancias.
La empresa ZIMSA,( productora de planchas de zinc) tiene el siguiente enfoque econmico para el primer ao de vida til CF = $ 1.850.000; CV = $ 1.250,000; el valor de cada plancha es de $ 180.00 y los ingresos anuales totales por ventas es de $ 4. 665,600 dlares.
Determine el punto de equilibrio de esta empresa en forma matemtica y grfica. En funcin a la capacidad instalada y ventas; y en funcin a las unidades producidas e ingresos. Segn el procedimiento demostrado en esta gua de estudios.
Existen mltiples maneras de representar la evolucin temporal de un proyecto. Los ms corrientes son los grficos de Gantt y las grficas de redes, PERT/CPM.
Los primeros tienen a su favor la facilidad de representacin e interpretacin; sin embargo, son de difcil realizacin cuando son muchas las tareas y las relaciones entre ellas complejas, lo que se ve agravadas si se necesita actualizar los cambios que puedan ocurrir durante la ejecucin del proyecto. Adems, suministra una informacin ms pobre que las representaciones en forma de redes.
En los grficos de Gantt se emplean barras para la representacin de una tarea. En estos
188
MDULO VI
Definicin:
El PERT (Program Evaluation Review Technique), 0 tcnica de evaluacin y revisin de programas, es otro modelo de planeacin operacional utilizado en actividades de produccin y proyectos de investigacin y desarrollo. Jorge Daz Mosto
EL CPM (Critical Bath Method) o mtodo de programacin y control de proyectos basados en un diagrama de flechas F.J.Gould. La difererencia del PERT se sustenta sobre el manejo del costo y el tiempo Jorge Daz Mosto
10
Se puede observar que no existe ninguna norma al respecto, salvo una, de general aceptacin, que es dibujar la flecha de izquierda a derecha.
Toda tarea debe tener un principio y un final. El momento en el que comienza la tarea se llama ACONTECIMIENTO INICIAL, y el momento en el que concluye la tarea, con el acontecimiento final.
Bajo las siglas PERT/CPM hay dos tcnicas de nombre diferente pero de aplicacin similar, a las que nos referiremos, a partir de ahora, genricamente como PERT.
Tambin, por convencin, emplearemos un crculo dividido en tres partes, cuya misin ya explicaremos, para representar un acontecimiento, pero teniendo presente que, como antes
189
para las actividades, sta no es la nica representacin sino una ms de tantas. Por tanto, una tarea quedar siempre definida por sus acontecimientos, inicial y final, y por su actividad. Desde un punto de vista conceptual, podemos definir actividades y acontecimientos de la siguiente manera: Actividad es la parte de la tarea que consume tiempo y requiere mano de obra, uso de espacio, instalaciones y otros recursos. Los acontecimientos marcan el principio y final de una tarea. No consumen tiempo, ni utilizan ningn tipo de recursos.
Como hemos dicho, sta no es la nica representacin, hay otra distintas, utilizadas en el software para ordenadores y que, por facilidad, utilizan la representacin de rectngulos para las actividades, y flechas para los acontecimientos; dentro del rectngulo se inscribe toda la informacin pertinente a la actividad y los acontecimientos.
DURACION = 7
La primera representacin recibe el nombre de Actividad sobre flechas, la segunda Actividad sobre nodos. Esta ltima tiene diversas ventajas sobre la anterior; entre otras, no necesitar de actividades ficticias, que ya veremos lo que son posteriormente. Ambas representaciones son de amplia utilizacin. Por un lado, la primera es la utilizada en la literatura sobre redes PERT; mientras que la segunda es la de uso comn en las aplicaciones informticas. Emplearemos una y otra, indistintamente, para una mejor compresin y empleo de las redes PERT.
Una red PERT es un conjunto de tareas ordenadas en el tiempo, que representan las fases de ejecucin, y que tiene un principio y un fin. Por ejemplo una red PERT muy sencilla es la indicada en la figura.
190
MDULO VI
A 1 2
B 3
Con ella se quiere representar que la tarea B contina, o se hace despus que la tarea A. La tarea A se denomina TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los acontecimientos 1 y 2, 2 y 3. El acontecimiento 2 realiza un doble papel: por un lado es el acontecimiento final de A; por otro, es el inicial de B. Esto tiene importancia, porque los valores que obtengamos para el acontecimiento 2 podrn interpretarse de dos maneras, segn se analice como final, o inicial. Entre las representaciones PERT y GANTT hay una relacin. En realidad es lo mismo contemplado de dos formas diferentes.Veamos como representamos un proyecto en un grfico de Gantt y su equivalente en una red PERT.
Ejemplo. Consideremos de forma simplificada las etapas de construccin de una casa, sin entrar en detalles sobre su duracin, coste, ni empleo de cualquier otro tipo de recursos. '' 1 Compra del solar 2 Excavacin y cimientos. 3 Terminacin de trabajos del stano. 4 Construir los muros de la parte vista. 5 Instalar fontanera. 6 Instalar electricidad. 7 Construir la cubierta. 8 Finalizacin de obras. De las etapas anteriores no todas son tareas. Las numeradas como 3 y 8 representan acontecimientos, pues conforme a nuestras definiciones anteriores no consumen recursos. Estos acontecimientos no modifican en nada la representacin del proyecto y se utilizan para marcar puntos de control en la representacin. Se les llama PUNTOS DE REFERENCIA 0 INDICADORES Veamos ambas representaciones. GRAFICA GANTT
191
TIEMPO
1 2 3 4 5 6 7 8 0 0
1 2457
6 GRAFICA PERT
Se habr observado que los puntos de referencia slo aparecen en el Gantt, mientras que en el PERT no es necesario, porque en definitiva son acontecimientos que marcan el fin de unas etapas. Se insiste en que los puntos de referencia se utilizan en el Gantt para facilitar la labor de control. El modelo PERT es un sistema lgico basado en cinco elementos principales: 1 2 3 4 5 Red Asignacin de recursos Consideracin de tiempo y de costos Red de rutas Ruta crtica
La red PERT es un diagrama de actividades o pasos secunciales que deben ser ejecutados, para realizar un proyecto
192
MDULO VI
Ejemplo. La labor de mantenimiento para la revisin de un motor elctrico requiere Completar las siguientes tareas: Desmontar la parte elctrica (A) Desmontar la parte mecnica (B). Comprobar el desgaste de las partes mviles (C). Reponer el aceite de engrase de las partes mecnicas (D). Montar la parte mecnica (E). Comprobar el estado de las conexiones elctricas (F). Montar la parte elctrica (G). Comprobacin y puesta a punto de la mquina (H).
193
C =5
4 6
B=7 E =6
D=6 H=3
A=5 G =4
F =8 Esta podra ser la red asociada, pero ya se ha expuesto que las tareas C y D no pueden comenzar y terminar en el mismo acontecimiento, teniendo diferente duracin. Por tanto, hay que modificar esta representacin incluyendo una tarea ficticia.
194
MDULO VI
C=5
f 7 7
6 1 22
7 22
B=7
D=6E=6 H=3
3 5
G =4 A=5 F=8
En la figura anterior se han incluido los tiempos tempranos y tardos de los acontecimientos, cuyo clculo ya ha sido explicado y creemos que no ofrecer dificultad. En la tabla siguiente se indican los clculos y resultados de los mrgenes totales.
Tarea A B C D E
Camino Crtico No Si No Si Si
195
F G H
No No Si
Las tareas B - D - E - H forman el camino crtico; como comprobacin, puede verse que la suma es la duracin del proyecto, es decir, 22 das; lo que ha sido indicado en el PERT correspondiente por una lnea doble.
4.
Hablando de calidad podemos resaltar sus caractersticas estas pueden ser: Un requisito fsico o qumico, una dimensin, una temperatura, una presin o cualquier otro requerimiento que se use para establecer la naturaleza de un producto o servicio. La calidad no tiene un significado popular de lo mejor en el sentido absoluto, industrialmente quiere decir, mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor, ya que es l, quien en ltima instancia determina la clase y la calidad del producto que desea.
La resultante de una combinacin de caractersticas de ingeniera y fabricacin, determinante del grado de satisfaccin que el producto proporcione al consumidor, durante su uso. Esta definicin nos lleva a pensar en trminos como confiable, servicial y durable, trminos que en realidad son caractersticas individuales que en conjunto constituyen la calidad del producto. Al establecer lo que entendemos por calidad se exige un equilibrio entre estas caractersticas.
- Calidad de diseo o sea la conformidad entre lo que necesita o desea el cliente por un precio determinado y lo que la funcin de diseo proyecta
196
MDULO VI
- Calidad de concordancia o grado de conformidad entre lo diseado y lo producido - Calidad en el uso o sea el grado en que el producto cumple con la funcin para la cual fue diseado, cuando el consumidor as lo requiere - Calidad en el servicio Post - Venta o sea el grado con el cual la empresa le presta atencin al mantenimiento, servicio, reclamos, garantas u orientacin en el uso
En general, tanto la primera definicin utilizada como las siguientes estn implicando respuestas al consumidor por lo que pago y actan de diferente manera e intensidad segn el tipo de producto que se est produciendo Control En la terminologa industrial el Control, es el acto de delimitar responsabilidad y autoridad con el fin de liberar la gerencia de detalles innecesarios, conservando los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios Los pasos para el control de la calidad son, en general, los siguientes:
o Establecimiento de estndares, Para los costos de la calidad, para el funcionamiento y para la confiabilidad en el producto o Estimacin de conformidad. Comparacin de la concordancia entre el producto manufacturado y los estndares o Ejercer una accin cuando sea necesario. Aplicar la correccin necesaria cuando se rebasen los estndares. o Hacer planes para mejoramiento. Desarrollar un esfuerzo continuado para mejorar los estndares de los costos, del comportamiento y la confiabilidad del producto.
La definicin de lo que es CALIDAD entraa serias dificultades y puede interpretarse de muchas maneras. Por ejemplo:
- Perfecta adaptacin entre la funcin de un producto y su uso. - Grado en que un producto satisface los deseos de un cliente. - Conformidad entre un producto y sus especificaciones. - Caractersticas o atributos que distinguen un producto de otros.
197
Desde el punto de vista del cliente se asocia a menudo con utilidad, duracin y precio. Desde el punto de vista del proceso de produccin se asocia con cumplimiento de especificaciones. Adems, es un concepto que ha sufrido modificaciones con el tiempo; en los inicios significaba inspeccin y control, ms tarde se extendi fuera del rea de produccin para incluir otras funciones y se acu el trmino de Calidad Total, hoy da el concepto est unido a la persecucin, nunca alcanzada, de la mejora continua.
Este ltimo concepto, que es el que emplearemos, se basa en los siguientes principios:
- Centrar la atencin en la calidad de los procesos, no de los productos. - Crear un nexo de unin que enlace todas las etapas de la produccin comprendidas entre los criterios del mercado y la ingeniera de diseo.
En la prctica la diferencia entre lo que la industria tradicional y la actual entiende como calidad se ve perfectamente en la figura siguiente. La industria tradicional persevera en conseguir productos dentro de los lmites de calidad, no importa si tienen ms o menos calidad siempre que se encuentren dentro de los lmites de admisin y en consecuencia la calidad de sus productos se reparte en todo el intervalo de tolerancia. La industria que tiene como objetivo conseguir una calidad perfecta, adems de obtener todos los productos dentro de los lmites, pone sus esfuerzos para que estos se concentren en el punto central de mxima calidad.
Limite Inferior
Lmite Superior
Calidad
Calidad
Es fcil entender, por lo dicho hasta ahora, que la calidad es un concepto cambiante sujeto a las revisiones, como ocurre en otros aspectos de la industria y el mercado. Muchos de los conceptos de control de calidad tradicionales basados en las inspecciones masivas de
198
MDULO VI
productos no son necesarios en las producciones JIT, procesos en los que obligatoriamente se requiere una ausencia total de defectos por lo que hay que controlar unidad por unidad.
No obstante, a pesar de estas nuevas tcnicas de aplicacin del la calidad como: calidad total, mejora continua, cero defectos, etc., en una gran parte de los de procesos la base del control de calidad sigue estando, lamentablemente, en producir y luego inspeccionar lo producido, lo que origina prdidas de tiempo y dinero. No obstante, por las razones que despus veremos, parece ser una tendencia constante en la industria el abandono de estos tipos de control, por otros que previenen contra las producciones bajas en calidad y que en lugar de controlar lo producido se dedican a controlar cmo se produce.
El Plan de Calidad Se trata de determinar las etapas necesarias para poner en marcha un Control de Calidad. Para conseguir esto debe haber una relacin entre el cliente y produccin, pero donde estn involucradas otras partes de la empresa. El cliente establece las necesidades Comercial interpreta las necesidades del cliente desde las posibilidades de la empresa Ingeniara prepara el diseo y define especificaciones. Operaciones fabrica el producto. Control de Calidad evala lo conseguido El cliente juzga los resultados y redefine aspectos del producto, comenzando nuevamente el ciclo.
Ahora bien, de todos estos cometidos los que ataen a Produccin son: Los cometidos quedan reservados a Produccin dentro del control total de la calidad son:
1- Definicin de los aspectos sobre la calidad del producto. 2- Determinar el mtodo de medida de esos aspectos. 3- Fijar los estndares o normas de calidad que deben cumplir esos aspectos. 4- Establecer un programa de inspeccin. 5- Buscar y corregir las causas de la mala calidad.
La forma de estudiar el comportamiento del valor medio y de la dispersin es estudiar la evolucin de estos parmetros a travs del tiempo, la representacin de dichos valores en un grfico es lo que se conoce como grfico de control, de ellos el empleado de manera universal es conocido con el nombre de grfico de Shewhart.
199
Volviendo a la medida de los parmetros media y dispersin no siempre es posible analizar todas las unidades producidas para conocer la media y la dispersin de la variable, no cabe duda que cuantas ms unidades mejor resultado obtendremos, pero ya hemos dado razones que imposibilitan esta opcin. En consecuencia, tomaremos unas cuantas unidades y analizaremos su valor medio y su dispersin y de ello interpretaremos la marcha de la variable que representa la calidad.
Limite medio Para elaborar grficas de control de estadstico de calidad hay que utilizar las siguientes ecuaciones:
Xi
X = ----------------n
X = ----------------m
200
MDULO VI
3 Sx =
----------------------m1
4UCL = X + k Sx
(lmite superior)
5LCL
= X - kSx
(lmite inferior)
Xi = muestras a investigar .m = grupo de muestras recogidas Sx = Desviacin estndar de distribucin .k = lmite de control +/- 1,2, o 3 desviaciones estndar
X = Promedio = sumatoria
Ejercicio:
La empresa automotriz desea realizar un anlisis de control estadstico de calidad de la dureza de los empaques de frenos que produce, utilizando los siguientes datos calcular la media de procesos y los lmites superior e inferior.
201
Las 24 mediciones individuales (Xi), sobre la dureza se encuentran agrupadas en 6 muestras (m), en donde se midieron 4 empaques en cada muestra ( n = 4). Cuadro de Datos
Xi Media
Xj = Xi/4 1 2 3 4 5 6 Suma total 65 50 70- 80 50 70 60 65 45 40 65 60 80 60 75 70 60 55 70 50 50 55 40 65 265 245 210 285 235 210 66.25 61.25 52.5 71.25 58.75 52.5 362.50
Soluciones:
202
MDULO VI
(66.25-60.41)+(61.25-60.41)+(52.50-60.41)+(71.25-60.41)+(58.75-60.41)+(52.5-60.41)
= ----------------------------------------------------------------------------------------------------6-1
Nos indica que el lmite mximo de calidad deber estar en 82.85 y el lmite mnimo de calidad bajo 37.97, por lo que se deber tomar la mejor decisin para mejorar la calidad de produccin.
203
La base del xito de todo proceso productivo, es el mejoramiento adecuado y sistemtico de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado tanto por lo empleados, administrativos y jefes; as como tambin que los productos o servicios al llegar a los clientes con un estndar ptimo, para que tenga una buena aceptacin y posicionamiento en el mercado.
El Control: Significa la aplicacin de varias formas y medios para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado. Estando implicadas varias funciones de ejecucin y valoracin como:
La emisin de rdenes de produccin La vigilancia del proceso Corregir irregularidades del proceso
Fases del Sistema de Control de la Produccin a) b) c) d) Fase de Inicio: Orientacin o sealamiento de RUTA a seguirse Fase del planeamiento: Programacin o cuando se har el trabajo Fase de accin: Despacho de las rdenes en el tiempo justo Fase de cumplimiento: o Activacin si el trabajo avanza o no como estaba planeado
La Inspeccin: Es una misin esencial para determinar en cada fase en la fabricacin; si el proceso se esta llevando a cabo correctamente y se cumplen con las especificaciones, caractersticas y calidad debidas previstas en el proceso productivo.
La inspeccin interviene en la recepcin de materias primas, elementos manufacturados y semi manufacturados que han de ampliarse en la fabricacin, comprobando que se ajusten a las medidas, caractersticas y condiciones del pedido. Interviene igualmente en cada una de las operaciones efectuadas controles permanentes de seguridad y calidad, tratando al mximo que llegue al cliente el producto en condiciones ptimas. Control de Calidad: El control de calidad comprende todas las tcnicas y actividades encausadas hacia la produccin, con un mnimo costo de productos eficazmente utilizables, con la seguridad de funcionamiento y duracin, y se apoya en la idea que la calidad puede definirse, medirse y controlarse, y es el resultado de un anlisis formal a travs de las secciones y correcciones que se determinan dentro del proceso de produccin.
204
MDULO VI
La medida de la no conformidad: Se expresa en los productos defectuosos y con defectos, encontrados en una inspeccin a la produccin realizada.
Se dice que una unidad de un producto es defectuosa, o que no es conforme cuando se tiene uno o varios defectos de cualquier naturaleza. La conexin de no conformidad de un producto puede expresarse por su porcentaje defectuoso o un porcentaje de defectos por cien unidades. Llamemos porcentaje defectuoso de un producto sometido a inspeccin, dada por la frmula: productos defectuosos y productos con defecto.
Productos Defectuosos
Defectuoso =
d 100 = (# Unid.defect.)
100.Nu N # Uni.Insp.
EJEMPLO:
205
En una empresa de un lote de 100 piezas, se inspeccionan 15, encontrndose los siguientes defectos: Una con 3 defectos Tres con 2 defectos Cuatro con 1 defecto
N = 15
Nu = 1, 3, 4 piezas defectuosas
Nd = 3, 6, 4 nmero de def.
d= d=
100(1 + 3 + 4) 15 800 15
En la inspeccin de 15 piezas se ha encontrado el 53,33% de piezas defectuosas.
d = 53,33%
d=
100(3 + 6 + 4) 15
206 d= 1300 15
MDULO VI
d = 87%
ISO - 9000
REGISTRO DE LA EMPRESA
CALIDAD TOTAL
207
Producto en ejecucin
PE
Estnda r ptima
Producto terminado
PT
de de del
del
208
MDULO VI
1. Fase de Inicio: orientacin y sealamiento de ruta 2. Fase de Planeamiento: programacin cuando se har el trabajo 3. Fase de Accin: despacho de rdenes en el tiempo justo 4. Fase de Cumplimiento: o activacin de los trabajos realizados segn la planeacin
LA INSPECCIN Misin en la fase de Prod. Especificaciones Caractersticas Calidad
Proceso Productivo
Interviene
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (Comits miembros de la ISO). Los comits tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la elaboracin de normas internacionales. Los comits miembros nacionales interesados por un tema particular tienen el derecho de formar parte del comit tcnico creado para este efecto. Las organizaciones internacionales, tanto gubernamentales como no gubernamentales, relacionadas con la ISO participan igualmente en estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (CEI) en lo relativo a la normalizacin electrotcnica
La publicacin en 1987 de las Normas Internacionales de la serie ISO 9000 obedeci a exigencias bsicas de los programas genricos de gestin de calidad.
209
Las normas de la serie ISO 9000 estn redactadas en trminos genricos y son igualmente aplicables a empresas de servicios tales como bancos, hospitales, hoteles y restaurantes. Se desarrollaron principalmente para ser usadas dentro de las empresas y en las relaciones entre comprador y vendedor. Esta ltima aplicacin implicaba para las empresas la posibilidad de evaluaciones mltiples y, en cierto nmero de pases, la prctica de confiar la evaluacin de sistemas de calidad de proveedores a organismos terceros, lo cual se ha desarrollado rpidamente.
En la actualidad no existe ningn mecanismo de la ISO que rija el reconocimiento mutuo de certificados de registro emitidos por organismos terceros a empresas cuyos sistemas de calidad han sido evaluados. Sin embargo, para promover la convergencia entre las normas nacionales, el Comit del Consejo para la evaluacin de la conformidad (ISO/ CASCO) ha preparado y publicado guas que forman parte de la coleccin de guas ISO/CEI. Algunas guas son aplicables directamente, como es el caso de la gua ISO/CEI 40 Requisitos Generales para la Aceptacin de Organismos de Certificacin y de la gua ISO/CEI 48 Requisitos para la Evaluacin y el Registro por Terceros del Sistema de Calidad de un Proveedor, las cuales han sido adoptadas en muchos pases tanto en sus reglamentos sobre programas de certificacin como en normas nacionales o en normas regionales como es el caso de las Normas Europeas de la serie EN 45000 de CEN/CENELEC
Mientras que los certificados ISO 9000 en cuestin no se entregan en nombre de la ISO, se ha considerado necesario que la ISO juegue un papel en la diseminacin de informacin sobre los programas nacionales que operan en los pases miembros
Los beneficios tangibles de tales sistemas de la calidad incluyen: Mejor diseo del producto Mejor calidad del producto Reduccin de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes Eficaz utilizacin de mano de obra, mquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad Eliminacin de cuellos de botella en la produccin y creacin de un clima de trabajo distendido, lo que conduce a unas buenas relaciones humanas Creacin de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfaccin de los empleados en el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa Mejora de la confianza entre los clientes Mejora de la imagen y credibilidad de la empresa en los mercados internacionales, lo cual
210
MDULO VI
4.3.1.NORMAS ISO-QS 9000. El trmino ISO son tambin las siglas de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin con sede en Gnova Suiza. Fundada en 1947 con el propsito de la estandarizacin avanzada alrededor del mundo, esta organizacin no gubernamental est compuesta por 130 pases miembros. Cada pas est representado por sus respectivos estndares nacionales y participan en el desarrollo de estndares para facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios en el mercado mundial, cubriendo no slo las actividades econmicas, sino tambin las reas de tecnologa y ciencia.
An cuando el trmino ISO es un acrnimo, es tambin un trmino derivado del griego "ISO" que significa "Igual" o "Equivalente". De hecho el trmino ISO fue escogido por la aproximacin al acrnimo de la Organizacin y esto evitara la variacin de acrnimos al traducir el nombre en los diferentes lenguajes. SERIES ISO 9000.
La serie ISO 9000 de estndares de administracin de la calidad fue desarrollado por el ISO/TC 176 (Comit tcnico ISO 176) reunido en 1979. Este comit convino en crear una plataforma de los elementos genricos fundamentales que formara una base para un estndar reconocido internacionalmente para la administracin de la calidad. El cual completaron en 1982 y se public en 1983.
La serie de estndares ISO 9000 representan los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar una consistencia en la produccin y entrega a tiempo de sus bienes y servicios al mercado.
ISO 9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administracin de la calidad a cualquier organizacin, cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben ser cumplidos o l "como" van a ser cumplidos.
Regularmente tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin de una organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan conformancia estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco han sido aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
211
ISO 9001
Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos as como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para su implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y justificado slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben incluir el rea de Diseo en su sistema de calidad.
ISO 9002
Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto como este.
ISO 9003
Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que slo realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante para productos y servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no pueden justificar el gasto de alguno de lo otros dos estndares, pero desean implantar un sistema de calidad en su organizacin.
ISO 14000
Las series ISO 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas por el ISO / TC 207 reunido en 1993. Su trabajo fue basado en consultora previa que tuvieron lugar entre ISO y IEC' s (Comisin Internacional Electroqumica). Estas series fueron completadas y publicada en 1996 y la finalidad es representar los requerimientos esenciales que cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en el medio ambiente.
212
MDULO VI
ISO 17025
Esta variacin en ISO 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba y calibracin y recientemente fue referida como ISO 9002 -Gua 25. Y es el estndar completo 9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de prueba y calibracin. ISO 9000.
Las series ISO 9000 de administracin de estndares de calidad fue desarrollados por "Los Tres Grandes" de la industria automotriz General Motors, Chrysler y Ford y fue introducido a la industria en 1994. Los requerimientos estn divididos en tres secciones, la primera envuelve por completo ISO 9001 y algunos requerimientos automotrices adicionales, la segunda seccin se titula "Requerimientos especiales" y contiene requerimientos al sistema, la tercera y final se titula Seccin de especificaciones de cliente y contiene los requerimientos que son nicos para cada fabricante automotriz que implante este estndar.
Los JIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comit Japons de Estndares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desde entonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesa al ISO, solo que los JIS son extremadamente complejos y sofisticados y van mucho ms lejos de los requerimientos de ISO, pero esencialmente realizan la misma administracin del sistema de calidad.
Q-Base.
Q-Base es la alternativa ms efectiva de las series ISO 9000 para negocios pequeos y medianos, desarrollado por Telarc (Cuerpo Lder de Certificacin de Sistemas de Calidad de Nueva Zelanda) y completado en 1994. Q-Base toma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por ser la ms popular de las series y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que por lo general no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas de calidad.
E-Base.
Esta es la ms efectiva alternativa para negocios pequeos y medianos que deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursos suficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense David King y completado en 1999 y tambin toma sus
213
clusulas directamente del ISO 14000 y los presenta sin rodeos y en una manera de fcil entendimiento y aplicacin para compaas pequeas que no cuentan con departamentos especializados en el medio ambiente.
Una vez seleccionada la serie Cmo la implanto? - Obtener informacin de reas especficas en la administracin del sistema de calidad, a continuacin se listan algunos estndares que podran ayudar:
ISO 10006 Para Manejo de Proyectos. ISO 10007 Para la Configuracin de la Administracin. > ISO 10012 Para Sistemas de Medicin. ISO 10013 Para Documentos de Calidad. ISO I TR 10014 Para la Administracin De la Economa de la Calidad. ~ ISO 10015 Para Entrenamiento. ISO I TS 16949 Para Proveedores Automotrices. ~ ISO 19011 para Auditorias. Establecer nuestro status, determinar que tenemos y que no tenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamos llevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras. Auto asesora Asesora ExternaDeterminar los procesos que necesitamos y son esenciales para proveer productos a nuestros clientes, a continuacin se listan algunos requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar: Procesos relacionados con el cliente. ~ Diseo y/o desarrollo ~ Compras Operaciones de Produccin y Servicios Control de todo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo. Desarrollar un plan para implementar lo identificado como inexistente y I o no confrmate para poder llevar a cabo los procesos necesarios para cumplir con los requerimientos del punto anterior. Implementar el plan desarrollado y darle un seguimiento mediante asesoramiento interno (auditorias internas) En caso de que se necesite demostrar conformancia por las razones que sean, ya sean requerimientos del cliente, requerimientos gubernamentales, etc. Se deber contratar una agencia externa para que audite nuestro sistema de calidad y certifique que estamos en conformancia con la norma. Por ltimo, pero no de menos importancia, continuar con el proceso de mejora contina.
4.2.3.PREMIOS NACIONALES Y REGIONALES DE CALIDAD
El sistema para la calificacin de cada uno de los criterios de este premio se basa en tres dimensiones de evaluacin: Enfoque, Implantacin y Resultados.
214
MDULO VI
Los criterios a evaluar son: Prioridad al cliente o usuario (200 puntos), Liderazgo (150 puntos), Informacin y Anlisis (60 puntos), nfasis en el personal (150 puntos), Planeacin (100 puntos), Mejoramiento de procesos (150 puntos), Responsabilidad social hacia la calidad de vida (120 puntos), Resultados e Impacto de la Calidad (70 puntos).
Instituido por decreto presidencial y publicado en el Diario Oficial de la Federacin Internacional de Normalizacin el 30 de noviembre de 1989, este premio consta de ocho criterios que son:
Calidad centra en dar valor superior a los clientes (200 puntos mximo) Liderazgo ( 110 puntos ) Desarrollo del Personal con Enfoque de Calidad (120 puntos mximo) Informacin y anlisis (60 punto mximo) . Planeacin (60 punto mximo) Administracin y mejora de proceso (100 puntos mximo) . Impacto en la sociedad (50 punto mximo) . Resultado de calidad (300 puntos mximo)
Objetivo. Estimular la implantacin de procesos de mejora continua hacia la calidad, promover el incremento de la productividad y eficiencia de los procesos productivos, fomentar las exportaciones con base en mejores productos y/o servicios.
Categoras de premiacin. Empresas grandes (ms de 500 empleado o filiales), medianas (de 101 a 500 empleados), micro y pequea (5 a 100 empleados). Se clasifican en Industriales, Comerciales o de Servicios. Gobierno.
Este premio nacional de USA se inici en 1987 para promover la Direccin Total de la Calidad como un enfoque de importancia creciente para que los productos y servicios de Estados Unidos recobraran su lugar preponderante en el mundo. El premio se otorga a empresas manufactureras y de servicios, grandes y pequeas, que demuestren una calidad ejemplar en sus prcticas, productos y servicios. Al establecer un conjunto completo de criterios para evaluar a los aspirantes al premio, se desarroll un grupo consistente de normas que les permiten a los lderes empresariales evaluar sus organizaciones. Los criterios que se examinan en este premio son: Liderazgo (90 punto mximo) Anlisis e informacin (80 punto mximo)
215
Planeacin de la calidad estratgica (60 puntos mximo) Desarrollo y admn. De recursos humanos (150 punto mximo) Admn. Del proceso de calidad (140 punto mximo) Resultados de calidad y operativos (180 puntos mximo) Atencin al cliente (300 punto mximo) Los tres aspectos verdaderamente importantes en cada seccin de la solicitud son:
Establecer niveles de calidad y seguridad del producto. ,( Informa sobre las caractersticas del producto).
Para el Gobierno.
Simplifica la elaboracin de los textos legales mediante la referencia a normas. Permite el desarrollo econmico. Agiliza el comercio
A nivel econmico:
Contribuye a la productividad
Agiliza la produccin Mejora la comunicacin en todas las reas Evita fabricaciones superfluas Rentabiliza la inversin Reduce costos.
216
4.3MEJORAMIENTO CONTINUO
MDULO VI
A travs de los aos los empresarios han manejado sus negocios trazndose slo metas limitadas, que les han impedido ver ms all de sus necesidades inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios. Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de su organizacin, asegurando la participacin de todos que involucrndose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ello l debe adquirir compromisos profundos, ya que l es el principal responsable de la ejecucin del proceso y la ms importante fuerza impulsadora de su empresa. Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser: econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
217
4.3.1.Conceptos: James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado. L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. 4.3.2IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.
4.3.2Ventajas Mejoramiento Continuo 1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
218
MDULO VI
3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas Mejoramiento Continuo 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4.
4.3.3 PASOS
219
Segn el Ing. Luis Gmez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son: 1 Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora) 2 Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema 3 Paso: Anlisis de las causas, races especficas. 4 Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de mejoramiento). 5 Paso: Definicin y programacin de soluciones 6 Paso: Implantacin de soluciones 7 Paso: Acciones de Garanta PRIMER PASO: SELECCIN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA) Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los problemas de calidad y productividad. Actividades:
220
MDULO VI
Este primer paso consiste en las siguientes actividades: a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo. b) Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales: clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e insumos utilizados. c) Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido. d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de anlisis (aplicar tormenta de ideas). e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando tcnica de grupo nominal o multivotacin. f) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del grupo o su superior. Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente: Concentrar la atencin del grupo en problemas de calidad y productividad, y: Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para listar los problemas. Evitar incluir en la definicin de los problemas su solucin, disfrazando la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La preseleccin (actividad e) se hace a travs de una tcnica de consenso rpido en grupo, que facilita la identificacin en corto tiempo de los problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la seleccin final (actividad f) con criterios ms analticos y cuantitativos, esto evita la realizacin de esfuerzos y clculos comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes impactos e importancia. Observaciones y recomendaciones generales Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas. Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mnimo dos (nunca en una sola sesin) y cada una de 1 1/2 horas de duracin. En la primera pueden cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades d y e y en la ltima la f; esta actividad debe ser apoyada con datos segn los criterios de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesin aparte. La caracterizacin de la unidad debe hacerse gruesamente evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de mejoramiento posteriores se profundizar con mayor conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendacin es vlida para todas las
221
actividades y pasos, la exagerada rigurosidad no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse, teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento continuo. Tcnicas a utilizar: Diagrama de caracterizacin del sistema, tormenta de ideas, tcnicas de grupo nominal, matriz de seleccin de problemas. SEGUNDO PASO: CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su cuantificacin y la posible subdivisin en subproblemas o causas sntomas. Es usual que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa resultante del ler. paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular. Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema antes de entrar en las causas races. Actividades: Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades: a) Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y, a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores. b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo: El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el tipo de solicitud. Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes frecuencias. Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de material. El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente. Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de los equipos.
222
MDULO VI
c) Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o subproblema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones generales Debe hacerse nfasis en la cuantificacin y slo en casos extremos (o en los primeros proyectos) a falta de datos o medios giles para recogerlos se podr utilizar, para avanzar, una tcnica de jerarquizacin cualitativa como la tcnica de grupo nominal, con un grupo conocedor del problema. Sin embargo, se deber planificar y ordenar la recoleccin de datos durante el proceso. Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la facilidad de recoleccin de datos y del tipo de problema. En la primera sesin realizar las actividades a y b, en la segunda analizar los datos recogidos (actividad c) y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesin la actividad d priorizacin y seleccin de causas sntomas. Tcnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recoleccin de datos, grficas de corrida, grfico de Pareto, matriz de seleccin de causas, histogramas de frecuencia, diagrama de procesos. TERCER PASO: ANLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especificas del problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que haya sido realizado el paso anterior. Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o influencia de la causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser superado al erradicar la misma. Actividades a) Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su ocurrencia aplicando la tormenta de ideas. b) Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la subagrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral, management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso contrario se pueden subagrupar segn las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal
223
caso conviene construir el diagrama de proceso), definindose de esta manera una nueva subdivisin del subproblema bajo anlisis. c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de Pareto, matriz de seleccin de causas. d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema. Observaciones y recomendaciones generales Durante el anlisis surgirn los llamados problemas de solucin obvia que no requieren mayor verificacin y anlisis para su solucin, por lo que los mismos deben ser enfrentados sobre la marcha. Esto ocurrir con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la mayora de los procesos est fuera de control. Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una. En la primera sesin se realizarn las actividades a y b, dejando la actividad c para la segunda sesin, luego de recopilar y procesar la informacin requerida. En las situaciones donde la informacin est disponible se requerir al menos una nueva sesin de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para profundizar el anlisis. En caso contrario se necesita ms tiempo para la recoleccin de datos y su anlisis (sesiones cuarta y quinta). Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de dispersin, diagrama de Pareto, matriz de seleccin de causas. CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO DEL NIVEL DE DESEMPEO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO) El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente. Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones: El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos. No es posible definir una meta sin conocer la solucin. La idea es mejorar, no importa cunto. La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e implcita. A tales crticas, hacemos las siguientes observaciones:
224
MDULO VI
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de exigencia al proceso o sistema en cuestin, respecto a la variable analizada, en funcin o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar dentro del estado del arte tecnolgico, lo cual se traduce en un costo competitivo. En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que operamos; es decir, el no importa cunto, la idea es mejorar, o que la meta consiste slo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy buenas para vender cursos, asesoras y hasta pescar incautos, pero no para ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de competitividad. La solucin que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por el nivel de desempeo en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en costo y tiempo de ejecucin a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 milln. El ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las causas, el diseo de soluciones y su implantacin debe seguir a ritmo que la meta exige. En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeo exigido al sistema (meta) condicionar las soluciones y el ritmo de su implantacin. Actividades Las actividades a seguir en este paso son: a) Establecer los niveles de desempeo exigidos al sistema a partir de, segn el caso, las expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, polticas, objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situacin de los competidores. b) Graduar el logro del nivel de desempeo exigido bajo el supuesto de eliminar las causas races identificadas, esta actividad tendr mayor precisin en la medida que los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el anlisis. Algunos autores llaman a esta actividad visualizacin del comportamiento, si las cosas ocurriesen sin contratiempos y deficiencias, es decir, la visualizacin de la situacin deseada. Observaciones y recomendaciones generales En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles de desempeo demasiado ambiciosos para evitar desmotivacin o frustracin del equipo; ms bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la credibilidad y el aprendizaje. Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
225
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se requieren de dos sesiones. Cuando se carece de un buen anlisis en los pasos 2 y 3, por falta de informacin, conviene no fijar metas al boleo y slo cubrir la actividad a para luego fijar metas parciales, segn el diseo de soluciones (paso 5) y la bsqueda de mayor informacin, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solucin. QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias. Actividades a) Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal TGN). b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba: factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc. c) Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan, es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el cronograma respectivo.
226
MDULO VI
Observaciones y recomendaciones generales No debe descartarse a priori ninguna solucin por descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de estas ideas se esconde una solucin brillante o parte de la solucin. Para que el proceso de implantacin sea fluido es recomendable evitar implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solucin) y hacer nfasis en la programacin, en el quin y cundo. A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis. Esto no debe preocupar, ya que es parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se trabaja. En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes correspondientes: Tcnicas a utilizar: tormenta de ideas, tcnica de grupo nominal, matriz de seleccin de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert. SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES Este paso tiene dos objetivos: Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para llegar a una definitiva. Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente por la organizacin en el trabajo diario. Actividades a. Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes que se vaya determinando necesarios sobre la marcha. b. Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de Pareto. Observaciones y recomendaciones generales: Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificacin de responsabilidades y tiempos de ejecucin, es recomendable presentar el mismo al nivel jerrquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su aprobacin, colaboracin e involucramiento. A veces es conveniente iniciar la implementacin con una experiencia piloto que sirva como prueba de campo de la solucin propuesta, ello nos permitir hacer una
227
evaluacin inicial de la solucin tanto a nivel de proceso (mtodos, secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia ser posible identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos colaterales no deseadosA este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los beneficios de la retroalimentacin de la informacin, la cual va a generar ajustes y replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
SEPTIMO PASO: ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de aprendizaje para profundizar el proceso. Actividades En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo. Es necesario disear acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos generales stas son: a) Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas. b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas. c) Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de gestin de la unidad. d) Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento. Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento. Observaciones y recomendaciones generales Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeo en un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas races que tambin impactan en otros aspectos y se producen as efectos colaterales de mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican entonces los resultados del mejoramiento. Es en este paso donde se ve con ms claridad la importancia en el uso de las grficas de control, las nociones de variacin y desviacin y de proceso estable, ya
228
MDULO VI
que, para garantizar el desempeo, dichos conceptos y herramientas son de gran utilidad.