ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LOS CUATRO ELEMENTOS C

ING. MAURICIO SIERRA

Introduccin: Para explicar el origen de las causas de los problemas de una Organizacin, los expert de "Diagnstico Situacional". Para identificar cul o cules? de los cuatro elementos claves de la Ad BSC, estn ocasionando problemas y para determinar las causas crticas de ocurrencia de dichos pr Diagnstico Situacional. A continuacin se presentan 10 enunciados (los cuales representan prctica claves de evaluacin, para cada uno los elementos de la Excelencia Organizacional, para los cuales de evaluacin de la situacin actual, del tipo bipolar semntica, la cual consta de dos extremos de c "totalmente en desacuerdo" con el enunciado, hasta "totalmente de acuerdo" con el mismo.

Instrucciones de Completado: Por favor, indique su opinin para cada uno de los enunciados present escala provista, el nmero que mejor represente el estado actual de su organizacin en cada uno d bloqueadores claves enunciados, desde "totalmente en desacuerdo" con el enunciado planteado 0, acuerdo" con el enunciado planteado 10. Posteriormente, analice la grfica de los resultados totales cuatro elementos crticos de la Administracin basada en BSC, y as determinar el diagrama de la situ base) de donde parte su viaje, hacia convertirse en una compaa de Excelencia Organizacional .

1. ENFOQUE ESTRATEGICO
IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
1. Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin? 2. Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfaccin, para cada uno de dichos segmentos targets? 3. Conocemos las necesidades y requerimientos de los clientes a lo largo de todos los puntos crticos de la cadena de suministro, incluyendo, mayoristas, minoristas y consumidores, en caso sea apropiado para el tipo de negocio? 4. Monitoreamos peridicamente las capacidades de nuestros competidores claves? Totalmente en desacuerdo

5. Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados, accionistas y la comunidad? 6. Tenemos claramente identificados los principales problemas y fortalezas en el desempeo de la organizacin y sus principales socios (proveedores, distribuidores, clientes aliados) a lo largo de toda la cadena de suministro, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking, etc.? 7. Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarn el sector y el pas (tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales, demogrficas, polticas, etc.)? 8. Tenemos claramente definidas y documentadas la visin (meta madre), misin y valores centrales de la organizacin? 9. Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes, tanto en lo relacionado con el producto, como con el servicio y las relaciones con el cliente? 10. Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratgicos), grficado (mapa estratgico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes, incluyendo lo relacionado con: productividad financiera, crecimiento, procesos de negocio, capital informtico, cultura, capital humano. etc.?

TOTAL 2. TRASLADO HACIA EL BSC

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
11. Para cada uno de los objetivos estratgicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeo (KPIs)? 12. Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara definicin operativa, la cual incluye: descripcin y alcance, frecuencia de medicin, fuente de captura de datos, responsables, etc.? Totalmente en desacuerdo

13. Contamos con la informacin sobre los niveles base (desempeo actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias histricas del comportamiento de su desempeo? 14. Para cada uno de los indicadores claves del desempeo (KPIs), describimos metas de corto (mensual trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres aos)? 15. Para cada una de las metas, contamos con variabilidades (semforos) los cuales les permiten a las personas de la organizacin, analizar rpidamente el desempeo de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto? 16. Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organizacin, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, etc, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables? 17. Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratgicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cmo vamos a conseguir dichas metas? 18. Para cada una de las iniciativas estratgicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementacin", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles, etc.? 19. Cada uno de las Iniciativas estratgicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementacin y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecucin en tiempo? 20. Expresamos las principales metas y las inversiones requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia ? 20. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la direccin de futuro?

TOTAL 3. SINCRONIZACIN Y DESPLIEGUE

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
21. Tenemos una clara determinacin y documentacin de las reas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)? Totalmente en desacuerdo 1 2 3

22. Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-proveedor de nuestros reas/procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos? 23. Para las reas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPIs: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto, etc.? 24. Para cada uno de los reas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPIs e iniciativas (BSC reas/procesos)? 25. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organizacin? 26. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los reas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados entre s, de manera de garantizarse coordinacin y flujo continuo? 27. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin estn adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves (en el caso se requiera)? 28. Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a travs de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel gerencial? 29. Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organizacin (BSC individuales)? 30. Mantenemos diversos mecanismos de comunicacin de la visin, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la direccin de futuro?

TOTAL 4. CULTURA DE EJECUCION

IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES
Totalmente en desacuerdo 1 2 3

31. Tenemos un calendario de mediciones (a nivel: gerencial, jefaturas, mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemticamente los indicadores claves del desempeo? 32. Tenemos un sistema de evaluacin, control, determinacin de causas y refinamiento de las principales metas de la organizacin y nuestros procesos y el desempeo individual (PMAIC, Planeacin, Medicin, Anlisis, Implementacin y Control)? 33. Los actuales sistemas de informacin (software y hardware) nos proveen los datos y estadsticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (informacin accionable)? 34. Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeo de los procesos, estrategia y personales no estn de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de accin"? 35. Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentacin sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeo? 36. Se cuenta con una clara definicin de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben prcticar cotidianamente los Lderes , para apoyar la implementacin de una cultura de ejecucin? 37. Se cuenta con una clara definicin de los conocimientos y habilidades (competencias tcnicas) especficas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratgicos? 38. Los procesos de capital humano (seleccin, evaluacin, capacitacin, carrera, remuneracin, etc.) estn claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organizacin, los procesos y las individuales? 39. La evaluacin del desempeo y la compensacin individual estn claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC? 40. Los lderes de alto nivel, comunican la visin, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creacin de una cultura de ejecucin?

TOTAL
PROCESO CLAVE
Total

2. Traslado hacia el BSC 3. Sincronizacin y Despliegue 4. Cultura de Ejecucin 1. Enfoque

98 93 91 93

Gestin por Scorecard (Prcticas de Excelencia)

Diagnstico de la Situacin Actual

2. Traslado hacia 98 el BSC

100 98 96 94 92 90 88

1. Enfoque

93

86

93

Sincron

91

4. Cultura de Ejecucin

De acuerdo a los resultados obtenidos, y el anlisis del diagrama de la situaci en comparacin con los modelos tpicos de causas de enfermedades tpica organizacin, Samsung presenta un descuido en el calendario de mediciones a nivel gerencial. Por lo que se deber dedicar mayor es mejoramiento sustancial de su Cultura de Ejecucin, sin que se descuide a los elementos de la excelencia organizacional, que tambin requieren ajust

CORECARDS RO ELEMENTOS CLAVES

Organizacin, los expertos, recomiendan el uso ementos claves de la Administracin basada en ocurrencia de dichos problemas, utilizamos el les representan prcticas de excelencia) o reas acional, para los cuales se encuentra una escala ta de dos extremos de contraste, desde con el mismo.

e los enunciados presentados, colocando en la anizacin en cada uno de los impulsores o nunciado planteado 0, hasta "totalmente de de los resultados totales de cada uno de los nar el diagrama de la situacional actual (lnea ncia Organizacional .

GICO
Totalmente de acuerdo

10 10

10

10

10

10

10

93 BSC
Totalmente de acuerdo

en desacuerdo

9 9

10

10

10

10

98

PLIEGUE
5 6 7
Totalmente de 8 9 acuerdo 10

10

10

10

10

10

93

CION
5 6 7
Totalmente de 8 9 acuerdo 10

10

10

10

10

10

91

de Excelencia)

3. Sincronizaci ny Despliegue

del diagrama de la situacin actual, as de enfermedades tpicas de la un descuido en el e deber dedicar mayor esfuerzo hacia un , sin que se descuide a los otros tres ue tambin requieren ajustes.