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MODELOS MENTALES
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La importancia de los modelos mentales
La razón por la cual los modelos mentales son tan poderosos es que,
una vez establecidos, no requieren de nuestra atención a cada momento.
Los modelos mentales operan en el trasfondo de nuestra conciencia. Esa
es una bendición contradictoria. Podemos contar con que nuestros
modelos mentales estén siempre allí cuando tenemos nuevas
experiencias que necesitan ser interpretadas. Pero al estar en el
trasfondo, ellos también se ocultan a nuestra conciencia. Naturalmente
enfocamos nuestra atención sobre el primer plano - el contenido de la que
se dijo o se hizo - e ignoramos el trasfondo - el contexto de lo que se dijo
o se hizo.
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Los modelos mentales son como gafas que filtran todo lo que vemos y
hacen a nuestra visión uniformemente coherente y por lo tanto más
cómoda. Desafortunadamente, esos anteojos pueden ser tan cómodos,
tan convincentes, que olvidamos por completo que los tenemos puestos
en todo momento; pensamos que el mundo que vemos a través de
nuestros coloreados lentes es la realidad en sí misma. Para que los
modelos mentales sean los más útiles y seguros, debemos comprender
de donde vienen y como pueden atraparnos.
PARADIGMAS
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PENSAMIENTO SISTÉMICO
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sistemas constituye un cambio de paradigma, un nuevo modo de mirar la
realidad.
Estamos acostumbrados a entender la realidad basándonos en la
fragmentación, y el actuar reactivo. Nos centramos en las partes,
actuamos generalmente en respuesta a los comportamientos de los
demás. Este tipo de comprensión del mundo nos impide captar la
complejidad creciente de las situaciones que debemos manejar. El
pensamiento sistémico es una herramienta, un antídoto contra ese modo
de pensar. Es una de las disciplinas fundamentales para alcanzar una
organización inteligente.
Cambio Organizacional
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Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se
clasifican en:
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financieramente hablando, en este proceso de transformación en un
principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas.
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salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.
El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar,
es el de la transición.
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objetivos buscados. En tanto, durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como
producto de la falta de las condiciones necesarias para operar en el nuevo
entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el
nuevo esquema de trabajo).
Sin embargo, los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso
de cambio son muy altos:
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que ciertas
intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se logran
efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional, pero
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esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en el managment de las empresas. Los costos de
experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy
bajas.
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El análisis también indica que la mayoría de las empresas que
declararon estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una
cantidad suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.
La Resistencia al Cambio
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
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lo que es percibido como cierta forma de resistencia. Esta ignorancia esta
generalmente ocasionada por:
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En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran
que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de
comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
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De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores
especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las
organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar
indefectiblemente por tres estados muy importantes.
• El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas,
el "dejar ir algo".
• El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al
mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el
que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la
nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin
este proceso.
• El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva
realidad.
La finalización
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• Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de
una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación.
Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;
• Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios
personales que les deparará el cambio.
• Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la
compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en
situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio.
Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:
• Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En
la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;
• Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación
anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a
toda la organización;
• Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa.
Manejar con sumo cuidado la comunicación;
• Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos
afectados. Crear energía en torno del cambio.
La zona neutral
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lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos
necesarios para poder generar las nuevas formas de
operar.
Se pierde foco
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o Mantener el performance como objetivo primario del cambio de
departamento
o Establecer un sistema de control que permita hacer un
seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo
de feedback
El nuevo inicio
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o Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;
o Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a
través de los límites
o Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para
asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.
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los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos
posteriores a la implementación del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuación del
cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal
puede traducirse en la percepción de la necesidad de cambio. Este
componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que
pondrán las personas en el proceso.
La inteligencia Emocional
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo , es mas fácil
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recibir datos si uno esta interesado y motivado, y si el proceso de
recepción es compatible con las funciones cerebrales. Tras haber recibido
la información de manera eficiente , es mas fácil retenerla y analizarla . A
la inversa ,una retención y un análisis eficientes incrementaran nuestra
capacidad de recibir información .
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Estos cinco poderes, que personalmente he integrado en un concepto
que llamo "La Mano del Poder Humano", son: el poder de la imaginación,
el poder de la alianza, el poder del compromiso y el poder de la
contribución. Los he distribuido asociándolo con lo que representa cada
uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la
vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el índice, dedo que
levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo,
representa el poder de la imaginación, pues al levantar nuestro índice
estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que esta
más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano
para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la
retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo
de matrimonio, el poder del compromiso; por último el meñique que
unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la
asociación.
Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría,
éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden
morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que
organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de
educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se
traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las
competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la
habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y
productivamente.
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Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo
venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la
imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y
usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y
ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su
imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más
efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las
acciones de liderazgo en el nuevo milenio.
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claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita
cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento
humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus
proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer
cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse
del proceso.
Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre
personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países,
entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y
potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de
otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza
de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir
adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las
actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y
mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más
efectiva y productiva.
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otra gente. Entonces, el gerente tiene que tener ciertas habilidades que le
permitan influir en la conducta de otro s. Y cuando digo influir en la
conducta de otros ¿que quiero decir? Que nosotros como persona
tenemos ciertas necesidades y preferencias, y que yo como gerente debo
estar en capacidad d entender aquello y de reconocer los esfuerzos y
resultados de los demás y de esta forma se sentirán más a gusto
conmigo. Yo puedo ser muy competente, pero si no le doy importancia a
la gente que trabaja a mi alrededor, no le reconozco sus esfuerzos, ni si
quiera le comunico que yo espero que hagan un buen trabajo, y que le
voy a ayudar en ese trabajo, yo lo que estoy generando en los demás son
expectativas negativas y estos se van a sentir muy incómodos , sentirán
que no podrán hacerlo y cada vez que interactúen conmigo como
supervisor se van a sentir muy mal.
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Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar impulsos y
estados emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender
juicios y pensar antes de actuar. Las competencias que se miden y
desarrollan en esta categoría son: Auto-control, confiabilidad, conciencia,
adaptabilidad, orientación a resultados e iniciativa.
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CONCLUSIÓN
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Este trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés
reciproco, participativo, en modelos mentales y paradigmas moldeados y
un compromiso recompensado, que nos asegurará una gestión de calidad,
con alto grado de productividad y finalmente un trabajo seguro.
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BIBLIOGRAFÍA
http://www.rmm.cl/usuarios/equiposite/doc/200508020950230.MODELOS
MENTALES.ppt
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