1.

APLICACi N DEL COACHING EN EMPRESAS Y OTRAS ORGANIZACI ONES

El coacl1ing es una herramienta de Iremendo xito para incremenlar la producti.
vidad dellrobajo. E$las seran algunas de 10$ aplicaciones m$ evidenles del coaching:
Motivacin del personal.
Evaluacione$ y valoracione$.
Delegacin.
De$empeo en 10$ larea$.
Re$olucin de problema$.
Planificacin y revisin.
Cuestiones de interrelacin.
De$arrollo del per$onal.
Creacin de equipos.
Trobajo en equipo.
Captacin del talento.
Retencin del talento.
Sir John Withmore, eminente pensador del mundo
del coaching, $eala que la clave est en la conciencia
y utilizacin continuadas de 10$ principios del coaching
en las numerosas y breves interacciones dioria$ que se
producen entre el gestor y $U$ colaboradore$. Serio un
coaching espontneo, aunque slo sea una simple ob
servacin o pregunto. Es muy importante que los di
rectivos reconozcan el potencial de su plantillo y sean
consecuentes al respecto, pero es ms importante an
que la gente conozco $U propio potencial oculto. De
bemo$ ver o 10$ personas en trminos de $U potencial
futuro, no de $U desempeo pasado.
2. DEFINI CI ONES
El trmino coachingo viene del ingls y en su acepcin relacionada con el
mundo del deporte significa entrenamiento)), Tambin en pocas anteriores en
Inglaterra se denominaba lCaachn al vehculo que se utilizaba para trasladar per-
sonas o cosos importantes.
Ofrecemos a continuocin algunos definiciones provenientes de coaches de
diferentes corrientes y con diferentes propuestas para ejercitarlo:
El coaching es uno poderosa herramienta para el desarrollo del liderazgo
y liberar el potencial de los empleados poro incrementar 01 mximo su
desempean (Sir John Withmore) .
Coaching es un proceso en el que se ayudo o los personas y o los equipos
a rendir el mximo de sus posibilidades. Implica hacer aflorar todo el po-
tencial del individuo, ayudarle o superar sus barreras y limitaciones perso-
nales poro alcanzar lo me;or de s, y facilitarle el modo de funcionar de lo
forma ms eficaz como miembro de un equipan (Robert Dilts) .
El coaching nace en el campo de los de-
parles ( ... )
El coach deporlivo se hace cargo de un
deporlista o de un equipo, plantendose
como ob;etivo alcanzar en ellos niveles
mximos de desempeo ( ... ) El coaching
como disciplina genrica busco llevar o te-
rrenos diferentes el tipo de resultados que,
en su campo, generaba el cooch deporli-
va (Rafael Echeverra).
El coaching es un proceso de entrenamien-
to personalizado y confidencial que cubre el
vaco existente entre lo que eres ahora y lo
que deseas ser. Es una relacin profesional con otra persona que aceptar
sro lo me;or de usted y le aconsejar, guiar y estimular para que vaya ms
all de las limitaciones que se impone a s mismo y realice su propio potencial
(Talane Miedaner).
Coaching es psicoterapia pora sanos (Luis Picaza).
Encontramos algunas coincidencias explcitos e implcitas en estas defi niciones:
El Coachi ng es un proceso.
Est relacionado con el desarrollo individual , no se trata de simple
informa cin.
Trato de que usted y su equipo consigan sus metas a ctivando y/a desarro
liando sus recursos.
Trata de que usted y su equipo cubran el vacio entre lo que son y lo que
pueden llegar a ser.
Se trata de ir ms all de donde solemos ir, de desarrollar el potencial , de
alcanzar mayores ni veles de desempeo.
En e l siguiente cuadro se puede ver la diferencia entre coaching y otros mode
los de gestin o de relacin de ayuda.
Terapia: Se (leude (1 ell(l en momentos en que la COQching: Se acude porque se quie re corneguir
persona siente que necesita curar o reparar algn uno meta. Se solicito un coocn incluso en momen
ospecto de su "ida. tos de xito, poro afionzarlo o acrecentarlo.
Tempia: No exige accin, ms bien es un proceso Coaching: Exige accin, accin, accin.
pre"io , una introspeccin que trato de ir o los
puntos conflictivos o lraUfTlOs paro curados.
Terapia: La pregunta es "Zqu te preocupa?-. Coaching: La pregunto es "Zqu quieres?".
Consultorio: El cornultar propone la meta y tiene Coaching: El coocheado propone la meto y busca
la solucin. la solucin con el apoyo del coocn.
Mentorlng : Es u n p roceso de enseonza- COQchlng: El cooen no enseo, sino que activa o
aprendizaje tcnico. Por lo que es necesario ser un facilito el aprendizaje. Noes necesario ser mdico
experto en lo que se "a a ensear. poro nocer coocning a un medico.
Mentoring : Slo es aplicable 01 ca mpo del Coacning: Se puede aplicar a cualquier campo
mentor. profesional y a cualquier rea de Jo "ida .
3 . Qu ES UN COACH?
El coach (o entrenador o asesor) es la persona que acompaa y entrena al
coacheado o coacheados en su comino poro conseguir alcanzar su meta (a la
persona coocheada se le denomina coachee) . Apoya a olras a lomar conciencia
de sus recursos y a ponerlos en prctica.
El coach, segn Leonardo Wolk (coach cercano al coaching ontolgico) cola-
bora con las personas, equipos, empresas, para que acorten brechas con respecto
a objetivos, tanto personales como organizacionales. Su papel es capacitar a otros,
a travs de mltiples herramientas, poro que se conviertan en mejores observado-
res de si mismos y de su mundo de rel aciones, para que puedan obtener el mxi-
mo rendimiento de sus competencias y habi lidades.
El coach ayuda a ver aspectos que no se suelen ver, a convertirse en observa-
dores nuevos, a mejorar la forma de desenvolverse, a la vez que despierta la
motivacin para evolucionar y actuar de 10 mejor manera posible. Como dice T.
Miedaner, le desafio a ir ms a ll del lugar donde normalmente se queda. los
atletas olmpicos san tan potentes porque se entrenan y lo hacen can un entrena-
dor que les apoya y les mantiene concentrados en sus objetivos.
Es condi cin necesaria que el cooch desarrolle determinadas actitudes perso-
nales que le permitan servir de ayudo y que, adicionalmente, se dote de un buen
arsenal de tecnicas y herramientas. Ahora bien, entendemos que esas actitudes
bien aplicadas siempre sern de mayor utilidad que las herramientas.
4. DISTINTAS ORIENTACIONES Y FORMAS DE EJERCER EL COACHING
El coaching se aplica tanlo al mbito profesional y organizacional como al
personal y privado_ La forma de hacer coaching puede tender a la concrecin, es
decir, centrada exclusivamente en la meta, o lender a la globalidad, centrada en el
desarrollo de la persona; puede ser mas direcliva (es fundamenlalmente el coach
quien dirige el proceso) o ms facili tadora y centrado en el coochee (es el coocheodo
el dueo de su propio proceso) . Vamos a destacar algunas de los distintos enfo-
ques acluales, sabiendo que no son los nicos:
Coaching tradicional con he rramie ntas de Programacin Ne uro-
Lingstica (PNL): creada por John Grinder y Richard Sandler en 1975 y
aplicada a l coaching principalmente por su estudiante y colega Robert
Dilts, la PNL es un sistema para preparar (<<programar), sistematicamente
nuestra mente (neuro), y lograr que comunique de manero eficaz lo que
pensamos con lo que hacemos (lingstica), logrando as una congruen-
cia y comunicacin eficaz a travs de una estrategia que se enfoca al
desarrollo humano. Busca modelar la excelencia, estudia cmo nos co-
municamos con nosot ros mismos (comunicacin intrapersonal) y por ende
cmo nos comunicamos con ot ros (comunicacin interpersonal) .
Coaching Ontolgico: su libro de cabecera es Ontologa del lenguaje))
de Rafael Echeverra .
Trabaja sobre el tipo de observador
que somos. Supone que la manera
en que interpretamos lo que nos ocu-
rre incide directamente en el modo
en que actuamos. Si revisamos el tipo
de observador que estamos siendo,
podemos modificar nuestra manera
de actuar y los resultados consecuen-
tes. . Propone desarroll ar formas de ser
adecuadas para tener los resultados
que deseamos.
Coaching Emocional : centrado en la persona y en su experiencia subie-
tiva, tremendamente til en la canalizacin de las condiciones emociona-
les de los equipos, llega hasta la gestin de los sentimientos organizativos .
Entiende las emociones como una gua interna. Considera que estn re-
lacionadas directamente con la satisfaccin personal-profesional que in-
cide en la productividad, competitividad y rentabilidad de las organiza-
ciones. Las emociones muestran los problemas reales y la razn los re-
suelve. Sabe sacar informacin de los emociones y conectar con lo Fuer-
za o Tendencia a la Actualizacin que nos empuja a vencer cualquier
dificultad y a actualizar nuestro potencial.
Coaching Co-activo: los boses de su modelo y filosofa son que todo
persono es por naturaleza creativa, completa y est lleno de recursos,
porte de que es la propia persono lo que tiene las respuestos . Utilizo lo
tcnica de los cc preguntas poderosos poro profundizar, ampliar y adquirir
nuevos perspectivos con el fin de movernos hacia la accin inmediata
manteniendo 01 coachee enfocado en alcanzar los objetivos.
Coaching Sistmico: nacido en Alemania, trata de detector los dinmi-
cas ocultas tras lo mayora de conflictos, situaciones o contextos que afec-
tan cualquier decisin operativo de una empresa. Tiene en cuento todo el
sistema que influye en cualquier si tuacin. Se focaliza en dinmicos y
situaciones que afectan o toda lo organizacin. No se focal iza en femas
personales a menos que sea imprescindible.
Desde un punto de vista eclctico, estos enfoques pueden combinarse 01 ser-
vicio de las necesidades del coachee, del equipo o de la organizacin.
RESUMEN
l . Hoy en dio, saber hacer coaching es una competencia directi'ta.
2 El coaching es. un p r ~ s o indviduQI o grupal POI'(! lo consecudn de
metos.
3. El coach trata de activar los recursos del ccochee, desarrallor su
potencial e incrementar su desempeo haciandole ir ms ali de
donde suele ir.
4. El coachingtrata de cubrir la distancia entre 10 que una personCl, un
equipo o una organizacin son y lo que pueden llegar a ser.
S. El coach debe desorrollar en si mismo actitudes que le permitan
servir de ayuda, avanzar en un estilo de ser persono' , adems de
doterse de diferentes tecnicos y herramientos .
Hay diferentes enfoques del ccoching: Tradicional con herramientas de
PNL, Ontolgico, Emocional, Co-activo, sistmico ...
1. Qu es el cooching?
a . Un proceso en el que se exige un mayor rendimiento a los traba-
jadores.
b. Un proceso para la consecucin de melas.
c, Uno corriente psicolgico,
d. Informacin de calidad.
2. El coaching es til en las organizaciones fundamentalmente poro ...
a . . .. que los colaboradores aprendan a realizar mejor su trobajo.
b. . .. generar un ambiente mucho mas agradable entre el gestor y
sus colaboradores y estos aumenten su autoestima.
c. . .. incrementar el desempeo.
d, .. , detectar y diagnosticar problemas psicolgicos que obstaculicen
el desarrollo del trabajo y darles solucin.
3. El cooch ...
a . . .. apoya a otros a tomar conciencia de sus recursos y a ponerlos en
prctica.
b. . .. acompaa y entrena al coacheado en su camino para conseguir
alcanzar la meta propuesta.
/ ,
c;. .colabora con personas individuales, equipos y organizaciones.
d . i odos los respuestos son correchlS.
4. En el cooching centrado en el coachee .. ,
a . o es el coacheodo el dueo de su propio proceso.
b. , .. es fundomenlolmenle el cooch quien dirige el proceso.
c. o es fundamentol que el coach se realice por uno persona ajena
al proceso.
d. los dos respuestos onteriores son correclos.
5. De que son creadores John Grinder y Richard Bandler?
o. Del Cooching ontolgico.
b. Del Co",,;;hing profeskmol.
c. De la Programaci6n Neurolingrstico (PNL) .
d. Del Cooching co-activo.
6. lo PNL. ..
a . busco modelor lo excelencia.
b. se focaliza en dinmicos y situaciones que afeclan (1 todo la
organizacin.
c. o es uno de los ultimas orientaciones incorporadas por el mundo
del Coaching.
d . Los respuestos anteriores son incorrectos .
1. FASES DEL PROCESO DE COACHING
Segn el diccionario de la Real Academia, proceso es definido como accin
de ir hacia delanle. Transcurso de tiempo. Conjunto de fases sucesivas de un
fenmeno nalural o de uno operacin artificial { ... )>>.
Las mismas defi niciones nos estn indicando las coroclersticas del proceso:
Es accin y avance.
Requiere de un tiempo.
Consla de hilos o fases que describen un camino de inicio y fin.
Como es de esperar, cada proceso tiene un cc lempo por lo que hay que saber
calibrar este en cada caso. Este tempo depender fundamenta lmente de la meta y
del ritmo de cada equipo.
Desde nuestra experiencia delimitamos el proceso en las siguientes etapas:
1.1. DEFINIR LA META
All donde no hay visiones, el pueblo decae (Proverbios 29, J 8).
El proceso de coaching tiene por definicin
una intencin, un objetivo. Este es el primer esca-
ln sin el cual no se puede avanzar. Aclarar y de-
finir la meta centra la aclividad, aportando un
marco de actuacin, moviliza a la accin ampliando
las probabilidades de xito.
Cada situacin es diferente y es probable que
en esta primera etapa se den varias situaciones
posibles, algunas de ellas son:
Se sabe lo que se quiere conseguir y vie-
ne impuesta por el exterior.
Se sobe laque se quiere conseguir y es elegida porelJlos implicados en el proceso.
la meta no est dora, solo se tiene una idea aproximada de lo que se quiere.
Se sabe lo que no se quiere pero no est definido lo que se quiere.
No se sabe 10 que se quiere pero se quiere cambiar.
Dependiendo de cada situacin emplearemos ms o menos tiempo en esta
etapa. En cualquier caso las metas deben cumplir los siguientes requisitos :
Motivadoras: que sea algo que realmente quiera conseguir el coachee y
que suponga un cambio significativo, con suficiente fuerza emocional.
Especficas: descripcin precisa. El coachee qu ver, oir y sentir que
le haga darse cuenta de que ha conseguido la meto?, cmo se dar
cuenta otra persona?
Temporizadas: contiene un acuerdo clara sobre los plazos.
Alcanzables: existe una cierta probabilidad de xito con perseverancia.
Seguibles: hemos de poder saber y evaluar en todo momento a qu
distancia de la consecucin estamos.
Por ltimo, es importante tener en cuenta que la meta debe estar expresada
en positivo, desestimando la palabra ce no de la formulacin. No somos unos
desconocidos en el mundo de lo publicidad es una meta mal formulada, En 6
meses somos conocidas por todos los empresas de publicidad de nuestro localidad
es una meto bien planteado.
1.2. DEfiNIR El CAMINO
Definimos como comino la planificacin de tiempos y tareas que la perso-
na o grupo establece con el coach poro la consecucin de su meta desde el pre-
sente hasta la situacin querido. Es el momento de crear el futuro.
El comino tiene sus hitos que nos indican el avance alcanz.ado. Estos hitos o
metas o corto plazo son porte del plan de accin y pueden ser previstas tanto al
comienzo como durante el propio proceso. En cualquier caso, el camino debe:
Estar orientado hacia soluciones.
Facilitar a las personas la tomo de conciencia de las posibilidades, recur-
sos y talentos que poseen.
Prever y superar obstculos.
DESARROLLAR TAlENTOS
Cualquiera hubiera triunfado si hubiera conocido su me;or cualidad (Baltasar
Gracin).
Este es uno de los retos ms importantes que tiene un gestor-coach, conectara sus
colaboradores con sus talentos, recursos y posibilidades. Toda es mucho ms gratificante,
motivador, creativo y generador de xito si se tiene esta parte identificada.
No servidl de nada recurri r a la adulacin o al reconocimiento facil 6n. Descubrir
talentos lleva su tiempo pues tienen que ser reconocidos y aceptados como propios
por parte de los impli cados. Se trata, parafraseando a Carl Rogers, de trabajar en la
direcci6n de dar a los colaboradores y a nuestro equipo ms poder sobre s mismos.
SUPERAR OBSTAcULOS
Cul es mi nivel? Mi nivel es el de la vez que mejor lo hice. Es bueno mante-
nerlo en mi mente. Me ayuda r a ir superando los obstculos y, si no es suficiente ,
los obstculos me ayudarn a superar mi nivel. los usar para mi avance. Siempre
hemos de decidi r si merecen la pena el tiempo, la energa y el dinero requeridos .
Afrontar juntos las dificultades del camino genera confianza mutua entre colabo-
rador y gestor y, una vez superadas, autoestima y confianza en si mismo en el colabo-
rador. Si es todo un equipo el que las supera, aumenta la unin y la complicidad.
El peligra para el gestor-coach est en na confiar en el colaborador o en el equipo.
la tentacin ser abandonar o resol verles las dificultades. Si es cierto que el carcter
determina conductas, tambin lo es que conductas nuevas llevan a un carcter nuevo.
Plantee preguntas, proponga retos, pero no d las respuestas . Provoque que se vean
forzados a ir ms all de donde suelen ir. Siempre estoy haciendo cosas que no puedo
hacer. As es como consigo hacerlas, dedo Picasso. Sin olvidar que no vale la misma
receta para tados, el mismo sol que permite ver al guila, impide ver al bho.
1.3. CURAR EL PROCESO
Una vez conseguido la meta, el cooch tiene que saber cerrar el proceso y
celebrar la consecucin de esta. Es en esta parte donde se evalo el proceso,
poniendo de manifiesto los pasos dados, el aprendizaje adquirido. Despus de
esta evaluacin, es importante celebrar el xito.
Un buen cierre y celebracin, amplo la sensacin de capacidad y la motiva-
cin de los colaboradores para la consecucin de metas posteriores. No celebrar
puede implicar no cerrar y desalienta a la hora de abordar nuevas metas.
2. CMO SE DESARROLLA EL PROCESO: LAS SESI ONES
Para llevar a cabo el proceso de coaching avanzando en las etapas y conse-
guir los cambios deseados daremos los siguientes pasos que apoyaremos con
herramientas concretas:
Claves del proceso Posos de la Conversacin
S
relacin
S
I
I
T
T
U
D
U
A
e A
e escucho y
p
O

o e
I pregunlos
E
,
P
o m
I

"

f

, ,
p
N
V
, , , ,
N
o

o

o
p
reflejos y
q
"
"
,
m O

feedback
"
I ;
E

o
E

S

, , ,
S
D
o E
E
"-
1'-
A
N
compromiso y
O
T
accin Lr' Ir
A
E
Hay una serie de claves para el cmo se hace coaching que iremos estu-
diando con detalle en los siguientes apartados, desde la adquisicin por parte del
gestor-coach de las actitudes bsicas del coach hasta la inexcusable accin y el
obligado compromiso por parte del coachee.
Esas claves tomarn vida a lo largo de los cinco pasos que nos lleva rn de la
situacin presente a la situacin deseada:
Enfoque.
Presente .
Opciones.
Superar barreras y desarrollor talentos.
Compromiso.
Una sesin puede contener todos los pasos o estar centrada en uno. Pueden
ser ms o menos formales, pero siempre planificadas y evaluadas por el coach,
para calibrar el avance real y decidir qu hacer para facilitar el siguiente paso.
La frecuencia con la que se producen las sesiones y su duracin la marcan los
implicados en el proceso teniendo en cuenta la meta deseada, el tiempo del que
se dispone y el plazo fi jado para conseguirla.
2.1. ENFOQUE
En el caso de que estemos en el principio del proceso, ya hemos mencionado
que se comienza concretando el para qu del mismo, por tanto, defini e ndo la
meta. Si la meta ya est definida y estamos al comienzo de una sesin concreta,
enfocar la sesin significa de cidir e l t e ma que se tratar e n e sa sesin,
expresndolo de manera positiva, es decir, definiendo lo que queremos, no lo que
no queremos.
PREGUNTAS PODEROSAS PARA El ENFOQUE
Se 1es lloma preguntas poderosas porque abren caminos, aclaran y generan
autonoma.
En el caso de inicio del proceso estableciendo la meta.
Defina su meta.
Cmo le puedo ayudar en eso?
Cmo sera si alcanzara su meta? Qu ver? Qu oir? Qu
sentir? Cmo se dar cuenta otra persona?
En el coso de inicio de uno sesin/ encuentro/ reunin.
- De qu le gustaria hablar?
- Qu quiere conseguir especfi camente?
- Cul es el problema que quiere solucionar?
- Qu quiere cambi ar en esta situacin?
- Para cundo?
- Cmo podemos optimizar nuestro tiempo hoy?
HERRAMIENTAS PARA CONCRETAR LA META
Herramienta J: Cuestionario de la buena forma
- Origen: apuntes del Curso de Programacin Neuro-lingstico (pNL)
Transpersonal del Instituto para el Potencial Humano) (2000-01 l.
- Objetivo: tener en cuenta diversos factores que lleven o formulor la meto
de formo odecuoda.
- Tiempo: si se troboja con una sola persona puede Ilever una media hora
entre lo realizacin del cuest ionario y la puesta en comn con el coach. Si
se hace con varios colaboradores depender de cunto tiempo queramos
detenernos con cada uno.
- Procedimiento: el cooch sigue el cuestionario con e l/los coochees, tra-
tando de aclarar dudas y reflejando la que se va revel a ndo como impor-
tante (ms adelante deta llaremos lo tcnico del refle;o) .
Si se trabajo en grupo se puede dar un tiempo o los miembros del equipo poro
que respondan primero de formo individual (por escri to en la medido de lo posi-
ble) y, posteriormente, ir poniendo en comn todos los respuestas.
CUESTIONARIO DE l A BUENA FORMA
(Colldidolles de la blle"'t fomwladil de
CQ,VDlC/Q,\'ES
f :,\ 'I'Rt:SAlJO f.W H)H.lIII /.>()SITll l
!mpbco lo qlle lino qlllere hacer. no lo 'lile lino 110
qlllere hacer.
DE.IfOSTRABJ.E EN FORJ/A SE\,SORJAL
Representar el objen''Q al merJOJ en /os I1t'S smemos
{J;tK: " .. la/; (l/l
di/1\'(}, gllSlO. o/foIo).
ESPECI FllDO J'CONTE.\TUAUZ, IDO
Definir en qll co/1/(v:/os Se desea J' en Cllales no se
deseo,
I NI CIADO I' MAA Tt:NlDO POH D II't:RSON, 1
Ellogro del oo)e/"y} debe baJarse en nlle,troJ prt:r
p'aJ rectlrlOJ J' no en 103 de nlngllna alTa persona.
CIIEQUEOf.-COLGICO
El ob)e/I'y} a alca/'Co" debe ser coherenle en dm
sen/ulm. Por un lado con 101 creencwI yOlrru obe-
/,,= del ",limdllo y por O/ro, debe lener en C1/enta
el Can/ex/o JI1/erpersonol en el 'lile se mueVe lo pero
wno para en/or poSIbles con/bC/03.
l!REGl lNTAS
Qll es lo especifiwmente qmere o deseo?
Cmo Je dara cllenta de que OOlu"o el ob)e"
,",c.l', qll ,,,,ro, eJctlchara, Jennria?, cmo Je
dola ClIenta otra persona?
Cundo, dnde y con qllln lo qlllere?
Cundo, dnde y con qll/n no lo qll/ere?
QlI le ImpIde lograrla? (limitaCIOnes).
Qu neceJ/lara para lograrlo? (recllrsos).
En qu le beneficwrio., lo lograra?
Qu podrio perder o/lograr/o?
Cmo afec/aria a m enlamo SI/a lograra?
Cmacombwro o afec/ora o JI \'Ida el COnse-
gll/rlo?
Herramienta 2: Hoja de planificacin de metas
Aunque abarca todos los pasos del proceso de coaching, lo induimos como
herramiento de esto fase inicial . Segn vayamos dando los otros pasos podremos
ir modificndolo y actualizndolo.
- Origen: basado en el mtodo de fijacin y consecucin de metas perso-
nales de Paul J. Meyer y ejercicios de PNL.
- Objetivo: concretar la meto y perfi lar el camino marcando acciones y
tiempos. Prever los obstaculos del camino. Ayuda tambiEln a calibrar el
compromiso requerido y si ste nos merece la pena.
- Tiempo: al menos una hora.
- Procedimiento: similar al cuestionario de la buena forma .
HOJA DE PI.ANIFICACI6N DE METAS
Illlsllllo etl el plall para la fljacilI y com.eCllci" de metas de PllItI J. Meyer
fecho de hoy Fecho {jml/e (...oxlnl(l I) meleS ms) Fecho reail:ada
LA.IIETA (.lIedlble. Especifica. Tangible. A/can=able).
No ms de JO polabras. Expresado cvmo ya consegUldayen poslln-v (lo 'lile qlllere, nv Jo 'lile no {flllere).
BeneficIos o a/corcar yo perdidas a B\.lar al a/corcar esla mela.
Cmo sobro qlle ha cmuegmdv Sil mela?
,Qu .... r';?
,Qu 0l/'7
,Qu senm',;7
Cmo se darn el/en/a los dems?
Necmdades que conmbuJ'e o Cf,bnr eSIO mela:
lalores en eJla rea de la nda a los ql,e se apula mi mela:
Ul qll me acerco al perseglllr eSIa mela?:
,De qlle me alejO al perJeglllr eJ/a mela?:
ACCiones especIficas a e l l ~ r pora alcan:!ar la me/a
ReC/lrSOJ neceJanos Fecha {imlle
POSIBlES 08S1' ACU/-DS 11 OPORTUNIDADES DE APRENDllAfE IIn milllmo de 3 ob'/lK:ulos).
Pnmec obsllkulo para olcorcar JI! me/Q
POJ/bles al pnmer
A pesar del pnmer obs/6crlla. tqu le Impulsa ti alcarrar la me/a?
SRgundo ob.,culopara o/ca,,"ar ... mela
POJlble! ro/lIClone! al !egrmdo obJfcrl/O.
A del segundo obsuk"lo. tqu le Imp!llsa a olcan=ar la me/a'
1'aree abmkulo vara akarcar su me/Q
POJlbles so/lIClones al/ereer obmklllo
A pesor del/ereer qll le Imp!llsa o olcon=ar la me/o'
(111/11=0 hoja' adICIOnales pora analar maJ obJlcIIIOJ).
.IITooo DE SEGUlIIIDiTO DEL PROGRESO
Si. pero
S,
No
maS
odelollle
,Mel"ece lo peno el TIE.\ fPO reqllendo pora alcorror la me/a?
,Mer-ece lo peno el ESFUERZO requerido par(J alcorror lo me/o'
Mer-ece la peno el DINERO requerido paro o/corror lo me/o?
Af7R.\lACIONES paro apoyar lo COl!SeClICrn de lo me/o (herramrellla 11)
17SUAUZAC/6.v pora apoyar lo canJeCllcrn de lo meto (a rro\Y!s defotogrofios. dlblljOJ. colloges ).
Especifique o II"II;or y dnde
Herramienta 3: Lo primero es lo primero
Origen: Stephen R. Covey. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva,
Objetivo: priorizar cual es la meta ms importante, la meta a la que se
deben subordinar las dems. El mensaje es que lo primero siempre es lo
primero y no debemos dejar que haya otras cosas por delante.
Tiempo: 20 minutos .
Procedimiento: se les pide a los colaboradores que escriban las 5 metas
ms importantes en el trabajo. Luego el coach les pide que las vayan
tachando una a una, dndoles tiempo para descartar y para que se den
cuenta de cmo se sienten con su eleccin. Finalmente, quedar una. Se
pone en comn y se acuerdon las prioridades.
Herramienta 4: Crculos de energa
Origen: ejercicio gestltico.
Objetivo: tomar conciencia de la diferencia entre lo que se hace en rea-
lidad y 10 que gustara hacer. Acercar los objetivos laborales de la organi-
zacin a los objetivos laborales de los colaboradores.
Tiempo: 20 minutos si el trabajo es individual y alrededor de 45 si es en
grupo.
Procedimiento: en el caso de un grupo de colaboradores, se les da un folio
y se les dice que lo doblen por lo mitad. Despus han de dibujar un crculo
que ocupe unos 2/ 3 de la cuartilla. A continuacin escriben el siguiente
ttulo: En qu invierto mi energa)) (exactamente con estos palabras) y repar-
ten el crculo proporcionalmente con las toreas en las que consideran que
invierten su energa en el trabajo a modo de diagrama circular.
Una vez terminado, se les pide que doblen el folio de forma que tengan de-
lante otro cuartillo en blanco y que e l primer crculo quede oculto (y que se olvi-
den)) de lo que han escrito en l) . Se les pide que dibujen un segundo crculo que
ocupe unos 2/ 3 de la cuartilla. A continuacin escriben un nuevo ttulo: En qu
me gustara invertir mi energa)) y realizan el mismo proceso que antes .
Una vez terminado este segundo diagrama circular; se les pide que lo comparen
con el primero, se den cuenta de cmo se sienten con la comparativa y que lo escriban.
Se comparte y se da feedback sobre lo compartido.
EN QUE INVIERTO MI ENERGA?
To reo 1
Toreo 6
Toreo 2
Toreo 5
Toreo 4
!EN QUE ME GUSTARA INVERTIR MI ENERGA?
Torea 4
Toreo 3
Toreo 2
Tore o 1
Elementos sobre los que reflexionar:
Si los crculos son parecidos o di ferentes.
Cmo se sienten con cada crculo.
Qu tarea o rea les parece ms motivadora y til y cul es la que no.
Qu tarea les gustaria hacer y no pueden.
En qu direccin les gustara Ir y parece que no se puede. Aplicar las
preguntas poderosas.
Qu necesitaran para pasar del primer al segundo crculo.
Priorizar tareas.
Aplicar las preguntas poderosas en cua lquier caso.
Herramienta 5: Listado de molestias y listado de deseos
Origen: ejercicio clsico recogido en Coach;ng paro el xito de T.
Miedaner.
Objetivo: tomar conciencia de cual es la necesidad que subyace tras la
meta. Esto adems nos puede dar luz para encontrar ms opciones que
puedan llevarnos a satisfacer la necesidad, si ntindonos as ms libres al
tener ms posibilidades.
Tambin es til para darse cuenta de qu cosas toleramos en el trabajo,
pequeas pero fastidiosas, qu es lo que no se quiere y que s y como
a mbas cosas est n conectadas.
Tiempo: 40 minutos.
Procedimiento: se les pide a los colaboradores que hagan primero una
listo, de no menos de 30 molestias relacionados con lo empresa o el
trabajo (la mesa llena de papeles desordenados, el horario, el caf de la
mqui na , el exceso de ruido, un jefe compl icado, comer solo ... ). Una vez.
realizada tienen que hacer una nueva lista con, al menos 30 deseos rela
cionados con el trabajo (ms sueldo, eliminar alguna reunin, aadirla,
redecorar el despacho, crear espacios para habla r de lo comun ... ). Des
pus se comparten y se da feedback. Tambin se pueden relacionar las
molestias y deseos con la jerarqua de necesi dades de Maslow o la clasi
ficacin de necesidades de McClelland (ver unidad 5). El coach puede
contemplar procedimientos y posibilidades para la eliminacin de las
molestias y de obtencin de los deseos .
Herramienta 6: Visualizacin de futuro
Aplicable tambin a la fase de anticipar/ eliminar barreras.
Origen: coaching de plenitud (co-active coaching) .
Objetivo: especialmente ti l para las si tuaciones en las que slo se sabe
que se necesita un cambio pero tenemos dificultad para especificarlo. Se
trabaja con la imaginacin para observar cmo proyectamos hacia nues-
tro futuro y desde esa posicin perceptiva darnos cuenta de qu es lo que
nos parece ms importante y para decidir por dnde avanzar.
Ti e mpo: 10-15 minutos para la visualizacin y, el tiempo que se quiera
emplear en caso de trabajarl a en grupo.
Procedimiento: se expl ica a los colaboradores que van a real izar una
visualizacin, lo que requiere una disposicin abierta y relajada. Se les
pide que cierren los ojos, que respiren profundamente varias veces para
ir rela jndose cada vez ms. El coach induce una visualizacin guiada
hacia el futuro. Por ejemplo:
Es/a es ul/a visualizaciI/ el/ la que vamos a llirigirnos a lugares que no visi/amos
frecllelllemellle .. val//Os al el/Cl/el//ro lle Sil yo ji/lllroll. para /raerse la informacin qlle el
ella le quiera dar ... Cierre los ojos ... y lema y projimdameme tres con cada
respiraciI/ le pide a Sil cllerpo qlle se relaje COlla vez ms ... COI/ 111/0 l/ima respiracin le
pide a S/I c/lerpo q/le se relaje complefameme ... Ahora imagil/e que hay 111/0 c/lerda que sale
de Sil colmll/Ia vertebral. qlle se mefe bajo fierra y le al/e/a al cellfro de la 71erra. De Sil
cabeza s/lrge 1111 haz de IlIz que se eleva por el/cima de Sl/ cabeza. se engancha a el y se eleva
por el/cima de la habitacilI. del edificio. y le transporta hasta el espacio ex/erior. VilO vez
alli. el/gal/cha COI/ o/ro haz de IlIz que le lleva de regreso a la 7ierra pero 10 ollas ms tarde.
Observa e1ll1gar al que ha llegado. es IlIgar de trabajo. lllli es/ usted se el/cuel/tra
COI/sigo mismo delllro de 10 O/los. Se sa/lldan dI/rOl/te l/l/OS insfallles y se abrazan. Se reti-
ran a 1111 lugar ralll/llilo donde poder habiar y comienzal/ a cOI/versar. r (J. le va a hacer dos
preguntas: la: Q/l recllerda de esos 10 O/los Iral/SCllrridos" y r Qu consejo tiel/e qlle
darle a I (I.? >: a partir de all. pregunte tOllo lo que quiera ... Agradezca las resp/lestas.
Ames de despedirse asgl/e/e I/l/ lIombre a Sil yo fi l/I/ro. 1111 flombre COI/ el qlle recordarle y
a l. Se despide. asciellde de mfe 'O al espacio ell el 2
0
haz de luz ... engancha COII
el I (J Y vl/elve a la fierra ell el presellle _o . r o/vielldo a respirar de forma lellla y profullda
\luelve a elllrar ell contacto COII S/l cuerpo. y poco a poco. a S/l ritmo va abrielldo los oJos
para volver l a conciellcia a la sala ell que se ellcllelllra.
El coach pregunta: Qu ha visto en su visualizacin? .. y acompaa a l coachee
en la reconstruccin de su viaje interior. .. reflejando sentimientos, idea del yo,
creencias (tal y como comentaremos a l explicar la tcnica del reflejo) .
Llegado el momento, el coach invita al coachee a situarse en ese estado ima-
ginado si es ah a donde quiere llegar. Le pregunta por los pasos concretos, espe-
cificas y tangibles que podrio dar para avanzar hacia all. Eso que esta en el futuro
son sus valores.
En ese momento pueden aparecer los ccSABOTEADORES)) (ideas relacionadas
con el t solo no puedes, cc t no vales, no lo mereces)), jams lo consegui-
rs ... ) y trabajamos con ellos, viendo cual es su intenci6n positiva y motivando al
colaborador a superar esos saboteadores desde lo que haya podido darse cuenta
desde la posici6n de yo futuro.
Si se trabaja en grupo se puede hacer una rueda donde se va haciendo un
breve trabajo uno a uno. Si alguien lo necesita podemos completar el trabajo con
otras tcnicas que explicaremos a continuaci6n como:
Un anclaje para conectar con su yo futuro.
Si alguien ve claro su objetivo futuro, podemos completarlo con la
herramineta ccEI via je de un hroe, pgina 53.
2.2. PRESENTE
Llamamos eePresente a la descripcin de la situaci6n actual. Fijada la meta es
necesaria una investigaci6n especfica y realista de la situacin actual. Esa evaluacin
ayudar a medir la distancia que hay que recorrer hasta ll egar a la meta, ayudar a
percibir las seales de xito ya presentes, a valorar los sucesivos logros que conducen
hacia la meta y a calibrar los obstculos que estan impidiendo el avance.
PREGUNTAS PODEROSAS PARA SITUAR EL PRESENTE:
,Cmo describe su situacin presente?
, Qu sucede en este momento?
,Qu quiere que ocurra en esta situacin?
, Cul es la dtstancia entre la situacin actual Y la situacin des eada?
, Qu hace que ya funciona?
Qu hizo para lograrlo?
Cmo se manifiesta el problema?
Cundo se manifiesta ms el problema? Y menos?
Qu necesita?
Cunto necesita de eso?
Cmo hace para NO darse eso que necesita?
Qu inconvenientes le trae no tenerlo?
Qu ventajas le trae no tenerlo?
HERRAMIENTAS PARA SITUAR EL PRESENTE
Herramienta 7: Priorizacin de tareas o tambin llamado cuadrante
de Eisenhower
- Origen: herramienta cl sica de la literatura empresarial atribuida al mismo
genera l Eisenhower.
- Objetivo: ayuda a hacerle ms consciente de la relati va importancia y
urgencia de las tareas que le ocuparn el da para concentrar los esfuer
zos de una forma ms ti l.
- Tiempo: 45 mi nutos.
- Procedimiento: se reparten postits o cua lquier ot ro tipo de hoj as pe
que as. En cada post it se escribir una tarea de las que tenemos que
llevar a cabo e n nuestro trabajo. Una vez hecho esto, coda torea se eva-
la de 1 a 10 segn su grado de importancia y urgencia (1 sera muy baja
importancia/ urgencia y 10 mxima importancia/ urgencia) . la importan-
cia tiene que ver con demandas interiores, de nosot ros hacia nosotros y la
urgencia suele estor ms re lacionado con dema nda s que nos llegan del
exterior. Se rell eno el cuadrante pegando los post-its en a lguno de los
cuatro partes del cuadra nte, en lo que corresponda de acuerdo a su gra-
do de importancia y urgencia.

-<

!!'

O
Z
No importante Importante
Importante y urgente: requieren su atencin inmediata. Cuantas ms
toreos haya aqu, mayor ser el nivel de estrs. Merece la pena pregun-
tarse si una mejor planificacin les habria dotado de menor urgencia .
Importante pero no urgente: estos toreos suelen relaciona rse con
objetivos a medio y largo plazo. Debe a segurarse de que dispondr
de tiempo para ir ocupndose de e ll as. Si tiene tareas de direccin,
debe dest inar a esta clasificacin tanto tiempo y energa como le sea
posible. Estas tareas suelen entra r en conflicto con las de la cl asifica-
cin siguiente .
Urgente pero no importante: no debe permiti r que estas ta reas le
impi dan ocuparse de los de lo clasificacin anterior. Pregntese por
que son urgentes . Son tareas que se podran delegar a otra persona.
Si es su jefe quien le ha sol icitado estas tareas puede ser que debo
modificar su grado de importa ncia. Una tarea solicitada por ot ra per-
sona tendr la importancia que tenga para nosotros esa persona.
Ni importante ni urgente: a la papelera. No perdamos tiempo y
energa en estas ta reas. A menudo no son ms que excusas que nos
creamos pa ra no aborda r otras tareas menos apetecibles .
2.3. OPCtONES

1:

E'
::>
!

E'
,
O
Z
Hazle!
(Just do it! )
Planifica
Delega Rechaza
Importante No Importante
Una vez analizado el presente, entramos en la fase de identificacin de op-
ciones apoyadas en nuestras fortalezas y orientadas hacia soluciones. Es necesa-
rio tomar conciencia de [as posibil idades, qu se puede hacer? observarlo desde
distintas posiciones perceptivas, convi rtindose en un observador diferente cada
vez, explorando asi todas las opciones.
PREGUNTAS PODEROSAS PARA ANALIZAR LAS OPCIONES
Si no tuviera lmite ... qu hara?
Qu opciones tiene?
Cules son sus recursos?
Qu es lo que mejor sabe hacer en referencia a la consecucin de
la meta?
Qu es lo que ms le gusta hacer en referencia a la consecucin de
la meta?
Qu acciones puede emprender?
Qu ha intentado ya? Qu funcion?
Qu otras posibilidades hay? (podemos usar las tres posiciones
perceptivas y cualquier otra herramienta que nos convierta en un
nuevo observador).
Cul de ellas podra funcionar mejor?
En su experiencia, qu funciona bien para los dems?
Si pUdiera empezar de nuevo, qu cambiara?
Cul sera el resultado de esta eleccin?
Siguiendo a fritz Perls y su enfoque psicolgico, la Gestalt, hay algo clave de
lo que el gestor-coach debera darse cuenla:
- Qu es lo que el colaborador cree que no puede conseguir solo?
HERRAMIENTAS PARA ESTABLECER OPCIONES
Herramienta 8: Las posiciones perceptivas
- Origen: PNL.
- Objetivo: analizar y sentir una misma situacin desde tres 3 puntos de
vista o posiciones perceptivas fundamentales para acceder a una mayor
cant idad de informacin. Muy util tambin tanto en la fase anterior (pre-
sente) como en la siguiente (barreras) .
- Tiempo: 20-30 minulos .
Proce dimie nto: quien comparte su situacin la relata r 3 veces, cada
una desde uno posi cin perceptiva diferente, es decir, desde el punto de
visto de 3 observadores diferentes . Quines son esos observadores? :
1 (l. Posicin (yo mismo) : el coach le propone al colaborador que relate lo
que le posa y cmo vive lo que le posa en primera persona.
2(1. Posicin (otro persono, un ((t))): despus el coach le pide a l coachee
que intercambie posiciones o que el coachee ocupe una nueva silla
mirando a lo silla que antes ocupaba poro hablarse como si fuera otra
persono diferente que le da su punto de visto sobre esa misma situa-
cin. Ahora expondr lo misma situacin pero como si fuero un amigo
o compaero que conoce la situacin y le da su punto de vista 01
coachee. Formular frases del tipo (( lo que a ti te pasa es .. , porque
t sientes que ... .
3. Posicin (el / ello, observador externo y desapegado): en un tercer mo-
mento el coach le pedir que de nuevo expongo la situacin; en esta
ocasin en tercera persona, es decir, como si un tercero, un observador
desapegado, le estuviera contando a l coach lo que le pasa al coachee.
Lo fonnulocin sera tipo ((lo que le poso o (nombre del coochee) es ... ",
porque l siente que ... )l. Tambin es conveniente que se haga desde
otra silla, desde una situacin diferente a las anteriores .
Durante el ejercicio el coach debe estar muy atento y, si lo considera til ,
puede hacer a lgunas preguntas poderosas.
Finalmente, se recopi la toda la informacin obtenida desde cada posicin. Se
puede compartir dnde se ha sentido ms cmodo el coachee, de dnde ha obte-
nido ms informacin y de qu se ha dado cuenta .
2.4. SUPERAR BARRERAS Y DESARROLLAR TALENTOS
Una vez exploradas todas las opciones, pasaremos a la fase de anticIpar/ elimI-
nar barreras. Pueden ser tanta internas como externas. Calibraremos si merece la
pena el tiempo, la energa y el dinero que habr que invertir en ello. Es el momento de
ayudar 01 colaborador o generar autoconfianza Y DESARROLLAR SU POTENCIAL.
Evidentemente, esta fase puede ll evar sesiones de coaching enteras por si sola.
PREGUNTAS PODEROSAS PARA SUPERAR BARRERAS Y DESARROLLAR TAlENTOS
Si la meta no se ha conseguido es porque hay obst culos. Tengamos e n cuen-
ta todos 105 que sean previsibles, por lo menos tres:
- Identifique el primer obstculo para alcanzar su meta.
- Busque posibles soluciones al primer obstculo.
- A pesar del primer obstculo, qu le impulsa a alcanzar la meta?
- Identifique el segundo obstculo para alcanzar su meta
- Busque posibles soluciones al segundo obstculo
- A pesar del segundo obstculo, qu le impulsa a alcanzar la meta?
- Identifique el tercer obstculo para alcanzar su meta.
- Busque posibles soluciones al tercer obstculo.
- A pesar dellercer obstculo, qu le impulsa a alcanzar la meta?
HERRAMIENTAS PARA SUPERAR BARRERAS Y DESARROLLAR TALENTOS
Herramienta 9: Anlisis O.A.F.O. (Debilidades, Amenazas, fortalezas y
Oportunidades):
- Origen: herrami enta de estrategia empresa ri a l creada a pri nci pios de
los setenta aplicable o ' o estrategia personal. En ingls se denomin SWOT:
Slrengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
- Objetivo: o nivel personal sirve poro analizar los problemas que pode-
mos encontra r 01 perseguir nuestro meto y el a borar uno estrategia para
enfrenta rlos desde nuestros fortalezas personoles y los oportunidades que
poda mos encontrar. Aplicado o la estra tegia empresarial sirve paro de-
termi nar los venta ja s competitivos de lo empresa y lo estrategia genrica
a emplear en fundn de sus caractersticos propios y de los del mercado
en que acta .
Ti e mpo: no hoy lmites ni por arriba ni por abajo. Depende de si se
analiza en solitario o si se elabora a partir de la retroalimentacin del
resto del equipo.
Procedimi e nto: cumplimentar el siguiente cuadro. Lo aconsejable es ha-
cerlo en grupo y completarl o desde el feedback que se den unos o otros.
Las debilidades y fortalezas son internos, de la propia persona; los ame-
nazas y oportunidades son externas, proceden del entorno. Una vez he-
cho, se puede contestar o las siguientes preguntas:




Cmo se puede aprovechar coda fortaleza?
Cmo se puede explotar coda oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cado amenaza?
Debitidodes: Amenc;Jlas:
Fortalezas: Oportunidades:
Herramienta JO: Tcnica del ancla;e en entornos laborales
Orige n: PNL.
Obje tivo: crear un acceso constante a nuestros mejores recursos para su-
perar obstculos como miedos o creencias de incapacidad, usando recur-
sos que, normalmente, ya se poseen. Los recursos se activan presionando
una parte del cuerpo, en cualquier situacin, sin necesidad de pensarlo.
Ti e mpo: 5 minutos. Es importante revisar que el anclaje ha quedado
bien asentado, si no, debe repet irse hasta conseguirlo.
Procedimie nto: el coach le da a l/los coachee/ s las siguientes instrucciones:
1 . Sintese cmodamente .
2. Cierre los ojos y respire profundamente con el estmago varias veces.
3. Recuerde qu obstculo le impide llegar a su meta.
4. Encuentre qu estodo quiere recrear (tranquilidad, dinamismo, ale-
gra , poder, confianza, etc) para superar el obstculo.
5. l ocalice un punto de su cuerpo donde va a ejercer una presin para
anclar luego esa sensacin.
6. Traiga a su mente un momento de su vida donde sinti ese estado.
7. Revvalo tan intensamente como pueda, como si estuviese pasando aho-
ra: mire lo que miraba, escuche lo que escuchaba, sienta lo que senta.
8. Cuando este viviendolo al mximo, ejerza la presin en el punto ele-
gido (no ms de 20-30 segundos) para anclar esa experiencia.
9. Abra los ojos y piense en otra cosa diferente.
10. Pasados unos instantes, vuelva a ejercer la presin exactamente en el
mismo lugar y con la misma intensidad, y compruebe sus efectos.
Si siente automticamente 10 sensacin deseada al presionar el punto, el an-
claje es correcto. Si no, repetir el procedimiento hasta que se consiga. El anclaje
podra ser tambien visual o auditivo.
Herramienta 11: Afirmaciones
Origen: la importancia del dilogo intemo de la persona en su conducta est
generalmente reconocida. No obstante, hubo que esperar a comienzos de los
setenta pora que el entrenamiento en afifTllClciones o auto-instrucciones
r1
al-
canzara relevancia y reconocimiento dentro de la modificacin de conducta. Si
bien, ya en 1922 el francs mile Coue dise un procedimiento de
a utosugestin basado en autodedaraciones optimistas para el tratamiento de
une amplio gama de problemas fisiolgicos y psicolgicos.
Pal"Q Coue creer que se sana es la piedra angular de la curacin o siendo
ms e.xactos de lo autocuracin, de hecho concienciaba a sus pacientes en
esta creencio como inicio de su terapia. Una vez que estaba asentada y
(-) Labrador. F. ; Cruzado. J.A; de tcnicas d.:modilicacioodc conducta" Cap. 4. Edi!or131 Pirmi
de Psicologa. 1996
Zara)'. R. - Emocion"" que curan" Ed. Roca S.A. 1996.
solidificada la creencia de curacin, les haca repetir diariamente a sus pa-
cientes afirmaciones en las que estaban incluidas su curacin y bienestar.
Otros autores como Bain (1928) , Peale (1960) o Maltz (1960) , uti lizaron
igualmente la modificacin del dilogo interno como estrategia terapu-
tico de autosuperacin.
lurio (1961), psiclogo sovitico, sugiri que el nio pasa por tres fases
para llegar a aprender el control interno de la emisin o inhibicin de las
respuestas motoras voluntarias .
Fase 10: la conduela del nio es controlada y dirigida por las instruccio-
nes verbales emitidas por los adultos .
Fase 2
0
: El nio va dndose instrucciones verbales semejantes a las que
le dan los adultos para dirigir su propia conducta.
Fase 3
D
: En esta l tima fase el nio autorregula su conducta mediante
autoinstrucciones subvocales encubiertas.
Objetivo: a travs de la afirmacin creara modelar una disposicin afeeliva
favorable para superar un obstculo o desarrollar un aspecto positivo.
Ti e mpo: 60 minutos .
Proce dimie nto: la afirmacin a elaborar puede constar de una sola fra-
se o ser un prrafo completo (pero deberemos ser capaces de memorizarlo) .
Para su elaboracin debemos tener en cuenta los siguientes requisitos :








Se expresa en prime ra persona. yO . .. .
Es una declaracin posi tiva, donde no aparezca la palabra NO.
Ha de tener confianza en los resultados .
Est de acuerdo con ella.
Es concreta y tan breve como sea posible.
El verbo que sigue al pronombre yo, se escribe en presente de indi-
cativo. Yo QUIERO .. ./Yo SOY . ./Ya ...
Sienta disfrute al enunciarla, como si de alguno manera, pudiera sentir por
anticipado alguno de los efectos de haber hecho realidad su contenido.
Es importante combinar adjetivos calificativos de cualidades que uno
entiende que ya posee junto a otros de cualidades que desea desarrollar.
Una vez formulada la afirmacin hay que repetirla 100 veces seguidas
durante 33 das ininterrumpidos (si se falla algn da, hay que recomen-
zar). Esta nueva imagen de nosotros mismos, pasar a nivel inconsciente
desde donde tambin actuar. As las afirmaciones influyen en nuestros
procesos me nta les y emociona les y, desde ah, en nuestras acciones.
Herramienta 12: El viaje de un hroe
Origen: basado en el curso ((El Patrocinio en Coaching de Rober! B. Dilts
impartido en Guadalajara, Jalisco (Mxico) en enero de 2003.
Objetivo: aventurarse simblicamente en el camino hacia la meta para
tomar conciencia de l , de los obstculos que vamos a encontrar y encon-
trar moti vacin y formas de vencerl os. Hacerse una buena idea de cmo
se siente con la meta conseguida.
Procedimiento:
1. Se crea una lnea del tiempo imaginaria en el suelo.
2. Se sita al coachee en el presente . El coachee-hroe seala el pasado
y el futuro.
3 . Sita la meta en algn lugar de la sala dentro de la linea del tiempo.
la describe desde la distancia (el coachee est en el punto donde
sita el presente) .
4 . Se le pide que se de cuenta de lo que siente ante el umbral que debe
cruzar para acercarse a la meta. Qu le detiene?, cul es su resis-
tencia, el obstculo, la barrera?, cul es el miedo?
5 . El coach se pone delante del coachee-hroe y le ayuda a materiali-
zar la resistencia, la barrera, el miedo. ste crea una metfora fsica
para su miedo o sentimiento de resistencia (le da imagen, forma,
tamao, peso, dureza, color, olor, sabor, temperatura, sonido ... ).
6 . Coach y coachee intercambian lugares, para que e l coachee se si te
en el rol de su propia resistencia o miedo.
Desde esta posicin y perspectiva, el coach pregunta a l coachee para
que se d cuenta: Cul es la intencin positiva de la resistencia o
miedo? .. Cules son los recursos que necesito para satisfacer esa
intencin positiva en uno forma nueva y ms apropiada?
7. El coachee deja el presente en su lnea de tiempo y camina hacia el
futuro como si pudiera cruzar el umbral y llegar al lugar que repre-
senta la meta.
El coachee se sita en este punto donde experimenta la sensacin de
haber alcanzado su meta (esta sensacin es un gran generador de
motivacin) .
8 . Desde la meta, el coachee se vuelve a mirar al punto donde se sita
el presente, donde est luchando con la barrera (el umbral), y enva
un mensale.
9 . El explorador regresa al presente, trayendo los recursos necesarios
desde la posicin del futuro para aplicarlos en el presente. El explora-
dor reflexiona sobre cmo estos recursos pueden transformar la resis-
tencia o miedo en un guardin que le apoyen en la consecucin de su
meta.
10. El explorador regresa al punto en el futuro que representa a la meta
en su lnea del tiempo y vuelve a experimentar la sensacin de haber
alcanzado la meta.
2.5. COMPROMISO
Un sueo con accin puede convertirse en realidad. Un sueo sin accin que-
da e n fanlasa . Sin compromiso y sin accin no podemos hablar de coaching.
Quiz haya que comenzar a elaborar nuestro plan de accin con todo lo clarifica-
do en las fases anteriores, o simplemente seguirlo o actualizarlo, definiendo los
prximos pasos, inlroducir estndares ms elevados, acentuar el apoyo del gestor-
coach ... En cualquier caso, siempre asegurarse que existe un compromiso hacia la
accin. Por ell o hay tres preguntas clave: Qu vas a hacer? Cmo? y Cundo?
PREGUNTAS PODEROSAS PARA ALCANZAR UN COMPROMISO
- De qu se ha dado cuenta?
- Cunto est dispuesto a invertir por conseguir la meta (tiem-
po, energa y dinero)?
- Qu va a hacer? Qu ms?
- Cmo lo va a hacer? con qu plan de accin?
- Cul es el paso ms importante/urgente?
- Cundo lo va a hacer?
- Puede introducir estndares ms elevados?
- De qu manera contribuirn estas acciones a tu meta?
Llegados a esle punlo, hay una pregunta importanle por parte del gestor-
coach hacia el colaborador:
- De qu manero puedo mantenerle responsable de sus compromisos?
En esta porte es donde hay que darse cuento de que el proceso de avance en las
tareas a reali zar durante el proceso de coaching es sobre todo responsabilidad del
coachee. Tanlo el eslablecimiento como la realizacin de las lareas son responsabi-
lidad de los que tienen lo meta. Como coach lo ms til es ir reflejondo el nivel de
actividad y compromiso y lo conslancio y voluntad invertidas, calibrando el nivel de
xito que se est alcanzando. Pero no es un vigil ante o juez, si es percibido como tal ,
posiblemen1e generar incomodidad, inseguridad, sensacin de ser conlrolado.
3. POR QUE NO FUNCIONA UN PROCESO DE COACHING y QU HACER EN ESOS CASOS
Revisemos al coachee: Est dando pasos adelante? Est realizando las ac-
ciones a las que se compromete? Si no es as, Qu le hace no cumplir sus
compromisos?, Cmo hace para no cumpli rl o?, Qu inconvenientes le trae no
tomar accin? Qu venlajas le trae no tomar accin?
Revisemos a l coach:
Confa en su coachee?
Confa en la idea de que el colaborador es copaz de generar sus propias
soluciones de forma creativa y adecuada?
Se est enfocando el proceso desde las experiencias del coachee (no
desde las del gestor-coach)?
Y, revisando a l coach es fundamental lo siguiente:
Hemos sido capaces de construir una relacin adulto-adulto basado en
lo confianza mutua?
Error en la eleccin o la ejecucin de alguno de las herramientas que presen-
tamos a lo largo del manual o cualquier otra puede llevar a la prdida de algo de
tiempo, energa y quiz dinero, pero el proceso de coaching continuar. Ahora
bien, un proceso de coachi ng no a vanzar si no conseguimos crear una relacin
de trabajo adecuada entre coach y coachee basada en la confianza, la seguridad
y la aceptacin.
Cundo ocurre esto? Cuando el coach no est e;ercitando bien las tres actitu-
des bsicas que describiremos en la unidad 3. Si el proceso de coaching no est
dondo resultados, el coach se tiene que preguntar: En qu estoy fallando o la
hora de apli car las tres acti tudes bsicas? Nos estamos refiriendo a la autentici-
dad, la aceptacin incondicional y la empatia .
RESUMEN
1. El cooching es un proceso que tiene tres etapas fundamentales: de
finir lo meto, establecer el camino y recorrerlo y cierre del proceso.
2. Encontrar los talentos de la persono es el mejor punto de anclaje
paro que avance con fuerza.
3. El cocch debe estar preparado con herramientas que faciliten el
proceso. Estos herramientas se irn aplicando segn sea pertinente
en funcin al momento en el que se encuentre el proceso.
4. El proceso de coaching se hace sesin a sesin y estas son plonifi.
codos entre el coach y el coochee.
5. Las sesiones tienen un esquema base. Cada parte del esquema,
puede constituir o su vez, uno sesin en sr mismo.
6. Las partes de una sesin son: enfoque, presente, opciones, barre
ras, compromiso.
Enfoque
De qu quiere hoblor? Acordor lo meto Cmo le puedo
ayudar?
're "'.
Qu diferencios hoy entre su meto y su situocin ocluol?,
tQu noce yo que est bien?
Opc1o ..... tQu necesito f-.ocer?, aSi no tuviera limites _ .. ?, ~ u ms?
IorTen:l.
Qu f-.oy que le frena?, Cmo vo o minimizar I eliminar
10$ obstacuIO$? , 2Qu tras? (tres veces 01 menos) .
Comproml.o
tDe qu se no dado cuento?
tQu hor?, 2Qu mas?, 2Cmo?, 2Cundo? Seguimiento
7. Un proceso de coaching no avanzar si no conseguimos crear una
relacin de trabojo adecuada entre coach y cocchee.
Kundo ocurre esto? Cuando el coacn no est ejercitando bien las tres
actitudes bsicas que describiremos en la unidad 3.
1. Forman parte del proceso de cooching ...
a . . .. uperacin de obstculos.
b. , .. definicin de la meta.
c. . .. desarrollo de talentos y capacidades.
d, Todas las respuestos anteriores son corredas.
2. Que debemos tener en cuenta al formular la meta?
a . Hay que dejar claro lo que no queremos que ocurra de ninguna
manera.
b. No es imprescindible ser especificos.
c. Tenemos la oportunidad de planteamos ir ms ali de donde solemos ir.
d. No es necesario iniciar el proceso de eoaching con una idea clara
de lo que se quiere conseguir.
3. La definicin del camino debe .. ,
a . oo. estar orientada a soluciones.
b. . .. prever y superar obsleulos.
c. oo. facilitar o las personas lo tomo de conciencio de los posibilida-
des, recursos y talentos que poseen.
d. Las respuestos anteriores son correctos.
/
4. La fase de desarrollar talenlos ...
O. 'H c:onsisle en trabajor en lo dire;cin de dar (1 los colaboradores
ms poder sobre s mismos.
b. o en eslo fose, lo ms importante es que sea el gestor-cooch el
que <:on01:CO 10$ 101en10$ de sus coloborodores.
c. . .. obligo 01 geslor a l reconocimiento del colaborador, aunque sao
simple adulacin.
d. los respuestos (mteriores son incorreclos.
5. En la fase de superacin de obstculos ...
O . o tenemos la oportunidad de ir ms ali de donde solemos ir.
b. .. . se producen cambios en los niveles de ouloeslima.
c. o hay que planteor preguntos, proponer retos, pero no dor los
respuestos.
d. Los respuestos anteriores son correclas .
6. El orden de los etapas que componen uno sesin de cooching es :
a . Presente, fijacin de la meta, opciones, superar barreras y desa-
rrollar talentos, compromiso.
b. Presente, fijacin de la meto, presente, compromiSO, opCiones,
superar barreras y desarrollar talentos .
c. Fijacin de la meta, presente. opciones, superar barreras y desa-
rrollar talentos, compromiso.
d . Ninguna de las anteriores.
/
7, Dentro del cuadrante de Eisenhowar, un directivo ...
a . ha de tener, en lo posible, tareas importantes y urgentes.
b. ha de asignar el mismo ti ampo (1 resolver toreos importantes
pero no urgentes qua (1 resolver toreos urgentes pero no importcm-
tes.
c;. o ha de procurer evitor que los toreas importantes paro no IJrgentes
soon sistemticamente sustituidos por los urgentes pero no importon-
..,
d, (1 y e son correctos ,
8. Lo herramienta da los afirmaciones ..
O. o est ligodo al dilogo inlerno.
b. o fue al dodor Emile Ccue quien empez (1 emplearlos con fines
leropUlicos en 1922 .
e, 'H es imprescindible lo creencio en el contenido de lo afirmacin.
d . Todos los respuestos son correctos.
9. En lo fosa dal compromiso, cul es la pregunto ms importante
o. Qu vos o hocer?
b. 2Cmo vas a hacerlo?
c. Cundo vas a hacerlo?
d. Los tres preguntas lo son y forman uno unidad.
1. LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO
Al coachee le corresponde ejecutar las lareas acordadas en la fase de com-
promiso. Si bien, es principalmente responsabil idad el gestor-coach el tipo de
relacin que establece con sus colaboradores. Diferenciaremos cuatro estilos de
relacin
1
: autoritario, democrtico-cooperativo, paternalista y emptico-
participalivo. Y los distinguiremos en funcin de cuatro variables: orientacin ha-
cia la persona frenle a orienlacin hacia el problema y comportamiento facililador
frente a comportamiento directivo.
a . Estilo autoritario
Es el que tenemos cuando nos centramos en el problema queriendo resol-
vena de manera directiva'. Nos centramos ms en nues tras propios recur-
sos que en los del colaborador, tendiendo a establecer una relacin de
dominio-sumisin. El colaborador se considera como un simple ejecutor.
YentajID.: este estilo es muy ti l para afrontar problemas rpidamente
con grupos o equipos de ms de 10 personas donde no importe el
grado de implicacin y/ o conocimientos.
D..esventajm: No genera climas de colaboracin ni estimula la res-
puesta proactiva (ver en pgina 163). Ms bien tiende a establecer
una relacin de dependencia con el experto donde las relaciones en-
tre los miembros no son fluidos.
b. Estilo democrtico-cooperativo
Tambin nos centramos en el problema, pero nuestro esti lo es facilitador,
es decir, tendemos a implicar al colaborador en la solucin del problema.
En vez de imponer las soluciones, acompaamos al empleado a encon-
trar alternativas vlidas, animndole a usar sus recursos .
(1) Lkr",cjo. J.<:' "\)'HUes dc ",Iacin de a)"\Ida.", Sanl3ndcr. Sal TClT3c. 1998 (9' edicin)
(2) Enlcndcmo:s por esta expresin U I13 f{)ffi}a de IIcvar un proccso dirigindolo de f{)ffi}a inductiva. En cste esti lo o
estrategia de illl er .... encin se enticndc que hay un expcno que dirige y guia y otrQJS que ~ I l y ejecutan las
indicaciones dd e."J>I."f1o.
resolver los problemas tcnicos del trabajo generando
sinergias profesionales.
Qe.syentajldi: No se atiende a los individuos ni en sus necesidades ni
intereses, se esta centrada en la tarea . Esta puede llevar o un senti-
miento de utilitarismo que a lo larga puede desmotivar.
c. Estilo paternalista
Nos centramos en la persona y na solo en el problema, es decir, tenemos
en cuenta como vive l su problema. Nuestra modo de intervenir es direc-
tivo, y esto se expresa, por ejemplo, teniendo tendencia o considerar al
otro bajo nuestra proteccin y a asumir la responsabilidad de la situacin.
En el palernalismo en realidad no se confa en el a iro, a quien se quito la
responsabi lidad sobre su problema, y se le dirige hacia ((lo que ya querra
que t fueras.
muy t il can personas a equipas donde l-lay un alta grada
de inseguridad.
este esti lo de relacin, si se establece como habi tual ,
creo dependencias e inhibe lo proactividad.
d. Estilo emptico-participativo
Nos centramos en lo persono y lo intervencin se inspiro en uno actitud
focil itadora. Atenta a lo experiencia del interlocutor, nos interesamos poro
que tome conciencia, profundizando en el conocimiento de sus dificulta-
des y sus recursos, considerando lo valoracin cognitivo y afectiva que lo
persona l-lace de la que pasa, acompandole en la identificacin de la
que quiere y cree que puede hacer.
VentajO.$.: genera climas constructivos, eficaces y de satisfaccin perso-
nal-profesional. Estimulo lo respuesta proactiva.
DesyentajO.$. : necesita tiempo para la creacin del equipo. Para grupas de
menas de 10 personas.
Todos los estilos tienen su lugar si se soben usar can flexibilidad y teniendo en
cuenta los diversos elementos de una situacin concreta. No obstante, el emptico-
participativo es el estilo que constituir el fondo del coaching que proponemos en
este manual con el objetivo esencial de liberar el potencial de una persona
para incrementar al mximo su desempeo en el entorno laboral.
A continuacin, presentamos tres actitudes o condiciones bsicas poro esta-
blecer una relacin adecuada con e l colaborador y facilitar el desarrollo de su
potencio1. Estas actitudes fueron establecidas por el psiclogo norteamericano Carl
Rogers (1902- 1987) y son los pilares de lo que hoy se denomina "relacin de
ayuda". Esas tres actitudes son la autenticidad, la empata y la aceptacin o
consideracin positiva incondicional .
Estn unificadas y muestran un int rinca-
do entrelazamiento por lo que no son ac-
titudes separadas. Desde el punto de vis-
ta de Rogers esto supone convertirse en
un tipo de persona que no circunscribe
estas actitudes a unas horas y un espa-
cio fijo. La idea de "encender y apagar"
las actitudes o condiciones bsicas en
horas especficas es como travestir lo que
es, en esencia, una respuesta del cora-
zn y la cabeza a la relacin humana.
Se trata en realidad, de un estilo de ser
persona".
En las relaciones laborales con com-
paeros y equipo no es necesario llegar a
la comunicacin a nivel de amistad, pero
s podemos llegar a la comunicacin a ni-
vel de sentimientos, buscando llegar a
entender cmo vivimos lo que nos pasa.
Carl Rogers
2. PRIMERA ACTITUD NECESARIA: AlITENTICIDAD, CONGRUENCIA y
TRANSPARENCIA
Es la capacidad de ser uno mismo en la relacin, sin mscaras. Rogers lo
expresa as:
He lJescubierto que cuallfo ms autnti co puedo ser en la relaCin. ms til me
resulta esta ltima. Esto significa que tengo que tener presentes mis propiO!!; sentimientos
y 110 ofrecer IIlIa fach ada externa. adoptalldo 111/0 actitud dislima de la qlle surge delllivel
ms profimdo o inconsciellle. Ser amlltico implica lambin la volllmad de ser y expresar.
a travs de mis palabras y mi condllcta, los diversos sentimientos y octillldes que existen
en m. f. .. I Slo mostrndome 101 como soy puedo lograr qlle la afro persona busque con
xilo Sil propia alltenlicidad. (Rogers. e, El proceso lle en persona. Poids.
/Jarce/ollo. /987,1), 41).
2.1. AUTENTICIDAD
Rogers lleg a afirmar que la autenticidad era la ms fundamental de las tres
actitudes . Para Rogers la autenticidad significa estar con el otro sin mscaras ni
roles, sirvindole de ayuda desde tu propia forma de ser.
Estar con el otro sin mscaros tiene, a su vez, un doble significado: por un
lado que el gestor-coach se de cuenta de sus propios sentimientos en el proceso y
por otro lo comunicacin por porte de ste de lo que siente. lo autorrevelacin
aade a la honestidad el respeto por el otro, situarle como un igual.
Para Germain Lietaer, profesor de la Universidad Catlica de Lovaina, que
el coach tome conciencia de lo que l mismo siente lo llama congruencia y la
parte donde el coach hace explcitos estos sentimientos lo llama transparencia
o autorrevelacin.
2.2. CONGRUENCIA (CARA INTERNA)
Estamos hablando de un estilo de trabajo "coro-a-coro' entre el coach y el
ccachee. l a congruencia significa que el gestor - coach es l mismo sin artificialidad.
Creemos, como Rogers, en el valor de la relacin "real". la congruencia implica un
buen contacto y conocimiento de s mismo PLparte del coach, aceptando lo que
siente por dentro, tanto lo agradable como lo desagradable. Un buen conocimien-
to de uno mismo es una de las bases de la eficacia del coaching. l os sentimientos
que no nos permitimos y que no reconocemos como propios muy probablemente
estn e jerciendo una fuerza descontrolada en el proceso. Reconocer dentro de
nosotros lo que nos poso y cmo nos posa nos posibil ito una slida identidad y una
sensacin de gran competencia profesional , yo que nos hoce ms conscientes y
tiles . El coach nunca puede llevar 01 coachee ms oli de lo que l mismo es
como persona.
Cuando hoy congruencia el coach pone en palabras ' lo que le choco', lo que el
discurso del coachee le evoco, "la forma en que este le hace sentirse", aquello que
quizs todava no entiende pero le gustara entender, etc. Y, evidentemente, no se
hablar de lo que no se siente o pienso de verdad: maana te encontrars bien)).
Segn G. lietaer, "deberamos prestarnos un cuidado especial a nosotros mis -
mos y esta r atentos o los seales de agotamiento, soledad, alienacin ... cuando
nuest ros necesidades son demasiado grandes puede que no te ngamos suficiente
energa poro orientarnos o nuestros colaboradores con serenidad". Qu hacer?
Segn menciono Rogers:
a . Preocuparnos por las propias relaciones personales.
b. Retomar nuestras necesidades no satisfechos antes de que sea demasia-
do ta rde.
c. Red ucir la cantidad de trabajo y dedicar a estor ms tiempo con nosotros
mismos.
d. Conocer y oceptar nuestros propios lmi tes: no tenemos que ser capaces
de trabajar con todo tipo de coachees o colaboradores.
Podramos decir que este primer nivel de autenticidad resulta obligatorio'. Si
bien, en cuanto a l segundo, transparencia o autorrevelacin, ha y que preguntar a
la rozn sobre la conveniencia de llegar hasta e ll a .
2.3. TRANSPARENCIA O AUTORREVELACIN (CARA EXTERNA)
Se trata de la disposicin a los pmpios sentimientos
con el fjn de jnslaurar unQ1elacin autntica. Somos conscientes de que en una
relacin de esta ndole pueden producirse situaciones en las que el gestor-coach
prcticamente se despegue de su rol profesional. La autorrevelacin no es para
desahogarse o relativizar. Es comunicar los propios sentimientos o experiencias
semejantes o las del colaborador
de.JJyuda al otro, y siempre despus de escuchar sus propios sentimientos o expe-
riencias. Este es el lmite y el marco de la autorrevelacin, en lo que el coach debe
ser muy estricto: el bien del coacheado.
Como sugerencias para la prctica y siguiendo de lo mono de G. Lietaer, qu
es lo que un coach puede y no puede revelar? Como coaches tenemos que callar-
nos aquello que no ayuda al coacheado, lo cual es decir mucho. Yalom
(psicoterapeuta y escritor estadounidense) ilustra este principio bsico con una
historia conmovedora acerca de dos curanderos famosos que toma de un libro de
Hermann Hesse: loseph, uno de los curanderos, que sufra graves sentimientos de
insignificancia y dudaba de si mismo, emprendi un largo viaie poro buscar ayudo
en su rival. Dion. En un oasis Joseph le cont su problema a un extrao, que result
ser Dion. Entonces Joseph acept lo invitacin de Dion de ir o vivir o su coso en
calidad de paciente y de criado. Con el tiempo Joseph recobr su antigua sereni-
dad, alegra y eficacia, y se volvi amigo y colega de su amo. Slo despus de que
pasaron muchos aos y Dion se encontraba en su lecho de muerle le revel a Joseph
que cuando lo haba encontrado antes en el oasis, Dion, haba sufrido un estanca-
miento similar en su vida y se diriga a pedirle ayuda o Joseph.
iY cuando no sepo qu decir? sencillamente admitirlo. No se troto de entrar o
una persono con un hermoso discurso preparado.
La aulorrevelacin no significa pues, comunicar lodo lo que el coach siente a
cada momento del proceso de coaching. El coach tiene el deber de darse cuenta
de lo que siente y comunicarlo cuando esto sea til poro el olro. Cuando el coach
se excede en la aUlorrevelacin, se dar cuenta en seguido porque el proceso
estar centrado en l. Sin embargo una ausencia de autorrevelacin dificulto una
relacin de confianza con el coachee que tender a relacionarse como con un
experto. Una de las situaciones ms conflictivas para un coach aparece cuando le
surgen sentimientos negativos o desagradables hacia el coachee. En este caso se
aconsejo expresarlos slo si estos sentimientos son permanentes, no puntuales. La
forma de expresar estos sentimientos es hacerlo comunicando la conducla concre-
ta que los suscita y evitando mensajes que juzguen a la persona. Es necesario
adems incluir en la comunicacin las reglas de expresin que propone Rogers
ofreciendo mensajes Yo (I-messages) por ejemplo: -es la tercera vez que no traes
la tarea realizada y esto me hace sentir como si la meta y el trabajo hecho hasta
ahora y mi acompaamiento no fuesen importantes para ti- o Eugene T. Glendin
(psicoterapeuta y filsofo estadounidense creador del focusing) seala que en el
proceso de comunicacin siempre hay que comprobar" o abrirse a lo que viene
despus, es decir, si como coach intervenimos ofreciendo una autorrevelacin, y
ms si esta es referida a un sentimiento negativo hacia el coachee, tras la inter-
vencin es importante volver a centrarse en cmo lo recibe el otro.
3 . S EGUNDA ACTITUD NECESARIA: EMPATA
Empalizar es conectar, sintonizar, ponerse en el lugar de otra persona enten-
diendo as cmo vive lo que le pasa, Empatizar no es darle la razn a l coachee o
colaborador. Tampoco es senti rse tan, por ejemplo, enfadado como l . La empalia
es la capacidad o actitud que nos conecto con el mundo emocional del otro, dn-
donos cuenta de que es su sentimiento y no el nuestro. Ahora bien, la empata es
especialmente til cuando sabemos demostrarle al otro que entendemos cmo se
siente. Cuando estamos frente una persona que nos cuenta su sentir es fcil sim-
patizar o afiliarse al mismo sentimiento que expresa, no as es tan sencillo empatizar.
Cuando empatizamos sentimos una parte del sentimiento del otro, dolor, enfado,
apata. ,. a la vez que tenemos claro que es el sentimiento del otro y no nos hace-
mos cargo de ese sentimiento, sino que lo reconocemos expresndole al coachee
cmo est viviendo lo que le pasa. La manera de expresarle al otro cmo nos llega
su sentir debe ser necesariamente formulado como hipte sis que ha d e vali-
dar el otro. Algunos ejemplos de respuestas:
Coachee: No puedo ms! Es/oy l/OrlO ... todo el da corriendo. Los plazos de entrega
de los proyec/os son siempre muy ajus/ados. el equipo es demasiallo peque/io. Para pOller ir
ms o menos bie" /engo que /rahajar dos horas ms de mi horario de /rahajo llesafendiendo
mi vida personal. mi familia ... pero s/ l/O lo hiciese Que pasara COI/ el proyeclO ... ? Lleva-
mos as /res alios y siempre nos dice" que ese es elllimo encargo que hacemos que van
a COflfrarar a ms pero mil/ca se cumplefl esas promesas ...
Respues/a Pues val/ajefes lienes/ Ests e.\plotado,
ResIJlle:.la ne"es que hacer algo, "O puedes seguir osi. O les pides a IIIs
que cl/mpla" ya las promesas {/ bscate otro trabajo.
Respuesta "idelllijica/iva
ff
: A mi me pasa lo II/isll/o. /erll/in cOI/l/l/a baja por es/rs.
RespueSla empfica: Parece como si le sil/lieses al lmite de lus fuerzas por la canlidad
de Irabajo ql/e fienes llesde hace lres allos. que adems limila 111 vida personal. Tambin
parece que ests decepcionado eOIl IIIs sl/periores por 110 cumplir las promesas.
ESTILOS DE RELACiN
<.,0 "'.I;/.:
.,0
Directivo
o
<'

,0
",
0
0
?o/. .
. ,0
'(,<}'
-<,
o
I
Hace
I
I
Orientada
Uso del
Orientado a
al problema
Poder
la persono
<':

I
Se,
I
o

%
I
."
"\,

,
Facilitadoro
.,0
0,.
"
'"
'<,
o
Adaptado de los estilos de relacin de le. Bermejo
Empalizar no significa un "estado" pasivo ya que el coach no es una caja vacia
que pueda llenarse con el otro. El coach busca referentes en SI mismo que sean
similares a lo que esta percibiendo (viendo, oyendo, sintiendo) con el coachee. Por
otro lodo, tambin tiene que desvincular esos referentes de lo estructuro y el con-
texto particular que poseen para l mismo. Este doble movimiento es necesario
para entender 01 coochee.
Cmo nos sentimos cuando se empatiza con nosotros? Cual es su efeclo?
Acabamos de situarnos en el punto de vista del coachee.
Nos sentimos valorados y aceptados como personas.
El coach slo puede implicarse empticamente en el mundo del coachee
cuando le valora como la persona que es. Como un ser humano que se
encuentra en un proceso de adoracin y consecucin de metas con sus
propias capacidades para desarrollarse y crecer. Significa que el coach
realmente se interesa y se preocupo por su coachee. Esto crea un vnculo
importante para la evolucin del proceso.
Nos sentimos reafirmados como personas autnomas y valiosas en pose-
sin de nuestra propia identidad.
El coach emptico reafirma al coachee en su "derecho a existir", El reco-
nocimiento de otra persona es la base del desarrollo de la propia identi-
dad. Al respecto Roges (1975) ci ta a Laing (psiquiatra escocs, 1927-
1989) cuando dice que "la sensacin de identidad requiere de la existen-
cia de otro a parlir del cual se nos conoce".
Aprendemos a aceptar nuestros propios sentimientos.
La empoto es acrtico. El cooch emptico no condeno y no juzga. Por tanto se
fomento lo auto-aceptacin y facilito lo superacin de miedos u obstculos que
nos impiden el avance deseado. En palabras de Rogers (1975) : "Si no se me est
juzgando, puede que no sea tan molo o tan poco normal como yo pensaba. Qui-
zs no tenga que juzgarme a mi mismo con tanta dureza ",
El beneficio de lo respuesto emptica poro el coochee o el colaborador es doble:
La profundizacin y facilitacin de la experiencia: Sentirse entendido
facilito profundizar en lo experiencia y en el contacto con nuestros necesidades.
De esto formo lo persono tiene ms capacidad poro darse cuenta y expresar lo que
quiere adems de dirigi rse hacia ello.
La rees1ruduracin cognitiva: uno bueno respuesta emptico ofrece lo
oportunidad de entender lo realidad de otro formo . Al seleccionar el coach los
aspectos que le parecen ms significativos o comunes de un discurso el otro puede
tomar contacto con una parte de la realidad que tiene delante pero que no se ha
parado a ver, Para ello es muy til que como coach nos centremos en el significado
comn de cada historia y nos preguntemos qu quiere comunicar?
Lo persono que empa tiza est continuamente dispuesto o centrarse en lo otro
persona, y o poner de la do sus propios sentimientos y puntos de visto. Se mueve
continuamente entre "la referencia o s mismo y "ponerse o s mismo o un lado", de
formo procesual. Mi rar, or, dejar resonar, hablar ... y de nuevo mi rada, escucha,
dejar resonar, etc_ .. "Dejar resonar" significa: mi rar dentro de uno mismo en busca
de sentimientos, imgenes, recuerdos, significados que se a justen con lo que est
percibiendo (viendo, oyendo, sintiendo) con el ccachee. Siempre est instando al
coochee a aclararse a s mismo, a ser ms l mismo y encontrar soluciones.
4. TERCERA ACTITUD NECESARIA: ACEPTACiN O CONSIDERACiN POSITIVA
INCONDICIONAL
Esta acti tud resulta "sorprendente" para el colaborador cuando la detecta en
el gestor-coach. En qu consiste esta actitud? Se trata de evitar juzgar al coachee
bien sea por sus opiniones, las decisiones que loma o por su propia personalidad.
Es cierto que podramos estar enfrentndonos a comportamientos del coachee
que colificoramos como condenables. Se tratara de tener la disposicin de buscar
y encontror la coherencia entre este comportamiento condenable y el contexto en
que vive el coachee. Yendo al extremo, si su coachee fuera un terrorista, desarro-
llar esta actitud significara que usted tendra la disposicin de buscar la coheren-
cia entre su comportamiento "condenable" y el contexto en el que el terrorista vive.
Evidentemente, usted puede fracasar en este intento.. entonces, honestamente
tendra que renunciar a ser su coach. la empata y la autenticidad se hacen im-
prescindibles en este momento. Esta actitud exige y se ayuda de las otras dos . Aqu
se puede entender la necesidad de que formen una unidad tanto en nuestro inte-
rior como en nuestro comportamiento exterior.
Es una actitud de plena confianza en los recursos de la persona que es digna,
al menos, de ser escuchada. la persona justificar y defender sus comportamien-
tos en medio de sus defensas psicolgicas. Esta actitud pide comprensin hacia
estos mecanismos de defensa, ausencia de juicios moralizantes que llevaran al
coachee a levantar barreras y cortar la comunicacin.
Nos ser ms difcil alcanzar esta aceptacin incondicional cuanto ms impli-
cados estemos personalmente en la cuestin. Tambin podr dificultarlo el hecho
de que el coachee sea un colaborador propio y estamos refirindonos a una tarea
compartida. Sin embargo, los efectos de la ausencia de juicios en estos casos son
mucho ms edificantes que cuando no hay implicacin por parte del gestor-coach.
Solo hay que recordar cules han sido las relaciones ms gratificantes y construc-
tivas que hemos tenido, seguramente todas ellas coincidan en que nos hemos
sentido aceptados y valorados por lo que somos.
Lo que lo har muy difcil es el no confiar realmente en mi colaborador, mi
propio bagaje de experiencias negativas, e l que pueda chocar con mis valores,
por entender los hechos pero verme y sentirme incapaz de ponerme en e l lugar
del coachee.
El mismo Rogers precisa que una consideracin positiva completamente in
condicional no existe si no es en teora, puntualizaba que sera mejor decir que esa
consideracin positiva incondicional se da en muchos momentos de la relacin.
Siguiendo a Bruno Giordani, estudioso de Cad Rogers y de su enfoque, la
consideracin positiva no se refiere slo al contenido de la comunicacin del coachee
sino a su entera personalidad. Aunque desde la teora se admita el valor del
componente ofectivo en la relacin, esta consideracin au1Emticamente afectuosa
hacia el coachee es prcticamente desconocida fuera de un circulo que no se
inspire en el enfoque rogeriano.
Si bien, no es posible dar normas para determinar la cantidad o la modalidad
de expresin de esta implicacin afec:tiva por parte del coach; depende la edad y el
sexo del coachee, el grado de conocimiento y Jo confianza maduroda entre el coach
y el coachee, el argumento puesto sobre lo meso, el estado de nimo del momento,
la formacin y la sensibilidad del coochee. Desde luego, si el cooch se muestra
indiferente y distanciado, el coachee se sentir ignorado, vivir sentimientos de
abandono, desconfianza e inseguridad, estar poco estimulado para confiarse.
Sin embargo, la consideracin positiva y afectuosa cuando es vivi da con sin
ceridad y madurez por parte del coach, trae nolables ventajas para el coachee, el
cual se siente con ganas de participar, conocerse ms a fondo, comprometerse y
generar respuestas adecuadas para su avance.
A modo de conclusin, est claro que las tres condiciones no son siempre
nec:esarias pues existe evidencia de que puede producirse un desarrollo del poten.
cial y una mejora del desempeo del colaborador sin su presencia; por ejemplo, la
lectura de un buen libro tambin podra tener este efecto. Sin embargo, lo que s
parecen ser es, en la moyora de los casos, suficientes para proveer un potente
contexto de desarrollo positivo. "No necesariamente necesario pero siempre sufi-
ciente" (Jerold Bozarth) . Estas actitudes facilitan la adecuacin de las herramientas
de coaching a las necesidades del coochee y el xito del proceso. En compaa de
un coach que ha desarrollado estas tres actitudes cualquier colaborador tiene el
terreno abonado para extender sus alas y desarrollar todo su potencial.
RESUMEN
1. Diferenciaremos cuatro estilos de relacin: autoritario, democr-
tico-cooperativo, paternalista y emptico-participativo. Y 105 dis-
tinguiremos en funcin de cuatro variables: orientacin hacia la
persona frente a orientacin hacia el problema y comportamiento
faci litador frente a comportamiento directivo.
2. En la relacin con compaeros y equipo no es necesario llegar a la
cOrn.Jnicacin a nivel de amistad, pero si podemos llegar a la co-
municacin a nivel de sentimientos, buscando llegar a entender
cmo vivimos lo que nos paso.
3. Tres actitudes bsicas unificadas y no separados estoblecidt15 por
Cad Rogers para creor una relocin adecuada paro facilitor el de-
sarrollo del potencial del coloborodor:
Autenticidad: Es lo copocidad de ser uno mismo en lo relo-
cin, sin mscoros.
Empata: Sintonizar con el sentimiento del otro, permaneeien-
do conscientes de que se trota de un sentimiento de otro.
Aceptacin o consideracin positiva Incondicional: Evitcr que
el coochee se sienta juzgado. Pleno confianza en los recursos de
lo persono que es digno, 01 menos, de ser escuchado. No se
refiere slo al contenido de su comunicacin sino a la entera
personalidad del coochee.
1. Los tres octitudes necesarias sobre las que sustentar la relacin con el coamee son:
a . Congruencia, transparencia y aceptacin incondicional.
b. iransparencia, autorrevelacin y empala.
c. Autenticidad, empalia y aceptacin positiva incondicionol.
d. Empata, autenticidad y congruencia.
2. La responsabilidad del avance en el proceso de cooching recae en ..
a . . .. el coochee que es quien debe ejecutor las acciones.
b. . .. el cooch que debe vivir las tres actitudes bsicas.
c. . .. na hay que responsabilizar a nadie del proceso de coaching.
d. Las dos anteriores son correctos.
3. El estilo emptico-participativo se caracteriza por lo combinacin de las
siguientes variables:
a . Orientacin hacia la persona y comportamiento facilitador.
b. Orientacin hacia el problema y comportamiento directivo.
c. Orientacin hacia la persona y comportamiento directivo.
d. Orientacin hacia el problema y comportamiento facilitador.
/
4. En las relaciones laborales lo aconsejable es llegar a la comunicacin a nivel de ...
a . ." amistad.
b. o sentimientos .
c. o simplemente cordialidad.
d. . .. opiniones.
5. Lo actitud de autenticidad ...
a . o significa que el coach debe dar uno imogen de profesionalismo
y de outntico experto onte el (oochee.
b. o implico que el coach debe permanecer completamente ajeno a
sus propios sentimientos durante lo sesin de cooching.
c. o lo actitud de tronsporencio es imprescindible, hoslo 101 punto
que si lo hoy, no es necesaria la congruencia.
d. o es lo copacidad de ser uno mismo en la relacin, sin mOscoros .
6. lo empala es:
a . La actitud que llevo a sinlonizor con el sentimiento del otro
b. la actitud que llevo o sinlonizar con el sentimiento del otro, dn-
dose cuento el otro de que eso est ocurriendo.
c. lo actitud que llevo o sintonizar con el sentimiento del otro, dn-
dose cuenta el otro de que eso est ocurriendo y permaneciendo
yo consciente de que se trato de un sentimiento de otro.
d , lo molo adaptacin o los lugores oscuros y o los cambios bruscos
de iluminocin.
/
7. La aceptacin (1 consideracin positivo incondiconol. .
O . o supone mantener siempre uno actitud cordial con al coachee.
b. o significo hacer el esfuen:o de trolor da estor de ocuerdo en casi
lodo con al coochee porque si no lo relocin no podrio conlinuor.
e, 'H es uno oclitud seporodo de los otros dos.
d . o., se trolo de evitar juzgar 01 c;oochee bien seo por sus opiniones (1
los decisiones que tomo (1 por su propio personalidad.
1. TRABAJADORES CUYO TRABAJO SE REALIZA CONVERSANDO
En este punto se explicar cmo se ponen de manifiesto las tres aditudes en la
relacin con el coochee. Oesarrollar como gestorescoach nuestra comunicacin en este
sentido, mejora la intervencin. Dice R. Echeverra que hay dos tipos de trabajos diferen
tes e irreductibles: el manual y el fmo manual. El poder transformador del primero
reside en la destreza fsica del trabajador. El del segundo en el carcter generativo de los
conver3aciones. El director, gestorcoach, coordinador, gestor, vendedor; etc; transfor
man y crean la realidad mediante sus competencias conversacionales y el poder de sus
conversaciones. Echevema no habla de un trabajador que, entre las muchas cosas que
hace, est el conversar: Es un trabajador cuyo trabajo se realiza conversando. Su fonna
de conversar determina los lmi tes de su desempeo y la efectividad que olcanza con l.
Segn Echeverra las organizaciones no son otra cosa que redes dinmicas de
conversaciones. Si les quitamos la comunicacin, las conversaciones, lo organiza
cin desaparece.
Igualmente, nuestras relaciones personales se constituirian a partir de la manera
como conversamos con los dems y, tal y como dice la PNl, la manera como conversamos
con nosotros mismos. Si cambio esas conversaciones cambio el tipo de persona que soy.
En la unidad 2 ya hemos introducido diversos preguntas poderosas correspon-
dientes a cada fase del proceso de coaching, vamos a detenernos a continuacin
en lo tcnica para la atencin y la escucho.
2 . ATENCiN y ESCUCHA ACTIVA
Vamos a inlroduci r el aparato lcnico adecuado para la atencin y escucha
activa desde el enfoque centrado en lo persona de C. Rogers y, por tanto, desde un
desea de no directividad por parte del coach. Es lo que se denomina la
reformulacin o respuesto refle;o. Yo s.e no mencionado que para nos.otros., al igual
que poro Rogers, la tcnico ocupo un pueslo secundario frente o los tres actiludes
del coacn y asume una funcin de jnstrumento para transmitj r esas actitudes
fundamentales de manera eficaz.
2.1. LA REFORMULACiN O RESPUESTA REFLEJO 1
La reformulacin consiste en devolver al coachee el mismo mensaje comuni-
cado por l a travs del lenguaje verbal y del no-verbal. Se reformula de manera
clara aquello que el coachee realmente inlentabo comunicar, excluyendo cual-
quier elemenlo inlerprelalivo o adjunlo por porte del coach.
En su simplicidad esta tcnico conllevo notables venlajas:
Devolviendo con fidelidad al coachee lo que sle ha comunicado, se le da
uno pruebo de "habeno escuchado)) de manero atento e interesado, como
tambin de "haber comprendido)) correctamenle el mensaje. Adems,
con la reformulacin el coaeh evita orienlar el camino del discurso.
Ayuda a l coachee a concentrarse sobre la propia experiencia y a obser-
var desde diversos ngulos su propia si tuacin segn venga pueslo en
evidencia un aspecto (denominado figuro>! o forma dominante por la
Gestal.) y dejando a la sombra otro (que hoce de ,dando! .
El coach puede hacer senti r 01 coachee la propia participacin afectiva
en lo siluacin expuesta, sintiendo el coachee volver hacia s mismo los
conlenidos y senlimientos que l mismo haba expresado.
Todo lo quc va a leer relativo a la reformulacin S I : i basado en cllibro La rel3cin de 3}11d3: de Rogt.'r.I 3 Cartllllf1"
de I3ruooGiordmi.
Usando la respuesta-reflejo el coach est seguro de ((evitar juicios sobre
el coachee y de hacerle sentir aceptacin sin reservas . Adems el coach
esl seguro de no llevar las riendas de la di reccin del dilogo y de no
int roducir interpretaciones personales.
En los momentos que el coachee es poco claro y poco coherente en su
comunicacin o cuando el coach no est seguro del significado del lengua-
ie no verbal, lo reformulacin trata de hacer explcito el contenido)) vago e
implcito, ofreciendo 01 coachee la posibilidad de clarificar la propia situa-
cin y eventualmente de corregir o integrar lo reformulodo por el coach.
lo tcnica de reflejar hace la funcin de espejo que permite a la persona
. .
verse a SI misma.
((El coach puede verificar constantemente si las propios intervenciones
reflejan fielmente el pensamiento y el estado de nimo del interlocutor.
Esto hace sentir a l coachee la importancia que l tiene como partner activo
y central en el dilogo; vive la postura de respeto y de confianza que el coach
a limenta hacia l; promueve en l un proceso de sana autonoma y de confianza
en s mismo; facilitndole la introspeccin y la profundizacin a nivel afectivo.
la tcnico de respuesta-reflejo puede expresarse de diversos modos; los ms
comunes son: la reiteracin, la dilucidacin y el reflejo del sentimiento.
LA REITERACi N o REfORMUlACiN SIMPLE
Ejemplo
Coachee: Creo que esa decisin ya est tomada .. . jcomo siempre,
soy el ltimo en enterarme de las cosas! .
Coach: Siempre eres el ltimo en enterarte de las cosas ... .
la reiteracin o reformulacin simple se usa para volver a proponer los conte-
nidos expresados por el coachee. Puede ser un claro y breve resumen de lo
verbalizado por el coachee, puede relomar a lgn concepto reformulado con tr-
minos un poco distintos de los usados por l sin alterar el sentido de la comunica-
cin; puede consistir simplemente en repetir las ltimas palabras, o bien asentir
con la cabeza para asegurar al coachee que el coach lo est escuchando y para
animorle a continuar.
M.G. Kinget, estudiosa del enfoque rogeriano, relaciona la funcin de la rei-
teracin con la de la acentuacin. El coach no aade nada suyo sino que se limita
a confirmar al coachee una presencia atenta y un empeo constante por mante-
nerse en si ntona con l. Ayuda al coochee a tomar conciencia de su propia situa-
cin interior y a instaurar un clima de confianza y seguridad apto para desmante-
lar en l las posturas defensivas . Slo indirectamente la reformulacin simple pue-
de promover una ampliacin o modificacin del campo perceptivo del coachee.
lA. OILUOOACION
-
Ejemplo
Coachee: uAqu llegan las tres y es como si se hubiera declarado un
incendio. todo el mundo sale corriendo ... (otros comentarios similares)
... a veces todo est manga por hombro y parece que a nadie le importa
... (otros comentarios similares) ... ".
Coach: Te parece que el resto del equipo no est tan comprometido
como sientes que lo ests t, es esto lo que intentabas decir?,
Esta modalidad de intervencin busca recoger y reflejar al coachee ciertos
elementos que no fueron explcitamente formulados pero que pueden ser racio-
nalmente deducidos .
Tanto lo deduccin como la interpretacin contienen elementos que provienen
de la agudeza intelectual y de la sensibilidad del coach, ms que del mundo
perceptual del coachee. Con el fin de facilitar al coachee la correccin o rechazo
de la intervencin, se uson expresiones como: Si he entendido bien ... Como me
parece entender. .. Es esto lo que intentabas decir ... El coach quiere permanecer
fiel al campo perceptivo (mapa de la realidad) del coachee y no al propio.
Aunque la dilucidacin puede acelerar el proceso de conocimiento y de com-
prensin de s mismo, que el coachee trata de conquistar, el cooch centrado en la
persona recurrir a este tipo de intervencin solo si tiene la certeza de haber
comprendido el mensaje del interlocutor y estar siempre dispuesto a retirar la
propia interpretacin cuando esta no fuera aceptada por el coachee.
EL REfLEJO DEL SENTIMIENTO
Ejemplo
Coachee: Esos comentarios debera hacrmelos en privado y no en
las reuniones delante de todo el equipo! .
Coach: Me parece que sientes temor por lo que pueda pensar de tu
trabajo el resto del equipo.
En trminos gestlticos se puede decir que la reformulacin pone en evidencia
ms la (<figura ayudando al coachee a examinarla. El reflejo del sentimiento, sin
embargo, consiste en recoger el componente emocional presente de un modo ms
o menos explcito en la comunicacin del coachee y en proponrsela a l a travs
de una verbalizacin dora. Retomando la nomenclatura gestltica, aqu se trata
de iluminar el dondo de la comunicacin.
Esta intervencin, respetando el campo perceptivo del coachee, promueve
una gradual evolucin del componente afectivo, dndole mayor relevancia, am-
plindolo, modificndolo, diferencindolo, o corrigindolo.
El trmino sentimiento)) se toma aqu con amplitud. Comprende, adems de
las experiencias de naturaleza emocional y afectiva, la imagen que el coachee
tiene de s mismo, el ngulo desde el que interpreta ciertos hechos, sus intencio-
nes, impresiones, creencias, posturas ...
El reflejo del sentimiento es lo ms difcil y delicado de la reformulacin.
Rogers insiste sobre la necesidad de (reflejar enseguida)) el sentimiento nada ms
aparecer ste en la comunicacin; si se le deja "pasar, no reoparecer ms con la
misma frescura y signifi cado que tena en ese momento. No se debera , sin em-
bargo, temer que si el coach se equivoca al recoger el sentimiento esta podra
comprometer la relocin o bloquear la comunicacin.
De nuevo, el coach que pretende trobajar desde lo no directividad tiene que evitar
influir de forma estruduradora en el campo perceptivo del coachee; para ello introduci-
r la intervencin con expresiones como: Tengo la impresin ... Me parece ... Puede
ocurrir que sientas ... . Estas y otras frases similares, facilitan una eventual correccin o
un claro rechazo de lo que el coach propone. El coach aceptar como vlida la posicin
tomada por el coachee aunque intuya que ste lo rechaza slo para defenderse y aun-
que crea que la conclusin o la que ha llegado es correcta. El respeto resulta necesario
para evitar levantar las defensas tras las cuales el coachee tiene necesidad de escudarse
en ese mamento. Por otro lado, el mecanismo de defensa al que el coachee recurre es
seal segura de que l se encuentra en un estado de angustia o ansiedad frente a la
experiencia o porque la relacin coach-coachee no est suficientemente establecida.
Se desaconseja reflejar sentimientos inconscientes y no expresados limitndose a
los que el coachee pueda reconocer como propios y aceptarlos sin sentirse amenazado.
Otra norma, sugerida por Rogers, para reflejar con eficacia el sentimiento, con-
siste en recoger slo un sentimiento)), el dominante. El impacto con el mundo interior
es mucho ms intenso e incisivo cuanto ms se focalice la atencin en un nico punto.
2.2. OTRAS HABILIDADES DE RELACIN Y DE ESCUCHA ACTIVA
Adems de las expuestas, hay otras respuestos que ayudan en el estableci-
miento de la relacin y el a vance del proceso de coaching.
PERSONAltZACtN
Personalizar durante la conversacin significa referirse o hacer alusin en la
medida de lo posible siempre a la vi vencia del coachee, dando carcter personal a
todo lo que se habla, evitar el uso de frases impersonales y generalistas del tipo
II todo el mundo!>.
Ejemplo
Coachee: Todos pensamos que el jefe no es justo.
Coach: Se siente injustamente tratado por el jefe?.
Las funciones de la personalizacin son:
Que el escuchado posea su problema como algo personal, que se haga
cargo de su responsabilidad en l.
Evi tar la generalizacin y la abst raccin.
Centrarse en la persona concreta que esta delante, en sus recursos reales
y en el grado en que desea superar sus dificultades .
Preguntas poderosas que llevan a la personalizacin:
El significado: para usted qu significa lo que est viviendo?
El problema: qu hace par que su problema deje de serlo?
El sentimiento : cmo se siente al tomar conciencia de que ese problema
es suyo y de lo que significa para usted?
El fin: qu quiere hacer en relacin con lo que puede o con lo que cree
que debe?
FEEDBACK O RETROALIMENTACiN
Sir John Whitmore identifica cinco niveles de feedback o retroalimentacin
(informacin sobre los resultados de una accin) que son de uso frecuente . Empe-
zaremos por el menos til y finalizaremos con el mas productivo y nico de los
cinco que promueve una mejora del desempeo. Los otros cuatro producen en el
mejor de los casos una mejora mnima o corto plazo y en el peor causan una
merma en el desempeo y dao a la autoestima del colaborador .

- la exclamacin del gestor-coach: Usted es un intil!. Es una crtica
personalizada que destruye la autoestima. No contiene nada ti l y nos
aleja totalmente de la aplicacin de las actitudes bsicas del cooch cen-
trado e n lo persono.
- El comentario del gestor-coach: Este informe no sirve para nada, es
un comentario evaluativo dirigido al informe, no a la persona pero afecta
tambin a lo autoestima del autor y no contiene ninguna informacin que
ste pueda util izar para corregi rl o.
- El comentario del gestor-cooch: El contenido de su informe era daro pero
su desarrollo y presentacin no eran los apropiados para sus lectores.
Evito la crtico y proporciona 01 autor alguno informacin aunque sin suficientes
detalles pero no genera ninguna participacin por porte del autor:
- la observacin del gestor-coach: Qu piensa del informe?. El autor
ahora tiene participacin pero es probable que d una respuesta neutral
como "es correcto sin ninguna descripcin ms til.
- los comentarios del gestor-coach: Cul es el propsito esencial de su
informe? Cules piensa que son los otros puntos a destacar?)), ele.
Dando posibilidad de respuesto a una serie de preguntas como stas, el
autor podr describir detalladamente su idea, podremos progresar desde su
marco de referencia (su mapa de la realidad) hacia algo ms satisfactorio.
Solamente el ltimo nivel de feedback responde a todos los mejores criterios
del coaching y da lugar a la aplicacin de las tres acti tudes bsicas del coach
centrado en la persona.
CONFRONTACiN
Consiste en hacer tomar conciencia al escuchado de las discrepancias que
existen entre sus palabras, pensamientos, sentimientos y conductas.
Tipos de confrontacin:
- Didctica.
- Confrontacin con la propia experiencia.
Contradicciones entre ser y querer ser.
Contradicciones entre lo outopercepcin y la percepcin del coach
hacia el coachee.
- Confrontacin con las propias cualidades.
- Confrontacin con las propios debilidades.
- Incitacin a la accin.
Condiciones para atreverse a confrontar:
- Una vez establecido un buen clima de confianza.
- Con voluntad de servir de ayuda.
- Propuesto, no impuesto.
- Valorando lo intencin positiva.
- De modo especifico, concreto, directo y respetuoso.
Ejemplo
Coach: Entiendo su inters por avanzar y me dice que se siente estan-
cado y esto contrasta con que es la tercera vez/sesin que no trae la
tarea realizada.
MENSAJES YO
Los me nsajes yo son una forma de comunicar opiniones, percepciones, senti-
mientos desde 10 percepci n del interlocutor teniendo en cuenta su subjetividad.
Esta forma de expresin es la base de 10 comunicacin asertiva. Mejora la relacin
con el coochee o equipo yola vez sirve como ejemplo de expresin a quienes 10
reciben establecindose uno formo de comunicarse ms autntica y menos agre-
sivo. Como gestor-coach, facilitar que el/los colaboradores utilicen mensajes yo
en la comunicacin les ayuda a centrarse en su realidad experiencial y acceder a
sus necesi dades, clave poro el avance.
Ejemplo
Coachee: iEs que los dems no se implican en el proyecto!
Coach: Parece que se siente solo e incapaz de cerrar el proyecto de
esta forma.
Coachee: S, eso es ...
Coach: Podra formularlo as?: Me siento solo e incapaz de cerrar el
proyecto de esta forma-
Coachee: Me siento solo e incapaz de cerrar el proyecto de esta forma.
- Coach: Qu necesitara para sentirse capaz de cerrar el proyecto?
Son muy tiles poro expresar asertivamente y si n agresividad, sentimientos
negati vos hacia conductas de nuestro interlocutor. El objetivo es evi tar que levante
barreros que corten lo comunicacin por haberse sentido atacado en su i deo del
yO)) al decir cosas del tipo: Il porque t . . . , es que t eres . . . , Id siempre . .. )). Es
mejor decir: Ilcon esto yo me siento .. . , Ilcon aquello yo me sent . . , lIesto me esta
haciendo sentir ... .
Cmo ponerlo en prctica?:
a . Describir los hechos de forma obietiva, s1n juicio.
b. Expresar el sentimiento negativo que nos provoca desde el ((con esto,
yo me siento ... .
c. Expllcar la conducta deseada. Si entendiramos que no existe otra posi-
bilidad diferente de comportamiento no habra conflicto por nuestra parte.
Podemos aadir las consecuencias beneficiosas del cambio deseado, y si
este no se produiera, las consecuencias negativas que ocarreario.
d. Llegar a acuerdos.
En lo medida de lo posible, todo e llo con el tono de voz de quien dice: Ilel cielo
es azul. El tono es fundamentol.
Ejemplo
Coachee: Esto es un desastre!, nunca podremos conseguir llegar al
objetivo!
Coach: Parece que siente rabia e impotencia por no poder alcanzar el
objetivo propuesto podra describir qu es lo que le hace decir iEsto
es un desastre!?
Coachee: S, claro. Me refiero a que cuando nos proponemos tareas y
nos repartimos el trabajo slo tres de nosotros lo traemos, y estas dos
personas del equipo ya han retrasado la entrega las dos ltimas ve
ces ...
Coach: Osea que el que estos dos miembros del equipo no hayan traido
a tiempo el trabajo previsto durante dos semanas seguidas hace que
todo se retrase y tiene miedo que de este modo no consigan la meta.
Qu les pedira?
Coachee: Les pedira que entregasen a tiempo lo acordado o que nos
dijeran cuando pueden entregarlo realmente y sin ms retrasos.
Coach: Cmo y cundo hablar con ellos?
3 . ESTilOS DE COMUNICACiN
Segn Vicenle Caballo, propone cualro estilos de comunicacin bsicos. los
exponemos aqu por ser fci lmenle deleclables ayudando o tomar conciencio de
la labor del que interviene cama coach y de cmo se comunican las personas con
las que trahaja para propiciar los estilos de comunicacin ms construct ivos y
eficaces.
A lo hora de clasificarlos, deberemos tener en cuento el tipo de expresin y el
grado de imposicin del mensaje:
- Tipo de expresin: directa / indirecta:
Se refiere a l grado de claridad y rectitud del mensaje.
- Grado de imposicin de l me nsaj e : impositivo / no impositivo:
Se establece una relacin de poder en el que el receptor se ve arras
trado a seguir las directrices del emisor.
De las cuatro posibles combinaciones surgen cuatro estilos diferentes :
- Estilo asertivo.
- Estilo agresivo.
- Estilo pasivo o sumiso.
- Estilo manipulativo.
IMPOSlnvo NO IMPOSlnVO
DIIIICTO Agresivo Asertivo
INDlIIICTO Manipulativo Pasivo/ Sumiso
No se trata de establecer una clasificacin rgida de las personas, pues es ms
lgico considerar que todos hemos presentado los cuatro estilos en algn momen-
to, sino de darnos cuenta de dnde solemos estar con ms frecuencia. Un trabaja-
dor, por eiemplo, puede ser agresivo en casa, asertivo con sus compaeros,
manipulativo con sus colaboradores y pasivo con su coordinador.
Lo importante es darse cuento de cual es mi estilo de comunicacin como
gestor y orientar mi comunicacin hacia el estilo asertivo. A su vez, detedar cual
es el de las personas con las que trabaia, saber refleiarles su estilo y entrenarles
en la comunicacin asertiva.
3. 1. ESTILO ASERTIVO
El mensaje bsico de las personos asertivas es:
(( Asi es como yo pienso. asi es 10 que yo siento. asi es como veo la situacim)
La conduela asertiva favorece el trabajo en equipo. En lo mayora de las oca-
siones consigue los tres objetivos de lo que denominamos las "Habilidades Socia-
les", a saber:
Conseguir el objetivo.
Con respeto o uno mismo, quedando contento consigo mismo.
Sin estropear, incluso favoreciendo la relacin con los dems.
Coml"cta no "erbal:
COn/OC/O OClI/or dmxlO. nl"e/ de 1= conwrsaclOnol. hob/oflmdo. geJ/o.sfirmel. pm/llro
erec/o, hones/o a, resp'/e./m dl1"ee/as a 1m JJhmClOne., manos Jlle//os.
ComIUN/J "nh/JI:
"Pienso", "Sien/o", "Qlllero", "lfagomvs", "Cmo podemos reso/w:r emP" ""Qu pien-
sa?" Qll/epareee7".
MerIJ(JJeI en pnmer(J person(J, I erb(J/I=OClones poSl/I\"Os.
Conseclle"clIJ:
Resllelve los problen" .. , se Slen/e a g"./o cOn los demJ. se 'len/e sU/u/echo, se sien/e a gll'/o
CO,f$Jgo mlJlno, relOJodv, re SIen/e con con/rol con segllnd(Jd, cre(J y /abnC(J la mayor/a de
las oporI'lmd(Jdes, re glls/o a si mlJmoy a los dems, es blle"" p"r" si)' par(J lo. dems.
AlllIpllIdo de CoOOII". l ' (1000): MIIIIIIlII de /!l 'nlunci" J' ell"ennmielllo de las
,oeillles
El estilo asertivo supondr un equilibrio (punto intermedio) entre conductas
. .
agresivas y pasivas:
PAStVO ASERTIVO AGRESIVO
......... - l ----------.
... - .. "
o
Lazarus fue el primer autor en introducir el trmino (1966), y define la con-
ducta asertiva como: El aspecto de lo libertad emocional que se relaciona con la
capacidad de luchar por los propios derechos. A partir de entonces se ha enten-
dido como la forma ms adecuada de comunicarnos y enfrentarnos a los situacio-
nes socia les, expresando abiertamente nuestras opiniones, necesidades, deseos
y/o sentimientos asumiendo el coste emocional que puede conllevar esto.
Esta fOf"ma ms adecuada sigue la siguiente lgica:
Respetarse a s mismo.
Respeta r a los dems.
Siendo directo, siendo claro en el mensaje que quiere dar, sin rodeos .
Con el conte nido exacto y sin ser imposi tivo.
Sabiendo cmo se siente .
Expresando de forma adecuado cmo se siente y lomando decisiones en
funcin a su real idad experiencia!.
Siendo positivo.
Con un lenguaje no verbal coherente con lo expresado verbalmente.
3.2. ESTtLO AGRESIVO
El Mandn
El que siempre tiene bronco
Se caracteriza por:
Al to grado de coercin y claridad.
Tiende a creer que est en posesin de
la verdod e impone su criterio y ritmo.
Establece relaciones de poder. Suele
conseguir lo que quiere a corto plazo.
Sin embargo, a largo plazo son evita-
dos por los dems.
Crea tensin y deteriora las relaciones interpersonales.
Obstaculiza el trabajo en equipo.
RAsGOS QUE NOS 1'l'EDEN AITDAR A IDENTIfiCAR AL ESTILO AGRES/lV
Comlacla no ,'bal:
Mirada fiJa, \>r. al/a, habla fllllda rpida, enfren/amlen/a, ges/m de amena:a, pos/uro
mllmlda/orlO, deshonesto a.
Comllll:11J ,'blJf:
cHarias mejor en , " Ha: , " Ten cmdado , " Debes e ~ a r bromeanda , "S, no la
haces ., .. ,va sabes., . Deberlm . , d.lal ., Mema}es Impersonales,
COIlSec .. en as:
Confllc/as m/erpersonales, cl.llpa,fnlJlracln, Imagen pobre de I mlJma, hace dalla a los
dems. pierde oporllll1ldades, lemlOO, se sleme sm comrol, soledad, no le gus/QI1 1m de-
ms, se I e n e enfadado.
Adaptllda de CamIlla, l ' (1000): ,\{amwl de e>-aluacio" y elllr/l/wmienlo de las
habilid",les sociales
3.3. ESTtLO PAStVO O SUMtSO
"El pusilnime)!
El que no se atreve
Se caracteriza por:
No ejerce ni ngn tipo de coercin, ni es cl a ro, ni es directo,
Se considera poco vlido, autoconcepto bajo,
No consigue sus objetivos, y est a merced de los deseos ojenos,
No defiende sus derechos.
Se siente insatisfecho, pierde oportunidades ,
Es una carga en el trabajo en equipo: espera que los dems adivinen lo
que quiere.
Tiene desbordamientos emocionales debido a la acumulacin de senti-
mientos negativos. En estos casos, lo tipico es pasar de un estilo pasivo a
un estilo agresivo, generndose sentimiento de culpa. De esta forma se
crea un circulo vicioso.
Evita el conflicto tratando de mantener buenas relaciones con los dems .
lo ms importante es ser aceptado.
Estilo Pasivo
Frustracin
o
Desbordamientos e mocionole s
Est ilo Agresivo (Iro)
Sentimiento de Culpa
Vuelta 01 estilo posivo
La iro del manso dicho popular
Las personas pasivas suelen tener muchos amigos puesto que fcilmente cum-
plen los deseos y peticiones de estos. Sin embargo, tambin acaban sintindose
mal consigo mismas al no senti rse capaces de luchar por lo que quieren. Les
cuesta mucho defender sus derechos y hacerse respeta r. Ta mbin les cuesta mu-
cho expresar honestamente sentimientos, opiniones y deseos, por lo que acaban
cediendo ante las peticiones de los dems anteponindolas a los deseos propios.
Por e ll o, las personas con este estilo estn expuestas al resentimiento y derivan a
menudo en lo que podramos llamar un estilo pasivo-agresivo.
!lAs(iOS QL"I:.' ,vos I'L'EDEN AR'DAR A lDEr.'TI1-1CAR AL t.srILO PASJlV
Conducta no "bal:
OJO. que mIran haCIa ahaja. vo: boja. 'OCllacu;me . negar Impar/anClO lo Jl/uacln.
poJhlfO hundIda. p<)JJbllldad de CVJ/ar /OIolmcnle la JI/ilaCin. reforcer laJ manojo lOna
,=110"'1' o de queja, nsllas "falsos ".
COIIIIJIC:'u "n buf:
-QlII= ". ""SI/pongo -. "MeprcglmlOJlpodriamoJ -.7elmporlariamJlcho ". -SoJa-
men/e ", "NocreeJ que ". "Blleno ". "Realmen/e no e J Impar/an/e". ~ o le moles/es".
ConjllclOJ InlerperJonoleJ. Clllpu.[nJJ/rocln. Imagen pobre de Ji murIIO. hoce doilo a 10$
dems. plenJe oporlUnldadeJ. /enJln. JI' .. en/e JIn can/rol, Joledad. no le gUJ/an 1m de_
majo JI' Jlen/e enrodado.
Ildul'/mlo de Cabullo. , . (1000): ,11t",uol ,le e"/lllIucilI J' ett"ellltmielJla de lu.
Iwbilidltdd sociald
3.4. ESTilO MANIPULATIVO
"El liante
El manipulador
Se carecferiza por:
Es coercitivo y no es claro (expresin indirecto) .
Consigue sus objetivos siempre de forma retorcida.
Se ve o s mismo competente, pero tiende a caer mal a los dems o largo
pieza.
Es una combinacin de los estilos agresivo y pasivo por lo que remitimos
o los cuadros ya elaborados para estos dos estilos.
Se expresa con el lenguaje de una persona sumisa y trata de controlar
todos los elementos para conseguir un objetivo no expresado.
R ESUMEN
O. El poder transformador del trabajo manual reside en la destreza
Hsica del trabajador. El del trabojo ' no' manual en el carader
generativo de 105 conversaciones.
1. Desde el enfoque de C. Rogers centrado en la persona y no en la
directividad, la tcnica ocupa un puesto secundario frente a los tres
actitudes del ccoch y asume uno funcin de ' instrumento' paro trans-
mitir esas actitudes fundamentales de manero eficaz.
2. Lo reformulocin o respuesto-reflejo consiste en devolver 01 coochee
el msma mensoje comunicado por l o travs del lenguaje verbal y
del no-verbol. Esto hoce sentir 01 coochee su importoncio central
en el dilogo; vive la posturo de respeto y de confianzo que el
olimento hocio l, lo introspeccin.
3. Los modos mas comunes de expresor lo tcnico de respuesto-refle-
jo san la reiteracin, lo dilucidacin y el reflejo del sentimieno.
4. La reiteracin o reformulacin simple se usa para volver o propo-
ner los contenidos expresados por el coochee pero ocentuodos .
5. Lo dilucidocin consiste en recoger y reflejor 01 coochee ciertos ele-
mentos que no fueron explcitamente formulados pero que puaden
ser rocionolmenle deducidos .
6 El reHejo del sentimiento consiste en recoger el componente emo-
cional presente de un modo ms o menos explcito en lo comunico-
del ccochee y en proponrselo o l o trovs de uno verbolizacin
cloro.
7. Buscaremos personalizar durante la conversacin, es decir, referir-
se en lo medido de lo posible, siempre o lo vivenco del
evitando el uso de frases impersonales y generalistas.
1, Cul es el fin fundamental de la respuesto reflejo?
a . Que el coochee se siento escuchado.
b. Servir de instrumento poro hacer concretos los oclitudes bsicos
de autenticidad, empato y aceptacin incondicional durante lo con
versacin entre coach y coachee,
c, Convencer 01 coachee poro que hago lo correclo.
d, Saber mostrar acuerdo o desacuerdo con el coochee de formo
adecuado.
2. El reflejo de sentimiento ...
a . . .. no es conveniente en un entorno laboral yo que no es un lugar
adecuado poro comunicar o nivel de sentimientos.
b, ... en trminos gestlticos, supone eliminar el ' fondo' de la comu
nicacin e iluminar lo 'figuro,
c, ... si el coach se equivoco 01 recoger el sentimiento esto podra
comprometer lo relacin o bloquear lo comunicacin.
d. . .. consiste en recoger el componente emocional presente de un
modo ms o menos explcito en lo comunicacin del coachee.
/
3. En cuanto a el reflejo de sentimiento, qu podemos decir?
o. El cooch que pretende trabajer desde la no direclividod tiene que
introducirlo con expresiones como: ' Tengo lo impresin ... Me pa-
rece ... Puede ocurrir que sientas .. "
b, Si el cQ(lch intuye que el c()(Ichee rechcno su reflejo slo poro defen-
derse, conviene que insisto hasta que el coochee 'se de cuenlo' ,
c;. No es necesario "reflejor enseguido' el sentimiento nodo mas aparecer.
d. Todos 10$ respuestos anteriores ,
4. Lo reiteracin o reformulacin simple ...
O. o busco recoger y reflejar 01 coochee ciertos elementos que no
fueron explcitamente formulados pero que pueden ser rocionol-
mente deducidos.
b. o significo referirse o hacer alusin en lo medido de lo posible
siempre a la vivencia del coachee.
c. o se usa para volver a proponer los contenidos expresados por el
coochee.
d . . .. consiste en recoger el componente emocional presente de un
modo ms o menos explcito en lo comunicacin del coochee yen
proponerselo o el o troves de uno verboli:tocin cloro
5 . Lo dilucidacin ...
o , ... busco recoger y reflejar 01 coochee ciertos elementos que no
fueron explcitamente formulados pero que pueden ser racionol
mente deducidos.
/
b. o significo referirse o hacer alusin en la medida de lo posible
siempre a la vivencia del coachee.
c. o se uso para volver a proponer los contenidos expresados por el
coochee.
d. o consiste en recoger el componente emocionol presente de un
modo ms (1 menos explcito en lo comunicacin del coachee y en
proponerselo (1 el (1 troves de uno varbolizocin cloro.
6. lo personolizocin ...
a . o busca recoger y reflejor al (oochee ciertos elementos que no
fueron explcitamente formulados pero que pueden ser racionol
mente deducidos.
b. o significo referirse (1 hacer alusin en lo medida de lo posible
siempre a la vivencia del coachee.
c. o se uso paro volver a proponer los contenidos expresados por el
(oachee.
d . . .. consisle en recoger el componente emocionol presente de un
modo ms o menos explrcito en la comunicacin del coachee yen
proponersela a el a traves de una verbalizacin clara.
7 . La confrontacin ...
a . . .. se puede realizar en cualquier momento, de hecho conviene
hacerla en cuanto haya oportunidad.
b. . .. si el coachee no est de acuerdo con el coach, conviene que el
coach insista hasta que el ccachee ' se de cuenta' .
/
c;. siempre sirve de ayudo.
d. consiste en hocer tomer conciencio 01 escuchado de l ~ discre-
pancias que existen entre sus palabras, pensamientos, sentimientos
y conduclas.
8 . El estilo de comunicocin oserlivo se corocleriz:o por lo combinacin de los
siguientes voriables :
a . Expresin directo del mensaje y grado de imposicin del mensole
impositivo,
b. Expresin directo del mensaje y grado de imposicin del mensore
no impositivo.
c. Expresin indirecto del menso;e y grado de imposicin del mensa-
je impositivo.
d . Expresin indirecto del mensoe y grado de imposicin del menso-
je no imposi tivo.
9, El estilo de comunicacin pasivo o sumiso se caracterizo por lo combinacin
de los siguientes variables:
o. Expresin directo del mensaje y grada de imposicin del mensale
impositivo.
b. Expresin directa del mensaje y grada de imposicin del mensale
no impositivo.
c. Expresin indirecto del mensa;e y grada de imposicin del mensa-
je impositivo,
d. Expresin indirecto del mensa;e y grado de imposicin del mensa-
je no imposi tivo.
1. EVALUACiN RAPIDA DEL EQUIPO
Conocer cmo est el eslado relacional del equipo es uno de los primeros
pasos al iniciar un proceso de coaching_ Esla evaluacin tiene como finalidad
enconlrar los afinidades y los sinergias que yo hoy poro adaptar la intervencin
segun lo realidad enconlrada.
HERRAMIENTA DE EVALUACiN 1: EVALUACiN DE EQUIPOS
- Origen: Esle es un ejercicio para la evaluacin de equipos propuesto por
John Wilhmore .
- Q b i ~ Evaluar el estado de las cualidades ms valoradas por el equipo.
- E.rocedj mien10: Se troto de que los miembros de un equipo enumeren las
cualidades deseables del grupo y luego califiquen a su equipo de acuerdo
con cada una de ellas.
Ejemplo
Podramos pedirles a los cinco miembros de un equipo que mencionen las dos
cualidades ms importantes del grupo. La lista podra ser la siguiente:
Juan ....... 1 ha T ....... AnIonl.
Humor Confianza Apoyo Cooperacin Tolerancia
Paciencia Coraje Aexibilidad Confianza Cohesin
Con algunas de estas cualidades se ha formado una lista combinada. A conti-
nuacin se le pidi a cada miembro que calificara al equipo en cada una de las
cualidades. Tienen que hacerlo de forma individual, cada uno en su propia
hoja de papel para que las calificaciones de unos no influyan en los otros. El
resultado es el siguiente:
Juan ....... 1 ha T ..... a AnIonl. ............
Apoyo
7 8 4 6 6 6,2
Coop.racln 8 7 8 6 9 7,6
~ n z 7 5 5 7 5 5,8
Pad.nda 7 8 4 6 8 6,6
Pad.nda 8 6 3 4 5 5,2
Las cifras indican por ejemplo, que es necesario trabajar sobre la confianza y
que el tipo de humor de Juan no es muy apreciado, particularmente entre las
mujeres. Aqu hay un amplio margen para el coaching individual, para una dis-
cusin grupal sobre el nivel de confianza y para un acuerdo del equipo sobre las
acciones que tienen la voluntad de seguir a fin de elevar el desempeo.
Emplear el coaching para desarrollar las cualidades en los equipos o indivi-
duos es uno manera de asumir positivamente las debilidades .
HURAMIENTA DE EVALUACiN 2: EVALUACi N DE 360
0
Esta herramienta, tambin conocida como evaluacin integral
es bastante ms compleja que la anterior. Se empez a utilizar de mane-
ra intensiva a mediados de los aos 80 para evaluar principalmente las
competencias de los ejecutivos de alto nivel.
Objetjyo: Se trata de obtener informacin y evaluacin concreta sobre los
miembros del equipo desde todos los ngulos. Actualmente los principa-
les usos que se le dan son:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas) .
Disear Programas de Desarrollo para los evaluados.
Por un lado, de modo annimo, se pasarn cuestionarios
a terceros, es decir, supervisores, pares, subordinados e incluso a clientes
internos, externos y proveedores sobre su visin particulor acerca de cmo
perciben el desempeo de una persona, equipo o rea. Por otro lado,
opinarn los propios evaluados sobre s mismos para poder comparar.
Con esta herramienta se pueden observar los relaciones y la valoracin que
merece la persona en su entorno. Esta informacin da el posicionamiento de la
persona en cuanto a relaciones y su adecuacin a las competencias necesarias
para un desempeo ptimo.
Actualmente esta herramienta S9 hace mediante un sistema informtico que
ofrece estadsticas y comparativas muy tiles y orientativas.
COMPETENC1AS
- utoevaluacin
D Terceras
D Referencia
Fuente: ArtulO Zniga Ilefnal.
hup:J/www.deguate.com/inloceotroVgereJl(ia/rrhh/evaluacion360.htm
De los resultados de la evaluacin se pueden tomar decisiones tales como la
puesta en marcha de un proyecta y el rol de cada uno de los implicados en dicho
proyecto.
Lo informacin que se obtiene responde a un perfil percibido por el entorno,
El formato del cuestionario a rellenar vara dependiendo de la informacin que
necesitemos obtener de las personas , sus habi lidades, competencias, actitudes .
Definir lo que se necesita saber es imprescindible. Tras haber elegido los cri-
terios y el mtodo de evaluacin, el siguiente paso es estudiar la formulacin del
cuestionario de evoluacin sobre el que trabojor.
Elaborcr el cuestionario de evaluacin es una de las tareas que lleva mas
tiempo, ya que tiene que guardar relccin y coherencia con los objetivos y criterios
seleccionodos con ontelacin por el equipo. El cuestionario depender tombin
del mtodo de evaluacin seleccionado.
Es posible que se necesiten varios modelos de cuestionario segn los grupos
de trabajo (por ejemplo, un modelo poro personas con cargo directivo, otro poro
los mondos intermedio, operarios, etc.l .En lo prctico no es operativo establecer
demasiados tipos de cuestionario, paro no complicar demasiado el programo de
evaluacin. El criterio, por ello, es prever un modelo distinto slo poro grupos de
trabajo amplios .
En siguientes pginas se incluyen extractos de a lgunos modelos de cuestiona-
rio, en funcin del mtodo de eva luacin adoptado. La fuente e s http://W'W'W.imf-
formacion.com/ conlenidolibre/ maslerenrrhh/ 90-el-cueslionario-de-evaluacion/.
CUESTIONARIO
EVALUACIN DEL PERSONAL
Nombre:
Puesto:
Unidad: Fecha:
Por favor, ordene a sus colaboradores de mejor a peor. considerando sus capacidades y los
resultadO'i de su esfuerzo
1 .......... .....................................................................................................................................................
2 ............................................................................................................................................................... .
3 ......... ...................................................................................................................................................... .
4 .......... .............................................................. ..................... .................... .........................................
5 .................................................................................... .. ................... .. ................. ... .................. ... .. .. ....... .
6 .................... ........................................................................................................................................... .
7 ......... ......................................................................................................................................................
8 ............................................................................................................. .. ................................................ .
9 ............................................................................................................................................................... .
1 O . . , .............
Ejemplo de cuestionario de clilsificacin simple
Evaluador:
CUESTIONARIO
Unidad:
Fecha:
EVALUACIN DEL PERSONAL
Por favor, ordene a sus colabores de mejora a peor, considerando sus capacidades y los resultados de
su esfuerzo en cada unode los siguientes factores:
Cantidad de traba;o Calidad de trabajo Int ers por el trabajo Udera:zgo en el trabajo
l ............................... .. 1 ................................ . 1. ................................ 1 ................................ .
2 . ......... ........ ............ .. . 2 . .......... .............. ....... . 2. ... ............. ........ ........ 2 . ......... ........ .............. .
3 ............................... .. 3 . ............................... . 3 ............................... .. 3 ..... .. ........................ ..
4 ............................... .. 4 .............................. ... 4 ................................ . 4 ............................... ..
S ................................ . S . ............................... . S ............................... .. S ............................... ..
6 ............................... .. 6 ....................... ....... ... 6 ............................... .. 6 ................................ .
7 ............................... .. 7 .............................. ... 7 ................................ . 7 ................................ .
8 ............................... .. 8 ................................ . 8 ................. .............. .. 8 ............................... ..
9 ................................ . 9 ........... ..................... . 9, .............................. .. 9 .......................... .. .... .
10. ................................ 10................................. 10................................. 10 ................................ .
Firma del j efe de la unidad
Ejemplo de cuestionario de clasificacin por factores
CUESTIONARIO
FICHA DE EVALUACIN
(Distribucin Forzada)
InSlruc(iones:dis!ribuya a sus colaboradores factor a factor, segn los porcentajes posibles en cada
apartado.
Por favor, ponga el nombre de sus colaboradores en los cuadros
FACTOR ,% ,,%
'0%
,,% ,%
Muy escaso Fracaso Normal Alto Excepcional
C.llidad
del t ranajo
Cantidad
de trabajo
Responsabilidad
en el trabajo
Capaddad de
trabato en equipo
capacidad
demando
Evaluador:
Fe<h, Fi rma:
Ejemplo de cuestionario de clasificacin por distribucin forzada (por factores)
En este modelo se establece la dosificacin a jerarquizacin dentro del grupo.
CUESTIONARIO / Sistema de Distribucin Forzada
FI CHA DE EVALUACIN
Nombre del colaborador:
Unidad,
Fe<:ha:
1. Cantidad de trabajo
Rendimientoy pfoductividad en 1'1 trabajo
7% 2<% 38% 2<% 7%
DO DO DDD DO DO
O no observado
muy escaso
excepcional
2. Calidad dell rabajo
Ausencia de errOfes, corre<:cin y pre<:isin en 1'1 desarrollo del trabajo
7% 2<% 38% 24% 7%
DO DO DDD DO DO
O no observado
muy escaso
excepcional
3. Capacidad de mando
Capacidad para guiar a personas y grupos
7% 24% 38% 24% 7%
DO DO DDD DO DO
O no observado
muy escaso
excepcional
4. Capacidad de trabajo en equipo
Cap<!cidad de obtener resultados trabajando con otras personas o unidades
7% 24" 38" 24" 7%
DO DO DDD DO DO
O noobservado
muy escaso
excepcional
S. Conocimiento del trabajo
Grado de conocimiento tanto del propio como del desarrollado por sus subordinados
7" 24" 38" 24" 7%
DO DO DDD DO DO
O noobservado
muy escaso
excepcional
Evaluador:
Ejemplo de cuestionario de evaluacin por dist,ibucin forzada (por factores)
CUESTIONARIO
Evaluado:
Unidad:
Fecha:
ESCALAS NUMRICAS
Capacidad para realizar el trabajo
I
I I I I I I
I
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Productividad
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy6uena
Disciplina
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Calidad del trilbOilljO
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Relaciones con compaeros y superiores
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Responsabilidad en el trabajo
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Puntualidad
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy Buena
Iniciativa
I I I I I I I
1
,
3 4 5 6 7
Ninguna
1'0<. Normal Buena
Muy6uena
Ejemplo de cuestionario de evaluacin por escalas numricas
Evaluado:
Unidad:
Calidad
del (,abajo
Inidativa
Orden y
Mlodo
Puntualidad
y asiduidad
Cantidad
de trabajo
Respon-
sabilidad
Colaboracin
Disciplina
Gran EfN;.x:ia
Presloa
colabora.
CUESTIONARIO
ESCALAS GRFICAS
,
Muyeuk!adoso
Alguna vez llega
tarde
D
Oisdplin.ado y
correcto
,
Absentismo y
I ""'"
D
normal",
CoIabofasi
se lo piden

<001'<10 ..alvo
ca"" ai,lado<;

Muchos errores
Muy poas ve<:es
Ejemplo de {ueslionario de evaluacin por t''iCalas grficas
,
NumefO"'SY
cont;n"", l'frore,
Nada cuidadoso
Sin iniciaHva
Trabajo sin
orden ni mtodo
Insufocie<lte
Irresponsable
D
No colabora
enmucko
Comportamiento
OOSI;!
CUESTIONARIO
Unidad:
Evaluador:
Evaluado: Fecha:
INCIDENTES cRITiCaS PARA VENDEDORES
fACTOR QUEJAS DE LOS CLIENTES
Definicin: Son todas aquellds acdones que pueden evitdr la presentacin de quejas por parte de los
dientes o solventar roipida y eficazmente stas si se producen.
FechalHOfil
Descripcin del comportamiento
Cliente
Ejemplo de cuestionario de registro de incidentes crticos
OBJETOS, PLAN DE ACCIONES, PLAZOS Y ESTANOARES
OBJETIVOS ACCIONES I INDICAOORES O RATIOS RESPONS. MEDIOS PLAZO I FECHA ESTANDARES
Ejemplo de (uestionario de evalua(in por a(ontedmientos (in(identes oti(os)
CUESTIONARIO
Unidad:
Evaluador:
Evaluado: Fecha:
INCIDENTES CRITICOS PARA VENDEDORES
A continuacin se dan varim en varim enundados sobre las conductas de los vendedores.
Evala considerando Si el evaluado cumple estas afirmaciones y si es asf en qu grado.
Concede demasiado <rdito a los clientes dudosos
I 2
, , ,
Soluciona adecuadamente quejas presentadas
I 2
, , ,
Pone inmediatamente en conocimiento de sus superiores cualquier informacin capital para la
estrategia comerdal de Id empresa
I 2
, , ,
Aporta nuevas ideas. con xito, !XlIii mejorar las ventas
I 2
, , ,
Promete demasiado a los dientes
I 2
, , ,
lucha por mantener. ante cualquier adversidad. las cuentas difciles
I 2
, , ,
Planifica y visita a su cartera de dientes de manera regular
I 2
, , ,
Apoya el trabiljo de su !!quipo evitando los probll!mas
I 2
, , ,
lm dientes piden consejo ante una situacin dificil o comprometida
I 2
, , ,
1. Totalmente de acuerdo
2. De acuerdo
3. Dudo'ID
<l. Desacuerdo
s. Totalmente en desa.::uerdo
Ejemplo de cuestionario para fijacin de objetivos
Unidad:
Evaluador:
Evaluado: Fecha:
RESUMEN DE OBJETIVOS
INDICADORES O RAnos DE MEDIDA ESTANDARES CONSEGUIDOS
Evaluacin final obtenida:
Observaciones:
2. CREAR UN MEJOR AMBIENTE DE TRABAJO PARA El DESARROllO DEL
POTENCI.AL DEl EQUIPO
El instrumento del anlisis de 360
0
que acabamos de ver puede arrojar mucha
informacin acerca de qu sera necesario hacer para mejorar el ambiente de
trabajo de un equipo concrelo. Enlramos de lleno en el mundo de la inteligencia y
lo capacitacin emocional, si bien, profundizar en ello nos llevara ms all de lo
que sera un manual de introduccin. No obstante, en lo unidad dedicada a los
conceptos psicolgicos bsicos explicamos brevemente qu son los emociones y
para qu nos sirven.
En este apartado trataremos de abordar dos realidades de carcter emocional
que afectan en las relaciones entre los colaboradores: el miedo y el conflicto.
2.1. EL MIEDO Y SU PAPEl DETERMINANTE EN LAS RELACIONES PERSONALES-
PROFESIONALES
R. Echeverria seala cmo diversos estudios nos muestran que el factor de
mayor incidencia en el trabajo de equipo es la capacidad de sus miembros para
expresar y manejar sus emociones. Para que la incidencia sea positiva, lo primero
es, reconocer que las emociones existen y el determinante papel que juegan. Lo
segundo es saber crear las condiciones emocionales ms favorables para a lcanzar
los niveles ms al tos de desempeo. Muchas veces lo primero que tendra que
hacer un equipo antes de comenzar o de continuar las acciones que se le han
encomendado seria tomar medidas y crear espacios y tiempos para modificar las
condiciones emocionales existentes.
En numerosas ocasiones, las metas no se consiguen por malas relaciones
entre los miembros del equipo. En los entornos laborales est asentada la creencia
de que las relaciones slidas y profundas son bsicamente para el mbito persa
nal. Sin embargo, es quiz en el entorno laboral donde ms tiempo pasamos y lo
relacin con los compaeros afecta no solo o nuestro desempeo, sino o la satis
faccin personallaboral percibida. Un gestorcoach puede darse cuenta de estas
situaciones y facilitar la melora del ombienle. Crear eSJWcjos y tiemPQLpara...kJ
comunicacin y: la relacin entre las miembros del equipo es una de las p.ri.me.ro.s.
acciones real izar un gestor-coach mejorar el clima laboral .
Esla decisin, a medio y largo plazo, la agradecer todo el sislema.
Leonardo Wolk en su libro Coaching. el arte de soplar brasas, explico cmo
en un ambiente de miedo podra haber cumplimienlo pero difcilmente compromi-
so. Cuando hay miedo lo que queremos es estar a salvo, retener el puesto, no
exponernos. Si me avergenzan y me castigan por el error, me dar cuenta de que
en el lugar en el que estoy se sanciona el error y se reprende el no saber. Tendr
que ocultar mi ignorancia y, en consecuencia, disimular y no participar. Habr
temor a revelarse a s mismo y falta de confianza en el grupo. Tender a mostrar
solo el yo pblico. Ante los dems tratar de parecer hbi l, experto, sereno, sin
problemas. Con el fin de corroborar esta imagen, actuar de una manera que, en
ese momento o ms adelante, si se llega a revelar mi yo ntimo, parecer falsa o
artificial, no mi yo verdadero. O bien no dar a conocer pensamientos que,
expresados, revelaran un yo imperfecto.
Por el contrario, seala Wolk, un contexto de seguridad, confianza, confiabilidad,
respeto, humildad, compasin; donde la declaracin no s)) pueda convertirse en
no s, pero me comprometo a aprenden) s invita a participar, extender las alas y
comprometerse. Aprender a afronlar y gestionar las problemas de relacin es una
tarea que requiere haber integrado las tres actitudes bsicas (autenticidad, empota
y aceplacin incondicional) .
Como ya se ha mencionado, para favorecer un clima de confianza entre los
miembros del equipo, lo ms adecuado es encontrar un espacio y tiempo para la
comunicacin entre ellos. Un espacio donde, por ejemplo, establecer el proceso
de coaching y aplicar las herramientas con autenticidad, empatia y aceptacin
positiva incondicional .
Una herramienta sencilla para trabajar el miedo es la siguiente.
HERRAMIENTA 3. LA QUINTAESENCIA DEL MIEDO
Origen: La psicloga y educadora Frances Wilks, presenta en su libro La
emocin inteligente este ejercicio muy til para trabajar el miedo.
Objetix.o: Ir hasta el fondo de lo que da miedo para poder afrontarlo.
- Procedimiento: Ponga nombre a su miedo y apntelo en un recuadro.
Dibuje otros cinco recuadros para anotar las cosas que surjan de ese
miedo, hasta llegar a la quintaesencia del miedo (l iteralmente, refinar
cinca veces) .
Ejemplo
Miedo: a decirle a mi jefe que no me quedo hasta ms tarde. Todos los das le
aado al horario laboral una hora quitndosela a mi familia ...
Qu significa esto?: que me pensase que no me implico en el trabajo lo
suficiente.
Qu significa esto?: que me valore menos. Que no tuviera en cuenta mis
ideas ni pudiera tomar decisiones.
Qu significa esto?: que me aburrira y me implicara menos.
Qu significa esto?: que querra dejar mi trabajo o me despediran. Me que-
dara en la calle.
Qu significa esto?: no podra hacer frente a mis gastos. No podra hacerme
cargo de mi vida, sera incapaz ...
Si sigue hacindose estas preguntas, probablemente descubra que la
quintaesencia del miedo le lleva al miedo central. Estos poderosos miedos
arquetpicos suministran una energa falsa a los miedos menos importantes, razn
por la cual es importante romper la cadena del miedo. Utilizando la lgica y los
hechos para romperla. Hay que hacerse unas preguntas: Los pasos son realmen-
te lgicos? .. es decir, a cada miedo que se vaya encontrando al destilar pregn-
tese: o ... De verdad serio completamente incapaz de
seguir adelante? etc.
2.2. GESTiN BSICA DEl CONFLICTO
Desde lo teora y lo prctico de lo inteligencia emocional es fundamental
destacar que en este nivel de comunicacin, el reloj debe olvidarse. Dedicar el
tiempo que sea necesario a ir al fondo de la cuestin facili tar acercarse a la raz
real del conflicto. Si nos quedamos en las buenas maneras, en los manejos de la
buena e ducacin, en las componendas y alivios sin ir al fondo del problema, el
cncer no se extirpar y se reproducir antes o despus .
El conflicto, a nivel emocional, bebe fundamentalmente de la emocin bsica
enfado, aunque esto no significa que no haya otras emociones ms en el fondo
como el miedo o la tristeza. Si os fuere, sera a estos ltimas a las que hobro que
atender. Si lo que hoy realmente en e l fondo es enfado, ste puede desencadenar
se por muchos posibles motivos: porque me siento amenazado o agredido (lo cual
no significa que el otro sea realmente un agresor), necesito protegerme ante el
dao sufrido, siento que han sobrepasado mis limi tes, no me siento libre, me
siento limitado, me folta libertad de accin o de expresin, me aplasta el estrs (es
una sensacin de presin que nos sobrepasa y suele conllevar enfado), oigo o
alguien obstaculiza mi meta, algo impide el crecimiento y no me dejan avanzar, no
me dan lo Gue pido, ele. Tambin est el enfado con uno mismo por no hacer lo
que me propongo, pon sentirme deprimido, asustado, dbil , por haber fallado,
por no haberme a trevido ...
Aunque el trabajo emocional puede ser complejo, podemos decir que, en
general, comunicar adecuadamente lo sentido (con mensaje yo, recordar) en un
momento y lugar oportunos es una de las formas ms tiles de gestionar el con
flicto; de ah la insistencia en la necesidad de darle toda Jo importancia que tiene
a la creacin de espacios y tiempos para la comunicacin.
A menudo, el confl icto es considerado un obstculo para el funcionamiento
del grupo y se suele evitar el afrontarlo. Desde nuestro punto de vista, esto es una
insensatez. El conflicto forma parte de las relaciones y nos da la oportunidad de
darnos cuenta y aclarar aspectos no satisfact orios para alguno de los miembros .
Redundamos en la importancia de crear espacios donde las personas puedan ex
presarse con libertad y hablar de lo que no les gusta, de si se han sentido agredi-
dos, ofendidos, ninguneados ... Una vez creado ese espacio es importante tener en
cuenta algunas caractersticas del conflicto o enfado y lo que puede hacer el coach:
Dedicarle tiempo a escuchar a fondo.
No siempre se reconoce que se est enfadado, porque es uno emoclon
desagradable, porque tiene un impacto social grande y da la sensacin
de poder poner en peligro la relacin. En cualquier caso, el enfado es una
emocin que activa mucho fisi olgicamente y es fcilmente apreciable
por el lenguaje no verbal.
debe.J:entra.uo_e.rruxin Iratancl<Ule..que los impJkaclQUapofr
gOQoomb..re_oJ.!:Lque liLe_oleD.
Esta emocin es rpido y o veces es dificil de concretar lo que ha enfada
do realmente. En muchos cosos el enfado est hecho de muchos otros
enfados anteriores no resueltos . El listado de faltos puede ser muy largo.
A lo bOfa_de_gestj oJ1adas es ruuy imponante lr falta a-.iaJta.
Ir <falta o faltan es lo nico que puede resolver el enfado. No suele ser til
tratar de hacer ( enmiendas o lo globalidadn. Por 10 que el gestor- coach
ser tremendamente til cuando centre la conversacjn en el hecho ms.
importante o si no es posible, en un hecho y trote de aclararlo. Desde
nuestro punto de visto esto no es dirigir, yo que los hechos surgen de los
protagonistas, sino focal izar, pues el coach ayudo o centrar lo conversa-
cin en un punto no cloro poro facilitar su resolucin.
El coach debe facilitar que las personas se expresen desde lo que sienten
con no desde lo ofensa del otro. Por ejemplo: ayer me
sent agredido y humillado en pblico cuando me levantaste la voz al ver
que no haba presentado el informe es mejor que eres un maltratador
o me maltrataste cuando me gritaste en pblico)).
La siguiente herramienta de gestin del enfado es muy til. Praclquela. Es
importante aplicarla poso o paso:
HERRAMIENTA 4: GESTiN BSICA DEL CONFLICTO
Es una combinacin de la metodologa rogeriano de expresin
de sentimiento junto con herramientas de expresin del enfado prove
nientes de lneas cognitivo-conducluales elaborada por el Instituto Supe-
rior de Inteligencia Emocional (ISIE) .
Objetjyo: Abordar un conflicto y resolverlo de formo constructivo.
r
n
n
n
-
- Procedimiento: Es conveniente real izarla al principio en pareias y facilita -
da por el coach. Se comienza con la resolucin de un conflicto (( menor))
para que se vea la dinmica y el equipo pueda integrar el objetivo y la
forma de expresin.
1. Ayude a PONERLE NOMBRE al sentimiento; enfada
I
2. CONCRETE el motiva del enfada
1
Facil itando que se digan las hechas abjeti"as sin enjuiciar
.
I
3. RECONOZCAlE el significada y el sentimiento de fonda al
enfado y lo INTENCiN POSI TIVA de su enfodo
l o que e, d iferente de darle lo ro;[6n
J
I
4. Foci lte espacio poro que exprese lo que NECESI TA U ~
PIDE QUE NO LE DAN'
J
I
S.Trote de que 'e CONCRETEN LAS PETICIONES y llEGEN A
ACUERDOS
I
Ejemplo
1 - Coachee: ... ya llevamos mucho tiempo as. Este problema es viejo y
no creo que lo podamos arreglar porque ni esta persona ni yo vamos a
cambiar ...
1 Coach: veo que no tiene esperanza en poder solucionarlo ... podra
contarme qu pas?
1 Coachee: pues ... bien. Hace un par de meses, en una reunin de equipo
Manuel y yo, que trabajbamos juntos, tenamos que explicarles al resto
la evolucin del proyecto. El nuestro, haba sido el proyecto ms exitoso
y estbamos orgullosos de contrselo a nuestros compaeros. La pre-
sentacin era pues un momento emocionante para ambos. Nos la haba-
mos preparado con todo lujo de detalles y nos habamos repartido la
exposicin ... Cuando lleg la hora de exponer, Manuel explic todo el
proyecto y no me dej participar en la exposicin. Ni siquiera en el tumo
de preguntas. Hablaba constantemente en primera persona del singular
atribuyndose as todo el mrito del trabajo. De hecho hubo un momento
donde me mencion como si fuese un subordinado. El equipo aplaudi la
exposicin y le felicitaron. Nadie se dirigi a mi, como si el proyecto
hubiese sido de l!. Esper al da siguiente para hablar con l ... pero no
admiti ninguna de mis quejas. Se limit a decirme que no era tan im-
portante, que al fin y al cabo el proyecto ya estaba hecho y presentado.
Tambin me dijo que lo que importaba era el proyecto y que los reconoci-
mientos personales no son el objetivo ... Tampoco mis compaeros me
apoyaron. .. porque no queran conflictos y el proyecto estaba bien. .. me
decan -pero qu mas quieres?- o -Djalo correr! En el mejor de los
casos- Desde entonces no quiero colaborar con nadie.
2 Coach: De todo lo que me ha explicado lo que me ha llegado con ms
fuerza es que se siente traicionado y que esto hace que no tenga con-
fianza para trabajar en equipo.
2 Coachee: S, eso es ... de hecho aunque no diga nada y parezca que
estoy integrado en el equipo, trato de que me asignen una tarea concre-
ta, la hago solo, la entrego .... Pero no comparto ni aporto ideas para el
proyecto, ni ayudo a hacer algo que otros no saben ...
2 Coach: Me doy cuenta de que sentir que Manuel usurp su parte del
trabajo, aadido a no sentirse apoyado por el resto de tus compaeros
est teniendo como consecuencia que no quiera trabajar en equipo.
2 Coachee: Exacto!
3 Coach: Imagino que quiere protegerse por un lado para que esto no le
vuelva a suceder, y por otro, parece como si quisiera que se dieran
cuenta de su falta no aportando todo su potencial en el proyecto actual.
3 Coachee: Claro ... no fue justo lo que pas ...
4 Coach: Cmo sentira que se hace justicia? Tmese su tiempo.
4 Coachee: ... Necesitara unas disculpas de Manuel donde reconociera
mi parte en el proyecto ... pero eso es imposible ...
5 Coach: Necesitara que Manuel se disculpase y que reconociese su
parte en el proyecto qu ms necesitara?
5 Coachee: ... pues ... creo que eso me llenara mucho, la verdad.
5 Coach: Parece que con las disculpas de Manuel pOdra reestablecer la
relacin con l y por extensin la confianza en el equipo Cmo puede
conseguir esas disculpas de Manuel?
5 Coachee: No lo se ... ya he hablado con l ...
5 Coach: Por lo que comenta, le ha dicho que le pareci mallo que pas,
pero ha probado a expresarle cmo se sinti con la exposicin y las
consecuencias que est teniendo esto en el presente?
5 Coachee: No, as no se lo he expresado.
5 Coach: Podra expresrselo as?
5 Goachee:puesnose ... no se cno decrselo ... podriaponerme un ejemplo?
5 Coach: Pues a modo de ejemplo, podra ser: -Manuel quiero hablar con-
tigo de algo importante para m. Es acerca de lo que pas con la exposi-
cin del proyecto. Este tema para mi no est cerrado y me est afectan-
do en la colaboracin con el resto del equipo. Me he dado cuenta de que
no te he expresado lo que sent. Cuando expusiste tu solo el proyecto me
sent traicionado, como si quiSieras sacarme fuera. Para mi fue estupen-
do trabajar contigo y por eso esta ultima parte me doli especialmente .. .
Necesitara que me explicaras porqu reaccionaste as y tambin nece-
sitara que te disculparas por lo que pas Cmo le llega?
5 Coachee: Hombre ... , bien ... no se si funcionara.
5 Coach: Cree que podra funcionar?
5 Coachee: Pues al menos no tengo nada que perder, porque con la si-
tuacin actual no estoy avanzando ... de hecho se que el proyecto po-
dra ir mejor pero no quiero aporlar ms a este tema.
5 Coach: Qu ms se le ocurre para que funcione?
5 Coachee: Pues ... buscar un momento en el que estemos solos. No
acusarle de robarme el proyecto. Ceirme a expresarle 10 que senti y lo
que quiero. Escuchar lo que me tenga que decir sin interrumpirle ... se-
guro que todo esto ayuda.
5 Coach: Cmo y cuando lo har?
5 Coachee: Pues quiz puedo aprovechar el jueves prximo que come-
mos solos Manuel y yo y tendramos un espacio para hablar de
esto ... Creo que vaya probar a expresrselo como me ha sugerido
Este es un ejemplo de cmo gestionar de forma bsica un conflicto de un
miembro del equipo a fin de funcionar mejor. Gestionar el conflicto en el equipo es
ms complicado ya que hay que lener en cuenla las expresiones de lodos los
impl icados. Algunas claves:
l . Facil itar la comunicacin del confli cto desde lo que sienten con mensajes yo.
2. Centrar y concretar el motivo del conflicto, tratando de que se resuelva
parte a parte.
3. Preguntar a los implicados cmo les ll ega lo expresado por olros miembros.
4. Detectar las necesidades que subyacen y tratar de que las expresen.
5. Dejar claros las soluciones propuestas. Como mnimo eslablecer el com
promiso de continuor con el proceso en otro momento .
6 . Tener presente que muy probablemente se necesiten ms de una sesin
reunin para acl a ra r y llegar a a lgn acuerdo o solucin.
Como gestores-coochs tenemos lo funcin de facilitar la comunicacin, la acla-
racin de mensajes y lI egor a propuestas concrelos para la mejora del cl ima y la
consecucin de la meta . Entendemos que llevar a cabo eslo es cuestin de prctica.
2.3. EfECTOS DEL HUMOR EN LA CREACiN DE CLIMAS LABORALES DE CALIDAD
Muchas personos se ren de lo que les paso, de sus debi lidodes, imperfeccio-
nes y errores, y lo que encuentran son nuevas alternativas y posibili dades de afrontar
su realidad con posilividad.
Segn la doctora en psicopedagoga Begoa Carbelo aprender a pensar y a
tener experiencias positivas es conveniente. El optimismo ayuda a conseguir me-
tas, o vivir ms plenamente en la consecucin de las mismas, a protegernos del
estrs y o plantar cara ante la adversidad. Esta experlo en emociones apunto
hacia el optimismo como est rategia emociona l para afrontar no solo la vida perso-
nal , si no la profesional . Para ella, esto no quiere deci r que propongamos un esta-
do a locado de euforia, sino o una forma de ver el mundo, una nuevo mirado que
nos aporle energa para supera r los obstculos, y di rigirnos hacia las metas, au-
mentando de esta forma la capacidad de disfrute.
Por otro lado, y como dijo Helen Keller, ningn pesimista ha descubierto el
secreto de las est rellas, ni ha navegado por mares desconocidos, ni ha abierlo una
nueva puerta al espritu huma no.
Hay un movimiento empresarial CON HUMOR SE TRABAJA MEJOR que
valora la importancia de la diversin en el entorno laboral. Segn Begoa Carbelo
((de la fusin di versin/ trabajo tiene una serie de principios (Yerkes, 2003) que
aplicados a l trabajo y relaciones labora les yola empresa o negocio, liberarn
creatividad, incentivarn la buena mora l y promocionarn la efectividad de la
persona. Para la creacin se han investigado empresas cuyo comportamiento, ac-
titudes y sistemas ilustran la validez de estos principios:
l . Liderazgo: d su permiso paro que rindan. lder excelente, que estable-
ce el tono y ostenta el valor de que trabajo y diversin dan mejores resul-
tados . l a gente exige al trabajo algo ms que sueldo. Pretende sentirse
sat isfecha con su experiencia laboral y busca disfrutar con lo que hace.
Uno palabra clave es lo confi anza en mi mismo y mis compaeros. Dejar
de consultor en las jerarquas antes de iniciar cualquier accin, en lugar
de reglas, restricciones y limi taciones se necesita permiso para rendir.
2. Desafe los prejuicios : en el trabajo pasamos ms tiempo que en cual -
quier ot ro lugar, hoy que olvidar lo creencia de que cuando acabe el
trabajo ya podremos divertirnos . Tenemos miedo a que si hay diversin
no puede haber trabajo, que si lo pasamos bien otros piensen mal de
nosotros . En el momento en que desafiemos ese prej uicio anulamos los
obstculos que nos impiden alcanzar el xi to.
3. Espontaneidad: la diversin no tiene porqu estar programada .. es una
fi losofa. Es importante estimular la diversin y ver cmo se mul tiplica por si
sola . Se debe estimular o los empleados poro que se tomen su trabajo en
serio pero n a si mismos. As se crea un entorno de humor-juego-creativi-
dad-risa y las personas se sienten estimuladas obteniendo grandes logros .
4. Confe: en la gente y en el proceso. Rodese de buena gente, que des-
prende mas energa de la que consume. El control limita la diversin
mient ras que la confianza suele incentivarla. Si se confa en la gente uno
se divierte rnCs mientras trabaja. Describa expectativas, apoye esfuerzos,
permita el fracaso y celebre los xitos.
5. Valore la dive rsidad: existe una gran variedad de comportamientos
para expresar la diversin. No existen estandares, la diversin, alegra y
felicidad son universales y diversas . Que todos piensen igual no es bue-
no. Una sencilla sonrisa ya es efectiva para establecer puentes.
6. Expanda lmites : no cree reglas que limiten el proceso, esa permi te que
fluya la creatividad. l os limites no deben inhibir la contribucin de los
miembros . Cuando la diversin se integra en el trabajo, mejor es la expe-
riencia y mejor es el resultado.
7. Aute nticidad: ser autntico solo requiere voluntad y deseo de compartir
esa parte de usted con los demas: un estado del seo> no del ((hacer. la
diversin es nuestra verdadera forma de ser, es quien somos en lo ms
profundo. Sea autntico y la diversin se integrar con naturalidad.
8. Elija: significa darse permiso. Decida dar lo mejor de s mismo. Elegir
significa que nosotros decidimos quin seremos y cmo actuaremos, sig-
nifica asir el mundo con las manos y ofrecer diariamente lo mejor de
nuestra personalidad. Es una decisin consciente.
9. Contrate bue n pe rsonal : si contratamos correctamente y confiamos en
nuestros empleados traemos como resul tado que aprovechen la situacin
y creamos una dinamica que contribuira a que los empleados satisfechos
se encuentren incluidos en una dinamica divertida de trabajo. De esta
forma estaran llenos de energa, productivos y comprometidos y conten-
tos con la organizacin.
10. Adopte pe nsamie nto expansivo y ace pte e l r ie sgo: un pensamiento
expansivo es pensar rnCs all de las cuatro paredes ... diversin y trabajo
es posible si nuestro pensamiento se expande y creamos el espacio nece-
sario aceptando el riesgo que supone, sin temor a la crtica y superando
el miedo al fracaso.
11 . Celbrelo: Reconocer el xito no es suficiente, debemos celebrarlo. Lo
que se celebra se convierte en una costumbre. Las personas necesitan
elogios y reconocimiento. Celebrar es divertido y celebre en el trabajo y
durante el trabajo, esto aporta uno oleado de energa fresco en el traba-
jo. No tengo vergenza, celbrelo y baile o son de la msica.
I
\
Cama coach podemos y debemos abrir espacios al humor. Un ambiente dis-
tendido y flexible es el perfecto caldo de cult ivo para que surjan equipos profesio-
nales creativos, motivados, proactivos. Cmo facilitar estos espacios:
Cuidando y valorando las expresiones de humor creativo que aparezcan.
Del mismo modo se puede utilizar el humor para abordar los obstculos que
nos impiden llegar a la meta. Esto coloca al coachee o al equipo en mejor posicin
para superar el obstculo y alcanzar la meta.
Hay numerosos ejercicios! que se pueden hacer en grupo o en indivi dual que
trabajan el miedo al ridculo o la creacin de un lenguaje divertido dentro del
equi
p0
2.
(1) J:iuregui. E_ "El sent ido del humor: Manual oc lJ.arccloll.1.. RilA. 2007_ Y: J:iurcgui. E_y Fcmndc't,
J D. "Alta di wrsin' los bcnefieiosdcl humor en eltrabajo".AJicnta. 2008.
(2) hllp:/ m\WhUmOfpo5iti\'o_com inocx_htm
3. DESCUBRIR LAS MOTIVACIONES DEL EQUIPO:
En esla punlo abordaremos ms que cmo motivar, aprender a observar cu-
les son las motivaciones que hay detrs de las melas , Entendemos que de este
modo, es ms sencillo para el gestor coach conectar con las necesi dades indivi-
duales y grupales aportando realidad al proceso. Ademes de alejarlo de metas
((ideales qve no benefician el crecimiento particula r, grvpal ni empresarial. Esta
ayuda ser facilitada mediante el feedback de lo que el coach observa y facilitan-
do el proceso de toma de decisiones desde el contacto con las necesidades.
Tomar contaclo con lo que queremos, lo que necesi tamos o lo que sentimos
que nos falta , es la piedra angular del proceso de coaching. Muchos procesos no
son productivos porque no ha habido una buena deteccin de necesidades y se
han establecido metas que no atienden a la rea lidad afectiva del coachee o del
equipo. El coach no decide ni marca los metas pero su labor si es depurar la meta
de tal modo que at ienda a una necesidad real (no ideal). Para el lo elgestor-coach
invertir tiempo en ahondar en las necesidades que cubren la consecucin de la
meta y tratar de que el coachee los jerarquice y elija trabajar con la ms impor-
tanle. Pa rafraseando a S. Covey (( l o primero es lo primero. Esto facilita e l
a utoconocimiento, ampla las opciones y asegura el xi to del proceso.
A continuacin expondremos algunos de los diferentes teoros de necesidades
a fin de que cado cual uti lice la que le seo ms adecuada.
3.1 . LA MOTIVACiN Y SATtSFACCtN DE NECESIDADES
Dice Fritz Pens en El enfoque gestltico (Ed. Cuatro Vientos, 2005) que
Toda la vida y todo el comportamiento son gobernados por e l proceso que los
cientificos denominan homeostasis y los legos denominan adaptacin. El proceso
homeosttico es el proceso mediante el cual el organismo mantiene su equilibrio y
por lo tanto su salud, en medio de condiciones que varan. Por lo tanto, la salud
es un equilibrio, la coordinacin de lo que somos en medio de vn constante ccm-
bio. Esto es extensible al mundo de los equipos y las organIzacIones. Continuo
cambio que conlleva conti nua bsqueda de equilibrio. El cambio es natural.
Seguimos con Fritz Perls. l dice que cuando dos personas se conocen y co-
mienzan el juego del encuentro, uno dice: ,,Cmo este usted?, "IQue bonito
est el da!, y la otra contesta alguna otra cosa. As comienzo la bsqueda del
inters comn, comunicacin y acercamiento, donde sbitamente del t y del yo
pasan al nosotros, un lmite siempre cambiante en el que dos personas se encuen-
tran. Y, entonces yo cambio y t cambias, mediante el proceso del encuentro entre
ambos. El cambio es natural .
Esto ocurre osi excepto si las dos personas tienen careeler (asi lo dice Perls) , es
decir, una conduela petrificada, un sistema rgido. En este caso, perdemos nuestra
habilidad para enfrentarnos libremente con el mundo y sus cambios, nos hacemos
predecibles .
Desde esa idea de ccyo cambio y t cambias)) , introducimos otro concepto, el
deseo de cambiar. Cada vez que usted se quiera cambiar a s mismo, o cambiar el
ambiente, o cambiar algo en el equipo o la organizacin, al fondo de todo est la
insatisfaccin. Afuera hay algo que se necesita, por tanto, el territorio del ego
debe ser negodado. Un organismo vivo consiste en miles de procesos que requie-
ren de intercambio con otros fuera del lmi te del organismo. Por ejemplo, hay
alimentos alle afuera, al igual que hay proveedores y dientes. Algo tiene que
ocurrir para atravesor esta frontera, y esto es lo que llamamos contado. Nos
contactamos, extendemos nuestra frontera hasta la cosa en cuestin. Yeso signi-
fica cambio, nuevo equilibrio. En un equipo y una organizacin es igual . Decamos
que si a una organizacin le quitamos la comunicacin, las conversaciones .. si le
privamos del contacto, se queda en nada.
Los cambios por tanto, vienen del deseo de cambiar. Y la motivacin surge de una
necesidad que satisfacer, de un equilibrio que reestablecer. Adentrmonos en el mun-
do de las necesidades entonces. Adentrmonos en la fuente de las motivaciones.
3.2. LA JERARQuA DE NECESIDADES DE MASlOW
En 1962, el psiclogo norteamericano Abraham H. Maslow (1908-1970), junto
a otros colegas de profesin, fund una nueva asociacin con el fin de profundizar
en las caracteristicas de una vi da humana llena y plena. A este nuevo movimiento se
le dieron varios nombres: psicologa humanista o humanstico-existencial (por su
abundante inspiracin en el existencialismo), psicologa holstico-dinmica .. . Otra
denominacin comn es la de Tercera Fuerzan, mostrando la oposicin tanto al
conductismo como al psicoanlisis. Desde esta orientacin, Can Rogers es recorda-
do como el que traslad al compo de la relacin de ayuda los principios y el espritu
del humanismo. Tambin cabe mencionor, entre otros clebres psiclogos de la
corriente humanista a Roberf Carkhuff, discpulo de Rogers; a Erich Fromm, que
pas del psicoanlisis a la filosofo sociol y lo critica cultural ya Viktor Fronkl, padre
de la logoterapia y seguidor convencido de la tendencia hacia lo trascendente.
La psicologa humanista sostiene que el hombre se encuentra animodo por
fuerzas interiores constructivas y orientadas hacia la realizacin de la persona, se
centra en acentuar cualidades humanas como la eleccin, la creatividad, la valo-
racin y la outorrealizacin; defiende que el fin de la vida es servirse de la misma
vida poro hacer algo en lo que se cree, adems de mantener un fundamental
inters por la dignidad y el valor del hombre y por desarrollar todo el potencial
inherente a cada persona. No es difcil deducir de todo esto que estamos ante uno
de los cimientos del coaching.
Maslow tambin puede ser considerado como el podre de la psicologa
transpersonal, conocida tambin como ccCuarta Fuerzan. Las psicologas de esta
corriente prometen desarrollarse hasta constituir una psicologa de la existencia,
un sistema de valares y un programa de vida. Ponen el acento sobre la investiga-
cin de la conciencia, de la trascendencia, les interesa el individuo sano ms que
el enfermo.
Maslow describi una jerarqua de necesidades hu-
manas. Las explicaremos ayudndonos del libro Teoras
de la personalidad de Abraham Maslow (2003) de George
Boeree. Esa jerarqua se describe a menudo como una
pirmide que consta de cinco niveles . La idea bsica es
que nuestras fuerzas de crecimiento dan lugar a un movi-
miento ascendente en la jerarqua de necesidades, segn
se van satisfaciendo las necesidades inferiores. Entendien-
do en qu nivel de la pirmide se encuentra la persono
podremos identificar mejor cul es la necesidad que, cons-
ciente o inconscientemente, est intentando cubrir. As
podremos buscar alternativas para satisfacerla. La jerar-
qua de necesidades de la pirmide de Maslow es, en
orden ascendente, la siguiente:
l . Necesidades fisiolgicas :
Incluiramos las necesidades bsicas de respirar, beber agua, y alimen-
tarse; dormir y descansar, e liminar los desechos; mantener el nivel de
glucosa en sangre, la temperatura corporal ; evitar el dolor, tener relacio-
nes sexuales ...
2. Necesidades de seguridad:
Surgen cuando los necesidades fisiolgicos se mantienen compensadas.
Incluyen sentirse seguro y protegido, sensacin de orden; seguridad fsica
y de salud; seguridad material, de empleo, de ingresos y recursos; segu-
ridad moral, familiar, de propiedad privada (esta ltima discutida por
diversos investigadores) .
3. Necesidades de afiliacin:
Entre ellas la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Estn rela-
cionados con el desarrollo afectivo del individuo, son los necesidades de
asociacin, participacin y aceptacin. El ser humano por naturaleza siente
la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse
en familias, con amistades o en organizaciones sociales.
4. Necesidades de reconocimiento:
Maslow describi dos tipos de necesidades de reconocimiento o estima,
una alta y otra boja.
la estimo alta concierne a la necesidad del respeto de uno mismo
hacia s mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, compe-
tencia, maestra, logros, independencia y libertad.
Lo estimo baja concierne al respeto que mvestran las dems perso-
nas: la necesidad de atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin,
estatus, dignidad, fama, glorio, e incluso dominio.
lo merma de estas necesidades se reflejo en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad.
5. Necesidades de Auto-realizacin o auto-actualizacin:
Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua, y a
travs de su satisfaccin, se encuentra un sentido a la vida mediante el
desarrollo de una actividad. Se llego o sta cuando todos los niveles ante-
riores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto.
Maslow defiende que las necesidades de un nivel superior van surgiendo
a medida que van siendo satisfechas las de nivel inferior. Sin embargo, en
lo que respecta a este ltimo nivel , hay ejemplos de personas que poseen
rasgos de auto-realizacin y no han tenido sus necesidades bsicas satis-
fechas . Muchos de los mejores artistas sufrieron pobreza, una infancia
problemtica, neurosis y depresin. Sin embargo, algunos estudios cien-
tficos muestran el pleno inters del ser humano por auto-realizarse y
tender a un nivel ms alto de satisfaccin an no habindose satisfecho
10$ niveles inferiores en la jerarqua. Quiz eso sea osi porque, tal y como
dijo el propio Maslow: ce lo diferencia estribo en que mientras las necesi-
dades de dficit pueden ser satisfechos, lo necesidad de ser es una fuerza
impelente continua. las necesidades de dficih, estn constituidas par
los cuatro primeros niveles (cJeficit needs o D-needs) ; al nivel superior lo
denomin motivacin de crecimiento, o necesidad de sen> (being needs
o B-neecJs) .
Uno bueno herramienta poro observar nuestras necesidades o las que
subyacen a lo meto es en la herramienta 5 de lo unidad 2.
moralidad,
crlKlli->dod,
.sponloneM:Iod,
/abo oH pr_uicic,
oc.>tocin oH Mchos,
,.soIucin oH prob!.moo
oulorltConocl ..... nto, conRonzo,
'.lfMIo, bIo
omistod, oIltC1o, inlimidad ... ual
HiI"ridod 11""0, <M ... pI ... , de .ItCU, .... , morol,
forniliar, <M .... ...1, oH prOj>i.dad prYada
Auforeolizacin
Reconocimiento
~
Afiliacin
Segurida d
, .p;roci6n, olirMnlocin, <Mocan ... , ".0, hom ... "osi.
Fisiologo
Caractersticas generales de la teora de Maslaw:
Solo las necesidades no satisfechas infl uyen en el comportamiento de las
personas, pero la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesi-
dades surgen con el transcur.;o del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas apare-
cen gradualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos
sienten necesidades de auto-realizacin, debido a que es uno conquista
individual .
las necesidades ms elevadas no surgen necesariamente en la medida
en que las ms bajos van siendo satisfechos; pero por intensas que sean,
las bsicas no satisfechas predominarn sobre las superiores.
las necesidades bsicas requieren paro su satisfaccin un ciclo mot ivador
relativamente corto, en contraposicin, las necesidades superiores requie-
ren de un ciclo ms largo.
3 .3. TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
El psiclogo norteamericano David McClel land (1917- 1998) sostuvo que to-
dos los individuos poseen tres tipos de necesidades: de logro, de poder y de afilia-
cin. No es difcil relacionarl as con los niveles superiores de la jerarqua de Maslow.
1. Necesidad de logro: Se refiere al esfuerza por sobresalir, el logro en rela-
cin con un grupo de estndares, la lucho por el xito.
2. Necesida d de poder: Se refiere a lo necesidad de conseguir que los dems
persones se comporten en una menere que no lo herien, el deseo de
tener impacto, de influir en los dems .
3. Necesidad de afiliacin: Se refiere a l deseo de relacionarse con los otros,
el deseo de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanos con
los dems integrantes de lo organizacin.
En relacin con las personas que necesitan cubrir saNe todo la necesidad de logro,
en su investigacin McClelland encont r que los grandes realizadores se diferencian de
otros por su deseo de excelencia, por su gusto por el trabajo bien reolizado. Aceptan la
responsabilidad de dar soluciones a los problemas. Necesitan feedback, situaciones en
las que pueden recibi r una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de
saber si estn mejorando o no. Por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas
desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el
desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabi lidad personal del xito o
frocaso. Al s uperar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir tanto xito como
frocoso, depende de sus propias acci ones. Adems evitan los toreas o muy fciles o muy
difciles, se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito
del 50% y una de frocaso de 50%, pues os poseen una buena posibilidad de experimen-
tar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.
Por otro parte, a los individuos que necesitan cubrir sobre todo la necesidad de
poder les gusto que les consideren importantes, disfrutan al encontrarse a cargo de los
dems. Se esfuerzan por infl uir, les gusta que predominen sus ideas. Ansan ser coloca-
dos en situaciones competitivas y dirigidas a l status, y tienden a interesarse ms par el
prestigio y la consecucin de influencio sobre los dems, que en el desempeo eficaz.
Suelen tener mental idad poltica.
La tercera necesidad es la de afiliacin. Hasta ahora no haba recibido mucha aten-
cin por parte de los investigadores. Eso est cambiando, ya hay pruebas de cmo incide
en la cuenta de resultados. A la persona que busca cubrir principalmente esta necesidad
le gusta ser popular, le gusta el contocto con los dems, le gusta ayudar a otra gente y le
disgusta estar slo, se siente bien en equipo, necesita fOlTT"lOr parte de un grupo.
Teora de McClelland
MOTIVACiN DE LOGRO:
Deseo de lo excelencia
Lleva a imponerse elevadas metas que
alcanzar. Toene una gran nocesdad de
Trabajo bien realizodo
ejewd6n. pero muy poca de afiliarse con
Acepto respo<1sobilidodes
otras personaS
Necesito feedback
MOTIVACiN DE PODER: N8C6sidad de
Le gusto que le consideren importonte
Quiere prestigio y Status
inflUir y conlrolar a otras pe<SOnaS y grupoS y
Le gusto que predominen sus ideos
a obtener el reconocimiento por pene de ellas .
S"ele tene, menlolidod polilico
le gusto ser popular
MOTIVACiN DE AFILIACiN: Necesidad
le gusto el conloclo con 1"" dems
de formar parle de un grupo
le di"9usto eslor solo. se sienle bien en
equipo
le gu.lo ayudar o airo gente
3.4. NECESIDADES PSICOLGICAS FUNDAMENTALES
Hay necesidades fisiolgicas vitales como la necesidad de oxgeno, de beber,
comer, de dormir ... En el plano psicolgico, desde el punto de vista de George
Pierret, gestaltista belga y doctor en medicina, hay tres necesidades vitales que
nos condicionan: s.eguridad. libertad amor
Segn l, todos los seres humanos necesitamos sentir un mnimo de seguri-
dad, libertad y amor. No cubri r el mnimo supone un bloqueo para el organismo
que puede llegar hasta la muerte.
Cuando una necesidad no est cubierta es nuestro sistema emocional el que
nos informa con emociones desagradables; y con emociones agradables si tene-
rnos llena esa necesidad.
a . La ne cesidad de seguridad
De nios es la necesidad de una presencia fuerte a mi lado, alguien que
comprende el mundo, una mano slida con la que contar, la certeza de
que no me abandonar. Ms tarde, se convierte en la necesidad de com-
prender el mundo y comprenderse a s mismo, de tener asido el mundo y
tratar de dominar el porvenir, senti r que puedo valerme por mi mismo. En
el entorno labora l tener esta necesidad cubierta significar sentirse com-
petente, capaz, til .
Cuando esta necesidad est cubierta, nuestro sistema emocional nos emite
seales daros y agradables de tranquilidad, fortaleza, inters, alegra ...
Cuando no est cubierta, el sistema emocional informa emitiendo seales
alrededor del miedQ (inquietud, nerviosismo, ansiedad, angustia, pnico ... ).
b. La necesidad de libertad
Segn Pierret, en el nio se traduce en la necesidad de moverse y remo-
verse sin trabas. Ms tarde es la necesidad de poder elegir lo que hago,
lo que expreso y dnde voy con quien estoy segn el propio criterio.
Cuando te dos libertad, tu sistema emocional te felicita con sensacin de
paz y a legra . Una persona que siente que vive como quiere tiende a
expresarse asertivamente.
lo falto de libertad hace que el sistema emocional avise con el sentimien-
to de e.niadJ:!, de rebelin, en real idad, de clera. Me siento encarcelado,
aplastado, atado ... quiz necesite expresar algo no expresado, o hacer
algo que me estn impidiendo o dificultando.
Cuando una persona siente que no es libre lo ms frecuente es que ti en
da al estallido frecuente (mal genio matutino, quejas constantes, bron
caso .. ) incapaz de expresar y darse lo que necesita y/o tiende a ser sumiso
esperando as una justa recompensan. Curiosamente cuando a una per
sana le falta libertad tiende a ser explosiva en algunos ambientes y sumi
so en otros.
c. La ne cesidad d e amor
Siguiendo a Pierret, esta es la necesidad vital de establecer una relacin
con otro ser, de dar y recibir ternura, prueba tangible de la relacin. La
necesidad de establecer un vnculo, de sentir que se pertenece a un gru
po, proyecto u organizacin.
Cuando esta necesidad est cubierta, el sistema emocional informa sin
tiendo e ~ u E J comprensin, dulzura, alegra ... La falto de amor se reve
la a travs de la tristeza. Tambin de otros sentimientos como apata,
nostalgia, pena, melancola, dolor ... Me siento slo, tengo la impresin
de ser invisible, no recibo mi dosis de caricias y de ternura, lloro, sollozo,
gimo ... Necesito que alguien me quiera, me consuele, acaricie y mime.
Necesito sentir el vinculo, la cercana.
Cuando una persona siente que no tiene amor en su vida estar triste,
poco activa o evi tar esta tristeza con mucha actividad.
La tristeza es el estado de nimo del que las personas ms quieren des-
pojarse. Sin embargo, no debera evitarse toda tristeza porque, al igual
que ocurre con cualquier ot ro estado de nimo, tiene sus facetas positivas
(no as la depresin, con la que los procesos menta les se ven arrastrados
por una marea txica y abyecta que impide cualquier respuesta satisfac-
toria al mundo en que uno vive.). La tristeza nos sume en un perodo de
retiro y de duelo necesario para asimilar nuestra prdida, un perodo en
el que podemos ponderar su significado, llevar a cabo los ajustes psicol-
gicos pertinentes y, al final , establecer nuevos planes que permitan que
nuestra vida siga adelante.
R ESUMEN
o. Emplear el cooching poro desarrollar 105 cualidades en 105 equipos o
individuos es uno manero de asumir positivamente 105 debilidades.
1. Los principales usos de lo evaluacin de 360" son: medir el desem-
pea del pel"$onol, medir 105 competencias y disear programas de
desarrollo poro los evaluados .
2. En uno evaluacin de 360
0
es fundamenlalla confidencialidad.
3. Lo creacin de planes individuales de desarrollo resultantes de uno
evaluacin de 360", o menudo implico el inicio de procesos de
cooching poro los pel"$onos evaluados, poro el incremento de su
desempeo.
4. El fac tor de moyor incidencia en al trobojo de equipo es lo copaci-
dad de sus miembros poro expresar y manejar sus emociones.
5. Los tres actitudes besicos (autenticidad, empotia y aceptacin incon-
dicional) bien integrados y vividos por porte del gestor son lo princi-
pal garanta pora generar un contoto de seguridad y confianza.
6. Insistencia en lo necesidad de darle todo lo importancia que tiene o
lo creacin de espacios y tiempos poro lo comunicacin.
7. El humor es uno estrategia emocional inteligente y generadora de
dimos de trabajo de calidad.
8. Lo motivacin viene de lo bsqueda de satisfaccin de nuestros
necesidades .
9. Lo jerarqua de necesidades de Maslow en orden ascendente es :
fisiolgicos, de seguridad, afiliacin, reconocimiento y aulorrea-
lizoan. Se llego o un nivel supenor cuando todos los niveles antena-
res han sido alcanzados y completados, 01 menos, hasta cierto punto.
10. D. McClelland sostuvo que todos los individuos poseen tres tipos de
necesidades: motivacin de logro, de poder y de afi liacin.
11 . la Gestclt contempla tres necesidades psicolgicas fundamenta-
les: seguridad, libertad y amor.
1. El uso que se le da hoy da o la evaluacin de 3600 es:
a . Disear programas de desarrollo a nivel personal y de equipa.
b. Medir competencias.
c. Medir el desempeo.
d, Todas las anteriores.
2. La conveniencia de crear espacios y tiempos para la comunicacin y relacin
entre los miembros del equipo radica en ..
a . . .. la necesidad de entablar relaciones de amistad entre los miem-
bros del equipo.
b. . .. comunicar y compartir nuestra vivencia de satisfaccin perso-
nal-laboral con la idea de fondo de incrementar el desempeo.
c, ... facilitar lo mejora del ambiente de convivencia laboral.
d. las dos anteriores son correctas.
3. El conflicto .
a . . .. bebe fundamentalmente de la emocin bsico enfado.
b. . .. es un obstculo para el funcionamiento del grupo.
c. . .. forma porte de las relaciones .
d. Todas son correctas.
/
4. A la hora de afrontar la gestin de un conflicto ...
O . o " no es necesorio poner nombre o lo que se siente, hoy que evitar
que alguien puedo s n t ~ demasiado expuesto.
b. o inlenlemos aprovechar el tiempo al mximo, si son varios las
OCU5C1ciones o follo$ hoy que ser efectivo y !rolor (1 lo vez: tontos
como podamos en uno sola conversacin.
c. o el cooch debe facilitor que los personas se expresen desde lo
que sienten con mensajes 'yo' y no desde lo ofenso del otro.
d. (] Y e son correctos.
5. Cul de estos principios no pertenece al "movimiento empresarial con hu-
mor se trabajo mejor"?
o . No gaste mucho en personal.
b. Decida dar diariamente lo mejor de su personalidad.
c. Rodese de gente que desprendo ms energa de lo que consume.
d. Valore la diversidad.
6. La jerarqua de necesidades de Maslow sigue este orden:
a . Necesidades fisiolgicos, de seguridod, de reconocimiento, de ofi-
liacin y de autorrealizocin.
b. Necesidades fisiolgicos, de afiliocin, de seguridod, de reconoci
miento y de outorreolizacin.
c. Necesidades fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconoci
miento y de autorrealizacin.
d. Ninguno de 105 anteriores.
/
7. Qu dasificacin de los necesidades contemplo lo teerio de McClelland?
a . Necesidad de libertad, de logro y de poder.
b. Necesidad de logro, de afiliocin y de poder.
e, Necesidod de liberlod, de ofiliocin y de logro,
d , i odos los (Interiores son correctos.
8. Segn lo Gesloltlo$ necesidades psicolgicos fundomenloles son:
o. Seguridad.
b. Libertad.
c. Amor.
d . Todas los anteriores son corredos.
1. El SEGUIMIENTO SESiN A SESiN
Si ha definido bien su meta, ha elegido las acciones correctas y las ha aplica-
do bien, el cambio eslar a su alcance_ Si se trabajo por sesiones, lo habitual es
que en coda sesin se revisen los acciones programadas en sesiones anteriores y
los progresos que han supuesto. El resultado obtenido ser el frulo de esas accio-
nes . Si no es el que queremos, habr que cambiar las acciones .
y si no acaba de generarse el "feeling", la relacin necesaria entre gestor-
coach y calaborador-coachee? Dirijamos la mirada al gestor-coach: en qu est
fallando a la hora de aplicar las Ires actiludes bsicas: autenticidad, empata y
aceptacin incondicional?
Proponemos a continuacin, una sencilla hoja de seguimiento a cumplimentar
al finalizar cada sesin. Sera conveniente volver a revisarla unos minutos
antes de que comenzara la siguiente sesin:
2. Fase: Primera entrevista, establecimiento de la meta, plan de accin o
seguimiento.
3. Fecha.
4. Modalidad: Presencial, telefnica, on-line ...
5. Lugar de la sesin.
6. Duracin de la sesin.
7. Resumen de la sesin.
8. Herramientas de coaching utilizadas.
9. Acciones programadas en sesiones anteriores.
10. Que sentimientos has salido del coachee o equipo?
11. Acciones previstas.
12. Comentarios.
13. Cmo me he sentido como gestor-coach?
2. ELEMENTOS DE DEFINICiN DEL ExITO EN LA CONSECUCiN DE LA META Y DE
EVALUACiN DE COACH y COACHEE
Ha logrado el coachee la meta? Esl avanzando hacia ella? Aqu resurge la
importancia de haberla definido bien. Uno de los requisitos al plantearnos la defini-
cin de le mete mencionedos en le unided 2, era que ste fuere seguble pare poder
saber en tocio momento en qu fase o a qu distancia de la consecucin eslamos.
Revisar de nuevo esta parte del proceso y responder a eslas preguntas aporta-
r las respueslas necesarios que aclararn el grado de consecucin de lo meta.
Qu est viendo de lo que iba a ver cuando se consiguiera la meta? Qu
est oyendo? Qu ests sintiendo? Cmo se estn dando cuento otros personas?
Por otro lodo, yo hemos mencionado que lo evolucin nos ha dotado de nues-
tro propio e ntimo sistema de guo interno: emociones y sentimientos. Si el cola-
borador ha conseguido la meta su sistema emocional se lo har saber. Y si el
coach ha trabajado bien, su sistema emocional se lo har sentir. Sentiremos lo
a legra que nos informa de que hemos conseguido nuestro meta.
Pregunte a su coachee y pregntese a s mismo cmo se siente con la meta
conseguida?
Qu otros elementos deberamos tener en consideracin? L. Wolf define el
coaching como "un proceso dinmico e interactivo que consiste en asistir a otros en
el/ogro de sus metas, colaborando en e/ desarrollo de su propio potenda/. Asumir
responsabilidad y poder, transformar el observador y diseare implementar nuevos
acciones, son los (ines de un coaching exitoso".
En esta definicin podemos encontrar otros elementos que definen el xito del
proceso de coaching. Adems de hasta qu punto ha conseguido su meta, pregun-
tmonos sobre el colaborador-coachee:
Hasta dnde ha desarrollado su potencial?
Ha asumido ms responsabilidad y ms poder sobre su persona?
En qu medida se ha convertido en un nuevo observador?
Qu nuevas acciones ha implementada?
Diriimonos ahora al gestor-coach:
Ha eiercido el coaching desde la directividad o desde la no directividad?
Ha decidido escoger una u otra segn la situacin?
Si ha escogido la no directividad ha puesto en prctico las tres actitudes
bsicas?
y algo muy relevante: confa el cooch en su coachee?
Dedo F. Perls: "El organismo lo sobe todo (ver unidad siguiente, conceptos psi-
colgicos) Nosotros sabemos muy poco. Podemos fiarnos de lo sabidura del organis-
mo ( . . .) Podemos fiamos de su capacidad de cuidarse o s mismo sin intervencin
externo que nos diga "Yo s lo que te convieneN. Y Carl Rogers dice: Mi experiencia
es mi mximo autoridad, ni Dios, ni Freud, ni los revelaciones de Dios o del hombre ...
nada tiene prioridad sobre mi propia experiencia directa. Javier Ortigosa, profesor
en la Universidad Pontificia de Comillas de Madrid, afirma que estas palabras pue-
den sonar arrogantes, subjetivistas, desafiantes ... sin embarga, para l , desde su
experiencia como terapeuta y profesor de orientacin rogeriano, han supuesto el
asimi lar un descubrimiento muy significativo para Rogers : Puedo confiar en mi
experiencia. Si a esto se aade la otro afirmacin de Rogers: Lo evaluacin de los
dems no es una gua para m, tenemos lo que va a ser la base de su vida y de su
orientacin psicolgica: la fe en el organismo y en su tendencia o la actualizacin y
fuerzas de crecimiento (ver unidad siguiente). De aqu se deriva otra de sus afirma-
ciones clave: "Puedo confiar en mis cl ientes" Ha confiado Vd. en su coachee?
Si lo ha hecho, es posible, como dice Ortigosa, que haya cado en la cuenta
de que la comunicacin y la ayuda profundas no dependen tanto del dominio de
unas tcnicas, de ser un experto, sino de una manera de ser persona, lo cual
supone un reto personal. Que, coach y coachee siendo y mantenindose profun-
damente distintos, es posible encontrarse y comprenderse. Saber encontrarse en
las diferencias con todo el respeto mutuo. Respetarse a s mismo -Rogerslo llama-
r congruencia- y respetar a los dems -aceptacin incondicional y empatia. Y a
fado ello sumar la consecucin de la meta.
R ESUMEN
1. Si ha definido bien su meta, ha elegido las acciones correctas y 105
ha aplicado bien, el cambio estar a su alcance.
2. El resultado obtenido ser el fruto de 105 acciones realizadas. Si no
es el que queremos, habr que cambiar los acciones.
3. Si no acaba de e n e r ~ e lo relocin necesorio entre gestor-cooch
y colaborodor-coochee, en qu est follando el gestor-cooch o lo
hora de oplicor los tres actitudes bsicos: outenticidod, empota y
oceptocin incondicionol?
4. Conveniencia de llevar uno ficho de seguimiento del coloborodor-
coochee.
5. "Asumir respon5abilidad y poder, transformar el ob5ervador y dise-
ar e implementar nuevos acciones, son los fines de un coaching
exitoso" (L.wolk).
6. Lo confianza del cooch en el coochee es bsica y definitivo.
1. Un proceso de coaching ...
a . . .. no debe ser evaluado.
b. . .. debe ser evaluado, de tal forma que todos los implicados tomoen
conciencia del camino recorrido.
c, oo. nunca deteda cules son los elementos del xito del proceso ..
d. Ninguna de las anteriores.
2. Cul de las siguientes preguntas no responde al existo del proceso de Coaching
en el que se mide el desarrollo de la persona?
a . ZHasla dnde ha desarrollado su potencial?
b. Ha asumido ms responsabilidad y ms poder sobre su persona?
c. Ha sido rpido en la consecucin de su mela?
d Que nuevas acciones ha implementado?
3. Tambin se evala el coach dentro del proceso, la clave es:
a . 2Confa el coach en su coachee?
b. zHa propuesto un buen elenco de herramientas?
c. Ha eslablecido un clima grupal adecuado y seguro?
d. Ha sabido descubrir los lalenlos del otro?
/
4. Si no acabo de generarse la relacin necesaria entre gestor.coach y colabo-
rodor-coochee hoy que evaluar. "
a . o 01 gestor-coach en el desarrollo de las tres actitudes bsicas :
autenticidad, empala y aceptacin incondicional.
b, , .. lo pertinencia de lo opl icocin de los herromienlos,
c. . .. 01 coochee y su capacidad pora comprometerse.
d. Ninguno de los anteriores.
1. AUTOESTIMA
Como la palabra indica, es el apre-
cio, valoracin o cario que nos tenemos
a nosotros mismos . la autoestima es el
cenlro de lo relacin inlrapersonal. Podria-
mos calificarl o como el sistema inmuno-
lgico de la mente. Sir John Wilhmore
dice que quien ms, quien menos tiene la
impresin de que, hasta cierlo punto, po-
dra hacer mejor las cosas, pero lrealmen-
te sabemos de lo que somos capaces?.
Opina que e l obstculo interno univer-
sal es el miedo al fracaso, la falta de
confianza y la carencia de autoest1ma.
la respuesta lgica sera esforzarse al mximo en generar autoestima en los
empleados, algo para lo cual el coaching est hecho a medida: la meta de un coach
es desarrollor el conocimiento, la responsabilidad y la confianza del empleado en s
mismo ... Apunta que, dado que la autoestima es fundamental para la manifesta-
cin del potencial y el desempeo, resulta indispensable confeccionar un archivo de
xitos. Para que las personas desarrollen su autoestima, adems de acumular xi-
tos, necesiton saber que su xito se debe a su propio esfuerzo. Tambin deben saber
que otros personas creen en ellos. Significo que lo persono es trotado de igualo
igual , sin que su trabojo tenga una etiqueta de categora inferior.
As Wi t hmore aporta el numerador de la frmula de la autoestima: el archivo
de xitos, los logros. Vamos o completarlo con un denominador: lo exigencia. De
esta manera diramos que esta es la frmula de 10 autoestima:
Autoestima = Logros / Exigencia
Aumentos de logros y disminuciones de ,(exigencia" incrementan la autoestima.
Disminuciones de logros" y aumentos de ((exigencia reducen la autoestimo.
2. EMOCIONES
2.1. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL: UNO DE LOS PRINCIPALES DESCUBRIMIENTOS
DE LOS ULTlMOS AOS
,<.En un sentido muy reol, todos tenemos dos mentes, una mente que piensa y otra
mente que siente, y estas dos formas fundamentales de conocimiento interadan
paro construir nuestra vda mentol (Daniel Goleman, 1996) . "Emocin viene del
latn, de ex-movere: "mover hacia el extenon . Una emocin es una respuesta qumi-
ca rpido e impulsiva a nivel fisiolgico que se dispara desde el cerebro lmbico. Se
originan por causas neuroqumicas, fisiolgicas, biopsicolgicas y cognitivas.
Siguiendo al profesor Leslie Greenberg (creador del enfoque psicolgico
focal izado en las emociones) podemos afirmar que hemos entrado en la era del
estudio cientfico de las emociones. Una vez se ha visto un PET (Tomografa de
Emisin de Positrones), escner que muestra las diferentes reas del cerebro sien-
do estimuladas por las diferentes emociones, no hay vuelta atrs . Las emociones
son un hecho emprico experiencial y cientficamente probado. Lo medicin fiable,
el sine qua non de la ciencia, ha disparado el estudio de la emocin en psicologa.
Afortunadamente la psicologa y ciencias afines han abandonado el estudio
exclusivo de las caractersticas desagradables del ser humano, abrindose a las
posibilidades como el optimismo, ilusin, confianza, juego y risa, desarrollando
estrategias de intervencin basados en estimular en lo persona emociones como
esperanzo, alegra, creatividad y sentido del humor, ms relacionados con el de-
sarrollo de nuestro inteligencia emocional , que nos permiten adaptornos 01 entor-
no cambiante y facilitan la percepcin, comprensin y regulacin de los emocio-
nes (Begoa Carbelo, 2008) .
La investigacin realizada a nivel mundial por The Consorlium (or Research on
Emotionallntelligence in Organizotions, arroj un resultado sorprendente y vincu-
lado a nuestro Cociente de xito: ste se debe en un 23% a nuestras capacidades
intelectuales y en un 77% o nuestras aptitudes emocionales .
C ap aci dade s in te l ec tua l e s
. Aptit u des e m oci o n ale s
La inteligencia emocional es uno de los principales descubrimientos de los
ltimos aos, ti l para potenciar el desarrollo emocional de la persona, de manero
que los emociones trabajen poro nosotros y no en contra. Dado que yo es posible
formarse y formar en Inteligencia Emocional , resulto de obligado responsabilidad
elllevana a organizaciones, centros de formacin y todos los mbitos de relacio-
nes interpersonales.
Desde el enfoque de Greenberg, la emocin constituye un sistema
biolgicamente ms antiguo que la cognicin, de adaptacin y accin rpida,
destinado a mejorar lo supervivencia. Se trata de uno informacin espontnea,
ms genuina, ms conectada en directo con la informacin externa, no reelaborada
por nuestros filtros racionales internas. Nuestras emociones realizan una primera
evaluacin de los sucesos, desde el punto de vista de cmo afectan a nuestro
bienestar y siempre movilizan hacia la accin. Cuando recibo un mensaje emocio
nal indicador de que hay un problema , tengo que reflexionar acerca de 10 que est
ocurriendo, y crear sol uciones. las emociones exponen los problemas para que la
razn los resuelva. la emocin combinada con la razn nos hace ms sabios, ms
adaptativos que si slo usramos la razn.
las emociones son fundamentales en la toma de decisiones . limitan las opciones
que consideras y evitan que te sientas abrumado. Y algo muy importante dentro de las
organizaciones: [as emociones nos infOlTrlOn del estado de nuestros relaciones.
2.2. Ttpos DE EMOCIONES
Desde el ((enfoque psicolgico focal izado en las emociones de l. Greenberg
y su equipo las emociones se dosifican en primarias (adaptativas y desadaptativas) ,
secundarias e inst rumentales .
EMOCIONES PRIMARIAS
las emociones primarias son sus sentimientos ((verdaderos ms bsicos. lo
que siente en 10 ms profundo. Son los que definen verdaderamente 10 que siente.
Dentro de las emociones primarios o centrales, algunas son saludables y otras
no. las saludables o adaptativas representan sus respuestas fundamenta
les, viscerales a las situaciones. Son reacciones a algo que est ocurriendo ahora
mismo. l os mensajes relativos al bienestar que traen las emociones bsicas cuan
do son saludables o adaptativas son muy val iosos y son los siguientes:
El enfado refleja que sus lmites han sido violados o que le estn obstaculizan
do sus objetivos o negando lo que pide. le prepara para la lucha o la huda.
El miedo le dice que est en peligro. Al igual que el enfado, tambin le
prepara para la huda o la lucha.
la tristeza informa que ha perdido algo importante o que su necesidad de
afecto y amor no est atendida. l e prepara para retirarse y llorar o dismi
nuir su ritmo vital para asimilar una prdida si esta se ha producido.
la sorpresa avisa que hay algo nuevo, a lgo que merece la pena investigar.
El asco/ repugnancia le dice que lo que est experienciondo es malo para
usted. Y le preparo poro expulsor de su cuerpo o de su vida eso que
produce asco.
la alegria expresa que ha alcanzado una meta y prepara para la celebracin.
Muchas otras emociones y sentimientos traen otro tipo de infolTllCcin, por e jem-
plo, la vergenza indica que se ha expuesto en exceso y le invita a retirarse; el dolor,
que la sensacin de s mismo est rota en pedazos, ensendole o evitar la situacin
que lo provoc y, una vez superado, ensearle que realmente poda superarse . ..
Si desde el ejercicio de su inteligencia emocional decide que el sentimiento
que est experienciando es prima rio y ada pta tivo, acptelo y utilcelo como gua
de la accin para la que le preparo.
En el otro lado, las emociones primarias no saludables o de sodaptativas
reflejan un sentimiento de malestar crnico. EMERGEN CUANDO SU SISTEMA EMO-
CIONAL FUNCIONA MAL Siguen siendo sus sentimientos ms bsicos, verdade-
ros, pero han dejado de ser sanos. En realidad son respuestas o otras experien-
cias pasadas, en vez de ser, principalmente , una respuesta a lo que ocurre ahora.
Su emocin es no saludable o desodoptotivo cuando se troto de un sentimiento
antiguo desorganizador, que es recurrente a lo largo del tiempo, las situaciones y
las relaciones . Es como un viejo amigo que siempre le mete en problemas. Ni le deja
mejor, ni aumenta su bienesta r. le parece muy central, pero no es sa ludable.
Paro decidir si ese sentimiento primario es saludable o no, se pueden realizar
preguntas del tipo:
Es este sentimiento una respuesta a experiencias pasadas, en vez de
ser, pri ncipalmente, una respuesta a lo que est ocurriendo ahora?
Existe un patrn de sentimiento de malestar recurrente?
Es un sentimiento fami liar de estar atascado?
Si la respuesta a estas preguntas es s, entonces se trata, probablemente, de
un sentimiento que no es saludable. Si la respuesta es no, se trata de un senti-
miento nuevo, saludable, que responde o la situacin presente y que podemos
util izar como gua para responder a la si tuacin que lo genera.
Se ha descubierto que estos sentimientos no saludables o desadaptativos es -
tn relacionados con unas pocas imgenes muy bsicas de nosotros mismos . Se
relaciona n o bien con sentimientos de no ser valioso y sentirse un fracaso, una
sensacin de yO no valgo; o bien con sentirse frgil , inseguro e incapaz de man-
tenerse sin apoyo externo, uno sensacin de yo soy dbi l. Tambin merece ser
sealada una tercera imagen relacionada con el sentimiento yo soy ma lo o yo
no merezco amot. Para cambiarlos tiene que adentrarse en la visin que tiene de
s mismo para que sane ese defecto y comience a CONSTRUIR UNA SENSACiN
DE s MISMO MS FUERTE.
EMOCIONES SECUNDARIAS
Una emocin secundaria es una emocin defensivo que oscurece su senti-
miento cent ral o primario. Es lo que sentimos acerca de lo que sentimos, lo que
siento acerca de mi tristeza o de mi miedo, por ejemplo. A menudo, ocul tan lite-
ralmente lo que est sintiendo en lo ms profundo.
Greenberg seala que, con frecuencia, los hombres que "an crecido escu-
chando que tienen que ser fuertes, tienen dificultades para admitir sus sentimien-
tos primarios de miedo, as que en su lugar muestran enfado. As, cuando un
compaero en el trabajo no est de acuerdo con usted y lo argumenta, es necesa-
rio ser consciente de que debajo del enfa do que se est acumulando, en el fondo,
probablemente, se sienta amenazado. las mujeres que han crecido escuchando (o
aprendiendo de las actitudes de los otros significativos) que deben ser sumisas,
suelen llorar cuando estn, bsicamente, enfadadas. Los sentimientos secunda-
rios e n defi nitiva no satisfacen la necesidad que el organismo pide. Tienen como
misin ocul ta r lo que realmente se est viviendo, quiz por que no estamos prepa-
rados para reconocerlo, porque nuestro sentimiento prima rio nos pa rece inacep-
table, ... Por mucho que exprese una persona la tristeza si lo primario es el enfado
hasta que no se deje vivi r la verdad de lo que le pasa y recoja la informacin que
el enfado le trae y la utilice para la accin a la que le mueve, no se quedar
satisfecha y el organismo le traer de nuevo la misma emocin que de nuevo
ocul tar y as sucesivamente. Es importante por lo tanto detectar las emociones
secundarias para ll egar a lo esencial: la primaria.
Es por esto que los dos grandes enemigos de la inteligencia emocional seala -
dos por este enfoque son el control (que impide acceder a las capas ms profundas
donde encontraramos la emocin primaria) y las prisas (nunca podemos saber
cunto tiempo requeri r el acceso a lo emocin primari a).
Los sentimientos secundarios, cuando son desagradables, desequi libran dema-
siado y son demasiado tensos. Y como tapan la realidad, el sentimiento primario, le
dejan hecho pedazos, se siente destrozado y alterado. Se queda con una sensacin
de desorden interno y, desde luego, no se siente centrado.
EMOCIONES INSTRUMENTALES
Son emociones que influencian o a veces manipulan, que se usan con el pro
psito de obtener algo que se desea. A veces, resulta complicado reconocerlas, se
han convertido hasta tal punto en una parte normal de su forma de comunicarse
que parece que fueran naturales. Quizas use mi voz o mi expresin facial para
transmitir que na le imparto a nadie, o poro dar seales de pobre de m ; quiza
finja estar abochornado para ofrecer una apariencia apropiada socialmente, o me
siente indefenso y necesito que me rescaten, o me hago lo vctima paro conseguir
atencin o buscar justificar algo. Tambin puedo vociferar o gritar para salirme
con la ma, o busco controlar con muestras amenazadoras de gestos hostiles, o
reacciono castigando porque no he conseguido lo que quiero. El gimotear como
un nio suele ser otro ejemplo claro de ello, ahora bien, eso no impide darse
cuenta de que debajo de la emocin instrumental puede haber una necesidad
legtima, por ejemplo, de atencin. Lo importante es ser conscientes de cuales son
las que mas utilizo y con qu fin .
Poseer un buen elenco de emociones instrumentales es importante si se quie-
re estar bien dotado de habilidades sociales. Destacamos el humor como una de
las emociones instrumentales mas inteligentes y saludables. Utilizar el humor para
"descongelar" ambientes hostiles es beneficioso para el bienestor personal y pro
fesional de las personas de una organizacin. Desarrollar esta capacidad ampla
nuestras posibi lidades afectivas .
3 . ORGANISMO
Es un trmino propio de la escuela humanista. Se le da el significado de
((unidad psicosomticau, refirindose al individuo en su totalidad, oponindose a
la dicotoma entre el soma (cuerpo) y la psique (mente) . Se ha demostrado la
estrecha relacin funcional y [a interaccin permanente entre e[ substrato somti-
co y [os expresiones psquicos y espirituales.
4. PERCEPCiN O CAMPO PERCEPTIVO
Segui remos de nuevo las explicaciones de B. Giordani en su libro (Ila relacin
de ayuda: de Rogers a Carkhuff)) _ l recuerda que para la psicologa clsica este
termino indica el proceso de recepcin y organizacin de los eslmulos recogidos
por los sentidos, sin embargo, para la psicologa humanista la percepcin se en-
tiende como el significado que la persono da a todo aquello que ocurre dentro y
fuera de ella)).
Es evidente la acentuacin de la subjetividad. El individuo se comporta en
funcin de la percepcin que l tiene de s mismo y de la realidad externa. Nuestro
comportamienl o no es la respuesta a una realidad en su aspecto objelivo, sino a la
percepcin que de la realidad lenemos, aqu y ahora. C. Rogers dice que, proba-
blemente, la realidad objetiva existe, "pero ninguno de nosotros la conoce verda-
derament e: slo conocemos lo que percibimos)).
la real idad nos llega (mi trada)). Dice la PNl: "Sea como sea el mundo exterior,
usamos los sentidos para explorarlo y delimilarlo. El mundo es una infinidad de
posibles impresiones sensibles, y slo somos capaces de percibir una pequea
parte de el. la parte que podemos percibir es luego fillrada por nuestra experien-
cia nica, cul tura, lenguaje, creencias, valores, inlereses y suposiciones. Cada uno
vive en una realidad nica, construida por sus propias impresiones sensibles y
experiencias individuales de lo vida, y actuamos de acuerdo a lo que percibimos:
se es nueslro Modelo del Mundo (o Mapa del Mundo) . El mapa no es el territorio
que describe. Hacemos caso de aquellos aspectos del mundo que nos interesan e
ignoramos otros. los filtros que ponemos en nuestras percepciones determinan en
que cl ase de mundo vivimos (material del curso 2000-01 de PNl del Instituto
paro el Potencial Humano de Madrid) .
En la psicologa humanista, la percepcin es el punto de conlacto con la rea-
lidad. Si conseguimos modificar uno formo anormal de percibir la realidad, sera
de espera r que la conducta, lendiera a modificarse y normalizarse.
El campa perceptivo , o el marco de referencia interno, est constituido par
el conjunto de percepciones presentes en el individuo (experiencias, sensaciones,
recuerdos ... ) en un momento dado y puede ser definido como la percepcin que el
individuo tiene de s mismo y de la realidad. Constituye su mundo subjetivo y los
dems slo podrn acercarse si adoptan una postura emptico (una de las tres
actitudes fundamentales aqu propuestas) .
5. LA PERSONA SEGN LAS DISTINTAS ESCUELAS PSICOLGICAS
G. Allport (1897. 1967), psiclogo estadouni-
dense estudioso de la personalidad, indica tres ni-
veles en los que colocar a la persona humana se-
gn los distintos escuelas psicolgicos:
1. El ser humano considerado como un ((ser
reactiva!>, cuando su comportamiento se en-
cierra dentro de la frmula eslmulo-res -
puesta!>. Entran oqu el conducfismo y el
positivismo.
'\
P
'-
2. El ser humano como un ser reactivo en profundidad)) cuando se encuen-
tra determinado por experiencias pasadas, por fuerzas e inslintos inferio-
res, por necesidades a las cuoles no puede oponerse. Es la concepcin del
psicoanalisis.
3. "El ser humano en devenir es el modelo propugnado por la Tercera Fuer-
za, la psicologa humanista . El ser humano es una unidad creativa empe-
ado en el crecimiento dirigido hacia un fin preciso.
Allpori no lleg a conocer la aparicin de la Cuaria Fuerza: la Psicologa
Transpersonal , que ve a l ser humano como un organismo fofal , llamado a la ple-
nitud pero que vive a lienado cuando se fraclura su identidad en partes separadas.
Propone una visin complela del ser humano, ser que experimenta diferentes es-
tados de conciencia, capaz de vivir procesos que van mas olla de s mismo.
6. PROACTIVIDAD
Es un trmino acuado por Victor Frankl, (psiquiatra austriaco, fundador de la
logolerapia que sobrevivi a los campos de concentracin nazis) en su libro <cEI
hombre en busca de sentido (1946) y que despus populariz Stephen R. Coveya
travs de II Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Proactividad es la acti-
tud de la persona cuya conducta individual es funcin de las decisiones propias y
no de las condiciones (Covey), la actitud de asumir el pleno control de mi conducta
en la vida de modo activo, lo que implica tomar iniciativa en el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la liber-
tad de eleccin sobre las circunstancias de la vida. El concepto opuesto es el de
reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por
ende, de los problemas.
La proodividad es pues, la accin de asumir la reiponsabilidad, entendiendo
responsabilidad como la habilidad poro responder (Frin. Pens) . Esta forma de en-
tender la responsabi lidad parte del principio de creatividad y generador de posibi-
lidades aportando a la persona ms outonoma sobre si misma y sobre el entorno;
alejndose de la tradicional forma de entenderla que es como una carga que hay
que llevar.
Hay personas que tienden a ser conducidas, sugestionables, obedientes al
entorno, a la voluntad y deseos de otros ms fuertes que ellos, siguen causas
externas que les mueven de un lado para otro como peones en el tablero de
ajedrez. y hay otras personas que gestionan satisfactoriamente sus humores, ca-
racteres, cualidades, poderes, y el entorno que les rodea, y se convierten en
movedores en vez de en peones. Concurren a jugar el juego de la vida, en vez de
ser jugados y movidos de un lado a otro por las voluntades de otros y el entorno.
Usan .e.lp.rincipisuuua.u.sa..y ef..ec1o (serendipity) . Participan de alguna manera en
lo que Fernando Flores (i ngeniero de la Universidad Catlica de Chile y doctor en
Filosofa del Lenguaje de la Universidad de California en Berkeley) llama lo
.coinvencin del mun@. Son personas emprendedoras, que sienten pasin por su
actividad, ven mundos a inventar y crean mundo frente a aquellos que ven el
mundo como cosas que hay que hacer. En definitiva, personas dispuestas a correr
riesgos, con ilusin de agregar valor aadido a algo, de hacerse cargo de deficien-
cias sociales, cosas que no funcionan , cosas que nadie ms vio. As surgen prcti-
cas nuevas, nuevos productos, nuevas empresas. los gestores deberan facilitar a
este tipa de personas faclores situacionales que desarrollen este potencial.
7. LA TENDENCIA ACTUAlIZANTE
La Tendencia Adua/izante o Tendencia a la Actualizacin segn la terminolo-
ga de Carl Rogers o Fuerza segn terminologa de Leslie Greenberg, es descrita
por Rogers de la siguiente manera: cada organismo est animada por una ten-
dencia intrnseca a desarrollar todas sus potencialidades y a desarrollarlas de for-
ma que favorezcan su conservacin y su enriquecimiento.
Por supuesto que la tendencia adua/izante puede ser obstruida, pero no se le
puede destruir sin destruir al organismo. Recuerdo que en mi niez guardbamos
nuestra provisin de patatas para el invierno en el stano, varios pies debajo de una
pequea ventana. Las condiciones eran desfavorables, sin embargo de las patatas
saldran unos retoos que eran una especie de expresin desesperada de /0 tenden-
cia direccional que he estado describiendo. Nunca llegaran a ser una planta, nun-
ca realizaran su potencial real. Pero hoja las circunstancias ms adversas, lucha-
ban por llegar a ser (Car! Rogers en el libro (( El (( poder de lo personal)).
Esta tendencia aclualizante es igualmente aplicable a los grupos, los cuales
pueden llegar a actuar como un solo organismo. Siguiendo las explicaciones de B.
Giordani, esta visin parte de la confianza en la persona, la conviccin de que es
capaz de resolver sus propios problemas, porque tiene dentro de s la energa y el
criterio de valoracin suficientes para llevar a cabo el desarrollo de si misma.
Sobre esta base, se puede hablar de la libertad del hombre, en cuanto su enrique-
cimiento depende fundamentalmente de l .
La accin de esta tendencia no es ni outomtica ni absoluta. El componente
hereditario y el ambiente deben tener.;e en consideracin, pero no son los rbitros
absolutos como sealan el conduclismo y el psicoanlisis; ms bien, se considera
como faclor dominante la iniciativo, la tenacidad personal , la libertad de decidir la
propia conducta y para caminar hacia los valares que ms le interesen.
La tendencia aclualizante es operativo en la medida en que la persona y el
ambiente ofrecen las condiciones necesarias para que funcione . M.G. Kinget, co-
laborador de C. Ragers dice as: "El ser humano tiene la capacidad latente, si no
manifiesta de comprenderse slo, y de resolver suficientemente sus problemas
( ... ) El ejercicio de esta capacidad requiere un contexto de relaciones humanas
positivas favorables a la conservacin yola revalorizacin del Yo; o en otros
trminos, requiere relaciones sin amenazas o sin ataques a la concepcin que el
sujeto hace de s mismo. La tendencia actualizante puede funcionar regularmen-
te slo con la condicin de que no ocurran interferencias o presiones indebidas por
parte del ambiente. Es esta la libertod experiencial , de la cual la persona debe
gozar para poder realizarse.
la persona pierde libertad cuando no se atreve a escuchar y seguir los propios
impulsos, por miedo a perder el aprecio y el amor de personas para l significati-
vas . Se trata de la ausencia de amenaza en la organizacin personal o la integri-
dad del Yo. La persona necesita que el ambiente le permita expresar a nivel
comunicacional, vernal a na vernal, la vivencia interior del momento, sin temer ser
juzgado y amenazado en la imagen que cada uno tiene de si mismo y que intenta
conservar. Esto ayuda a comprender el valor de otra de las actitudes fundamenta-
les del coach centrado en la persona y no centrado en la directividad: la acepta-
cin incondicional .
la tendencia actualizante promueve slo las potencialidades positivas y cons-
tructivas; se dice que es selectiva, direccional y constructiva. Acta como "fuente
de conocimiento y como cc gua de la actuacin humana, siendo ms vlida y
segura en esta funcin que las normas y modelas externos. Para Ragers el adulto
psicolgicamente maduran es el que se ha liberado de las estructuras culturales y
ha redescubierto la capacidad y la libertad de escucharse y de seguir las indicacio-
nes que provienen de su mundo interior. Como Milton Erickson, psiquiatra de gran
influencia en la PNl , diramos al coachee: "Desarrolla tu propia tcnica. No inten-
les utilizar lo lcnica de otro ... No intentes imilar mi voz o mis cadencias. Limtale a
descubrir la tuya propia. Es el individuo respondiendo al individuan.
RESUMEN
l . Autoestima '" logros! Exigencia
2. la in".stigacin rgalizada a ni".1 mvndial por Th. Consortivm for
Reseorch on Emotionallntelligence in Organizatians, arroj un re-
sultado sorprendente y "inculodo a nuestro Cociente de xito: ste
se debe en un 23% o nuestros capacidades intelectuales y en un
77% o nuestras aptitudes emocionales .
3. Tenemos dos mentes, uno mente que pienso y otra mente que sien-
te, y estos dos formos fundomentoles de conocimiento interoctuan
para construir nuestra "ido mental.
4, Cuando recibo un mensaje emocional indicador de que hoy un
problemo, tengo que reflexionar ocerco de lo que est ocurriendo,
y creor soluciones . los emociones exponen los problemos poro que
lo rozn los resuel"o. lo emocin combinodo con lo razn nos hoce
ms sobios,
5, Segun lo Greenberg distinguimos emociones primarias, secunda-
rios e instrumentoles . Son los primorios los que definen "erdodero-
mente lo que siente. Dentro de las primarias diferenciamos saluda-
bles o odoptotivas y no soludobles o desodoptoti"os .
6, Organismo significo ' unidad psicosomtico' .
7 Percepcin poro lo clsica indi co el proceso de recepcin y
orgonizacin de 105 estmulos recogidos por los sentidos, sin embar-
go, paro lo psicologio humanisto se entiende como ' el significado
que la persona da a todo aquello que ocurre dentro y fuera de ella'.
8. ActtJomos de acuerdo a lo que percibimos acerca de nosotros mis-
mos y de lo reolidad externo. Codo uno "i"e en uno reolidad .:.nica,
construido por sus propias impresiones sensibles y experiencias in-
dividuales de la vida, y se es nuestro Mapa del Mundo. El mapa
no es el territorio que describe,
9. Para el conductismo y el positivismo, el ser humano es un "ser
reactivo dentro de la frmula "estmulo-respuesta". Para el psicoa-
nlisis es un ser reactivo en profundidad". ' En la psicologa huma-
nista es una unidad creativa empeado en el crecimiento dirigido
hacia un fin preciso. Y para la psicologa transpersonal el ser hu-
mano es un organismo tolal llamado a la plenitud.
10. Proactividad es la actitud de la persona cuya conducta individual es
funcin de las decisiones propias y no de las condiciones.
11 . Cada organismo est animado por una tendencia intrnseca a de-
sarrollar todos sus potencialidades. Esto tendencia actualizante es
operativa en la medido en que la persona y el ambiente ofrecen las
condiciones necesarias para cue funcione .
1. Qu es la autoestima?
a. El grada de bienestar que se tiene.
b. El sistema inmunolgica de la mente.
c. Es la confianza que se tiene en uno mismo.
d, la capacidad poro conseguir las metas vitales.
2. las emociones ...
a. . .. no son convenientes en un entorno laboral.
b. . .. sirven para tomar decisiones.
c. . .. son las que nos dicen cmo vivimos lo que nos ocurre.
d. la b y la c son correctos.
3, Qu es el campo perceptivo?
a. Es el significado que la persona da a todo aquello que ocurre den-
tro y fuera de ella.
b. Es la capacidad de percibir que tiene una persona.
c. Es lo que aparece delante de un receptor.
d. iodas los respuestas anteriores .
/
4. Proactividod ...
O . .., es lo accin de asumir lo responsabilidad, entendiendo respon-
sabilidad como lo habilidad paro responder (Fritz Perls). Significo
referirse o hocer alusin en lo medida de lo posible sierrpre (1 lo
vivencio del (oochee,
b. o porte del principio de creatividad y generador de posibilidades
aportando o lo persono mas autonoma sobre si misma y sobre el
enlomo.
c. . .. es saber qu hocer en coda ocasin.
d. A Y b son correctos
5. El autor que acu el trmino Tendencia o lo actualizacin fue:
o. Fritz Parls .
b. Carl Rogers .
e. John Withmore.
d . Echeverna .
6. Que es la tendencia o lo actualizacin?
o. Es la tendencia intrnseco del ser humano que le llevo o desorrollar
lodos sus potencialidades de formo que favorezcon su conservo-
cin y su enriquecimiento.
b. Es la direccin vital que cada uno de nosotros adoptamos.
c. h la capacidod de sobreponernos a las dificultades.
d . Es la necesidad de todo ser humano de estor bien con el entorno.