Implementación de un Sistema de Control y Aseguramiento de la Calidad en Algomoda S.A

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA ALGOMODA S.A.
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
JUAN LENIN TRUJILLO VALLES
DIRECTOR DE TESIS: ING. LUIS HIDALGO
QUITO, SEPTIEMBRE DEL 2002
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento a todos los profesores de la Escuela de Ingeniera Industrial por toda la dedicacin que brindan para impartir sus conocimientos, un agradecimiento especial para el Ing. Luis Hidalgo por su apoyo en la Direccin del presente trabajo.
DEDICATORIA
Dedico a mi madre, a mi esposa y a mi hijo el presente trabajo por darme la fuerza para terminar con mis estudios y a todos mis seres queridos que mi brindaron su apoyo en todo momento.
EL CONTENIDO DE LA PRESENTE TESIS ES RESPONSABILIDAD DEL AUTOR:
_______________________________________
JUAN LENIN TRUJILLO VALLES
BAJO SUPERVISIN DE:
__________________________
ING. LUIS HIDALGO

DIRECTOR DE TESIS
INDICE GENERAL CAPITULO I INTRODUCCIN CAPITULO II ASPECTOS TERICOS 1. QUE ES LA CALIDAD? 12 12 16 16 16 17 18 19
1.1. CONCEPTO DE CALIDAD 1.1.1 CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 1.2 CALIDAD: LIDERAZGO POR COMPROMISO
1.3 ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD 22 1.3.1 METODOLOGAS PARA MEJORAR LA CALIDAD 25 1.3.2 MEJORAR ASPECTOS ESPECFICOS DE LA CALIDAD 25 1.3.3 ENTRENAMIENTO PARA UTILIZAR SISTEMAS DE CONTROL Y MEJORA DE CALIDAD 26 1.3.4 HACER PARTICIPAR A LA GENTE 28 1.4 COSTOS DE CALIDAD 1.4.1 TIPOS DE COSTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD 1.5 PLANES DE MUESTREO 1.5.1 TIPOS DE MUESTREO 1.5.2 DETERMINACIN DEL AQL 1.6 CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO 1.6.1 DIAGRAMAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS 1.6.2 DIAGRAMAS DE CONTROL POR VARIABLES 1.6.3 CAPACIDAD DEL PROCESO 1.7 ORGANIZACIN PARA MEJORAR LA CALIDAD 1.7.1 ORGANIZACIN DE UNA DIVISIN OPERATIVA 1.7.2 ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD 1.7.3 NECESIDAD DE PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD 1.7.4 JERARQUA DE PROCEDIMEINTOS 1.8 INSPECCIONES 1.8.1 PLANIFICACIN DE LAS INSPECIONES 1.8.2 EFICACIA DE LA INSPECCIN 1.8.3 CLASIFICACIN DE DEFECTOS CAPITULO III 6 29 30 37 38 40 41 42 47 50 53 54 55 57 57 59 61 63 64 67
DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 2.1 PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN 2.1.1 DESCRIPCIN Y DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO 2.1.2 CORTE 2.1.3 CONFECCIN 2.1.4 LAVADOS 2.1.5 ACABADOS 2.1.6 PRODUCTO TERMINADO 2.2 2.3 2.4 2.5 ANLASIS DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS ORIGEN Y ESPECIFICACIONES DE LA MATERIA PRIMA PROBLEMAS EXISTENTES DE CALIDAD EN LA EMPRESA NIVELES ACTUALES DE CALIDAD
67 67 67 67 69 72 74 75 76 80 83 85 91
CAPITULO IV DISEO DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD 3.1 EL MANUAL DE CALIDAD 3.1.1 MANUAL DE CALIDAD EMPRESA ALGOMODA S.A. 3.2 3.3 LOS PUNTOS BSICOS DE CONTROL DE PROCESO LAS INSTRUCCIONES DE INSPECCIN
91 91 92 98 100 101
3.4 MUESTREOS Y ANLISIS ESTADSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD 3.5
GRAFICAS DE CONTROL EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA 101 102 103 104 105 106 109 109 111 111 7
3.6 INTERPRETACIN DE LAS GRAFICAS DE CONTROL 3.6.1 FUERA DE LOS LIMITES DE CONTROL 3.6.2 RACHA 3.6.3 TENDENCIA 3.6.4. PERIODICIDAD CAPITULO V CONCLUSIONES CAPITULO VI RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA ANEXOS
113 115
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.5.1. MODELO ECONMICO CLSICO DE CALIDAD .................... 30 FIGURA 1.5.1.1 COSTO TOTAL DE LA CALIDAD ............................................. 35 FIGURA 1.7.2 NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO ..................................... 52 FIGURA 1.7.3 PARMETROS NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO ........ 53 FIGURA 1.8.1 ORGANIGRAMA MODELO .......................................................... 55 FIGURA 1.8.2 POLTICA DE CALIDAD ............................................................... 58 FIGURA 2.1.1 PROCESO DE CORTADO .............................................................. 68 FIGURA 2.1.3 OPERACIN CERRADO DE COSTADOS .................................. 69 FIGURA 2.1.6 PANTALN TERMINADO ............................................................ 76 FIGURA 2.5.1 TABLA DE TIPOS DE DEFECTOS ............................................... 87 FIGURA 3.1 PUNTOS DE CONTROL EN PROCESO........................................... 99 FIGURA 3.2. PUNTOS DE CONTROL EN PRODUCTO TERMINADO ........... 100 FIGURA 3.6.1 PUNTOS FUERA DE CONTROL ................................................. 103 FIGURA 3.6.2 RACHA MEDIDAS DE CINTURA DE UN PANTALN........... 104 FIGURA 3.6.3 TENDENCIA EN LAS GRAFICAS DE CONTROL .................... 105
RESUMEN El propsito de esta Tesis de Grado es la implementacin de un Sistema de Control y Aseguramiento de la Calidad en la Empresa Algomoda S.A., para con ello la empresa logre llegar a ser ms competitiva y captar un segmento mayor en el mercado nacional y asegurar la continuidad en la exportacin de sus productos. Este proceso empez en el mes de Enero del ao 2002, con el reporte de calidad entregado en este mes el cual arroja una preocupante cifra de un 3% de prendas de segunda calidad. Se decidi emprender en mejorar la calidad de nuestros productos y se empez con la realizacin de un Diagrama de Pareto el cual arrojo como conclusin que el principal problema que afecta nuestra calidad es la tela que se nos entregaba, de este 3% de prendas de segunda el 2,38% corresponda a fallas en la tela. Para enfrentar este problema decidimos poner un punto de control en el rea de Corte antes de iniciar la confeccin y evitar que sean confeccionadas prendas con piezas que tengan falla en la tela. Con la puesta en marcha de este punto de control se logr bajar significativamente el porcentaje de prendas de segunda de un 3% hasta un 1,25% en los primeros seis meses, quedando como objetivo hasta el mes de diciembre el lograr llegar a un 1% en prendas de segunda calidad.
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SUMMARY
The purpose of this Thesis of Grade is the implementation of a System of Control and Insurance of the Quality in the Company Algomoda CORP., towards it the company is able to end up being more competitive and to capture a bigger segment in the national market and to assure the continuity in the export of its products. This process began in the month of January of the year 2002, with the report of quality surrendered in this month, which throw a concerned it calculates of 3% of garments of second quality. We decided to undertake in improving the quality of our products and you began with the realization of a Diagram of Pareto which I hurtle as conclusion that the main problem that affects our quality is the cloth that we were given, of 3% of garments of second 2,38% it corresponded to flaws in the cloth. To face this problem we decide to put a control point in the area of Court before to begin the making and to avoid that garments are made with pieces that have flaw in the cloth. With the setting in march of this control point was possible to lower the percentage of garments of second of 3% significantly until 1,25% in the first six months, being as objective until the month of December being able to arrive to 1% in garments of second quality.
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CAPITULO I INTRODUCCIN
La industria textil constituye, indudablemente, una de las ms antiguas del Ecuador. La produccin manufacturera en el Ecuador representa el 16% del PIB, y el sector textil se enmarca dentro de la manufactura como la segunda rama luego de alimentos y bebidas. Desde 1992, ao en que se modificaron los aranceles y se abrieron las importaciones, el sector textil obtuvo la ventaja de contar con insumos importados para su produccin. Sin embargo, tambin se incorpor al mercado del pas gran cantidad de prendas importadas con las cuales competimos. Debido a la dolarizacin hoy las empresas en nuestro pas deben pensar en productos que cumplan con las necesidades que demanden nuestros clientes. Presentndose el desafo de empezar a competir con estos productos lo cual
debemos iniciar un proceso de subir nuestros niveles de productividad, eficiencia y sobre todo de Calidad. Los socios comerciales que tiene nuestro pas pueden, va devaluacin,
volver ms competitivos los precios de sus productos en los mercados internacionales. En este contexto la empresa nacional presenta graves problemas y esto es porque en el caso de nuestra empresa tenemos el 90% de materia es importada lo cual hace que tengamos una desventaja comparativa y competitiva en cuanto al precio. Se presenta una competencia adicional por el contrabando que se institucionalizado en nuestro pas.
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Todo esto ha llevado a la empresa a realizar una planificacin estratgica que involucra a todas las reas que son parte de la organizacin, se ha puesto especial nfasis en esta planificacin al departamento de produccin como el pilar que sostiene la empresa debido a los costos que involucra este departamento y la idea principal de los ejecutivos es la de mejorar nuestros niveles de calidad y productividad. Algomoda S.A. es la compania de fabricacin que pertenece al Grupo Royaltex, que desde 1990 viene confeccionando Jeans y ropa informal con la marca Lee y Riders bajo la supervisin de DH Lee Company de los Estados Unidos de Amrica, firma que es propietaria de estas marcas a nivel mundial. Nuestro principal producto es la confeccin de pantalones clsicos de cinco bolsillos en tela Jeans, estamos muy interesados en obtener un producto de mayor calidad, se ha pensado en la creacin de un Sistema de aseguramiento y Control de Calidad, esto nos permitir elevar nuestras exportaciones que las hemos venido realizando en los ltimos aos a pases como Venezuela, Estado Unidos y Canad.
RELEVANCIA CIENTFICA El presente trabajo servir como consulta para poder implantar en empresas de confeccin medidas que permitan controlar y lograr obtener niveles de calidad aceptables. APORTE SOCIAL El principal aporte social que ha permitido este presente trabajo es el de mejor la productividad de la empresa y lograr mantener los puestos de trabajo existentes.
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JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA Hoy en da todas las empresas en el mundo apuntan hacia prcticas de control de calidad total de produccin y el empleo inteligente de los recursos existentes en la empresa. La empresa y en s nuestro pas esta ingresando en una economa de libre mercado lo cual hace que los empresarios empiecen a mirar las exportaciones como la base principal de sus ingresos, en igual sentido piensa que la nica manera de penetrar en le mercado internacional es mediante un producto que cumpla con todas las necesidades que este demanda. La mentalidad de los ejecutivos dela empresa es que mientras ms alta la calidad ms bajos sus costos, esto es muy obvio cuando se reflexiona sobre el punto. El hecho de hacer cosas intiles absorbe tanta capacidad de mquina como fabricar buenos productos; mejorar la calidad es dar ms capacidad productiva a empleo rentable. Por todo lo expuesto anteriormente disear calidad que satisfaga las necesidades de los consumidores, se puede lograr estableciendo objetivos organizacionales claves. OBJETIVO GENERAL Los nuevos conceptos en la administracin de la calidad promueven el conocimiento y establecimiento inicial de un sistema de calidad que nos permita asegurar que el proceso de produccin se encuentra controlado y nos asegure que el producto terminado satisfaga las necesidades del consumidor. OBJETIVO ESPECIFICOS Organizar, planificar y dirigir un sistema de calidad que nos permita cumplir con las necesidades del consumidor. Identificar los problemas de calidad existentes en el proceso de manufactura. 14
Establecer un programa de calidad que nos permita controlar todo el proceso de manufactura y lograr aplicarlo.
Crear un departamento de Calidad.
HIPTESIS El manual de calidad nos dar la posibilidad de encontrar los puntos de control, establecer instrucciones de inspeccin lo que nos llevar al mejoramiento de la calidad de nuestros productos.
METODOLOGA Mtodos inductivo, deductivo e inductivo-deductivo. Se realiza un seguimiento completo del proceso de produccin. Utilizaremos los diferentes elementos de informacin que nos permitan tener una visin ms clara del desenvolvimiento de la empresa. La parte tcnica se obtendr de libros, manuales tcnicos, revistas, boletines y experiencias adquiridas. Se analizarn los mtodos de trabajo, capacitacin del personal, organizacin de la empresa y todas las variables que influyan en el proceso de fabricacin y realizaremos un registro de todas estas variables.
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CAPITULO II ASPECTOS TERICOS 1. QUE ES LA CALIDAD? Quiero empezar este trabajo de investigacin mencionado lo importante que es en este momento el hablar, crear e implementar un sistema y aseguramiento de la calidad en una empresa, fuere cual fuere su actividad econmica. En nuestro pas se ha empezado a crear conciencia sobre lo que significa producir o dar servicios de calidad, una conciencia de poder ser competitivos, de lograr afrontar las nuevas circunstancias de mercados globalizados, una conciencia de la necesidad de que las empresas e instituciones revisen profundamente y de manera crtica su funcionamiento. En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios. En lo que frecuentemente no se coincide es en la forma de lograrlo. Algunos piensan que la mejora se dar con el solo hecho de exigir calidad en el trabajo que desempea cada uno de los miembros de la organizacin, es decir, piensan que es cuestin de imponer disciplina a los trabajadores. Pero en realidad Qu es la Calidad?, muchos nos hacemos esta pregunta y especialmente estos ltimos diez aos se ha mencionado la palabra calidad constantemente y cada vez es ms confuso su significado, esto debido a la diversidad de conceptos, de interpretaciones, de trminos que sean asociado a esta palabra y principalmente lo que representa para cada una de las personas que la mencionan, podramos decir que es toda una filosofa y que comprende a todas las reas del desarrollo humano.
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La calidad debe ser la principal preocupacin de cualquier persona que quiera lograr una ventaja competitiva, y as mejorar utilidades. Tambin el trmino calidad en algn momento se empleo para denotar lujo o caracteres extras que cuestan ms. El fenmeno japons ha sido un elemento importante en las condiciones actuales de guerra sin cuartel por los mercados, de cambios en la forma de concebir una empresa, de reestructuracin de grandes empresas multinacionales. Debemos pensar sobre todo en nuestro pas en el cambio en la sociedad y en las organizaciones, con vistas a que estas ltimas sean ms eficientes, protejan el medio ambiente y se pueda mejorar en forma continua la calidad de sus productos y servicios, y a la vez lograr disminuir sus costos. El crear conciencia sobre la calidad en nuestro pas es fundamental si queremos lograr ser competitivos y estar acorde con las empresas que con el libre comercio empezarn a entrar a competir con nosotros. Debemos pensar todos y sobre todo nuestros directivos que la calidad no deber ser considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una sola rea, sino ms bien como una tarea que todos debemos compartir.
1.1. CONCEPTO DE CALIDAD En las empresas de nuestro pas se debe empezar a replantear el concepto de calidad y se entienda la importancia de sta para cumplir con sus objetivos particulares. Para iniciar un proceso continuo de transformacin hacia mejores
niveles de eficiencia, es necesario, primero. Realizar una profunda auto evaluacin del funcionamiento global de la empresa a la luz del concepto de calidad. Existen varias definiciones al respecto, Juran dice que Calidad es que un producto sea 17
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adecuado para su uso. As la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de aquellas caractersticas que satisfacen al cliente1. La American Society for Quality Control (ASQC), afirma que la calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas. Algo que se menciona con frecuencia y que se lo podra tomar como una parte de estos conceptos de calidad es: que las cosas se hagan bien la primera vez que se hacen. El principal anlisis que debemos hacer cuando tratamos de dar un concepto sobre calidad y en trminos menos formales podemos decir que la calidad la define el cliente.
1.1.1
CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Hemos hablado de un sistema de Aseguramiento de la Calidad en una
empresa y quisiera mencionar la definicin que consta en la Norma ISO E 8402:1994 y que define como Aseguramiento de la Calidad al conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfar los requisitos para la calidad. Otras definiciones que nos podran ayudar a entender todo el contexto de lo que es la calidad, y garanta de calidad en estos momentos son: Diseo de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseo del proceso define la misin de la organizacin, incluyendo sus clientes y servicios. Este
Juran J.M., Juran y el Liderazgo para la calidad, Daz de Santos, 3ra.Edicin, 1990, pg. 25
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provee los medios y recursos y determina los estndares a aplicar en la prestacin del servicio. Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisin y evaluacin que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estndares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad. Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estndares mediante la resolucin continua de problemas y el mejoramiento de procesos. Sistema de Calidad: Es la organizacin de estructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gestin de calidad. [ISO 8402:1994, definicin 3.6]. La NTE INEN-ISO 8402:94 Gestin de la Calidad y aseguramiento de la Calidad. Vocabulario, define un manual de Calidad2 como un documento que establece la poltica de la calidad y describe el sistema de la calidad de una organizacin. Este se puede relacionar con todas las actividades de una organizacin o con una parte seleccionada de ellas. 1.2 CALIDAD: LIDERAZGO POR COMPROMISO En este apartado se quiere analizar la importancia que tiene dentro de una empresa el compromiso y la responsabilidad que debe asumir la alta direccin para enfrentar el reto de obtener calidad, teniendo como premisa que la obtencin de calidad recae en la direccin y no en el trabajador, W. Deming, nos dice que el 85% de los problemas de calidad se deben a deficiencias en los niveles gerenciales y que, por lo tanto, solo ellos pueden resolverlos. El liderazgo es uno de los elementos
Tomado Norma Tcnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 10 013:98
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primarios del proceso de calidad. Sin un buen liderazgo no es posible el cambio de cultura que requiere y en consecuencia no alcanzaremos nunca los objetivos de calidad, oportunidad y costos que nos demanda el mercado. La alta gerencia debe tener muy en claro que la calidad necesita un cambio que lleve a involucrar a todas las reas y a todas las personas en la calidad, este compromiso de la alta gerencia no esta solo dar un respaldo a la implementacin de un sistema de aseguramiento y control de la calidad, sino en conocer que implica mejorar la calidad, que estn concientes de los obstculos para lograr la mejora y que dominen las herramientas bsicas para el control de calidad, en vista que un control de calidad exige que todas las reas de la empresa trabajen por la calidad, para esto voy a citar dos frases dichas por dos personalidades del control de calidad. El Dr. Ishikawa3 tuvo una visin igual de lo que debera ser este compromiso al indicar que el control de calidad en toda empresa, significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Hemos analizado lo que involucra el liderazgo para la calidad ahora nos enfocaremos a como lograr ese liderazgo para la calidad y al analizar esto nos encontramos con algo que s mencionado muchas veces si el lder nace o se hace, en pero no vamos a discutir esto al contrario vamos a pensar que un lder de calidad se puede formar, es cuestin de entrenamiento, disciplina y una gran dosis de compromiso con la idea, sobre todo esto compromiso. La pregunta que surge inmediatamente es entonces Quien va a generar o crear el ambiente de equipo, la sinergia que se requiere?.
Ishikawa K, Que es el Control Total de Calidad, Norma, 1ra. Edicin, Colombia, 1986 Pg. 85
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A continuacin se mencionar algunas actividades que se pueden practicar para desarrollar el liderazgo para la calidad.4 1. Convirtase en un estudiante permanente de la filosofa y las metodologas de la Calidad Total. 2. Practique y divulgue permanentemente los principios y valores de la Calidad Total. 3. Desarrolle el nivel de autoestima de su personal. 4. Obtenga la confianza de sus colaboradores. Aprenda a escucharlos y a responderles con empata. 5. Mantenga el enfoque hacia los clientes. 6. Promueva el enfoque de procesos. Convirtase en un experto en los procesos operativos y capacite a sus colaboradores en la correcta ejecucin de sus labores. 7. Desarrolle la creatividad de sus colaboradores e involcrelos en la solucin de los problemas, capacitndolos previamente en las metodologas adecuadas para ello. 8. Conozca y desarrolle la capacidad de sus colaboradores y promueva en ellos el autocontrol. 9. Haga seguimiento e involcrese en el mejoramiento. 10. Delegue autoridad y autonoma. 11. Fomente el trabajo en equipo dentro y fura de su rea. 12. Apoye a sus colaboradores y proporcione reconocimiento a sus esfuerzos y logros de mejoramiento. 13. Sea el motor del cambio hacia el mejoramiento.
4
Rojas J, Liderazgo para la Calidad, Proceditor, 2da. Edicin, 1994, Colombia, Pg. 11
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El principal reto de un lder es lograr que todos los individuos que integran la organizacin participen activamente en el logro de los objetivos institucionales, integrando de muchos "YO" un "NOSOTROS". Este "NOSOTROS" es el que formar el equipo de trabajo que lograra la misin institucional. Por tanto la principal responsabilidad del lder es antes que nada definir una Visin y una Misin, haciendo que estas s internalizen en toda la organizacin. A partir de esta Visin y de esta Misin define una poltica y unos objetivos de calidad a alcanzar. Estos objetivos los alcanzar en la medida que logre que sus colaboradores QUIERAN, SEPAN Y PUEDAN poner a disposicin de la organizacin sus conocimientos y habilidades. "QUIERAN". Significa que estn motivados para poner a disposicin sus conocimientos y habilidades. "SEPAN". Significa que aprendan esos conocimientos y esas habilidades. "PUEDAN". Es que el lder cree el ambiente adecuado para que todos trabajen en armona, a fin de que todos y cada uno de sus seguidores puedan desarrollar en forma efectiva su rol.
1.3
ENTRENAMIENTO PARA LA CALIDAD Empezaremos analizando el entrenamiento para la calidad evocando lo que
dijo el Dr. Ishikawa el cual deca:5 El Control de Calidad comienza con educacin y termina con educacin. Para promoverlo, con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todos los empleados, desde el Presidente hasta los operarios. El Control de
Rojas Jaime, Liderazgo para la Calidad, Proceditor, 1ra.Edicin, 1994, Colombia Pg.. 11
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Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por lo tanto, es imprescindible cambiar el modo de pensar de todos los empleados. Para lograrlo es necesario repetir la educacin una y otra vez. Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la implantacin el proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobacin del Comit o Consejo de Calidad, que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacin. Los objetivos de la capacitacin deben:6 Explicar en qu consiste el proceso de calidad, cul es su importancia, cmo se lleva a cabo, cules se lleva a cabo, cules son sus beneficios y por qu es necesario que todas los empleados de la empresa participen. Promover la adopcin de los valores que conforman la cultura de la calidad. Desarrollar habilidades para el liderazgo en calidad y el trabajo en equipo. Desarrollar habilidades para el aseguramiento y mejoramiento permanente de la calidad, mediante el uso de metodologas y herramientas para la solucin de problemas.
Las primeras acciones de capacitacin deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofa de la Calidad, con nfasis en el aspecto estratgico, los temas de Liderazgo, Tcnicas de trabajo en equipo, Tcnicas
Rojas Jaime, Liderazgo para la Calidad, Proceditor, 1ra.Edicin, 1994, Colombia Pg.. 12
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para la Solucin Estructurada de Problemas y posteriormente otras tcnicas ms avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologas y tcnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser menor; mas bien debe prestarse mas atencin a las Tcnicas para el Mejoramiento. Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitacin a los niveles medios y operativos. La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. A travs de un buen Plan de Capacitacin y Entrenamiento del personal podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
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Aspectos Tericos 1.3.1 METODOLOGAS PARA MEJORAR LA CALIDAD7
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En principio o tradicionalmente ha habido tres metodologas de la mejora de la calidad. Primero fue la deteccin de defectos y su eliminacin. Segundo fue la prevencin de defectos, y tercero, la garanta de calidad. La prevencin de defectos, la idea fundamental es evitar que se produzcan defectos en vez de hacerlos, detectarlos y eliminarlos. En fabricacin, hay tres mtodos generales para la prevencin de defectos. El primero es el control y capacidad del proceso. El segundo es una serie de mtodos aplicables a una lnea de produccin continua que est fabricando defectos de diferentes clases. Se recogen sistemticamente los datos sobre la frecuencia y tipos de defectos, se analizan y se determinan y corrigen las causas de los mismos. El tercer mtodo consiste en trabajar con las personas que realizan el proceso para asegurarse de que son competentes y estn adecuadamente preparadas, que estn motivadas para tratar de hacer productos sin defectos y que se les reconozcan los xitos de calidad. La responsabilidad de la garanta de calidad incumbe al fabricante. Este debe satisfacer a sus clientes con la calidad de los artculos que produce, esto corresponde a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la inspeccin.
1.3.2
MEJORAR ASPECTOS ESPECFICOS DE LA CALIDAD El trabajo de mejorar cualquier aspecto de la calidad dentro de una
organizacin siempre debe empezar con la presentacin de los hechos sobre la situacin particular, que incluyan las razones por la cual sta no es satisfactoria. Aos de experiencia indican que esto se debe a una o dos posibles razones. La
Groocock J, La cadena de la calidad, Daz de Santos, 1ra.Edicin, 1993, Espaa, Pg.. 123
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primera, que la gente que participa en el trabajo determinado no es suficientemente competente y por tanto produce una alta frecuencia de desechos, nueva elaboracin, correcciones, errores, demora, fallas de toda clase y muchas otros inconvenientes por el estilo. La segunda causa principal consiste en defectos de la estructura del trabajo y su organizacin. El entrenamiento es el nico mtodo de que disponen las organizaciones para mejorar la calidad, incrementando las capacidades de la gente. Este es mucho ms efectivo cuando se hace en el lugar de trabajo y se emplea un mtodo de enseanza. Las organizaciones tienen la posibilidad de varios mtodos para mejorar las deficiencias de calidad que se deban a los defectos de la estructura del trabajo y su organizacin. El mtodo ms directo es pedirle a un especialista en entrenamiento que organice y realice el trabajo necesario. Otro mtodo muy benfico para las organizaciones es crear equipos de desarrollo de supervisin y gerencia, para que desarrollen el trabajo. El tercer mtodo consiste en asignar este trabajo a equipos (por ejemplo, crculos de calidad.) Cualquiera que sea el mtodo que se emplee, es importante no hacer suposiciones sobre la situacin que se debe mejorar y todo se evale y cuantifique. Esto significa que todo el trabajo, as como cualquier entrenamiento en mejora de mtodo operacionales y procedimientos, se debe hacer dentro de la organizacin.
1.3.3
ENTRENAMIENTO PARA UTILIZAR SISTEMAS DE CONTROL Y MEJORA DE CALIDAD El mtodo de enseanza es el entrenamiento ms efectivo que tienen las
organizaciones. Cuando se emplea este mtodo, la gente aprende todo lo que se le 26
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pida que haga rpida y eficientemente. En esta forma, las organizaciones derivan los mximos beneficios de cualquier sistema de control de calidad o de mejora de la calidad cuando el entrenamiento requerido se hace de acuerdo con un mtodo de enseanza.8 El proceso de organizar y realizar un curso implica varios riesgos, y el resultado puede ser que los participantes no alcancen el nivel requerido de rendimiento en su trabajo particular. Esto puede ocurrir en virtud de que el contenido del curso no tenga la importancia suficiente o de que no ofrezca suficiente prctica para el aprendizaje o a que no haya ninguna oportunidad de aplicar los conocimientos que se acaban de adquirir, al ambiente del trabajo. Para evitar estos riesgos hay sistemas modernos de entrenamiento que incluyen mtodos y procedimientos que prcticamente garantizan los niveles exigidos de competencia. El requisito principal cuando se usan estos mtodos y procedimientos es que, antes de iniciar la planeacin de un curso de entrenamiento, se formule una exposicin por escrito que defina precisamente lo que se les va a exigir a los participantes que hagan al terminarlo, lo cual antes no se les haba exigido hacer. Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organizacin el personal debe sentirse suficientemente motivado para que adems que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo as se lograr el verdadero desarrollo de personal. A continuacin se proponen algunas acciones para generar esta motivacin y compromiso: Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
Look D, Como gerenciar la Calidad Total, Legis, 2da.Edicin, 1992, Colombia, Pg. 40
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Sentido de Pertenencia: Hacindolos trabajar en equipo, los har sentir motivados y comprometidos. Participacin: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, as como para la solucin problemas. Delegacin y Autonoma: Esta es una de las formas ms eficaces para lograr un alto grado de motivacin y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos. Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad.
1.3.4
HACER PARTICIPAR A LA GENTE El primer anlisis que debemos hacer para poder hacer participar a la gente es
disminuir su resistencia la cambio lo que significa modificar algunas visiones, actitudes, conocimientos y hbitos que, aunque son cotidianos, resultan errneos y nocivos para la calidad. El problema que se enfrenta en muchas empresas u organizaciones es que est acostumbradas a un mundo con pocos cambios, donde prevalecen las inercias, es decir las cosas siempre se han hecho as, las fallas, las visiones autocomplacientes y conformistas, la falta de trabajo en equipo. En este sentido es natural que cualquier intento serio de cambio se enfrente a resistencia y temor por parte de directivos y empleados en la empresa. Pero las empresas que quieran sobrevivir no tienen otra alternativa que transformarse y adecuarse para enfrentar las nuevas circunstancias. 28
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La mejora continua implica cambiar permanentemente. Para disminuir la resistencia la cambio es necesario hacer un anlisis crtico que debe justificar l porque del cambio y debe evidenciar que no se puede continuar en la situacin actual.
1.4
COSTOS DE CALIDAD Se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseo,
implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad de una organizacin, aquellos costos de la organizacin comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, el costo para determinar si la produccin es aceptable, es decir la inversin que se hace para verificar el nivel de calidad del producto y la realizada para prevenir o corregir la ocurrencia de la no-calidad, los
costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el xito que se esperaba, hasta aqu los costos son ineludibles, debido a que son propios de los procesos productivos o costos indirectos para que stos se realicen. Pero a estos se les suma cualquier otro costo en que incurre la empresa y el cliente por que la produccin no cumpli las especificaciones y expectativas del cliente y que la empresa incurre en ellos por producir fallos en el producto, a estos se les conoce como costos de mala calidad, pobre o no-calidad, estos costos son evitables, pues no existiran si los procesos no produjeran defectos. Un enfoque que vamos a mencionar es el siguiente: Modelo econmico tradicional.- Se incurren en costos de calidad por cada actividad dirigida a asegurar el cumplimiento de especificaciones en un sistema de 29
Aspectos Tericos
U.T.E.
produccin. En este modelo se analiza por ejemplo que los materiales que entran cumplan con las normas de calidad, el personal de ingeniera industrial y diseo de procesos debe dedicar tiempo a seleccionar el equipo y los mtodos de trabajo que produzcan partes segn especificaciones; se incurre en gastos por inspeccin y prueba del trabajo en procesos y de artculos terminados. Estos costos se llaman en general costos por garantizar la calidad. Por otro lado si no se cumplen las especificaciones se tendrn prdidas debidas a mala calidad, como desperdicio, reproceso y ajustes por garanta. A estos costos se les llaman costos generados por no cumplir con las normas.
FIGURA 1.5.1. MODELO ECONMICO CLSICO DE CALIDAD
Costo
Costo total Costos Generados por no seguir las normas
Costos del Aseguramiento de la Calidad
0 Cumplimiento)
Nivel ptimo
100 (% de
Calidad en el cumplimiento de las normas
Fuente: Asignatura Control de Calidad, Ing. Luis Hidalgo Autor : Lenin Trujillo.
1.4.1
TIPOS DE COSTOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD Hay tres reas principales de costo que se deben identificar, medir y mejorar: 30
Aspectos Tericos Costo de la conformidad. Costo de la no conformidad.
U.T.E.
El costo de la conformidad tiene dos aspectos: costo de prevencin y costo de evaluacin.9 Costos de prevencin .- Son los gastos realizados para evitar que se cometan errores, defectos y fallos, evitando as la entrega de productos defectuosos. Incluye los costos de las actividades previas y durante las etapas de desarrollo del producto, compra de materiales, planeacin y ejecucin de operaciones, manufactura, operaciones de soporte y servicio despus del despacho. Si se miran desde el punto de vista financiera no son realmente unos costos sino una inversin de futuro, que se puede llamar inversin para evitar costos. Sus principales clases son: Planificacin de la calidad: Se incluyen aqu la amplia gama de actividades que forman colectivamente el plan general de inspeccin, el de fiabilidad, el sistema de datos y nmeros, y planes especializados. Incluye tambin la preparacin de planes y procedimientos para comunicar estos planes a los interesados. Revisin de nuevos productos: Incluye la preparacin de propuestas de ofertas, evaluacin de nuevos diseos, preparacin del programa de ensayo y experimentacin y otras actividades de calidad asociadas con el lanzamiento del nuevo producto. Adiestramiento: Se refiere a la preparacin de programas de adiestramiento para lograr y mejorar los niveles de calidad, no importa que departamento sea el que reciba la capacitacin.
http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/calidad/sldo10.htm 31
Aspectos Tericos
U.T.E.
Control del proceso: Incluye aquella parte del control del proceso realizada para lograr un buen producto. Obtencin y anlisis de datos de calidad: Comprende el trabajo de funcionamiento del sistema de datos de la calidad, para conseguir datos continuados sobre el nivel de calidad alcanzado. Incluye el anlisis de datos para identificar fallos en la calidad, cuidar las seales de alarmas, estimular el estudio, etc. Proyectos de mejora: Incluye el trabajo de estructurar y desarrollar programas de evolucin a nuevos niveles de realizacin (programas de prevencin de defectos, programas de motivacin, etc.) Informes de calidad: Incluye el trabajo de resumir y proporcionar informacin sobre calidad para la media y alta gerencia. Costos de evaluacin.- Llamados tambin como costos de valoracin, estimacin o apreciacin. Estos son el resultado de la evaluacin de la produccin terminada o en proceso y la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Buscan asegurar la conformidad con los estndares de calidad y el nivel de desempeo. Incluyen: Inspeccin y ensayo: Son los costos para controlar la conformidad del producto a todo lo largo del su proceso en la fabricacin, incluyendo la aceptacin final y el control de embalaje y expedicin. Incluye los ensayos de vida, ambientales y de fiabilidad, y los ensayos exigidos por el cliente antes de ser enviado el producto a este. Mantenimiento de la precisin del equipo de inspeccin y ensayo: Incluye el costo de operativo del sistema que mantiene calibrados los instrumentos y equipos de medida. Materiales y equipos consumidos: Incluye el coste de los productos consumidos en los ensayos destructivos, materiales consumidos y servicios cuando sean importantes. 32
Aspectos Tericos
U.T.E.
Evaluacin de existencias: Incluye los costos de evaluar los productos almacenados en destino o en los propios almacenes para comprobar su estado. El costo de la no conformidad abarca tres aspectos. Conocidos tambin como costos de fallos. Son los costos en los que incurre la empresa que es consecuencia de los errores, se incurre en ellos para evaluar el desempeo del producto, para corregir las discrepancias o reemplazar los productos no conformes con los requerimientos de los clientes. Es el dinero que la empresa invierte porque no todas las actividades se hicieron bien todas las veces. Este costo desaparecera sino existieran fallas en el producto. Podran llamarse prdidas porque en realidad representan esto para la empresa. Se dividen en costos resultantes de fallas internas y externas. Costos por fallas internas10.- Costos en los que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea recibida por el cliente. Y son costos como: Trabajos de reelaboracin: Coste de corregir los defectos a fin de hacer los productos aptos para ser usados. Desechos: Prdida neta en mano de obra y material resultante de defectos en productos que no pueden ser utilizados ni reparados econmicamente. Doble ensayo: Costos de la segunda inspeccin o ensayo de los productos que han tenido que repararse o reelaborarse. Tiempo de paro: Coste de las instalaciones paradas como consecuencia de defectos. Prdidas de rendimiento: Costo por rendimientos bajos en procesos que los podran tener altos mejorando los controles.
10
http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/calidad/sldo10.htm
33
Aspectos Tericos
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Gastos de disposicin: Esfuerzo requerido para determinar si los productos no conformes son utilizables y decidir su disposicin final. Inspeccin al 100%: Costos de encontrar productos defectuosos en lotes de produccin que contienen niveles inaceptables de unidades defectuosas. Prdidas en proceso evitables: Costos de las perdidas que ocurren aun con productos conformes (por ejemplo el sobrellenado de contenedores que van a los clientes debido a una variabilidad en el equipo de llenado y medicin.) Costos por fallas externas11.- El productor incurre en un costo externo porque el cliente recibe un producto / servicio inaceptable. La empresa incurre en l porque el equipo de evaluacin no detect todos los errores antes de que el producto fuera entregado al cliente. Y son costos del tipo de: Atencin de las reclamaciones: Costo de investigar y atender reclamos justificados atribuibles a productos o instalaciones defectuosas. Material devuelto: Costos asociados a la recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos del destino. Gastos de garanta: Costos implicados en el servicio a los clientes de acuerdo con los contratos de garanta. Concesiones: Costos de concesiones hechas a los clientes debido a productos fuera de norma que son aceptados por el cliente como tales. Incluyendo prdidas en ingresos debidas a productos degradados para la venta como segundas. Costos de requerimientos excesivos.- Se presentan cuando uno le da al cliente ms de lo que necesita; con frecuencia este costo toma la forma de ofrecer informacin o
11
Aspectos Tericos
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servicios que son innecesarios o de poca importancia o para los cuales no hay ningn requerimiento expreso o convenido. Costo total de la Calidad12.- El costo total de la calidad se define como la suma de las 2 grandes categoras: CTC: Costo total de la calidad CC: Costos controlables. Resultan de sumar los costos de prevencin y los costos de evaluacin. CR: Costos resultantes o costos de mala calidad. Resultan de sumar los costos por fallas tanto internas como externas. Con base en esto se puede imaginar el costo de la calidad como un sistema en el cual, la entrada al proceso es el costo de prevencin y la salida del sistema son los costos por fallas internas y externas, teniendo como soporte del proceso los costos de evaluacin.
FIGURA 1.5.1.1 COSTO TOTAL DE LA CALIDAD Costos de mala calidad Costos de evaluacin
Costos de prevencin
Entrada
Soporte
Salida
Fuente : http://www.ur.mx/cursos/post/obarraga/calidad/sldo10.htm
Autor: Lenin Trujillo
12
Aspectos Tericos
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Costos de Calidad Ocultos e Indirectos13.- Con frecuencia las decisiones en las empresas se basan slo segn el impacto que tengan sobre la misma, ignorando el impacto que estas decisiones tienen sobre los clientes y que pueden tener a la larga sobre el mismo negocio, entre esta categora de costos pocas veces estimados se encuentras los costos ocultos y los costos indirectos. Los costos ocultos pueden resultar en una subestimacin de los costos de calidad. Estos incluyen: Ventas potenciales perdidas Costos de rediseo por razones de calidad Costos de cambiar el proceso de manufactura debido a la falta de habilidad para cumplir con los requerimientos de calidad Costos incluidos en los estndares porque la historia muestra que es inevitable cierto nivel de defectos debe incluirse alguna tolerancia en esos estndares. Estos costos deben hacer parte del costo de baja calidad ya que representan oportunidades de mejora. El desperdicio no reportado Costos de procesos excesivos para lograr un producto aceptable.
Los costos indirectos tampoco son medidos directamente en el libro mayor de la empresa, pero forman parte del ciclo de vida del producto, y constan de tres clases importantes: Costo en que incurre el cliente: Este tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo. Otros costos indirectos tpicos son:
13
Aspectos Tericos Prdida de productividad cuando el equipo est fuera de servicio.
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Costes de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercanca defectuosa Horas extras para alcanzar la produccin porque el equipo estaba fuera de servicio Costes de reparacin al estar caducado el perodo de garanta. Equipo de reserva cuando falla el equipo habitual. Costo de la insatisfaccin del cliente: La insatisfaccin del cliente es una cuestin binaria. Los clientes o bien estn satisfechos o insatisfechos. Casi nunca se encontrar uno que est entre medio. La insatisfaccin del cliente generalmente esta ligada con la disminucin en las ventas y por tanto de los ingresos, pues un cliente insatisfecho casi nunca vuelve a comprar. Costo de la prdida de la reputacin: Este es an ms difcil de medir y predecir que el de la insatisfaccin del cliente y de lo que le cuesta al cliente la mala calidad. Difieren de los costos de la insatisfaccin del cliente en que reflejan la actitud del cliente hacia la empresa ms que hacia una lnea individual de productos. La prdida de la reputacin afecta a todas las lneas de productos fabricados por una empresa.
1.5
PLANES DE MUESTREO Los planes de muestreo indican el nmero de unidades del producto que han de
inspeccionarse de cada lote, es decir el tamao de la muestra, as como el criterio para determinar la aceptabilidad del lote. Una vez que se ha determinado el nivel de calidad aceptable correspondiente a un defecto o grupo de defectos y elegido el tipo de inspeccin que ha de aplicarse, es necesario establecer el plan de muestreo correspondiente, que puede ser segn las normas (simple, doble o mltiple.) 37
Aspectos Tericos
U.T.E.
Podramos definir el muestreo como la inspeccin que se lleva a cabo para conocer la calidad de un lote de producto, teniendo como objetivo al aceptar o rechazar el lote as como el controlar un proceso productivo.
1.5.1
TIPOS DE MUESTREO Hay varias maneras de clasificar los planes de muestreo para aceptacin. Una
clasificacin importante es por atributos y por variables. Las variables, naturalmente, son caractersticas de calidad que se miden en una escala numrica. Los atributos son caractersticas de calidad que se expresan en forma de pasa, no-pasa.14 Plan de muestreo simple.- El muestreo simple se aplicar cuando se desea tomar una decisin rpida y la extraccin de las muestras presenta dificultades. Es aquel plan que considera una sola muestra de cada lote y lo que suceda con esta muestra permite o da criterios para aprobar o rechazar el lote. Se toma una muestra aleatoria de n unidades del lote para su apreciacin y un nmero de aceptacin c, se determina la calidad de cada unidad hecha un muestreo. Si ms unidades c hechas un muestreo no se apegan, todo el embarque total se rechaza, si existen c o menos unidades defectuosas en la muestra, se acepta el lote. Plan de muestreo doble.- Los planes de muestreo doble son un poco ms complicados, se considera dos muestras de cada lote, despus de una muestra inicial se toma una decisin basada en la informacin de esta muestra 1) aceptar el lote, 2) rechazar el lote, o 3) tomar una segunda muestra. Si se toma est ltima, se combina la informacin de ambas muestras para decidir sobre la aceptacin o el rechazo del lote.
Snchez Snchez A., La inspeccin y el Control de Calidad, Index, 6ta.Edicin, Espaa, 1986 Pg.30
14
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Aspectos Tericos
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Plan de muestreo mltiple.- Es el que considera ms de dos muestras en un mismo lote de productos o de produccin que pueden ser hasta siete muestras. Los tamaos mustrales suelen ser menores que en un muestreo simple o doble. La ventaja de los planes de muestreo doble y mltiple es que los tamaos de las muestras son ms pequeos, siendo generalmente menor el nmero total de unidades inspeccionadas, especialmente si la calidad es buena, pues entonces las decisiones se toman mucho ms rpido. Existe otra ventaja que es psicolgica de tener menos dudas con los resultados ya que un lote puede ser rechazado despus de ser analizadas varias muestras. Por otra parte los muestreos dobles y mltiples son un tanto ms difciles de aplicar y los gastos de inspeccin son ms irregulares fluctuando en la calidad del producto. Para que sirva de orientacin a continuacin se indican los niveles de calidad aceptables correspondientes a las diferentes clases de defectos habituales en una fbrica. A. Q. L. 15 Defectos crticos Defectos principales Defectos secundarios 0% 1% a 4% 6% a 10%
Defecto crtico.- Es aquel que conduce probablemente a condiciones arriesgadas o inseguras para los individuos que utilicen, mantengan o dependan del producto. Defecto principal.- Es aquel que sin ser crtico puede ocasionar un fallo o avera o bien disminuir la utilidad del producto en el mercado.
15
CEFE, Curso Control Estadstico de Proceso, 2001
39
Aspectos Tericos
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Defecto secundario.- Es aquel que no reduce sensiblemente la utilidad del producto para el fin al que est destinado.
1.5.2
DETERMINACIN DEL AQL16 En base de los defectos de diferente naturaleza, de la probabilidad o dificultad
de que se produzcan segn las exigencias de las especificaciones o la calidad de las cotas, de la maquinaria y del personal disponible y de la naturaleza del producto, segn se trate de un material de alta calidad que se aspira a vender, se establece para cada uno de los elementos que componen el producto y, como consecuencia, para defecto o grupo de defectos, un nivel de calidad aceptable. Este nivel aceptable de calidad (AQL) puede expresarse en porcentaje defectuoso o en defectos por cien unidades. Si el valor del AQL es igual o inferior a diez, puede expresarse en porcentaje defectuoso o en defectos por cien unidades, y si es mayor en defectos por cien unidades solamente. La tcnica del control de calidad, demuestra que en los lotes que tienen un porcentaje igual al AQL, hay un 95 por 100 de probabilidades de ser aceptados por los planes de muestreo. La operacin siguiente a la clasificacin de las cotas y caractersticas de la pieza, y consiguientemente de los defectos, es la determinacin del AQL correspondiente. Lo ms conveniente es agrupar los defectos en diferentes clases, asignando entonces un AQL a cada defecto por separado. Lo normal es agrupar aquellos defectos que siendo de la misma clase, han de ser inspeccionados por el mismo operario y con el mismo til o elemento de comprobacin o medida.
Snchez Snchez A., La inspeccin y el Control de Calidad, Index, 6ta.Edicin, Espaa, 1986 Pg.26
16
40
Aspectos Tericos
U.T.E.
1.6
CONTROL ESTADSTICO DE PROCESO El Control Estadstico de Procesos (CEP), trata de determinar y eliminar las
variaciones no aleatorias (espordicas) a medida que estas surgen, mientras se est llevando a cabo el proceso. El proceso tiene un seguimiento peridico al examinar muestras de unidades del producto. Si las caractersticas crticas se han alejado de un modelo totalmente aleatorio, el proceso debe detenerse hasta que las causas de noapego hayan sido corregidas. Las grficas de control constituyen la herramienta principal para el CEP, y la seleccin de las grficas de control dependen del tipo de mediciones que deben de realizarse. En los procesos de control se realizan dos tipos de mediciones las de variables y las de atributos. En algunas situaciones es necesario medir las caractersticas de productos en una escala continua, como la de longitud, peso o volumen, todas las cuales son mediciones de variables. Por otra parte, la medicin de atributos simplemente clasifica al producto en una de dos categoras (bueno o malo, xito o fracaso, etc.), dependiendo de que si el producto observado tiene o no ciertas caractersticas. Durante muchos aos se han venido empleando grficas de control en la industria. Su ms prominente iniciador fue el Dr. Walter A. Shewhart, cuyo enfoque hacia la grfica de control permanece siendo la ms ampliamente usada. Se puede definir a la grfica de control, como: Un mtodo grfico para evaluar si un proceso est o no en un estado de control estadstico. El proceso de las grficas de control es el elemento que pone de manifiesto, de acuerdo con los hechos, en normales y anormales. Establece la comparacin de la 41
Aspectos Tericos
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variacin de las prendas en su fabricacin actual, con los limites de control que se hayan establecido para esas prendas. Cuando hayan sido calculados estos limites y se considera aceptables para implantarse en la fabricacin, las grficas de control comienzan a desarrollar su misin principal auxiliando en el control de la calidad de la materia prima, de lotes, de produccin, de los elementos aislados o de los ensambles durante su fabricacin actual. Los tipos de grficas de control, de acuerdo con las dos clases de datos de que se dispone en la industria, existen dos modelos fundamentales las cuales son:17 1. Grficas para mediciones o por variables (siendo la ms generalizada la grfica denominada de (X, R, s)), las que tienen su empleo en el caso de que se efecten mediciones. 2. Grficas para datos que provienen de calibradores de pasa-no-pasa o por atributos, emplendose las grficas de fraccin defectuosa o de porcentaje defectuoso (conocidas como las grficas de p).
1.6.1
DIAGRAMAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS Cuando las unidades de la muestra se clasifican en una de dos categoras
(buena o mala, xito o fracaso, etc.) el muestreo es de atributos. Normalmente, los datos de atributos son fciles de recopilar, con frecuencia mediante inspeccin visual. Se usan diversos tipos de grficas de control para los datos por atributos. Las ms comnmente empleadas son la grafica p o diagrama de control de la fraccin de disconformes y la grfica c o diagrama de control de disconformidades. La grfica p
17
Feigembaum A., Control total de Calidad, CECSA, Mxico, 3ra.Edicin, 1995, Pg. 434
42
Aspectos Tericos
U.T.E.
presenta el porcentaje de partes defectuosas, y la grfica c presenta el nmero de defectos en una muestra. Antes de estudiar las graficas debemos hacer la distincin entre los trminos defecto y defectuosos. Defecto: Cualquier caracterstica individual que no est de acuerdo con los requerimientos. Defectuosos: Cualquier parte que tiene uno o ms defectos.
1.6.1.1 GRAFICAS p La grfica p sirve para detectar la proporcin de artculos que no cumplen con las especificaciones en un lote producido, cuando se estn analizando variables por atributos. Con frecuencia, tambin se le llama grfica de la fraccin que no cumple las normas, o fraccin de defectuosos, la grfica p, nos proporcionar la fraccin o porcentaje de artculos defectuosos en la poblacin que se encuentra bajo estudio. El muestreo por atributos es un procedimiento que comprende dos aspectos. Las unidades revisadas se aceptan o rechazan, y en cada lote se encontrar una proporcin p de unidades que estn en el segundo caso. Si se toma una muestra, n, de una fuente (ensambles, partes, materias primas) que contiene un porcentaje defectuoso, p, debe encontrarse un nmero, d, de piezas defectuosas en la muestra. El tamao de cada muestra debe ser lo suficientemente grande como para que tenga varios artculos defectuosos. Los pasos para obtener el grfico p: 1. Definir la caracterstica de calidad (atributo) que se desea analizar. Lo tiene o no lo tiene.
43
Aspectos Tericos
U.T.E.
2. Controlar las condiciones del proceso. Eliminar las variables asignables o atribuibles del proceso. 3. Tomar un nmero k de muestras. El tamao de la muestra debe ser variable, es decir las muestras no son del mismo tamao. El nmero de muestras no debe ser menor a 20, y cada muestra debe tener por lo menos 50 elementos. 4. Clculo de n. A continuacin se calcula la media (promedio) del tamao de las k muestras.
18
n=
n
k
5. Se genera un rango alrededor de la media de +20%. a) Si todas las muestras se encuentran dentro de este rango, continuamos con el paso 7. b) Si solamente una de las muestras no se encuentran dentro de este rango, dicha muestra se elimina y se vuelve al paso 5. c) Si ms de una muestra se encuentra fuera del rango establecido, entonces a partir del paso 7 todo se har de manera independiente para cada muestra. 6. Clculo de los valores promedio. Posteriormente se calcula la media (promedio) de la fraccin de defectuosos.
19
p=
np i ni
18
CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001 CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001
19
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Aspectos Tericos
U.T.E.
7. Clculo de los lmites de control del proceso. El siguiente paso es el clculo de los lmites de control de muestreo proceso. Dado que se est realizando el anlisis de los atributos (se tiene o no se tiene) se utiliza una distribucin binomial para calcular los lmites de control. Los cuales estn dados por: Lmite superior de Control (LSC), Lmite Central de Control (LCC) y Lmite inferior de Control (LIC).
LSC = p + 3
20
p (1 p ) n p (1 p ) n
LCC = p LIC = p 3
8. Graficar. A continuacin se realiza la grfica, en la cual se marcan los lmites de control y en relacin con ellos se grafica el nmero de defectuosos de cada una de las muestras. 9. Comparar el proceso con los lmites de especificaciones. Observar el comportamiento del proceso de acuerdo con la grfica y sacara conclusiones.
1.6.1.2 GRAFICAS c.
La grfica p es un dispositivo de control adecuado para productos que se mueven en grandes lotes, pero no es muy conveniente para unidades grandes y complejas. Considrense por ejemplo, productos como un automvil, un trailer. Cada unidad de este tipo y de otros similares presenta una oportunidad de que suceda un
20
CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001
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Aspectos Tericos
U.T.E.
gran nmero de errores o defectos. A su vez, cada uno se somete a una inspeccin minuciosa total antes de salir de la fbrica y ponerlo a la venta.21 En teora, antes de utilizar la grfica c deben satisfacerse tres condiciones: 1. Las oportunidades para que ocurran los defectos en cada unidad de produccin son infinitas. 2. La probabilidad para que ocurra un defecto sobre cualquier lugar de la unidad, es relativamente pequea y constante. 3. El rea de oportunidad para que ocurran los defectos es la misma.
Un artculo disconforme o no-conforme es un producto que no satisface una o ms de las especificaciones para tal producto. Cada punto especfico en el que no se satisface una especificacin resulta ser un defecto o disconformidad. Sin embargo, dependiendo de su naturaleza y su gravedad, es muy factible que un artculo posea varias disconformidades y, de todos modos, no sea clasificado como disconforme. La lnea central es el nmero promedio de defectos por unidad y se calcula as:
c=
c = Suma c para las unidades de inspeccin

K Nmero de unidades de inspeccin
22
Los lmites de control son:
LSC = c + 3 c Lnea Central = c LIC = c 3 c
23
21 22
Charbonneau H, Webster G, Control de Calidad, McGraw Hill, 1ra. Edicin, Mxico, 1990 Pg.. 80 Charbonneau H, Webster G, Control de Calidad, McGraw Hill, 1ra. Edicin, Mxico, 1990 Pg.. 95 23 Charbonneau H, Webster G, Control de Calidad, McGraw Hill, 1ra. Edicin, Mxico, 1990 Pg.. 95
46
Aspectos Tericos
U.T.E.
Los lmites de control deben considerarse lmites de control de prueba cuando no se dispone de una valor estndar, y es necesario examinar las muestras preliminares para detectar una posible falta de control.
1.6.2
DIAGRAMAS DE CONTROL POR VARIABLES
Los diagramas de control basados en mediciones de caractersticas de calidad, con frecuencia resultan un mtodo ms econmico para controlar la calidad que los diagramas basados en atributos. En ocasiones son el nico tipo que se puede utilizar. Los diagramas de control de variables con ms frecuencia utilizados son los de promedio, o diagramas X , y los de amplitud, o diagramas R.
1.6.2.1 GRAFICAS X y R.
Un diagrama X muestra las variaciones en los promedios de las muestras. En l se cuenta con una lnea central y con lmites superior e inferior de control. Si el diagrama X se est utilizando para controlar la produccin actual, se toma una muestra de n elementos del proceso, pasado cierto tiempo, y se realiza una medida de calidad de cada uno de dichos elementos. El promedio de estas mediciones se calcula entonces, y se sita en el diagrama. En tanto los promedios de la muestra no caigan fuera de los lmites de control, o no muestren variaciones no aleatorias dentro de los lmites, se considera que el proceso se encuentra bajo control en relacin con la tendencia central. Si los puntos caen fuera de los lmites de control, o se presentan dentro de los lmites variaciones no aleatorias, el proceso se considera que est fuera de control en relacin con su tendencia central, y se lleva a cabo una investigacin para encontrar la causa atribuible de esta variacin extrema. 47
Aspectos Tericos
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Un diagrama R muestra variaciones en las amplitudes (o rangos) de las muestras. Cuando un diagrama R se est utilizando para controlar la produccin actual, se calcula la amplitud de una muestra de n elementos y se sita en el diagrama R..Esto acompaa la fijacin de la media de la muestra en el diagrama X . Si la amplitud de la muestra no cae fura de los lmites de control y no hay pruebas de variaciones no aleatorias dentro de los lmites, se considera que el proceso est bajo control en relacin con su variabilidad. Si un punto cae fuera de los lmites de control, o hay pruebas de variaciones no aleatorias dentro de los lmites, se estimar que el proceso est fuera de control en relacin con su variabilidad. Proceso de Implantacin del Grfico X y R. 24 1. Definir caracterstica de calidad (Variable). Seleccin de la caracterstica que se deba controlar. 2. Controlar condiciones de proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles. 3. Toma de muestras y tamao de muestra. Tomar n muestras, deben ser ms de 25 muestras, el tamao de muestra es el nmero de piezas que se van a tomar en cada muestra (n). El tamao ms efectivo que se ha determinado en diversas aplicaciones industriales ha sido el de 5 unidades; pero puede variar de 2 a 10 unidades. El tamao de todas las muestras debe ser constante. Las muestras deben tomarse a intervalos regulares de tiempo, y se van registrando los datos de cada una en el mismo orden en que sean seleccionadas y medidas. 4. Clculo del valor promedio y la amplitud de la muestra. Clculo de los promedios X y del rango de las muestras R.
24
http://www.calidad.com.ar
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Aspectos Tericos
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X=
X
n
R = X max X min
25
5. Clculo de X y R..
X= R=
X
k R k
26
6. Establecer los limites de Control. Limites para la Grfica X
LSC X = X + A2 R LC = X LIC = X A2 R
Limites para la Grfica R
27
LSC = D 4 R LC = R LIC = D 3 R
Desviacin estndar
28
=
7. Graficar.
R d2
29
8. Analizar los datos y modificar los lmites en caso de que haya puntos fuera de los lmites. Analizar los promedios y las amplitudes de cada
25 26
CEFE, Curso Control estadstico de Procesos, 2001 CEFE, Curso Control estadstico de Procesos, 2001 27 CEFE, Curso Control estadstico de Procesos, 2001 28 CEFE, Curso Control estadstico de Procesos, 2001 29 CEFE, Curso Control estadstico de Procesos, 2001
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Aspectos Tericos
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muestra con relacin a los lmites de control. Ajustar los lmites eliminando los puntos que se encuentran fuera de los lmites y volviendo a calcular estos ltimos. 9. Comparar el proceso con los limites de especificaciones. Analizar los datos para ver si no existe un punto fuera de los lmites de control y revisar si existen variables asignables o atribuibles.
1.6.3
CAPACIDAD DEL PROCESO
La mayora de los productos caen en una de dos categoras. O bien estn hechos directamente en procesos o estn montados con piezas, los procesos de fabricacin son importantes tanto para los productos montados como para los productos de proceso. Los procesos de fabricacin son intrnsicamente variables. Sin un proceso se realiza una vez y luego se repite, la segunda operacin no ser exactamente igual que la primera. Resultado el producto hecho la segunda vez no ser exactamente igual que el producto hecho la primera vez. Las tcnicas estadsticas pueden ser tiles en todo el ciclo de un producto, incluyendo las actividades de desarrollo previas a la fabricacin, para cuantificar la variabilidad del proceso, analizar esta variabilidad en relacin con los requisitos o especificaciones del producto, y para ayudar en el desarrollo y la manufactura, eliminando o reduciendo en gran medida esta variabilidad. Tal actividad general se denomina anlisis de la capacidad del proceso. La capacidad o aptitud de un proceso se refiere a su uniformidad. Obviamente, la variabilidad del proceso es una medida
50
Aspectos Tericos
U.T.E.
de la uniformidad del rendimiento. Puede considerarse tal variabilidad de dos maneras:30 1. La variabilidad natural o inherente en un instante especificado; es decir, la variabilidad instantnea. 2. La variabilidad en el transcurso del tiempo.
A continuacin se expone los siguientes mtodos para investigar y evaluar ambos aspectos de la aptitud del proceso. Se acostumbra considerar un ancho de seis sigmas en la distribucin de la caracterstica de calidad del producto como una medida de la capacidad del proceso. Los lmites superior e inferior de tolerancia natural del proceso se encuentra en:
LSTN = + 3 LITN = 3
31
Se define el anlisis de la capacidad de un proceso como un estudio de ingeniera orientado a estimar la aptitud del proceso. El anlisis de la capacidad del proceso es parte decisiva de un programa general de mejoramiento de la calidad, de este podemos anlisis mencionar aspectos importantes como:32

Predecir cun bien cumple el proceso las tolerancias. Ayudar a los diseadores o realizadores del producto a seleccionar o modifica un proceso.
30 Montgomery D, Control estadstico de Calidad, Iberoamericana, 3ra Edicin, 1991, Mxico, Pg. 234 31 Montgomery D, Control estadstico de Calidad, Iberoamericana, 3ra Edicin, 1991, Mxico, Pg. 237 32 Montgomery D, Control estadstico de Calidad, Iberoamericana, 3ra Edicin, 1991, Mxico, Pg. 237
51
Aspectos Tericos

U.T.E.
Ayudar a establecer un intervalo entre muestreo y controles de procesos. Especificar los requisitos para el funcionamiento de nuevos equipos. Planear la sucesin de los procesos de produccin cuando existe un efecto interactivo de los procesos sobre las tolerancias.
Reducir la variabilidad de un proceso de manufactura.
As, el anlisis de la capacidad del proceso es una tcnica que tiene aplicacin en muchas partes del ciclo productivo, incluyendo el diseo del producto y del proceso.
FIGURA 1.7.2 NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO

INDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO
LICE = X 4 LSCE = X + 4
LIN = X 3
LSN = X + 3
3 6 8
Fuente: Curso de Control Estadstico de Procesos, CEFE Autor: Lenin Trujillo
LICE = Limite inferior de control estadstico
52
Aspectos Tericos LSCE = Limite superior de control estadstico LIN = Lmite inferior de norma LSN = Lmite superior de norma
U.T.E.
FIGURA 1.7.3 PARMETROS NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO
VALOR INDICE
CLASE DE PROCESO 1 2 3 4
DECISION Ms que adecuado; la mquina podra ir ms deprisa Adecuado para el trabajo; pero requiere control estrecho en 1 No adecuado para el trabajo No adecuado para el trabajo
1,33
1< V < 1,33 0,67 < V < 1 < 0,67
INDICE CAPACIDAD PROCESO =
T 6
T = 8
Fuente: Curso Control Estadstico de Proceso, CEFE Autor: Lenin Trujillo
1.7
ORGANIZACIN PARA MEJORAR LA CALIDAD

Ya que el control de la calidad gua y coordina a las acciones de la gente,
mquinas e informacin a travs de todo el rango de actividades claves en las compaas, es esencial que la calidad est organizada efectiva y econmicamente en toda la compaa. El espritu que motive esta organizacin deber ser que estimule una conciencia sobre la calidad agresiva entre todos los empleados de la compaa. Este espritu depende sobre muchos intangibles, entre los cuales la actitud de la gerencia hacia la calidad es suprema.
53
Aspectos Tericos
U.T.E.
Tambin depende de varios factores bien tangibles. El ms importante de stos es que la estructura de la organizacin de la calidad permite un mximo de resultados e integracin con un mnimo de fricciones personales, quebrantamiento de autoridad entre los grupos funcionales. El establecimiento de una organizacin de calidad adecuada para una compaa es tarea de relaciones humanas. Las compaas varan grandemente en productos y en historia, en mercados y en personalidad. En consecuencia, es natural que varen en sus adaptaciones particulares, en su estructura bsica del control de la calidad.
1.7.1
ORGANIZACIN DE UNA DIVISIN OPERATIVA33

En la grafica se muestra una estructura simple para una divisin operativa de
una compaa manufacturera. Al establecer esta estructura, es importante minimizar el nmero de niveles de una organizacin. Esto para facilitar mucho la comunicacin de arriba abajo, y viceversa. Es igual de importante, como mnimo. El hecho de que al incrementar el nmero de semejantes en cada nivel, se facilita mucho la comunicacin horizontal, y las comunicaciones formales e informales entre redes de semejantes son medios clave para organizar y coordinar la ejecucin de tareas complejas. Otra razn para minimizar el nmero de niveles organizativos surge del hecho de que las personas de una organizacin que estn separadas por dos niveles es probable que se conozcan personalmente entre s y esto hace que tengan una comunicacin directa con bastante frecuencia.
33
Groocock J, La cadena de la Calidad, Daz de Santos, 1ra. Edicin, 1993, Espaa, Pg. 343
54
Aspectos Tericos FIGURA 1.8.1 ORGANIGRAMA MODELO
U.T.E.
Gerencia General
Marketing
Investigacin, desarrollo e ingeniera Diseo A Diseo B Lab. ensayos Ingeniero sup. 1 Ingeniero sup. 2
Contabilidad
Relaciones Humanas
Departamento de Operaciones
Estudios de mercado Ventas A Ventas B
Nminas Informes Computerizacin Planta A Planta B
Personal (1) A* Planta A Personal (1) B* Planta B Compensacin (1)* Calidad Sistemas gobierno (1)* Ingeniero Calidad Compras Ingeniera Fabricacin Control de Produccin
Fuente: La Cadena de la Calidad, Groocock Jhon Autor: Lenin Trujillo
1.7.2
ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD

En un departamento de calidad la filosofa de calidad es de garantizar la
calidad lo cual exige que todas las actividades que afectan la calidad del producto
55
Aspectos Tericos
U.T.E.
tienen que definirse en especificaciones de proceso. Se supone que las personas que realizan estas actividades siguen las especificaciones.34 Para garantizar que lo hacen, un grupo independiente de personas se responsabiliza de comprobarlo. Igualmente, todos los requisitos del producto tienen que definirse en una especificacin de requisitos de producto y, cuando se acaban todas las actividades de diseo, compras, fabricacin, ensayos e inspecciones necesarias para alcanzar la conformidad del producto un grupo de personas lo comprueba. Si el departamento de calidad hace estas comprobaciones, el departamento debera ser todo lo independiente que pueda, lo que quiere decir que el director de calidad tiene que informar directamente al director general. El departamento de calidad debera hacer todas las inspecciones y ensayos en recepcin, en proceso y final- del producto fabricado, excepto el que se hace como actividad a tiempo parcial, por ejemplo, por un operario de mquina. El departamento de calidad debera hacer las auditorias de salida para tener informacin, pero debera evitarse el muestreo de aceptacin. La razn de ello es que la mayora de los directores de fabricacin no estn muy interesados en las inspecciones y los ensayos y no los supervisan muy bien. La funcin del departamento de calidad debe ser lo bastante independiente para recordar a las personas de otras funciones que estn implicados en alcanzar un producto de calidad superior como los miembros del departamento de calidad.
34
Groocock J, La cadena de la Calidad, Daz de Santos, 1ra. Edicin, 1993, Espaa, Pg. 351
56
Aspectos Tericos
U.T.E.
1.7.3
NECESIDAD DE PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD35

A diferencia de los computadores, el ser humano no est bien adaptado para
la repeticin exacta de mtodos ni para la aplicacin de normas consistentes, cuando se trata de mediciones u otros criterios. Por esto es necesario suministrar normas y procedimientos escritos, si se quiere que un sistema de calidad funcione efectivamente. Los procedimientos escritos son una descripcin exacta de las actividades reales que tienen lugar dentro de una compaa en un momento determinado. Por lo tanto, estos deben evolucionar y estar sujetos a revisin y cambio, para satisfacer las diferentes necesidades del negocio. Los manuales y procedimientos sobre calidad no son simplemente para mostrar. Son para el uso diario y por eso deben ser concisos y fciles de leer. Un solo conjunto antiguo en la oficina de cada gerente indica que es poco lo que se ha puesto en marcha del sistema.
1.7.4
JERARQUA DE PROCEDIMEINTOS36
Un mtodo normal y efectivo consiste en desarrollar una jerarqua de
procedimientos para que se describan los principios y reglas generales en un documento de alto nivel (manual de calidad), que se refiera a los niveles subsiguientes de procedimientos e instrucciones de trabajo que den los detalles.
35 36
Look D, Como gerenciar la Calidad Total, Legis, 2da Edicin, 1992, Colombia, Pg.. 225 Look D, Como gerenciar la Calidad Total, Legis, 2da Edicin, 1992, Colombia, Pg.. 226
57
Aspectos Tericos FIGURA 1.8.2 POLTICA DE CALIDAD
U.T.E.
Poltica de Calidad
Manual de Calidad
Procedimientos de Calidad
Instrucciones de Trabajo Fuente: Como Gerenciar la Calidad Total, Look Dennis Autor: Lenin Trujillo
Manual de Calidad
Un manual de calidad describe la poltica general de calidad y la organizacin de la compaa, junto con las responsabilidades por la calidad. Luego presenta las reas especificas de control y define por referencia los documentos de nivel inferior que se necesitan, para llevar a cabo el control y la garanta de calidad. Cuando se pueden describir adecuadamente ciertos requerimientos de calidad en unos cuantos enunciados simples, el manual de calidad puede dar suficientes procedimientos por s solo. El responsable del desarrollo y elaboracin final del manual de calidad es el representante de la direccin para el aseguramiento de la calidad. De no existir este puesto o rea en la compaa, la direccin de cualquier manera deber designar un
58
Aspectos Tericos
U.T.E.
representante para el aseguramiento de la calidad y ste deber desarrollar el manual de calidad.
Procedimientos de Calidad
Enumerados en el manual de calidad, los procedimientos de calidad tienen instrucciones detalladas. El tipo de informacin dada incluye la ruta de las formas (como hojas de defectos, rdenes de compra, notas de concesin de fabricacin), la informacin que se debe registrar, las responsabilidades para cada accin, etc. Instrucciones de Trabajo Las instrucciones de trabajo tienen que ver con un nivel de actividades inferior al de los procedimientos de calidad. Mientras los procedimientos explican quin hace qu, las instrucciones de trabajo dan informacin especfica sobre las normas que se deben cumplir.
1.8
INSPECCIONES
Tradicionalmente la inspeccin ha formado parte del proceso de la gestin de
la calidad. Inspeccionar es el proceso de medir, examinar, comprobar, calibrar o emplear cualquier procedimiento que permita comparar la unidad del producto con los dibujos y especificaciones del mismo. La gestin de la calidad busca, entre otras cosas, eliminar hasta el mximo posible la necesidad de inspeccin y, por tanto, la inspeccin propiamente dicha. La inspeccin es fundamentalmente antieconmica. El control de la Calidad se sirve de la inspeccin para examinar la produccin y establecer las tcnicas que le permitan tomar la debida accin con objeto de conseguir la calidad deseada del producto y la seguridad funcional de la unidad
59
Aspectos Tericos
U.T.E.
terminada, la solucin ms indicada es analizar formas de inspeccin como la inspeccin de entrada o recepcin, la inspeccin en proceso y la inspeccin final. La inspeccin de entrada o recepcin significara el prevenir que productos que no satisfagan requisitos entren a los procesos de manufactura. Los insumos se integran, en una sucesin de etapas, hasta llegar al producto final. Al final de esta progresin, algunas veces sucede que los insumos defectuosos utilizados en las etapas iniciales dan como resultado un producto final inaceptable. Este requerir reparaciones costosas, que se hubieran podido evitar. El empleado que produce cualquier artculo debe ser responsable de inspeccionarlo para asegurar su calidad. Cuando es necesario que alguna otra persona diferente al empleado de la lnea de produccin inspeccione el trabajo, lo podramos llamar como una inspeccin en proceso. Los productos de una o ms etapas de la produccin son seleccionados antes de continuar las operaciones subsecuentes. El ritmo de la inspeccin depende del volumen de la produccin, del costo de la inspeccin y de las consecuencias en trminos de costos de no realizar la inspeccin. Una decisin importante para cualquier gerente debe ser el determinar cuntas estaciones de inspeccin se necesitarn y dnde colocarlas. Para esto hay que considerar dos factores clave como son el porcentaje de produccin defectuosa esperada en cada etapa del proceso y el costo de la inspeccin. Considerando que los costos sean bajos y donde el porcentaje de defectuosos sea detectado. Se puede utilizar un sencillo procedimiento que consta de tres pasos para seleccionar la ubicacin de las estaciones de inspeccin:37
37
Bufa Elwood, Administracin de Operaciones, Prentice Hall, 1992, Mxico, Pg. 670
60
Aspectos Tericos
U.T.E.
1. Identificar todas las etapas del proceso que son ubicaciones potenciales para las estaciones de inspeccin. Estimar los costos de inspeccin y recabar informacin sobre el porcentaje de defectos para estas estaciones. 2. Calcular la razn crtica para cada estacin potencial de inspeccin:
Razn .crtica =
Costo .de .inspeccin Porcentaje .de .defectos
38
3. Ordenar las estaciones de inspeccin de acuerdo con la razn crtica. La razn crtica ms pequea es la ubicacin ms deseada, la segunda razn crtica es la segunda ms deseada, y as sucesivamente.
En la inspeccin de los productos terminados diversos procedimientos de prueba se pueden utilizar para determinar si el producto terminado se apega a los estndares de funcionamiento y apariencia. Si esto no sucede, las fuentes de discrepancia deben ser identificadas e iniciar las medidas correctivas La inspeccin de los productos terminados deber ser una etapa de verificacin, pues el enfoque de la gerencia deber ser preventivo en las primeras etapas del proceso de operacin, y no de deteccin en esta etapa.
1.8.1
PLANIFICACIN DE LAS INSPECIONES

Para que la inspeccin resulte tan eficiente y efectiva como sea posible, es
necesario planear las actividades como una parte integral del proceso con el cual estn relacionadas. Una vez diagramado totalmente el proceso y reducido al ptimo, se deben planear rigurosamente las actividades de la inspeccin.
38
Bufa Elwood , Administracin de Operaciones, Prentice Hall, 1992, Mxico, Pg. 670
61
Aspectos Tericos
U.T.E.
Se debe tener el cuidado de asegurar que las actividades de inspeccin eviten en cuanto sea posible la posibilidad de error humano. El error humano posible se puede reducir de varias maneras. Un de ellas podra ser cuando la inspeccin requiere que se utilicen sentidos humanos como herramienta de la inspeccin, pueden ser necesarias auditorias peridicas del producto inspeccionado que permitan formarse un concepto sobre la habilidad de los inspectores. A veces, es posible que se realice un proceso en forma tal que un producto se pueda ensamblar en ms formas que la correcta. En este caso, se debe aplicar un diseo cuidadoso para asegurar que solamente se pueda hacer el montaje o conexin correctos. Despus de planear el sistema de inspeccin como una parte integral del proceso, se deben dar a los inspectores un conjunto de especificaciones, que expresen en trminos claros y precisos cules son las normas con las cuales se tiene que comparar la calidad de las caractersticas de los productos o servicios. Las actividades de la inspeccin siempre sern una parte vital de un sistema de control de calidad. Todo proceso de inspeccin es una actividad de control e incluye las siguientes etapas:39 1. Interpretacin de la especificacin. 2. Medicin del producto. 3. Comparacin de los resultados con la especificacin. 4. Tomar una decisin.
La planificacin de la inspeccin implica:40
39 40
CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001 CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001
62
Aspectos Tericos Definicin de los puntos de control DONDE? Especificacin del procedimiento de inspeccin, QUIEN? CUANDO? COMO? (Instrucciones de inspeccin)
U.T.E.
Puntos recomendados de inspeccin: Recepcin de materiales durante operaciones de puesta en marcha. Traspaso de productos intermedios de una seccin a otra. Durante operaciones costosas o crticas. Al terminar completamente el proceso de fabricacin y empaque. Antes de realizar una operacin costosa e irreversible. En los cuellos de botella del proceso.
Nota: Usar como base del anlisis el diagrama de flujo de los procesos.
1.8.2
EFICACIA DE LA INSPECCIN
Para lograr que la inspeccin tenga su eficacia respectiva debemos analizar
que los inspectores no introduzcan variabilidad en el proceso de inspeccin a los productos inspeccionados. Est variabilidad puede deberse a que los diferentes inspectores sean demasiado indulgentes o demasiado rgidos, o a la falta de suficiente discriminacin entre lo bueno y lo malo. Aqu se requieren especificaciones significativas de la inspeccin, junto con suficiente entrenamiento y un nivel apropiado de supervisin o auditoria de la inspeccin. Una inspeccin al 100% del mismo lote, incluso hecha tres veces, puede dejar de encontrar hasta un 15% de defectos e imperfectos. Naturalmente, el tiempo para la inspeccin no es ilimitado y en todo caso existe una tendencia natural del hombre a introducir cierto ritmo en la inspeccin. En 63
Aspectos Tericos
U.T.E.
consecuencia, la posible mejora de defectos porcentuales encontrados con mayor tiempo de inspeccin tiende a perderse como consecuencia de tratar de ser rpido. Deberemos entender que la inspeccin para ser eficiente los inspectores deben saber que en la inspeccin existen dos tipos. La inspeccin de las variables implica la comprobacin de las medidas de las partes de los productos. Durante el curso del da, se tomarn varias muestras y se determinarn las dimensiones, peso y otras mediciones crticas. Al final, estas mediciones se usarn en conjuncin con las grficas para el control de calidad para controlar la medida promedio y variabilidad de las medidas. Otro tipo de inspeccin se relaciona con la medicin por atributos. Con este tipo de inspeccin, se juzgan si son aceptables o defectuosos partes y productos. Slo una de las condiciones debe cumplir un producto que se ste inspeccionado. O cumple con el estndar o no cumple.
1.8.3
CLASIFICACIN DE DEFECTOS
La clasificacin de los defectos es muy importante para poder establecer si el
producto rene las condiciones de calidad necesarias. Una correcta clasificacin de los defectos y una eficiente utilizacin de hombres y mquinas, permitir encauzar debidamente el esfuerzo hacia la consecucin de los objetivos de la produccin de calidad. Clasificaremos los defectos en los cuatro grupos siguientes:41
Grupo I. Defectos Crticos.- Definiremos como defectos crticos aquellos que

pueden considerarse comprendidos en los cuatro apartados siguientes:
Snchez Snchez A., La inspeccin y el Control de Calidad, Index, 6ta.Edicin, Espaa, 1986, Pg.23
41
64
Aspectos Tericos
U.T.E.
Los que pueden ocasionar o producir condiciones de peligro para los individuos que utilizan o mantienen el producto.
Los que afectan a las caractersticas, a las cualidades, a las performances o al rendimiento del producto.
Los que afectan de un modo apreciable al coste de la unidad terminada; este hecho podr producirse cuando, aun descubriendo el defecto al principio del proceso de fabricacin, su eliminacin de origen a gastos importantes, o exija fabricar nuevamente las piezas cuyo coste influya de un modo importante en el producto.
Los que afectan a la seguridad funcional del producto.
Grupo II. Defectos Mayores.- Definiremos como defectos mayores:
Los que pueden afectar a las cualidades y rendimiento del producto en un volumen que no permita clasificarlos como crticos, bien porque la influencia sea poco apreciable o porque el porcentaje de unidades terminadas en que puede producirse no se considere que afecta a la calidad que se solicite del producto.
Los que afectando el coste de la unidad terminada no puedan considerarse como crticos, o cuando se estime que la probabilidad de un aumento apreciable del coste ser muy escasa. De un modo general, podrn considerarse como defectos mayores aquellos
que no representando peligro para los usuarios del producto, no puedan considerarse por su importancia como defectos crticos.
Grupo III. Defectos menores.- Sern clasificados as:
Los que no afectan a las cualidades, a la calidad o al rendimiento del producto. 65
Aspectos Tericos
U.T.E.
Los que considerndose necesaria su eliminacin, los gastos que originan afectan de un modo insignificante al coste de la unidad terminada.
Aquellos cuya supresin no se considera necesaria sin que por ello quede afectada la calidad del producto.
Grupo IV. Defectos secundarios.- Sern considerados defectos secundarios todas

aquellas desviaciones de las cotas, normas o especificaciones, que no afectan a la calidad y al coste de las piezas, pero cuya supresin tiende de un modo general a mejorar la calidad del producto, a dar fluidez a la fabricacin y a aumentar el rendimiento de la produccin, disminuyendo los tiempos y los costes.
66
Diagnostico de la Empresa
U.T.E.
CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 2.1 PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN

En este capitulo haremos referencia a la situacin en la cual la empresa desarrolla su trabajo, incluiremos las actividades que son necesarias para la confeccin de un pantaln en Tela ndigo conocida tambin como mezclilla o popularmente como jeans.
2.1.1
DESCRIPCIN Y DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO

Los diagramas de flujo representan grficamente las actividades que
conforman un proceso, as como un mapa representa un rea determinada. El siguiente es un diagrama de bloque y en el cual esta representado los diferentes niveles que son parte de la construccin de un pantaln. A lo largo de este capitulo vamos a describir a cada uno de estos niveles en forma ms extensa. (Anexo 6)
2.1.2
CORTE
La seccin de corte es, sin lugar a dudas, la seccin ms importante de una
industria de la confeccin ya que de ella depende el mejor aprovechamiento de los tejidos, como tambin una influencia muy notoria en la eficiencia de costura y apariencia final de la prenda. El rendimiento de los tejidos depende fundamentalmente de la distribucin de los patrones o moldera, buscando siempre que el rea aprovechada sea mxima y que los retazos sean mnimos.
67
U.T.E.
La apariencia final del producto y eficiencia estn muy relacionadas con la correcta colocacin de los patrones o moldera, es decir que cuando un molde deba estar al hilo sea colocado correctamente, que cuando sea necesario efectuar piquetes para facilitar la operacin de costura estos se hagan correctamente.
FIGURA 2.1.1 PROCESO DE CORTADO
Fuente : Empresa Algomoda S.A. Autor : Lenin Trujillo
En resumen, cuando el corte sea tal que el aprovechamiento del tejido sea el mximo posible y adems la correcta colocacin de patrones que tienen que ir al hilo y cuando los piquetes para guiar las costuras sean tales que la operacin de costura pueda hacerse sin operaciones o cuidados especiales que disminuyen la eficiencia de costura, entonces podremos afirmar que la seccin de correctamente. corte esta trabajando
68
U.T.E.
En corte se cuenta con un programa que realiza la colocacin de las partes que forman el pantaln dentro del tejido automticamente, es decir hace l calculo de como deben ir colocadas las mismas en un trazo aprovechando al mximo el espacio de tela disponible y ocupar el menor largo de tela o consumo posible. Una vez hecho el trazo por el programa el siguiente paso es ir al tendido.
2.1.3
CONFECCIN
FIGURA 2.1.3 OPERACIN CERRADO DE COSTADOS
El rea de confeccin es la ms grande de la empresa y es en est donde se encuentra la mayor cantidad de mquinas de coser las que realizan las actividades para el ensamblaje de la prenda. En el rea de confeccin todas las actividades que se realizan son ejecutadas en un gran porcentaje por las operarias, en cuanto a la calidad 69
U.T.E.
va depender mucho en est rea de la habilidad que tenga cada una de ellas para realizarla. Una vez que se han realizado los proceso de diseo y corte de la moldera y las diferentes partes del pantaln se procede a la costura de las mismas. En el proceso de costura, la tela suele estirar un 2 a 4%, tanto la tela superior como la inferior. Por ningn motivo se debe cortar lo que estira la parte de prenda en el proceso de costura, puesto que la dimensin de la prenda se afecta. Si se corta se presenta una disminucin en la dimensin especificada como se pude concluir de lo siguiente:
o Lo que estira por confeccin luego encoge en el lavado o La tela ndigo con procesos de lavandera adecuados encogen un 2,5%. o La parte cosida queda con la tendencia a encoger como se anoto.
Si se emparejo que ocurre: Supongamos que antes de coser eran 110 CMS. Y despus de cosido quedan 114 y emparejan cortando 4 CMS. , entonces la dimensin final queda: 1. Quedan faltando los 4 CMS. que se cortaron 2. La tela encoge el 2,5% o sea que faltan 2.75 CMS. 3. Los 110 CMS. que quedaron despus de la emparejada encogen 3.66% o sea 4.o CMS. Total faltante: 4.0 + 2.75 + 4.0 = 10,75 CMS.
Con la pretina hay que tener cuidados especiales de ajuste de mquina y de conocimiento de cuanto est estirando. En el pretinado no se debe halar la pretina, debe ser costura suave. 70
U.T.E.
Cuando la costura interna de la pierna se hace en un sentido es necesario ejecutar la costura externa en el mismo sentido para evitar en parte la pierna girada por confeccin. Se busca que el estiramiento de las costuras sea en el mismo sentido. El pantaln esta formado por 19 piezas que son las siguientes: 1. - Pierna delantera izquierda 2. - Pierna delantera derecha. 3. - Pierna posterior izquierda 4. - Pierna posterior derecha 5. - Relojero 6. - Vista Izquierda 7. - Vista derecha 8. - Pretina 9. - Pasadores 10. - Boca de bolsillo izquierdo (Forro) 11. - Boca de bolsillo derecho (Forro) 12. - Cotilla izquierda 13. - Cotilla derecha 14. - Aletilla 15. - Bolsillo posterior izquierdo 16. - Bolsillo posterior derecho 17. - Aletilln 18. - Tapa de bolsillo izquierdo (Forro) 19. - Tapa de bolsillo derecho (Forro)
Las mquinas que se utilizan para realizar estas actividades son: 71
Diagnostico de la Empresa Maquina 1 Aguja Maquina 2 Agujas Recubridora Overlock Atracadora Pretinadora Ojaladora Recta para bastas 10 5 1 4 4 2 1 1
U.T.E.
2.1.4
LAVADOS
En la cadena de fabricacin de una prenda el rea determinante para que una
prenda tenga un efecto visual que logre que una persona compre la misma es sin duda la lavandera. El proceso sobre prendas de vestir es muy extenso y va desde el desteido de la prenda, tal como la recibe del textilero, hasta el teido mismo en prendas confeccionadas con telas B.P.T. (base para teir) o an crudas como salen del telar. Se logran efectos especiales que cada vez ms desean los confeccionistas en sus prendas y que solo son factibles lograrlos en la prenda debidamente confeccionada. Es muy importante para la empresa tener un sistema de ensayos previos ya que los proveedores textiles para un confeccionista generalmente son varios y por ende pueden necesitar procesos o condiciones diferentes. Cuando el efecto deseado se obtiene con una solucin o agente qumico, las prendas se introducen al proceso por el revs pero cuando el efecto se logra por un medio fsico como la abrasin es necesario introducir la prenda por el derecho. Es 72
U.T.E.
muy importante tener presente el tipo de tejido y su ligamento o resistencia al deslizamiento. Si la tela es propensa al deslizamiento es necesario efectuar el proceso con la prenda por el derecho para que las costuras no sean maltratadas por el peso de las dems prendas ya que incluso pueden destruirse, si se mantiene una carga de prendas no excesiva, el desteido utilizando el derecho de la prenda da resultados muy uniformes. Los diferentes tipos de lavados que se realizan son: 1. Prelavado Normal.- Este lavado que es necesario hacerlo para evitar la migracin de colorante a las dems prendas del usuario, debido a que el colorante ndigo por su misma naturaleza es de baja solidez y es su caracterstica fundamental. LA PRENDA SE LAVA POR EL REVES. El proceso se realiza con detergente normal, a una temperatura ambiente y 60 C., se enjuaga con agua fra, se centrifuga y seca en tmbola no sobrepasando los 140 F (60 C) para evitar sobrencogimientos. Para evitar o minimizar la formacin de arrugas en el secado es conveniente agregar suavizante no catinico en el proceso de enjuague final. 2. - Lavado con piedra.- LAS PRENDAS SE LAVAN POR EL DERECHO. Es un proceso similar al prelavado normal, en el cual el desteido es acelerado por el uso de piedra pmez en una relacin de peso de piedra a peso de prendas de acuerdo al desteido que desea el cliente. Es muy importante determinar el tamao de la piedra para lograr los resultados esperados y no maltratarla, y la relacin de peso de prendas y peso de piedra debe ser tal que no rompan ni abran el tejido. A veces se hace una combinacin de dos procesos, el blanqueado (bleaching) y el lavado con piedra (stone washed). 3. - Escarchado (Frosted).- LAS PRENDAS SE PROCESAN POR EL DERECHO. Consiste en tomar piedra pmez, de un tamao que est de acuerdo al desteido 73
U.T.E.
deseado y saturarla con solucin de Hipoclorito de Sodio o Permanganato de Potasio, y efectuar un tombleo de las prendas y piedra impregnada en la tmbola de madera y luego efectuar un lavado similar al del Blanqueado (Bleaching) incluyendo el enjuague, neutralizado con Bisulfito si se utiliz Hipoclorito o cido Oxlico si se utiliz Permanganato, luego el suavizado, centrifugado y secado. El grado de Escarchado en cuanto a intensidad y tamao de este se logra de acuerdo al tamao de la piedra, saturacin de la piedra con el agente qumico y tiempo de tombleo. Cuando las prendas se sacan de la tmbola es necesario quitarles el exceso de polvo y partculas de piedra y luego ponerlas en un recipiente con agua para bloquear la accin del Hipoclorito o Permanganato de Potasio. Debemos tener presente que el secado de las prendas tiene gran importancia para evitar que la prenda tenga un sobre encogimiento, lo que producira un cambio de talla de la prenda. La temperatura a la que se debe secar va en forma directa con el tipo y peso de tela que hayamos utilizado en la fabricacin.
2.1.5
ACABADOS
En la seccin de acabados se realiza las operaciones de colocar los insumos,
de revisin de la calidad y puesta de la etiquetera que identifica al producto. La prenda despus de ser secada continua con una especie de pulido, que es el cortar todos los hilos sobrantes o que hayan quedado largos de la confeccin y es en este momento el de revisar la calidad de las costuras en la prenda y la posible rotura de la prenda por el lavado, existe una actividad que debe ser hecha y se relaciona con el cortar de los pasadores que producto del lavado la tela se deshila.
74
U.T.E.
El proceso de colocar botones es hecho con maquinas manuales y se deben utilizar botones hechos con material antioxidante y consta de dos partes el botn en s y una puntilla que calza en el botn y lo aprieta quedando muy firme. Enseguida vamos a la colocacin de los remaches o adornos que van alrededor de los bolsillos delanteros, que generalmente son cinco los utilizados los mismos que constan de dos partes, el remache y la puntilla igual a la del botn y que debe ser igual de un material inoxidable. La siguiente es la operacin de planchado la cual se hace sobre la base de vapor y se cuida la forma en que debe ser planchado deacuerdo a la forma en que vaya a ser expuesto en los almacenes y revisando en forma total que el tamao de la talla que sea el correcto. Despus de ser planchado pasa a una revisin final de control de calidad en la cual se analizan todos los detalles de la prenda, es decir que se hayan colocados correctamente los insumos, que no existan saltos en las costuras, que la tela no haya sufrido daos, que el color del pantaln sea el correcto y por ltimo su clasificacin final y codificacin con la etiquetera respectiva.
2.1.6
PRODUCTO TERMINADO
En la bodega de producto terminado se hace la recepcin de la prenda para su
clasificacin en el espacio asignado por el tipo de modelo, talla, color de prenda y largo de la misma. El almacenamiento en lo posible debe evitar la luz tanto fluorescente como solar para que la prenda por el tiempo de exposicin tenga una degradacin en su color.
75
U.T.E.
Aqu se clasifican los pedidos que realizan los diferentes locales que necesitan o que han quedado desabastecidos de algn modelo, talla o color de prenda. Se hace la separacin de las prendas y se las enva deacuerdo a un cronograma de actividades establecido para las diferentes zonas geogrficas.
FIGURA 2.1.6 PANTALN TERMINADO
2.2 ANLASIS DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS

En los pases del tercer mundo la industria de la confeccin se ha tornado en una de las ms importantes debido a la gran cantidad de mano de obra que demanda, Ecuador no es la excepcin; existe gran cantidad de pequeos productores que se dedican al desarrollo y distribucin de un sinnmero de marcas de todas las latitudes, ms no todas ellas legalmente representadas. En nuestro medio se cometen muchos actos de piratera especialmente en lo que a produccin de ropa se refiere, tal es el 76
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caso de LEVIS, GAP, CALVIN KLEIN, GUESS, JORDACHE, PEPE, TOMMY, etc. Ninguna de estas marcas tienen autorizacin legal de produccin en el pas, sin embargo, las necesidades sociales, agravadas por un proceso de dolarizacin en donde la inflacin ha superado el 100% anual ha obligado a no cumplir con la ley. Evidentemente, el precio de estas prendas est ubicado en niveles muy inferiores a los que se podran encontrar internacionalmente. El mayor porcentaje de la poblacin consume productos de marcas piratas por su precio, ms an si estas son marcas extranjeras debido a un esnobismo del ciudadano ecuatoriano, por preferir lo fabricado afuera. Los canales de distribucin de estas prendas son altamente informales, ferias libres o zonas libres de impuestos, situadas en algunos sectores de las ciudades ms importantes, entre los que podemos citar la calle Ipiales de Quito y las Bahas en los puertos de la costa de nuestro pas. Por otro lado, tenemos los productores formales que producen y venden marcas debidamente acreditadas y cuyos lugares de venta se encuentran en locales ubicados generalmente en centros comerciales tales como Centro Comercial Iaquito, Centro Comercial El Bosque, Mall el Jardn, Quicentro Shopping, Centro Comercial el Recreo entre otros en la ciudad de Quito. En Guayaquil podemos destacar Policentro, Unicentro, Plaza Mayor, Mall El Sol, Garzocentro 2000, Puntilla Mall, Rocentro, etc.; la Consultora a desarrollarse se ha ejecutado nicamente para la ciudad de Quito. Las marcas representadas en Ecuador de forma legal seran LEE, IMAN, WRANGLER, GUESS, entre otras. ALGOMODA S.A. desconoce cul es su participacin en el mercado debido a la cantidad de microempresarios que venden informalmente sus productos. El 77
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consumo de mezclilla en lugares localizados en Pelileo y Cuenca es muy significativo. ALGOMODA S.A. ha incrementado significativamente sus canales de distribucin, originalmente tuvo dos: uno en Quito y otro en Guayaquil; actualmente dispone de 23 locales ubicados en los mejores centros comerciales de Quito, Guayaquil y Ambato. El nivel de ventas en la Costa es aproximadamente de un 61% y en la Sierra de un 39 %. Las ciudades que no se consideran principales se manejan a travs de distribuidores, los mismos que deben trabajar con una lista de precios comn para todos los puntos de venta en el pas. Los distribuidores disponen de un descuento que les permite mantener un nivel de utilidad bruta adecuada. En el Ecuador existe un sinnmero de microempresarios que se dedican a la confeccin de jeans, localizados en reas determinadas, como Pelileo (provincia de Tungurahua), y Cuenca (provincia de Azuay). En Pelileo estn censados 635
productores cuyas empresas oscilan entre 3 y 15 empleados. En Cuenca se pudo censar 44 empresas con un promedio entre 11 y 45 empleados. Este tipo de negocios maneja una economa de supervivencia. Se dan casos en los que ningn empleado dispone de ingresos formales, se trata de un grupo de personas generalmente de la misma familia que trabajan por consolidar unos ingresos familiares que permitan sobrevivir. El sistema de produccin a pesar de ser
altamente ineficaz obtiene unos costos realmente bajos, bsicamente por el nivel de remuneracin de sus empleados. En Cuenca se encuentran plantas de produccin ms grandes que remuneran formalmente a su personal, pero estos niveles se encuentran por debajo de lo que establece la ley, utilizan gran cantidad de mano de obra menor de edad o que carecen de los seguros o beneficios legales. La estabilidad 78
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no es la norma al contratar obreros en este tipo de empresas, estas empresas estn un poco ms tecnificadas y alcanzan niveles de productividad ms razonables, sin embargo el costo de la mano de obra es tan bajo que es muy difcil competir a travs de la eficiencia en el uso de recursos. Deacuerdo a una investigacin de mercados efectuada por la empresa ALGOMODA hace un ao atrs y que arrojaron resultados como los que la marca Lee Jeans se encuentra en primer lugar con un 18.5 %, seguida por Levi`s con un 15% y luego por Iman 13.6% en la mente de las personas en la ciudad de Quito, estas son las ms representativas existe tambin un sin nmero de marcas. Se obtuvo que las personas consumen en promedio 4 pantalones al ao, lo que indica que el pantaln jeans es ampliamente usado por todo tipo de personas dentro de sus gustos por el vestir. De los 280 encuestados, 86 dijeron que prefieren un jean por la comodidad, siendo este el 30,7 % y se constituye en la cualidad ms apreciada. A la gente ahora le gusta vestir algo que ms que elegante, bonito, etc., le sea ms cmodo. Le sigue la cualidad de la durabilidad con 66 personas y con un 23,6 %. Esto es explicable dadas las condiciones econmicas de nuestro pas en donde la gente trata de gastar lo menos posible y trata de encontrar prendas que duren lo ms lejos posible a fin de aumentar el tiempo de compra de la misma prenda. Despus encontramos la preferencia por la marca. Si bien es cierto hoy en da a la gente le importa menos la marca de la prenda la cual viste, no deja de ser un poco selectiva de acuerdo a la marca de prenda que usa. El diseo ocupa un cuarto puesto con 41personas con el 14,6 % y reflejan que existen personas que an se preocupan por el buen vestir y bien lucir.
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El precio ocupa el ltimo lugar dentro de estas cualidades con 34 personas y un 12,1 %. Pero me parece que esto no es verdad. Yo creo que las personas no mencionan al precio como algo importante y creo que s lo es. Como consumidores que somos, hoy en da siempre nos preocupamos del precio de lo que necesitamos. Pero a esto debemos sumar nuestra idiosincrasia de aparentar como algo que no nos importa a algo que es verdaderamente importante. Adems a todo esto de no ser as, cmo podramos explicar la aparicin cada da ms fuerte de jeans informales y su comercializacin masiva; precisamente se venden porque son ms baratos. De todas maneras podramos decir que dentro del gran segmento de gente que prefiere usar jeans de marca, no les interesa el precio como un gran limitante. En la investigacin de mercado la empresa no puso curiosamente el aspecto de la calidad de sus productos, esto debido a que la empresa buscaba principalmente su posicionamiento dentro del mercado nacional. Pero tampoco las personas encuestadas se refirieron al tema de la Calidad de los productos que compraban, lo que me hace pensar que la gente todava no hace sus compras pensando en comprar productos de calidad. De esta investigacin de mercado se puede sacar una conclusin con respecto a como se esta trabajando en cuanto a la calidad de nuestros productos y ese parmetro es que el 88% de las personas que han comprado un jeans Lee lo han vuelto a hacer por ms de una vez.
2.3 ORIGEN Y ESPECIFICACIONES DE LA MATERIA PRIMA

California, 1850. La fiebre del oro se encuentra en plena agitacin y muchos hombres parten en caravanas en direccin a la cuesta Oeste americana en bsqueda del precioso metal. Entre ellos se encontraba un joven de 23 aos llamado Levi 80
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Strauss que se unira al grupo en bsqueda de riqueza. Levi Strauss cargado de montones de rollos de lona para pabellones y cobertizos de carretn, lleg a California decidido en hacer comercio. La idea era inventar un producto nico que luego pasara a llamarse Blue Jeans. El origen del nombre parece provenir de la ciudad italiana de Gnova: de verdad el primer jeans, la clebre creacin de Levi Strauss, fue tajado con el molde de un pantaln de marinero genovs. Su tejido era de los ms groseros, pues la primera idea era la de vender a los minadores de oro, que necesitaban un traje firme y durable, utilizando una tela oscura de hacer pabellones, que trajera en su equipo. Debido a la gran bsqueda del pantaln, surgi la necesidad de encontrar materia prima. As, en 1860, Levi se acord de un soberbio tejido de algodn puro y de calidad perfecta, que servia para hacer los trajes de los esclavos de los plantos. La tela utilizada en los pantalones era oriunda de Nimes, en la regin de Nimes del Valle del Rdano Francs, Sarga de Nimes (conocida como Denim, era exportada en grandes cantidades para las Amricas en su versin teida de ndigo, de modo que Levi no fue responsable por la opcin del color, es una tela de algodn, con la urdimbre teida con ndigo y trama cruda.) El Blue Jeans se orno cada da, un poco ms indispensable, y los Cowboys fueron incorporados en su leyenda: su imagen se asoci en definitivo al coraje, a la individualidad y a la opcin de vida libre. En 1873, el Blue Jeans recibi los atributos que le faltaban. Jacob Davis trabajaba como fabricante de pantalones en Nevada, pero en verdad se ganaba la vida, principalmente, confeccionando cobertizos, pabellones y mantos para caballos. Inesperadamente vino un minero panzudo y rabioso, quejndose de que sus bolsillos se rompan con el peso de las herramientas. Le vino, entonces, la inspiracin de reforzar los puntos de mayor tensin de los 81
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bolsillos con los mismos roblones de cobre que utilizaba para fijar las correas de los caballos a los mantos. Temiendo que le robasen una idea tan promisoria y no teniendo medios de registrar patente, Jacob ha enviado una carta a Levi proponiendo una sociedad, y juntos, patentaron el nuevo dibujo con la utilizacin de roblones. Estos durante la larga historia de la Levis ocasionaron un cierto nmero de problemas, las quejas eran referentes a los bolsillos de atrs, acusados de araar el cuero de las sillas y las carroceras de los automviles. En 1937 estos son retirados, no menos incomodo, el robln puesto en las entrepiernas fue retirado en 1940. Despus de Levis entraron en escena las marcas Lee y Wrangler, a principio estas dos marcas utilizaban telas con ligamento sarga derecha como la Levis, pero posterior quisieron diferenciarse y la Lee ha optado por la sarga izquierda y la Wrangler por la sarga interrumpida, el Broken Twill. El Denim es compuesto principalmente por dos materias primas: el algodn y el ndigo. El Algodn es originario de una planta llamada algodonera que en la botnica recibe el nombre de Gossypium. El algodonero es un pequeo rbol que puede llegar hasta siete metros de altura y vida superior a diez aos. El algodonero cultivado es mucho menor y solo vive un ao. Dos meses despus de plantada la semilla las ramas se cubren de flores que cambian de color, primero se queda amarillo, luego rosa y ms tarde morada. La flor se marchita en tres das y cae. En su lugar, nace un pequeo fruto verde, la cpsula. Las semillas que contienen estas cpsulas estn envueltas por fibras blancas: el algodn. Cuando las cpsulas maduran y alcanzan el tamao de un huevo de paloma, se abren dejando descubierto el precioso tesoro: la nica fibra capaz de asociar las necesidades de la humanidad gracias a su fcil 82
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produccin y diversificacin de usos. Cuanto ms larga fuere la fibra del algodn, mejor su calidad. El ndigo es obtenido de la indigosfera que es una planta originaria de la india. Es un pequeo rbol de altura variable segn el lugar de cultivo y los cuidados que recibe. Alcanza el mximo de dos metros. El ndigo, llamado de el rey de las tintas era utilizado por los hombres de la edad de la piedra para pintar sus cuevas, pero probablemente, la primera vez que l fue utilizado como colorante fue en 3000 aos A.C. en el lino usado para cubrir las momias egipcias embalsamadas. En 1615, hay registros de envo de ndigo desde de las Indias a Europa. Su poca de apogeo fue en la mitad del siglo XIX. Pasaron varios aos, hasta principios del siglo XX, para que se empezar la produccin industrial del ndigo artificial. Su limitada riqueza de color no pudo ser imitada y el aspecto natural que ofrece al tejido y a las piezas son apreciadas por su propiedad nica de color vivo, que va cayendo gradualmente y naturalmente durante la vida de la pieza. Este colorante fue elaborado en forma sinttica por Engler y Emmerling en 1870 y luego siguieron diversas sntesis de Bayer de 1880 en adelante.
2.4 PROBLEMAS EXISTENTES DE CALIDAD EN LA EMPRESA

En la empresa no cuenta con un departamento Control de Calidad debidamente conformado, lo que existe es una persona encargado de revisar todas las prendas y hacer una clasificacin en prendas de primera y de segunda en base a su experiencia. Talvez deberamos empezar analizando que la calidad del pantaln es en un gran porcentaje producto de la habilidad de las operarias, lo cual hace que sea muy 83
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importante el contar con una mano de obra calificada y con la suficiente experiencia en el manejo de las diferentes mquinas con las cuales se realizan cada una de las actividades. Y empiezo analizando este problema de la mano de obra debido a que por las circunstancias por las cuales est atravesado el pas, la empresa no ha podido encontrar mano de obra calificada y con la suficiente experiencia para realizar un trabajo con calidad. La empresa ha mantenido un control de prendas de segunda basndose en dos puntos, ms no un sistema de aseguramiento de la calidad, este de control en su parte fundamental ha sido hecho en la prenda ya terminada, lo cual hace que sea difcil lograr reducir la cantidad de segundas. La gran parte de prendas de segundas se presenta debido a problemas en la tela que recibimos, la cual presenta muchas fallas. Para esto el criterio no esta especificado sobre que es lo que debemos aceptar o que debemos rechazar como falla, simplemente nos hemos remitido al hecho de la experiencia o al aspecto meramente emprico. Al referirme a que no existe un criterio definido es porque existe ocasiones en que la prenda puede ser rechazada en primera instancia, pero luego de ser revisada nuevamente puede ser que sea aceptada, lo cual confunde los datos sobre prendas de segunda y lo que ocasiona que no sea confiable el nivel de calidad que tiene la empresa. Uno de los graves problemas que tenemos es la medida de las cinturas ya que hemos tenido quejas por parte de los clientes en que una talla es ms pequea o que la misma talla le queda ms grande.
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2.5 NIVELES ACTUALES DE CALIDAD

El nivel actual de Calidad de la empresa se encuentra entre el 3% al 4% de prendas de segunda, estos son datos recogidos sobre la base de un promedio de cuantas prendas se han fabricado y cuantas prendas se les ha considerado como segunda. Esto nos da una idea que lo que realmente estamos haciendo es contabilizando las prendas aceptadas y las rechazadas. Se tiene como informe de prendas de segunda y de primera un reporte mensual en el cual consta la cantidad de prendas, en este reporte consta los datos de las prendas rechazadas por diferentes causas como: 1. Fallas de tela por rotura. 2. Fallas de tela por urdido. 3. Fallas de tela por trama 4. Manchas por diferentes agentes. 5. Roturas por los diferentes procesos.
Se ha tomado el reporte de calidad realizado en Enero (Anexo 6) como inicio para el anlisis utilizando un Diagrama de Pareto para saber cuales eran nuestros principales problemas para no lograr una buena calidad en nuestros productos. El Diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea
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la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial, ejemplo: la siguiente figura muestra l nmero de defectos en el producto manufacturado, clasificado de acuerdo a los tipos de defectos horizontales. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:42 1. Decidir el problema a analizar. 2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. 3. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales. 4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. 5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada tem. 8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua.
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Varios Autores
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Diagnostico de la Empresa 9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.
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Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.
FIGURA 2.5.1 TABLA DE TIPOS DE DEFECTOS Tipo de Defecto Fallas tela trama Falla tela urdido Nudos Roto por Proceso Amarillamiento Manchas Azules Varios TOTAL Cantidad 282 107 61 35 26 18 22 551
Sobre la base de esto tenemos que:
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En el Diagrama de Pareto nos podemos dar cuenta que existe 3 tipos de defecto que estn ocasionando el 82%, de los problemas existentes de calidad. En base a este criterio de eliminar el 20% de las causas eliminaremos el 80% del problema. En el Grafico tenemos mucho ms claro los problemas que debemos hacer un anlisis. En el presente estudio vamos ha realizar este anlisis bajo un esquema de crear puntos de control y dar las soluciones que permitan eliminar este problema o por lo menos provocar una reduccin de estos. Figura 2.5.2 Porcentaje de cada Tipo de Defecto
N. 1 2 3 4 5 6 7
Tipo de Defecto Fallas tela trama Fallas tela urdido Nudos Roto por Proceso Amarillamiento Manchas Azules Varios TOTALES
Cantidad 282 107 61 35 26 18 22 551
Frecuencia 0.51 0.19 0.12 0.06 0.05 0.03 0.04 100
Fre.Acumul 0.51 0.70 0.82 0.88 0.93 0.96 100
88
Diagnostico de la Empresa Figura 2.5.3 Diagrama de Pareto
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DIAGRAMA DE PARETO
300
250
200
150
100
50
0 Serie1
1 282
2 107
3 61
4 35 Tipos de defectos
5 26
6 18
7 22
La enumeracin de los problemas existentes con sus cantidades y porcentajes es la siguiente:
La falla de tela en trama la cual tiene 282 prendas que es el 51% del problema.
La falla de tela en urdido la cual tiene 107 prendas y que es el 19% del problema.
La falla de nudos en la tela la cual tiene 61 prendas y que es el 12% del problema (los nudos son como pequeas bolitas). 89
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En el Anexo 6 constan los reportes mensuales entregados por el departamento de calidad desde le mes de Enero del 2002. Con este criterio de solucionar el 20% de los problemas que ocasionan una mala calidad es que se ha decidido actuar y buscar las soluciones a estos problemas. Y se ha pensado que lo mejor es crear un manual de calidad para la empresa.
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Diseo de un Sistema de Aseguramiento y Control de Calidad
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CAPITULO IV DISEO DE UN SISTEMA DE ASEGURAMIENTO Y CONTROL DE CALIDAD 3.1 EL MANUAL DE CALIDAD

Un manual de calidad debe contener, o referirse, a los procedimientos documentados del sistema de calidad, destinados a planificar y administrar en su conjunto las actividades que inciden sobre la calidad dentro de una organizacin. Los propsitos de los manuales de calidad entre otros deben ser (tomado de la norma tcnica ecuatoriana NTE INEN-SO 10 013:9843): a) Comunicar la poltica de la calidad de la organizacin, los procedimientos y requisitos; b) Describir e implantar un sistema de calidad eficaz; c) Suministrar un control mejorado de procedimientos y facilitar las actividades de aseguramiento; d) Suministrar las bases documentales para la auditoria de los sistemas de calidad; e) Suministrar continuidad del sistema de calidad y de sus requisitos durante las circunstancias cambiantes; f) Entrenar al personal en los requisitos del sistema de la calidad y mtodos de cumplimiento; g) Presentar el sistema de calidad para propsitos externos; por ejemplo, demostrar la conformidad con las NTE INEN ISO 9001, 9002 9003;
43
Directrices para la elaboracin de manuales de la calidad (INEN).
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U.T.E.
h) Demostrar la conformidad del sistema de la calidad con los requisitos en situaciones contractuales.
3.1.1 MANUAL DE CALIDAD EMPRESA ALGOMODA S.A.

Este manual de calidad tiene por objeto describir las actividades de Algomoda S.A. cuya finalidad es ofrecer productos y servicios para satisfacer las normas y requerimientos de nuestros clientes.
1. Objeto y campo de aplicacin del Manual de Calidad.

El manual de Calidad de Algomoda S.A. es un documento que tiene por objeto el aseguramiento de la calidad en la empresa. En l se describen las disposiciones generales para asegurar la calidad en sus procesos as como prevenir la aparicin de no conformidades y aplicar las acciones precisas para evitar su repeticin.
1. Bases del Sistema de Calidad. 1.1 Responsabilidad de la Gerencia. 1.1.1 Poltica de Calidad de la empresa.
La poltica de Calidad gira entorno a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes, y asegurar que los productos suministrados se ajusten a estas necesidades. Esta poltica es implantada, entendida y mantenida por todos los niveles dentro de la empresa. Se considera necesario y fundamental la motivacin de todo el personal en el trabajo cotidiano y diario, con lo cual se conseguir una mejora continua en los procesos realizados.
1.1.2 Organizacin 1. Responsabilidad y autoridad.
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La Gerencia de Produccin tiene autoridad total sobre todos los factores inherentes a la Calidad. A travs del departamento de Control de Calidad se tiene la responsabilidad de garantizar que los procedimientos, instrucciones de trabajo, hojas de trabajo y documentacin que utilice se coordinen y permitan entregar productos que cumplan con los requerimientos del cliente.
2. Recursos
La gerencia de Algomoda S.A. procede a la identificacin de recursos necesarios para una mejor gestin del sistema de calidad. Incluye tambin la formacin de las personas que hacen el departamento de control de Calidad.
2.1.2.3 Representante de la Gerencia.

Es la Gerencia de Produccin de la empresa quien posee la autoridad para asegurar que el sistema de calidad sea establecido, implantado y mantenido.
2.1.2.4 Revisin de la Gerencia.

La Gerencia General de la empresa revisar el Sistema de Calidad peridicamente cada 6 meses para asegurar su adecuacin y eficacia.
2.2. Sistema de Calidad 2.2.1 Generalidades.

Algomoda S.A. establece, documenta y mantiene al da el Manual de Calidad como medio para asegurar la conformidad de los productos. Los elementos del sistema de calidad de la empresa son: Procedimientos del Sistema de Calidad.- se dispone de unos procedimientos de trabajo documentados con unas instrucciones coherentes con la poltica de calidad.
Manual de criterios de calidad.(Anexo 1) Hojas de control de procesos. (Anexo 3) 93
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Grficas de control. Reporte mensual de niveles de Calidad.(Anexo 5) Manual de Procedimientos.(Anexo 4) Manual de construccin y especificaciones entregado por Lee International.
Instrucciones de Trabajo. (Anexo 7)
2.3 Control de Diseo.

Algomoda S.A. recibe de Lee International de Estados Unidos todos los diseos de las prendas a confeccionar y estos ya han sido revisados y aprobados por la Oficina Matriz de Lee International en Estados Unidos.(Manual de construccin Lee International)
2.3.1 Verificacin del Diseo.

La verificacin del diseo se realiza a travs el Software desarrollado por Esmotrazo de Colombia en el cual se ven todas las piezas que son parte del Pantaln. Esta verificacin es complementada con el diagrama del trazo realizado en un Plotter en donde se pueden hacer las correcciones del caso.(Manual de Procedimientos)
2.4 Control de documentos. 2.4.1 Aprobacin de documentacin y control de cambios.

La aprobacin de la documentacin ser realizada por la gerencia. El control de la documentacin es responsabilidad de todos con el fin de autentificar el trabajo emprendido. Los cambios en los documentos internos se preparan / revisan por las mismas personas que los hicieron inicialmente.
2.5 Identificacin del producto y correlacin 2.5.1 Generalidades.
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Todos los materiales que van ha ser utilizados en los diferentes proceso de fabricacin sern marcados con etiquetas adecuados al proceso al que sern sometidos posteriormente.(Manual de Procedimientos).
2.6 Control de Procesos.

Todas las operaciones dentro del rea de manufactura se encuentran controladas por las operarias. Esto por ser una empresa en la cual la habilidad de las operarias es parte fundamental. Se ha establecido Puntos de Control en partes especficas del proceso.(Figura 3.1 y 3.2)
2.7 Inspeccin y Prueba. 2.7.1 Inspeccin de recepcin y prueba.

La recepcin de la materia prima se hace en base a criterios de inspeccin visual, el personal de bodega recibir los rollos de tela que sean del mismo tono. El corte ser el encargado de rechazar o aceptar un rollo. En cuanto a la materia prima de importacin deber verificar su estado en forma visual de existir una discrepancia se llamar al representante del seguro de la mercadera para luego ser devuelta para su inmediata renovacin..
2.7.2 Inspeccin durante el proceso y prueba.

A lo largo de todo el proceso se va inspeccionando las piezas que forman la prenda, cada operario tiene como premisa el de cambiar la pieza en la cual encuentre una falla, y de volver a repetir la operacin en el caso de que exista una falla de costura o de ensamblaje. Esto es porque la empresa en su gran mayora de operaciones son eminentemente manuales.
2.7.3 Inspeccin y registros de prueba.
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Los puntos especficos de control del proceso tienen hojas de control las cuales son interpretadas por Graficas de control como son las Graficas de Rango y Promedio, las Graficas u.
2.8.1 Control de equipo de Inspeccin, medida y ensayo.

La empresa no cuenta con equipos de inspeccin, la inspeccin se realiza en forma visual a todo lo largo del proceso. Se usar la cinta mtrica para comparar las dimensiones que sean necesarias.
2.9. Estado de inspeccin y ensayo.

La inspeccin se realiza en un 100% a lo largo del proceso de manufactura.
2.9.1 Entrega de productos conformes.

Todas las prendas terminadas son entregadas a la bodega de producto terminado una vez que ha pasado por la inspeccin final en el departamento de Control de Calidad y ha cumplido con las especificaciones y su respectiva clasificacin.
2.10 Control de Productos no conformes.

Debido al proceso existente en la empresa todo el personal tiene la filosofa de reemplazar las piezas que tengan una falla en el caso de encontrarla. En el momento que no exista la posibilidad de reemplazar la pieza esta es anotada en una hoja de control de proceso y ser ensamblada para luego ser calificada como segunda. La prenda que haya sido separada por parte del Departamento de Control de Calidad por tener una falla y que no este contemplada dentro del manual de criterios de calidad ser entregada a la Gerencia para ser clasificada. El departamento de Control de Calidad tiene en el Manual de Criterios de Calidad la autoridad para clasificar las prendas. 96
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2.11 Accin Correctiva.

Las Acciones Correctivas a utilizar en el rea de Corte es la de reemplazar la tela que tenga algn defecto bajo lo contemplado en el Manual de Criterios de calidad (Anexo 4), de existir alguna pieza que se haya entregado a confeccin con algn defecto, la pieza que tengan el defecto debe ser reemplazada por otra de igual dimensin e igual tono. En lavandera se deber tener cuidado en no someterla a un proceso que no haya sido el definido para la misma de existir este problema la prenda ser sometida a otro tipo de proceso que se adapte al defecto. El departamento de control de Calidad devolver las prendas que presenten algn defecto a las personas que tengan responsabilidad con este defecto.
2.11.1 Acciones Preventivas

Todas las operarias debern estar pendientes de evitar que una prenda sea terminada con una falla. Cada mes ser revisado el reporte entregado por el Departamento de Control de Calidad y en base a este se realizar un diagrama de Pareto para determinar que puntos sern analizados por la Gerencia de Produccin para su eliminacin.
2.12 Manipulacin, almacenamiento, empaque y entrega. 2.12.1 Manipulacin

En gran parte todas las operaciones son manuales lo que hace el personal tenga mucho cuidado en el manejo tanto de las partes como la prenda en si para evitar roturas en la tela.
2.12.2 Almacenamiento
En todas las reas en donde se necesita almacenamiento estn destinados sitios especficos para su almacenamiento temporal hasta el siguiente proceso. 97
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2.12.3 Empaque
Se deber utilizar fundas de celofn nicamente para las prendas que sean de color blanco.
2.12.4 Entrega.
La entrega de prendas terminadas a la bodega ser hecha en coches especiales para este fin y la prenda ser doblada en dos partes para evitar el arrugamiento y l quiebre. La entrega a locales y distribuidores se har en cajas de cartn. Se deber contar las prendas y no sern enviadas ms de 45 prendas por cartn, para evitar que las prendas se arrugen o se sealen por el doblado de las mismas.
2.13 Registros de Calidad.

Se iniciar la conservacin de los registros que verifiquen la operacin efectiva del sistema de calidad. Estos registros incluyen formatos, informes, hojas de control y resultados de inspecciones hechas para cada uno de los puntos de control instaurados.
3.2 LOS PUNTOS BSICOS DE CONTROL DE PROCESO

Despus de haber analizado cada uno de los procesos que son parte de la confeccin de un pantaln la propuesta es crear puntos de control que nos permitan evitar la ocurrencia de no conformidades. En primera instancia crear dos Puntos de Control en el rea de Corte los cuales nos permitan eliminar las fallas de tela en la prenda antes de confeccionarla. El primer punto es en la operacin de tendido, este es una revisin de fallas fundamentalmente grandes o que sean muy visibles en el tendido. El segundo punto 98
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de control es el de revisar fallas de tela en cada una de las piezas que han sido cortadas para ensamblar el pantaln, aqu son separadas y reemplazadas por piezas que tengan el mismo tono. (Anexo 3) En el rea de Confeccin se ha pedido que en la mesa de aparear se haga una revisin tanto de costuras como de piezas que presenten algn tipo de falla ocasionada por el proceso, de existir algn problema ser entregado a la persona que hizo esta operacin para que se corregida (Figura 3.1). En el rea de Acabados se establece el punto de control de revisin de medidas de la talla del pantaln despus de lavado con un 100% de inspeccin.(Figura 3.2) l ultimo Punto de Control es el realizado en el rea de Control de Calidad, en el cual se hace una inspeccin total del pantaln.(Figura 3.2)
FIGURA 3.1 PUNTOS DE CONTROL EN PROCESO
Puntos de Control en Proceso

Punto Control
1
Especificaciones
Acciones Correctivas
Valores
CARACTERSTICA DE CONTROL
Revisin ancho de tela y oleado en los orillos Revisin fallas tela en tendido Revisin del tono y color de la tela. Revisin de fallas de tela en las piezas Control de medidas despus de lavar En base al tipo de tela Sin hilos montados Sin variacin de tonalidad Sin hilos montados Medidas correctas cada talla Separar rollo Cortar el espacio donde esta la falla Separar la tela Separacin de pieza Estirar o reducir la medida 1.66 +2% o 1% 0 defectos Color uniforme 0 defectos + o 1 cm.
2 3
99
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FIGURA 3.2. PUNTOS DE CONTROL EN PRODUCTO TERMINADO
Puntos de Control en Producto Terminado

Punto Control
4
Especificaciones
Acciones Correctivas
Valores
CARACTERSTICA DE CONTROL
Revisin falla de tela en prenda Revisin de roturas en la prenda Revisin costuras adecuadas y parejas Revisin manchas en la prenda Sin hilos montados Sin agujeros o rasgados Puntadas por pulgada Sin ningn tipo de mancha Clasificar como primera o segunda Clasificar como primera o segunda Reproceso en Confeccin Limpiar la prenda y clasificar 0 defectos 0 defectos 9 puntadas x Pulgada 0 defectos
3.3 LAS INSTRUCCIONES DE INSPECCIN

Partiendo del criterio de que la calidad la hace el operario, todos los puestos de trabajo se convierte en punto de control de calidad es por esta razn que creemos que la inspeccin debe realizarse en un 100% de las prendas. En el rea de Corte nosotros tenemos un punto de control que es el revisado de las piezas, ha este punto de control lo consideramos como el ms importante de todos porque es aqu donde podemos eliminar el mayor porcentaje de prendas con defectos, y pensamos que la inspeccin debe ser del 100%, adems que debe existir 0 defectos en las piezas y de existir una pieza que tenga un defecto debe ser reemplaza por otra que tenga el mismo tono de tela.(ver Figura 3.1) En el punto de control de tallas de las prendas nosotros tenemos igual una revisin al 100%, la consideracin es que ninguna prenda debe tener la medida en cuanto a su talla inferior a la que indica en el interior del pantaln.
100
U.T.E.
En el ltimo punto de control de igual manera nosotros tenemos una inspeccin al 100% de todas las prendas, este punto de control es el final de nuestro proceso y en el cual se revisa ntegramente la prenda. (ver Figura 3.2).
3.4 MUESTREOS Y ANLISIS ESTADSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD

Al haber definido en el punto anterior que la inspeccin debe ser del 100%. El muestreo es en este sentido igual en un 100%. Debemos tomar en cuenta que un gran porcentaje de las actividades con las cuales se fabrica el pantaln son manuales y se ha definido a todas como punto de control. Estas actividades manuales influyen directamente en nuestra calidad debido a que la operaria debe contar con la destreza suficiente para realizarla. El anlisis estadstico se hizo usando las graficas X y R y graficas u para los diferentes puntos de control en proceso. Se hizo la recopilacin de datos a partir del mes de febrero teniendo como premisa que la empresa maneja un sistema de Lotes de Produccin y que en promedio cada Lote dura en el proceso de produccin aproximadamente 20 das. Se ha escogido un punto de control de medida de la talla del pantaln para su anlisis y saber si estamos dentro de los parmetros que satisfagan al cliente.
3.5 GRAFICAS DE CONTROL EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

A continuacin se presentan las hojas de recopilacin de datos y sus respectivas Graficas de Control de X y R (promedio y rango) de las medidas de la cintura debido a las quejas que han sido recibidas por los clientes en cuanto a las
101
U.T.E.
medidas de las mismas, adems de presentar el calculo de nuestro ndice de capacidad de proceso. Esta caracterstica de calidad que hemos decidido estudiar de la medida de cintura en los pantalones y para esto se ha escogido diferentes lotes en diferentes semanas debido a que un lote puede pasar en el proceso de produccin un promedio de 15 das. La recopilacin de datos se ha realizado a 10 Lotes de produccin y estn divididos en 2 Graficas de 5 cada una, la empresa identifica con nmeros los mismos y estos estn detallados en la hoja de recopilacin de datos, en este sentido se ha recogido 50 muestras por cada lote de produccin. Se ha escogido 4 tallas que se considera que son las ms vendidas en todos los modelos que se realizan de pantalones en la empresa. La medida de las tallas en la cintura se realiza al 100% de los pantalones que se producen en la empresa.
3.6 INTERPRETACIN DE LAS GRAFICAS DE CONTROL

El estado controlado del proceso es el estado en el cual el proceso es estable, es decir, el promedio y la variacin del proceso no cambian. Si un proceso est o no controlado se juzga segn los siguientes criterios: Las Graficas realizadas estn hechas a las siguientes tallas:
La talla 30 tiene como parmetros las medidas en centmetros de 37.6 como mnimo y 38.6 como mximo. Este es el rango en el que deben estar todos los pantalones con talla 30.
102
U.T.E.
La talla 32 tiene como parmetros las medidas en centmetros de 40.10 como mnimo y de 41.10 como mximo.
3.6.1 FUERA DE LOS LIMITES DE CONTROL
FIGURA 3.6.1 PUNTOS FUERA DE CONTROL
Talla 30
Fuera de Control
38.6
37.6
En la Figura 3.6.1 nosotros tenemos un ejemplo de las medidas cogidas a los pantalones con talla 30 estos puntos fuera de control tanto sobre el nivel superior como bajo el nivel inferior representan una perdida para la empresa, esto debido a
103
U.T.E.
que en las dos situaciones nosotros tenemos que reprocesar el pantaln, tanto para reducir el tamao de la cintura como para estirar la cintura hasta la medida correcta. El problema ms grave de los dos es cuando nosotros tenemos que reducir la medida, para esto nosotros debemos mojar el pantaln para luego ser resecado y lograr reducir el tamao, aadimos a este problema el hecho de que las medidas del pantaln en conjunto se reducen.
3.6.2 RACHA
Es un estado en el cual los puntos ocurren continuamente en un lado de la lnea central y el nmero de puntos se llama longitud de la racha. Una longitud de siete puntos en una racha se considera normal
FIGURA 3.6.2 RACHA MEDIDAS DE CINTURA DE UN PANTALN.
Talla 30 38.6
37.6
Fuente : Empresa Algomoda S.A. Autor : Lenin Trujillo 104
U.T.E.
Nosotros tenemos en la Figura 3.6.2 un ejemplo de cmo debe ser una racha en base a este criterio nosotros analizamos en la talla 30 que no tenemos una racha bien definida razn por la cual nosotros tenemos una variabilidad muy grande entre los puntos.
3.6.3 TENDENCIA
Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o descendente, se dice que hay una tendencia.
FIGURA 3.6.3 TENDENCIA EN LAS GRAFICAS DE CONTROL
Talla 30 Siete puntos ascendentes 38.6 Tendencia descendente drstica
37.6 37.6 Grafico 3.6.3.1 Tendencias
En los grficos realizados nosotros tenemos los dos tipos de tendencias lo cual es muy preocupante, debido a que no nos permite tener una idea clara de lo que
105
U.T.E.
esta pasando en las medidas. En el siguiente punto se hace un anlisis mas extenso de esto.
3.6.4. PERIODICIDAD
Ocurre cuando la curva muestra repetidamente una tendencia ascendente y descendente para casi el mismo intervalo y nos indica un estado anormal del proceso. Una vez que hemos descubierto que en el proceso existe una variacin anormal, vamos a identificar las causas especficas asignables a esta variacin, con el fin de tomar las acciones correctivas necesarias. En nuestro caso usaremos diagramas de Pareto para nuestra investigacin. La Interpretacin de las graficas de la empresa en forma mas detallada la hacemos a continuacin En base a los graficas realizadas nosotros deducimos que en las graficas de la talla 30 no tenemos ningn punto fuera de control y tenemos un comportamiento normal, sin ninguna tendencia ni ascendente ni descendente que nos permita apreciar. En lo que respecta a la talla 32 tenemos en el primer grfico 11 puntos fuera de control por debajo del limite inferior, en este caso tenemos un comportamiento errtico a lo cual se hizo un diagrama de Pareto para su mejoramiento encontrndose que en uno de los Lotes la gente de lavandera haban dejado mucho tiempo en la secadora los pantalones provocando su resecamiento y con esto el encogimiento en las medidas de estos. En la segunda grafica tenemos 3 puntos fuera de control igual que tenemos una tendencia descendente y ascendente pero que en ningn momento esta fuera del control. Para estos casos nosotros hemos decidido revisara el molde de la talla 32 y rectificar dndole unos milmetros que nos permitan dar ms holgura en el lavado. 106
U.T.E.
La talla 34 nos presenta un comportamiento con una tendencia descendente en el primer grafico pero que no hay puntos fuera de control lo que en cierta forma no creemos conveniente hacer ninguna revisin. La segunda grafica nos presenta dos puntos fuera de control y un comportamiento mas normal del resto de muestras. La ltima talla que es la 36 tiene un comportamiento normal con dos puntos fuera de control que no presentan alguna preocupacin para una revisin de los moldes o alguna investigacin adicional para esta talla. La recopilacin de los datos y sus graficas respectivas se presentan en las siguientes pginas de Excell:
Calculos Muestra 1 Talla 30.xls Calculos Muestra 2 Talla 30.xls Calculos Muestra 1 Talla 32.xls Calculos Muestra 2 Talla 32.xls Calculos Muestra 1 Talla 34.xls Calculos Muestra 2 Talla 34.xls Calculos Muestra 1 Talla 36.xls Calculos Muestra 2 Talla 36.xls
107
U.T.E.
El ltimo anlisis presentado corresponde al punto de control en el rea de corte, para esto se creo un formato de recopilacin de datos (Anexo 3), en base a este anlisis la empresa logra evitar 1441 prendas de segunda entre los meses de Marzo, Abril, Mayo, esto significa para la empresa un ahorro de casi $ 14.000. En este punto de control los revisadores inspeccionan cada una de las piezas que son parte del pantaln y las piezas que tienen algn tipo de falla son separadas antes de ser enviadas a confeccin. En el Anexo 5 se presenta los reportes mensuales desde Enero hasta Junio del 2002 en donde se demuestra que el porcentaje de prendas de segunda ha ido disminuyendo paulatinamente a medida que se va afianzando el sistema de control de calidad en la empresa, apoyados por la gerencia se va inculcando en el personal una cultura de calidad que apoya este sistema, con apoyos como la creacin de una comisin de producto que va implementando el desarrollo en el diseo de las prendas.
Calculos Muestras Falla tela.xls
108
Conclusiones.
U.T.E.
CAPITULO V CONCLUSIONES
Actualmente, la oferta de mano de obra calificada en el pas es muy escasa y la existente carece de promedios altos de eficiencia, lo que afecta en mucho a la calidad y al nivel competitivo de las empresas de confeccin textil con los productos venidos del exterior. Por lo anterior la industria de la confeccin requiere mucho tiempo de entrenamiento en una persona y que logre tener la habilidad para realizar una operacin con altos estndares de calidad. La empresa cuenta con un nivel de supervisores que no tienen el nivel de educacin necesaria para realizar un Control Estadstico de
Procesos lo que hace necesaria una persona para encargarse de este anlisis. La tela existente en el pas no tiene un nivel de calidad que responda a las exigencias que demanda una prenda con cero defectos y esto se demuestra en base al punto de control en el rea de corte donde se ha logrado evitar 1441 prendas de segunda. Despus de haber implantado el punto de control en proceso en el rea de Corte se ha logrado disminuir en un 2% el porcentaje de prendas de segunda. Realizado un anlisis econmico por la Gerencia se ha llegado a la conclusin de que este punto de control ha llegado ha ahorrar a la empresa cerca de $ 14.000 en los primeros tres meses de implantado este. 109
Conclusiones.
U.T.E.
Tenemos dentro de la empresa personal con un bajo perfil o un coeficiente intelectual muy bajo lo que no permite implantar un sistema de calidad total.
Se recomienda cambiar la tecnologa de las mquinas especiales, ya que algunas de estas mquinas cuentan con 20 aos de uso, igual que accesorios adicionales para ayudar a la operaria a evitar tiempos muertos y lograr que utilicen el tiempo en un mejor control de sus operaciones.
110
Recomendaciones
U.T.E.
CAPITULO VI RECOMENDACIONES
Se recomienda seguir el Manual de Calidad y mantener el compromiso inquebrantable con la calidad pensando en que el mejoramiento es algo ms que una tarea, es una responsabilidad personal con el trabajo en equipo y hacer de la calidad una cultura. Hacer las revisin permanentemente del Manual de Calidad para lograr un mejoramiento continuo. Se recomienda crear dentro de la empresa un Centro de Capacitacin en el cual se vaya entrenando a las personas que deseen formar parte de la empresa en un futuro, esta capacitacin debe ser en las operaciones que requieren del manejo de una mquina y una habilidad especial. Se recomienda mantener los puntos de control para llegar a obtener un porcentaje menor al 1% en prendas de segunda. Se recomienda enviar a todo el personal del Departamento Control de Calidad a un curso de Control Estadstico de Procesos. Se recomienda que la Jefatura del Departamento de Control de Calidad realice reuniones cada semana con los supervisores para controlar o disminuir el porcentaje de prendas de segunda existente en la empresa. Se recomienda realizar al personal que ingrese a la empresa pruebas de coeficiente intelectual, de destreza manual para su seleccin.
111
Recomendaciones -
U.T.E.
Se recomienda cambiar la tecnologa de las mquinas especiales, ya que algunas de estas mquinas cuentan con 20 aos de uso, igual que accesorios adicionales para ayudar a la operaria a evitar tiempos muertos y lograr que utilicen este tiempo en un mejor control de sus operaciones.
Se recomienda calificar al proveedor de tela en un corto plazo, en base a los datos obtenidos por el punto de control de corte ya que esto lograra ahorrar a la empresa en todo el ao alrededor de $30.000.
112
Bibliografa
U.T.E.
BIBLIOGRAFIA
Adam, Everett ; Ronald J.Ebert, Administracin de la Produccin y las Operaciones, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 4ta. Edicin, 1991. Adam Everet, Productividad y Calidad, Editorial Trillas, Mxico, 1ra. Edicin, 1985. Anastasi, Maribel, Control de Calidad, Editorial Aguilar, Lima, 1992. Evans, James R. ; Lindsay William, Administracin y Control de la Calidad, Editorial Iberoamericana, Mxico, 2da. Edicin, 1995. James Paul, Gestin de la Calidad Total, Prentice-Hall, Madrid, 1997. Juran, J. M. ; Gryna F. M. , Anlisis y Planeacin de la Calidad, McGraw-Hill, Mxico 3ra. Edicin, 1994. Juran, J. M., Juran y el Liderazgo de la Calidad, Editorial Diaz de Santos, Madrid, Es, 1990. Juran, J. M., Juran y la Planificacin para la Calidad, Editorial Daz de Santos, Madrid, Es. 1990. Instituto Ecuatoriano de Normalizacin, Directrices para la Elaboracin de Manuales de Calidad, INEN, 1ra. Edicin, Quito, 1996. Lopez Osejos, Luciano, Diseo y planteamiento de un Sistema de Control de Calidad para la Empresa Textiles Ecuador, U.T.E., Quito, 1992. Omachonu, Vincent, Principios de la Calidad Total, Diana, Mxico, Esp. 1995. Pyzdek, Thomas., Manual de Control de la Calidad en la Ingeniera, McGraw-Hill, Mxico, 1986. Rojas, Jaime, Liderazgo para la Calidad, Proceditor, Colombia, 1994.
113
Bibliografa
U.T.E.
Snchez Snchez, Antonio, La inspeccin y el Control de Calidad, Index, Madrid, 1986. Townsend, Patrick L., Compromiso de Calidad, Editorial Limusa, Mxico, 2da. Edicin, 1994
114
Anexos
U.T.E.
ANEXOS
115
Anexos
U.T.E.
Anexo 1 CRITERIOS DE CALIDAD

1.- DEFECTOS 1.1 Deacuerdo con la extensin de los defectos en la trama y en el urdimbre, ellos son clasificados por el sistema de puntuacin como sigue: Tamao de los defectos Hasta 7,5 cm. (3) de 7,5 cm.(3) hasta 15,0 cm.(6) de 15,0 cm.(6) hasta 23,0 cm.(9) de 23,0 cm.(9) hasta 100,0 cm.(39) Puntos 1 2 3 4
1.2 Sern puntuados todos los defectos visibles en el tejido, tanto los que se presentan en el sentido de urdimbre como en el sentido de trama. Defectos poco visibles (menores a 2.0 cm), o que desaparecen despus del proceso de lavado (lavadero industrial), podrn ser enviados normalmente sin ser puntuados, siempre que se presenten distribuidos a lo largo del tejido de manera dispersa.
1.3 Ningn metro de tejido ser penalizado con ms de 4 puntos. Un metro de tejido con defecto de 2 puntos ms otro defecto de 3 puntos, considerar el de mayor gravedad para este metro y sancionarlo con 4 puntos.
1.4 Sern aceptados defectos continuos de hasta 3 metros, en el sentido de urdimbre, y cada metro o traccin ser penalizado con 4 puntos, arriba de 3 metros el defecto deber ser retirado.
116
Anexos
U.T.E.
1.5 Cualquier agujero, canasta y bandera sern penalizados con 4 puntos. Defectos como: rasgaduras, roturas, cortaduras y orillos defectuosos debern ser cortados.
1.6 Los 1.5 metros iniciales o finales no podrn contener defectos de 3 o 4 puntos.
1.7 Defecto de trama y barras de pelo, puntuar hasta 1 metro en el sentido de la extensin del tejido, arriba de 1 metro el defecto deber ser retirado.
1.8 No deber existir diversidad de centro-orillo e inicio-fin (degrad) en los rollos.
1.9 Revisar los tonos de los rollos, no debe existir mas de dos tonos y la variacin entre tonos debe ser de dos puntos sea para arriba o sea para abajo esto es en el ltimo dgito.
117
Anexos
U.T.E.
Anexo 2 CRITERIOS DE CALIDAD DEPARTAMENTO DE CONTROL DE CALIDAD

1. FALLAS EN LAS PRENDAS. 1.1 En el departamento de Control de Calidad se calificar las prendas en base a los siguientes criterios de puntos: TAMAO DE DEFECTOS de hasta 1 cm. de 1 cm. hasta 2 cms. ms de 2 cms. PUNTOS 1 2 3

Una prenda calificada con un punto deber ser considerada como de primera. Una prenda calificada con dos puntos deber ser considerada como prenda de
primera A
Una prenda con 3 puntos o ms deber ser calificada como de segunda.
2. LOCALIZACIN DE FALLAS.
La ubicacin de las fallas va determinar en ciertos casos la calificacin de las
prendas como primera y segundas.
Fallas de 2 cms. a 3 cms. ubicada en las bastas sern calificadas como prendas de
primera, luego de ser reprocesadas con la subida de bastas.
Prendas con falla ubicada en la entrepierna de hasta 1 cms. debern ser
consideradas como de primera. 3. PRENDAS PARA REPROCESO

Las prendas que presenten manchas debern ser enviadas para ser limpiadas. Una vez limpiadas debern ser calificadas como primeras o segundas. 118
Anexos
U.T.E.
Las prendas con fallas de costura debern ser enviadas a confeccin para su
reproceso.
Prendas una vez arregladas debern ser calificadas como primeras o segundas.
119
Anexos
U.T.E.
Anexo 3 INSPECCION PUNTO DE CONTROL EN PROCESO

MODELO : PUNTO DE CONTROL: CORTE LOTE : REVISADO POR: TELA : CANTIDAD : FECHA : METODO DE INSPECCIN: CARACTERISTICA A INSPECCIONAR:
DELANTEROS
POSTERIORES
COTILLAS
PRETINAS
BOLSILLOS POSTERIORES
VISTAS
RELOJEROS
TOTAL REPOSICIONES: _________
120
Anexos Anexo 4
U.T.E.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CORTE

TRAZADOR 1) Buscar en el computador la orden de produccin, modelo, tela, cantidad por talla y especificaciones especiales para esta orden. 2) Medir el ancho de la tela a utilizarse. 3) Buscar el modelo en SMODA, seleccionar las tallas y piezas para realizar el trazo. 4) Trazar y ajustar el modelo aprovechando al mximo el ancho de tela y el menor largo posible. 5) Revisar que en el trazo consten todas las piezas y las tallas requeridas. 6) Imprimir el trazo en el Plotter. TENDEDORES-CORTADORES 1) Buscar los trazos de la orden de produccin y medirlos. 2) Pedir tela para la orden de produccin. 3) Pedir a la bodega de materia prima que en lo posible pasen rollos con el mismo nmero de tono o mximo dos tonos pero lo ms prximos posibles. 4) Buscar que los rollos no tengan el orillo ondulado. 5) Revisar la tela en cada tendido, marcar los defectos que tenga. Para que luego hacer las reposiciones de partes. 6) Revisar la tela en cada tendido buscando que no haya diferencia de tono a lo largo del tendido y que no haya variacin orillo centro. 7) Si un rollo presenta estas variaciones de tono separar el rollo. 8) Grapar el trazo a la tela cuidando que no exista demasiado rompimiento de tejido. 121
Anexos 9) Empezar el corte. 10) Cortar cada una las piezas con precisin en todos los detalles. 11) La cortadora deber ser afilada cada vez que sea necesario. 12) Comparar una pieza de la parte superior, media e inferior con el molde. NUMERADORES
U.T.E.
1) Los numeradores debern coger las diferentes piezas y separar en paquetes. 2) Los paquetes sern identificados con etiquetas en las cuales conste la talla, el nmero de paquete y nmero de Lote. 3) En cada paquete se numerara cada una de las piezas para evitar cambios de tono. 4) Los numeradores debern redactar la Hoja de Control de Tallas en la constara el paquete con el nmero de piezas, la talla y el lote al que pertenecen. REVISADORES 1) Revisar el 100% de las piezas que forman el lote de produccin cortado. 2) Al encontrar una falla en la pieza esta deber ser cambiado por otro igual y con el mismo tono. 3) De no existir tela para cambiar la pieza esta deber ser sealada y enviada a confeccin para que luego la prenda sea calificada de segunda.
122
Anexos
U.T.E.
ANEXO 5 REPORTE NIVELES DE CALIDAD
Reporte Calidad Meses.xls
123
Anexos Anexo 6
U.T.E.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
GERENCIA DE PRODUCCIN
CORTE
CONFECCIN
LAVADOS
ACABADOS CONTROL DE CALIDAD
PRODUCTO TERMINADO
BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
124
Anexos
U.T.E.
Anexo 7 INSTRUCCIONES DE TRABAJO A SEGUIR EN CORTE

Tendido.- Se seguirn las siguientes instrucciones de trabajo para el proceso de tendido: 1. Tomar los rollos de tela de los arrumes del mismo nmero de tono o mximo dos tonos pero lo ms prximos posible. 2. Utilizar el sistema de tendido sencillo, con el derecho hacia arriba (o derecho de la prenda hacia arriba). No utilizar el tendido por pares o cara a cara, a no ser que el largo de tendido sea muy corto: mximo unos 5 metros. 3. Utilizar espigas cortas, mximo 5 metros, tratando de lograr empates dentro de la espiga. Espiga: Longitud continua de corte donde quedan todas las partes de la prenda. Empate: Parte de la espiga en donde los moldes de las diferentes partes de prenda quedan alineadas o casi alineadas con una recta perpendicular a los orillos o con un hilo de trama. 4. Para saber cuantas espigas debemos poner tenemos que tomar en cuenta cuantas prendas o pantalones vamos a cortar y las diferentes tallas. 5. Se procede al corte de cada una de las partes siguiendo las lneas que conforman las mismas, las cuales han sido realizadas por el programa existente para trazos. 6. Las piezas son numeradas especialmente las grandes, para ser unidas luego en confeccin y evitar cambios de tonos. 7. Cada una de las piezas son amarradas en paquetes que representan una prenda al unirse entre s en confeccin.
Programacin de corte.- Se seguirn los siguientes pasos: 1. No se debe programar el corte por pares a no ser que sea de corto metraje. 125
Anexos 2. No se debe programar el corte de las partes pequeas al final de la mesada.
U.T.E.
3. La orientacin de las partes de la prenda, debe ser la misma para toda la prenda. Si lo anterior no se cumple se pueden presentar variaciones de tono en la prenda no por cambio de tono real sino por la diferente orientacin. El corte de tela y la numeracin.- Seguir las siguientes instrucciones:
Dejar cortar la mquina cortadora libremente, sin hacerle presiones y afilando cada vez que sea necesario. Comparar una parte de prenda del paquete, de la parte inferior, media y superior con el molde o patrn. Entre ms delgada sea la tela ms importante es esta verificacin.

Utilizar la prensa telas cuando sea necesario. Mantener cuidado con los paquetes hasta que estos sean numerados e identificados correctamente por espiga. Un intercambio de paquetes puede originar un alto nmero de prendas imperfectas por tono.

Poner gran cuidado en el tendido, revisar el paquete. No se deben doblar los paquetes cortados, porque las capas exteriores se estiran.
Hagan el transporte y manejo sin doblar.
126
Anexos
U.T.E.
Anexo 8
Organigrama Departamento de Control de Calidad

Gerencia de Produccin
Asst. Gerencia de Produccin Supervisora del Departamento de Control de Calidad
Inspector de Control de Calidad de Telas
Revisadores (4)
Inspector de Control de Calidad de Etiquetado
Despachador (1)
127

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA ALGOMODA S.A.

TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIN DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL

JUAN LENIN TRUJILLO VALLES

DIRECTOR DE TESIS: ING. LUIS HIDALGO

QUITO, SEPTIEMBRE DEL 2002

EL CONTENIDO DE LA PRESENTE TESIS ES RESPONSABILIDAD DEL AUTOR:

JUAN LENIN TRUJILLO VALLES

BAJO SUPERVISIN DE:

ING. LUIS HIDALGO

INDICE GENERAL CAPITULO I INTRODUCCIN CAPITULO II ASPECTOS TERICOS 1. QUE ES LA CALIDAD? 12 12 16 16 16 17 18 19

3.4 MUESTREOS Y ANLISIS ESTADSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD 3.5

Crear un departamento de Calidad.

CONCEPTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Hemos hablado de un sistema de Aseguramiento de la Calidad en una

Tomado Norma Tcnica Ecuatoriana NTE INEN-ISO 10 013:98

Aspectos Tericos 1.3.1 METODOLOGAS PARA MEJORAR LA CALIDAD7

organizaciones. Cuando se emplea este mtodo, la gente aprende todo lo que se le 26

COSTOS DE CALIDAD Se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseo,

FIGURA 1.5.1. MODELO ECONMICO CLSICO DE CALIDAD

Costos del Aseguramiento de la Calidad

Calidad en el cumplimiento de las normas

Aspectos Tericos Costo de la conformidad. Costo de la no conformidad.

Autor: Lenin Trujillo

Aspectos Tericos Prdida de productividad cuando el equipo est fuera de servicio.

CEFE, Curso Control Estadstico de Proceso, 2001

CEFE, Control Estadstico de Procesos, 2001

c = Suma c para las unidades de inspeccin

Los lmites de control son:

LSC = c + 3 c Lnea Central = c LIC = c 3 c

DIAGRAMAS DE CONTROL POR VARIABLES

6. Establecer los limites de Control. Limites para la Grfica X

CAPACIDAD DEL PROCESO

Reducir la variabilidad de un proceso de manufactura.

FIGURA 1.7.2 NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO

Fuente: Curso de Control Estadstico de Procesos, CEFE Autor: Lenin Trujillo

LICE = Limite inferior de control estadstico

FIGURA 1.7.3 PARMETROS NDICE DE CAPACIDAD DE PROCESO

1< V < 1,33 0,67 < V < 1 < 0,67

INDICE CAPACIDAD PROCESO =

Fuente: Curso Control Estadstico de Proceso, CEFE Autor: Lenin Trujillo

ORGANIZACIN PARA MEJORAR LA CALIDAD

ORGANIZACIN DE UNA DIVISIN OPERATIVA33

Aspectos Tericos FIGURA 1.8.1 ORGANIGRAMA MODELO

Estudios de mercado Ventas A Ventas B

Nminas Informes Computerizacin Planta A Planta B

Fuente: La Cadena de la Calidad, Groocock Jhon Autor: Lenin Trujillo

ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD

NECESIDAD DE PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD35

Aspectos Tericos FIGURA 1.8.2 POLTICA DE CALIDAD

representante para el aseguramiento de la calidad y ste deber desarrollar el manual de calidad.

Costo .de .inspeccin Porcentaje .de .defectos

PLANIFICACIN DE LAS INSPECIONES

La planificacin de la inspeccin implica:40

Grupo I. Defectos Crticos.- Definiremos como defectos crticos aquellos que

Los que afectan a la seguridad funcional del producto.

Grupo II. Defectos Mayores.- Definiremos como defectos mayores:

Grupo III. Defectos menores.- Sern clasificados as:

Los que no afectan a las cualidades, a la calidad o al rendimiento del producto. 65

Grupo IV. Defectos secundarios.- Sern considerados defectos secundarios todas

CAPITULO III DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 2.1 PROCESO ACTUAL DE PRODUCCIN

DESCRIPCIN Y DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO