AUDITORA DE GESTIN

1. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA. Una vez que se ha trazado la direccin de la estrategia, las prioridades del directivo se modifican para convertir el plan estratgico en acciones y buenos resultados. Se necesita un conjunto diferente de tareas y de habilidades gerenciales para poner en prctica la estrategia y lograr que la organizacin se mueva en la direccin elegida. Mientras que la creacin de la estrategia es principalmente una actividad empresarial, su implantacin es principalmente una actividad administrativa interna. Mientras que la formulacin exitosa de la estrategia depende de la visin empresarial, el anlisis del mercado y el juicio empresarial, la implantacin con xito depende de trabajar a travs de otros, organizar, motivar, as como desarrollar una cultura y unos slidos ajustes entre la estrategia y la forma como hace las cosas la organizacin. La conducta arraigada no cambio simplemente porque se haya anunciado una nueva estrategia. El marco para la implantacin de la estrategia La implantacin de la estrategia implica convertir el plan estratgico en acciones y despus en resultados. La implantacin tiene xito si la compaa logra sus objetivos estratgicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de iniciativas y stas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar. Adems, cada situacin de implantacin de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones especfico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situacin de la organizacin. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciacin dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). Tambin deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratgico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta ms problema de implantacin que hacer pequeos cambios en la estrategia existente). Tareas principales Los detalles de la implantacin de la estrategia son especficos de cada situacin, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cul sea la situacin de la organizacin. La ilustracin 4 muestra las principales tareas administrativas que surgen una y otra vez en el proceso de implantacin de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de la organizacin, algunas de estas tareas sern ms importantes y tomarn ms tiempo que otras. Para disear un programar de acciones, los directivos tiene que determinar cules son las condiciones internas necesarias para ejecutar con xito la estrategia y despus crear estas condiciones tan rpidamente como resulte prctico.

La clave de una implantacin exitosa es la unin de toda la organizacin debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecucin de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto ala motivacin y la inspiracin consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organizacin en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso estratgico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de ajustes que apoyen la estrategia. La estructura interna de la organizacin debe ajustarse ala estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organizacin. La asignacin de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe proporcionar personal y presupuesto a los departamentos para que efecten sus funciones estratgicas asignadas. La estructura de recompensas, las polticas, el sistema de informacin y las prcticas operativas de la compaa necesitan reforzar el impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposicin a tener un papel pasivo o, peor an, a actuar como obstculo. Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa. Cuanto ms fuerte sean los ajustes en apoyo de la estrategia que se creen a nivel interno. Mayores sern las oportunidades de lograr una implantacin con xito. Componentes administrativos de la implantacin de la estrategia

Quines son los implantadores de la estrategia? El director ejecutivo de una organizacin y los responsables de las principales unidades de sta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se implante con xito. Sin embargo, la implantacin de la estrategia no se reduce a un trabajo de la alta direccin; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantacin de la estrategia incluye a todas las unidades de la organizacin, desde la oficina principal hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse. Qu debemos hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratgico y cul es la mejor manera de hacerlo? En este sentido, todos los directivos se convierten en implantadores de la estrategia en sus reas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales iniciativas para la implantacin deben ser conducidas por la alta direccin, (director ejecutivo) sta tiene que confiar en el apoyo y la cooperacin activos del os directivos de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son participantes activos en el proceso de implantacin de la estrategia, pues no slo lo inician y supervisan en sus reas de responsabilidad, sino que tambin sirven como instrumento para que s cumplan da con da los resultados y objetivos de rendimiento deseados una vez que la estrategia est en su lugar. Liderazgo en el proceso de implantacin Uno de los factores determinantes en la implantacin exitosa de la estrategia es la eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o permanecer atrs de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando iniciativas de implantacin en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como los directivos dirigen la tarea de implantacin tiende a estar en funcin de: (1) su experiencia y conocimiento acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organizacin; (4) sus propias capacidades de diagnstico, administrativas, interpersonales y de solucin de problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que se sienten cmodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben desempear para que se hagan las cosas. Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantacin de la estrategia es el contexto de la situacin de la organizacin: la gravedad de las dificultades estratgicas de la compaa, la naturaleza y magnitud del cambio estratgico necesario, el tipo de estrategia que se est implantando, la fuerza de cualquier conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la organizacin disponibles para trabajar, la configuracin de las relaciones personales y de la organizacin en la historia de la compaa, las presiones para obtener resultados rpidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares que constituyen la cultura y el clima laboral generalizado de la

compaa. La situacin interna de cada compaa es nica, por lo que los directivos suelen tener que adaptar su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de accin y la secuencia en la que se deben hacer las cosas; despus empiezan a mover su organizacin y la siguen impulsando. En lo que resta de este captulo y del captulo 10 investigaremos los pormenores del papel del director ejecutivo como implantador principal de la estrategia. Por conveniencia, la presentacin se organizar alrededor de seis componentes administrativos del proceso de implantacin de la estrategia y de los recurrentes problemas administrativos relacionados con cada uno de ellos (vase ilustracin siguiente). Este captulo examina las tareas gerenciales de desarrollar una organizacin, establecer presupuestos que apoyen la estrategia e instalar sistemas administrativos de apoyo. El captulo 10 trata de las relaciones de las recompensas e incentivos con los objetivos de rendimiento y estrategia, el desarrollo de una cultura corporativa que apoye a la estrategia y el ejercicio de un liderazgo estratgico. 2. INTEGRACIN VERTICAL

La integracin vertical comprende un conjunto de decisiones que, por su naturaleza, se sitan a nivel corporativo de una organizacin. Dichas decisiones son de tres tipos: 1. Definir los lmites que una empresa debera establecer en cuanto a las actividades genricas de la cadena de valor de la produccin. 2. Establecer la relacin de la empresa con las audiencias relevantes fuera de sus lmites, fundamentalmente sus proveedores, distribuidores y clientes. 3. Identificar las circunstancias bajo las cuales dichos lmites y relaciones deberan cambiar para aumentar y proteger la ventaja competitiva de la empresa. Este conjunto de decisiones permiten caracterizar a una empresa: qu bienes y capacidades forman parte de la empresa y que tipos de contratos se establecen con agentes externos. Una empresa se pude concebir como una cadena de actividades en las cuales pueden estar incluidas las siguientes: Administracin. Produccin. Distribucin. Comercializacin.

La actividad administrativa es la encargada de organizar a las tres restantes actividades, las cuales desde el punto de vista de la cadena de valor se encuentran ordenadas desde la produccin, pasando por la distribucin, para llegar a la comercializacin.

PRODUCCIN.

ADMINISTRACIN.

DISTRIBUCIN.

. COMERCIALIZACION.

El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas actividades determinar la amplitud y la extensin de su integracin vertical. Para decidir esta organizacin, la empresa debe analizar los beneficios econmicos, administrativos y estratgicos frente a los costos de una eventual integracin vertical. El decidir una integracin vertical, no pasa por slo el anlisis econmico de los beneficios versus costos, sino que tambin incluye cuestiones de flexibilidad, equilibrio, organizacin, incentivos de mercado y capacidad de gestin de la empresa resultante. Caractersticas de la integracin vertical. Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada verticalmente, se utilizan cuatro indicadores: 1. La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual puede ser hacia atrs o hacia adelante. Dada las caractersticas de una empresa, una integracin vertical hacia atrs consiste en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos. Una integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor 2. Existen distintos grados de integracin vertical y dominio de una empresa frente a la cadena de valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos: Integracin plena. Una empresa que se encuentra plenamente integrada hacia atrs en un insumo dado puede satisfacer todas las necesidades de requerimientos de insumos de manera interna. Por otra parte, si una empresa se encuentra plenamente integrada hacia adelante, es capaz de satisfacer la demanda de un determinado producto con sus propios recursos, transformndose en una empresa autosuficiente. Todo lo

anterior permite que una empresa plenamente integrada tenga pleno dominio de sus activos. Cuasi - integracin. Las empresas cuasi integradas no poseen el total dominio de todos los activos en sus cadenas de valor. Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que permitan asegurar relaciones estables, ya sea con proveedores de insumos o comercializadores de sus productos, segn sea el caso. Las formas que se dan en una cuasi integracin son las empresas conjuntas o alianzas, contratos a largo plazo (de manera de amarrar a los proveedores / comercializadores), inversiones de capital minoritario, prstamos, garantas de prstamos, acuerdos de licencia, franquicias, asociaciones de investigacin y desarrollo, y contratos de exclusividad. Integracin parcial. La integracin parcial representa una integracin sectorizada, ya sea hacia atrs o hacia delante, lo que hace a una empresa parcialmente dependiente de fuentes externas para el suministro de un insumo, o para la entrega de un producto dado. Para la fraccin del insumo o producto que la empresa maneja internamente, puede recurrir a una forma de propiedad de integracin plena o de cuasi integracin. No integracin. Una empresa puede decidir libremente no integrarse verticalmente o simplemente no puede integrarse. Bajo estas circunstancias pasa a ser dependiente totalmente de proveedores externos para sus necesidades. Los compromisos que facilitan la dependencia de estas partes externas suelen redactarse en trminos de contratos que representen responsabilidades conjuntas pero integracin interna. Los tipos habituales de contratos son las licitaciones abiertas, los contratos a largo plazo y el alquiler de activos. El grado de integracin hacia atrs se puede medir a travs del porcentaje de requerimientos de un insumo en particular que la empresa se asegura su abastecimiento de manera interna. Del mismo modo, el grado de integracin hacia delante para un producto especfico puede medirse a travs del porcentaje del mismo que es realizado en una unidad propia dela empresa. 3. La amplitud de una integracin indica el grado en que una empresa depende de sus propios recursos internos para satisfacer sus necesidades de insumos o para comercializar sus productos. Esta amplitud puede medirse como la fraccin del valor proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa con respecto al valor total de sus transacciones tanto internas como externas, para una unidad de la empresa. 4. La extensin de la integracin vertical se refiere a la longitud de la cadena de valor que posee una empresa. Esta cadena pude estar constituida slo de unas pocas etapas o cubrir totalmente el proceso productivo. Una forma de medir la extensin de la

integracin es a travs de la fraccin del valor final de un producto o servicio agregado por la empresa. 3. ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no cumple con el principio de unidad de mando. Caractersticas de la organizacin funcional: Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos especializados.

En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en problemas como la rotura de una maquinaria. Ventajas 1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin. 2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de especializacin. 3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos interferencias. Desventajas 1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar un problema. 2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista y su

enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la perdida de la visin de conjunto de la organizacin. 3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos. 4. EMPRESA PLURIDIVISIONAL

Una organizacin que se ha expandido a diferentes industrias y que ha diversificado sus productos. Este tipo de industrias no se limita a un solo mercado, sino que engloba diferentes nichos de mercado.

5.

MODELO DE LAS 7 S

La empresa consultora McKinsey & Co., ha propuesto el modelo de las Siete Eses (llamadas as por sus iniciales en ingls) para tener xito cuando se aplican estrategias. Encontraron que si se descuida alguno de los siete factores bsicos, el esfuerzo por cambiar se puede convertir en un proceso lento y doloroso, incluso con mal fin. Cada uno de los factores tiene igual importancia e interacta con los dems factores. Muchas circunstancias pueden ser las que indiquen cules de los factores sern la fuerza impulsora para la ejecucin de una estrategia particular cualquiera. Estructura (Structure).- El modelo de las siete eses agrega una nueva perspectiva al problema de la estructura de la organizacin. El modelo seala que, en el ambiente complejo y siempre cambiante de hoy, una organizacin puede efectuar, con xito, cambios estructurales temporales, para enfrentarse a tareas estratgicas especficas, sin abandonar las divisiones estructurales bsicas de toda la empresa.Estrategia (Strategy).- El modelo de las siete eses subraya que, en la prctica, es menos problemtico desarrollar estrategias que ejecutarlas. Sistemas (Systems).- Esta categora consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten que la organizacin funcione, incluso presupuestacin de capital, capacitacin y sistemas contables. Los sistemas pueden tener ms peso que las estrategias expresadas. Por ejemplo un fabricante de bienes de consumo podra encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su cartera si su sistema de informacin gerencial no est ajustado a efecto de que produzca los datos de costos, por segmento, que se necesitan. Estilo (Style).- El "estilo" no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por los gerentes de alto nivel. El estilo de trabajo, muchas veces comunica prioridades con ms claridad que las palabras y puede influir profundamente en los resultados.

Integracin de personal (Staff).- Las organizaciones exitosas consideran que su personal es un recurso valioso que se debe proteger, desarrollar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican tiempo y energa a planificar el progreso y la participacin de los gerentes existentes y recurren a las polticas de asignacin de trabajo para fomentar, en forma activa, la preparacin de nuevos gerentes. Habilidades (Skills),. El trmino habilidades se refiere a aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por las cuales se la conoce. Los cambios de estrategia quiz requieran que las organizaciones aumenten una o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratgicas que requieren que se desmantele o revise una habilidad vieja plantean problemas de implementacin incluso ms difciles. Metas de orden superior (Superordinate goals).- Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de gua a una organizacin y la unen en un propsito comn. Las metas de orden superior, con frecuencia, estn captadas en la definicin de la misin empresaria. Las metas de orden superior tienen un significado profundo para la organizacin. Proporcionan un sentido de propsito y cierta estabilidad, conforme otras caractersticas de la organizacin, ms superficiales, cambian. 6. PLAN OPERATIVO

Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organizacin (ya sea una empresa, una institucin o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.

En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos planes son guas que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Por lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por eso, suele ser mencionado como plan operativo anual (POA). El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano.

Como toda esta clase de planes, un plan operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas. El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan estratgico. As, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener una facturacin de 100.000 dlares antes de 2012, el POA establecer cada objetivo anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000 dlares en 2010, 25.000 dlares en 2011 y 25.000 dlares en 2012. Por otra parte, mencionar cunto debera aportar al ao cada rea de la compaa. Todos los planes (de accin, operativo, estratgico) de una empresa deben estar coordinados y ser coherentes entre s 7. PLAN PARA UNA SOLA VEZ

Los planes para una sola vez son cursos de accin, detallados, que con toda probabilidad no se repetirn de la misma forma en el futuro. Por ejemplo, una empresa que se est expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos naturales, que est proyectando establecer un nuevo almacn, necesitar un plan especfico, el cual usar una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacn presenta requisitos singulares en cuanto a ubicacin, costos de construccin, disponibilidad de mano de obra, restricciones de uso de suelo etc. 8. PROGRAMA

Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe 1. Los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo. 2. La unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso. 3. El orden y los tiempos de cada paso. PROYECTO

9.

Los proyectos son partes ms pequeas e independientes de los programas; su alcance es limitado y contiene directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar inventarios de un almacn a otro, un proyecto relacionado podra consistir en evaluar el espacio de piso en la instalacin propuesta. 10. PRESUPUESTOS

Los presupuestos son la definicin de los recursos financieros que se separan para actividades especficas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para

controlar las actividades de la organizacin y, por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos. 11. PLAN PERMANENTE

Un conjunto de decisiones establecidas que los ejecutivos emplean para abordar actividades organizacionales frecuentes; las tres grandes clases son las polticas, los procedimientos y las reglas. 12. POLTICA

Lineamiento general para la toma de decisiones. 13. REGLAS

Planes permanentes que sealan en detalle acciones especficas que se deben tomar en determinadas situaciones (planes permanentes ms explcitos). 14. PROCEDIMIENTOS

Las polticas se llevan a cabo mediante pautas ms detalladas procedimientos. Un plan permanente que contiene parmetros detallados para el manejo de acciones organizacionales que ocurren con regularidad. 15. OBJETIVOS ANUALES

Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos. 16. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance.

La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente.
Figura 1

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE LA APO Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

1. Cules son los 7 factores del modelo de las 7 S? a) Estructura b) Estrategia c) Sistemas d) Estilo e) Staff f) Habilidades g) Valores compartidos 2. Qu queremos decir cuando decimos que una estrategia se institucionaliza? Cuando las acciones planificadas de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansin y crecimiento se le da de carcter legal o de institucin. 3. Cules son los 2 tipos bsicos de planes operativos? Describa cuando se puede usar cada uno de ellos

3.1. Planes para una sola vez Los planes para una sola vez son cursos de accin, detallados, que con toda probabilidad no se repetirn de la misma forma en el futuro. Por ejemplo, una empresa que se est expandiendo a gran velocidad, como las tiendas de productos naturales, que est proyectando establecer un nuevo almacn, necesitar un plan especfico, el cual usar una sola vez, para ese proyecto. Incluso aunque la empresa haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacn presenta requisitos singulares en cuanto a ubicacin, costos de construccin, disponibilidad de mano de obra, restricciones de uso de suelo etc. 3.2. Planes permanentes Son un conjunto de decisiones establecidas que los ejecutivos emplean para abordar actividades organizacionales frecuentes; las tres grandes clases son las polticas, los procedimientos y las reglas. Por ejemplo, una regla podra ser que un deportista aplazado no pueda formar parte del equipo universitario. La mayor parte de las polticas van acompaadas de procedimientos precisos, llamados procedimientos o mtodos estndar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad. La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de polticas, reglas y procedimientos que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que se requieren acciones rutinarias.

4. Ofrezca algunos ejemplos de objetivos anuales bien diseados y mal diseados

Los bien diseados son los que la empresa tiene en claro su misin y visin. Ejemplo: Dar el consumidor una nueva alternativa en el 5. Defina la Administracin por objetivos. Cul son sus fuerzas y debilidades?

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. Permite que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo Fortalezas 1. Mejora de la administracin Todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. 2. Clarificacin de la organizacin Otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. 3. Estmulo al compromiso personal Una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo,

seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. 4. Desarrollo de controles efectivos En la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. Debilidades 1. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO A pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. 2. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas Al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. 3. Dificultad al establecer metas Las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. 4. Insistencia en las metas a corto plazo

Los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. 5. Peligro de inflexibilidad Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas.
6. Diga la importancia de la estrategia de Porter y cul es el soporte que brinda la administracin estratgica.

Esta herramienta de gestin es importante porque permite un anlisis externo de una empresa a travs del anlisis de la industria o del sector al cual pertenece. Adems es importante para crear una posicin defendible dentro de una industria y adems busca obtener un importante rendimiento sobre la inversin