Unidad IV Auditoria Tecnologica

UNIDAD IV AUDITORIA TECNOLOGICA
La Auditora Tecnolgica se ubica como una especialidad de la Auditora Administrativa enfocada a evaluar la funcin de la
Tecnologa (nvestigacin y Desarrollo e ngeniera), la funcin de produccin, la funcin de personal y la funcin del sistema
de informacin.
Para efectos de enriquecer la revisin se hace nfasis en reconocer tanto a la organizacin, como sus recursos tcnicos y
materiales.
4.1 Objetivo de la Auditoria.
Con ello se revisan objetivos (capaces de ser medios), los cuales estn ponderados de tal forma que permiten conocer
tendencias de los datos inicialmente auditados a travs del tiempo (el objetivo de la verificacin y seguimiento a largo plazo es
precisamente esta evaluacin).
Podemos decir que la Auditora Tecnolgica es una revisin a:
1.- La complejidad de la administracin.
2.- La complejidad del proceso.
3.- Las funciones de los individuos.
Y que se efecta por:
a) Mediante la observacin sistemtica.
. Del proceso
- Grado de Mecanizacin.
- Eficiencia Energtica.
- Calidad y Rechazo.
- Seguridad e Higiene.
- nnovacin Tecnolgica.
. De la informacin tcnica.
- Ubicacin y registro.
- Frecuencia de utilizacin.
- Frecuencia de actualizacin y suministro.
- Adaptacin a necesidades nacionales.
. De los individuos.
- Conducta.
- Creatividad.
- Seguridad.
- Decisin.
b) Mediante entrevistas 37.
. De diagnstico general funcional (Tabla 1).
- De administracin de tecnologa.
- De administracin de produccin.
- De administracin de recursos humanos.
- De administracin de finanzas.
- De administracin de mercadotecnia.
37 "Metodologa para la aplicacin de la Auditora Tecnolgica; Secretaria de Comercio y Fomento ndustrial; Direccin General
de Transferencia de Tecnologa; Subdireccin de Verificacin y Apoyo; Departamento de Verificacin y seguimiento.
4.1.1. Persoal !ue "arti#i"a.
EL AUDITOR
Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una ocupacin tcnica.
$u#ioes %eerales
Para ordenar e imprimir cohesin a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y
funcionamiento general de una organizacin.
Las funciones tipo del auditor son:
Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de trabajo.
Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.
Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una auditoria.
Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y sistemas utilizados.
Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargas de trabajo.
Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin.
Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
Respetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin, corporativos, sectoriales e instancias normativas y, en su caso, globalizadoras.
Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la organizacin
Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos sus mbitos y niveles
Revisar el flujo de datos y formas.
Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden en el funcionamiento de la organizacin.
Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina.
Evaluar los registros contables e informacin financiera.
Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin y revisin continua de avances.
Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional.
Disear y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.
Coo#i&ietos !ue debe "oseer
Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparacin acorde con los requerimientos de una auditoria administrativa, ya que eso le permitir
interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de estudio que de una u otra manera se emplearn durante su desarrollo.
Atendiendo a stas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formacin:
A#ad'&i#a
Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin, informtica, comunicacin, ciencias polticas, administracin pblica, relaciones
industriales, ingeniera industrial, sicologa, pedagoga, ingeniera en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseo grfico.
Otras especialidades como actuara, matemticas, ingeniera y arquitectura, pueden contemplarse siempre y cuando hayan recibido una capacitacin
que les permita intervenir en el estudio.
Co&"le&etaria
nstruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros y cursos, entre otros.
E&"(ri#a
Conocimiento resultante de la implementacin de auditoras en diferentes instituciones sin contar con un grado acadmico.
Adicionalmente, deber saber operar equipos de cmputo y de oficina, y dominar l los idiomas que sean parte de la dinmica de trabajo de la
organizacin bajo examen. Tambin tendrn que tener en cuenta y comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.
Una actualizacin continua de los conocimientos permitir al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria para el ejercicio de su funcin en forma
prudente y justa.
)abilidades * destre+as
En forma complementaria a la formacin profesional, terica y/o prctica, el equipo auditor demanda de otro tipo de cualidades que son determinantes
en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su desenvolvimiento y dones intrnsecos a su carcter.
La expresin de estos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en particular, sin embargo es conveniente que,
quien se d a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea poseedor de las siguientes caractersticas:
Actitud positiva.
Estabilidad emocional.
Objetividad.
Sentido institucional.
Saber escuchar.
Creatividad.
Respeto a las ideas de los dems.
Mente analtica.
Conciencia de los valores propios y de su entorno.
Capacidad de negociacin.
maginacin.
Claridad de expresin verbal y escrita.
Capacidad de observacin.
niciativa.
Discrecin.
Facilidad para trabajar en grupo.
Comportamiento tico.
E,"erie#ia
Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las caractersticas del equipo, es el relativo a su experiencia personal de sus
integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las
observaciones.
Por la naturaleza de la funcin a desempear existen varios campos que se tienen que dominar:
Conocimiento de las reas sustantivas de la organizacin.
Conocimiento de las reas adjetivas de la organizacin.
Conocimiento de esfuerzos anteriores
Conocimiento de casos prcticos.
Conocimiento derivado de la implementacin de estudios organizacionales de otra naturaleza.
Conocimiento personal basado en elementos diversos.
Res"osabilidad "ro-esioal
El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar el alcance, estrategia y tcnicas que habr
de aplicar en una auditora, as como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes.
Para ste efecto, debe de poner especial cuidado en :
Preservar la independencia mental
Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional aquiridas
Cumplir con las normas o criterios que se le sealen
Capacitarse en forma continua
Tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que debe preservar su autonoma e
imparcialidad al participar en una auditora.
Es conveniente sealar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y externos.
Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen especficamente en el auditor y que por su naturaleza pueden afectar su desempeo,
destacando las siguientes:
Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin que se va a auditar
-nters econmico personal en la auditora
-Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas
-Relacin con instituciones que interactan con la organizacin
-Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica
Los segundos estn relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su funcin de manera puntual y objetiva como son:
ngerencia externa en la seleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la auditora.
nterferencia con los rganos internos de control
Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditora
Presin injustificada para propiciar errores inducidos
En stos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para que se tomen las providencias necesarias.
Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su funcin est sujeta a la medida en que afronte su compromiso con respeto y en
apego a normas profesionales tales como:
Objetividad.- Mantener una visin independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los
resultados que obtenga.
Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y eficientemente.
ntegridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones.
Confidencialidad.- Conservar en secreto la informacin y no utilizarla en beneficio propio o de intereses ajenos.
Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organizacin para la que presta sus servicios.
Equilibrio.- No perder la dimensin de la realidad y el significado de los hechos.
Honestidad.- Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando aceptar compromisos o tratos de cualquier
tipo.
nstitucionalidad.- No olvidar que su tica profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organizacin a la que pertenece.
Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.
niciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta gil y efectiva.
mparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de preferencias personales.
Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.
4.1... Platea&ieto de la auditoria.
Planeamiento
Toda planeacin debe estar bien documentada e incluir el Programa de Auditora. Este consiste en la descripcin de los procedimientos de auditora a
seguir en el desarrollo de la misma para lograr los objetivos del examen.
Aunque el programa de auditora se desarrolle de manera tan experta como sea posible durante la etapa preliminar de la planeacin, puede ser
necesario modificar los procedimientos segn se adquiere informacin adicional durante el transcurso del trabajo.
El sistema de informacin de la entidad auditada y los controles internos contables tienen una importante repercusin sobre el diseo del programa de
auditora.
El auditor debe evitar la inclinacin a seguir un procedimiento tan slo porque aparece en un programa generalizado.
Dichos programas se utilizan slo como guas, el auditor debe asegurarse que no hay pasado por alto algn procedimiento importante de revisin.
Bien sea mediante la adaptacin del programa general o preparando un programa a la medida, el auditor debe estar seguro de que se cumplan las
necesidades de cada trabajo.
La oportuna designacin del auditor contribuye a la planeacin adecuada.
En efecto, la planeacin exige que el auditor lleve a cabo ciertos procedimientos en su debida oportunidad, en especial contar con una exploracin
preliminar a tiempo y con una ilustracin clara y precisa que permita coordinar las actividades a desarrollar para cumplir el programa de la auditora en
cuestin.
El trabajo fundamental en esta etapa es el definir la estrategia que se debe seguir en la auditora a acometer.
Los programas de trabajo pueden variar en forma y con-tenido dependiendo de la naturaleza del trabajo.
El auditor interno al planear la Auditora nterna debe obtener una comprensin de la importancia y complejidad de las actividades del sistema de
informacin automatizado establecido y la disponibilidad de datos para su uso.
Esta comprensin incluye asuntos tales como:
importancia y complejidad del procesamiento automatizado en cada operacin importante objeto de la Auditora nterna. La importancia se refiere a
las partidas ms relevantes afectadas por el procesamiento automatizado;
se puede considerar como compleja una operacin cuando por ejemplo:
a) el volumen de transacciones es tal que los usuarios encuentran difcil identificar y corregir errores en el procesamiento;
b) el sistema automticamente genera transacciones de importancia relativa directamente a otra aplicacin;
c) el sistema automatizado desarrolla operaciones complicadas de informacin financiera y/o automtica-mente genera transacciones de importancia
relativa que no pueden ser (o no son) validadas independientemente; y las transacciones son intercambiadas electrnicamente con otras organizaciones
e internamente dentro de la entidad.
La estructura del sistema de informacin automatizado, el grado de concentracin y distribucin del procesa-miento automatizado en toda la entidad
puede afectar la segregacin de funciones;
la disponibilidad de datos contempla los documentos fuentes y otros materiales de evidencia que pueden ser necesitados por el auditor interno, que
existen o no por un corto perodo de tiempo o slo en forma legible por el sistema automatizado; y
el sistema de informacin automatizado puede generar reportes internos tiles para llevar a cabo la Auditora n-terna.
Lo anterior conlleva planear los temas que se deben ejecutar, de manera que aseguren la realizacin de una auditora de alta calidad y que se logre con
la economa, eficiencia, eficacia y prontitud debida.
Desarrollo
Partiendo de los objetivos y alcance previstos para la auditora y considerando toda la informacin obtenida y conocimientos adquiridos sobre la entidad
en la etapa de exploracin, el jefe de grupo procede a planear las tareas a desarrollar y comprobaciones necesarias para alcanzar los objetivos de la
auditora.
gualmente, debe determinar la importancia relativa de los temas que se van a auditar y reevaluar la necesidad de personal de acuerdo con los
elementos de que dispone.
Despus de que se ha determinado el tiempo a emplear en la ejecucin de cada comprobacin o verificacin, se procede a elaborar el plan global o
general de la auditora, el que se debe recoger en un documento que contenga como mnimo:
Definicin de los temas y las tareas a ejecutar.
Nombre del o los especialistas que intervendrn en cada una de ellas.
Fecha prevista de inicio y terminacin de cada tarea. En este caso se considera desde la exploracin hasta la conclusin del trabajo.
gualmente se confecciona el plan de trabajo individual de cada especialista, considerando como mnimo:
Nombre del especialista.
Definicin de los temas y cada una de las tareas a ejecutar.
Fecha de inicio y terminacin de cada tarea.
Cualquier ampliacin del trmino previsto debe estar autorizada por el supervisor u otro nivel superior; dejando constancia en el expediente de auditora.
Segn criterio del jefe de grupo, tanto el plan general de la auditora, como el individual de cada especialista, pueden incluirse en un solo documento en
atencin al nmero de tareas a ejecutar, cantidad de especialistas subordinados, etc.
Con independencia de la variante que se utilice, el jefe de grupo debe considerar las columnas imprescindibles para consignar en cada tarea el perodo
real de ejecucin, as como el espacio necesario para registrar las incidencias en cada tarea/especialista o del tema en su conjunto; consignando los
comentarios que procedan o incumplimiento del trmino establecido, de existir ste.
Puede servir de soporte un Modelo de Planeamiento diseado para efectuar la planeacin, en el cual adems pudiera concebirse la confeccin e
identificacin del papel de trabajo.
A partir del conocimiento de su plan individual, cada especialista desglosa en subtareas los trabajos asignados, (si procede) respetando el trmino
establecido; reflejando los mismos un Modelo Control Diario de Tareas aspecto que debe ser del conocimiento del jefe de grupo.
En todas las auditoras estos planes deben ser analizados con el supervisor, quien debe tener conocimiento de los mismos.
gualmente, los especialista deben estar impuestos del plan general de la auditora, lo que redundara en un trabajo de colectivo mucho ms eficaz.
Todo lo anterior permite seguir la ejecucin de cada trabajo y poder determinar si se cumplen en el tiempo previsto.
Responsable: Jefe de Grupo y/o Auditor
Estndares:
Debe efectuarse el Planeamiento el cual a criterio del jefe de grupo de auditora, lo ejecutar a partir de la organizacin del trabajo en grupo, o sea,
puede planear:
a) por Temas, a cada auditor
b) por Grupo y Tema, a cada auditor
c) por Auditor y Tema y/o Grupo
Controles:
El jefe de grupo debe efectuar revisiones, y monitoreo, en las diferentes etapas o trabajos que realizan los auditores subordinados, a fin de asesorar el
trabajo, a fin de detectar fallas, insuficiencias y deficiencias a tiempo, y antes de la terminacin de la auditora.
Debe adems efectuar supervisiones, dejando constancia de ello, en el Acta de supervisin establecida en este Manual (ver documento en el Manual de
Papelera nstitucional).
Riesgos:
Puede ocurrir una deficiente planeacin, como consecuencia de:
1. Extensin de pruebas sin cumplir objetivos necesarios para realizar la Auditora ordenada.
2. No se desarrolla la estrategia general para el examen.
3. ncapacidad de crear o adaptar el Programa de Auditora.
4. nsuficiencias y fallas en la Exploracin Preliminar.
5. No conocimiento pleno de la actividad a desarrollar.
6. Poca experiencia en la aplicacin del programa de Auditora ordenado.
4... Eta"as de la Auditoria Te#ol/%i#a.
El diagnstico general funcional, lo iniciamos con una hoja de trabajo (Tabla 1) que nos sirve para conocer la complejidad de
desempeo de la empresa auditada, a causa de su administracin.
La hoja de trabajo tiene 5 renglones ubicados horizontalmente y cada uno de ellos contiene diez columnas, siendo la primera
pregunta la correspondiente al nivel de desempeo ms simple, creciendo las siguientes preguntas en complejidad de la
administracin, hasta llegar a la dcima que marca el nivel de empresa con mayor dinamismo tecnolgico.
La hoja tiene un total de 16 columnas divididas por renglones donde ubicaremos a los productos y efectuaremos un vaciado de
informacin, para cada uno de ellos. Dichas columnas son:
- Firma de entrevistado.
- Producto (su descripcin breve)
- nicio de fabricacin.
- Marca.
- Patente (del producto o proceso).
- Diez columnas (que se relacionan con los diez niveles de complejidad) con numeracin del uno al cinco cada una (que se
relaciona con los cinco renglones de administracin).
- Observaciones (espacio necesario para anotar muy brevemente algn dato requerir en el acta de inspeccin)
Su modo de empleo es en dos etapas.
La primera o la de conocer los productos:
- Consulte el organigrama funcional de la empresa.
- Seleccione un responsable que proporcione los datos de la columnas: producto, inicio de fabricacin, marca y patente.
- Trabaje rengln por rengln cubriendo las primera cuatro columnas, empezando por la columna producto, describindolo
(limtese al espacio rectangular que le asigna cada columna al vaciar informacin).
- En la columna inicio de fabricacin, anote la fecha en que el producto comenz a fabricarse en Mxico. Si fuera importado (no
sirve para efectuar el diagnstico) no anote fecha, nicamente escriba "importado, y elimine ese producto de cualquier anlisis
posterior durante la inspeccin.
- En la columna marca, anote l a correspondiente al producto fabricado en Mxico o importado.
- En la columna patente, anote la correspondiente al producto o su proceso.}
Terminado lo anterior, pida al responsable entrevistado, firme cada rengln de la columna "firma del entrevistado.
En la segunda etapa o la del diagnstico, se trabaja nicamente con los productos fabricados en Mxico, rengln por rengln.
- Observe la parte superior de su hoja de trabajo, tiene 5 renglones (1.- Tecnologa; 2.- Produccin; 3.- Recursos Humanos; 4.-
Finanzas; 5.- Mercadotecnia) y cada rengln tiene 10 columnas llamadas "Niveles de complejidad.
- Consulte la estructura organizacional y seleccione preferentemente al gerente de proceso par entrevistarlo con el rengln (1)
Tecnologa.
- Para cada producto, mencione lo escrito en cada cuadro al entrevistado, explicando brevemente el significado de cada uno
de ellos. Pregunte el nivel de complejidad con el cual considera que administra la tecnologa.
- Anote la respuesta exclusivamente en una de las 10 columnas correspondientes al rengln nmero1.
- Terminada la entrevista del rengln (1) para todos los productos, entreviste al Gerente de Produccin con el rengln (2)
Produccin, de la misma manera que lo hizo con el Gerente de Proceso, pero anotando la respuesta por producto en una de
las 10 columnas del rengln nmero 2.
- Terminada la entrevista con todos los productos, haga la entrevista para la columna (3) Recursos Humanos con el gerente
respectivo y as sucesivamente con las columnas (4) y (5).
. De parmetros de asimilacin (Tabla 2).
- De la informacin, su organizacin, su diseminacin, su anlisis, de los recursos materiales
- Para la produccin, el proceso, el producto, el mercado.
La entrevista para la medicin de los parmetros cuantitativos de asimilacin (Tabla 2) es considerada como la parte central de
la inspeccin, provee informacin especfica de la tecnologa de produccin, tecnologa de proceso, tecnologa de producto y
tecnologa de mercado con elementos susceptibles de medirse, y adems detectar sus tendencias de crecimiento a travs del
tiempo.
Estos elementos son:
- nformacin (Tabla 2a).
- Organizacin (Tabla 2b).
- Recursos humanos (Tabla 2c).
- Recursos tcnicos (Tabla 2d).
- Recursos materiales (Tabla 2e).
Cada una de estas tablas tiene cuatro entrevistas, ubicadas en las columnas para los cuatro componentes tecnolgicos.
Su modo de empleo es:
- Trabaje rengln por rengln.
- Anote en la columna producto, exclusivamente aquellos fabricados en Mxico.
- Pregunte lo anotado en la seccin tecnologa de produccin al gerente respectivo y raye con una diagonal el cuadro
correspondiente para cada producto.
- Si necesitas anotar algn requerimiento use la columna de "observaciones.
- Proceda de igual manera para todos los productos, con todas las tablas 2.
EVALUACN
Se han cuantificado los objetivos alcanzados y el nivel de complejidad de la administracin (Tabla 1).
Los parmetros cuantitativos de asimilacin manejados por la empresa, se cuantifican, interviniendo la frecuencia de
actualizacin y suministro de informacin (Tabla 2).
Se ubica a la empresa en un nivel de asimilacin (dependencia o creatividad) como consecuencia de la observacin
sistemtica y las entrevistas efectuadas (Tabla 3).
Una vez establecida la situacin de "donde se est en cada una de las reas de la empresa, va las matrices de diagnstico
tecnolgico (tabla 3), es necesario confrontarlas con la posicin deseada.
Ya definido en donde se est tecnolgicamente y a dnde se quiere llegar, el siguiente paso es realizar un desglose detallado
de posicionamiento del producto en el proceso productivo. Para esto, las matrices de posicionamiento tecnolgico (Tabla 4)
ofrecen un excelente marco de anlisis.
Los objetivo de estas matrices son:
a) Mantener la congruencia entre las reas comerciales y operativas sobre las oportunidades, y la fuerza o debilidad para
responder a ellas.
b) dentificar y jerarquizar problemas actuales y potenciales.
c) Segregar problemas, ubicndolos en forma ordenada para determinar la capacidad de respuesta de la estructura industrial.
En todo momento es recomendable el llenado de las matrices con datos cuantitativos y cuando no es posible, por la naturaleza
de las preguntas, se recomienda prefijar una escala subjetiva.
El gran trabajo que representa el llenado de estas matrices se ve compensado al momento de realizar el anlisis, ya que
inmediatamente se detectan las deficiencias que pudiera haber en cada uno de los pasos de fabricacin de producto.
Conociendo en detalle las deficiencias se puede planear la forma de corregirlas.
Observado los errores y las posiciones fuertes que hay en los procesos productivos y en el mercado de lo que actualmente se
manufactura, el siguiente paso es determinar el grado de riesgo tecnolgico y comercial que representa el emprender las
posibles acciones tcnicas mediante la identificacin clara y objetiva de proyectos de desarrollo tecnolgico, que acordes a las
necesidades prioritarias de la empresa procuren el nivel de competitividad propuesto por la estrategia.
Es importante resaltar que cuando se habla de desarrollo tecnolgico, existe un grado de riesgo y mientras el objetivo sea ms
ambicioso el riesgo se incrementa. Sin embargo, esta incertidumbre se ve compensada por los beneficios que se esperan del
desarrollo. Al ser ms alto el riesgo, son mayores los beneficios potenciales y esto es muy difcil de cuantificar por los mltiples
factores subjetivos se presentan.
Descripcin
Modo de empleo
Grfica logartmica en dos dimensiones:
X = Pago de regalas
Y = Capacidad Tecnolgica
A partir de Y se conoce X
Multiplique la suma de valores de la Tabla 1, por el total general de la Tabla 22, por factor de ajuste 4.23 x 10 5para 100%
nacionales y 2.115 x 10-5para 100.0% extrajeras.
Esto da como resultado la capacidad tecnolgica "Y.
En la Grafica 3, aparece la ecuacin nY = -0.666X.
Para encontrar el pago de regalas
X = nY
-0.666
En la Grfica 4, aparece la ecuacin:
n (1+c) + nY = -0.666
Para encontrar el pago de regalas X:
n (1+c) + nY = -0.666X
0.6931 + nY = -0.666X
X= 0.6931 + nY
-0.666
Grficas 3 y 4. asignacin del pago de regalas. Fuente: Cita 37
EVALUACN
Se han cuantificado los objetivos alcanzados y el nivel de complejidad de la administracin (Tabla 1).
Los parmetros cuantitativos de asimilacin manejados por la empresa, se cuantifican, interviniendo la frecuencia de
actualizacin y suministro de informacin (Tablas 2).
Se ubica a la empresa en un nivel de asimilacin (dependencia o creatividad) como consecuencia de al observacin
sistemtica y las entrevistas efectuadas (Tabla 3).
Los datos obtenidos de las Tablas 2 y 3 se procesan y al resultado (Tabla 4) obtenido, en unin al valor de la Tabla 1, lo
trasladamos a las grficas llamadas de "asignacin de pago de regalas, donde influye la relacin del capital para apoyar a las
empresas con capital nacional.
Una vez establecida la situacin de "donde se est en cada una de las reas de la empresa, va las matrices de diagnstico
tecnolgico (Tabla 3), es necesario confrontarlas con la posicin deseada.
Ya definido en dnde se est tecnolgicamente y a dnde se quiere llegar, el siguiente paso es realizar un desglose detallado
de posicionamiento del producto en el proceso productivo. Para esto, las matrices de posicionamiento tecnolgico (Tabla 4)
ofrecen un excelente marco de anlisis.
Los objetivos de estas matrices son:
a. Mantener la congruencia entre las reas comerciales y operativas sobre las oportunidades, y la fuerza o debilidad para
responder a ellas.
b. dentificar y jerarquizar problemas actuales y potenciales.
c. Segregar problemas, ubicndolos en forma ordenada para determinar la capacidad de respuesta de la estructura industrial.
En todo momento es recomendable el llenado de matrices con datos cuantitativos y cuando no es posible, por la naturaleza de
las preguntas, se recomienda prefijar una escala subjetiva.
El gran trabajo que representa el llenado de estas matrices se ve compensado al momento de realizar el anlisis, ya que
inmediatamente se detectan las deficiencias que pudiera haber en cada uno de los pasos de fabricacin del producto.
Conociendo en de talle las deficiencias se puede planear la forma de corregirlas.
Observando los errores y las posiciones fuertes que hay en los procesos productivos y en el mercado de lo que actualmente se
manufactura, el siguiente paso es determinar el grado de riesgo tecnolgico y comercial que representa el emprender las
posibles acciones tcnicas mediante la identificacin clara y objetiva de proyectos de desarrollo tecnolgico, que acordes a las
necesidades prioritarias de la empresa procuren el nivel de competitividad propuesto por la estrategia.
Es importante resaltar que cuando se habla de desarrollo tecnolgico, existe un grado de riesgo y mientras el riesgo se
incrementa. Sin embargo, esta incertidumbre se ve compensada por lo beneficios que se esperan del desarrollo al ser ms alto
el riesgo, son mayores los beneficios potenciales y esto es muy difcil de cuantificar por lo mltiples factores subjetivos que se
presentan.
4.0. Auditoria * #adea del valor.
La idea tradicional al realizar revisiones, de cualquier tipo, se basa en la suposicin de que existen situaciones irregulares que sealan una actuacin
inadecuada, ms an, existe la creencia que el xito de la supervisin es mayor, cuando mayor es la cantidad de puntos negativos y las
recomendaciones sern de carcter correctivo y no preventivo.
El esquema anterior es inoperante en tiempos de rpido cambio, donde la nica forma de ofrecer una auditora de alta calidad es concentrndose en la
eliminacin de posibles riesgos y en el grado en que los procesos sean robustos y cuenten con controles que satisfagan las necesidades propias del
control y a la vez permitan la operacin eficiente, con calidad y establecer acciones preventivas.
En este orden de ideas, una auditora debe generar, en los ejecutivos, la confianza sobre cmo se estn desempeando las actividades en los procesos
claves de la organizacin, muchas veces tambin conocidos como procesos prioritarios.
Pero, qu es un proceso?por qu es importante auditarlos?qu beneficios obtenemos?qu enfoque es el indicado utilizar?, etc. son preguntas que
trataremos de responder a lo largo del presente artculo que trata de infundir un sentido pro activo en la ejecucin de la funcin de auditora.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo relacionadas entre si que combina recursos para crear un bien para un usuario. Existen desde
procesos sumamente bsicos hasta amplios y complejos, desde como elaborar caf hasta como producir un automvil. Cuando un proceso es amplio,
usualmente cruza unidades de estructura organizacional y lneas funcionales.
Con base en la definicin sobre procesos, son stos los que producen los resultados, de ah la importancia de estudiarlos, de tal forma que el anlisis
brinde un diagnstico que ponga al descubierto reas de oportunidad que puedan ser traducidas en mejoras tangibles que hagan al proceso ms
eficiente, eficaz y efectivo.
El nuevo enfoque que plantea la auditora de procesos ofrece la posibilidad de realizar evaluaciones para reordenar las actividades, al tiempo que se
documenta el proceso y se plantea la instrumentacin de soluciones para aquellas reas que muestren una mayor debilidad. mplica la realizacin de un
plan de mejora, que una vez llevado a la prctica, hace que proceso y dueo sean una misma entidad y sobre todo que usuarios y proveedores confen
en la informacin que de el emana, misma que es un insumo indispensable para la toma de decisiones estructurada.
Para realizar una auditora de procesos es necesario comparar los objetivos de la nstitucin con los objetivos de control; hay que identificar las polticas
y procedimientos claves y verificar que se cumplan en los procesos con altos riesgos y; se deben desarrollar diagramas de flujo para identificar controles
clave para compararlos con un mapeo de procesos para detectar fallas.
La metodologa general de la auditora de procesos plantea las siguientes etapas:
1. Plantear la cadena de valor (flujo del proceso) de tal forma que sea auditable y medible.
2. Evaluar individualmente cada uno de los eslabones (partes o etapas del flujo del proceso) de la cadena.
3. Considerar el marco normativo establecido traducido en polticas y normas del rea auditada.
4. Aplicar los procedimientos y tcnicas de auditora orientados a revisar las actividades instaladas en cada eslabn (partes o etapas del flujo del
proceso), el desempeo del personal, los registros y formas y los reportes e informes generados. Para realizar este paso se requieren: pruebas
de recorrido; identificacin de procedimientos y nivel de aplicacin; deteccin de la efectividad de controles; identificacin de puntos de riesgo;
observaciones y recomendaciones de valor agregado.
5. Elaborar mediciones al proceso, evaluando desde el punto de vista de la auditora, el cumplimiento de polticas administrativas, normas internas,
directrices de control, instrucciones y lineamientos especficos sobre el desempeo de las actividades y operaciones descritas y documentadas
en los procedimientos e instructivos de trabajo.
6. Considerar los procedimientos existentes como guas para la realizacin de la auditora al proceso.
7. En caso de ser necesario desarrollar el mapeo del proceso que consiste en la elaboracin del diagrama de flujo de las operaciones y actividades
reflejadas en una determinada cadena de valor (flujo del proceso).
8. La auditora al proceso es una estrategia integral de la auditora, por lo tanto deber contemplarse la cadena de valor (flujo del proceso) de la
propia auditora interna.
Debemos de tomar en cuenta que la auditora de procesos es un ciclo como se muestra en la siguiente figura:
POLTICAS
POLTICAS
RIESGOS RIESGOS
CONTROLES CONTROLES
REVISION DEL
DESARROLLO
DESISTEMAS
MEJORA A LOS
PROCESOS
AMBIENTE DE
CONTROL
EVALUACION
DEL
CONTROL
AUTOEVALUACION
AUDITORIA
AL
PROCESO
AUDITORA INTERNA
RIESGOS RIESGOS
CONTROLES CONTROLES
REVISION DEL
DESARROLLO
DESISTEMAS
MEJORA A LOS
PROCESOS
AMBIENTE DE
CONTROL
EVALUACION
DEL
CONTROL
AUTOEVALUACION
AUDITORIA
AL
PROCESO
AUDITORA INTERNA
Recordemos que cuando existe un riesgo latente es primordial implantar un control para tratar de subsanar la posibilidad de afectar las operaciones al
presentarse ese acontecimiento negativo previsto por el propio riesgo, de ah nace la relevancia de realizar una evaluacin de posibles riesgos antes de
implantar acciones de rediseo de procesos.
Tambin la figura hace notar que las polticas son la base de las auditoras de procesos y son stas el soporte de las revisiones, de hecho como lo
observamos en la metodologa general, las polticas son el marco de actuacin de los procesos, son los lineamientos y guas que norman la actividad,
que al compararse con los procedimientos claves se pueden detectar reas de oportunidad importantes y diferentes brechas entre lo que se hace y lo
que supuestamente se debe de hacer.
Al igual que en las auditoras de corte tradicional, en la auditora de procesos existe la posibilidad de aplicar cuestionarios, solo que en este caso, el
cuestionario est dirigido a la evaluacin de los procesos en s y deber contemplar al menos los siguientes temas:
1. dentificacin de los procesos y su aplicacin a lo largo de la nstitucin.
2. Determinacin de la secuencia e interaccin de esos procesos.
3. Determinacin del criterio y los mtodos requeridos para asegurar que tanto la operacin como el control de los procesos es efectiva.
4. Aseguramiento de la disponibilidad de los recursos e informacin necesarios para apoyar la auditora y el seguimiento de los procesos.
5. Determinacin del seguimiento, de la medicin y del anlisis del proceso, sin perder de vista la posicin del auditor, no tome el papel del
operador del proceso.
6. Establecimiento de las recomendaciones necesarias para lograr los resultados planeados de la auditora y sustentar la mejora continua de los
procesos.
Para cada uno de los elementos anteriores, es necesario desarrollar una serie de preguntas que lleven al auditor paso a paso y que d la posibilidad de
realizar un anlisis que resulte en un diagnstico integral que refleje el estado que guarda el proceso.
A continuacin presentamos algunas recomendaciones bsicas que atender cuando se est realizando una revisin de procesos:
1. Asegurarse que los procesos (cualesquiera que sean) se realicen de acuerdo a polticas, normas, especificaciones o reglamentos, con especial
atencin que stos se encuentren documentados mediante procedimientos especficos.
2. Los procesos reflejan la calidad del producto o servicio y la eficiencia de la administracin, son una combinacin de personal, equipo, mtodos,
materiales, ambiente fsico y laboral que interactan en conjunto, a travs de una secuencia de acciones que da como resultado el producto o
servicio con una calidad determinada.
3. Las acciones recomendables para auditar o evaluar procesos debern efectuarse de acuerdo a cada caso y se debern aplicar procedimientos
de auditora especialmente desarrollados para tal fin.
4. Los objetivos de los auditores deben enfocarse dentro de la etapa de planeacin de la auditora y considerar el tipo de proceso, los estndares,
las polticas, los mtodos y herramientas de auditora, la cadena de valor, el personal y sus capacidades, las actividades desempeadas los
documentos y registros utilizados, los controles existentes, los equipos e infraestructura, los puntos de inspeccin y control y los procedimientos
a aplicar, entre otros.
5. Los procedimientos de auditora constituyen la gua de trabajo del auditor, su estructura y contenido debe comprender acciones especficas
enfocadas de acuerdo a las circunstancias de cada caso y abarcar el diagnstico y evaluacin de las actividades, el anlisis y definicin de los
resultados de auditora y la mejora continua reflejada en las recomendaciones y observaciones.
6. La metodologa que aplique el auditor en su funcin de evaluacin y anlisis de procesos, debe contemplar el desarrollo de documentacin
especial, con la consideracin sobre la especialidad y naturaleza de las operaciones a revisar. Entre otra documentacin es necesario el mapeo
del proceso y subprocesos, la medicin de actividades por puesto, la identificacin del personal participante, la determinacin de formas,
registros y reportes y que las observaciones y recomendaciones estn bajo el enfoque de mejora.
Un punto a resaltar es que la auditora de procesos guarda la estructura general de cualquier revisin (vase siguiente diagrama), se plasma Programa
Anual de Control y Auditora y pasa por mismas etapas hasta llegar al seguimiento, es el enfoque a utilizar el que la hace verse diferente, el considerar
al cliente de inicio a fin.
Es importante hacer notar que el realizar auditoras de procesos no implica dejar de lado las auditoras con enfoque tradicional, de hecho, stas pueden
ser parte o complementarias a las revisiones de procesos cuando es necesario un enfoque ms profundo en operaciones especficas o verificaciones
contables puntuales, en otras palabras, ambos tipos de auditoras son necesarias para asegurar la correcta, confiable y trasparente operacin de las
unidades organizacionales.
Realizar auditoras de procesos tiene importantes ventajas dentro de las cuales destacan:
La oportunidad de observar la realizacin de un producto o servicio integralmente, desde los proveedores hasta los clientes; permite tener un papel
preventivo en la planeacin estratgica de la entidad al tener mayor conocimiento del negocio, del ambiente y de los riesgos relacionados para
identificarlos, evaluarlos y mitigarlos; agrega valor a las revisiones detectando reas de oportunidad y proponiendo acciones de mejora; implica un
enfoque en la modernizacin y automatizacin; fortalece de gran manera el control interno; mejora la coordinacin entre las reas participantes en el
proceso; permite visualizar desperdicios a lo largo del proceso y que son desapercibidos en revisiones puntuales; da las bases para un incremento en la
productividad; hace transparentes las operaciones y su secuencia y sobre todo permite enfocarse en la deteccin y satisfaccin de las necesidades del
cliente que es la razn de ser de la nstitucin.
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I%en#ificacin I%en#ificacin
%elasnecesi%a%es %elasnecesi%a%es
%el clien#e %el clien#e
Sa#isfaccin Sa#isfaccin
CADENA DE VALOR DE LA AUDITOR&A CADENA DE VALOR DE LA AUDITOR&A
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CADENA DE VALOR DE LA AUDITOR&A CADENA DE VALOR DE LA AUDITOR&A
4.0.1. El "ro#eso de los a#tivos.
Son ciertos bienes de naturaleza permanente necesarios para desarrollar las funciones de una empresa.
La proporcin del activo fijo con relacin al capital no es el mismo en todas las empresas comerciales, mientras unas necesitan emplear la mayor parte
del mismo en maquinaras, instalaciones, herramientas, etc. (empresas industriales, de servicios, etc.) otras apenas precisan activos fijos para definir
sus actividades (empresas distribuidoras) por cuyo motivo antes de decir si el activo fijo es grande o pequeo debemos conocer las caractersticas y el
objeto fundamental de la empresa.
1iees Ta%ibles o 2ateriales
Representan la inversin que tiene la empresa en bienes con materia corprea, como son: maquinaras, instalaciones, muebles y enseres, terrenos,
edificios, equipos, etc.
La contabilizacin y control del activo fijo lo trataremos en la siguiente forma:
1. Compra
2. Control
3. Depreciacin
4. Venta o Desincorporacin
Co&"ra de A#tivos $ijos
Al adquirir el activo fijo se le dar entrada en nuestros libros o su valor de costo, segn factura de compras ms los desembolsos realizados por estas
compras (transporte, seguros, derechos de aduana etc.). Es decir cargamos directamente a la cuenta que representa el bien adquirido todos los
desembolsos realizados correspondientes a su compra.
Al construir la de una planta de la fabrica no solamente se valorar el terreno y materiales empleados en la construccin del mismo, sino que se incluirn
todos los desembolsos realizados desde el momento que comience su planificacin: Estudios del subsuelo y planos, permisos de ingeniera, estudios
arquitectnicos, gastos de obreros, etc.
A#tivos Ita%ibles
Este grupo estar formado por aquellas cuentas que representan bienes o derechos jurdicos intangibles (inmateriales). Suelen tener un carcter de
inversin permanente y ser necesarios para la obtencin de los objetivos principales de la empresa.
Las cuentas principales que representan este grupo del activo suelen ser: patentes, marcas de fbrica, concesiones, franquicias o derechos de
explotaciones, fondo de comercio, etc.
A&orti+a#ioes
Empleamos este nombre para indicar la disminucin de nuestro derecho sobre el activo intangible (no tiene materia) por la accin del tiempo.
Como se sabe, el derecho de propiedad y explotacin de parte de nuestro activo intangible (patente, derechos sobre obras literarias, etc.) nos es
concedido por un tiempo limitado, por cuyo motivo debemos recuperar nuestra inversin dentro de los lmites de ese tiempo.
Para algunas cuentas no se necesita explicacin ya que la naturaleza de su contenido, o el ttulo de las mismas se lo indicar. Ejemplo:
Primas de seguro de vida cobradas
Concesiones petroleras, Etc.
A#tivo $ijo Ita%ible
Agotamiento y Amortizaciones
El agotamiento no es un gasto. Representa una transformacin del costo de esta clase de activos. La mayora de las veces, para la explotacin de estos
bienes es necesario realizar desembolsos para su desarrollo, los cuales denominaremos "Costo de desarrollo" y se pueden incluir el "costo de
adquisicin", antes de calcular la "cuota de agotamiento" que emplearemos en la recuperacin de nuestras inversiones, en los cuales los desarrollos
efectuados no tengan la misma vida probable calculada para los bienes sujetos a agotamiento, es conveniente separarlas y tener una cuota para el
agotamiento de los costos de adquisicin y otra para los costos de desarrollo.
Para las amortizaciones de patentes, concesiones; se divide el costo de la patente entre el nmero de aos que faltan para que caduque la misma y el
resultado indicar la cuota de amortizacin. No obstante es importante que examinemos si el producto que produciremos o la explotacin que
realicemos tendr el mismo xito durante todo el periodo de vida de la patente pues, ocurre, con frecuencia, que ciertos artculos y patentes tienen un
xito momentneo y luego decaen en su demanda por aparecer otros articulo similares o mejores. En estos casos debe hacerse un estudio profundo del
mercado y posibilidades de duracin para amortizar el costo de la patente o consecucin en los primeros aos de vida de la misma contabilizacin de
las depreciaciones.
VARANTE ESCENARO PROCESO MACROPROCESO
ACTVOS
FJOS
01. DATOS
MAESTROS
01. CREACN
02. MODFCACN
02. ALTAS
01. COMPRAS
02. FNANCERA
03.
CONSTRUCCONES
EN CURSO
03. VSUALZAR
01. DONACONES
02. SOBRANTES
03. RESTTUCN
04. DACN DE
PAGO
01. PROPAS
05. PERMUTA
06. BENES
RECBDOS EN
COMODATO
01. VENTA POR
OBSOLESCENCA,
NNECESAROO
NSERVBLE
02. SN NGRESO
01. CON
NGRESO
03. BAJAS
ACTVOS
FJOS
01. DONACN POR
OBSOLESCENCA,
NNECESAROO
NSERVBLE
02. EXONERACN
POR FALTANTE
03. DESTRUCCN
POR NSERVBLE
02. DACN DE
PAGO
03. PERMUTA
01. DEPRECACN
Y/OAMORTZACN
05. OPERACONES
PERDCAS
04. TRASLADO
03. CLASES DE
ACTVOS
02. CENTROS DE
COSTOS Y/O
RESPONSABLE
ACTVOS
FJOS
01. NNECESARO
02. ENTREGA DE
NVENTAROPOR
DESVNCULACN
TEMPORAL Y/O
DEFNTVA
01. ACTVAR ACTVO
FJOEN CURSO
06. AVALUOS
01. POR NORMA
07. NVENTARO
FSCO
02. SELECTVO
08. SSTEMAS DE
NFORMACN
01. COMODATO
02. ACTVAR UN
BEN
02. CERRE DE
EJERCCO
.. CUADRO DE 2ODI$ICACIONE3
VER3ION $EC)A CA21IO
1.0 21-06-05 Versin inicial del macroproceso de Activos Fijos, que refleja el cronograma del mdulo.
2.0 28-06-05
Se agrega el proceso de avalu, inventario fsico y admn. De Comodato y se identifican los escenarios o
variantes para todos los procesos.
3.0 01-07-05
Se agreg el escenario visualizar en datos maestros; en el proceso de altas se clasificaron en compras,
financiera y activos fijos en curso con sus respectivas variantes; en el proceso de bajas, escenario con
ingreso se elimin la variante reintegro por variante; en el proceso de traslado se creo el escenario
comodato; se elimin el proceso administracin de contratos y se creo el proceso de sistemas de
informacin.
4.0 08-07-05
Se agreg la variante permuta al escenario financiera del proceso altas y se agregaron las variantes
dacin de pago y permuta al escenario con ingreso del proceso bajas.
5.0 12-07-05
En la sesin de homologacin del mapa de procesos del macroproceso de activos fijos y con la
participacin de las Gobernaciones de Antioquia, Cundinamarca, Valle y Caldas, y los Municipios de Cali y
Buga, se realizaron los siguientes cambios al mapa de procesos. Estos fueron resultado de la validacin y
acuerdo entre dichas entidades.
1. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Activos Fijos en Curso, se modific el nombre de la variante
01. Propio por el de 01. Construcciones Propias y Anticipo.
2. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Activos Fijos en Curso, se modific el nombre de la variante
02. Mejora en Predio Ajeno por el de 02. Mejora en Predio Ajeno Estatal.
3. En el proceso 04. Traslado, escenario 02. Centros de Costo y/o Responsable, se modific el
nombre de la variante 02. Entrega de nventario por Desvinculacin por el de 02. Entrega de
nventario por Desvinculacin Temporal y/o Definitiva.
4. En el proceso 04. Traslado, escenario 03. Clases de Activo, se agreg la variante 02. Activar un
Bien.
5. Se modific el nombre del proceso 05. Depreciacin por el de 05. Depreciacin y/o Amortizacin.
6. En el proceso 05. Depreciacin y/o Amortizacin, escenario 01. Lnea Recta, se agregan dos
variantes: 01. Normal y 02. Acelerada.
6.0 04-08-05 Se integraron en la variante: 01. Venta por obsolescencia, innecesario o inservible, las variantes 01. Venta
por obsolescencia, 02. Venta por innecesario y 03. Venta por inservible, del escenario 01. Con ngreso, del
proceso 03. Bajas porque la funcionalidad y el registro contable es el mismo.
.. CUADRO DE 2ODI$ICACIONE3
Se integraron en la variante: 01. Donacin por obsolescencia, innecesario o inservible, las variantes 01.
Donacin por obsolescencia, 02. Donacin por innecesario y 04. Donacin por inservible, del escenario
02. Sin ngreso, del proceso 03. Bajas porque la funcionalidad y el registro contable es el mismo.
Se modifica el nombre de la variante 04. Dacin en Pago, del escenario 02. Financiera, del proceso 02.
Altas por 04. Dacin de Pago.
Se modifica el nombre de la variante 01. Construcciones Propias y Anticipo, del escenario 03. Activos Fijos
en Curso, del proceso 02. Altas por 01. Construcciones Propias con Anticipo.
Se actualiza el nombre del Consultor Funcional de Activos Fijos.
7.0 10-08-05
Se modifica el nombre de la variante 02. Acelerada, del escenario 01. Lnea Recta, del proceso 05.
Depreciacin y/o Amortizacin por 02. Reduccin de la vida til.
8.0 19-08-05
Se agrega la variante 06. Bienes Recibidos en Comodato, al escenario 02. Financiera, del proceso 02.
Altas.
Se modifica el nombre del escenario 03. Activos Fijos en Curso, del proceso 02. Altas por 03.
Construcciones en Curso.
Se modifica la variante 01. Construcciones Propias con Anticipo, del escenario 03. Construcciones en
Curso, del proceso 02. Altas por 01. Propias.
9.0 24-08-05
En la sesin de homologacin del mapa de procesos del macroproceso de activos fijos y con la
participacin de las Gobernaciones de Antioquia, Cundinamarca, Valle y Caldas, y los Municipios de Cali y
Buga, se realizaron los siguientes cambios al mapa de procesos. Estos fueron resultado de la validacin y
acuerdo entre dichas entidades.
1. En el proceso 02. Altas, escenario 03. Construcciones en Curso, se modific el nombre de la
variante 02. Mejoras en Predio Ajeno Estatal por el de 02. Obras y Mejoras en Propiedad Ajena.
10.0 21-10-05
Se modific el nombre del proceso 05. Depreciacin y/o Amortizacin por 05. Operaciones Peridicas. Se
modific el escenario 01. Lnea Recta por 01. Depreciacin y/o Amortizacin y 02. Cierre de Ejercicio. Se
eliminaron las variantes 01. Normal y 02. Reduccin de la Vida til.
11.0 10-01-06
Del Proceso Altas y Escenario Construcciones en Curso, se retira la variante Obras y Mejoras en
Propiedad Ajena
0. APRO1ACIONE3
ELA1ORO 4$IR2A 5 REVI3O 4$IR2A5
NO21RE6 E$RA7N CAR2ONA NO21RE6 RODRIGO 3IERRA
CARGO6 ANALI3TA DE PROCE3O3 CARGO6 CON3ULTOR DE PROCE3O3
VALIDO6 4$IR2A5 VALIDO6 4$IR2A5
NO21RE6 2ART)A ELENA PUERTA NO21RE6 $ERNANDO E3CUDERO
CARGO6 ANALI3TA $UNCIONAL CARGO6 ANALI3TA $UNCIONAL
VALIDO6 4$IR2A5 APRO1O6 4$IR2A5
NO21RE6 GIOVANNI 8A2AICA NO21RE6 8UAN $ELIPE GUTI9RRE:
CARGO6 CON3ULTOR $UNCIONAL CARGO6 GERENTE DE PRO;ECTO < GO1ERNACI=N DE
ANTIO>UIA
4.0... 2etodolo%(a Gar#(a Torres.
Plaea#i/ Estrat'%i#a de la Te#olo%(a
Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupacin crucial para la
supervivencia en los mercados regionales y globales.
La innovacin tecnolgica se percibe cada vez ms como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su
dinmica depende ms de los procesos de aprendizaje tecnolgico que de los recursos, tienen un carcter acumulativo, sistemtico y cultural y se
reconoce que la acumulacin tecnolgica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental,
imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los
conocimientos estratgicos y tcticos son cada vez ms importantes en la dinmica innovativa.
Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseo e implementacin de la poltica cientfica y tecnolgica
nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de nnovacin (SN), los Polos de nnovacin y las Empresas de Base Tecnolgica (EBTs); para
enfrentar exitosamente los retos de la competitividad y la modernizacin tecnolgica.
Este trabajo tiene como objetivo realizar una reflexin terica de la importancia de Planeacin Estratgica de la Tecnologa como un elemento
bsico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnstico de la situacin actual de las empresas a nivel
competitivo y de su desempeo interno, y para identificar, disear e implementar estrategias tecnolgicas de manera competitiva, rpida y eficaz
en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovacin de las empresas, es decir, de la explotacin de sus ventajas
comparativas y competitivas tecnolgicas.
Las diferencias de competitividad entre empresas, sectores y naciones a nivel mundial son en la actualidad una preocupacin crucial para la
supervivencia en los mercados regionales y globales.
La innovacin tecnolgica se percibe cada vez ms como un determinante fundamental para lograr crear o mantener ventajas competitivas. Su
dinmica depende ms de los procesos de aprendizaje tecnolgico que de los recursos, tienen un carcter acumulativo, sistemtico y cultural y se
reconoce que la acumulacin tecnolgica se genera en las empresas y se considera que el conocimiento es un recurso fundamental,
imperfectamente apropiable y transferible; por eso, los conocimientos estratgicos y tcticos son cada vez ms importantes en la dinmica
innovativa.
En los ltimos aos se percibe que existe una relacin entre las instituciones y la dinmica innovativa, por eso es tan importante en la actualidad
definir estrategias y polticas
tecnolgicas a nivel empresarial, sectorial y nacional sobre todo a largo plazo, orientadas hacia las prioridades nacionales, promocin para la
concertacin entre sectores y en la explotacin de las ventajas tecnolgicas comparativas y competitivas de las organizaciones. Es aqu donde se
ubica al Sistema Nacional de nnovacin (SN) que engloba al conjunto de agentes, instituciones, redes de informacin, etc., vinculados a la
actividad innovativa dentro de las fronteras nacionales.
Para que las empresas puedan ser competitivas tienen que elevar la productividad y calidad de sus productos respecto a los patrones
internacionales, por lo cual se requiere tener suficiente conocimiento sobre los procesos de aprendizaje tecnolgico en las empresas, conocer las
estrategias y polticas de las instituciones vinculadas a la actividad innovadora, identificar los determinantes y las direcciones del cambio
tecnolgico en cada sector industrial, etc.
Existe una capacidad tecnolgica generada fundamentalmente a partir de innovaciones adaptativas e incrementales. Adems, los procesos de
transferencia de tecnologa han permitido el desarrollo de habilidades y de conocimientos tcticos y estratgicos en los individuos y las
organizaciones, pero los factores institucionales han determinado un lento proceso de acumulacin tecnolgica.
Hoy existe la necesidad de orientar, instrumentar y crear los mecanismos para el diseo e implementacin de la poltica cientfica y tecnolgica
nacional y de caracterizar al Sistema Nacional de nnovacin (SN), los Polos de nnovacin y las Empresas de Base Tecnolgica (EBTs); para
enfrentar exitsamente los retos de la competitividad y la modernizacin tecnolgica.
El trabajo tiene como objetivo realizar una reflexin terica de la importancia de la Planeacin Estratgica de la Tecnologa como un elemento
bsico para alcanzar la competitividad de las EBTs. Este enfoque sirve para elaborar el diagnstico de la situacin actual de las empresas a nivel
competitivo y de su desempeo interno, y para identificar, disear e implementar estrategias tecnolgicas de manera competitiva, rpida y eficaz
en escenarios deseables a partir de las capacidades actuales de innovacin de las empresas, es decir, de la explotacin de sus ventajas
comparativas y competitivas tecnolgicas.
I2PORTANCIA DE LA PLANEACI=N E3TRAT9GICA ; LA VENTA8A CO2PARATIVA EN EL CONTE?TO DE LA CO2PETITIVIDAD
Hoy realizar Planeacin estratgica se ha convertido en un recurso vital para las organizaciones que deseen alcanzar por lo menos uno de los
tres objetivos que persigue toda empresa ya sea el de supervivencia, crecimiento o utilidad.
Para que la empresa alcance alguno de los objetivos anteriores se requiere que la empresa sea competitiva y la esencia de la competitividad es la
creacin de valor en los productos tangibles o intangibles. Se puede aumentar el valor del producto tangible mediante la reduccin de los costos y
de los precios, la mejora de la calidad y la concepcin y el diseo de los atributos del producto. En
los productos intangibles se agrega valor por el servicio, el Knowhow tcnico y comercial, la imagen y la disponibilidad que ofrece el sistema de
distribucin.
Qu es la Planeacin Estratgica? Para Henderson (1969) es un plan de utilizacin y de asignacin de recursos disponibles con el fin de
modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Segn Ader (1983) es la eleccin tras el anlisis de la competencia y del entorno futuro, de las reas donde actuar la empresa y la
determinacin de la intensidad y naturaleza de esta actuacin.
Tambin se considera como un proceso continuo, flexible e integral, que genera una capacidad de direccin. Capacidad que les da a los
directivos la posibilidad de evolucin que deben seguir sus organizaciones para aprovechar en funcin de su situacin interna, las oportunidades
actuales y futuras que ofrece el entorno1
Podemos decir que la Planeacin Estratgica es un plan que contiene un proceso de anlisis racionalizado del contexto interno y externo en el
que est operando la empresa y la emisin de un diagnstico de la situacin en que se encuentra, a partir del cual se facilita la fijacin de metas,
objetivo y estrategias y los medios tcticos para lograrlos con la finalidad de modificar el equilibrio
competitivo a favor de la empresa.
En este trabajo no se analiza el proceso en s, pero resulta de suma importancia resaltar una caracterstica bsica del mismo, la ventaja
comparativa. La naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja comparativa varan mucho de una industria a otra y de un pas a otro.
Los competidores globales dominan una red de actividades fuera de sus pases de origen y aprovechan ventajas competitivas en todos los
eslabones de la cadena econmica. La competitivad por ser un proceso dinmico no es durable sin innovacin, tanto a nivel del mercado
como de la tecnologa.
Michael Porter, en su ltimo libro, La Ventaja Competitiva de las Naciones2, destaca 4 conjuntos de factores que determinan la capacidad de
competencia de una nacin y de sus empresas en el mercado mundial: 1 costos de los factores de produccin, 2 condiciones de la demanda, 3
Estrategia, estructura y tipo de competencia que la empresa enfrenta y 4 condiciones existentes en industrias conexas.
Estos 4 factores interactan para crear la ventaja competitiva de las naciones.
El diamante de la competitividad: factores determinantes de la ventaja competitiva nacional.
Fuente: MCHAEL PORTER, La Riqueza Competitiva de las Naciones, Editorial Bergara, Buenos Aires, 1991
Segn Porter, son pocos los factores de xito heredados que permiten explicar la competitividad de las naciones. Pero Jean Paul Sallenave en su
libro La Gerencia ntegral3, dice todo lo contrario: "estos factores son producto de acciones concretas en cuanto a iniciativas de promocin y
estmulo de la innovacin. No es necesario, como crean los clsicos, que un pas tenga abundancia de factores de produccin para ser
competitivo.
Partiendo de una divisin de los factores de produccin en los recursos humanos, fsicos, de capital, de conocimientos, infraestructura y
condiciones climticas, es posible jerarquizar los factores segn dos grupos de categoras: bsicos y avanzados, por un lado, y generales y
especficos por otro.
Factores bsicos: No requieren ninguna accin para su desarrollo, o una inversin social y privada muy modesta y poco sofisticada (por ejemplo
recursos naturales, clima, trabajo semiclasificado, y no calificado).
Factores avanzados: Requieren niveles de inversin altos y sustantivos e incluyen personal altamente calificado y modernas infraestructuras de
comunicacin. El aporte nacional de factores avanzados se considera clave para brindarle a la industria nacional la habilidad para lograr y
mantener el xito, precisamente a causa de su escasez local y de la dificultad para ganar acceso a mercados globales.
Adems, los factores avanzados desempean un papel importante en el proceso de innovacin que, por lo dems, debe estar integrado a la
estrategia global de la empresa.
Factores generales: Pueden aplicarse indistintamente en una amplia variedad de industrias (red de transporte, mercados de capital y polos de
trabajo calificado).
Factores especficos: Son factores de produccin cuyo uso se limita a sectores concretos de cada industria (bases de conocimiento en reas
especficas, personal altamente especializado, infraestructura).
"El aspecto clave es que cada nacin debiera comprometerse en el desarrollo de ventajas relativas en los factores avanzados y especficos,
nicos que pueden garantizar ventajas durables y defendibles.
Una adecuada valoracin de las condiciones locales de la demanda es imprescindible para comprender el mecanismo mediante el cual las
empresas locales le brinden nuevos productos al mercado internacional. La sofisticacin de los productos y el plazo para su introduccin en el
mercado dependen fuertemente de las caractersticas de la demanda domstica. Desde este punto de vista, la naturaleza de las necesidades del
consumidor domstico, el tamao y el modelo de crecimiento del mercado domstico y el mecanismo por el cual las necesidades del consumidor
local son trasmitidas a las empresas forneas,
interactan para crearles una exigencia determinada a las empresas nacionales y aumentar as la calidad de su oferta internacional. Un
consumidor difcil en casa es un poderoso estmulo para lograr una fuerte posicin competitiva internacional.
Las condiciones existentes en las industrias complementarias. Los proveedores pueden, por ejemplo, dar un impulso importante permitiendo un
acceso temprano, fcil, rpido y, a veces, preferencial a las materias primas al menor costo.
La presencia de industrias conexas competitivas en el mbito internacional es tambin una fuente de ventaja competitiva en proporcin directa
con la interdependencia tcnica. Las industrias conexas permiten compartir o coordinar actividades en la cadena del valor, o productos
complementarios, el xito en una industria podra impulsar la demanda de los productos complementarios y tener un efecto positivo en las otras
industrias. Este efecto de cascada se considera una fortaleza al inicio de su ciclo de vida, cuando las empresas lderes tienen una ventaja en
experiencia y conocimientos. Cuando los imitadores proliferan, esta ventaja desaparece.
Todo lo anterior: la estrategia de la empresa, su estructura y el grado de rivalidad en el interior del mercado nacional se conjugan para determinar
el grado de innovacin y el xito internacional de las empresas locales.
El mayor xito industrial en el plano mundial est intimamente ligado a una intensa compentencia interna que impulsa a las empresas con fuerza a
innovar y a la expansin audaz. El nivel y la naturaleza de la rivalidad interna se pueden determinar por la actitud gerencial (emprendedora y
estratgica e innovativa), la estructura de las empresas y del patrimonio y las caractersticas del mercado pblico de capitales
El enfoque del proceso de la planeacin estratgica es una herramienta til para el logro, el mantenimiento y la ampliacin de ventajas
competitivas nacionales en el marco de la globalizacin de los mercados y fue Porter quien despert la conciencia de la absoluta necesidad de
concebir la competitividad como un fenmero multidimensional y dinmico.
LA I2PORTANCIA DE REALI:AR PLANEACI=N E3TRAT9GICA TECNOL=GICA
Una de las caractersticas del contexto econmico mundial imperante, es decir, el acelerado cambio tecnolgico y la manera directa en que ste
afecta a las organizaciones, ha hecho que se comience a revaluar el papel de la tecnologa dentro de toda estrategia organizacional.
Los economistas clsicos se portaron reacios en admitir la importancia de los avances tcnicos y se ocuparon exhaustivamente en el estudio de
fenmenos tales comoel consumo, el ahorro, la inversin, etc.; hasta que Schumpeter en los aos treinta destac el papel de las innovaciones
tecnolgicas como motor de desarrollo tecnolgico. Desde entonces ha aumentado considerablemente el inters por las repercusiones
econmicas del cambio tecnolgico.
Anlogamente en el campo de la administracin, se ha venido profundizando en reas tradicionales como finanzas, ventas, produccin, etc.; de
manera que el inters por la gestin de la tecnologa y la innovacin dentro de las organizaciones resulta un tema muy reciente.
Resulta imprescindible, por lo tanto, que las organizaciones asuman de manera efectiva y consciente la necesidad de una transformacin en su
forma de pensar, de operar y de organizarse; enrelacinalaimportanciaqueest adquiriendo a nivel mundial la innovacin y el cambio tecnolgico.
Otra caracterstica de este cambio es la rapidez con la que se est dando, por lo cual, las empresas deben reaccionar y evolucionar si no quieren
verse desplazadas por otras ms competitivas. Las empresas deben acostumbrarse al cambio continuo, ya que si bien es cierto que la innovacin
es arriesgada, no innovar puede resultar a la larga mucho ms arriesgada.4
IN$LUENCIA DE LA PLANEACI=N E3TRAT9GICA TECNOL=GICA EN EL DE3E2PE@O GLO1AL DE LA ORGANI:ACI=N
La concientizacin de una empresa sobre la situacin del contexto econmico en el que opera y su posterior decisin de realizar o no Planeacin
Estratgica, condiciona de manera intrnseca sus posibilidades de subsistencia en el largo plazo. Asmismo la estrategia tecnolgica que una
empresa elige es un elemento crtico dentro de su estrategia global.
Lo que propone la figura siguiente es una integracin de la Estrategia Tecnolgica y de la estrategia global de la organizacin. Lo que implica que,
no slo se le otorgue importancia a la dualidad producto-mercado hacia donde van dirigidas el mayor nmero de las estrategias de la mayora de
las organizaciones que realizan planeacin estratgica. Lo que se propone, es que esa dualidad se ample y abarque una triloga compuesta por
tres dimensiones: la tecnologa, el producto y el mercado.
El papel de la innovacin y su importancia, ya resaltada por muchos tericos economistas y administradores, debe considerarse por la
organizacin como fuerza esencial de su entorno competitivo.
Desgraciadamente las gerencias que deseen incluir la estrategia tecnolgica en su estrategia general, encontrarn poca ayuda en la literatura
administrativa tradicional. Realmente son pocos los estudios que demuestran las ventajas de la planeacin estratgica tecnolgica.
Robert G. Cooper realiz una investigacin de campo que pretenda demostrar cmo el tipo de estrategias elegidas para el lanzamiento de
nuevos productos determinaba si el desempeo de las organizaciones resultaba ser de xito o un rotundo fracaso.
8
4
Escorsa, Pere, Estrategia Tecnolgica: Tendencias actuales, 1990, pg. 61
5
Cooper, Robert, La Relacin entre la Estrategia y los Resultados en la nnovacin de Productos, 1991, pg. 80
l, determin cinco grupos caractersticos de acuerdo al tipo de resultados obtenidos, y en funcin de los parmetros estudiados indic la
tendencia de la estrategia empleada por cada uno. La muestra const de 122 empresas caracterizadas por ser las ms interesadas en la
tecnologa que empleaban y el mercado que abordaban.
El primer grupo present una alta tasa de xito, pero bajo impacto de su estrategia en el resultado. Estas empresas de tipo consolidado, seguan
sus estrategias usuales, desarrollando productos similares a los que ya tenan y evitaron en lo posible los productos innovadores y de alta
tecnologa. Su estrategia fue de tipo de segmentacin de sectores.
Las empresas con baja tasa de xito, por un bajo impacto de su estrategia, son empresas que se
caracterizaron por pretender invadir nuevos mercados con nuevos productos diferenciados, pero con poco contenido innovador, su estrategia
careci de un impacto mayor de tecnologa, as como de mercadeo en la promocin. Eran esencialmente empresas nuevas sin una adecuada
estrategia.
El tercer grupo compuesto por las empresas que funcionaron mejor, debieron su xito a la existencia de una organizacin con una fuerte
orientacin tecnolgica, as como hacia el campo de la D; desarrollaron productos innovadores que tuvieron un gran impacto en el cliente.
La clave para un programa que consiga buenos resultados no depende de la naturaleza del sector o de la empresa, sino ms bien, de la
estrategia elegida: una combinacin de destreza tecnolgica y agresividad, con una fuerte orientacin al mercado.6
Las empresas con un programa de nuevos productos de alto impacto constituyen el cuarto grupo. Consideraban sus programas de nuevos
productos como el eje central de la estrategia de la empresa y fueron muy activas en la identificacin de nuevas necesidades del cliente.
Desarrollaron productos muy innovadores, de alta tecnologa y muy complejos. Sin embargo, olvidaron su orientacin hacia el mercado y su
mayor debilidad la present el desarrollar productos con bajo apego a las necesidades del cliente. Su estrategia era de carcter puramente
tecnolgico.
El quinto y ltimo grupo de las empresas que funcionan peor se defini por carecer de estrategia
alguna.
El anlisis anterior deja ver de manera clara y objetiva que no slo es innovar por innovar, as como una estrategia de mercadeo que se olvida de
integrar una estrategia tecnolgica corre mucho riego de no ser efectiva; del mismo modo, una estrategia cien por ciento tecnolgica que no
implique una buena dosis de mercadeo, puede distar mucho de ser la mejor opcin estratgica a la que recurra la organizacin.
6 bid. pg. 78
PROCE3O PARA LA DETER2INACI=N O ELECCI=N DE LA3 E3TRATEGIA3 TECNOL=GICA3 VIA1LE3
PARA LA3 ORGANI:ACIONE3
La estrategia de liderazgo en innovacin que muchas empresas con xito han decidido adoptar, no implica necesariamente que todas las dems
para alcanzar ese mismo grado de xito tengan que imitarlas.
De hecho la innovacin en s requiere de la existencia de ciertas premisas bsicas para su factibilidad de realizacin. Al tratar de innovar es
imposible partir de la nada, se requieren cierto cmulo de conocimientos, de disponibilidad de capital para invertir en proyectos con estas
caractersticas y la plena conciencia de que este proceso lleva asociado un alto grado de riesgo. Por lo que, antes de elegir una estrategia
tecnolgica viable es necesario tomar encuenta una serie de factores, analizarlos y en funcin de estos tomar la mejor alternativa para la
empresa. En primer lugar hay que determinar cul es la tecnologa que posee la empresa y que representa su mayor impacto competitivo. Las
tecnologas pueden individualizarse de acuerdo a este impacto y clasificarse dentro de alguno de los siguientes grupos:
* Las Tecnologas Claves: son aqullas que permiten al fabricante que las domina diferenciarse de los dems por su mayor calidad, prestaciones
superiores, costes ms bajos, etc... . Son por lo tanto, las de mayor impacto sobre la competitividad del producto.
* Las Tecnologas Bsicas: son bien conocidas por todos los competidores del sector ya que sin ellas la fabricacin no es posible. No ofrecen por
tanto ninguna ventaja competitiva, lo que las diferencia de las dems tecnologas clave. Probablemente, con el paso del tiempo, las tecnologas
clave se conviertan en bsicas.
* Las Tecnologas ncipientes: son aqullas que se encuentran todava en una etapa inicial de su desarrollo pero han demostrado su potencial
para cambiar las bases de la competencia. Algunas de las tecnologas incipientes de hoy se convertirn en las tecnologas claves del maana.
* Las Tecnologas Emergentes: se encuentran tambin en la etapa inicial pero su impacto potencial es desconocido, aunque se observan indicios
prometedores.
Podemos observar el carcter dinmico de las tecnologa , desde su emergencia hasta su conversin en bsicas. Las tecnologas como los
productos cumplen un ciclo de vida.7 Las empresas deben concentrar sus esfuerzos de investigacin y desarrollo en sus tecnologas claves y al
mismo tiempo seguir de cerca la evolucin de las tecnologas incipientes. Conviene comprometerse al menos con una tecnologa incipiente y
evitar invertir en las emergentes, todava demasiado inciertas; en cambio debe renunciarse a invertir grandes sumas de dinero en mejora de las
bsicas, ya que esto no le reportar ninguna ventaja competitiva adicional.
7 bid. 85
Los conceptos de alta tecnologa y de innovacin son casi siempre imprecisos: se propone una clasificacin de empresas una vez identificados
los grupos de tecnologa y ubicada la pertenencia de la empresa en alguno de ellos, es importante definir con qu tipo de empresa,
tecnolgicamente hablando, se identifica la organizacin. A continuacin se listan tres clasificaciones:
A) Las Empresas de Tecnologa Avanzada: son aqullas que desarrollan y/o utilizan nuevas tecnologas en diferentes aplicaciones para distintos
mercados. Estas empresas se caracterizan por tener gastos de D superiores a la media nacional, disponen de una proporcin elevada de
personal altamente calificado, pertenecen a sectores que frecuentemente tienen una gran rapidez tecnolgica, etc.
B) Las Tecnolgicamente innovadoras: se trata de empresas que lanzan nuevos productos o procesos a partir de tecnologas clsicas o avanzas.
Estas empresas tienen algunas caractersticas de las anteriores pero su know-how se desarrolla esencialmente en la aplicacin de la tecnologa y
su adaptacin a las exigencias de su clientela.
C) Las Empresas nnovadoras en Sentido Amplio: Son empresas industriales en sentido amplio que lanzan nuevos productos o servicios, o que
utilizan nuevos procesos, mtodos de comercializacin o de gestin, sin que exista necesariamente un nuevo contenido tecnolgico.
Una vez identificado el perfil tecnolgico de la organizacin habr que determinar tambin cul es la posicin tecnolgica de la empresa. Pere
Escorsa en su ensayo sobre "Estrategia Tecnolgica: Tendencias Actuales, propone tres posiciones competitivas:
a) La Posicin Fuerte: Caracteriza a la empresa como lder tecnolgico, con gran creatividad y con un alto potencial de sus recursos humanos.
Suele ser la primera en introducir innovaciones.
b) La Posicin Media: Se encuentran aquellas empresas capaces de mantener la competitividad
tecnlogica. Tienen algn punto fuerte, como por ejemplo, ser lder tecnolgico en un nicho especfico del sector.
c) La Posicin Dbil: Son las empresas que muestran mucha incapacidad de tener iniciativas tecnolgicas propias. Se encuetran permanante
atrs de sus competidores intentando alcanzarlos sin resultado.
Para determinar entonces qu tipo de estrategia tecnolgica es viable para las diferentes organizaciones,
Fuente: Albert, Philipe y Mougenot Philipe, La creacin de empresas de alta tecnologa.
ya que cada una representa un caso particular, es necesario realizar una matriz de posicin tecnolgica/posicin competitiva, a partir de la cual el
mismo autor propone una serie de estrategias viables que cualquier empresa interesada en adoptar una estrategia tecnolgica, pueda seguir
PORTA$OLIO DE 3ECTORE3 E3TRAT9GICO3 TECNOL=GICO3
Fuente: Arthur D. Little, Estrategias tecnolgicas para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en a etapa de
madurez, 1981.
Como se puede observar en las matrices anteriores, de acuerdo a la posicin competitiva ya la tecnologa surgen propuestas de accin a seguir,
esto es, estrategias tecnologas, que a saber son las siguientes:
1 ) Estrategia de Liderazgo Tecnolgico: Este tipo de estrategia requiere mantenerse en vanguardia a travs de la innovacin sucesiva, en las
tecnologas claves e incipientes del sector. El liderazgo tecnolgico no implica ser siempre el primero en efectuar innovaciones, en realidad son
las empresas con estrategias de nicho tecnolgico las que suelen ser las primeras, ya que su nica
posibilidad un segmento de mercado consiste precisamente en ser las primeras en aparecer. Muchas veces los lderes tecnolgicos adoptan
estrategias de los segundos.
2) Estrategia de Seguidor: Consiste en seguir de cerca al lder en todas las tecnologas del sector, evitando los riesgos de ser los primeros y los
costos de la investigacin bsica.
3) Adquisicin Tecnolgica: Es adecuada para empresas con fuerte posicin competitiva pero dbil base tecnolgica. Consiste en conseguir
tecnologas mediante los procedimientos habituales (licencias, adquisicin de empresas, contratacin de tcnicos, tc.).
4) Estrategia de Nicho Tecnolgico: Consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves o incipientes en las que pueda
alcanzarse una superioridad sobre los competidores. Ampliando gradualmente el nicho se puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de
lder.
5) Estrategia de "joint venture: Apropiada para empresas que han logrado un avance o invento importante (posicin tecnolgica fuerte) pero
carecen de los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovacin.
6) Estrategia de Reconversin: Necesaria para empresas que se encuentran en posiciones dbiles. Es recomendable la especializacin en un
cierto nmero de tecnologas crticas y abandonar las restantes. Para tener xito Hay que concentrar todos los recursos en revitalizar la empresa.
CO2PETITIVIDAD DE LA3 E2PRE3A3 DE 1A3E TECNOLOGICA
Dentro del marco de la competitivad es importante considerar a las empresas de base tecnolgica, es decir aqullas que implican gastos en
actividades de investigacin cientfica y desarrollo tecnolgico para generar nuevos productos y servicios.
La identificacin de empresas de base tecnolgica constituye un elemento visible el iceberg de la innovacin
8 Corona Trevio Leonel, Situacin Actual y Perspectivas de las EBTs en Mxico, en la revista Serie Cuadernos de nvestigacin de la
U.N.A.M., Divisin de Estudios de Posgrado de la Facultad de Economa, Mxico, p.4
9 Corona Trevio Leonel, Kuri Gaytn Armando. nnovacin y Competitividad. Anlisis de
Empresas de Base Tecnolgica en Mxico, en la revista Economa nforma de la U.N.A.M., Divisin de Estudios de Posgrado, Mxico, p. 22l para
detectar un conjunto de actividades y condiciones ambientales que lo soportan y que permiten conservar o crear real o potencialmente ventajas
competitivas.
Por tanto estar a prueba la metodologa que permita Caracterizar capacidades tecnolgicas a partir del contexto y la naturaleza del cambio
tecnolgico, vinculado con los recientes fenmenos de los "invernaderos o "incubadoras de empresas, los "parques cientficos, los
investigadores emprendedores, las inversiones de riesgo tcnolgico (joint ventures), y los consorcios o redes tecnolgicas para desarrollar
tecnologas 8 En esta cadena se analiza a las EBTs como el agente clave del Sistema Nacional de nnovacin, es decir, del xito de los
"productos intensivos de conocimientos, - aqullos con mayor valor agregado en actividades de investigacin y desarrollo-. La participacin de
estos productos se relaciona con ventajas competitivas, las cuales permiten captar valores econmicos y rentas tecnolgicas, por lo que son
centro de cooperacin en el comercio y las inversiones transnacionales.9 Este fenmeno se presenta en Mxico a finales de los aos ochentas.
El proceso de Planeacin Estratgica en las EBTs debe ser orientado hacia la identificacin de las capacidades y fortalezas tecnolgicas y como
herramienta para la elaboracin del diagnstico organizacional y tecnolgico que sirva de base en la deteccin, diseo e implementacin de
estrategias tecnolgicas que contribuyan a la creacin, fomento y desarrollo de conocimientos orientados a crear capacidad y dominio de la
innovacin tecnolgica.
Los indicadores de la capacidad de innovacin son:
La calificacin y experiencia del personal dedicado a actividades de investigacin y desarrollo, .D.
nstalaciones equipamiento e instrumentacin para realizar las actividades de yD.
Estructuras gerenciales y organizativas que favorecen la innovacin teconolgica.
"El dominio es resultado de un proceso de acumulacin de un conjunto de esfuerzos de aprendizaje interno en la empresa, a la vez que el
esfuerzo innovador se vincula a la capacidad, aptitud o suficiencia tecnolgica.
La capacidad es un acervo, resultado acumulativo de un conocimiento tecnolgico. En ste orden de ideas el esfuerzo es un flujo, dinmico que
se acumula y transforma en una capacidad.10 Uno de los indicadores de los resultados del proceso innovador es el nmero e importancia
estratgica de las innovaciones, es aqu donde claramente se puede identificar la importancia que tiene el proceso de planeacin estratgica para
la identificacin de oportunidades, amenzas, fortalezas y debilidades tecnolgicas y poder asi explotar la o las ventajas teconolgicas
comparativas y competitivas.
10 Op.
4.4. Dia%/sti#os "or 1re#Aas * 2atri+.
B>u' es u dia%/sti#o de bre#AasC
El Diagnstico constituye una evaluacin de la situacin actual de la empresa o servicio y su relacin con las especificaciones de la norma
respectiva, con la finalidad de detectar las brechas existentes y determinar los pasos para dar cumplimiento a los requisitos establecidos en norma
por la cual se desea certificar. Un diagnstico puede ser de carcter individual o colectivo (un grupo de empresas o servicios de un mismo
subsector).
Desde hace muchsimo tiempo los seres humanos han tratado de averiguar cuales podran ser las posibles vicisitudes que se pudiesen presentar
en su futuro o en el transcurso de sus vidas o de sus proyectos o campaas. Mucho camino se ha recorrido desde la poca en la cual los
adivinos, los brujos y los orculos entre otros eran los instrumentos favoritos encargados de ver el porvenir y alertar a los individuos de cuales
pudiesen ser las consecuencias de sus acciones y decisiones a tomar.
Los verdaderos instrumentos de diagnsticos son de aparicin reciente (mediados del siglo XX), y ellos, basndose en mtodos y planeamientos
cientficos han logrado transformar las predicciones, en diagnsticos veraces basados en hechos objetivos y cuantificables.
La brecha tecnolgica es la desigualdad entre pases que tienen acceso a las TC, tecnologas de informacin y comunicacin entre las que se
encuentra internet, es la diferencia que se presenta debido al nivel de desarrollo socio econmico de los diversos pases y que incrementa y
dificulta el acceso a la tecnologa.
Se deben tomar medidas para eliminar el retraso tecnolgico y poder salir adelante de lo contrario estos pases menos adelantados seguirn
marginados del desarrollo y crecimiento econmico. Se debe empezar a cerrar la brecha tecnolgica que existe entre los pases para as mismo
reducir la pobreza que existe en el mundo y una de las clave para este objetivo se encuentra en la educacin, tecnologa e innovacin.
Cules son los tipos de brechas tecnolgicas que existen?
Hay brechas digitales que incluyen el acceso a internet, a un computador personal, a la tecnologa mvil o celulares, en servicios pblicos como la
electricidad y agua, en educacin e infraestructura.
3. De acuerdo con los tipos de brechas encontradas. Cules cifras e indicadores se pueden encontrar?
Co&"orta&ieto del #liete
DIAGNO3TICO POR 2ATRI:
29TODO DO$A
El anlisis DOFA surgi de la investigacin conducida por el Stanford Research nstitute entre 1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidad
descubrir por qu falla la planificacin corporativa. La investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qu se poda
hacer ante estos fracasos. El equipo de investigacin consista de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.
DOFA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permitir trabajar con toda la informacin que se
poseamos sobre un negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual
ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios.....,
etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas como resultado del anlisis DOFA, sern de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.
1.D La "arte itera6 tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algn grado de control.
..D La "arte e,tera6 mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aqu es
necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.
$ORTALE:A3 ; DE1ILIDADE36
Consideremos reas como las siguientes:
Anlisis de Recursos : Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.
Anlisis de Riesgos : Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
Anlisis de Portafolio: La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.
Es aconsejable hacerse preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, hay que tener en cuenta que stas se pueden clasificar as:
1.$ortale+as Or%ai+a#ioales Co&ues6 Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La
paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.
..$ortale+as Distitivas6 Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las
empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos
como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).
0. $ortale+as de I&ita#i/ de las $ortale+as Distitivas6 Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad econmica.
La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte
de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, hay que tener en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando
estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
OPORTUNIDADE3 ; A2ENA:A36
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas
organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.
Consideremos:
Anlisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters : gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia: aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.
Las preguntas que se pueden formular son:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules sus mejores oportunidades?
AElisis de la &atri+ DO$A
Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificacin de la
empresa, planificacin estratgica, evaluacin de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigacin. La
elaboracin de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formacin de equipos.
El anlisis DOFA es una evaluacin subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lgico que ayuda a
comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a
pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.
Algunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad comercial, etc.).
Un mtodo de distribucin de ventas.
Un producto o marca.
Una idea de negocios.
Una opcin estratgica (cmo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto).
Una oportunidad para realizar una adquisicin.
Evaluar un cambio de proveedor.
Una potencial sociedad.
Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso.
Analizar una oportunidad de inversin.
Las cuatro dimensiones son una extensin de los encabezados sencillos de Pro y Contra.
La plantilla del anlisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos:
Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas
en la seccin correspondiente. Las preguntas son slo ejemplos, o puntos de discusin, que pueden ser obviamente modificados segn el tema
del anlisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen
entiendan el propsito y sus implicaciones.
Platilla de aElisis DO$A
Te&a del aElisis6 4de-ia a!u( el te&a a aali+ar5
$ORTALE:A3 iteras DE1ILIDADE3 iteras
Capacidades fundamentales en actividades claves.
Recursos financieros adecuados.
Habilidades y recursos tecnolgicos superiores.
Propiedad de la tecnologa principal.
Mejor capacidad de fabricacin.
Ventajas en costes.
Acceso a la economa de escala.
Habilidades para la innovacin de productos.
Buena imagen en los consumidores.
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado.
Mejores campaas de publicidad.
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas.
Capacidad directiva.
Flexibilidad organizativa.
Etc.
No hay una direccin estratgica clara.
ncapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
Falta de algunas habilidades o capacidades clave.
Atraso en investigacin y desarrollo
Costes unitarios mas altos en relacin con los competidores directos.
Rentabilidad inferior a la media.
Debilidad en la red de distribucin.
Dbil imagen en el mercado.
Habilidades de marketing por debajo de la medida.
Exceso de problemas operativos internos.
nstalaciones obsoletas.
Falta de experiencia y de talento gerencial.
Etc.
OPORTUNIDADE3 e,teras A2ENA:A3 e,teras
Entrar en nuevos mercados o segmentos.
Atender a grupos adicionales de clientes.
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas
necesidades de los clientes.
Crecimiento rpido del mercado.
Diversificacin de productos relacionados.
ntegracin vertical.
Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores
atractivos.
Complacencia entre las empresas rivales.
Etc.
Efectos polticos
Entrada de nuevos competidores.
ncremento en las ventas de los productos sustitutivos.
Crecimiento lento del mercado.
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores.
Cambios adversos en lo tipos de cambio y en las polticas
comerciales de otros pases.
Cambios demogrficos adversos.
Etc.
Este ejemplo est basado en una situacin imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que histricamente haba
dependido de distribuidores para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del anlisis DOFA, es
para la empresa crear una nueva compaa propia, que distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no estn
siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.
Te&a del aElisis6 Crea#i/ de ua e&"resa de distribuidora "ro"iaF "ara a##eder a se#tores de #lietes -iales !ue o estE siedo
desarrollados.
$ORTALE:A3 iteras DE1ILIDADE3 iteras
Control y direccin sobre las ventas al cliente final
Producto, calidad y confiabilidad del producto
Mejor desempeo del producto, comparado con competidores
Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto
Capacidad ociosa de manufactura
Algunos empleados tienen experiencia en el sector del cliente final
Lista de clientes disponible
Capacidad de entrega directa
Mejoras continuas a los productos
Se puede atender desde las instalaciones actuales
Los productos tienen la acreditacin necesaria
Los procesos y la T se pueden adaptar
La gerencia est comprometida y confiada.

Desventajas de la propuesta?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc.?
Procesos y sistemas, etc.?
Cobertura gerencial, sucesin?
La lista de clientes no ha sido probada.
Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores.
Seramos un competidor dbil.
Poca experiencia en mercadeo directo.
mposibilidad de surtir a clientes en el extranjero.
Necesidad de una mayor fuerza de ventas.
Presupuesto limitado.
No se ha realizado ninguna prueba.
An no existe un plan detallado.
El personal de entrega necesita entrenamiento.
Procesos y sistemas.
El equipo gerencial es insuficiente.
OPORTUNIDADE3 e,teras A2ENA:A3 e,teras
Se podran desarrollar nuevos productos
Los competidores locales tienen productos de baja calidad
Los mrgenes de ganancia sern buenos
Los clientes finales responden ante nuevas ideas
Se podra extender a otros pases
Nuevas aplicaciones especiales.
Puede sorprender a la competencia.
Se podran lograr mejores acuerdos con los proveedores.
mpacto de la legislacin
Los efectos ambientales pudieran favorecer a los competidores
grandes
Riesgo para la distribucin actual
La demanda del mercado es muy estacional
Retencin del personal clave
Podra distraer del negocio central
Posible publicidad negativa
Vulnerabilidad ante grandes competidores
ANGLI3I3 DE E3CENARIO3
Esta tcnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson nstitute en la dcada de los aos 50 y ha sido altamente
utilizada por la escuela prospectiva francesa.
El termino prospectiva, fue creado por el filsofo francs Gaston Berger para designar una nueva disciplina cientfica que se traza como objetivo
descubrir las problemticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las lneas tendenciales actuales de evolucin, con vistas a
elaborar planes racionales y eficaces de organizacin y promocin humana, cultural y social a largo plazo.
Un escenario es una visin consistente y coherente de cmo podra ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos
interrelacionados de un conjunto amplio de factores econmicos, sociales, tecnolgico, culturales, etc., en una serie de imgenes alternativas del
futuro para, de este modo, poder tener previstas las lneas de actuacin de cada una de ellas.
Como mtodo de prospectiva se caracteriza por tres rangos:
1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los sistemas de manera global.
2. Slo tiene sentido a largo plazo.
3. Considera los fenmenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovacin y de cambio.
El concepto de escenario implica la representacin de futuribles que describen la evolucin de un determinado sistema (empresa, grupo,
organizacin, sector, mercado, institucin, etc.) tomando en consideracin las evoluciones ms probables de las variables claves y para partir de
hiptesis sobre el comportamiento de los actores.
Existen diversas formas de clasificar los escenarios, as, podramos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizs sea
mas relevante la distincin entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipacin.
Es#earios e,"loratorios6 tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lgica a un determinado futurible (definido
este como un futuro posible) a partir de la situacin actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:
Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).
Referenciales (aquellos ms probables).
De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).
Los es#earios de ati#i"a#i/6 parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su vez:
Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables).
Contrastados (aquellos que se sitan muy lejos de la situacin actual).
Utpicos (aquellos que e sitan mas all del lmite de lo posible).
El mtodo de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:
La primera etapa: consiste en la construccin de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta
etapa implica tres fases:
Fase 1: la delimitacin del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificacin de los
elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina anlisis estructural.
Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideracin histrica del sistema, analizando su evolucin y su funcionamiento.
Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulacin y control, los grmenes o
factores de cambio, etc.
La segunda etapa: consiste en la construccin de escenarios, basndose en la informacin anterior. La construccin de los escenarios supone la
realizacin de un anlisis tanto sincrnico (razonamiento por coherencia) como diacrnico (dinmica de las tendencias). El anlisis sincrnico
implica la comprobacin de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El anlisis diacrnico comienza por el anlisis de la evolucin
temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habr de comprobar la coherencia de las
evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrnica.
Objetivos del aElisis de es#earios6
Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a travs de un anlisis explicativo global lo mas
exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para
realizar sus proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolucin del sistema estudiado tomando en consideracin las evoluciones mas probables de las
variables claves y a partir de juegos d hiptesis sobre el comportamiento de actores.
Ti"os de Es#earios
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Elabora#i/ de u es#eario
29TODO DELP)I
El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el ms famoso santuario panhelnico, centrado en el
orculo de Apolo, donde segn la leyenda, el orculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a travs de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas
ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este orculo alcanz prestigio en los siglos V, V y V antes de J.C.
El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza area de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi".
El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinin de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionados
intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentacin controlada. El propsito de este estudio fue la aplicacin de la opinin de expertos
a la seleccin (desde el punto de vista de una planificacin de la estrategia sovitica) de un sistema industrial norteamericano ptimo y la
estimacin del nmero de "Bombas A" requeridas para reducir la produccin de municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los
mtodos alternativos de manejar este problema habra involucrado un proceso prcticamente prohibitivo, en trminos de costo y de tiempo, de
recoleccin y procesamiento de la informacin.
Es as, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi an son vlidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la
informacin precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluacin requiere de datos subjetivos en los principales parmetros.
La tcnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el rea de las proyecciones tecnolgicas, incluso en el rea de la
Administracin clsica y operaciones de investigacin. Existe una creciente necesidad de incorporar informacin subjetiva (por ejemplo anlisis de
riesgo) directamente en la evaluacin de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente,
salud, transporte, comunicaciones, economa, sociologa, educacin y otros.
ntentar dar una definicin del mtodo Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho mtodo. Lo que ms interesa es dar una descripcin
general del mtodo, de sus caractersticas, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Mtodo Delphi es un
programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a travs de cuestionarios, de los cuales se obtiene
la informacin que constituir la retroalimentacin para los cuestionarios siguientes".
Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:
La primera fase se caracteriza por la exploracin del tema en discusin. Cada individuo contribuye con la informacin adicional que considera
pertinente.
La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensin del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que
existen entre los participantes con respecto al tema.
La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas.
La cuarta fase es la evaluacin final. Esto ocurre cuando toda la nformacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos
han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones.
El mtodo Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los mtodos basados en grupos de expertos y minimizar sus
inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro
de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo ms fiable posible del grupo de expertos. Este mtodo presenta tres
caractersticas fundamentales:
Anonimato: Durante un Delphi, ningn experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de
aspectos positivos, como son:
mpide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputacin de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse
a la mayora. La nica influencia posible es la de la congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una prdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean errneos, su equivocacin no va a ser
conocida por los otros expertos.
Itera#i/ * reali&eta#i/ #otrolada6 La iteracin se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario. Como, adems, se van
presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de
vista y puedan ir modificando su opinin si los argumentos presentados les parecen ms apropiados que los suyos.
Res"uesta del %ru"o e -or&a estad(sti#a6 La informacin que se presenta a los expertos no es slo el punto de vista de la mayora, sino
que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
En la realizacin de un Delphi aparece una terminologa especfica:
Circulacin: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.
Cuestionario: El cuestionario es el documento que se enva a los expertos. No es slo un documento que contiene una lista de preguntas, sino
que es el documento con el que se consigue que los expertos interacten, ya que en l se presentarn los resultados de anteriores circulaciones.
Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.
Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.
$ases del Del"Ai6
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsin sobre el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboracin.
Las personas que sean elegidas no slo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar
una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparicin de sesgos en la informacin disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qu consiste el mtodo. Con esto se pretende conseguir la obtencin de previsiones fiables, pues van los expertos
van a conocer en todo momento cul es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodologa.
En un Delphi clsico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:
Pri&era #ir#ula#i/6
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guin prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cules son los eventos y
tendencias ms importantes que van a suceder en el futuro referentes al rea en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, ste realiza una labor de sntesis y seleccin, obtenindose un conjunto manejable de eventos, en el que
cada uno est definido de la forma ms clara posible. Este conjunto formar el cuestionario de la segunda circulacin.
3e%uda #ir#ula#i/6
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son
devueltos al moderador, que realiza un anlisis estadstico de las previsiones de cada evento. El anlisis se centra en el clculo de la mediana
(ao en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese ao o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo
mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulacin que comprende la lista de eventos y los estadsticos calculados para cada
evento.
Ter#era #ir#ula#i/6
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsin anterior y sta queda
fuera de los mrgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicacin del motivo por el que creen que su previsin es correcta y
la del resto del panel no.
Estos argumentos se realimentarn al panel en la siguiente circulacin. Al ser estos comentarios annimos, los expertos pueden expresarse con
total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el anlisis estadstico y, adems, organiza los argumentos dados por los expertos
cuyas previsiones se salen de los mrgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulacin va a contener el anlisis estadstico y el
resumen de los argumentos.
Cuarta #ir#ula#i/6
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los
expertos que den su opinin en relacin con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios,
realiza un nuevo anlisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Tericamente, ya habra terminado el Delphi, quedando tan slo la elaboracin de un informe en el que se indicaran las fechas calculadas a partir
del anlisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un
consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debera confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algn
error en el proceso.
Ejemplo de diagrama por el Mtodo Delphi:
Pasos "ara %arati+ar la #alidad de los resultados6
La capacidad de prediccin de la Delphi se basa en la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.
Es decir, el mtodo Delphi procede por medio de la interrogacin a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto
convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera annima (actualmente es habitual
realizarla haciendo uso del correo electrnico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "lderes". El objetivo
de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".
Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realizacin de hiptesis o de acontecimientos con relacin al tema de estudio. La
calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboracin del cuestionario y en la eleccin de los expertos
consultados.
Por lo tanto, en su conjunto el mtodo Delphi permitir prever las transformaciones ms importantes que puedan producirse en el fenmeno
analizado en el transcurso de los prximos aos.
Aunque, la formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y
de explotacin, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como
lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares.
Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desva la opinin del experto de
la opinin del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil.
El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los
resultados y una generacin de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentar los pro y los contra de las opiniones de los dems y de la
suya propia. Con la tercera consulta se espera un todava mayor acercamiento a un consenso.
De manera resumida los pasos que se llevarn a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberan ser
los siguientes:
Fase 1: formulacin del problema
Se trata de una etapa fundamental en la realizacin de un Delphi. En un mtodo de expertos, la importancia de definir con precisin el campo de
investigacin es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma
nocin de este campo.
La elaboracin del cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo
sobre probabilidades de realizacin de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las veces sobre datos de realizacin de acontecimientos) e
independientes (la supuesta realizacin de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realizacin de alguna otra
cuestin).
Fase 2: eleccin de expertos
La etapa es importante en cuanto que el trmino de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus ttulos, su funcin o su nivel jerrquico, el
experto ser elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los
expertos puede constituir un inconveniente; por esta razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal o electrnica y
de forma annima; as pues se obtiene la opinin real de cada experto y no la opinin ms o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de
eliminar el efecto de los lderes).
Fase 3: Elaboracin y lanamiento de los cuestionarios !en paralelo con la fase 2"
Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten, en la medida en que una investigacin de estas caractersticas lo permite, la respuesta
por parte de los consultados.
Preferentemente las respuestas habrn de poder ser cuantificadas y ponderadas (ao de realizacin de un evento, probabilidad de realizacin de
una hiptesis, valor que alcanzar en el futuro una variable o evento,..).
Se formularn cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realizacin de determinados
eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de informacin del entorno, gestin de la informacin del entorno, evolucin de los
sistemas, evolucin en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formacin,....
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ ndiferente/ En desacuerdo/Muy
en desacuerdo), y despus se tratan las respuestas en trminos porcentuales tratando de ubicar a la mayora de los consultados en una
categora.
Fase #: desarrollo practico y explotacin de resultados
El cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo
final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa las finalidades, el espritu del
Delphi, as como las condiciones prcticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems, en cada cuestin,
puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2
consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben
justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada
experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinin
consensuada media y dispersin de opiniones (intervalos intercuartiles).
Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fcilmente aplicable en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el
riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". El mtodo viene bien para las aplicaciones decisionales, pero
debe estar adaptada en funcin del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a toda costa una opinin
consensuada mediana, pero es importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el anlisis de puntos de convergencia mltiples.
Delphi es sin duda una tcnica que desde hace unos cuarenta aos ha sido objeto de mltiples aplicaciones en el mundo entero.
A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la mini-Delphi propone una aplicacin en tiempo real
del mtodo: los expertos se renen en un lugar y debaten cada cuestin antes de responder. ltimamente, la utilizacin de nuevos modos de
interaccin entre expertos, como el correo electrnico, tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en ms flexible y rpido.
ANGLI3I3 DE VULNERA1ILIDAD
El anlisis de vulnerabilidad es una "placa de rayos equis" tomada a los procesos medulares de una organizacin. Un Anlisis de Vulnerabilidad,
tambin conocido como Anlisis de mpacto al Negocio (Business mpact Analysis), es la identificacin de los procesos que conforman la Cadena
Crtica de Creacin de Valor de una organizacin y la interdependencia caracterstica entre ellos para determinar la curva de "muerte de negocio"
como consecuencia de una interrupcin en la Cadena Critica de Creacin de Valor de la organizacin.
A partir del Anlisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los procesos que soportan a la organizacin,
para asegurar la pronta recuperacin de las actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones.
Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organizacin al mismo
tiempo que tienden a minimizar sus debilidades. Este anlisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se
obliga los directivos a desempear el rol de "Abogado del Diablo", es decir, a mantener una posicin crtica, contraria a las estrategias de la
organizacin.
El anlisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:
1. dentificar aquellos elementos que si desaparecieran pondran en serio peligro a la organizacin a los que podemos denominar "pilares".
Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos de altos directivos.
2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.
3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materializacin de dichas amenazas.
4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la organizacin.
5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.
6. dentificar las posibles reacciones o contingencias ante la materializacin de cada amenaza.
En funcin de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organizacin y de la capacidad de reaccin de estante las mismas pueden
diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en relacin con sus debilidades.
Ca"a#idad de rea##i/
I&"a#to de la debilidad 1aja Alta
Alta
ndefensa
Peligrosa
1aja
Vulnerable
V
Preparada
Cuadrate I6 La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la
estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reaccin.
Cuadrate II6 En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque tericamente la empresa tiene capacidad de reaccin. En este caso,
la compaa debe trabajar en el desarrollo de planes de contingencia asegurndose de no bajar la guardia.
Cuadrate III6 Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en evitar
que determinados cambios incrementen su posible impacto y en reforzar sus fortalezas.
Cuadrate IV6 La empresa est preparada para afrontar este tipo de amenazas.
4.4.1. Los #lietes
El trmino Cliete puede tener los siguientes significados:
En el comercio y el marketing, un #liete es quien accede a un producto o servicio por medio de una transaccin financiera (dinero) u otro
medio de pago. Quien compra, es el comprador, y quien consume el consumidor. Normalmente, cliente, comprador y consumidor son la
misma persona.
En informtica, #liete es un equipo o proceso que accede a recursos y servicios brindados por otro llamado Servidor, generalmente de
forma remota.
En la antigua Roma, un #liete era alguien (generalmente un liberto) que dependa de un benefactor, lo cual resultaba necesario para
quien no poda en forma legal alcanzar la ciudadana, un derecho reservado inicialmente a los Patricios. Ver Relacin de clientela
En psicologa, la denominada Htera"ia #etrada e el #lieteH o "terapia centrada en la persona" es, segn su autor Carl Rogers, un tipo
de terapia no directiva o, ms en general, un enfoque de interrelaciones humanas.
Clasificacin de los Clientes Actuales y conocidos
1. Clietes A#tivos e Ia#tivos6
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad estn realizando compras o que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En
cambio, los clientes inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo atrs, por tanto, se puede deducir que se
pasaron a la competencia, que estn insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el producto. Esta clasificacin
es muy til por dos razones:
Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando compras y que requieren una atencin especial para
retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades
especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.
.. Clietes de Co&"ra $re#ueteF Pro&edio * O#asioal6 IeditarJ
Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar segn su frecuencia de compra, en:
1.
1. Clientes de Compra Frecuente: Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intrvalo de tiempo entre una
compra y otra es ms corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, est complacido con la
empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles continuamente un
servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.
2. Clientes de Compra Habitual: Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque estn satisfechos con la empresa,
el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para incrementar su nivel de satisfaccin, y
de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.
3. Clientes de Compra Ocasional: Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por nica vez. Para determinar el porqu
de esa situacin es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que
permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podr investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el
porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o cambiar sa situacin.
0. Clietes de AltoF Pro&edio * 1ajo Volu&e de Co&"ras6
Luego de identificar a los clientes activos y su frecuencia de compra, se puede realizar la siguiente clasificacin (segn el volumen de compras):
1.
1. Clientes con Alto Volumen de Compras: Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor
cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el 80%. Por
lo general, stos clientes estn complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos
planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de personalizacin, de tal manera, que se
haga sentir especial.
2. Cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que estn satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello,
realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto
Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.
3. Clientes con Bajo Volumen de Compras: Son aquellos cuyo volumen de compras est por debajo del promedio, por lo general, a
este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.
4. Clietes Co&"la#idosF 3atis-e#Aos e Isatise#Aos6
Despus de identificar a los clientes activos e inactivos, y de realizar una investigacin de mercado que haya permitido determinar sus niveles de
satisfaccin, se los puede clasificar en:
1.
1. Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeo de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus
expectativas. Segn Philip Kotler (en su libro "Direccin de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional
con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener
a stos clientes en ese nivel de satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los
sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.
2. Clientes Satisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con
sus expectativas. Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro
proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de stos clientes se debe planificar e
implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.
3. Clientes nsatisfechos: Son aquellos que percibieron el desempeo de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus
expectativas; por tanto, no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la
confianza de stos clientes, se necesita hacer una investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para
luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que
cambiar una percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente de este tipo de clientes.
4. Clientes nfluyentes: Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su
volumen y frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto
es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la
empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:
Clientes Altamente nfluyentes: Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepcin positiva o negativa en un grupo
grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y
personalidades que han logrado algn tipo de reconocimiento especial. Lograr que stas personas sean clientes de la empresa es
muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendacin o por usar el producto
en pblico. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfaccin (complacencia) en ellos o
pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).
Clientes de Regular nfluencia: Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos ms reducidos, por ejemplo,
mdicos que son considerados lderes de opinin en su sociedad cientfica o de especialistas. Por lo general, lograr que stos
clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente nfluyentes. Por ello, basta
con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este
tipo de clientes es influir en su entorno social.
Clientes de nfluencia a Nivel Familiar: Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por
ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus
recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atencin. Para lograr su recomendacin, basta con tenerlos satisfechos
con el producto o servicio que se les brinda.
Clasificacin de los Clientes Potenciales
Persona Fisica o jurdica que tiene la capacidad legal para adquirir un producto/servicio.
1. 3e%K su Posible $re#ue#ia de Co&"ras6
Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso
de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
1.
1. Clientes Potenciales de Compra Frecuente
2. Clientes Potenciales de Compra Habitual
3. Clientes Potenciales de Compra Ocasional
.. 3e%K su Posible Volu&e de Co&"ras6
Esta es otra clasificacin que se realiza mediante una previa investigacin de mercados que permite identificar sus posibles volmenes de
compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
1.
1. Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
2. Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
3. Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
0. 3e%K su Grado de I-lue#ia6
Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia
en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes
nfluyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:
1.
1. Clientes Potenciales Altamente nfluyentes
2. Clientes Potenciales de nfluencia Regular
3. Clientes Potenciales de nfluencia Familiar
Necesidades y Expectativas
Los clientes tienen necesidades y expectativas que deben ser tenidas en cuenta por la organizacin. Una necesidad es algo que el consumidor
realmente necesita, como un cuota de seguro de coche baja. Una expectativa es algo que el consumidor no necesariamente va a conseguir pero
que espera conseguir del producto o servicio, como que su coche le lleve desde su lugar de salida hasta su destino.
Las necesidades y las expectativas de las personas varan con el tiempo, ya sea por el crecimiento y desarrollo normal del individuo o por la
influencia del entorno. Es normal que nuestras necesidades cambien con el pasar de los aos, nuestras prioridades se modifican con la madurez
y experiencia, as como con la satisfaccin de las mismas. Algunas necesidades se denominan "bsicas" porque perduran con el tiempo y se
relacionan con aspectos fsicos y ambientales como la necesidad de comer o la necesidad de tener un lugar en donde vivir. Otras necesidades
aparecen con el tiempo como la necesidad de ser amado o la necesidad de ser reconocido.
Las necesidades no se presentan necesariamente de manera escalonada o secuencial, muchas veces podemos tener varias necesidades de
manera simultnea, como la necesidad de aprender y la de descansar, las cuales se pueden dar al mismo tiempo sin que se afecte la una u la
otra. En otras oportunidades la limitacin de recursos puede generar la necesidad de priorizar, es el caso de necesitar pagar el estudio o necesitar
la compra de un televisor para distraerse, la persona deber elegir entre una u otra, si no cuenta con el dinero para satisfacer las dos.
A su vez, las necesidades pueden suplirse o reemplazarse por otras. En el caso de la necesidad de distraerse y divertirse con el televisor, se
puede reemplazar por la lectura de un buen libro o por compartir el tiempo con la familia o por utilizar otro medio como la radio.
4.4... El &er#ado
La aparicin del dinero contribuy de manera muy importante al comercio. En contraposicin con una simple venta, el mercado implica el
comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes.
El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse como
"la institucin u organizacin social a travs de la cual los ofertantes (productores y vendedores) y demandantes (consumidores o compradores)
de un determinado bien o servicio, entran en estrecha relacin comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los primeros
mercados de la historia funcionaban mediante el trueque. Tras la aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar cdigos de comercio que, en
ltima instancia, dieron lugar a las modernas empresas nacionales e internacionales. A medida que la produccin aumentaba, las comunicaciones
y los intermediarios empezaron a desempear un papel ms importante en los mercados.
Una definicin de mercado segn la mercadotecnia : Organizaciones o individuos con necesesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen
la voluntad de intercambiar bienes y servicios.
Tipos de mercados
Entre las distintas clases de mercados se pueden distinguir los mercados al por menor o minoristas, los mercados al por mayor o distribuidores,
los mercados web, los mercados de productos intermedios, de materias primas y los mercados de acciones (bolsas de valores).
El trmino mercado tambin se emplea para referirse a la demanda de consumo potencial o estimada.
El concepto clsico de mercado de libre competencia define un tipo de mercado ideal, en el cual es tal la cantidad de agentes econmicos
interrelacionados, tanto compradores como vendedores, que ninguno de ellos es capaz de interferir en el precio final del bien o servicio
intercambiado. Por tanto, existen tensiones en este sistema cuando se dan casos de monopolios u oligopolios
El criterio ms frecuentemente utilizado para clasificar los distintos tipos de mercados es el que se refiere al nmero de participantes en l. La
competencia que se produzca entre un gran nmero de vendedores (competencia perfecta) ser distinta de la que se genera en un mercado
donde concurran un nmero reducido de vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia es inexistente, se destaca aquel en
el que el mercado es controlado por un slo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones cabe que los productores compartan el
mercado con gran cantidad de compradores, con pocos o con uno solo.
Atendiendo al nmero de personas que participan en el mercado (o nivel de competencia), se pueden clasificar en:
La #o&"ete#ia "er-e#ta
Artculo principal: $ompetencia perfecta
Los mercados de competencia pura, libre o perfecta son aqullos en los que se asume que existen tantos vendedores como compradores de un
mismo bien o servicio que ninguno de ellos, actuando independientemente, puede influir sobre la determinacin del precio y que ste a su vez,
est dado y es fijado por las mismas fuerzas del mercado.
La competencia perfecta es una representacin idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interaccin recproca de la oferta
y la demanda determina el precio. Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que existe muchos compradores y muchos vendedores, de
forma que ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio. Para que esto ocurra, debe cumplirse estos siete
elementos:
1. Existencia de un elevado nmero de oferentes y demandantes. La decisin individual de cada uno de ellos ejercer escasa influencia
sobre el mercado global.
2. Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre los productos que venden los oferentes.
3. Transparencia del mercado. Todo los participantes tienen pleno conocimiento de las condiciones generales en que opera el mercado.
4. Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las empresas, cuando lo deseen, podrn entrar y salir del mercado.
5. Libre acceso a la informacin.
6. Libre acceso a recursos.
7. Beneficio igual a cero en el largo plazo.
La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto a la rivalidad como a la dispersin de la capacidad de control que los agentes
econmicos pueden ejercer sobre la marca del mercado. Cuando no se viola flagrantemente alguno de los requisitos para la competencia perfecta
se produce un fallo de mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta]
La oferta y la demanda del producto determina un precio de equilibrio, y a dicho precio las empresas deciden libremente que cantidad producir.
Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada empresa acepta este precio como un dato fijo sobre el que no puede influir.
A partir del precio de equilibrio cada empresa individual producir la cantidad que le indique su curva de oferta para ese precio concreto. La curva
de oferta de cada empresa est condicionada por su costo de produccin. (Costo marginal en trminos ms precisos)
Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado competitivo las empresas no tendrn, en general, los mismos beneficios. Esto se
deber a que, si bien suponemos que todas las empresas conocen la misma tecnologa a corto plazo, las instalaciones fijas de cada empresa
sern diferentes, de forma que los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo (mientras no sea posible alterar el tamao de la empresa), no se mantendr en cuanto las
organizaciones logren readaptar sus procesos productivos. Adems, los beneficios que obtengan las empresas ms eficientes, sern tenidos en
cuenta por las compaas de otros mercados o sectores. De nuevo. en el corto plazo, stas no podrn abandonar el sector en el que se
encuentran, pero tan pronto como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.
As, en un mercado de competencia perfecta hay una tendencia a que se minimicen los costes y se equiparen as los beneficios.
El trmino "se vaca el mercado", proviene de lo mismo: se cumple el objetivo de la competencia perfecta, el cual es maximizar los excesos de
oferta por parte de los empresarios, y el exceso de demanda por los consumidores. Un "mercado vaco" es aquel en el que se vendi y compr
todo lo que se produjo.
La competencia perfecta y la eficiencia econmica
En los mercados de competencia perfecta, las empresas que pretenden obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo aprovechamiento
de la tecnologa. Por lo tanto, la bsqueda de mayores beneficios va asociada a la combinacin ms eficiente y rentable de los factores
productivos y a la modernizacin de la tecnologa. El mercado es el negocio que hacen los vendedores para obtener su ganancia, ellos venden a
los compradores, clientes consumidores.
2er#ados de #o&"ete#ia i&"er-e#ta o &oo"ol(sti#a
Artculo principal: $ompetencia imperfecta
Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en los que productos y productores son los suficientemente grandes como para tener un
efecto noble sobre el precio.
La diferencia fundamental con los mercados de competencia perfecta reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de controlar en
precio. En estos mercados, el precio no se acepta como un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su determinacin.
En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte el nmero de participantes, ms competitivo ser el mercado.
Otros tipos de mercado
Mercado nternacional: Es aquel que se encuentra en uno o ms pases en el extranjero. Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio
nacional para el intercambios de bienes y servicios. Mercado Regional: Es una zona geogrfica determinada libremente, que no coincide de
manera necesaria con los lmites polticos. Mercado de ntercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en reas donde las
empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad. Mercado Metropolitano: Se trata de un rea dentro y alrededor de una ciudad relativamente
grande. Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos centros comerciales dentro de un rea metropolitana.
Mercados financieros
En economa, los Mercados Financieros son un mecanismo que le facilita a las personas comprar y vender (comercializar) activos financieros (tale
como acciones y bonos), materias primas (como los metales y bienes agrcolas), y otros artculos fungibles de valor a los menores precios y
costos de transaccin posibles tal como lo refleja la Hiptesis de eficiencia de los mercados.
Tanto los mercados generales (donde muchas materias primas y activos son transados) como en los mercados especializados existen en casi
todos los pases del mundo. Los mercados funcionan por medio de colocar a muchos interesados en vender en un solo lugar, de esa forma son
ms fciles de encontrar para los posibles compradores. Una economa donde se depende principalmente de la interaccin entre compradores y
vendedores para alocar los recursos es conocida como Economa de Mercado.
En Finanzas, Un Mercado Financiero facilita: La obtencin de capital ( Mercado de capitales) La transferencia del riesgo (Mercado de derivados)
Comercio nternacional (En el mercado de Divisas)
Los mercados financieros son usados para juntar a quienes quieren capital y quienes lo tienen
Generalmente un Deudor emite un papel al Prestamista en el cual promete pagar el capital prestado. Estos papeles son valores (activos
financieros) los cuales pueden ser comprados o vendidos libremente. A cambio de prestar dinero al deudor, el prestamista exige una
compensacin en forma de intereses o dividendos.
Definicin
Procedimiento de negociacin de productos financieros y de fijacin de sus precios, es decir, se oferta y se demanda los productos o activos
financieros.
El termino Mercados Financieros pueden causar mucha confusin. Mercados Financieros pueden significar:
1. Organizaciones que facilitan la transaccin de productos financieros. (Ejemplo Bolsas de Valores), es decir se relaciona ms con intermediario
financiero.
2. Lugar donde se juntan compradores y vendedores para transar activos financieros.
En las Universidades los estudiantes de Finanzas usan ambos significados, pero los estudiantes de Economa solo utilizan la segunda acepcin.
Los Mercados Financieros pueden ser Domsticos o bien nternacionales. A la vez pueden ser Mercados Organizados (Ejemplo Bolsas de
Comercio) o bien Mercados no Organizados (OTC o "Over the counter").
$UNCIONE3 a) Establecer los mecanismos que posibiliten el contacto entre los participantes en la negociacin. b) Fijar los precios de los
productos financieros en funcin de su oferta y su demanda. c) Reducir los costes de intermediacin, lo que permite una mayor circulacin de los
productos.
CLA3E3 DE 2ERCADO
- Segn que los productos se creen o slo se intercambien los mercados se clasifican en Primarios y Secundarios.
a) %ercados &rimarios: Se crean activos finacieros.
b) %ercados 'ecundarios: Slo se intercambian activos ya emitidos.
- Segn la clases de operaciones efectuadas:
a) %ercado %onetario: Se negocia con dinero ocon activos financieros con vencimiento a corto plazo ycon elevada liquidez.
b) %ercados de $apitales: Se negocian activos financieros con vencimiento a medio y largo plazo, bsicos para la realizacin de
ciertos procesos de inversin.
Ti"os de 2er#ados $ia#ieros
Los Mercados Financieros se pueden dividir en diferentes subtipos, algunos son:
Mercado de Capitales, que consiste en:
o Mercado de Acciones, proporcionan la financiacin mediante la emisin de acciones o de acciones comunes, y permitir la
posterior comercializacin del mismo.
o Mercado de Bonos, el cual provee el financiamiento a travs de la emisin de bonos.
Mercado de Materias primas, el cual facilita la transaccin de materias primas.
Mercado del Dinero, el cual provee financiamiento e inversin de corto plazo.
Mercado de Derivados, el cual provee instrumentos para el manejo del riesgo financiero.
Mercado de Futuros, que provee contratos de futuros estandarizados.
Mercados de Seguros, que facilita la redistribucin de varios riesgos financieros.
Mercados de Divisas, que facilita la transaccin de monedas extranjeras.
Los Mercados Financieros constan de Mercado Primario y Mercado Secundario. Los activos financieros que se transan por primera vez (recin
emitidos) son transados en el mercado primario. El Mercado Secundario permite a los tenedores de activos financieros vender los instrumentos
que ya fueron transados en el mercado primario (o bien que ya haban sido transados en el mercado secundario) y que estn en su poder, o bien
comprar otros activos financieros.
Mercado de capitales
Los &er#ados de #a"itales son un tipo de mercado financiero en los que se ofrecen y demandan fondos o medios de financiacin a mediano y
largo plazos. Frente a ellos, los mercados de dinero son los que ofrecen y demandan fondos (li(uide) a corto plazo.
Tipos de mercados de capitales
En funcin de los que se negocia en ellos:
Mercados de valores
o nstrumentos de renta fija.
o nstrumentos de renta variable.
Mercado de crdito a largo plazo (prstamos y crditos bancarios).
En funcin de su estructura:
Mercados organizados
Mercados no-organizados ("Over The Counter")
En funcin de los activos:
Mercado primario: el activo es emitido por vez primera y cambia de manos entre el emisor y el comprador (ej: Oferta Pblica de Venta en
el caso de renta variable, emisin de bonos en el caso de renta fija)
Mercado secundario: los activos se intercambian entre distintos compradores para dotar de liquidez a dichos ttulos y para la fijacin de
precios.
Arri#oar al &er#ado
Arri#oar al 2er#ado es la prctica por la cual un individuo, una empresa, o un grupo de empresas, compra una elevada cantidad de
una determinada materia prima y as manipular el precio. Se puede llevar a cabo de diferentes formas, una de las formas ms usuales es
a travs del mercado de futuros,comprando contratos de futuros de la materia prima en cuestin (ejemplo cobre) y luego venderlos
cuando el precio esta alto, producto de la maniobra financiera.
Arrinconar al Mercado es una prctica con una larga historia. Aunque han existido muchos intentos de arrinconar al mercado (desde el
estao hasta el ganado), a la fecha los intentos exitosos son pocos. La persona o institucin que intenta arrinconar al mercado puede
hacerse vulnerable ya que su exposicin al riesgo es muy grande, especialmente si el resto del mercado se entera de lo que se pretende;
Cuando alguien trata de subir artificialmente los precios ms all de cierto punto antes del vencimiento del contrato de futuros, el resto del
mercado va a ser activo en tomar posiciones contrarias (saldrn a vender). De esa forma la fuerza compradora de quien trata de
arrinconar al mercado se ve contrapuesta por una gran fuerza vendedora que aprovechar el alza de los precios, haciendo que bajen al
tiempo que frustran la estrategia.
Ejemplo del mercado de la plata
Un evidente ejemplo ocurri en 1980 cuando los hermanos Nelson Bunker Hunt y Herbert Hunt intentaron arrinconar el mercado de la
plata. Bunker y Herbert empezaron a invertir en la plata como compensacin contra la inflacin, y por 1980 se estimaba que posean
cerca de una tercera parte de los recursos mundiales de este mineral. Sin embargo, cuando se hizo evidente al resto del mercado, el
precio de la plata cay, y posteriormente los hermanos Hunt fallaron en encontrar inmensos mrgenes de error en sus contratos futuros.
Esto desencaden pnico sobre la materia prima y sobre los contratos de futuros, culminando en un declive de 50% por da, conocido
como el Jueves de Plata, el 27 de marzo de 1980. Un consorcio de bancos en Estados Unidos dio una lnea de crdito de 1.100 millones
de dlares para permitir a los hermanos pagar sus deudas, siendo respaldadas por el imperio de petrleo H. L. Hunt. Cuando el mercado
se desmoron a mediados de los 80, la compaa de Hunt fue prcticamente exterminada, aunque los hermanos an tienen fondos
personales de confianza con cientos de millones cada uno.
Otro ejemplo reciente es el de Yasuo Hamanaka, quien en 1996 intent arrinconar el mercado del cobre, resultando en una prdida de
1.800 millones de dlares para la Corporacin Sumitomo y en una sentencia de ocho aos de prisin para Hamanaka.
$rot rui%
$rot rui% es una prctica ilegal que puede llegar a cometer un operador de Mesa de Dinero o bien Corredores de Bolsa que ejecuten
rdenes de terceros en los mercados de Capitales. La prctica consiste en tomar posiciones propias (a cuenta del operador) de compra (si ven
que la orden del cliente va a hacer subir los precios del instrumento) o venta (si ven que la orden del cliente va a hacer bajar los precios). Ellos
esperan cerrar su posicin propia luego que se ingres la orden del cliente, y as generar ganancias con el nuevo nivel de precios.
Explicaciones
Si por ejemplo un operador de Mesa de Dinero (Broker) compra 20.000 acciones al precio de $100 cada accin justo antes de ingresar una orden
de compra de 400.000 acciones por parte de un cliente, esa operacin a cuenta del cliente puede llevar el precio hasta $102 por accin. Si el
broker es capaz de conseguir vender sus 20.000 acciones a un precio de $101,75, puede llegar a tener una ganancia de $35.000 en pocos
minutos. Esa ganancia la hace no solo usando informacin confidencial sino tambin por medio del cliente ya que le sube los precios a este al
tomar posiciones antes. El intermediario financiero ha puesto su inters por encima ()n front of) de los del cliente y por lo tanto comete fraude. En
Estados Unidos esta prctica podra infringir las leyes sobre la manipulacin del mercado o de abuso de informacin confidencial.
Otros usos del trmino
Tambin se usa el trmino Front Running cuando un intermediador toma posiciones personales antes que la propia empresa donde l trabaja lo
haga. Otro uso del trmino es cuando un intermediador que trabaja para alguna prestigiosa compaa del rubro financiero toma posiciones en
alguna accin o instrumento de renta fija a sabiendas que se darn a conocer pblicamente recomendaciones que dan los analistas que trabajan
para la compaa.
1oo basura
En finanzas, un boo basura (bono de grado no-inversin, bono de grado especulativo) es un bono que est clasificado por debajo del grado de
inversin al momento de compra. Estos bonos tienen un alto riesgo de suspensin de pagos u otros eventos crediticios adversos, pero
tpicamente pagan ms dividendos que los bonos de mejor calidad para hacerlos atractivos a los inversionistas.
Flujos y niveles
La emisin global de "bonos basura" aument a ms del doble en 2003 a ms de 146 mil millones de dlares en instrumentos expedidos por
menos de 63 mil millones en 2002, aunque esto es an menos que el rcord mundial de 150 mil millones en 1998. Su expedicin est
desproporcionalmente centrada en EE.UU., aunque instituciones en Europa, Asia y Sudfrica han recurrido a este tipo de deuda en relacin al
refinanciamiento y adquisiciones. En 2006, compaas europeas expidieron ms de 31 mil millones de euros en bonos basura.
1
Riesgo
El propietario de cualquier deuda es sujeto de un riesgo de tipo de inters y un riesgo de crdito, un riesgo de inflacin, un riesgo de divisa, un
riesgo de duracin, un riesgo de convexidad, un riesgo de repago del principal, un riesgo de liquidez, un riesgo de madurez, un riesgo de
reinversin, un riesgo de mercado, un riesgo poltico y un riesgo de ajuste fiscal. El riesgo de tipo de inters se refiere al riesgo del valor de
mercado de un bono cambie debido a cambios en la estructura o en el nivel de las tasas de inters o expansiones de crdito. El riesgo de crdito
de un bondo basura se refiere a la probabilidad o la probable prdida sobre un evento crediticio (p.e., las prdidas del obligante sobre pagos
calendarizados o se declara en bancarrota, o reestructuracin del bono), o un cambio en la calidad del crdito se expide por una agencia de
clasificacin inclutendo a Fishers, Moody's o Standard & Poors.
Una agencia de clasificacin de crditos busca describir el riesgo con una clasificacin como AAA. En Amrica del Norte, las cinco principales
agencias son Standard & Poor's, Moody's, Fitch Ratings, Dominion Bond Rating Service y A.M. Best. Los bonos en otros pases pueden ser
clasificados por agencias estadounidenses o por agencias de clasificacin de crditos locales. Las escalas de clasificacin cambian; la escala
ms popular usa (en orden de incremento en el riesgo) las clasificaciones AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, con la clasificacin adicional D
para deudas que ya presentan atrasos. Los bonos de Estado y los bonos emitidos por empresas patrocinadas por el gobierno (GSE's) son
usualmente considerados en una categora de cero-riesgo sobre la AAA; y categoras como AA y A algunas veces se dividen en categoras ms
especficas como "AA-" o "AA+".
Bonos clasificados como BBB- y ms arriba son llamados bonos de grado de inversin. Los bonos clasificados por debajo del grado de inversin
en su fecha de emisin son llamados bonos de grado especulativo, o coloquialmente boos basura.
Las deudas clasificadas muy bajas ofrecen mejores rendimientos, haciendo a los bonos especulativos vehculos de inversin atractivos para
algunos tipos de portafolios y estrategias financieras. Algunos fondos de pensin y otros inversionistas (bancos, compaas aseguradoras), sin
embargo, por sus estatutos tienen prohibido invertir en bonos que estn clasificados por debajo de un cierto nivel de riesgo. Como resultado, las
seguridades con clasificaciones bajas tienen una base de inversionistas diferentes que los bonos de grado de inversin.
El valor de los bonos especulativos es afectado en mayor medida que los bonos de grado de inversin por la posibilidad de la suspensin de
pagos. Por ejemplo, en una recesin las tasas de inters pueden caer, y la cada en las tasas de inters tiende a incrementar el valor de los bonos
de grado de inversin; sin embargo, una recesin tiene a incrementar la posibilidad de la suspensin de pagos de los bonos de grado
especulativo.
Usos
Los bonos de grado especulativo originales eran bonos que haban sido de grado de inversin cuando haban sido emitidos, pero de los que el
emisor haba cado en cuando a su clasificacin y la posibilidad de suspensin de pagos aumentado significativamente. Esos bonos son llamados
"ngeles Cados".
El banquero de inversiones se dio cuenta que los ngeles cados haban sido menos valorados de lo que en realidad valan. Su tiempo con bonos
de grado especulativo comenz con su inversin en ellos. Fue hasta ms tarde que l y otros banqueros inversionistas en Drexel Burnham
Lambert, seguidos por aquellos de firmas competidoras, comenzaron a organizar la emisin de bonos que estuvieran en grado especulativo desde
el inicio. Bonos de grado especulativo, por tanto, se volvieron ubicuos en los aos 1980 como un mecanismo financiero en fusiones y
adquisiciones. En una compra con dinero prestado, el adquiriente emitir bonos de grado especulativo para ayudar a pagar por la adquisicin y
luego emplear el flujo de caja del objetivo para ayudar a pagar la deuda.
En el 2005, ms del 80% de la suma principal de deuda emitida por compaas de Estados Unidos fueron usadas para propsitos corporativos en
lugar de adquisiciones y compras.
[cita re(uerida]
Los bonos basura tambin pueden ser reempaquetados en obligaciones colateralizadas de deuda, aumentando la clasificacin de crdito de las
partes de la inversin ms importantes sobre la clasificacin de la deuda original. Las partes ms importantes pueden cumplir los requerimientos
de la clasificacin de crdito de los fondos de pensin y de otros inversionistas institucionales a pesar del riesgo significante de la deuda original.
ndices de los *onos basura
Los ndices de los bonos basura existen para inversionistas dedicados en el mercado. Los ndices para el amplio mercado de los bonos basura
incluyen el CSFB High Yield ndex (CSHY), el Merrill Lynch High Yield Master (H0A0), y el Bear Stearns High Yield ndex (BSX). Algunos
inversionistas, prefiriendo dedicarse a inversiones mejor clasificadas y menos riesgosas, usan el ndice para incluir solamente seguridades BB y
B, tales como el Merrill Lynch BB/B ndex. Otros inversionistas se centran en la deuda de menor calidad, CCC, o en seguridades ya en deuda y
protegidas por la bancarrota, usualmente definidas como las que rinden 1000 puntos base sobre los bonos gubernamentales equivalentes.
Derivado -ia#iero
Un 'derivado financiero' instrumento derivado) es un producto financiero cuyo valor se basa en el precio de otro activo, de ah su nombre. El activo
del que depende toma el nombre de activo subyacente, por ejemplo el valor de un futuro sobre el oro se basa en el precio del oro. Los
subyacentes utilizados pueden ser muy diferentes, acciones, ndices burstiles, valores de renta fija, tipos de inters o tambin materias primas.
Las caractersticas generales de los derivados financieros son los siguientes:
Su valor cambia en respuesta a los cambios de precio del activo subyacente. Existen derivados sobre productos agrcolas y ganaderos,
metales, productos energticos, divisas, acciones, indices burstiles, tipos de inters, etc.
Requiere una inversin inicial neta muy pequea o nula, respecto a otro tipo de contratos que tienen una respuesta similar ante cambios
en las condiciones del mercado. Lo que permite mayores ganancias como tambin mayores prdidas.
Se liquidar en una fecha futura.
Pueden cotizarse en mercados organizados (como las bolsas) o no organizados ("OTC")
Tipologa
Dependiendo del tipo de contrato
Permutas o intercambio ("swap")
Futuros (en Mercados Organizados)/Forwards (en OTC)
Opciones
o "Americana" (ejecutable durante toda la duracin del contrato)
o "Europea" (ejecutable solo al vencimiento)
Dependiendo de la complejidad del contrato [editar]
ntercambio / Futuro / Opcin "#ove#ioal" ("plain vanilla")
ntercambio / Futuro / Opcin "e,/ti#a" ("bermuda", "asian")
Derivados
Es aquel a travs del cual las partes celebran contratos con instrumentos cuyo valor depende o es contingente del valor de otro(s) activo(s),
denominado(s) activo(s) subyacente(s). La funcin primordial del mercado de derivados consiste en proveer instrumentos financieros de cobertura
o inversin que fomenten una adecuada administracin de riesgos.
El mercado de derivados se divide en:
Mercado Burstil: Es aquel en el que las transacciones se realizan en una bolsa reconocida. En Mxico la Bolsa de derivados se denomina:
Mercado Mexicano de Derivados (MexDer) . Actualmente MexDer opera contratos de futuro y de opcin sobre los siguientes activos financieros:
dlar, euro, bonos, acciones, ndices y tasas de inters.
Mercado Extraburstil: Es aquel en el cual se pactan las operaciones directamente entre compradores y vendedores, sin que exista una
contraparte central que disminuya el riesgo de crdito.
Dependiendo del lugar de contratacin y negociacin
Mercados organizados (M.M.O.O.) , se distinguen porque los contratos son estandarizados, lo que implica que existiran derivados sobre
subyacentes que el mercado haya autorizado, los vencimientos y los precios de ejercicio son los mismos para todos los participantes. La
transparencia de precios es mayor.
Over The Counter o "OTC" , son derivados hechos a la medida de las partes que contratan el derivado.
Dependiendo del subyacente
Financieros
o Sobre tipo de inters
o Sobre acciones
o Sobre divisas
o Sobre bonos
o Sobre riesgo crediticio
No financieros
o Sobre recursos bsicos / "commodities", materias primas
metales
cereales
ctricos
energa (petrleo, gas, electricidad...)
otros
otros mas
o Sobre condiciones climticas

o Sobre ndices de generales de precios e inflacin
Dependiendo de la finalidad
De negociacin o especulativa con el precio del subyacente.
De cobertura . Uno de los usos de los derivados es como herramienta para disminuir los riesgos, tomando la posicin opuesta en un
mercado de futuros contra el activo subyacente.
De arbitraje
Ejemplos
SUB'ACEN
TE
TIPO DE CONTRATO
MMOO
fu#urs
MMOO pcines OTC s(ap OTC fr(ar% OTC pcines
&n%ice
Bursa#il
Futuro sobre el
IBEX
O!"#n sobre el $%lor
&uturo 'el IBEX
E(u"t) s*% B%!+,to,b%!+ n-%
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Accin (finanzas)
Accin de una mina de cobre datada en 1288
Una a##i/ es una parte alcuota del capital social de una sociedad annima. Representa la propiedad que una persona tiene de una parte de
esa sociedad. Normalmente, salvo excepciones, las acciones son transmisibles libremente y otorgan derechos econmicos y polticos a su titular
(accionista).
Como inversin, supone una inversin en renta variable, dado que no tiene un retorno fijo establecido por contrato, sino que depende de la buena
marcha de dicha empresa.
o
Diferencia con los bonos y obligaciones
La diferencia entre una accin y un bono u obligacin radica en que con la accin se es dueo de los activos de la empresa, mientras que en el
caso de poseer un bono u obligacin solamente se adquiere o compra parte de la deuda de la empresa o entidad emisora.
En el caso de los bonos u obligacin, se es un acreedor de esa empresa, y se tiene derecho a la devolucin de la deuda con sus intereses. Son
inversiones en renta fija. Sin embargo, en la accin se es propietario de dicha empresa, con mayor riesgo de prdida de la inversin si el negocio
va mal, as como mayor margen de ganancia si va bien.
La accin como mtodo de control de una sociedad
Accin de la Baltimore and Ohio Railroad Company (1827
Salvo excepciones (acciones sin voto), una accin da a su poseedor derecho para emitir un voto en la Junta de Accionistas. Dicha Junta, aparte
de decisiones estratgicas, es la encargada de nombrar un administrador o un Consejo de Administracin para la sociedad. Por lo tanto, cuantas
ms acciones se posea, ms votos se puede emitir, y mayor es el control de la sociedad (se tiene mayor capacidad de decisin dentro de la
misma).
En general, y salvo que existan pactos estatutarios que limiten el control total de una sociedad por un solo accionista, para ejercer el control de
cualquier sociedad constituida por acciones se necesita poseer la llamada mayora absoluta, es decir: el 50% ms 1 del total de acciones que se
encuentran en circulacin.
Sin embargo, en la prctica, y en grandes compaas, basta con poseer entre el 15 y el 20% del capital para ejercer una influencia decisiva en la
direccin de la empresa.
En algunos ordenamientos cabe hacer excepciones a la regla general de que una accin equivale a un voto:
Se pueden emitir acciones sin voto, con derechos econmicos pero no polticos.
Se pueden establecer mayoras cualificadas para cierto tipo de decisiones (liquidacin de la sociedad, ampliacin de capital, fusiones y
adquisiciones, etc.).
Se puede limitar el nmero mximo de votos por persona.
Formas de representacin de las acciones
Las acciones son ttulos valores y, como tales, deben estar representados de forma que puedan ser objeto de compraventa o de otros negocios
jurdicos con facilidad.
Las formas de representacin de las acciones son:
Ttulos al portador: Puede ejercer los derechos inherentes a la accin quien posee el ttulo.
Ttulos nominativos: Para su transmisin es necesario realizar una cesin formal.
Escritura pblica: Muy usado en empresas pequeas o familiares, pero con poca flexibilidad para el trfico de las acciones.
Anotacin en cuenta: Muy importante en la actualidad para acelerar las transacciones. Es indispensable en sociedades que cotizan en
bolsa.
Clasificacin de las acciones
Existen diferentes tipos de acciones:
A##ioes #o&ues: Son las acciones propiamente dichas.
A##ioes "re-eretes: Ttulo que representa un valor patrimonial que tiene prioridad sobre las acciones comunes en relacin con el pago
de dividendos. La tasa de dividendos de estas acciones puede ser fija o variable y se fija en el momento en el que se emiten
A##ioes de voto li&itado: Son aquellas que slo confieren el derecho a votar en ciertos asuntos de la sociedad, determinados en el
contrato de suscripcin de acciones correspondiente, no son ms que una variante de las acciones preferentes.
A##ioes #overtibles: Son aquellas que tienen la capacidad de convertirse en bonos y viceversa, pero lo ms comn es que los bonos
sean convertidos en acciones.
A##ioes de idustria: Establecen que el aporte de los accionistas sea realizado en la forma de un servicio o trabajo.
A##ioes liberadas de "a%o o cras: Son aquellas que son emitidas sin obligacin de ser pagadas por el accionista, esto se debe a que
fueron pagadas con cargo a las utilidades que debi percibir ste.
A##ioes #o valor o&ial: Son aquellas en que se hace constar numricamente el valor del aporte.
A##ioes si valor o&ial: Son aquellas que no expresan el monto del aporte, tan solo establecen la parte proporcional que
representan en el capital social.
Derechos que confieren las acciones
Derecho a percibir participacin en las utilidades de la empresa.
Derecho de informacin acerca de la marcha de la sociedad annima.
Derecho a voz y a voto en la Junta General de Accionistas.
Derecho a ceder libremente las acciones.
Derecho a retiro.
Derecho de opcin preferente para la suscripcin de nuevas series de acciones o, en su caso, derecho a recibir acciones liberadas
Evaluacin de acciones
Los mtodos comunes para evaluar las acciones (y en trminos generales para evaluar las empresas) se basan en la previsin de las utilidades y
de los dividendos futuros.
Evalua#i/ de a##ioes #o&ues
Representan una participacin en la propiedad de la empresa, pero para algunos inversionistas es simplemente un papel que se caracteriza por
que le da derecho al propietario la obtencin de dividendos dependiendo de cuando la organizacin decida pagarlos en lugar de retenerlos y
reinvertir las ganancias. No tiene promesa de pago de intereses. Las acciones pueden venderse en el futuro buscando un precio de venta mayor
al precio de compra obteniendo una ganancia de capital, aunque puede haber prdidas reales de capital.
C/&o se deter&ia el valor de ua a##i/ e la "rE#ti#a
Dt = el dividendo que el accionista espera recibir al final del ao t.
D0 es el dividendo ms reciente ya pagado, D1 representa el primer flujo de efectivo que recibir un nuevo comprador de la accin, D2 es
el dividendo esperado a 2 aos, etc.
P0 = Precio real de mercado de una accin al da de hoy, se fija sobre la base de g estimada por los inversionistas marginales.
^P1 = Precio esperado o estimado de la accin al final del ao t.
^P0 = El valor intrnseco o terico, que es el valor de un activo estimado por un inversionista, est justificado por los hechos. Puede diferir
del precio actual de mercado del activo, de su valor en libros o ambos.
g = tasa esperada de crecimiento en dividendos por accin, si se espera que los dividendos crezcan a una tasa constante, entonces g
ser igual a la tasa esperada de crecimiento en el precio de la accin.
Ks = tasa requerida de rendimiento, es la tasa mnima de rendimiento sobre una accin comn que un accionista considera como
aceptable, considerando su grado de riesgo como los rendimientos disponibles sobre otras inversiones.
^ks = tasa esperada de rendimiento que espera recibir un inversionista que compre la accin, la cual podra encontrase por arriba o por
debajo de Ks.
Ks= tasa real (realizada) de rendimiento y posterior a los hechos, sobre una accin comn que realmente es recibida por los accionistas.
Puede ser mayor o menor que ^k y/o Ks
D1/Po = Rendimiento en dividendos, es el dividendo esperado dividido entre el precio actual de una accin de capital.
^P1 Po = rendimiento por ganancias de capital que se espera obtener el ao siguiente entre el
Po = precio inicial de la accin
Rendimiento total esperado, o sobre una accin determinada,
^Ks = es la suma del rendimiento esperado por dividendos (D1/Po) ms el rendimiento por las ganancias de capital {(^P1 Po) /Po}
Los dividendos esperados como base para determinar los valores de las acciones
El valor de un bono u obligacin se encuentra como el valor presente de los pagos de intereses habidos a lo largo de la vida del bono ms el valor
presente del valor al vencimiento o valor a la par de los bonos
VB = NT + NT + . NT + M
(1+kd)1 (1+kd)1 (1+kd)1 (1+kd)N
Los precios de las acciones se determinan como el valor presente de una corriente de flujos de efectivo y la ecuacin bsica para la valuacin de
acciones es similar a la ecuacin de valuacin de los bonos, el tenedor de una accin recibir una corriente de dividendos y el valor de la accin al
da de hoy se calcula como el valor presente de una corriente infinita de dividendos:
Los flujos de efectivo esperados, son los dividendos esperados ms el precio de venta esperado por la accin. Sin embargo se deben basar en
los dividendos esperados en el futuro.
Valores de las a##ioes #o #re#i&ieto #ero
Es una accin comn cuyos dividendos futuros no se espera que crezcan en absoluto, es decir g = 0, donde los dividendos que se esperan en
aos futuros son iguales D1=D2=D3 y quitando los subndices.
^P = D + D + . D
(1+ks)1 (1+ks)2 (1+ks)n
Cuando se espera que un valor se pague un monto constante cada ao se llama perpetuidad, as una accin con crecimiento cero es una
perpetuidad, as el pago de esta perpetuidad es el pago correspondiente dividido entre la tasa de descuento, por lo tanto el valor de una accin en
crecimiento de cero se reduce a
^P = Dks
Para encontrar el valor de Ks
^k = DPo ^ks = tasa esperada de rendimiento
^ks = Dks
Cre#i&ieto or&al o #ostate
Siempre se espera que el crecimiento en dividendos contine en un futuro aproximadamente a la misma tasa que la del PB real ms la inflacin,
con un crecimiento constante, sea que g= una constante.
^Po = Do(1+g)1+ Do(1+g)2+ . Do(1+g)n
(1+ks)1 (1+ks)2 (1+ks)n
Do(1+g) = D1
Ks- g ks - g
Modelo de crecimiento constante o modelo de Gordon que se usa para encontrar el valor de una accin de crecimiento constante. As el
crecimiento en dividendos es resultado del crecimiento de las utilidades por acciones (EPS), lo cual depende de la inflacin, del monto de las
utilidades que la compaa retiene e invierte y de la tasa de rendimiento que la compaa gana sobre su capital contable ROE.
Tasa es"erada de redi&ieto sobre ua a##i/ de #re#i&ieto #ostate
Tasa esperada de rendimiento es igual al rendimiento esperado por dividendos ms tasa esperada de crecimiento o rendimiento esperado por
ganancias de capital
^k = D1 + g
Po
Rendimiento por ganancias de capital = ganancias de capital / precio inicial = %
Rendimiento por dividendos = D1
^P
Para una accin de crecimiento constante se espera que 1 el dividendo crezca para siempre a una tasa constante g, 2 que el precio de la accin
crezca a esta misma tasa, 3 que el rendimiento esperado por dividendos sea una constante, 4 que el rendimiento esperado por ganancias de
capital tambin sea una constante y que sea igual a g y 5 que la tasa total esperada de rendimiento ^ks, sea igual al rendimiento esperado por
dividendos ms la tasa esperada de crecimiento: ^ks = rendimiento por dividendos + g
Cre#i&ieto su"eror&al o o #ostate
Es la parte del ciclo de vida de una empresa en la cual su crecimiento es mucho ms rpido que el de la economa como un todo, para encontrar
el valor de cualquier accin de crecimiento no constante, cuando la tasa de crecimiento se estabilice a travs de, 1 encontrar el valor presente de
los dividendos durante el periodo de crecimiento no constante, 2 encontrar el precio de la accin al final del periodo de crecimiento no constante,
en cuyo punto se habr convertido en una accin de crecimiento constante y descuente este precio al presente, y 3 aadir estos 2 componentes
para encontrar el valor intrnseco de la accin ^Po.
El e!uilibrio del &er#ado de valores
Es aquella condicin bajo la cual el rendimiento esperado sobre un valor es exactamente igual a su rendimiento requerido ^k = k y el precio es
estable.
Se deben de mantener en equilibrio la tasa esperada de rendimiento, debe ser igual a 1 la tasa requerida de rendimiento ^ki = ki y 2 el precio real
de mercado debe ser igual a su valor intrnseco tal como lo estima una inversionista marginal Po = ^Po.
El cambio en los precios de equilibrio de las acciones est expuesto a diferentes eventos
La hiptesis de mercados eficientes EMH afirma que los valores se encuentran en equilibrio, que se encuentran valuados a un precio justo en el
sentido de que su precio refleja toda la informacin pblicamente disponible sobre cada valor, y que es imposible que los inversionistas le ganen
al mercado consistentemente.
Los tericos de las finanzas definen 3 formas o niveles de eficiencia de mercado: a) La forma dbil, los precios anteriores se reflejan en los
precios actuales de mercado. La informacin acerca de las tendencias en los precios de las acciones no son de utilidad. b) La forma semifuerte, el
precio actual de mercado refleja toda la informacin pblica disponible, sin poder ganar rendimientos anormales mediante el anlisis de acciones
por el ajuste de los precios de mercado a las noticias buenas o malas c) La forma fuerte los precios actuales del mercado reflejan toda la
informacin pertinente.
La EMH refleja la opinin pblica, es decir que las acciones no se encuentran subva69 39 Abbotlab 1.0
1.0 dividendos anuales.
Hiptesis de eficiencia de los mercados
En finanzas, la Ai"/tesis de e-i#ie#ia de los &er#ados afirma que el precio de los activos negociados en los mercados financieros refleja toda
la informacin conocida por los miembros del mercado y todas las creencias de los inversores sobre el futuro. Esta hiptesis implica que no es
posible lograr de forma consistente superar los resultados del mercado excepto a travs de la suerte o de la informacin privilegiada. Sugiere
tambin que el flujo futuro de noticias que determinar el precio de las acciones es aleatorio y que no es posible conocerlo por adelantado. La
+iptesis de eficiencia de los mercados es una pieza central de la teora de los mercados eficientes.
Es un error frecuente creer que la hiptesis de eficiencia implica que los inversores se comportan racionalmente. La hiptesis permite que algunos
inversores sobrerreaccionen ante las noticias y que otros infrarreaccionen. Lo nico que exige es que las reacciones de los inversores sean lo
suficientemente aleatorias para que no sea posible obtener un beneficio que supere al mercado. Es posible, por lo tanto que el mercado se
comporte irracionalmente durante un largo periodo de tiempo. Crash, burbujas y depresiones son compatibles con la hiptesis siempre que esta
conducta no sea predecible.
La hiptesis se presenta en tres formas distintas (forma dbil, forma semifuerte y forma fuerte). Cada forma tiene implicaciones distintas para el
funcionamiento de los mercados.
Forma dbil de la hiptesis de la eficiencia del mercado

No es posible hallar estrategias de inversin basadas en precios histricos de las acciones u otros datos financieros para lograr
rendimientos que superen a los del mercado.
La forma dbil de la hiptesis implica que el anlisis tcnico no es til.
La mejor prediccin para el valor de un activo maana es utilizar el valor que tuvo hoy. El nico factor que afecta a los precios es la
llegada a los mercados de noticias desconocidas. Como se supone que las noticias ocurren aleatoriamente, el cambio de los precios
tambin debe ser aleatorio.
Forma semifuerte de la hiptesis de la eficiencia del mercado
Los precios de los activos se ajustan instantneamente a toda informacin que se hace pblica y no puede lograrse un rendimiento
superior al del mercado utilizando dicha informacin.
La hiptesis semifuerte implica que las tcnicas del anlisis fundamental no sern capaces de lograr rendimientos superiores a los del
mercado.
Forma fuerte de la hiptesis de la eficiencia del mercado
El precio de los activos refleja toda la informacin y nadie puede obtener un rendimiento superior al del mercado. La informacin privilegiada
parece negar la hiptesis fuerte. Estudios en el mercado de EE. UU. han demostrado que especular utilizando este tipo de informacin es
habitual. No obstante, el seguimiento que los inversores que no poseen dicha informacin hacen de los que si la poseen reduce el posible
beneficio a obtener. El hecho de que algunos fondos de inversin consistentemente superen el rendimiento del mercado no invalida la hiptesis.
Los resultados de los fondos siguen una distribucin normal con fondos que superan, fondos que igualan y fondos que tienen un resultado inferior
al del mercado.
Discusin sobre la vlidez de la hiptesis
Hay economistas, matemticos y especuladores que no creen en la hiptesis de la eficiencia de los mercados. Piensa que hay razones poderosas
para que existan ineficiencias: la lenta difusin de la informacin, el poder desigual de los distintos participantes en los mercados y la existencia
de inversores profesionales que, al menos aparentemente, logran altos rendimientos.
La hiptesis de los mercados eficientes se desarroll en los aos sesenta. Anteriormente, el punto de vista general opinaba que los mercados
eran ineficientes. No obstante Kendall en 1953 sugiri que el precio de las acciones en el mercado britnico era aleatorio. Ms tarde Brealey y
Dryden, adems de Cunningham encontraron que la hipotesis dbil de la eficienciea de mercados tambin se cumpla en Reino Unido.
Otros estudios han demostrado que la hiptesis semifuerte tambin se cumple. Los estudios de Firth desde el ao 1976 hasta 1980 en Reino
Unido observaron el precio de las acciones desde que se anunciaba una adquisicin por otra empresa. Los precios se ajustaban inmediata y
correctamente al nivel de precio predicho.
Otros afirman que lo que ocurre es que los profesionales del mercado disponen de informacin que no llega a los acadmicos: "Los que saben no
hablan y los que hablan no saben". Algunos observadores creen que hay ineficiencias estacionales en los activos o que mediante el anlisis de
factores es posible hallar acciones que en el largo plazo superan al mercado.
Una teora alternativa: las finanzas conductuales
Los adversarios de la hiptesis de eficiencia de los mercados argumentan que hay movimientos del mercado inexplicables siguiendo la hiptesis
como el lunes negro de 1987, cuando los precios de las acciones de todo el mundo bajaron con fuerza. No hubo ninguna noticia que justificase un
colapso de tal extensin. Se ha intentado explicar el hecho por la influencia de los programas de compra informticos vendedores o la
irracionalidad del comportamiento humano. Las finanzas conductuales tratan de entender dicho comportamiento y existen estrategias de inversin
que se basan en dicho enfoque.
Cotrato de -uturos
Un #otrato de -uturos es un contrato o acuerdo que obliga a las partes contratantes a comprar o vender un nmero determinado de bienes o
valores (acti,o subyacente) en una fecha futura y determinada y con un precio establecido de antemano.
Los contratos de futuros son una categoria dentro de los contratos de derivados
Utilidad del contrato de futuros

Existen dos motivos por los cuales alguien puede estar interesado en contratar un futuro:
O"era#ioes de #obertura6 La persona tiene o va a tener el bien subyacente en el futuro (petrleo, gas, naranjas, trigo, etc.) y lo vender
en un futuro. Con la operacin quiere asegurar un precio fijo hoy para la operacin de maana.
O"era#ioes es"e#ulativas6 La persona que contrata el futuro slo busca especular con la evolucin de su precio desde la fecha de la
contratacin hasta el vencimiento del mismo.
Conceptos
Estar lar%o.
Quien #o&"ra contratos de futuros, adopta una posicin larga, por lo que tiene el derec+o a recibir en la fecha de vencimiento del
contrato el activo subyacente objeto de la negociacin. Bsicamente significa comprar hoy para vender maana o invertir hoy para
maana recuperar el nominal ms las plusvalas.
Estar #orto
Quien vede contratos adopta una posicin corta ante el mercado, por lo que al llegar la fecha de vencimiento del contrato deber-
entregar el correspondiente activo subyacente, recibiendo a cambio la cantidad de dinero acordada en la fecha de negociacin (venta) del
contrato de futuros. Bsicamente significa financiarse hoy con la venta del activo que an no tenemos, tomando la obligacin de devolver
el activo maana.
Cara#ter(sti#as de los istru&etos derivados e%o#iados e &er#ados or%ai+ados
Normalizacin de los contratos negociados, son iguales para todos los participantes en el mercado:
o el activo subyacente
o el tamao u objeto del contrato
o la fecha de vencimiento
o la forma de liquidar el contrato al vencimiento;
Existencia de un sistema de garantas y liquidacin diaria de posiciones en el que todos los contratantes deben depositar una garanta
cuando toman una posicin en el mercado. Adems hay una liquidacin diaria de las posiciones abiertas (contratos no cerrados) al precio
de cierre de mercado. Es decir, las ganancias y prdidas se recogen a media que se va consumiendo la vida del contrato.
Existencia de mecanismos en el mercado para hacer posible la liquidacin diaria de todos los contratantes: el creador del mercado
(mar.et ma.er) debe ofrecer cotizaciones de forma continua.
Eli&ia#i/ del ries%o de #otra"artida en las operaciones de futuros. El riesgo de contrapartida que existe en estas operaciones
queda eliminado debido a que unido al mercado como centro de negociacin, existe una Cmara de Compensacin ($learing /ouse)
vinculada en su operatividad a la sociedad rectora del mercado y encargada de organizar el mercado y de eliminar el riesgo de mercado
asociado a las operaciones.
La cmara de compensacin
Ejes bEsi#os del siste&a de %arat(as. La $-mara de $ompensacin establece un sistema de garantas, cuyos ejes bsicos son:
o Depsitos de garanta.
o Liquidacin diaria de las prdidas y ganancias.
o Otras medidas complementarias (lmites de posiciones, comisin de supervisin y vigilancia, miembros reconocidos, sistema de
negociacin, liquidacin y compensacin en tiempo real, etc).
La existencia de la Cmara permite que las partes negociadoras de un contrato no se obliguen entre s, sino que lo hacen con respecto a
la Cmara, lo que supone eliminar el riesgo de contrapartida y permitir el anonimato de las partes en el proceso de contratacin.
Funciones:
o Acta como contrapartida de las partes contratantes, siendo comprador para la parte vendedora y vendedor para la parte
compradora.
o Determina diariamente los depsitos de garanta por posiciones abiertas.
o Liquida diariamente las prdidas y ganancias.
o Liquida los contratos al vencimiento.
Control y supervisin de los sistemas de compensacin y liquidacin. Son funciones que ejerce la Cmara de Compensacin,
garantizando el buen fin de las operaciones a travs de la subrogacin en las mismas. Como la Cmara elimina el riesgo de contrapartida
para quienes negocian en el mercado, debe establecer un mecanismo de garantas que le permita no incurrir en prdidas ante una
posible insolvencia de algn miembro del mercado. Para ello exige un depsito de garanta determinado en funcin del nmero y tipo de
contratos comprados o vendidos. Para que dicha garanta permanezca inalterable, la Cmara de Compensacin la ajusta diariamente por
medio de la actualizacin de depsitos o liquidacin de prdidas y ganancias.
Usos de los contratos de futuros
Con independencia de que un contrato de futuros se puede comprar con la intencin de mantener el compromiso hasta la fecha de su
vencimiento, tambin puede ser utilizado como instrumento de cobertura en operaciones de tipo especulativo, ya que no es necesario mantener la
posicin abierta hasta la fecha de vencimiento; en cualquier momento se puede cerrar la posicin con una operacin de signo contrario a la
inicialmente efectuada: cuando se tiene una posicin compradora, puede cerrarse la misma sin esperar a la fecha de vencimiento simplemente
vendiendo el nmero de contratos compradores que se posean; de forma inversa, alguien con una posicin vendedora puede cerrarla
anticipadamente acudiendo al mercado y comprando el nmero de contratos de futuros precisos para compensar su posicin. +Comprar un futuro
consiste en un contrato estandarizado que supone para el comprador la obligacin de comprar el activo subyacente a un precio fijado hoy,
llamado precio del futuro, en la fecha de vencimiento del contrato. Si una vez llegado el vencimiento el precio futuro es menor que el precio de
liquidacin, habr beneficio; en caso contrario habr prdidas. +Vender un contrato de futuro consiste en un contrato estandarizado que supone
para el vendedor la obligacin de vender el activo subyacente al precio del futuro en la fecha del vencimiento. Si una vez llegado el vencimiento el
precio futuro es mayor que el precio de liquidacin, habr beneficio; en caso de que ocurra lo contrario obtendremos prdidas.
Negociar un contrato de futuro implica:
-La liquidacin diaria de prdidas y ganacias: Todos los das, cuando se cierra la sesin, se procede al clculo de las prdidas y ganancias
generadas por cada posicin. -Unas garantas que consisten en un depsito que la cmara exige al contratar futuros.
Antecedentes de los mercados de futuros
Los contratos de futuros sobre materias primas, metales preciosos, productos agrcolas y mercaderas diversas, se negocian desde hace ms de
dos siglos. Para productos financieros se negocian desde hace ms de dos dcadas, existiendo futuros sobre tipos de inters a corto, medio y
largo plazo, futuros sobre divisas y futuros sobre acciones y sobre ndices burstiles.
2er#ado de boos
El &er#ado de boos (tambin conocido como &er#ado de deuda, de #r'dito o de reta -ija) es un mercado financiero donde los participantes
compran y venden ttulos de deuda, usualmente en la forma de bonos. Para el 2006, el tamao del mercado de bonos internacional se estimaba
en $45 trillones, de los cuales es destacable el tamao de la deuda del mercado de bonos americanos: $25,2 trillones.
1
A inicios de 2007, la mayor parte de los $923 mil millones que en promedio se negocian a diario en el mercado de bonos norteamericanos,
2
tiene
lugar entre agente corredores y grandes instituciones en un mercado decentralizado over-the-counter (OTC); sin embargo, un pequeo nmero de
bonos, principalmente corporativos, estn listados en la bolsa de valores.
Las referencias al "mercado de bonos" normalmente se refieren al mercado de bonos del Estado porque su tamao, liquidez, falta de riesgo
financiero y, por tanto, sensibilidad a las tasas de inters, el mercado de bonos es a menudo usado para indicar cambios en las tasas de inters o
en la forma de la curva de rendimiento.
2er#ado de valores
Los &er#ados de valores son un tipo de mercado de capitales en el que se negocia la renta variable y la renta fija de una forma estructurada.
Permite la canalizacin de capital a medio y largo plazo de los inversores a los usuarios.
2er#ado se#udario
El &er#ado se#udario o &er#ado de e%o#ia#i/ es una parte del mercado financiero de capitales dedicado a la compraventa de valores que
ya han sido emitidos en una primera oferta pblica o privada, en el denominado mercado primario.
De forma ms genrica el mercado secundario se puede referir como cualquier mercado de segunda mano donde se producen transacciones de
todo tipo de bienes usados, sean o no activos financieros.
$uda&eto del &er#ado se#udario

Los ttulos valores, tanto de renta fija o variable (acciones, obligaciones, etc.) son emitidos por las empresas en el mercado primario, a travs de
diferentes vas. El mercado secundario comienza su funcin a partir de ese momento, encargndose de las compraventas posteriores de esos
ttulos entre los inversores, se comporta como mercado de reventa, encargndose de proporcionar liquidez a los ttulos. En el mercado
secundario, los ttulo de valores se compran y se venden entre los distintos inversores. Por lo tanto, es una caracterstica importante que el
mercado secundario tenga una liquidez muy alta. En su origen, la nica manera de crear este liquidez era que los posibles compradores y
vendedores se reunieran en un lugar fijo con regularidad. As es como se originaron las bolsas de valores.
Del buen funciomiento de los mercados secundarios depende en gran medida la eficacia del mercado de capitales, en general, y del mercado
primario de valores o de emisin, en particular. Si el mercado secundario no existiera, los inversores se resistiran a comprar valores mobiliarios
en el mercado de emisin porque luego no podran deshacerse de elllos cuando necesitaran dinero o liquidez.
De no existir unos mercados secundario de valores bien organizados, el mercado primario slo podra funcionar de forma precaria y las empresas
no podran obtener del mercado financiero los capitales necesarios para la financiacin de sus inversiones a largo plazo, lo que redundara sin
remedio en un estrangulamiento de la actividad econmica general.
Diferentes mercados secundarios
Las bolsas de valores son la parte ms importante y mejor organizada de los mercados secundarios.
Aunque las bolsas de valores son la parte ms importante y ms organizada de los mercados secundarios no son las nicas, existen
transacciones extraburstiles hechas a la medida de los compradores y vendedores de los ttulos, son las operaciones denominados "Over The
Counter", que no se llevan a cabo en un mercado organizado sino de forma particular entre vendedor y comprador.
1olsa de valores
nstitucin econmica en la que se contrata toda clase de ttulos valores: acciones, obligaciones, fondos pblicos, etc. El origen del nombre en las
lenguas latinas y teutnicas continentales proviene de Brujas, en Blgica, donde en el siglo XV el comercio de los efectos mencionados se
desarrollaba en la residencia de los banqueros Van de Bursen, en cuyo blasn, en la fachada, figuraban esculpidas tres bolsas. La bolsa de
Amberes, heredera de la de Brujas, se cre en 1574; en 1561 naci la Bolsa de Londres, que en 1773 adquiri su perfil ya actual; en 1792 la de
Nueva York, hoy la ms importante del mundo, seguida de las de Tokio, Londres, Pars, Francfort, Hong Kong, Singapur, etc. En las operaciones
actan como mediadores los brokers y los dealers, y diariamente, al final de la sesin, se publican cotizaciones y el ndice burstil del da.
2er#ado Pri&ario
En el mercado primario se lleva a cabo la emisin y reembolso de las participaciones del fondo cotizado. Este mecanismo de emisin y reembolso
es fundamental para el buen funcionamiento del fondo cotizado dado que permite que las diferencias entre el precio del fondo cotizado y su valor
patrimonial sean temporales y de escasa cuanta. De esta forma, el objetivo del producto, consistente en la rplica de la composicin y evolucin
de un ndice subyacente, puede cumplirse. La creacin y el reembolso de participaciones puede llevarse a cabo mediante la aportacin de los
valores que componen el subyacente contra participaciones del fondo cotizado (emisin de participaciones) o mediante aportacin de
participaciones del fondo cotizado contra valores del subyacente (reembolso de participaciones) a partir de una cesta de valores mnima o de un
nmero mnimo de participaciones, denominado "Unidad de Suscripcin o Reembolso".
Mercado bilateral
Un &er#ado bilateral (en ingls: tLoDsided &arMet) es un mercado en el que un grupo de usuarios genera un externalidad sobre otro distinto,
existiendo una plataforma que los pone en contacto. Ejemplos de mercados bilaterales son:
Las tarjetas de crdito, en el que los grupos que generan externalidades seran los comercios y los compradores. El hecho de que entre
los compradores se extienda el uso de una tarjeta de crdito determinada, genera que su aceptacin sea ms rentable por parte de los
comercios. El efecto contrario tambin se da.
Las consolas de videojuegos, en el que los grupos son los consumidores finales y los programadores de videojuegos. Cuantos ms
programadores creen juegos para una determinada consola, ms atractiva se hace sta para los consumidores; nuevamente, tenemos
tambin el efecto contrario.
Las agencias de citas.
Los sitios web de subastas.
La principal deiferencia entre los mercados bilaterales y los mercados comunes es que en los mercados bilaterales el comportamiento ptimo de
la plataforma no consiste en maximizar su beneficio sobre cada grupo de usuarios por separado; en estos mercados el comportamiento ptimo
suele ser el de subvencionar a un grupo de usuarios consiguiendo ganancias del otro grupo.
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2er#ado #autivo
En economa, se denomina &er#ado #autivo a aquel en el cual existen una serie de barreras de entrada que impiden la competencia, y
convierten al mercado en un monopolio u oligopolio.
Es el contrario al libre mercado.
La forma ms habitual de crear un mercado cautivo es a travs de aranceles, si bien no es la nica. Tambin cabe poner otras barreras de
entrada como especificaciones tcnicas, requisitos que las empresas deben cumplir para operar en dicho mercado u otros.
2er#ado %ris
El &er#ado %ris es un trmino proveniente del idioma ingls que se refiere al flujo de mercancas que se realiza a travs de los canales de
distribucin diferentes a los autorizados por el fabricante o el productor. A diferencia del mercado negro, las mercancas 'grises' no son ilegales. A
cambio, estn siendo vendidas fuera de los canales de distribucin de las compaas y pueden no tener ninguna relacin comercial con el
productor de las mercancas. Esto ocurre con frecuencia cuando el precio de un artculo es perceptiblemente ms alto en un pas que en otro;
esta situacin ocurre comnmente con los cigarrillos o equipos electrnicos tales como cmaras fotogrficas. Los empresarios compran el
producto donde est disponible a mejor precio, a menudo en la venta al por menor pero a veces tambin en el canal mayorista, la importan
legalmente al mercado objetivo y la venden un precio por debajo del precio de la marca. La importacin de ciertos artculos legalmente
restringidos tales como drogas o armas de fuego sera categorizada como mercado negro, al igual que pasar de contrabando mercancas al pas
objetivo para evitar el pago de aranceles. Un concepto relacionado es el bootlegging, que implica normalmente la fabricacin o distribucin de
mercancas falsificadas pero tambin describe la distribucin ilegal de las mercancas muy reguladas, especialmente bebidas alcohlicas.
Garantas y productos de mercado gris

El fabricante rechazar generalmente respetar la garanta de un artculo comprado de fuentes grises del mercado. Esto es particularmente
evidente en mercancas electrnicas. Los fabricantes pueden dar diferentes nmeros de modelo en diversos pases aunque las funciones de la
mquina en particular sean idnticas. Cuando un fabricante identifica un producto en concreto como no destinado para ese pas particular, el
comprador puede entonces buscar solamente el servicio de garanta de la filial del fabricante en el pas previsto de importacin, no en el tercer
pas en donde las mercancas grises son vendidas en ltima instancia por el distribuidor o minorista.
Otras respuestas
Las partes ms relacionadas con el mercado gris de productos son generalmente los agentes o los importadores autorizados, o los minoristas de
productos en el mercado objetivo. sta es a menudo la filial nacional del fabricante o una compaa relacionada, que es la concesionaria local de
las marcas registradas del fabricante. La aplicacin rigurosa de las leyes de la marca registrada para restringir los anuncios del producto es as
una tctica comn usada para desalentar el marketing gris, junto con la negacin a atender las garantas y la negacin a tratar a los distribuidores
y minoristas (y con productos comerciales, a los clientes) que comercian en mercado gris. Las leyes locales (o la demanda de cliente) que tienen
que ver con la distribucin y el empaquetado (por ejemplo, la lengua de las etiquetas, unidades de medida, y el desglose nutricional de los
comestibles) se pueden traer a juego, al igual que las certificaciones nacionales de los estndares para ciertas mercancas. El desarrollo de los
cdigos regionales en DVD y las tcnicas regionales equivalentes al precinto para otros medios, son ejemplos de las caractersticas tecnolgicas
diseadas para limitar el flujo de mercancas entre los mercados nacionales. nversamente, los esfuerzos internacionales de promover el libre
cambio, incluyendo tarifas reducidas y estndares nacionales armonizados, facilitan el mercado gris.
El mercado gris de bebidas alcohlicas
El mercado gris del vino prospera, particularmente con la caja de cava. Muchos grandes productores de cava hacen su propia importacin y
desean establecer precios independientes en diversos mercados. As una botella de Champn puede costar 35 dlares en los Estados Unidos
mientras que la misma botella pudo costar solamente 20 Euros en Francia, para los propsitos de la comercializacin. Es a menudo provechoso
comprar el vino en Europa, tpicamente de un distribuidor autorizado, y revenderlo en los E.E.U.U.. En el caso de la enorme disparidad de precios,
no es infrecuente encontrar un vino de mercado gris en la venta al por menor por menos precio que al por mayor del distribuidor autorizado. En el
caso de una disparidad grande de la disponibilidad entre los Estados Unidos y Europa, el precio de mercado gris puede ser igual o ms alto que el
precio autorizado. El importador de un vino es tpicamente quien ms se preocupa de las fuentes grises del mercado. El fabricante de vino puede
o puede no cuidar qu sucede al vino despus de que se venda, aunque l o ella puede ser quien se queje para apaciguar a un importador.
2er#ado libre
El &er#ado libre es el sistema en el que el precio de los bienes o servicios es acordado por el consentimiento mutuo de los vendedores y de los
compradores mediante las leyes de la oferta y la demanda. El concepto se opone al de mercado regulado, donde el gobierno controla las fuentes
de suministros, los precios o la produccin. Si en lugar del gobierno son una o varias empresas las que controlan alguna de estas tres cosas se
hablar de monopolio u oligopolio, respectivamente.
Aunque en la situacin de libre mercado el gobierno no fija o regula los precios, la implementacin efectiva de libre mercado requiere que entre los
participantes de la transaccin comercial no haya coercin, ni fraude, de modo que todas las transacciones sean moralmente voluntarias y
tambin que exista informacin perfecta y otras condiciones que garanticen la competencia perfecta.
o
Origen
Algunas teoras asumen que el libre mercado es una forma natural de organizacin social, y que el libre mercado se desarrollar en cualquier
sociedad donde no sea obstruido. El consenso entre los economistas historiadores es que la economa de libre mercado es un fenmeno histrico
especfico, y que ha surgido al final del periodo medieval y la temprana Europa moderna. Algunos economistas historiadores ven elementos de
libre mercado en sistemas econmicos de la antigedad clsica, y en algunas sociedades no-occidentales.
Jesuitas espaoles de la Escuela de Salamanca, como el Padre Juan de Mariana, escribieron tratados econmicos en los que llegaron a
conclusiones similares a las alcanzadas por economistas de la escuela austraca en el siglo XX.
Para el siglo XX el mercado ciertamente haba organizado apoyo poltico, en la forma de liberalismo. Sin embargo, no es claro si el apoyo
precedi la emergencia del mercado, o lo sigui. Algunos historiadores ven que es resultado del xito de la ideologa liberal inicial, combinada con
el inters de los emprendedores. En la teora marxista, la ideologa simplemente expresa la transicin de largo plazo subyacente del feudalismo al
capitalismo. Se puede notar que la visin de este artculo emergencia o implementacin- no necesariamente corresponde a las posturas a favor
y en contra del mercado. Los libertarios argumentaran que el mercado fue impuesto por medio de polticas gubernamentales, ya que tiene una
connotacin de represin, y los marxistas estarn de acuerdo con ellos por diferentes razones.
Por filosofa social, el mercado libre es un sistema que coloca bienes dentro de una sociedad: la oferta y la demanda dentro de un mercado
determinan quin obtiene que y qu es lo que se produce. El mercado hace esto sin decisiones o valores externos que la precedan, y esto es
visto como una de sus grandes ventajas por sus seguidores. La funcin de colocacin es usualmente llamada "el mecanismo del mercado, o
simplemente "mercado.
El trmino economa de libre mercado es generalmente usado para describir a las economas occidentales, pero los grupos a favor del mercado
nicamente aceptan esta descripcin si el gobierno practica polticas de no-intervencin, en oposicin a la intervencin estatal de la economa.
Desde la emergencia de un sistema econmico distinto en la Unin Sovitica, se contrasta usualmente el libre mercado con economas dirigidas y
economas planeadas centralmente. Sin embargo, los promotores iniciales del libre mercado en el siglo 18 europeo lo contrastaron con las
economas medievales y las economas premodernas que la presidieron.
Generalmente se entiende que la economa de libre mercado es diferente a los sistemas econmicos premodernos. Aunque algunos tengan un
sistema monetario, esto no es suficiente para definirse como un libre mercado. Se entiende que las transacciones de mercado son econmicas
por naturaleza, y un regalo personal no se considera como transaccin de mercado. Ni tampoco la coercin de transferencias como el tributo. La
carencia de transacciones econmicas, por ejemplo en una sociedad de pura agricultura de subsistencia tambin excluye el libre mercado.
Teora
Tal como lo tratan los economistas, el libre mercado es un modelo abstracto, importante desde el punto de vista terico. La economa de libre
mercado es un trmino descriptivo de los sistemas econmicos en un territorio particular, usualmente un estado-nacin. mplica que el sistema
econmico se aproxime al modelo ideal. Puede ser descrito como menos libre que otros, o como "relativamente libre, de acuerdo al criterio
utilizado. El grado en el cual una economa es de hecho libre, es una disputa poltica: los liberales libertarios comnmente sealan que las
economas occidentales no son libres, y son a lo mucho una economa mixta. Sea que la economa deba ser libre en estos trminos, tambin es
discutible, lo cual es uno de los asuntos ms importantes en el especto poltico moderno. nternacionalmente, los partidarios del liberalismo
econmico (llamado liberalismo en Europa) apoyan el mercado libre. En los Estados Unidos, el apoyo a las estructuras econmicas de libre
mercado es un principio clave del conservadurismo y libertarismo. Desde los aos 1970s la izquierda y algunos medios de comunicacin
describen como "neoliberalismo" a la promocin de una economa global de libre mercado, la desregulacin y la privatizacin.
Si un gobierno est presente, su uso de la fuerza en el mercado idealmente est limitado a proteger a los participantes del mercado de la
coercin, incluyendo proteccin de derechos de propiedad y cumplimiento de contratos. La esencia del libre mercado puede entenderse como un
juego en el cual los jugadores compiten de acuerdo a un conjunto de reglas que previene la coercin (incluyendo el robo); el cumplimiento de
estas reglas puede ser llevado a cabo por un rbitro neutral (gobierno). Los jugadores en este juego pueden tener diferentes habilidades,
conocimientos, y recursos, los cuales pueden ser conflictivos con normas sociales de equidad, as un mercado libre puede no coincidir con lo que
algunos consideran un mercado equitativo. O, algunos pueden ver como la esencia de la equidad, la aplicacin de reglas por igual para todos los
participantes. [1] Esta concepcin del mercado como un sistema econmico puro basado en la libertad de coerciones entre los participantes del
mercado tanto como del gobierno, es el contraste fundamental con una economa dirigida.
La ley de oferta y demanda predomina en el libre mercado ideal, afectando precios hacia un equilibrio que balancea las demandas de los
productos contra las ofertas. A estos precios de equilibrio, el mercado distribuye los productos a los compradores de acuerdo al uso (o utilidad) de
cada comprador para cada producto y dentro de un lmite relativo dentro del poder de compra del comprador. Los componentes necesarios para el
funcionamiento de un libre mercado ideal incluyen la ausencia completa de presiones artificiales sobre el precio de impuestos, subsidios, tarifas,
regulaciones gubernamentales (excepto la proteccin ante la coercin y el robo), y el no otorgar monopolios gubernamentales (usualmente
clasificados como monopolios coercitivos por los adeptos al mercado libre), como el sistema de correos norteamericano, Amtrak, supuestas
patentes, etc.
El comportamiento equilibrante del libre mercado tiene ciertas presuposiciones de los agentes, por ejemplo, que actan independientemente.
Algunos modelos en econofsica han mostrado que cuando le son permitidos a los agentes actuar localmente en un mercado libre (i.e. donde sus
decisiones dependen no solo de utilidad y poder de compra, pero tambin de sus decisiones particulares), los precios pueden llegar a ser
inestables y salirse del equilibrio, a menudo de manera abrupta. El comportamiento del libre mercado se dice que no es linear (un par de agentes
regateando por una compra llegaran a un precio diferente que 100 pares de agentes haciendo la compra idntica). Las burbujas de especulacin
y el tipo de comportamiento errtico, que se observa a menudo en la bolsa, son citadas como ejemplos en la vida real, de tendencias de precios
no equilibrados. Los adeptos al libre mercado a menudo descartan la teora endgena y culpan del desequilibrio de precios a influencias externas,
como el clima, precios de productos bsicos, desarrollos tecnolgicos e intervenciones gubernamentales.
La distribucin del poder de compra en una economa depende en gran medida del mercado de trabajo y del mercado financiero, pero tambin de
otros factores como relaciones familiares, herencias, regalos, etc. Muchas teoras que describen la operacin de un mercado libre se enfocan
principalmente a los mercados de productos de consumo, y a su descripcin de mercado de trabajo o de tendencias, sin embargo, los mercados
financieros tienden a ser ms complicados y controversiales.
El libre mercado puede verse como una forma de facilitar decisiones de mercado, lo que se conoce como voto del dinero, donde la compra de un
producto es equivalente al voto para el productor para que contine produciendo dicho producto.
El efecto de la libertad econmica en la riqueza de la sociedad y del individuo esta sujeto a controversia. Kenneth Arrow y Gerard Debreu han
mostrado que bajo ciertas condiciones idealizadas, un sistema de libre comercio lleva a la eficiencia de Pareto, la cual casi por seguro, nunca es
cierta en la economa dirigida, porque un gobierno est propenso a errores en sus recursos distributivos, ya que la informacin a su disposicin es
menos que perfecta. Muchos adeptos a los libres mercados, muy notablemente, Milton Friedman, han argumentado que hay una relacin directa
entre el crecimiento econmico y la libertad econmica, aunque esta asercin es mucho ms difcil de probar tanto terica como empricamente.
Joshua Epstein y Robert Axtell han intentado predecir las propiedades del libre mercado en un programa computacional basado en un agente,
llamado "sugarscape. Llegaron a la conclusin que, nuevamente, bajo condiciones ideales, el libre mercado conduce a una distribucin de
riqueza Pareto. Estos hallazgos confirman las ideas de Vilfredo Pareto, que sostena que la tendencia "naturalde la sociedad conduce a una
poderosa ley de distribucin de riqueza, poder o influencia.
El libre mercado implica la presencia de competencia, y ausencia de monopolio artificial. A menudo connota la presencia de la motivacin de
ganancia, aunque ni la motivacin de ganancia ni las ganancias sean suficientes para la existencia del libre mercado. Se entiende que en todos
los libres mercados modernos incluyen individuos y empresas emprendedoras. Tpicamente, un libre mercado moderno incluira entre otros
aspectos, bolsa de valores, sector de servicios financieros, pero estos no la definen.
Prctica
Mientras que el libre mercado es una idealizacin abstracta, es til en entender los mercados reales aunque sean creados artificialmente y
regulados por gobiernos o agencias no gubernamentales, o fenmenos sociales naturales como el mercado negro o la economa subterrnea, la
cual puede llegar a ser persistentemente robusta, a pesar de los intentos de suprimirlos. Los impuestos y los canales gubernamentales encausan
puntos de equilibrio en las grandes economas de hoy para que estas economas sean relati,amente libres o no-libres. Comnmente se cita que
los problemas potenciales que pueden existir en una economa de libre mercado son las prcticas de monopolio, carteles, aspectos externos
(como la contaminacin) e informacin distribuida asimtricamente; ms por otro lado suele afirmarse que estos problemas potenciales emergen
como reales ante la intervencin estatal, de cualquier tipo, en la economa. Las lneas de informacin o conocimiento puede llevar a lo que
muchos ven como un demonio en la economa, como informacin privilegiada, engao de precios, seleccin adversa, perjuicios morales, y
problemas de agentes exclusivos, los cuales pueden llegar a justificar la intervencin gubernamental para su solucin. Algunos creen que la
nocin de libre mercado es inherentemente inalcanzable porque su operacin depende de clases sociales, artculos fetichistas, y sostienen que
los gobiernos crean derechos de propiedad y estn fundamentalmente involucrados en los mercados para el cumplimiento de esos derechos.
Otros argumentan que el concepto de propiedad surge de la ley natural y entonces es incorrecto ver a los gobiernos como creadores de
mercados.
El grado de libertad del mercado
La Fundacin Heritage, un ala de pensamiento conservador, trat de identificar los factores clave que permiten medir el grado de libertad de la
economa de un pas en particular. En 1986 introdujeron el ndice de Libertad Econmica (LE) que est basado en unas cincuenta variables. Este
y otros ndices similares no definen un mercado libre, pero miden el grado en el cual una economa moderna es libre, lo que significa en la
mayora de los casos que est libre de intervencin del estado. Las variables estn divididas en los siguientes principales grupos:
Poltica de comercio
Carga fiscal gubernamental
ntervencin gubernamental en la economa
Poltica monetaria
Flujo de capital e inversin extranjera
Banca y financiamiento
Salarios y precios
Derechos de propiedad privada
Reglamentos, y
Actividad del mercado informal
A cada grupo se le asigna un valor entre 1 y 5; LE es el promedio aritmtico de los valores, redondeado a centsimas.
nicialmente, pases que fueron tradicionalmente considerados capitalistas recibieron altos rangos, pero el mtodo mejor con el tiempo [2]. Por
ejemplo, Hoy uno puede ver una clara correlacin entre el valor LE y el producto interno bruto de un pas. [3]
deologa y tica
El apoyo al libre mercado es un principio de ordenamiento social sobre todo asociado con el liberalismo, especialmente durante el siglo XX. En
Europa, el trmino "liberalismo conserva su connotacin como la ideologa del libre mercado, pero en los Estados Unidos est asociado con la
intervencin gubernamental, y adquiere un significado peyorativo por adeptos al libre mercado. Desarrollos ideolgicos posteriores, como el
minarquismo y el liberalismo libertario tambin apoyan el libre mercado, e insisten en su forma pura. Aunque el mundo occidental comparte una
forma general similar de economa, el uso en los Estados Unidos se refiere a esto como capitalismo, mientras que el 'libre mercado' europeo es el
trmino neutral preferible. El uso del trmino 'capitalismo' en Europa implica el marxismo, o se le acerca, a menos que sea usado para describir el
siglo 19.
Usualmente se ve al marxismo, comunismo y socialismo como el principal oponente ideolgico al libre mercado. El liberalismo moderno (en el uso
norteamericano), y en Europa, democracia social, buscan nicamente mitigar lo que ellos ven como los problemas de un libre mercado sin
restricciones, y aceptan su existencia como tal. Para la mayora de los libertarios, simplemente no existe todava el libre mercado, dado el grado
de intervencin gubernamental an en los pases ms 'capitalistas'. Para su perspectiva, aquellos que dicen que favorecen el "libre mercado
hablan en un sentido relativo ms que absoluto (en trminos libertarios), desean que la coercin sea mantenga en lo mnimo necesario para
maximizar la libertad econmica (tal coercin necesaria seran impuestos, por ejemplo) y maximizar la eficiencia del mercado al eliminar barreras
comerciales, haciendo el sistema de impuestos neutral en dividendos de tal manera que el financiamiento de la plusvala no sea una desventaja,
esto es, el financiamiento de deuda. Sin embargo, existen los anarquistas de mercado que no permitiran la imposicin de impuestos y gobiernos
(y otros mecanismos forzados) por considerarlos perjudiciales, y en cambio preferiran la proteccin de la libre economa en forma de contratos
privados y voluntarios.
La justificacin tica del libre mercado tiene dos formas. Uno apela a la superioridad moral intrnseca de autonoma y libertad (en el mercado), ver
deontologa. La otra es una forma de consecuentalismo una creencia que descentraliza la planeacin por una multitud de individuos que toman
decisiones de mercado libre, produciendo mejores resultados respecto a una economa ms organizada, eficiente y productiva que aquellas
economas planeadas centralmente, donde una agencia central decide que es lo que se produce, y oferta productos por mecanismos distintos al
precio. Una vieja versin de este argumento es la metfora del Mano nvisible, cercana al trabajo de Adam Smith, aunque es ms antigua. En el
tiempo de Smith, no existan economas planeadas centralmente que sirvan de comparacin, simplemente argumentaba que el mercado
beneficiaba el bien comn. Las teoras modernas de autoorganizacin dicen que la organizacin interna de un sistema puede incrementarse
automticamente sin ser guiado o manejado por una fuerza externa. Cuando se aplica al mercado, como una justificacin tica, se est apelando
principalmente a su valor intrnseco como entidad auto organizada. La admiracin por estas habilidades del mercado, es la caracterstica de
algunos argumentos a favor del mercado en los 1990s, especialmente entre aquellos que vieron a la red global como un mercado perfecto.
2er#ado e%ro.
2er#ado e%ro, e#oo&(a subterrEea o e#oo&ia #ri&ial es el trmino utilizado para describir la venta clandestina e ilegal de bienes,
productos o servicios, violando la fijacin de precios o el racionamiento impuesto por el gobierno o las empresas.
El fenmeno del mercado negro surge en tiempos de crisis o en periodos de control gubernamental de la economa, usualmente cuando la
escasez de bienes de primera necesidad obliga a los gobiernos a imponer controles de precios o racionamiento de bienes. En estas
circunstancias, los vendedores estaran dispuestos a saltarse las leyes con tal de conseguir mayores ganancias, en tanto que los compradores
estaran dispuestos a pagar precios ms elevados (a veces no les quedara ms remedio) para conseguir un activo que les es prohibido o
limitado, es decir que exista ms demanda que oferta, pero que la oferta exista pero no se venda por estas prohibiciones o porque simplemente
los comerciantes pueden vender a un mejor precio en un mercado no establecido, como lo es un &er#ado e%ro.
El mercado negro no se aplica exclusivamente a productos de primera necesidad: pases que prohben, restringen o permiten la venta a elevado
precio de tabaco o alcohol propician la aparicin de personas que introducen estos productos ilegalmente. gualmente, la compraventa de drogas,
armas y otras sustancias no permitidas por la ley forman mercados negros de enormes dimensiones.
Los cambios ilcitos de moneda tambin suelen ser considerados como operaciones de mercado negro. En este caso, la causa es la fijacin de un
tipo de cambio oficial a niveles que no reflejan su tipo de cambio real. De este modo, los poseedores de moneda extranjera fuerte (usualmente
dlares, pero recientemente tambin euros) las vende fuera de los mercados oficiales, para no tener que cambiarlas a tipos de cambio menos
ventajosos.
4.4.0 El "rodu#to
Produ#to en marketing, es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo,
es mucho ms que un objeto fsico. Es un completo conjunto de beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben cuando compran; es la
suma de los atributos fsicos, psicolgicos, simblicos y de servicio.
Se diferencia de un servicio que es un producto no material.
Aspectos
En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos:
3. Beneficios esenciales
o Beneficios de uso
o Beneficios psicolgicos (por ejemplo, mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.)
o Beneficios de reduccin de problemas (por ejemplo, Seguridad, conveniencia, etc.)
2. Beneficio o producto tangible
o Caractersticas y atributos del producto
o Proteccin de envase y embalaje as como informacin de etiqueta
o Marca
3. Servicio o producto extendido
o Garanta
o nstalacin
o Entrega
o Condiciones de pago favorables
o Servicio post-venta y mantenimiento
o Satisfaccion
Clasificacin de productos
La gestin de producto implica el desarrollo de estrategias y tcticas que aumentarn la demanda de producto (referido a demanda primaria) a lo
largo del ciclo de vida del mismo.
Una tcnica til para comprender un producto es la As"iLall Classi-i#atio 3*ste&. Esta clasifica los productos basndose en cinco variables:
1) tasa de reemplazo - con qu frecuencia un producto es recomprado.
2) margen bruto - cunto beneficio es obtenido de cada producto (precio medio de venta menos coste medio unitario)
3) ajuste de la expectativa del comprador - cun flexible son los hbitos de compra del comprador en relacin con este producto.
4) duracin de la satisfaccin del producto - durante cunto tiempo crear el producto beneficios en el consumidor.
5) duracin de la bsqueda del comportamiento del comprador - durante cunto tiempo ir buscar el comprador el producto para
comprarlo.
tipos de productos
Hay varios tipos de productos
productos de compra - de participacion y riesgo alto
productos de consumo -es el que esta dirigidos a los consumidores finales
productos industriales - utilizados en la produccin de otros productos
productos de conveniencia - comprados frecuentemente y con esfuerzo mnimo
productos de impulso - de compra estimulada por reclamos promocionales inmediatos
productos de emergencia - productos necesitados inmediatamente
productos de comparacin - para comparar con otros
productos no buscados -no se conocen o no se piensan comprar- por ejemplo, atades
productos perecederos - productos que se deterioran rpidamente incluso sin utilizarlos (por ejemplo, productos frescos: carne, pescado,
etc.)
productos duraderos - productos que se pueden utilizar en mltiples ocasiones
productos no duraderos - productos que slo se utilizan en una ocasin.
productos de capital - instalaciones, equipamiento y edificios
Ciclo de vida del producto
Artculo principal: $iclo de ,ida del producto
$ase de itrodu##i/
El nuevo producto apenas es conocido y las ventas iniciales son bajas. Por ello, las empresas realizan grandes inversiones publicitarias,
lo que conlleva un incremento de los costes y el encarecimiento del producto. La empresa obtiene prdidas en esta etapa.
$ase de #re#i&ieto
Si el producto tiene xito, las ventas se incrementan rpidamente. Otras empresas de la competencia comienzan a producir el bien y su
oferta aumenta. En esta fase, las empresas tratan de diferenciar sus productos de los de la competencia, para aumentar sus ventas. El
uso del bien o del servicio se generaliza entre los consumidores.
$ase de &adure+
Cuando un producto est en su fase de madurez, la mayora de los consumidores potenciales ya lo poseen y la demanda se estanca. Las
empresas, ante la escasa demanda, tratan de reducir los costes para mantener el margen de beneficios.
$ase de de#ade#ia o de#live
El producto est cerca de su fin. La demanda se reduce y las empresas abaratan los restos que an les quedan en el almacn y se
concentran en la creacin de otros bienes sustitutivos o diferentes. Finalmente, el producto es retirado del mercado.
4.4.4. El "ro#eso.
Un Pro#eso "rodu#tivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos fsicos,
tecnolgicos, humanos, etc.
Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada, y producen un cambio o transformacin de materiales, objetos y/o
sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto.
Pro#eso
"Se entiende por proceso, las transformaciones que realizara el aparato productivo creado por el proyecto para convertir una adecuada
combinacin de insumos y materias primas en cierta cantidad de productos. "
Una forma de describir y analizar el proceso d e produccin es mediante el uso de diagramas de flujo de proceso, cuya simbologa es la siguiente:
MAQUNARA EQUPOS Y HERRAMENTAS EXSTENTES.
"Detallar las maquinarias, equipos, herramientas, equipos de transporte, vehculos, etc. Necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto.
Explicar si existen los conocimientos para operar, mantener y reparar a nivel nacional las maquinarias, equipos y herramientas mencionados en el
proyecto.
Las herramientas, maquinarias y equipos son los activos fijos tangibles que intervienen en el proceso productivo con toda la informacin
requerida.
Detallar las maquinarias, equipos, herramientas, equipos de transporte, etc. Necesarios para llevar a cabo los objetivos del proyecto.
A continuacin se presentan unos cuadros modelos.
Maquinarias, Equipos y Herramientas existentes.
Maquinas, Equipos Cantidad Vida til Valor Actual (Bs) Fuentes: La empresa en Estudio.( Mencionarla )
Maquinarias, Equipos y Herramientas a Adquirir
Maquinas, Equipos Cantidad Vida til Precio (Bs) Procedencia Fuentes: La Empresa.
DESCRPCON DE LAS NSTALACONES NECESARAS
Requerimiento del terreno, especificando la tenencia de la tierra, tamao, valor va de acceso, adecuacin para el tipo de actividad que en el se
realizara, problemas que presenta servicios bsicos (agua, luz, telfono, etc). Descripcin de la infraestructura y construccin. En cuanto a las
instalaciones necesarias indicar: caractersticas, valor, tamao, ubicacin de oficinas.
DSTRBUCCON FSCA
"ndicar la distribucin fsica de maquinarias y equipos dentro de la planta, para establecer el tamao y la localizacin de las reas industriales
dedicadas a recepcin de materias primas, elaboracin de productos, control de calidad, envase y empaque, almacenamiento e intercomunicacin
de la planta.
Al disear una distribucin de planta, se recomienda verificar que esta cumpla con los siguientes principios:
* De integracin global : ntegral de la mejor manera a hombres, maquinarias, equipo auxiliar. Etc.
* De distancia mnima a mover: Ser siempre mejor una distribucin que logre minimizar los movimientos entre las operaciones.
* De Flujo: Tratar de arreglar las reas de trabajo con el fin de lograr una secuencia apropiada de materiales y equipo. Evitar demoras.
* De espacio: Tomar en cuenta el espacio vertical y horizontal.
* De satisfaccin y seguridad: Ser mejor una distribucin que logre seguridad y satisfaccin para el trabajador.
* De flexibilidad: Disear la distribucin para ajustarse o reordenarse a un costo mnimo.
TPOS DE DSTRBUCON (Layout).
Existen cuatro tipos de distribucin: posicin fija, por proceso, por producto y grupos tecnolgicos.
1) Posicin fija: hombre y equipo se llevan al lugar de produccin, por ejemplo: construccin de barco, aviones. Etc.
2) Por proceso: Varios departamentos bien definidos y adaptados para la produccin de un gran numero de productos similares (fundiciones,
talleres de costura, etc).
3) Por producto: Produccin continua ( en lnea de fabricacin o ensamble). En cada paso del proceso el producto recibe un valor agregado, por
ejemplo: una lnea de ensamblaje automotriz.
4) Grupos tecnolgicos: Agrupa piezas de caractersticas comunes en familias y les designa una lnea de produccin capaz de producir cualquier
pieza de esta familia.
FACTORES QUE DETERMNAN LA LOCALZACON:
Los factores que influyen en la mayor o menor rentabilidad de una localizacin y que debern tomarse en cuenta en la seleccin del sitio del
proyecto son los expuestos a continuacin:
La cercana de las fuentes d e la materia primas, y el mercado consumidor, as como la calidad de los accesos, por su efecto sobre el costo del
transporte y de los sistemas de abastecimiento.
La disponibilidad de mano de obra y la cercana de los mercados laborales calificados para utilizar la tecnologa del proyecto.
Topografia de los suelos, el costo del terreno y su disponibilidad.
NSUMOS REQUERDOS
Materia prima y otros materiales que se utilizaran por producto, en cada etapa del proceso productivo, sealando: caractersticas, calidad,
durabilidad.
Requerimiento de insumos y precios
"Requerimiento total anual y el precio de los insumos necesarios para cumplir con el programa d e produccin. "
MATERA PRMA E NSUMOS:
Las materias primas, e insumo son aquellos materiales que influyen directamente sobre el proceso de produccin y que son parte del producto
final.
El manejo d e inventarios como una cantidad de productos disponibles para su uso o ventas posteriores. Los inventarios se podran clasificar en :
> Materias Primas e insumos comprados: Estas son las entradas al proceso productivo. Esa clase de inventarios es necesaria porque es
imposible conseguir que los proveedores nos surtan lo que necesitamos cuando lo requerimos.
> Producto en proceso : Los inventarios de producto en proces son producto que han dejado de ser materia prima, pero que aun no se pueden
considerar productos terminados.
> Producto Terminado: son artculos completamente procesados y que estn listo para ser embarcados al cliente.
CONSUMO Y PRECO DE MATERA PRMA POR UNDAD DE PRODUCTO:
Materia prima Unidad Precio Origen Fuente: Fondo Regional de Guayana.
CONSUMO Y PRECO DE OTROS MATERALES POR UNDAD DE PRODUCTO:
Materia prima Unidad Precio Origen Fuentes: F. R. G.
DSPONBLDAD DE NSUMOS:
"ndicar si los insumos (materia prima y otros materiales) utilizados en el proceso productivo esta disponible en los momentos deseados, es decir
si existe la disponibilidad inmediata de los mismos, si el caso es contraro se debe indicar que afecta la disponibilidad de los mismos.
Origen de los nsumos
" Se debe indicar el origen de los insumos, es decir sealar si es Regional, Nacional o nternacional. "
NSUMOS SUSTTUTVOS
"ndicar si existen insumos que puedan reemplazar a los insumos originales, si productivo, de igual forma explicar el destino que se le dar al
desperdicio generado.
BALANCE DE MATERALES:
"Establecer un balance de las cantidades de insumos, productos, sub productos y desperdicio para cada producto. Para la elaboracin de estos
balances de materiales debemos conocer los coeficientes tcnicos de rendimientos en el proceso, porcentaje de subproductos y porcentajes de
desperdicio.
REQUERMENTO DE PERSONAL Y COSTO
"dentificar la mano de obra requerida para lograr los objetivos del proyecto indicar la cantidad, calificacin, modalidad de contratacin, sueldo,
beneficios.
MANO DE OBRA DRECTA:
Es aquella que interviene con su accin en la fabricacin de los productos, bien sea manualmente o accionando las maquinas que transforman la
materia prima en producto terminado o acabado.
Al estimar las necesidades de mano de obra directa, bsicamente nos interesan dos cosas:
* Cuantos trabajadores se necesitan
* Que habilidad deben tener.
MANO DE OBRA NDRECTA:
Es aquella que intervienen brindado apoyo a la funcin de fabricacin de los productos, bien sea en labores de supervisin, inspeccin,
mantenimiento, suministro, transporte y otros.
La mano de obra indirecta incluye personal para:
> Supervisin
> Empaque y embarque
> Mantenimiento
> Almacenes (materia prima, producto terminado)
> nspeccin
> Control de produccin
> Control de Calidad.
El numero de personas requeridas para cada una de estas reas depender del tamao y clases de organizacin; pero para determinarlo se
deber estimar la carga de trabajo aproximada necesaria para cada actividad de las mencionadas horas- hombre por turno.
ORGANZACN
"De acuerdo con los requerimientos de la mano de obra y las funciones a desempear por esta, se debe estructurar la Organizacin de la
Empresa, es decir, los recursos humanos disponibles para administrar el proyecto. Se debe presentar el organigrama administrativo.
> Unidad formada de diferentes partes dependientes entre si, pero cada una de ellas con una funcin especial
> Un grupo de individuos unidos para un fin determinado: Organismo social.
> Organizacin es ordenar o arreglar las funciones (conjunto de actividades similares o parecidas) para lograr los objetivos. Determinando la
autoridad y responsabilidad de las personas encargadas de realizarla.
> OBJETVOS DEL AREA DE ORGANZACN:
Se deben establecer los objetivos del rea de acuerdo con los objetivos de la empresa misma y del resto de las reas que le conforman . Para
definir los objetivos de la empresa por rea funcional se recomienda los siguiente:
> Misin
> Visin
> Objetivos Generales
> Objetivos Especificos: Mercadotecnia,Produccin, Contabilidad, y Finanzas, y otras reas.
Tipos de Organizacin:
Funcional
Staff
Estructura organizacional.
$ases de u "ro#eso "rodu#tivo.
Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y
cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.
Etapas:
. Nacimiento del sistema.
Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc.
. Diseo del producto y seleccin del proceso.
Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.).
. Diseo del sistema.
Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc.
V. Arranque del sistema.
Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez
que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le
denomina Estado Estable.
V. Transformacin o muerte.
El estado estable puede verse alterado por distintos motivos.
Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin.
Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer . S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda
continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir
(por liquidacin o por una venta o fusin).
De"arta&etali+a#i/ o ti"os de or%ai+a#ioes.
La mayora de las estructuras organizacionales usadas por las empresas comerciales son una combinacin de los tipos bsicos de organizacin:
1. $u#ioales6
Una compaa que esta organizada funcionalmente, est separada en divisiones mayores en base a: produccin, mercadotecnia y finanzas.
.. De ubi#a#i/6
Algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan mejor a grandes cadenas organizacionales basadas en varias zonas
geogrficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, etc. estn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacin. En
algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las divisiones pueden basarse solo en ciudades.
Vetaja6
Puesto que los principales ejecutivos estn ubicados en distintas reas, conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los
clientes de su zona, adems este tipo de organizacin proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
0. Or%ai+a#ioes "or Clietes.
Las compaas orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacin. Un modelo tpico son las tiendas departamentales (hombres,
bebes, etc.). este tipo se utiliza principalmente en empresas comerciales.
La vetaja de este tipo de organizacin es de que las necesidades de los clientes sern adecuada y rpidamente atendidas.
4. Or%ai+a#ioes "or Produ#to.
Una empresa puede elegir su organizacin sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para
el cadillac, buick, osmobile, etc. una organizacin de este tipo promueve el conocimiento especializado del producto, as como la competencia
entre las divisiones.
N. Por "ro#esos.
Se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: ndustria maderera, ndustria Aerospacial. En este
tipo de organizacin es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos tcnicos.
O. )(bridos.
Son una combinacin de las organizaciones de tipo bsico.
P. De Pro*e#tos.
Comprende una orientacin hacia la terminacin de proyectos especficos: construccin de viviendas, presas, tneles, barcos, etc.
Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacin debe ser sumamente flexible y capaz de una reaccin rpida a los
cambios.
Q. Or%ai+a#ioes 2atri#iales.
Se utilizan en empresas orientadas a proyectos a gran escala. La idea bsica es asignar el proyecto a un gerente de proyectos y sostenerlo en su
ciclo vital. En vez de tener un personal permanente a sus ordenes l lo solicitara del personal existente en la organizacin para asignarlo
temporalmente a su proyecto. Una vez que cumplen con su cometido regresan a su organizacin funcional.
Desvetaja6
No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Vetaja6
Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. dentifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
E #uato a la -or&a de or%ai+a#i/ esta "uede ser6
Cetrali+ada6
Una de las polticas bsicas de decisin que todo gerente enfrenta, es el grado de centralizacin que se usar en una compaa sumamente
centralizada, la administracin mantiene su estrecho y rgido control sobre todas las actividades de la empresa (esto sucede en las empresas
pequeas). Evidentemente, este grado de centralizacin no resultara en una empresa grande. Existen varias vetajas al usar un modelo de
organizacin que no est altamente centralizada.
La carga administrativa puede repartirse sobre ms personas y por lo tanto pueden manejarse organizaciones ms grandes y complejas.
La delegacin de autoridad a los subordinados crea entusiasmo en ellos, puesto que toman parte activa en la administracin y en el proceso de la
toma de decisiones.
Al delegar la autoridad los superiores pueden disponer de ms tiempo para las decisiones difciles.
Surgen buenas ideas cuando muchas mentes trabajan juntas en un problema.
Des#etrali+ada6
Una operacin descentralizada se encuentra con ms frecuencia cuando una compaa tiene operaciones separadas geogrficamente, ejemplo
bancos, hoteles, tiendas. Bajo la descentralizacin los gerentes de estas operaciones subordinadas reciben casi autoridad plena para operar su
propia organizacin Esto tiene la vetaja que:
1) La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.
2) Estas organizaciones proporcionan un buen campo de entrenamiento para los futuros gerentes.
3) La descentralizacin es til especialmente en las operaciones en el extranjero en donde la administracin de da es difcil lograr desde la casa
matriz.
La principal desvetaja es la prdida del control central de las operaciones, otra desventaja es que los gerentes de diferentes funciones no son
consistentes en sus polticas.
Uso de los #o&it's e la or%ai+a#i/.
Co&it'6
Es un grupo de personas que se rene para intercambiar o integrar ideas, y sirve a un superior.
Un comit debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varios departamentos o personas en una compaa.
Vetajas6
1. Proporcionan criterio de un grupo integrado en relacin con los problemas comerciales.
2. Promueven la cooperacin y la coordinacin.
3. Tienden a producir nuevas ideas y proporcionan un buen ambiente para discutir todos los aspectos de un problema.
Desvetajas6
1. El alto costo de las reuniones en trminos de dinero y tiempo.
2. Las decisiones son generalmente concesiones que pueden reflejar la naturaleza de las relaciones y el dominio de uno de los miembros o de
unos cuantos.
3. Un grupo minoritario puede ejercer presin para un compromiso a favor.
4. Pueden crear un ambiente conflictivo.
5. Pueden anular la iniciativa individual.
6. Los comits se mueven muy lentamente.
Co&o las desvetajas de los #o&it's suele sobre"asar a las vetajasF se debe de teer #uidado e el e&"leo de los #o&it's.
Un comit no debe emplearse mucho para tomar decisiones.
No debe emplearse cuando es necesario una accin rpida.
Rela#i/ * #o&ui#a#i/ etre los de"arta&etos.
Pri#i"io del tra&o de #otrol6
Establece que tiene lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de los factores adyacentes.
Tramo de control corto:
Vetajas6
Supervisin estricta.
Control estricto.
Comunicacin rpida entre subordinados y jefe.
Desvetajas6
Los supervisores tienden a intervenir mucho en el trabajo del subordinado.
Muchos niveles de administracin.
Altos costos debido a numerosos niveles.
Distancia excesiva entre el nivel inferior y superior.
Tra&o de #otrol lar%o6
Vetajas6
Los superiores estn obligados a delegar responsabilidades.
Deben plantearse polticas claras.
Debe seleccionarse cuidadosamente a los subordinados.
Desvetajas6
Tendencia a sobrecargar a los superiores para que ellos tomen las decisiones.
Peligro de perdida del control.
Disminuye la efectividad en la supervisin.
Se requiere una calidad excepcional de los gerentes.
Rela#i/ del de"arta&eto de "rodu##i/ * otros de"arta&etos.
1. Produ##i/Dre#ursos Au&aos.
Una de las causas ms comunes, y sin embargo desconocida, de la baja deficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de
adaptacin entre las caractersticas de los puestos y las facultades de los empleados. En otras palabras cada persona por su temperamento
peculiar, alcanza su mxima eficiencia cuando encuentra las condiciones optimas de trabajo. La empresa debe de tener para cada puesto al
hombre adecuado. La planeacin y control de personal, debe llevarse a cabo en funcin de: objetivos, polticas, salarios, inventarios, etc.
En conclusin se puede decir que el factor humano es de primordial importancia. La direccin competente, la adecuada seleccin del personal, la
asignacin adecuada del trabajo, la creacin de buenas condiciones de trabajo, el reconocimiento, son todos elementos que ayudan a promover
la eficiencia para el xito de una empresa.
.. Produ##i/D&er#adote#ia.
El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de realizar trabajos de investigacin de mercados, para que en base a ese
estudio, el departamento de produccin planee su volumen de produccin.
Existen muchos conflictos entre estos dos departamentos por ejemplo:
2er#adote#ia.
Produccin con poca anticipacin.
Tandas cortas con muchos modelos.
Cambios frecuentes de modelos.
Pedidos especiales.
Control estricto de calidad.
Produ##i/.
Produccin con gran anticipacin
Tandas grandes con pocos modelos.
Sin cambios de modelos.
Control normal de calidad.
La interrelacin entre los sistemas de produccin y mercadotecnia puede ser:
1. Sistemas convergentes Produccin - Mercadotecnia.
2. Se caracteriza porque todos los productos que elaboran una empresa utilizan instalaciones, equipo y recursos que son comunes (fabricas
de equipo metlico para oficina).
3. Sistemas de Produccin convergentes - Mercadotecnia divergentes.
4. En estos sistemas todos los productos utilizan medios e instalaciones comunes de produccin, pero requieren diferentes recursos y
organizacin de Mercadotecnia (empresa papelera).
5. Sistema de produccin divergente y Mercadotecnia convergente.
4. Utilizan la estructura bsica de Mercadotecnia y sus medios de produccin son independientes, (aparatos domsticos).
7. Sistemas de produccin y Mercadotecnia divergentes.
8. Los productos se elaboran y comercializan en forma diferente (grandes corporaciones, como la TEXTRON AMERCANA produce sierras,
motores fuera de borda, y herramientas mecnicas).
0. Produ##i/ D -ia+as.
El presupuesto del sistema financiero asigna fondos al sistema de produccin para cubrir sus gastos.
Es sumamente importante que el sistema financiero, a travs de su sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de
produccin del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.
4.4.N. La o"era#i/.
De-ii#i/ de Dia%ra&a de Pro#eso
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el
anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar
ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los
trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Las siguientes definiciones en la tabla 5.1, cubren el
significado de estas clasificaciones en la mayora de las condiciones encontradas en los trabajos de diagramado de procesos.
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y
materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del
producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un
plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o
administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes
de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones que permita comprender perfectamente el
problema, y determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer
con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
A#tividad R De-ii#i/ 3(&bolo
O"era#i/.D Ocurre cuando un objeto est siendo modificado en sus caracteristicas, se
est creando o agregando algo o se est preparando para otra operacin, transporte,
inspeccin o almacenaje. Una operacin tambin ocurre cuando se est dando o recibiendo
informacin o se est planeando algo. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un proceso, apretar una
tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.

Tras"orte .DOcurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro,
excepto cuando tales movimientos forman parte de una operacion o inspeccin. Ejemplos:
Mover material a mano, en una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es
una operacin tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los materiales van
avanzando sobre una banda y no se consideran como transporte esos movimientos.
Is"e##i/ .D Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su
identificacin o para comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus
caractersticas. Ejemplos:
Revisar las botellas que estn saliendo de un horno, pesar un rollo de papel, contar un
cierto nmero de piezas, leer instrumentos medidores de presin, temperatura, etc.
De&ora.DOcurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se
retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser pesada o hay varios
materiales en una plataforma esperando el nuevo paso del proceso.
Al&a#eaje .- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra
movimeintos o usos no autorizados. Ejemplos:
Almacn general, cuarto de herramientas, bancos de almacenaje entre las mquinas. Si el
material se encuentra depositado en un cuarto para sufrir alguna modificacin necesaria en
el proceso, no se considera almacenaje sino operacin; tal sera el caso de curar tabaco,
madurar cerveza, etc.
A#tividad #o&biada .- Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo
operario en el mismo punto de trabajo, los smbolos empleados para dichas actividades
(operacin e inspeccin) se combinan con el crculo inscrito en el cuadro.
Hay ms ejemplos en la tabla 5.2

Hay ocasiones en que el paso o evento no puede ser fcilmente clasificado en una de dichas actividades, la siguiente lista ayuda mucho a
determinar su clasificacin en las actividades adecuadas (tabla 5.3).
Tabla 5-3 .- Otra clasificacin de acciones que tienen lugar durante un proceso dado.
A#tividad 3(&bolo Resultado "redo&iate
Operacin Se produce o efecta algo.
Transporte Se cambia de lugar o se mueve.
nspeccin Se verifica calidad o cantidad.
Demora Se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacenaje Se guarda o protege.
DIAGRA2A DEL PROCE3O DE LA OPERACI=N
Un diagrama del proceso de la operacin es una representacin grfica de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del
orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales; puede adems comprender
cualquier otra informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situacin de cada paso o si sirven los
ciclos de fabricacin.
Los objetivos del diagrama de las operaciones del proceso son dar una imagen clara de toda la secuencia de los acontecimientos del proceso.
Estudiar las fases del proceso en forma sistemtica. Mejorar la disposicin de los locales y el manejo de los materiales. Esto con el fin de
disminuir las demoras, comparar dos mtodos, estudiar las operaciones, para eliminar el tiempo improductivo. Finalmente, estudiar las
operaciones y las inspecciones en relacin unas con otras dentro de un mismo proceso.
Los diagramas del proceso de la operacin difieren ampliamente entre s a consecuencia de las diferencias entre los procesos que representan.
Por lo tanto, es prctico utilizar slo formularios impresos que faciliten escribir la informacin de identificacin.
Los diagramas del proceso de la operacin se hacen sobre papel blanco, de tamao suficiente para este propsito.
Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel tiene que doblarse para ser
archivado, la informacin necesaria debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin. Es prctica comn encabezar la informacin
que distingue a estos diagramas con la frase diagrama del proceso de operacin.
Al respecto, siempre sern necesarios estos datos: mtodo actual o mtodo propuesto; nmero del plano, nmero de la pieza u otro nmero de
identificacin; fecha de elaboracin del diagrama y nombre de la persona que lo hizo. La informacin adicional que a veces es valiosa para fines
de reconocimiento, es la de la figura 5.1. El orden en que deben realizarse los hechos indicados en el diagrama se representan por la disposicin
de los smbolos ya expuestos en lineas verticales de recorrido. El material comprado o sobre el cual se efecta trabajo durante el proceso, se
indica con lineas horizontales; esto es material que alimenta a las lneas verticales de recorrido. La figura 5.2 es una representacin grfica de
este principio.

Se selecciona, en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va a formar parte del producto terminado.
Generalmente se obtendr un diagrama de aspecto ms agradable, escogiendo el componente en e1 que se realiza el mayor nmero de
operaciones. Si el diagrama va a ser utilizado como base para disponer una lnea de montaje progresivo, la pieza que tenga mayor tamao y en la
que se montan las piezas ms pequeas ser la que deba escogerse.
Cuando el componente que debe ser diagramado en primer lugar, haya sido escogido, se traza una lnea de material horizontalmente en la parte
superior derecha del diagrama.
Encima de esta lnea se anota una descripcin del material. sta puede ser tan completa como se estime necesario. Por lo general, basta una
breve descripcin: "chapa de acero, calibre 20" o "barra hexagonal latn de 12.7 mm". A continuacin, se traza una lnea vertical de recorrido
desde el extremo derecho de la lnea horizontal de material. Aproximadamente a 6.35 mm, de la interseccin de la lnea horizontal de material con
la lnea vertical de recorrido, se dibuja el smbolo para la primera operacin o inspeccin que se lleve a cabo. A la derecha de este smbolo se
anota una breve descripcin de la accin: "taladrar, tornear y cortar" o "inspeccionar material para descubrir defectos". A la izquierda del smbolo
se anota el tiempo concedido para llevar a cabo el trabajo requerido.
Este procedimiento de diagramado se contina hasta que otro componente se une al primero. Entonces se traza una lnea de material para indicar
el punto en donde el segundo componente entra en proceso. Si el material es comprado, se anotar directamente sobre la lnea de material una
descripcin breve para identificarlo.
Las operaciones se enumeran correlativamente, para fines de identificacin y referencia, en el orden en que son diagramadas. La primera
operacin se enumera 01; la segunda 02 y as sucesivamente. Cuando otro componente en el que se ha realizado algn trabajo se introduce en el
proceso, las operaciones llevadas a cabo en l son numeradas en la misma serie (vase la figura 5.3)

Elabora#i/ del dia%ra&a de o"era#ioes de "ro#eso
Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos smbolos: un crculo pequeo, que generalmente tiene 10 mm (o 3/8 plg) de
dimetro, para representar una operacin, y un cuadrado, con la misma medida por lado, que representa una inspeccin.
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn
trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a trmites
administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites ("papeleo")
normalmente son una parte de los costos indirectos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de principiar a construir el diagrama de operaciones de proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la
hoja. Por lo general la informacin distintiva, que comprende el nmero de la pieza, el nmero del dibujo, la descripcin del proceso, el mtodo
actual o propuesto, y la fecha y el nombre de la persona que elabora el diagrama, llevar el encabezado: "Diagrama de operaciones de proceso".
A veces se agrega otra informacin para identificar completamente el asunto del diagrama. Los datos adicionales pueden ser los nombres o
nmeros del diagrama, de la planta, del edificio y del departamento.
Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que
entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que ya se ha hecho
algn trabajo durante el proceso. En general, el diagrama de operaciones debe elaborarse de manera que las lneas de flujo verticales y las lneas
de material horizontales, no se corten. Si por alguna razn fuera necesario un cruce entre una horizontal y una vertical la prctica convencional
para indicar que no hay interseccin consiste en dibujar un pequeo semicrculo en la lnea horizontal con centro en el punto donde cortara a la
lnea vertical de flujo (vase la figura 3-1).
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso
de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. En tales casos, el
analista debe acudir al lugar de trabajo y efectuar mediciones de tiempo. Los analistas de mtodos, ms que cualesquiera otras personas,
consideran que "el tiempo es dinero"; en consecuencia la informacin de tiempo debe ser incluida en el diagrama de operaciones de proceso.
Utili+a#i/ del dia%ra&a de o"era#ioes de "ro#eso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada
inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular,
cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propsito de la operacin.
2. Diseo de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
5. Proceso de fabricacin.
6. Preparacin y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribucin en la planta.
10. Principios de la economa de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a
su influencia en el costo y la produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos del diagrama de operaciones es "Por qu?" Las
preguntas tpicas que se deben hacer son:
"Por qu es necesaria esta operacin?"
"Por qu esta operacin se efecta de esta manera?"
"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?"
"Por qu se ha especificado este material?"
"Por qu se ha asignado esta clase de operario para ejecutar el trabajo?"
El analista no debe considerar nada como cosa ya sabida. Debe hacer citas y otras preguntas pertinentes acerca de todas las fases del proceso, y
luego proceder a reunir la informacin necesaria para contestar adecuadamente todas las preguntas de modo que pueda introducirse una mejor
manera de hacer el trabajo.
La interrogante "Por qu?" sugiere de inmediato otras como '"Cul?", "Cmo?", "Quin?" "Dnde?" y "Cundo?" Por tanto, el analista
podra preguntar:

Respondiendo a estas preguntas, el analista advertir otras cuestiones que pueden conducir al mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras,
y un analista experimentado encontrar siempre varias posibilidades de mejoramiento. Debe mantener la mente abierta y no dejar que
contratiempos anteriores lo desanimen de ensayar las nuevas ideas.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles el mtodo presente, pudiendo as vislumbrar
nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qu efecto tendra un cambio en una operacin dada sobre las operaciones
precedente y subsecuente. La sola elaboracin del diagrama de operaciones sealar inevitablemente diversas posibilidades de mejoramiento al
analista avizor. No es raro realizar un 30% de reduccin en el tiempo de ejecucin utilizando los principios de anlisis de operaciones en relacin
con el diagrama de operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarn en un producto y, como cada paso aparece en su
orden o secuencia, cronolgica apropiada; es en s un, diagrama de la distribucin ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de
mtodos, los ingenieros de distribucin de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarn extremadamente
til este medio grfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de
informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras.
Proble&a N.1
Trazar el diagrama de proceso de la operacin.
1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope
Operaciones requeridas en el eje:
1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. nspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. nspeccin del fresado.
7. Desengrasar (0.0015 hr).
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. nspeccin.
Operaciones requeridas en la moldura de plstico:
10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
12. nspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope:
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. nspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. nspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.
4.N. La asi&ila#i/ de la te#olo%(a
La asimilacin de la tecnologa se define como "el proceso de aprendizaje y de aprovechamiento racional del recurso tecnolgico con el que se
cuenta".
En los tiempos en los que adquirir la tecnologa era lo importante, las empresas se dedicaban a adquirir el equipo, utilizarlo para hacer efectivos
sus procesos, y en caso de problemas o contratiempos, llamar a los especialistas en el equipo para que hicieran las reparaciones pertinentes. Por
mucho tiempo este modelo de negocios y de adquisicin de la tecnologa funcion; pero en la actualidad, debido a la cantidad de cambios
tecnolgicos, y a la rapidez con que estos ocurren, lo mejor para las organizaciones es adaptarse rpidamente a los cambios dependiendo lo
menos que se pueda de proveedores externos.
De aqu se deriva el trmino asimilacin. La importancia de asimilar la tecnologa en lugar de slo adquirirla radica en que es bsico para la
organizacin conocer la manera en que funciona la tecnologa que utilizan y que la compone, de esta manera la organizacin trabajar mejor con
esa tecnologa mientras ms la conozca.
Adems, cuando se asimila una tecnologa es ms fcil que la organizacin conozca cmo es que la tecnologa esta mejorando, para as
mantenerse siempre a la vanguardia en el uso de sta.
Ahora bien, la competitividad de una empresa aumenta cuando sta aprende a aprovechar de la mejor manera la tecnologa con la que cuenta, y
cuando es capaz de comprender como funciona y mejorarla segn sus necesidades y segn los requerimientos del mercado.
Por esto la importancia de que una organizacin asimile la tecnologa, para que pueda aumentar su conocimiento y mejore su manejo sobre ella, y
as su competitividad mejore.
Tambin es importante que consideremos las ventajas que proporciona la asimilacin de la tecnologa, y por otro lado que desventajas hay
cuando una organizacin no la aplica activamente.
Vetajas6
- Mejor aprovechamiento de la tecnologa: Las organizaciones que asimilan la tecnologa, aprovechan mejor la tecnologa que las que solo la
adquieren debido a que la conocen mejor y saben como se compone; de esta manera saben como aplicarla correctamente, de que manera, y
como se comportar segn sus distintas aplicaciones.
- Mayor conocimiento de cmo utilizarla: Al comprender completamente como funciona y para que sirve, sabrn mejor los lugares en los que
conviene aplicarla y las maneras ms apropiadas para que se utilice con el mayor porcentaje de eficiencia posible.
- Mejoras en los procesos: Cuando conocemos como utilizar, y como aprovechar la tecnologa, como consecuencia la utilizaremos de la mejor
manera y as nuestros c considerablemente. Esto aumentar nuestra productividad resultando en ms rapidez y eficiencia.
- Reduccin de costos: Cuando mejoramos nuestros procesos y los hacemos ms rpidos y eficientes, evidentemente reduciremos los costos que
estos generan, y esto generar mayor ganancia para la empresa.
- Menor riesgo de obsolescencia: Al conocer como funciona y como esta compuesta nuestra tecnologa, reducimos el riesgo de que nuestra
tecnologa (y por lo tanto nuestros productos y servicios) queden obsoletos, provocando su salida del mercado. Esto porque, cuando conocemos
mejor algo, sabemos como nos puede beneficiar y sabemos que modificaciones seran tiles para esto.
Desvetajas de la asi&ila#i/ de la te#olo%(a
-Dependencia de proveedores externos: Cuando no asimilamos la tecnologa, nuestra dependencia de los proveedores de la tecnologa y los
servicios correspondientes a esta es total. La importancia de asimilarla y no solo adquirirla, es que la conozcamos y de esta manera no signifique
nuestra dependencia total de un proveedor externo en caso de una emergencia.
-No hay conocimiento apropiado en el uso que se le puede dar: Como no conocemos completamente lo que utilizamos, no sabemos que otra
aplicacin puede drsele, o alguna mejor aplicacin en nuestros procesos. Adems, puede darse la posibilidad de que ni siquiera nuestros
proveedores conozcan estas nuevas aplicaciones, por lo que se puede estar perdiendo un beneficio excelente de la tecnologa por falta de
conocimiento en ella.
-Desventaja competitiva: Como ya se mencion anteriormente, la asimilacin de la tecnologa mejora la competitividad de una organizacin, por lo
que la falta de asimilacin desemboca obviamente en una desventaja competitiva con los competidores que si la llevan a cabo.
-Falta de inversin redituable: Una de las reas que ms reditan en las organizaciones es la tecnolgica (siempre y cuando se haga de la
manera ms apropiada). Ya que es de las que dejan ms margen de ganancia por inversin. Por lo tanto, si no asimilamos la tecnologa,
estaremos perdiendo muchas oportunidades de invertir en tecnologa que pueda brindar mejoras y ganancias a la organizacin.
-Poca investigacin para mejora organizacional y del proceso: El conocimiento siempre impulsa a la investigacin y la mejora. Si somos
ignorantes sobre la tecnologa que utilizamos y/o aplicamos, no habr motivacin por investigar y desarrollar procesos mejores, tampoco habiendo
mejoras en las operaciones de la organizacin.
4.N.1 Tablas de ele&etos de la te#olo%(a do#u&etada 41a#o de 2',i#oF $ONEI5.
Fondo nacional de equipamiento industrial ($oei). ...
Hoy en DA, los principales objetivos que tienen que ver con la poltica industrial del pas son:
Secretara de Energa (SE).
Secretara de Comercio y Fomento ndustrial (SECOF).
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (SHCP).
Nacional Financiera (NAFNSA)
Algunos Fideicomisos relacionados con la industrial, como FOGAN y FONE
2',i#o

1
A fines de la dcada de los 80 y comienzos de los 90, uno de los bancos de desarrollo pioneros en Amrica Latina, Nacional Financiera (NAFN),
se transforma en banca de segundo piso, eliminando los subsidios crediticios, no discriminando por sectores econmicos y absorbiendo los
distintos tipos de Fondos de Garantas existentes.
NAFN realiza operaciones de descuento a la banca comercial como una institucin fiduciaria, facilitando recursos de largo plazo al sistema
financiero, otorgando avales y garantas y realizando aportes accionarios a empresas. La operatoria del sistema de garantas es la siguiente:
NAFN otorga una lnea de crdito al NTERMEDARO FNANCERO, quien presta los recursos, garantizado por una EMPRESA DE
AFANZAMENTO, quien le cobra al CLENTE en caso de no pago.
NAFN garantiza hasta un 50% del crdito, cobrando una tabla de deducible sobre el saldo insoluto de entre un 20 a un 50% a la empresa
afianzadora. Este sistema constituye un incentivo para realizar un buen anlisis y control crediticio.
Actualmente NAFN maneja los siguientes fondos:
1
Lopez Espinosa, Mario (1994): El financiamiento de la pequea ! mediana empresa en M"#ico$
Fondo de garanta y fomento industrial mediana y pequea (FOAGAN).
Fondo nacional estudios y proyectos (FONEP).
Fomento de parques industriales (FDEN).
Fondo de equipamiento industrial (FONE).
Fondo fomento industrial (FOMN) Capital de riesgo.
Programa microindustria informal (PROMCRO).
Aos y Hechos de los ltimos 35 aos
ASo Eveto
1974 Gustavo Romero Kolbeck asume la Direccin General en febrero
El presidente Echeverra asiste a la celebracin del 40 Aniversario
Nafinotas, antes boletn, se convierte en revista
La institucin queda facultada para constituirse en banca mltiple
Hay 15 sucursales regionales y una urbana
1975 Se crean los fondos de coinversin
1976 nauguracin de la sucursal urbana en Reforma 136
David barra asume la Direccin General en diciembre
Se inaugura la Ofi cina de Representacin en Tokio
1977 La institucin lanza la primera emisin de Petrobonos
ntegracin de NAFNSA y Grupo Financiero nternacional
nauguracin de la sucursal urbana Ro Magdalena 4
Se establecen las oficinas de Nueva York y Londres
Jorge Espinosa de los Reyes asume la Direccin General en diciembre
1978 Se pone en marcha el Programa de Apoyo ntegral a la Mediana y Pequea ndustria (PA)
nauguracin de la sucursal urbana Lindavista
1979 El presidente Lpez Portillo asiste a la celebracin del 45 Aniversario
Exposicin "45 aos en la Vida de Mxico
Elaboracin de las monografas industriales en apoyo al Programa de Promocin en el sector de bienes de capital
1980 El Consejo autoriza la nueva estructura administrativa de la institucin
Se inauguran las sucursales de Aguascalientes, Chihuahua y San Luis Potos
mplantacin del Sistema de Valuacin de Puestos y adecuacin del sistema de pago de sueldos y prestaciones
Se pone en marcha un sistema "en lnea con 76 terminales conectadas al computador central
1981 Creacin de las gerencias divisionales Centro, Norte y Occidente
Se realiza un intenso programa de medicina preventiva en beneficio del personal
Elaboracin de un diagnstico institucional de necesidades de capacitacin
1982 Se nacionaliza la banca en septiembre
Gustavo Petricioli asume la Direccin General en diciembre
1984 El presidente De la Madrid asiste a la celebracin del 50 Aniversario
1985 Nacional Financiera se transforma en Sociedad Nacional de Crdito en julio
La institucin pierde 87% de sus instalaciones en los sismos de septiembre
1986 Ernesto Marcos asume la Direccin General en junio
Se inicia la ubicacin de la oficina matriz en Plaza nn
Entra en operacin el centro de cmputo ubicado en Ro Magdalena 4
Venta de inversin accionaria de seis empresas que se mantenan en la cartera directa
1987 Se constituye la sociedad de inversin Fondo Comn NAFNSA
Las gerencias divisionales se convierten en direcciones regionales
La planta laboral, a finales del ao, se compona de 3,678 personas
Entra en funcionamiento la Torre Norte de Plaza NAFN y se reinaugura el edificio de . La Catlica 51
1988 Juan Jos Pramo asume la Direccin General en diciembre
Se abren las oficinas del Centro de nformacin de Nacional Financiera
1TQT I#or"ora#i/ del "atri&oio * las -u#ioes de $o%ai * $oei
Transformacin a banca de segundo piso
La atencin se centra en los proyectos privados y sociales
Colocacin de bonos bancarios para el desarrollo industrial (Bondi) a plazo de 10 aos
1990 Desincorporacin de Minera de Cananea y 18 empresas ms
Los programas de descuento se reducen de 44 a seis
Sistema de tarjeta empresarial
Telefona digital
1991 scar Espinosa asume la Direccin General en Enero
Colocacin de cuatro emisiones de certifi cados de participacin ordinarios amortizables, denominados Credibur
Ocupacin de las torres y V de Plaza nn
Programa de garantas
La red de intermediarios financieros no bancarios se ampla a 267
nicia operaciones el Sistema Privado de Satlite nstitucional
1992 mpulso al Asociacionismo Empresarial
nstalacin del Centro NAFN para el Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa
Nacional Financiera preside el Comit Directivo de la Alide
Programa de Recuperacin de Desechos Separados en el Origen de su Generacin
nauguracin del auditorio Antonio Ortiz Mena
1993 Constitucin de los negocentros
Elaboracin de estudios de Gran Visin
Apoyo a empresas integradoras
Programa de Fortalecimiento Regional
Jos ngel Gurra asume la Direccin General en diciembre
1994 Programa de Fortalecimiento de ntermediarios Financieros no Bancarios
Arturo Ortiz Hidalgo asume la Direccin General en abril
Nacional Financiera celebra sus 60 aos
Se inaugura la sucursal en Londres
Se inaugura la subsidiaria en Nueva York
Gilberto Borja asume la Direccin General en diciembre
1995 Diseo del Programa nico de Modernizacin ndustrial (Promin)
nstrumentacin de la Tasa NAFN
Programa de Recuperacin de Cartera
Creacin del Eurocentro NAFN Mxico
Se empieza a usar el correo electrnico
1996 Creacin del Fideicomiso de Recuperacin de Cartera (Fiderca)
Se cuenta con ms de 2,500 equipos de cmputo con procesadores 486 y Pentium
Programa nstitucional para el Desarrollo de Proveedores
1997 Carlos Sales asume la Direccin General en enero
Se pone en operacin la ntranafin y la pgina de nternet
Programa de Modernizacin y Consolidacin Corporativa
1998 Programa Global para el Desarrollo de la Microempresa
Autorizacin del Plan Estratgico nstitucional
Concluye el proceso de privatizacin de PPSA
1999 Nacional Financiera cumple 65 aos
Conferencia nternacional "La banca de desarrollo en el nuevo milenio
Se celebra el encuentro AL-Partenariat 1999
Programa de Fortalecimiento de Uniones de Crdito
2000 Proyecto Data Warehouse
Nacional Financiera preside la Alide
Mario Laborn asume la Direccin General en diciembre
2001 Programa de Cadenas Productivas
Se inaugura la Oficina en Santa Ana, California
2002 Primeros procesos certificados bajo la norma SO 9001:2000
Nuevas sociedades de inversin de Ofinsa
Se inaugura el nuevo piso financiero y el Centro de Atencin a Clientes
Se crean los Consejos Consultivos Estatales
Programa de Apoyo al Pequeo Transportista
Naftrac
Programa de Migrantes nvierte en Mxico
Programa de apoyo a taxistas
2003 Certificacin total de la institucin (SO-9001:2000)
2004 Programa de Emprendedores
Se alcanza el crdito un milln
Apertura de 200 nuevos puntos de atencin a Pymes
Nacional Financiera cumple 70 aos
2009 Hctor Rangel Domene asume la Direccin General el 1 de enero
Nacional Financiera cumple 75 aos
nformacin Oficial proporcionada por Nafinsa
2007
Durante los ltimos aos se ha vivido en Nacional Financiera una profunda transformacin, que ha dado resultados:
Con la clara visin de partir de las necesidades de los clientes, se han aplicado las mejores prcticas internacionales (innovacin, alinear
procesos a una slida plataforma tecnolgica y certificacin de calidad) para cumplir con el objetivo.
Gracias a lo anterior, las ventas de Nafinsa por telfono e nternet representan ms del 95 por ciento del total, y su pgina web es el segundo sitio
ms visitado entre los bancos de desarrollo del mundo.
De hecho, en 2007 nafinsa.com fue galardonado como el mejor sitio web del mundo en la categora "e-business por el certamen World Summit
Award, iniciativa de la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU).
Asimismo, Nacional Financiera fue distinguida con el Premio Nacional de Calidad en Mxico y participa en certmenes de calidad a nivel
internacional.
A travs de tres canales las cadenas productivas de las grandes empresas, los intermediarios financieros y la fbrica electrnica de crdito se
ha logrado pasar de atender a poco ms de 15 mil pequeas y medianas empresas en el ao 2000, a ms de un milln de clientes con que se
cerrar 2008. El saldo de cartera de crdito al sector privado mexicano, que en 2000 era de 18,720 millones de pesos, llegar a 100 mil millones
en 2008.
El otro mandato de Nacional Financiera, el de contribuir al desarrollo de los mercados financieros no bancarios, revela tambin resultados
positivos. En esta actividad, la institucin registr ingresos que, durante siete aos, han acumulado ms de 7 mil millones de pesos, lo que ha
representado recursos que han permitido limpiar el balance y modernizar la institucin para poder atender a las pequeas y medianas empresas.
En cuanto a la encomienda de fomentar la inversin pblica y privada para impulsar la competitividad empresarial, Nafinsa ha integrando
esfuerzos antes dispersos en materia de capital de riesgo.
Por otro lado, se han impulsado innovadores esquemas para financiar grandes proyectos de infraestructura estratgica, as como programas de
garantas burstiles que apoyan la colocacin de empresas en los mercados de capital. De esta forma, Nafinsa retom nuevamente su papel de
Banca de nversin del gobierno mexicano.
En este sentido, destaca el crdito sindicado ms largo de la historia, para el financiamiento de la Terminal del Aeropuerto nternacional de la
Ciudad de Mxico, reconocido como la operacin financiera del ao por Latin Finance.
Con estas actividades y resultados, junto con una estrategia de reduccin de costos de operacin, en el marco de un cambio estructural interno,
hemos podido hacer ms con menos y logrado que los resultados sean positivos.
En suma, Nafinsa pas de atender 8 empresas por empleado en el ao 2000, a dar diversos servicios de informacin, capacitacin, asistencia
tcnica y financiamiento a un promedio de ms de 700 empresas por cada trabajador en la actualidad, un indicador comparable con otras
instituciones de desarrollo eficientes en el mundo.
En el desempeo de sus funciones, Nacional Financiera asume tambin la responsabilidad de preservar el capital y ser ms eficiente. En este
sentido, se han logrado utilidades en los ltimos siete aos despus de tener prdidas recurrentes. El estado de resultados de 2006 refleja una
utilidad neta de 840 millones de pesos en el ao.
Estrategia 2008
Para 2008, las lneas estratgicas de Nacional Financiera son:
Continuar operando programas que han mostrado su efectividad y adecuados niveles de riesgo como es el caso de cadenas productivas
y el de micronegocios.
Operar el Programa de Compras de Gobierno, que por Decreto se le asign a Nafinsa, y que pretende que en 2012 el 35% de las
adquisiciones gubernamentales se canalicen a pequeas y medianas empresas mexicanas. Para ello, ya se han incorporado a las
cadenas productivas 247 dependencias y entidades pblicas.
ncorporar nuevos programas sectoriales como es el caso del Programa de Financiamiento de la Educacin Superior y el Guarderas y
Estancias nfantiles, as como continuar operando los ya existentes.
El programa de garantas muestra un rea de gran oportunidad para seguir creciendo, como un mecanismo natural de apoyo de una
banca de desarrollo a la planta productiva.
A travs de su plataforma tecnolgica se apoyar a pymes que no estn integradas a las cadenas de proveedores de las grandes
empresas, aunque se busca expandir el nmero de cadenas productivas mediante la incorporacin de nuevas Empresas de Primer
Orden, ofrecindoles productos adecuados para sus necesidades de capital de trabajo, contribuyendo de esa manera a incrementar su
productividad
mpulsar el apoyo a nuevos intermediarios financieros no bancarios para que se ample el alcance de la red de atencin a las pymes. Para
ello Nafinsa aplicar una serie de lineamientos homologados con el resto de la banca de desarrollo, para admitir nuevos intermediarios
sujetos de fondeo, as como criterios de supervisin de sus procesos de originacin y recuperacin de cartera, todo ello acompaado de
capacitacin y asistencia tcnica, lo que le permitir apoyarse en una red de intermediarios solventes y ampliar la derrama crediticia a
favor de las pymes.
Se fomentar que los intermediarios financieros originen portafolios de crditos de plazos ms largos a favor de pymes, para ello se
adopta una poltica diferenciada de rendimiento a su capital, incidiendo de esa manera en tasas de fondeo ms competitivas, con lo que
se estima alcanzar una cartera de crdito ms madura.
Proyecciones 2012
En suma La nstitucin espera seguir ampliando la derrama crediticia, incorporando nuevos canales y productos, enfocada en las mipymes,
soportando su operacin en su plataforma tecnolgica, lo que llevar a la cartera de crditos con garantas a alcanzar un valor de 160,121
millones de pesos en 2012, 220.5% superior a la cifra registrada en 2006.
La cartera no slo aumentar, tambin se modificar su composicin con el fin de cumplir de una manera efectiva con su rol de fomento,
privilegiando a las mipymes en el largo plazo y la incorporacin de nuevos intermediarios.
La cartera de crdito y garantas de las mipymes, que en 2006 era 84% de la total, en 2012 ser del 92%.
La cartera a plazo de ms de un ao, pasar de 21,482 millones de pesos a 88,067 mdp, lo que aumentar su participacin de 43% a
55%.
Los intermediarios financieros no bancarios incrementarn su participacin en la cartera, de 27% a 39%.
Se estima alcanzar una cartera de mipymes en 2012 de 147,311 millones de pesos
En lo que se refiere al Programa de Cadenas Productivas se estima contar con 1,200 cadenas para 2012 y un saldo en cartera de 43,233
millones de pesos, superior en 154.5% a la cifra de 2006;
Los resultados en el Programa de Microcrdito permitirn contar con una cartera de 16,012 millones de pesos para el ao 2012.
Nacional Financiera es ahora una institucin con solidez financiera, viabilidad y con un propsito claramente definido de servicio al cliente; ello en
buena parte gracias al esfuerzo, dedicacin y profesionalismo que caracteriza su personal.
Apoyada en sus consejos consultivos conformados por ms de 500 empresarios mexicanos de todas las entidades de la Repblica y en varios
estados de la Unin Americana, Nacional Financiera es una institucin estrechamente vinculada con el sector privado, slida y financieramente
viable.
Directores Generales
Directores
Desde )asta
ng. Lorenzo L. Hernndez 1934
ng. Manuel Mesa Andraca 1935
Lic. Antonio Espinosa de los Monteros 1936 1945
Lic. Antonio Carrillo Flores oct. 1945 nov. 1952
Lic. Jos Hernndez Delgado dic. 1952 nov. 1970
Lic. Guillermo Martnez Domnguez dic. 1970 ene. 1974
Lic. Gustavo Romero Kolbeck feb. 1974 nov. 1976
Lic. David barra Muoz dic. 1976 nov. 1977
Lic. Jorge Espinosa de los Reyes dic. 1977 nov. 1982
Lic. Gustavo Petricioli turbide dic. 1982 jun. 1986
Lic. Ernesto Marcos Giacoman jun. 1986 dic. 1988
Lic. Juan Jos Pramo Daz dic. 1988 ene. 1991
Lic. scar Espinosa Villarreal ene. 1991 dic. 1993
Lic. Jos ngel Gurra Trevio dic. 1993 abr. 1994
Lic. Arturo Ortiz Hidalgo abr. 1994 dic. 1994
ng. Gilberto Borja Navarrete dic. 1994 dic. 1996
Lic. Carlos Sales Gutirrez ene. 1997 nov. 2000
C.P. Mario Laborn Gmez dic. 2000 dic. 2008
ng. Hctor Rangel Domene ene. 2009
Adems, se puede afirmar que los fondos instituidos por el Gobierno Federal, encomendados al Banco de Mxico y a Nacional Financiera, que
intervienen en los sectores econmicos con el propsito de elevar la productividad, financian indirectamente a las exportaciones; ya que dan
prioridad en el otorgamiento de sus apoyos a las empresas que estn en posibilidades de exportar.
Los principales fondos son:
1. Fondos nstituidos con relacin a la Agricultura, 'TRA".
2. Fondo de Garanta y Fomento a la Pequea y Mediana ndustria, "FOGAN".
3. Fondo Nacional de Fomento ndustrial, "FOMN".
4. Fondo de Equipamiento industrial, "FONE".
5. Fondo Nacional de Estudios de Preinversin, "FONEP".
6. Fondo Nacional de Fomento a las Artesanas, "FONART".
7. Fondo de Fomento y Apoyo a la Agroindustria, "AGRONDUSTRA".
8. Fideicomiso para Crdito en reas de Riego, "FCAR".
Organizacin de los fondos establecidos por el Gobierno Federal. Cada uno de los fondos rnencionados tiene caractersticas especficas; se
sugiere que para mayor informacin se recurra a la institucin que lo maneja de acuerdo con el cuadro correspondiente del diagrama de la figura
siguiente.
Eje&"los de las -u#ioes de u -odo
Fondo de Equipamiento ndustrial (FONE). El Gobierno Federal, representado por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, constituy un
fideicomiso en el Banco de Mxico S. A. denominado "Fondo de Equipamiento ndustrial" (FONE). Los recursos de este fondo se destinarn a
promover el establecimiento y la ampliacin de empresas industriales y de servicios, cuya produccin eficiente les permita surtir mercados del
exterior y/o sustituir importaciones, coadyuvando al fortalecimiento de la balanza de pagos y a la elevacin de la productividad de la industria
nacional.
El FONE tiene por objetivo promover el establecimiento, la ampliacin y/o modernizacin de empresas que:
Generen parte de su produccin para mercados del exterior, apoyados en un mercado domstico suficientemente amplio que les sirva de base
econmica de operacin.
Sustituyan importaciones eficientemente; esto es, que los bienes elaborados estn en condiciones de competencia, en cuanto a calidad y precio
con 'artculos iguales o similares elaborados en el exterior.
Se dediquen a labores de maquila, cuando tengan un mercado exterior asegurado.
El FONE se destinar a fomentar la eficiente produccin de bienes industriales y de servicios, que generen y/o ahorren divisas al abastecer
mercados de exportacin o sustituir importaciones.
Ti"os de -ia#ia&ieto
El Fideicomiso podr efectuar las siguientes operaciones con cargo al fondo:
Descontar a instituciones de crdito ttulos provenientes de financiamientos destinados a la adquisicin y montaje de equipo industrial e
instalaciones, a la construccin de edificios o a la elaboracin de estudios o proyectos relacionados con las operaciones objeto del fondo.
Otorgar a instituciones de crdito prstamos o crditos para los propsitos sealados en el inciso anterior.
Refinanciar a instituciones de crdito privadas, prstamos o crditos que stas otorguen para la realizacin de otros proyectos, distintos de tos
que se mencionan en los dos prrafos precedentes que tiendan a generar y/o ahorrar divisas.
Realizar operaciones de financiamiento, conexas a las mencionadas en los incisos anteriores.
Los financiamientos que se mencionan en los incisos a), b), y d), debern referirse a:
La instalacin y/o equipamiento de nuevas plantas industriales cuyos productos cuenten con posibilidades razonables de colocarse en mercados
del exterior.
5 La ampliacin y/o modernizacin de plantas industriales ya existentes, cuya produccin actual o prevista, satisfaga el requisito sealado en el
prrafo inmediato anterior; y
5 La instalacin, equipamiento, ampliacin y/o modernizacin de plantas industriales cuyos productos sustituyen importaciones en forma eficiente.
El Programa de Fomento ntegral a las Exportaciones (PROFEX) especifica detalladamente las medidas a aplicarse para promover una
diversificacin creciente de productos y mercados; estimular ajustes en las lneas de exportacin, conforme a los requerimientos de la demanda
externa; organizar la oferta exportable; alentar mayor produccin de los artculos que ya tienen acceso a otros mercados y, en suma, hacer
rentable la actividad exportadora y crear una conciencia exportadora en todos los sectores de la sociedad.
EL 3EGURO DE CR9DITO CONTRA RIE3GO3 EN LA E?PORTACI=N
En 1970 un consorcio de 41 instituciones aseguradoras cre, con el apoyo del Gobierno Federal, la Compaa Mexicana de Seguros de Crdito,
S. A., cuyo objeto principal es proteger a los exportadores mexicanos contra los riesgos de falta de pago de sus ventas a plazos al exterior.
El seguro de crdito de exportacin ha probado ser un mecanismo sumamente til de promocin, al crear un clima de seguridad para los
exportadores. Con ste aumentan sus ventas a crdito al exterior, sin afectar prcticamente su posicin financiera, ya que en caso de prdida,
cuenta con una indemnizacin.
El seguro de crdito es resultado tanto de los requerimientos de los pases en vas de desarrollo, por ms y mejores facilidades crediticias, cuanto
a los notables adelantos tecnolgicos que constituyen el extraordinario desarrollo del comercio internacional y coloca al exportador mexicano en
igualdad de condiciones frente a otros proveedores competidores.
Este seguro es un estmulo financiero para los exportadores, para vender ms al exterior, al saber que disponen de un mecanismo que les
permite, mediante una cuota mnima, asegurar el buen fin de sus operaciones. Las consideraciones anteriores motivaron a las aseguradoras
nacionales para realizar un esfuerzo y crear un sistema que ofrezca una proteccin a los empresarios mexicanos. Dicho esfuerzo culmina con la
constitucin de la Compaa Mexicana de Seguros de Crdito, S. A. (COMESEC), que tiene como objeto asegurar el crdito de exportacin contra
riesgos comerciales. nclusive los exportadores que obtengan garantas de crdito que amparen riesgos polticos por el Fondo para el Fomento de
las Exportaciones, se les exige pliza contra riesgos comerciales, excepto cuando la operacin se realice por medio de crditos de aceptacin, o
bien cuando las ventas se concerten con organismos del sector pblico del pas importador.
Las principales caractersticas del seguro de crdito, que ofrece dicha institucin aseguradora, son las siguientes:
Es un servicio para proteger a los exportadores contra la falta de pago de los crditos que conceden a sus compradores de otros pases, mediante
una indemnizacin en caso de prdida por este concepto.
Pri#i"ios bEsi#os
5 El exportador tiene el compromiso de asegurar todas, o por lo menos la parte de sus exportaciones que permita establecer una adecuada
distribucin de riesgos.
5 nvariablemente el asegurado asume una parte proporcional de sus propios riesgos, a fin de que se preocupe por seleccionar su clientela,
planear adecuadamente sus ventas, vigilarla evolucin de sus crditos y, llegado el caso de falta de pago, se interese en su recuperacin.
5 El seguro de crdito de exportacin cubre exclusivamente riesgos de naturaleza financiera, por lo cual es ajeno a los daos que el asegurado
sufra por el deterioro, prdida o destruccin de mercancas en trnsito.
5 El asegurador es ajeno tambin a cualquier controversia que surja entre el vendedor y el comprador, en relacin con la interpretacin o el
incumplimiento del contrato comercial.
5 La existencia del seguro no releva al exportador de la responsabilidad de cobrar oportunamente sus crditos por las vas ms expeditas.
5 La simple falta de cobro oportuno del crdito asegurado no justifica el pago de una indemnizacin, para ello se requiere que ocurra alguna de
las
eventualidades previstas en el contrato de seguro.
Ries%os !ue #ubre CO2E3EC
Exclusivamente son riesgos de carcter comercial, originados por la incapacidad financiera del importador para cubrir sus adeudos.
Entendindose por insolvencias, para efectos del seguro, las siguientes;
5 nsolvencia legal. Se produce al existir una declaracin judicial de quiebra, suspensin de pagos o algn acto jurdico similar, que impida el
cobro del crdito asegurado.
5 nsolvencia de hecho. Se tiene por presentada cuando existan evidencias de que el deudor se encuentra en una situacin econmica tal, que el
ejercicio de una accin judicial en su contra para recuperar el crdito asegurado resultara intil.
5 Presuncin de insolvencia o mora prolongada. Hay insolvencia. Cuando transcurren doce meses desde el vencimiento del crdito y ste no ha
sido cobrado a pesar de las gestiones efectuadas. De no configurarse antes alguno de los dos tipos de insolvencia arriba indicados, este es el
plazo lmite mximo que puede transcurrir para que el seguro se haga exigible.
En las ventas al exterior, el exportador est expuesto no slo a perder sus crditos, sino a que stos no lleguen a producirse, debido a la
incapacidad econmica del importador para tomar posesin de las mercancas, o bien a la necesidad de detener los envos en trnsito o de
suspender la entrega de las mismas por la inminente insolvencia del destinatario. Estas contingencias son tambin objeto de la proteccin del
seguro.
Ries%os !ue o #ubre CO2E3EC
Los comercialmente llamados riesgos "polticos" (expropiacin, confiscacin, inconvertibilidad e intrnsferibilidad de moneda) son cubiertos por el
Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados, del Banco de Mxico,
La imposibilidad del deudor de pagar el crdito asegurado a consecuencia de daos producidos por fenmenos de la naturaleza como:
terremotos, inundaciones, ciclones; tos daos o perjuicios derivados de prdidas, deterioro o falta de mercancas en trnsito, as como los gastos
de almacenaje, costas judiciales y otras erogaciones a que den lugar dichas eventualidades.
El riesgo que cubre COMESEC empieza a correr desde la fecha del embarque de las mercancas al extranjero.
3u&a ase%urada
COMESEC cubre generalmente, el 85% de la suma asegurada en los crditos a corto plazo, y el 75% en las operaciones a medio y largo plazo;
determinndose esta suma de la siguiente manera: valor de factura de las mercancas exportadas, menos las cantidades exigibles al comprador
con anterioridad al embarque, ms los gastos de transporte y las primas de seguros de dichas mercancas; los intereses ordinarios que devengue
el crdito concedido al importador, as como otros gastos accesorios, siempre que su importe figure en la factura comercial o en el contrato de
compra-venta.
Se excluyen de la suma asegurada, los intereses moratorios, multas contractuales, fluctuaciones monetarias e indemnizaciones de cualquier
clase, aun cuando estn previstos en el contrato de compra venta. Tampoco se incluyen gastos de devolucin, renovacin o negociacin de
documentos y toda clase de gastos bancarios.
Ide&i+a#ioes
Para determinar la prdida neta definitiva al importe insoluto del crdito se suman los gastos de cobranza efectuados por el asegurado con la
anuencia de la COMESEC y se le restan las recuperaciones obtenidas por reventa de mercancas, realizacin de garantas, etc.
El monto de la indemnizacin se determina aplicando a la prdida neta definitiva el porcentaje de cobertura correspondiente.
Las indemnizaciones se pagan dentro de tos treinta das siguientes a la fecha de la determinacin de la prdida neta definitiva. Cuando exista
dificultad para cuantificar el valor de dicha prdida, el asegurado recibir adelantos a cuenta de la indemnizacin, que pueden llegar a ser hasta
del 50% del valor estimado de la misma.
Despus del pago de la indemnizacin la COMESEC contina gestionando el recobro del crdito, para lo cual se subroga en los derechos del
asegurado, o bien prosigue a su nombre las acciones ya iniciadas. Las recuperaciones obtenidas se reparten entre el asegurado y la COMESEC,
segn su porcentaje de participacin en las prdidas.
La #o&"aS(a ase%uradora o-re#e dos #lases de "/li+as6
P/li+a %lobal
Cubre todos los crditos, a plazo menor de un ao, que el asegurado conceda a sus compradores del extranjero. Esta pliza favorece la
diversificacin de riesgos, lo que permite cobrara exportador primas ms bajas mientras mayor sea el nmero de operaciones que presente al
seguro.
El exportador debe asegurar la totalidad de sus crditos, para adquirir esta pliza, con excepcin de las ventas al exterior que realice a travs de
carta de crdito irrevocable, a entidades pblicas o a compradores privados con garantas de instituciones de crdito o de organismos oficiales,
as' como las que COMESEC le autorice expresamente a excluir.
Mecnica para obtener la pliza global (figura siguiente)
a) El exportador presenta una solicitud de seguro para contratar la pliza global y propone el lmite mximo de crdito que estima conveniente
asignar a cada comprador en el extranjero, de acuerdo con sus planes de ventas para los prximos doce meses.
b) La COMESEC, despus de evaluar los riesgos, informa al solicitante los trminos en que est dispuesta a otorgarle su cobertura, incluyendo la
tarifa de primas respectiva.
c) Si los trminos son aceptables para ambas partes, se firma el contrato de seguro correspondiente.
Qu se entiende por lmite mximo del crdito?
En virtud de que las ventas a corto plazo a un mismo comprador suelen ser frecuentes y producir la acumulacin de adeudos, el lmite mximo de
crdito tiene por objeto precisar hasta qu monto pueden alcanzar dichos adeudos, para efectos del seguro.
El limite mximo del crdito tiene carcter revolvente, por lo que se restablece a medida que el saldo deudor disminuye.
Evalua#i/ de los ries%os
Cada comprador propuesto a la COMESEC est sujeto a una investigacin, tan exhaustiva como sea preciso, sobre su solvencia moral y su
situacin econmica y financiera, para conocer su capacidad de pago de los deudos que llegare a contraer
con el asegurado y para clasificarlo para efectos de primas.
Obligaciones que adquiere el asegurado, una vez contratada la pliza global Notificar mensualmente a la COMESEC el monto de los embarques
realizados en el curso del mes precedente y pagar el importe de las primas aplicables a los crditos asegurados.
Dura#i/ de ua "/li+a %lobal
Es de un ao, renovable automticamente, a menos que el asegurado decida darla por terminada, avisando a la COMESEC con 30 das de
anticipacin.
Otro aspecto
El asegurado puede obtener la inclusin de nuevos compradores cuando lo requiera, as como la aplicacin de los lmites asignados a sus
diferentes compradores, previa autorizacin de la COMESEC.
P/li+a idividual o es"e#(-i#a
Se utiliza normalmente en crditos a plazos medios y largo, que no se realizan con regularidad y que presentan caractersticas muy particulares,
por lo que se hace necesario el examen detallado de cada operacin.
Sin embargo, para mantener el principio de la globabilidad normalmente las compaas de seguros de crdito, otorgan proteccin a travs de la
llamada convencin global, o sea el compromiso del exportador para asegurar tambin futuras exportaciones si las tuviera; normalmente el plazo
de este compromiso es de uno a tres aos y las primas se reducen en funcin del mismo.
El riesgo que se cubre es precisamente la falta de pago de un crdito, del que se derivan las siguientes consecuencias:
El seguro de crdito, no obstante ser una rama del seguro de daos, no cubre prdidas derivadas de daos fsicos, como pudieran ser el deterioro
o destruccin de mercancas en trnsito.
La mercanca vendida debe haber sido admitida previamente por el comprador, a fin de que el crdito quede debidamente configurado.
El seguro de crdito es ajeno a cualquier controversia que surja entre comprador o proveedor, en relacin con la interpretacin del contrato
comercial. El siniestro no se configura por cualquier falta de pago, sino que sta debe producirse como consecuencia de algunos de los riesgos
mencionados expresamente en la pliza, los cuales tradicionalmente se han agrupado en tres categoras: riesgos comerciales, polticos y
extraordinarios.
Los ries%os #o&er#iales
Se refieren a la incapacidad del deudor para cubrir su adeudo, cuando esta incapacidad obedece a circunstancias imputables directamente a su
propia actuacin y que es la insolvencia.
Isolve#ia le%al
Se configura en el momento en que se produce una declaracin judicial de quiebra o suspensin de pagos; cuando se celebra un convenio entre
los acreedores y el deudor que implique la desaparicin parcial o total de pasivo, cuando un embargo de los bienes totales del deudor resulta
insuficiente para el pago del adeudo; o cuando se produzca alguna situacin jurdica asimilable a las anteriores.
La isolve#ia de Ae#Ao
Se configura cuando el asegurado comprueba que el ejercicio de una accin legal, resultara intil y antieconmico para obtener el pago de su
crdito.
La "resu#i/ de isolve#ia
Se configura por el simple transcurso de un cierto lapso y cuando el asegurado demuestra que durante ese tiempo realiz las gestiones
necesarias para la recuperacin de su crdito, sin haberlo logrado. Se conoce generalmente como mora prolongada, y permite al asegurado saber
con seguridad la fecha 1 imite mxima en que se le pagar !a indemnizacin. Esta certeza facilita planear mejor sus operaciones y el
financiamiento bancario, adems, cuando el asegurado est realizando en forma eficiente las gestiones de cobro, la compaa puede hacerle
adelantos a cuenta de la indemnizacin final, hasta por el 50% del valor estimado de la prdida.
Los ries%os "ol(ti#os
Provienen de una decisin del poder pblico, que produce como consecuencia la incapacidad del deudor para cubrir el crdito, o bien un
impedimento para efectuar la liquidacin del mismo. Ejemplos de riesgos polticos pueden ser, la confiscacin, la expropiacin, la inconvertibilidad
o intransferibilidad de moneda.
Estos riesgos son cubiertos por el Fondo para el Fomento de las Exportaciones de Productos Manufacturados.
Se consideran riesgos extraordinarios, las catstrofes producidas por fenmenos de la naturaleza: ciclones, inundaciones, temblores de tierra,
erupciones volcnicas, etc., que impiden al deudor pagar todo o parte del crdito asegurado.
El asegurado debe asumir una parte .1e las prdidas, con objeto de evitar que se incremente la concesin c ( crditos en forma arriesgada y que
el asegurado se preocupe por seleccionar y vigilar el desarrollo de los mismos, el seguro de crdito no pretende substituir al departamento de
crdito del asegurado, sino prestarle una asesora.
El seguro debe limitar sus efectos a la reparacin de los daos sufridos por el asegurado, por lo que slo cubre la prdida neta definitiva que se
establezca una vez agotadas todas las gestiones judiciales. Es diferente del aval, que representa la solidarizacin con el compromiso del pago.
Costo de la prima. Son numerosos los elementos que intervienen en el clculo de las primas que deben cubrirse, referidos a cuestiones, tales
como la posicin crediticia del importador, el pas de destino de las exportaciones, sin embargo sus primas pueden estimarse, la tasa promedio
para operaciones menores de un ao ser del 1.2% y la tasa promedio para operaciones de uno a tres aos ser del 2.8% por una sola vez, o
bien, tasas especiales segn las circunstancias especiales.
Vetajas del se%uro6
5 Seguridad. El seguro de crdito es un acto de previsin destinado a sustituir la incertidumbre que involucra todo crdito, con la tranquilidad que
el saber que est asegurado el buen fin de la operacin.
5 Posibilidad de aumentar las ventas a crdito con una afectacin mnima de su posicin financiera.
5 Mayor acceso al financiamiento bancario, a tasas posiblemente menores, como consecuencia natural de la disminucin del riesgo de estos
crditos.
5 Mayores facilidades para conceder crditos a los clientes, lo que mejora la posicin competitiva.
5 Mayor agilidad en la poltica de comercializacin, al permitirle sustituir la carta de crdito a plazo y el aval bancario, por formas de
documentacin ms baratas. Adems con la Compaa de Seguros de Crdito se pueden obtener ventajas corno: clasificacin crediticia de sus
clientes extranjeros, estudios de mercado, asesora respecto alas condiciones de comercializacin de determinados productos y asistencia en las
gestiones de cobro de crditos vencidos.
5 Adems de las ventajas anteriores, con el seguro de crdito se cumple con un requisito indispensable que exige FOMEX, si se desea o quiere
el exportador
gozar de los estmulos financieros que ste ofrece.
2e#Ei#a "ara obteer la "/li+a es"e#i-i#a
5 El exportador llena una solicitud de seguro.
5 COMESEC procede a evaluar el riesgo, informa los trminos en que estara dispuesta a concederle, al exportador, su cobertura, incluyendo el
precio de la prima.
5 Si los trminos son aceptables para ambas partes se firma el contrato de seguro.
5 Gestin del seguro antes de la celebracin del contrato de compra-venta Es muy recomendable que el exportador, una vez definidas las
caractersticas de la posible operacin (monto, plazo, forma de documentacin) comience a gestionar, con anticipacin, el seguro de crdito.
En estos casos la COMESEC puede disponer del tiempo suficiente para evaluar el riesgo y presentar con toda oportunidad su oferta de
condiciones, lo cual a su vez permite al exportador negociar con su posible cliente sobre bases ms firmes e incluir en su cotizacin el costo de la
prima, si esto es posible.
Cabe agregar que es preciso que se haya celebrado el contrato comercial para suscribir una pliza especifica.
Requisitos que deben cumplir los crditos asegurables a plazo mayor de un ao
5 Que se pacten amortizaciones semestrales regulares o con una periodicidad menor.
5 Que se establezca en el contrato comercial que la falta de pago de un documento har automticamente exigible el importe del crdito
pendiente de vencer.
5 Que el bien objeto de la venta, quede como garanta del crdito.
Primas
Existe una tarifa para pliza global y otra par pliza especifica.
Las tarifas estn elaboradas con base en un estudio comparativo de las primas que se cobran por este seguro en otros pases, procurando que el
exportador mexicano pague precios similares a los que rigen en las dems aseguradoras de crdito.
$a#tores !ue i-lu*e e la deter&ia#i/ de las "ri&as
5 La experiencia del exportador, el volumen de operaciones que presente al seguro y el nmero de los compradores y pases con los cuales
comercia.
5 La calidad moral y situacin financiera del comprador_
5 La situacin econmica y la estabilidad poltica del pas de destino de las mercancas.
5 Las caractersticas de la operacin asegurada (monto, plazo, forma de documentacin, naturaleza del producto, etc.).
CEl#ulo de las "ri&as
En el caso de a pliza global, una vez que la COMESEC ha efectuado la evaluacin de los riesgos, proporciona al solicitante la prima aplicable a
cada uno de sus compradores, a fin de determinar de antemano cunto le costar asegurar sus diferentes crditos. El procedimiento de clculo es
muy simple: una vez embarcada la mercanca, al valor de factura se le aplica la tasa de prima que corresponda.
Ejemplo:
Valor de la factura: 100,000 dlares. Tasa aplicable: 0_70% mporte de la prima: $100,000 X 0.70% = 700.00 dlares. Por lo que respecta a la
pliza especfica, junto con la oferta de condiciones, la COMESEC da a conocer al solicitante el valor de la prima que resulte aplicable al crdito
que desee asegurar. En todo caso, las primas son cobrables una sola vez.
Costo de las "ri&as
Como ya se indic, el valor de las primas depende de una serie de factores, que se conjugan para asignar a cada clase de riesgo el precio ms
equitativo, por lo que resulta muy difcil determinar cul podra considerarse la prima representativa del seguro de crdito.
A fin de dar una idea de la flexibilidad de las tarifas, basta decir que existen 576 tasas de primas diferentes, en pliza global, para cubrir
operaciones de 30 a 360 das y 160 tasas para cubrir crditos en pliza especfica, a plazos que fluctan entre 6 y 60 meses.
Pa%o de las "ri&as
Los usuarios de pliza global pagan las primas a su cargo una vez realizado el embarque, con base en su declaracin mensual de exportaciones,
dentro de los 30 das siguientes a la fecha en que reciben la liquidacin de la COMESEC.
Los asegurados en pliza especfica deben cubrir el importe de sus primas al firmar el contrato de seguro.
1oi-i#a#ioes de "ri&as
En caso de que el crdito asegurado sea pagado antes de su vencimiento, la COMESEC bonificar al titular de la pliza el 75% de la prima no
devengada.
Otros as"e#tos
COMESEC no asegura crditos para exportar a cualquier pas. El interesado en una pliza recibe informacin de cules pases son aceptables
para efectos del seguro. las ventas a crdito de cualquier clase de mercancas son asegurareis aun cuando la creacin del seguro pretende
favorecer especialmente la exportacin de manufacturas, es decir, as ventas de productos primarios.
5 Los plazos mximos aceptables para efectos del seguro son
5 Hasta 18 meses en pliza global y hasta 5 aos en pliza especfica. Las operaciones a plazos mayores deben ser objeto de un estudio
especial por razones tcnicas.
5 Los vencimientos de los crditos asegurados pueden prorrogarse con autorizacin previa de la COMESEC, solicitada antes del vencimiento del
crdito.
5 La concesin de prrrogas constituye en todo caso una agravacin del riesgo, por lo cual da lugar al pago de una sobreprima, cuyo importe es
determinable de acuerdo con el monto y la duracin de la prorroga.
5 Las primas y las indemnizaciones se calculan en dlares. Debido a que la generalidad de las operaciones de exportacin se facturan en
dlares, los crditos son asegurados y se declaran en esta moneda.
5 Los derechos derivados de una pliza se pueden ceder exclusivamente a instituciones de crdito mexicanas, previo conocimiento de la
COMESEC.
5 La pliza de seguro puede, mediante un endoso, servir de garanta de financiamiento bancario, lo cual ayuda al exportador a aumentar su
capacidad de crdito.
5 El tiempo que requiere COMESEC para aceptar una solicitud de seguro es variable, depende del nmero de compradores que se sometan a
clasificacin, de los pases en que residan y de los lmites de crdito propuestos.
Normalmente se emplean 30 das para hacer los estudios necesarios, contados a partir de la fecha en que se presente la solicitud.
Pueden hacerse trmites urgentes, siempre que el exportador est conforme en cubrir los gastos de solicitud y transmisin de informes
comerciales por telfono o cable.
El asegurado contribuye con COMESEC a los gastos de investigacin de sus clientes. A fin de que la COMESEC pueda obtener los elementos de
juicio que requiere para evaluar los riesgos de los asegurados, ha integrado una red internacional de fuentes de informacin, de diversa
naturaleza, a un costo muy elevado; asimismo, dependiendo de las caractersticas de cada crdito la COMESEC realiza investigaciones
peridicas para cerciorarse de que no existen agravaciones de los riesgos asumidos, lo cual significa tambin erogaciones considerables.
Al igual que ocurre en otros pases, la COMESEC cobra a los solicitantes del seguro, independientemente de que la pliza no llegue a suscribirse,
una contribucin a los gastos de investigacin de sus compradores, de acuerdo con la tarifa respectiva.
VENTA8A3 >UE O1TIENE EL E?PORTADOR CON EL 3EGURO DE CR9DITO
El asegurado recibe, a un precio moderado la proteccin que requiere para poder conceder crdito a sus compradores en el extranjero, sin
comprometer su situacin financiera por el hecho de asumir riesgos excesivos.
El asegurado puede liberalizar sus polticas de ventas a plazos y aumentar sus clientes y mercados, sin que esto constituya una aventura
peligrosa para l.
No obstante las innegables ventajas que la carta de crdito y el aval bancario representan para el exportador, cada da es ms difcil obtenerlos,
debido tanto a su costo como al hecho de que afectan directamente la capacidad crediticia del comprador. En los casos en que no pueda exigir
dichas garantas, o que no le convenga hacerlo, el exportador puede disponer del seguro de crdito a fin de no verse desplazado de los mercados
internacionales por sus competidores de otros pases, que s estn dispuestos a vender sin tales requisitos.
Al conferir mayor seguridad a su cartera, el exportador puede ceder los derechos de su pliza, incrementar su capacidad crediticia frente a la
banca y, probablemente, aspirar a tasas de inters ms atractivas en los financiamientos de sus ventas al exterior.
3ERVICIO3 ADICIONALE3 >UE O$RECE CO2E3EC A 3U3 A3EGURADO3
La COMESEC tiene numerosas fuentes de informacin en el extranjero y las pone a el servicio del asegurado para permitirle investigar a sus
posibles clientes antes de iniciar relaciones comerciales con ellos.
La COMESEC cuenta con una red internacional de agencias de cobro, que igualmente ofrece al asegurado para ayudarle a realizar, eficazmente y
a precios razonables, las gestiones judiciales que necesiten para obtener el pago de sus crditos.
Una vez que la COMESEC adquiere la experiencia suficiente, podr brindar a los exportadores asistencia tcnica para ayudarles a colocar sus
productos en los mercados internacionales, en mejores condiciones de comercializacin.
$odo de e!ui"a&ieto idustrial 4$ONEI5
El Gobierno Federal, representado por la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, constituy un fideicomiso en el Banco de Mxico S. A.,
denominado "Fondo de Equipamiento ndustrial" (FONE). Los recursos de este fondo se destinarn a promover el establecimiento y la aplicacin
de empresas industriales y de servicios, cuya produccin eficiente les permita surtir mercados del exterior y/o sustituir importaciones,
coadyuvando al fortalecimiento de la Balanza de Pagos y a la elevacin de la productividad de la industria nacional.
El FONE tiene por objetivo promover el establecimiento, la ampliacin y/o modernizacin de empresas que:
5 Generen parte de su produccin para mercados del exterior, apoyados en un mercado domstico suficientemente amplio que les sirva de base
econmica de operacin.
5 Sustituyan importaciones eficientemente; esto es, que los bienes elaborados estn en condiciones de competencia, en cuanto a calidad y precio
con artculos iguales o similares elaborados en el exterior.
5 Se dediquen a labores de maquila, cuando tengan un mercado exterior asegurado.
El FONE se destina a fomentar la eficiente produccin de bienes industriales y de servicios, que generen y/o ahorren divisas al abastecer
mercados de exportacin o sustituir importaciones.
Ti"os de -ia#ia&ieto
El Fideicomiso podr efectuar las siguientes operaciones con cargo al fondo:
Descontar a instituciones de crdito ttulos provenientes de financiamientos destinados a la adquisicin y montaje de equipo industrial e
instalaciones, a la construccin de edificios o a la elaboracin de estudios y proyectos relacionados con las operaciones objeto de FOMEX.
Otorgar a instituciones de crdito prstamos o crditos para los propsitos sealados en el inciso anterior.
Refinanciar a instituciones de crdito privadas, prstamos o crditos que stas otorguen para la realizacin de otros proyectos, distintos de los
que se mencionan en los dos prrafos precedentes que tiendan a generar y/o ahorrar divisas.
Realizar operaciones de financiamiento, conexas a las mencionadas en los incisos anteriores. Los financiamientos que se mencionan en los
incisos a), ) y d), debern referirse a:
La instalacin y/o equipamiento de nuevas plantas industriales cuyos productos cuenten con posibilidades razonables de colocarse en mercados
del exterior.
La ampliacin y/o modernizacin de plantas industriales ya existentes, cuya produccin actual o prevista, satisfaga el requisito sealado en el
prrafo inmediato anterior; y
La instalacin, equipamiento, ampliacin y/o modernizacin de plantas industriales cuyos productos sustituyen importaciones en forma eficiente.
EE $ACTORA8E INTERNACIONAL ; EL CO2ERCIO E?TERIOR
Los riesgos que asumen las empresas al vender a clientes en el extranjero son mayores debido a que es ms difcil evaluar la solvencia de un
cliente con informacin que debe ser interpretada en el contexto fiscal y mercantil particular de cada pas. De la misma manera, el anlisis de los
estados financieros de los clientes se complica debido a que las prcticas contables varan de pas a pas. Tambin las condiciones de crdito
tienden a ser mayores por el tiempo que se tarda en llegar la mercanca al pas de destino.
El factoraje internacional nace, precisamente, por la necesidad que las empresas exportadoras tienen de contratar un agente que, mediante una
comisin, se responsabilice de la solvencia de compradores en el extranjero y se encargue de administrar la cobranza.
El factoraje internacional es un instrumento que ha mostrado un alto crecimiento de operaciones en el mbito mundial porque, adems de facilitar
las transacciones y eliminar riesgos en negocios internacionales, resuelve otros problemas de tipo financiero como puede ser la falta de liquidez.
Las empresas de factoraje extienden facilidades a los negocios internacionales por medio de un paquete que consiste de:
5 nvestigacin de clientes
5 Cobertura de crdito
5 Manejo de cobranza
5 Financiamiento
La forma ms comn de ofrecer estos servicios a travs de una empresa de factoraje, es subcontratando algunos elementos de este servicio con
un factor del pas importador. Esto es, un arreglo recproco en el que tambin se acta en favor de los negocios de comercio exterior que ingresan
a nuestro pas.
Por lo anterior, la relacin: proveedor-factor-cliente, se sustituye por: proveedor factor, exportador-factor, importador-cliente.
Los elementos que el factor exportador subcontrata con el factor importador son los siguientes:
5 El riesgo de crdito del cliente en el pas del factor importador y la obligacin de pagar las facturas autorizadas despus de un cierto plazo a
partir del vencimiento del trmino estipulado. Este plazo vara entre 90 y 150 das dependiendo de las condiciones del pas importador.
5 El cobro de las facturas a los clientes.
5 La transferencia de fondos al factor exportador en la moneda de la factura.
Los factores que operan estos negocios sobre las bases de relaciones recprocas, deben pertenecer a una cadena o grupo, que pueden ser de
varios tipos:
Empresa de factoraje internacional. Con subsidiarias en otros pases.
Red de sucursales. Donde existe una compaa operativa central que tiene sucursales en ms de un pas independiente y exclusivo. Consiste en
una agrupacin de empresas independientes con una relacin significativa entre sus miembros, administrada por una oficina central y sujeta a una
reglamentacin interna. Solamente admite a un miembro por pas.
ndependiente. Tiene las mismas caractersticas que la anterior pero no es exclusiva.
2e#Ei#a o"erativa
El factoraje internacional contempla las operaciones de exportacin e importacin bajo la misma mecnica operativa. La presentacin que sigue
se elabor bajo el punto de vista de la exportacin.
Cobra+a
$ase I $or&ali+a#i/.
El exportador y el factor exportador firman un contrato para la administracin de la cobranza internacional.
El exportador presenta los siguientes documentos al factoraje exportador:
5 Factura
5 Seguro sobre mercanca
5 Pedimentos de exportacin
5 Contrato de compraventa
0iagrama de importacion y exportacion
El factor exportar puede anticipar del 60 al 80% del valor de la factura como forma de financiamiento.
Cuando el (actor exportador recibe el producto de la cobranza, nicamente restituye al exportador el remanente.
El exportador enva sus mercancas al pas de destino y, en la factura original que ampara este envo, estampa una leyenda que notifica al deudor
importador sobre la sesin de los derechos de cobro de la factura.
El exportador enva copia de la factura al factor exportador quien a su vez la enva al factor importador para su cobro.
$obertura de credito
Con estos elementos, el factor importador se presenta al cobro de la factura y realiza las gestiones necesarias para efectuar la cobranza y
transferencia de fondos.
Con la lnea de crdito autorizada, el exportador podr mandar su mercanca y seguir el procedimiento de cobranza. Si el cliente falla en el pago,
el factor importador pagar el valor completo de las facturas 90 das despus de la fecha de vencimiento, siempre y cuando no exista una disputa
comercial.
1ee-i#ios
$a#tor e,"orta#i/.
5 La solvencia de deudores es investigada por analistas profesionales que conocen su mercado local.
5 El tiempo y dinero invertido en el proceso de cobranza puede ser utilizado en otras actividades productivas.
5 Las empresas pueden exportar en cuenta abierta con la seguridad total de hacer efectiva la cobranza.
5 Las empresas obtienen ahorros en gastos de comunicacin.
5 La empresa recupera 100 por ciento del valor de la factura en caso de insolvencia del deudor.
5 Mejora el flujo de efectivo de la empresa.
5 Recibe apoyo de asesores legales que ayudan a resolver las posibles disputas comerciales.
$a#tor i&"orta#i/.
5 Facilita operar en cuenta abierta eliminando cartas de crdito.
5 Mejora las condiciones de pago
La empresa obtiene informacin oportuna de sus transacciones.
5 Apoyo de asesores que le ayudarn a mejorar sus condiciones de crdito.
5 Seguridad en la operacin.
Como hemos visto, los servicios que ofrece el facto raje internacional son de gran valor para aquellos exportadores que venden en cuenta abierta
y tienen problemas con el manejo de crdito internacional, como son:
5 La insolvencia de deudores.
5 El idioma.
5 El costo de las comunicaciones
5 Los retrasos en la transferencia de fondos.
Por todo esto, el factoraje internacional es la alternativa para el buen manejo de sus negocios internacionales.
4.6. Diagnstico de la Capacidad de innovar.
Ha llegado el tiempo de tratar la innovacin no como algo espordico o casual, que ocurre de vez en cuando, sino como una capacidad que se
despliega en iniciativas coherentes y constantes que dan forma a una determinada estrategia Estas iniciativas en forma de proyectos de
innovacin materializan de forma continua las oportunidades que ofrece el entorno cambiante para que la empresa sea mas competitiva. Para que
la insercin de la innovacin prenda en una organizacin se requiere que no sea una disciplina aislada, aplicada por unos pocos como la solucin
para inventar lo nuevo o resolver problemas de cierta gravedad, sino que afecte y se aplique en lo cotidiano, en la forma de operar, de gestionar y
enfrentar las decisiones que nos llevan al futuro. La innovacin requiere apoyarse en prcticas concretas que vayan dando forma al camino de
cambio que toda empresa recorre y que le permitan acelerar su velocidad de transformacin.
En que medida es posible medir la capacidad de innovar de una organizacin empresarial? Como evaluar esta capacidad con la intencin de
aumentarla y hacer mas posible la respuesta acertada frente a los cambios que han de llegar? El Modelo Capital nnovacin (MC) busca ayudar a
las empresas industriales, de servicios, pblicas y privadas en esta direccin, proponindoles un repertorio de prcticas detalladas que crean o
consolidan la capacidad de innovar. Se trata de capacitarse para responder con acierto y velocidad al mercado actual y futuro creando
continuamente soluciones novedosas. Desde esta aproximacin de la innovacin, como competencia organizativa y no slo como proceso, se
trata de medir para aumentar la capacidad de innovar, pero midiendo con la herramienta mas adecuada a la propia identidad de la empresa, de
acuerdo con sus visiones del negocio y de su realidad vigente. La medicin debe ser muy personalizada pues no hay dos empresas que sean
iguales ni en sus capacidades ni en sus intenciones estratgicas. El cambio hacia una mayor capacidad de innovar puede ser medido a travs de
un modelo (MC)
compuesto de 75 factores vinculados respectivamente con el mercado-entorno, la tecnologa, la organizacin y mtodos de gestionar y como no,
las personas como agentes activos del cambio y de la capacidad de crear, innovar y hacer realidad lo nuevo.
La innovacin como capacidad organizativa es un capital intangible y de valor de futuro. Y es un capital porque es un valor, de carcter no
financiero, que determina el xito a futuro de una organizacin. Lo que ser una empresa a futuro tiene mucho que ver con cmo es hoy su
capacidad de cambio o su capital innovacin. Ante lo que ocurra maana, cada vez ms cargado de altas dosis de incertidumbre, la respuesta
mejor depender de la existencia de una capacidad de adaptacin; pero esta capacidad de cambio no se improvisa y debe estar regida por un
modo de proceder innovador, por un saber trasladar lo mejor y los recursos ms importantes a las oportunidades ms valiosas.
nnovar sigue siendo, como deca Juan Bautista Say hace ms de 200 aos, "desplazar los recursos all donde estn las oportunidades de
obtener mayor valor. Para ello, hay que combinar las buenas prcticas en los pilares en los que se fundamenta la capacidad de cambio de una
organizacin. Hoy estamos en un espacio econmico y social cambiante unido a un proceso indito y prolfico en el campo de la investigacin
cientfica y tecnolgica. Este espacio exterior cambiante genera transformaciones en forma de nuevas realidades o de oportunidades donde las
organizaciones y las personas dotadas de nuevas capacidades son hbiles o de peligros de exterminio cuando las personas son torpes para
hacerse cargo de las mismas. Los cuatro pilares y us correspondientes factores de innovacin sobre los que se construyen y miden las
capacidades de innovar son:
Entorno - Mercado
Tecnologa - Conocimiento
Organizacin
Personas
Estos factores de innovacin interactan de una determinada forma en el interior de esas estructuras vivas que son las empresas, generando en
su interaccin compleja una capacidad de respuesta interna y externa que llamamos innovacin. Podemos a travs de las prcticas que
ejercemos en cada uno de los factores medir y establecer las areas de mejora para lograr una mayor capacidad de innovar.
El Modelo Capital nnovacin (MC) define la nnovacin como: Una competencia o capacidad organizativa que se manifiesta en la velocidad de
respuesta y en el acierto en la adaptacin de la organizacin a los cambios observables en el Mercado, a travs de la Aplicacin de
Conocimientos, de la Topologa Organizativa y de las Competencias de las Personas, con resultados exitosos, continuos y coherentes con la
estrategia empresarial.
Una cuestin muy importante en este modo de definir y medir la innovacin es su conexin con la estrategia de la empresa y con sus atributos de
diferenciacin. No hay estrategia que pueda desplegarse en un sistema consciente de innovacin, si no hay una diferenciacin clara de lo que la
empresa desea ser en su mercado y en su sector. Decimos un sistema consciente de innovacin, y queremos insistir que existe el peligro de
confundir innovacin con modernidad, con novedad, venga sta de donde venga. La innovacin, sin estar ausente de novedad, debe tener, sobre
todo, direccin, intencin y creatividad, es decir, una suficiente diferenciacin en el cmo se hacen ciertas cosas, aquellas que marcan el rumbo
para competir de una manera continua, coherente y alineada con una estrategia predefinida.
Este requisito, que en ocasiones es ignorado, delimita las formas de pensar y actuar de las organizaciones. La innovacin debe estar orientada
por la estrategia y por el desarrollo de la diferenciacin que la empresa busca en su mercado. De esta diferenciacin depender cuales de los
factores mas importantes en relacin con el mercado, la tecnologa, las personas y la organizacin, y en qu medidas contribuyen a dotar a la
empresa de esa capacidad singular de transformacin o de innovacin permanente. Esta visin singular que parte de la estrategia determinar en
qu grado la +D de producto es determinante en la innovacin, o lo es el modelo de relacin con los clientes que se quiere desarrollar, o el
establecimiento de acuerdos para acceder a un determinado mercado. Tambin los aspectos tecnolgicos, las politicas y sistemas de la empresa,
los valores de cambio, la comunicacin, las pautas de adquisicin de conocimientos, y otros muchos ms, son todos ellos factores de innovacin.
Los factores se identifican como ese conjunto de modos o formas de operar y ser de la empresa, que con su grado de prctica ms o menos
avanzada determinan la capacidad de innovar, en su doble faceta de generacin de ideas y de capacidad de llevarlas a trmino. Por ejemplo, es
evidente que una dinmica de circulacin de conocimiento comercial o tecnolgico ms activa incide en la generacin de oportunidades de
innovar, y tambin, que un sistema de evaluacin de proyectos de innovacin es una prctica que ordena y prioriza las oportunidades
sincronizndolas con la estrategia, y orientando mejor la necesaria inversin en +D+i.
El Modelo Capital nnovacin define los factores de innovacin como los agentes determinantes de la Capacidad de nnovacin de una empresa,
de forma que la medida y la mejora de la innovacin se referir a la medida y mejora de dichas prcticas. Un factor de innovacin se define como:
"una practica de gestin, un recurso, un mbito de informacin y conocimiento gestionable, o una poltica o diseo organizativo que tiene una
influencia directa y escalable en el afloramiento de oportunidades de innovacin y en la toma de decisin acertada frente a propuestas de cambio
en distintos tipos de procesos. Son las palancas que aseguran el cambio y que promueven la disponibilidad de procesos capaces de innovar y
competir.
Ahora bien, el mecanismo que articula esta conexin entre los factores de innovacin y la estrategia con sus atributos de diferenciacin, no es otra
cosa que los procesos. Estos son la materializacin de cmo hacemos las cosas desde un punto de vista operativo y son los que determinan, con
su diseo inteligente y con su ejecucin cuidada y eficiente, la competitividad. Los procesos nos permiten transformar los recursos o inputs de la
empresa en productos/servicios de un determinado valor. Este valor, si est reconocido por el mercado, nos aporta un ingreso econmico que
garantiza la rentabilidad de la inversin comprometida.
Los procesos constituyen para el MC el engranaje en el que se construye la innovacin, esa capacidad de transformacin que sincroniza la
empresa y su quehacer con el entorno exterior a travs de sus cambios internos. Los procesos son los que elaboran los productos y servicios,
pero sobre todo son los responsables de que se cumplan o no los atributos de diferenciacin. Por ejemplo, la rapidez del servicio, la calidad del
producto, la personalizacin del mismo, la anticipacin a la demanda del cliente y otros atributos de diferenciacin posibles, se aseguran o
construyen porque ciertos procesos tienen unas cualidades de diseo que garantizan el logro sistemtico de dichos atributos.
Aunque vinculamos mentalmente la innovacin a la +D, como la actividad nuclear de la misma, seguramente una visin de la innovacin ms
vinculada a la novedad, la capacidad y la potencialidad de los procesos nos dar una percepcin ms certera de lo que es la innovacin, y nos
permitir aplicarla con parmetros equivalentes tanto en el mundo de la industria como en el de los servicios. En ambos tipos de actividades los
procesos tienen una interpretacin comn y pueden ser medidos y gestionados con parmetros similares.
Cuando nos proveemos de este punto de vista, es decir, entender los procesos como los agentes causales de la diferenciacin estratgica,
podemos enlazar con facilidad el qu queremos ser y hacer (la estrategia), la forma en la que aportar valor (los atributos de diferenciacin), el
cmo lo hacemos (los procesos) y el cmo cambiamos lo que hacemos (factores de innovacin). As tenemos las piezas necesarias para hacer
este recorrido de una manera sistmica, ordenada y gestionable. Esta estructura de cuatro conceptos y su gestin constituyen el sustrato
metodolgico y conceptual del Modelo Capital nnovacin (MC).
Este modelo aporta como novedad la forma de conectar la estrategia y los factores de innovacin, que se concreta en los procesos, es decir que
otorga a estos un papel fundamental para la gestin de la innovacin. La buena noticia es que los procesos son tambin un instrumenti
imprescindible para la gestin de la calidad, para la mejora de la eficacia y de los costes empresariales, para la optimizacin de recursos que se
emplean en los mismos. Queremos con ello insistir en que avanzar en el conocimiento de los procesos, en su medida y gestin es preparar un
buen camino para la calidad y tambin para la gestin de la innovacin. La noticia no tan buena, pero relevante, es que tal y como clasificamos
habitualmente los procesos en relacin con la calidad y la mejora, nos aleja de una buena percepcin de la relacin que existe entre innovacin y
los procesos.
La clasificacin que proponemos permite entender la industria y los servicios como actividades similares de transformacin de conocimiento en
valor. Se trata de superar la dicotoma que separa los sectores econmicos, industria y servicios, por la caracterstica fsica (los objetos materiales
o inmateriales producidos/vendidos) de lo que se entrega en el mercado. Para la innovacin la diferencia entre organizaciones o la similitud de las
mismas se basa en la naturaleza de los procesos que conforman el negocio en funcin de su relacin con el desarrollo de conocimiento, con la
operacin sistemtica de lo que llamamos produccin y con los aspectos de relacin interpersonal que el despliegue del negocio pueda precisar.
Esta forma especfica de clasificar los procesos, pensando en su relacin con el conocimiento, nos conecta con los factores de innovacin con
suficiente nitidez como para recorrer sin dificultad esta cadena mental: estrategia-diferenciacin-procesos-factores de innovacin. La clasificacin
propuesta aconseja establecer cuatro grandes grupos de procesos:
Pro#esos de DiseSo (Los llamados +D en la ndustria, son slo algunos de ellos). Son aquellos en los que el resultado del mismo es una idea,
especificacin, plan o modo de hacer nuevo (parcial o totalmente). Decimos que en los procesos de diseo se crea lo que no exista previamente.
Pro#esos de Produ##i/ (Por extensin fuera de la industria toman el nombre de produccin de servicios). Son aquellos en los que se realiza
algo que se sabe hacer con anterioridad a su ejecucin, y que estn sometidos a una permanente dinmica de medida, planificacin y
optimizacin. Son procesos en los que la agrupacin de recursos produce reduccin de consumos, y donde los estndares y la automatizacin
proporcionan mejoras.
Pro#esos de UsoDRela#i/ (Comprenden cualquier toma de decisin y posicin entre personas). Son aquellos en los que la interaccin entre
personas constituye el sustrato del intercambio de valor o en donde el cliente obtiene el valor acumulado en el producto/servicio a travs de otros
procesos anteriores de diseo y produccin.
Pro#esos de 3o"orte. Son aquellos que posibilitan los anteriores pero no contribuyen directamente ni a la creacin de valor para el cliente, ni al
logro de atributos de diferenciacin de una organizacin.
Esta nueva visin de los procesos nos permite conectarlos con los cuatro grupos de factores de innovacin (entorno, personas, organizacin y
tecnologa) porque cada uno de estos grupos de procesos se refuerzan y mejoran aplicando distintos recursos o modos de operar. Cada tipo de
procesos requiere aportaciones singulares de los distintos grupos de factores.
A partir de esta reorientacin de la forma de entender la conexin entre la estrategia y los procesos, sin referirnos a la organizacin como
estructura ni a los productos o servicios que produce o presta la empresa, podemos obtener interesantes resultados para medir y desarrollar la
capacidad de innovar.
El Modelo Capital nnovacin se puede aplicar de formas diferenciadas en funcin de qu objetivo se persigue. En su uso podemos distinguir un
triple enfoque:
DidE#ti#o. Orientado a situar el trmino innovacin en la empresa, ms all de la visin del mismo restringida al producto final, o al proceso
de su diseo.
Dia%/sti#o. Cuando se busca la medida de la capacidad de innovacin y de la vinculacin de sta con la estrategia y la diferenciacin.
Gesti/. A travs de empleo sistemtico de la evaluacin con el modelo personalizado para lograr un avance de la capacidad de innovar a
travs de la medicin y establecimiento de nuevos objetivos de mejora y proyectos de innovacin.
El modelo MC (Modelo Capital nnovacin) permite medir la capacidad de innovar y busca aportar esta visin global del significado de la
innovacin que se expresa de forma individual para cada organizacin. Esta personalizacin, imprescindible en un instrumento de gestin del
cambio como este, permite vincular la estrategia y la diferenciacin con los procesos y los factores de innovacin, que son los que determinan la
forma cotidiana de hacer y decidir, y que configurarn el futuro de la empresa y el camino que lleva hasta l.
4.7. Fuentes de nformacin para negocios de mayor uso.
El acelerado paso de la economa actual, ha forzado a compaas y organizaciones enteras a cambiar la forma en la que llevan a cabo sus
negocios. En respuesta a este imperativo del mercado, las compaas han diversificado su oferta e implementado sistemas y procedimientos que
les permitan responder en forma oportuna a la demanda generada por sus clientes. Por otro lado, las inversiones millonarias en las que las
organizaciones han incurrido para mejorar su oferta, as como la presencia de cada vez mas competencia en el mercado, les han obligado a
monitorear en forma ms efectiva y estricta sus operaciones y los costos asociados con stas con el objeto de hacer ms eficientes los recursos y
obtener una ventaja competitiva que les permita permanecer a flote. Esta nueva forma de operar requiere de mediciones precisas en cada punto
de la cadena de valor.
Actualmente, en el da a da de las operaciones de cualquier organizacin, se generan datos como producto secundario de todas las
transacciones que se llevan a cabo. Tpicamente, sta informacin se almacena a travs de sistemas transaccionales en bases de datos
relacionales que cumplen la funcin de almacenaje y administracin de stos datos. Pero la idea es que estos dejen de ser simples datos para
convertirse en informacin que enriquezca las decisiones de los ejecutivos.
Lo que se busca es encontrar informacin que no solamente conteste preguntas de lo que paso o lo que esta sucediendo en el negocio sino que
tambin a travs de esta informacin se construyan modelos en los que se ayude a predecir futuros eventos.
El objetivo es contestar preguntas como:
Cuales son los mejores proveedores o cuales son nuestros clientes que nos dan mayor ganancia, y como hacer para atraerlos mas?
Cuales son nuestros prospectos?
Cuales es la proporcin de nuestros gastos con respecto a nuestras ventas?
Actualmente las compaas quieren explotar y maximizar el valor de su informacin con la idea principal de tener mayor ventaja sobre sus
competidores. Los negocios ahorita se estn moviendo con una mayor rapidez, por lo que tener la informacin correcta en las manos correctas y
en el tiempo preciso es esencial.
Por otra parte a fin de incrementar ganancias, las compaas deben enfocarse en retener sus clientes as como buscar la manera de adquirir
nuevos clientes. La retencin de los cliente siempre es un factor muy atractivo para ellas, aunque cabe mencionar que algo muy importante y que
no se debe perder de vistas es entender la rentabilidad de un cliente. Pues generalmente, 20% de los clientes siempre dan un 80% de las
ganancias. Las compaas deben segmentar sus clientes por ganancias y actuar tomando como base a los de mayor rentabilidad. Retener estos
clientes proveer a la compaa mayores ganancias. La "nteligencia de Negocios como tal, ayuda a realizar este tipo de segmentacin.
nteligencia de Negocios (Business ntelligence)
nteligencia de Negocios (Business ntelligence - B), es un concepto que integra como solucin el almacenamiento y procesamiento de enormes
cantidades de datos e informacin para transformarla en conocimiento y decisiones en tiempo real a travs de una fcil explotacin. [Elliott, 2004].
B tambin se refiere al uso de la tecnologa para recolectar y usar efectivamente la informacin, a fin de mejorar la operacin del negocio. Un
sistema ideal de B ofrece a los empleados, socios y altos ejecutivos acceso a la informacin clave que necesitan para realizar sus tareas del da
con da, y principalmente para poder tomar decisiones basadas en datos correctos y certeros. Desde sus races en los llamados Sistemas de
nformacin Ejecutiva (ES, por sus siglas en ingls, Executive nformation Systems) y los Sistemas para la toma de decisiones (DSS, por sus
siglas en ingls Decision Support Systems), B ha evolucionado y se ha transformado en todo un conjunto de tecnologas capaces de satisfacer a
toda una gama de usuarios junto a sus necesidades en cuanto al anlisis de informacin.
Etapas para implementacin de Aplicaciones B
Pero cmo hacer que los negocios pueden crear inteligencia de sus datos?, adems como proveer oportunamente y acertadamente acceso a
esa informacion para sus usuarios finales. Para entender esto vamos a describir brevemente el proceso de B. (Ver Figura 1). Este proceso es
dinmico e iterativo. El proceso empieza con preguntas, y las respuestas son resultados de mas preguntas o de subsecuentes intereacciones del
proceso.

Fase 1 - Dirigir y Planear:
Esta fase es el principio y el fin del proceso. Es el principio por que involucra redactar los requerimientos especficos. Y es el final porque contesta
preguntas que guan a otras nuevas. El proceso de B empieza con los usuarios (Ejecutivos, Directivos, Lideres de Negocio etc.) y aqu se
generan las preguntas que les va ayudar a ellos a alcanzar sus objetivos. Ejemplos de esas preguntas son: Cuales son los clientes ms
rentables? Cul es el margen de cada lnea de producto?, Etc., Estas necesidades son presentadas por diversos analistas. Esto quiere decir que
estos analistas de negocios formulan los requerimientos de los usuarios y dirigen un plan para la recoleccin de la informacin y para solucin de
las respuestas.
Fase 2 - Recoleccin de nformacin:
Hay diversas fuentes de informacin dentro de una compaa. La automatizacin de los procesos han creado una fuente de recursos como son:
Puntos de ventas, ERP, CRM, SFA, Aplicaciones de Servicios al cliente etc. Los diferentes sistemas crean, procesan y almacenan diferentes tipos
de informacin. Este es un proceso continuo y es importante entender que los datos de esas fuentes es simplemente informacin y no
nteligencia. Los datos en crudo frecuentemente son incompletos y confusos. La informacin se convierte en nteligente a travs de procesarla y
de analizarla. El proceso de recoleccin de informacin es cuando las diferentes fuentes son analizadas para determinar los datos necesarios
para encontrar las respuestas a las preguntas.
Fase 3 - Procesamientos de Datos:
Esta fase es la integracin de datos en crudo a un formato utilizable para el anlisis. Esto puede ser posible, creando una nueva base de datos,
agregar datos a bases de datos existente o consolidando informacin. Esta fase generalmente ser visto como Extraccin, Transformacin y Carga
que ocurren en los ambientes de B.
Fase 4- Anlisis y Produccin:
El grupo de anlisis de negocios utiliza herramientas y tcnicas para ordenar sobre los datos y crear inteligencia. El resultado final es la
produccin de respuestas "inteligentes, en un contexto propio. En algn caso es un proceso simple como la creacin de un reporte. En otros
caso, son la creacin de indicadores. Tal vez en esta fase, sean generados requerimientos adicionales pues los analistas puede que encuentren
nuevas preguntas que necesiten ser contestadas.
Fase 5- Difusin:
Esta fase de difusin, es entregar productos inteligentes a los diversos cliente que lo requieren. Esto bsicamente implica el uso de herramientas
B para la publicacin de "tableros de indicadores, reportes o la posibilidad de tener herramientas de fcil uso para que los mismos usuarios
tengan la capacidad de revisar los datos de manera rpida y sencilla.
Ejemplo de casos de xito
Por ejemplo tenemos a Wal-Mart un ejemplo de xito, en la que esta empresa ha hecho posible desarrollar y mantener consistencias dentro de su
corporacin, por ejemplo ellos rpidamente recolectan e integran informacin de detalle hasta nivel de SKU. Con este tipo de informacin Wal-
Mart se ha beneficiado en muchos niveles, como son analizar el desempeo de un producto en tiendas especificas o en estantes especficos. Con
este tipo de informacin la corporacin tiene visibilidad de que tipo de marcas tener en "stock en una regin en particular. La informacin tambin
les permite analizar la rentabilidad de diversos productos a travs de los ciclos de inventarios y el margen [Why Business ntelligence?, Lee
Wittschen 2004]
Cmo se puede ser exitoso utilizando B. Primeramente las compaas necesitan enfocarse en las alineaciones de los negocios, asegurar que los
esfuerzos de B estn alineados con los objetivos de la empresa. Los analistas de negocios deben asegurarse de que entienden los
requerimientos de los usuarios y adems que estos requerimientos estn alineados tambin a los objetivos del negocio. Deben de enfocarse en
proveer respuestas a las preguntas de los usuarios antes que nada.
Segundo, las compaas necesitan tener una estrategia de manejo de datos. Esto es necesario en la recoleccin de los datos y el
procesamientos, y ayuda a reducir el tiempo y obtener mayor "inteligencia. Las compaas que ya estn realizando esto correctamente, ya tienen
limpios e integrados sus datos crudos de las diferentes bases de datos listos para el anlisis. Este tipo de infraestructura es de gran ayuda para
los software de anlisis y de las herramientas de nteligencia de Negocio.
La nteligencia de Negocios ahora radica en la competencia para tomar decisiones, para enfoques dinmicos de los problemas y oportunidades y
para desarrollar los recursos y capacidades internas de la organizacin. Generar cambios estratgicos construidos con los recursos de la
organizacin, para desarrolla una organizacin ms flexible y dinmica, con el apoyo de las tecnologas para la toma de decisiones y la
intervencin de los expertos del negocio.
Es importante entender que las herramientas de soporte a la toma de decisiones, son eso, herramientas, y que la seleccin y uso, simplifican
muchas operaciones y procesos en el negocio, pero que los tomadores de decisiones son la piedra angular. Factores que toma en cuenta, en
mayor o menor grado, como son la velocidad de cambio, innovacin de nuevos modelos de negocio, nuevas estructuras de relaciones entre las
empresas, sus clientes y asociados, la conectividad de personas, organizaciones y pases, y el valor del conocimiento residente en la empresa; su
conocimiento y habilidades y el uso de sistemas inteligentes para la toma de decisiones, a toda esta integracin se le denomina nteligencia del
Negocio y es la que genera las ventajas competitivas entre una empresa y otra.
4.Q. Idi#adores de dese&"eSo de la #o&"ete#ia6
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Int.
LPI
Rank
Pas
LPI Aduanas Infrastructura
Envos
Internacionales
Competencia
Logstica
Bsqueda
rastreo
Costos logsticos
dom!sticos
Puntualidad

1 Singapur 4.19 3.9 4.27 4.04 4.21 4.25 2.7 4.53
2 Pases Bajos 4.18 3.99 4.29 4.05 4.25 4.14 2.65 4.38
3 Alemania 4.1 3.88 4.19 3.91 4.21 4.12 2.34 4.33
4 Suecia 4.08 3.85 4.11 3.9 4.06 4.15 2.44 4.43
5 Ausria 4.06 3.83 4.06 3.97 4.13 3.97 2.24 4.44
6 !ap"n 4.02 3.79 4.11 3.77 4.12 4.08 2.02 4.34
7 Sui#a 4.02 3.85 4.13 3.67 4 4.04 2.26 4.48
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9 )eino *ni+o 3.99 3.74 4.05 3.85 4.02 4.1 2.21 4.25
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11 ,rlan+a 3.91 3.82 3.72 3.76 3.93 3.96 2.65 4.32
12 B-lgica 3.89 3.61 4 3.65 3.95 3.96 2.62 4.25
13 .inamarca 3.86 3.97 3.82 3.67 3.83 3.76 2.52 4.11
14 /sa+os *ni+os 3.84 3.52 4.07 3.58 3.85 4.01 2.2 4.11
15 0inlan+ia 3.82 3.68 3.81 3.3 3.85 4.17 2.22 4.18
16 1oruega 3.81 3.76 3.82 3.62 3.78 3.67 2.08 4.24
17 Ausralia 3.79 3.58 3.65 3.72 3.76 3.97 2.8 4.1
18 0rancia 3.76 3.51 3.82 3.63 3.76 3.87 2.34 4.02
19 1ue2a 3elan+a 3.75 3.57 3.61 3.77 3.82 3.68 2.86 4.05
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29 >recia 3.36 3.06 3.05 3.11 3.33 3.53 2.87 4.13
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53 Cienam 2.89 2.89 2.5 3 2.8 2.9 3.3 3.22
54 Panam: 2.89 2.68 2.79 2.8 2.73 2.93 3.21 3.43
55 Bulgaria 2.87 2.47 2.47 2.79 2.86 3.14 2.91 3.56
56 =-9ico 2.87 2.5 2.68 2.91 2.8 2.96 2.79 3.4
57 Sao 6ome D Principe 2.86 2.5 2.2 3.4 3 3 3.67 3
58 8iuania 2.78 2.64 2.3 3 2.7 2.6 3 3.4
59 Peru 2.77 2.68 2.57 2.91 2.73 2.7 3 3
60 6unisia 2.76 2.83 2.83 2.86 2.43 2.83 3.2 2.8
61 Brasil 2.75 2.39 2.75 2.61 2.94 2.77 2.58 3.1
62 >uinea 2.71 2.5 2.33 2.5 2.67 2.83 3.2 3.5
63 'roacia 2.71 2.36 2.5 2.69 2.83 2.46 3.08 3.45
64 Su+:n 2.71 2.36 2.36 2.67 2.83 2.92 3 3.17
65 0ilipinas 2.69 2.64 2.26 2.77 2.65 2.65 3.27 3.14
66 /l Sal2a+or 2.66 2.38 2.42 2.78 2.53 2.82 2.94 3.06
67 =auriania 2.63 2.4 2.2 2.6 2.7 2.8 3.11 3.1
68 PaEis:n 2.62 2.41 2.37 2.72 2.71 2.57 2.86 2.93
69 Cene#uela& )B 2.62 2.37 2.51 2.69 2.59 2.54 2.68 3.03
70 /cua+or 2.6 2.25 2.36 2.64 2.64 2.45 3.36 3.27
71 ParaguaD 2.57 2.2 2.47 2.29 2.63 2.67 3.13 3.23
72 'osa )ica 2.55 2.49 2.43 2.53 2.43 2.57 3.08 2.89
73 *crania 2.55 2.22 2.35 2.53 2.41 2.53 3.25 3.31
74 Belarus 2.53 2.67 2.63 2.13 2.13 2.71 3.13 3
75 >uaemala 2.53 2.27 2.13 2.62 2.5 2.43 3 3.23
76 %enia 2.52 2.33 2.15 2.79 2.31 2.62 2.75 2.92
77 >am5ia 2.52 2.25 2.33 2.67 3 2.33 3 2.5
78
,ran& )ep@5lica
,sl:mica 2.51 2.5 2.44 2.59 2.69 2 2.93 2.8
79 *ruguaD 2.51 2.29 2.38 2.4 2.45 2.57 2.78 3
80 $on+uras 2.5 2.48 2.32 2.48 2.41 2.41 2.88 2.88
81 'am5o+ia 2.5 2.19 2.3 2.47 2.47 2.53 3.21 3.05
82 'olom5ia 2.5 2.1 2.28 2.61 2.44 2.63 2.91 2.94
83 *gan+a 2.49 2.21 2.17 2.42 2.55 2.33 3.63 3.29
84 'amer@n 2.49 2.57 2 2.33 2.25 2.5 3 3.29
85 'omoros 2.48 2.3 2.46 2.33 2.64 2.5 3 2.67
86 Angola 2.48 2.4 2.25 2.5 2.5 2.38 3 2.83
87 Bangla+es( 2.47 2 2.29 2.46 2.33 2.46 3.08 3.33
88
Bosnia D
$er#ego2ina 2.46 2.32 2.26 2.5 2.37 2.29 3.41 3
89 Benin 2.45 1.8 1.89 2.78 2.56 2.89 3.22 2.78
90 =ace+onia& 0F) 2.43 2 2.29 2.67 2.33 2.5 3 2.83
91 =ala7i 2.42 2.25 2.13 2.56 2.56 2 3.13 3
92 Sri 8anEa 2.4 2.25 2.13 2.31 2.45 2.58 3.08 2.69
93 1igeria 2.4 2.23 2.23 2.49 2.38 2.36 2.9 2.69
94 =arruecos 2.38 2.2 2.33 2.75 2.13 2 2.38 2.86
95 Papua 1ue2a >uinea 2.38 2 2 2.57 2.29 2.29 3.43 3.14
96
)ep@5lica
.ominicana 2.38 2.33 2.18 2.34 2.25 2.28 3.05 2.89
97 /gipo 2.37 2.08 2 2.33 2.38 2.62 2.83 2.85
98 85ano 2.37 2.17 2.14 2.5 2.4 2.33 3.4 2.67
99 0e+eraci"n )usa 2.37 1.94 2.23 2.48 2.46 2.17 2.4 2.94
100 3am5ia 2.37 2.08 2 2.4 2.44 2.8 3.1 2.5
101 Senegal 2.37 2.38 2.09 2.09 2.73 2.3 3.09 2.63
102 'oe +G,2oire 2.36 2.22 2.22 2.13 2.38 2 3 3.25
103 %DrgD# )epu5lic 2.35 2.2 2.06 2.35 2.35 2.38 2.8 2.76
104 /iopa 2.33 2.14 1.88 2.43 2 1.83 3.17 3.67
105 8i5eria 2.31 2.4 2.14 2.83 2 2 3.2 2.43
106 ="l+o2a 2.31 2.14 1.94 2.36 2.21 2.5 2.92 2.73
107 Boli2ia 2.31 2 2.08 2.42 2.17 2.38 2.53 2.81
108 8esoo 2.3 2.4 2 2.5 2.2 1.83 3.5 2.83
109 =al 2.29 2.17 1.9 2.23 2.21 2.38 3.05 2.88
110 =o#am5i?ue 2.29 2.23 2.08 2.25 2.36 2 2.83 2.83
111 A#er5aij:n 2.29 2.23 2 2.5 2 2.38 2.88 2.63
112 Femen& )ep. 2.29 2.18 2.08 2.2 2.22 2.3 2.67 2.78
113 Burun+i 2.29 2.2 2.5 2.5 2.5 2 2.33 2
114 3im5a57e 2.29 1.92 1.87 2.27 2.21 2.64 2.36 2.85
115 Ser5ia D =onenegro 2.28 2.33 2.18 2.25 2.29 2.07 3.07 2.54
116 >uineaHBissau 2.28 2.14 2.25 2.22 2 2.22 3.14 2.86
117 8ao P.) 2.25 2.08 2 2.4 2.29 1.89 2.13 2.83
118 !amaica 2.25 2.35 2.03 2.13 2.07 2.24 3.5 2.65
119 6ogo 2.25 2.1 2.25 2.4 2.4 2.2 3.33 2.11
120 =a+agascar 2.24 2.24 2.13 2.25 2 2.19 3.21 2.67
121 BurEina 0aso 2.24 2.13 1.89 2.67 2.33 2.13 2.67 2.25
122 1icaragua 2.21 2.14 1.86 2.18 2.41 2.19 3.04 2.5
123 $ai 2.21 2.08 2.14 2.2 2.11 2.16 2.78 2.6
124 /rirea 2.19 2.14 2 2 2.67 2.5 3 1.83
125 >ana 2.16 2 2.25 2.25 1.75 2.25 2 2.5
126 1ami5ia 2.16 2.14 2 2.14 1.83 1.83 2.6 3
127 Somalia 2.16 2.43 1.63 1.88 2.25 1.75 3 3
128 Bu:n 2.16 1.95 1.95 2.06 2.18 2.27 3.36 2.57
129 *#5eEis:n 2.16 1.94 2 2.07 2.15 2.08 2.91 2.73
130 1epal 2.14 1.83 1.77 2.09 2.08 2.33 3.25 2.75
131 Armenia 2.14 2.1 1.78 2 2.11 2.22 3.43 2.63
132 =auricio 2.13 2 2.29 2.2 1.75 2.25 2.67 2.33
133 %a#aEs:n 2.12 1.91 1.86 2.1 2.05 2.19 2.81 2.65
134 >a5on 2.1 2.25 2.4 1.67 2 2 2.75 2.33
135 Siria 2.09 2.17 1.91 2 1.8 2 2.89 2.67
136 =ongolia 2.08 2 1.92 2.5 1.8 2 3 2.25
137 6an#ania 2.08 2.07 2 2.08 1.92 2.17 3.33 2.27
138 ,slas Salom"n 2.08 1.73 2 2.36 2.1 2 2.73 2.3
139 Al5ania 2.08 2 2.33 2.33 2 1.67 2.78 2.13
140 Algeria 2.06 1.6 1.83 2 1.92 2.27 3.17 2.82
141 >uDana 2.05 1.95 1.78 1.8 1.95 2.35 3.5 2.5
142 '(a+ 1.98 2 1.8 1.83 1.82 1.91 4 2.56
143 1igeria 1.97 1.67 1.4 1.8 2 2 1.67 3
144 Sierra 8eona 1.95 1.58 1.83 1.82 1.91 2 3 2.64
145 .ji5oui 1.94 1.64 1.92 2 2 1.82 2.8 2.3
146 6ajiEis:n 1.93 1.91 2 2 1.9 1.67 2.33 2.11
147 =Danmar 1.86 2.07 1.69 1.73 2 1.57 2.92 2.08
148 )uan+a 1.77 1.8 1.53 1.67 1.67 1.6 3.07 2.38
149 6imorH8ese 1.71 1.63 1.67 1.5 1.6 1.67 3.33 2.25
150 A;ganis:n 1.21 1.3 1.1 1.22 1.25 1 3.13 1.38
Regiones
1
/uropa D Asia
'enral 2.59 2.39 2.39 2.61 2.53 2.55 2.97 3.04
2
/se +e Asia D el
Pac;ico 2.58 2.41 2.37 2.64 2.54 2.53 3.04 3.01
3
Am-rica 8aina D el
'ari5e 2.57 2.38 2.38 2.55 2.52 2.58 2.97 3.02
4
=e+io Briene D
A;rica +el 1ore 2.42 2.24 2.27 2.44 2.33 2.35 2.95 2.88
5
4;rica Su5H
Sa(ariana 2.35 2.21 2.11 2.36 2.33 2.31 2.98 2.77
6 Su+:;rica 2.3 2.06 2.07 2.28 2.32 2.32 3.12 2.73
"rupos de Ingreso
1 ,ngreso AloI o+os 3.67 3.45 3.66 3.52 3.64 3.71 2.58 4.05
2 ,ngreso =e+io Alo 2.85 2.64 2.7 2.84 2.8 2.83 2.94 3.31
3 ,ngreso =e+io Bajo 2.47 2.31 2.27 2.48 2.4 2.45 3.01 2.93
4 ,ngreso Bajo 2.29 2.12 2.06 2.32 2.29 2.25 2.99 2.71
Fuente: Lo0"st"!s Per&or1%n!e In'e>< P?0"n% 2eb B%n!o
6un'"%l
Posi#i/ de los "a(ses de A&'ri#a Latia * el Caribe e el 7di#e de Dese&"eSo Lo%(sti#o "ara el .UUP
It.
LPI RaM
Pa(s
LPI Aduaas I-rastru#tura Ev(os Itera#ioales
Co&"ete#ia
Lo%(sti#a
1Ks!ueda V
rastreo
Costos
lo%(sti#os
do&'sti#os
Putualidad

1 Chile 3.25 3.32 3.06 3.21 3.19 3.17 2.68 3.55
2 Argentina 2.98 2.65 2.81 2.97 3 3 2.84 3.5
3 Panam 2.89 2.68 2.79 2.8 2.73 2.93 3.21 3.43
4 Mxico 2.87 2.5 2.68 2.91 2.8 2.96 2.79 3.4
5 Peru 2.77 2.68 2.57 2.91 2.73 2.7 3 3
6 Brasil 2.75 2.39 2.75 2.61 2.94 2.77 2.58 3.1
7 El Salvador 2.66 2.38 2.42 2.78 2.53 2.82 2.94 3.06
8 Venezuela, RB 2.62 2.37 2.51 2.69 2.59 2.54 2.68 3.03
9 Ecuador 2.6 2.25 2.36 2.64 2.64 2.45 3.36 3.27
10 Paraguay 2.57 2.2 2.47 2.29 2.63 2.67 3.13 3.23
11 Costa Rica 2.55 2.49 2.43 2.53 2.43 2.57 3.08 2.89
12 Guatemala 2.53 2.27 2.13 2.62 2.5 2.43 3 3.23
13 Uruguay 2.51 2.29 2.38 2.4 2.45 2.57 2.78 3
14 Honduras 2.5 2.48 2.32 2.48 2.41 2.41 2.88 2.88
15 Colombia 2.5 2.1 2.28 2.61 2.44 2.63 2.91 2.94
16 Repblica Dominicana 2.38 2.33 2.18 2.34 2.25 2.28 3.05 2.89
17 Bolivia 2.31 2 2.08 2.42 2.17 2.38 2.53 2.81
18 Jamaica 2.25 2.35 2.03 2.13 2.07 2.24 3.5 2.65
19 Nicaragua 2.21 2.14 1.86 2.18 2.41 2.19 3.04 2.5
20 Hait 2.21 2.08 2.14 2.2 2.11 2.16 2.78 2.6
21 Guyana 2.05 1.95 1.78 1.8 1.95 2.35 3.5 2.5
Re%i/
3
Amrica Latina y el
Caribe 2.57 2.38 2.38 2.55 2.52 2.58 2.97 3.02
Fuente: Logistics Performance ndex, Pgina Web Banco Mundial
4.8.1. Calidad.
4.8.2 Costo
Conceptos bsicos que le permitan:
De-iir !u' es u "ro*e#to.
Coo#er la e#esidad de la evalua#i/ de "ro*e#tos.
Conocer las partes generales de que est compuesta la evalua#i/ de "ro*e#tos * sus objetivos
Dado que muchas decisiones en el desarrollo de un proyecto se toman comparando diferentes alternativas que representan distintos costos, me
concentrar en los conceptos contenidos en los dos ltimos pasos de la evaluacin de proyectos:
Anlisis econmico.
Evaluacin econmica.
Definir cules son los elementos y la informacin necesaria para llevar a cabo un anlisis econmico e intentar que el lector aprenda y aplique
las tcnicas de evaluacin econmica referidos a un proyecto.
Pretendo, especficamente, que el lector, con respecto al anlisis econmico y, con respecto a la evaluacin econmica:
dentifique los conceptos de gastos y costos.
Defina costos directos, indirectos, variables y fijos.
Sepa cules son los elementos que forman parte de un estado de resultados.
Defina el concepto de costo de capital.
Defina los conceptos de TR y VAN o VPN.
Sepa los criterios de aceptacin de los mtodos de TR y VAN o VPN.
Comprenda un ejemplo que le permita asimilar y aplicar estos conceptos en forma simple.
Entonces, los lmites del presente trabajo, permiten slo un bosquejo prctico del tema, habindose evitado profundizar en cada paso de la
evaluacin de proyectos ms all de la aclaracin de conceptos y del desarrollo de pequeos ejemplos prcticos.
EL 1ALANCED 3CORECARD APLICADO EN GREA3 DE LOG73TICA6
En una reciente encuesta de benchmarking de Logstica en Canad, Kpmg encontr que casi el 94% de las compaas monitorean como mnimo
un indicador de logstica, aunque hay poco acuerdo en cual es el principal indicador de logstica.
Porqu es importante medir el desempeo en reas de logstica ?
Es importante para medir el desempeo del proceso de logstica conocer que tan bien lo estamos haciendo sobre el tiempo, y si nos estamos
enfocando en las actividades correctas para cumplir con las expectativas del cliente. La mayora de nosotros tenemos percepciones sobre el nivel
de desempeo, pero a menos que no cuantifiquemos y midamos objetivamente, no sabremos si nuestras percepciones son correctas.
Si usted est involucrado en mejoramiento continuo, reingeniera o diseo de redes, entonces comienza a ser an ms crtico entender el
desempeo. De otra parte, no sabe si la accin tomada y los cambios en los procesos han tenido los efectos deseados en el desempeo. La
medicin del desempeo es la forma en que se mide el progreso.
El Balanced Scorecard:
Los sistemas tradicionales de medicin del desempeo tienen varios riesgos potenciales:
- Demasiados complejos -a menudo los sistemas de medicin involucran muchos niveles de detalle y cientos de indicadores haciendo difciles, si
no imposible, resumir rpidamente todo el panorama.
- Perspectiva estrecha -los indicadores tradicionales se enfocan solamente en indicadores financieros.
- ndicadores contradictorias - los indicadores no estn alineados con la estrategia de toda la compaa, y muchas personas estn trabajando en
procesos y departamentos diferentes hacia objetivos conflictivos.
Estos problemas pueden ser direccionados si se ve el desempeo de la organizacin a travs de un Balanced Scorecard. Dada la complejidad de
la gestin de la organizacin hoy, los gerentes necesitan ser capaces de ver el desempeo en varias formas simultneamente. El Balanced
Scorecard usa cuatro perspectivas de indicadores:
Financiera, cliente, procesos operacionales y aprendizaje organizacional. Las perspectivas aplican a todas las reas en una compaa, desde el
desarrollo de productos hasta la logstica.
El desarrollo de un scorecard empieza con la estrategia de la organizacin, la cual es entonces traducida en un conjunto de indicadores
manejable. Los indicadores son de alto nivel, claramente definidos y precisos. El Balanced Scorecard no refleja todos los indicadores de la
organizacin, sino solamente los indicadores crticos. Otras medidas de diagnstico sern monitoreadas para entender la razn fundamental de la
causa de los cambios en los indicadores. El diagnstico ayuda a precisar las acciones correctivas necesarias.
Ejemplos en logstica:
1. ndicadores enfocados al aspecto financiero que miden el valor y rendimiento financiero para el accionista. Los indicadores financieros ms
comprensivos son los costos por unidad de resultado. Esto es en esencia el costeo-basado en actividades (ABC) el cual mide el costo de las
actividades y procesos. Junto con los costos unitarios detallados, ABC tambin suministra indicadores valiosos en trminos de actividades que no
generan valor agregado.
Ejemplos:
Costo total de logstica por orden despachada ( por tipo de cliente, producto y canal)
Costo por unidad retornada
Costo del transporte del inventario
Costos de no valor agregado de los procesos de logstica.
2. ndicadores mirando la satisfaccin del cliente y el desempeo de la organizacin en las reas de mayor importancia para el cliente . Puesto
que no todos los indicadores de clientes son tangibles desde la perspectiva de la organizacin se pueden colectar a travs de encuestas con los
clientes.
Ejemplos:
- Tasa de llenado de rdenes
- Tiempo de ciclo de la orden
- Satisfaccin total del cliente
3. ndicadores operacionales incluyendo el desempeo de los procesos de negocios internos.
Ejemplos:
- Productividad - nmero de ordenes entradas por hora
- Nmero de incidentes de seguridad
Exactitud en los pronsticos.
4. El aprendizaje organizacional es la habilidad de la organizacin para continuar innovando, mejorando y cambiando.
Ejemplos:
- Tiempo de respuesta a los cambios en los requerimientos de los clientes.
- Nmero de empleados entrenados por da.
- Progreso hacia los objetivos de mejoramiento.
Consideraciones sobre indicadores de desempeo:
Seleccionar indicadores apropiados para monitorear es una tarea difcil. Para ser efectivo, los indicadores de desempeo necesitan motivar a los
responsables de las actividades involucradas. dealmente la medicin ayudar a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y ser una
herramienta til para ayudarles a hacer mejor su trabajo. Es critico que las personas involucradas en los procesos de logstica tengan la
oportunidad de definir indicadores y dar feedback de los indicadores seleccionados.
Cuando seleccione indicadores considere el comportamiento que motiva. Asegure que la seleccin de estndares no resulta de decisiones no
deseadas por toda la compaa, por ejemplo, buscando el desempeo sobresaliente de un rea a expensas de otras reas en la compaa.
Por ejemplo, si el departamento de compras es evaluado principalmente por el precio de compra, el enfoque lgico podra ser incrementar la
cantidad ordenada para alcanzar un precio menor por unidad comprada. Comprando as prestar menos atencin a la calidad y entrega. Este
comportamiento resultar en inventarios ms altos, aumentando los costos y el potencial utilizable de inventarios. Adicionalmente, el proveedor
con precio bajo ser siempre seleccionado sobre los proveedores que suministren productos de alta calidad y confiable servicio de entrega. Es
este el comportamiento deseado?
El Balanced Scorecard suministra una base para monitorear y medir el progreso usando un conjunto manejable de indicadores de alto nivel. Es
una herramienta estratgica que arrastra (pull) todas las partes de la organizacin hacia objetivos comunes, usando un enfoque balanceado de
indicadores financieros y no financieros.

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