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Dirigeants, arrter de vous battre contre la crise, transformer vos entreprises

by Jr me Capiro ssi No vember 22, 2013

Le monde de lentreprise change, il est de plus en plus f rquent de voir les ordinateurs remplacer les humains au travail. Le phnomne est plus rapide dans les pays comme la France o les impts et les charges sociales psent plus lourdement sur les salaires. Il se produit par un mouvement silencieux qui pousse peu peu les gens vers des emplois temps partiel ou le chmage. La seule main duvre pargne est constitue des travailleurs hautement qualif is capables de matriser les technologies en mme temps que lorganisation du mtier de lentreprise 1. Les pays dont la consommation est le moteur de croissance, souf f rent f ortement dun pouvoir dachat au point mort ou en baisse. Ceux tourns vers lexportation semblent russir beaucoup mieux, la concurrence se durcit cependant dans un contexte df lationniste 2 . Dans un tel contexte, les dirigeants dentreprise ont du mal maintenir ou atteindre un niveau de rsultat dexploitation rpondant au attentes dinvestisseurs de plus en plus exigeants sur le taux de retour sur investissement. Ils se battent aussi pour maintenir le niveau de chif f re daf f aire dans un march lui-mme af f ect par le contexte conomique gnral. La crise a t un bouc missaire utile, elle a t une explication aise du chmage et des troubles endurs par les entreprises. Elle est cependant termine et la gueule de bois est toujours l. Pour esprer survivre, les entreprises doivent se transf ormer. Pour autant, toutes ne seront pas en mesure de le f aire, seules celles qui parviendront obtenir des f onds pour f inancer le changement et, parmi elles, celles qui russiront mettre en uvre le changement. Il reste peu de temps pour se mettre louvrage. Tout cela serait nouveau, si les socits de conseil et ddition navaient pas martel ce message pendant des annes. Dailleurs pour beaucoup dentreprises la transf ormation est dj en cours 3 Quelles devraient tre les directions de transformation ? En direction du client Aujourdhui, les clients attendent du March quil propose ou bien des of f res f aibles cots ou bien des of f res personnalises et sophistiques qui ncessitent de changer radicalement la dmarche marketing et de transf ormer la chane dapprovisionnement. Les tendances actuelles sont de basculer les of f res des produits vers les services. Par exemple, en 2011 Michelin a lanc une nouvelle activit qui nof f re pas des pneus, mais un service au kilomtre roul sur pneus. Dans un autre registre, Areva cherche se transf ormer pour of f rir un service de production de mgawatts lectriques et non plus des centrales nuclaires. Le f abriquant tend son engagement au service rendu par son produit au client. Dans dautres secteurs, la tendance sest inverse. Dans les tlcommunications mobiles, les services tlphoniques et les tlphones mobiles sont vendus sparment pour assurer la transparence sur des sources de cots.

Les clients attendent que les of f res et les services soient atteignables par nimporte quel canal, nimporte o, nimporte quand sur nimporte quel terminal. Ils sont mobiles et aspirent de plus en plus de libert. Vers loffre et de la conception la production Le Design des biens et services doit rpondre aux attentes des clients dans un environnement ouvert, cest que les services doivent tre conus comme des produits et mlangs dans des of f res qui doivent prendre en compte le contexte et lenvironnement du client. En outre, toutes ces of f res doivent tre personnalisables, f onctionnellement, esthtiquement, conomiquement. Au f ur et mesure de la dif f usion de la personnalisation, les Directions Marketing subissent une pression du March af in de dvelopper plus rapidement des of f res de plus en plus complexes et de raccourcir les cycles de renouvellement de produits et services. Cela signif ie que tous les processus depuis la conception des of f res leur production doivent tre simplif is et automatiss autant que possible. Vers le fournisseur

Comme lentreprise doit se dvelopper plus vite au risque de ne pas se dvelopper du tout, les f ournisseurs, les partenaires, les ressources humaines doivent tre mobilises plus rapidement. Pour cela, la bonne solution nest pas dacclrer, mais de maintenir des relations permanentes avec eux dans le but quils se tiennent prts pour le moment o vous en aurez besoin. Cette activit de relation dAf f aires consacre beaucoup de temps la slection, aux prises de contacts, aux prsentations, aux changes des documents, comme des accords cadre, des planif ications. Tout cela peutt tre automatis par des moyens de communication et de travail appropris (rseaux sociaux, platef ormes marchs,). Vers optimisation interne Penser la transf ormation nest pas suf f isant si lon ne prend pas en compte les ressources internes des entreprises. La technologie est capable de grer des tches de plus en plus humaines. Si la premire tape est lvidence de simplif ier, dexpliciter et dorganiser les processus internes, la deuxime tape devrait tre daccrotre lautomatisation et de diminuer les personnes. Cest lobjectif des architectures de Business Process Management et des technologies associs. A lultime tape, seuls les travailleurs trs comptents demeureront dans les entreprises, ceux qui sont capables de rsoudre Les problmes, de concevoir, de planif ier et de conduire les rorganisations et les transf ormations. Cest la rvolution du Lean. Par quels moyens lancer la transformation digitale de lentreprise ?

Tout dabord, on ne devrait pas penser cette transf ormation comme un mouvement rapide, mais comme la poursuite dune vision long terme. Elle suppose quune stratgie claire a t df inie af in de maintenir lef f icacit des oprations de lentreprise aussi longtemps que le changement sopre. En outre, la transf ormation est ralise par des personnes de lentreprise pendant quelles assurent leurs missions quotidiennes. Cest pourquoi elles sattendent ce que les mesures de changement soient mesures pour ne pas perturber les activits commerciales. Au f inal, la cible est connue un moment donn, mais ce nest pas le plus important. En ef f et, la bonne tactique est plus importante que la bonne stratgie car il est essentiel de savoir quoi, pourquoi, quand et comment la place davoir un objectif de long terme dont vous ne savez mme pas quand ni dans quelles proportions vous devez latteindre. En ef f et les objectif s de long terme changent habituellement en cours de transf ormation. Le Gartner appelle cela lEmergence. Dans une telle dynamique daf f aires, la meilleure f aon de commencer est de saccorder sur la df inition de lobjectif global, cest dire ce que devrait tre lentreprise numrique dans le contexte donn de lentreprise. Ceci peut tre f ormalis en df inissant des principes et des orientations de haut niveau, comprhensibles par tous auxquels on peut se rf rer pour conduire la transf ormation. Lidal est que ces principes et orientations f asse lobjet dune charte approuve par le comit directeur de lentreprise. Ensuite, une quipe de managers doit tre investie de la responsabilit de lancer et dalimenter la dynamique de transf ormation. Cette quipe doit runir des Concepteurs dentreprise, des managers de programmes de changement, des organisateurs et qualiticiens. Son rle sera de df inir la f euille de route de la transf ormation des f onctions oprationnelles et de soutien conf ormment la stratgie annuelle et organiser, lancer et superviser les programmes de mise en uvre. Les managers de programmes superviseront les chef s de projets qui pour certains dentre eux sont dans le dpartement inf ormatique et dautres au sein des directions mtier. Pour chaque tape de la f euille de route, les Concepteurs dentreprise identif ieront les gains mtier, les bnf ices de la transf ormation et f ourniront les approches de conception adopter par les projets tandis que les managers de programmes af f ecteront les comptences, les ressources, greront le dveloppement et dploieront les processus, greront le sourcing, lanceront et conduiront les programmes. A ct, les qualiticiens df iniront les rgles dorganisation et de processus pour f ournir des biens et services de qualit. Cette nouvelle quipe deviendra une sorte de centre nerveux reli toutes les f onctions de lentreprise, elle les aidera trouver leur positionnement dans la transf ormation en cours en ralisant leurs propres objectif s et elle contrlera que chacune delles russira dans son rle.

Cette quipe constituera une nouvelle f onction de support, cela vitera la comptition entre les f onctions, comme le Marketing et linf ormatique qui souvent saccusent de tout les maux. Au contraire, elle permettra daplanir certaines oppositions en jouant le rle de f acilitateur. Le succs est critique Dans un contexte conomique o le capital est une ressource dif f icile acqurir pour les entreprises, notamment les PME, alors que cest une ressource indispensable pour se transf ormer, il est important de russir les transf ormations et dobtenir au plus tt les avantages que lon attend delles. Cest loin dtre f acile puisque seulement 39% des entreprises (amricaines) estiment savoir mener rgulirement la partie IT de leurs projets terme dans le budget et le dlai imparti4. Cela signif ie que seules les entreprises en bonne sant peuvent se permettre de lancer une transf ormation, les autres restent sur un bord prilleux excutant une marche tactique vitant au mieux les piges et observant leur march se rtrcir plus ou moins vite. Acqurir les capacits de transf ormation et amliorer le taux de russite des projets est un objectif urgent et obligatoire pour toute entreprise daujourdhui. Cette dcision ne devrait pas pourtant tre dif f icile prendre car, au dmarrage, elle ne ncessite pas dinvestissements puisquil est dabord question de personnes et de comptences. En outre, les comptences existent, mais sont morceles selon les spcialits mobilises dans le projets : architectes, chef s de projets, business analyst. Pour la transf ormation on a besoin de comptences plus larges et moins spcialises : les architectes doivent avoir de larges comptences mtier et des comptences de gestion de projet, les directeurs de programme doivent des comptences mtier et qualit, les qualiticiens des comptences darchitecte et de management mtier. Une f ois installe, lquipe de management de la transf ormation aidera lentreprise df inir des trajectoires qui df iniront le meilleur quilibre entre investissement et bnf ices, et il lancera les projets dans le contexte appropri leur succs. Ainsi les entreprises utilisant plus ef f icacement la ressource capital seront plus crdibles aux yeux des investisseurs de sorte quil sera plus f acile pour elles den obtenir davantage. Ce cercle vertueux est lamorce dune conomie ef f icace, capable de se transf ormer pour rpondre aux questions qui se posent devant nous. Lerreur serait de f reiner, de peur des consquences socitales, au contraire cest une condition ncessaire pour trouver les rponses socitales la course contre les machines 5 et 6 dans laquelle nous sommes engags que dautres appellent liconomie.

1 Race Against T he Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and

Irreversibly Transf orming Employment and the Economy Erik Brynjolf sson, Andrew McAf ee
2 Les prix augmentent mais la df lation se propage: Les prix augmentent, mais la df lation se propage

(333) Alexandre Mirlicourtois Directeur de la conjoncture et de la prvision de Xerf i

3 Les 10 tendances de la transition numrique par Pascal Buf f ard, prsident du Cigref 4 39% des entreprises livrent rgulirement leurs projets IT en temps et en budget Forrester 2013 5 Liconomie pour sortie de la crise Christian Saint-Etienne 6 Il ne f aut pas se tromper de rvolution M Volle