Arboles Realidad Futura, Actual

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

TEMA:

PROPUESTA DE OPTIMIZACIN DEL PROCESO OPERATIVO DEL
PROGRAMA MOVISTAR CELULAR SEGURO, ADMINISTRADO POR
ECUAPRIMAS CA. LTDA., APLICANDO LA TEORA DE
RESTRICCIONES

TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIN DEL TTULO DE INGENIERA
INDUSTRIAL

MERCEDES ROCO GALLARDO PAUCARIMA

DIRECTOR DE TESIS: ING. JORGE VITERI

QUITO, MAYO DEL 2006
II

III

IV
DECLARACIN

Yo Mercedes Roco Gallardo Paucarima, declaro bajo juramento que el trabajo aqu
escrito es de mi autora, que no ha sido previamente presentado para ningn grado o
calificacin profesional y que he consultado las referencias bibliogrficas que se
incluyen en este documento

A travs de la presente declaracin cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo a la Universidad Tecnolgica Equinoccial, segn lo
establecido por la ley de propiedad intelectual, por su reglamento y por la normativa
institucional vigente.

Mercedes R. Gallardo P.

V
DEDICATORIA

A mis padres y hermanos por su apoyo incondicional en todas las etapas de mi vida y a
mi esposo J oel por su amor, su paciencia y su apoyo.

VI
AGRADECIMIENTO

A Dios por ser la luz de mi vida, mi camino y mi gua en todo momento.

A mis padres y hermanos por ser mi apoyo constante e incondicional durante toda mi
vida.

A mi esposo J oel por brindarme su ayuda y esfuerzo en el cumplimiento de mis metas.

A la Universidad Tecnolgica Equinoccial y a mis queridos profesores por brindarme
los conocimientos para mi formacin profesional en beneficio de la sociedad y en
especial a los Ingenieros J orge Viteri y Andrs Larrea por su indispensable ayuda y
dedicacin para el desarrollo de sta tesis

A mis queridos compaeros y amigos con los que he compartido una gran experiencia
durante esta etapa muy importante de mi vida.

VII
RESUMEN

La presente investigacin se realiz en el Programa Movistar Celular Seguro,
administrado por la empresa Ecuaprimas Ca. Ltda., cuya actividad est enfocada al
servicio de seguros de equipos celulares de clientes pospago, sector en donde se pudo
notar claramente el deficiente proceso administrativo que ha ocasionado que la empresa
no pueda satisfacer a los clientes, no sea rentable y por ende no competitiva.

En el desarrollo de la investigacin se utiliz la teora de restricciones y se determin
que el cuello de botella de la empresa es el deficiente proceso administrativo, dando
como solucin a este problema la propuesta de un nuevo proceso operativo, el mismo
que permite tener equipos celulares disponibles siempre, brindar un servicio
personalizado y rpido y sobretodo cumplir con los estndares de buena atencin al
cliente, incrementando el nivel de satisfaccin al cliente, mejorando el ambiente de
trabajo y sobretodo mejorando la imagen y rentabilidad de la empresa.

La Teora de Restricciones (TOC) es un conjunto de procesos de pensamiento muy
interesante que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea de cualquier mbito slo se mueven a la velocidad del paso ms lento.

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
VIII
Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.

La teora de restricciones es considerada por lo tanto una metodologa cientfica que
permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su
tamao o giro), para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora
continua.

IX
SUMMARY

The present investigation I am made in Cellular the Movistar Program Surely,
administered by the company Ecuaprimas Cia. Ltda., whose activity this focused to the
service of insurances of cellular teams of clients postpayment, sector in where the
deficient administrative process could be noticed clearly that it has caused that the
company cannot satisfy the clients, is not profitable and therefore noncompetitive.

In the development of the investigation Im used the theory of constrains and I
determine myself that the bottle neck of the company is the deficient administrative
process, giving like solution to this problem the proposal of a new operative process, he
himself that allows to always have cellular equipment available, to offer to a customized
service and fast and coverall to fulfill the standards of good attention to the client,
increasing the level of satisfaction to the client, improving the atmosphere of work and
coverall improving the image and yield of the company.

The Theory of Constrains (TOC) is a set of processes of very interesting thought that
uses the logic of the cause and effect to understand thus what happens and to find ways
to improve. This cradle in the simple fact that the processes multitask of any single
scope move at the speed of the slow step but.

The goal of any company with profit aims is to earn money of maintained form, this is,
satisfying the necessities with the clients, employees and shareholders. If it does not
earn a limitless amount it is because something this preventing itself: its constrains.
X
The constrain can be an individual, an equipment, a piece of an apparatus, a local
policy, or the absence of some tool or piece of some apparatus.

The theory of constrains is considered therefore a methodology scientific that allows to
focus the solutions to the critical problems of the companies, so that these approach
their goal by means of a process of continuous improvement.

XI
TABLA DE CONTENIDO

CAPTULO I ...............................................................................................................I
GENERALIDADES................................................................................................... 1
1.1. INTRODUCCIN ...................................................................................... 1
1.1.1 Qu cambiar? .................................................................................................. 2
1.1.2. Hacia que cambiar? ....................................................................................... 3
1.1.3. Cmo implementar el cambio? ..................................................................... 4
1.2. IMPORTANCIA......................................................................................... 4
1.3. JUSTIFICACIN....................................................................................... 7
1.4. OBJETIVOS: .............................................................................................. 8
1.4.1. OBJETIVO GENERAL............................................................................. 8
1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................... 8
1.5. IDEA A DEFENDER.................................................................................. 8
1.6. FUENTES Y TCNICAS........................................................................... 9
1.7. MTODOS .................................................................................................. 9
CAPTULO II .......................................................................................................... 10
MARCO TERICO................................................................................................ 10
2.1. INTRODUCCIN A LA TEORA DE RESTRICCIONES................ 10
2.1.1. QUIN ES ELIYAHU GOLDRATT...................................................... 10
2.1.2. QU ES TOC ............................................................................................ 12
2.1.3. LIBROS ESCRITOS POR ELIYAHU GOLDRATT ........................... 15
2.2. INDICADORES Y DEFINICIONES UTILIZADAS EN TEORA DE
RESTRICCIONES................................................................................................... 17
XII
2.2.1. TRPUT...........................................................................................................17
2.2.2. GASTOS OPERATIVOS................................................................................18
2.2.3. INVENTARIO..................................................................................................18
2.2.4. UTILIDAD NETA............................................................................................19
2.2.5. RETORNO SOBRE LA INVERSIN...........................................................19
2.2.6. RESTRICCIN................................................................................................19
2.2.6.1. RESTRICCIONES FSICAS.......................................................................20
2.2.6.1.1. RESTRICCIN DE MERCADO.............................................................20
2.2.6.1.2. RESTRICCIN DE MATERIALES.......................................................20
2.2.6.1.3. RESTRICCIN DE CAPACIDAD.........................................................20
2.2.6.1.4. RESTRICCIN LOGSTICA..................................................................20
2.2.6.2. RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS O POLITICAS.....................21
2.2.7. DRUM (TAMBOR).........................................................................................21
2.2.8. BUFFER (AMORTIGUADOR).....................................................................21
2.2.9. ROPE (CUERDA)............................................................................................21
2.2.10. SISTEMA DBR..............................................................................................21
2.3. LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO................................................. 22
2.3.1. EVAPORACIN DE NUBES.................................................................. 23
2.3.2. RBOLES DE REALIDAD..................................................................... 25
2.3.2.1. RBOL DE REALIDAD ACTUAL...........................................................25
2.3.2.2. RBOL DE REALIDAD FUTURA...........................................................27
2.3.2.3. RBOL DE PRERREQUISITOS..............................................................28
2.3.2.4. RBOL DE TRANSICIN........................................................................28
2.4. MTODO DE FOCALIZACIN Y MEJORA CONTINUA .............. 28
XIII
2.5. TCNICA DE LOS 5 POR QU............................................................. 34
CAPTULO III......................................................................................................... 36
SITUACIN ACTUAL........................................................................................... 36
3.1. INTRODUCCIN .................................................................................... 36
3.2. ANTECEDENTES.................................................................................... 38
3.3. DESCRIPCIN DE LAS REAS DE NEGOCIOS DEL PROGRAMA
MOVISTAR CELULAR SEGURO....................................................................... 42
3.4. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL PROGRAMA MOVISTAR
CELULAR SEGURO CENTRO LOGSTICO QUITO...................................... 51
3.5. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ................................................... 60
3.6. PROBLEMA RAZ DE LA EMPRESA................................................. 66
CAPTULO IV......................................................................................................... 69
PROPUESTA ........................................................................................................... 69
4.1. APLICACIN DE LAS ETAPAS DE LA TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC) ...................................................................................... 69
4.2. PROPUESTA PARA APLICACIN DEL PROGRAMA DE
PROTECCIN DE EQUIPOS (PPE).................................................................... 74
4.3. RESULTADOS ESPERADOS DE LA IMPLEMENTACIN............ 83
CAPTULO V........................................................................................................... 85
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................... 85
5.1 CONCLUSIONES: ............................................................................................ 85
5.2 RECOMENDACIONES.................................................................................... 87
BIBLIOGRAFA...................................................................................................... 89
INDICE DE CITAS BIBLIOGRFICAS ............................................................. 90
XIV
INDICE DE GRFICOS

GRFICO N. 1 PASOS PARA TOC.................................................................... 15
GRFICO N. 2 ESQUEMA DE UNA NUBE DE CONFLICTO........................ 24
GRFICO N. 3 RBOL DE REALIDAD ACTUAL........................................... 25
GRFICO N. 4 RBOL DE REALIDAD FUTURA........................................... 27
GRFICO 5. DISTRIBUCIN DEL REA DE ECUAPRIMAS...................... 40
GRFICO 6. DISTRIBUCIN DEL REA DEL PROGRAMA MOVISTAR
CELULAR SEGURO.............................................................................................. 41
GRFICO 7. FLUJOGRAMA DISTRIBUIDOR A OPERACIONES .............. 45
GRFICO 8. FLUJOGRAMA DIRECTO AL CALL CENTER....................... 46
GRFICO 9. FLUJOGRAMA A TRAVS DE CARTA.................................... 47
GRFICO 10. FLUJOGRAMA ACTIVACIN EMPLEADOS MOVISTAR. 48
GRFICO 11. NUBE MEDULAR DEL PROGRAMA MOVISTAR CELULAR
SEGURO................................................................................................................... 72

INDICE DE CUADROS

CUADRO 1. RESULTADOS DE LA TECNICA DE LOS 5 POR QU........ 67
CUADRO 2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA.............................................. 84

XV
INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. TCNICA DE LOS 5 POR QU........................................................ 91
CUESTIONARIO 1 ................................................................................................. 91
CUESTIONARIO 2 ................................................................................................. 92
CUESTIONARIO 3 ................................................................................................. 93
ANEXO 2. FORMULARIO PARA CONTRATAR PPE..................................... 94
ANEXO 3. CHECK LIST PARA REVISIN DE DOCUMENTOS.................. 95
ANEXO 4. ACTA DE FINIQUITO........................................................................ 95
ANEXO 5. ACTA RECEPCIN DOCUMENTOS DE CAVS ........................... 97
ANEXO 6. ENCUESTA .......................................................................................... 98

INDICE DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA 1. ENTREGA EN CIUDAD ................................................. 61-62-63
DIAGRAMA 2. ENTREGA EN PROVINCIA ................................................64-65
DIAGRAMA 3. PROPUESTA TRMITE PROGRAMA DE PROTECCIN DE
EQUIPOS (PPE) .................................................................................................81-82
1
CAPTULO I

GENERALIDADES

1.1. INTRODUCCIN

Hoy, ms que nunca, el cambio es esencial para satisfacer las expectativas. Los clientes
esperan pagar un precio justo por mejores productos y servicios. Los accionistas esperan
mayores rendimientos. Los empleados esperan tener un puesto asegurado. Cmo
lograr, hoy, maana y siempre estos objetivos, si la administracin est con la constante
presin de mantener los costos bajo control?

A la luz de las constantes presiones competitivas y un mundo cambiante, el no ajustarse
al cambio, el no cambiar, es cederle el paso a la competencia, por lo tanto, es
necesario entender que mejorar continuamente significa cambiar.
Mejorar continuamente implica, hoy y en el futuro:

-Proveer productos y servicios que constituyan soluciones a los problemas de los
clientes.
-Ofrecer productos y servicios acordes con la demanda del mercado.
-Controlar y sincronizar la variabilidad en los procesos internos de la organizacin.
-Desarrollar y utilizar indicadores de ejecucin que evalen el comportamiento global
de la organizacin como un todo.
-Retribuir a los empleados por su contribucin al cambio.
Algunas organizaciones han comprendido que en vez de reaccionar al cambio, o dejarse
llevar por la corriente, implementar un proceso de mejora continua constituye una
2
absoluta necesidad. Para estas organizaciones un proceso de mejora continua significa
resolver de manera ms rpida y efectiva las siguientes preguntas:

Qu cambiar?
Hacia qu cambiar?
Cmo implementar el cambio?

1.1.1 Qu cambiar?

En la pgina web www.grupotoc.com.pe, dice que:
De una lista de sntomas observables (disminucin en las ventas, incumplimiento en los
tiempos de entrega, prdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inventarios, altos
gastos operativos, etc.) y mediante un proceso de causa-efecto se identifica la causa raz
que genera todos los males de la organizacin. En las organizaciones la causa raz tiene
que ver con un conflicto no resuelto, que se ha vuelto crnico y que mantiene a la
administracin atrapada en una constante lucha, enfrentados: mercadeo contra ventas;
objetivos a corto plazo contra objetivos a largo plazo; centralizacin contra
descentralizacin; procesos contra resultados; etc. Este conflicto crnico no resuelto es
la causa raz cuyos efectos devastadores en la organizacin se ven reflejados en
decrecimiento de mercados y dbil estructura financiera. Para aliviar estos efectos, es
comn que las organizaciones creen polticas, medidores y procedimientos que deben
ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raz.

3
1.1.2. Hacia que cambiar?

Segn la pgina web www.grupotoc.com.pe, dice que:
Los resultados que se obtienen de la operacin diaria de la organizacin y que no nos
satisfacen actualmente, son consecuencia de practicar polticas, procedimientos y
utilizar medidores que fueron diseados e implementados en algn tiempo del pasado
cuando la realidad era muy diferente a la actual y que estaban basados en unos
supuestos, modos de pensar y actuar que ya no producen los resultados esperados,
precisamente porque la realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos, confrontar su
validez actual, constituye el principio del desarrollo completo de una solucin (plan o
estrategia) que ataque la causa raz y, por consecuencia lgica, ataque todos los
sntomas actuales. La estrategia debe considerar los cambios necesarios que hay que
realizar y que apunten a atacar la causa raz y asegurarse que la organizacin recupere
su salud. Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar,
reemplazar o eliminar las polticas, los medidores y los procedimientos que actualmente
impiden que la organizacin logre el resultado final esperado como un todo. Dentro de
la estrategia deben considerarse los efectos negativos colaterales, -miedo al cambio,
incertidumbre, desconfianza, etc.- con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o mitigarlos y
as complementar la estrategia para que sea una solucin ganar-ganar para todos los
involucrados (clientes, accionistas, proveedores, trabajadores, Estado). Aunque la
estrategia indique que se trate de un cambio radical profundo en la cultura de la
organizacin es indispensable cuantificar los logros, producto de la implementacin de
la misma (aumento en ventas, disminucin de tiempos de entrega, reduccin de
inventarios, control de gastos, etc.). En otras palabras, la estrategia debe conducir a la
organizacin a ganar dinero, si no es as, es una mala estrategia.
4
1.1.3. Cmo implementar el cambio?

En la pgina web www.grupotoc.com.pe, se seala que:
Dependiendo de cada organizacin, se desarrolla un plan de implementacin de la
estrategia que permita a la organizacin hacer la transicin del presente que agobia y
atenaza a un futuro amable, cmodo y competitivo. El plan debe detallar qu acciones
se deben realizar, para lograr qu objetivo intermedio, en qu orden y cundo se deben
realizar otras acciones que conduzcan a los siguientes objetivos intermedios hasta lograr
el objetivo final, finalmente, quines son los responsables de llevarlas a cabo. Aunque
se sepa que el cambio es necesario, puesto que los paradigmas se han arraigado de tal
manera que se han generado fuertes hbitos de comportamiento y pensamiento, es
previsible que los involucrados inconscientemente o concientemente desarrollen
resistencia al cambio que puede bloquear cualquier estrategia y plan, por lo tanto, es
absolutamente necesario construir consenso, compromiso y trabajo en equipo para
implementar el cambio requerido. El cambio debe implicar soluciones ganar-ganar y de
bajo costo, efectivo en el menor tiempo y con resultados cuantificables.

1.2. IMPORTANCIA

Todas las empresas estn buscando que su Proceso de Mejoramiento Continuo sea
exitoso y perdurable. Para que sea exitoso es necesario tener un lder desde la Alta
Gerencia que sea carismtico en la promocin del proceso permanentemente y para que
sea perdurable, es necesario que se formen lderes constantemente en todas las reas.
Cuando se apoya el Proceso de Mejoramiento Continuo en un lder carismtico,
corremos el riesgo de que cuando no est, el proceso se vaya muriendo. Cmo se logra
5
que en la empresa exista un ambiente que permita que todos asuman un liderazgo para
que la empresa sea mejor globalmente?
Se ha encontrado que existen dos paradigmas muy arraigados que al ser retados guan a
encontrar la direccin de una solucin que nos permita resolver ese problema. Primero:
es una prctica comn que cada rea busque sus propios medidores de xito. Y un
segundo paradigma, que resulta de estos medidores, el cual es una prctica comn, que
cada rea construye y promueve un lenguaje particular que explica sus
comportamientos. Y este lenguaje hace que se perciba la necesidad del xito de la tarea
de cada rea, o la necesidad de explicar su fracaso, en forma aislada.

Si cada rea busca sus propios medidores de xito, y se piensa que la suma de los xitos
de cada rea se refleja en el xito de todos, entonces se alienta a que todos traten de ser
mejores. O se evala globalmente sumando xitos y restando fracasos. Y para tener
control del xito, o evaluacin del fracaso de cada rea, de acuerdo a esos medidores, se
construye un lenguaje local, que protege y une a cada persona del rea, y los diferencia
de los dems. Los ejemplos estn a la vista. De una forma se mide y se habla en el rea
financiera, o en el rea de mercadeo, o en el rea de sistemas, o de produccin, o de
personal, etc.

Pero resulta que el xito de todo el proceso depende de la capacidad del eslabn ms
dbil. El eslabn ms dbil es el que determina la resistencia de la cadena. Lo cual
significa que si cada eslabn, distinto del eslabn ms dbil, puede tener ms capacidad,
eso no implica que se aumente la capacidad de toda la cadena. Es decir, el xito del
proceso no es la suma de los xitos de cada rea de la empresa.
6
Y entonces cmo se mide el xito de un proceso? Por su capacidad de generar
resultados al final del proceso. El resultado del proceso es el resultado del tipo de
enlaces y de la estructura de los eslabones de una cadena. Dado que el eslabn ms
dbil es quien define la capacidad del proceso, el ritmo en que produce define el ritmo
de toda la cadena, y lo que ese eslabn necesita para producir es lo que le deben
entregar los dems eslabones, a travs de sus enlaces.

Segn la pgina web www.grupotoc.com.pe, dice que:
El proceso necesario y suficiente para comprender globalmente cmo mejorar una
empresa, consiste de las siguientes etapas:

1. Entender la Meta del Proceso, enmarcada dentro de las condiciones necesarias de
hacer ms dinero hoy y en el futuro, satisfacer a los accionistas, a los consumidores y a
los empleados, simultneamente.
2. Definir los eslabones de la cadena y sus enlaces.
3. Identificar el eslabn ms dbil. Identificar la restriccin del sistema.
4. Explotar el eslabn ms dbil. Lograr que le ofrezca al sistema toda su capacidad, que
es la mxima capacidad de todo el proceso. Explotar la restriccin.
5. Subordinar todos los dems eslabones y enlaces para ayudarle al eslabn ms dbil.
Subordinar y sincronizar todas los dems procesos al comportamiento de la restriccin.
6. Si ya no se puede obtener ms capacidad del eslabn ms dbil, se debe buscar la
mejor forma para aumentar la capacidad del eslabn ms dbil. Aumentar la capacidad
de la restriccin.
7
7. Cuando ese eslabn ya no sea el eslabn ms dbil, entonces vuelva al punto 3
porque siempre habr una restriccin.
8. No dejar que la INERCIA genere nuevas restricciones. Esto garantiza que se de un
Proceso de Mejora Continua.

La garanta de que este proceso funcione es que todas las reas de la empresa conozcan
y comprendan las relaciones causa-efecto fundamentales, que les permitan evaluar el
impacto de sus decisiones y acciones locales sobre la Meta del proceso. Y esas
relaciones causa-efecto se integran en un lenguaje que le permite a las personas
entender que la suma de las mejoras locales no es igual a la mejora global. Es un
lenguaje orientado a identificar dnde enfocarse localmente para ser mejor globalmente.

1.3. JUSTIFICACIN

La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y conceptos
bsicos de TOC (Teora de Restricciones), Drum, Trput, etc., encontrar resultados de
optimizacin y mejora del proceso operativo del Programa Movistar Celular Seguro,
para as brindar una correcta atencin al cliente y crear un mejor ambiente de trabajo
para los empleados.

De acuerdo con los objetivos planteados en la investigacin, los resultados obtenidos
tambin permiten encontrar soluciones concretas a problemas de mejoramiento del
sistema operativo, consiguiendo de esta manera cambiar la situacin actual del
Programa Movistar Celular Seguro de la empresa Ecuaprimas Ca. Ltda.

8
1.4. OBJETIVOS:

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

Contribuir con una propuesta integral de optimizacin del proceso operativo del
Programa Movistar Celular Seguro PMCS- administrado por Ecuaprimas Ca. Ltda.,
para brindar una mejor atencin al cliente y reducir los problemas que no permiten que
el programa se desarrolle a plenitud.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar la situacin actual del Programa Movistar Celular Seguro
administrado por Ecuaprimas Ca. Ltda.
Determinar los cuellos de botella del PMCS que impiden cumplir a tiempo el
buen servicio al cliente.
Incrementar los niveles de calidad del proceso operativo para ofrecer un mejor
servicio y crear un buen ambiente laboral.
Elaborar una propuesta de empresa prototipo en cuanto al servicio de
administracin de siniestros de equipos celulares y la venta y comercializacin
del seguro.

1.5. IDEA A DEFENDER

Si se aplica lapropuesta de optimizacin del proceso operativo del Programa Movistar
Celular Seguro administrado por Ecuaprimas Ca. Ltda., elaborada en funcin de la
9
situacin actual, entonces se mejorar el servicio al cliente, se crear un mejor ambiente
laboral y sobretodo har que la empresa sea ms competitiva.

1.6. FUENTES Y TCNICAS

Las fuentes a utilizar sern datos de la empresa debidamente relacionados al Programa
Movistar Celular Seguro, documentos enfocados al mejoramiento continuo de las
operaciones, TOC, servicio al cliente, etc., adems de textos guas para ser colocados en
el trabajo final.

1.7. MTODOS

En este estudio se utiliz la investigacin de tipo exploratorio, ya que existen pocos
antecedentes en cuanto a la aplicacin prctica de Teora de Restricciones en una
empresa de servicios y se pretende hacer una recopilacin terica que hace referencia al
problema actual, de tal manera que sirva de base para la realizacin de nuevos estudios
por otros investigadores.

Para la construccin de la investigacin el mtodo utilizado es el deductivo, ya que se
parti de informacin recolectada en forma general de los hechos que involucran los
sistemas de mejoramiento continuo, para posteriormente llegar a lo particular que
abarc la situacin actual del Programa Movistar Celular Seguro.

10
CAPTULO II

MARCO TERICO

2.1. INTRODUCCIN A LA TEORA DE RESTRICCIONES

La Teora de Restricciones - TOC (Theory of Constraints) se origin como una manera
de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de
las compaas en el corto y el largo plazo.

La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. La idea
medular de la Teora de Restricciones es que en toda empresa hay, por lo menos, una
restriccin. Si as no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones
factores que bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones.

2.1.1. QUIN ES ELIYAHU GOLDRATT

Segn la pgina web www.piensalo.com, dice que:
Goldratt naci en Israel en 1947. Recibi su Ph.D. en Fsica en 1975 de la Universidad
Bar-Han, Israel. Durante su investigacin en el Doctorado sobre el flujo de los lquidos
descubri un proceso de optimizacin que lo pudo hacer acadmicamente famoso.
Prefiri no publicarlo pero utilizarlo para los negocios. La primera oportunidad apareci
cuando le pidieron que resolviera un problema de produccin. Eso le permiti aplicar su
frmula en un software de programacin que llam OPT (Optimized Production
11
Technology). Este software estaba basado en una solucin de ruptura que haba
desarrollado para su Tesis Doctoral. Construy una empresa para promover este
software, inicialmente en Israel y luego en los Estados Unidos y Europa.

El Doctor Eliyahu (Eli) Moshe Goldratt es el creador de TOC, la Teora de las
Restricciones. Desde 1975 ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y
herramientas para un verdadero proceso de mejora continua.

El inters por encontrar el proceso de mejora continua llev al Doctor Goldratt a retar
cada uno de los pasos en el desarrollo de su empresa y a retar la habilidad de sus ideas
para llevar a las personas para que adoptaran ese proceso.
El resultado del anlisis continuo lo llev a embarcarse en nuevas reas, nuevas
iniciativas y a cruzar aguas inexploradas.

Desde su retiro en Marzo 31 de 1997, Goldratt ha estado dedicando su tiempo a hacer
las cosas que le gustan. Ha desarrollado ms la Gerencia de Proyectos, especialmente en
entornos de mltiples proyectos, y se ha comprometido a escribir ms libros. Hasta
ahora ha publicado seis libros. Tres novelas, La Meta, Cadena Crtica, y No fue la
Suerte. Los dems son libros de texto. La Carrera, El Sndrome del Pajar, y Qu es esa
cosa llamada Teora de Restricciones y cmo implementarla.

Segn la pgina web www.piensalo.com, dice que:
El Doctor Goldratt es un hombre que ha sido conducido por su meta en la vida. Desde
cuando tena veinte aos se propuso ensearle al mundo a pensar. Todas sus
12
actividades han estado enfocadas hacia esta meta. La frase de Goldratt siempre ha sido:
Yo no quiero sacrificar a nadie por mi meta, pero no sacrificar mi meta por nadie. La
leccin que quiere llevar a las personas es: Si usted quiere tomarse sus sueos
seriamente, utilice TOC y trabaje para que sean realidad.

2.1.2. QU ES TOC

Esta metodologa de administracin fue creada por el Dr. Eli Goldratt a finales de los
70`s y desde entonces ha evolucionado hasta convertirse en una de las mejores formas
de administrar cualquier tipo de empresa. Por diseo, esta teora est preparada para
evolucionar y actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de realidad, estos
cambios se transmiten mediante conferencias anuales de graduados en TOC, en las que
se discuten e intercambian problemas, soluciones y nuevos enfoques; desarrollados a
travs de la red mundial de asociados.

Segn la pgina web www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto, dice que:
TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos multitarea de cualquier mbito y slo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
en el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo.

Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una
poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn aparato.
13
Lo cierto es que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una
empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero. Cabe mencionar que restriccin no es sinnimo de
recurso escaso, ya que es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organizacin es alcanzar su ms alto desempeo en
relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

Teora de Restricciones es considerada tambin una metodologa cientfica que permite
enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin importar su tamao
o giro), para que stas se acerquen a su meta mediante un proceso de mejora continua.

En la pgina web www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto, seala que:
TOC aplica el proceso de pensamiento de causa-efecto utilizado en las ciencias exactas
para entender, proponer y ejecutar cambios de mejora en las organizaciones con o sin
nimo de lucro. El proceso que lleva a cabo un mdico de consulta con su paciente es un
excelente ejemplo para explicar cmo TOC realiza un proceso de recomendacin
facilitador para enfrentar el problema raz de las organizaciones.

14
1. Diagnstico: Conocedor de la inutilidad de tratar los sntomas, el mdico comienza
por hacer una lista de los sntomas y utiliza el proceso causa-efecto para determinar la
causa subyacente de todos ellos, -la enfermedad- o causa raz de todos los males. Es
decir, le apunta a la pregunta: Qu cambiar?

2. Diseo de un plan de tratamiento: Considerando la unicidad del paciente y su
diagnstico, el mdico disea un plan de tratamiento que ataque de raz la enfermedad,
(Ej.: quimioterapia). Adems propone qu otras medidas adicionales deben tenerse en
cuenta acorde con el tratamiento, (Ej.: medicamentos, descanso). El mdico, tambin
est en capacidad de detectar que efectos colaterales se pueden presentar y propone
medios para eliminar, controlar o mitigar sus consecuencias. Todo con el fin de que el
paciente recobre su salud. Es decir, el mdico le apunta a la pregunta: Hacia qu
cambiar?

3. Ejecucin del plan de tratamiento: Teniendo en cuenta la unicidad del paciente y su
diagnstico, se ejecuta el plan utilizando y coordinando los recursos humanos y fsicos
con que cuenta la organizacin especfica de salud. Es decir, el mdico le apunta a la
pregunta: Cmo implementar el cambio?

El proceso que utiliza TOC para recuperar la salud a las organizaciones (o resolver
cualquier otro problema) es similar al descrito, slo que usa una terminologa apropiada
a las mismas. En TOC, el proceso esta circunscrito a la solucin de las 3 preguntas
claves; Qu cambiar?, Hacia qu cambiar? y Cmo implementar el cambio?

15
GRFICO N. 1 PASOS PARA TOC

Elaborado por: Mercedes Gallardo
Fuente: The World of the Theory of Constraints. Vicky Mabin and Steven Balderstone. St. Lucle Press.
1999

2.1.3. LIBROS ESCRITOS POR ELIYAHU GOLDRATT

2.1.3.1. LA META.- Fue el primer libro escrito por Eliyahu M. Goldratt en coautora
con J eff Cox, es un libro sobre Produccin y Direccin de Operaciones escrito en forma
de novela, donde el protagonista es un gerente de planta que se enfrenta al inminente
cierre de su fbrica. Como conclusin de este libro se tiene que la principal meta de una
empresa es obtener una UTILIDAD. Pero para tener una utilidad, debemos tener una
empresa que sea competitiva en el mercado y para que alguna empresa tenga
competencia debe mantenerse en un proceso de mejora continua, es decir mantenerse
actualizados en cualquiera de los departamentos de una empresa. Porque al estar mal
alguno de sus departamentos, una empresa no puede ser exitosa ya que todos y cada uno
de los departamentos se encuentran relacionados y son de suma importancia.
16
2.1.3.2. CADENA CRTICA.- Es una novela de Gerencia de Proyectos y Desarrollo de
Productos. En esta novela el autor Eliyahu M. Goldratt, presenta la solucin de Teora
de Restricciones aplicada a Proyectos, llamada la Cadena Crtica.

2.1.3.3. NO FUE LA SUERTE.- Es una novela de Mercadeo y Ventas, Procesos de
Pensamiento y problemas del da a da. Es la segunda parte de La Meta y es la historia
de cmo el protagonista de La Meta, pasa a ser Vicepresidente Ejecutivo de sector
empresas diversas aplicando los Procesos de Pensamiento de Teora de Restricciones,
los cuales son desarrollados en este libro.

2.1.3.4. LA CARRERA.- Es un libro de Inventarios y Produccin, en el que el autor
deriva el sistema "Tambor, Amortiguador, Cuerda" para generar mejoras logsticas, y
cmo focalizar la mejora en los ptimos globales y no en los ptimos locales.

2.1.3.5. EL SNDROME DEL PAJAR.- Es un libro de toma de decisiones y sistemas
de informacin, relata la realidad de cuando nos vemos ahogados en ocanos de datos y,
sin embargo, Porqu rara vez tenemos suficiente informacin? El libro consta de tres
partes. La primera trata de la Formalizacin del Proceso de Toma de Decisiones -
Definiendo La Meta, Los Indicadores y el Proceso de Mejora Continua de Teora de
Restricciones. La segunda parte trata de la Arquitectura de un Sistema de Informacin -
Desarrollo de la estructura inherente de un sistema de informacin, cuantificando los
conceptos de Murphy y Amortiguadores de tiempo, orientando los esfuerzos hacia la
mejora de los procesos locales. Y la tercera parte trata de la Programacin - Cmo
17
implementar un proceso real que va hacia la mejora de la interaccin entre el usuario y
el sistema, resolviendo todos los conflictos considerando la capacidad y la proteccin.

2.1.3.6. NECESARIO PERO NO SUFICIENTE.- Es el ltimo trabajo del Doctor
Eliyahu Goldratt. Con este libro la Teora de Restricciones ha recibido sus ms
connotadas crticas como "este libro raya la perfeccin tcnica", o "lectura fundamental
para todos los interesados en sistemas informticos para empresas". Goldratt analiza de
una manera profunda y objetiva las PyMes norteamericanas de software y propone una
solucin para los problemas que estn atravesando los sistemas basados en tecnologa
de la informacin. Para el desarrollo de todo su contenido, Goldratt se explaya en los
principios que giran en torno al concepto central de su modelo: LA TEORIA DE
RESTRICCIONES.

2.2. INDICADORES Y DEFINICIONES UTILIZADAS EN TEORA DE
RESTRICCIONES

2.2.1. Trput.- Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas.
Se lo puede entender de una mejor manera como el Valor Agregado generado en un
proceso. Mide cunto dinero genera el sistema.

Segn la pgina web www.ciras.iastate.edu/toc, seala que:
El trput asociado a un producto se define matemticamente de la siguiente manera:
T =N x (PV - CNV)
Siendo:
T : Trput del producto.
18
N : Cantidad de unidades cobradas en un periodo.
PV : Precio de venta del producto.
CTV: Costos Netamente Variables. Son aquellos que aumentan de manera directamente
proporcional con el volumen de ventas, tales como materias primas y componentes,
servicios de terceros, comisiones por ventas, pago por proyecto, etc.

El trput asociado a un producto es similar al concepto de contribucin marginal. La
diferencia entre ambos es que el trput no existe hasta que el producto es cobrado, es
decir, si se produce algo pero no se lo vende, entonces no se lo considera como trput.

2.2.2. Gastos Operativos.- Es todo el dinero que el sistema gasta en convertir el
inventario en trput.

Son todos los gastos que directamente proporcionales con las ventas, es decir los gastos
en los que la empresa incurre aunque no venda. Por ejemplo: sueldos y jornales
(semanales, mensuales, etc.), amortizaciones, arrendamiento, cuotas de prstamos,
pagos de servicios pblicos, etc.

2.2.3. Inventario.-Tambin llamado Inversin. Es todo el dinero que el sistema invierte
en comprar elementos que se pretenden vender.

Segn la pgina web www.sytsma.com, dice que:
Inventario es el dinero "almacenado" o "retenido" dentro del sistema. Algunos
componentes del inventario son: Stocks de materias primas, de material en proceso y de
19
productos terminados, edificios propios, maquinarias, dinero en efectivo, patentes,
cuentas a cobrar, etc. As definida, la Inversin consiste en todos aquellos elementos
que pueden transformarse en dinero mediante su venta.

TOC sostiene que cualquier valor que se asigne a estos elementos es inexacto ya que
slo cuando alguien los compra se sabe cunto valen realmente. Los criterios de
evaluacin de Inversin que usa TOC estn enfocados, al igual que todas las medidas de
desempeo definidas en la metodologa, a inducir a las personas de organizacin a
actuar segn lo que es bueno para el sistema y a disuadirlas de actuar segn lo que es
malo para el sistema.

2.2.4. Utilidad Neta.- Corresponde a la sumatoria de todo el Trput generado en un
periodo, por ejemplo 1 mes y la resta de todos los gastos operativos correspondientes a
ese periodo.

2.2.5. Retorno sobre la Inversin.- Se obtiene dividiendo las utilidades del mes (o del
ao) entre el inventario.

2.2.6. Restriccin.- Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro
de su meta de generar dinero.
Debemos considerar que la restriccin puede encontrarse antes, al interior o despus del
sistema, es decir, causada por los proveedores, en la planta o en el mercado, y pueden
ser fsicas o polticas.

20
Segn Domenico Lapore en su libro La Teora de Restricciones y el Sistema de
Conocimiento Profundo (El Declogo) seala que:
Existen dos tipos de restricciones: Fsicas y Administrativas o Polticas, como se explica
a continuacin:

2.2.6.1. RESTRICCIONES FSICAS

2.2.6.1.1. Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada
por el mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores
de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).

2.2.6.1.2. Restriccin de Materiales: El Trput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programacin, asignacin o calidad.

2.2.6.1.3. Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad
que no satisface la demanda requerida de ellos.

2.2.6.1.4. Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y
control de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema
pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.

21
2.2.6.2. RESTRICCIONES ADMINISTRATIVAS O POLITICAS

Hace referencia a las estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan la
generacin de Trput.
2.2.6.2.1. Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.
La actitud de ocuparse todo el tiempo y la tendencia a trabajar lo fcil.

2.2.7. Drum (Tambor).- Son los recursos cuellos de botella o los que determinan la
salida de produccin.

2.2.8. Buffer (Amortiguador).- es un amortiguador de impactos basado en el tiempo,
que protege al trput de las interrupciones del da a da y asegura que el tambor nunca
se quede sin material.

2.2.9. Rope (Cuerda).- Es el tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las
operaciones anteriores al tambor ms el tiempo del amortiguador.

2.2.10. Sistema DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador,
Cuerda).- Es la forma o tecnologa de aplicacin de la Teora de Restricciones a las
empresas industriales. El mtodo de programacin TAC conlleva a beneficios
considerables, asegurando que la planta est operando a la mxima velocidad con un
nivel bajo de inventarios y logrando satisfacer las fluctuaciones de las demandas.

Segn Domenico Lapore en su libro La Teora de Restricciones y el Sistema de
Conocimiento Profundo (El Declogo) seala que:
22
TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda) es un proceso iterativo que se podra describir
simplificadamente de la siguiente manera:
- Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de
entrega.
- Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega
y de despacho.
- Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
- Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en
cuenta los programas de las restricciones y la Cuerdainterna y de ensamblaje.

2.3. LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO

Teora de Restricciones propone varios Procesos de Pensamiento que permiten derivar
la causa raz de los problemas acontecidos en una empresa.

Estos Procesos de Pensamiento, desarrollados por el Dr. Goldratt, fueron diseados con
la meta de hacer que las personas aprendan ms rpido, a la vez son una ayuda para
revelar las conexiones causa-efecto que existen en un proceso y determinar, como se lo
enunci anteriormente, los problemas raz del sistema.

Entre los Procesos de Pensamiento existentes, se encuentran los siguientes:

23
2.3.1. EVAPORACIN DE NUBES

Es una tcnica para la generacin de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin
apelar al compromiso. Esta es una tcnica desarrollada por Goldratt, la cual se encuentra
expuesta de forma amplia en el libro No fue la Suerte.
La evaporacin de nubes es una tcnica que sirve para la resolucin de conflictos y se
basa en el hecho de que todo conflicto debe ser solucionado mediante una situacin
ganar-ganar, en caso de que se de el ganar-perder, significa que el problema esta siendo
abordado desde una perspectiva errada.

Segn Toc for Education, dice que:
La Nube es una herramienta lgica que consta de las siguientes partes:

- La flecha rota simboliza el conflicto (los QUIERO no pueden existir
simultneamente).
- La NECESIDAD es la razn por la cual cada parte insiste en obtener lo que
quiere. (Para satisfacer la Necesidad es necesario alcanzar el Quiero).
- El OBJ ETIVO COMN es una situacin que ambas partes desean, y para que
exista cada parte debe satisfacer su Necesidad.

24
GRFICO N. 2 ESQUEMA DE UNA NUBE DE CONFLICTO

Fuente: TOC for Education inc. 2003

QU SE GANA AL CONSTRUIR UNA NUBE?

- Entender la posicin personal respecto al conflicto.
- Desarrollar empata: entendiendo a la otra parte.
- Examinar el nivel de emocin involucrado en el conflicto.
- Suprimir emociones que pueden agravar la situacin.
- Analizar el problema de forma justa.
- Enfocar en la esencia del asunto, en medio de la niebla del conflicto.
- Crear un puente para el dilogo con la otra parte.
- Encontrar la gua necesaria para encontrar soluciones Ganar-Ganar.

25
2.3.2. RBOLES DE REALIDAD

2.3.2.1. RBOL DE REALIDAD ACTUAL

Es una tcnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas
medulares son pocos (representan las restricciones de poltica) y son responsables por
los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

GRFICO N. 3 RBOL DE REALIDAD ACTUAL

Fuente: TOC for Education

26
Pasos para construir un rbol de Realidad Actual

Paso 1. Se elabora una lista de cinco a diez efectos indeseables (Efis) que describan el
sistema en anlisis.

Paso 2. Si se observa una relacin causal aparente entre dos o ms Efis, se conecta este
grupo, examinando cuidadosamente cada entidad y flecha conforme se vaya agregando.
Si no se encuentra ninguna relacin clara, entonces se contina con el paso tres.

Paso 3. Se construye la nube medular.

Paso 4. Se utiliza la nube medular para construir la base del rbol de Realidad Actual.
Paso 5. Se conecta la base del rbol de Realidad Actual con los grupos que se observ
y elabor en el paso 2.

Paso 6. Se examina cuidadosamente cada una de las entidades y flechas que se conect
en el rbol de Realidad Actual (Paso 5).

Paso 7. Se revisa los EFIs e identifica aquellos que son negativos por s mismos, an
cuando no estn incluidos en la lista original de EFIs.

Paso 8. Se lee el rbol de abajo hacia arriba, revisando cuidadosamente cada flecha y
entidad mientras lo hace. Se pregunta si el rbol refleja la intuicin acerca de la
situacin. Si no es as, se revisa y se hace las correcciones necesarias.
27
Paso 9. Se poda el rbol, eliminando cualquier entidad que no sea necesaria para
conectar los EFIs.

Paso 10. Se ensea el rbol a otra persona para que le ayude a describir y confrontar los
supuestos escondidos entre las ramas.

2.3.2.2. RBOL DE REALIDAD FUTURA

Es una tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas negativas y la forma de
neutralizarlas.

GRFICO N. 4 RBOL DE REALIDAD FUTURA

Fuente: TOC for Education

28
2.3.2.3. RBOL DE PRERREQUISITOS

Es una tcnica para identificar y relacionar los obstculos que se encontrarn al
implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva realidad.
Es la tcnica para identificar y relacionarse con los obstculos de implementacin de la
nueva solucin. Con cada solucin se crea una nueva realidad. Su fuerza principal es la
de aterrizar las inyecciones (hechos que invalidan los supuestos) obtenidas de la
estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer
difciles o imposibles a primera vista.

2.3.2.4. RBOL DE TRANSICIN

Es la tcnica final en la que se materializa la tctica que permitir que la solucin
obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se cuantifican las necesidades
econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Accin.

Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificacin, ya que contiene la secuencia
de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solucin; este tipo de rboles
pueden fcilmente convertirse a grficas de Gantt para seguimiento tradicional y como
Plan de Implementacin.

2.4. MTODO DE FOCALIZACIN Y MEJORA CONTINUA

Segn Toc for Eduction, dice que:

TOC propone que para focalizar un problema se debe seguir los siguientes pasos:
29
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones de la empresa.

Este paso es el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de
no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta
de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de inventarios, etc.

La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.

Cmo identificar esos elementos?

Ante todo, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una
cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. (Se explica ms detalladamente en el punto
2.2.4.1)

Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las
restricciones polticas.

30
Polticas: Son reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la
meta del sistema. En la mayora de las empresas las restricciones son POLTICAS. Esto
quiere decir, reglas formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su meta. Como consecuencia de la existencia de restricciones
polticas no se puede obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la
empresa. (Se explica ms detalladamente en el punto 2.2.4.2)

El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si se
consigue identificarlas y eliminarlas se puede aumentar notablemente la rentabilidad del
sistema sin inversiones importantes de dinero.

Cmo identificar las restricciones del sistema?

TOC propone construir un rbol de Realidad Actual o aplicar la Tcnica de los 5 Por
qu, como una forma que permite explicitar las interdependencias que existen en el
sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (o restricciones).

Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la
restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es
siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen.

31
Paso 2: Decidir cmo Explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su
Meta (sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural
de la Sociedad, etc.). Es fundamental entonces, decidir cuidadosamente cmo se van a
utilizar y cmo se van a explotar.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos mtodos
para obtener de ellas el mximo provecho; por ejemplo:

- Si la restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se
debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera
evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales (incorporacin de amortiguadores de tiempo), se le
debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.

- Si la restriccin est en el Mercado (no hay ventas suficientes): Asegurarse que todos
los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya
que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del Mercado.
Muchas veces al bajar la demanda se reduce la capacidad de produccin (despidos), esto
lleva a que no se puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an
ms las ventas, lo que aumenta los despidos, etc.

32
- Si la restriccin es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades
de la empresa): Minimizar las prdidas por mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un
sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento
respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2.

Es esencial entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE
CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.

Paso 4: ELEVAR las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

33
- La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
- La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
- La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin.
- La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido
originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo
y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar a generar
ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.

Paso 5: Volver al Paso 1.

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o
si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos entonces volver al Paso
1, comenzando nuevamente el Proceso.

34
Es importante hacer una advertencia, hay que tener mucho cuidado con la INERCIA, no
se deben mezclar los pasos 1 a 3 en los que se han definido las reglas de funcionamiento
de la empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las
restricciones han cambiado se debern modificar todas esas reglas.

En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir, debe
embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua no es gratis. El
Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para orientar los esfuerzos de
mejora de manera de conseguir el mximo impacto en cada momento de la vida del
sistema.

2.5. TCNICA DE LOS 5 POR QU

Es una metodologa que permite encontrar la causa raz de los problemas mediante
cuestionarse varias veces el sntoma o los sntomas aparentes que atraviesa la empresa,
de tal forma de ubicar la causa principal del problema.

Esta tcnica se basa en realizar una pregunta, enfocada a saber cul es el problema
principal de la empresa, una vez respondida esta pregunta se procede a cuestionar hasta
cinco veces el Por qu de las respuestas anteriores, con la finalidad de desglosar la
respuesta principal y encontrar la causa raz de dicho problema.

Encontrando la causa podemos actuar sobre la misma y podemos tomar decisiones en
beneficio de la empresa.
35
Para mayor detalle las respuestas a las preguntas de esta tcnica utilizada para el
presente trabajo, se encuentran detalladas en el Anexo 1.

36
CAPTULO III

SITUACIN ACTUAL

3.1. INTRODUCCIN

Como parte de un proceso de licitacin, OTECELL/Bellsouth compaa annima,
titular de la concesin conferida por el estado ecuatoriano para la comercializacin del
servicio de telefona mvil celular, abri un concurso de ofertas para la administracin
del Programa de Proteccin de Equipos celulares de clientes pospago y prepago el da
18 de diciembre del 2003, el cual se cerr el da 23 de Enero del 2004.

Para la evaluacin y conceptualizacin de la propuesta, Ecuaprimas contrata los
servicios de MMI Consulting, con quien se constituye en equipo de trabajo para
presentar la oferta.

Las compaas corredoras que participaron de la licitacin fueron:

Tecniseguros
AON Colombia
Ecuaprimas

La propuesta se dividi en dos grandes reas, la primera, la administracin integral de
los siniestros del seguro del PPE (Programa de Proteccin de Equipos), la cual incluye
servicio a domicilio; la segunda la potenciacin de la base de datos de aquellos clientes
37
que no han contratado el seguro, y venta del seguro a todo plan nuevo de telefona
celular.

Luego de una minuciosa evaluacin por parte de Bellsouth, preseleccionaron a dos
compaas, AON Colombia y Ecuaprimas, con las cuales se hara la evaluacin final,
para seleccionar la compaa con la cual Bellsouth hara la tercerizacin del PPE.

Por tal razn Bellsouth convoca a los dos proponentes finalistas a hacer una
presentacin de la oferta, a los gerentes de rea relacionados con el PPE, con la cual
pretenda tener una visin ms cercana de la experiencia, y alcance de la oferta por parte
de cada proponente.

Una vez realizada la presentacin, evaluada y calificada por Bellsouth con base en unos
criterios muy exigentes, entre los cuales se destaca la experiencia, capacidad de
operacin, infraestructura, administracin del servicio, reparacin, reposicin de
equipos, soporte tecnolgico, costo de primas, deducibles, entre otros, se adjudica el
programa, no sin antes haber pasado por una evaluacin financiera del impacto que
tendra para Bellsouth la tercerizacin del PPE.

Cabe anotar que durante el proceso de evaluacin Bellsouth-USA vende las operaciones
de Amrica Latina a Telefnica de Espaa, transaccin tasada en alrededor de US6.000
millones de dlares, la cual transfiere la propiedad a Telefnica, operacin que le
permitir sumar ms de 10 millones de clientes en la regin, para superar los 100
millones de abonados a escala mundial.
38
Telefnica Mviles adquiri el 100% de las participaciones de Bellsouth en sus
operadoras en Argentina, Chile, Per, Venezuela, Colombia, Ecuador, Uruguay,
Guatemala, Nicaragua y Panam. Tras esta adquisicin, Telefnica se convierte en la
nica compaa de telefona mvil que opera en todos los mercados clave de la regin,
que suman ms de 421 millones de habitantes. Con ello, fortalece su posicin de cara a
capturar el significativo potencial de crecimiento que presenta la regin.

3.2. ANTECEDENTES

El programa de Proteccin de Equipos celulares Bellsouth se implement como un
servicio adicional para los clientes pospago tanto individuales como corporativos, se
trata de una pliza de todo riesgo que cubre el robo, hurto, dao parcial y dao total del
equipo celular, la prima mensual es de USD 3,50 ms IVA.

Los siniestros relacionados con daos parciales que involucran la reparacin del equipo
no tienen costo ni deducible para el cliente, adems es ilimitado en el nmero de
eventos durante la vigencia de la pliza.

Desde 1998 el PPE no ha sufrido mayores modificaciones, una de ellas fue no activar el
PPE despus de ocurrido el siniestro y otra fue hacer la validacin con el cliente a travs
de la llamada telefnica al mismo, para verificar que el equipo esta activo (no ha sido
robado), cuando desea activar el seguro.
En prepago en la actualidad no existe seguro

39
Las activaciones de PPE se realizan en un 90% en el Call Center y 10% en los Centros
de atencin al cliente (CAVS).

La empresa Ecuaprimas Ca. Ltda. brinda sus servicios desde hace 10 aos
aproximadamente en lo que respecta a todo tipo de seguros, al transcurrir el tiempo la
necesidad de brindar un servicio de seguros de celulares hace que se desarrolle el
Programa de Proteccin de Equipos (PPE) para el cliente de pospago en agosto del 2004
y que hoy sigue en vigencia como Movistar Celular Seguro, cubriendo todo tipo de
siniestros (robo, hurto, prdida, dao), siendo uno de los programas ms completos y
con menor costo que la competencia. El Programa Movistar Celular Seguro se
desarrolla para planes pospago, dentro de los cuales abarca alrededor de 55.000
abonados como clientes indirectos y como cliente directo se encuentra la empresa
Telefnica.

MISIN
Ser una empresa de servicios de seguros de celulares, conformada por personas
emprendedoras y de altos principios ticos, que cumplen los compromisos, generando
confianza y tranquilidad
VISIN
Ser una empresa rentable y lder del mercado de seguros de celulares, en servicio,
innovacin y tecnologa, con personal altamente capacitado y comprometido.
40
Las instalaciones del Programa Movistar Celular Seguro se encuentran ubicadas en el
Pasaje Ro Guayas 105 y Avenida Amazonas, ocupando el tercer piso y cuya
distribucin del rea de trabajo se detalla a continuacin:

GRFICO 5. DISTRIBUCIN DEL REA DE ECUAPRIMAS

Fuente: ECUAPRIMAS CIA.LTDA.
41
GRFICO 6. DISTRIBUCIN DEL REA DEL PROGRAMA MOVISTAR
CELULAR SEGURO

42
3.3. DESCRIPCIN DE LAS REAS DE NEGOCIOS DEL PROGRAMA
MOVISTAR CELULAR SEGURO

Como parte del proceso de conocimiento e inteligencia del negocio de Movistar, se
organizaron una serie de reuniones y pasantas con diversas reas de la operadora de las
cuales se hacen un breve resumen a continuacin:

3.3.1 Account Team

En esta rea se manejan todos los negocios corporativos y clientes de alto valor (VIP),
cuyas caractersticas para ser calificado como tal son:

Clientes de altos ingresos por consumo
Tiempo de permanencia
Cliente estratgico
N de lneas activas

Usuarios totales : 16.200
Cuentas-Clientes : 530

3.3.2. Save Group

Esta es el rea de retencin, lealtad y fidelizacin de clientes, cuyo perfil son abonados
que tienen un consumo importante, aqu se manejan todos, excepto los clientes de
43
Account Team, su funcin especfica es la de retener a los clientes que de alguna
manera podran no sentirse satisfechos con el servicio que se les ofrece.
Manejan campaas proactivas y reactivas como las siguientes:

1. Campaa de aniversario, para la renovacin del equipo justo antes de cumplirse
un ao de contrato. Se le da un servicio de valor agregado, el equipo anterior se
queda con el cliente y se le asesora para que renueve su equipo. Se le ofrece al
cliente todos los servicios adicionales como el SOS, PPE, etc.
2. Up grade del plan, asesoramiento de cambio de plan, dirigido a los clientes de
alto valor, se asesoran para ubicarlos en el plan indicado, segn sus necesidades
y presupuesto mensual.
3. Retenciones, cuando el cliente quiere cancelar la lnea esta rea se encarga de
darle beneficios para retenerlo, como tiempo aire, accesorios equipos, planes.
4. Replacement, cuyo objetivo es ofrecerle al cliente que ha perdido su telfono un
nuevo equipo de reemplazo, bien que tenga PPE o no.
5. Winback, recuperacin de clientes con lneas pospago canceladas.
6. Retencin de clientes morosos. gestionar cobros con clientes que tengan ms de
dos facturas pendientes de pago (hay un rea de cobranzas, esta gestin es sobre
un tipo de clientes).
7. Mantenimiento pospago, cuando el cliente quiere cambiar de pospago a prepago,
lo asesoran para que no realice el cambio.

Existe una campaa para aumentar servicios adicionales como son: Llamadas a larga
distancia, mensajes extendidos.
44
Cada una de las campaas tiene un determinado script, pero en la prctica cada uno de
los ejecutivos utiliza su propia manera de entablar la conversacin con el cliente.

Es importante mencionar que todas las llamadas al Call Center (*001), por cancelacin
de lnea por prdida o robo del equipo, son direccionadas al Contac Center de Save
Group para que sean ellos quienes informen de todos los procedimientos necesarios
para la reposicin de los equipos.

3.3.3. Operaciones

En esta rea se realizan las activaciones del componente PPE para los clientes que
desean comprar el seguro. Los canales de ingreso de esa solicitud son los siguientes:

A. Distribuidor a Operaciones (ms de 5 transacciones por cuenta)
B. Directo al Call Center (no se solicita carta al cliente)
C. A travs de carta (Ver Anexo 2)
D. Activacin de empleados Movistar

A continuacin una sntesis de los flujos de proceso:

45
GRFICO 7. FLUJOGRAMA DISTRIBUIDOR A OPERACIONES


Cliente
contesta
(1)
Operaciones
llama cliente

Activa el PPE
Fin
NO (No activa PPE)
SI
46
GRFICO 8. FLUJOGRAMA DIRECTO AL CALL CENTER


Cliente solicita
PPE
Call center
verifica
informacin
Call center
llama cliente
Cliente
contesta
(1)

Activa el PPE
Fin
NO (No activa PPE)
SI
47
GRFICO 9. FLUJOGRAMA A TRAVS DE CARTA


Cliente solicita
PPE
Enva carta o
Formulario al
CAVS, Recepcin o
Fax
Operaciones
llama cliente
Cliente
contesta
(1)

Activa el PPE
Fin
NO (No activa PPE)
SI
48
GRFICO 10. FLUJOGRAMA ACTIVACIN A EMPLEADOS MOVISTAR


Empleado
solicita PPE
Enva carta o
mail a
operaciones
Operaciones
llama
empleado
Empleado
contesta
(3)

Activa el PPE
Fin
NO (No activa PPE)
SI
49
El Programa de Proteccin de Equipos (PPE) funciona de la siguiente manera:

- Aplica para cualquier parte del pas.
- El servicio es a domicilio (dentro de Quito por medio de motorizados y fuera de
la ciudad a travs de Servientrega).
- El cliente puede acceder a un equipo de igual valor que el siniestrado, pagando
un deducible del 35% o tambin puede decidirse por un equipo de mayor valor,
pagando la diferencia ms el 35% del equipo siniestrado.
- Si se trata de un dao en el equipo o reparacin, el cliente slo paga un valor de
$10 por servicio tcnico.

El Programa Movistar Celular Seguro administrado por la empresa Ecuaprimas Ca.
Ltda. es un rea nueva que por la necesidad de los clientes se lanz al mercado an
teniendo deficiencias y que al pasar el tiempo ha generado problemas al buen nombre de
la compaa.

Segn los jefes del Programa Movistar Celular Seguro, uno de los problemas es que la
empresa ha dado mucho privilegio al proceso administrativo y no al servicio, generando
un conflicto con los clientes, puesto que han existido muchas quejas por parte de ellos.

Otros principales problemas que mencionan son: la falta de involucramiento del equipo
de trabajo al programa, falta de herramientas por parte de Telefnica para que el
programa fluya, falta de comunicacin de todo el equipo de trabajo, falta de equipos
50
debido a la no facturacin por parte de la aseguradora y a causa de que Telefnica no
tiene equipos suficientes para abastecer la gran demanda.

Los problemas mencionados anteriormente traen como consecuencia un descontento
general tanto para los clientes como para los trabajadores, y que adems impiden el
progreso de la empresa ante su permanente competencia.

Sin embargo, las oportunidades de que la empresa crezca es enorme, si se considera que
el Programa Movistar Celular Seguro es la nica aseguradora que cubre los siniestros de
los equipos celulares de la compaa Movistar.

Este servicio ha sido acogido por muchas personas individuales y empresas, pero
actualmente existen restricciones que impiden cumplir las metas del Programa
Movistar Celular Seguro y como consecuencia de ello no se puede brindar un buen
servicio al cliente.

Se decidi que para que la empresa siguiera creciendo y pudiera cumplir con las metas
trazadas, se tendr que optimizar el proceso operativo del Programa Movistar Celular
Seguro. El Programa, por lo tanto, tiene la necesidad de aplicar el sistema de
administracin TOC, siendo uno de los mtodos ms eficaces y que no es ms que una
metodologa sistmica de gestin y mejora basada en el sentido comn.

51
3.4. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL PROGRAMA MOVISTAR
CELULAR SEGURO CENTRO LOGSTICO QUITO

Ejecutivo Operaciones (Bodega)

Las funciones del Ejecutivo de Operaciones (Bodega) varan en su forma de proceder,
segn el tipo de siniestro:

Prdida Total en Ciudad Principal (Quito)

- Con la lista recibida por parte del J efe de Rutas :
1. Saca equipo celular bodega.
2. Preparar paquetes (sacar equipo bodega, imprimir Acta Finiquito (dos originales),
Denuncia (dos originales) o Solicitud Servicio Tcnico (dos originales)).
3. Entrega al jefe de la aseguradora para la respectiva autorizacin por medio de la
firma en el Acta de Finiquito.
4. Programa Equipo Nuevo.
5. Prueba equipo funcional (llamada saliente *001).

Prdida Total por Dao en Ciudad Principal (Quito)


1. Saca equipo celular bodega.
52
2. Preparar paquetes (sacar equipo bodega, imprimir Acta Finiquito (dos originales),
Denuncia (dos originales) o Solicitud Servicio Tcnico (dos originales)).
3. Revisa si cliente tiene equipo de prstamo segn el Control Interno de entrega de
Ecuaprimas.
4. Revisa si el equipo dado por Prdida Total por Dao fue ingresado por Ecuaprimas
al servicio tcnico y adjunta al paquete del equipo con su respectivo servicio tcnico.
5. Entrega al jefe de la aseguradora para la respectiva autorizacin por medio de la
firma en el Acta de Finiquito.
6. Programa Equipo Nuevo.
7. Prueba equipo funcional (llamada saliente *001).

Perdida Parcial en Ciudad Principal (Quito)

1. Revisa en el software Resolve IT si la cita con el cliente es para:
A. Recoger Equipo daado del cliente
B. Dejar equipo arreglado al cliente
2. Preparar Paquete:
Si es la opcin (A) imprime la Solicitud Servicio Tcnico (dos originales), saca
equipo de prstamo de bodega disponible y programa equipo.
Si es la opcin (B) saca equipo reparado de la caja de equipos de Reparacin e
imprime Acta de Finiquito (dos originales).

53
Prdida Total y Prdida por Dao en Ciudades Cercanas y Lejanas

1. Recibe por parte de Ejecutiva de Operaciones responsable de Ciudades Cercanas y
Lejanas, Acta de Finiquito (dos originales) autorizadas ya por la Aseguradora, Gua de
Servientrega llena, Copia Cedula del titular cuenta y Copia cedula del tercero
autorizado a recibir el equipo.
2. Saca equipo celular bodega
3. Entrega equipo y documentos a Ejecutiva de Operaciones responsable de Ciudades
Cercanas y Lejanas.

Jefe de Logstica

- Responsable Elaboracin correcta y completa de la Bitcora para los tcnicos
mviles. (A las cinco de la tarde de cada da se cierra la bitcora para el da
siguiente, completa: direccin revisada, anotar si tiene o no equipo de prstamo,
documentos necesarios para la cita, etc.)
- Sectorizacin bitcora segn los sectores preestablecidos.
- Asignacin a cada tcnico mvil disponible cada cita segn sectorizacin y
horas de citas preestablecidas.
- Seguimiento continuo con los tcnicos mviles para el cumplimento de la
bitcora encomendada a cada uno
- Aviso a los clientes con anterioridad a la cita, en caso de inconvenientes.
- Reprogramaciones Citas con los clientes en caso de que la entrega no haya sido
exitosa por cualquier razn.
54
- Entrega listado equipos necesarios segn la bitcora a Ejecutivo de Operaciones
responsable de la bodega para la preparacin paquetes.
- Recepcin de equipos y paquetes de parte del ejecutivo de operaciones
responsable de la bodega para la preparacin de la bitcora de los tcnicos
mviles.
- Responsable que Tcnico Mvil tenga todo lo necesario para la entrega puntual
a los compromisos con los clientes.
- Atencin de llamadas telefnicas del Call Center y clientes sobre casos
atendidos en Quito
- Seguimiento casos no cerrados en el Resolve IT por parte de los Tcnicos
Mviles con SMS.
- Atencin a clientes que visiten directamente Ecuaprimas

Ejecutiva de Operaciones ( Informacin )

- Responsable consolidar los Reportes de Siniestros y Deducibles a nivel nacional
mensualmente.
- Responsable elaboracin Reporte Siniestros y Deducibles del centro logstico de
Quito.
- Responsable entrega de Deducibles diariamente a la Aseguradora, con su
respectivo Acta de Entrega de Deducibles de las entregas de Perdida Total,
Perdida por Dao o Reparaciones de la ciudad principal de Quito.
- Responsable de realizar los cargos a la cuenta de Centro Logstico de Quito.
- Responsable Cambio de Serie equipos de prstamo del centro logstico de Quito.
55
- Responsable de la consolidacin de Reporte de Siniestros con Reporte de
Equipos facturados a la Aseguradora.
- Asistencia Directora Nacional de Operaciones para asuntos de entrega de
informacin estadsticas, reportes y anlisis solicitados para el correcto control
del programa.
- Comunicacin con Datafast en caso de solicitar informacin especifica sobre
pagos de deducibles en tarjetas de crdito.
- Comunicacin con ejecutivos de Telefnica o clientes en caso de necesitar
consultas sobre los pagos de deducibles por efectivo, cheque, tarjeta de crdito o
cargo a la cuenta.

Ejecutiva de Operaciones (Ciudades Lejanas y Reparaciones )

- Responsable operacin y atencin casos de Perdida Parcial
- Responsable recepcin documentos de casos entregados por parte de los
tcnicos mviles al final del da.
- Responsable atencin clientes de envo de equipos celulares autorizados
previamente por Panamericana por causa de Prdida Total, Perdida por Dao o
Perdida Parcial para ciudades cercanas y lejanas por medio de Servientrega y
Perdida Parciales para la ciudad Principal.
- Recibe va fax de los clientes de ciudades cercanas y lejanas, los siguientes
documentos:

56
Si el caso es por Prdida Total se debe recibir:

1. Copia de la denuncia presentada ante la autoridad competente.
2. Carta autorizando cargo a la cuenta de consumo de Otecel y/o Telefnica, o copia
papeleta de deposito por el valor del deducible.
3. Copia de la cdula o pasaporte del titular de la cuenta
4. Si el equipo recibir un tercero, se necesita una carta de autorizacin y la copia de la
cdula o pasaporte del tercero.

Si el caso es por Prdida por Dao se debe recibir:

1. Equipo Celular daado
2. Informe Tcnico del Servicio Tcnico Autorizado por Telefnica.
3. Carta autorizando cargo a la cuenta de consumo de Otecel y/o Telefnica, o copia
papeleta de depsito por el valor del deducible.
5. Copia de la cdula o pasaporte del titular de la cuenta
6. Si el equipo recibir un tercero, se necesita una carta de autorizacin y la copia de la
cedula o pasaporte del tercero.

Si el caso es por Prdida Parcial se debe recibir:

1. Equipo daado
- Con los documentos recibidos, analiza el caso en ResolveIT, si esta dentro de
cobertura segn la pliza firmada entre Otecel y la Aseguradora.
57
- Imprime Acta de Finiquito ( dos originales )
- Solicita a la Aseguradora la autorizacin de la indemnizacin del reclamo por
medio de la firma del Acta de Finiquito., presentando todos los documentos
recibidos por el cliente.
- Si es aceptado, llena la gua de Servientrega
- Solicita el equipo celular nuevo con los documentos recibidos por Fax, Acta de
Finiquito autorizada y gua de envo llena a Ejecutivo de Operaciones
responsable de la bodega.
- Recibe equipo y documentos completos.
- Programa Equipo
- Prueba equipo funcional ( llamada saliente *001)
- Prepara paquete con documentos en el sobre y enva por Servientrega equipo.
- Enva mail a oficina central de Servientrega, el nmero de gua, destinatario y
direccin del envo.
- 24 horas posteriores va mail recibe informacin si la entrega del paquete fue
exitosa o sus posibles inconvenientes.
- Semanalmente Servientrega entrega Acta de Finiquito firmadas por los clientes
de las entregas en las diferentes ciudades identificadas con el nmero de gua
enviada.
- Se registra Resolve It la entrega del equipo y se cierra caso
- Se entrega a Ejecutiva de Operaciones responsable de informacin, para la
elaboracin del reporte de siniestros y deducibles.
- Se solicita a Ejecutiva de Operaciones responsable de informacin, el cargo a la
cuenta de los casos entregados exitosamente por Servientrega.
58
- Saca copias de todos los documentos para archivo interno Ecuaprimas.
- Originales se entrega a la Aseguradora

Directora de Operaciones (Quito )

- Responsable Seguimiento Casos de ciudad Principal
A. Los casos sean atendidos que estn bajo la pliza firmada entre
Aseguradora y Telefnica.
B. Cumplimiento con los estndares de atencin al cliente dados por
Telefnica

- Control de Inventario Fsico con Virtual, semanal de la bodega de equipos del
centro logstico de Quito.
- Control Inventario Salvamento
- Control denuncias: organizar en grupos para enviar Abogado, control del
envo a la Intendencia para la firma correspondiente.
- Seguimiento casos Pendientes (por equipo en espera, por contactarse con cliente,
casos negados, casos de documentacin incompleta)
- Seguimiento Tareas Abiertas diario de Ejecutivo de Operaciones encargado de la
bodega y de J efe de Logstica.

59
Ejecutiva de Operaciones Account Team

- Soporte Account Team (recepcin requerimientos ejecutivos; atencin ejecutivos
cuando el cliente visita a los ejecutivos directamente en la oficina; retirar equipos
de bodega de PPE Account Team; informar entrega equipos a los diferentes
ejecutivos con fecha y hora de la entrega)
- Cambio de serie de los casos Perdida Total y Perdida Total por Dao
- Cargo a la Cuenta a Movistar

Tcnicos Mviles

- Visita clientes para el entrega de equipos celulares
- Monitorear funcionamiento equipos entregados
- Asistencia clientes con requerimientos tcnicos bsicos de los celulares
- Cerrar tarea va SMS por celulares
- Visitas diarias al servicio tcnico
- Archivar las copias de la documentacin diariamente

Directora Nacional de Operaciones

- Pedido equipos a Telefnica
- Seguimiento Operacin con Servientrega
- Comunicacin Telefnica
- Seguimiento Operacin con Call Center
60
- Control operacin Quito, Guayaquil y Cuenca

3.5. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

Los siguientes diagramas de procesos permiten visualizar la forma actual de las
operaciones que Movistar Celular Seguro lleva a cabo para la aplicacin de seguros de
equipos celulares, tanto en provincias como dentro de la ciudad de Quito.

En el Programa Celular Seguro Quito trabajan 4 ejecutivos de operaciones, 1 Ejecutiva
de Operaciones Account Team, 1 jefe de Operaciones y 1 Directora de Operaciones a
Nivel Nacional.

A continuacin se detalla el diagrama de procesos del Programa Movistar Celular
Seguro, tanto para la entrega de equipos en Quito como para la entrega en Provincias.
61

DIAGRAMA 1. ENTREGA EN CIUDAD HOJA 1
62

DIAGRAMA 1. ENTREGA EN CIUDAD
HOJA 2
63

Fuente: Movistar Celular Seguro

DIAGRAMA 1. ENTREGA EN CIUDAD HOJA 3
64

DIAGRAMA 2. ENTREGA EN PROVINCIA HOJA 1
65

DIAGRAMA 2. ENTREGA EN PROVINCIA HOJA 2
66
En el levantamiento de procesos se puede observar que existen muchas operaciones a
seguir y por ende, el tiempo de entrega del equipo al cliente es demorado.

3.6. PROBLEMA RAZ DE LA EMPRESA

Mediante el anlisis de la metodologa utilizada, es decir, la metodologa de los 5 Por
qu (Ver Anexo 1) y a travs del levantamiento de procesos, podemos concluir que la
causa raz de los problemas que actualmente sufre el Programa Celular Seguro se
encuentra en el proceso administrativo, en el cual existen muchas operaciones a seguir.
Al utilizar la tcnica de los 5 Por qu, pudimos observar tres principales sntomas que
conllevan a determinar la afirmacin anterior. Estos sntomas son:

- Deterioro de los actuales procesos y procedimientos en la administracin del
programa.
- Mala actitud de la aseguradora frente al programa.
- Falta de equipos.

Estos tres sntomas han llevado al Programa Movistar Celular Seguro a tener
deficiencias en el proceso operativo, en el normal desempeo del trabajo de cada
ejecutivo y, por consiguiente, en el buen servicio al cliente ya que sin equipos, sin los
adecuados procesos de trabajo, y con la desconfianza por parte de la aseguradora, se ha
ocasionado que exista una baja calidad de servicio, lo que se ve reflejado en las
constantes quejas por parte de los clientes.

67
Todos los das se cumple una rutina de trabajo para la entrega de equipos a domicilio a
los clientes, pero algo que dificulta este proceso es como, se detall anteriormente, la
falta de equipos, la mala actitud de la aseguradora, el deterioro de los actuales procesos
y procedimientos en la administracin del programa.

Mediante la tcnica de los 5 Por qu (Ver Anexo 1), tambin se pudo deducir que
existen malos procesos administrativos que no satisfacen a los clientes porque hay una
multiplicidad de canales de atencin, que generan una cadena de trmites complicados
que si no se cumplen a cabalidad, fallan en cualquier punto, ocasionando un retraso en
la gestin y por ende un mal servicio.

CUADRO 1. RESULTADOS DE LA TECNICA DE LOS 5 POR QU

Cuestionario 1.
J efe Nacional del PMCS
Cuestionario 2.
Director General del PMCS
Cuestionario 3.
J efe Quito del PMCS
Respuesta final:
Malos procesos
administrativos.
Respuesta final:
Procesos actuales no
satisfacen al cliente.
Respuesta final:
Proceso operativo tiene una
multiplicidad de canales de
atencin complicados y que
fallan en cualquier punto.

Fuente: Programa Movistar Celular Seguro

68
Todas las respuestas finales coinciden en que el problema principal del Programa
Movistar Celular Seguro est en los malos procesos administrativos.

Una vez detectada la causa raz del problema en el Programa Movistar Celular Seguro,
se realiz la propuesta.

69
CAPTULO IV

PROPUESTA

4.1. APLICACIN DE LAS ETAPAS DE LA TEORA DE RESTRICCIONES
(TOC)

4.1.1 IDENTIFICACIN DE LAS RESTRICCIONES DE LA EMPRESA

Como se haba definido en el Captulo II este paso es el ms difcil ya que normalmente
se le llama restriccin a los sntomas de no usar correctamente el sistema. Hay
bsicamente dos tipos de restricciones:

- Fsicas: La falta de equipos

Slo se pueden decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las
restricciones polticas.

- Polticas: Mala actitud de la Aseguradora frente al Programa Movistar Celular
Seguro, y el deterioro de los actuales procesos y procedimientos en la
administracin del programa.

En la mayora de las empresas las restricciones son POLTICAS. Esto es, reglas
formales o informales, malas actitudes que impiden al sistema alcanzar un mejor
desempeo en relacin a su meta.

70
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el
mximo provecho de los actuales procesos de la empresa.

Cmo identificar las restricciones de la empresa?

TOC propone dos alternativas, construir un RBOL DE REALIDAD ACTUAL o
utilizar la TCNICA DE LOS 5 POR QU, esto permite explicitar las
interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los problemas
medulares (restricciones).

En la empresa en estudio la restriccin tambin es poltica: No fluye el proceso debido a
una mala actitud de la aseguradora frente al Programa Movistar Celular Seguro.

A continuacin los principales efectos indeseables (EFIs) del Programa Movistar
Celular Seguro:

Falta de equipos
Mala actitud de la aseguradora frente al Programa Movistar Celular Seguro
Deterioro de los actuales procesos y procedimientos en la administracin del
Programa
La comunicacin interna es muy escasa en la empresa
Limitado trabajo en equipo para el cumplimiento del Programa
Existe poca motivacin de los integrantes del Programa

71
Con estos efectos indeseables y como respuesta a la aplicacin de la tcnica de los 5
Por qu (Ver Anexo 1), se pudo identificar claramente que el principal problema raz o
cuello de botella que dificulta que el Programa Movistar Celular Seguro se desarrolle a
plenitud es un mal proceso operativo o administrativo, lo que se ve reflejado en la
falta de equipos y la mala actitud de la Aseguradora.

4.1.2 CONSTRUCCIN DE UNA SOLUCIN

Una vez detectado el problema raz, que en este caso es el deficiente proceso
administrativo que no permite satisfacer al cliente, la razn por la cual existe es la
presencia de conflictos importantes. Para resolver los conflictos se utiliza un diagrama
lgico llamado Nube.

Pasos para construir la nube medular

Segn Domenico Lapore y Oded Cohen en su libro La Teora de Restricciones y el
Sistema de Conocimiento Profundo (El Declogo), seala lo siguiente:

Paso 1. Se selecciona el problema raz obtenido con la Tcnica de los 5 Por qu.
Paso 2. Se construye una nube medular para el problema raz.
Paso 3. Se revisa la lgica de la nube mediante su lectura en voz alta. A partir del
objetivo A, usando la siguiente estructura:

72
Para las flechas horizontales; Para tener(punta de la flecha), se necesita tener(cola
de la flecha).

Para la flecha de conflicto; (Una punta de la flecha) est en conflicto con(la otra
punta de la flecha).
Mientras se revisa la nube medular, leyendo en voz alta cada flecha por separado, se
hace los ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea
adecuada. Se recuerda que la nube debe representar claramente el conflicto que la una y
la otra parte de las organizaciones tienen.

En el Programa Movistar Celular Seguro la construccin de la nube medular se
desarroll de la siguiente manera:

GRFICO 11. NUBE MEDULAR DEL PROGRAMA MOVISTAR CELULAR
SEGURO

Fuente: Programa Movistar Celular Seguro

Centralizar
operaciones
Descentralizar
operaciones
Tener control del PMCS
Agilitar Procesos del PMCS
Satisfacer al
cliente
73
La nube medular es uno de los procesos de pensamiento desarrollados por el Dr.
Eliyahu Goldratt para resolver conflictos, a la vez que ayudan a focalizar la idea central
del problema y a despejar el conflicto.

Para el desarrollo de esta nube se aplic la tcnica de los 5 Por qu, cuyas respuestas
se engloban en un mal proceso operativo que no satisface al cliente.

La nube medular para el PMCS, tiene un objetivo comn que es satisfacer al cliente.
Existen dos posiciones encontradas que son opuestas y que estn arraigadas a una
necesidad:
- Centralizar operaciones, teniendo el control del PMCS.
- Descentralizar operaciones, realizando el trmite de seguros desde CAVS para
agilitar el proceso del PMCS.

Una vez encontradas las dos posiciones opuestas, se plantean los supuestos, los mismos
que van siendo desvirtuados tras la necesidad para cumplir el objetivo. Luego de esto se
determin que la restriccin es centralizar las operaciones, indicando claramente que
la mejor opcin es descentralizar las operaciones, es decir tramitar los seguros de
celulares directamente desde los Centros de Atencin al Cliente (CAVS), ya que con
esta opcin se va a mejorar y simplificar el proceso del PMCS para satisfacer al cliente
de una manera directa, rpida y sin trmites complicados. Esto traera los siguientes
beneficios:

- Mejorar el proceso administrativo.
74
- Mayor rapidez en el proceso operativo de gestin del PPE
- Mejor servicio al cliente.
- Mayor control en el proceso del Programa de Proteccin de Equipos (PPE) para
evitar errores que ocasionen inconvenientes con la Aseguradora.
- Tener siempre equipos para ofrecer a los clientes

4.2. PROPUESTA PARA APLICACIN DEL PROGRAMA DE
PROTECCIN DE EQUIPOS (PPE)

Como se pudo observar en la aplicacin de la nube medular, es indispensable
descentralizar las operaciones del PMCS para agilitar los procesos y poder cumplir el
objetivo de satisfacer al cliente, para esto la solucin ptima es que el proceso operativo
del PPE se lleve a cabo directamente desde los CAVS (Centros de atencin al Cliente)
de Movistar. Para esto se propone el siguiente proceso:

1. Cliente es atendido por anfitriona y valida su requerimiento. Si es por seguro
verifica si el trmite es por robo o dao antes de entregarle el ticket.

Si es por robo: debe confirmar si el cliente tiene la denuncia legalizada en una
Comisara para poder tramitar inmediatamente su seguro, copia de cdula del titular.

Si es por dao: debe confirmar que el cliente tenga el informe tcnico de Teland, el
equipo, el cargador y la copia de cdula del titular.

75
Para los dos casos entregar al cliente todos los requisitos para gestionar su seguro
(documento con detalle de requisitos)

2. En el caso de dao irreparable, y si el cliente no dispone del informe tcnico, ser
remitido a Departamento Tcnico.
3. Una vez que cliente ya dispone del informe tcnico o de la denuncia, segn el caso,
se le entregar un ticket.

4. Ejecutivo valida y confirma en sistemas:

Quin est realizando el trmite. Titular o tercero autorizado (carta).
Lnea debe estar activa.
Debe tener suspensin por robo (pantalla Arbor FX).
En la fecha del siniestro debe tener activo el componente de Celular Seguro (Arbor
FX).
Que la fecha de activacin del componente cumpla con el periodo de carencia (30
das).
No tenga suspensin por no pago. (pantalla Arbor FX)
Marca y modelo del equipo siniestrado. (pantalla Siscix)

Si todo esta correcto, el ejecutivo imprime las pantallas para respaldar el trmite y
adjuntar a todos los documentos para ser entregados a la Aseguradora.

5. Ejecutivo confirma que Cliente disponga de la documentacin para tramitar seguro:
76
Prdida total:

Denuncia debidamente presentada ante las autoridades competentes con la siguiente
informacin:
Fecha real del siniestro (mximo 10 das de diferencia con suspensin por robo)
Nmero de MIN
Marca y modelo del equipo siniestrado
Lugar del siniestro
Copia de cdula del titular
En el caso de un tercero, debe tener carta de autorizacin del titular con copia de
cdula

Prdida por dao

Informe tcnico
Equipo daado
Cargador
Copia de cdula del titular
En el caso de un tercero, debe tener carta de autorizacin del titular con copia de
cdula

6. Si el cliente no cuenta con toda la documentacin, no aplica trmite y se le entrega
nuevamente el documento con los requisitos con el siguiente scrip: Estimado
77
Cliente lamentamos no poder tramitar su reposicin de equipo por seguro debido a
que no disponemos de toda la documentacin requerida por la Aseguradora

7. Si la revisin y documentacin esta completa, se procede a negociar con cliente
equipo a ser entregado.
8. Ejecutivo pide a bodega que le asignen una serie (CDMA)/IMEI (GSM) de telfono.

Factura equipo a ASEGURADORA PVP DISTRIBUIDOR: Ejecutivo factura el
equipo de la bodega del CAV a nombre de la Aseguradora.

9. Ejecutivo llena acta de finiquito (dos originales). Ver anexo 4

10. Factura deducible AL CLIENTE: Si el cliente paga los valores de otra forma que
no sea cargo a la cuenta: sea efectivo o tarjeta de crdito; cliente deber realizar el
pago en caja antes de que el Ejecutivo siga con la transaccin.

11. Ejecutivo realiza cambio de serie en el sistema (CDMA) e IMEI en GSM.

12. Ejecutivo retira equipo de bodega, copia de factura se queda en bodega y original
adjuntar a toda la documentacin que debe ser entregada a la Aseguradora.

13. Cliente firma acta de finiquito igual que en la cdula (dos originales).

14. Ejecutivo entrega equipo al cliente programado y activado
78
15. Ejecutivo llena reporte en Excel del siniestro para llevar un control del PPE.

16. Los documentos y equipos daados (si es el caso) deben ser recopilados todos los
das y entregados a los ejecutivos encargados de centralizar la documentacin en
CAVS Repblica (Quito) y CAVS Albn Borja (Guayaquil). Los documentos
variarn dependiendo si es Prdida Total o Prdida por Dao, como se detalla a
continuacin:

Prdida total:

Acta de Finiquito firmada
Copia Cdula Titular Cuenta
Denuncia presentada antes las autoridades
Impresin Pantalla Validaciones (pantallas Arbor FX, Siscix, IMEI en GSM)
(Componente Celular Seguro, Suspensin Robo, NO Suspensin por no pago y
marca del equipo siniestrado)
Carta Autorizacin a un tercero si es el caso
Copia cdula autorizado si es el caso
Factura Original del Equipo en el mes vigente
Copia Factura Deducible

Prdida por Dao

Acta de Finiquito firmada
79
Copia Cdula Titular Cuenta
Informe Tcnico de Teland
Equipo daado y accesorios
Impresin Pantalla Validaciones (pantallas Arbor FX, IMEI en GSM) (Componente
Celular Seguro y NO Suspensin por no pago)
Carta Autorizacin a un tercero si es el caso
Copia cdula autorizado si es el caso
Factura Original Equipo en el mes vigente
Copia Factura Deducible

17. Un Ejecutivo y dos motorizados del PMCS se encargarn de revisar todos los das a
las 08:30 a.m. los documentos de cada caso utilizando un check list (Ver Anexo
3) para validar que la documentacin est correcta, de no ser as se devuelve el caso
al ejecutivo encargado en el CAV para que regularice, los casos que estn correctos
se ingresan en una acta de recepcin (Ver Anexo 5) como constancia de entrega de
documentos.

18. Diariamente desde las instalaciones del PMCS se realizar las actas de documentos
de seguros tramitados desde CAVS y sern entregados a la Aseguradora verificando
que toda la informacin recopilada de cada caso de seguro est correcta. Antes de
entregar los casos a la Aseguradora se deber sacar copias como respaldo para los
archivos.

80
CONTROLES:

1. La 2da lnea responsable de recopilar los documentos de cada Regional deber
levantar un registro de Ejecutivos que incumplan con el proceso adecuado y
llevar un seguimiento hasta el cierre del caso. La responsabilidad del proceso
recae en los J efes de Cada CAV.

2. Los casos que no apliquen seguro que fueron procesados en los CAVS debern
ser analizados uno a uno para determinar responsabilidades.

3. La revisin por parte del PMCS determina:

a. Revisin y control del cumplimiento de las polticas de seguro
b. Documentacin conforme
c. Aceptacin del trmite realizado.

El detalle de la propuesta se ve reflejado en el siguiente diagrama de proceso:

81

DIGRAMA 3. PROPUESTA TRAMITE PROGRAMA DE PROTECCION DE EQUIPOS (PPE) HOJA 1
82

HOJA 2 DIGRAMA 3. PROPUESTA TRAMITE PROGRAMA DE PROTECCION DE EQUIPOS (PPE)
83
4.3. RESULTADOS ESPERADOS DE LA IMPLEMENTACIN

Se realiz un plan piloto del PMCS, tramitando seguros de equipos desde los Centros de
Atencin al Cliente (CAVS), para esto se realiz una encuesta (Ver Anexo 6) a los
primeros 50 clientes que se acercaron a tramitar los seguros, de lo que se pudo observar
los siguientes beneficios:

- Se brinda un mejor servicio al cliente (El 88% de los clientes encuestados se
sienten ms satisfechos con el nuevo servicio).
- Se disminuye el tiempo de entrega de los equipos a los clientes (con el proceso
actual se demora en entregar un equipo al cliente 24 horas en Quito y 48 horas
para provincias, esto cuando hay equipos y cuando no se dispone de equipos, los
clientes han tenido que esperar hasta 2 meses, con la propuesta la entrega es
inmediata ya que siempre se dispone de equipos, el 80% de los clientes
encuestados prefieren acercarse a los CAVS a tramitar los seguros).
- Se mejora el proceso operativo (el cliente es atendido en el mismo instante que
se acerca al CAV, el 84% de los clientes encuestados mencionan que el proceso
les parece ms gil y rpido, ya que existe una gestin directa con el cliente).
- Se mejora la imagen del PMCS, ya que se estara cumpliendo a tiempo la
entrega de los equipos a los clientes, tratando de cubrir al mximo sus
expectativas.
- Se creara un buen ambiente de trabajo, ya que no existira la presin del cliente
por brindar un mal servicio.
84
- Se tendra un convenio de trabajo con Telefnica para poder disponer de equipos
siempre, con esto se mejorara al 100% el gran problema que tiene el PMCS de
falta de equipos.

Para una mejor visin, los resultados de la encuesta realizada a los 50 clientes
(Anexo 6) se ven reflejados en el siguiente cuadro:

CUADRO 2. RESULTADOS DE LA ENCUESTA

PREGUNTA 1. (50 clientes) PREGUNTA 2. (50 clientes) PREGUNTA 3. (50 clientes)
Resultados:
* 40 clientes prefieren
acercarse a CAVS (80%)
* 10 clientes prefieren el
servicio a domicilio (20%)
Resultados:
* 42 clientes dicen SI
(84%)
* 8 clientes dicen NO
(16%)

Resultados:
* 44 clientes dicen SI
(88%)
* 6 clientes dicen NO
(12%)


85
CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES:

- La empresa ha dado mucho privilegio al proceso y no al servicio, generando un
conflicto con los clientes, puesto que han existido muchas quejas por parte de
ellos.

- Existe falta de involucramiento del equipo de trabajo al Programa, debido a la
falta de motivacin y comunicacin.

- Hay falta de equipos debido a la no facturacin por parte de la Aseguradora y a
causa de que Telefnica no tiene equipos suficientes para abastecer la gran
demanda.

- Existe una mala actitud de la Aseguradora frente al Programa debido a los malos
procesos administrativos que han llevado a ocasionar prdidas para la
Aseguradora.

- El deterioro de los actuales procesos y procedimientos en la administracin del
Programa han ocasionado que no se cumpla los compromisos y estndares de
atencin al cliente.

86
- Los actuales procesos y procedimientos no se ajustan a las necesidades reales del
Programa y no agregan valor.

- Existe desconfianza por parte de la Aseguradora en la administracin del
Programa porque no existe una empata en la comunicacin.

- Existe una alta siniestralidad del Programa, y los procesos actuales son muy
complejos para asistir a tiempo la alta demanda.

- Existen muchos canales de atencin como Account Team, provincias, call center
que hacen que el proceso sea ms complicado y delicado, puesto que si no se
cumplen a cabalidad existen fallas en cualquier punto y dificultan ms la fluidez
del proceso.

- El proceso actual del PMCS es ineficiente porque los pagos de siniestros por
parte de la Aseguradora no se realizan a tiempo y por lo tanto no hay cupos
disponibles para el despacho de equipos.

- No existe publicidad por parte de Movistar y el PMCS sobre el servicio del PPE
por lo cual un gran porcentaje de usuarios no poseen este servicio.

87
5.2 RECOMENDACIONES

- Descentralizar el proceso del PMCS para brindar un mejor servicio al cliente.

- Tramitar los seguros de equipos desde los CAVS para disminuir el tiempo de
entrega de los equipos a los clientes.

- Aplicar la propuesta para mejorar el proceso operativo, debido a la gestin
directa con el cliente.

- Tener un convenio de trabajo con Telefnica para poder disponer de equipos.

- Mejorar la imagen del Programa Movistar Celular Seguro mediante la entrega
oportuna de equipos a los clientes.

- Determinar un solo canal de atencin de seguros, es decir los CAVS, en donde
todo el proceso operativo se realiza en ese mismo instante, lo que disminuira
notablemente los errores que ocasionan reprocesos.

- Capacitar al personal del PMCS y a los ejecutivos que van a tramitar seguros
desde CAVS, para evitar errores y mantener un buen ambiente de trabajo.

- Mejorar el sistema de incentivos del personal, pagndole horas extras de trabajo,
bonos por buen desempeo laboral, etc., adems de brindarle confianza para
poder trabajar en equipo.
88
- Utilizar check list, detallado en el Anexo 3, con la finalidad de exigir al
personal trabajar bajo las reglas de la Aseguradora y controlar que la
documentacin que se entrega a la misma sea la correcta y no existan
inconvenientes de devoluciones que dificultan tener ms equipos.

- Realizar encuestas internas desde los CAVS sobre el servicio de seguros, con la
finalidad de disminuir quejas y errores aplicando un mejoramiento continuo.

- Realizar una campaa de publicidad sobre el Programa de Proteccin de
Equipos (PPE) con la finalidad de mencionar las nuevas ventajas del servicio y
aumentar la demanda de clientes.

- Realizar el cambio de Aseguradora a una que se adapte y crea en los nuevos
cambios y que tenga una actitud positiva que permita desarrollar un mejor
ambiente laboral.

89
BIBLIOGRAFA

- BIERMAN, Harold. (1998) Anlisis Cuantitativo para la toma de decisiones.
Editorial Mc Graw Hill
- CORBETT, Thomas. (2002) La Contabilidad del Trput. Ediciones Pinsalo.
Segunda edicin
- DENTON, Keith. (1988) Seguridad Industrial, Administracin y Mtodos.
ISBN: 968-451-691-6
- GOLDRATT, Eliyahu (2001) No Fue la Suerte. Ediciones Daz de Santos.
- GOLDRATT, Eliyahu M. (1997) Cadena Crtica. Primera Edicin.
- GOLDRATT, Eliyahu M. (2003) La Meta. Ediciones Castillo. Segunda Edicin.
- LAPORE, Domenico y COHEN, Oded. (2002) La Teora de Restricciones y el
Sistema de Conocimiento Profundo (El Declogo). Ediciones Pinsalo
- MENDEZ, Carlos. (2001) Metodologa, Diseo y desarrollo del proceso de
investigacin. Tercera Edicin. Editorial Mc Graw Hill
- MONTMOLLIN (1997) Introduccin a la Ergonoma. Editorial LIMUSA
- R.F. MAIER, Norman (1975) Psicologa Industrial. Ediciones RIALP Madrid
- SCHONBERGER, Richard. (1997) Manufactura de Categora Mundial.
Editorial NORMA.
- TOMPKINS, J ames. (1992) La Produccin Exitosa. Editorial McGraw-Hill
- http://administracion.uexternado.edu.co/educonti/TOC/default.asp
- http://www.ciras.iastate.edu/toc/CaseStudies.htm
- http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
- http://www.grupotoc.com.pe
- http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZkEVupAugeCVzSSN.php
90
- http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
- http://www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
- http://www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
- http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml
- http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto
- http://www.sytsma.com/htm/theory.htm
- www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/63/sobteorst.htm
- www.piensalo.com

INDICE DE CITAS BIBLIOGRFICAS

- http://www.grupotoc.com.pe
- www.piensalo.com
- http://www.monografias.com/trabajos14/genesispensamto
- http://www.ciras.iastate.edu/toc/CaseStudies.htm
- http://www.sytsma.com/htm/theory.htm
- LAPORE, Domenico y COHEN, Oded. (2002) La Teora de Restricciones y el
Sistema de Conocimiento Profundo (El Declogo). Ediciones Pinsalo

91
ANEXO 1. TCNICA DE LOS 5 POR QU

CUESTIONARIO 1

PREGUNTA: Cul cree que es el principal problema del Programa Movistar Celular
Seguro para alcanzar los objetivos deseados?
RESPUESTA: La mala actitud de la Aseguradora frente al PMCS

1. Por qu la respuesta anterior?
- Porque hay desconfianza en la administracin del Programa.
- Porque no hay empata en la comunicacin.
- Porque no hubo desde un principio un involucramiento conciente de la
Aseguradora en el alcance y manejo del Programa.

Porque presumen fraude, malos manejos y desorganizacin.

Porque a travs de una investigacin mal intencionada percibieron eso.

Porque hay una alta siniestralidad del Programa, ocasionando prdidas para la
Aseguradora

Porque existen malos procesos administrativos
92
CUESTIONARIO 2


RESPUESTA: El deterioro de los actuales procesos y procedimientos en la
administracin del Programa.

Porque los procesos actuales no se ajustan a las necesidades del Programa y no agregan
valor.

Porque el cliente est insatisfecho.

Porque no cumplimos nuestros compromisos y estndares de atencin al cliente.

Porque con los procesos actuales no podemos satisfacer a los clientes.

93
CUESTIONARIO 3


RESPUESTA: La falta de equipos

Porque no hay cupos disponibles para el despacho de equipos.

Porque los pagos de siniestros no se realizan a tiempo.

Porque la documentacin de los siniestros no se presenta completa.

Porque hay muchos procesos a seguir y muchas devoluciones de documentos por parte
de la Aseguradora (por denuncia incompleta, firma inconforme, etc.) que no se adaptan
a las necesidades del cliente

Porque en el proceso operativo hay una multiplicidad de canales de atencin (Account
Team, Call Center, Provincias) que generan una cadena de trmites complicados y
delicados que si no se cumplen a cabalidad pueden fallar en cualquier punto.
94
ANEXO 2. FORMULARIO PARA CONTRATAR PPE
Cont r at o de Ser vi ci os Cel ul ar Segur o

Nombre del cliente: Fecha

MIN ___________________ Marca _________________ Modelo_________________ Nmero serie equipo__________________________

Nmero de cuenta____________________________ Cdigo de cliente_____________________________

Nmero tarjeta SIM__________________________________ Nmero PIN______________________________

SI Deseo contratar el seguro para mi equipo celular

NO Deseo contratar el seguro para mi equipo celular

Condi ci ones del segur o

Todo Riesgo de perdidas y daos materiales incluyendo robo, asalto y hurto, cubriendo perdidas parciales y perdidas totales por
cualquier causa no excluida.

Excl usi ones

a. Perdidas o daos causados por cualquier falla o defecto existente al momento de contratar el seguro
b. Perdidas o daos que sean consecuencia directa del funcionamiento continuo (desgaste, erosin corrosin) o
deterioro gradual
c. Cualquier gasto incurrido con el objeto de eliminar fallas operacionales, que no sean el resultado de un evento
amparado en la pliza
d. Prdidas o daos cuya responsabilidad sea del fabricante o proveedor de los equipos
e. Prdidas o responsabilidades consecuenciales
f . Daos de Software o virus electrnico
g. Prdidas o daos a partes desgastables
h. Defectos estticos (raspaduras de superficies pintadas)
i . Guerra, invasin, hostilidades, actividades de enemigo extranjero, guerra civil, terrorismo, conspiracin, confiscacin
j . Reaccin nuclear, radiacin o contaminacin radioactiva
k. Dolo o acto malintencionado, negligencia
l . Accesorios adicionales (cargadores, manos libres, estuches, cmaras)

Las prdidas o daos mencionados en f , g y h estn cubiertos cuando las partes all especificadas hayan sido afectadas por daos
amparados por la pliza.

Requi si t os Avi so de si ni est r o

Para que el usuario pueda acceder a la reposicin del equipo El tiempo mximo para reportar un siniestro amparado por la pliza
en caso de siniestro, debe cumplir con las siguientes condiciones: es de 10 das calendarios contados a partir de la fecha en que el
usuario tuvo conocimiento de la ocurrencia de la perdida.
1. Que haya contratado el servicio Celular Seguro. La llamada al call center o la visita al CAVS se tomar como reporte
2. Que no se encuentre suspendido el servicio por no pago del siniestro.
3. Que haya presentado la documentacin requerida:
Perdi da Tot al Robo Li mi t e de i ndemni zaci n
Acta de finiquito firmada
Copia de cedula Per di das t ot al es: mximo dos perdidas durante la vigencia anual
Denuncia firmada del seguro
Perdi da Tot al Dao Per di das Par ci al es: mximo cuatro perdidas durante la vigencia
Acta de finiquito firmada anual del seguro
Copia de cedula
Informe tcnico Per i odo de car enci a
Perdi da Par ci al Dao
Acta de finiquito firmada Se amparan perdidas totales y parciales luego de 30 das de activado
Informe tcnico el seguro, por lo tanto los primeros 30 das no gozan de cobertura,
excepto para lneas y equipos nuevos.
Deduci bl e Condi ci ones

Per di das t ot al es En caso de indemnizacin debe entregar el equipo siniestrado
35% aplicado sobre el PVP del equipo celular al momento y todos los accesorios adicionales.
de la ocurrencia del siniestro
De comprobarse que para recibir una indemnizacin el usuario
Per di das Par ci al es utiliz informacin y/o documentacin indebida, la aseguradora se
U$ 10 por evento reserva el derecho de recuperar del reclamante los valores
Indemnizados.

Not a: Acepto que he revisado toda la informacin y se me ha explicado en forma detallada las condiciones del seguro arriba descritas y estoy
de acuerdo por lo que certifico y firmo

__________________________________ ______________________________ _______________________________
Firma Cliente Cedula de Identidad Asesor de servicio

El seguro esta respaldado por Panameri cana del Ecuador S.A. Compaa de Seguros y r easeguros

95
ANEXO 3. CHECK LIST PARA REVISIN DE DOCUMENTOS

FECHA FECHA
CASO CASO
ACTA DE FINIQUITO ACTA DE FINIQUITO
SIN TACHONES/SIN LIQUID PAPER SIN TACHONES/SIN LIQUID PAPER
FECHA SINIESTRO FECHA SINIESTRO
10 DIAS MAX"SUSP x ROBO" 10 DIAS MAX"SUSP x ROBO"
30 DIAS DE CARENCIA "PPE" 30 DIAS DE CARENCIA "PPE"
VALOR DEDUCIBLE VALOR DEDUCIBLE
MARCA DE EQUIPO Y SERIE ENTREGADO MARCA DE EQUIPO Y SERIE ENTREGADO
FECHA ENTREGA EQUIPO CLIENTE FECHA ENTREGA EQUIPO CLIENTE
FIRMA DEL TITULAR O AUTORIZADO FIRMA DEL TITULAR O AUTORIZADO
IGUAL A LA CEDULA IGUAL A LA CEDULA
COPIA DE CEDULA DEL TITULAR LEGIBLE COPIA DE CEDULA DEL TITULAR LEGIBLE
DENUNCIA LEGALIZADA DENUNCIA LEGALIZADA
FECHA DE SINIESTRO (+/- 10 DIAS) FECHA DE SINIESTRO (+/- 10 DIAS)
SELLOS LEGIBLES SELLOS LEGIBLES
DOCUMENTO ORIGINAL DOCUMENTO ORIGINAL
CONSTE #CELULAR Y MODELO DE EQUIPO CONSTE #CELULAR Y MODELO DE EQUIPO
CARTA DE AUTORIZACION A TERCERO CARTA DE AUTORIZACION A TERCERO
COPIA DE CEDULA DEL AUTORIZADO COPIA DE CEDULA DEL AUTORIZADO
FACTURA DEL DEDUCIBLE FACTURA DEL DEDUCIBLE
VALOR CORRECTO DEL DEDUCIBLE PVP VALOR CORRECTO DEL DEDUCIBLE PVP
FACTURA EQUIPO A PANAMERICANA FACTURA EQUIPO A PANAMERICANA
VALOR CORRECTO PVP DISTRIBUIDOR VALOR CORRECTO PVP DISTRIBUIDOR
FECHA DE FACTURACION EN EL MES VIGENTE FECHA DE FACTURACION EN EL MES VIGENTE
PANTALLAS EN CDMA PANTALLAS EN CDMA
FECHA CONSTE PPE FECHA CONSTE PPE
FECHA CONSTE SUSPENSIN POR ROBO FECHA CONSTE SUSPENSIN POR ROBO
PANTALLA SICCI (EQUIPO SINIESTRADO) PANTALLA SICCI (EQUIPO SINIESTRADO)
NO SUSPENSIN POR NO PAGO O COBRANZAS NO SUSPENSIN POR NO PAGO O COBRANZAS
PANTALLAS EN GSM PANTALLAS EN GSM
FECHA CONSTE PPE FECHA CONSTE PPE
FECHA CONSTE SUSPENSIN POR ROBO FECHA CONSTE SUSPENSIN POR ROBO
SALIDA EXTRA DEL EQUIPO Y SERIE ENTREGADO SALIDA EXTRA DEL EQUIPO Y SERIE ENTREGADO
NO SUSPENSIN POR NO PAGO O COBRANZAS NO SUSPENSIN POR NO PAGO O COBRANZAS
NOMRE NOMRE
RESPONSABLE RESPONSABLE
PERDIDA TOTAL PERDIDA TOTAL

96

Reci bo de Indemni zaci n y Fi ni qui to
RAMO: EQUIPO ELECTRONICO
RECLAMO: Caso Peopl e Soft
PANAMERICANA DEL
ECUADOR S.A.
Se hace constar por medio del presente documento que el suscrito Nombre del Titular de la Cuenta A ha recibido de PANAMERICANA
DEL ECUADOR S.A. la suma detallada en el cuadro de liquidacin por concepto de: indemnizacin total proveniente de los daos y/o
perdidas sufridas , que se hallan amparados por la poliza Nro EE-9999 vigente desde 15/04/2005 hasta 15/07/2007; a consecuencia
del siniestro que en seguida se describe:
FECHA: Fecha Si ni estro ( f ormato di a-mes-ao)
NATURALEZA: PERDIDA TOTAL o PERDIDA POR DAO
LUGAR: QUITO
ASEGURADO: NOMBRE TITULAR CUENTA ( ENTRE PARENTESIS MIN )
AGENTE: ECUAPRIMAS CIA. LTDA.
OBJETO DEL SEGURO
DESCRIPCION: TELEFONO CELULAR MARCA MODELO EQUIPO SINIESTRADO
DESCRIPCION VALOR
Valor del Equipo Celular asegurado (MARCA MODELO SINIESTRADO) $144,99

Deducible (A) $47,25
Total Indemnizacin a cargo de la Aseguradora $87,74
Valor Equipo Celular entregado $134,99
Diferencial con el equipo asegurado (B) $0,00
Total a cargo del asegurado (A +B) $47,25
BENEFICIARIO/ASEGURADO: Nombre ti tul ar cuenta
TOTAL DE LA INDEMNIZACION: Val or total a cargo aseguradora en pal abras.
Este documento asigna al beneficiario el ttulo de propiedad del equipo celular detallado:
Marca y Model o equi po ent regado : ESN equi po entregado
1. El Asegurado / beneficiario declara bajo juramento que son verdaderos y exactos todos los datos relativos a la descripcin del
equipo asegurado y las circunstancias del siniestro , y garantiza la veracidad de los documentos que ha acompaado al reclamo,
asi como el hecho de haberlos presentado ante la autoridad competente. El asegurado/ beneficiario esta consiente de las penas
por el delito de falso testimonio o por fraude de seguro.
2. Si el pago del deducible y/o up-grade se realiza con cheque y ste es devuelto por el banco sin ser pagado por cualquier causa,
el asegurado /beneficiario autoriza irrevocablemente a OTECEL/TELEFONICA a cargarle a su estado de cuenta del servicio de
telefonia celular, el valor del deducible y/o upgrade y cualquier otro cargo bancario u operativo que se genere por este motivo.
SUBROGACION
Panamericana del Ecuador S.A. en virtud de este pago subroga en todos los derechos que tenga el asegurado en contra de terceros
responsables de este siniestro, y en todos los derechos sobre los bienes salvados o recuperados que sean motivo de esta
indemnizacin.
La ASEGURADORA se reserva el derecho de verificar que la informacin entregada poer el cliente de Telefonica u/o benefidicario
de esta indeminizacion es vera y completa. Si la Aseguradora comprueba que la informacin no es verdadera, queda facultada para
solicitar al asegurado la devolucin del pago de la indemnizacin o el debido cobro al cliente a travs de su estado de cuenta.
DEPOSITO EFECTIVO TARJ ETA CREDITO

CHEQUE CARGO ESTADO CTA
Fecha: Fecha Ent rega equi po al cl i ente formato di a-mes-ao

-----------------------------------------------
Panameri cana del Ecuador S.A.
-----------------------------------------------
Panameri cana del Ecuador S.A.
---------------------------------------------
EL ASEGURADO / BENEFICIARIO
ANEXO 4. ACTA DE FINIQUITO
97
ANEXO 5. ACTA RECEPCIN DOCUMENTOS DE CAVS

RECEPCION DE DOCUMENTOS CAVS
TELEFONO TOTAL CASOS EQUIPO DE
DAADO RECIBIDOS PRESTAMO
APROBADO POR: REVISADO POR:
CLASIFICACION ESN CAVS EJECUTIVO FECHA CASO MIN
98
ANEXO 6. ENCUESTA

1.- Para tramitar el seguro de su equipo, prefiere usted acercarse a los Centros de
Atencin al Cliente (CAVS) o que el trmite lo siga haciendo la Aseguradora y el
equipo se le entregue directamente en su domicilio?

2.- Le parece gil o no el proceso de atencin de seguros en los Centros de Atencin al
Cliente (CAVS)?

3.- Se siente satisfecho o no con el nuevo servicio del Programa Movistar Celular
Seguro?

Arboles Realidad Futura, Actual

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Arboles Realidad Futura, Actual

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

You might also like