Alianzas Estrategicas

INSTITUTO TECNOLGICO DE COSTA RICA
Escuela de Administracin de Empresas
Alianzas Estrat !icas" Antecedentes # Situacin Actual$
Seminari% de !raduacin para %ptar p%r el !rad% de &aestr'a en Administracin de Empresas
Hctor Herrera Alfaro Cristian Hidalgo Solano Ronald Rodrguez Delgado
San Carl%s( C%sta Rica )uli% *++,
Resumen
El trabajo de investigacin que a continuacin se presenta tiene como objetivo analizar alianzas estratgicas, mediante la caracterizacin del entorno econmico mundial, los diversos movimientos que pueden seguir a una alianza, como las fusiones; para finalmente estudiar los casos de algunas empresas en Costa Rica que han realizado alianzas estratgicas. "dministracin de Empresas. Es curioso que se hable de alianzas estratgicas diariamente, pero la realidad es que este trmino es usado indiscriminadamente en situaciones que no necesariamente representan una alianza. En este trabajo se enmarca la situacin mundial actual # como esta ha llevado a entidades de todos tama$os # caracter!sticas a buscar nuevas formas de competir; algunas de estas formas son alianzas. %ambin se se$alan otros aspectos que han influido, como la tecnolog!a de informacin &%'(, 'nternet # la apertura de mercados. )e mencionan otros movimientos similares a las alianzas; todo lo anterior, dentro del marco terico, que nos permite generar una gu!a para realizar alianzas. *inalmente, se analizan cuatro casos de alianzas estratgicas entre empresas de diversos sectores de la econom!a nacional; estos casos se eval+an mediante un esquema de an,lisis dise$ado para tal propsito # que tiene como fin determinar el -ito o fracaso de cada alianza, para poder generar conclusiones # recomendaciones que puedan eventualmente servir como un marco para aquellas empresas que se decidan en un futuro realizar movimientos de este tipo. .alabras claves/ alianzas estratgicas, fusiones, competencia, apertura de mercados, globalizacin. Representa tambin la aestr!a en culminacin de un proceso, buscando optar por el grado de
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Summary
%he objective of the follo0ing investigation is to anal#ze strategic alliances, presenting the 0orld1s current economic situation, different situations that derive from alliances &li2e consolidations( and finall#, stud# the cases of some organizations in Costa Rica that have realized strategic alliances. %his 0or2 represents the ending of a process, to achieve de administration. 't1s curious that the term 3strategic alliance4 is used on a dail# basis, but the truth is that it1s used in a lot of situations that doesn1t represent actual alliances. %his 0or2 embodies the 0orld1s current status, in economic terms, and ho0 organizations of all t#pes and sizes are see2ing ne0 0a#s to compete, some of these, in the form of an alliance. 5ther aspects that have influenced, li2e the information technolog# &'%(, 'nternet and the free mar2ets, are mentioned. "lso, similar movements to the alliance are presented; all of these allo0 us to develop a guide to perform and evaluate alliances. *inall#, four cases of strategic alliances in different sectors of the econom# in Costa Rica are presented. %hese cases are evaluated using a guide designed for this purpose, to help determine the success or failure of each alliance; ever#thing at the end, helps in the definition of conclusions and recommendations that ma# eventuall# help organizations that are see2ing an alliance in the near future. 6e#0ords/ strategic alliance, consolidations, fusions, competition, free mar2ets, globalization. asters degree in business
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AGRADECIMIENTOS
8eseamos hacer patente nuestro agradecimiento a 8ios, nuestras familias # a todas las personas que colaboraron en la realizacin de este documento. " las empresas que tuvieron la apertura # la amabilidad de compartir con nosotros sus -itos # fallas en los procesos que realizaron # a todas las personas entrevistadas, que fueron mu# honestas # abiertas en cada aspecto que se investig. " nuestros compa$eros de aestr!a, que fueron fuentes de apo#o mutuo a
lo largo de estos dos a$os de ardua labor # sacrificios. " los profesores que compartieron con nosotros su conocimiento # que nos a#udaron a ser mejores profesionales.
Dedicatoria
A Luis Eduardo, mi primognito recin nacido. Cristian
Al Seor. A mis padres y mi hermana, que con su sacrificio me permitieron llegar a ser lo que soy. A Claret, mi luz y mi fortaleza. 9ctor
A mi esposa, a mis hijos.
racias por su comprensi!n. formaci!n.
A mi madre, la cu"l siempre me ha dado aliento para continuar con mi A la memoria de mi padre, quien siempre espero que triunfara en mi #ida Ronald
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Respondi el Seor yo esta!lecer" alian#a con este pue!lo en presencia de todos $ar" prodi%ios nunca &istos so!re la tierra ni en nacin al%una para 'ue &ea este pue!lo 'ue t( conduces la o!ra terri!le 'ue yo el Seor $e de $acer) T( o!ser&a todas las cosas 'ue yo te encomiendo en este d*a y yo mismo arro+ar" delante de ti al amorreo y al cananeo,./odo Cap*tulo 000I1 &ers*culos 23422
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Constancia de apro!acin
Alian#as Estrat"%icas5 Antecedentes y Situacin Actual
Seminario de %raduacin para optar por el %rado de Master en Administracin de empresas
Tri!unal E/aminador
666666666666666666666 Ma) de los 7n%eles Mora M8A Directora del pro%rama
666666666666666666666 Gerardo 9uesada M) MC: :ro;esor Asesor
San Carlos <33=
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TA8>A DE CONTENIDOS RES?MEN))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))I S?MMAR@)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))III AGRADECIMIENTOS)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1 DEDICATORIA))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))1I INTROD?CCIAN)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))2 CA:IT?>O I5 E> ENTORNO ECONAMICO M?NDIA> @ >AS A>IANBAS ESTRAT.GICAS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))2
1.1.El GATT........................................................................................................................................................6 1.2.La organizacin Mundial de Comercio (OMC).........................................................................................6 1.3.U !O EU"O#EA......................................................................................................................................$ 1.%.La OEA..........................................................................................................................................................& 1.'.El Mercado Com(n Cen)roamericano.....................................................................................................1* 1.6.A+ociacin La)inoamericana de !n)egracin (ALA,!)...........................................................................11 1.-.El Tra)ado de Li.re Comercio de Am/rica del or)e (TLC).................................................................12 1.$.El 0rea de Li.re Comercio de la+ Am/rica+ (ALCA).............................................................................13 1.&.El 1a1el de la Tecnolog2a de !n3ormacin (T!)........................................................................................13
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1.1*.!n)erne)......................................................................................................................................................16
CA:IT?>O II) A>IANBAS ESTRAT.GICAS @ MO1IMIENTOS EM:RESARIA>ES ACINES))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))D

2.1.T"!#LE AL!A 4A ME5OAME"!CA A6............................................................................................22 2.2.T"!#LE AL!A 4A ,E 1'&6....................................................................................................................22 2.3.78u/ e+ una alianza e+)ra)/gica9...............................................................................................................23 2.%.7Cu:l e+ +u 3inalidad9.................................................................................................................................2' 2.'.7Cu:l e+ el mo)i;o9.....................................................................................................................................2' 2.6."ie+go+.........................................................................................................................................................26 2.-.<en)a=a+.......................................................................................................................................................26 2.$.Ti1o+ de alianza+.........................................................................................................................................22.&.>u+ione+ ? con+olidacione+.........................................................................................................................2$ 2.1*."eorganizacione+......................................................................................................................................3* 2.11.Com1a@2a+ )enedora+...............................................................................................................................31 2.12.AdAui+icione+ em1re+ariale+ a1alancada+ .............................................................................................32 2.13.Me)odolog2a 1ara realizar alianza+ e+)ra)/gica+6..................................................................................33 2.3.1.1El anlisis interno................................................................................................................................33 2.13.2La bsqueda de socios.........................................................................................................................34 2.13.3La gerencia...........................................................................................................................................35 2.13.4Establecimiento formal de la alianza...................................................................................................36 2.13.5.A ustes iniciales..................................................................................................................................36 2.13.6.!ormaci"n de gru#os es#ecializados$.................................................................................................3% 2.13.%.!actor &umano$...................................................................................................................................3' 2.13.'.(uesta en marc&a................................................................................................................................3' 2.13.).E*aluaci"n continua............................................................................................................................3)
CA:IT?>O III5 A>IANBAS ESTRAT.GICAS5 CASOS :R7CTICOS)<<
3.1.Alianza !n+)i)u)o acional de 5eguro+ B Canco Cr/di)o Agr2cola de Car)ago (! 5 DCancr/di)o)......23 3.1.1.+ese,a -ist"rica .nstituto /acional de 0eguros...................................................................................23 3.1.2.1escri#ci"n...........................................................................................................................................24 3.1.3.2(or qu3 el #ro4ecto5............................................................................................................................25 3.1.4.6b eti*os (lanteados.............................................................................................................................26 3.1.5.1esarrollo de la alianza.........................................................................................................................2% 3.1.6.Estado Actual........................................................................................................................................2' 3.1.%.En lo o#erati*o......................................................................................................................................37 3.1.'../0 8A/9+E1.:6 ;AL6+E0..........................................................................................................31 3.1.)../0 < 8A/9+E1.:6 (E/0.6/E0 6(9 ...........................................................................................32 3.1.17.(ro#uestas del es#ecialista de cada em#resa......................................................................................33 3.2.Alianza CoociAue D Cancr/di)o..................................................................................................................3% 3.2.1.+ese,a &ist"rica =ru#o 9oocique.........................................................................................................34 3.2.2.+ese,a &ist"rica 8ancr3dito..................................................................................................................36 3.2.3.-istoria con*enio 9oocique > 8ancr3dito............................................................................................3' 3.2.4.2(or qu3 el #ro4ecto5............................................................................................................................3' 3.2.5.6b eti*os #lanteados.............................................................................................................................3) 3.2.6.?etas iniciales......................................................................................................................................41 3.2.%.1esarrollo de la alianza.........................................................................................................................41 3.2.).En lo o#erati*o$.....................................................................................................................................42 3.2.17.En lo financiero$..................................................................................................................................43 3.2.11./ue*a #ro#uesta ................................................................................................................................43 3.2.11Estado actual........................................................................................................................................46 3.2.12.(ro#uesta del es#ecialista de la em#resa............................................................................................46 3.31 Alianza CoociAue B Coo1ele+ca...............................................................................................................%$ 3.3.11+ese,a -ist"rica 9oo#elesca...............................................................................................................4' 3.3.2.-istoria 9on*enio 9oocique > 9oo#elesca..........................................................................................4) 3.3.3.1esarrollo de la alianza.........................................................................................................................52 3.3.4.(ro#uesta del es#ecialista de la em#resa..............................................................................................52 3.3.5.Estado actual.........................................................................................................................................53 3.%.Alianza Cin)a Azul B ,o+ #ino+.................................................................................................................'6 3.4.1.+ese,a -ist"rica 9oo#erati*a de (roductores de Lec&e +.L. @1os (inosA..........................................5% 3.4.2.+ese,a -ist"rica 9inta Azul.................................................................................................................5) 3.4.3.1escri#ci"n...........................................................................................................................................61 3.%.%.7#or Au/ el 1ro?ec)o9..............................................................................................................................62 3.4.5.6b eti*os (lanteados.............................................................................................................................63 3.4.6.1esarrollo de la alianza.........................................................................................................................64 3.4.%.Estado Actual........................................................................................................................................64 3.4.'.En lo o#erati*o......................................................................................................................................65 3.4.).(ro#uestas del es#ecialista de la em#resa.............................................................................................65
CA:IT?>O I1) A>IANBAS ESTRAT.GICAS5 AN7>ISIS DE RES?>TADOS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))E2
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%.2.EE1licacin del !n+)rumen)o de E;aluacin.............................................................................................%3 %.3.E+Auema de E;aluacin de Alianza+ E+)ra)/gica+...................................................................................%% %.%.E;aluacin Alianza6 ! 5 B CA C"F,!TO.............................................................................................%6 %.'.E;aluacin Alianza COOC!8UE B CA C"F,!TO..............................................................................'2 %.6.E;aluacin de Alianza CoociAue B Coo1ele+ca........................................................................................'$ %.-.E;aluacin Alianza ,o+ #ino+ B Cin)a Azul.............................................................................................6%
RECOMENDACIONES))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))E= 8I8>IOGRACFA))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))ED
!n)erne)..............................................................................................................................................................%' En)re;i+)a+.........................................................................................................................................................%6 O)ra+ 3uen)e+.....................................................................................................................................................%6
ANE0O 2)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))EG
En)re;i+)a gu2a 1ara Alianza E+)ra)/gica.......................................................................................................'* .nformaci"n de los estudiantes......................................................................................................................53 .nformaci"n del (ro4ecto...............................................................................................................................54
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Ta!la de cuadros y ;i%uras
CIG?RA 2) ?E @ :AFSES CON E> E?RO))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))H TA8>A 2) MODE>O DE COSTOS COOCI9?E 4 8ANCR.DITO))))))EE
CIG?RA <) CANTIDAD DE RECI8OS CO8RADOS EN COOCI9?E :OR CONS?MO E>.CTRICO))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))DD CIG?RA =) MONTO DE >OS RECI8OS CO8RADOS EN COOCI9?E :OR E>ECTRICIDAD)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))DI
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Introduccin
9o# en d!a, el mundo se est, convirtiendo en un gran mercado mundial. uchas personas pueden comprar art!culos de otros pa!ses desde un computador; tener acceso a una vasta cantidad de informacin de recursos, un lujo que antes pod!an darse pocas instituciones en el mundo. El mundo de los negocios se ha vuelto m,s agresivo, cada vez es m,s dif!cil mantenerse en la competencia; los mercados antes protegidos se han abierto a los productos # servicios de otros pa!ses; nos hemos visto en la necesidad de ser m,s eficientes en lo que mejor hacemos, para poder subsistir. ;os pa!ses buscan generar bloques comerciales que les permitan a#udarse mutuamente # trabajar como uno solo; las empresas se han visto obligadas a buscar alianzas para poder obtener nuevos mercados o al menos, mantenerse en el actual; buscando potencialidades disponibles en otros entes # que puedan servir a los propsitos de ambos. )e hace entonces indispensable el realizar alianzas eficaces, de manera que no se desperdicien recursos # que se puedan generar beneficios para los involucrados, bien sea en nuevos productos o servicios, eficiencia operativa, introduccin a nuevos mercados, etc. Es el propsito de este trabajo indicar el panorama actual que se vive a nivel mundial, los diferentes tipos de alianzas que pueden darse; adem,s de mostrar # evaluar algunos ejemplos de alianzas estratgicas desarrolladas por empresas de diversos sectores econmicos del pa!s.
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.rocurar conocer varias alianzas, de manera que se puedan analizar los factores de -ito o fracaso # como el entorno mundial esta impulsando a las empresas a buscar aliarse. )e recopil todo el material posible sobre alianzas estratgicas para generar un marco conceptual, para as! poder rese$ar # evaluar las distintas alianzas que fueron sujetos de estudio. El material en esta parte estuvo limitado a los documentos a los cu,les se tuvo acceso, a las entrevistas que se pudieron concertar # a lo que se pudo obtener en las entrevistas personalizadas con los involucrados en el pro#ecto; la restricciones en este sentido se dieron por razones tales como lo sensible que la&s( empresa&s( considere&n( la informacin respecto a la alianza, qu tan pertinente juzgue el revelar dicha informacin o si requiere autorizacin de un superior &como el caso de Cinta "zul(. ;a metodolog!a usada consisti en investigar en diversas fuentes como libros, 'nternet, entrevistas, acerca de lo que es una alianza estratgica # sus diversas caracter!sticas. .osteriormente, definir otros movimientos similares a la alianza # cu,les son sus diferencias. ;a razn de recopilar material escrito # realizar entrevistas sobre las alianzas a evaluar, fue poder narrar la gestacin de cada pro#ecto, cmo se llev a cabo, los alcances # limitaciones que tienen o tuvieron # cu,l es el estado actual de los mismos, entre otros. Como parte de esta metodolog!a destacamos que la evaluacin de una alianza con las limitaciones que antes comentamos se realiza de acuerdo con la informacin suministrada. .or ejemplo/ cuando se establecen logros basados en el sentir de los miembros de una empresa, stos se corroboran de acuerdo a los objetivos que se hab!an planteado; si no e-istieron objetivos, los logros se habr,n evaluado seg+n la percepcin de las bondades de alianza, tales como presencia en el mercado, diversificacin de producto o el solo hecho de asociarse con empresas de manera estratgica # as! por el estilo.
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El objetivo general del trabajo fue definir qu es una alianza estratgica # conocer algunas alianzas realizadas por empresas en el pa!s. 8e manera m,s espec!fica/ a( 8eterminar como el entorno mundial ha provocado la b+squeda de alianzas a diversos niveles. b( 8efinir un marco conceptual sobre alianzas estratgicas/ caracter!sticas, propsito, ventajas, desventajas, alcances. c( Resaltar las ventajas # desventajas que se pueden presentar en una alianza. d( "nalizar el origen, alcances # desarrollo de la alianza Coocique > ?ancrdito, para la generacin de productos financieros en com+n; as! como la alianzas '@) > ?ancrdito, Coocique > Coopelesca # 8os .inos Cinta "zul. e( Evaluar el valor generado por estas alianzas # el cumplimiento o fracaso de los objetivos planteados por estas empresas, mediante un instrumento de evaluacin desarrollado para tal efecto. El trabajo esta dividido en una serie de cap!tulos. En el primer cap!tulo se hace una caracterizacin del entorno econmico mundial, los factores que influ#en en el # como las empresas se han visto obligadas a replantearse la necesidad de realizar alianzas. El segundo cap!tulo enmarca lo que es una alianza estratgica # algunos otros movimientos similares a la alianza, adem,s de proporcionar una breve gu!a general de cmo las empresas deber!an realizar alianzas estratgicas. El siguiente cap!tulo contiene los resultados de la investigacin de las cuatro alianzas que se estudiaron, procurando definir su gestacin, sus diversas caracter!sticas # su estado actual. originaron # se desarrollaron. *inalmente, se realiza una evaluacin estructurada de cada una de las alianzas, de acuerdo al conte-to en el que se
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CA:IT?>O I5 El entorno econmico mundial y las alian#as estrat"%icas)
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Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas
El siglo :: # el siglo ::' se han caracterizado por un gran crecimiento de las econom!as en todo el mundo # un aumento en el comercio internacional; para <BCC se estimaban cifras conjuntas &importaciones # e-portaciones( de D)E < billn; para <BFC, esta cifra fue =G veces ma#or # sigue en crecimiento, detenido temporalmente por las recesiones de los FGHs # principios de siglo. ;as econom!as mundiales han venido dejando los modelos proteccionistas para abrir sus fronteras a otros mercados, tendencia que varios organismos a nivel internacional impulsan, a fin de facilitar el comercio. )e ha dado tambin una gran interdependencia por parte de los pa!ses, lo que ha venido a fomentar la creacin de bloques econmicos regionales # de tratados entre pa!ses para facilitar el intercambio de bienes. Estos bloques de pa!ses pueden ser vistos como alianzas, donde varios pa!ses combinan sus recursos # esfuerzos para lograr capacidades que les permitan comerciar en condiciones m,s favorables entre ellos # con otros pa!ses. 8e este tipo de organizaciones, han surgido un gran n+mero a nivel mundial # que tienen en com+n agrupar pa!ses de una misma ,rea geogr,fica & ERC5)DR( o de una misma l!nea pol!tica o econmica &5%"@ <(; un mismo pa!s puede pertenecer a varias organizaciones, sin que esto implique necesariamente un conflicto de intereses, pero pone en relevancia la tendencia mundial hacia una ma#or integracin. En <BAG surg!an organismos que buscaban la coordinacin pol!tica # regional, en respuesta a las guerras mundiales. .osteriormente, se dio el surgimiento de distintas organizaciones a nivel mundial.
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5rganizacin del tratado del "tl,ntico @orte, agrupa a la ma#or parte de Europa # a Estados
Dnidos.
"dem,s, el entorno se ha visto influido por dos factores intr!nsecamente relacionados # que han hecho posible un verdadero comercio mundial, la tecnolog!a de informacin &%'( e 'nternet. Entre algunas de las organizaciones que se desean destacar est,n/
$.$.
El
A%%
El acuerdo general sobre aranceles # comercio &Ieneral "greement on tarifs and trades( surgi con la firma de =A pa!ses no comunistas, en respuesta a la creacin de un ente mundial que velara por el aumento del comercio multilateral # la resolucin de conflictos comerciales. .ara <BFF, BJ pa!ses pertenec!an al I"%% u otro buen n+mero ten!an adhesiones de facto al tratado. "unque el I"%% surgi como un tratado, evolucion a un organismo con plenos poderes; #a en <BBC los pa!ses miembros acordaron sustituir el I"%% por la 5 C, conservando el esp!ritu del I"%% # ampliando su campo de accin hacia ,reas como la propiedad intelectual # el comercio de servicios. ;a finalidad del I"%% es la disminucin # eliminacin de las barreras comerciales, entre ellas los aranceles; as! como los acuerdos comerciales preferentes entre los pa!ses miembros, buscando igualdad de condiciones entre ellos.
$.&.
La organizaci!n 'undial de Comercio ()'C*
)urge en <BBA por el "cta *inal que cerraba la Ronda Drugua# de negociaciones multilaterales contempladas en el &I"%%(. Empez a funcionar el < de enero de <BBC con un Consejo Ieneral integrado por KJ pa!ses miembros. ;a 5 C tiene como fin administrar # controlar los =F acuerdos de librecambio recogidos en el "cta *inal, supervisar las pr,cticas comerciales mundiales # juzgar los litigios comerciales que los estados miembros le presentan. Es una entidad constituida de modo formal cu#as decisiones son vinculantes para sus miembros, aunque es independiente de la 5rganizacin de las @aciones Dnidas. )u Consejo Ieneral permanente est, integrado por los embajadores de los estados miembros ante la 5 C, quienes tambin forman parte de varios comits especializados # subsidiarios. %odo ello es supervisado por la Conferencia inisterial, que se re+ne cada dos a$os. ;as disputas comerciales presentadas ante la 5 C son sometidas a un grupo que atiende a los litigios, compuesto por funcionarios de la 5rganizacin. ;as naciones pueden apelar las sentencias emitidas ante un organismo de apelacin, cu#a decisin es incontestable. .ara el =GG= se esperaba que los acuerdos administrados por la 5 C aumenten el comercio mundial anual en al menos D)EKCC,GGG millones, impulsando los ingresos mundiales de cada a$o en unos D)E=AC,GGG millones. .ara la ''' Conferencia inisterial, realizada en Estados Dnidos en <BBB, se
suscitaron varios acontecimientos que redefinieron el esp!ritu de la organizacin. En la conferencia se buscaba liberalizar a+n m,s los intercambios comerciales internacionales para fomentar un ma#or bienestar mundial, pero sus resultados generaron m+ltiples protestas en determinados sectores al considerarse que, lejos
de reducirse la distancia e-istente entre los pa!ses desarrollados # los subdesarrollados, sta se hab!a incrementado. incorporacin de China a la organizacin. 5tro hecho histrico fue la
$.+. ,-.)- E,/)0EA
5rganismo supranacional del ,mbito europeo, dedicado a reforzar la integracin pol!tica # econmica de sus pa!ses miembros. ;a DE tiene sus antecedentes hacia <BC<, con la unin de tres organismos/ la Comunidad Econmica Europea &CEE(, la Comunidad Europea de Carbn # "cero &CEC"( # la Comunidad Europea de Energ!a "tmica &EDR"%5 (. Europea &CE( en <BJK. 8esde entonces, la DE &nacida oficialmente en <BBA con el %ratado de aastrich(; ha venido buscando la integracin # creacin de organismos que contribu#an al desarrollo de los pa!ses que la integran, hasta conformar un bloque comercial que en conjunto supera el .'? de los Estados Dnidos # un monto en importaciones # e-portaciones superior a los D)E <,JGG billones. "lgunos de sus logros m,s destacados han sido la eliminacin de las fronteras # barreras comerciales entre sus pa!ses miembros, el uso de una moneda com+n &el Euro( # el establecimiento de una seria de comisiones encargadas por velar por cada uno de los aspectos relevantes al bloque, como lo son pol!ticas econmicas, seguridad, programas de desarrollo, entre otras. ;os organismos ejecutivos de estas A instituciones se fundieron para dar vida a la Comunidad
Ci%ura 2) ?E y pa*ses con el Euro
*uente/ Enciclopedia Encarta =GGA
$.1. La )EA
En <BLF, mediante el .acto de ?ogota, se creo la 5rganizacin de Estados "mericanos; organismo que ten!a entre sus objetivos/ a( Consolidar la paz # la seguridad en el continente. b( .romover # consolidar las democracias representativas, respetando las pol!ticas de no intervencin. c( Resolver diferencias entre sus pa!ses miembros # buscar soluciones a los posibles problemas pol!ticos, jur!dicos # econmicos. d( 'ncentivar el desarrollo econmico, social # cultural. e( ;ograr que efectivamente se limite la adquisicin de armas convencionales # destinar esos fondos al desarrollo de los estados miembros.
En <BJ< mediante la llamada 3"lianza para el progreso4, propuesta por el presidente de Estados Dnidos Mohn *. 6enned#, se busc el lograr algunos de estos objetivos; pero por diversas razones no se pudo poner en pr,ctica una verdadera cooperacin. En una escala m,s restringida, surgen otro tipo de organizaciones, como el ERC5)DR, el ercado Com+n Centroamericano, la Comunidad "ndina, la Comunidad del Caribe &C"R'C5 , por sus siglas en ingls(, el ";C", entre otros.
$.2. El 'ercado Com3n Centroamericano

El ercado Com+n Centroamericano & CC"(, con sede en Iuatemala, se
cre en <BJG, con Iuatemala, 9onduras, El )alvador, @icaragua # Costa Rica como pa!ses miembros; se buscaba eliminar la total eliminacin de aranceles entre los integrantes # establecer un arancel com+n &"EC( a los pa!ses no miembros. %uvo importantes efectos, pero la falta de una verdadera autoridad supranacional # los diversos conflictos de la regin debilitaron su alcance; adem,s, muchos pa!ses volvieron a sus pr,cticas proteccionistas. El papel del CC" ha adquirido una ma#or importancia, en parte por el %;C
con Estados Dnidos, # por el potencial que representa la regin centroamericana como un bloque econmico, con un monto transado a nivel comercial cercano a los D)EAG billones.
<G
$.4. Asociaci!n Latinoamericana de .ntegraci!n (ALA5.*
5rganizacin supranacional del ,mbito sudamericano cu#o objetivo es fomentar un desarrollo econmico armonioso # equilibrado de la regin. *ue fundada en <BFG en sustitucin de la "sociacin ;atinoamericana de ;ibre Comercio &";";C(, creada veinte a$os antes, que no hab!a tenido mucho -ito. Con el fin de a#udar a los miembros con menos recursos, se introdujo un programa de .referencia "rancelaria Regional &."R(, organizado seg+n el grado de desarrollo econmico de cada pa!s, clasificados en m,s desarrollados, intermedios # menos desarrollados. 8e esta forma esperaba fomentar la e-pansin mutua de mercados # del comercio, # promover la solidaridad # la amistad entre los pa!ses de )udamrica. 8urante los +ltimos a$os de la dcada de <BFG el valor de las e-portaciones dentro de la ";"8' se situaba alrededor del <<N de las e-portaciones totales de los pa!ses miembros. Cuenta con L comits o consejos, divididos en/ a( Consejo de inistros de "suntos E-teriores/ rgano responsable de
determinar su pol!tica. b( Comit de Representantes/ rgano pol!tico permanente de la ";"8' # se encarga de asegurar la correcta aplicacin de la pol!tica # normativas aprobadas. c( ;a Conferencia de Evaluacin # Convergencia/ su funcin es potenciar las negociaciones entre los miembros # evaluar el proceso. d( ;a )ecretar!a/ es el rgano tcnico, responsable de elaborar propuestas, desarrollar labores de investigacin # evaluar actividades. Esta compuesta en su ma#or!a por pa!ses de )udamrica, adem,s de -ico # Cuba, con un conjunto de pa!ses como observadores, teniendo el caso
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de Costa Rica, Rep+blica 8ominicana, 9onduras, 'talia, .ortugal, Espa$a, Rusia; entre otros. ;a ";"8' permite establecer v!nculos o acuerdos multilaterales con organizaciones de integracin # pa!ses latinoamericanos no miembros, # con grupos econmicos # pa!ses subdesarrollados que no pertenezcan a la zona. En la dcada de <BBG, la ";"8' fue objeto de fuertes cr!ticas, cuando busc una reestructuracin de la asociacin.
$.6. El %ratado de Li7re Comercio de Amrica del -orte (%LC*

El %;C, constituido por Estados Dnidos, Canad, # Europa, es un acuerdo econmico que busca la reduccin # eventual eliminacin de los aranceles # otras barreras que entorpezcan el libre comercio, as! como apertura a la inversin # la proteccin de los derechos de propiedad intelectual. El acuerdo, oficialmente puesto en marcha a partir de <BBL, supuso la eliminacin de aranceles # la gradual desaparicin de otros en un per!odo de <L a$os. El %;C ha sido objeto de muchos debates # cr!ticas; a+n ho# d!a es dif!cil apreciar los cambios econmicos a ra!z del %;C; pero la adopcin de este acuerdo por parte de los pa!ses involucrados supuso una serie de cambios # de ajustes en sus pol!ticas para poder establecer reglas comunes, mismas que pa!ses que est,n buscando integrarse al %;C, como Chile, tendr,n que cumplir para poder ser parte de este. "lgunos de estas pol!ticas tienen que ver con los salarios m!nimos, condiciones de trabajo # proteccin al medio ambiente.
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El %;C como espacio de libre intercambio comercial es superado +nicamente por el Espacio Econmico Europeo &EEE(, formado por la Dnin Europea e 'slandia, ;iechtenstein # @oruega, adem,s de )uiza como miembro observador. Dn movimiento que va a la par del %;C, el ";C", tambin esta cobrando fuerza en el conte-to continental.
$.8. El 9rea de Li7re Comercio de las Amricas (ALCA*.

"cordado en <BBL en la cumbre hemisfrica en iami, se propuso crear
una zona de libre comercio a nivel del continente, a partir del a$o =GGC. Es un organismo alterno a todas las organizaciones # convenios de libre comercio de la regin # puede verse como una e-tensin del %;C; #a que muchos de sus puntos medulares son similares.
$.:. El papel de la %ecnolog;a de .nformaci!n (%.*.

;a tecnolog!a de informacin es un concepto sumamente amplio, que se aplica a los negocios para se$alar el uso de tecnolog!a en el quehacer diario de la empresa, sin limitarse a la automatizacin de procesos, sino abarcando ,reas como el almacenamiento del conocimiento # el procesamiento de informacin. ;a %' empez su auge a partir de la dcada de <BKG; cuando las computadoras dejaron de ser aquellos enormes monstruos que ocupaban cuartos # hasta edificios # que val!an millones de dlares. compa$!as empezaron a fabricar
=
.ara esos a$os diversas
ainframes= con precios relativamente
ainframe/ computador de alto desempe$o.
<A
asequibles para varias compa$!as, por lo que las computadoras dejaron de ser algo e-clusivo de agencias gubernamentales # de universidades. " pesar de la relativamente poca capacidad de procesamiento &comparado respecto a lo que se tiene ho# en d!a(; las computadoras se usaron como medio para automatizar el procesamiento de transacciones, llamadas en lote o 3batch4, de manera m,s r,pida que lo que pod!a realizarlo una persona. Conforme fue avanzando # abarat,ndose la tecnolog!a, fue posible realizar tareas cada vez m,s complejas # de ma#or amplitud. Con el advenimiento de las computadoras personales &.C1s( en los FG1s, fue posible dotar al personal que lo requiriera con una computadora, para a#udarle en la realizacin de sus funciones, por lo que se automatizaron una serie de tareas como el levantado de te-tos, c,lculos, gr,ficos, etc. @o solamente se hizo m,s f,cil la generacin de documentos, sino que era m,s eficiente su b+squeda # manipulacin, por lo que fue posible crear un repositorio de informacin que facilitara su reutilizacin. .ara <BBG las computadoras, en todas sus formas, empezaron a tomar un papel m,s preponderante en la empresa, que no se circunscrib!a +nicamente a la automatizacin de procesos, sino tambin a ser un aliado en la comunicacin &correo electrnico, 'nternet(, soporte para el desarrollo de nuevos productos, au-iliar en la labor de ventas o entrega de servicios al cliente o como asistente en la toma de decisiones. En el =GGG, es casi imposible encontrar un aspecto en donde la %' no est involucrada. Con ella se pueden lograr ventajas competitivas, a#uda en los aspectos estratgicos del negocio # permite almacenar conocimientos sobre la empresa, para poder analizar # establecer pol!ticas, metas # objetivos hasta lograr
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un nivel de detalle que anteriormente no era posible. se requiera.
)e puede contar con
informacin sobre todos los niveles de la organizacin # hacerla accesible a donde
;a %' tambin ha contribuido a la internacionalizacin de las empresas, al poder facilitar la comunicacin, el control # el trasiego de informacin; por lo que cada vez se cuentan con sistemas m,s complejos. ;a tecnolog!a no solamente debe funcionar, sino que debe ser capaz de generar un valor agregado a los procesos del negocio. ;a cada vez ma#or necesidad de recursos # una competencia creciente han provocado la b+squeda de alianzas, que se han visto facilitadas # favorecidas por la %', pues permite un control m,s riguroso de los factores de produccin # dem,s aspectos involucrados en un negocio, adem,s de contar con un nivel de conocimiento detallado # actualizado sobre el entorno, competidores # aliados en potencia. ;os proveedores pueden integrarse eficazmente en las cadenas productivas # log!sticas optimizando el conjunto de la cadena. ;os clientes pueden acceder a los servicios # la atencin a distancia # la empresa puede producir m,s # con menores costos, con menos personal # responder de manera m,s ,gil # fle-ible al cambiante entorno de ho#. )e ha visto el surgimiento de diversas empresas que apo#an la funcin de %' &como mantenimiento de los equipos, desarrollo de aplicaciones, etc.(, lo que ha a#udado a la reduccin de costos # a que las ,reas de inform,tica de la compa$!a se concentren m,s en la parte estratgica # no tanto en la parte operativa del negocio.
<C
En un estudio realizado, se determin que para el =GG=, se alcanz un costo en gastos e inversiones cercano a D)E< trilln, en hard0are, soft0are # servicios alrededor del mundo. Este mismo estudio revel que la industria de la %' en la econom!a mundial creci m,s del <GN al a$o durante la ma#or parte de la dcada pasada. En algunos pa!ses, el gasto de la %' aument = a C veces m,s r,pido que su .roducto 'nterno ?ruto &.'?(, alcanzando tasas anuales que van de L.<N en Mapn hasta LA.KN en 7enezuela. A Estudiados por regiones, los gastos de %' en ;atinoamrica desde <BBC hasta =GG< registraron cifras cercanas a los D)E=B billones. En cuanto a la generacin de empleo, ha# =J millones de personas en el mundo vinculada a este tipo de industria # el KGN se ubica en el sector servicio. El estudio de impacto en la econom!a global estima que los ingresos por impuestos generados por la %' para el =GGC dar,n a los gobiernos un crecimiento del LGN. )e ve reflejado entonces que en los pa!ses en desarrollo, como es el caso de los latinoamericanos, la necesidad de la %' es cada vez ma#or, por lo que es importante que estos tengan acceso # sepan usar esta tecnolog!a, no solamente en informacin, sino en todos sus componentes en general, de manera que disminu#a la brecha de tecnificacin que e-iste actualmente en el mundo.
$.$<. .nternet
@o ha# duda que el impacto que ha tenido la supercarretera de informacin, ha venido a cambiar la manera de hacer negocios, permitiendo a muchas
;a prensa Oeb, abril =GG=
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empresas el tener un escaparate que puede ser visto en pr,cticamente todo el mundo. .ocos pudieron predecir lo fundamental que se iba a volver 'nternet para realizar negocios ho# en d!a # las oportunidades que genera; pero es innegable su necesidad como un aliado m,s para las empresas. 'nternet respondi primero a una necesidad del ejrcito de EEDD, de poder contar con un medio confiable para transmitir mensajes en caso de una guerra a gran escala; por lo que en <BJG se constitu# la primera red con cerca de JG,GGG computadores Como pro#ecto del gobierno, algunas universidades se empezaron a involucrar # la naturaleza original de "rpanet L dcada de <BFG. uchas redes similares surgieron en la dcada de <BFG, para mencionar algunas como la C@E%, Dsenet, ?itnet, Eunet; entre otras, compart!an un objetivo mu# similar a la "rpanet. @o fue sino hasta principios de <BBG que, gracias a la invencin del navegador osaic # el est,ndar 9% ;, se facilit # populariz el intercambio de informacin a travs de la red. ;a cantidad de redes conectadas a 'nternet creci e-ponencialmente en los BG1s, # d!a con d!a sigue su crecimiento. .ara el =GGG, se dio el surgimiento de muchas empresas en 'nternet, pero este movimiento respondi m,s a una moda que a una verdadera necesidad del
L
fue cambiando, hasta que el
gobierno de EEDD elimin las limitaciones para hacerlo p+blico, hacia finales de la
Como se llamo al precursor de 'nternet, la red 8"R.", del 8epto. 8e defensa
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mercado.
Esto, aunado con la recesin econmica a nivel mundial, vino a
provocar la quiebra de miles de empresas del sector 'nternet &las famosas .C5 (. )in embargo, esto provoc que se clarificara la verdadera potencialidad de 'nternet. En la actualidad se encuentra en desarrollo el 'nternet=, que ser, una versin de ma#or velocidad # capacidad que el 'nternet actual, # que permitir, las comunicaciones en tiempo real &video telfono(, la transmisin masiva de informacin, as! como otra serie de aplicaciones que se ven limitadas actualmente por las caracter!sticas de la red. En Costa Rica, el 3boom4 del 'nternet se empez a dar alrededor de <BBA, cuando se utilizaba primordialmente como una herramienta de consulta, generalmente en las universidades. .oco a poco, su uso en el pa!s se ha ido generalizando, hasta alcanzar el desarrollo del concepto ?=C &business to client(, negocio al cliente, donde las personas pueden acceder a productos # servicios a travs de la red. 'nternet representa para las empresas # potenciales negocios un aliado. .or la naturaleza que le de la empresa a su presencia en 'nternet, los sitios se pueden clasificar en/ a( .ublicidad del negocio/ muchas empresas colocan +nicamente publicidad en 'nternet. ;o utilizan b,sicamente como una gran valla publicitaria. Esto es un fenmeno que suele presentarse ho# en d!a en Costa Rica, pues se le ve como una moda # no se ve todo su potencial. C b( 8ifusor # captador de informacin/ el sitio de 'nternet representa para el negocio una valla publicitaria, pero tambin le permite una apro-imacin
3P.ara que quiere un sitio OebQ 3 RR4.orque s!4
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inicial con el cliente, por medio de la recopilacin de su informacin de contacto &telfono, eSmail(. c( "lgunos negocios o entidades financieras realizan transacciones de esta manera; recabando la informacin de la persona por este medio para posteriormente finiquitar la transaccin por otras v!as, como el telfono. d( Esta categor!a representa un paso m,s delante de la valla publicitaria. e( E-tensin del negocio/ ;a empresa dise$a su sitio de 'nternet como ane-o a su negocio f!sico, como es el caso de 9olterman # Co., oto)u2i, "utomercado; entre otros, que adem,s de contar con sus locales comerciales, le permite al cliente realizar todas sus compras a travs de 'nternet. f( @egocio por s! solo/ El sitio de 'nternet es en s! la compa$!a. El llamado 3?ac25ffice4 que se encuentra respaldando a la compa$!a son b,sicamente bodegas encargadas de suministrar los productos o servicios. El caso de "mazon.com es uno de ellos; en Costa Rica, se puede mencionar los portales de %erra.co.cr, o de Entretenimiento.co.cr; que se encargan de vender productos # servicios directamente a los clientes. Es principalmente en las dos +ltimas categor!as que se puede potenciar mucho las alianzas, #a que los negocios que venden a travs de 'nternet suelen requerir una log!stica # apo#o ma#or que otras empresas. enormes ventajas para la empresa. El negociar con los proveedores # dem,s elementos de la cadena de suministros puede generar En EEDD, las empresas de entrega de paqueter!a como *edE- o D.) suelen ser visto a menudos como aliados de las empresas, pues representan el eslabn final de la cadena. 'nternet se le suele llamar 3el gran igualador4, pues permite a muchas personas contar con la misma informacin, por lo que el conocimiento por s! solo no representa #a una ventaja, sino que su an,lisis # uso adecuado es lo que generar, ganancias para los involucrados.
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Dn punto adicional es la difusin de la informacin por medio de 'nternet, que permite contar con una vasta cantidad de recursos # a un costo m!nimo. 5tro ejemplo del potencial de 'nternet para las alianzas son los sitios en donde se busca # promueve el encuentro de socios potenciales en diferentes pa!ses para el intercambio de productos.J "dem,s, facilita enormemente la b+squeda de clientes # socios.
$ttp5JJeco)microempresa)or%
=G
CA:IT?>O II) A>IANBAS ESTRAT.GICAS @ MO1IMIENTOS EM:RESARIA>ES ACINES
Capitulo ''/ "lianzas estratgicas # movimientos empresariales afines
Con el pasar de los a$os las alianzas estratgicas se han hecho presentes, esta presencia ha tenido diferentes fines tanto administrativos como blicos. )i nos referimos distintos momentos histricos, desde la poca precolombina hasta la edad contempor,nea, pasando por la edad moderna, # en diferentes espacios geogr,ficos, como en esoamrica, Europa # )udamrica. Entre las alianzas as! denominadas cabe destacar las siguientes/
&.$. %/.0LE AL.A-=A 'ES)A'E/.CA-A>

)iglo :7 surgi en el valle de "n,huac &valle de -ico( una confederacin entre las ciudades de %enochtitlan # %lacopan # el reino de "colhuacan, que se constitu# con el objeto de derrotar a los tepanecas #, tras ser absorbida por el esplendor azteca, desapareci a la llegada de los conquistadores espa$oles a principios del siglo siguiente.
&.&. %/.0LE AL.A-=A 5E $2:4

;os pa!ses firmantes de la %riple "lianza de <CBJ, 'nglaterra, *rancia # las .rovincias Dnidas, se comprometieron a a#udarse mutuamente para combatir a Espa$a. ;a importancia de este tratado reside en que fue la primera ocasin en que *rancia e 'nglaterra reconocieron oficialmente como Estado soberano a las .rovincias Dnidas, que luchaban contra Espa$a en la llamada guerra de los .a!ses ?ajos para independizarse de su dominio. ;a alianza conclu# en <JGB, cuando la %regua de los 8oce "$os puso fin temporalmente al enfrentamiento entre Espa$a # las .rovincias Dnidas.
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&.+. ?@u es una alianza estratgicaA

E-isten casos en donde las empresas se encuentran en situaciones de perdidas de mercado, para lograr un nuevo posicionamiento el mercado es necesario realizar fuertes inversiones en nuevas plantas de produccin, la adquisicin de nuevas tecnolog!as, la b+squeda de nuevos segmentos de consumidores o la internacionalizacin decidida de la empresa. ;a empresa puede carecer de recursos para recuperar la capacidad competitiva perdida por lo cual se podr!a estar en presencia de la formacin de una alianza estratgica. ;as alianzas estratgicas son uniones voluntarias, duraderas # organizadas de personas #To empresas, que a+nan parte de sus esfuerzos # objetivos para lograr ventajas competitivas. Como un peque$o ejemplo de una alianza estratgica tenemos el caso de una empresa argentina # una francesa donde se presenta algunos de los beneficios obtenidos por la alianza. En <BBC, astellone 9nos. sell un acuerdo en "rgentina con la empresa francesa 8anone, para la creacin o elaboracin de leche saborizada, quesos blancos # postres, bajo la marca 8anone, en Ca$uelas, .cia de ?uenos "ires. 8urante <BBK, se ampli a la l!nea de #ogures. 8anone, l!der en #ogures en Europa, realiz un aporte de D)E <=G millones. Con esta alianza, la empresa francesa ampliar, la produccin local pasando de AJ.GGG a <CJ.GGG toneladas de l,cteos frescos, e incrementando sus ingresos de D)E <GG millones a D)E AGG millones. ;a )eren!sima se asegura el respaldo tecnolgico # financiero de la empresa francesa, con el objetivo de mejorar el posicionamiento de su produccin.
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;a constitucin de alianzas permite sumar las fortalezas de sus miembros # superar sus debilidades, a travs de la articulacin de actividades o funciones tales como produccin, comercializacin, log!stica, tecnolog!a o financiamiento. Concretar estas alianzas implica organizar una estructura complementaria destinada a mejorar las econom!as de cada una de las firmas integrantes, sin que stas pierdan su individualidad econmica # jur!dica. El beneficio, adem,s del lucro para cada una de las partes involucradas, inclu#e las ventajas resultantes de la coordinacin # racionalizacin de tareas, equipo, personal, etc. Dna "lianza Estratgica en una organizacin, nace con la finalidad de suministrar soluciones a los clientes. ;as alianzas estratgicas se discuten ho# en d!a con mucha frecuencia debido que en muchos casos permiten que las alianzas comerciales entre pa!ses vecinos, formen nichos comerciales que no representan una gran importancia comercial al interior de los pa!ses, lo que facilita la penetracin de empresarios locales de una manera indirecta. En una alianza e-isten riesgos # fortalezas, ello significa que desde el inicio, debe e-istir un equilibrio de recompensas # peligros para empresas involucradas, es decir tienen como finalidad posibilitar enlaces estratgicos entre los empresarios de dichas empresas de tal manera que ambas partes se vean beneficiadas con dichas alianzas. ;as alianzas buscan los intercambios de informacin, conocimientos sobre mercados, nuevas tecnolog!as, tcnicas de proceso # gestin para el desarrollo de nuevos productos o mejorar la distribucin de los que #a est,n en el mercado. Est,s nacen con la propsito de producir con los menores costos posibles pero con la ma#or eficiencia, conectados con los mejores equipos de comunicacin, # que puedan abastecerse simult,neamente de partes # equipos terminados. El objetivo #a no ser!a solo e-portar a cualquier mercado, sino integrar
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las diversas partes de un negocio situadas en forma estratgica en varios pa!ses aprovechando las ventajas econmicas que brinda cada uno.
&.1. ?Cu"l es su finalidadA
;a obtencin de unidades con ma#or capacidad productiva o comercial logr,ndose a travs de acuerdos que potencien las idoneidades individuales # permitan un aprovechamiento m,s eficiente &sinergia( de los recursos. .ara lo cual se debe realizar un an,lisis comparativo de la capacidad productiva que poseer, la nueva unidad o producto que se formara, frente a la suma de las aptitudes competitivas que poseen las compa$!as individualmente que se unir,n considerando que no estamos en presencia de una fusin.
&.2. ?Cu"l es el moti#oA
;a unin de dos o m,s empresas se da por varios motivos, entre ellos/ a( 8iversificar riesgos. b( 'nternacionalizar la empresa. c( 'ntegrar un canal de comercializacin. d( ;ograr una red de abastecimiento de materia prima que proviene de un sector cr!tico. e( 5btener econom!as de escala. f( "mpliar horizontes econmicos con necesarias en forma individual. menores inversiones que las
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g( %ransferir tecnolog!a o ejecutivos en el ,rea de organizacin, planeamiento # control. h( Conquistar nuevos mercados.
&.4. /iesgos
"l tener una alianza no todo es beneficioso, puesto que podemos estar en presencia de una serie de riesgos tales como/ a( Uue se de una perdida de control de algunas funciones entre una de las dos aliadas. b( .resencia de cierta desconfianza por el flujo de informacin e incomodidad porque otro que conozca sus intimidades laborales.
&.6. Bentajas
)e presentan ventajas las cuales son mencionadas a continuacin/ a( )e consolidan una serie de condiciones que permitan ser utilizadas para desarrollar una estrategia competitiva. b( Creacin de condiciones que permitan desarrollar una firma que se reflejan en un producto o servicio, con la finalidad de mejorar su posicin competitiva. c( ?ajar costo como estrategia con respecto a los competidores, estableciendo econom!as de escala de produccin. d( ;ograr un estricto control de costos # minimizacin de costos en ,reas como investigacin # desarrollo, servicio, fuerza de ventas o publicidad. e( 8iferenciacin de un producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como e-clusivo.K
K
http/TTsag#p.mecon.gov.ar
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&.8. %ipos de alianzas

<. "quellas en las que se buscan crear una nueva entidad econmica # jur!dica, deseando compartir actividades, que inclu#en acuerdos de inversiones de capital #To financiamiento por parte de una de las empresas. En este grupo se inclu#en los siguientes tres acuerdos/ a( las alianzas que tienen como propsito la creacin de una empresa totalmente nueva. b( aquellas en las que una de las partes busca su participacin como accionista de la otra. c( aquellas alianzas que buscan la fusin &las cuales se detallan a en el capitulo ''( de ambas en una sola empresa.
=. El segundo tipo de alianzas no crean una nueva entidad econmica # jur!dica sino que slo tienen como fin transferir tecnolog!a, compartir acceso de capacidad productiva, compartir canales de distribucin, marcas, etctera. Este tipo de coaliciones pueden dividirse en/ comerciales, tecnolgicas # de produccin. En las alianzas comerciales, empresas e-tranjeras pretenden compartir recursos con empresas nacionales para acercarse a los mercados en las que estas +ltimas operan #To conocen. ;as alianzas tecnolgicas, en cambio, ;as alianzas de permiten a las empresas tener acceso m,s f,cil # r,pido a tecnolog!as de producto o proceso, dif!ciles de obtener por s! mismas. produccin, por su parte, pretenden lograr ma#or volumen de actividad productiva para alcanzar econom!as de escala # acelerar su curva de aprendizaje. Este tipo de sociedades, por tanto, se plantean como un
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procedimiento para aprender de la empresa asociada # mejorar procesos, sistemas # tcnicas de gestin # produccin.
&.:. Cusiones y consolidaciones

En su definicin m,s simple, una fusin es la combinacin de dos empresas para formar una sola compa$!a. El trmino fusin # consolidacin suele usarse indistintamente, lo que no es del todo correcto. Dna fusin es la unin de " # ?, que tiene como resultado que " se mantiene, pero con las propiedades # responsabilidades de ?; en una consolidacin, " # ? se unen, para desaparecer # que surja C. )e suele tener un efecto similar en ambas, como lo es generar sinergia F, cu#os efectos pueden provenir de cuatro fuentes/ a( Econom!as operativas de escala; al operar como una sola b( Econom!as financieras/ una razn precioTutilidad m,s alta, un costo de deudas menor o la posibilidad de ma#or endeudamiento. c( Eficiencia diferencial administrativa/ puede e-istir una empresa que tenga una administracin deficiente, por lo que una fusin podr!a incrementar el valor de sus activos adquiridos. d( .oder de mercado incremental/ al reducirse la competencia; este punto sin embargo, es cuestionable desde el punto de vista legal # del consumidor. ;a fusin presenta una serie de ventajas adicionales, como consideraciones de tipo fiscal, el cu,l una empresa con e-ceso de ingresos &# por ende, de impuestos( adquiera una compa$!a con prdidas para proteger su propio ingreso.
F
El efecto, 3= V = es igual a C4
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%ambin le permite adquirir activos a un precio inferior al costo de reemplazo. En otros casos, se utiliza como una forma de diversificacin, bajo la premisa de la disminucin del riesgo # una estabilizacin de las utilidades; aunque el accionista podr!a lograr lo mismo, de una manera menos costosa, adquiriendo acciones de otras compa$!as. *inalmente, es tambin una forma de mantener el control, al volver una empresa m,s grande # dif!cil de 3digerir4 por otras, por lo que esta no puede ser adquirida. " este movimiento se le llama una fusin defensiva. Este tipo de acciones, sin embargo, suelen estar m,s orientados a beneficiar a los administradores &evitando su despido( que a los accionistas. ;as fusiones suelen clasificarse en cuatro tipos/ a( b( *usin horizontal/ combinacin de = empresas que producen el mismo bien o servicio. *usin vertical/ fusin entre una empresa # alguno de sus proveedores &integracin hacia atr,s( o alguno de sus clientes &integracin hacia adelante(. c( d( *usin congenrica/ ocurre dentro de la misma industria, pero no ha# relacin alguna de cliente o proveedor. *usin de conglomerados/ ocurre en compa$!as que pertenecen a industrias diferentes. 8esde <FGG se registran fusiones, siendo de las primeras las consolidaciones que se dieron en empresas del sector acero, tabaco, petrleo # otras industrias b,sicas.
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En los +ltimos a$os, algunas de las fusiones m,s importantes han sido la de Compaq > 9e0lett .ac2ard &=C billones(, una transaccin de D)EA billones. En Costa Rica, podemos citar algunos ejemplos de fusiones, como ha sido el caso 'nterfin > ?ane-, .anamco S Embotelladora tica # Ceme- > Cempasa. ;as fusiones puede darse de forma amistosa &los trminos son aprobados por las administraciones de ambas compa$!as( o de forma hostil &la empresa objetivo se resiste a ser adquirida(. o la %ime Oarner. Esta +ltima compa$!a resultante adquiri a la empresa de 'nternet "merica 5n ;ine &"5;( en
&.$<. /eorganizaciones
Dna reorganizacin es la venta de una parte de los activos operativos de la empresa. ;a reorganizacin suele presentarse de cuatro formas/ a( ;a venta de una unidad operativa a otra empresa, la transaccin suele involucrar efectivo o la entrega de acciones de la compa$!a adquiriente. b( ;a venta a los administradores de la unidad que esta siendo reorganizada. c( El establecimiento de la unidad como un negocio separado # posteriormente se distribu#en las acciones, de una manera prorrateada, entre los accionistas de la empresa que se esta reorganizando. ;a unidad opera como una compa$!a independiente # los accionistas terminan con acciones de ambas. d( ;a liquidacin directa de los activos, vendindolos por partes.
AG
Dno de los ejemplos m,s ilustrativos fue la organizacin de la "%W%, quiz, hasta <BFL la compa$!a telefnica m,s grande de los Estados Dnidos. Como resultado de un pleito antimonopolio por parte del gobierno estadounidense, "%W% se separ en F unidades; # el accionista que pose#era en ese momento <GG acciones de la "%W%, termin con <KG &<GG de la "%W% 3adelgazada4 # <G por cada una de las nuevas compa$!as operadoras(. En )an Carlos, esta abierta la posibilidad de que el 'ngenio Cutris venda cerca del C<N de sus activos a una empresa azucarera estadounidense, con el fin de generar efectivo para sus operaciones.
&.$$. Compa;as tenedoras

En la definicin m,s amplia, una compa$!a tenedora es toda aquella que posea acciones de otra empresa; sin embargo, este trmino se usa para denominar a aquellas empresas que poseen un fuerte bloque de acciones de otra compa$!a # ejerce un control sobre esta. " la compa$!a tenedora se le conoce tambin como compa$!a paterna # las compa$!as controladas se denominan subsidiarias o compa$!as operadoras. .ara lograr este efecto, no es necesario contar con la ma#or!a de las acciones &a veces, hasta un <GN o menos suele bastar(. Este tipo de movimientos presenta ventajas &# desventajas( respecto a las fusiones, como por ejemplo/ 1enta+as a( Ejercicio del control a travs de una fraccin de la propiedad.
A<
b( "islamiento de riesgos, pues normalmente las partes involucradas constitu#en entidades legales separadas; aunque la compa$!a paterna puede sentirse obligada a cumplir con las deudas de la subsidiaria, aunque legalmente no tenga que hacerlo. c( )eparacin legal. d( ;a compa$!a tenedora como dispositivo de apalancamiento financiero. Des&enta+as a( Irav,menes/ suele requerirse el pago de impuestos sobre los dividendos que genere la subsidiaria. b( En algunas legislaciones antimonopolio, esta operacin puede ser vista como un intento de controlar un mercado, por lo que el gobierno puede intervenir forzando la disolucin de la unin.
&.$&. Adquisiciones empresariales apalancadas

;as adquisiciones empresariales apalancadas, o ;?5Hs &;everaged bu# outs( por sus siglas en ingls; fue otra alternativa que surgi con el auge de las fusiones # adquisiciones en la dcada de los FG1s. ;os ;?5Hs representan la compra de una compa$!a mediante deuda; esta deuda esta respaldada por los activos de la empresa que se adquiere &del FG al BFN de los activos de la empresa(. )uele iniciarse con el aporte de capital por parte de un grupo de socios &que bien pueden ser los mismos administradores de la compa$!a( # que puede negociar un prstamo mediante la venta de bonos chatarraB o usando los activos de la compa$!a a adquirir como garant!a.
3jun2 bonds4
A=
El ejemplo m,s claro es la adquisicin de RMR @abisco, con marcas como Oinston # Camel &cigarrillos(, @abisco &galletas(, .lanters, entre otras. El grupo 66R, especializado en la adquisicin de empresas mediante deuda, adquiri @abisco por la enorme suma de D)E =C billones, con deudas cercanas a los D)E ==.F billones<G.
&.$+. 'etodolog;a para realizar alianzas estratgicas>

Como parte de la investigacin realizada, se busc recomendar algunos pasos que las empresas pueden seguir para establecer alianzas estratgicas de negocios. Esta gu!a pretender simplemente ubicar de manera generalizada lo m!nimo que se deber!a considerar, pues cada empresa # cada alianza puede tener diferentes matices, que involucran aspectos desde la naturaleza misma del negocio, as! como el momento histrico, el entorno en ese momento # las caracter!sticas de los aliados potenciales. )eguidamente se indicar,n los pasos propuestos, haciendo hincapi que el proceso en s! no es una l!nea recta a seguir, sino que suele ser un proceso de constante replanteamiento para la misma empresa.
<)=)2)2
El anKlisis interno
;a empresa debe comenzar por realizar un an,lisis interno, un *58", para determinar cu,les son sus necesidades # que podr!a eventualmente aportar. 8e este an,lisis, pueden surgir ideas de cmo crecer, como
<G
7er la pel!cula 3?arbarians at the gate4, alusiva a esta compra.
AA
desarrollar m,s la empresa, como satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, como ofrecer un mejor servicio, etc. El an,lisis competitivo en el interior de las empresas, permite adecuar, si es necesario, el sistema de informacin financiera que permita en todo momento, aun despus de realizada la alianza/ <( 'dentificar # analizar los factores m,s relevantes que determinan el nivel de competencia en un sector industrial o comercial. =( 8eterminar los factores competitivos que representan oportunidades o amenazas para la firma. A( Evaluar la posicin competitiva de la firma en el mercado. &Cmo estamos en relacin a nuestros competidores( <<. Es mu# importante que el an,lisis no solo contenga a la competencia, sino tambin todos aquellos factores que puedan afectar a la empresa o a su entorno.
<)2=)<
>a !(s'ueda de socios
Dna vez que la empresa tiene claro quin es # a donde quiere ir, puede darse a la tarea de buscar otra entidad que pueda a#udarle a alcanzar aquellas nuevas metas que se plantee o bien, tener claro que puede ofrecer a entidades que anden en busca de un aliado potencial. " la hora de formar una alianza es necesario saber con e-actitud cu,les serian las caracter!sticas del nuevo socio, por lo cual es necesario conocer su perfil5 a( Compartir el objetivo de la alianza. b( )er conocido con anticipacin, #a que esto a#uda a la convivencia posterior.
<<
http/TT000.gratis0eb.com
AL
c( ?uscar la ma#or compatibilidad tanto en recursos como en valores # visiones. d( ?uscar la comunicacin permanente. e( anejarse con franqueza. f( "puntar a ma-imizar el inters conjunto. g( )er fle-ible ante los cambios. h( Compartir el presente # el futuro. i( )er innovador, creador # buscar permanentemente nuevos negocios. j( 9onrar los compromisos que se asumen. 2( )aber dividir las tareas de acuerdo a las fortalezas de cada uno.
<)2=)=
>a %erencia
;as gerencias de ambas entidades deben sentarse a conversar, acerca de la posibilidad de aliarse. En estas conversaciones deben determinar lo que puede aportar cada una, lo que espera obtener # a donde quieren llegar. Este puede ser el punto m,s crucial del proceso, #a que es aqu! donde se definir, si la alianza procede o no # de proceder, cu,les ser,n las reglas del juego para las partes involucradas. )e debe tambin 'dentificar # conocer las caracter!sticas del socio potencial # tener mu# presente la posible necesidad de realizar ajustes de los estilos administrativos en las empresas asociadas. %ener adem,s claro la sinergia que beneficia a ambas partes. Ejemplo de esto es dise$ar estrategias financieras, de compras, de ofertas integrales de produccin # servicios que le permitan a las firmas reducir los costos, simplificar # facilitar su acceso a los mercados de capital, e-plotar al m,-imo su capacidad de instalacin; sin dejar de lado las particularidades de cada empresa ni mermar su velocidad de operacin.
AC
"dem,s, se requiere que la empresa sea capaz de aprender # crecer. <=
<)2=)E
Esta!lecimiento ;ormal de la alian#a
Dna vez que se tiene claro lo que se desea realizar; se deben plasmar mediante un contrato o acuerdo formal todos los detalles de la alianza, en donde se indiquen los objetivos, los medios que se utilizar,n, las responsabilidades individuales # conjuntas, el alcance de la alianza, su duracin, as! como cualquier otro detalle legal pertinente para que se genere un compromiso formal de las partes. "dem,s, se deben definir todos los procesos operativos involucrados en la alianza, as! como el establecimiento de las metas # los puntos de control para el debido seguimiento.
<)2=)D)
A+ustes iniciales
Como siguiente punto la gerencia debe prever los cambios necesarios en la estructura, recursos humanos # tecnolog!a para e-tender paulatinamente la formacin de la alianza en la organizacin. Es decir la "lta 8ireccin de la Empresa debe asegurarse de que e-ista un adecuado "mbiente para el Cambio, en muchas empresas, el cambio de la relacin adversaria con una empresa que en un momento dado fue su competidor hacia una relacin de colaboracin es sumamente dif!cil, # con frecuencia es la parte que toma m,s tiempo. ;a creacin de este ambiente ptimo requiere disponer de/
<= http/TT000.gratis0eb.comT
AJ
a(
todos de Comunicacin 'ntraSempresa adecuados, para difundir los objetivos, pasos, resultados # beneficios de las actividades que se van a desarrollar con el nuevo convenio.
b( )istemas de Evaluacin # Recompensa adecuados a los nuevos objetivos # filosof!a de trabajo. c( .reparacin interna del personal. ;a organizacin debe tomar al personal m,s idneo para iniciar la alianza # prepararlo adecuadamente en forma individual # a travs de grupos de trabajadores calificados para obtener los logros.
<)2=)I)
Cormacin de %rupos especiali#ados5
Estos equipos son grupos de personas de ambas empresas, que provienen de todas las ,reas funcionales involucradas, que tienen como fin +ltimo el servir de enlace para poder visualizar las oportunidades desde una perspectiva que permita el buen desarrollo del pro#ecto. ;a conformacin de Equipos debe estar precedida de una definicin clara de los objetivos que se desean alcanzar. ;os equipos que se forman en las empresas deben considerar varios objetivos/ a( Empezar a formar la base de recurso humano para implementar la alianza en la empresa. b( Estimar el impacto, costos # beneficios en la empresa. c( )ervir como portadores del conocimiento # compromiso para el resto de los empleados. d( 'niciar alianzas, fortaleciendo las relaciones conjuntas # creando sinergias.
AK
<)2=)L)
Cactor $umano5
.ara lograr el desarrollo adecuado de la alianza, la parte humana debe estar perfectamente conciente de su papel en el proceso, por lo cu,l, se debe tener presente los siguientes factores/ a( Comunicacin efectiva/ dar a conocer la alianza a los niveles pertinentes de la organizacin. Claro es que el personal identificado # motivado trabaja mejor, #a que este es el motor que acciona los engranajes # hace funcionar a la organizacin. 8ebe entender las ventajas de la alianza para que m,s que poner resistencia, pueda hacerla funcionar. b( Comunicar los objetivos # alcances para que puedan apo#ar la alianza # aportar un valor adicional a la misma. c( 8efinirle sus nuevas funciones, ante los cambios. Con ello se evita la incertidumbre.
<)2=)H)
:uesta en marc$a
Dna vez que se ha preparado a los actores involucrados en el proceso, lo que resta es iniciar efectivamente el mismo. Es aqu! donde el efecto de la alianza se cristaliza en lo que las partes negociaron. Como todo proceso de cierta complejidad, posiblemente sean necesarios algunos ajustes de +ltimo minuto por situaciones no consideradas originalmente, suponiendo que todo el proceso fue desarrollado en forma clara # ordenada, de manera tal que los ajustes sean m!nimos # no cambios radicales en el esquema, que vengan a generar incertidumbre # molestias en el proceso o en el peor de los casos, el fracaso del pro#ecto.
AF
<)2=)G)
E&aluacin continua
El desarrollo de la parte productiva de la alianza no es un proceso lineal, sino una continua evaluacin # seguimiento; pues como todo pro#ecto, es necesario el control # la retroalimentacin, para determinar en que grado se est, cumpliendo lo planteado # si son requeridos ajustes o procesos ma#ores de seguimiento. <)2=)23) Otras consideraciones
Con base en la evaluacin, se puede ver si es conveniente continuar con la alianza o no, siempre # cuando no e-istan repercusiones legales. e-ista acuerdo de las partes. .ero no solo se puede finalizar la relacin, sino tambin puede prolongarse o inclusive cambiar, bien sea por modificaciones a los acuerdos originales o por la definicin de un alcance ma#or. Uueda claro tambin que, en caso de que una alianza sea terminada, esta bien puede retomarse en un futuro, cuando se den las condiciones idneas para concretarla, #a sea con la definicin original o bien que se realice un nuevo proceso, con las modificaciones respectivas. "lgunos contratos tienen cl,usulas para terminar la relacin por diversas razones, cuando
AB
CA:IT?>O III5 Alian#as Estrat"%icas5 casos prKcticos)
==
Capitulo '''/ "lianzas estratgicas, casos pr,cticos.
;a investigacin realizada busca analizar casos de empresas en Costa Rica, procurando que sean entidades de diversos sectores # que estn en proceso o hubiesen realizado alianzas estratgicas. ;uego de investigar varios casos, se concentraron los esfuerzos en la caracterizacin # el an,lisis de cuatro casos, los cu,les se presentan a continuacin.
+.$. Alianza .nstituto -acional de Seguros D Eanco Crdito Agr;cola de Cartago (.-S FEancrdito*
8os empresas con m,s de <GG a$os combinados de e-periencia # en ramos diferentes del mercado; su unin gener la consolidacin de algunos servicios en el sector de puestos de bolsa # pensiones, adem,s de combinar parte de su plataforma de servicios en las oficinas del '@).
=)2)2) Resea Mistrica Instituto Nacional de Se%uros)

El '@) fue creado por la ;e# @X <= del AG de 5ctubre de <B=L # tuvo como gestor al entonces inistro de 9acienda, %om,s )ole# IYel, con el respaldo de don Ricardo Mimnez 5reamuno, .residente de la Rep+blica. El Congreso Constitucional de la Rep+blica comprendi la importancia del pro#ecto de le# que dar!a vida al 3?anco de )eguros4 # lo aprob por votacin de AJ a favor versus A en contra. En su creacin, mediaron tres elementos de gran importancia/ el incendiarismo que imperaba en la poca, alimentado # ejecutado irresponsablemente por los due$os de comercios, en aras de la b+squeda de indemnizaciones de los seguros que hab!an suscrito con las compa$!as e-tranjeras presentes en el pa!s. )egundo, la salida de divisas por concepto de los seguros # por +ltimo, la necesidad de brindar proteccin a una creciente clase obrera, surgida del desarrollo econmico
=A
de Costa Rica hacia finales del )iglo :': # principios del :: # que no contaba con una l!nea de seguro adecuada sobre todo en accidentes de trabajo. El pro#ecto tuvo en su nacimiento gran oposicin # posibilidades de fracaso, en especial por las compa$!as de seguros e-tranjeras. El objetivo primordial era formar una empresa del Estado, tendiente a estimular en los costarricenses virtudes sociales como el ahorro # la previsin, as! como crear capitales costarricenses para impulsar el desarrollo nacional. El <K de febrero de <B=J, despus de estudios # an,lisis profundos en relacin con los incendios, por 8ecreto Ejecutivo @o. B, se autoriza al ?anco a asumir el monopolio del seguro de incendio, para lo cual contaba con reaseguros indispensables para poder contraer el riesgo. .osteriormente, en junio de <B=J por medio de 8ecreto Ejecutivo @o. <J, el ?anco de )eguros asume el monopolio del )eguro sobre "ccidentes del %rabajo. El <BLF se convirti en el 'nstituto @acional de )eguros. 8esde entonces apo#a programas de bienestar social del pa!s.
=)2)<) Descripcin)
8esde el =A de febrero del a$o =GGG, ambas entidades firmaron un acuerdo para 3regular la prestacin rec!proca de espacio e infraestructura en las instalaciones de cada entidad4<A. El mismo convenio pone de manifiesto que la intencin aprovechar la infraestructura que posea cualquiera de las dos instituciones de manera que se logre ampliar la cobertura geogr,fica donde no se ha#a tenido. "bre la posibilidad de desarrollar puntos de venta de inters com+n para ambas donde no
<A
Convenio de Dso Rec!proco de 'nstalaciones 'nstituto @acional de )eguros ?anco Crdito "gr!cola de
Cartago.
=L
se ha#an tenido oficinas # no e-clu#e la posibilidad de un arrendamiento. Con esta alianza estratgica el '@) aprovecha los servicios bancarios # administrativos de apo#o que el ?anco presta; logra emitir en sus instalaciones pagos # recibos de dinero propios de su operacin normal # el banco, adem,s puede ofrecer los servicios e-ternos normales. ;a situacin de la facilidad o a#uda rec!proca se define para cada punto de venta; de esa manera se aclara que las condiciones espec!ficas no necesariamente ser,n siempre las mismas; los costos de construccin o remodelacin de obra civil queda por definirse en cada caso particular. ;a alianza de estas entidades tambin pretende, cual alianza estratgica, brindar servicios de calidad de manera eficaz # eficiente, crear una imagen de solidez, crecimiento # disminuir riesgos. El acuerdo debe permitir la integracin e intercambio de esas empresas para 3acelerar su transformacin tecnolgica, de cultura organizacional # de disposicin competitivaZ para enfrentar los retos del nuevo siglo4<L, siendo de vital importancia la optimizacin del servicio al cliente.
=)2)=) N:or 'u" el proyectoO

Iracias a la entrevista efectuada al )r. ?ernal "lvarado, "sistente de
Ierencia del '@), se pudieron conocer algunos aspectos interesantes de la alianza. ;a misma fue establecida en el a$o dos mil debe establecerse en un marco en el cual las empresas p+blicas solo pod!an realizar ese tipo de alianzas con otros entes p+blicos. .or ello, la decisin de negociar con ?ancrdito se dirim!a con natural fluencia/ ambas instituciones #a ten!an una sociedad en com+n; los otros candidatos eran el ?anco de Costa Rica, que en el dos mil parec!a ser uno de los activos del estado que se pondr!an en venta, bajo la co#untura de los combos. crucial para desestimarlo. Ese punto fue El otro candidato era el ?anco @acional de Costa Rica,
institucin sumamente grande en relacin con el '@), razn por la cual las negociaciones # beneficios para ambos no iban a surgir de manera equitativa. En
<L
Cita bibl/ "lianza Estratgica 'nstituto @acional de )eguros > ?anco Crdito "gr!cola de Cartago
=C
adicin, ese banco #a gozaba de un fondo de pensiones con una amplia cartera de clientes, # cuenta con un puesto de bolsa desarrollado, que se hab!a constituido en la competencia de '@)S?ancrdito. ;a alianza estratgica le permite a las dos instituciones simplificar sus relaciones, pues les evita crear una tercera sociedad annima. ;a creacin del puesto de bolsa en com+n supuso la unin de dos carteras de clientes/ la del '@), conformada en su ma#or!a por clientes del sector p+blico, que buscan opciones de inversin menos diversas; por otro lado, los de ?ancrdito, son en gran parte clientes privados # que buscan opciones m,s variadas. .ara el puesto de bolsa que estaba surgiendo, era importante ofrecer una opcin m,s que la simple unin de = entidades, por lo que se implementaron esfuerzos para ofrecer portafolios de inversin atractivos. 5tro punto relevante a se$alar en la alianza es que el entonces presidente del '@), )r. Cristbal [a0ads2i, preve!a una apertura del mercado de seguros; # que muchas compa$!as e-tranjeras de seguros cuentan con sus propios bancos, por lo que parec!a importante que el '@) contara con el respaldo de una institucin financiera.
=)2)E) O!+eti&os :lanteados
;as instituciones ten!an objetivos cl,sicos de las alianzas estratgicas/ a( ;ograr econom!as de escala cuando los clientes coincid!an en puntos de servicio comunes. b( .osicionarse en m,s sitios del pa!s logrando relaciones sinergticas. c( 5btener el soporte de los servicios bancarios.
=J
d( 8edicarse cada cual a su especialidad/ '@) a los seguros # ?ancrdito a los servicios. e( .ara el '@), poder ofrecer una ma#or variedad de servicios a sus clientes f( .ara ?ancrdito, el poder capturar una ma#or cantidad de clientes, ampliar la cobertura geogr,fica # ser m,s que un intermediario de los clientes del '@). " pesar de haberse fijado objetivos, los mismos no contaron con indicadores que permitieran medir la eficiencia de las transacciones # eficacia de la alianza. Dn punto que si estimaron fue en la fusin de los puestos de bolsa; pues se esperaba una 3fuga4 o prdida de clientes combinada, de un <GN en total.
=)2)D) Desarrollo de la alian#a

.ara dos instituciones de diferente naturaleza, se pod!an lograr diversas ventajas de la alianza. El '@) podr!a especializarse en su campo, no requer!a la contratacin de m,s personal &limitante de car,cter gubernamental( # pod!a ofrecerles a sus clientes una gama m,s amplia de servicios .ara ?ancrdito, le resultaba ventajoso tener un cliente como el '@), por los nuevos negocios que le pod!a generar &por ser el '@)(, el acceso a ma#ores fondos, as! como la posibilidad de capturar un mercado cautivo &<AGG empleados en oficinas centrales del '@)( # de tener un buen flujo de clientes potenciales &un promedio diario de <=CG clientes(, que pod!an requerir servicios adicionales a los del '@). ;a comunicacin se dio fluidamente entre ambas instituciones, con algunas discrepancias; pero hubo alguna percepcin de que la informacin no flu# adecuadamente en el '@), pues se dieron especulaciones respecto al convenio
=K
&3vamos a adquirir a ?ancrdito4( # el sindicato del '@) present una oposicin # gener alguna resistencia al convenio, #a que no qued del todo claro el papel que desempe$ar!an los antiguos cajeros. "dem,s, en las etapas iniciales la parte inform,tica de ?ancrdito 3percibi4 cierta resistencia por parte de la gente del '@), al momento de establecer los puntos de enlace. En la parte de capacitacin, se instru# al personal de ambas instituciones respecto al convenio # se les capacit para sus nuevos roles. .ara el funcionario de ?ancrdito, representaba un reto ma#or al tener que conocer # manejar dos sistemas completamente distintos. .ara la parte log!stica # de infraestructura, el '@) aport todo el espacio # mobiliario necesario # donde fuera requerido el uso de sus programas, los equipos de cmputo; ?ancrdito requiri +nicamente enlazar sus sistemas. En el puesto de bolsa # la operadora de pensiones, el proceso fue un tanto m,s complejo, #a que se requiri la fusin de dos sistemas # la integracin de dos pol!ticas administrativas, #a que no era ideal que se juntaran pero +nicamente para convivir en el mismo techo; el fin era lograr la completa unin de ambas partes.
=)2)I) Estado Actual)

Dn aspecto interesante que s! se logr, fue establecer que las e-pectativas antes mencionadas no se estaban cumpliendo # la alianza original se rescindi en la semana veintiuno del a$o dos mil tres, siendo retomada con varios puntos modificados, entre ellos/ a( Cl,usulas garantizando una calidad en el servicio, atacando el problema de la hora de almuerzo del cajero, entre otros puntos. Estas cl,usulas inclu!an sanciones monetarias por incumplimiento.
=F
b( El contrato podr!a rescindirse con una notificacin de solo L meses, # no un a$o como estaba originalmente. ;a parte m,s e-itosa de la alianza fue la creacin del puesto de bolsa, que es vista por los mismos funcionarios de ambas instituciones como 3< m,s # aparte4; # que super las e-pectativas en cuanto a su cartera de clientes, pues hubo solamente un descenso cercano al =N # no el <GN que se esperaba. En el uso compartido de instalaciones, ?ancrdito tiene AA puntos de servicio instalados en el '@). @o se ha realizado una ma#or e-pansin por los cambios en el gobierno # por los mismos inconvenientes que se han presentado a lo largo del convenio. Con el personal, ha sido una e-periencia interesante para ?ancrdito, pues ciertos funcionarios, principalmente los nuevos, que desempe$an sus labores en el '@), no est,n del todo identificados con el ?anco, por lo que no ofrecen a los clientes los diversos servicios que la institucin les puede proveer. El ?anco est, trabajando en este punto para motivar al personal respecto a esta situacin. 5tro punto que ha estado realizando el banco es empezar a medir la ventaja que le ha dado el contar con oficinas en el '@), si han podido capturar m,s clientes o el efecto se reduce +nicamente a transacciones sobre los seguros. En el caso del '@) es probable que se seguir,n realizando alianzas de diversa !ndole, pues e-iste la necesidad de estar revisando los mecanismos de pago, atencin, seguros per se, # otros de una manera c!clica dentro de la filosof!a del mejoramiento continuo. "l mismo tiempo, los ine-orables procesos de globalizacin har,n que la eficiencia buscada por todo tipo de empresas requiera aliarse como medio de subsistencia.
=B
.ara ?ancrdito, la e-periencia radica en que, no importa qu tan bueno resulte el socio, es importante estudiarlo a fondo # conocerlo, para que no se le 3salga de las manos4 al momento de cumplir lo acordado.
=)2)L) En lo operati&o
5tros funcionarios a los que se les consulta su opinin sobre la parte operativa que conlleva el pro#ecto comentan que el costo del servicio es alto, por ejemplo, mensualmente se paga un servicio de caja a ?ancrdito que es visto como de alto costo &LB= mil colones por cajero(. 5tros aspectos de importancia fueron el hecho del detrimento de la imagen del servicio al cliente en el '@), pues anteriormente se ofrec!a servicio continuo en la caja. "l ser un servicio de manera continua, toma especial relevancia en los momentos en los que un cliente viene a realizar pagos # los hace sin tener que esperar; caso menos grave ser!a esperar para que le paguen al cliente. "hora los cajeros de ?ancrdito ten!an su hora de almuerzo # los clientes deb!an esperar. Ese punto fue negociado con anterioridad en el contrato, en la cl,usula dcima/ 'magen del )ervicio, en la que se comprometen a evitar 4la alteracin de los horarios o falta de seriedad # servicios, no afecten la imagen4
<C
%odo ello sucede a pesar de la eficiencia que funcionarios del '@) reconocen en el servicio de cajas; por tanto se reconoce que ha# una falla en la institucin que incumple con los horarios preSestablecidos. cl,usulas respecto al servicio. servicios cumpla # si no es as!, buscan a otro. ;uego se present la observacin de que la vigilancia result beneficiada en el acuerdo. "ntes el '@) deb!a tener el personal de guardia disgregado en varios sectores del edificio, a pesar de ser la caja # la entrada los puntos m,s cr!ticos; sin embargo la cl,usula que indica que ?ancrdito cubrir esa responsabilidad hizo que
<C
\a se mencion la inclusin de
.ara el '@), es importante que el proveedor de
3Convenio de Dso Rec!proco de 'nstalaciones 'nstituto @acional de )eguros ?anco Crdito "gr!cola
de Cartago.4
AG
esos puntos estuvieran bien atendidos. 'ncluso los guardias le sirven de gu!a al p+blico que entra, aunque esa situacin no se da en todas las sucursales del pa!s &en algunas esos agentes no son tan cooperativos(. En el caso particular de Ciudad Uuesada, se presenta la situacin de que e-isten oficinas tanto de ?ancrdito como del '@), lo cual facilita la labor del cajero en el manejo del efectivo # su respectiva contralor!a indicada en el Convenio.
=)2)H) INS 8ANCREDITO 1A>ORES

Es un puesto de bolsa que 'nicia labores el C de julio de <BBA, que en marzo de <BBF opera como una sociedad annima. Ese es el resultado del objetivo original/ formar una alianza entre el 'nstituto @acional de )eguros &socio con el KCN de las acciones( # el ?anco Crdito "gr!cola de Cartago. pionera en Costa Rica. Esta resulta ser una alianza El sitio de 'nternet menciona que 3el principal objetivo es
ofrecer un servicio de calidad # de primera. ;o cual ha sido posible gracias a la e-periencia acumulada durante estos siete a$os de e-periencia,4 Este puesto de bolsa cuenta con productos como las inversiones a la vista, compra # venta de t!tulos valores, administracin de carteras, subasta, t!tulo de mercados internacionales, compra # venta de acciones, fideicomisos testamentarios # fondos de inversin. %ambin se pueden mencionar los algunos de sus servicios como los son/ asesor!as sobre inversiones, portafolios, charlas, custodia de valores, mensajer!a e-press, depsitos de cuenta corriente, etc. isin/ 3satisfacer las necesidades de asesor!a # gestin en intermediacin burs,til, mediante servicios de calidad # rentabilidad competitiva, en un ambiente cordial # agradable para nuestros clientes # funcionarios.4 ;a creacin de este puesto de bolsa supuso la generacin de otro producto llamado )"*'1s, o )ociedades "dministradoras de *ondos de 'nversin; #a que las
A<
operadoras de pensiones requieren opciones para poner a trabajar ese dinero, por lo que la )"*'1s resultan una opcin ideal.
=)2)G) INS 4 8ANCREDITO :ENSIONES O:C

Es una )ociedad "nnima propiedad del '@), que empez labores a finales de <BBJ. ;uego, la ;e# de .roteccin al %rabajador @] KBFA, que propone una reforma al )istema @acional de .ensiones, viene a servir como el marco regulatorio al cual se circunscribe la operadora. ;as labores de esta operadora son las de administrar fondos de ahorro individuales # colectivos, mediante los aportes peridicos de los asalariados, # la idea es que los fondos sean capitalizables para que sirvan como pensin al jubilarse. Entre los productos # servicios que esta operadora tiene se encuentran los siguientes/ a( *ondo de capitalizacin laboral. b( .lan obligatorio de pensin complementaria c( .lan voluntario de pensin complementaria d( "horro voluntario isin/ 5frecer productos que permitan al afiliado acumular un capital que mejore su calidad de vida, garantiz,ndole una administracin eficiente de los recursos # un e-celente servicio al cliente. 7isin/ .osicionarnos como la mejor operadora, reconocida en el ,mbito nacional por su calidad en el servicio al cliente, rentabilidad, que ofrece productos innovadores en el campo previsional # de proteccin. 7alores/ ;os valores que la operadora tiene dentro de su idiosincrasia son la honestidad, la efectividad, la confianza, responsabilidad, lealtad, sinergia # esp!ritu
A=
de servicio.
%odos ellos son importantes para el tipo de empresa de la que
hablamos, pues el manejo de fondos, de largo plazo es sumamente delicado.
=)2)23)
:ropuestas del especialista de cada empresa)
El )r. "lvarado formula a quienes pretendan realizar alianzas estratgicas varias propuestas/ a( .repararse para un camino 3tortuoso4, sobre todo si se trata de una empresa p+blica, pues reconoce que en esa ,rea no e-iste tanta e-periencia como en las instituciones privadas, debido a las limitantes legales. ;a burocracia que lleva los acuerdos a la revisin de la Contralor!a Ieneral de la Rep+blica quita movilidad a la empresa, lo que hace que las alianzas sean 3m,s dif!ciles de cuajar4. b( ;as partes deber,n realizar revisiones profundas de sus negociaciones a fin de que la relacin final sea del tipo 3ganarSganar4, # se pueda mantener en el tiempo. c( )e debe hacer una definicin mu# clara de los objetivos para que las organizaciones involucradas tengan una l!nea de trabajo que garantice el feliz trmino de la alianza. d( El factor humano debe conocer los trminos # objetivos de los acuerdos de la alianza # la manera que sta los afectar, para que trabajen tranquilos. ;os colaboradores se preocupan por el aseguramiento de la permanencia en sus puestos #, si se sienten afectados por un cambio, presentar,n la resistencia que har, perder el esfuerzo de las empresas. e( Reconocer que lo que se est, efectuando es alianza, lo cual significa hacer conciencia de que ambas instituciones se hermanan a partir del acuerdo.
AA
+.&. Alianza Coocique F Eancrdito

?ancrdito, como una institucin de tama$o mediano, buscaba e-pandir su radio de accin a la zona norte del pa!s, en donde Coocique precisamente tiene concentrado su mercado. .or su parte, Coocique quer!a lanzar un producto al mercado que llenase un vac!o en sus servicios, buscando satisfacer a sus asociados.
=)<)2) Resea $istrica Grupo Cooci'ue

;a Cooperativa de "horro # Crdito de la comunidad de Ciudad Uuesada &Coocique R.;.(, naci el << de "bril de <BJC, siendo la primera cooperativa de su naturaleza en el cantn de )an Carlos. ;a C,mara M+nior de Ciudad Uuesada fue el primer movimiento comunal que tom la iniciativa para crearla. Esta idea fue tomando forma # desarroll,ndose hasta convertirse en una cooperativa, que en sus inicios estuvo formado por <GG personas dedicadas a diversas actividades econmicas., ho# d!a agremia a mas de <GG,GGG personas cubriendo un KGN de la poblacin de zona norte del pa!s. Es importante hacer mencin de que el movimiento cooperativista ha sufrido muchos cambios que se pueden agrupar en tres etapas principales/ paternalista, empresarial # de alianzas. Coocique R.;. se ha mantenido en constante evolucin para equipararse con las corrientes que han influido en su desarrollo, afrontando con -ito las distorsiones de la econom!a # aprovechando las oportunidades del mercado financiero. Esto ha permitido no solamente el crecimiento # fortalecimiento de sus operaciones, sino tambin el desarrollo comunal que ha sido la razn de ser de sta organizacin. 8e acuerdo con la )uperintendencia Ieneral de Entidades *inancieras &)DIE*(, Coocique R.;. es una de las cooperativas de ahorro # crdito m,s grandes de Costa Rica.
AL
AC
Coocique R.;. cuenta con dos subsidiarias/ Consorcio de 7ivienda Cooperativo, Concoocique R.;. # la *iduciaria de "horro +ltiple, *iacoocique ).". En un futuro la cooperativa planea incursionar en el terreno de las inmobiliarias, lo que le permitir, transferir la tenencia de sus activos no productivos a la administracin de una entidad aparte # bajar los costos de operacin de la empresa matriz adem,s de la e-pansin en trminos de apertura de m,s centros de operacin, principalmente en la provincia de "lajuela. ;a subsidiaria Concoocique, por su parte es una entidad autorizada del ?anco 9ipotecario de la 7ivienda &?"@97'(. En el futuro se prev que Coocique R.;. opere por medio de alianzas estratgicas con diferentes empresas con el objetivo de proteger el negocio cooperativista con operaciones adicionales, ampliar su cobertura # dar un valor agregado a sus asociados en cuanto a servicios # productos. Es importante se$alar que el sentido de responsabilidad social en una organizacin como Coocique es la base de su e-istencia, por lo cual sus actividades deben contar con un balance entre el aspecto social # el financiero.
=)<)<) Resea $istrica 8ancr"dito

?ancrdito, es la institucin financiera ^m,s joven^ de los tres ?ancos Comerciales del Estado Costarricense. ?ancrdito, en sus or!genes fue una casa bancaria de car,cter regional fundada para promover el desarrollo de la .rovincia de Cartago, mediante el impulso de la agricultura, tradicionalmente la actividad econmica por e-celencia en las frtiles tierras cartaginesas.
AJ
.recisamente, a ra!z de las dificultades econmicas de la poca, varios bancos josefinos que ten!an oficinas en Cartago decidieron retirarse, lo que afect a+n m,s a la econom!a local. *ue entonces cuando un grupo de ciudadanos cartagineses toma entonces la iniciativa de unir sus capitales para crear un banco dedicado, de manera e-clusiva, a promover el desarrollo de la .rovincia. @ace as!, el primero de junio de <B<F, el ?anco Crdito "gr!cola de Cartago, &?ancrdito( que abre sus puertas al p+blico el <J de setiembre del mismo a$o. ;as le#es bancarias de <BAJ, le permitieron adecuar su escritura social a la evolucin del negocio bancario # ampliar sus actividades. En <BAF ?ancrdito abri uno de los primeros almacenes de depsito del pa!s, el 8epsito "gr!cola de Cartago ). "., # as! entr de lleno al financiamiento de la agricultura mediante la pignoracin # custodia de las cosechas. En <BLF la Munta de Iobierno nacionaliz la banca particular en Costa Rica. Esto signific para ?ancrdito el paso a una nueva poca, en el tanto, su ,mbito de accin deja de ser la .rovincia de Cartago para abarcar el pa!s, con toda la gama de servicios de la banca moderna. En <BKJ particip con los otros bancos comerciales del Estado en la apertura del ?anco 'nternacional de Costa Rica, un banco privado domiciliado en .anam,. 9o# ?ancrdito, es una institucin financiera consolidada, cu#o objetivo es mantener los niveles de eficiencia de la banca moderna # conservar el trato personalizado, caracter!sticas que mantienen en su misin
AK
=)<)=) Mistoria con&enio Cooci'ue P 8ancr"dito)

" finales de <BBB, Coocique empez a descubrir, por medio de encuestas, la necesidad del asociado de contar con un medio de pago de aceptacin nacional. " nivel de la zona norte, se contaba con el producto 5R8E@E) 8E ."I5, con ventajas similares a los cheques, pero que tiene el problema de que no puede endosarse # no es tan aceptado a nivel nacional; adem,s, Coocique, como cooperativa, no esta en posibilidad de emitir chequeras.
=)<)E) N:or 'u" el proyectoO

)e hizo un sondeo entre algunos bancos, como el ?anco .opular # el ?anco de Costa Rica, pero por razones tecnolgicas, de log!stica o por falta de inters, no se ahond m,s con ellos. 8ada la buena relacin, afinidad e-istente con el banco ?ancrdito # sobretodo, apertura a la idea, se empez a plantear la posibilidad de una alianza, en la cu,l se impulsar!a la generacin de un nuevo producto # el uso de la plataforma de servicios de cuentas corrientes de ?ancrdito. ;as dos instituciones tienen varios puntos afines; entre ellos, que ambas est,n establecidas &sus oficinas principales( fuera de )an Mos, # que su cobertura en el pa!s no es del todo amplia.
8e las negociaciones entre los dos entes, surgi el convenio Coocique > ?ancrdito, en el cual se contemplaba la apertura de cuentas corrientes en Coocique, con respaldo en ?ancrdito, la creacin de una chequera con el nombre
AF
de ambas empresas, # darle la posibilidad al cliente de ambas entidades de poder cambiar sus cheques en cualquier oficina del ?anco o del Irupo Coocique, as! como realizar depsitos a cuentas corrientes, solicitar estados de cuenta, solicitar congelamiento de cheques, entre otros; tanto en moneda nacional como e-tranjera.
=)<)D) O!+eti&os planteados

<. 5frecer al asociado una cuenta corriente con caracter!sticas mu# competitivas que cubra las necesidades inmediatas como medio de pago en cualquier lugar o circunstancia/ a( )ervicio =L horas b( Cobertura @acional del medio de pago, gracias a la cobertura en diferentes lugares del pa!s, que cada institucin tiene. c( Comisiones # costos de operacin competitivos en relacin al sector. =. 8esarrollar un instrumento que permita al asociado el manejo centralizado de recursos que tiene en otras instituciones financieras. A. Iarantizar que la prestacin de servicio desde su solicitud hasta su operacin estar, soportada en un ,rea especializada # capacitada para resolver las gestiones del cliente. ;uego de desarrollar estudios preliminares, tanto en la parte tecnolgica como en el mercado potencial, se decidi dise$ar una estructura de comunicaciones mediante 3soc2ets4, que permiten a las entidades intercambiar transacciones con un amplio margen de seguridad # eficiencia. Entre los principales puntos del convenio, se pueden se$alar/
AB
a( ;as cuentas abiertas bajo el convenio, formar,n parte de los contratos de las cuentas corrientes de ?ancrdito. b( ;os clientes de ambas entidades pod!an realizar sus operaciones de cuentas en cualquiera de las oficinas de ?ancrdito # en los puntos de Coocique que estn suscritos al convenio. Es importante se$alar en este punto que se defini una apertura de servicio de manera paulatina en las oficinas de Coocique, empezando por las oficinas centrales, e-tendindose a la periferia de Ciudad Uuesada, para seguir con los distritos de "guas [arcas, .ital # [arcero, para e-tenderse al resto de las oficinas en un per!odo no ma#or a J meses. c( )e define un manual de procesos operativo para los distintos servicios, entre ellos/ i. "pertura de cuentas corrientes. ii. )olicitud de chequeras # libretas de depsitos. iii. 8epsitos a cuentas corrientes. iv. Cambios de cheques. v. Consulta de estados de cuenta # saldos. vi. ?loqueos # cierres de cuenta. d( Con los recursos captados a travs de las cuentas corrientes que abran los asociados de Coocique, el banco brindaba una l!nea de crdito revolutivo en funcin del saldo sobre las cuentas, con una tasa de inters competitiva &< punto porcentual sobre la tasa b,sica pasiva a J meses(. e( 8ise$o # emisin de publicidad de manera conjunta. f( "mbas instituciones se reconocer!a una comisin sobre la diferencia neta entre cheques cambiados # depsitos a cuentas corrientes, de un G.GGGA. )i por ejemplo, la diferencia de cheques cambiados &dinero entregado( es ma#or que la de dinero depositado a cuentas, se reconocer!a esta comisin a Coocique. g( El ?anco se comprometi a dar respaldo log!stico # tecnolgico a toda la operacin.
LG
h( ;a vigencia del contrato fue a A a$os, prorrogables por per!odos iguales a menos que ambas partes manifestaran lo contrario. En conjunto con la parte tecnolgica, para la cual se plante un desarrollo a J meses, se dise$ el plan de mercadeo.
=)<)I) Metas iniciales

)e decidi empezar con una meta de <CG cuentas corrientes abiertas por mes. El convenio qued oficialmente firmado en julio del =GGG # el plan arranc en el =GG<, de manera parcial en las oficinas centrales de Coocique, planeando e-tenderse a las dem,s oficinas en el resto de Ciudad Uuesada J meses despus; # J meses m,s tarde, en "guas [arcas, .ital # [arcero. ;a publicidad inclu!a mensajes radiales # publicidad en medios de difusin regional &)an Carlos al d!a(.
=)<)L) Desarrollo de la alian#a
L<
=)<)H)
El desarrollo del pro#ecto no fue como se esperaba. ;a parte tecnolgica tuvo una serie de atrasos que alarg el pro#ecto por cerca de dos a$os; parte de la problem,tica fue el cambio que estaba sufriendo ?ancrdito en su plataforma tecnolgica, el compromiso de esta entidad con el pro#ecto de tarjetas de crdito # que el 'nstituto Costarricense de Electricidad, 'CE, no estuvo en capacidad de instalar las l!neas de comunicacin necesarias para el pro#ecto. 5tra dificultad fue la permeabilidad de la informacin hacia las partes operativas de la organizacin, que no estuvieron involucradas sino hasta el final del pro#ecto, por lo que hubo cierta resistencia a ste; adem,s, el responsable e impulsor original de la alianza abandon la organizacin. En evaluaciones posteriores realizadas al convenio, se se$alaron varias deficiencias.
=)<)G) En lo operati&o5
a( 8iversos problemas tcnicos cmo/ comunicacin, tiempos de respuesta, retomar el temas de los soc2et, # registros de firmas. b( ontos importantes de recursos monetarios # humanos, en ambas estructuras, puestos al servicio del pro#ecto. c( Irandes procesos lentos # manuales. &especialmente en la inclusin( d( Capacitacin pendiente aun en sucursales. e( .endientes las pruebas de firmas en sucursales. f( 'mportante costo esperado de comercializacin. g( )e aumentar, la complejidad operativa de los puntos de servicio de Coocique R.;.
L=
h( E-iste una percepcin a nivel de las ,reas de servicio que el negocio es bueno para ?ancrdito, pero malo para Coocique, en vista que podr!a haber un traslado de fondos de vista a cuenta corriente, ser!a necesario mantener m,s fondos de cambio para atender los cambios de cheques, se pierde mucho tiempo en la apertura de cuentas de ellos, sin que genere comisiones.
=)<)23)
En lo ;inanciero5
a( ;a ma#or parte de los ingresos por comisiones corresponden al banco. b( ;os ingresos esperados por cambio de cheques no cubren los costos de transporte ni del efectivo en s!, por lo que al final de este documento se inclu#e la propuesta de comisiones. c( )e hizo necesario el cambio de algunos equipos tanto en oficinas centrales como en sucursales para poder operar el servicio. )e genero entonces una nueva propuesta, para replantear el pro#ecto en dos fases/
=)<)22)
Nue&a propuesta
Cam!io de c$e'ues en puntos de ser&icio de la cooperati&a)
a( )e tendr!a acceso a base de datos. b( )e mantendr!an las l!neas de consulta. c( )e desarrollar!a de inmediato, en cuanto la parte tcnica lo permitiese primero en Ciudad Uuesada. d( 'mplica la renegociacin de las comisiones que ?ancrdito pagaba por cambio de cheques de la siguiente manera/ <( Cheques en sucursales G.GGLG de los montos cambiados netos.
LA
=( Cheques en 5ficina Central netos.
G.GGAC de los montos cambiados
Reci!o de depsitos y apertura de cuentas)
a( )e desarrollar!a a partir del siguiente a$o. b( 'mplica la operacin tecnolgica completa en funcionamiento. )e desarroll un modelo de costos para el manejo de efectivo, de acuerdo a los montos pro#ectados a transar.
Ta!la 2) Modelo de costos Cooci'ue 4 8ancr"dito

Costo del dinero traerlo a Ciudad 9uesada Cantidad remesada por viaje Cantidad de viajes por semana Cantidad de traslados al mes %5%"; %R");"85) E@)D"; en colones C5)%5 RE E)ER5 C5)%5 ?C"C .5;'[" E@)D"; .".E;ER'" C5)%5 8E; 8'@ER5 C5)%5 .5RCE@%D"; 5*'C'@" CE@%R"; COSTO :OR CAM8IO DE CME9?ES e+emplo cheques cambiados en un dia depositos recibidos en un dia diferencia comision a cobrar a ?C"C BG,GGG,GGG A <=.BB <,<JB,<GG,GGG =,BLB,G<G LGG,GGG JJJ,JJJ =C,GGG L,GLG,JKJ G.ACN 3)=DQ
<C,GGG,GGG L,GGG,GGG <<,GGG,GGG =H D33
*uente/ @ueva propuesta Convenio Coocique ?ancrdito, junio =GG=
LL
LC
8ado el desinters que se dio en la parte operativa # a los problemas de seguimiento, junto con los problemas en la parte tecnolgica, el pro#ecto no cumpli las e-pectativas de ambas instituciones # no se alcanzaron las metas planteadas. )e puede mencionar tambin un sobredimensionamiento del producto, pues las encuestas indicaban un mercado potencial grande; pero no se pudo cumplir las metas de colocacin. Dn punto importante en el seguimiento del pro#ecto/ muchos de los asociados que originalmente indicaron adquirir el servicio e inclusive trasladar sus operaciones de cuentas corrientes de otros bancos a Coocique, pero no lo realizaron. El pro#ecto tambin resulto ser una prueba la lealtad del empleado de Coocique, #a que se ve!a en la necesidad de ofrecer una cuenta corriente de ?ancrdito &con sus ventajas( pero entonces no pod!a ofrecer 5rdenes de .ago, un producto 3m,s propio4 de la empresa; adem,s, no hubo reciprocidad en el proceso, de poder permitirle a usuarios de 5rdenes de .ago, cambiarlas en las oficinas de ?ancrdito; de acuerdo a mismas palabras de personeros del banco, esto era el equivalente a 3matar el producto4 conjunto.
=)<)22
Estado actual
" unos meses de que se venza el per!odo de vigencia del contrato, no ha# certeza de que esta va#a a ser renovado. puntos que se$ala Coocique. ;os personeros de ambas entidades no se han reunido para negociar nuevos puntos # modificar el acuerdo, para discutir los
=)<)2<)
:ropuesta del especialista de la empresa
LJ
;a )ra.
agdalena Rojas, Ierente Ieneral de Coocique, comenta que, para
una alianza e-itosa, se deben tomar en cuenta muchos factores, tanto de los actores de la alianza, como de aquellas terceras partes que tengan un papel relevante en la alianza &caso del 'CE( por lo que es recomendable tener en cuenta la porcin de participacin de terceras entidades dentro del marco de la alianza # el papel que jugar,n en el desarrollo de esta. .ara los involucrados en la alianza, los objetivos # las metas acordadas deben ser claras # sobretodo, mu# transparentes. @o olvidar que en este momento co#untural que vive el mundo, que esta sufriendo cambios por la globalizacin # los movimientos que involucran a Costa Rica, como los %;C # la apertura de mercados, las empresas se ven obligadas a buscar alianzas para poder competir, requerir,n de la integracin de tecnolog!as, capital humano # formas de produccin; los gerentes # las personas involucradas en la toma de decisiones deben tener una mente abierta, #a que 3cruzando la calle nos podemos encontrar una oportunidad4.
LK
+.+$ Alianza Coocique D Coopelesca

;as dos empresas nacidas en )an Carlos, han formado parte del desarrollo integral de la regin 9uetar @orte. @o es sorpresa entonces que ambas se ha#an unido desde hace =G a$os para ofrecer un servicio adicional a sus asociados, en el cobro de recibos por consumo elctrico. " continuacin, una breve rese$a histrica de la cooperativa Coopelesca R.;., para seguir con los detalles del convenio.
=)=)22
Resea Mistrica Coopelesca
;a Cooperativa de Electrificacin Rural de )an Carlos, C55.E;E)C" R.;., fue fundada el =L de enero de <BJC con AJC asociados. .ara el a$o <BJB empieza la distribucin elctrica, con una e-tensin de l!neas elctricas de =CB 2ilmetros # <.GJC servicios en comunidades como )ucre, ?uena 7ista, "guas [arcas, 7enecia, R!o Cuarto de Irecia, .ital, *lorencia, entre otras. "$o con a$o fue e-tendindose por toda la Regin 9uetar @orte, hasta llegar a alcanzar actualmente un ,rea de L.BCJ 6ms=; electrificando el cantn de )an Carlos, cantn de )arapiqu! de 9eredia, la zona norte del cantn de )an Ramn, R!o Cuarto del cantn de Irecia, )an iguel de )arapiqu! de "lajuela # el distrito de )an Morge del cantn de ;os Chiles, con un grado de electrificacin de un BLN, distribu#endo energ!a a m,s de <CG.GGG habitantes. 9o# d!a cuenta con oficinas administrativas # sedes tcnicas en Ciudad Uuesada, .ital, ;a *ortuna, )anta Rosa de .ocosol # .uerto 7iejo de )arapiqu!. Coopelesca tiene convenios de respaldo de suministro de energ!a con el 'CE, al suministrar energ!a a travs de diferentes subestaciones como lo son/ Central
LF
9idroelctrica %oro ' # '', # )ubestacin Ciudad Uuesada, para garantizar una alta confiabilidad en el servicio. ;a cooperativa tambin ha incursionado en el campo de generacin elctrica, primeramente a travs del Consorcio de Cooperativas de Electrificacin de Costa Rica &Conelectricas(, mediante el desarrollo de la Central 9idroelctrica )an ;orenzo, con un costo de D)E==.< millones # una capacidad de generacin de <K esta Central 9idroelctrica, Coopelesca es coSpropietaria de un O. O. 8e LCN.
.osteriormente, se constru# e inicio labores la Central 9idroelctrica Chocosuela < &propiedad <GGN(, con un costo de D)EF.= millones # una capacidad de F
.ara <BJC, Coopelesca arranc con un capital de _LC,GGG.GG # AJC asociados. 8e acuerdo a cifras de )eptiembre del =GG<, cuenta con un patrimonio de m,s de _B.=<= millones, activos por _<<,FKB millones, cerca de AC.GGG asociados # una facturacin anual por venta de energ!a elctrica, de m,s de _A,FLG millones en al a$o =GGG.
=)=)<) Mistoria Con&enio Cooci'ue P Coopelesca

8ado el origen com+n de ambas instituciones en la Regin 9uetar @orte, parec!a natural que se diera un convenio entre ambas. Coocique se estaba consolidando en la zona norte con la apertura de m,s oficinas; en <BKA abri una en el distrito de la *ortuna # para la dcada de los FG1s sigui la e-pansin en .ital, "guas [arcas # el ,rea metropolitana. .ara Coopelesca, era cada vez ma#or la cantidad de abonados que acud!an a cancelar su recibo de electricidad, por lo que se necesitaba personal para la parte de cajas. "dem,s, la cobertura de Coopelesca llegaba a una buena parte de la zona norte, por lo que muchos de sus abonados deb!an acudir a Ciudad Uuesada a cancelar sus recibos, lo que en cierta forma causaba alguna molestia.
LB
En <BFA, se firma un primer convenio, en el cu,l, Coopelesca le dar!a los recibos correspondientes al consumo elctrico de los abonados de la zona de la *ortuna, para que estos pudieran realizar el pago en la sucursal de Coocique en *ortuna. Entre algunas de las cl,usulas originales del convenio se encontraban las siguientes/ .< Coopelesca entregar!a los recibos a Coocique al inicio del per!odo de cobro. .= Coocique deb!a realizar depsitos diarios por el monto de los recibos cobrados en una cuenta del ?anco @acional. .A Coocique deb!a devolver a Coopelesca aquellos recibos no cancelados, un d!a despus del vencimiento del per!odo de cobro. 8icho convenio se ampli en <BBL con la entrega de recibos de )anta Rosa, 7enecia, .ital, ?oca de "renal # en las oficinas centrales de Coocique, adem,s de *ortuna. ;a modalidad de cobro segu!a siendo similar. .ara <BBK, con la evolucin de la plataforma tecnolgica en ambas instituciones, la informacin era entregada en forma electrnica, lo que gener ahorros de tiempo # esfuerzos en la parte log!stica, adem,s de facilitar el trasiego de informacin, pues bajo este esquema, Coopelesca prove!a la totalidad de los recibos al cobro de las distintas zonas geogr,ficas incluidas en el convenio # los datos de los recibos cobrados eran enviados &mediante disquete( en forma diaria a Coopelesca. .ara <BBB, se empieza a plantear la posibilidad de lograr una mejor forma de realizar la cancelacin de recibos. Es en esos a$os que las diversas empresas proveedoras de servicio, encabezadas por el 'CE, buscan esquemas de cobranza m,s eficiente, lo que da origen a la llamada C5@EC%'7'8"8.
CG
?ajo este esquema, las empresas aliadas, intercambiar!an informacin entre ellas por medio de una plataforma com+n de comunicacin, conocida como soc2ets. Con esta metodolog!a, se hac!a posible el cobrar recibos 3en l!nea4, quedando la informacin registrada inmediatamente en el 'CE. <J En Coocique se desarroll esta modalidad en primera instancia con el 'CE; # dado el -ito # conocimientos obtenidos, se hizo el planteamiento a Coopelesca. Dna vez definida la parte tecnolgica, en febrero del =GG<, se inicia otra etapa de este convenio; arrancando el modelo C5@EC%'7'8"8 Coocique > Coopelesca, bajo el cu,l, los abonados de Coopelesca pod!an realizar el pago de sus recibos en cualquier oficina del Irupo Coocique, en cualquier momento, sin limitantes de tiempo o lugar. "dem,s, este esquema elimina la necesidad de intercambiar archivos electrnicos. .ara el =GG=, se empiezan a vislumbrar nuevas posibilidades al convenio, lo que nos lleva m,s all, del ,mbito de un cobro de servicios. )e empieza a discutir la posibilidad de que Coopelesca elimine en su totalidad la parte de cajas de sus oficinas # que el cobro sea realizado por entidades e-ternas &cabe mencionar que solo con Coocique tiene la modalidad de cobro C5@EC%'7'8"8(; este sin embargo es un punto m,s dif!cil #a que ha# muchos abonados que prefieren pagar en Coopelesca, a pesar de que los trminos sean los mismos, por lo que se espera que con los a$os sea m,s f,cil cambiar esta cultura # poder eliminar la parte de cajas ; otro punto que se esta discutiendo, es el uso com+n de instalaciones entre ambas entidades.
<J
*uente/ )r.
auricio *allas,
edios de pago 'CE
C<
8ado el origen del convenio, no e-isti una definicin de objetivos o un establecimiento de metas de cobro, pues no ven!a al caso # en esos tiempos este tipo de convenios se realizaban m,s 3a ojo4.
=)=)=) Desarrollo de la alian#a)

.areciera aventurado decir que Coocique > Coopelesca fue una alianza desde su inicio. Realmente el arranque del convenio fue un acuerdo de cobro de servicios, lo que no se puede definir como una alianza estratgica; pero es gracias a la convivencia de ambas instituciones # al complemento que resulta, que se empiezan a definir otra serie de puntos en los acuerdos que hace pensar m,s en una alianza. .or un lado, el convenio C5@EC%'7'8"8 que solamente se ha manejado con Coocique; adem,s, se menciona la posibilidad de realizar un uso compartido de instalaciones; #a se hab!a realizado un primer intento en <BBF, con la ubicacin de un cajero de Coocique en las oficinas de Coopelesca ubicadas frente a la Escuela Muan Ch,vez. Este funcionario, solamente prove!a los servicios que se brindaban en Coocique # no el de pago de recibos de electricidad. )e trabajo con esta persona unos meses, pero dado un an,lisis costo > beneficio realizado posteriormente, se retiro a este funcionario de las oficinas de Coopelesca.
=)=)E) :ropuesta del especialista de la empresa

El )r. *abricio Dgalde ),nchez, )ubgerente comercial de Coopelesca, comenta que el conte-to histrico ha cambiado mucho, las empresas antes realizaban alianzas de manera m,s informal, pero que ho# d!a se deben sopesar m,s los factores involucrados. .ara Coopelesca, la idea no es crear m,s agencias ni abrir puntos de cobro propios, sino darle esto a entidades e-ternas que tengan un esquema de costos que les permita una rentabilidad por el cobro de recibos; no se le podr!a dar recibos al cobro a un supermercado.
C=
.or eso, Coopelesca se encuentra en negociaciones con otras entidades bancarias, como Elca # iravalles.
.ara las empresas que deseen cobrar servicios p+blicos, el cobro debe ser un gancho para atraer clientes, no una parte esencial del negocio. ;a alianza debe estar orientada a lograr algo m,s que una simple intermediacin # sobretodo, valorar lo que ambas empresas obtendr,n para que siempre salgan ganando ambas partes # que su unin lleve a la generacin de nuevas formas de trabajar en conjunto.
=)=)D) Estado actual

En el =GGA que se retoma la posibilidad del uso rec!proco de instalaciones, adem,s que Coopelesca eliminar!a una oficina en .uerto 7iejo de )arapiqui Coocique se encarga del cobro. si )e le hizo la propuesta a Coocique para que
determinara cu,les ser!an las condiciones aceptables para poder asumir el cobro en esta regin, que asciende a los =K millones de colones apro-imadamente. El uso rec!proco de instalaciones inclu#e las oficinas centrales de Coopelesca # la sucursal de Coocique en .ital. En alg+n momento se discuti la posibilidad de eliminar del todo la funcin de cajeros en Coopelesca, pero por los factores anteriormente mencionados, esto se encuentra lejos de concretarse. Dn punto que se discute es el manejo del cobro de 3grandes clientes4, mediante una modalidad conocida como 3paquetes4 &clientes que pagan muchos medidores( # cu#a informacin ser!a provista en su totalidad a Coocique. %ambin se desea que Coocique maneje el pago a proveedores, como lo viene realizando para la empresa 8os .inos.<K
<K
*uente/ )r. Enrique Rojas, Coordinador de
ercadeo Irupo Coocique
CA
Coopelesca desear!a tambin el poder dar a terceros el tr,mite de diversos servicios, de manera tal que un abonado pueda solicitar un traslado, pagar un medidor nuevo, entre otras opciones, desde cualquier oficina en donde se cobren los recibos de luz, un esquema similar a como se maneja el Recibo Especial de 8inero &R.E.8.( del 'CE. "s!, Coopelesca tendr!a buena parte de su atencin al cliente en otras entidades. .ara ello requiere modificar sus sistemas de informacin # proveer la capacitacin necesaria para ofrecer el servicio. .ara Coocique, el beneficio m,s claro no solamente ha sido en la parte econmica, sino tambin el poderse convertir en el proveedor de servicios financieros de Coopelesca. Iracias al convenio Conectividad, las tasas de morosidad han disminuido # los porcentajes de cobro han ido aumentando enormemente, adem,s, la parte de servicio en Coopelesca se ha visto aliviada, pues la cantidad de abonados que acuden a pagar su recibo ah! es cada vez menor. "dem,s, estudios realizados en Coopelesca determinaron que es m,s barato pagarle comisin a Coocique por los recibos cancelados, a que el abonado realice este pago en Coopelesca. El cobro de recibos de consumo elctrico ha pasado de un promedio anual de =CGG recibos en <BBJ; a =CA,GGG, solo en los primeros J meses del a$o =GGA <F. Es aqu! donde se puede medir el beneficio econmico directo, en las comisiones obtenidas, que eran de un <N sobre el monto total del recibo, hasta un m,-imo de CGG colones de comisin. .ara <BBB, esta comisin pas al <.=CN. En las siguientes figuras se puede observar la evolucin del cobro en Coocique. " la fecha, en todas sus oficinas se recauda cerca del LGN de la totalidad de los recibos, le sigue en importancia el mismo Coopelesca # el resto se encuentra repartido entre algunos ?ancos # "sociaciones de 8esarrollo.
<F
*uente/ Irupo Coocique. 7er *iguras = # A.
CL
Ci%ura <) Cantidad de reci!os co!rados en Cooci'ue por consumo el"ctrico

Con&enio Cooci'ue 4 Coopelesca Cantidad de reci!os co!rados
AGG =CG =GG <BBJ <BBK <BBF <BBB =GGG =GG< =GG= =GGA` G AROS `8atos a junio =GGA
Cantidad en <CG miles

<GG CG
*uente/ ;os autores
CC
Ci%ura =) Monto de los reci!os co!rados en Cooci'ue por electricidad
Con&enio Cooci'ue 4 Coopelesca Monto de reci!os co!rados
En millones de colones
=,GGG <,FGG <,JGG <,LGG <,=GG <,GGG FGG JGG LGG =GG G AROS
<BBJ <BBK <BBF <BBB =GGG =GG< =GG= =GGA`
`8atos a junio =GGA
*uente/ ;os autores
+.1. Alianza Cinta Azul D 5os 0inos
CJ
8os .inos, una de las empresas m,s grandes del pa!s # de Centroamrica, siempre est, a la b+squeda de nuevas oportunidades que le permitan consolidarse m,s en el mercado nacional e internacional. .or su parte, Cinta "zul, adquirida hace algunos a$os por la trasnacional Cargill, buscaba un socio fuerte para facilitar la distribucin de sus productos, as! como lograr una reduccin de sus costos operativos.
=)E)2) Resea Mistrica Cooperati&a de :roductores de >ec$e R)>) SDos :inosT

;a Cooperativa de .roductores de ;eche R.;. nace en <BLK en medio de tendencias que e-altaban trabajo en conjunto como respuesta a la crisis sufrida por los productores lecheros en una co#untura de revolucin pol!tica # reformas sociales. ;a mejor opcin, para los productores, en medio de esta crisis, era crear sus propia planta pasteurizadora # de concentrados. ;a junta 8irectiva se empez a nombrar cada seis meses. )e suscribieron C acciones de <GG colones cada una, los socios deb!an pagar el =CN en la misma constitucin de la empresa. ;a cantidad de socios fue creciendo. En septiembre de <BLF se decidi comprar la ?odega _LGG.GGG(, inminente competencia de la empresa. adrigal &por
;os due$os de la bodega
vendieron debido al triunfo de *igueres, a quien no hab!an apo#ado. ;a b+squeda de nuevos socios hizo que los personeros de la nueva empresa fueran a sus hogares para e-plicar las ventajas cooperativas.
CK
El primero de @oviembre de ese a$o arranc la *,brica de Concentrados # se compran los activos de la Compa$!a 'nversora de *omento "gropecuario &C'*"( que produc!a concentrado # vend!a lo relacionado al agropecuario. ;as ganancias se vieron en <BLB # se abri una distribuidora de concentrado en %urrialba. En este per!odo se aprob la compra de 4tarros4 holandeses de LG litros. Esto comienza a beneficiar al socio productor para la distribucin de leche. "dem,s, se da a los empleados la opcin de asociarse por el monto de A salarios. En <BCG se acuerda construir la pasteurizadora # se hacen los preparativos de inversin # construccin; inaugurando la obra el C de julio de <BC=. .or la falta de mano de obra especializada se contrata a la los trabajadores de construccin para que sean operadores de planta. )e crea la marca 8os .inos, que permanecer, por siempre como la principal de esta cooperativa. En <BJG se obtiene la primera .lanta de )ecado, que fue donada por la D@'CE* para el desarrollo # la alimentacin del pa!s. )in embargo C a$os despus se establece, con recursos propios, la planta de )ecado que durar!a por <F a$os, hasta que esta produccin se traslada a )an Carlos, donde se inaugura, el =< de noviembre de <BKK la planta de leche en polvo, cu#o costo total es de <=.K=G.LGG colones. En <BBA se comienza la nueva planta de secado, en )an Carlos, cu#a produccin # eficiencia casi doblan a las de la antigua planta. Ese mismo a$o se inaugura la planta de Uuesos. )ecado. En <BBK se inicia la construccin de la nueva planta de 8os .inos en El Co#ol de "lajuela. )e hace un traslado paulatino de maquinaria # oficinas. Esta planta es la nueva sede de la empresa, habiendo sido la inauguracin oficial el =K de ma#o del =GG<. En <BBJ se inaugura oficialmente la planta de
CF
;os productores de leche asociados se e-tienden por las zonas @orte # Iuanacaste. produccin anual de F.KJ millones de litros. son peque$os # medianos productores. produccin total del pa!s.
etropolitana,
.roducen actualmente KAG,GGG litros por d!a, para una il quinientos &<CGG( son los socios ;a empresa procesa el FGN de la
productores, de los cuales el JGN viven e-clusivamente de esta produccin. El FKN
;a empresa cuenta con =CGG empleados, m,s de AGG productos. %iene = plantas procesadoras &en El Co#ol # )an Carlos(, <J almacenes agro veterinarios, # ahora cuenta con <G sucursales de ventas que se encargan de distribuir los productos 8os .inos a lo largo de la nacin. ;a meta es que cada pulper!a que e-ista en Costa Rica pueda contar con los productos. Recientemente se cre la 8ireccin de E-portaciones, que surge gracias a la 7isin de la empresa que se percibe como l!der en Centroamrica # el Caribe en productos l,cteos. Ese departamento tiene como su principal cliente a Iuatemala, seguido por El )alvador # 9onduras. )e han hecho algunas propuestas para que las relaciones comerciales con estos pa!ses puedan aumentar, sin embargo la penetracin se hace dif!cil por la competencia for,nea # otras barreras no arancelarias.
=)E)<) Resea Mistrica Cinta A#ul

Cinta "zul es una industria, que se dedica al procesamiento de carnes, # elaboracin de conservas alimenticias. En <BJG inicia actividades en una peque$a f,brica en )an iguel de 8esamparados con la manufactura de enlatados c,rnicos #, en <BJC, inaugura sus instalaciones actuales en )antiago 5este de "lajuela, donde aumenta su gama de productos con embutidos frescos. En <BJB se asocia con O. . Dnder0ood, Co. # cambia su nombre a Cinta "zul, ).". En <BKC continua su
CB
diversificacin # establece una panader!a. En <BFK se asocia con un grupo espa$ol de alta tecnolog!a en el procesamiento de carnes. Centroamrica. En <BBB fue vendida a Cargill *ood. ;a misin de Cinta "zul es/ 3fabricar productos alimenticios con alto valor agregado nacional que satisfagan realmente las necesidades de nuestros consumidores. Se han realizado programas de calidad total, con el propsito de mantener nuestros procesos bajo control y se han definido claramente las especificaciones de calidad de cada producto para poder detectar y corregir desviaciones.4 ;a responsabilidad de lograr una consistente calidad ha sido asignada a todos los trabajadores de produccin # el resto de los departamentos de apo#o # servicio. )u l!nea de productos que ofrece al mercado inclu#e embutidos # jamones, frescos # enlatados, # frijoles molidos enlatados; todos ellos son mercadeados bajo las marcas Cinta "zul, Castillo del Roble, Carnaval # 9ormel. ercadeo/ las anteriores marcas participan de forma activa en los mercados de Centroamrica con una estrategia amplia apo#ada por un liderazgo de costos # con estrategias de nicho de mercado soportadas por diferenciacin, tanto en embutidos como jamones, ahumados, salchichas # frijolitos molidos. .roduccin/ ho# d!a, es la planta de procesamiento de carnes para la fabricacin de embutidos # jamones m,s moderna # eficiente del ,rea centroamericana # a la vez, es comparable en su tama$o con plantas similares de Europa # Estados Dnidos. ;a seleccin de cortes c,rnicos, especias, aditivos # materiales de empaque marca el inicio de un proceso bajo control. .ara la obtencin de una materia prima adecuada es necesario un apropiado conocimiento de los diferentes tejidos musculares, sus modificaciones postmortem # la atencin durante En <BBK se comienza a desarrollar con la compa$!a 9ormel *oods para desarrollar el mercado de
JG
el deshuese.
8espus del sacrificio, la carne est, sujeta a modificaciones
bioqu!micas #, para obtener e-celentes productos c,rnicos, debe ser utilizada en el momento oportuno, cuando tenga un grado de maduracin ptimo. ;a calidad # la higiene en el manejo de las materias primas # productos son parte integral de su desempe$o diario. .ara ello cuentan con programas que garantizan el cumplimiento de especificaciones # normas definidas tanto por organismos oficiales como por las necesidades # gusto de sus clientes. %odo esto, unido a un equipo humano capacitado, provisto de alta moral, as! como a un control de calidad permanente a lo largo de todos los procesos, los convierten en l!deres de la industria c,rnica en Costa Rica. En vista de la desgravacin arancelaria la compa$!a se ha venido preparando a travs de la modernizacin de sus instalaciones productivas para poder competir a escala internacional; se pretende buscar nuevos mercados en los cuales ser altamente competitivos. ;a compa$!a ha incorporado tecnolog!as m,s modernas # eficientes aumentando la productividad en materias primas, mano de obra, procesos # maquinaria # equipo. En Cinta "zul hemos elevado nuestros niveles de eficiencia # nos hemos convertido en un productor de menor costo, m,s atento # agresivo a travs del fortalecimiento financiero, la adaptacin de mejor tecnolog!a ventajas competitivas. competencia internacional # poder penetrar mercado con gran potencial. # el desarrollo de Con lo anterior pretendemos ser menos vulnerables a la inteligentemente algunos nichos de
=)E)=) Descripcin)
;os embutidos c,rnicos # los productos l,cteos son alimentos que comparten varias caracter!sticas comerciales. 8e stas se debe mencionar que las
J<
temperaturas de almacenamiento, # por tanto de distribucin son las mismas. En los supermercados # pulper!as ambos se ubican en un mismo sitio, o, en su defecto, quedan cerca entre ellos. 8e la misma manera cabe la posibilidad que la distribucin se haga en forma conjunta. "l ver estas razones, las empresas llegaron al acuerdo de compartir el espacio e-istente en las distintas sucursales del pa!s # se concreta la alianza entre ambas de manera que se compartan las bodegas de almacenamiento que Cinta "zul tiene en @ico#a, en ma#o del =GGA. " esa fecha, 8os .inos realiza una inversin de _AC millones, que representa un peque$o porcentaje de lo que habr!a tenido que invertir en instalaciones nuevas. 9asta la fecha, la alianza consiste aprovechar esa Dna instalacin, en la cual cada empresa tiene definida su ,rea de operacin.
divisin de pared marca la parte de 8os .inos # la de Cinta "zul. .or otra parte cabe mencionarse que se comparten costos de vigilancia, aseo, energ!a elctrica # mantenimiento. 5tros cargos como telfono # gastos operativos particulares s! son hechos a cada compa$!a. ;a duracin de la alianza por el momento es indefinida # su desempe$o se estar, evaluando con el paso del tiempo.
=)E)E) N:or 'u" el proyectoO

;a empresa Cinta "zul, conocida en Costa Rica por la produccin de embutidos c,rnicos no ha contado con una distribucin propia de sus productos de manera directa, sino que hace uso de concesionarios para esa labor. ;a empresa fue vendida a la trasnacional Cargill, que tiene ventas anuales del orden de los EFC.GGG millones. Cinta "zul se plantea la posibilidad de compartir en @ico#a un local que se tiene abandonado, pero con el pago de vigilancia. El local cuenta con un ,rea de refrigeracin, una de congelacin # una bodega de temperatura ambiente.
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Realiza contactos con personeros de 8os .inos, # encuentra en su Ierente de )ucursales a una persona que estaba en busca de la manera de abrir otra sucursal para distribucin # ventas en @ico#a, # que hab!a visualizado la posibilidad de realizar alg+n tipo de alianza que se lo permitiera. ;a firma de c,rnicos [ar, principal competidora de Cinta "zul, tambin fue adquirida por una transnacional/ )igma. Esta +ltima es una compa$!a me-icana que compr a 'nlatec, principal competidora de 8os .inos con su marca 8el .rado; # asimismo adquiri los derechos de distribucin del #ogurt \oplait, contendiente de los #ogures que dicha cooperativa produce. [ar # Cinta "zul tiene apro-imadamente el JGN del mercado, # mantienen fuerzas similares en las ventas &AGN cada una( El resto de marcas tienen el otro LGN. En este marco, donde trasnacionales disputan el mercado tico, Cinta "zul busca una manera de crecer, ampliando cobertura de ventas # bajando costos de operacin. " 8os .inos le conviene reducir costos de operacin, # como ejemplo, se menciona que ahora se est, evitando recorrer <JG 6m. que separan @ico#a de ;iberia, inclu#endo las rutas que anteriormente se deb!an recorrer.
=)E)D) O!+eti&os :lanteados

@o se han formulado objetivos espec!ficos de manera sistem,tica, al igual que no se establecieron indicadores del estado de la alianza, sin embargo se tienen objetivos de conceptuales que se repiten t!picamente en las alianzas # son/ <. 8isminuir costos de operacin. =. "umentar la cobertura geogr,fica en puntos de venta. A. Reducir los tiempos de permanencia en carretera.
JA
=)E)I) Desarrollo de la alian#a

Con el convenio en estudio, la 8os .inos se evita la construccin de una nueva )ucursal # Cinta "zul retoma una planta que genera dividendos. Cinta "zul actualmente no cuenta con un encargado de acreditar las ventas para integrarla a la contabilidad; por otra parte, 8os .inos emplea A personas que hacen liquidacin de las rutas repartidoras, registran los gastos # llevan un control de inventarios # del crdito. )e espera que esta forma de laborar sea vista por Cinta "zul, # que incluso, en lo futuro, en una segunda etapa, se pueda aprovechar al mismo personal de 8os .inos para que tambin colabore con Cinta "zul. 8adas las caracter!sticas de transporte # almacenamiento, una tercera etapa posible ser!a compartir la distribucin de los dos tipos de producto. 'nflu#e el espacio sobrante de los camiones de ambas empresas.
=)E)L) Estado Actual)

"unque se tengan nuevas oportunidades de venta, el cambio representa tambin tener que realizar nuevos ajustes en la manera de trabajar/ nuevo personal, el asentamiento del personal antiguo, nuevas formas de el retribucin a un tipo nuevo de personal/ distribucin # ventas, que Cinta "zul no ten!a. Es importante mencionar que al inicio de Mulio del =GGA se inici el proceso de compartir espacio en la )ucursal 8os .inos en Iu,piles, donde Cinta "zul se disfrutar, la contraparte de la alianza. "dem,s, 8os .inos est, buscando aliarse con otras empresas de productos de consumo para, entre todas ellas, facilitar la e-portacin # el ingreso de sus productos al mercado centroamericano # m,s all, de ste.
JL
=)E)H) En lo operati&o)
Es interesante que este convenio signifique para Cinta "zul tener la primera sucursal, mientras que para 8os .inos es la dcima. ;a primera comienza una nueva etapa de su comercializacin, mientras que la otra tiene vasta e-periencia en la materia. " un mes de operar en @ico#a, se han presentado algunos inconvenientes operativos tales como el espacio, pues en Cinta "zul e-ist!an quejas de que 8os .inos ocupaba pr,cticamente todo el local; sin embargo se realizan visitas # se llega a un arreglo. En otra ocasin ocurre un problema elctrico # se deterioran los productos congelados que Cinta "zul debe reponer a 8os .inos. )e decide que el oficial de vigilancia informar, al tcnico si las c,maras se apagasen de manera que se atienda oportunamente cualquier situacin.
=)E)G) :ropuestas del especialista de la empresa)

.ensando en el beneficio que una alianza debe producir, el )r. .alavicini cuenta que si 3una gallina # un cerdo hacen un negocio en el que la gallina aporta los huevos # el cerdo, el jamn, el cerdo saldr, perdiendo porque debe morir. 8e la misma forma las partes involucradas en una alianza deben salir ganando4.
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CA:IT?>O I1) A>IANBAS ESTRAT.GICAS5 AN7>ISIS DE RES?>TADOS
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1.$.
Como resultado de la investigacin realizada, a continuacin se analiza # eval+a el proceso llevado a cabo por las empresas involucradas en las alianzas # con base en ello, emitir un juicio con razones de peso respecto a todo lo que se ha observado en cada una de las alianzas.
1.&.
EGplicaci!n del .nstrumento de E#aluaci!n
a. )e realiza una lista de los aspectos a calificar. b. )e dice si ha# presencia o no del aspecto a calificar. c. )e dice si la presencia del aspecto a calificar es aplicable o no. d. )e asigna una calificacin cualitativa al !tem. ;a misma ser, definida como 3mala4, 3regular4 o 3buena4. Con base en las e-plicaciones de los !tems se realiza un an,lisis de los aspectos que califican al mismo. Ese an,lisis dice si es correcto que se ha#a aplicado el aspecto en la empresa; si se aplica # no era necesario, se ver, como un punto negativo; si se aplica mal, tambin ser, negativo. El instrumento no trata de e-igir que cada aspecto ha#a sido aplicado por la empresa de forma individual o por ambas empresas en forma conjunta, sino m,s bien se espera que los puntos aplicados ha#an sido efectivos. En el caso de la ausencia de un aspecto importante que no fue incluido # era aplicable, se toma como negativo. ;a evaluacin final inclu#e de manera cualitativa todos los aspectos que llevaron al -ito del proceso, # se le brinda m,s valor al hecho de que los logros ha#an sobrepasado los objetivos iniciales.
LA
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1.+.
Esquema de E#aluaci!n de Alianzas Estratgicas.
El esquema seguido para analizar cada una de las alianzas se tiene a continuacin. En l se indica en qu consiste cada aspecto que se eval+a, para facilitar la calificacin de cada rubro. Aspecto a cali;icar AnKlisis del Ftem 5bjetivo de la )e deben haber determinado uno o varios objetivos a alianza < = cndices P.or qu esta alianza es E estratgicaQ Comunicacin los cuales puedan recurrir las empresas para que sirva de gu!a )irven para medir el avance de la alianza )e indaga en la ventaja competitiva que aporta la alianza, #To las razones medulares para la concertacin de la misma .ermite evitar la resistencia al cambio, la colaboracin # compromiso del personal. Comunicacin a las ,reas D Recursos utilizados funcionales respectivas .ersonal calificado, investigacin # desarrollo,
infraestructura, financiamiento, canales de distribucin, I Capacitacin conocimiento &tecnolgico, 32no0Sho04(, nombre, etc. )e debe haber realizado capacitacin del personal en uno o varios aspectos de la alianza seg+n las necesidades, o en su defecto reuniones de ambas L "n,lisis competitivo partes para aclaraciones tcnicas. Evaluar cualitativamente la forma en que ambas empresas analizaron su posicin competitiva en el H )inergia mercado # la influencia relativa de cada empresa. Eval+a cualitativamente los aportes particulares de cada empresa a la alianza.
LL
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Aspecto a cali;icar AnKlisis del Ftem "n,lisis del socio/ a( Comparte objetivo de la alianza. b( )e conoce al socio desde antes de la aceptacin de la alianza. c( Compatibilidad tanto en recursos como en valores # visiones. d( Conocimiento de los objetivos de la contraparte, franqueza. e( )e han honrado los compromisos por parte del socio. f( %ener capacidad de aprendizaje # de crecimiento. "juste de los estilos )e verifica la e-istencia, en las empresas asociadas, de administrativos aspectos tales como sistemas financieros que no sean un impedimento de la alianza, # debieran haberse ajustado antes de la misma.
2 3
LC
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1.1.
E#aluaci!n Alianza> .-S D EA-C/H5.%)
%odos los rubros del an,lisis se encontraban presentes en la alianza '@) > ?ancrdito. "l ser empresas del sector p+blico, estaban m,s limitadas en sus opciones de alianza # eran m,s sujeto de escrutinio por parte de la Contralor!a Ieneral de la Rep+blica.
Aspecto a cali;icar
NEstK
NAplicaO Cali;icacin
presenteO O!+eti&o de la alian#a S* S* Re%ular )e definen objetivos convenientes, que tienden a aprovechar los recursos de 2 ambas empresas de una manera eficiente, sin embargo se peca por la falta de definicin de los mismos, en cuanto a metas # su tiempo de cumplimiento. "l final no se lograron los objetivos al <GGN, debido a la falta de compromiso de una de las partes. Fndices No S* Mala ;a falta de !ndices hace que se dificulte dar seguimiento a la alianza de las dos entidades, # sobre todo a evaluar el progreso de los objetivos planteados. Elimina la posibilidad de aclarar los objetivos &para servirles de respaldo( debido a su ine-istencia. " falta de indicadores claros # veraces, lo que queda < es la apreciacin personal de los involucrados, que, en muchos casos, piensan que la alianza fue mala para el '@).
Aspecto a cali;icar
NEstK presenteO
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N:or 'u" esta alian#a es
S*
S*
8uena
estrat"%icaO ;a alianza es pionera para entidades p+blicas, permite crear e-periencia en ese ,mbito. ;a propuesta de reduccin de costos, compartiendo ,rea f!sica, = seguridad conjunta # ampliacin geogr,fica de puntos de servicio, pretend!an de manera lgica la ampliacin de sitios para brindar una mejor atencin a los distintos clientes potenciales. )e debe recordar que la alianza les permite simplificar sus relaciones comerciales # evitan crear una tercera sociedad annima &aparte de '@)S?ancrdito 7alores e '@)S?ancrdito .ensiones(.
Recursos utili#ados S* S* 8uena )e logra compartir el ,rea f!sica. )e aprovechan los procedimientos e-istentes E en ambas instituciones, se ampl!a # combina el personal operativo, su rol en el ,rea de cajas # la funcin de seguridad se ve reforzada. Comunicacin S* S* 8uena )e le hace llegar informacin escrita a los distintos niveles administrativos involucrados, de manera que se facilita el conocer los objetivos # que se genere una retroalimentacin sobre la fase operativa. Entre las instituciones hubo siempre una comunicacin clara, m,s que todo en los altos niveles. )e siente una discrepancia en cuanto a la comunicacin D dentro de las instituciones, pues se se$al una resistencia de la parte operativa del '@), que quiz,s se debi al esparcimiento de rumores durante las etapas iniciales de la alianza.
Aspecto a cali;icar I Capacitacin
NEstK presenteO Si
NAplicaO Cali;icacin Si 8uena
LK
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8ado que la idea de la alianza era compartir espacio f!sico # que ?ancrdito cubriera las funciones que desempe$aba el personal de cajas del '@), se requer!a capacitacin para que los cajeros pudieran realizar los tr,mites concernientes al '@). .ara los cajeros de ?ancrdito el proceso resulto m,s e-tenso, pero hubo una capacitacin adecuada; con un costo # tiempo relativamente bajos. ;a rotacin del personal se mantuvo baja; pero la parte m,s importante a se$alar fue la creacin de una nueva cultura institucional &valores( # el conflicto con el personal nuevo de ?ancrdito que era ubicado en el '@), lo que hizo necesario un plan de 3concientizacin4 del funcionario acerca de su papel.
AnKlisis competiti&o Si Si 8ueno El '@), siendo la +nica entidad autorizada del pa!s para el tr,mite de seguros, disfruta de una posicin monopol!stica; pero, como la gran ma#or!a de instituciones del estado, se le asocia con arduos procesos burocr,ticos e ineficiencia operativa. )u alianza con ?ancrdito se puede ver como una integracin hacia delante, aunque realmente fue contratar en out sourcing los servicios de cajas, # para L el caso de valores, complementar la parte financiera. @o son competidores entre s! # ?ancrdito es una empresa relativamente grande, que se beneficiar!a de la alianza al contar con algunos puntos adicionales de servicio, mientras que el '@) podr!a reubicar en otras funciones o disminuir su personal.
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Aspecto a cali;icar
NEstK
presenteO Siner%ia S* S* Re%ular ;os ingredientes para la sinergia parecen estar en orden, sin embargo, la falta de algunos elementos de control # seguimiento impidieron el total desarrollo del efecto sinrgico. Dn ejemplo es el detrimento del servicio por la hora de almuerzo del cajero, H que vino a afectar la imagen del '@); por otro lado, el doble personal de seguridad permiti que estos desempe$aran tambin una funcin de gu!a. ;a intencin de la alianza permitir!a entonces a ambas entidades dedicarse a lo que saben hacer/ a vender seguros # a ofrecer servicios financieros.
AnKlisis del socio S* S* 8ueno El '@) realiz un an,lisis de los socios potenciales, que definitivamente deb!an ser ?ancos estatales; por la posible venta &?CR( o por ser competidor en otras ,reas &?@CR(; los negocios anteriores que manten!an con ?ancrdito lo hicieron el candidato m,s adecuado de todos los posibles. E-ist!a un conocimiento previo de ambas partes, por las relaciones comerciales antes mencionadas; por lo que el an,lisis de las partes se facilitaba o se volv!a pr,cticamente innecesario. A+uste de los estilos administrati&os S* S* Malo )e requer!a un ajuste m!nimo, #a que las entidades laborar!an en sus funciones originales; con tan solo una capacitacin para la parte de pago de
23 tr,mites del '@), pero que son en esencia, servicios financieros. En el convenio se estipulan las partes del servicio que cada entidad deb!a brindar, de esta manera se ven en la responsabilidad de realizar los ajustes para cumplir lo estipulado en el contrato.
LB
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;a tabla anterior arroja los siguientes resultados/ J aspectos buenos, = regulares, = malos. ;a alianza en trminos generales result bien. ;as razones para su
e-istencia # las etapas previas al desarrollo se dieron de manera adecuada, e-isti un an,lisis de las partes &aunque el realizado por ?ancrdito debi ser mejor( # una comunicacin adecuada de las partes gerenciales. ;a reduccin de costos # la generacin de nuevos negocios para el '@) result e-celente, aunque tuvo ciertas prdidas en la parte de imagen, que est, tratando de enmendar. 8ebi enfrentar tambin problemas a lo interno &con los sindicatos( pero al final parece que result bien librado. ;a fusin de los puestos de bolsa fue otro punto a favor obtenido, aunque en la parte de pensiones esto no ha#a sido tan e-itoso. ;os ajustes necesarios en la parte humana # de infraestructura resultaron bien, mu# a favor de ?ancrdito, #a que le permiti e-pandir sus puntos de servicio. El +nico punto en contra es quiz, el problema en la atencin continua en cajas. )e percibe una cierta discrepancia en cuanto a los trminos en que ambas instituciones se ven el uno al otro, pues mientras una parte percibe que es un proveedor de servicios &en la parte de cajas( el otro siente que todos los trminos deben ser vistos como una alianza. .ara el '@), resulta sencillo separar en partes cada uno de lo logrado en la alianza, por lo que, en caso de que el servicio de cajas no resultara lo que ellos desean, acudir!an a otra institucin; sin que esto debiera afectar a las otras partes en proceso de la alianza &puesto de bolsa # pensiones(. Resulta cr!tico para ?ancrdito no descuidar esta posicin # leer con detenimiento la letra menuda del convenio, para no perder los puntos que ha ganado.
CG
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C<
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1.2.
E#aluaci!n Alianza C))C.@,E D EA-C/H5.%)
8os empresas financieras, una del sector cooperativo # otra del sector estatal, quer!an ampliar su cartera de productos # su presencia en el mercado. particulares. El resultado de la evaluacin se presenta en el siguiente esquema. Aspecto a cali;icar NEstK NAplicaO Cali;icacin Dn objetivo distinto, pero que se enmarcaba en un convenio de caracter!sticas mu#
presenteO O!+eti&o de la alian#a Si Si Mala "unque s! se plantearon varios objetivos, que pudieran beneficiar a ambas empresas, los mismos no se cumplieron por la falta de apo#o del cliente. Este 2 +ltimo es denotado en las pocas aperturas de cuentas corrientes en Coocique # el cierre de algunas al pasar del tiempo. El car,cter regional de esta Cooperativa poco motiva a que sus usuarios usen el servicio en todo el pa!s.
Fndices Si Si 8uena )on b,sicamente la cantidad de cuentas corrientes abiertas # mantenidas, que indican de forma acertada los resultados de la alianza en s!. 'gualmente las ganancias o prdidas resultan ser indicadores cuantitativos de la gestin de la < alianza.
Aspecto a cali;icar
NEstK presenteO
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S*
S*
Mala
estrat"%icaO El producto que la alianza esperaba generar pr,cticamente naci muerto, pues las cuentas corrientes # los ahorros a la vista se oponen en el tanto que ambas tienen un medio de pago distinto &cheque # orden de pago respectivamente( # = el cliente se desincentiva a tener ambos. .or otro lado, el asociado de Coocique se ha acostumbrado a percibir intereses por su ahorro, situacin que no tendr!a con las cuentas corrientes de ?ancrdito. El acuerdo habr!a beneficiado m,s a ?ancrdito por la posibilidad de e-pandir sus centros de operacin en la zona norte.
Comunicacin No Si Mala )e debe hacer la salvedad que la informacin e-istente no es suficiente para E sustentar este !tem; sin embargo, pareciera que no hubo una comunicacin adecuada que incentivara al personal respectivo a impulsar el producto de la alianza. Recursos utili#ados Si Si Re%ular 8isposicin de estudios, personal, equipo, infraestructura, para que no fuera D un obst,culo al desarrollo de la alianza; sin embargo se denota falta de seguimiento a la labor del personal, pues hubo atrasos # deficiencias en los estudios. Capacitacin Si Si 8uena ;a capacitacin operativa inclu# el manejo de las transacciones normales, I como procedimientos de recibo # entrega de cheques, llenado de boletas apertura de cuentas; hubo un respaldo al proceso por parte de ambas entidades. )i acaso hubo un problema en este aspecto, fue m,s de tipo NEstK NAplicaO Cali;icacin cultural que administrativo. Aspecto a cali;icar
CA
C".'%D;5 '7. ";'"@[") E)%R"%aI'C")/ "@b;')') 8E RE)D;%"85)
presenteO AnKlisis competiti&o Si Si 8ueno ;as dos empresas realizaron estudios con respecto a lo que les beneficiar!a respectivamente de la alianza. ?ancrdito buscaba cubrir un mercado que dominaban las cooperativas &Coocique ma#ormente( # Coocique quer!a ofrecer un producto que complementara los medios de pago disponibles # que L le sirvieran a sus asociados. ;as dos empresas son grandes, pero afines en cuanto a tama$o # caracter!sticas.
Siner%ia
Si
Si
Re%ular
CL
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)e produjo una relacin en la cual ambas empresas pierden, pues los resultados no son satisfactorios, se dieron atrasos en el desarrollo del sistema que imped!a la coordinacin desde el punto de vista tecnolgico, lo cual signific un cuello de botella que afect el inters por el pro#ecto. ;os alcances en este !tem pudieron haber sido mu# amplios debido a que la carencia de una entidad deb!a ser complementada por la otra, los requerimientos que la le# impone respecto a cuentas corrientes en Cooperativas, pueden # debieron ser un motivo para que la sinergia entrara en vigor. .or desgracia, los trminos menos favorables para Coocique generaron una resistencia en el desarrollo del pro#ecto que le rest impulso a la alianza.
Aspecto a cali;icar
NEstK
presenteO AnKlisis del socio5 Si Si 8ueno )ucedieron hechos co#unturales que redujeron el ,mbito de empresas con las que se podr!a llegar a este acuerdo, # es ah! donde el gestor &Coocique( encuentra afinidades que influ#eron en la decisin. )e manej el mutuo G inters por la transaccin de manera que cada socio obtuviera un beneficio. "mbas partes pose!an el conocimiento sobre la otra empresa, sobre el tipo de institucin que representa; sin embargo se detecta falta de comunicacin # dificultad para coordinar los compromisos previamente establecidos. 23 A+uste de los estilos administrati&os Si Si Malo
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)e sinti un cambio brusco, especialmente con el proceso de apertura de una cuenta corriente; #a que se requer!an ma#ores controles # papeler!a con respecto a tr,mites similares que se realizan en Coocique, lo que gener en alguna medida una resistencia por parte del personal operativo.
En esta evaluacin se obtuvieron L aspectos buenos, = regulares, L malos. ;as intenciones que ten!a la alianza fueron correctas, a primera vista. )e hizo un an,lisis adecuado de las partes # se establecieron objetivos claros, en adicin a una capacitacin operativa adecuada. )in embargo, analizando el resultado actual se puede determinar que hubo varios factores # omisiones que influ#eron en la falla de la alianza. .rimero, un producto nuevo, que buscaba llenar un vac!o que se percibi en alg+n momento, entr en contraposicin con otros productos de la empresa. ;a salida del impulsor del pro#ecto, el choque cultural # la poca concientizacin de la parte operativa de Coocique, junto con todos los dem,s factores previamente se$alados fueron llevando al producto de la alianza a una 3muerte lenta4, pues lo que sigui fue por inercia, #a que se estableci una plataforma tecnolgica &con muchos retrasos(, que no alcanz todo su potencial. ;a comunicacin entre las partes fue clara, pero el pasar a la ejecutoria lo acordado tuvo muchas dificultades. El seguimiento del pro#ecto tambin fue deficiente # el replanteamiento tampoco logr mucho. 7arias de estas fallas posteriores se pueden justificar al realizar un an,lisis m,s profundo de las posibles consecuencias de haberse llevado a cabo con -ito este pro#ecto/ una prdida del mercado por parte de Coocique # el decaimiento de varios de sus productos, aparte que su imagen se pod!a ver afectada, al
CJ
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generarse rumores respecto a una posible adquisicin de Coocique por parte de ?ancrdito. Dn factor com+n se$alado por algunos de los entrevistados es que dos instituciones financieras no ten!an mucho que aprender una de la otra # quiz,, tampoco ten!an nada que aportar a una alianza de este tipo.
CK
C".'%D;5 '7. ";'"@[") E)%R"%aI'C")/ "@b;')') 8E RE)D;%"85)
1.4.
E#aluaci!n de Alianza Coocique D Coopelesca
Dn convenio de servicios que no enmarca todo lo que puede representar una alianza estratgica; pero que gracias a este convenio, se est,n generando nuevas posibilidades que lo fortalecer!an a+n m,s # que hace pensar en una verdadera alianza. Aspecto a cali;icar NEstK NAplicaO Cali;icacin
presenteO O!+eti&o de la alian#a S* S* Re%ular El origen del convenio no requer!a la definicin formal de un objetivo, pues lo que se persegu!a era dar un mejor servicio al asociado # facilitarle el pago de su recibo. .ara Coocique, el objetivo era la comisin. "mbos est,n patentes 2 en el convenio, aunque no ha#an sido escritos. El momento histrico quiz,s no requer!a la definicin formal de objetivos; pero con los nuevos negocios que se quieren establecer, es bastante recomendable que se planteen objetivos claros. Fndices No S* Re%ular @unca se definieron !ndices, dada la misma 3informalidad4 de los objetivos. )in embargo, hubiese sido conveniente establecer indicadores para estudiar la evolucin del cobro, la comisin que se generase para Coocique # sobretodo, < s! disminu#e la cantidad de abonados que acuden a Coopelesca a cancelar sus recibos. Estos !ndices tendr,n una ma#or relevancia si se llevasen a cabo los nuevos puntos del convenio.
Aspecto a cali;icar
NEstK presenteO
CF
C".'%D;5 '7. ";'"@[") E)%R"%aI'C")/ "@b;')') 8E RE)D;%"85)
S*
S*
8uena
estrat"%icaO .ara Coopelesca representa una ventaja el poder contar con m,s puntos de servicio para sus asociados. .ara Coocique, es un gancho para poder ofrecer m,s servicios a sus clientes # la ganancia por las comisiones a#udan al = esquema de costos de operacin de la empresa. ;os nuevos negocios que pueda establecer Coocique pueden generarle ma#ores ingresos # estrechar a+n m,s la relacin e-istente. .ara Coopelesca, todo esto se traduce en una disminucin de costos operativos.
Recursos utili#ados S* S* 8uena E-isten las l!neas de comunicacin # los servidores donde est,n ubicados los soc2ets. ;a +nica parte realmente dedicada a la alianza es la parte de comunicacin; #a que los servidores est,n habilitados para realizar otras tareas # en el caso de Coocique, el cobro de recibos esta dentro de su mismo sistema de cajas, por lo que el proceso de recaudacin es mu# transparente # para los cajeros no requiere capacitacin adicional alguna. E En caso de que se compartan instalaciones, se requerir,n recursos adicionales, pero esto podr!a ser negociado entre las partes para aprovechar los esquemas de comunicacin e-istentes, requiriendo solamente mobiliario, computadoras para los funcionarios &cajeros, por ejemplo( # otros art!culos menores de oficina.
Aspecto a cali;icar D Comunicacin
NEstK presenteO S*
NAplicaO Cali;icacin S* 8uena
CB
C".'%D;5 '7. ";'"@[") E)%R"%aI'C")/ "@b;')') 8E RE)D;%"85)
)e ha requerido que la comunicacin fuese creciendo, partiendo del punto en que antes solo se intercambiaba lo necesario, hasta llegar ahora a que se negocien distintos acuerdos, sin necesidad de que los gerentes de ambas instituciones intervengan, pues la relacin entre la gerencia comercial &Coopelesca( # ercadeo &Coocique( es mu# abierta por lo que solo se le comunica al gerente los cambios o el avance de los planes.
Capacitacin Si S* 8uena En la parte de cajas la capacitacin es m!nima, pues como se mencion con anterioridad, el cobro de recibos se realiza en el mismo sistema de cajas. En I la parte de comunicacin # soporte se requiere una capacitacin ma#or para poder darle continuidad al servicio, pero esta es m!nima tambin. .ara la parte de pago a proveedores # grandes clientes, posiblemente se requiera la definicin de procedimientos operativos. AnKlisis competiti&o No No 4 "mbas empresas comparten una historia # or!genes mu# similares en la zona norte. @o parece entonces necesario un an,lisis mutuo, pues ambas entidades parecen estar concientes de la influencia de la otra, en sus respectivos campos, en el mercado regional. Coopelesca disfruta de un cierto L 3monopolio4 en la parte de generacin elctrica # Coocique tiene su presencia m,s fuerte precisamente en la zona norte. entonces ser un derivado natural. El realizar alianzas parece
Aspecto a cali;icar
NEstK presenteO
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C".'%D;5 '7. ";'"@[") E)%R"%aI'C")/ "@b;')') 8E RE)D;%"85)
Siner%ia S* S* Re%ular Como se mencion en el origen de la alianza, el convenio surgi simple # sencillamente como un servicio que se le daba a los abonados de Coopelesca, para poder cancelar sus recibos en otra parte. ;os verdaderos intentos por una alianza estratgica se est,n generando en este momento, por lo que se puede evaluar un efecto sinrgico. H ambas instituciones. 8adas las propuestas que se est,n manejando, se pueden alcanzar un verdadero valor agregado en el servicio de
Dn punto importante que se debe destacar es que, con el convenio conectividad &gracias al esfuerzo de ambas instituciones( se ha podido dar un valor m,s alto al servicio que se ofrece en Coocique.
AnKlisis del socio S* S* 8uena ;as instituciones ciertamente ten!an un objetivo com+n/ brindar un mejor servicio a sus respectivos &# posiblemente tambin en com+n( asociados. El matiz era diferente para cada una en particular, #a que para Coopelesca representa una disminucin de la carga de trabajo en la parte de cajas, para Coocique, los ingresos por comisiones son un incentivo. G "mbas instituciones tienen una l!nea abierta # honesta de comunicacin; sus or!genes # valores son similares, todo esto en adicin a cumplir los compromisos adquiridos.
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Aspecto a cali;icar
NEstK
presenteO A+uste de los estilos administrati&os No No S En la parte del cobro, no ha sido necesario, pues los sistemas inform,ticos han sido dise$ados para tener una plataforma com+n; en la parte administrativa, no 23 e-isten procedimientos que no ha#an sido manejados con anterioridad. El ajuste se requiri cuando se instal el cajero de Coocique en Coopelesca, pero esto se dio sin ma#or problema. Estos ajustes posiblemente se requieran al momento de compartir espacios f!sicos # en caso de que Coocique asuma el cobro en la regin de )arapiqui. .ara esta alianza, las calificaciones se resumen en C buenas, A regulares, = nulas. El origen del convenio se dio en un tiempo donde todo era m,s peque$o, menos formal. Esto justifica de alguna manera la falta de objetivos # de !ndices, aunque estos +ltimos adquieren cierta relevancia posteriormente, para poder evaluar la conveniencia de dicha alianza. ;as l!neas de comunicacin # la cooperacin entre ambas instituciones han sido mu# abiertas # claras, el desarrollo de la plataforma tecnolgica com+n no supuso ma#or dificultad administrativa # esto se traduce en las cifras financieras logradas hasta el momento. ;a naturaleza b,sicamente diferente de ambas instituciones les permite complementarse bien; esto, junto con el hecho de que se estn generando nuevas posibilidades de negocios para ambas instituciones, provoca que los factores formen una combinacin ganadora. %odo esto, sin embargo, debe llevarse a cabo tras un an,lisis adecuado de cada punto que se desee llevar a la ejecucin, adem,s de un planteamiento
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adecuado de objetivos # de indicadores que faciliten su seguimiento; para que pase m,s all, de ser un simple convenio por cobro de servicios.
JA
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1.6.
E#aluaci!n Alianza 5os 0inos D Cinta Azul
El resultado de una alianza comercial de dos empresas privadas del sector alimenticio se presenta a continuacin.
Aspecto a cali;icar
NEstK
presenteO O!+eti&o de la alian#a S* S* Re%ular "l no establecerse objetivos escritos, queda un vac!o en la b+squeda de una 2 forma de trabajar que sirva de gu!a a los colaboradores de la sucursal. ;o rescatable son los objetivos que se tienen en l!neas generales. Fndices No S* Mala )e acusa falta de indicadores que revelen el avance de la alianza. )e pudieron < haber definido algunos como disminucin en costo de ventas en un porcentaje espec!fico, que se pueda observar en el mes o en un periodo de tiempo definido tras la apertura de la sucursal. N:or 'u" esta alian#a es S* S* 8uena
estrat"%icaO )e permite buscar la reduccin de costos, de manera que ambas compa$!as logren mejorar su posicin competitiva, aumentando lo que se podr!a llamar la = velocidad de distribucin, ampliando el canal de distribucin, utilizando nuevo personal de la zona, que conoce mejor a sus clientes. .articularmente Cinta "zul lograr, posicionar en el @orte su presencia en el nicho, dando el primer paso hacia una nueva v!a en su comercializacin. En ese caso tambin se es congruente con la estrategia de liderazgo en costos que tiene el ,rea de produccin. Aspecto a cali;icar E Recursos utili#ados NEstK presenteO S* NAplicaO Cali;icacin S* 8uena
JL
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%erreno, bodegas # equipo. )e espera que en lo futuro se inclu#an camiones repartidores # personal operativo. )e asigna una buena calificacin dadas las condiciones deseables de la alianza # porque el aprovechamiento del espacio es el principal motivador de la misma.
Comunicacin S* S* 8uena )e hace conocer a lo interno de las empresas los motivos de la alianza, se da un proceso en el cual se involucra al personal con la que ser, su labor diaria. Eso resulta f,cil, pues los departamentos de Recursos 9umanos #a cuentan con la induccin para esos casos, # en ambas empresas se estaba D comenzando una apertura de sucursal. ;as empresas, a nivel gerencial, tienen claro su ,mbito de trabajo # eso permite que ha#a una comunicacin m,s fluida que permite resolver problemas cotidianos, como los ocurridos al inicio de la operacin de la nueva sucursal. Capacitacin Si No 4 ;a aportan los departamentos de Recursos 9umanos, pero solo es aplicable al ,rea operativa # no a lo que tenga que ver con la alianza, para ello es suficiente la comunicacin. I .osteriormente, si se contin+a con las siguientes etapas el convenio posiblemente se requiera alguna capacitacin en cuando al manejo de productos del socio.
Aspecto a cali;icar L AnKlisis competiti&o
NEstK presenteO Si
NAplicaO Cali;icacin Si 8ueno
JC
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;a lectura de la situacin de ambas empresas # su marco competitivo es e-celente, pues se conocen las necesidades de ambas empresas de lograr ventajas respecto de sus competidores directos. "dem,s comprendieron que la alianza les beneficiaba con una menor inversin inicial # de operacin por lo cual ajustaron sus posiciones para tener establecida el ,rea de uso de las instalaciones.
Siner%ia No No 4 En esta primera etapa no se trata de lograr un complemento entre las empresas, sino que se pretenden reducir costos. .or ello no se hablar, de H sinergia hasta que ambas empresas entren en una definicin de la distribucin de sus productos de manera conjunta # puedan lograr el efecto sinrgico deseado. )e debe tomar en cuenta la alianza para la e-portacin que tienen pensado realizar con otras empresas. AnKlisis del socio5 S* S* Re%ular En general se hace un buen an,lisis en el que se establecen puntos competitivos como los m,s influ#entes para negociar con Cinta "zul, pero no todos los aspectos deseables del tipo de socio buscado son tomados en cuenta; solo los que benefician m,s a ambas empresas, por lo cual la eleccin G no es dif!cil. .or otra parte debe mencionarse que no fue necesario ahondar en la decisin, pues las condiciones de tener una planta desocupada # un socio con deseos de e-pansin &aunado al aspecto de la competencia( fueron quiz,s m,s que suficiente razn para aliarse. Aspecto a cali;icar NEstK NAplicaO Cali;icacin
JJ
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presenteO A+uste de los estilos administrati&os No No 4 ;o +nico necesario en la primera etapa es que ambas empresas sepan convivir de manera separada, pero a+n no e-iste suficiente interrelacin 23 comercial para que se deban realizar los ajustes que este !tem se refiere. .robablemente en las etapas subsiguientes se deban realizar ajustes para que 8os .inos le d el servicio de liquidacin a los ruteros de Cinta "zul # que ambos tengan claro el manejo de productos del otro s! se combinasen rutas de distribucin. .ara la alianza Cinta "zul > 8os .inos, C de los aspectos fueron buenos, = regulares, A nulos, < malo. En general se percibe una alianza mu# aceptable en la que ambas empresas lograr,n su objetivo de reduccin de costos. El hecho de lograr lo planteado, debe verse como un !tem que le da un ma#or valor a la alianza en la ponderacin de cada aspecto evaluado. 5tros aspectos que no aplicaron hasta el estado actual de la alianza, s! tendr,n que entrar en vigencia para el momento en que se decida realizar la distribucin conjunta # la liquidacin de rutas con personal de ambas empresas. "spectos tales como )inergia, Capacitacin para la alianza # "juste de Estilos "dministrativos, no deben ser olvidados como puntos de suma importancia a la hora de estructurar # planificar la nueva alianza. El !tem de los 'ndicadores, calificado como malo, es repetido en otras alianzas. "unque esa inconformidad no influ#a tanto en la degradacin de la alianza, ser, de suma importancia a la hora de definir las pautas de nuevas aplicaciones de la misma.
JK
CONC>?SIONES @ RECOMENDACIONES
Conclusiones
<. " lo largo de la historia de la humanidad las alianzas han sido necesarias, con diversos fines, pero siempre relevantes. =. ;a globalizacin que se vive ho# d!a ha empujado a+n m,s a empresas, pa!ses # personas a buscar alianzas para lograr sus metas. A. En las alianzas deben e-istir objetivos claros # detalladamente definidos, as! como puntos de control # de evaluacin de todo el proceso. L. )iempre debe e-istir una justificacin para elegir a un determinado aliado, que las razones respondan a un an,lisis cuidadoso de los compa$eros potenciales. C. )e debe procurar conocer bien a la contraparte, para estar al tanto de sus potencialidades # de sus posibles debilidades. J. ;as dos partes deben ser mu# abiertas # transparentes a lo largo del proceso, para no generar visiones contradictorias de la alianza. K. Conocer su contraparte con antelacin fue uno de los puntos que facilit el proceso de la alianza '@)S?ancrdito. F. " pesar de la e-periencia en negociaciones conjuntas entre '@) # ?ancrdito, la alianza no fructific para ser aplicada permanentemente, los objetivos no se lograron.
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B. "l no e-istir indicadores para la evaluacin de la alianza '@)S?ancrdito, fue necesario e-tender el tiempo de prueba de la misma, para replantear el contrato. <G. ;a contraposicin de productos &chequeraSorden de pago( fue un factor que debilit la eficacia de la alianza CoociqueS?ancrdito. <<. ;os factores e-ternos # el sobredimensionamiento del pro#ecto
contribu#eron al fracaso del producto que surgi de la alianza Coocique > ?ancrdito. <=. ;a +nica manera de mantener una alianza es que las dos empresas estn ganando. <A. El hecho de que Coopelesca # Coocique tengan un convenio antiguo les favorecer, en gran medida a la hora de realizar la alianza de espacio compartido. <L. ;a creacin de la alianza entre Coopelesca # Coocique beneficia a ambas partes; Coopelesca al no tener que aumentar en infraestructura # personal de cobro, Coocique al aumentar sus ingresos por medio de las comisiones. <C. ;a alianza de 8os .inos con Cinta "zul les resulta efectiva al tener un esquema de costos compartidos.
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Recomendaciones
<. .rocurar siempre la b+squeda de potencialidades # oportunidades para la generacin de alianzas estratgicas. =. )er cuidadoso al momento de realizar alianzas, que la empresa tenga motivos de peso para justificar el costo de hacerla # que no responda +nicamente a una moda o un deseo de hacerla sin razn econmica alguna. A. Evaluar constantemente a la empresa a lo interno, para saber qu se puede aportar a una eventual alianza; as! como tambin lo que puede dar nuestro potencial aliado. L. "l formular las estrategias establecer metas claras # puntos de control para determinar el desarrollo del pro#ecto. Con ello se podr, dar un seguimiento m,s preciso # oportuno. C. )e retoma el hecho important!simo de comunicar de manera efectiva # oportuna los detalles del pro#ecto a todas las unidades involucradas, a fin de evitar reacciones adversas desde lo interno. J. )er siempre honesto # transparente con la contraparte de la alianza, para no generar motivos de rencillas o de desconfianza. K. Evitar realizar alianzas estratgicas entre empresas del mismo giro de negocio, a menos que esta alianza tenga como objetivo desembocar en alg+n movimiento derivado &como una fusin(.
LA
F. ;os pros # contras que conllevan tener una alianza deben estudiarse de manera meticulosa # concienzuda; igualmente debe pro#ectarse en lo futuro con una visin amplia. .or ejemplo, en la que 8os .inos # Cinta "zul realizaron podr!a suceder que Cargill decida vender en el pa!s productos tales como helados, queso, #ogurt u otros que 8os .inos produce. 5bviamente e-istir, un choque entre ambas al compartir bodegas, # m,s a+n, si se hubiere dado una distribucin conjunta. B. 8os .inos # Cinta "zul deber,n afinar su estilo administrativo # capacitacin para trabajar en forma conjunta para desarrollar nuevas fases de su alianza. <G. Coocique # Coopelesca deben darse a la tarea de definir objetivos, indicadores # metas claras, con miras a la evolucin de la alianza establecida entre ambas.
LL
8i!lio%ra;*a
?righam E # Oeston M.*. *undamentos de administracin *inanciera. -ico. cIra0 9ill. <Gd Edicin, <BBL
Mofre 7., "rturo. Enfoques gerenciales modernos. Costa Rica. Ediciones 8elphi <BBB
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LC
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Entre#istas
"lvarado, ?ernal. "sistente de Ierencia, 'nstituto @acional de )eguros. Munio =GGA Cerdas, *ran2lin., Ierente de brea, 5ficina ?ancrdito, Edificio Central '@). Munio =GGA Caldern, ?ern#, Ierente *inanciero, Irupo Coocique. Mulio =GGA Chacn, Ilenda. Mefe de )ucursal en Ciudad Uuesada, 'nstituto @acional de )eguros. Munio =GGA *igueredo R, agdalena. Ierente Ieneral, Irupo Coocique. a#o =GGA
Rojas, Enrique. Coordinador
ercadeo, Irupo Coocique. Munio =GGA
.alavicini, Iiovanni. Ierente de sucursales, Cooperativa 8os .inos. Munio =GGA Dgalde, *abricio Dgalde. )ugerente Comercial, Coopelesca R.;. Munio =GGA
)tras fuentes
Convenio ?ancrdito > Coocique R.;. anual de .rocedimientos. 8ireccin
de 'nvestigacin # 8esarrollo, ?ancrdito. 5ctubre =GGG. Convenio Coocique > ?ancrdito. cbcSGG< )ervicio de cuentas corrientes de ?ancrdito por Coocique. 5ctubre =GGG Convenio Coocique > ?ancrdito. cbcSGGL .rocesamiento CC S C55C'UDE en .C Ciudad Uuesada. 5ctubre =GGG Convenio Coocique > ?ancrdito cbcSGGC .rocesamiento CC S C55C'UDE en C@ "lajuela Convenio Coocique > ?ancrdito. @ueva .ropuesta del pro#ecto. Munio =GG=.
LJ
Convenio 'nstituto @acional de )eguros > ?anco Crdito "gr!cola de Cartago. Convenio para el uso rec!proco de 'nstalaciones. *ebrero =GGG.
Convenio Coocique > Coopelesca, Contratos <BFA, <BFB, <BBL, <BBF.
Enciclopedia multimedia Encarta =GGA.
LK
LF
ANE0O 2
LB
Entre#ista gu;a para Alianza Estratgica.

Esta entrevista se realiza con el fin de conocer # medir diferentes tipos de alianzas estratgicas en varias empresas. e-presa lo contrario, se podr, publicar. administracin de empresas, del '%CR. <. .edir una descripcin de la&s( alianza&s(. 8istinguir el tipo de alianza. =. PUu motiv la alianzaQ A. P)e establecieron objetivosQ L. P)e establecieron puntos de control que permitieran medir los logros de la alianzaQ PCu,les fueronQ C. PCu,les fueron los logrosQ )i no hubo, comentar las fallas. J. PCu,les las ventajasTdesventajasQ &Econom!as de escala, condiciones para lograr nuevas estrategias, ventajas competitivas, diversificacin, estrategias de costos, diferenciacin, etc.(. K. PCu,les recomendaciones le dar!a a las empresas para realizar alianzas estratgicasQ F. P)e van a buscar otras alianzas a corto, mediano o largo plazoQ .untos a evaluar en una alianza estratgica )e establecieron razones claras para la alianza. )e ten!an objetivos claros )e ten!an metas definidas )e involucr a todos los niveles requeridos para el funcionamiento de la alianza. )e comunic a la organizacin el propsito de la alianza. ;a informacin proporcionada es Esta informacin se usar, en la confidencial, para salvaguardar el nombre de las empresas consultadas. )i se elaboracin de una tesis de graduacin para optar por la maestr!a en
CG
)e definieron puntos de control # hubo un seguimiento "mbas empresas obtuvieron &u obtienen( beneficios de esta alianza. ;a alianza gener beneficios que inicialmente no hab!an sido considerados.
C<
ANE0O <
C=
I)JA 5E .-C)/'AC.KIn;ormacin de los estudiantes

@ombre *echa # lugar de nacimiento *ormacin profesional @+mero de Cdula/ Carn '%CR 8ireccin de residencia en poca lectiva/ 8ireccin de residencia en poca no lectiva/ %elfono en poca lectiva/ %elfono en poca no lectiva/ Email/ *a@ombre *echa # lugar de nacimiento *ormacin profesional @+mero de Cdula/ Carn '%CR 8ireccin de residencia en poca lectiva/ 8ireccin de residencia en poca no lectiva/ %elfono en poca lectiva/ %elfono en poca no lectiva/ Email/ *a-/ @ombre *echa # lugar de nacimiento *ormacin profesional @+mero de Cdula/ Carn '%CR 8ireccin de residencia en poca lectiva/ 8ireccin de residencia en poca no lectiva/ %elfono en poca lectiva/ 9ctor Mulio 9errera "lfaro <= de nov. de <BKJ, Ciudad de -ico 'ngenier!a en Computacin, '%CR BGBKG=< BLG<LJA Drbanizacin ;a Colina, =GG m Este # CG @orte de )uper )an Roque. 'dem LJGSCFC= T ABLK=FG LJGSCFC= T ABLK=FG hherrerafusa.net LG<S<CCA Cristian Eduardo 9idalgo )olano A de julio de <BK<, Ciudad Uuesada 'ngenier!a de antenimiento 'ndustrial, '%CR =SLJBSKLG B=GKBFC 8e la 'glesia de )an art!n, <GG m )ur, AGG m Este # =C @orte. Ciudad Uuesada, )an Carlos. 'dem LJGSLJ=K T ABASC<KK LJGSLJ=K T ABASC<KK crishidalgofcostarricense.cr LJGSLK<J Ronald Ierardo Rodr!guez 8elgado <C de enero de <BJL 'ngenier!a en etalurgia, '%CR =SAFBSA<F F=GLCJG < 6m. E # CG m del .arque de Ciudad Uuesada, contiguo al Comando de C. U. )an Carlos 'dem LJGSCAAF T F=JSFLGA
CA
%elfono en poca no lectiva/ Email/ *a-/
LJGSCAAF T F=JSFLGA ronarodelgadofhotmail.com LJGSCAAF
In;ormacin del :royecto

@ombre del .ro#ecto/ .rofesor asesor/ 9orario 9ctor 9errera 9orario Cristian 9idalgo 9orario Ronald Rodr!guez "lianzas Estratgicas/ "ntecedentes # )ituacin "ctual Ierardo Uuesada ;unes a 7iernes, F amS<=m, <pmSCpm; ),bado, F amS<=m. ;unes a 7iernes, K/AG amS<=m, <pmSL/AG pm; ),bado, F amS<=m. ;unes a ),bado, K amS<=m, <pmSCpm.
CL

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Alianzas Estrat !icas" Antecedentes # Situacin Actual$

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San Carlos <33=

CA:IT?>O II) A>IANBAS ESTRAT.GICAS @ MO1IMIENTOS EM:RESARIA>ES ACINES))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))D

CA:IT?>O III5 A>IANBAS ESTRAT.GICAS5 CASOS :R7CTICOS)<<

CA:IT?>O I1) A>IANBAS ESTRAT.GICAS5 AN7>ISIS DE RES?>TADOS))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))E2

Ta!la de cuadros y ;i%uras

CA:IT?>O I5 El entorno econmico mundial y las alian#as estrat"%icas)

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

La organizaci!n 'undial de Comercio ()'C*

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

$.+. ,-.)- E,/)0EA

Ci%ura 2) ?E y pa*ses con el Euro

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

*uente/ Enciclopedia Encarta =GGA

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

$.2. El 'ercado Com3n Centroamericano

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

$.4. Asociaci!n Latinoamericana de .ntegraci!n (ALA5.*

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

$.6. El %ratado de Li7re Comercio de Amrica del -orte (%LC*

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

$.8. El 9rea de Li7re Comercio de las Amricas (ALCA*.

$.:. El papel de la %ecnolog;a de .nformaci!n (%.*.

.ara esos a$os diversas

ainframes= con precios relativamente

ainframe/ computador de alto desempe$o.

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

un nivel de detalle que anteriormente no era posible. se requiera.

)e puede contar con

informacin sobre todos los niveles de la organizacin # hacerla accesible a donde

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

;a prensa Oeb, abril =GG=

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

fue cambiando, hasta que el

Como se llamo al precursor de 'nternet, la red 8"R.", del 8epto. 8e defensa

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

Esto, aunado con la recesin econmica a nivel mundial, vino a

3P.ara que quiere un sitio OebQ 3 RR4.orque s!4

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

Capitulo '/ El entorno econmico mundial # las alianzas estratgicas

CA:IT?>O II) A>IANBAS ESTRAT.GICAS @ MO1IMIENTOS EM:RESARIA>ES ACINES

Capitulo ''/ "lianzas estratgicas # movimientos empresariales afines

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&.&. %/.0LE AL.A-=A 5E $2:4

Capitulo ''/ "lianzas estratgicas # movimientos empresariales afines

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Capitulo ''/ "lianzas estratgicas # movimientos empresariales afines

Capitulo ''/ "lianzas estratgicas # movimientos empresariales afines