PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Control de La Producción

Cursopara JefesdeObra- DHO
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DHO- CursoparaJefesdeObra.
"PLANIFICACiNy CONTROLDE LA
PRODUCCiN"
Mdulo2.- CONTROLDE PRODUCCiN
.!. Parte 1 - La Planificacin Econmica
DIRIGIDOA JEFESDEOBRA
DHO
Enero-200a
Versin001.01
Controldeproduccin Luis Garca-Amorena 1
Curso paraJefesdeObra- DHO &

(sr
TEMARIO
PLANIFICACiNYCONTROLDELAPRODUCCIN:
Mdulo2.- CONTROl DEPRODUCCiN
Pag
Presentacin.
1
Parte 1 . La planificacin econmica
1. Funcindelaproduccin..
1.1. Objetivode la gestindeproduccin..
12. El conceptodeplanificacin.
1.3. Paraqunossirve la planificacin ..
1.4. Qudebecontenerlaplanificacin..
1.5. Mediosparaconseguirlaimplantacin..
1.6. Qu hacerparagestionarunproyecto..
1.7. Estructuradeun sistemadegestin: planificaciOn..
,.8. Presupuesto, partesprincipales- preciosy mediciones..
1.9. Cuadro comparativo depresupuestos.
1.10. Necesidadde medirenplanificaon.
1.11. Recomendacionessobrelasmediciones...
2. Laestimacindecostesparael control..
2.1. Objetivode laestimacindecostes...
2.2. Interrelacinentrelosmdulosde planificacin..
2.3. Tiposdeestimacin- presupuestosposibles
2.4. Conceptosimprescindiblesprevioso de panida..
2.5. Caractersticasde unabuenaestimacin.
2.6. Estructurasy cuadrosinptico.....
2.7. Eslruclu"adeprimernivel dela estimacin. Ejercicioprctico..
2.8. Esquemapara realizaruna planificacininicial..
2.9. Qudececontenerunaestimacin. Tiposde Recursos.
2.10. Ordenamiento yclasificacindeRecursos.
2,11. Tarifas de losrecursos..
2.12. Operativa de la estimacin. Formashabituales..
2.13. Ejercicio prctico de una estimacin.
2.14. Resultado previsibledelcontrato. Anlisis marginal..
3. Distribucineconmica..
3.1. Objetivodeladistribucin....
3.2. Planificacinnecesariapara elinformede integracin..
3.3. Flujodeproduccin.
3.4. Definicindetrminosbsicas.
3.S. Establecimientodelosconceptos adistribuir..
3.6. Dificultadesparaladistribucin,
3,7. Criteriosdedistribucin..
Control deproduccin Luis 2
Curso para Jefes de Obra - OHO
"1"
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3.8. Curva Produccin Ejecutada - Coste. Practica. . 58
3.9. Curva Produccin Ejecutada - Coste. Resumen de los pasos a seguir..
3.10. Modelo de Informe para integracin..
9-.9.
I:1
3.11. El documento de Planificacin para el Control. Objetivos y contenido.. 73
ADVERTENCIA
Estematerial hasidopreparadopor
Luis Garca-Amorena
y editadoparausoexclusivodelos alumnosdel
CursoparaJefesdeObra - DHO
"PLANIFICACiN y CONTROL DE LA PRODUCCIN"
4

eSE
Enero-2008 Versin OD1.01
Control de produccin Luis Garcfa-Amorena 3
Curso para Jefes de Obra - OHO

"*
Clt
Presentacin
La filosofa de la planificacin tcnica y econmica, la direccin por objetivos y el juicio por
los resultados estn instalados en la Cspide de la gestin de las empresas El Jefe de Obra,
como mximo responsable de la ejecucin del proyecto ante la empresa y ante el cliente, se
conv';erte en la mejor garanta para que todo 'marche bien'. Necesita, no slo ser un
ingeniero de primera lnea, sino tambin un buen gestor.
El profundo impacto que tiene \a gestin de los proyectos en todo tipo de industrias. y por
supuesto en el sector de la construccin, y muy especialmente en la repercusin e
incidencia en los resultados de las empresas. ha despertado el inters en la materia del
presente curso. Todas las organizaciones ven crucial el conseguir que los proyectos se
terminen en el plazo contratado, con la calidad exigida en el contrato y ejecutndose con el
mlnimo coste, lo que se garantiza con la gestin de los proyecto.
El presente curso plantea la necesidad de sistematizar el Control de produccin, parte 1,
Plarificacin Econmica, que se debe de complementar con la parte 2, Control de la
Gestin, para todos \05 proyectos de la empresa. Es especialmente interesante para
conocer las tcnicas especficas de modo prctica, con ejemplos sencillos que sirvan de
gura para hacer del jefe de Obra un buen organizador y gestor de primera lnea
Si conseguimos contribuir a la formacin de responsables de ejecucin de obras de
construccin, exponiendo en el curso los principios y furdamentos de la gestin de este tipo
de contratos, habremos conseguido el objetivo que nos proponemos, y un avance muy
importante en la gestin profesional de los proyectos.
Control de produccin Luis Gatca-Amorena 4
Curso para Jefes de Obra - DHO
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eSE
1. Funcin de la produccin
En esta parte se trata de plantear cmo se hacen las cosas en el sector de la construccin y
sistemas tecnolgicos, comprender un conjunto de ideas bsicas -conceptos-, de los
procesos que cualquier gestor ha de conocer, de la metodologa que se ha de aplicar, de la
filasofia que encierra todo el "corpus" terico de la gestin.
Se trata en definitiva de impregnarse de una serie de conocimientos v de formas de actuar,
para despejar dudas y aplicar eficazmente las tcnicas de Planificacin y Control en
cualquier proyecto,
Hablaremos de la estrategia y la direccin estratgica de la empresa, de Jos sistemas
directivos y lo que la organizacin establezca en lo que se refiere a la Planificacin y el
Control de los Proyectos.
Para que la planificacin y el control nos sean tiles debemos tener los conceptos claros,
saber para qu nos sirve y, de ah, lo que debe contener, asi como los medios necesarios
para conseguirlo.
1.1. Objetivo de la gestin de produccin
El objetivo es conocer un modo de cmo hacer para que las cosas sucedan como queremos
que sucedan y cmo se puede plantear la gestin en el desarrollo y en la construccin de
los proyectos
;-
Hacer que las cosas sucedan como queremos que sucedan:
;\ l, ., 1,
Establecerobjetivos / : .,J.,.,.,'
Decidir actuaciones para alcanzar los objetivos
Controlar que se estn consiguiendo
Ello se basa en la elaboracin de una buena Planificacin de los proyectos, desde el
momento previo al inicio, a lo largo de toda la ejecucin del proyecto y a! final, en el
momento de la liquidacin final
La gestin la materializamos en dos actuaciones, la planificacin y el control, no podria
establecerse un control con sentido sin existir la planificacin, tanto en el aspecto econmico
como en el de los plazos.
De entre ras definiciones posibles de la gestin, tal como la entendemos, es la que incluye
los trminos de 'decisin' y de 'actuacin" Decidir actuaciones para alcanzar los objetivos.
Este curso pretende conseguir que los responsables gestionen sus proyectos del mejor
modo posible, basando su liderazgo en el conocimiento de la planificacin y del control de
proyectos.
Control de produccin Luis Garca-Amorena 6
Cursopara Jefesde ObraDHO
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1.2. El concepto de planificacin
Qu es la planificacin. Podemos asegurar sin temora equivocarse que en toda actividad
humanahay planificacin, inclusoenlas actividadesmsintrascendentes. Nohaynadie que
puedarealizar nadasin ante::; haberpensadoen ello. El pensamientosiempre antecede a la
accin.
No hace falta que nadie nos exija planificar las vacaciones, \a vida familiar, o simplemente
un fin desemana.
Puesbien, curiosamenteestacircunstancianosueledarse con frecuencia en la indushade
laconstruccin. Las rdenesdeTrabajoquese hacenvan aumentandoextraordinariamente
de....olumen y los plazosde ejecucincada vez son ms perentoriosy exigentes, ya que la
dinmicaactualnopermite tenerlasinversionesimproductivasmstiempodelestrictamente
necesario.
Por ello es preciso, en primer lugar, tomar conciencia. tanto a nivel de ejecucin como de
direccin y control, de la necesidad de programar las obras debidamente y seguirlas
peridicamente. Y no debe olvidarse que para que algo funcione, todas las personas que
intervienenen ello deben creer enlo Que estnhaciendo. Otracosa seria perderel tiempo.
En segundo lugar, para poderJle.... ara cabo seriamenteuna planificacin, es Imprescindible
tambin, disponerdelos mediosadeOJadosquepermitan realizarlascosas de maneraclara
y sencilla. "1 " .
PosiblesdefinicionesdePlaniFicacin' / 1"""1'{ . .-
..... ' \ "',,,
J,. Pensar encOmo seva adesaecoilaclaejecodOn de onaobca
)o> Estudiar distintas formas racionales de poder ejecutar una obra y elegir la que
resulte msconveniente.
Establecer objeti .... os ydecidiractuacionespara alcanzarlos
El beneficio y la maximizaciOn del mismo suele ser uno de 105 objeti....os clsicos de las
empresas, y para su concrecin, a la hora de la formulacin y puesta en practica, hay que
recurrira la Planificacin y el Control de las /fneas de negocio, que en la empresa son los
proyectos.
El incluircomo un plan estratgicoesencial la Planificacin yel Control de las actividadesy
unidadesdelnegocioesvitalpara:
(.---../ La realizacindelosproyectoscon calidad, en plazoyal minimocoste.
../ Reduciro erradicar los costes de la no calidad. Trabajaren la mejoracontinua hace
mseficiente cualquiersistemadecalidad queseimplanteenla empresa
../ liderarloscostes.
Un elemento diferenciador enJre es la organizacin en la Planificacin y el
Control, que permite competirrTtejQr en el mercadoy es uno de los sistemas mas eficaces
paramejorar de: ..
Control deproduccin
Luis Garcia-Amorena 7
Curso para Jefes de Obra, OHO ~
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eSE
Implementacin de la Planificacin y el Control Mejorar la calidad, optimizar los
costes, reducir los costes de la no calidad, e intentar su tendencia a cero.
Est en nuestras manos, pensar en cmo conseguirlo. Esta implementacin ofrece una
ventaja competitiva indiscutible frente a los competidores, y asl obtener rendimientos
Supe!!Eres--- -
1.3. Para qynos srve la planificacin
Para consegu;r que se cumplan los objetivos y el xito de la implementacin de la
Planificacin y Control en nuestros Proyectos, se puede recurrir a tcnicas que hoy en dia
estn muy de moda, y han demostrado su eficacia, nos referimos a las tcnicas del
'brainstorming', o lormenta de ideas, para lograr entre todos descubrir y localizar el mejor
provecho para que, cumpliendo con el objetivo estratgico, nos sea til a nuestro trabajo.
Con la aplicacin de estas tcnicas se logra:
./ Atraer a nuestros empleados
./ Hacerles participes constructivos del propio objetivo
./ Que lo consideren y que lo hagan como suyo
./ La mxima eficacia y rentabilidad
./ Empleados ms competitivos y mejores
./ Evitar tensiones
./ Tiene la ventaja aadida de impulsar la mejora continua.
Es importante tener la conviccin de que la Planificacin debe formar parte de nuestro
trabajo diario, a corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad prop;a del jefe de
obra, como una caracterlstica fundamental de sus cometidos
Cada empresa llegar a sus resultados, que son y deben ser variados, por lo tanto no se
puede dar una respuesta nica.
PARA QU SIRVE ..
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la Planjfjcacin. Para
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Es importante definir la utilidad que tiene la planificacin para cada uno de los colectivos, y
en particular para los Proyectos y Obras.
Control de produccin Luis Garcia-Amorena 8
CUrso paraJefesde Obra- DHO
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1.4. Qu debe contener la planificacin
En un segundopaso estableceremosqudebecontener.
Los protagonistas son laspersonasel equipo. De acuerdoenel punto anteriorcon lautilidad
de la PlanificaciOn, se definiralo que debecontenerpara los objetivosquese persiguen.
Se har aplicando igualmente la tcnica de 'tormenta de ideas', apuntando todasellas para
finalmente hacerun resumen.
Conociendopara qu nossirve laplanificacin, se defineydeterminaloquedebecontener.
Recordarde nuevoque, cada empresaycada obra llegaraSus resultados.
El conocer en la planificacin lo que se quiere controlar durante la ejecucin, es decir
establecerunaestructurade control adecuada, no suele saliren la tormenta deideas. No se
piensa en el control cuando se est planificando. Sin embargoestamos de acuerdo que 'SI'
tieneque sercontrolada, esms, no puedeexistircontrol sin la planificacin.
Es evidente puesque la planificacin se tiene que organizarpara que sea posible yfcil su
control. Resumiendo:
El establecimiento en la planificacin del 'cOmo' se va a llevar el control, es tarea
complicada, ysin embargodeunaimportanciaprimordial.
Muchas de las dificultades con las que nos encontramos para obtener buenos
controles radican en el hacer corresponder los valores previstos en la planificacin
con los que luego se obtendran en (a realidad. Aunque parece obvio, la experiencia
demuestraqueno essencillo
Una buena planificacin debe contar con el establecimiento de lo que se necesita
controlar. HayqueSaberyconocerloque se tiene quecontrolar.
QUDEBECONTENER.
UNABUENAPLANIFICACiN.
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Control de produccin LUis Garcia-Amorena 9
Curso paa Jefes:deObra- DHO

eSE
1.5. Mediosparaconseguirlaimplantacin
La ltima parte.del proceso supone poner en marcha \a alternativa propuesta y elegida,
elaborarytrazarel 'plan' deimplantacin de Planificacin yControlque recoja loS objetIVos
ylas decisionesquesehayanadoptadoenlaetapaanterior.
MEDIOSPARACONSEGUIRLO
EQUIPO IIUMAMO adec'.l<ldarnente
CONCEPTOS ClAROS Seguridaden ',o que se hace
Oe le prfl elE t,en'IPoy
OBJEl1VOS .... "1..AROS SeleClny dec,sln de ID seqUlere
lo corllr"'ICJ, l,do "S no q> "r-ttla
TIEMPO Pe:ns.:-r 'ma eXigetiempo
REflEXIN P"r1sar Elegir opciones
Hf;I\AMIEHlJ\S , &r;t-I, PrC','trJ Pr'J)Ht, E-!e:
MMoco, dtPr"ducc,n_aMllslS
Sin 11
Definirlosmedios necesarios, asignacin de los mismos, esdecir, elabOrado el plan, trazar
el camino aseguirpara tenerxitoen la implantacin.
Puntualizaciones:
1. El Jefe de Obradebe transmitirasu equipo susnecesidades, ydeben serperfectamente
comprendidas y asumidas, por fa que habr que mentalizar a cada persona para que
haga como suyas sus ideas. Para ello se necesita formacif1 adecuada, Equipo
humano.
2. Los concep!os que se planifican y controlan, as como su interpretacin y forma de
clculo y obtencin deben sercomentados y transmitidos, porobvios oue parezcan, no
todoelmundointerpretalasmismasdefiniciones. Conceptosclaros
3. El conocimiento de los objetivos, losindicadoresadecuados para el control, los factores
einformesque se deben sintetizaryobtener, hay Que se\ecdonarios ydecidirlo que se
necesita para su posterioranlisis que ayude a la mejor toma dedecisiones. Objetivos
claros.
4. El pensamiento o la accin de 'pensar' es sinnima a la de la Planificacin, casi
podramos decir significan lo mismo, aunque no sea exactamente eso, pero no hay
Planificacin sin pensamiento. El(o requiere tranquifidad y tiempo suficiente para su
elaboracin. Sinoesas, se pierde el tiempo.
S. Una Obra o actividad en /a vida puede realizarse de varios modos. Hay que Pensar
alternativas, valorarlas ydecidirla masconveniente. Renexin
6. los deayudao informticosse debenescogercon cuidado, y si la empresa
tiene alguno corporativo, se debe utilizar como herramienta, con el suficiente
conocimiento sobre la misma para que nos sir.'a de verdadera ayuda, si no puede
resultaruna carga. Herramientas
Control deproduccin luisGarcjaAmOlena 10
CursoparaJefesdeObra_DHO .A

(SE
Delmismomodose debeestablecerenlaObraunplan detransmisin, comunicacin, y
discusin de lo que sucede, de modo peridico, bien puede ser \a 'reunin de
produccin'.
De estos mediosquese consideran necesariosparaconseguiruna buena planificacin, hay
dos que 105 vamos a resaltar especialmente, que son: el equipo humano y el tiempo,
enemigos normalmente de la planificacin y del control, y sin embargo necesarios para
conseguirla
Elequipohumano
Una de las mltiplesresponsabilidadesdel mximomandatario, eselaborarunOrganigrama
en el que figurar todo el equipo necesario, con la descripcin de las personas que lo
componen y lostrabajosquetienen encomendadocada unade ellas.
Debern analizarse las necesidades de formacin y sensibilizacin, as como las personas
quedebenrecibircadatipodeformaci6n.
Para la formacin que se vaya a dar se seleCcionarn fas personas y se planificaran los
medios y el momento en que se realizarn las acciones formativas que se han estimado
necesarias. Es necesario dejar registro de la formacin impartida: contenido bsico de la
actividadformativa, asistentesy fecha
La planificacin y el control es una 'herramienta', no nos olvidemos, aunque fundamental,
que ayuda y sirve como medio para llevar una buena gestin de proyecto, y conseguir los
objetivosestablecidos.
Esnecesariosaberde planificacin yconocersus tcnicas, porlo cual no se debeolvidarsu
formacin. Si admitimos- lo que casisiemprees verdad, y debe de serlosiempre- que los
proyectosnolos haCe un slohombrecon sus recursos personales, sino queeselresultado
del trabajo de un grupo de hombres, de un equipo, la planificacin resulta un elemento
insustituible para la transmisin de \a informacin, y para la coordinacin de los objetivos
individuales, ylasubordinacindeellos al objetivocomndelequipo.
Deaququela formacin, tanto individualcomocolectiva, desde ef punto de vista tcnico y
operativo, como del de mentalizacin y concienciacin, es fundamental como medio para
que fa implantacintenga xito.
Esta formacin y mentalizacin alcanza a todo el personal directivo, cada uno en su puesto,
y ms cuanto ms alto se est Precisa muchoconocimiento de) sistemaconstructivo enel
mbito delosproyectos, experienciaprevia y unamenteclara para preverlasrelaciones, en
e) tiempoy en elespacio, entrelasdistintaspartesyunidadesdelproyecto.
En el ambito de la empresa se precisa tambin mucho conocimiento para comprender la
integracin a nivelessuperiores, de las planificaciones de las clulas elementales, y prever
las relacionesentrelos diversossectoresresponsablesde la empresa.
4.- Eltiempo.
Sucede con mayortrecuenda de lo deseado, encontrar directores y jefes de proyecto que
dejan de realizarla planificacin y sus actualizaciones porfalta de tiempo, por no el1contrar
el momentoadecuado paradedicarsea ello
Control deproduccin Luis Garc'"a-Amorena 11
_c_u_'_'o...:...'a_'_a_J_e'_e_'_d_e_O_b_'"_-_O_H_O
eSE
Otra de las razones que aducen los responsables, a menudo, es que el proyecto no est
suficientemente definido para acometer la planificacin, o que se espera un modificado
inminente, y que si se hace la planificacin ahora, no sirve para nada, siendo, por tanto una
prdida de tiempo. Mejor esperar.
Ante estas posturas ID que tenemos que decir es que a lo que debe tender una planificacin
es a ser la mejor de las que en cada momento puedan hacerse.
Podemos obtener ventajas, si se piensa en un modificado, el tener muy clara la planificacin
del proyecto contratado. Se podrn analizar muy bien las diferencias, y en qu puntos
Interesa incidir en el modificado, teniendo pensada la anterior.
Si no tenemos la primera planificada, cmo pueden evaluarse los cambios que se
proponen?
A veces las variaciones de los proyectos se suceden a tal ritmo que, cuando an no se ha
terminado la actual, ya debiramos comenzar la siguiente. Para ello se adopta, en general, y
parece lgico que as sea, la norma de la actualizacin peridica, lo que equivale a admitir
para la planificacin un periodo de vigencia.
Deberemos de poner el mximo cuidado para planificar lo inmediato, lo que se va a ejecutar
en el periodo siguiente establecido, para lo que debe realizarse ms tarde todava habr
ocasin de rectificar.
Sabemos que no se puede hacer una planificacin inicial completamente buena. Muchas de
las actividades que debern ejecutarse hacia el final del proyecto, o incluso antes del final,
estan an poco definidas. Ya tendremos tiempo para meditarlas, estudiarlas y negociarlas, y
no es indispensable que nos pronunciemos sobre ellas de modo irreversible.
Todo requiere tiempo, y "pensar" un proyecto lo exige. Sera necesario que se organice el
responsable correspondiente para la elaboracin de la planificacin y del control.
El tener la conviccin de que la Planificacin debe formar parte de nuestro trabajo diario, a
corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad propia del mximo mandatario. del
jefe de obra - del director si se trata de niveles superiores -, como una caracterstica
fundamental, nos llevar al xito de la implementacin
La planificacin, tal como se ha concebido, es una herramienta til para la direccin. Obliga
al responsable a salirse del hoy para pensar en el maana, y dar preferencia a lo importante
sobre lo urgente.
Lo urgente en muchas ocasiones es delegabJe, mientras que la previsin del futuro es
funcin indeclinable del primer mandatario.
Hay que sacar tiempo, hay que planificar, y lo hemos puesto como uno de los 'medios'
irrenunciables para conseguir la implantacin.
Control de prodUccin Luis Garcia-Amorena 12
- ---'-------------------------
....
CjE
+- 1.6. Qu hacer para gestionar un proyecto
Lo quefinalmente se pretendecon la herramientade planificacin ycontrol es determinarel
anlisis de la informacin a efectuar, de tal modo que nos ayude al acierto en la toma de
decisionespara llevar, encaminaroconducirel proyectohacia los objetivosmarcados.
Lo que se acaba de decir es lo que se llama normalmente dirigir. El responsable del
proyecto es un director, ysu funcin es dirigirel proyecto.
Para ello se establece la estructura general de un sistema de gestin de proyecto a
implantaren la empresa
-\ Planificar
de cobro- Contiene toda la informacin relativa al contrato suscrito con
nuestrocliente
Estimacin de costes_- Permite determinar el 'presupuesto de coste estimado' con
toda la generalidad o con todo el detalle que las circunstancias del proyecto
requieran
.,/ Programa de trabajo.- Datos relativos a la planificacin de tiempos; las actividades,
su orden de ejecucin, as como los condicionantes lgicos o interrelaciones que
existanentreellas

Habrque establecerel contrQLt,-coic9'i econmico, del que hablaremosenel apartado
correspondTellfece 'control'. --- -

Generarla informacinnecesaria para anlisis
ESQUEMAGENERAL
Que se debe hacer para gestionar un proyecto
Planificar
- PresUpuesto de <:obro
- Enim;<:in <le <:oste'S
- Progr;mil de tr;blJo
Establecer control tcnlco yeconomlco
- Control de pluoi
- Control de <:OitJn
Generar la informacin nacesaria para su analisis
"
Notas sobre la planificacin de la gestin:
Sobre el presupuesto
El presupuesto de cobro, documentocontractual que contiene toda la informacin relativa al
contrato suscrito con nuestro cliente. Contiene toda la informacin de las unidades del
presupuesto con sus descripciones, medicionesy precios contractuales, lo que nos permite
obtenerel valortotal delpresupuestocontratadodel proyecto.
Control deproduccin Lus Garcia-Amorena 13

':::SE
Un sistema de gestin debe tener fa posibilidad de admitir varias mediciones para cada
unidaddel presupuesto, como porejemplo:
./ La Inicial, como informacinhistricadel contrato originaladjudicado
./ LaVigente, comoinfcrmacinqueincluyela situacin actualdel contrato aceptadopor la
propiedad.
,' La previsible o esperable, para recoger la que an, sin ser todava contractual, SI'! est
negociandoosepiensellegara realizar.
Sobre laestimacin decostes
El sistema debe permitirdeterminar el coste estimadocon toda \a generalidad o con todo el
detallequelascircunstanciasdelproyectorequieran.
Como resultadodelclculo, se obtiene el coste esbmado para cada unidad de estimacin, y
la utilizacin de recursosrequerida porcada unade las unidades
La estructura de la estimacin, es decir, la definicin de las unidades en que se divide el
para su estudio, no tiene por qu coircidir cor la estructura de unidades del
presupuesto Por el contrario, cada unidad dc estimacin pUf!de agrupar una cantidad
ilimitada deunidades de presupuesto, y a su vez, para facilitar su estudio, cada unicad de
estimacin se puede descomponeren tantas subunidadescomo se estime oportuno.
Debe admitir una estructura flexible, que permita una descomposicin con el detaJJe
requer;do por las condiciones del estudio, mientras que se mantiene una relacin de las
unidades de estimacin con las del presupuesto, que permite determinar cJal es el cobro
correspondienteacadauna delas unidades deestimacin.
Sobreprograma de trab3jo
Enel mdulodeprogramase introducen los datosrelativosala planificacin de tiempos, las
actividades su orden deejecucin, as como las ocO:ldicionantes lgicos que
exis/an entre actividades. Aqu tendremosfa ruta crticay lainformacindeholguras.
Bsicamenteel programade tiemposquesedeberealizardebeproporcionar, comomnimo:
J..' Seguridad y sistematizacinen el planteamiento general, en la eS!imac;n del plazo, y,
como consecuenciaen el ceste.
?/ Identificacin automatica y sencilla de posibles perturbaciones futuras como
consecuencia deun fallo en unadeterminadarea
Facilidad'i rapidezenla interpretacin del avance en la ejecucin deun proyectoy en la
previsin actualizadadelplazofinal
Es importante. una vez tl'lrminados y establecidos, realizados de modo iterativo, la
estimacin yel programade tiempos, realizar la distribucin de losrecursosy del coste a lo
largodel tiem:o, con todoel detallequesea necesario, incluyendosu derechoacobro
Controldeproduccin
LuisGarca-Amorena 14

;,;;;ji
CSE
Asi obtendremos \05 histogramas de los recursos ms significativos, que por su
disponibilidad, escasez, necesidad de preparacin, o por su importancia tcnica o
econmica, sean necesarios.
Histograma, en general, se aplica a las representaciones grficas de las necesidades del
conceptoen si, distribuidoen el tiempo.
Un histograma puede representar cantidades fSicas o importes econmicos, aunque lo
normalesobtenerlas necesidadesfSicas en cadaperiodode tiempos.
Tambin obtendremos la curva de avance prevista en la planificacin, curva de produccin
ejecutada- coste.
Adems se deben incluir las demoras para loscobros y pagos, yobteneras lascurvas de
Cobros-Pagosocash f10w.
Sobre las caractersticas de un sistema de gestin \
1. Fcil revisin de la planificacin.
Debe confeccionarse de modo queseafcilmenteactualizab)e para que, aunquea veces
lleguemosa situacionesfuera de lo previstoinicialmente, nossea fcil conseguirnuevas
previsiones deplazo y decosterespecto alaterminacin del proyecto.
La planificacin inicialno puedesertotalmente buena, como ya sabemos, pues aunque
el proyecto estuviera muy definido, que no suele estarlo, las unidades que se prevn
hacer ms alejadas en el tiempo, no estn an suficientemente estudiadas ni
negociadas.Tiempohabrparaello. En esaspartesdebemosserprudentes.
Procederemos en sucesivas actualizaciones a aproximarnos al objetivo final. La
planificacin es una tareapermanentemientrasdurael proyecto
,----------------
ESQUEMAGENERAL
Caractersticas importantes
FcilrevisInde laplanificacin
Gestinde contratosde terceros.gil
Buencontrol demlltariales
Metodologiaestructurada
Culturacomnenlaempresa
1!I
"
2, Metodologaestructurada.
Una caracterstica importante que debe tener un sistema de gestin, es la metodologa
estructurada, un sabercmo hacerlascosas.
Controldeproduccin LuisGarcfa"Amorena 15

...
eSE
Una metodologa, que no es otra cosa que una gua o procedimiento del modo como se
va a efectuar, independiente del sistema, tcnica u operativa a utilizar, se debe definir
para la realizacin de una actividad de cualquier tipo que sea.
El hecho de establecer una metodologa garantiza el buen uso de un sistema, y aumenta
su eficacia. Todas las personas saben qu hacer, de qu modo y en qu momento.
El mtodo comienza por definir las etapas de la planificacin y del control, contina por
el establecimiento de la estructura, y termina por la operativa de funcionamiento.
3. Cultura comn en la empresa
Una normalizacin de los sistemas y tcnicas de planificacin y control de gestin, ya de
por si es una gran ventaja a nivel de empresa, aunque slo sea desde el punto de vista
de ordenamiento.
La uniformidad en la informacin producida, la unidad de criterio en todos los proyectos,
una disciplina y rigor en el funcionamiento de los sistemas, facilita la adaptacin del
personal en la empresa; en los traslados de unos proyectos a otros, y en los puestos que
ocupen, evitando la existencia de criterios dispares a la hora de aplicar normas o
procedimientos administrativos.
Como consecuencia de eso, toda la informacin procedente de los proyectos, y de otros
niveles superiores, gana en calidad, no solo por la exactitud y uniformidad, sino por ser
ms precisa y clara para toda la organizacin.
1.7. Estructura de un sistema de gestin: planificacin
Es importante el significar que cada uno de los mdulos de la estructura de gestin debe
ser, no solamente un sistema de recogida de informacin, sino que cuando es necasario,
deben ser en si mismos sistemas completos de gestin de la informacin que manejan
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTiN
Mdulos de la planificacin
- El Presupuesto - maneja la informacin de cobro,
valoraciones econmicas aprobada5, o en Veas
aprobacin por el cliente.
- La EstimacIn debe permitir determinar el
presupuesto de coste estimado con toda la
generalidad o con todo el detalle que las
circunstancias del proyecto requieran.
- El Programa de trabgjo - maneja datos relativos a la
planificacin de tiempos y plazo del proyecto, obra o
promocin inmobiliaria.
As! ei mdulo de estimacin, debe ser un sistema de estimacin de coste, de manera tal que
la informacin inherente ella. se genere en su propio mdulo.
En el grtlfico que sigue figura de forma resumida, lo que prOduce principalmente cada uno
Control de produccin Luis GarcaAmorena 16
4
...
eSE
de esos mdulos de planificacin:
\
\--'/
ESTRUCTURA DE UN SiSTEMA DE GESTiN
Esquema de la planificacin
Informadn principal que produce cada mdUlo

Costa pravhto

En resumen, el sistema que Sl' impll!mellte debe Ii!structunrSI! en h.s
necesarios p,ual... dl'l
La estimacin de costes, corr,o Se ve en la figura proauce el coste previsto. Aclarar que el
coste previsto se refiere al coste previsto total, significa el coste total plan'lficado, ser el
coste que prevemos tener al final de la obra.
El sistema que se implemente debe :ener todas las herramientas necesarias para gestin
del proyecto, y mejor, si es posible, dentro de un solo paquete, de manejo uniforme, y con la
informacin completamente integrada
A lo largo del texto se iran desarrollando cada uno de los mdulos de que se compone un
sistema de gestin Comenzamos por el de presupuesto,
1.8. Presupuesto. partes principales precios y mediciones
Nos define la relacin de productos a fabricar, necesaria para comenzar la planificacir
Su valoracin primera, definida en el proyecto es lo que llamamos el presupuesto de

Lo que debemos acometer al comienzo de la planificacin, es la comprobacin de la
medIQ!QD." que debemos efectuar con el conocimiento que tenemos en este
basado en los planos que dispongamos, con datos tomados in situ, con recalculas, etc. para
llegar a tener el
Es normal, y se da con mayor frecuencia de lo deseado, [a existencia de errores u omisiones de
todo tipo, y en ciertas ocasiones eXisten variaciones :5ubstancia[es, de las que podemos tener
conoc:miento con antelacin suficiente para planificarlas,
Estas mediC[Qoes'y su valoracin las llamamos esperables O prevIsibles Son las que el Jefe --t> 'i'
de obra piensa que tiene que ejecutar para la realizacin de proyecto, y por tanto, las que
va a llegar a cobrar.
Estas mediciones p"evisibles pasan a ser ',-!!gentes' en cuanto estn aprobadas por el
diente - -
Control de produccin
Luis Garcia-Amorera 17
,
,
".'
,
i CursoparaJefesdeObra- DHO
"(
,

,
eSE
" A continuacin se resume lo que normalmente contiene un con una somera
descripcinde cadaconcepto, y lasmedicionesqueacabamos--detcomentar.

"
depresupuesto
I
3
La relacin de las unidades o partes a ejecutar. Estan agrupadas en captulos,

subcapitulos. apartados. etc. establecidos en el propio contrato. Los criterios con los
"
queestnestablecidasestasagrupaCionessuelenserde dostipos:
'!
../ Geogrficoscomo; tramos, zonas, bloques, localizacin, obrasdefbrica, etc.
,e
../ De homogeneidad de unidades como; movimientos de tierras, afirmados,
saneamientos, albal'lilera, instalacionesdeelectricidad, pintura, etc.
,
,
J
Cuadro de precios
"\
Relacin deunidades opartes del proyecto aejecutarsin agrupacin ninguna. No se
1
{
repiten, porlo quecada unidad se define una sola vez. Cada unidad del presupuesto
'j
tiene una correspondencia con una unidad del cuadro de precios, de donde toma la
descripcin, unidad de medida y precio, independientemente de capitulo u aira
(
agrupacin dondeseencuentreubicada.
"
,
"
,
, Coeficientesdelicitacin
.
1- "
(
,
Conceptos que se valoran en porcentaje para (a obtencin de presupuesto de
ejecucin por contrata. Normalmente son los gastos generales t
industrial
..:;;'
J
Cuadrodepreciosnumero 1
"
"
,
(
Es la definicin de cada unidad, con su descripcin, unidad de medida y precio
-t)
, \
contractual de ejecucin material, escritoen letra. Es el precio con el quesevalorar
cada unidad de cobro.
f
Cuadrodepreciosnmero2.
J.;
Es la descomposicin, por naturalezas o recursos, del precio de ejecucin material
--cs'
de cada unidad del cuadrodepreciosnmero1.
f:.,

,
,
.0. 'j Mediciones.
\)
Es la cantidad de trabajO que corresponde acada unidad de presupuesto, realizada
,
con criterio de cobrodefinidoen elcontrato
./ De adjudicacin La existenteen el momentode lafirmadelContrato.
-/ Vigente.La medicin aprobada porel cliente en cada momento
\
./ Previsible o esperable Es la 'medida' porel Jefe de Obra o Proyecto, a lalta de
aprobacin Eslaqueseesperallegaracobrar.
Para analizarestas medicionesesconveniente elaborarunosinformescomparativos
de presupuestos, a nivel resumido por niveles, y a nivel detallado por unidades,
valoradas alosprecios contratados. Losvemosen el apartadosiguiente
Control ele produccin
LuisGarcra-Amorena 18
};
'./, "'" '--"-
,- \.
, 1..,.
f'C:.c -.....,.
4
Curso paraJefesde Obra- DHO

eSE
1.9. Cuadrocomparativode presupuestos
Estos precios estn definidos en contrato en ejecucin material. Si se aplican a este precio
los coeficientes de licitacin, y la baja de adjudicacin, se obtiene el precio liquidode cobro
para cada unidad. -
Se aconseja hacer unos informes de 'cuadms comparativos', valorados con estos precIos
lquidos de cobro, para obtener, de este modo, la diferencia, si la hay, lquida, la cual se
deberanalizarcon sumocuidado.
El presupuesto previsible o esperable, que no est an aprobado porei cliente, debe serel
correspondiente a la valoracin delasmediciones reales calculadas porla Empresa, con las
matizacionesqueel responsableconsiderenecesarias.
Si este presupuesto resulta superior al adjudicado, deberemos comenzar muy pronto la
negociacincon el cliente, para quese apruebecuanto antesel nuevopresupuesto.
El conocimiento anticipado de lascantidades anegociar, y previo asu ejecucin, esla base
del xito para conseguir el objetivo. Si la negociacin se comienza cuando hayamos
ejecutado todo o parte de las unidades pendientes de aprobacin, nuestra posicin ser,
indudablemente, peor. Estaremosen peores condicionesytendremosmenos fuerza.
Resumiendo. el objetivo de estos informes comparativos es analizar y comprobar las
valoraciones efectuadas con las distintas mediciones, previamente a la ejecucin del
proyecto, obra opromocininmobiliaria.
1.10.Necesidaddemediren planificacin
La medicin es la base de toda gestin, Es evidente que se realizar con distinto criterio
segn el objetivo que se persiga. A continuacin, y a modo de ejemplo, se enumeran
distintasnecesidadesde mediral realizar\a planificacin
Presupuesto
./ Conocerel msprobablecobro
\./ Compararlocon lo que dispone el cliente
Conocidas las diferencias con el presupuesto aprobado con el cliente, que es el
presupuesto vigente, se ana/izan para tomar la mejor decisin, en particular si el
presupuestoprevisiblees superioral vigente.
Ah pueden estar las difIcultades, por lo que en ese momento, y en particular antesdel
comienzo de la ejecucin, habr que establecer las estrategias. Luego, una vez
ejecutado, la solucin es muy mala. sobre todo si no tenemos firmada ningunaorden de
ejecucin de las partes o unidades que superen las mediciones contratadas, y las que
nospueden ocasionarel conflicto.
Medicionespara estimacin
./ Conocerel msprobabie coste
Hablaremos ms tarde de estas mediciones, pero aqu adelantamos que es
necesario mediry conocertodas las unidadesque sevan aejecutar, tengan derecho
a cobro o no. Debemos conocer lo que hay que ejecutar realmente para la
fabricacin construccin delproductocontratado
Controldeproduccin
Luis Garcia-Amoren<l 19
Cursopara Jefesde Obra- DHO
----'----------------------
ese
Para organizarel suministrode materialesyequipos
El conocim',ento de las cantidades necesarias para la fabricacin. y poder hacer la
peticin de ofertas de los suministros correspondientes, es esencial. Tanto para la
ejecucin, como para el clculo del coste estimado
Para subcontrataraterceros
En particular hoy en da, que el subcontrato es cada vez mayor. En muchas ocasiones
estamedicincoincidecon la delpresupuesto, pero no siempre, porejemplo:
./ Una misma unidad puede subcontratarseavarios contratistas, con locual habr que
hacermedicin para cada partesubcontratada.
Puede sucederquese subcontratecon distintocriteriode medicin
El subcontrato puede realizarse con un precio que incluya varias unidades de
presupuesto.
Etc.
Nadie duda de la importancia de las mediciones para redactar la planificacin. Aqu se
intenta hacer recapacitar al responsable para que piense en las distintas necesidades que
tienedemedir, yas, organizarel trabajomejoryevitarincoherencias.
- 1\ 1.11. Recomendaciones sobrelasmediciones
Antes del comienzo de una planificacin es conveniente realizar una serie de acciones
mnimas, comoson algunasdelasqueaqu se citan.
En el proyecto.
Forma parte del anlisisdel proyecto que hay que haceren profundidad, y que tiene por
objetivoel conocimientode'a obra que hay queconstruir, de forma crtica. Tenemosque
conocerel proyectomejorque el propio proyectista, si esopudieraser.
Todo en la vida es mejorable, y desde luego siempre existen varias soluciones para un
mismo problema. Por tanto ya hay que ir pensando en alternativas constructivas
conforme se estudiael proyecto
y desde luego, en esta vida estamos todos sujetos a errores Hay que localizarlos,
escribirlos, anotarlosyya ir proponiendo posibles actuaciones.
Hay que listarlo queconvienehacer, comomnimo lo siguiente
,',i./ Localizarimprecisionesen pliegos, en planos
Il./ Defectos, carencias, contradiCCiones
'L./ Analizarposiblessoluciones
Reestudio deestructuras
El recalculo y reconsideracin de las estructuras nos puede llevar, aparte de la
tranquilidad lgica, a pensaren posiblessoluciones, cambios, mediciones, etc.
Comprobacin del terreno. Cotas
Geologa, sondeos
Control deproduccin Luis Garcfa-Amorena 20
.4 Curso paraJefesdeObra- DHO
--'------------------------- ~
eSE
Comprobacindemediciones
Como antes dijimos, en busca de posibles errores, y comprobar que el presupuestose
ajusta alo adjudicado, osi hay diferenciasimportantes.
Esta es una serie de acciones, o comprobaciones, que conviene realizar siempre que se
vaya aejecutarunaobra, yen algunoscasos en el estudio
Sesugiere que cada empresa redacte un procedimiento propio, a modo de guia, de ID que
considera quesedebierahaceren todaslasobras,previo asucomienzo.
RECOMENDACIONES1
PARAPLANIFICACiN
En proyecto
- Lacallza. impreclshu\es en pliegos, en planos
- Oefeo;los, corendes, contrlldlcd"U"1i
- Analizar posible. lIoluclonOls
Reestud\odtl estructuras
l
Comprobacin del terreno. cotas
Geologa, sondeos
Comprobacin de mediciones
I
ILv\I '. '--- ; , ~
Controldeproduccin Luis Garca-Amorena 21
--
Cursopara Jefesde Obra - DHO
------------------------------5
eSE
2. Laestimacindecostes parael control
Entramos en la etapa de planificacin, quesuponedesarrollaryredactar UM presupuesto de
costes previstos de ejecuciM, que hemos llamado estimacin de costes, que ha de servir
para' -----.
te>./ COMocer el coste que supondr el desarrollo y la ejecucin del proyecto, desde su
comienzo hastaquelodemosporfinalizado.
El control de ejecucin la estimacin de costes servir como elemento de
comparacin para - cuando el proyecto est ejecutndose - ejercer con ella un
eficiente control decostes
Como bien sabemos, cuando una empresa constructora contrata una obra, el encargo que
reCibe, y a lo que secompromete es a construir lo que define el proyecto, bajo las rdenes
del directorde obra, yal presupuestodecobro deadjudicacin
2.1, Objetivode laestimacindecostes
Conocerelcosteprobablede ejecucindel proyectoyestablecerel 'objetivo'deResultado
Determinacin delcoste probable de la ejecucin de la obra
Establecerel patrn de comparacin para el control
Resultado afmal deproyecto
Desarrollar y redactar un presupuesto de costes previstos, que hemos llamado estimacin
de costes, que adems nos ha de servir para ejercer con l - cuando el proyecto est
1, ejecutndose- un efeLentecontrol decostes.
Porcomparacin con el presupuestode cobro obtendremosel resultado previsible al final de
nuestro proyecto ' .' 'L ,(:
l\ A ,/IP-\I'-j/,ev,CN"',r.
2.2. Interrelacinentrelosmdulosdeplanificacin
CONCEPTOSBSICOS1
,
PLANIFICACiN

,
.
Se establece un correspondencia clara de las
unidadesdepresupuestoconlasde estimacin y con
,
actividadesde programa
,
,
"
-
, - - -- - ---.
PRlSU'"l""Esro

PROGRllL\
I
I
,
,
,
I
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la3tL"C1l',oELREroLUDO
A.".\LrsrsDE
,
I!: I msrRIBtiC1DSL"EL TIDroDE
;. COBRO>1RECTR.';OS
1,
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" ,' ..,.......(.'1)..".(','
Control deproduccin
Luis Garca-Amorena 22
::c IV
L

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J
l(lll.Y\
""',
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,
_c_u,_s_o_p_'_"_Je_f_e_s_d_e_O_b_'_'_-_O_H_O
eSE
El resultado de las unidades se obtendr de los mdulos de presupuesto de cobro y de
estimacin de costes.
La distribucin de recursos en el tiempo, son consecuencia de losdatosdeestimacin ydel
programadetrabajo.
,' Se estudian Jos costes en unidades de estimacin que agrupen una o varias
unidadesdecobro.
,' Sereparten loscostesen lasactividadesdel programa
El costedela unidaddeestimacinsecompara con el cobro, que se obtienecomosuma de
lasunidadesdecobroasignadasaaquella.
Si hiciera falta la obtencin del coste decada unidad decobro, habra que recurrir acriterios
de reparto. Se repartira el coste de la unidad de estimacin entre las unidadesde cobro a
ella asignadas.
Este sistema suele ser ms facil y sencillo que estudiarel coste de cada unidad de cobro,
pero recordar que, cmo es lgico, el que decide cmo estructurar la estimacin es el
responsable del proyecto. Hay opinionesdisparesal respecto
c..i' 2.3. Tipos deestimacin- presupuestosposibles
El esquema comienzaen la situacin en la que la empresa inicia la bsqueda de proyectos
queconsidera deinterspara ella Una vezdecididaa'ra porl', tiene quehacer:
A. Nuevoproyecto
,' Del proyecto o de subasta - Es la estimacin de costes del proyecto que hace el
autor del mismo, para uso de la propiedad, y que suele servirde base a las ofertas
quehacenlasempresas
,' Estudiodelicitacin
Presupuestodeestudio- estimacin quehacela empresa sobre el coste probablede
los lrabajosaefectuar
- \' ,' Presentacin deoferta
En esta etapa, por no ser un proyecto adjudicado a la empresa, normalmente no
existe responsable que pueda interveniren su realizacin, sino dequeexiste un jefe
de estudio, responsable del mismo, y que tiene como objetivo o meta 'conseguir la
adjudicacindelproyecto'.
En el momento de la adjudicacin del proyecto comienza otra situacin, ya con un
responsable que nombre la empresa para su ejecucin. Lo normal es que el
responsable nombrado reciba el estudio de licitacin con el presupuesto ofertado y
deberhacer:
---'" -Presupuesto deadjudicaCin - Esel verdaderopresupuestodeventas.
/
ProyectoadjUdicado
,
Control de produccin LuisGc.rcic.-Amorena 23
,
"-' 'J >-VV- \--er
Curso para Jefesde Obra - DHO
.' Planificacin de ejecucindel proyecto
En esta situacin se estudia la planificacin desde el punto de vista de costes
previstos ydeprograma detiempos, para llegaraconocernuestraprevisin de coste
estimadoduranteel desarrollodel proyectoyel plazo en el quelo vamosaejecutar-
Estaetapa de lasituacin Bes la que correspondeal presente mdulo 2.
Para terminar con la visin de conjunto del esquema de gestin, continuamos con la
siguiente etapa, que comienza a la finalizacin de la planificacin. Entramos en la etapa de
ejecucin, en la que realizaremos el control.
C. Proyectoplanificado
.' Ejecucin de! proyecto
.' Control de laejecucin
En esta situacin registraremos los plazos, costes, resultados y consumos de
recursos reales, y que al ser comparados con los respectivamente previstos en la
planificacion,ofrecern desviaciones
Tras ser analizadas las desviaciones, nos conducirn a la toma de las acciones
correctivas oportunas, b',en sobre la ejecucin, mejorando rendimientos, obien sobre
la pianificacin, actualizndola, si queda demostrado que no es lo suficientemente
buena para tomarla como elemento de comparacin en la medida de las
desviacionesobtenidas.
2.4. Conceptosimprescindiblesprevioso departida
Acontinuacin se relacionan unaserie de conceptosquese deben tenerclaros.
Vamos a hacer un pequeo ejercicio. Los alumnos deben intentardefmirlosaqui y describir
cadaconcepto.
.' Medicinproyecto-
bre _; ..
.' Proyecto'medido'-
.' Medicinestimacin- L--..
, l
r E..<....,J.,
cc
'''' {, l t\.;
(
.' Estimacincostes- ( ..\.
,\',-.
" ',i.l-.v.-.... \-;/.r
l' \ __\.-
, c'':;; ti?>
.' Margen-
LA. 1,1 I'c.J
--". I'x,'C,
t,,- -. C--....r-) i---e
.' Resultado-
Cadaunoescribelasdescripcionescomomejorlas entienda
L ')'
,
1 ........ e
L
Control deproduccin
Cw'so paraJefesdeObra- DHO

--;
eSE
/
2.5. f.aractersticas de unabuenaestimacin
Debemos pensar sobre la razn por la cual son importantes las caractersticas que se
recomienda teneren cuenta ala horadeestablecerlaestructurade una estimacin.
Quisiramos dejar claro que \a planificacin de costes constituye el modeloeconmico del
proyecto, yentreotras cosas, persigue:
. loobtencin del resultado previsto del proyecto. asi como 105 mrgenes, para lo cual
debe serfcil la relacin con el presupuesto,
. La obtencin de la distribucin de cestes y recursos en el tie-npe, para lo cual es
imprescindib'e su relacin con el progr<Jma de hempos enel quesebasay fundamenta
para tener una buena estimacin. ya que muchos de los costes son funciOn del
programa.
,' El tener el elementocon qucompararpara laobtencin de )a desviacin, para Jo cual
(as unidades de estimac:n :jeben ser de fcil, elara e inequvoca medicin Tiene Que
sercontrelable.
--------'-._....
r
_
CONCEPTOS BSICOS 4 00
CARACTERIsTICAS DEUNA ESTIMACIN
Fcilreladod .)::::==PA::R=A===:::::>Q
)frg.enes,.resallados
eDil elpreSl.'l'pqe'it
----
fcilreladn
elprugrllma
PARA
"stograma3y cnn-;
dE- dis!'ri blI.ci11
2,6. EstructurasVcyadrasinptico
En este esquema, que es una pequea parte de un proyecto real de una obra de
construccin, se representa grficamente las estructuras que se manejan en la gestin
de un proyecto, y las relaciones que existen entre ellas Vase el grfico de la pgina
siguiente.
Debemosdejarclaroque
laestructura del presupuesto, que es el cobro. normalmente nos,,ene dadaen el
proyecto.

Controldeproduccin
Luis Garcia-Amoren8 2.5
---
v
Curso para Jefesde Obra - OHO
laestructurade StimaGioc1 debetener unaclararelacinconel presupuesto yconel
centrol, queserepresentanconflechas
ESTRUCTURASYESQUEMASINPTICO
1.:'31 Nr: JSrES TIEMPOS CQNfR'Jl
.. PR!:SIW(;f'\'n
U ruot>.

"-
-"
- ,............
."
-.
e"....0"',,",0 c""....CP'"
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""'0'"'''''N'' "'''''''''''.A
_ ......"."......c.... ....
"'"".., ....." ,..".,.
._.........-D_Ca...
I
I ."...,,"."'..
En este ejemplo cada unidad de estimacin agrupa una o varias de presupuesto.
Como la estimacin debe sercontrolable, se deber pensarya en el control ala vez
quese vaestructlirandolaestimac;6n.
El pr.mer nivel de la estructura de estimacin suele ser fijo, establecido por la
empresa en sU metodologia. En estecaso se han establecidocincocategoras. como
puedeapreciarse.
, !di eSlfuct!J[a de control se piensa casi antes que la de estlmacfn, Cada centro de
costes agrupauna o variasunidadesdeestimacin
Elprograma de trabajos, se descompone enactividadesfcilmente relacionables con
laestimacin.
La estimacin es, en definitiva, la valoracin del programa de trabajos. por tanto
es(imacin y programa no pueden hacerse de modo indeperdiente. Se hacen
iterandoambos,
Las cuatro estructuras corresponden al mismo proyecto. Lo ms fcil, desde el pur.to de
vistaconceptual. es que fueran iguales, con loquese habra terminado elproblema. pero no
es posible. Su rnal;dades distinta.
Sise i'ltenta hacerunanica estructura quesirva para todo, lo ms seguro es que no sirva
para nada.
Controldeprodu(':l.:in LuisGarcla-Amoren8 26
CursoparaJefesde Obra- DHO

eSE
2.7. Estructura deprimerniveldelaestimacinEjercicioprctico
Una de las caractersticas Importantes de un sistemadegestin es la estructura de la
estimacin de costes. Muchas empresas tienen establecida una metodologia segn sus
costumbres.
En el ejemplo de 'a figura anteriorse han establecido cinco categorfas decoste, que son
muy normales en las empresas de la conslruccill, y responden a las necesidaoes que
lienen los proyectos econmicos:
,/ COll correspondenc;aclaracon las unidadesdecobro del presupuesto.
San costes c;1ireclamcoe jmp.UIlt.. a la parte del proyecto que se produce Son
costesdelosrecursos queseaSl!:Jnan a19S Imjdadesdeprod.u.crln.
la=;luye (OS costesdeinstalacjonesespecficas, en caso de que lashaya.
1
{Costes Q..eriodifcabltl es dec'r, que no....sa corresponde el momento en que se
produce el coste con el momento en qJe se aplica o pnfrenta a la ProdilCci,p
ejecutada conforme va avanzando el proyecto. Estos costes se consideran fila....
dentrodelmontajedelproyecto
Estos costes sedividen en un segundonivel, tambin establecidoporla empresa
-2./ o CostesdeinstalacioneslJenerales.
Costesinicialesde provecto (,' 'c,,''-
L . ..J;l Reti'adadeobra. ---o.,
losdos primeros se amortizan a lo largo de (a ejecucin. El cuyo coste se
producir alfinal. se vahaciendouna provisindefondos parasoportarel costeenel
momentoenquese produzca.
./ Costes generales de proyecto, son costes fijos, dentro del montaje del proyecto, e
:ndirectos.
Costes proporcionales al cobro. Son costes indirectos y variables, en funcin de la
produccin ejecutaaa. Son impuestos y costes de estructura de empresa. de
direcci6n, gerencia. etc.
Costes financieros, Son costes indirectos que se pueden generar por conceptos de
intereses, y otros relativos prstamos, tasas sobre in'JersiOn, etc Se consideran
costesfijos.
En las er1presas de cieno tamao suele haber otra categoria llamada 'tasas sobre
inver::;in', que son costes relacionados con el dineroque la empresa pone a
disposicin de laobra, porloque cobra unastasas
Vamosa hacerun pequel'loeJerc!cioparaaclaracin delas estructuras.
EJERCiCiO PRCTICO DE ESTIMACiN
Estructuracin.
Conviene recordar que la Estimacin de Costes se refiere al estudiode EJECUCiN de la
obra y, por tanto, perr.1itira conocerel Goste esperadode la misma, as como servir de nilJel
dereferencia para controlar las desviacionesde los costes reales quese prodLOzcan.
El Jefe de Obra, como responsable de la redaccin de la Planificacin, debe definir la
Estruc!uradela Estimacin demodo que rena las siguientescondiciones:
COlltrnldeproduccin Luis Garcia-Amorena 27
Curso para Jefesde Obra OHO

-3
(SE
aLesea adecuadopara el Control,
Conoperacionesmuydefinidasydefcilmedicin.
Relacionadocon el Presupuestodeadjudicacindelaobra,
Relacionadocon el PrograTT1a delaobra.
Con agrupamientosfcilmenteenfrentablesal Plan Contabledela Empresa.
Estadescomposicinesmuyimportanteya Que, de)a correcta creacindedicha
dependelaclaridad, calidad yexactituddelestudio.
EJERCICIO
a) Definirlaestructura dela estimacin,
b) Establecer la correspondencia entre las unidades del Presupuesto y las de la
Estimacin.
e) Se deben analizar distintas opciones de cmo hacerlo, y comentar las distintas
posibilidades, comopor si se van aestimarporseparado lasdoszonasojuntas,
cmo se puede estructurarel movimientode tierras, alternativasdeejecucin Cmo se
estimarla si laejecucin fuera con medios propios, subcontratado total o parcialmente,
etc. Tomardecisionessegn distintossupuestosquetiene queproponerel alumno.
Este ejercicio puede completarse, aUnque no lo haremosahoraporfaltadetiempo, con:
d) Realizar el programa de obra, yestablecer la correspondenda entrelasunidadesde la
EsUmacin ylasadvidadesdelPrograma.
el Asignarrecursos a las unidadesdela estimacin, calculandoel coste entajoyel coste
directo.Asignarrecursosa [as unidadescorrespondientesal pavimenta dehormign.
Datos
Sedisponedelpresupuestode adjudicacin. En AnsIa 1puedeverseel presupuesto.
Como la estimacin debe servir come base y referencia para el control suponemos que
hemospensadoydecididola estructuradel control. delaquedispone'Tlos, AneJO 2,
Tener en cuenta ceme antes se dijo que aunque no es materia de esteejercicio, es paso
necesariorealizar un programa general de tiempos, en el quecalculando lasduracionesde
lasdistintas actividadesdeejecucin deobra, conocemosel plazofinal.
Se ha decididocomprarlasmezclas asflticasycomprarel hormignhidrulicopara laobra.
Un ejercido interesante sera estudiarla alterrativa de fabricar el hormign en obra, con lo
cualla estructuradela estimacinyel control sedeberiaadaptaraestasituacin,
En el Anejo 1est la matrizpreparadaparaestableceria estructuradelaestimacin.
En el anejoJ. esta el detalledela estructuradela estimacill
ControldeproduCCin LUIS Garcia-Amorena 28
_c_u_'_,o_p__ "_._J_e_fe_'_d_e_O_b_'"_-_O_H_O
eSE
ANEJO 1 Elaboracin de la estructura de la estimacin
ESTIMACIN PRESUPUESTO
Unidad
-
Descripcin
--
Mo<li<;il'l U.M
Ul'idarl
"" ,",,01 '
ubC...,o1
t010101
1010102
ubCllp02
010201
1010202
"
""""""
102<1101
...'
102G201
""''''''
''''''''''
''''''''''
f0XJ205
"""""
llbCiIpO.J
"""""
po>
''''''''''
,=
,.,.".,
O"':t<:rip<;in
Zona lSte
a<W!nllen\(llie llemMI
"""'"
.-.a_
(01001: Daa>e" y dasb<o::e
(Oll1O'2) o<>moOile;o"e,o
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{02005) Bel...... lI'ezd2s asfliCElll
(O2OO6l ROello <le imjJI'Imaeton con ECl-l
(02007) Riego d.. _er>cia """ ECR_l
Pavftnemo de IIOmlgn
Pavimento da/'tam'liOn
Drenajes
(OX01) Tubo d<t<..., d" 150m
(00002) d"20::m

Medicin U.M
225000,00

400,00
m'
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m'
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m'
IlOOOO,OO
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6.525,00
I.l.U52,oa
1380,00
00000,00
m'
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ao.ooo,OO
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3.500,00
':1.50000 ..n
.2,00
Unidad Descripcin Medicin U.M Unidad
Cap 04
IlbCJop 01
1040101

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(04002) Aceta AEH-500S
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(040t2) "=0 ....'fH-:l1Xl:>
1(04004} l-lom1ogOl1 IIpo 1-1_250
(Q4005J Enc<Jlrada red<

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!0.5002) S..
Medicin U.M
1.5M.55
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27666,013
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51.400,00
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ESTIMACIN
PRESUPUESTO
Unidad
-
Medicin U_M Unidad
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Descripcin
Zona O.sto
MOVimlllt\tO de tl_

(010011 0HpIje Ydesb<oee
(010021 OemclieiOl'll!$

(01003) en !ocio lipo de
(01004) Preparacin SUpetfK;ll de 4S11!rto
Allrmado
S,......
(02001) S..bb_gJa1UJa(
P""mento I;\Id"o
(0<002) tlaslt asfltica, l!XC1lp\o betilo
(Q2l103.) Capa i1\terrTledia.
(0:2004\ Capa '" r<:I<l8dtq. bet'1
(010051 Solun rn.. ..,;ra.iCll'l
(02006) Ri&go di! impnms6a> lXlO ECl-1
{0:l0071 Riego de adherencia <;OI'l fCR-1
Pa'o'lmenlc> de hgl'hign
(02ll06) Pavimenlo de hormig6r1
nr..n..J'"
(Om11 Tubo dfenae d .. ,5::m
{OJOOZ) Tubo drenae d '" 20:;m
6I2s
Medicifl U.M
115.000.00 m:.!
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225000_00
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135000,00
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1.500,00'"
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MUfO"
DescrlpcJI1 Medicin U,M
-

2040201
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Cfn'lellta,,n
'[04001 )E><cavaQ-n l!In zanja
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(04000) HormlgDrlljpo H-2OO

(004002) Ate<o AE':"500S
Hol'ftlplipo 1'1250
Eneof.ado reetn
1,022,55
"'
1tHl3(>,4B
'. 420,00
m'
:l75Sil,1lO
"
581.00 m3
1.48300
"
Setl.ll'bac:ldll
"""'"
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(06001) Se<'laliL1i'Ci<ln r.c'r<:oruat
{Q5QCJ21 setlllr=itn vertic81
280000
"'
15,10
Control de produccin Luis 30
Curso para Jefes de Obra - DHQ
ANEJO 2
RELACiN DE CENTROS DE COSTE
Cal. 1
Dep. 01
100
Costes propios
MOVJM1ENTO DE TIERnAS
MOVIMIENTO DE TIERRAS
MEDICiN
745.500,000
U.M.
M3
Dep. D2
200
'10
220
AFIRMADOS
SUBSASE
PAVIMENTO A5FAlTIGO
PAVIMENTO DE HORMI30N
, 20000,000
47.563,000
45.000,000
M3
TN
M3
Dep. DJ
300
DRENAJES
DRENAJES 15.uOO,OOO ML
Dep. 04
400
410
MUROS
EN ZANJA
MUROS
7557,100
2.528,700
M3
M3
Dep. 05"
500
SEHAlIZAClDH
SEI'JALllACION 100,000 PCT
--
Cursopara jefesdeObra _OHO A

eSE
ANEJO3 Detallelaestructuradelaestimacin-COSTEDIRECTO
eSTRUCTURAPRINCIPAL
ESTlMACION
-
C&IIIeorll1.
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O-t.Muros
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S.IIa/IDdn

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25. Fllndonamlenlolnol:lll..e.es
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400.000.110 <rQ
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Moquinodo", __,"1
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PRESUPUESTO
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Control deproduccin
LuisGarcia-Amorena 32

.....
eSE
ESTUCTURAPRINCIPAL- COSTES INDIRECTOS
,
" ..,',. t."..1!,U ",.!tj""",'''.V.JH';
-02 45 4500 InstJacionesgenerales ", 100.00 pct
02 46 4600 Costes iniciales 100,00 pel
8.00 mes
8,00 mes
100,00 pct
., ' '..,
. g . . ... 9.>... . >
03 5000 Remuneraciones
03 5010 Otroscostesgemales
,'o!
02 47 4700 Retiradadeobra
li1J:ll
041 I 60001Costesproporcionales pel
051 I 6200 Tasassobreinversin I 100,DOlpct
051 .I 6200Tasassobreinversin I 100,GOlpet
ESTRUCTURAAUXILIAR
Cal. Dep. Udad.1 Descripcin IMedicin I U.M.
Recursoscomplejos
IEMO IEquipodemanodeobra
Maquinaria
( 7100 FuncionamientoretroCa245MEH
"', .l,): 7200 FuncionamientocargadoraCal986B
7300 Funcionamientotractor0-10N
Funcionamientoinstalacionesespecficas
kg
m3 , 2510 Honnignplanta
2500 FerraJla'elaborada
Instalacionesespecficas
I
hr
hr
hr
hr
hr
hr
hr
m3
m3 3010 Desmontajeplantadahormign
3000 MontajeplantadehormigOn
Mediosgeneralesdefabricacin
4000 Maquinariadeusogeneral mes
mes 4010 Topografa
mes 4020 Limpiezayacabados
Controlde prOduccin
_G_"_'_,O-'-p_"_'_J_e_j'_'_d_e_O_b'_a_-_D_H_O
:Sf
2.8. Esquero::! para realizarunaplanificacininicial
Una vez adjudicado el proyecto, lo nico fijo de que disponemos es el presupuesto Oc
ventas, que es el de adjudiCacin. El presupuesto de estudio nos sirvi para preparar la
oferta, y con ese fin se hizo. Disponemos de l, nos servi, de consulta para iniciar la
siguienle etapa. Ahora nuestroobjetivoes el proyecto.
Elproyecto lo debemoshacercon calidad, en elplazocomprometido ycon elmi'limocoste
Laprimeraaccinquedeber acomete,el responsableahora ser pensar en cmohacerel
proyecto, discurrirV desarrollar,aplanificacin inicial.
El grafico que sigue intenta ayudar a la comprensin de lascosas que hay Que hacer. y el
orden en Que debe.,realizarse, 'esquemadela planificacin inici31'
4elANt snuCiSAAM Irl
I puhQms10 I e !slig&:,aU I I ''Mm'' MoBQLQ MPbSAij
, I
) .Ad!!J<!lC"l<\llll, !I<'!nW\
i,
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VI"",I"..tru<:IU'" d
", o sil...,," <l.
No intenta ser una definicin, sino ms bien una gula de cmo puede hacerse, yque en
determinadas empresasha dadobuen resultado.
Cada empresadebeesJ.ablecer su criterioy '11etodol09ia para que (e sirva deprocedimiento
para el desarrollo de lasplanificacionesiniCIalesdesusproyectos.
Incgnitasa resolver
)r Cuantose'laa cobrar?
Esel presupuestode
.. Cunl0va acostar?
Es laestimacindecostes
En cundotiempose
Es elprogramadetiempos
y Cmoseva acontrolar?
Es laestructurade control, el plande centros decostes
Elresponsabie de la planificacin, conforme va estructurando laestimaCIn, medita ytiene
presente que esta debe servir para su control, por tanto, antes de aecldlr el dlse"o de
LUisGarcill Amorena 34
ControldeprodUCcin
Curso paraJefesdeOora DHO
-3'
esE
estimacin deber pensar en cmo se va a controlar. De este modo se hacen de forma
prcticamentesmultnea.
2.9. Qudebeconteneruna estimacin.Tiposde Recursos
Se resume lo quedebecontenerunabuenaestimacin
Desde e/punto de vista organizativo:
} Una estructura adecuada para el control. Saber, o por lo menos pensar, lo que se
tienequecontrolar
Estimarconlas medicionesde lo que hay que ejecutar, secobreno no
Tarifas actualizadas sin escalar, es decir, sin inflaclonarloscostes
I:::laboraciOniteradacon elprograma detiempos
La estimacin es un acto de reflexin del mximo mandatario, que se ve determinado a
pensar las cosas sistemticamente, a explicarlas y a medirlas, a ponderarlas y a
transmitirlas.
Lo p"imeroquetienequehaceres organizarlaestructuralmente
Desde el punto de vistatcnico:
>- Contemplarlassoluciones;cnicasadoptadas
,. La inclusindel coste paraelreade pruebascuando sea necesario
>- Estimar Jos equipos meditados y con rendimientos plimos. Hay que marcar el
objetivomeJOr
>- Evaluar yestimarlos riesgos
Estos puntos no pretenden reflejar el resultado de ninguna empresa concreta, pero pueden
seNirdebase paraquecada unaadapte yredacte lo que lasestimaciones deSJS proyectos
deben contener, deacuerdoasusnecesidades.
Lomejores quelospuntossalgande unareunir de trabajo. consensuadamente, yredactar
un modelooprocedimiento,comoquierala empresa, para la elaboracindeestmaciones.
Mediosnecesarios- Tiposde recursos
Hay que asignarlos recursos necesarios para llevara cabo el contrato. Pueden serde dos
tipos:
/ a su tratamiento en la asignacin de recursos, clasificamos los
recursosendoscategoras:
-{>.,.. OperaCionales - ymaQ_umarja. Son recur<;os cuyo coste depende del
tiempode permanencia en el proyecto yde losrendimientosqueconsigan
};o "No Operacionales - materiales. contratos y servicios Son recursos, cuyo cSJ_ste_
generalmente no depende del tiempo, permanece prclicamen:e invariable
independientedel;:rogramaquese adopte
.., EconmiCo, esdecir,.dineroen efectivo, comoentradasy salidasde tesorera. etc
Ahora llega el momento de comenzar la realizacin propiamente dicha de la estimacin.
para lo cual habrque asignar los recursos necesariosa cada unidadde la misma para su
Control deproducCln Luis Garca-Amoren." 35
Cursopara JefesdeObra- nHO

--------.;iii
CS[
fabricacin.
Los(recyrsQUse definen como los medios qL.e son necesarios apertara las unidades de
f'stimacin, para su utilizacin'f consumo.
2.10. OrdenamientoVclasificacin de R.ecursos
Recursos operacior>ales:
jo Mano de obra puede ser propia. denmina, o contratada a empresas de empleo
temporal
"'" Maauinaria - Agrupa la que es propiedad de la empresa 'i la que se contrata por
horasopormeses
,. HecursosNO operacionales'
" Maleriales- incluyeniminjstrospropiamentedichos ylosequipos
,.. Contratos - Aquentran todosloscontratoscon terceros lossubcontratosyservicios
A primera vista parece que realmente ro es un recurso como ta:, sino que es un
coste.
El subcontratista eselque realmenteutilizalos recursos, fundamentalmente demano
deobray maquinaria,yen algunoscasosdemateriales,
A efectos de la obra lo que cuenta realmente son losrecursos que seutilizan, ysi el
subcontratista 10$ usa mal. acaba afectando a la obra, por lo que habr que estar
muy alentos.
"P Varios - recursosfinancieros, impuestos, dela central de laempresa, facturas
varias, etc
un PY'lto de vista practtco, yestablecerun ordenamientopara facilitar losanlisis a
efectuar posteriormente,losrecursos se suelen claSificaren uptu!alezas,segn su tIpologa,
mane deobra, maquinaria, materiates. contratos yvarios
Estaclasificacin depende mucho de \a culturaycostumbres de cada empresa La que 8qUl
seexpone es)a quems se utiliza.
2.11. Tarifasdelosrecursos
Los recursos tienen un coste unitario referido a la uridad con que se miden las cantidades
utilizadas de losmismos. Se suelellamar, tarifao Porejemplo:
./ La mano de obra se suele medir en horas para los o?eradores y las diferentes
categoras, capataces, oficiales, peones, o en meses para calegorlas como auxiliares,
Jefeadministrativo,jefedeejecuci6n. etc.
,/ La maquinaria, sesuele medir en horas, como [as cargadoras, niveladoras camiones, o
en mesescomo lasgrastorreylas tuneladoras.
.t .Los materiales tienen unidades de 'Tledida var:adas, como toneladas o kilos para el
cemento y el acero, metros lineales para tuberias, metros cuadrados para telas
I asflticas, etc.
,
j losrecursos que 1"'0 tienen uridad de medida propiaseestimar. po;partidas alZadas, en
CUyo casoselesasigna unatarifade1PA.
Controldeproduccin Luis Garca-Arr,orena 36

(SE
En determinados estudios de recursos complicados las tarifas deben analizarse y pueden
sintetizarse con ms detenimiento, segn su importancia. En estos casos se estudian las
tarifas porcomponentes.
2.12. Operativa de la estimacin. Formas habituales
Yatenemoslaestructurade estimacin definidaylos recursosanalizadoscon sustarifas
Nosquedaahoraverla forma de asignaracada unidad(os recursosque sta requierapara
suejecucin_
-------------------_._...
OPERATIVADELAESTIMACiN
FORMASDEESTIMARHABITUALES
SIMPLIFICADA
- Unih.rio9,porunidaddI!medicin
- TotalesporunIdaddeestimacIn
OETALLADAPORRECURSOS
- EquIpo
. Rendimiento
- Incidenciaoproductividad
- Cantidad total
Frmula

o
Sintetizando, laestimacinpuederealizarsededosmodos:
Simplificada- El cDste seasignadirectamenteacada unade lasunidadesdeestimacin
bienportotal anivel de launidad,
r bien porcos.te unitariodela unidad
El sistema es muy simple y rpido, en cuanto a la forma de hacerlo. ladificultad
radica en que hay que saber mucho para no equivocarse o fiarse de tablas o
experiencias de unidades anlogas que se hayan ejecutado recientemente. Los
preciosdecoste se pueden habersacadode lospropiossubcontratistas.
El sistema no es muy recomendable, aunque puede seradecuadopara partede las
unidades, las que no tengan gran importanciaeconmica ni afecte al programa de
tiempos.
El sistema, si se opta por dar precio unitario a las unidades, es
actualizabiealmodificarlas mediciones.
Si se opta por el primer mtodo, la actualizacin es ms complicada, requiere una
nuevaestimacinde'asunidadesquehayanvariado.
No dependede programaninguno, locual, seguramentelohacepocofiable.
Detalladaporrecursos esmsperfectay fiable, yaqueexigeun aniislsmsperfecto
No quiere decir que debamos detallar todas las unidades. Ms bien la estimacin
deberramos hacerla con operativas mixtas, delaJlar con recursos las unidades que lo
requieranporsu importanciaycomplejidad, yotrasdemodosimplificado
Control de produccion Luis Garca-Amorena 37
CursoparaJefesde Obra- DHO :::::%
----'------------------- -.r
eSE
2.13. Eercicioprcticodeunaestimacin
Calculodel coste del pavimentode hormign.
Las unidadesqueutilizan hormign definidasenla deestimacin han sido
Un,;dadesde coste directo
220 Pavimento de hormign 45.000,00 m3 114das
430 Hormigndemuros 2.528,70 m3 60 dias
Para facilitarlosclculos se suponen20 dl.de tr-oajQ.J1 mes
El hormign se puede comprar. El sUiTiriTstrador ms prximo est a 15 km de distancia. y
-noSlopone-a45 ----
Se el estudiocon fabricacin propia, analizaryo'ecdl.r
- - Para el estudiosuponemosquela planta- suministrarael hormignsolamenteal pavimento
Seharel estudiodeejecucin para analizarloshormigonesdelosmuros.

Unidadesnecesariaspara.la--,=_bricacin de hormign_
2510 Funcionamientode la PlantaHormign
3000 Montajedeplanta. Semonta en 11 dias
3010Desmontajedeplanta. Sedesmontaen 5dlas
La primera parte del ejercicioconsiste en valorarel coste directodelpavimentodehormign...
para lo cual debemos valorar previamenfEt-iasunidades auxiliares de la fabricacin en
planta: 2510,_ -- --- . - -
Definicin de losrecursos queemplearemosen las distintas unidades:
./ Tantopara el montajecomopara el desmontajedela planta de hormignsuponemos
un equipoformado por:
o Manodeobra: 1capataz, 2oficialesy 5peones
o Maquinaria: 1camin baera, 1cargadora Hanomag66DY1plantade
hormign de60m3/hr.
o Materialesvarjosporvalorde 1.440Een el montaje, yde720 en el
desmontaje.
./ Para la fabricacindelhormignen la plantaelequiponecesarioest compuestopor:
o Manodeobra: 1capataz, 2oficialesy 4 peones
o Maquinaria: 1cargadora Hanomag66DY1plantadehormignde60m3/hr
o Materiales:2,1 tn dearidoslm3dehormign, 300 kg decemento/m3de
hormign, y 1,7 1m3 dehormignen concepto de materialesvarios.
./ Para la extendidodelhormignel equipo necesario est compuesto por:
o Manodeobra: 1capataz, 2oficialesy 4 peones.
o Maquinaria: 4camioneshormigonerade 6m3 yunaextendedorade
hormign.
o Materiales:2,4 1m3 dehormignen conceptode materialesvarios.
o Se consideran unasprdidas dehormigndeun 5%
Sepide: VerAneto6
1. Valorarel coste del pavimento dehormign. Sepueden utilizarlos anejos4y5.
2. Anlisis ydecisindecomprarofabricarel hormignen obra.
3. Margendel pavimentode hormign

CursoparaJefesdeObra- DHO
ANEJO2
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EST1MACION
3000 Montaj&d&planta
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TOTALCOSTE
ESTIMACIDN
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10.234
4.11.
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Controlde produccin
~
(S::
ANEJO 4
ESTIMACION
ro

AAIFA
, omb<tIs" m u
...,dim nI<>" n"'d<>nct8

TOTA.L COSTE
ANEJO 5
ESTIMACION
M6lICION
A8D8

NO de hOiii>r<>. "
,"'" 1(>"",
TOTA.L COSTE
OeoKompo.. lcln en ~ t u r .. U,.
Control de produccit:ln Luis Garcia-Amorena 42
4
......
eSE
ANEJO 6
Ejercicio de Estimacin
1.- CllIlculo del coste del pavimento de hormign
2.-Anlllllsls y decisin de comprar o fabricar el hormign en obra
Decisiones a tomar
J.- Margen del pavimento de hormlgOn
4.-Suponlendo que se monte la planta de hormign, analizar y decidir si el hormign
de los muros se compl'1l o lo rabl1ca la planta.
4

eSE
ANEJO 7
ESTIMACION Ep4 Descomposicin en neturalezas
M
ren
u.... 1tENDI... NTO I,lIA,S
'"
TOTAL COSTE
Control de produccin LUIs Garcla-Amorena 44

Curso para Jefes de Obra - DHO ~
--------------------------- ";ji\'
eSE
Solucin al ejercicio del epgrafe 2.13
ANEJO 4 Solucin
E8TIMACION EP..!
CHeOmp<lslel6n en nalUr.lleZls
, r
77.4ol7 1.751.250
" .
o
1S,60
RE.NOlMIENTO
114 ...
3.64ll H...
MEDICIOH U.M.
~ ~
CANTIDAO U.M.
912 H..
,
RECURSOS
2510 Filbrteilelon d. hormlgon
-
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uo
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51,n
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demoqu.....
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ont. "'" horml 6 me. ,"",,00 :10.09
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K500,oo In
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13.500,00 In ~ l.ISa.80
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W
lIIerlal .....lo 76.1ilHI1l': 1.09
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'"
1.1:127.721 ~ ~
"
ANEJO 5 Solucin
DescomposicIn en nillur"ln"s
"
108.00
IMPORTE
~
1.1124
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"00
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"
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~
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~
47.250,00
m'
42,94
M"
m
1G1l.0oo Il':
I4EDICIOI'I U.M. RfllIJ1MlENTO
~ ~
CAI1JIDAD U.M. lAR! A
912 H<I 11,04
-

.,
__o

TOTAL COSTE 55,28
2.487.787 93.024

TOTAL COSTE
ESTIMACION
220 Pavimento de hormign
RECURSOS

~
elat
262..656 2.132.101
,4
...
1.- Calculo del coste del pavimento de honnign
coste
Unidades de coste directo
M&dici6n 15Ui!! Unitario
220 Pavimento de hormign. 45,000,00 m3 2.487 787 55,28
Al coste hay que ai'\adir las Instalaciones
3000 Montaje de planta. 22,372 050
3010 Desmontaje de planta 10234 0,23
Total coste directo sin medios generales 2.520393 56,01
Medios generales de fabricacin 1.31% 32993 0,73
Total coste directo con medios generales 2.553.3B6 56,74
% Medios generales de fabricacin 1,31
i .-,
Coste laja obra en m 7.301
Instalaciones s p e i ~ s en mE JO
Medios generales fabricaClan en 1111< 96
2.- Analisis y decisi6n de comprar o fabricar el hormign en obra
coste
Medicin JsllJ Unitario
2510 FunCionamiento planta hormign 4500000 m3 1.927,721 42,84
3000 Montaje de planta 22,372 0,50
3010 Desmontaje de pl,mt, 10234 0,23
Total hormign sin transporte 1.960.327 43,56
Transpene 195,992 4,38
Total hormign con transporte 2.167.554 4B,17
PreCIO del hormigon contratado
45,00
Diferencia 3,17
Decisiones a lomar
- Negociarel precio. Nuestra posIcin es slida por tener 101 ,Ilamatlva real
de fabricaCn propia
- Posiblemente nuestra mejor deCISin, si el contr,tista es fiable. es contratar
- Asegur,r en el contr,to el precio ante pOSibles escal,das.
3.- Margen del pavimento de hormign
Solucin fabricacin propia
Medicin Tola! mE"
!.!.nl.t.
Presupuesto de la unidad 45.000.00 m3 3027 67,27
Margen sin medios generales 507
, 1,26
Margen con medios generales 474 10.52
eSE
16.74
15.65
4
...
eSE
ANEJO 7- Solucin
ESTIMAC10N EP-4 DescomposicinennillluraJIIZ.1S
f1CC n ormlgon hIallClOH U.M. RENDIMIENtO
al'3 lo muros m3
RECURSOS IOAO U.M.
"...
,
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lSolO
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5.310,27 t.. ...
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75ll,61 In Ji,
'.

,
TOTALCOSTE
7",53

'''.4&
,

2:1 ,21 ,,1
"
4.-Suponiendoquesemontelaplanta dehormign.analizary decidirsi el hormign
delosmurossecomprao lofabrica la planta,
coste
Mediclgn 19,W Unitario
2510 FunClonamlenloplantahormgn 252870 m3 188467 7453
3000 Montaje de planta 4752870 22372 0,'17
3010 Desmontajede planta. 47528.7D 10234 022
ToLaI hotmignsintransporte 221.073 75,22
Transporte 11 070 438
Total hormigncontranspone 242.377 79,81
Preciodelhormignconlra\ado
Diferencia 3481
Decisionesa tomar
- El hormign demuros se compra,
+ La planta semonta 15 dasantesdecomenzarelpavimento
2.14. Resultadoprevisibledelcontrato.Analisis marginal
La teoria del anlisis marginal est funqamentada en la clasificacin delos costes en fiJOS y
. delosproducidosen un cierto perIodo detier-po, .'
Los conceptos de coste fijo y resultado son propios del proyecto_en su conJuntQ, mientras
quelosdecoste directo, cobro, costevariableymargen son msbien de las
Los mrgenes de las unidades se definen en esta teorfa como la diferencia entre el cobro
lquido dela unidad ylos costesvariables Los costes variables son los costes dIrectos y los
proporcionales
Lo que quedade esa diferenciaes el margen, cuya suma debede sercapaz de.comp.ensar
\
los costes fijos para queel resultadodel proyecto sea positivo,
Control deproduccin Luis Garcfa-Amorena 47
_c_u_r_'_o_p_a_ra_Je_'_e_'_d_e_O_b_r_a_-_O_H_O
eSE
Muchas empresas optan por prescindir de los costes proporcionales para el clculo de los
mrgenes.
los castes-proporcionales no son mas que un porcentaje constante sobre el derecho a
cobro:Y-es un dato, portata, poco significativo,}f sobreel cual el Lefe_ QlLobra
hacer, nopuede tomarningunad_ecisi.n ni modificarsu actuacin
Esta consideracin hace que el estw;jio_Y__ centre en el coste.direfto_
de[as unidades, que esdoodase ped.e_ac.'li.!ar, es lo quedepende de las decisionessobre
organizacin ymtodosqueel Jefeestablezca yordene.
Cada empresa establece su norma al respecto, fundamentada en sus experiencias y
costumbres. En este Mdulo, que no intenta sentar ningn precedente, se opta por el
margen como 'diferenciaentrecobro ycoste directo', queser ms sencillopara los anlisis
yseguimientodelasunidadesydelproyecto.
Para el anlisis del resultado total del proyecto, se parte_ del anlisis
unidades, ydel anlisis'delcosre-ldirecto, esdecir. de loscostes fijos del proyeCto-para el
montajeestablecido. ", .- .
Si el proyecto est en prdid_a, que no encajan en losobjeti .... os marcados
por laempresa, habr que reestudiar[a planificacin, y unode los costes a analizar
de loscostes fijos. Se analizar el montajedecid-ido para el proyecto pensado-e-n-p-osibles
alternativaspara rebajarel coste.
Anlisis marginal
Los mrgenes de las cobro, individuales o agrupadas en de
estimacin a donde se asignan, constituyen las aportacionesdelas mismas a unfondo'
que sirve para pagar [os costes fijos del proyecto. Y los costes proporcionales en caso
dequese haya decidido para el clculo de margen prescindirdeellos. El sobranteser
el resultado del proyecto.
En resumen, se analizarn las unidadescon peores mrgenes, yloscostes fijos en caso de
queel proyectoestcon resultadosqueno encajan con losobjetivos_
Establecemosque:
m = margen de una unidad. Se calcula en valor absoluto y en porcentaje sobre el
cobro de la unidad,
%m= margenen porcentajesobreel cobrodela unidad.
e=cobrodela unidad
et=cobro total del proyecto
ed =coste directo, suma decoste propio, deinversin en instalacionesespecficas y
demediosgeneralesdefabrjcaci6n.
ei = total de costes indirectos, suma de costes periodificables, de costes generales,
decostesproporcionalesydecostesfinancieros.
%ei=porcentajedecostesindirectossobreel cobrototal delproyecto.
El coste ci seatribuyealas unidadescon criterioporcentual.
' m=c-cd
%m=100*m/c
)
%ci=100*ci/ct
};> Si m < unidades intrfnsecamentemala. Con lo queproporcionasu cobro no
secubren ni siquiera sus propios costes de produccin. Cuanto ms se
produzcadeestaunidad, mssepierde.
;. fSi m > ocurrirdoscasos, al compararlo con loscostesfijos:
\, ''j unidad hace una aportacin positiva al fondo del proyecto
puesto q' contribuye a compensar parte de los costes fijos, pero
,insuficiente para compensar el coeficiente de costes indirectos. Es una
I unidad mala, perono intrlnsecamente.
!
!Si el proyecto tuviera unos costes indirectos ms bajos, si se pudieran
disminuir (o suficiente para que %m llegara a ser mayor que %ci, la unidad
,
seriabuena.
l' Las solucionesserian conseguir organizarun montaje inicial ms barato, osi
i se pudiese acelerarel ritmo de los trabajos para hacerbajarel ci, yel propio
,/ cd de la unidad, analizarsistemasconstructivosalternativos, buscarcontratos
dela unidad quebajaran su costedirecto, etc.
/) " %m > %ci,)Es evidente que la unidad es buena, ya que, bajo la actual
planificacinpermiteesperarbenefici:-
Es del mximo inters, al establecer la planificacin inicial del proyecto, el realizar
este anlisis de las unidades que van a ganar, de las que van a perder y por qu
causas.
Este anlisis ser una base muy firme para reconsiderar el montaje inicial del
proyecto, su velocidad de ejecucin, y la poltica a seguir con la administracin o
propiedad correspondiente.
Control deproduccin Luis Garca-Amorena 49
3. Distribucin econmica
En la situacin que nos encontramos ahora ya tenemos estudiada y realizada la
planificacin de ejecucin del proyecto; el presupuesto de la obra, la estimacin de costes
previstos y de programa de tiempos, por lo que conocemos nuestra previsin de resultado
final y el plazo en el que vamos a ejecutar la obra.
La clula elemental de una empresa construccin es la produccjn de sus proyectos
adjudicados, es decir sus obras. Para la gestin de proyectos desde un punto de vista
geogrfico, o departamental, es necesario que logremos la integracin a un nivel superior
para conocer los objetivos de empresa.
Cada empresa tiene su organizacin especfica, y estructurada en delegaciones, gerencias,
regiones, zonas, o rea geogrfica. La integracin se debe poder realizar para cada nivel y
para la totalidad de la empresa.
Todo ello nos exige definir y establecer unos conceptos, y realizar unas distribuciones de la
planificacin en el tiempo, que, adems de determinar el grado de avance, nos permita la
obtencin de la integracin de los elementos a niveles superiores.
3.1. Objetivo de la distribucin
Cmo obtener los datos de la obra distribuidos obtener el avance de ejecucin de la obra, y
permitir la optimizacin de los recursos as como su integracin en los objetivos estratgicos
de la empresa:
Planificacin en el ao y ao siguiente
La optimizacin de los recursos a utilizar en ejecucin, su nivelacin para evitar las puntas y
los valles de las necesidades a lo largo del tiempo, pasa por conocer la distribucin de la
estimacin de los costes y medios asignados a cada unidad a ejecutar.
La planificacin de las divisiones superiores de la empresa procede en una parte importante
de la integracin de las planificaciones de las clulas elementales de nuestro trabajo, que
son los proyectos.
La obtencin de la informacin necesaria para la integracin exige establecer perodos en
los que podamos realizar la integracin. Estos perlados pueden ser el mes, el trimestre,
cuatrimestre o semestre, cada empresa establecer el ms conveniente para ella, de
acuerdo con los tipos de proyecto y la duracin media de los mismos.
Adems de esta informacin peridica que establece la empresa, tenemos obligaciones
externas que nos condicionan a obtener y 'cerrar' los proyectos y la empresa por perodo
fiscal, que es el ao.
3.2. Planificacin necesaria para el informe de integracin
Es la planificacin que hemos visto hasta ahora, y se puede resumir en tres mdulos:
" El presupuesto del proyecto, necesario para conocer el derecho a cobro
" La estimacin de costes, imprescindible para estimar los resultados previstos
" El programa de tiempos, imprescindible para establecer una buena estimacin de
costes
Control de produccin Luis Garcla-Amorena SO
Curso paraJefesde Obra - DHO
,4
'OiIiii
eSE
No podemosalteraresteorden,esirreversible, ysin estospuntosdepartidano seriaposible
comenzarla distribucindecobros, costesyrecursos.
Ahora pues le llega su turno, el conocimiento de esta distribucin a lo largode la ejecucin
del proyecto, imprescindible para la optimizacin de losrecursos y poderobtenerel informe
deintegracin decadaproyecto, necesario para la planificacinanivelessuperiores.
Para ello es necesario establecer una serie de definiciones, e incluso referirnos a ciertos
rudimentos definanzas ocontabilidad, describir la forma de pago de loscontratos, clasificar
loscostesydefinirlosmrgenesyresultadosalo largodela vida dela obra oproyecto.
Definiremoslosconceptos, perodebemos clarificar en primerlugarel flujo de loscostes que
se producen en un proyecto, y que a nuestro juicio todo gestor debe conocer, puesto que
una de sus responsabilidades es conocer a fondo lo que sucede econmicamente en la
obra.
Lo haremos de forma sencilla, definiendo trminos que interesa, y es necesario conocer, y
sus mecanismos, no importando el nombre tcnico que se utilice en cada empresa, ms
bien aclararemoslosconceptos.
\ ....:6. 3.3. Flujodeproduccin
,
Lo primero con lo que hay que contar es con 'dnero', el cual inicialmente proceder del
capitaTdela empresa, y, una vezcomenzada la produccindelasactividades, procederde
otrasymuydiversasfuentes, comocrditos financieros, anticipos, certificaciones, etc.
FLUJODE PRODUCCiN
Pasos en que se produce el flujo a lo largo de [a
ejecucindelproyecto.
o Laadquisicinderecursos
Lautilizacinderecursos
La composicindelcoste
El derechoacobro
Lo de forma definlelldo y et
lIeceS4rla, canacer y 110 importando nombre
tcnico que se utilice en c4d4 empresa, mas biell acl4rdrern"S las
conceptos.
La adquisicinde
El dinero lo iremos gastando en la adquisicin y compra de recursos, necesarios para ia
ejecucin del proyecto, como porejemplomateriales, mquinas, nminas del personal, etc.
esel 'gasto '.
Es importante recalcar la palabra gastando porque, en efecto, la adquisicin de recursos
supone un gasto. Esto es un hecho econmico que tiene como.gonsecuencia un egreso o
salidadefondosde lasarcas delaempresa.
Cursopara JefesdeObra - DHO
....
eSE
La utilizac.ion derecursos.
Conestos-recursos realizamos una serie de operaciones, que son las que en nuestra
planificacin hemosllamado'unidadesde estimacin', comoporejemplo:
,/ m2 de encofradoen cimientos.
,/ m3 de fabricacin de hormign.
,/ m3 de transporte de hormign.
,/ m3 decolocacin de hormign.
El valor de los teCursos empleados en la ejecucin de cada unidad tiene un coste, que
recogemosen loscentros de coste.
:- Vemos pues que, costes, es una distribucin de los gastos efectuados al adquirir los..
recursos, son las centros de coste en el momento en que seutilizan. Es
loque coste de los recursos utilizados en fa realizacin de las
actividadesde nuestroproyecto,
Al final del proyecto todos los gastos en que se haya incurrido, se habrn convertido en
coste producido, en el supuesto de que el proyecto consuma o utilice todos los recursos
adquiridos. Perono esasa lo largode la vida delproyecto.
Durantela ejecucin delproyectoel gasto yel coste producidonotienen porqucoincidir. La
razn es quesiemprehabrun stockde recursos sin consumir, esdecir, la utilizacinde los
recursos se puede producir, y de hecho se produce, en momentos diferentes al de su
adquisicin.
Lacomposicin delcoste
Las operaciones, actividades y unidades de estimacin se realizan en el proyecto para
producir O fabricar el 'producto' que nos ha encargado el cliente, y que es porel que ste
nos paga. En construccinlosproductosson las 'unidadesdecobro',
As porejemplo, refirindonos a las unidades antes citadas, el producto o unidad de cobro
'm3 dehormignen cimientos' puedeestarcompuestopor
,/ 2,4 m2 de encofradoen cimientos,
,/ 1m3defabricacindehormign.
,/ 1m3decostede instalacinde la plantadehormign.
El coste deinstalacin de la planta se ha producido en su totalidad, y el desmontaje se
producir al final de la utilizacin de la planta. Se calcula el costecorrespondienteacada
m3delhormignquevaya afabricarlaplanta.
,/ 1m3 detransportedehormign.
,/ 1m3 decolocacin dehormign.
,
i FLUJODE PRODUCCiN
r
+ \
, ,
1
\.
Composicindelcoste.Aclaraciones
El coste directo se aplica en el momento en quepodamos
darlocomoproduccinejecutada
L , .-( '.
e ,
-"f :"l-t. !.A--)l
El costeindirecto.Concaptualmentees/son:
1(,(
- Amortizaciones,diferiendoel coste en;1tiempo ,/.'
- Provisiones,anticipandouncoste ;. \!
(
- El quese produce,aplicandoJoenesemomento.--""
r(
Al final delproyectotodoslos costesproducidoshabrnsido
,-
\
,
,
,
,
-
cargadosalosproductoscomocostesaplicados , '
Sudiferenciaseproducealolargode laejecucin
Control deproduccin
LuisGarcla-Amorena 52
------------------fiiiii
CSr
y 105 costesindirectos, un porcentajede:
,' Costesperiodificables.
,' Costesgeneralesdeproyecto.
,' Costesproporcionales al cobro.
,' Costesfinancieros.
De este modo llegamos a componer el 'coste total' del producto B unidad de cobro
correspondiente.
A cada uno de los conceptos de que se compone el coste total, y que hemos cargado al
producto, le llamamos'costesaplicados'.
Al final del proyecto todos los costes producidos habrn sido cargados a los productos o
unidades de cobro como costes aplicados, por lo tanto no habra diferencia numrica entre
ellos, los costes producidosylos costes aplicados. Su diferenciase producea lolargode la
.ejecucindelproyecto.
A lo largo de la ejecucin del proyecto, no todos los costes estarn aplicados ya que la
aplicacin slo se hace para el producto acabado. Puede haber productos en curso de
fabricacin, y, comoconsecuencia, costespendientesde aplicacin.
,Un ejemplo seria una unidad que fuera 'preparacin y elaboracin de ferralla'. El coste
.producidoser toda la ferralla que est elaborada. sin embargoslose aplicar la parte de
la ferralla elaboradaqueest ya colocada, quees el productoque nospagan, y cuya unidad
de cobro seria 'kg de ferralla elaborada y colocada', que estaria definida en el cuadro de
preciosnmero 1 delcontrato.
El resto de rerralla elaboradaquedarlacomocoste producido, peroseria coste pendiente de
aplicacinhastael momentoenQue se coloque y se convierta en productodeventa.
Los costes periodificables son un caso muy claro en los que la diferencia entre los costes
quese producen y los que se aplican slo se igualan al final de proyecto. A lo largo de la
ejecucin del proyecto se calculan los costes de amortizacin, y stos son los que se van
aplicandoalosproductosterminados.
a
Los prducloS-,--unidades de cobro, una vezterminadas pasan a tenerderecho a cobro real.
En lasempresasinmobiliariasy dela construccin sesuele llamar'produccln ejecutada'.
Sefacturan al cliente en la certificacin, que es el derecho a cobro oficial reconocido por el
cliente.
En cuanto se produzca su cobro, estas certificaciones se convierten en dinero, y por tanto
en capital de empresa, que podr contribuir a comprar nuevos recursos y recomenzar de
nuevoel flujo deproduccin.
FLUJODE PRODUCCiN
O&r&choa cobro
Losproductos,unavez terminad09, pasan atenerderecl1C1
acobroreal. sesuele llamar'produccinejecurada'.
El cobro se concrlltaentres pasos, que enel diagrama de
flujo losllamamos:
- PrOduCCIn ejecutada,lo querealmente sehaproducido
- Certificacin. cobrooficialreconocidoporel cliente
- Cobro, la certificacinse converteendinero
Eneste flujo, lacomparacin entre laproduccin ejecutaday
el costeaplcado,nQS ira reflejandoel 'resultadQ'delaobra.
Controldeproduccin Lus Garcia-Amorena 53
-3
Cursopara JefesdeObra- DHQ
- --'----------------------
eSE
ELFLUJODE PRODUCCIN
Capitaldelaempresa
Adquisicinde recursos
Utilizacinderecursos
Composicincoste
delproducto
Derechoacobro
real
Derechoa cobro
reconocido
Ingresodeldinero
3.4. Definicindetrminosbsicos
Se resumen aqul los conceptos importantes, tcnicos y econmicos, que son necesarios
parael informedeintegracin decada proyecto, yquesedefinieronenel diagramadeflujo.

Produccinejecutada.
Relacin valorada de los 'productos' realmente terminados que nos ha encargadoel
cliente, definidoscomo'unidadesde cobro'.

Certificacin.
Es la factura que noshaceel cliente, yportanto esla relacin yalorad,a reconocida y
aceptadapara su pago. (,.ul),-, '.' "" :>__
. .

Costeproducido.
Valoracin de Jos medios y recursos que se utilizan, o que se consumen, en la
produccindelasactividadesyunidadesde estimacinqueseejecutan.

Costeaplicado. '7 '--"- dt, - ptJ..ttt( .', ':
Composicin del !'coste total' del producto O unidad de cobro terminada, valorada
cuandola podemos 'vender'.
Conceptualysemnticamente puede haberconfusin debidoa'nombres'decuentas
4

eSE
decontabilidad y a nombres de centros de coste, con descripcin parecida, como es
elcasodela cuenta de aplicacin de losrecursos, con el queno hayqueconfundir.
);> Es una composicin, loquehacemosescomponerun coste tata\.
.' Noesun gasto,esoya lofueen el momentodela adquisicin delrecurso.
.' No es un coste producido, eso ya lo fue en el momento de la utilizacin del
recurso
Otras definicionesdel coste aplicado
El costequequedasjn aplicarsellama, 'costependientedeaplicacin'.
Existen varios modos de definir el concepto de coste aplicado, todos buenos, el
mejor ser el que ms claro exprese su significado para cada uno. Exponemos tres
definiciones.
.' Costeaplicadoesel coste producidomenosel costependientedeaplicacin
.' Esel costeenfrentablealderechoacobro para la obtencin de! reSUltado
.' A cada unodelosconceptosdequese compone el coste total, yquenemas
cargadoal producto, lellamamos'coste aplicado'.
'. Casn - Flow
Diferenciaentre ioque secobra, en el momento en que se hacerealidad el cobro, y
I loque momentoen quese hacerealjdad el pago.
Il' Resultado ....
I Diferenciaentrela produccin aplicado.
Nota: Los trminos que se definen aqu pueden tener ligeras variaciones en las distintas
empresas y se les conozcacon otros nombres, pero el significado conceptual ha de serel
mismo. Es un problemade'semntica'.
3.5. delosconceptos adistribuir
Serjmprescindibletenerla planificacinterminada'
.' El presupuestodecobrq _.- . .- .
.' - Laestimacindecostesy
.' Elprogramade trabajo.
Losconcel?tos adistribuirson:
La produccinejecutada,
Enbaseal presupues10decobro
El coste producido,
En base ala estimacin de costes
y partiendo deellos, distribuiremos:
Los cobros, demorando)a producciCm ejecutada
Costeaplicado, partJendo de:
.' La distribucindel costeproducidoyde
, La distribucinde la produccln-eJe'tOlada
y aSI obtendremos
Resultadomensual, anual ytotalaorigen deproyecto
Cash - Flow, queson los cobros - pagos.Necesidadesdecaja mensual
La d:'stribucin en el tiempo se harde acuerdocon el mdulode programa de trabajo de la
planificacin.
Control de prOduccin Luis Garca-Amorena 55
Curso para JefesdeObra - OHO
- ------------
eSE
3.&. Dificultades para la distribucin
El criterio msclaro para hacerla distribucin lo tenemos en la correspondencia quedebe
existir entre las actividades que aparecen en el programa de trabajo y las unidades
contenidasen el presupuestode de nuestraestimacin.
Llevada esta correspondencia al lmite, la situacin ideal seria la existencia de una relacin
biun(voca o sea que, a cada unidad de la estimacin le correspondiera una. y slo una,
actividad delprogramadetrabajo.
De lograrse esto, la distribucin constituirla un trabajo rutinario. El problema es que hay
unidades en lasqueno esttan clara la correspondencia, y ahcomienzan lasd:ficultades:
I CONCEPTOS A DISTRIBUIR
1Dificultadesparala dIstribucin
Unidades de e,timacin en las que no est tan dara la
correspondenciacon Ildividadesde programa:
- ,JL(idad,,'i Nl ,,1 progrilm" dI! .,speci"lm"nle de
CosreS indiecro"
- Algun"iu, uuillade.. se \In Q In';s ";"'1".5
- OlfO lipo ,re unid",f"s. como los ""llcioil"'lIiellt(l'j <le pl"nl,"'.
pued"" 110 I1gur.u
Cada caso habr. que estudiarlo con detenimiento, pero
todo, _lIos deben tener la solucIn adecuada
St> ddn iI continuilcln de pa; tlpOJ de
,aste estimildn, Q"P p""d"n ser";; =mo nfet", .. da
>- Faltaran unidadesen el programaje trabajo, especialmentedecostesindirectos
." Remuneraciones yotroscostes generales.
." Mediosaux[fiares
." Movimientode materiales.
." Impuestos.
." Etc,
}.- Algunas unidades, e.'1 la prctica, se realizarn en dosoms etapas
Otrotipode unidades, especialmente los'funcionamientosde plantas',pueden nofigurar
en el programa de trabajos como tales, aunque si aparecern las actividades para las
que trabajan, oque reciben el producto fabricadoen elJas,..
As por ejemplo la unidad de fabricacin de hormign puede no ser unaactividad, pero
sIlosern:
." Hormignen zanja.
." Hormignen muros.
." Hormignen solera.
." Etc.
Todo ello dar pia una distribucin de costesyrecursos en varias fases. Cada fase tendr
su da de comienzo y su duracin. TamblM esposible que se requIera alguna informacin
adicional para una correcta distribucin, puesto que los ritmos de suministro pueden variar
deuna actividad aotra.
Asi el consumo puede ser de 15 m3 /dia en una actividad y de 35 m3 /dia en otra, por
ejemplo.
Como acabamosde ver, cuando la relacin no es biunvoca, cosa queen la practica sucede
para no complicar los programas y las estimaciones ms de \0 necesario, hay pequel'Jos
Controldeproduccin Luis Garcia-Amorena 56
Curso paraJefes de Obra- OHO .........
~ ~ ~ ~ ~ ~ ~
eSE
problemas en el establecimiento de las relaciones unidad - actividad que requieren pensar
cules la solucin ms correcta en cada caso.
En unidades inexistentes, como remuneraciones, habr que adoptarun criterio yhacer una
distribucinempez.andoeldiauno,yCOll duracintedaelproyecto.
En retirada deobra habr que comenzar un mes antes de finalizar laejecucin del proyecto
conduracindeun mes.
Cadacasohabrqueestudiarlo con cuidadoy detenimiento, perotodosellos debentenerla
solucin adecuada
Se dan a continuacin unos criterios de distribUCin, por tipos de coste estimado, que
pueden servir como referencia a la hora de realizar una distribucin en el tiempo. Cada
empresaadoptar, sin embargo, loscriteriosqueestime msoportunos.
3.7. friterios de distribucin
Los criterios de distribucin dependen de las curvas que se anden buscando Asi sern
diferentessi el tipodecosteadistribuires paralacurvade:
,,/ Produccjn ejecutada- coste, opara lade
,,/ olade Cobros- pagos
./ Oparaloshistogramasderecursos.
De cualquiermodo, cada unode losconceptos ytiposdecoste adistribuir, tiene sus propios
criterios.
Partielldodeestasdistribuciolles, se tendrlllos datossuficientesparala elaboracin delas
curvas necesarias para la planificacin. En otroeplgrafe seindicarn los pasos a seguirsu
obtenCin.
Conceptos, tiposde coste ycriteriosde distribucin
1. Produccin ejecutada
La distribucin se har deacuerdo a cuando el programa indique que el prodLctO est
terminado, quees cuando se tendr el derechoacobro.
Porejemplo, si en la ejecucin de unos pilares la terminacin la marca el hormigonado,
esaactividad indicael momentoen el quesepuededarcomo produccin ejecutada.
2. Costedirecto
La distribucin debe hacerse de acuerdo con el momento en el quese estn utilizando
los recursos, esdeciren el momento en el queseest fabricando la unidad estimacin.
oactividad deprograma.
Esemomentopuede coincidir, o no. conel derechoacobro.
En teoria, si el producto no estuviera terminado, el coste se deJaria 'pendiente' hasta el
momentode suacabado, paralacurvade costesaplicados.
En la prctica de lasobras oe construccin no sesuele considerarel pendiente, anoser
quesu importanciaeconmica lojustil1que.
3. Costeindirectoparacostesproducidos
Hay cuatrocategorrasotiposdecostedistintos:
;. Costesper(odificables se refierena
,,/ Instalacionesgenerales
,,/ Costesinicialesdeproyecto
./ Retiradadeobra
La distr;bucin del coste se har en el momento de la inversin o de producirse el
coste, es decir, deacuerdocon el momentoen quese utilizan yusan losrecursos.
Control de produccin LuiS Garcia-Amorena 57

eSE
}> Costesproporcionales,
Seproducen yse aplicanporun porcentaje sobrela produccin ejecutada
.. Costesfinancieros,
No se suele conocerel momento en que se van a producir, hay que establecer un
criterio
Deben::a serla propia empresaquien establezcalanorma, ysi la empresa dalibertad,
esel responsable del proyectoquien decide.
Como lasnecesidadesdetesorera se generan para hacerfrente alos pagos quese
deben realizar, parece ms lgicodistribuir los costes financieros proporcionalmente
al costedirecto
Costesgenerales,
Lo habitual es distribuir este coste proporcionalmente al tiempo de ejecucIn del
proyecto.
4. Costeindirectoparacostesaplicados
Haycuatrocategoraso tiposdecostedistintos:
Costesperiodificablesse refieren a
./ Instalacionesgenerales
./ Costes inicialesdeproyecto
./ Retirada de obra
Su aplicacin suele hacerse por amortizacin, se calcula un porcentaje sobre la
produccinejecutada.
);- Costes proporcionales,
Seproducen yseaplicanporun porcentajesobrela produccinejecutada
Costesfinancieros,
Igual que el coste producido, Parece mas lgico distribuir los costes financieros
proporcionalmente al coste directo.
Costesgenerales,
Igual que el coste producido, lo habitual es distribuireste costeproporcionalmenteal
tiempodeejecucindel proyecto.
3.S. Curva ProduccinEjecutada Coste. Prctica
EJERCICiO PRCTICO DE OISTRIBUCIN
Planteamiento.
Es muy normal que en las clusulas del proyecto figuren los puntos relacionados con el
objetivodeesteejercicio, como es la evolucin en el tiempo de la produccin ejecutada, as
como comprobar que la distribucin de nuestros costes y las necesidades de recursos
principalesycrticosen el tiempo se ajustan acurvasehistogramaslgicos
Este ejercicioconsisteen laobtencindedichascurvasdedistribucin.
La base de partida es la planificacin de EJECUCiN de la obra, en los tres mdulos; de
presupuesto, estimacindecostes yprograma deobra.
Lascurvasnos permitirn conocerla produccinejecutaday gradosdeavanceprevisto a lo
largo de la ejecucin de obra, as como el coste esperado de la misma. Nos servir como
nivel de referencia para controlar las desviaciones de los avances con respecto a la
planificacin elaborada.
Control deproduccin Luis Garcla-Amorena 58
---'----------------------"$'
eSE
El Jere de Obra, como responsable de la redaccin de la Planificacin, debe establecer
dichas curvas.
EJERCICIO
Consisteen la obtencin de:
a) La distribucinycurva de la produccin ejecutada.Anejo.1yanelO 5
b) La de loscostesestImadosde acuerdo acomo se prevque se produciran. Previamente
hay que ponerel coste asociadoacada actividad parasu reparto. Aneio6yanelo7
cl Las deloscostes aplicados para enfrentarlos ala produccin ejecutada. Anelo 8y anejo
g
Este ejercicio puede completarse, aunque nolo haremosahora, con:
d) Histogramasderecursos, para su optimizacin
e) Cash flow.
Datos
Sedispone del presupuestode laobra. Anejo1.
La estimacin de la obra. Anejo 2. Las unidades de otros derechosa cobro estn incluidas
en Despejeydemoliciones.
El programa de obra deProjectde Microsoften el quese muestra cmo se ha realizado el
programa. Figuran como actividades los costes indirectos, y se han incluido los va',ores de
cobroen cada actividad. Anejo 3.
Premisaspara(a distribucin
,/ Las instalacionesespecficasseutilizan en el pavimentodehormign
,/ Los costes de los medios generales de fabricacin se incluyen en cada actividad, y se
reparten deigual modo queelcostedirecto.
,/ Los costes periodificables, en cuanto al coste aplicado, se reparten proporcionalmentea
la produccinejecutada.
,/ Loscostesgeneralesse reparten proporcionalmenteal tiempo, demodo uniforme.
,/ Los costes financierossereparten proporc:onalmentealcostedirecto.
En el Anejo 4 y 5. 6 Y 7, 8 Y 9, figuran formatos para la distribucin y curvas de: la
produccin ejecutada, la delcosteproducido previstoy la del costeaplicado. El quelodesee
puederealizarelejerciciofueradehoras delMaster.
Curso para Jefes de Obra - DHO A.

eSE
ANEJO 1
PRESUPUESTO DE COBRO
CONCEPTOS Cobro
1. Zona esta 5.961.851,90
a 1.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 1.160.936,00
SubCap1.11 Desbroce Demliciones
72.086.00
SubCap 1.'.2 Explanaclones
1.088.a50.00
Cap 1.2 AFIRMADOS
SubCap 1.2.1 Sutlbase 1.022.400,00
SubCap 1.2.2 Pavmento asfltico 1.304.366.52
SubCap 1.2.3 Pavimento de hormign 1.995.000,00
Ca 1.3 DRENAJES 213.759,7
Cap 1.4 MUROS

SubCap 1.4.1 Excavacin car a 8.931,0
SubCap 1.4.2 Ferral1a 65.625.51
SubCa 1.4.3 Encofrado 32.692.68
SubCa 1.4.4 Hormi n 131,073.59
Cap 1.5 SENALIZACION 27.066,50
GRUPO 2 Zene Oeste 3.103.918.60
Cap 2.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 661.294 O
SubCap 1.2.1 Desbroce Demliciones 52.894,00
SubCa 1.2.2 Explanaciones
608.400.00
ap2.2 AFIRMADOS
2.156.956.00
SubCa 2.2.1 Subbase 511.200.
SubCa 2.22 Pavimento asfltico 648.256.0
SubCap 2.23 Pavimento de hormign 997.500,00
Ca 2.3 DRENAJES 108.318,20
Ca
2.'
MUROS 163.988,10
Subea 2.4.1 Excavacin
,
5951.24
Subes 2.4.2 Ferralla 46.808.08
SubCap 2.4.3 Encofrado
I
22.719.56
Subea 2.4.4 Hormi n 88,509.2
Cap 2.5 5ENALlZACI N 13.362,30
TOTAL EJECUCION MATERIAL 9.065.770,50
13 % Gastos ener;:les 1.178.550,17
6 % Beneficio Industrial 543.946,23
otal presupuesto e ecucln por contrata 10,788.26690
15 % Ba'a licitacin 1.618.240,03
TOTAL PRESUPUESTO ADJUDICACION 9.170.026,86
OTROS DERECHOS A COBRO 302.700,00
Otras unidades de Demolicin 2.700,00
Revisin 300.000.00
TOTAL PRESUPUESTO VIGENTE 9.472.726 86

eSE
ANEJO2
RESUMENCOSTE-COBRO- PLANIFICACiNINICIAL
CosteEstimacin
CONCEPTOS
MOVIMIENTODETIERRAS
100 Desbrocey DernJiciones
110 Ex fanadones
FIRMADOS
200 Subbase
210 Pavimentoasfltico
220 PavimentodehOl'mi n
ORENAJES
300 Drenaes
MUROS
400 Excavadn carga
410 Ferralla
420 Encofrado
430 Hormign
SENAUZACION
500 1
Revisin
Costeontajo/+M.gl!nerales
Mediosgeneralesfabrico
Ma uinariausogeneral
Topo rafia
Acabados
Instalacionesespecificas
Montae lahormi 6n
Desmonta'e .hor 6n
COBRO/COSTE IRE ro
CostesPeriodlficablos
InslGenerales
Coste Iniciales
Retiradadeobra
Costes ro orejonales
Costesfinancieros
Costes enorales
CO TE INDIRE TOS
mies 11 I
Cobro Instalac.
Es eclf.
31
31
2
2
33
22
11
Medios Tajo+ total
onerales Tajo M.Gles e.Dlrecto
21 1.557 1.578 '
i 86 87
20 1.471 1.491
.8 5.111
14 1.082
21 1.543
33 2486
,
2.2
3 262
4 341
12
1 95
1 56
2 17.
30
30
7.301
9.
26
64
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Controldeproduccin LuisGarca-Arnorena 61
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Curso para JetesdeObra- DHO
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ANEJO6
DISTRIBUCiNCOSTEPRODUCIDO
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Control deproduccin LuisGarca-Amorena 64
CursoparaJefesdeObra- DHO :::::%
-5
eSE
ANEJO8
DISTRIBUCiNCOSTEAPLICADO
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CURVA DE PROOUCC1llEJECUTAO....cosn
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Control de producci6n LuisGarca-Amorena 65
...
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3.9. CurvaProduccinEjecutada Coste.Resumendelospasosaseguir
Solucin ala practicadel eplgrafe3.8
Unavez establecidos los criterios para la distribucin de losdistintos conceptos, yrealizada
\a prctica, vamosamostrarlospasosaseguirparallegaralaobtencin de la curva.
Estos pasos para elaborarlascurvas, pueden servirde gua o modelo de actuacin, esun
mododehacerlo. Cadaunoadoptar susmedidassegn suscostumbresycriterios.
Lo /lemasdivididoen tres partes.
Acciones previas. Debemostenerterminado/a:
..1 La planificacin delosplazos, queesel Programa detrabajo,
y loscostesestimados.
..1 Una adecuadacorrelacinentre:
o Las actividadesdelprogramade trabajo, dondeestnlostiempos, ylas
o Unidadesdeestimacindecostes, dondeestanlosrecursos.
..1 La correlacinentre
o Lasunidadesdelpresupuesto, dondeestnloscobros, ylas
o Unidadesdeestimacin.
..1 Elclculodeloscobrosyloscostes Que corresponden acadaactividad,
Deacuerdocon la correlacin establecida. Los costes estarn desglosadosportipos
para poder hacer la distribucin de los conceptos que interese: costes producidos,
aplicados, recursos.
Con la informacinde la distribucinderecursos, stosse podran optimizar.
Distribucin dela produccinejecutada
Se efecta \a distribucin de la produccin ejecutada de acuerdo con los tiempos
planificadospara cadaactividad,en forma detabla yen forma grfica.
Puede hacerse una distribucin de cargas diferentesi se considera que \a uniforme no
responde a la realidad, por ejemplo, comenzando mas lentamente, alcanzar ritmo ms
adelante, para terminardenuevoen formasuave
Ejemplodetablaycurva de distribucin:
OISTRIBUCION PROOUCCIONEJECUTAOA
OislribPE
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5.T43 ,.w. ll.g'l 8.102 .312 !.3!1l 9.413
Controldeproduccin LuisGarcia-Amorena 66
CursoparaJefesdeObra OHQ .A

eSE
CURVADEPRODUCCl>lEJECUTADA
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1.1M2 1.0'1 1.702 '312 '.3U U73

Distribucinde costes produCidos.
Se realiza la distribucin del coste producidosegn los tiempos planificados para cada
actividad.
}o Castedirecto. Constadetresdepartamentos
../ Costeen tajo.
Su distribucin en el tiempo se efecta deacuerdo con los tiempos planificados
para cada actividad.
../ Mediosgeneralesdefabricacin.
Para simplificarsu costese ha repercutido en cada actividad y su distribucinse
hacecomoelcosteen tajo.
../ Instalacionesespecficas.
El reparto de estos costes estimados se hace segun el momento en que se
producela Inversin, montajeodesmontajede la instalacin
;;.. Costes indirectos. Se han representado en el diagrama de barras exclusivamente
para claridad de la distribucin efectuada en este ejemplo. Muchos de estos costes
nosuelenapareceren el programa.
Se han repartido segun se establecieron en loscriterios dedistribucin, en el momento
en quese producen.
Control deproduccin Luis Garcia-Amorena 67

Curso paraJefesdeObra- DHO

eSE
DISTRIBUCIN COSTEPRODUCIDO
Mllasdi>e..... Oisu,b.(;ost'O
-
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.....
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e Distribucin de loscostes aplicados.
Se realjza la distribucin del coste aplicado segn los tiempos planificados para cada
actividad.
,. Costedirecto. Consta detresdepartamentos
../ Costeentajo.
Son los costes de los recursos que estn en el tajo donde se produce la unidad
parafabricarel productodeventa, es decirla unidad decobro paraelcliente.
Su distribucin en el tiempo seefecta de acuerdo con los tiempos planificados
paracada actividad.
../ Mediosgeneralesde fabricacin.
Son costes directos, costes de recursos necesarios para la produccin de la
unidad en el tajo, pero que su estimacin, y luego posteriorcontrol, resulta ms
fcilestudiarlosycontrolarlos anivel detodoel proyecto.
Se reparten proporcionalmente al coste en tajo, incluyendo los costes de
instalacionesespecficas.
Sudistribucinsehacecon el mismo criterio queel coste en tajo.
Si se considera que estos costes deben distribuirse en el tiempo de otro modo,
por ejemplo, proporcionalmente al tiempo, puede hacerse, a criterio de,'
responsable de ejecucin.
De cualquier modo habr que estudiar cada caso concreto en cada proyecto,
para buscarlasolucin adecuada
../ Instalacionesespecificas
Coste de los montajes y desmontajes de elementos que fabrican productos
materialesnecesariosparala produccin de lasunidadesdetajo.
El reparto de estos costes estimados se hace segn la distribucin de las
Control deproduccin LuisGarcia-Amorena 68
Cursopara JefesdeObra- DHO &
~
CE
actividadesque utilizanel productomaterial quefabrica la instalacin.
En el caso del ejemplo la actividad que utiliza el hormign que fabrica la planta
esel pavimentodehormign
El coste de montajey dedesmontaje de la planta de hormign se distribuyecon
el mismocriterio queelcoste dela actividad 'pavimentodehormign'.
Es, pues, independientementedel momentoen que se produceel coste en si de
lainversin en la instalacin
;. Costesindirectos.
Se han representado en el diagrama de barras exclusivamente para claridad de la
distribucin efectuada en este ejemplo. Muchos de estos costes no suelen aparecer
en el programa.
Podran aparecer actividades, como por ejemplo de instalaciones generales, que
aunque no se realizan para ejecutar las unidades de cobro propiamente dichas, si
son trabajos que hay que hacer para el conjunto del proyecto. Algn tipo de
actividadesque podran programarse es:
o El valladode lasdistintaspartesdelproyecto
o Loscaminosyaccesosala obra.
o El montajeyacondicionamientodeoficinas, vestuarios, etc
o Instalacionesdeacometidasdeservicios
o etc
Los costes indirectos se han repartido, siguiendo los criterios de distribucin
mencionadosen el apartadocorrespondiente
Ejemplodetabla dedistribucin

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eSE.
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Curso paraJefesde ObraDHO
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eSE
3.10. Modelodeinformeparaintegracin
La integrac"in o informe de empresa nos aportara datos para establecer una poltica
previsoria sobre muy diversoselementos, como porejemplo, entreotros, sobre:
Personal. Utilizacin ptima del personal tcnico y administrativo de la empresa, y
techos para el personalnoespecializado.
Maquinaria. Prevenir la compra de maquinaria para que est puntualmente en los
momentos planificados o prever el alquiler de maquinaria subcontratada con tiempo
suficiente
Materiales. La planificacin de las compras de materiales importantes, con una visin
global deempresa, es unagarantrapara conseguirlosmejoresprecios.
Dinero. Planificacin financiera integrada asegura cubrir las necesidades de caja en los
proyectos. y las necesidades de tesorera en la empresa, con polticas econmicas
ajustadas.
Cada empresaestablecer los datosque para ella sean mas significativos yquese adapten
mejorasusnormasycostumbres.
La integracin a nivel de empresa, slo sera correcta cuando procedade la integracin de
(as planificaciones delasclulaselementalesdenuestro trabajo, queson las obras.
Este modelo que se presenta recoge de forma resumida los datos ms importalltes a
integraren la empresa. Todosellos son datos de planificacin que hemos visto yanalizado
anteriormente,
Partendetodosy cada unode los proyectos de la empresa. incluso hay que teneren cuenta
lasobrasfuturas, las obraspotenciales.
Comose ve, este modelo es puramente indicativo, a modo de ejemplo de cmo puede ser.
El poner una columna de oferta, o no, una columna con los porcentajes, o no, al igual que
lasdescomposicionesenlineas, lo establecercadaempresa.
Notasaclaratoriasparaelinformeinicial .
./ El derechoacobrosiempre es la produccinejecutadaquese prevrealizar.
./ El coste se refiere al aplicado. el que puede enfrentarse a la produccin ejecutada
paradarel resultado previsto.
.,/ Se ha incluido un resultado de 'otras producciones' que son debidas a facturas
emitidas, normalmente a terceros diferentes del diente, y desde luego
independientesde la obra contratada,
../ El endeudamientoes un concepto quepuedeinteresar, yquese definecomo:
o 'Deuda contrada por el proyecto con la Empresa por los recursos cedidos por
sta, deducido el resultado del ao'.
o Saldo del proyecto respecto a la Empresa producido por
../ Existencias (Saldo de Inmuebles y solares, materiales, costes iniciales e
instalaciones). --. ..".,.li1 -'j
../ Otros activos y pasivos (Saldo de anticipos, Remuneraciones pendientes de
pago, IVA soportado y repercutido, Retirada de Obra, Cuentas corrientes.
Tesoreria etc.),
./ La diferencia entre Pendiente Neto de Cobro y los pagos pendientes de
realizar, disminuido por el resultado en el aflo.
Sielsaldo es negativo, el proyecto est endeudado con la Empresa yen caso
contrario, es laEmpresa quien est endeudada con la proyecto.
Controlde produccin LuisGarcfa-Amorena 71
1.382

eSE
INFORME PARA INTEGRACiNINICIAL
(Datosen milesde ) FECHA:15-lTlay
CLIENTE. AENA
Direccin : Madrid Fechadecomienzos/contralo 1, -jun-2(
Oll'partamento : ConstnJGcilin Fectlade terminadn s/conlrnlo :31-may
Obra : AmpliacinApan;;amiemo Fecheprevistadele\TT1inacln '30-abr-.
Jefelle Obra
:
PRESUPUE3TO DEADJUDlCACION
I 9 1101
I I
FINA'- tE 11
1<110 SOBREI E!I;f" h
OBRA
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"
1.DERECHOA COBRO(Obra
1.'.Cobroprevisto (a+l:I+c+lI)
a)Porudsdeobra de reSlJpueSlovigente
b)Porudsdeobrade muyprobableaprobacin
I
9.1701 9.473
9.170
3
JOO q Porrevisionvigente
d) Aumentoporresto derevis;n
1.2. Incrementodecobro(ennegociaoono anegOCiar)
1.3. Mejorcobroprevisible 1.1.... 1.2.)
I
9.1701
30C
9,773
8.091
8028
3
60
300
11.391
2. COSTEs
srOUIEN',
1142
2<0
2.1 Cosleprevisto 8.319 8.439 7.291 1.148
alCostedilllc10 7.430 7.""30 6.412 9>8
b) Mediospenodificables
elCostesgenerales obra
60
150
11)
197
1.19
2.82
97
119
16
12
d)Coslesproporcionales
elCoslesfinancieros
22.Auml!ntoplllvisiblfldecaslepor 1.2
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701
7,0110 599
102
22
" 2.3.Coslelolal revisible (2.1."22.) 8.319 8.461 7313 \.148
3.1.Resulladootrasprodua:::ionlls 1 111
1 711 41
.2. Resuttado prl!vislo( 1 1.2 l...3.' ) cm

c:::mJc:::mI
:U.Ml!iorrI!5ullado 1.3.2.3.+3 1)

4.CERTlF1CACIONESy COBRO
.1. Cer/incacioneseqedidas

4.2 Pl!ndienlenelode cabro a fin decada eriodol

15. ENDEUDAMIENTOCa fin decadaperlodol
3.00011
6.OBRACONTRATADA
6.L ObraCOIltrEltadapara cobro previsto

.2 Obraconlraladaparllme'orcobroprevisible

7. OBRAENCARTERA af1n deo cada enodo
I Obraen calterase Un cobroprevislo
r:::I:mlr-:=:::QI
7.2. Obraen carteraseQun mejorcobro revisible

8, EFECTOS PENDIENTESVENCIMIENTO
A findI'! cMa periodg
2.0001[1==J
!l.CRf:DITOS
9.1.Anualidad (seguneltpedielllel
9.2.Ampliaciones esperable\lpor <e[onnados
93.Crditosprobablesparael ao(9 \ ... 9L)

603
4.000 5.773
Ei!!!:!!1 JefedeObra Direclor
fecha: fed1a
El mximo responsable de la obra necesita, no sloserun ingeniero de primera linea, sino
tambin un buengestor.
Control deproduccin LuiSGarcia-Amorena 72
1362
Curso para Jefesde Obra- DHO
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eSE
3.11. Eldocumentode PlanificacinparaelControl.Objetivosy contenido
Es buena nmma que los responsables acualquiernivelen laempresa sepan Ij conoz.can las
directrices Ij forma correcta de cmo actuar en materia de planificacin Ij gestin de
proyectos, yenmateriadedireccinygestin deempresas
Lo que aquse dice puede seNirde base, si la empresa lo considera oportuno, para definir
un procedimientoonormadecalidad de planificacin ygestindeobras.
Lo importante del asunto es garantizar que todas las obras y proyectos de la empresa
actuarn ydesarrollarn laplanificacinyel control delmismomodo.
Metodologa para la planificacin a realizarantesdel comienzo deejecucin deobra.
A continuacin se escribe un indice de los contenidos de que puede constar el citado
documento,amodoexclusivamentedeidea de loquepod.'ia contener.
Contenido.
Indice para el documentopropuesto
INTRODUCCiN
1. ANLISISDEL CONTRATO
2. ANLISIS T"'CNICD
3. PROGRAMACiN DE: LOSTRABAJOS
3.1. Programacin General
3.2. Programacionesde Detalle
4. PLANIFICACION DE LOS RECURSOS
4.1. Manode Obra
4.2. Maquinaria
4.3. Materiales
4.4. Gestincon terceros
5. PLANIFICACION DE LOS ASPECTOS ECONMICOS
5.1. Anlisis del Presupuesto
5.2. EstimacindeCostes
5.3. Curvasde distribucin
5.4. Informe Econmico Inicial
6. PLANIFICACiN DEL CONTROLY SEGUIMIENTO
6.1.Estructuracindel control
6.2. Diariode Incidencias
6.3. ReunionesdeProduccin
7. ORGANIZACiN
7.1. Organigrama, FuncionesyResponsabilidades
7.2.Formacindelpersonal
8. INFORMACiNMENSUAL.
Controlde produccin Luis Garcia-Amorena 73
eSE
DHO- CursoparaJefesdeObra.
"PLANIFICACiNy CONTROLDE LA
PRODUCCiN"
Mdulo2.- CONTROLDE PRODUCCiN
.!. Parte 2 - El Control de la Gestin
DIRIGIDOA JEFESDE OBRA
DHO
Enero-200a
Versin002.01
Controlde produccin LuisGarca-Amorena 1
CursoparaJefesde Obra - DHO
(SE
TEMARIO
PLANIFICACiNy CONTROL DE LA PRODUCCiN:
Mdulo2.- CONTROL DE PRODUCCiN
Pg
Parte 2 . El control de gestin.
4. Control de produccin. 4
4.1. Objetivodelcontroldeproduccin..
4.2. Quesel control, cmo se controla..
4.3. Para qunos sirve el control.
4.4. ConQu ha decontarun buen control...
4.5. Mediospara conseguirla implantacin.,
4.6. Esquemadel control.
4.7. Factoresaconsiderar..
4.8. Identificacindelos anlisisaefectuar. Pequenoejercicio .
4.9. Necesidadde mediren control.
4.10. Recomendacionesgenerales.
4.11. Diferenlesmedicionesde progreso- para qusirven..
412. Hechoseconmicosqueseproducen. Flujodecontrol
4.13. Organizacin yrecogida deinformacin..
4.14. Formacin decostesaplicados. Ejercicio....
4.15 Derecho acobro.
5. Control de plazos
5.1. Objetivodelcontrol deplazos..
5.2. Avance real del contrato. Factoresqueintervienen..
5,3. Avancereal delcontrato. Clculo.
5.4. Repercusin delasdesviacionesdeplazo..
5.5. Tcnicas decontrolmediantecurvas 'S' ...
5.6. Curva 'S'de PresupuestodeCostesEstimados
5.7. Curva 'S'deProduccin Ejecutada- prctica.,
5.8. Anlisisaefectuar..
5.9. Sistemassencillosyrpidos de control de plazos- prctica.
5.10. Ventajas de la utilizacinde algn programademercado
5.11. Seguimientoderedessecuenciales- Prctica.
5.12. Repercusin en el plazofinal- Posibilidad derecuperarplazo..
Controlde produccin Luis Garcra-Amorena 2

eSE
ADVERTENCIA
Estematerialhasidopreparadopor
Luis Garcia-Amorena
y editadopara usoexclusivodelosalumnosdel
CursoparaJefesdeObra- DHO.
"PLANIFICACiNYCONTROLDE LAPRODUCCIN"

eSE
Enero-200a Versin002.01

eSE
Parte 2 . El control de gestin
Antes de entrar en el estudio del control de produccin de un proyecto en ejecucin, vamos
a detenernos un momento para recordar el esquema de 'gestin de proyecto'.
La gestin de un proyecto, Que comienza con 'la planificacin' y establecimiento de los
objetivos, termina con el control y seguimiento de la ejecucin, como sistema para asegurar
el cumplimiento de esos objetivos establecidos
Para ello, se define y establece el control tcnico, econmico y de plazos, que se debe
hacer para gestionar el proyecto.
Control de plazos
Control de costes
Hablaremos del manejo de los datos reales que se generan en la ejecucin del proyecto, de
su imputacin a los centros de coste, y del analisis y comparacin con los datos de nuestra
planificacin, controlando as que se estn consiguiendo los objetivos
4. Control de produccin
El uso de la desviacin como un instrumento de direccin, su anlisis y el sacar de dicho
anlisis enseanzas y decisiones que sirvan para corregir y mejorar el proyecto, son
elementos bsicos de la direccin por objetivos, trmino, por otra parte, que est en la
mente de todo directivo con responsabilidad.
No nos olvidemos que, todo lo relacionado con el control, equivale a comparacin de unos
valores previstos en nuestra planificacin con lo que realmente est sucediendo en la
ejecucin de la obra, y con la medida de la diferencia entre ambos valores, obtenemos la
desviacin.
En correspondencia con los documentos de planificacin, de programas y de presupuestos
de costes, la estimacin, el control se referir a los plazos y a los costes. El primero medir
adelantos o retrasos respecto a los plazos previstos en el programa, y el segundo
desviaciones de los costes reales respecto a los previstos en la estimacin.
4.1. Objetivo del control de produccin
Conocer si las cosas suceden como tenemos planificado que sucedan:
Conocer los factores principales que influyen en la gestin econmica
Comenzamos recordando que no hay actividad, responsablemente comprometida, de la que
no se planifique su control, modo como va a comprobarse que realmente lo Que se esta
haciendo est de acuerdo con lo que nosotros mismos planificamos.
Si era importante tener la conviccin de que la Planificacin debe formar parte de nuestro
trabajo diario, a corto, medio y largo plazo, y que es una responsabilidad propia del jefe de
obra, como una caracterstica fundamental, no lo es menos el control
El control tiene como fundamento, no slo la comprobacin de que lo se est haciendo est
de acuerdo con lo planificado, sino darnos informacin suficiente para, una vez analizada
con criterio, ayudarnos a tomar las mejores medidas correctoras que estn a nuestro
alcance.
------

eSE
. 4.2. Quesel control, cmo se controla
Quesel control
;. loque realmente sucedecon lo que pretendemosquesuceda:
Descubrirdesviaciones
,/ Analizarlas
.' Mejorarlas
....-+-')i> sarla Informacinestablecidacomobase para latomadelasdecIsionesoportunas
,
El usodel control, mejordicho, de losinformesdecontrolcomoinstrumentodedireccin,
su anlisisyel quenossirvacomobasepara corregirymejorarel proyecto. ayudandoa
tomarlasmejoresdecisiones. son los elementosbsicosdedireccin,yel fin del control.
Tanto los objetivos como los pasos intermedios para alcanzarlos deben estarcifrados.
para queen cualquier momento se pueda mediryconocercuantitativamente lo cerca o
lejosquese estde laconsecucin de losobjetivos, yconocerlas desviacionesen cada
momentodeavancedel proyecto.
.-9.!!!..0 se controla
Hay que saberlo que s.ucediendo para locual sernecesario:
}> Disponerdeinformacin real:
" Organizar la recogida de datos reales sobre factores que mas inciden en los
objetivos
" Establecercircuitos
" Sintetizarinformacin
}> Compararcon patrn, con )para descubrirladesviacin
}> Analizar
Una buenaelaboracinde los hechoseconmicosyde los hechosfsicos esla basedel
'cmo'se controla Esel mododecifrary valorarla informacincuantitativamente. Luego
se analiza.
El control es una comparacin entre dos valores, el realde lo que est sucediendo, con
el previstodelo quedeberra habersucedido.
y sirve paraayudara tomarlasmejoresdecisiones
El hecho de que el producto final del control sea la desviacin, nos hace ver que la
desviacin existe, y que sabemos a pnori que aparecer. Seran desviaciones con
respectoa la propiaestimacinquehicimosnosotros, nuestroprevisto.
Controldeproduccin Luis Garca-Amorena S

eSE
4.3. Para qu nos sirve el control
La puesta en marcha del control requiere ciertos cambios en actitudesy forma de hacerlas
cosas.
No se quiere decirque las cosas se hicieran mal, sino que, como todo es mejorable en la
lIida, mentalizarnosquelo podemoshacermejoryde modo msseguro,
Incluiren nuestraformadetrabajoel concepto dei control
Para ello debemos conocer 'para que' nos sirve el control, as podremos decidir su
implantacin,yestablecerlo quedebecontener. Es la forma dequeel control nossea til.
Para captar a nuestros colaboradores, responsables de direccin, fundamentalmente
prcticos y a falta de tiempo en todos los quehaceres diarios, no hay nada mejor que
trabajaren la utilidad.
Es necesaria una reflexin y puesta en comn. En este punto debemos de llegar a un
consenso, ypara ello proponemosla tcnica del brainstorming otormenta de ideas, como ya
sehizoen planificacin,
Haceresta reunin con nuestroscolaboradores para llegaralos puntosquenosinteresa.
Si da tiempo, en la sesin de hoy, hacemos una tormenta de ideas, yliamosponiendoen el
cuadroquesigueel resultado dela misma.
PARAQUSIRVE....
el Control. Para
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(,"f""'''---:''''' \.-<,t: ","e..;,

Controldeproduccin Luis Garcla-Amorena 6

eSE
A continuacin se resumen, amododeejemplo, utilidades emanadas de otras reuniones de
'tormenta de ideas' mantenidas con Jefes de Obra y responsables de proyecto de otras
empresas:
./ Saberlo quesucede.
Recogerla informacinreal
o Los hechos econmicos como facturas de subcontratistas, de suministradores,
nminas, previsionesdecostes, etc.
o Loshechosffsicos, medicionesde los trabajosejecutadosporlos5ubcontratistas,
losejecutadoscon nuestrosmedios.
o Las mediciones ejecutadas con derecho a cobro; produccin ejecutada y
certificaciones.
./ Conocerlasdesviacionesyanalizarlascausas.
Cuando la planificacin cobra su ms amplia significacin escuando sirve de base
para un control, esto es, a un contraste permanente con la realidad. ladesviacin
equivale a una comparacin entre valores previstos y reales, y se mide como
diferenciaentreambas, aloquese llama desviacin.
El uso de la desviacin como instrumento de direccin, su anlisis para conocer las
causasson elementosbsicosde ladireccin porobjetivos
./ Conocerlosresultados, mrgenesyratiostcnicos.
El control nos debe servir para conocer los resultados reales que estamos
obteniendoconfonneel proyectoseva ejecutando. Es la forma quetienela empresa
de medir su productividad, que integra los resultados que, en cada perodo, se
obtienenpara cada proyecto.
El conocimiento del margen, cobra su sentidoen losproyectoscomplejos. En el caso
de un proyecto de extrema sencillez, que seria un proyecto ideal de una sola
operacin, tendramoselcontrol directo ytotal del objetivode modosencillo.
El control nossirveadems para el conocimiento de rendimientosy productividades,
queutilizaremoscomo ndices para evaluarnuestraefectividad. Nos servir tambin
para su utilizacin posterioren otros proyectosyactividades
./ Saberadndeva el proyectoen cobro, costeyplazo.
Como dijimos, una de las cosas para lo que nos sirve la planificacin es para
conocer el resultado previsible del proyecto, pero la experiencia nos dice que
ninguna planificacinpuedeajustarseperfectamentea la marchadelproyectoya que
previsionesnoessinnimodeprofecas.
laplanificacin puesdebeserunatarea permanente, cosa quese haceen el control
para conoceren cada momentoloqueprobablementesucederalfinal, yporlotanto
prever adnde va el proyecto. en cuanto al cobro total final, su coste probable y el
plazo definalizacin
Utilidadesde otra ndole
./ Adecuarlosprocedimientosdeejecucin.
No siemprecoincidecon loqueinicialmentepensamos
CursoparaJefesde Obra - DHO

eSE
Valorary adecuarlos recursos humanos y materiales.
Comprobacinde losrecursosqueseestn utilizandorealmente
,' Ayudaralocalizarproblemas y tomarmedidas.
El control cobra importancia en cuanto que ayuda a conocer y localizar los puntos
dudosos, problemas que estn surgiendo o pueden surgir en el futuro, a darse
cuenta deloselementosnecesariospara resolverlos.
Por s solo no serviria para nada sin aplicar las medidas que se decidan para
solucionarlosproblemas localizados, esdecir, el responsable debe tomarmedidas y
actuar, ejerciendo as como verdadero primer mandatario, dando las rdenes
oportunasen cada momento
,' Ayudaratomarlas mejoresdecisionescorrectoras
El conocimientode las causas de las desviaciones, que inevitablementese producen
en toda ejecucin de proyecto y que a priori se sabe que las habr, nos debe servir
para corregiry mejorare! mismo.
La misin del responsable, es decir del director de proyecto, es interpretar las
desviaciones y evaluarlascausasyutilizaren el proyectoese conocimiento para que
lesirva deayudaparatomarlasmejoresdecisionescorrectoras.
Si un proyecto tuviese un desarrollo tan regular que no presentase desviaciones, no
necesitara jefe, sino s6',o un intrprete que fuera capaz de traducir en rdenes la
planificacin.
4.4. Conqu ha de contarun buen control
Establecido el 'para qu sirve' el control, se definir 'qu debe contener' para los objetivos
que se persiguen.
Imprescindiblegarantizar:
Imputacin fiable. Delocontrariono nosservir
Avance de mediciones riguroso. Para garantice la obtencin del coste
previsto.
Es necesario que las mediciones se lleven de un modo muy cuidadoso. El
primercontrolnecesarioen un proyectoes el control deavance.
Tanto para los plazoscomo para los costes, el saberexactamentecuanto se
ha producido en ese tiempo y con ese coste es fundamental. Si hay dudas
respecto a la medicin producida, poco fiable ser cualquier consecuencia
quesaquemosdelanlisis.
Un buen control debe contar con un exacto conocimiento de lo que se
produce.
La gracia de un buen plan de unidades de estimacin, bien relacionado con
los centrosdecoste establecidos, est en encontrarunas, cuyas unidades de
medida sean, adems de significativas, fciles de medir, para que
proporcionen un costeprevisto fiable.
Planificacinactualizada. De)ocontrario nuestrocontrol serintil.
Control deproduccin
Luis Garea-Amorena 8
eSE
*
Una planificacin emplazaal responsable a meditaryaclararpuntosdudosos,
y a darse cuenta de que, no teniendo an los elementos necesarios para
resolverlos hoy, se emplaza a si mismo para resolverlos ms adelante, en
tiempo til, esto es:
Realizaren el futuro puestas al da o lo que es lo mismo, actualizacionesde
la planificacin.
Un buen control debe contar con una sistematica de actualizaciones de la
planificacin que garanticenunainformacin fiable.
Puede establecerse una periodicidad para las actualizaciones acorde con lo
establecidoenlaempresayacordecon la problemticadelproyecto.
y es necesarioelaborarydecidir:
Anlisis de cada situacin.
Establecido el control, y definido lo que debe contener, se debe pasar al
anlisis de la informacin obtenida para la localizacin de problemas, puntos
malosy buenos, yestudiodelascausas que los motivan.
Para cada una de las distintas situaciones en las que se encuentra un
proyecto, debemos determinar los anlisis necesarios a efectuar. Podemos
destacar distintas situaciones y momentos para efectuar los anlisis del
proyecto:
./ Al principio del proyecto.
>/' Alfinal decada perodoestablecido, normalmente se hacecada mes.
>/' El quese realiza en partes delicadasdel proyecto, anlisis parciales y en
cortos perlados detiempo.
./ El que la empresa establezca como norma para su planificacin por
objetivos, cuatrimestralosemestralnormalmente.
Medidascorrectoras
El fin ltimodel control, ysu razn deser, es la ayudaala tomadedecisiones
que debe tomar el responsable, el lanzamiento oportuno de las rdenes
adecuadasysu transmisin
De hecho todo responsable de proyecto es una mezcla de director y de
'bombero'. Aunque es inevitable que haya que apagar algun fuego por bien
planificado que est un proyecto, puede afirmarse, sin temor a equivocarse,
que, cuantoms directorsea un Jefe, en menos ocasionesse ver obligado a
actuarde bombero.
Est claro que, cuanto msarta essu componentede director, eljefe la lleva
mejor, vive mstranquilo, es mas capaz de llevar ms o mayores proyectos,
y, en definitiva. es ms til a la empresa y a s mismo. Su mayor capacidad
aumentasus posibilidades depromocin.
Para dirigir hace falta definirclaramente los objetivos, poner los medios para
conseguirlos y actuar. La accin de analizar lo que sucede, y tomar las
medidascorrectoras es loquesellama control
Periodicidad adecuada al plazo del contrato Segn necesidades y
Control deproduccin LuisGarca-Amorena 9
Cursopara JefesdeObra- DHQ
posibilidadesdel proyecto
El control por s solo no servira para nada sin aplicar las medidas que se decidan para
solucionar los problemas localizados, es decir, el responsable debe actuar, ejerciendo as
como verdaderoprimermandatario, dandolas rdenesoportunasen cada momento.
Como se puede apreciar, el control es ambicioso. No servira para nada si no se pusieran
losmediospara lograrestosfines.
Recordamos aquunosprincipiosbsicos
./ Que Jos valores comparados para obtener el previsto sean homogneos y que
correspondan exactamentealas mismascosas.
./ Que las medicionesse lleven de un modo riguroso, yaqueel primercontrol necesaro
en un proyectoes el control delavance.
El conocimiento exacto de lo que se ha producido en ese plazo y con ese coste es
fundamental para garantizar la fiabilidad del control. No puede ,""aber dudas a este
respecto.
./ Esprecisoque lasimputacionessean correctas. Para ello hay una regla que debemos
tener en cuenta a la hora de plantear un buen control: Limitarnos a controlar los
recursos de ejecucin del proyecto cuya imputacin sea fcil y evidente, que venga
implcita en el parte de tajo que elabora el responsable directo in situ, es decir, el
capataz.
./ El gran desafo para el planteamiento de un buen control es encontrar unidades de
estimacin fcilmente mediblesycentrosdecostesquesean fclmenteimputables.
Lagraciadeun buen plan deunidadesdeestimacinesencontrarlas unidadesde
medidaquesean significativasyfciles demedir.
./ Por ltimo lo ms importante: el control slo es una herramienta, porello deber ser
fcilmente utilizable. Debe dar a cada nivel de responsabilidad la informacin que
necesita, ysloesa.
Una hoja de control que contenga las desviaciones de cien centros es poco til. Cien
datos son demasiados datos, y una hoja as ms bien producir perplejidad que
sugerir decisiones
No nos cansaremos de recordar la modestia que se necesita para plantear un control
til y prctico, y que la capacidad de sntesis del hombre es muy limitada y al final, el
tomar decisiones con ayuda de los datos del control, es una labor de sntesis. Un
control que se plantea con demasiado detalle es muy vulnerable y caro, ademas del
trabajo que supone. Cuanto ms detalle ms posibilidad de error y menos til. Hay
pues que serrealistas en el planteamientodelcontrol.
4.5. Mediosparaconseguirla implantacin
La ltima parte del proceso supone poner en marcha la alternativa propuesta y elegida,
elaborarytrazarel 'plan'deimplantacindeControl querecoja los objetivos ylasdecisiones
que se hayan adoptadoen la etapa anterior.
Definirlos medios necesarios, asignacin delos mismos, esdecir, elaboradoel plan. trazar
el camino aseguirpara tenerxitoen la implantacin
Los medioslos concretamos en laplanificacin. Aqulosremarcamoscomo recordatorio:
Equipohumano. Analizarlasnecesidadesdeformacin ysensibilizacin. as comoquin
deberecibircada tipodeformacin
Conceptosclaros. Tenerseguridad en loque se hace
Objetivos claros Qu ycmo se quierecontrolar
Controldeproduccin LuisGarca-Amorena 10
Cursopara Jefesde Obra- OHO

eSE
Tiempo. Analizarrealidad- previsin- futuro
Reflexin. Pensarlascosas sistemticamente
Herramientas. Qu se vaautilizar, ycmo
Incorporamos ahora las 'reuniones de produccin' como un 'medio' que la experiencia
demuestra que ayuda en gran medida a conseguir una buena integracin, y a sentirse
integrados, losmiembrosdetodo el equipo'
"" Reunionesdeproduccin, Yhacerlasdemodosistemtico
En la parte de planificacin hablamos del equipo humano y eltempo como medios que se
consideran necesarios para conseguiruna buena planificacin y un buen control. No vamos
a insistir msen ellos. Vamosahora a hablar de otros dos medios, el tener los Conceptos
clarosyos Objetivos claros, adems deaquellos queson importantsimos:
Los conceptos claros.
Poseerlos significa tenersegundad en lo que se hace. Se explicita como medio para la
implementacin \a definicin de los conceptos y trminos que se ....an a emplear en
planificacin yen control.
En losapartados de'paraqu' nos va aserviry 'qudebe contener' la planificacin y el
control, yaestamos, dealgn modo, enfocandoel problema.
Ser necesario redactar un listado de trminos necesarios, con sus definiciones, para
que toda la empresa, y el equipo de obra o de proyecto e.... identemente, entienda lo
mismoal hablardealgo ysea msfcil el disef'lo, la interpretaciny la transmisin dela
informacin. Esdecir, disponerde un glosariode conceptos, a mododediccionario, que
sirvadereferencia.
Operativamente no se debetener la ms minimadudade lo queandamos buscando, los
datosacalcular, ycmoseobtienen.
Tenerseguridad en loque sehace. Delocontrario, sepuede estarperdiendoel tiempoy
eficacia.
Los objerivos claros.
Los objeti.... os a los que se refiere este punto son los que se pretenden con la
implementacin de la planificacin y con el control. Qu y cmo se quiere planificar y
controlar?
Se debe seleccionarcon sumo cuidado muy en particular y planificar lo que se quiere
controlar, como ya se dijo, para permitir sintetizar la informacin y facilitar la toma de
decisiones.
Se tendr en cuenta la organizacin de la clula que vayamos a planificar yacontrolar,
sin olvidarnos que habr que poner los medios humanos responsables para llevarlo a
cabo, ....alorarsu coste yla viabilidad.Debemosserrealistas paraevitarel fracaso.
Si los objetivos estn claros, slo hace falta alcanzarlos. Cuando no se tienen, todo es
difusoyno se acta.
Cursopara Jefesde Obra- OHO .A
"":::S
....
eSE
4.6. Esquemadelcontrol Prctica
Una de las funciones tipicas del mximo mandatario, con la responsabilidad de director, y
actuandocomogestordeproyectose puederesumiren loquees el esquemadelcontrol.
El lectortiene que pensaren qu planifica, cmo controla y dnde acta de acuerdocon lo
visto hasta ahora, ysobretodo en:
Fijacin deobjetivos. quesefijan en la planificacin
}- Controldelaconsecucin delosobjetivos.
);> Actuacin, tomarde decisiones
Una vezanalizadaslasdesviacionesqueofreceel control en susinformes, vienel
de decisiones. las actuaciones y acciones correctivas para conducir o recond
proyectohacialosobjetivos.
a toma
ucir el
ESQUEMADECONTROL
Qu
El Plazo
Cnn Calidad
'Al mnimo cnste
Cmo

Comparando
Analizando
Dnde
En l Ejl!lcucl6n
EnlaPlanificacin
Detallededndeseacta:
Una vezanalizadas lasdesviacionesqueofreceel control en sus informes, viene latoma de
decisiones, las actuaciones y acciones correctivas para conducir o reconducir el proyecto
hacialosobjetivos.
lasaccionescorrectivaspueden seractuacionessobre:
.' laejecucin, mejorandorendimientos, metodologa, organizacin, etc, deequipos.
.' o bien actuando sobre la propia planificacin, reajustando la estimacin a un
sistemadeejecucin, mediciones, tecnologas, tarifas, etc. si queda demostrado
es ya lo suficientemente buena para tomarla como elemento de comparacin
medidadelasdesviaciones,
nuevo
que no
en la
Control deproduccfn Luis Garca-Amorena 12

eSE
Si optamos por esta actualizacin, se recomienda llevar un control exacto de las
unidades o partes de estimacin que se varian y los motivos que han ocasionado los
cambios.
La experiencia demuestra que siempre que hay actualizaciones ocurre en la mayor parte
de las veces, que van a peor, que sube el coste y no lleva emparejado un incremento de
cobro.
La consecuencia es que el objetivo de resultado inicial empeora. Por ello el estudio y
actualizacin del proyecto se har de tal modo que puedan analizarse los motivos por los
que sube el coste, en dnde y en qu unidades sube, y si puede haber algn incremento
de cobro paralelo.
De cualquier modo, hay que documentar con mucho cuidado las variaciones de todo tipo
de coste y de mediciones.
4.7. Factores a considerar
Facetas del control
En esta etapa de control, en la que ya hemos recogido y registrado los plazos, los costes,
los resultados y los consumos de recursos reales, y que, al ser comparados con 105
respectivamente previstos en nuestra planicacin, ofrecen las desviaciones a ser
analizadas.
As conoceremos si las cosas suceden como tenemos planificado que sucedan, que vamos
buscando en el control.
El primer reto es conocer los factores principales que influyen en la gestin econmica y que
conceptos deberemos analizar. En una primera fase el control es la inspeccin continuada
de lo tajos en la ejecucin, sin embargo este conocimiento directo es imprescindible
apoyarlo con informacin cifrada. de lo contrario, la informacin sera slo subjetiva.
Por otra parte los proyectos exigen para su control informacin de muy diferentes tipos,
pudindose agrupar sta en diversas clasificaciones, que permitiran distintos controles
parciales
Por ejemplo se podra hablar de control de rendimientos, de control de plazos, de control de
costes, de control de cobros, de control de calidad. etc etc. dando lugar a aspectos
parciales del control general.
El control no se puede concretar en un solo aspecto, pues si falla uno de los elementos,
repercute en otros aspectos de! control.
Por ejemplo, si se controla el rendimiento de los equipos, su repercusin en los plazos y en
los costes es inmediata, con lo que se hace necesario tambin el control de los otros
aspectos del control.
Por otra parte el control no basta con que lo ejerza el jefe de obra, sino que debe ser
ejercido por todo su equipo. As[ cada jefe de Ejecucin deber controlar sus tajos, el Jefe de
Servicios generales debe controlar [os almacenes, y la maquinaria, el Jefe Administrativo
controlar los pagos, etc. elc.
Control de produccin LUIS Garca-Amorena 13

(SE
El falloen uno de loscontroles, harinefectiva la labordel conjunto del equipo, yrepercutir
en el proyecto.
Factores del controlde produccin
Los factoresque afectarn al control sern:
)- Los recursos.
./ Los asignados para ejecutar la unidad de produccin '1 los rendimientos a
alcanzaren cada proceso
./ Porotra partese habrestablecidopara cada recurso un coste unitario
./ Este control nosllevacomoconsecuenciaa loscostes
Los plazos y los costes. Sern consecuencia de los recursos asignados, sus
rendimientos ytarifas.
)- La produccin Evidentemente afectar a los plazos, y ser consecuencia de los
recursosasignadosysusrendimientos.
Como vemos todos ellos son aspectos que repercuten unos con otros, y no son
independientes.
Vamos a hablarconcretamente del control de produccin, que tiene porobjeto asegurar
losobjetivos de produccinestablecidos en la planificacin
CONCEPTOS A CONTROLAR
FACTORES
y.LOS ASIGNADOS
p,,-$j )-SURENDIMIENTO
>SUTARIFA
"'m$I>(}MEDIClNEJECUTADA
y COMOCONSECUENCIA
4.3. Identificacindelosanlisisaefectuar
En la definicinde Jos mediosnecesariospara conseguirun buencontrol dijimos:
Objetivosclaros. Quycmosequierecontrolar
Razonando el objetivo del analisis mensual a realizar en la obra, desde un punto de vista
prctico, nos hacemoslassiguientespreguntasen todoslos proyectos:
Cunto estcostando
Cunto debiacostar
Cuntocostar
Controlde produccin Luis Garca-Arnorena 14
Losconceptosquenosresuelven '1 dan contestacin anuestraspreocupacionesson:
La realidad. Conocerlo queestasucediendo, losdatosreales
Los costes y datos previstos. Conocer lo que debiera haber sucedido segn lo
planificado.
Los costesydatosremanentes. Conocerloquepasar al finaldelproyecto.
Cuando aparezcaunadesviacin de coste, quesecalculacomo: previsto - real
Se analizara einvestigarn lasrazonesque la motivaron
Sin embargo las informacionesdecostes noson tan rpidas, '1 no se sueledisponerdeellas
losuficientementepronto.
La reaccincorrectorabasada en losinformesde costesse producir, portanto, tarde.
Podemospuesresumirque: El control deproduccin deun proyectono debelimitarseal
controldecostes. Dehechoel controldecostes serconsecuencia de otros controles.
El control de produccin debe establecerse de modo que se controlen los tres factores,
cantidadesfsicas, rendimientos, tarifas, porseparado.
En su da, cuando aparezcauna desviacindecaste, se podrn analizarlasrazones quelas
motivaron.
Es necesario, pues, establecer controles sobre los factores citados, que son adems
determinantesdel coste, paradetectarvariaciones de los mismoscon una periodicidad ms
corta. Puede serdiaria o semanal, dependiendo de la importancia del elementoacontrolar,
yas estableceraccionescorrectoras de un modocasiinstantneo.
Los controles queestamoshablando los tiene querealizarel JefedeObra yel (a los) Jefe/s
de Ejecucin quedeldependan
Para asegurar (os objetivos de calidad, plazo y coste, deben establecerse los siguientes
controles, definidosen trminos generalescomo:
);o De calidad
);> De lasunidades producidas
);o De cantidadesderecursosempleados
);o Deavancede unidadesestimadas
,.. De plazo
De costederecursos, tarifas
};> De costes
y todoseflos interrelacionados, unoscontrolescon otros:
../ Si no se consiguela calidad prevista, se pueden ver afectados el plazoy el coste del
proyecto.
../ Si no se aportan los recursos fisicos necesarios, no se alcanzarn los rendimientos
previstos.
../ Si, porotras razones, no sealcanzan los rendimientos previstos, se ver afectado el
plazoyel costedelproyecto.
../ Si no seconsiguen las tarifas previstasdelosrecursos, se ver afectadoel costedel
proyecto.
Controlde produccin LuisGarca-Amorena 15

eSE
Aunque todos los objetivos son importantes, en algunas ocasiones conviene prionzar las
accionesqueeljefedeobradebetomarparaconseguiros objetivos:
.' Primero. Conseguirla calidad prevista
../ Segundo. Aportarlosrecursos previstoscomonecesarios.
,.;' Tercero. Conseguir los rendimientos previstos en cada operacin o parte del
proyecto.
../ Cuarto. Conseguirlas tarifas previstas para cada recurso.
4.9. Necesidadde medirencontrol
Es como un axioma, tan claro y evidente que no necesita demostracin. La base de toda
gestin esunabuena medicin.
Acontinuacin se enumeran distintasnecesidadesdemedir:
)i> Parael derechoacobro
,.;' Produccinejecutada
,.;' Certificacin
La Produccin ejecutada se define como la relacin valorada de los 'productos'
terminados quenos haencargadoel cliente, definidoscomo'unidadesde cobro'.
Semidendeacuerdo acomo se definanenlasclusulascontractualesdel contrato, yse
valoran a los preciosque figuran en el cuadro de preciosnmero 1, a losqueseaplican
loscoeficientesdelicitacin, yla baja desubasta, si la hay.
Es, por tanto, el derecho a cobro real que tiene el contratista, de acuerdo con lo
realmente ejecutado, y medido con criterio de 'cobro', es decir, como digan los
documentoscontractuales.
lacertificacin es el derechoacobroreconocido yaprobado por el cliente. En buena ley
la certificacin debera seridntica a la produccin ejecutada, pero habitualmente, en la
realidad de nuestrosproyectos,no loes.
)i> Para laobtencinprevistos
./ Avanceaunidadesdeestimacin
,.;' Avance deactividadesdeprograma
En la estimacin se han considerado las mediciones que se van a ejecutar, tengan
derechoacobroono Hemosestimadoloqueprevemosquenos va acostarla obra, por
lo que debemos conocer lo que hay que ejecutar realmente para la fabricacin y
construccin delproductocontratado.
En control medimos lo que realmente ejecutamos de cada unidad deestimacin. A esta
medicin le llamamos 'avance' para no confundirnos con lo que llamamos 'medicin
ejecutada'
Lo que se suele llamar medicin ejecutada se refiere a las unidades de cobro, es decir
de lo que 'vendemos al ciiente'. Es la medicin de los productos terminados y por los
cuales tenemosderechoacobro.
la medicin de avance de las unidades de estimacin, es lo que se ha ejecutado o
'avanzado' en la estimacin. Partiendo de ella calculamos el coste previsto, que es lo
que nos deba costar lo que hemos ejecutado. Insistiremos ms en ello porque es la
Control deproducciOn
Curso paraJefesde Obra - OHO

-
eSE
base del control para el controleconm;co.
El avance de las actividades de programa vos va marcar el adelanto o retraso en
tiempo, comparado conel programa establecidoen la planificacin.
);> Paralos contratos aterceros
./ Previsin de subcontratislas
./ Control depagos aterceros
La previsin desubcontratistasse define como la relacin valorada de los trabajos que
hemossubcontratadoaun tercero, yqueya tenga derechoafacturar.
Se miden de acuerdo a como se haya establecido en el contrato y se valoran a los
precioscontratados.
Es, por tanto, el derecho a cobro real que tiere el subcontratista, de acuerdo con lo
realmenteejecutado.
El control de pagos a terceros es la factura que nos pasa el contratista, y que
controlamos con la previsin Es evidente que nunca debe superar la factura a la
previsin.
Cada una de las medicionestiene su objetivo, necesidad yrazn deser:
);> Las medicionesde Derechoacobro nosrelacionan con el cliente,
);> Las de 'obtencin de previstos' son mediciones de control puras, a travs de ellas
sabemos lo quedeberahabersucedido,
.... Lasde loscontratosnosrelacionan conterceros.
4.1(]. Recomendadones generales
Accionesque esconvenientehaceren relacin con las medicionesdecontrol
En general
./ Conocerenprofundidadel proyectoyla obra
Elanlisis del proyecto en profundidad, ya se ha hecho en la planificacin. Aqul hay
que mantener este anlisis, en particular para las soluciones o variaciones que se
hayanpropuesto, yparalasalternativas constructivas posibles.
, Facilitarlatomadedatosal cliente
y en particularsi argo luego va a quedaroculto. Hayque tenerespecial cuidado con
la ferral\a, encofrados, excavaciones, y en general con Jos elementos que luego
tengan dificultadesen sermedidos.
./ Analizarposibles solucionesantedistintassituaciones
Espedalmente cuando se presentan proble:nas, siempre es mas constructivo
proponeralternativasquebeneficien a aspartes implicadas, yenparticularalcliente,
yala empresaconstructora.
Pensarenmejoracontinua deejecucin
Lo mejoraen metodologas, tcnicasyorganizacin constructiva
Medirtodos los trabajosejecutados
Controldeproducci6rl LuisGarcfa-Amorena 17
-------------
~
eSE
Este punto es especialmente importante,
y se hace especial hincapi, aunque algn
trabajo se piensequeno es cobrable
Documentartodolo ejecutado
Viene a ampliar ia recomendacin anterior en el sentido de adjuntar todas las
particularidades ba;o las cuales se han ejecutado los productos, situaciones climticas,
avisos y mandatos de laadministracin, problemas con terceros, cumplimientos dehitos
por parte del cliente, como movimientos de servicios, telefona, electricidad, entrega,
liberacin. expropiacin de terreno, etc, etc, etc..
Estaesunaserieoe accionesquellevan aqueel responsable del proyectosea el quemejor
'conozca' la obra, y por lo tanto el que mejor puede facilitar al cliente la solucin a (os
problemas que puedan existir.
La ltima recomendacin, documentartodo lo ejecutado, es importante desde el punto de
vista histrico, y para conseguir la mejor liquidacin de la obra. El que ms y mejor
informacinydocumentacintiene, mspoderalcanzay probabilidad de )(ilotiene.
4.11. Diferentes mediciones de progreso - para qu sirven
Medicionesarealizarypara qu sirven.
Produccinejecutada
Eselderechoacobroreal
Se mide la relacin de los 'productos' que nos ha encargado el cliente y que se han
terminadodeejecutar, yportanto tenemosya derechorealdecobro.
Es, por tanto, paraconocerel derechoacobroreal que tieneel contratista.
Certificacin
Ese( cobro reconocido
La certificacin es elderecho acobro reconocidoyaprobadoporelcliente
Hay varias raones que justifican las diferencias que pueda haber entre la produccin
ejecutada y )a certjficaci6n que se elaboran cada mes. Una de cUas es que muchos
organismos oficiales, ypore)(tensin m u ~ o s particulares, establecenunasanualidades,
que figuran definidas y establecidas en los documentos contractuales, que no suele
coincidircon la produccin ejecutadarealque va produciendoel proyecto
A lo largo de la vida de la obra suelen serdistintas por diferentes motivos, uno deelJos
esque la certificacin la tiene que aprobarel cliente, con loqueesmucho maslenta.
Hay queconocerycontrolarlas diferenciasexactas entre ellas.
Avanceaudsestimacin
Paraconocerel costeprevisto
Esta es la medicin que nos va adarel previsto, es decir, lo que nos debiera costar la
obra. Son las medicionesdelverdaderocontrol.
La medicin de avance de las unidades de estimacin, es lo que se ha ejecutado o
'avanzado' en laestimacin. El coste previsto secalculamultiplicandoesta medIcin por
elcoste lmitarioestimado, eslabase paraelcontrol econmico.
Acentrosdecontrol
Para unitarios,ratios
Curso para Jefes de Obra- OHO

eSE
Son mediciones informativas, sirven para evaluar nuestra produccin y nuestra gestin
de recursos.
No es una medicin absolutamente necesaria, pero si muy conveniente por la
informacin quenospermite obtener
Previsin acontratistas
Esimpresdndiblepordoblemotivo.
./ El primero es que es el reconoclmiento de deuda con el contratista, su derecho a
facturar, y por Jo tanto es ya un coste incurrido que debemos imputar como coste
producido.
./ Elsegundomotivoes la necesidad deefectuaruncontrol depagosasubcontratistas,
el cual lo hacemoscon la previsin. Lafactura delsubcontratista wncadebesUperar
ala previsin,
AVance deactividades
El progresode las actividades y su estado deavancenospermite controlar el programa
de ejecucin de la obra, hacer el seguimiento del mismo y calcular el nuevo plazo
probable determinacin de:a obra.
Sinestasmedicionesnoesposib:ellevarelseguimientode programade tiempos
4.12. Hechos econmicos que se producen
La informacin de loqueesta sucediendo en el proyecto, ES una sntesisde losdatosreales
Que se producen. Sondemuydistintandole.
Los costes de los recursos que se adquieren, son hechos econm:cos y se documentan
normalmente como factUras. Los demanode obra serecogen comonminas. Hay otro lipa
de hechos econmicos que se prOducen en muchas empresas que son cargos de otros
centros comolacentral de:a empresa u otro centro de produccin, y se recogen enla obra
enformadecargos.
Para la recogida de estos costes, se pueden crear unos 'centros auxiliares', en donde se
recogen loscostes en su origen, tales como
}> Oemanodeobra. Se recogee! costede la nmina, de ayudas al personal. como ayuda
decomida, o detransporte, etc.
};> De materiales. Aquiestara el almacn de materiales. Cuandose recepciona un material
al llegarala obra, vieneaqu. Aqul se recogeria el albarn de entradademateriales
};> De maquinaria. Si el proyecto porla complejidad, importancia econmica o tcnica, lo
necesitara, aqu se recogerla el coste de las maquinas propiamente dichas, los
alquileres, o amortizacin de la compra, el consumo de gasoii, los repuestos, los
operadores, etc
};> De contratos. Contratos que eJ proyecto mantiene con terceros. Aqui se recogeria el
contrato, la previsin y facturacin.
Con esta informacin conoceremos los gastos y costes en que vamos incurriendo en el
conjunto de la obra, agrupados por el tipo de coste, pero no tendremos demasiada
informacin tcnicaquenosayudea analizarloqueest sucediendo.
Qu podemos hacemos hacer con estos hechos econmicos para conocer los costes
producidosalfabricar unproducto?:
Se crean unos centros de coste, donde se intenta representar los lugares donde
Luis Garda-Amorena 19
-
es[
recogemos los costes producidas en la utilizacin de los recursos, al fabricar un
producto.
Sera nuestra estructura de control principal 'centros de coste'. a donde se imputan o
distribuyen los costes recogidos en el sistema auxiliar, sean de mano de obra, sean
materiales, facturasocargos.
,/ Costespropios.
Coste delosrecursos utilizadosdirectamenteen la ejecucin de Jos productos
,/ DeInstalacionesespecificas.
Coste dela inversin en montajeydesmontajede lasir.stalacionesyplantas
,/ Periodificables.
rlVersineninstalacionesgenerales,costesinicialesy retirada deobra
,/ Costes generalesde proyecto
,/ Costesproporcionales al cobro
,/ Costesfinanc.:eros
El flujo de loscostes producidos se representaa continuacin, yen el apartado siguiente
seexplica la organizacindelcoste de cada naturaleza.
COSTES PRODUCIDOS
1I111TI!MA CEIIITkOS DE COSTE
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Este es el momento de recordar algn concepto imprescindible decoste, el producido y
el aplicado.
Asi como el coste producido es la valoracin de los recursos consumidos y
utilizados en las actividades y unidades de estimacin. en el momento en que se
ejecuta, independientemente de su derecho a cobro, el coste aplicado es una
composicin decoste.
El coste aplicado es la composicin del 'coste total' del producto o unidad decobro
terminada
Contra! de produccin
Luis 20
~
~
-
eSE
Es el coste total de) producto que se fabrica y aue una vez terminado, ya tiene
derechoa cobro real. Es el coste que se enfrenta a la producc:'n ejecutada y, por
tanto nosda el resultadodelproyecto.
Conceptual y semanticamente puede haber confusin debido a 'nombres' de
cuentas de contabilidad y centros de coste con descripcin parecida, como es el
caso de la cuenta deaplicacindelosrecursos, con elquenohay queconfundir.
En el apartado deflujo de la producci6n se describe, suponemos, con la suficiente
claridad. La aplicacin del coste de un recurso se produce en el momento de la
utilizacindel mismo, quepasa a sercoste producido.
En cambio en (os costes aplicados, lo que hacemoses la composicin de un coste,
comorecordaremos un poco msadelante..
4.13. Organizacin y recogida de informacin
El costedelosproductosesel coste recogido en loscentros principales, centrosde coste.
Cuidado al analizar los costes at.:xiliares que son costes producidos en origen y qL:e se
distribuyen alos centrosdecoste.
A continuacin se e)(plica el coste tipo en cada naturaleza, el coste producido y que se
recoge en ella. es decir los hechos econmicos y, por ltimo. como se acostumbran a
distribuira los centros de coste en la gran mayoria de las empresas inmobiliarias y de la
construccin.
Manodeobra.
En esta naturaleza se gestionala informacin del trabajorealizado portodo el personal
quetrabaja en el proyecto, ya sea personal propio afiliado en el proyecto, cedido desde
otrocentro, osubcontratadosi eselcaso.
)> Elcosteproducidodemanodeobra es:
./ Nmina
./ Previsionesde manodeobra contratada. ETT, empresade trabajotemporal
./ Transportede personal
./ Ayudas de comida, etc
El coste aqui recogido se refiere al costeinherente a esta naturaleza, yqueesmas
fcil imputarlaaellaquea los centrosdecoste.
Por ejemplo el coste del autobs de transporta al personal es ms fcil imputarlo a
'mano deobra' en su conjunto, quealoscentros donde trabajan laspersonas, cosa
queserIaimpos;bleycomplicado.
};> Distribucindel coste
./ Costedistribuido-= horasxtarifa
El coste llegara finalmente a loscentros de coste imputando la dedicacin de la
manodeobraportiempotrabajado, porhorasomeses.
La tarifa se calcula de acuerdo a los costes recogidos en la naturaleza,
incluyendotodos (os componentes. Asquedar distribuidoel transporte, la ayuda
de comida, etc, atravs delaimputacinde las horasomeses trabajados.
MOdO dehacerlo
./ Se imputan las horasa loscentrosde coste dondehan trabajado
o n t ~ o l deproduccin Luis GarclaAmorena 21

-
eSE
./ Se ajustan tarifas para que el coste distribuidosea igualal producido
./ La dIferencia=costeproducido- coste distribuido, sepuedelleva a un centro de
desviacionesode 'ajustes' paranoperderdemasiadotiempo en 'cuadres'
El coste producido en origen es el que se recoge en un centro auxiliar. Luego se
distribuyea los distintoscentros decostedela estructuraprincipal paraconocerelcoste
producidoenla fabricacin delos productos.
Maquinaria
Relativa al trabajo realizado por las mquinas presentes durante la ejecucin del
proyecto. La organizacin es s;milar a la naturaleza de mano de obra. Es complejo en
proyectos con maquinaria importante.
Tiene un funcionamiento similar a mano de obra en el sentido de que los costes
imputados a los centros de coste se valoran a tarifas que se calculan en el sistema
auxiliar, querecogeel costeen origen:
Operadores, consumos, repuestos, tasas
Hay que aclararque se esta hablando de Maquinaria Principal, es decirla que interesa
controlarporcentros decostes auxiliares de Maquinariamediante Partes de Maquinaria
diariosomensuales.
La maquinaria menor, se contempla como un coste aplicado directamente a Jos
correspondientes centrosdecoste.
En las unidades auxiliares, y en caso de que interesara, cada maquina puede tener
asignados doscentros de coste, unodefuncionamiento, y otro de conservacin. En ese
caso da lugar a dos sumandos de la tarifa' La tarifa de funcionamiento y la de
conservacin, lo que permite mantener un fondo en previsin de reparaCiones
importantes.
};> Coste producidodemaquinariaes:
./ Operador
./ Tasaso amortizaciones
./ Previsionesdemaquinariacontratada, alquileres
./ Consumos
./ Reparaciones, etc
El coste aqurecogido se refiere al coste inherentea maquinaria, yque es ms fcil
imputarlaaella quealoscentrosdecoste.
Por eiemplo el coste del conSumo, o de las reparaciones, es ms fcil imputarlo a
'maquinaria' en su conjunto, que a los centros donde trabajan las mquinas, cosa
queseria imposibleycomplicado.
Distribucindel coste
./ Costedistribuido=horasxtarifa
El coste \legar finalmente a los centros de coste imputando la dedicacin de la
maquinaria portiempo trabajado, porhorasomeses.
La tarifa se calcula deacuerdoalos costes recogidos en cada mquina ogrupo
de mquinas, dentro de la naturaleza, incluyendo todos los componentes As
quedar distribuido el conSumo, las reparaciones, etc, a travs de la imputacin
delas horasomeses trabajados
Modode hacerlo
./ Seimputan lasI-oras a:oscentros decoste dondehan trabajado
Control deproduccin Luis Garcfa-Amorena ZZ
Cursopara Jefesde Obra - DHQ
eSE
./ Seajustan tarifas paraque elcoste distribuidoseaigualalproducido
./ La diferencia=coste producido- coste distribuido, se puedelleva a un centro
dedesviacionesode'ajustes'paranoperderdemasiadot'empo en 'cuadres'
Funcionamiento similaral de mano de obra. La diferencia est cuando la maquinaria es
importante, puede haber provisin de coste para 'conservacin de maquinaria'. En el
coste distribuidoira la provisin, cuyo coste real se controlara aparte en 'conservacin'
como costeauxiliar. Verel diagramadeflujo.
Materialesyequipos
La naturaleza de materiales tiene ql.Je organizarse para gestionar tanto la recepcin de
materialesrecibidos durantela ejecucindel proyecto, como el consumo y utilizacin de
los propiosmateriales.
El funcionamiento se basa como siempre en la imputacin de documentos simples, y
que en estecasoson los albaranes de los proveedores y los vales de almacn. A partir
de la informacin as introdLicida, hay que realizar una gestin de los materiales
acopiados,dandolugaraloscorrespondientes inventarios, y gestionarlas salidas que se
imputana los centros decoste, normalmentea lospreciosmediosde inventario.
;. A\mac:1 y/o acopios. Los materiales entran en almacn Puede,'] ser comprados.
fabricadosen la obrao trados deotroscentrosdela empresa.
-/ Entradas, poralbaranes. Sirven comojustificacindefacluras
./ Productosparastock, Sevaloran alcoste real delproducto
./ Ordenesdeenvio. Ysirven comojustificacindecargos
Lo que queda en almacn figura como existencias a un precio medio, ~ loque no
escosteproducido. Lo ser al ser utilizado elmaterial.
y Distribucin delcoste
./ Salidasporvales dealmacn, recuento urdenesde envro
-/ Coste distribuido::Cantidadutilizada xprecio medio
Mododehacerlo. A travsdel almacn. cuyos informesson
-/ Inventarios
-/ Fichasde materiales.Llevanla'historia' de cadamaterial, cundo, cuntoy a
q precio decompr, ylo mismodela utilizacin, dnde, cuando, cuntoya
qu precio sali delalmacn
-/ Materialespendientesdefacturar
El funcionamiento de los productos para stock, que son materiales o productos
fabricadosen laobra, severeflejadoeneldiagramadeflujo.
El cosle de los materialesy equipos se distribuye. y pasa a sercoste 'producido', en el
momento desu utilizacin. El coste decompra esta en el almacn donde secontrolan
lasexistenciasy lafacturaciny los pagos.
Contratos.
Seincluyentodos \OS contratosqueelproyecto mantieneconterceros, ya sean contratos
de servicios. contratos de alquiler de maquinaria, O los clsicos subcontratos por
unidadesdeejecucin
Normalmentela definicin de un contrato con un tercero, incluye la relacin deunidades
del contrato con sus mediciones y precios contractuales as como su estructuraci6n en
captulosy subcapltulos.
Control deproduccin
~
eSE
A partir de esta informacin, yen cuanto a lagestin del contrato se r ~ r el proceso
normal a seguir es recoger la medicin ejecutada de las distintas unidades de cada
contrato.
Se pueden distinguir dos mediciones diferenciadas en \01 gesti6n de! contrato: la
medicin de previsin, que es la que define el coste de proyecto, y la medicin de
certificacin que es la quenosfactura la empresacontratista. Ambas pueden seriguales,
pero pueden no coincidir, bien porque la periodicidad de la certificacin del contratista
puede serdiferentede lade loscostes deproyecto, o bien porque estn sin concluir las
unidades deejecucin.
Como ya se haanticipadola medicin deprevisin es la quedebe alimentarel costedel
proyecto, porimputacin aunoomscentros decoste.
En un sistema de gestin de contratos, con rr.edici6n de previsin diferente de (a de
certificacin, la valoracin de sta deber coincidir con la factura que presentar el
subcontratistapara quesea coherente.
Es importante el control de Pagos a Subcontratistas, Que tiene que coordinarse con las
previsionesyceriincaciones.
... Contrato. Esel coste comprometido.
y" Contratototal, inicia!yactualizado
y" Previsiones. Derechoafacturar
y" Facturas.Derechoreconocido
Unsistema de gestin de contratos es muy recomendable. Puedeayudara hacerla
previsin, a controlar que el precioesei contratado, avisar si se supera la medicin
para permitir ono que se haga la previsin, obien exigirQue primero se actualice el
contrato.
Este punto es especialmente importante, y deber decidirlo cada empresa y
establecerlocomonormadeobligadocumplimiento.
}- Distribucin delcoste
./ Previsin - medicinejecutadaporel contratista
.' Costedistribuido= medicin ejecutadaxpreciocontratado
Modo de hacerlo. Control de pago a contratistas, informes con los que se pueden
controlar. Estadodelos contratos:
.' Total contrato, inicial y actualizado. Variacin
.' Previsin, facturadoy pendientedefacturar
.' Pendiente comprometido, esel total contratado - previsin Es loquequeda
porejecutar.
Puede habercentros auxiliares para el control de cada contrato. No seha representado
enel diagrama deflujo.
Varios.
Costes no encuadrados en las cuatro anteriores. Cargos y abonos entre los diversos
centrosde (a propiaempresa,Ociertostiposde pagos menores detesorerla, previsiones
especiales, etc
Tiposdecoste
.' Facturas sinprevisin. Con terceroidentificado
./ Pagos menores. No hay terceroidentificado
Controlde protlucc\Orl
,4
....
eSE
./ Cargosde otroscentros
./ Cargosdesocios. Porcompensacin. suplidos
./ Impuestosy tasas
./ Financieros, crditos, intereses
Los cuatro primeros son costes difciles de prever, pero e)(isten y se debervigilar
para evitarquesenosvayan dealguna forma incontrolada.
Mucho cuidado, no deja; estos costes en un fondo de saco que nos pueda dar
sorpresasa menudodesagradables.
Losimpuestosy costes financierossoncostes que, normalmenle, nose puedehacer
nada. Hay que tenerlos en cuenta, evidentemente, pero su control no suele ofrecer
mayoresdificultades.
);o Distribucindelcoste
SeimputanDirectamente
Costedistribuido::::medicin xpreciooporimportetotal
Modode hacerlo. Control depago, informescon los quese pueden controlar.
./' Relacin de facturassin previsin
../ Relacinde pagosmenores
../ Relacin decargos
"' Relacindeotrosdocumentos
En el diagrama de nujo no figuran en ningn centro auxiliar. Los costes se imputan
directamenteconformeseproducen.
4.14. Formacin de costes aplicados
Composicin del costetotaldelproducto
Cuando el producto que fabricamos para el cliente est terminado, ya se lo podemos
",ender.
Hasta este momento hemos recogia'o los costes producidos, conforme hemos ido
fabricandoy ejecutandocadaunidaddenuestraestimacin.
Ahora lo que hacemos es la composicin del coste para conocer el coste total del
producto que vendemos al cliente. Es la formacin del coste aplicado del producto
terminado.
../ No esungasto,esoyalo fue en el momentode la adquisicindelrecurso.
./' No es un coste producido, eso ya lo fue en el momento de la utilizacin del
mismo.
E1 construccinlosproductosson las'unidadesdecobro'
Acada uno de los conceptosde quese compone el coste total, y quehemoscargado al
producto, le llamamos'costesaplicados',
Al finalde! proyecto todos los costesproducidos habrnsidocargados a los productos o
unidadesdecobro comocostesaplicados.
Formacin decostes aplicados
A lo largode la ejecucin del proyecto, no todos los costes estarn aplicados ya que la
aplicacin slo se hace para el producto acabado. Puede haber prOductos en curso de
4 CursoparaJefesde Obra- DHO
.....
esE
fabricacin. y. comoconsecuencia, costes pendientes de aplicacin. Vamosa verlo par
categorlasde coste:
-/ Costes propios.
Todo es coste aplicado excepto el 'pendiente de aplicar'. Que es el producido en
unidadesincompletas, yQue nosehandadoenproduccinejecutada.
./ De Instalacionesespecficas
Amortizacin tcnica segn unidadesproducidas
./ Periodificables.
Amortizacin sobre produccin ejecutada de la Inversin en instalacionesgenerales
ycostes iniciales, ms la provisin deretiradadeobra.
./ o s ~ s generalesdeproyectoycostes financieros,
Normalmente todo el coste producido va costes aplicados. Si no hubiera produccin
ejecutada, pueden aplicarseacostesiniciales.
-/ Costes proporcionalesalcobro
losproductos, unidades decobro, una vez terminadas pasan a tener derecho a cobro
real. sesuele liamar'produccin ejecutada', cuya diferenciacon el coste aplicado nosda
el resultadodeobra.
4.15. Derechoacobro
Recordemos Que; Las operaciones, actividadesy unidadesde estimac:n serealizan enel
proyecto para producirofabricarel 'producto'Que nosha encargadoel cliente, yQue es por
el questenos paga. Enconstruccin los productos son las'unidadesdecobro'.
La valocaclndelas unidades de cobro terminadas. es decir. con derecho a cobro real esla
produccin oproduccin ejecutada.
Si el cobroestfirmadoyrecollocidoporelcliente. tendremos lacertificacin.
En casocontrario es un derechorealdecobro, pero pendientedecertificar.
Si las unidades ejecutadas, estn certificadas o no, tienen el respaldo de obra contratada,
Vigente yfirmada porel cliente, ser obraen firme.
En caso contrario ser obra en 'trmite', pendiente de ser oficialmente reconocida por el
dientecomoobracontratada.
:.- Firme.
Derecho a real de cobro. Produccin ejecutada contra un contrato vigente y
oficialmentefirmado conel cliente.
:.- T,'amitacin.
Poducci6n ejecutada contra un contrato que est en tramitacin. No es vigente ni
est oficialmentereconocidoy ni firmadocon el cliente.
:.- Certificacin.
Derecho reconocido de cobro, aunque es a buena cuenta hasta el momento de la
liquidacin dela obra.
Control deproduccin Lclis Ga"eia-Amorena 26
5. Mdulo6- Controldeplazos
Comoconsecuencia de los rendimientos obtenidos en losequiposy recursos asignados,
se puedeestableceruncontroldelplazode cada actividad, y delplazodelproyecto.
Muchasempresastienen manualeseditados para realizar este control con la utilizacin
de tcnicas especficasdeseguimiento, yhabrQue recurrira ellos.
Cada proyecto debera adoptar el control de acuerdo con sus propias caracteristicas,
utilizando el sistema que mejor convenga Por tanto lo que aqu se diga debe ser
orientativo, adaptndose a cada caso concreto y de acuerdo con las directrices de los
responsables delproyecto.
En este apartado expondremos distintas tcnicas de llevar el control de plazos, unos
sistemas sencillos, otros a travs de curvas '5', hasta las tcnicas de los seguimientos
secuenciales, queson losmscompletos.
los controles son complementarios, por ejemplo, cuando hablamos del control de los
nechos fls\cos, estamos involucrando tambin al COntrol de plazos, el aportar los
recursos fsicos necesariosy previstos en la planificacin, y controlarque se consiguen
losrendimientosestablecidos,esel primerpasoparael control delosplazos
A continuacin mediremos las cantidades producldas, en particular de (as unidades
importantes, para comprobar las producciones ejecutadas en ese plazo, y el avance
conseguido.
5.1. Obletivodel controldeplazos
Conocersi lascosas sucedencomo tenemosplanificadoquesucedan:
Conocer los factores principales que influyen en el cumplimiento del
programa de ejecucin de una obra y algunas tcnicas de seguimiento de
programas.
CONTROLDEPLAZOS
OBJETIVO
- Conocerlosfactores princ-lpaJIII> que en
el cumplimiento del programa de ejecucin de
una obra.
- Mostrar :r.lgUl'ltlli H,cnicil:!l de y
anlisis aefectuar
Este control mediradelantos o retrasos respecto ::1 los plazos previstos en el programa, en
nuestraplanificacin.
Controldeproduccin
4

eSE
Recordemos el esquemade lagestin de un proyecto, que comienza con 'la Dlaniflcacin' y
establecimiento de los objetivos, termina con el control y seguimientode la ejecucin, como
sistema paraasegurarelcumplimientode esosobjetivos establecidos.
Para ello, se define y establece el control tcnico y econmico que se debe hacer para
gestionarel proyecto.
Es imprescindible conocer y disponer de sistemas fiables, ql,;e sean fcilmente seguibles
peridicamente yhacerlas correcciones oportunas a la vista de lo sucedido ycon losdatos
deQue se dispongaen cada momento.
5.2. Avance real del contrato. Factores que intervienen
El seguimiento es lo ms importante de un programa. Un programa que no se sigue, no
sirveparanada.
No existe proyecto alguno que se desarrolle exactamente como ten/amos planeado en un
prinCipio.
Las condidones en que se desarrolla son muy variables e inciden sobre l numerosas
circunstancias. Losfactores queintervienen son:
Externosal proyectoen si.
Fenmenosclimaticos, atmosfricos, ,1aturaleza, temperaturas, lluvias
);> Colaboradores.
El control puede escaparse de nuestras manos, Terceros, empresas subcontratadas,
especialistas
};> Recursosasignados.
Decisionespropias, recursosdisponibles
);> Organizacin propia delosrecursosyequipos
};> Rendimientosque seconsigan
);> Nuevosacontecimientos.
Aparicin DesaparicindeactividadeS
Como vemos es complejo. Debemosrealizarperidicamente segJimientos cuya finalidad es
analizarlo ocurrido ltimamenteyala vista deello reconsiderarel programa yadaptanoa la
nuevasituacin.
Los avancesQue seconsigan son conseclJenciade \a conjuncindetodos los factores yde
la evolucin de losdistintosparmetrosdela obra alo largo del tiempo deejecucin.
5.3. Avance real del contrato. Calculo
Consideracionesgenerales
Sobreel prografT1a, la planificacin yel seguimientodelos plazos.
);o Elprogramade ejecucindeunaobranosdefineelplazo total 'i los hitosparciales.
)ro Como consecuencia del programa obtenemos la distribucin en el tiempo de los
distintoselementos, como porejemplo:

eSE
-
laproduccin ejecutada, segun el presupuestode cobro
Loscostesprevistosplanificados, segun la estimacinopresupuestodecostes
./ Losrecursos importantes. Deacuerdo con lasnecesidadesdeutilizacin
../ Distintasproduccioness:gnificativas. Distribucindela produccin importante

AVANCE REAL DEL CONTRATO. CALCULO1
- Distribucionesquesepuedenobtener
- Produccin ejecutada SIIg.\nIII dll cIlbr<J
- COstes previstos
Seg1n 1.. "1ili",al;in dQ c<Jstf!S
- Recursos importante:;;
""c"shJa,les de UlilJ:ado"
- Producciones s\gn\ncativas
Oi"uib" d<lIles imp<J'1<'lnt.. s
Todo ello son consideraciones generales sobre \a
planincacin y el seguimIento de los plazos.
La distribucin ea comJecuencia del programa
;:. Paralasactividadescomenzadasobtendremos:
../ El tiempotranscurrido.
El avance de la actividad, es decir, la medicin de lo quese ha ejecutado de la
actividad nos dar el tiempo que deberia haberseempleado en su ejecucin. Si
se compara esetiempo previsto con el transcurrido realmente hasta hoy, es decir
con elavance quesedeberla haberconseguidosegun el programa, tendremosla
desviacinen el tiempode laactividad.
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-,
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'10 .
1:;0!
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lJiempot1ansl.:urrido realmente
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PNance mevisto
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IActIVldad
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la ce
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Habr queanalizarlas causasy tendenciasdela desviacin,adelantooretraso.
../ El tiempo querestapara su finalizacin.
Deacuerdocon el anlisisanteriordeberemosdeterminarla duracin remanente.
o tiempoquenecesitaremospara te,"minarlaactividad.
../ Nuevaduracin probable.
Seralasumadeltiempo transcurridoyde! tiempo restante. La desviacin, retraso
oadelanto. diferencia entre la duracin inicial prevista y la actual probable habra
que analizarla y estudiar las consecuencias; en plazo de la obra, en hitos. en
coste, en cobros, en cash- flor, etc.
Control deproduccn
Cursopara Jefes deObra- DHO
-
::SE
El avance o progreso del programa de obra lo podremos obtener, en base a muy
distintosparametros:
,/ % de tiempo transcurrido sobreel plazo total previsto. Conocemos el tiempoque
hemos empleado hasta ahora, aunque no sabemos si bien o mal empleado, es
decir nosabemossi vamosbieno mal.
./' Elplazoquedebirar:loshaberempleado decada actividad para el avancereal.
./ Si con estos datos actualizramos el programa, obtendramos el nuevo plaw y
portanto el adelantooretrasoactual.
Otrasmedicionesdeavance
./ % de Produccin ejecutada real sobre el presupuesto total de cobro y su
desviacin con respecto a lo que debira:nos llevar al dia de hoy la
planificada de acuerdo con la distribucin de la produccin ejecutada
planificada
.,/ % coste previstosobre la estimacin.
Este coste se obtiene valorando la estimacin con las mediciones reales de
avancedelasunidadesdeestimacin.
Su desviacin con respecto a lo que debiramos llevar al da de hoy. el
planificado de acuerdo con la distribucin de la estimacin o presupuestode
costesplanificado.
Este dato tiene la misrr,a significacin que el anterior, el de la producc1on
ejecutada, pero hay que saberlo analizar. Y depender de la bondad del
presupuestode costeestimado
Si hay algn dato fsico que sea representativo elel proyecto. puede utilizarse
como medida del avance lambjn, a criterio del responsable. Podria ser el
avance de los m2 de estructura ejecutada, m3 de tierra movida, mi de zanja
ejecutada, etc Dependerde cada proyecto.
En proyectos de tipo industrial, o en proyectos de ingeniera, un dato muy
representativodelavancedeproyectoeselde 'haros demanodeobra'
5.4. Repercusindelasdesviacionesdeplazo
Consecuenciasy anlisisa efectuar
--------------
fACTORESACONTROLARl
,LOS ASIGNADOS
,j SURENDIMIENTO
EJECUTADA
y COMOCONSECUENCIA
Control deproduccin
------
,4

r----------'-

eSE
REPERCUSIQNDEDESVIACIONES1
SE DEBEN
REORGANIZAR

Clculo delprograma yajuste
Unavezque tengamos lodoslosdatosanalizados, seprocede alaactualizacin.
Debernintroducirseenel programaqueseestutilizandopara obtenerlosresultados
." Deber hacerse un anlisis detallado de las fechas comprometidas con el cliente,
finai de obra e hitos, asi como algn otro condicionante que debamos respetar, y
ajustarrazonablemellteelprogramacon vistas al cumplimientodelosmismos.
." Si se viere quecon lasacciones aemprender(organizacinyrecursos) yforzandoal
mximo estas hiptesis, los compromisos son incurlplibles, deber realizarse un
nuevo planteamiento, iniciando un nuevo programa que arranque de la situaciOn
actual. programa que con seg:.Jridad supondr una nueva planificacin tcnica y
economica.
,' Ello no debe preocuparnos porque, lo que no se debe ni se puede, es estar
trabajando con un programa que sabemos que no es cumplible. Cualquier cosa
menoseso
,' Debern anahzarse lOS nuevos costes estimados y resultados y comprobar que
encajan en nuestrasprevisiones. Seda porterminado el seguimiento yactualizacin
cuando sea as.
REPERCUSIONDEDESVIACIONES-2 BJ
Conlroldeproduccin Luis Garcia-Amorena 31
,4
;;,
eSE
s.s. Tcnicas decontrolmediantecurvas 'S'
Cada proyecto debera adoptar el control de acuerdo con sus propias caracteristicas,
utilizandoel sistema que mejorconvenga. Portanto )0 que aqui sedigadebe se,orien:alivo,
adaptndoseacadacasoconcretoy de acuerdo conlasdirectricesde los responsables del
proyecto
La tcnica dela curva 'S', de muysencilla utilizacin para obrasdeconstruccin, no requiere
msayudainformticaque un simpleExcel
La distribucin en el tiempo de los recursos asignados en la planificacin, permite la
obtencin deinfOrmes grficos, como histogramasycurvas acumuladasaorigen
Estascurvas acumuladas, que normalmente comienzan de forma suave, para Juego coger
ritmo, yterminardenuevosuavemente, tienen siempre formade'S' deahfsu nombre.
Son, en definitiva, unas curvas de avance, planificacin, cuyos ejes coordenados
representantiemposenabcisasycantidadesenordenadas.
Para el seguimiento, grfiCO o/yen forma tabular, se calculan los datos reales para c3da
perodo.Dibujndoseen el mismo grfico,
Tiposdecurvas - representacin
> lostiempos en abcisas:
./ Ar,os, semestres, cuatrimestres, trimestres, etc para planificaciones y
seguimientosa largoplazo
./ o Dias, semanas, meses, etc lo que interese para la planificacin o para el
seguimientodeejecucinde proyecto
};- lascantidadesenordenadas
,/ Recursosoperacionales
o N:jmerodehombresomquinas onmerodehoras
o Conjuntohomogneoderecursosoperacionales
,/ Unidades fsicas de med:da, m2 deestructura, m3 de terrapln, udsde bloques,
etc
,/ Materialesutiliados, como tn ceacero. m3dehormign
,/ Produccinejecutada
o Valoradasen cantidades fsicas
o Valoradas eneuros
,/ Valoracin de presupuesto decoste previsto
lonormal es que se represente en valores acumulados, curva 'S', complementados
con lialoresenel perodo, en forma grficaycon losvalores en labias.
las curvas de avance pueden ser, como se ha enumerado, tan v ~ i d que todo
proyectopuedeencontrarla representacin Que msleconvenga.
5.6. Curva'S'dePresupuestodeCoste'iJ Estm3do'iJ
Planificacin delPresupuestode CostesEstimados
la planificacin del Presupuesto de Costes Estimados en el tiempo, o curva 'S' de
costes previstosplan,:ficadosesla basepara el seguimiento.
Se realiza )a distribucin del coste estimado segn Jos tiempos planificados para cada
actividad, obteniendolacurva'S',en formadetabla yen formagrfica
Es un mododemedirel ritmoal que vamosaejecutarel proyectomedidocomovamosa
ir'generandoel costeproducido'.Ojo, noelaplicado.
LuisGarciaAmorena 32
-

eSE
Senecesita tener
,' La curva 'S planificadadelpresupuestodecoste estimado.
Es el coste previsto planificado, el que debiramos tener si ejecutamos la obra de
acuerdocon nuestroprogramadetiempos
Dicho de otro modo, es el coste previsto segun el momento en que se piensan
producirlasunidadesestimadas. Segn laplanificacin
,/ El coste estimado previsto de las unidades de estimacin que realmente se han
ejecutadoen cada periodo.
Dicho de otro moda, es el coste previsto segn el momento en que se han
producidarealmente !asunidadesestimadas Segn la rea!idaddeejecucin.
Curva'S'de PresupuestodeCostesEstimados- seguimiento
Can el va:or de! coste estimada previsto de las unidades de estimacin que realmente
sehanejecutado, seentramedidaenelejedeordenadas, dondecortealacurva 'S', se
lee en e! eje de abcisas, '1 se obtiene cundo debia haberse producido aquel coste
prevista.
La diferencia entre cuando deba haberse conseguido aquel coste prevista '1 el da de
hoy nos indicaladesviacinde plaza.
Las datos quenos muestra la curva, como podemosveren el grfica,son:
./ La desviaciOn en plazo medida en tiempo; das. meses, etc. Se mide en el ejede
abcisas.
,' La desviacin del avance medida cama la diferencia entre el coste estimado
planificadoyel costeestimada previsto. Semideen el ejedeordenadas.
,/ Desviacin de coste =previstoreal,
Aclaraciones al seguimiento a modo de resumen recordatorio, pues la experiencia dice
que no suele quedar!osuficientemente claro.
De cualquier modo se insiste una vez ms Que el seguimiento que habr que haceren
cada proyecto y obra ser el que decida el responsable, y debe serel que resulte mas
sencillo y claro para queayudea analizarla situacin '1 avancedela obra ya tomarlas
mejoresdecisiones.
Vamos a definir los valores correspondientes a este seguimiento para aclarar
conceptualmente loquesonyoperatlvamente cmo se calculan.
Los datosrepresentadosen la curva 'S' decostesestimados son:
./ Coste estimado planificado Es la distribucin del presupuesto de coste estimado.
Es el coste previsto que se generara si el avance de la obra fuera exactamente el
planificadoen el programadetiempos.
./ Coste estimado previsto. Es el coste previsto que se generara para el avance real
dela obra. Este costesecalcula valorando losavancesreales alos preciosdecoste
delpresupuestodecostes estimado.
,' Costereal Es el coste rea! producido parael avancereal de la obra.
,' La desviacin en plazo medida en tiempo; dias, meses. ctc. Se miden aquellos
Control deproducCin Luis 33

"

eSE
valoresdela curva proyectadoseneleje de abcisas
,,/ lade:sviacin delavance medidacomo ladiferencia entreaquellasvalores, el coste
estimado planificado y el coste estimado preYi!'ito segn avance real. Se miden
aquellos valoresdelacurva proyectadosen elejede ordenadas,
.. Desviacin de costes. Coste estimado previsto menos cos,t; real, Rara el avance
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5.7. Curva 'S'deProduccinEjecutada- Prctica
Planificacinde \a produccinejecutada
la planificacin de la produccin ejecutada en el tiempo, o curva 'S' de produccin
ejecutada, es la basepara el seguimiento.
Se efecta, como ya sabemos, la distribucin del presupuesto de cobro, obteniendo la
produccin ejecutadap:anif'Cada deacuerdo el programa de trabajO, paracada actividad
yparaelproyectouobracompleta, en forma detablayenforma grfica_
Estacurva nosproporciona mediofcil '1 rpidoparael seguimiento.
No representa mstrabajo, se necesita tener
,,/ lacurva 'S' planificada
, laproduccinejecutada realizadaencadaperiodo
CUNa'S' deProduccinEjecutada- seguimiento
Con el Yalor total de laproduccin ejecutada, realizadaal dadelseguimiento. se enlra
medidoenel eje deordenadas, dondecorte a la curva 'S', se lee en el eje de abcisas,y
seobtienecundodebiahaberseconseguido aquella produccinejecutada_
ladiferencia entre cundo debla haberseconseguido aquella produccin ejecutada y el
dadehoynosindicaladesv'lacin deplazo.
losdatosquenosmuestrala curva, son'
,' La desviacin en plazo medida en tiempo: das, meses, etc. Se mide, como se ha
explicado, en el ejede abcisas.
Contra! de produc;cin Luis Garcia-Amorena 34

eSE
./ La desviacin del avance medida como la diferencia entre la produccin ejecutada
planificada y la realizada, se mide en el eje de ordenadas, y puede expresarse en
valorabsolutooen porcentaje.
Esta diferencia,que esla desviacin, se puededibujaren el grfico, representando la
curva con escala distinta, porejemplomedida en ordenadas, poniendola escalaa la
derechadelgrafico, como desviacinacumuladaa origen. Se ve muy rpidamente el
adelantooatrasocon respecto ala planificacin, yla tendencia.
Lo veremos haciendouna prctica.
EJERCICIO CURVAS 'S' - SEGUIMIENTO DE PRODUCCiN EJECUTADA
Se pretende conocer de modo sencillo, y sin que lleve mucho tiempo su realizacin, el
adelantooretraso en la ejecucindeobra, medidoen 'Diasde desviacin'.
Paso 1
Nos basamos en la distribucin en el tiempo de la produccin ejecutada de acuerdo con el
programa de obra. [>.nelo 1. Se hace al principio de la obra, y forma parte de la
documentacindela Planificacin.
En el anejo2 se muestra la representacin grfica de la produccin ejecutada planificada en
forma decurva 'S'.
Paso2
Se calcula la produccin ejecutada de la obra en el momento del seguimiento, para lo cual
semidelo ejecutadoen lasunidadesyactividadesdeobra, anejo3yanejo4.
EJERCICIO
Consiste, para el final del mes6, en laobtencin de:
a) La produccin ejecutadaaorigen. =
b) El avanceen porcentaje.. =
cl La desviacin en dfasal final delmes6., =
Datos
El presupuestode la obra es737.000 .
El plazo de laobra, segn el programaesde 9meses, como se ve en el Anejo 1,
Distribucinycurva 'S' planificada, anejo 1yanejo 2.
Avances hastael mes5, anejo3yanejo4
Medicin deavanceaorigendel mes6, anejo5.
Utilizarpara la resolucin de ejercicioel anejo5yel anejo4.

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ANEJO 1
DISTRIBUCIN PLANIFICACION - PROQUCCIN EJECUTADA
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b) El avanceen porcentaje, =89 %
Avanceplanificado =83 %
c) La desviacin en dasalfinaldel mes6. = 18 dasadelanto
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Solucinala prcticadelepigrafe57
a) Laproduccinejecutadaa origen =657m
ANEJO 5- SOLUCiN
SEGUIMIENTO-AVANCEALFINALDELMES6
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5.8. Anlsis a efectuar
Independientemente del sistema que se establezca para el control y seguimiento del
programa, hay que efectuaruna serie deanlisis para que nos ayuden a tomarlas mejores
decisiones:
};> Localizarlasactividadescon retrasos.
Relacin de lasactividades ms importantesquetienen retraso
};> Valorarlasconsecuenciasquepuede tenerel retraso:
../ Valoracin econmica
../ Cumplimientodel plazo final
};> Posibilidadderecuperacin. Estudio de ras distintasaccionesquepueden tomarse
../ Solucionestcnicas. Cambiode sistemadeejecucin
../ Aumentoderendimiento: Incentivos,control ydireccin
../ Asignacin de mayornmerode recursos
../ Reajustes en jornadalaboral,oturnos.
../ Etc
};> Nuevo anlisisdeconsecuencias segn la accin atomar
../ Incrementosdecoste quepuedetenerlaaccin correctora
../ Recuperacin de plazo. Comprobarel nuevoplazoal que sellega con las medidas a
tomar
Si estasconsecuenciasson admisiblesy encajan en losobjetivos marcados, se dan por
buenaslasaccionescorrectoras
5.9. Sistemas sencillos y rpidos de control de plazos - prctica
Tcnicasdeseguimientodeprograma
Con ei propsitode facilitaryayudaraconseguirel seguimientodelprogramade la obra,
se exponen distintastcnicaspara llevarloacabo.
};> Hemos visto ya la tcnica de las Curvas 'S', con las mltipies variantes que tiene,
Produccin ejecutada, coste previsto, curvas de produccin, recursos importantes,
etc.
};> Existen unos sistemas sencillos, baratos, y que ocupan muy poco tiempo, que
pueden ser tiles en determinados proyectos, obras y promociones inmobiliarias.
como son:
A. La Lnea Quebrada. 41
Sistema grfico, no muy exacto, pero que da una idea de cmo va la obra, y
decidirsies conveniente hacerun anlisisms profundo.
Slo hace falta marcarsobre la barra programada de cada actividad la situacin
actualdeavance.
B. Doblebarra. 42
Da algo mas de informacin. Paralelamente a la barra programada se sita la
barra real. Por comparacin se analiza la situacin, de la que hay que conocer
por lo menos, el porcentaje de lo que se lleva ejecutado. El anlisis permite
completarse con el tiempoque restadeejecucin.

Cursopara Jefes de ObraDHO

eSE
,. Tcnicas de los seguimientos secuenciales. Es el seguimiento mas completo. Lo
veremosmsadelante.
En esteepgrafevamosaverlos sistemassencillos.
A. La Lnea Quebrada
Consiste en marcarsobre la barra de cada actividad planificada, la ejecucin o avance
real conseguido en el momentoen quese realizael seguimiento.
Es muy sencillo y rpido de hacer, mostrando visualmente las actividades que van
retrasadasyadelantadas.
Losdatosatomarsobreelterreno son lasituacindeavancede cadaactividad.
../ La base esla lneavertical correspondienteal da en quese realizaelseguimiento
../ En cadabarra semarcael puntodeavancereal de laactividad
../ Se dibuja la linea quebrada uniendo en cada barra el punto deavance con la linea
vertical deldadelseguImiento. porencimaypordebajodelaactividad.
Criteriosdedibujodela lneaquebrada
'" Lasactividadesterminadasnoseconsideran para esteseguimiento
'" Las actividades que no estn empezadas, y debieran estarlo. si se consideran con
un avancedelcero porciento
AsquedadibujadaJa lneaquebrada. Hacerlocomoprctica en el grficosiguiente.
En cada mes de ejecucin. y encima de la barra de cada actividad se ha puesto el
porcentajede avanceaorigen. As porejemplo. la actividad deestructurasqueempieza,
segun el programa el da45, llevaal final delmes 5. el 86 % ejecutado, segn medicin
realejecutada.
Marcarel puntodeavanceen el 86 %dela longituddela barra.
y Como lleva el 86 % deavance, losdasque debiera haberestado en ejecucin
son 60,2
'" Como empezaba el da45, se deba haberconseguido el 86 % en el dia 105,2,
quees el punto quesemarcapara el seguimientodela lneaquebrada.
'" En el programade este ejemplose han considerado 20 dasde trabajo pormes,
porJo queal final delmes5el da detrabajo esel da 100.
'" Lo cual indicaquela actividadestructurallevaun adelantade5,2 das
El adelanto se muestra como una 'nariz', y el retraso como una 'boca', por lo que
vulgarmentesellama'grficode Bocas- Narices'.
Procederde igualmodocon todas lasactividades, ydibujarla lineaquebrada.
PRACTICA
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11 .0.
Control deproduccin
LuisGarcaAmorena 41
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Cursopara JefesdeObraOHO

eSE
Sobre el mismo grfico se puede hacer el seguimiento en fechas sucesivas, cada
semana por ejemplo, y as tener una serie de lineas mostrando la 'tendencia'
visualmente, si se va recuperandooaumentael retraso.
Proporciona datos para decidir el anlisisa efectuar, y en muchas ocasiones indica en
qu parteshay queestarmsencima.
Aunque el Jefe de obra ya lo sepa, es un medio de comunicacin que puede motivara
los responsabledirectosdetajo. Obtenindose ventajaspositivas
B. Doblebarra
Se partedeun diagramadebarrasquequedacomo referencia opatrn decomparacin,
yencada unadelas barrassedibujala barraactual, en paralelo.
Losdatosatomarsobreel terreno son la situacin deavance:
..' La fecha real de comienzoycantidad ejecutada
..' Los das reales trabajadoso la duracin remanente
Criterios dedibujopara el seguimiento:
);> En lasactividadesen ejecucin, se dibujala barra actualcon
..' la fecha decomienzoreal
..' y la duracin remanente de lo pendientedeejecutar
Lasterminadas, sedibuja la realidad de lo sucedido
>- En lasactividadesque no han comenzado
..' se actualizan si se conocen mejores datos que los planificados, como nueva
duracin
..' y nuevocomienzo, queviene condicionado poralgunaactividad precedente
Losdatostomadossobreel terrenoyclculos.
Se pueden plasmar en cualquier modelo, como el del ejemplo siguiente que es un
simple Excel. Cada uno disea el que le resulte ms cmodo para la toma dedatos
sobreel terreno.
Mucho cuidado, la experiencia me dice que al poner este ejemplo, siempre hay
dudasen cuanto alosnuevosclculos deduracionesremanentes.
Tenermuy presenteque las duracionesremanentes las tiene que calcularydecidirel
responsable de la ejecucin, con los asesoramientos de su equipo y de los
colaboradores. Serfuncin de los rendimientosactuales, de losnuevosequiposque
se decidan, de los subcontratos, etcetc, pero el que decide la nueva duracin esel
responsable.
La nueva duracin es un clculo. Es la suma de los das trabajados y la duracin
remanente. Repetimos que esta ltima debe recalcularse en funcin de lo que est
pasando y del anlisis que se haga: los recursos asignados, si los mantenemos o
estudiamos nuevosequipos, rendimientosfuturosestimados.
En este ejemploquedaas
Curso para Jefes de Obra- OHQ

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.. Comopractica, dibujarla DobleBarra en el graficosiguiente:
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La sencillez olaboriosidad deeste seguimiento depende de si seactualizano no las
actividades, y si se vuelven a disel'arlas barras remanentes para obtener un nueva
plazo final.
El analisis proporciona datos sobre actividades con problemas, as como
consecuencias tcnicas de los rendimientos obtenidosy los rendimientos futuros. El
analisispuedeayudaratomarlasmejoresdecisiones.
Control deproduccin Luis Garcla-Amorena 43
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4
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eSE
5.10. Ventajasdelautilizacindealgnprogramademercado
.. Sistemas informticos
La informtica, sin dudaalguna, esunaherramientade trabajoimprescindible. Ayudara
realizar las obras en el plazo debido y con la mayoreconoma posible, cuestiones que,
porotra parte, son obligacin detodo buen profesional.
Aunque na de manera exhaustiva, enumeramos algunas ventajas de la utilizacin de
programasdeayuda:
.' El ordenador resuelve can gran rapidez los temas que le planteamos, pero es
imprescindiblesabercmolo hace.
.' La informtica ha abierto muchos caminos al desarrolla de estos temas, los
programas de trabajo, y es obligacin de un buen tcnico aprovechar las infinitas
posibilidadesquepuedeofrecerestetipodeclculo.
.' Caminos, totales a parciales, de longitud definida, cumplimientode hitos, interaccin
deactividades, criticidad deunaobra, Sera imposibleel clculomanual.
.' Las actualizaciones automatcas, sin ms que introducir los avances y fechas de
reales. Clculodenuevosplazos.
Aqu[ est un seguimiento realizado con un programa de mercado, can actualizacin
automaticaycon DobleBarra.
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Con la utilizacin de un sistema informatico se ha simplificado al mxima el
seguimientoyactualizacindelprogramadetrabaja.
Estegrficoes el mismoquevimos en 'la doble barra', perohecho con un programa
de mercado.
Las labores rutinarias de nuevosclculos y la actualizacinde los nuevos comienzos
en actividades sin comenzar, es automtica. Depende exclusivamente que existan
lasrelaciones correspondientes.
.' La facilidad para utilizar distintos calendarios para cada actividad se resuelve
fcilmente con losprogramasdemercado.
.' La posibilidad de disear un programa secuencial partiendo de un diagrama de
barras
No se debe renunciar en manera alguna a la utilizacin de esta tecnologa. Aunque el
ordenador resuelva con gran rapidez los temas que le planteamos, es imprescindible saber
cmo lo hace.

esE
5.11. Seguimientoderedessecuenciales- Prctica
A En quconsisteel seguimiento
B. Cmosehaceel seguimiento
C. Prctica deseguimientode red secuencial.
D. Solucin al seguimientodela red. . ".".,,' .
A. En quconsisteel seguimiento
Poner al dia el ltimo programa vigente con Jos acontecimientos sucedidos durante el
tiempotranscurridodesdeel ltimoseguimiento.
losacontecimientos puedenser:
;,;. Aparicin ydesaparicindenuevasactividades,con sus ligaduras
;,;. Actividadesterminadas. Quedan eliminadas
;,;. Actividadesen ejecucin. Nuevaduracin remanente orestante.
.,/ Reconsideracin de relaciones consecuentes. las de comienzo - comienzo.
eliminacinocambiodeduracin
.,/ Reconsideracn de relaciones antecedentes de final - final. Eliminacin o
cambiodeduracin
)- Actividadesremanentesfuturas.
.' Reconsideracin deduraciones
.' Reconsideracin derelaciones
;,;. Aparicin ydesaparicindenuevasrelacionesentreactividadesysusduraciones
Se realiza con la periodicidad que convenga, pero conviene tener disciplina en este
aspectopara evitarladegradacindel programa yla inutilidaddelmismo.
S, Cmo se hace el seguimiento
Sedeber irmarcandosobrela red el progresodelasactividades.
Se recalcula en base a las duraciones remanentes actualizadas o estimadas, segn la
tomadedatos.
Para ello el sistema puede ser el que se indica a continuacin, Primero se hace el
rediseo:
;,;. lasactividadesterminadas se cruzan yse ignoran decara al nuevoclculo, Quedan
eliminadas
o '5
EXCA IONES
0201 15
)- Actividades en ejecucin. Se pone el dra dehoy como da ms pronto de comienzo,
ycomoduracin se pone la remanente, esdecirpor el tiempoque pensamosquese
emplear en ejecutarloquefalta para terminarlaactividad.
Se cruza un tercio de la actividad, queriendo decirque estando comenzada, no est
terminada, paralocalizarrpidamente las comenzadas
Controldeproduccin
luisGarcia-Amorena 45
eSE
En la figura se sustituye ia duracin anterior que era 70, y se pone encima la
remanente, que es 7 das. No importa que est fuera de! cuadro la nueva duracin
remanente.
Se tachan los tiempos tempranos y tardlosanteriores. Se pone el comienzo actual
mas temprano, queen nuestroejemplo es 100, que corresponde al daen el que se
est haciendo el seguimiento, puesto que la actividad est en ejecucin, se piensa
quecontina su ejecucin.
100 7
STRUcrURA
0402 W"s
:.- En las actividades comenzadas, o en ejecucin, las relaciones de comienzo
comienzo, final final o final comienzo, habr que pensarlas y tachar o modificar la
duracin, segn procedaen cada caso.
En la figura se representa un modelo de cmo se puede hacer. En este ejemplo las
relaciones definal finalquedan igual. La relac)n decomienzocomienzo desaparece
para esta actualizacin y se tacha. En otros casos en vez de tacharla, habr que
mantenerlamodificandola duracin.
100 7
STRUcrURA
M02 }5
100 74

RMACIN DE
CUBIERTA.
001)3 }6.5
20 20
};. Actividades remanentes futuras, que no han comenzado. se tachan los tiempos
tempranos y tardfos. Se har un nuevo clculo y se sustituirn los antiguos tiempos
porlos nuevos
./ Las duracionesdeestasactividadesquedan en principiocomo estaban, a noser
quehayaalgn cambiodecriterioyse debanmodificar.
./ Si es necesariose redisef'ian lasrelaciones.
:.- Seeliminan, crean ymodifican nuevasactividadesyrelaciones, si esnecesario
Unavez terminadoel redisef'io, seprocedeal clculodel nuevoplazo:
jo Con todo este redisef'io, habr que recalcular el programa hacia delante y hacia
atrs, dibujarnuevarutacrticapuesto quepuedecambiar, yde hecholoms normal
esquecambie. Assellegaal nuevo plazodela obra.
:.- A continuacin se debe analizar la nueva situacin, y si hay retrasos habr que
buscarlassolucionesposiblespararecuperarel plazo.
Conlroldeproduccin Luis Garca-Amorena 46

eSE
c. Prctica deseguimientodered secuencial
El seguimiento se va a hacer al final del mes 5, dra 100 de trabajo a razn de 20
dfasfmes para facilitar los clculos, sobre todo si alguien quiere pasar el programa a
diagramade barras, yhacerel seguimientoahi, loqueserauna buenaprctica para ver
ladiferenciadeun seguimientocon un tipodeprogramauotro
Si se quierese puedepasaraun sistemainformticodeayuda.
Los datosde la obra del ejemploprcticoson:
Programa vigente del quese parte yen el quese va a hacerel seguimiento, anejo 1,
en quehay que poner los datos para la actualizacin, de acuerdo con los puntos de
'cmohacerel seguimiento'.
Si se prefiere, en el anejo 3est la red diseflada, sin calculo ni duraciones, para la
introduccindelos datosyrealizarahel rediseo ynuevoclculo.
ANEJO 1
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Datostomadosen elterreno, anejo2
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Control deproduccin
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CODo DESCRIPCION
ACT. ACTIVlDAO
0201 Excavadones
OZ02 Montaje ara
0301 Saneam. y red IlelTu
0302 Cimen'",,;ones
0402 Esttucla.o
0603 FMma"in .,abierta
0605 Desmontaje gra
1)704 Tabl.,..-"" y tejos
0705 fllal
ANEJO2
Os de comienzo
Calendario
DA81M 1
DA81M 1
OlA151M 2
OlA221M;:
OlA211M4
AVANClO
Trabajo
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eSE
DobIeBarra
Se ha medido el avance, tomado la fecha real ce comienzo, y se ha calculado la
duracin remanente ylanuevaduracintotal dela actividad.
Red diser"iada sin clculoniduraciones
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UCAv.o.CIOIOEI
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ANE.o3
DISENO de 111 RED
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SEGUIMIEtlTO MES ~
..... EA".. ,EflTO y
RE<>OETIERR ....
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MONTAJEOR'" f-=
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C ..ENfACIONES f-=
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ESTRUCTURA
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CUBIERTA
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I TABLEROS,
TEJAs
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Mil...
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Planteamiento.
Separtede un programasecuencial, diser"iado ycalculado, con la rutacrticamarcada.
Para hacerel seguimiento se toman los datos sobre el terreno, yse llevan sobre la red
para su seguimientoyactualizacin.
Se va a hacer el seguimiento sin modificacin del diseo de la red Se deber ir
marcandosobre la red el progresodelas actividades.
Se hace un reclculo en base a las duraciones remanentes actualizadas o estimadas,
segn latoma dedatos. Para elloel sistemapuede serel quese indicaacontinuacin:
Cursopara Jefes de Obra- OHO
,4
....
eSE
y" Las actividades terminadassecruzanyse ignorandecara al nuevoclculo.
./ En las comenzadas, se pone el dla de hoy como da ms pronto, y como duracin la
remanente. Se cruza un tercio de la actividad para localizar rpidamente las
comenzadas
./ Serecalcula el programa.
./ Semarca la nuevarutacritica, quepuedeirporotrocamino.
./ Se compruebael nuevoplazo finar.
./ Se debernanalizarlasconsecuencias, y tomarlas decisionesoportunas para, en su
caso, recuperarel retraso.
Cuando se haya terminado el ejercicio, cotejarla solucin en la pgina siguiente, donde
semuestra lared rediseada, calculadaymarcadala nuevarutacritica.
LuisGarcla-Amorena 49

eSE
D. Solucin al seguimientodela red
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MONT GI'l'"
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NUEVA,I{EcDyI{UTA,C TICA
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Es importante pensar que aqui no se termina el seguimiento. El seguimiento se hace
para ayudar a gestionar el proyecto u obra y ejecutar mejor y de la forma ms segura
para el cumplimientodeplazo, con calidad yal minimocoste, queal final esel objetivo a
cumplir
Portantoahoranos hadamoslas siguientespreguntas:
1. Quporcentajedetiempo ha transcurridosobreelplazototal?
2. Qu desviacintenemos al diadehoy?
a. endlasdetrabajo
b. en porcentaje
3. Ha cambiado la ruta critica, cul esahora?
4. Qu solucioneshaypara recuperarel plazo?
5. Que anlisis y estudios deberiamos hacer para tomar la decisin de recuperar el
plazo
Cursopara Jefes de Obra- DHQ

eSE
5.12. Repercusin en el plazo final- Posibilidad de recuperar plazo
Con ayuda de lared secuencial, pueden conocerse las actividades que tienen retrasoy que
producen retraso en el plazo fina! de laobra.
Se puede actuardevariosmodos:
Tantear directamente las repercusiones que pudieran tener las duraciones de
actividades que intuitivamente, yalavista delprograma, nos puedan parecer.
Forzar el clculo para localizar puntos criticas. Para ello se puede simular una cuenta
atrs partiendo dela fecha ala quenos interesara llegar
Se producirn una serie de holguras negativas que debemos estudiar analizando las
acciones que debemos emprender para anular esas holguras, las consecuencias que
pueden tenerdeterminadasdecisiones,deplazos ydecostes. Analizaremosla viabilidad.
Comoprctica, haceresteclculoen elejercicio anterior.
)- Calcular la cuenta hacia atrs partiendo del plazo anterior, al que queremos llegar,
queeselda 170.
)- Verlasholgurasnegativasque se producen
)- Analizarquhayquehacerpararesolverlasholguras negativas, queduracioneshay
quereestudiar, deactividadesyde relaciones,
)- En la realidad de la obra, yvistaslasduraciones a las que hay que llegar, habrque
analizar la viabilidad de estos acortamientos, que habra que hacer, si contratar
nuevos subcontratistas, que asigne ms recursos el actual que nos est ejecutando
laactividad, doblarlosturnosdetrabajo, etc, etc.
Este clculo hacia atrs, y las simulaciones de acciones a tomar, es muy complicado y
laboriososin la ayudadesistemasavanzadosde ordenador.
La aparicin de programasde mercadoactualesha facilitado enormementelaposibilidad de
hacerestassimulacionesde modomuyrpido.
Control deproduccion

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Control de La Producción

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descripcinde cadaconcepto, y lasmedicionesqueacabamos--detcomentar.

Cursopara jefesdeObra _OHO A

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Curso paraJefesdeObra- DHO

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