EN BUSCA DE LA TIERRA ALTA En la prctica, lo que encontramos es que las empresas de xito a menudo se tratar de alcanzar una posicin

en base a la vez una ventaja de costos y una ventaja de valor. Una forma til de examinar las opciones disponibles es presentarlas como una matriz simple. Vamos a considerar estas opciones, a su vez. Figura 1.4 Logstica y ventaja competitiva

Para las empresas que se encuentran en la esquina inferior izquierda de nuestra matriz (Figura 1.4), el mundo es un lugar incmodo. Sus productos son indistinguibles de las ofertas de sus competidores y no tienen ventaja en costos. Estas son situaciones tpicas del mercado de los productos bsicos y, finalmente, la nica estrategia es o para desplazarse a la derecha de la matriz, es decir, al coste de liderazgo, o hacia arriba, hacia el liderazgo de servicio. A menudo, la ruta de liderazgo en costos simplemente no est disponible. Este particular ser el caso en un mercado maduro, donde sustanciales ganancias de cuota de mercado son difciles de conseguir. Nueva tecnologa a veces puede proporcionar una ventana de oportunidad para la reduccin de costes pero en estos casos la misma tecnologa es a menudo disponible para los competidores. Estrategias de liderazgo de costos tradicionalmente se han basado en las economas de escala obtenidas a travs del volumen de ventas. Esta es la razn por cuota de mercado se considera que es tan importante en muchas industrias. Sin embargo, si el volumen es a ser la base para el liderazgo costo, entonces es preferible para que el volumen que se pueden obtener temprano en el ciclo de vida en el mercado. El concepto de "curva de experiencia", que se describe brevemente antes, demuestra el valor de sus ganancias de cuota de mercado - el ms alto su participacin relativa a sus competidores los ms bajos sus costos deberan ser.

Esta ventaja de costos se puede utilizar de manera estratgica para asumir una posicin de lder de precios y, en su caso, para que sea imposible para los competidores de mayor costo para sobrevivir. Alternativamente, el precio puede ser mantenida, permitiendo a las ganancias por encima de la media que se obtuvo, lo que potencialmente est disponible para furtherdevelop la posicin del producto en el mercado. Sin embargo, una va cada vez ms potentes para lograr una ventaja de costos no viene necesariamente por volumen y las economas de escala, sino a travs de la logstica y la gestin de la cadena de suministro. En muchas industrias, los costos logsticos representan una proporcin tan significativa de los costes totales que se pueden hacer grandes reducciones de costos a travs fundamentalmente de los procesos logsticos de reingeniera. El medio por el cual esto puede lograrse ser devuelto a ms adelante en este libro. La otra salida del cuadrante "mercanca" de la matriz es la bsqueda de una estrategia de diferenciacin a travs de la excelencia del servicio. Ya hemos comentado en el hecho de que los mercados se han vuelto ms "servicios sensibles". Los clientes en todas las industrias buscan una mayor capacidad de respuesta y la confiabilidad de los proveedores, que estn buscando la reduccin de los plazos de entrega, la entrega justo a tiempo y los servicios de valor agregado que les permitan hacer un mejor trabajo de servir a sus clientes. En el captulo 2 examinar las formas especficas en que las estrategias de servicio superior, en base a la gestin logstica mejorada, se pueden desarrollar. Figura 1.5 El desafo de logstica y gestin de cadena de suministro

Una cosa es cierta: no hay trmino medio entre el liderazgo en costes y la excelencia en el servicio. De hecho, el desafo de la gestin es identificar logstica adecuada y estrategias de la cadena de suministro para llevar a la organizacin a la esquina superior derecha de la matriz. Las empresas que compartan esa posicin tienen ofertas que son distintivos en el valor que ofrecen y su costo es competitivo. Est claro que es una posicin de cierta fuerza, ocupando "tierra alta" que es extremadamente difcil para los competidores para atacar.La Figura 1.5 presenta claramente el reto: es buscar estrategias que se llevarn a la empresa fuera de la 'mercanca' final del mercado hacia una posicin Securer de la fuerza basada en la diferenciacin y la ventaja de costos. Gestin de la logstica, se puede argumentar, tiene el potencial de ayudar a la organizacin en el logro de ambos una ventaja de costos y una ventaja de valor. Como muestra la Figura 1.6 sugiere, en primer lugar, hay una serie de aspectos importantes en los que la productividad puede ser mejorada a travs de la logstica y la gestin de la cadena de suministro. Aunque estas posibilidades de apalancamiento se discutirn en detalle ms adelante en el libro, baste decir que las oportunidades para un mejor aprovechamiento, reduccin de inventario de capacidades y una mayor integracin con proveedores a nivel de planificacin son considerables. Igualmente no hay que subestimar las posibilidades de obtener una ventaja de valor en el mercado a travs del servicio de atencin al cliente. Se dir ms tarde que la forma en que servimos a los clientes se ha convertido en un medio esencial de diferenciacin. Figura 1.6 Ganando ventaja competitiva

Valor Ventaja Aprovechar Logstica Oportunidades: Servicios a la medida Confiabilidad Capacidad de respuesta

Costo ventaja Aprovechar las oportunidades de logstica: Utilizacin de la capacidad A su vez activos suministro sncrono

En resumen, las organizaciones que sern los lderes en los mercados del futuro sern aquellas que hayan solicitado y obtenido los picos gemelos de excelencia, que han ganado tanto el liderazgo en costes y el liderazgo de servicio. La filosofa que subyace detrs del concepto de cadena de suministro y logstica es el de la planificacin y coordinacin del flujo de materiales desde la fuente al usuario como un sistema integrado y no, como era tan a menudo el caso en el pasado, la gestin de los flujos de mercancas como una serie de actividades independientes. As, bajo este enfoque, el objetivo es vincular el mercado, la red de distribucin, el proceso de fabricacin y la actividad de adquisicin de tal manera que los clientes son atendidos en los niveles ms altos y sin embargo, al menor costo. En otras palabras, el objetivo es lograr una ventaja competitiva a travs de tanto la reduccin de costes y mejora del servicio. LA CADENA DE SUMINISTRO SE CONVIERTE EN LA CADENA DE VALOR De los muchos cambios que se han producido en el pensamiento de gestin en los ltimos 30 aos ms o menos tal vez el ms significativo ha sido el nfasis puesto en la bsqueda de estrategias que proporcionen un valor superior a los ojos del cliente. En gran parte del mrito de esto debe ir a Michael Porter, el Profesor de Harvard Business School, quien a travs de sus investigaciones y writing4 tiene gerentes y estrategas alertado a la importancia central de las relatividades competitivospara lograr el xito en el mercado. Un concepto en particular que Michael Porter ha llevado a un pblico ms amplio es la "cadena de valor": Ventaja competitiva no puede ser comprendida mirando a una empresa como conjunto. Se deriva de las muchas actividades discretas una empresa realiza en el diseo, produccin, la comercializacin, la entrega y el apoyo a su producto. Cada uno de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de la empresa y crear una base para la diferenciacin... Las desglosa la cadena de valor de una empresa en la estratgica actividades pertinentes con el fin de entender el comportamiento de los costos y el vigente y las fuentes potenciales de diferenciacin. Una empresa obtiene una ventaja competitiva la realizacin de estas actividades estratgicamente importantes ms barata o mejor que sus competidores. Las actividades de la cadena de valor (que se muestran en la Figura 1.7) se pueden clasificar en dos tipos - actividades primarias (logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing y ventas y servicios) y actividades de apoyo (infraestructura, recursos humanos la gestin, el desarrollo tecnolgico y la adquisicin). Estas actividades integran las funciones que trascienden las funciones tradicionales de la empresa. La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo estas actividades dentro de la cadena de valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, de manera ms eficiente que sus competidores o mediante la realizacin de las actividades de una manera nica que crea una mayor diferenciacin.

Figura 1.7 La cadena de valor

Infraestructura Firme

Gestin de recursos humanos El desarrollo tecnolgico

Obtencin

La implicacin de la tesis de Michael Porter es que las organizaciones deben buscar en cadala actividad en su cadena de valor y determinar si tienen una verdadera ventaja competitivaen la actividad. Si no lo hacen, el argumento, entonces quizs deberan considerar la externalizacin de la actividad de un socio que pueda establecer que el costo o valor ventaja. Esta lgica es ahora ampliamente aceptada y ha dado lugar al aumento dramticoen la actividad de outsourcing que puede observarse en casi todas las industrias. Aunque a menudo hay una fuerte lgica econmica que sustenta la decisin de subcontratar actividades que pueden previamente se han realizado en la casa, tales decisiones pueden aadir a la complejidad de la cadena de suministro. Debido a que hay pordefinicin ms interfaces que deben gestionarse como consecuencia de la contratacin externa, la necesidad de unmucho ms alto nivel de los aumentos de gestin de relaciones. El efecto de la subcontratacin es extender la cadena de valor ms all de las fronteras de la empresa. En otras palabras, la cadena de suministro se convierte en la cadena de valor. Valor (y el costo) no se acaba de crear la empresa focal en una red, sino por todas las entidades que se conectan el uno al otro. Esta " empresa extendida , como algunos lo han llamado,se convierte en el vehculo a travs del cual se gana ventaja competitiva - o se pierde. La misin de la gestin logstica Ser evidente a partir de los comentarios anteriores que la misin de la logstica gestin es planificar y coordinar todas las actividades necesarias para lograr niveles de servicio prestado y la calidad al menor costo posible deseada. Logstica por lo tanto, debe ser visto como la relacin entre el mercado y la base de suministro. El alcance de la logstica abarca la organizacin, de la gestin de las materias primas hasta la entrega del producto final. La figura 1.8 ilustra este total sistemas conceptuales.
El alcance de la logstica abarca la organizacin, de la gestin de las materias primas materiales a travs de la entrega del producto final.

Figura 1.8 proceso de gestin logstica Flujo de materiales

Proveedores

Obtencin

Operaciones

Distribucin

Clientes

Requisitos del flujo de informacin

Gestin de la logstica, desde este punto de vista sistmico total es el medio mediante el cual las necesidades de los clientes estn satisfechos a travs de la coordinacin de los materiales y los flujos de informacin que se extienden desde el mercado, a travs de la empresa y su operaciones y ms all de que a los proveedores. Para lograr esto en toda la empresa de integracin requiere claramente una orientacin muy diferente a la que se encuentran tpicamente en elorganizacin convencional. Por ejemplo, durante muchos aos la comercializacin y fabricacin han sido vistascomo en gran medida las actividades independientes dentro de la organizacin. En el mejor de ellos han coexistido, en peor que ha habido una guerra abierta. Prioridades y objetivos de fabricacin tienen normalmente se centra en la eficiencia operativa, logrado a travs de la produccin a largo carreras, montajes mnimos y cambio de formato y la estandarizacin del producto. Por otra parte, la comercializacin ha tratado de lograr una ventaja competitiva a travs de la variedad, altos niveles de servicio y los cambios frecuentes de producto. En el entorno ms turbulento de hoy ya no hay ninguna posibilidad de fabricacin y comercializacin actuando de manera independiente el uno del otro. Las intestinas disputas entre los 'barones' de produccin y comercializacin son claramente contraproducentes a la consecucin de los objetivos corporativos generales. No es casual que en los ltimos aos tanto en la comercializacin y fabricacin se han convertido en el foco de atencin renovada. El marketing como un concepto y una filosofa de orientacin al cliente ya goza de una aceptacin ms amplia que nunca. Es ahora generalmente aceptada de que la necesidad de comprender y satisfacer las necesidades del cliente es un requisito previo para la supervivencia. Al mismo tiempo, en la bsqueda de una mejor competitividad de costes, gestin de la fabricacin ha sido objeto de una revolucin masiva. Las ltimas dcadas han visto la introduccin de flexibilidad sistemas de fabricacin (FMS), de nuevos enfoques para el inventario basado en materiales mtodos de planificacin de necesidades (MRP) y justo a tiempo (JIT) y, tal vez la mayora de los importante de todo, un nfasis sostenido en la gestin de calidad total (TQM). Igualmente ha habido un creciente reconocimiento del papel fundamental que la contratacin desempea en la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva en el marco de un proceso de logstica integrada. Organizaciones de vanguardia ahora incluyen habitualmente cuestiones de la oferta en el desarrollo de sus planes estratgicos. No slo es el el costo de los materiales y suministros adquiridos una parte significativa de los costes totales en la mayora organizaciones, pero hay una gran oportunidad para aprovechar las capacidades y competencias de los proveedores a travs de una mayor integracin de los compradores y los proveedores procesos logsticos. En este orden de cosas, la logstica tanto, es esencialmente un concepto integrador que busca desarrollar un sistema de visin amplia de la empresa. Se trata fundamentalmente de una planificacinconcepto que busca crear un marco en el que las necesidades del mercado pueden traducirse en una estrategia de produccin y el plan, lo que a su vez

enlazaen una estrategia y un plan de adquisiciones. Idealmente debera haber una mentalidad de "un plan" dentro de la empresa, que busca reemplazar el tradicional independiente y planes separados de la comercializacin, la distribucin, la produccin y las adquisiciones. Esto, bastante simplemente, es la misin de la gestin logstica.