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Telefnica: crecimiento y transformacin

Carlos Fernndez Fernndez


Telefnica, S.A.
Fuerteventura, 17 de mayo de 2007
Documento elaborado para su uso exclusivo en las V Jornadas sobre Balanced Scorecard Mayo 2007
Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
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Documento elaborado para su uso exclusivo en las V Jornadas sobre Balanced Scorecard Mayo 2007
Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
ndice
01 Evolucin de Telefnica en los ltimos aos
02 Control de Gestin: organizacin y principales funciones
03 Herramientas de gestin
04 Conclusiones
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Documento elaborado para su uso exclusivo en las V Jornadas sobre Balanced Scorecard Mayo 2007
Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
01Evolucin de Telefnica en los ltimos aos
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Documento elaborado para su uso exclusivo en las V Jornadas sobre Balanced Scorecard Mayo 2007
Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
Telefnica ha crecido significativamente.......
1988
2006
Operaciones
relevantes en
23 Pases
Presencia en
Espaa
203 millones de
accesos
11 millones de
abonados
Telefona fija y mvil,
Internet, Datos, TV,
contenidos
Servicio
telefnico bsico
66.000
empleados
230.000
empleados
Ingresos
3.700 mill.
0
2000
4000
0
20000
40000
60000
Ingresos
53.000 mill.
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Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
.... hasta situarse entre los lderes del Sector.....
Posicin por clientes 2006 (mill.)
117
301
248
203
199
157
153
147
134
128
China Unicom
China Netcom
X 1,5
Ingresos
Valor agregado (Miles mill. )
82
NTT DoCoMo
NTT
Deutsche Telekon
AT&T
SBC
Time Warner
AOL
MCI Worldcom
British Telecom
Vodafone
Telefnica
1999
133
AT&T+BellSouth
Vodafone
Telefnica
China Mobile
Verizon
Deutsche Telecom
France Telecom
Telecom Italia
NTT
Amrica Mvil
Diciembre 2006
Total Grupo***
1 / 2 posicin por
cuota de mercado de
clientes
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Prohibida su reproduccin, edicin y uso fuera de este mbito sin expresa autorizacin de Telefnica.
.... afrontando un proceso de transformacin en los ltimos
aos, con cambios en su composicin.....
14-10-04
16-06-05
20-01-06
Ene 05 Ene 06 Ene 04
18-04-06
Enfoque en conseguir crecimiento y resultados
Enfoque en conseguir crecimiento y resultados
Extraer el valor de
nuestra dimensin y
diversidad
Extraer el valor de
nuestra dimensin y
diversidad
Telefnica
O2
Europa
Telefnica
O2
Europa
Telefnica
Espaa
Telefnica
Espaa
Telefnica
Latam
Telefnica
Latam
Colaboracin entre Negocios
Colaboracin entre Negocios
..... y en su modelo de organizacin.....
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... que nos han permitido alcanzar resultados histricos
en 2006...
2005 2006 % Var.
Ingresos 37.383 52.901 41,5%
OIBDA 15.056 19.126 27,0%
8.363 9.421 12,7%
OI
BPA
0,913 1,304 42,9%
... y establecer compromisos muy agresivos para los prximos
aos.
Compromisos con Inversores
CAGR 05-09
Compromisos con Inversores
CAGR 05-09
10-14%
Ingresos
10-14%
OIBDA
13-19%
OI
x2
BPA
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02 Control de Gestin: organizacin y principales funciones
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Estos cambios han estado acompaados por la evolucin de la funcin de
Control de Gestin como respuesta a las necesidades de la Alta Direccin en el
proceso de toma de decisiones.. ............. ......
Enfoque tradicional Enfoque actual
A posteriori:
Anlisis de
desviaciones ya
producidas.
Gestin orientada,
bsicamente, al
control y obtencin
de los objetivos
presupuestados
Reporting basado en
el seguimiento de
variables
econmico-
financieras
Cambio
permanente en los
mercados.
Entorno cada vez
ms complejo
Competencia
creciente.
Clientes ms
exigentes y
selectivos.
La toma de
decisiones no
puede hacerse en
base a la intuicin.
Ms preventivo y
proactivo. Necesidad de
anticipacin.
Mejora continua de los
resultados:
Crecimiento rentable
Eficiencia en costes
Generacin de
sinergias
Sistemas de informacin y
reporting orientados a la
toma de decisiones.
Mayor relevancia de las
variables operativas como
palancas de gestin
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Organizacin jerrquica y funcional
Estructura Jerrquica Estructura Funcional
Responsable Negocio
Responsable Sociedad
C. Gestin Sociedad
C. Gestin Corporativo
C. Gestin Negocio
Dependencia Funcional
Dependencia jerrquica
Relacin discrecional y coordinada
Control de Gestin es un canal abierto que fomenta una comunicacin
transparente y fluida entre todos los niveles de la Organizacin, permitiendo
anticipar riesgos y oportunidades.
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Control de Gestin Integrado (I)
Corporativo
Unidad de
Negocio
Sociedad
C
O
N
T
R
O
L

D
E

G
E
S
T
I
O
N
Comunicacin:
Canal abierto
Confianza
Transparencia
Anticipacin
Transmite y prioriza objetivos a nivel
Grupo
Recibe informacin actualizada de
todos los aspectos relevantes de los
diferentes Negocios.
Control y Seguimiento de todo el
Grupo.
Transmite y prioriza objetivos a nivel
Negocio.
Comunica las oportunidades y riesgos
relevantes.
Control y Seguimiento del Negocio
Transmite y prioriza objetivos en su
organizacin.
Comunica con anticipacin las
oportunidades y riesgos existentes.
Control y Seguimiento de la actividad
de la sociedad.
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Control de Gestin Integrado (II)
Comunicacin entre los distintos niveles de la organizacin
Necesidad de disponer de informacin actualizada aunque la misma no
sea definitiva.
Mxima transparencia en la relacin. Enfasis en los aspectos clave para
asegurar el conocimiento y comprensin por la unidad superior.
Anticipar riesgos y oportunidades evaluando su posible impacto.
Reuniones peridicas frecuentes y especficas siempre que surjan
temas que lo aconsejen.
Acceso directo a las reas responsables para tener informacin de
primera mano en aquellos aspectos ms relevantes.
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Principales Funciones
CONTROL DE GESTIN
CONTROL DE GESTIN
PROCESO
PRESUPUESTARIO
PREVISIN DE
CIERRE
SEGUIMIENTO
MENSUAL
MODELO DE
SINERGIAS
PROCESO DE
INTEGRACIN DE
ADQUISIONES
SEGMENTACIN/
CONTABILIDAD
ANALTICA
INFORMES
INTERNOS Y
EXTERNOS
SISTEMA DE
COMPENSACION
VARIABLE
PROCESOS Y
NORMATIVAS DE
CONTROL
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03 Herramientas de gestin
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Para desarrollar estas funciones de forma adecuada, Control de Gestin
requiere:
Equipo de personas motivado, con una visin global del negocio
y objetivos claros en cuanto a la necesidad de compaginar
crecimiento y rentabilidad.
Sistema de Informacin eficiente que permita disponer a
tiempo de los datos necesarios para su tratamiento y anlisis,
como input fundamental para la toma de decisiones de la
Alta Direccin.
Procesos eficientes y herramientas de apoyo que faciliten el
seguimiento de la gestin a los distintos niveles de la
organizacin.
En este ltimo caso, podemos separar aqullos cuyo objetivo se centra en el
seguimiento del negocio a corto plazo, de aqullos cuya finalidad est ms
orientada a la planificacin, desarrollo y seguimiento de la estrategia a medio y
largo plazo.
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CUADRO DE MANDO
De acuerdo con la organizacin actual de Telefnica por Unidades de Negocio...
TELEFONICA, S.A.
T. Latinoamrica T. O2 Europa T. Espaa
Brasil Argentina ... Chile UK Alemania Cesky Irlanda
... se ha establecido un modelo de Cuadro de Mando que permite dar respuesta a
las necesidades de informacin para la gestin en cada uno de los niveles de la
organizacin...
Grupo
UU.NN
Sociedad
Segmento
Servicios

D
e
t
a
l
l
e

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... a travs de una herramienta que convive con los sistemas de informacin
existentes en cada sociedad:
Unidad de Negocio/Operadoras
DATAWAREHOUSE
CORPORATIVO
SAP/PCC
Cuadro
de Mando
Alta
direccin
Cuadro Mando
Gestor
Documental
Otros sistemas
econmicos y
operativos
Consulta on line
Consulta on line
Generacin
automtica
de informes
Generacin
automtica
de informes
... y que permite:
Homogeneizar la informacin.
Generar informes de forma automtica.
Disponer de series histricas de indicadores.
Estructurar la informacin en funcin de las necesidades del usuario.
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El Cuadro de Mando, a nivel Corporativo, maneja los indicadores financieros y operativos
bsicos de cada Negocio y, en su caso, consolidados del Grupo, permitiendo agruparlos por
tipologa de modo que facilita su anlisis a partir de su relacin causa-efecto y su impacto
en resultados.
Mercado
Crecimiento
Cuotas
Altas, Bajas, GN
Parque de
Clientes
Accesos
Altas, Bajas, GN
Ingresos /
Cliente
ARPU
Tarifas
Volumen de
Negocio
Aportacin por UU.NN
Ingresos por servicio
Ingresos por segmento.
Otros costes
Financieros
Impuestos
Inversin
Capex/Ingresos, Capex
unitario, ...
Detalle por tipologa
Proyectos especiales
Rentabilidad.
Personal
Gastos
Plantilla
Satisfaccin
Produccin y
Operaciones
Provisin Servicio
Atencin al Cliente
Contratas
Calidad servicio
Soporte
Administracin
Sistemas
Balance
Inmovilizado
Endeudamiento
Capital Circulante
Esfuerzo
comercial
Captacin
Fidelizacin
Terminales
Comisiones
Publicidad
At. cliente
.....
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MAPA ESTRATGICO
Experiencia ms ortodoxa desde el punto de vista de aplicacin de la
metodologa del Balanced Scorecard.
No pretende ser una herramienta de anlisis de la gestin a corto plazo,
sino que se desarroll como una herramienta orientada al medio y largo
plazo.
Permite estructurar la estrategia a travs de su representacin visual,
estableciendo relaciones causales entre los objetivos, lo que facilita su
interpretacin.
Traslada la estrategia a objetivos prioritarios, claros y que se pueden
medir, lo que facilita el seguimiento de su desarrollo y anticipa posibles
desviaciones en su ejecucin.
Ayuda a comunicar la estrategia y a que las unidades entiendan cmo
contribuyen a su desarrollo a travs de la consecucin de los objetivos
fijados.
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Modelo de Mapa
Objetivo
Objetivo
Objetivo 2
Objetivo 1
Objetivo
Iniciativas
Meta
Meta
Indicador 1
Indicador 2
...............
Perspectivas
Financiera
Comercial
Recursos
Procesos
Cliente Convergencia
Excelencia
Operativa
Liderazgo y
Compromiso
Innovacin
Ejes Estratgicos
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Aspectos surgidos en el proceso de implantacin
Definicin de un modelo de Perspectivas y Ejes Estratgicos acorde con
la estrategia y estructura del Negocio.
Dificultad para priorizar objetivos e iniciativas.
Tendencia a confundir indicadores vs objetivos.
Necesidad de redactar los objetivos de forma concisa y clara.
Complejidad para establecer las relaciones causales entre objetivos.
Equilibrio en el uso de indicadores disponibles vs ptimos.
Permite crear cultura de medicin en reas menos habituadas.
Ayuda a identificar nuevas iniciativas estratgicas.
Precisa del establecimiento de responsables claros.
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04 Conclusiones
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En resumen...
Control de Gestin tiene que estar preparado para acompaar a la
Organizacin en los cambios que se produzcan
estableciendo procesos eficientes que nos permitan anticipar riesgos y
oportunidades
e implantando herramientas flexibles que faciliten el seguimiento de la
gestin de los negocios a corto plazo
junto con otras que nos permitan traducir la estrategia en objetivos
concretos y medibles, lo que nos facilitar su seguimiento y
comunicacin a la Organizacin.

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