Planeamiento Estratgico Mdulo Unico Carrera: Administracin de Empresas Profesor: Lic.

Beatriz Elida R ubio Rubio Curso: 4 Ao Ao: 2007 Salta

Educacin
A DISTANCIA

Autoridades de la Universidad
Canciller
Su Excelencia Reverendsima Mons. MARIO ANTONIO CARGNELLO Arzobispo de Salta

Rector
Dr. ALFREDO GUSTAVO PUIG

Vice-R ector Acadmico Vice-Rector

Dr. GERARDO VIDES ALMONACID

Vice-R ector Administrativo Vice-Rector

Ing. MANUEL CORNEJO TORINO

Secretaria General
Prof. CONSTANZA DIEDRICH

Delegado R ectoral del SEAD Rectoral

Dr. OMAR CARRANZA

Indice General

Unidad I
El proceso de administracin estratgica ............. 1.1.- Introduccin ................................................. 1.2.- Qu es Estrategias? .................................. 1.3.- Modelo del Proceso de Administracin Estratgica .................................................. 1.4.- Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin .............................................. 1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas ................................................. 1.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo Estratgico .................................................. 19 19 19 20 21 4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades ................................................ 43 4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva ...... 44 4.6.- Por qu fracasan las compaas? ............. 45 4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva .................................................. 46

Unidad V
22 23 Formacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional ................................. 49 5.1.- Visin general .............................................. 49 5.2.- Cadena de valor .......................................... 49 5.3.- Logro de eficiencia superior ......................... 50 5.4.- Logro de calidad superior ............................ 53 5.5.- Logro de innovacin superior ...................... 55 5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente .......................... 57

Unidad II
Misin y metas ..................................................... 2.1.- Visin General ............................................. 2.2.- Definicin del Negocio ................................. 2.3.- Visin y metas principales ........................... 2.4.- Filosofa Corporativa ................................... 2.5.- Grupos de Inters de la Corporacin ........... 2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia .......... 2.7.- Estrategia y tica ........................................ 27 27 27 28 28 29 29 31

Unidad VI
Estrategia a nivel de negocios .............................. 61 6.1.- Visin general .............................................. 61 6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios ................................................. 61 6.3.- Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios ................... 62 6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios ...................................... 65

Unidad III
Ambiente Externo ................................................. 33 3.1.- Visin General ............................................. 33 3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas ........................ 33 3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias ............................................... 36 3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratgicos ............... 37 3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin de la industria .............................................. 37 3.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria .... 38 3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas 39

Unidad VII
Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria ............................................................ 69 7.1.- Visin general .............................................. 69 7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas ........ 69 7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento .................................................. 70 7.4.- Estrategia en industrias maduras ................ 72 7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras ...................................... 72 7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras ...................................... 73 7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras ...................................... 75 7.8.- Estrategia en industrias en decadencia ....... 76

Unidad IV
Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades ........................................................... 41 4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciacin .............................................. 41 4.3.- Los bloques genricos de formacin de la Ventaja Competitiva .................................... 41

Unidad VIII
La estrategia en el ambiente global ...................... 8.1.- Visin general .............................................. 8.2.- Obtener utilidades de la expansin global ... 8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptacin local ........................................... 8.4.- Seleccin estratgica .................................. 8.5.- Seleccin del modo de ingreso .................... 8.6.- Alianzas estratgicas globales .................... 8.7.- Hacer que funcionen las alianzas estratgicas ................................................. 79 79 79

Unidad XII
Diseo de sistemas de control estratgico ......... 119 12.1.-Visin general ............................................ 119 12.2.-Sistema de control estratgico .................. 119 12.3.-Control de mercado ................................... 121 12.4.-Control del rendimiento ............................. 121 12.5.-Control burocrtico .................................... 122 12.6.-Cultura organizacional ............................... 122 12.7.-Sistemas estratgicos de remuneracin .... 124

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Unidad XIII
Adecuacin de la estructura y el control a la estrategia ............................................................ 127 13.1.-Visin general ............................................ 127 13.2.-Estructura y control a nivel funcional ......... 127 13.3.-Estructura y control a nivel de negocios .... 128 13.4.-Diseo de una estructura global ................ 130 13.5.-Estructura y control a nivel corporativo ...... 131 13.6.-Fusiones, adquisiciones y estructura ......... 132 13.7.-Nuevas operaciones internas y estructura 133

Unidad IX
Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas .......................................................... 9.1.- Visin general .............................................. 9.2.- Integracin vertical ...................................... 9.3.- Alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical ........................... 9.4.- Diversificacin ............................................. 9.5.- Alianzas estratgicas como alternativas para diversificar ...........................................

87 87 87 90 92 96

Unidad XIV
Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y conflicto ................................................. 137 14.1.-Visin general ............................................ 137 14.2.-Poltica y poder organizacional .................. 137 14.3.-Conflicto organizacional ............................ 139 14.4.-Implementar el cambio estratgico ............ 141

Unidad X
Formacin y reestructuracin de la corporacin ... 99 10.1.- Visin general ............................................. 99 10.2.-Adquisiciones vs. nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso .......... 99 10.3.-Adquisiciones: peligros y parmetros para lograr el xito ..................................... 101 10.4.-Nuevas operaciones internas: peligros y parmetros para lograr el xito .................. 101 10.5.-Joint Ventures como estrategia de ingreso 102 10.6.-Reestructuracin ....................................... 103 10.7.-Planeacin del portfolio: herramienta administrativa requebrajada ...................... 105

Unidad XI
Diseo de la estructura organizacional ............... 11.1.-Visin general ............................................ 11.2.-El rol de la estructura organizacional ......... 11.3.-Diferenciacin vertical ............................... 11.4.-Diferenciacin horizontal ........................... 11.5.-Integracin y mecanismos integradores .... 109 109 109 110 112 115

Carrera: Administracin de Empresas Curso: 4 Ao Materia: Planeamiento Estratgico Profesor: Lic. Beatriz lida Rubio Ao Acadmico: 2007

1.- Objetivos
Generales: Desarrollar una metodologa para implementar un sistema de planeamiento estratgico en cualquier tipo de organizacin. Generar en el alumno la capacidad necesaria para adoptar una conducta estratgica de aplicacin en las actividades inherentes a la Administracin. Especficos: - Identificar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. - Identificar los factores que el contexto organizacional donde se formulan estrategias. - Entender la importancia del anlisis F.O.D.A. para determinar el perfil de la organizacin deseada. - Determinar las bases de la ventaja competitiva. - Conocer el rol de las estrategias a nivel funcional en el logro de la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. - Examinar los factores que debe considerar una compaa si desea desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir en forma efectiva en el mercado. - Analizar cmo la estructura de la industria donde las compaas compiten afecta el nivel de rentabilidad y de su medio. - Examinar las diversas formas en que las compaas pueden obtener utilidades de la expansin global. - Examinar las diferentes estrategias a nivel corporativo que siguen las compaas con el fin de maximizar su valor. - Analizar las estrategias que siguen las corporaciones diversificadas con el fin de construir y reestructurar su portafolio de negocios. - Analizar los aspectos que implica el diseo de una estructura para satisfacer las necesidades de la estrategia de una compaa.
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- Examinar los tipos de control y sistemas de remuneracin disponibles para que las fuentes estratgicas moldeen y motiven el comportamiento con el fin de incrementar el desempeo organizacional. - Abordar en conjunto la formulacin de una estrategia y su implementacin y examinar la parte poltica de ambas.

2.- Programa de la Asignatura

Parte I - Introduccin a la Administracin Estratgica Unidad 1: El proceso de administracin estratgica 1.1.- Introduccin. 1.2.- Concepto de estrategia: El enfoque tradicional - Un nuevo enfoque. 1.3.- Modelo del proceso de administracin estratgica: Misin y metas principales - Anlisis externo - Anlisis interno -Seleccin estratgica - Estrategia a nivel funcional - Implementacin de la estrategia - El ciclo de la retroalimentacin. 1.4.- Crticas a los sistemas formales de planeacin: Equilibrio en la planeacin - Planeacin bajo incertidumbre - Planeacin tipo "torre de marfil" - Intento estratgico versus ajuste estratgico. 1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas: Predisposiciones del conocimiento - Pensamiento de grupo - Tcnicas para mejorar la toma de decisiones. 1.6.- Los gerentes estratgicos y el liderazgo estratgico: Niveles de administracin estratgica - Liderazgo estratgico. Unidad 2: Misin y metas 2.1.- Visin general. 2.2.- Definicin del negocio: Compaa especializada - Compaa diversificada. 2.3.- Visin y metas principales: Intento estratgico, visin y metas Maximizacin de la ganancia del accionista - El problema a corto plazo - Metas secundarias. 2.4.- Filosofa corporativa. 2.5.- Grupos de inters de la corporacin: Los grupos de inters y la exposicin de la misin - Anlisis del impacto de los grupos de inters.

2.6.- El manejo corporativo y la estrategia: Metas de la gerencia versus metas del accionista - Asambleas de accionistas - La funcin de la junta directiva - Planes salariales basados en la adquisicin de acciones - La coaccin para la adquisicin y los compradores corporativos - "Pldoras venenosas" y "paracadas dorados" "Compras apalancadas" 2.7.- Estratgica y tica: El propsito de la tica de los negocios Formacin del ambiente tico en una organizacin - Anlisis de problemas ticos - Responsabilidad social de la corporacin. Parte II - La Naturaleza de la Ventaja Competitiva Unidad 3: El ambiente externo 3.1.- Visin general. 3.2.- El modelo de cinco fuerzas: Competidores potenciales - Rivalidad entre compaas establecidas - El poder de negociacin de los compradores - El poder de negociacin de los proveedores - La amenaza de los productos sustitutos - El rol del macroambiente. 3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias: El concepto de grupos estratgicos - Implicaciones de los grupos estratgicos. 3.4.- Limitaciones del modelo de cinco fuerzas y del modelo de grupo estratgico: Modelos estticos en un mundo dinmico - Estructura de la industria y diferencias de la compaa. 3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin de la industria: I n dustrias embrionarias - Industrias en crecimiento - Recesin industrial - Industrias maduras - Industrias en decadencia - Variaciones sobre el tema. 3.6.- Globalizacin y estructura de la industria: Las causas del cambio global - Las consecuencias del cambio global. 3.7.- Contexto nacional y ventaja competitiva. Unidad 4: Ventaja competitiva: recursos, capacidades y habilidades 4.1.- Visin general. 4.2.- Ventaja competitiva: bajo costo y diferenciacin. 4.3.- Los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia - Calidad - Innovacin - Capacidad de satisfaccin al cliente.

4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades: Recursos y capacidades - El rol de la suerte. 4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva: Barreras para la imitacin - Capacidad de los competidores - Dinamismo de la industria. 4.6.- Causas del fracaso de las compaas: Inercia - Compromisos estratgicos previos - La paradoja de caro. 4.7.- Formas de evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva: Concentracin en los bloques de formacin de la ventaja competitiva - Mejor desempeo industrial y benchmarking - Superacin de la inercia. Parte III - Estrategias Unidad 5: Formacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional 5.1.- Visin general. 5.2.- La cadena de valor. 5.3.- Logro de eficiencia superior: Economas de escala, efectos del aprendizaje y la curva de experiencia - Fabricacin flexible y eficiencia - Estrategia de marketing y eficiencia - Estrategia de administracin de materiales, JAT y eficiencia - Estrategia de I&D y eficiencia - Estrategia y eficiencia de los recursos humanos - Infraestructura y eficiencia. 5.4.- Logro de calidad superior: El concepto de ACT - Implementacin de los programas ACT. 5.5.- Logro de innovacin superior: El alto ndice de fracaso en la innovacin - Generacin de habilidades en la innovacin. 5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente: Satisfacer las necesidades del cliente. Unidad 6: Estrategia a nivel de negocios 6.1.- Visin general. 6.2.- Fundamentos de la estrategia a nivel de negocios: Necesidades del cliente y diferenciacin del producto - Grupos de clientes y segmentacin del mercado - Decisin sobre las habilidades distintivas. 6.3.- Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios: Estrategia de liderazgo en costos - Estrategia de diferencia10

cin - Liderazgo en costo y diferenciacin - Estrategia de concentracin - Estancamiento. 6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios: Posicin competitiva - Efectos del ciclo de vida - Seleccin de una estrategia de inversin. Unidad 7: Estrategia a nivel de negocios y el ambiente de la industria 7.1.- Visin general. 7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas: Encadenamiento - Franquicia - Fusin horizontal. 7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento: Activos complementarios - Barreras para la imitacin - Competidores capaces - Tres estrategias de innovacin. 7.4.- Estrategia en industrias maduras. 7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras: Proliferacin de productos - Reduccin de precios - Mantenimiento de la capacidad sobrante. 7.6.- Estrategias para manejar la rivalidad en industrias maduras: Sealizacin de precios - Liderazgo en precios - Competencia libre de precios. 7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras. 7.8.- Estrategia en industrias en decadencia: La severidad de la decadencia - Seleccin de una estrategia. Unidad 8: La estrategia en el ambiente global 8.1.- Visin general. 8.2.- Formas de obtener utilidades de la expansin global: Transferencia de habilidades distintivas - Realizacin de economas de localizacin - Desplazamiento descendente en la curva de experiencia. 8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos y para la capacidad de obtener aceptacin local: Presiones para el logro de reducciones en costos - Presiones para el logro de capacidad de aceptacin local. 8.4.- Seleccin estratgica: Estrategia internacional - Estrategia multidomstica - Estrategia global - Estrategia transnacional. 8.5.- La seleccin del modo de ingreso: Exportacin - Licenciamiento Franquicia - Joint ventures - Subsidiarias propias - Seleccin entre modos de ingreso.
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8.6.- Alianzas estratgicas globales: Ventajas y desventajas de las alianzas estratgicas. 8.7.- Claves para que funcionen las alianzas estratgicas: Seleccin del socio - Estructura de la alianza - Manejo de la alianza. Unidad 9: Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas 9.1.- Visin general. 9.2.- Integracin vertical: Creacin de valor mediante la integracin vertical - Argumentos contra la integracin vertical - Costos burocrticos y los lmites de la integracin vertical. 9.3.- Alianzas estratgicas como alternativa para la integracin vertical: Contratos a corto plazo y cotizacin competitiva - Alianzas estratgicas y contratacin a largo plazo - Formas de edificar relaciones de cooperacin a largo plazo. 9.4.- Diversificacin: Creacin de valor mediante la diversificacin Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin - Diversificacin que disipa el valor - Diversificacin relacionada y no relacionada. 9.5.- Alianzas estratgicas como alternativa para la diversificacin. Unidad 10: Formacin y reestructuracin de la corporacin 10.1.- Visin general. 10.2.- Adquisiciones versus nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso: Barreras para el ingreso - Afinidad - Velocidad y costos de desarrollo - Riesgos del ingreso - Factores del ciclo de vida industrial. 10.3.- Adquisiciones: Peligros y parmetros para lograr el xito: Causas de fallas en las adquisiciones - Parmetros para realizar una adquisicin exitosa. 10.4.- Nuevas operaciones internas: Peligros y parmetros para lograr el xito: El por qu del fracaso de las nuevas operaciones internas - Parmetros para el logro exitoso de una nueva operacin interna. 10.5.- Joint ventures como estrategia de ingreso. 10.6.- Reestructuracin: Finalidades de la reestructuracin - Estrategia de salida. 10.7.- Estrategia de retorno completo: Las causas de la decadencia corporativa - Los pasos principales del retorno completo.
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10.8.- Planeacin del portafolio: una herramienta administrativa resquebrajada: La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El problema con la planeacin del portafolio. Parte IV - Implementacin de la Estrategia Unidad 11: Diseo de la estructura organizacional 11.1.- Visin general. 11.2.- El rol de la estructura organizacional: Formacin de bloques de estructura organizacional - Diferenciacin, integracin y costos burocrticos. 11.3.- Diferenciacin vertical: Problemas con las jerarquas altas - Centralizacin/descentralizacin. 11.4.- Diferenciacin horizontal: Estructura simple - Estructura funcional - Ventajas y problemas de una estructura funcional - Estructura multidivisional - Ventajas y desventaja de una estructura multidivisional - Estructura matricial - Estructura de equipos por productos - Estructura geogrfica. 11.5.- Integracin y mecanismos integradores: Formas de los mecanismos integradores - Integracin y control. Unidad 12: Diseo de sistemas de control estratgico 12.1.- Visin general. 12.2.- Sistemas de control estratgico: La funcin de control estratgico - Niveles de control - Una perspectiva de la teora de agencia acerca del control organizacional - Costos burocrticos y sistemas de control organizacional. 12.3.- Control de mercado: Precio del mercado de acciones - Rendimiento sobre la inversin - Anlisis de los resultados a travs del control de mercado. 12.4.- Control de rendimiento: Metas divisionales, funcionales e individuales - Resultados con el control del rendimiento. 12.5.- Control burocrtico: Estandarizacin - Resultados. 12.6.- Cultura organizacional: Cultura y liderazgo estratgico - La formacin del equipo de alta gerencia - Caractersticas de las culturas corporativas slidas - Tipos de sistemas de control. 12.7.- Sistemas estratgicos de remuneracin: Sistemas de remuneracin - Sistemas de incentivos de remuneracin grupales y organizacionales.
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Unidad 13: Adecuacin de la estructura y el control de la estrategia 13.1.- Visin general. 13.2.- Estructura y control a nivel funcional: Fabricacin - Investigacin y desarrollo. 13.3.- Estructura y control a nivel de negocios: Estrategias genricas a nivel de negocios - Estrategia de liderazgo en costos y estructura - Estrategia de diferenciacin y estructura- Implementacin de una estrategia de diferenciacin combinada de diferenciacin y de liderazgo en costo - Estrategia de concentracin y estructura. 13.4.- Diseo de una estructura global: Estrategia multidomstica y estructura - Estrategia internacional y estructura - Estrategia global y estructura - Estrategia transnacional y estructura. 13.5.- Estructura y control a nivel corporativo: Diversificacin no relacionada - Integracin vertical - Diversificacin relacionada. 13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura. 13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura. Unidad 14: Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y conflicto 14.1.- Visin general. 14.2.- Poltica y poder organizacional: Fuentes de poltica organizacional - Fuentes de poder - Efectos del poder y de la poltica en el cambio estratgico - Manejo de las polticas organizacionales. 14.3.- Conflicto organizacional: Conflicto: Fuentes de conflicto - El proceso de conflicto organizacional - Manejo del conflicto en forma estratgica - Estrategias de solucin de conflictos. 14.4.- Implementacin el cambio estratgico: Pasos en el proceso de cambio - Determinacin de la necesidad del cambio - Determinacin de los obstculos para el cambio - Implementacin del cambio - Evaluacin del cambio.

3.- Bibliografa
Bsica: - Hill y Jones - Administracin estratgica - un enfoque integrado - Ed. Mc. Graw Hill - 3ra. Edicin.

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Complementaria: - H. Mintzberg - J. Quinn - El Proceso Estratgico - 2 y/o 3 Edic. - Edit. PPH Prentice Hall Hispanoamericana S.A. - Thompson y Strickland - Direccin y Administracin Estratgicas - Tomos 1,2 y 3 - Edit. Irwin Mexico - Hodge - Anthony y Gales - Teora de la organizacin - Un enfoque estratgico - Edit. Prentice Hall - 5 Edic.

4.- Metodologa
1.- El estudio se desarrollar como lo propone el libro de texto bsico mediante el estudio de un caso inicial, la interpretacin y el estudio del marco terico y como ejercicio de auto evaluacin, la resolucin de los temas de anlisis que figuran el final de cada unidad. 2.- Clases satelitales/Video conferencias (campus) y Clases tutoriales (tutoras y delegaciones).

5.- Formas de Regularizacin

Examen parcial nico: Unidades: 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 y 9 1 (un) Recuperatorio.

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"Administracin Estratgica"
Un Enfoque Integrado

Autores: Charles Hill y Gareth Jones

Editorial Mc Graw Hill

Resumen de la obra elaborado por la ctedra para guiar y facilitar la comprensin del texto y el aprendizaje de los alumnos de la modalidad no presencial exclusivamente, debido a las caractersticas particulares de la misma.

Lic. BEATRIZ ELIDA RUBIO

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Unidad I El proceso de administracin estratgica

1.1.- Introduccin
Tres grandes factores determinan el xito de una compaa (desempeo): 1.- LA INDUSTRIA EN LA QUE ESTA UBICADA: ubicarse en una industria atractiva puede ayudar a que una empresa tenga xito. 2.- EL PAIS DONDE SE LOCALIZA: el mercado se ha convertido en un espacio global y muchas empresas pueden tener xito debido a que estn situadas en pases que poseen una ventaja competitiva en ciertas industrias. 3.- RECURSOS, CAPACIDADES Y ESTRATEGIAS DE UNA EMPRESA: es el determinante ms importante ya que posibilita que una empresa pueda prosperar an en medios muy hostiles.

1.2.- Qu es Estrategias?
Enfoque tradicional. Chandler: "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos para lograr esos propsitos". Glueck: "un plan unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos de una empresa". Enfoque nuevo: En contraste con lo anterior que supone que todas las estrategias son planeadas, este enfoque sostiene que dentro de una organizacin pueden surgir estrategias exitosas sin una planeacin previa como respuesta a circunstancias no previstas. La capacidad de una org. Para producir estrategias emergentes depende de la cultura corporativa fomentada por su estructura y sistema de control. La formulacin de estrategias intentadas es un proceso hacia abajo y la formulacin de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

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1.3.- Modelo del Proceso de Administracin Estratgica

1.- Misin y metas principales Proveen el contexto dentro del que se formulan y evalan las estrategias. La Misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Las Metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En las organizaciones con fines de lucro hay un orden jerrquico, en la cima la maximizacin de ganancias del accionista, despus los objetivos necesarios para lograr el primero: ocupar el primer lugar del mercado etc. 2.- Anlisis Externo Consiste en identificar las oportunidades y amenazas del ambiente operativo de la organizacin. Se deben analizar tres ambientes: a.- Inmediato: evaluar la posicin competitiva de la organizacin, sus mayores rivales y etapa de desarrollo industrial. b.-Nacional: evaluar si facilita el logro de algunas ventajas competitiva; sino desplazar parte de sus operaciones a otros pases que s lo hagan. c.- Macroambientales: examinar factores macroeconmicos, sociales, gubernamentales, ecolgicos, legales, etc. 3.- Anlisis Interno Posibilita fijar las fortalezas y debilidades de una organizacin. Se analiza las habilidades distintivas, recursos y capacidades. La generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. 4.- Seleccin Estratgica Involucra generar una serie de alternativas estratgicas, comparando debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas (anlisis FODA). Estas alternativas se evalan comparndolas respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativo y global:

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Estrategias a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales (Fabricacin, marketing, materiales, investigacin y desarrollo, RR.HH. etc.). Estrategias a nivel de negocios: Son estrategias de posicionamiento que pueden utilizar las empresas para ganar una ventaja competitiva (liderazgo en costos, diferenciacin, enfoque). Estrategias globales: La compaa expande sus operaciones ms all de su pas (multidomstica, internacional, global y transnacional). Estrategia a nivel corporativo: Determinacin del negocio (integracin vertical, diversificacin, alianzas estratgicas, etc.). 5.- Implementacin de la estrategia 1.- Diseo de la estructura organizacional: adoptar la estructura correcta, conocer si debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades y los mecanismos para integrarlas. 2.- Diseo de sistema de control: decidir como evaluar el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. 3.- Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles: lograr un ajuste, ya que diferentes estrategias y ambientes establecen exigencias distintas en una organizacin; exigen distintas respuestas y sistemas de control. 6.- Manejo de Conflictos, las Polticas y el Cambio Las luchas por el poder y las coaliciones forman los conflictos. El cambio tiende a desatar tales luchas. Esto puede causar la inercia organizacional. Analizar como manejar los conflictos para cumplir la misin estratgica e implementar el cambio. La Retroalimentacin indica que la Administracin Estratgica es un proceso continuo. Se debe monitorear para determinar hasta que punto se logran los objetivos y reafirmar las metas o sugerir cambios.

1.4.- Crticas a los Sistemas Formales de Planeacin

a.- EQUILIBRIO EN LA PLANEACIN. Toda gran empresa tiene un proceso formal de planeacin, por lo que sera sorprendente que la planeacin sea una fuente de ventaja competitiva. Es necesaria para

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obtener utilidades promedio, pero por s misma no podra lograr promedios superiores basados en una ventaja competitiva. b.-PLANEACIN BAJO LA INCERTIDUMBRE. El cambio es una constante. Hasta el mejor plan se derrumba si ocurren contingencias no previstas. Por ello se intenta moldear el ambiente de una empresa y utilizar un modelo para predecir posibles escenarios. Disear estrategias para confrontar estos escenarios hace que los gerentes entiendan la naturaleza dinmica y analicen los problemas en forma estratgica. c.- PLANEACIN TIPO TORRE DE MARFIL. Considera a la planeacin una funcin exclusiva de la alta gerencia lo que puede generar planes formulados al vaco (limitado conocimiento de las operaciones), tensiones entre el personal de planeacin y operativo. Corregir esto implica incluir a todos los gerentes. d.-INTENTO ESTRATGICO VS. AJUSTE ESTRATGICO. Un modelo de ajuste estratgico implica concentrarse mucho en los recursos existentes en una empresa y las oportunidades actuales y no lo suficiente en crear nuevos recursos y capacidades para aprovechar oportunidades futuras. El intento estratgico implica que la formulacin de estrategias debe involucrar el establecimiento de metas ambiciosas las que amplan la ca., y luego hallar la forma de generar los recursos y capacidades para alcanzar esas metas. Estos no son excluyentes. El primero es una adecuacin del ambiente externo con los recursos y capacidades existentes, el otro se enfoca ms internamente e implica generar nuevos recursos y capacidades.

1.5.- Peligros en la toma de decisiones estratgicas

El hecho que las decisiones se tomen en forma errnea se debe a: - Predisposiciones del conocimiento: es muy difcil procesar grandes cantidades de informacin, entonces utilizamos mtodos prcticos que ayudan a entender un mundo complejo pero que nos pueden llevar a cometer errores sistemticos que surgen de una serie de predisposiciones en la forma en que las personas toman decisiones. Tipos: - Predisposicin a las hiptesis: tienden a utilizar informacin consistente con sus creencias previas e ignoran la informacin que las contradiga.
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- Intensificacin del compromiso: ocurre cuando las personas que toman decisiones, habiendo comprometido recursos significativos en un proyecto, comprometen an ms aunque la informacin indique que el proyecto est fracasado. - Razonamiento mediante analogas: usa analogas simples para hallarle sentido a los problemas complejos. Tanta simplificacin puede engaar. - Representatividad: fundamentada en la tendencia a generalizar a partir de un pequeo ejemplo o caso nico. - Ilusin de control: estima excesivamente la capacidad de alguien para controlar los sucesos (exceso de confianza). - Pensamiento de grupo: Estos grupos se caracterizan por fuertes presiones hacia la uniformidad, lo que hace que sus miembros eviten el surgimiento de asuntos controvertidos. Generalmente el grupo se une alrededor de una persona, la que filtra informacin y hace racionalizaciones de los hechos de acuerdo con su decisin. El compromiso se basa en una evaluacin emocional y no objetiva del correcto curso de accin. Tcnicas para mejorar la toma de decisiones 1.- Abogado del diablo: un miembro del grupo presenta todos los argumentos que podran hacer inaceptable la propuesta. De esta forma es posible concienciar de los posibles riesgos de la accin encomendada. 2.- El estudio dialctico: quienes toman las decisiones desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus opositores con el propsito de revelar problemas definidos, acciones recomendadas y suposiciones.

1.6.- Los Gerentes Estratgicos y el Liderazgo Estratgico

Niveles de administracin estratgica - Nivel CORPORATIVO Est Formado por el CEO, ejecutivos seor, la junta directiva y staff corporativo. Su funcin consiste en vigilar el desarrollo de estrategias para toda la organizacin; implica definir la misin y las metas, median23

te la definicin de los negocios donde debe estar, la distribucin de recursos entre las diferentes reas y el aporte del liderazgo. Su responsabilidad consiste en asegurar que las estrategias corporativas sean consistentes con la maximizacin de ganancias del accionista. - Nivel de NEGOCIOS Est formado por los jefes de unidades individuales de negocios dentro de la organizacin y su staff de apoyo. En una empresa especializada el nivel de negocios y el corporativo son los mismos. Su funcin estratgica consiste en interpretar los planteamientos generales de direccin del nivel corporativo y convertirlos en estrategias concretas de negocios especficos. - Nivel FUNCIONAL Estos gerentes asumen la responsabilidad de funciones especficas de los negocios, RR.HH., MKTG, etc. que ayuden a lograr los objetivos de los niveles anteriores. Suministran la mayor parte de la informacin que posibilita formular estrategias realistas, adems entre sus funciones est la implementacin de estrategias. Liderazgo estratgico Se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la empresa y la habilidad de motivar a los dems a participar de sta. Caractersticas de los buenos lderes: 1.- Visin, elocuencia y consistencia: dar a la organizacin sentido de direccin, elocuencia para comunicarla a los dems e influenciar a las personas y articularla en forma consistente hasta que se haga parte de la cultura organizacional. 2.- Compromiso: compromiso con su visin particular, muchas veces involucra liderazgo mediante ejemplificacin. 3.- Mantenerse bien informado: los buenos lderes no operan en el vaco. Desarrollan canales alternos para saber que ocurre dentro de la organizacin para no depender de los canales formales, los que pueden ser distorsionados por intereses propios. 4.- Disponibilidad para delegar: son delegados habilidosos. Reconocen que dar poder a los subordinados para la toma de decisiones es una herramienta de motivacin.

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Actividad N 1
Tmese el ejemplo de una empresa que recientemente haya cambiado su estrategia. Identifquese si este cambio fue producto de un proceso de planeacin formal o de una respuesta emergente a acontecimientos no previstos ocurridos en el ambiente de la firma.

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Unidad II Misin y metas

2.1.- Visin general
Todas las decisiones estratgicas deben contar con el apoyo de los grupos de inters: individuos que poseen algn derecho sobre la empresa. Para ello, las empresas deben identificar e incorporar las exigencias de estos grupos en la exposicin de la Misin. Componentes de la Exposicin de la Misin

2.2.- Definicin del Negocio

El primer paso consiste en definir el negocio de la organizacin; cul es, ser y debera ser el negocio de la organizacin. Una empresa especializada (acztiva en un rea principal de actividad), debe definir su negocio en trminos de tres dimensiones: 1.- A quin satisface? 2.- Qu necesidades satisface? 3.- Cmo se satisfacen las necesidades? (habilidades distintivas) El enfoque de Derek F. Abell hace nfasis en la necesidad de una definicin del negocio orientada al consumidor, esto le permite anticipar los cambios en la demanda y en el ambiente, y determinar cul ser su negocio en el futuro. Una empresa diversificada (que consiste en administrar un conjunto de actividades), debe definir su negocio en dos niveles: - Nivel de negocios: Definicin orientada al consumidor. - Nivel corporativo: Identificar cul es el valor que este le agrega a las actividades que constituyen la empresa.

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2.3.- Visin y metas principales

Consiste en una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr (visin y metas principales). - Intento estratgico: los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplen la organizacin (alcanzar liderazgo mundial), y luego buscar estrategias para generar recursos y capacidades para lograr esas metas. - Maximizacin de ganancias: las empresas deben seguir estrategias que incrementen al tope el rendimiento sobre la inversin, ya que un alto RSI genera mayor demanda de acciones de la empresa; esta demanda aumenta el precio de las acciones y genera una valorizacin de capital. Sin embargo maximizar un RSI a corto plazo en vez de incrementarlo a largo plazo, favorece el recorte de gastos destinados a I&D, marketing y nuevas inversiones de capital, lo que se traduce en falta de innovacin, inversin insuficiente y se pone en peligro el RSI a largo plazo. Esto constituye un factor importante en la perdida a largo plazo de la competitividad. - Metas secundarias: deben disearse para equilibrar las consideraciones a corto y largo plazo. Estn relacionadas con las siguientes reas: 1.- Participacin en el mercado. 2.- Innovacin. 3.- Productividad. 4.- Recursos fsicos y Finanzas. 5.- Desempeo y desarrollo del gerente. 6.- Desempeo y actitud del trabajador. 7.- Responsabilidad social.

2.4.- Filosofa Corporativa

Es un conjunto de valores, principios, ideales con los cuales se comprometen quienes toman decisiones estratgicas. La filosofa plantea la manera como la empresa intenta desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el conocimiento de su responsabilidad social y tica. (ej. Credo de la empresa).

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2.5.- Grupos de Inters de la Corporacin

La exposicin de la misin es un compromiso formal de la empresa con diversos grupos de inters, ya que permite a la organizacin incorporar los derechos y exigencias de estos grupos de su toma estratgica de decisiones y reducir en consecuencia el riesgo de perder su apoyo. Las empresas, por lo general, no cuentan con recursos para satisfacer las exigencias divergentes de todos los grupos de inters. Por consiguiente, deben realizar un anlisis del impacto de los grupos de inters, para esto debe identificar los grupos de inters ms importantes y darles la mayor prioridad para seguir estrategias que satisfagan sus necesidades.

2.6.- El manejo Corporativo y la Estrategia

En las corporaciones abiertas, los accionistas delegan a los gerentes la tarea de controlar la empresa y determinar estrategias que favorezcan sus intereses y maximicen sus ganancias. Metas de la gerencia vs. Metas del accionista Muchos gerentes, motivados por deseos de estatus, poder, seguridad laboral, e ingreso, caen en lo que se denomina derroche de cargo: utilizan su autoridad y control sobre los fondos de la empresa para satisfaccin propia, en vez de invertir de tal manera para aumentar la utilidad del accionista. Tambin se conceden salarios excesivos a s mismos, o hacen crecer a la empresa a travs de la diversificacin en reas en que la misma conoce poco. Mecanismos que limitan el accionar desleal de los gerentes a.- Asamblea de accionistas. Se realizan una vez al ao y los accionistas pueden expresar su aprobacin o inconformidad con la gerencia; y proponer soluciones con mayora de votos como limitar estrategias que siga la gerencia, cambiar y contratar personal clave, etc. b.-Funcin de la junta directiva. Cumple una funcin de monitoreo y evaluacin de las decisiones estratgicas; aplican sanciones cuando stas no favorecen los intereses de los accionistas y puede contratar, remunerar o despedir a los empleados.
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Directores Interiores Brindan informacin especfica sobre la empresa. Pueden tergiversar la informacin para favorecer a la gerencia; y al estar subordinados al CEO no lo critica.

Directores Exteriores Dan objetividad a los procesos de monitoreo y evaluacin. La lealtad de la junta directiva es mayor hacia el CEO que hacia los accionistas.

Las amenazas de acciones legales por parte de los accionistas contra los miembros de la junta directiva, constituyen un medio para lograr que sta se independice de la gerencia de la empresa, y los funcionarios del CEO. Designar a los directores externos como presidentes de la junta, es un medio para limitar la capacidad de los miembros internos, particularmente del CEO, para ejercer control sobre la junta. c.- Planes salariales basados en la adquisicin de acciones. De esta manera los gerentes buscan mejorar la rentabilidad de la empresa en lugar de aumentar su tamao a travs de la diversificacin. Crtica: se retribuye a la gerencia por los mejoramientos en los precios de las acciones, que muchas veces se deben a la coyuntura econmica y no al esfuerzo administrativo. d.-La coaccin para la adquisicin y los compradores corporativos. Este procedimiento surge cuando los accionistas no obtienen un apropiado RSI, y venden sus acciones en grandes cantidades, lo que hace que el precio de las mismas caigan y que la empresa sea susceptible de ser adquirida. La amenaza de adquisicin es ms fuerte con los compradores corporativos que son individuos o instituciones que adquiere grandes bloques de acciones para tomar el poder de los negocios en compaas que siguen este tipo de estrategias. e.- Pldoras venenosas y paracadas dorados. Las pldoras venenosas son un medio para dificultar que el comprador adquiera la empresa (Prima en las acciones-Sobrevaluar) los paracadas dorados son contratos de trabajos que indemnizan generosamente a los gerentes de alto nivel por la prdida de sus empleos en caso de que ocurra una adquisicin. f.- Compras apalancadas. Son una forma especial de adquisicin donde los propios ejecutivos de una empresa se encuentran entre los compradores. El grupo gerencial emite bonos para obtener efectivo para comprar acciones de la empresa. Esta deuda para financiar la
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compra apalancada limita el mal gasto del libre flujo de efectivo al exigir que los gerentes desembolsen el pago de las deudas en vez de invertir en diversificacin de bajo rendimiento y disminuir gastos generales.

2.7.- Estrategia y tica

Cualquier accin emprendida por una empresa afecta el bienestar de sus grupos de inters. Los gerentes, al elegir la estrategia a seguir deben tener en cuenta no solo los beneficios econmicos que sta proporcionar, sino tambin sus implicaciones ticas. El propsito de la tica de los negocios consiste en proporcionar a las personas las herramientas para tratar la complejidad moral, a fin de identificar y analizar las implicaciones ticas de las decisiones estratgicas antes de escoger un curso de accin. Para ello es necesario crear un ambiente tico en la organizacin: 1.- Los altos gerentes, a travs del liderazgo, deben incorporar el componente tico dentro de los valores de la organizacin. 2.- Los valores ticos se deben incorporar en la exposicin de la misin. 3.- Los gerentes deben implementar sistemas de contratacin, despidos e incentivos que reconozcan la importancia de respetar las normas ticas de la empresa. La responsabilidad social de la corporacin implica que se compromete a seguir cursos de accin que aumenten el bienestar de la sociedad y mejorar el ambiente del trabajo.

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Actividad N 2
Buscar el ejemplo de una compaa que est en conflicto porque no tuvo en cuenta los derechos de uno de sus principales grupos de inters al tomar una importante decisin estratgica.

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Unidad III Ambiente Externo

3.1.- Visin general
Dos determinantes bsicos del desempeo organizacional son el ambiente industrial en el que compite la compaa y el pas donde se localiza. Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Oportunidades. Se dan cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compaa obtenga la ventaja competitiva. Amenazas. Surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una empresa. Industria. Grupo de empresas oferentes de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s (satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor).

3.2.- El Modelo de Cinco Fuerzas

Sirve para analizar en el ambiente de las industrias las fuerzas competitivas e identificar las oportunidades y amenazas. Cuanto ms fuerte sea cada una de las fuerzas, ms limitada estar la capacidad de las empresas establecidas para aumentar los precios y obtener mayores utilidades. 1.- Competidores Potenciales Compaas que todava no participan en una industria pero tienen la capacidad (tecnolgica, capital, etc.) de hacerlo si se deciden. Las empresas establecidas en una industria imponen para los competidores potenciales barreras de ingreso con el objeto de: - Mantener a los rivales potenciales fuera de la industria. - Mantener su participacin de mercado y generar utilidades.

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Fuentes de barreras de ingreso Lealtad a la marca. Preferencia de los consumidores por productos de la empresas establecidas. Se logra a travs de publicidad de marca y empresa, aval empresario, proteccin de la marca, calidad, servicio post-venta, innovacin constante, etc. Ventajas de costo absoluto. Disminuir los costos absolutos con tcnicas superiores de produccin como patentes, procesos secretos, control de insumos, acceso a capitales ms baratos, etc. Economas de escala. Son ventajas de costos asociadas a compaas grandes. Implica reducir costos por fabricacin en serie, descuento en compras por grandes volmenes, distribucin de CF en gran cantidad y escala de publicidad. 2.- Rivalidad entre compaas establecidas Rivalidad slida = amenaza Rivalidad dbil = oportunidad = competencia, guerra de precios. = aumento de precios.

El grado de rivalidad depende de tres factores: Estructura competitiva de la industria. Es la distribucin en cantidad y magnitud de las empresas en una industria. Las estructuras varan de Fragmentadas (gran cantidad de Pymes y ninguna dominante) a Consolidadas (domina una pequea cantidad de grandes empresas-oligopolio-o una sola-monopolio-).
Industrias Fragmentadas Bajas barrera de ingreso Productos homogneos Sobreoferta = reduccin de precios Guerra de precios/desaparicin de emp. Constituye una amenaza Industrias Consolidadas Empresas interdependientes Competencia por calidad de producto

Condiciones de la demanda. La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansin. Cuando la demanda crece, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse de la participacin en el Mk. De otras firmas. La demanda declina cuando los consumidores abandonan el Mk. O cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situacin, una empresa solo puede crecer apropindose de la parte de

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otra empresa. Por lo tanto la declinacin de la demanda constituye una mayor amenaza. Barreras de salida. Amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. Pueden ser barreras econmicas (Inversin en plata, equipo sin usos alternativos y de difcil liquidacin; altos costos de salida; dependencia de determinadas industrias), estratgicas (relaciones entre unidades de negocios-apoyo), y emocionales (razones sentimentales que lo unen a la industria). 3.- Poder de Negociacin de los Compradores Los compradores se pueden considerar una amenaza cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. Los compradores son ms poderosos cuando: - Existen ms proveedores; - cuando los compradores adquieren grandes cantidades; - los proveedores dependen de los compradores en gran % de los pedidos; - pueden obligar a bajar los precios; - amenaza de integracin vertical hacia atrs. 4.- Poder de Negociacin de los Proveedores Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo la rentabilidad de sta. Los proveedores son ms poderosos cuando: - El producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para la ca. - La organizacin no es un cliente importante para los proveedores; - Es costoso cambiar de abastecedor; - Amenaza de integracin vertical hacia delante. 5.- La Amenaza de los Productos Sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen similares necesidades del consumidor (caf, t, bebidas refrescantes; calman la sed). La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una organizacin debe cobrar.

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El rol del macroambiente Ambiente macroeconmico: determina la prosperidad y bienestar general de la economa - Tasas de crecimiento de la economa: nivel de consumo. - Tasa de inters: Nivel de demanda e inversin. - Tipo de cambio: Impacto en el mercado mundial. - Tasa de inflacin: Riesgo, poder adquisitivo. Ambiente tecnolgico: Obsolecencia e innovacin de productos. Ambiente social: tendencia al bienestar (salud, ecologa, etc.). Ambiente demogrfico: composicin de la poblacin. Ambiente poltico y legal: tendencia a la desregulacin, disminucin de barreras de ingreso.

3.3.- Grupos estratgicos dentro de las industrias

Grupos estratgicos: son grupos de empresas en los que cada firma sigue la misma estrategia bsica de otras que conforman el grupo y diferentes de los que buscan las empresas pertenecientes a otros grupos. Mismas estrategias sobre canales de distribucin, segmentacin de mercados, calidad, tecnologa, servicio al cliente, precios y publicidad, I&D. Implicaciones de los grupos estratgicos 1.- Los competidores inmediatos de una compaa son los que se encuentran dentro de su grupo estratgico. Los consumidores consideran sus productos como sustitutos directos entre s. La amenaza surge desde el interior del grupo estratgico. 2.- Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin contraria sobre cada una de las fuerzas competitivas. Los grupos propietarios tienen una posicin slida ante los compradores, mientras que los grupos genricos tienen una posicin dbil, puesto que carecen de patentes para sus productos. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente.

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Existen barreras para la movilidad que inhiben el desplazamiento de organizaciones entre grupos en una industria.

3.4.- Limitaciones del Modelo de Cinco Fuerzas y el Modelo de Grupos Estratgicos

Modelo esttico en un mundo dinmico. En muchas industrias la competencia se puede considerar como un proceso impulsado por la innovacin. La exitosa innovacin puede revolucionar la estructura de la industria. Una de las consecuencias ms comunes de la innovacin fue reducir los costos fijos de produccin, disminuyendo de esta manera las barreras de entrada y permitiendo la competencia entre nuevas Pymes con empresas establecidas. Despus de un perodo de turbulencia originado por la innovacin, la industria se estabiliza en una nueva configuracin, y as los conceptos de cinco fuerzas y de grupo estratgico de pueden aplicar de nuevo. Estructura de la industria y diferencias de la compaa. Sugieren que los recursos y capacidades individuales de una organizacin son determinantes mucho ms importante de su rentabilidad que el mbito estratgico al cual pertenece.

3.5.- Cambios competitivos durante la evolucin de la industria

La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. El modelo del ciclo de vida industrial es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas. a.- Industrias embrionarias. Es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento es lento debido a la no familiaridad de los compradores, altos precios y canales deficientes. Si el Know how para competir es complejo y difcil de aprender, las restricciones de ingreso pueden ser muy altas, la rivalidad se apoya en educar a los clientes,

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abrir canales y perfeccionar el diseo del producto. La innovacin hace a la falta de rivalidad y al dominio del Mk. b.-Industrias en crecimiento. La demanda comienza a despegar, nuevos consumidores ingresan al mercado, los precios caen. La amenaza de potenciales competidores es mayor en este punto. La rivalidad tiende a ser baja ya que el rpido crecimiento en la demanda permite que las empresas aumenten sus ingresos y utilidades si despojar a los competidores de la participacin en el mercado. c.- Recesin industrial. Tarde o temprano la tasa de crecimiento se desacelera. La demanda se acerca a niveles de saturacin, as quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposicin. Aqu se intensifica la rivalidad de las compaas. Surge una excesiva capacidad productiva, las firmas en consecuencia reducen los precios, esto conduce a la quiebra de las organizaciones ineficientes. Todo esto disuade cualquier nuevo ingreso. d.-Industrias maduras. El mercado est completamente saturado y la demanda se limita al mercado. El crecimiento es bajo o nulo. Aumentan las barreras de ingreso y disminuye la amenaza de potenciales competidores. La competencia por la participacin en el mercado se desarrolla bajando los precios. Para sobrevivir las empresas comienzan a concentrarse tanto en la minimizacin de costos como en la creacin de la lealtad de la marca, as la amenaza de potenciales competidores disminuye de manera considerable. Las barreras de ingreso en esta etapa suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar los precios y utilidades. Muchas industrias en la etapa de madurez se consolidan y se convierten en oligopolios. e.- Industrias en decadencia. El crecimiento se hace negativo por varias razones, que incluyen sustitucin tecnolgica; cambios sociales, demogrficos y competitividad internacional. Aumenta el grado de rivalidad existente entre compaas establecidas. La demanda en descenso genera el surgimiento de una capacidad excedente, se reducen los precios, provocando guerra de precios.

3.6.- Globalizacin y Estructura de la Industria

Con relacin a la globalizacin de la produccin, se observa que las empresas individuales de manera incrementar dispersan partes de sus
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procesos de produccin a diversos lugares alrededor del mundo para sacar ventajas de las diferencias nacionales en el costo y la calidad de los factores de la produccin. El objetivo es reducir costos e incrementar considerablemente las utilidades. En cuanto a la globalizacin de mercado, el mundo se aproxima a un sistema en el que los mercados nacionales se estn fusionando dentro de un enorme mercado mundial. Es la homogeneizacin de los gustos de los consumidores mundiales. Las causas del cambio global A partir del final de la 2 guerra mundial disminuyeron las barreras impuestas a la libre circulacin de bienes, servicios y capital entre pases, y se registraron cambios extraordinarios en las tecnologas de comunicacin, informacin y transporte. La innovacin tecnolgica ha favorecido las comunicaciones etc. Las consecuencias del cambio global El cambio de mercados nacionales a globales intensific la rivalidad competitiva de una industria a otra, generando disminucin de utilidades. Ocurri lo mismo con la tasa de innovacin. Tambin ha creado enormes oportunidades para que las compaas se apoyen en aquellos mercados.

3.7.- Contexto Nacional y Ventajas Competitivas

El contexto nacional dentro del cual se localiza la firma puede tener importante relacin con su posicin competitiva en el mercado global. Segn Porter, en ciertos mbitos existen cuatro determinantes bsicos de la posicin competitiva de una nacin: - La conduccin de los factores. - La rivalidad entre las compaas. - Las condiciones de la demanda local. - Las empresas de apoyo y relacionadas.

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Actividad N 3
Hllese un ejemplo de una industria que se haya hecho ms competitiva en los ltimos aos. Identifquese las razones para el aumento de la presin competitiva.

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Unidad IV Ventajas competitiva: Recursos, capacidades y habilidades

4.2.- Ventajas Competitivas: Bajo Costo y Diferenciacin
Una compaa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mayor al promedio de su industria. El determinante fundamental de este ndole es el margen de utilidad bruta de la empresa.. Par que el margen de utilidad bruta de la empresa sea superior al promedio de la industria debe ocurrir: El precio unitario de la empresa debe ser superior al de la empresa promedio y su costo unitario equivalente. El costo unitario inferior... y el precio equivalente. Menor costo unitario y mayor precio unitario que... Porter se refiri al bajo costo y a la diferenciacin como ESTRATEGIA GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. Para lograr una ventaja competitiva en la industria debemos optar por una estrategia de Bajo costo, disminuyendo los costos unitarios o por una de Diferenciacin, diferenciando nuestros productos de los de la competencia, y agregndoles calor para poder cobrar por ellos un precio mayor. Dimensiones para diferenciar el producto: calidad, diseo, servicio post-venta, etc...

4.3.- Los bloques genricos de formacin de la Ventaja Competitiva

Representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y logro de diferenciacin. 1.- EFICIENCIA Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto. Mientras ms eficiente sea una organizacin, me41

nor ser el costo de los insumos requeridos. La eficiencia ayuda a lograr una ventaja de bajo costo. Para lograr una alta eficiencia debemos utilizar insumos de la forma ms productiva posible. Uno de los componentes ms importantes de la eficiencia es la productividad del trabajador. Con el fin de lograr una alta productividad y eficiencia la empresa debe adoptar la estrategia, estructura y sistemas de control apropiado. 2.- CALIDAD Productos de calidad son los bienes y servicios que desempean la funcin para la cual se disearon y la ejecutan bien. Generar productos de alta calidad da una reputacin de marca para esos productos y permite que la empresa cobre un precio mayor. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y por consiguiente menores costos unitarios originados por la calidad del producto = calidad de la productividad. Una mayor calidad del producto significa: que se pierde menos tiempo por trabajador revisando productos defectuosos, corrigiendo errores, suministrando servicios adicionales, etc. 3.- INNOVACIN Se define como algo nuevo o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que sta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, proceso de produccin, sistemas administrativos, estructuras y estrategias desarrolladas por la empresa. Aunque no todas las novedades tienen xito, las que lo alcanzan pueden tener una fuente importante de ventaja competitiva. La creacin exitosa proporciona algo exclusivo y esta exclusividad puede permitir que la empresa se diferencie de sus competidores y cobre un precio ms alto. Un factor importante es el tiempo. Es decir, cuando la empresa cree algo nuevo o exclusivo debe implementarlo a la mayor brevedad para que de esta forma, cuando los competidores imiten ese trabajo innovador, la empresa ya haya generado lealtad a la marca y su posicin sea difcil de atacar por los imitadores. 4.- CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CLIENTE Para esto una empresa debe proporcionarles a sus clientes exactamente lo que desean en el mismo momento que lo requieran, proporcionando el valor por lo que pag el cliente.
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Alcanzar eficiencia, calidad e innovacin superiores en conjunto hacen parte del logro de la capacidad de satisfacer al cliente. Otros aspectos importantes son: - La personalizacin de los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales de los clientes. - Hacer mnimo el tiempo de respuesta el cliente, el lapso que se emplea en la entrega de un bien o prestacin de un servicio. - Diseo superior. - Servicio post-venta. Todos estos factores incrementan la capacidad de satisfacer al cliente, permiten que una empresa se diferencie de sus competidores, genera lealtad a la marca y cobrar un precio superior.

4.4.- Habilidades distintivas, recursos y capacidades

Habilidades distintivas. Se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr condicin superior de eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Una empresa con habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos o lograr costos menores, puede obtener un ndice de utilidad superior al promedio industrial. Las habilidades distintivas de una organizacin surgen de dos fuentes: recursos y capacidades. Recursos y Capacidades Los recursos se refieren a los medios que la empresa utiliza para realizar su actividad. Pueden ser tangibles (terrenos, edificaciones, mquinas etc.) o intangibles (marcas, patentes, know how etc.) los recursos deben ser nicos (ninguna otra empresa los posee) y valiosos (ayuda a generar una fuerte demanda de productos). Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. Estas habilidades surgen de las formas como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr sus objetivos. Las capacidades son
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intangibles y se encuentran no tanto en los individuos como en su interaccin, coordinacin y toma de decisiones dentro de un contexto organizacional. Una ca. Puede tener recursos nicos y valiosos pero si no posee la capacidad de utilizarlos en forma efectiva, no podr crear o sostener una habilidad distintiva. La empresa puede no necesitar recursos nicos y valiosos para establecer una ventaja competitiva siempre que tenga capacidades que no posea ningn competidor. Los recursos se copian ms fcilmente que las capacidades. Estrategias y ventajas competitiva El objeto bsico de la estrategia es lograr una ventaja competitiva. Una empresa necesita emplear estrategias que: - Se fundamenten en sus recursos y capacidades existentes. - Generen recursos y capacidades adicionales que aumenten su posicin competitiva a largo plazo. Nota: Algunos de los fracasos estratgicos ms sorprendentes han involucrado a organizaciones que se desviaron demasiado de sus habilidades distintivas. Exxon: petrleo/muebles. El rol de la suerte Aunque la suerte puede ser la razn del xito de una empresa en casos particulares, no es una explicacin conveniente de su constante xito. Se necesita el esfuerzo consciente y el planteo de estrategias.

4.5.- La durabilidad de la ventaja competitiva

La respuesta depende de tres factores: 1.- Barreras para la imitacin Son factores que dificultan a un rival copiar habilidades distintivas de una empresa.

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Cuanto ms tiempo emplee la competencia en copiar una habilidad distintiva, mayor ser la oportunidad de la empresa imitada de establecer una fuerte posicin de mercado y reputacin, como de mejorar su habilidad o crear otras, permaneciendo a la vanguardia de la competencia. a.- Recursos para la imitacin las habilidades distintivas ms fciles de imitar son los recursos tangibles. Los recursos intangibles pueden ser un poco ms difcil de imitar (especialmente las marcas). Son ms fciles de imitar el know how de marketing y menos el tecnolgico. b.- Imitaciones de capacidades: es ms difcil que copiar los recursos ya que stas son invisibles a los agentes externos. Las capacidades raramente residen en un solo individuo, sino que son producto de la manera como interactan muchos individuos, toman decisiones, manejan los procesos. 2.- Capacidad de los competidores Un determinante importante de la capacidad de los competidores para imitar en forma rpida la ventaja competitiva de una empresa, radica en la naturaleza de sus compromisos estratgicos previos; por esto se entiende el acuerdo de una organizacin con una forma particular de hacer negocios. Una vez que la empresa tiene un compromiso estratgico encontrar difcil responder a una nueva competencia si para llevarlo a cabo se requiere la ruptura de este acuerdo. Entonces; mientras los rivales tengan prolongados compromisos previos, pueden retardarse en la imitacin y la ventaja competitiva innovadora ser ms duradera. 3.- Dinamismo de la industria La mayora de las industrias dinmicas tienden a ser aquellas con una tasa de innovacin de productos, Ej. Electrodomsticos, computadoras. Esto significa que los ciclos de vida del producto son breves y que la ventaja competitiva puede ser muy transitoria.

4.6.- Por qu fracasan las compaas?

Una empresa fracasada se define como aquella cuyo ndice de utilidad es sustancialmente menor que la tasa promedio de utilidades de sus rivales.
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Inercia. El argumento consiste en que las compaas se les dificulta cambiar la estrategias y estructuras para adaptarse al cambio. Cambiar las capacidades establecidas significa transformar su distribucin existente de poder e influencia, lo que resulta en una resistencia al cambio que provoca la inercia. La resistencia al cambio surge porque muchas empresas temen que el cambio induzca a la crisis. Compromisos estratgicos previos. No solo limitan la habilidad para imitar a los rivales, sino que tambin pueden ocasionarle una desventaja competitiva cuando estos compromisos previos la bloquean en un negocio que se est reduciendo. La paradoja de Icaro. Muchas empresas se deslumbran tanto con su xito que se proponen realizar ms esfuerzo del mismo tipo como forma de alcanzar fines futuros. Como resultado se puede hacer tan especializada y dirigida desde su interior que pierde la visin de la realidad en el mercado y de los requerimientos necesarios para lograr una ventaja competitiva.

4.7.- Evitar el fracaso y mantener la ventaja competitiva

- Concentracin en los Bloques de formacin de la Ventaja Competitiva: Desarrollar actividades que contribuyan al desempeo superior en esas reas. - Mejor desempeo industrial y Benchmarking: identificar el mejor desempeo industrial y adoptarlo, lo que implica hacer un seguimiento del rendimiento de otras organizaciones mediante el Benchmarking: procese de medir una empresa con relacin a los productos, desempeo y servicios de algunos de los competidores globales ms eficientes. - Superar la inercia: superar las barreras para el cambio dentro de la organizacin; para implementarlo utilizar un buen liderazgo, sensato uso del poder, y los apropiados cambios de estructura organizacional y sistemas de control.

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Actividad N 4
Tmese el ejemplo de una compaa que haya sostenido su ventaja competitiva durante ms de 10 aos. Identifquese la fuente de la ventaja competitiva y elabrese una descripcin del por qu ha permanecido tanto tiempo.

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Unidad V Formacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional

5.1.- Visin general
Se puede formar ventajas competitivas mediante estrategias a nivel funcional dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales con el fin de lograr metas de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.

5.2.- Cadena de valor

Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor. Cada actividad de la cadena de valor agrega valor al producto. Las actividades primarias tienen relacin con la creacin fsica del producto, su marketing y distribucin a los compradores, junto con su apoyo y servicio de post-venta. Las actividades de apoyo son las tareas que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y marketing. - Administracin de materiales. Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, pasando por las operaciones hasta la distribucin. - Investigacin y desarrollo. Desarrolla nuevas tecnologas de productos y procesos. - Recursos humanos. Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personas para el desempeo efectivo. - Infraestructura de la compaa. Incluye estructura organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.

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5.3.- Logro de eficiencia superior

La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para generar un producto determinado. Una firma eficiente posee mayor productividad que sus rivales y por la tanto menores costos. Formas de lograr Eficiencia superior Economas de escala. Constituyen reducciones de costos unitarios asociados a una amplia escala de produccin. Distribuir los costos fijos sobre un gran volumen de produccin permite que la ca. Reduzca los costos unitarios. Al producir grandes volmenes se puede lograr una mayor divisin de la mano de obra y de la especializacin. Despus de alcanzar cierta escala mnima eficiente (EME) de produccin existen pocas economas de escala adicionales, es decir que es difcil obtener reducciones de costo adicionales. Efectos del aprendizaje. Son ahorros en costos que surgen de aprender haciendo, los costos unitarios descienden a medida que los individuos aprenden la forma ms eficiente para realizar una tarea. Los efectos del aprendizaje tienden a ser ms significativos en situaciones en que una tarea tecnolgicamente compleja se repite y donde hay mucho que aprender. Se ha sugerido que realmente son importantes en el perodo inicial de un nuevo proceso y terminan despus de dos o tres aos. La curva de experiencia. Se refiere a las reducciones sistemticas de costos unitarios observados en la vida de un producto. Los costos unitarios de fabricacin de un producto por lo gral. Disminuyen en cierta cantidad caracterstica cada vez que se duplica la produccin acumulada del producto. Las economas de escala y los efectos del aprendizaje son la base del fenmeno de la curva de experiencia. A medida que la empresa con el paso del tiempo aumenta el volumen de produccin, puede obtener economas de escala y efectos del aprendizaje.

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Si una empresa desea ser ms eficiente debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. La firma podra seguir una vigorosa estrategia de marketing con reduccin de precios y promociones de ventas. Las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. Fabricacin flexible (produccin reducida) y eficiencia Elabora una gran variedad de productos en una fbrica implica tiempos de produccin ms cortos, lo que a su vez implica incapacidad para realizar economas de escala. La manera de aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios consiste en limitar la diversidad de productos y fabricar un bien estandarizado en grandes volmenes. La fabricacin flexible ha sido diseada para: - Disminuir tiempo de instalacin de equipos. - Aumentar el uso de mquinas mediante mejor programacin. - Mejorar el control de calidad en todas las etapas del proceso. Estas tecnologas permiten a la empresa que produzca una amplia variedad de productos finales a un costo unitario similar al de un bien estandarizado. Las clulas de maquinado flexible corresponde a otra tecnologa comn de fabricacin flexible. Una clula de esta clase es una agrupacin de diversos tipos de maquinaria, un operador comn de materiales y un controlador centralizado de clulas de maquinado flexible. Adems de reducir los costos y mejorar la eficiencia, las tecnologas de fabricacin flexible permiten que las compaas individualicen los productos con relacin a las demandas exclusivas de los clientes. Estrategia de marketing y eficiencia A tener en cuenta: Indices de desercin de clientes: porcentaje de clientes que abandonan una compaa y se dirigen a los rivales. Se determinan por la lealtad de los
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clientes, que a su vez estn en funcin de la habilidad de la empresa para satisfacer sus necesidades. Cuanto ms tiempo conserve una organizacin a un cliente, mayor ser el volumen de ventas unitarias generadas por ste las cuales se pueden comprar con los costos fijos, y menor el promedio de costos unitarios de cada venta. Otro beneficio econmico de la lealtad prolongada del cliente lo constituye la publicidad gratuita. Una empresa puede disminuir los ndices de desercin: - Generando lealtad a la marca. - Satisfaciendo las necesidades. Estrategia de administracin de materiales JAT y eficiencia La administracin de materiales incluye actividades necesarias para hacer que stos lleguen a las instalaciones de fabricacin mediante el proceso de produccin, y lleguen al usuario final a travs de un sistema de distribucin. La filosofa bsica del sistema Just in Time (JAT) consiste en economizar costos de mantenimiento de inventarios al hacer que los materiales lleguen a la planta de fabricacin justo a tiempo para ingresar al proceso de produccin, y no antes. La desventaja de este sistema es que dejan a la firma sin un fondo de reserva de inventarios. Estrategia de I&D y eficiencia La funcin de I&D puede incrementar considerablemente la eficiencia al disear productos fciles de fabricar. Esto se logra mejor a travs de equipos multidisciplinarios que integren el personal de fabricacin y el de I&D, de manera que puedan trabajar sobre el problema en forma conjunta. Otra manera de obtener mayor eficiencia es mediante la innovacin pionera de procesos. Estrategia de Recursos humanos y eficiencia Cuanto ms productivos sean los empleados, menores sern los costos unitarios. La empresa debe inventar formas para incrementar la productividad del trabajador.
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- Capacitacin del empleado: as los individuos ms calificados pueden realizar tareas en forma ms rpida y precisa, mejorar los niveles de habilidad y aumentar la productividad (rotar empleados internamente, capacitacin fuera del trabajo, cursos por correspondencia, actividades en equipos). - Equipos autogestionados: fuerza de trabajo ms flexible, los miembros de la empresa pueden reemplazar a los compaeros ausentes. Asumen deberes administrativos. Se da un ahorro en costos por la eliminacin de supervisores. - Pago por desempeo: es importante qu tipo de desempeo se retribuir y cmo. El desempeo por equipo genera una fuerte motivacin para que los individuos cooperen entre s en el logro de metas de equipos. Funcin de creacin de valor Infraestructura Tareas bsicas Generar compromiso con la eficiencia. Facilitar la cooperacin entre funciones. Seguir la curva de experiencia. Implementar sistemas de fab. Flexible. Dar alcance a la curva de experiencia. Reducir desercin de la clientela. Implementar sistemas JAT. Disear productos de fcil fabricacin. Buscar innovaciones de procesos. Capacitacin. Equipos autogestionados. Pago por desempeo.

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales I&D

Recursos Humanos

5.4.- Logro de calidad superior

La calidad proporciona dos ventajas a la compaa: cobrar un precio superior y aumentar la eficiencia.

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El concepto de ACT Es una filosofa administrativa concentrada en el mejoramiento de la calidad de productos y servicios de una firma, que adems enfatiza que todas sus operaciones deben orientarse hacia esa meta. Se fundamenta en la siguiente reaccin en cadena de cinco pasos: 1.- Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay menor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y de los materiales. 2.- Como resultado, mejora la productividad. 3.- Esto lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la ca. aumente los precios. 4.- Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. 5.- La compaa genera ms empleos. Implementacin de los programas de ACT - Generar el compromiso organizacional con la calidad. Educar a la fuerza de trabajo sobre la importancia ACT. - Concentracin en el cliente. Considerar al cliente como punto inicial y saber que es lo que desean. - Hallar formas para medir la calidad. Identificar el significado de la calidad desde la perspectiva del cliente y disear un mtodo para su medicin. - Establecer metas y crear incentivos. Establecer una desafiante meta de calidad y crear incentivos para lograrla. - Solicitar input a los empleados. Se debe establecer un marco para solicitar sugerencias a los empleados sobre los mejoramientos que se pueden hacer. Las malas noticias constituyen una mina de oro en informacin. - Identificar defectos y encontrar su origen. La fabricacin y administracin de materiales tienen la responsabilidad bsica de este tema. - Relaciones con el proveedor. Con el fin de disminuir las imperfecciones en los productos, una compaa debe trabajar con sus proveedores para mejorar la calidad de las piezas suministradas. - Diseo para fabricacin fcil. Cuanto ms pasos requiera el ensamblaje de un producto, mayor posibilidad de cometer errores habr.

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- Eliminar barreras entre las funciones. El concepto de ACT requiere que toda la organizacin se comprometa y coopere en forma sustancial entre las funciones. Funcin de creacin de valor Infraestructura Tareas bsicas Suministrar liderazgo. Generar compromiso con la calidad. Hallar formas de medir la calidad. Establecer metas e incentivos Acortar tiempos de produccin. Encontrar origen de los defectos. Concentrarse en el cliente. Percepcin acerca de la calidad. Racionalizar los proveedores. Implementar en los prov. ACT. Disear productos de fcil fabricacin. Capacitacin. Organizar equipos de calidad.

Fabricacin

Marketing

Administracin de materiales

I&D Recursos Humanos

5.5.- Logro de innovacin superior

La innovacin exitosa de un producto o proceso proporciona a la compaa algo exclusivo que sus competidores carecen. Esta exclusividad puede permitir que una organizacin cobre un precio superior o disminuya su estructura de costos. Sin embargo, los competidores tratarn de imitar las innovaciones exitosas cuando puedan superar las barreras para la imitacin. El alto ndice de fracaso en la innovacin se debe: - A la incertidumbre, pues nadie puede pronosticar la demanda. - Deficiente comercializacin, la tecnologa no se adapta apropiadamente a las necesidades del consumidor.
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- No existe suficiente demanda. - Lentitud para el lanzamiento de nuevos productos. Generacin de habilidades en la innovacin (medidas para formar habilidades en la innovacin) - Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada. Establecer un ambiente de trabajo que motive la creatividad. - Integrar I&D y marketing. Identificar las necesidades no satisfechas del cliente puede establecer el contexto dentro del cual se puede dar lugar a una exitosa innovacin de productos. - Integrar fabricacin e I&D. La tarea crtica consiste en disear productos que sean fciles de fabricar para disminuir costos de fabricacin y generar menos oportunidades de cometer errores. - Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado. Las compaas lentas en esta dimensin perdern liderazgo tecnolgico con relacin a sus ms veloces competidores. Integracin multidisciplinaria entre I&D, fabricacin y marketing. - Administracin de proyectos. Consiste en la administracin general del proceso de innovacin, desde la generacin del concepto original, pasando por el desarrollo hasta la produccin final y disminucin. Requiere tres habilidades importantes: capacidad de motivar la generacin de ideas, seleccin de proyectos competitivos, habilidad de minimizar el tiempo de lanzamiento. Funcin de creacin de valor Infraestructura Tareas bsicas Admin. gral. De proyectos facilitar la cooperacin interdisciplinaria Cooperar con I&D en el diseo de prod.

Fabricacin Marketing Administracin de materiales I&D

Suministrar informacin de mercados. Crear nuevos productos y procesos. Cooperar con las dems reas. Contratar talentos.

Recursos Humanos

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5.6.- Logro de capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente

Para lograr una capacidad superior de satisfacer las necesidades del cliente una ca. Debe proporcionar lo que ellos desean en el momento que lo necesiten, siempre y cuando la rentabilidad a largo plazo de la empresa no se comprometa con el proceso. Lograr un nivel superior en eficiencia, calidad e innovacin forman parte del logro de la capacidad superior de satisfacer al cliente. Para el logro de esta meta existen dos prerrequisitos: Concentracin en el cliente Liderazgo. La concentracin en el cliente debe comenzar en la cima de la organizacin. Una exposicin de la misin que ponga a los clientes en primer plano es una buena forma de enviar el mensaje a los empleados sobre el enfoque deseado. Actitudes del trabajador. Los trabajadores deben considerar al cliente como punto central de su actividad. Llevar a los clientes hacia la compaa. Escuchar a los clientes lo que tienen que decir, llevar sus opiniones al solicitarles retroalimentacin sobre los productos de la organizacin y crear sistemas de informacin que comuniquen la retroalimentacin a las personas pertinentes. Satisfacer las necesidades del cliente Las compaas pueden suministrar un mayor nivel de satisfaccin si personalizan el producto y si minimizan el tiempo empleado para corresponder a las exigencias del cliente. Personalizacin. Implica variar las caractersticas de un bien para ajustarlo a las necesidades exclusivas del grupo de clientes o individuales. Tiempo de respuesta. Proporcionar a los clientes lo que desean en el momento que lo necesitan requiere una rpida respuesta a sus exigen-

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cias. Pueden generar lealtad a la marca y establecer un precio mayor para el producto o servicio. Esto requiere: - Comunicar solicitudes rpidamente. - Ajuste de horario de produccin. - Sistema de informacin de apoyo. Funcin de creacin de valor Infraestructura Fabricacin Tareas bsicas Generar compromiso con el cliente. Lograr personalizacin. Lograr rpida respuesta al cliente. Conocer al cliente. Comunicar la retroalimentacin. Rpido proceso. Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto. Capacitacin enfocada en el cliente.

Marketing

Administracin de materiales I&D

Recursos Humanos

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Actividad N 5
Hallar el ejemplo de una compaa considerada ampliamente excelente. Identifquese la fuente de su excelencia y relacinela con el material analizado en este captulo. Presntese particular atencin al rol que desempean las diversas funciones en la consolidacin de la excelencia.

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Unidad VI Estrategia a nivel de negocios

6.1.- Visin general
El objetivo de esta unidad es considerar las estrategias a nivel de negocios que una compaa puede utilizar para exportar su ventaja competitiva y competir en una industria en una forma efectiva.

6.2.- Fundamento de las estrategias a nivel de negocios

Para seleccionar una estrategia a nivel de negocio se debe tener en cuenta las siguientes fuentes. Necesidades del cliente y diferenciacin del producto. Las necesidades del cliente son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de un producto o servicio. La diferenciacin del producto es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos para satisfacer las necesidades del cliente. Grupo de clientes y segmentacin del mercado. Es la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base a sus preferencias, para lograr una ventaja competitiva. Puede: - Atender al cliente promedio. - Atender diferentes grupos. - Concentrarse en un segmento. Decisin sobre las habilidades distintivas. Consiste en decidir cules habilidades distintivas utilizar para satisfacer las necesidades del cliente, como organizarlas y combinarlas.

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6.3.- Seleccin de una estrategia genrica competitiva a nivel de negocios

Las empresas siguen una estrategia a nivel de negocios para una ventaja competitiva sobre sus rivales y obtener rendimientos superiores al promedio. 1.- Estrategia de liderazgo en costos - La meta que persigue es superar el desempeo de los competidores generando productos de costo menor. - No busca ser lder en diferenciacin, espera que los clientes deseen una caracterstica o servicio para suministrarla/o. - Requiere una gran participacin de mercado. - Intentar alcanzar la curva de experiencia, y desarrollar habilidades de fabricacin flexible para producir variedad de productos a bajo costo. - Se requiere un control estricto de la produccin y el uso de presupuestos.
Ventajas del lder en costos (5 fuerzas) Desventajas del lder en costos

- Amenaza de rivales: si aumenta la ri- - Sus economas basadas en la curva de validad en precios, podr resistir mejor experiencia se vuelven obsoletas con los a la competitividad, ya que puede co- cambios tecnolgicos. - Los competidores pueden desarrollar habrar un precio menor. - Proveedores poderosos: de ver me- bilidades para encontrar formas de pronos afectado, porque compra cantidades ducir a bajo costo. grandes, aumentando el poder de nego- - Puede no tener en cuenta los cambios ciacin. en los gustos de los consumidores afec- Compradores poderosos: se ver me- tar la demanda del producto disminuyennos afectado, pudiendo reducir el precio do la calidad de los insumos. - Productos sustitutos: si entran en el mercado, el lder en costos reduce su precio. - Barrera de entrada: est dada por la ventaja en costo.

2.- Estrategia de diferenciacin - La meta es lograr una ventaja competitiva al crear un producto percibido por los cliente por ser exclusivo, y por satisfacer una necesidad de tal manera que otros producto no pueden.

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- La exclusividad permite incrementar los ingresos al cobrar un precio superior, y superar el desempeo de los comp. - Pueden crear ventajas racionales o emocionales. - El precio lo determinan los clientes que perciben las cualidades diferenciales por las cuales vale la pena pagar. - La empresa compita gastando recursos en el desarrollo de nuevos productos. - El diferenciador trata de mantener sus costos cerca de los del lder en costos, controlando los costos que no contribuyen a su vent. Competitiva, de tal manera que el precio de los productos no exceda lo que los clientes estn dispuestos a pagar.
Ventajas del diferenciador (5 fuerzas) - Amenaza de rivales: Protege a la empresa al generar lealtad en la marca. - Proveedores poderosos: Soporta mejor que el lder en costos los incrementos en los precios de los insumos. - Compradores poderosos: Al ofrecer un producto exclusivo no tiene problemas. - Productos sustitutos: Depende de la capacidad de stos para satisfacer las mismas necesidades y quebrantar la lealtad a la marca del prod. Diferenciador. - Barrera de entrada: est dada por la diferenciacin y la lealtad a la marca. Desventajas del diferenciador - No puede cargar un precio mayor que aquel que establece el mercado. - La capacidad de los competidores para imitar y copiar la capacidad a LP de la empresa diferenciadora para mantener su exclusividad. - El aumento en la calidad de los productos de todas las empresas disminuye la lealtad de la marca. - La diferenciacin basada en el diseo o en las caract. fsicas pueden ser fcilmente imitadas.

Combinacin de dos estrategias: liderazgo en costos y diferenciacin - Las nuevas tecnologas de fabricacin flexible, basadas en el uso de robots y clulas, permiten a las empresas seguir una estrategia de diferenciacin para fabricar una variedad de productos a un costo menor, semejante al lder en costos. - Estandarizacin de piezas usadas en los productos finales. - Ofrecer paquetes de opciones. - Incorporacin de inventarios JAT. - El control de calidad incrementa la reputacin de la empresa y permite aumentar los precios. - Las empresas que combinan las dos estrategias pueden cobrar un precio superior al de lder en costos; y tener costos menores que el

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diferenciador absoluto; logrando un nivel de utilidad igual o mayor que las empresas que utilizan solo una estrategia genrica. 3.- Estrategia de concentracin Est dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes. Un nicho en particular puede definirse geogrficamente, por clientes o lneas de productos. Se puede utilizar esta estrategia mediante un enfoque de diferenciacin o de bajo costo ya que debido a la pequea magnitud de estas empresas no lo hacen en forma simultnea. Con este tipo de estrategia se dedica a productos hechos a medida en pequeos volmenes, con lo que tiene una ventaja en costos, y deja al mercado estandarizado de grandes volmenes al lder en costos. Adems la concentracin en una pequea variedad de productos permite desarrollar innovaciones ms rpido que un diferenciador. Una ca. concentrada apunta a consolidar la participacin en el mdo. en un segmento, y si triunfa puede comenzar a atender cada vez ms segmentos y acabar con la ventaja del diferenciador.
Ventajas del concentrador (5 fuerzas) - Su habilidad distintiva la protege de sus rivales. - Tiene poder sobre los compradores ya que estos no pueden conseguir lo mismo en otra parte. - Los potenciales ingresantes deben vencer la lealtad del cliente. - Permite obtener rendimientos superiores. - La empresa est cerca de sus clientes. Desventajas del concentrador - Compra en pequeos volmenes. - Sus costos pueden ser elevados. - El nicho puede desaparecer debido al avance tecnolgico o cambio en los gustos. - Es difcil el cambio a otros nichos.

Estancarse en el medio La empresa debe lograr un equilibrio entre los tres componentes de la estrategia a nivel de negocios. Una organizacin de bajo costo no puede perseguir un alto nivel de segmentacin como un diferenciador y suministrar una amplia variedad de productos ya que esto aumentar sus costos de produccin y perdera su ventaja en costos.

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Hay empresas que se estancaron en el medio porque: - Hicieron selecciones de producto/mercado de tal manera que no pudieron obtener o mantener la ventaja competitiva. Para no perder el control de una estrategia genrica: - Se debe asegurar que las decisiones que se toman con respecto a producto/mercado/habilidad distintiva se orienten hacia una estrategia competitiva especfica. - La gerencia haga un monitoreo del ambiente de manera de mantener las fuentes de ventaja competitiva de la empresa a tono con las cambiantes oportunidades y amenazas.

6.4.- Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios

Hasta esta parte se ha analizado la estrategia a nivel de negocios en trminos de hacer selecciones de productos/mercado/habilidades distintivas para ganar una ventaja competitiva. Sin embargo existe una segunda seleccin importante para llevar a cabo en el nivel de negocios: la seleccin del tipo de estrategia de inversin por seguir en apoyo a la estrategia competitiva. Una estrategia de inversin se refiere a la cantidad y tipo de recursos (tanto humano como financieros) que deben invertirse para lograr una ventaja competitiva. Al decidirse por una estrategia de inversin, la empresa evala los rendimientos potenciales de invertir en una estrategia genrica frente al costo de desarrollarla. Factores que determinan la eleccin de una estrategia de inversin (dos) Posicin competitiva: hay dos caractersticas para determinar la posicin competitiva.

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1.- Participacin en el mercado. A mayor participacin en el mercado, ms fuerte es la posicin competitiva y mayores los rendimientos potenciales de la futura inversin. 2.- Habilidades distintivas de la empresa. Si es difcil imitar la experiencia en I&D, fabricacin, marketing, nombre de marca... la posicin competitiva relativa de una empresa es fuerte y se incrementan sus rendimientos a partir de la estrategia genrica. Efectos del ciclo de vida de la industria: cada etapa del ciclo de vida est acompaada por un ambiente particular de la industria, que muestra diferentes oportunidades o amenazas. a.- Estrategias embrionaria. La apropiada estrategia de inversin es la Formacin de participacin. El propsito es generar participacin en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva para atraer a los clientes que no conocen los productos de una firma. Deber atraer inversionistas externos. b.-Estrategias de crecimiento. La tarea consiste en consolidar su posicin y proveer la base necesaria para sobrevivir la prxima recesin. As la estrategia de inversin apropiada es la de Crecimiento, la meta es mantener la posicin competitiva en un mercado de rpida expansin y si es posible aumentarla. Las firmas que se encuentran en una posicin competitiva dbil se comprometen en esta etapa en una estrategia de Concentracin en el mercado con el fin de consolidar su posicin para reducir las necesidades de inversin. c.- Estrategia de recesin. La demanda aumenta lentamente y se intensifica la competencia por precios o caractersticas del producto. Las empresas en posicin competitiva fuerte necesitan recursos para invertir en una estrategia de Crecimiento de participacin con el fin de atraer clientes de empresas dbiles que salen del mercado. Las empresas que salen del mercado se involucran en una estrategia de Cosecha o Liquidacin. d.-Estrategia de madurez. Surge una estructura estratgica de grupo en la industria, y las empresas aprenden a observar como reaccionan los rivales ante sus movimientos competitivos. En este pinto las empresas buscan recogerlos frutos de sus inversiones previas. En ambientes donde la competencia es grande debido a cambios tecnolgicos o a bajas barreras de ingreso, las empresas adoptan una estrategia de Sostener y mantener para apoyar sus estrategias genricas. Invierten recursos para desarrollar su habilidad distintiva de tal manera que sigan siendo los lderes del mercado. Adicionalmente
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las empresas se desplazan para desarrollar en forma simultnea la estrategia de bajo costo como de diferenciacin. Cuando la empresa se protege de la competencia industrial puede decidir exportar su ventaja competitiva al mximo al involucrarse en una estrategia de Utilidades. Intenta maximizar los rendimientos actuales a travs de inversiones anteriores. e.- Estrategias en decadencia. Las estrategias que se pueden adoptar son: - Concentracin en el mercado = de esta forma puede consolidar su seleccin producto/mercado. Esto indica que la empresa intenta darle un vuelco total a su negocio para poder sobrevivir a largo plazo. - Reduccin de Activos o cosecha = la empresa reduce al mnimo los activos empleados en su actividad. Una empresa saldr de la industria una vez que coseche todos los rendimientos que pueda. - Retorno completo = para empresas de posicin competitiva dbil. - Liquidacin y desestimiento = la firma se desplaza para salir de la industria por la liquidacin de sus activos por la venta de todo el negocio. Seleccin de una estrategia de inversin a nivel de negocios
Etapa del ciclo de vida de la industria EMBRIONARIA Posicin competitiva FUERTE Formacin de la participacin Posicin competitiva DEBIL Formacin de la participacin Concentracin Concentracin y cosecha/Liquidacin

DE CRECIMIENTO Crecimiento DE RECESIN Aumento de la participacin

DE MADUREZ

Sostener o mantener o generar Cosecha o liquidacin/Desestiutilidades miento Concentracin Cosecha Reduccin de Activos Retorno completo Liquidacin o desestimiento

DE DECADENCIA

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Actividad N 6
Buscar un ejemplo (o varios) de una compaa que siga una o ms de las estrategias genricas a nivel de negocios. Qu estrategia utiliza? En qu selecciones de producto/mercado/habilidad distintiva se basa? Cules son sus ventajas y desventajas?

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Unidad VII Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria

7.1.- Visin general
La bsqueda exitosa de una estrategia genrica depende de la seleccin adecuada de tcticas competitivas para responder a las acciones de los rivales de la industria donde cada uno busca maximizar su propia ventaja competitiva y rentabilidad.

7.2.- Estrategia en industrias fragmentadas

Una industria fragmentada es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas y medianas (alquiler de videos, restaurantes). Factores que determinan la existencia de industrias fragmentadas: - Falta de economas de escala. - Bajas barreras de entrada (costos de apertura moderados) - Ante los altos costos de fletes, la produccin regional es una forma eficiente de satisfacer las necesidades del cliente. - Para satisfacer las necesidades del cliente especializadas se requieren pequeos lotes de productos. De acuerdo a estos dos factores, las industrias fragmentadas pueden seleccionar estrategias competitivas como la estrategia de concentracin que consiste en especializarse en grupos de clientes, operar en segmentos locales o regionales del mercado. Tambin pueden seguir estrategias de bajo costo o diferenciacin Con el propsito de crecer, consolidar sus industrias y convertirse en lderes industriales utilizan tres estrategias importantes (que apoyan a las estrategias genricas): 1.- Encadenamiento. Consiste en establecer redes de agencias comerciales interconectadas que funcionen como una gran entidad de negocio.
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Ventajas: - Permite alcanzar liderazgo en costos. - Obtener un alto poder de negociacin con los proveedores. - Superar barreras de flete, disminuir costos de inventarios y maximizar la capacidad de respuesta al cliente mediante centros de distribucin regional. - Lograr economas de escala al compartir habilidades administrativas a lo largo de la cadena y disminuir gastos de publicidad. 2.- Franquicias. Es una relacin contractual entre un fabricante mayorista y empresarios independientes que adhieren el derecho de poseer y manejar una operacin local. Ventajas: - Permite seguir el liderazgo en costos y diferenciacin en forma simultnea. - Permite que la calidad y los estndares sean altos. - Disminuye la carga financiera de expansin y permite un rpido crecimiento de la empresa. - Permite lograr economas de compras, administracin y disminucin y obtener ventajas de la publicidad a gran escala. 3.- Fusin horizontal. Consiste en la unin de pequeas empresas en una industria con el fin de crear unas pocas grandes empresas. Ventajas: - Permite obtener economas de escala o asegurar un mercado nacional para un producto. - Permite lograr ventajas de una estrategia de liderazgo de costos o diferenciacin.

7.3.- Estrategia en industrias embrionarias y en crecimiento

Las industrias embrionarias son creadas por las innovaciones de empresas pioneras. La empresa pionera inicialmente puede obtener altas utilidades ya que puede ser la nica en la industria.

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Las altas utilidades motiva a los imitadores a ingresar en el mercado. Este ingreso es ms rpido en la etapa de crecimiento de una industria y puede ocasionar que el innovador pierda su posicin competitiva. Factores que influyen en la seleccin de una estrategia de innovacin 1.- Activos complementarios: activos necesarios para desarrollar y promocionar la innovacin y obtener una ventaja competitiva. Son las competitivas instalaciones de fabricacin, el know how de marketing, la fuerza de ventas, acceso a sistemas de distribucin y una red de apoyo y posventa. 2.- Barreras para la imitacin: son factores que impiden que los rivales imiten las habilidades o las innovaciones de la empresa. Proporcionan al innovador tiempo para establecer una ventaja competitiva y generar permanentes barreras para el ingreso en el mercado recientemente creado. Ej.: proceso secreto, patentes. 3.- Competidores capaces: depende de la habilidad en I&D, investigar cmo funciona el proceso de ingeniera y desarrollar el producto equivalente; al acceso a los archivos complementarios. Tres estrategias de innovacin
Estrategia El innovador posee Probable dificultad todos los activos de las barreras para complementarios? la imitacin Si Alta Cantidad de competidores capaces Pocos

Trabajar en for- Las altas barreras a la imitacin permiten al innovador generar ma individual barreras para el ingreso a travs de la lealtad a la marca y/o ventajas en costos basadas en la experiencia. No Alta Limitados

Ingreso a una Se concreta una alianza con una empresa que posee los activos alta alianza o complementarios o competidor capaz, que resulte mutuamente bejoint venture nfica, donde cada socio obtenga altas utilidades que no podra obtener independientemente. No Baja Mucho

Innovar una li- Se produce una rpida difusin de la tecnologa del innovador mecencia (dar a diante la imitacin, al autorizar mediante licencia su tecnologa otras empresas) puede participar en algunos beneficios de esta difusin.

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7.4.- Estrategia en industrias maduras

Las industrias maduras se componen de unas pocas grandes empresas cuyas acciones son altamente interdependientes de tal manera que el xito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales. Las acciones competitivas de cada empresa estimulan una respuesta competitiva por parte de los rivales de su grupo estratgico y por parte de las empresas en otros grupos que puedan verse amenazados por estas acciones. En una industria madura las grandes empresas tratan de estabilizar en forma colectiva la competencia industrial sobrante o la competencia en precios, que afectara a todas las empresas. De esta manera protegen simultneamente su ventaja competitiva individual, sostiene e incrementan la rentabilidad de la industria.

7.5.- Estrategias para impedir el ingreso en industrias maduras

Proliferacin de productos: consiste en ajustar la variedad de productos para llenar una amplia variedad de nichos, creando as una barrera de entrada de potenciales competidores. Reduccin de precios: consiste en cargar inicialmente un alto precio al producto y obtener utilidades a corto plazo, y luego disminuir agresivamente los precios para generar participacin en el mercado y evitar el ingreso de nuevas empresas. Estas estrategias permite a las empresas ya establecidas en la industria proteger los mrgenes de utilidad; bajar la curva de experiencia y obtener economas de escala, ya que los costos caen junto con los precios. Si el potencial competidor es fuerte, posee recursos para soportar cualquier prdida a corto plazo y busca oportunidades de inversin rentable en otra industria, puede no detenerse ante la amenaza de reduccin de precios.

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Mantener la capacidad sobrante: consiste en mantener la capacidad excedente productiva que sirve para advertir a los potenciales rivales que si ingresan en su industria pueden tomar retaliaciones al incrementar la produccin y reducir los precios hasta que el ingreso no sea rentable.

7.6.- Estrategia para manejar la rivalidad en industrias maduras

Sealizacin de precios: es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras sobre la estrategia de precios y cmo competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales; para realizar movimientos competitivos coordinados. - Las empresas utilizan la sealizacin para anunciar que respondern en forma vigorosa a los hostiles movimientos competitivos que les amenacen (reducir los precios de manera agresiva). Liderazgo en precios: el lder de la industria, al establecer precios crea en forma implcita los estndares que seguirn otras empresas. El liderazgo formal en precios en ilegal (leyes antimonopolios), pero se pueden establecer sutilmente por imitacin. Se espera que las empresas ms dbiles (en costos) lo establezcan, cuestin que las empresas fuertes ganan ms y no deben bajar el precio. Competencia libre de precios: consiste en utilizar la diferenciacin del producto para detener a los potenciales participantes y manejar la rivalidad industrial para evitar se reduzcan los niveles de rentabilidad de la empresa y de la industria. Es una competencia sobre la calidad percibida y exclusividad de un producto, no sobre su precio. Estrategias competitivas libres de precios fundamentadas en la diferenciacin del producto.

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Productos Existentes Existentes Penetracin en el mercado Consiste en ampliar la participacin en el mercado actual del producto. Implica grandes gastos en publicidad para generar preferencia. Nuevos Desarrollo de productos Consiste en la creacin de nuevos productos o mejoramiento de los mismos para reemplazar los existentes, mantener la diferenciacin y generar participacin en el mercado. Puede incluir la sealizacin del mercado para los competidores. Proliferacin de productos Implica que todas las grandes empresas en una industria tienen un producto en cada segmento y compiten directamente para tener clientes. Permite una competencia basada en la diferenciacin de productos, no de precios.

Segmentos de Mercado Nuevos Desarrollo de mercado Involucra sacar provecho de la marca de una empresa desarrollado en un segmento de mercado al hallar nuevos segmentos donde competir para las productos de la empresa. Explotar ventajas de diferenciacin.

Control de la capacidad: las empresas pueden generar en forma colectiva demasiada produccin (capacidad sobrante) de tal manera que reducir el precio es la nica forma de salir de sta. As se produce la competencia de precios entre las empresas para vender lo excedente. Las estrategias de control de la capacidad pueden influir en el nivel de produccin de la industria con el fin de evitar la acumulacin de una costosa capacidad sobrante. Para seleccionar estas estrategias se deben analizar los factores que ocasionan la capacidad excedente como: - Factores tecnolgicos: la introduccin de tecnologa duplica la capacidad industrial. - Factores competitivos: ingreso de nuevas empresas a la industria que pronostican ascenso en la demanda. - Dficit en la demanda.

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Estrategias de control de capacidad a.- Anticiparse a los rivales: consiste en pronosticar un gran aumento de la demanda en el mercado del producto y luego dirigirse rpidamente a establecer operaciones en gran escala para satisfacer la demanda pronosticada. Es riesgosa, ya que implica invertir recursos en una estrategia genrica antes de que la extensin y la rentabilidad del futuro mercado sean seguras. b.-Coordinacin recproca: las empresas hallan en forma colectiva medios indirectos para lograr una coordinacin tcita de manera que todas sean conscientes de los efectos mutuos de sus acciones. Las empresas pueden utilizar la sealizacin de mercados y hacer anuncios sobre sus niveles de produccin y sus pronsticos de demanda industrial para generar un equilibrio de oferta y demanda industrial y reducir los riesgos de la inversin.

7.7.- Estrategia de oferta y distribucin en industrias maduras

En la etapa de la madurez la industria se consolida y abarca unas cuantas grandes empresas obteniendo fortalezas con relacin a sus proveedores y clientes. Las empresas para proteger su participacin en el mercado y mejorar la calidad del producto siguen una estrategia de integracin vertical. Integracin vertical: consiste en controlar las relaciones con proveedores y distribuidores para asegurar la habilidad de responder a cambios inesperados en la demanda o adquirir insumos en forma oportuna y confiable, as reducir costos y mejorar la calidad del producto. La seleccin de una estrategia de distribucin depende de la complejidad de un producto y la cantidad de informacin necesaria sobre su operacin y mantenimiento. Ejemplo: - Fabricantes de automviles usan franquicias por mayor control y alto nivel de servicio posventa. - Fabricantes de bienes de consumo duraderos usan red de distribuidores por mayor control de entrega, mejor cobertura de mercado y mayores servicios posventa. - Fabricantes de alimentos usan venta directa a minoristas.
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7.8.- Estrategia en industrias en decadencia

En la etapa de decadencia se reduce la magnitud de todo el mercado, y las industrias declinan debido al cambio tecnolgico, a las tendencias sociales o a las transformaciones demogrficas. La severidad de la decadencia Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, la competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuyen los ndices de utilidad. Los determinantes de la intensidad de la competencia son: - Barreras de salida de la industria. - Velocidad de la decadencia. - Nivel de los costos fijos. - Naturaleza popular del producto. Reserva de demanda: es la demanda que permanece razonablemente fuerte en algunos segmentos de la industria, a pesar de que se registre una declinacin en general (tubos de vacio-transitores-electrodomsticosradares). La competencia de precios puede ser menos intensa entre empresas que atienden a reservas de demanda que dentro de toda la industria. Seleccin de una estrategia Luego de analizar la severidad del aumento en la intensidad competitiva, resultado de la decadencia, se selecciona la estrategia para enfrentar a la decadencia: 1.- Estrategia de liderazgo: implica crecer en una industria en decadencia al tomar la participacin de empresas que abandonan ese medio. Se aplica cuando la empresa posee fortaleza distintiva para capturar la participacin en el mercado y la velocidad de la declinacin y la intensidad de la competencia en la industria en decadencia son moderadas.

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2.- Estrategias de nichos: implica concentrarse en reservas de demanda de la industria, donde la demanda declina en forma ms lenta que en toda la industria. Se aplica cuando la empresa posee fortalezas exclusivas relacionadas con los nichos donde la demanda permanece relativamente fuerte. 3.- Estrategias de cosecha: consiste en dejar de invertir en el negocio, reducir todas las nuevas inversiones en bienes de equipo, publicidad, I&D, y otras. Como resultado la empresa pierde participacin en el mercado pero inicialmente optimiza el flujo de efectivo. Sin embargo estos flujos comenzarn a declinar y en esta etapa es necesario liquidar el negocio. Se aplica cuando la empresa desea salir de la industria, las fortalezas de la empresa con relacin a las reservas de demanda son pocas y la intensidad de la competencia es baja. 4.- Estrategia de desestimiento: consiste en vender rpidamente un negocio a otro para recuperar la inversin neta, antes de que la industria entre en fuerte decadencia. Se aplica cuando las fortalezas relacionadas con las reservas de demanda son pocas y cuando hay posibilidad de que la competencia en la industria en decadencia sea intensa. La empresa debe tener habilidad para descubrir una industria en decadencia antes de que la situacin sea ms desfavorable y para liquidar mientras los activos de la empresa tienen valor para los dems.

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Actividad N 7
Encontrar ejemplos de la forma como la competencia en un ambiente industrial afecta a la estrategia de negocios seguida por una compaa o un grupo de empresas.

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Unidad VIII La estrategia en el ambiente global

8.1.- Visin general
En esta unidad se considera la contribucin de la estrategia global al proceso de generacin y sostenimiento de una ventaja competitiva.

8.2.- Obtener utilidades de la expansin global

La expansin global permite a las grandes o pequeas empresas incrementar su rentabilidad en forma no viables a las empresas puramente domsticas. Las empresas que operan internacionalmente pueden: 1.- Transferir habilidades distintivas: las empresas con habilidades distintivas valiosas pueden obtener enormes rendimientos al aplicarlas a sus productos en mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de stas. 2.- Realizar economas de localizacin: consiste en ubicar una actividad de creacin de valor en el sitio ptimo y puede disminuir los costos de creacin de valor o lograr que una empresa diferencie sus productos y cobre un precio mayor. 3.- Desplazamiento descendente en la curva de experiencia: la empresa que ms rpido se desplace hacia abajo en la curva de experiencia obtendr una ventaja en costo sobre los competidores. Esto se logra incrementando el volumen producido por planta tan rpido como sea posible. Atender un mercado global desde un solo sitio es consistente con una posicin de bajo costo.

8.3.- Presiones para el logro de reducciones en costos para la capacidad de obtener aceptacin local
Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones:

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Presiones para el logro de reducciones en costos Con el fin de responder stas imposiciones una empresa necesita disminuir los costos de creacin de valor mediante la produccin en serie de un bien estandarizado en un lugar ptimo del mundo con el fin de realizar economas de localizacin y en la curva de experiencia. Los productos que atienden necesidades universales tienden a caer en esta categora (azcar, acero, petrleo). Presiones para el logro de capacidad de aceptacin local Surge a partir de: - Diferencias en los gustos de los consumidores: los mensajes de marketing deben ajustarse para atraer los gustos de los consumidores locales. - Diferencias en infraestructura y prctica tradicionales: estos crea la necesidad de ajustar los productos en forma apropiada ej.: EE.UU. 110 voltios, Europa 240 voltios. - Diferencia en canales de distribucin: diferencia entre pases para una misma industria. - Exigencia de los gobiernos anfitriones: amenazas de proteccionismos, reglas de contenido local que establecen que los negocios internacionales se fabriquen a nivel local.

8.4.- Seleccin estratgica

Existen cuatro estrategias bsicas con el fin de ingresar en el ambiente internacional. Lo apropiado de cada una vara con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local.
Presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local Bajas Presiones en costos Bajas Altas Est. Global Est. Internacional Altas Est. Transnacional Est. Multidomstica

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1.- Estrategia Internacional: las cas. Tratan de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de aquellas habilidades y productos. Tienden a centralizar la funcin de desarrollo de productos a nivel local. Tienden a establecer funciones de fabricacin y marketing en cada pas grande donde realicen sus actividades. En la mayora de las compaas internacionales la oficina principal conserva un estricto control sobre la estrategia de mercado y de productos. (Mc. Donalds, IBM, Kellogg). 2.- Estrategia Multidomstica: Las compaas se orientan a lograr la mxima capacidad de aceptacin local. Al igual que la anterior tienden a transferir habilidades y productos desarrollados a nivel domstico a los mercados extranjeros. La diferencia es que las multidomsticas ajustan en forma extensiva tanto su oferta de producto como su estrategia de mercadeo a diversas condiciones nacionales. Como resultado, no pueden obtener economas de escala ni de localizacin por lo que poseen una estructura de altos costos. 3.- Estrategia Global: las compaas se concentran en el incremento de la rentabilidad al obtener reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin. Utilizan una estrategia de bajo costo. Las empresas globales no tienden a ajustar su oferta a las condiciones locales. Esto se debe a que el ajuste incrementara los costos. Prefieren comercializar un producto estandarizado a nivel mundial para cosechar los beneficios de las economas de escala. 4.- Estrategias Transnacional: Estas compaas tratan de lograr en forma simultnea ventajas de bajo costo y de diferenciacin. Pero al ser estas presiones contradictorias la empresa puede por ejemplo: redisear sus productos para utilizar muchos componentes idnticos y realizarlos en gran escala satisfaciendo la demanda global y realizar economas de escala. (Caterpillar)

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Estrategias

Ventajas

Desventajas

Internacional Transferencia de hab. dist. a mer- Falta de aceptacin del mercado cados extranjeros. local Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso para explotar la curva de experiencia. Global Explota la curva de experiencia y Falta de aceptacin del medio local. economas de localizacin.

Multidomstica Habilidad para ajustar las ofertas Inhabilidad para realizar econode acuerdo con la capacidad de mas de localizacin. Fracaso para explotar la curva de aceptacin local. experiencia. Fracaso al transferir habilidades a mercados extranjeros. Transnacional Explota la curva de experiencia y Dificultades en la implementacin. economas de localizacin. Habilidad para ajustar las ofertas de acuerdo con la capacidad de aceptacin local. Cosechar beneficios del aprendizaje global.

8.5.- Seleccin del modo de ingreso

a.- EXPORTACIN. Posibilita realizar economas en costos con base en la curva de experiencia y de economas de localizacin al fabricar el producto en un sitio centralizado y luego exportarlos a otros mercados nacionales. Los elevados costos de transporte pueden hacer que la exportacin no sea econmica. La imposicin de barreras arancelarias por parte del gobierno de un pas puede hacer que la estrategia sea muy riesgosa. La empresa puede delegar actividades a los agentes locales pero sin la garanta de que acten en pro de los intereses de la empresa. b.-LICENCIAMIENTO. Es un convenio en el que el licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una empresa en su pas por una tarifa negociada. Este aporta la mayor parte del capital para poner en marcha la operacin.

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c.- FRANQUICIA. La compaa vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y participacin en las utilidades. El concesionario debe cumplir estrictas reglas sobre la forma de realizar los negocios. d.-JOINT VENTURES. La forma ms tpica 50/50, algunas empresas han buscado tener una participacin mayoritaria de acciones 51/49 lo que la permite un control mayor estricto por parte del socio dominante. e- SUBSIDIARIAS PROPIAS. Es aquella en la que la empresa matriz posee el 100% de las acciones. Una empresa puede establecer una operacin completamente nueva o adquirir una firma establecida y utilizarla para promover sus productos en el pas anfitrin.
Modo de ingreso Exportacin Ventajas Desventajas

- Economas De localizacin y - Altos costos de transporte. curva de experiencia. - Barreras comerciales. - Problemas con agentes locales.

Licenciamiento - Bajos costos, riesgos y desa- - Falta de control sobre la tecnorrollo. loga. - Falta de Economas de localizacin y curva de experiencia. - Inhabilidad de Compromiso estratgico global. Franquicia - Bajos costos, riesgos y desa- - Falta de control de calidad. - Inhabilidad de Compromiso esrrollo. tratgico global.

Joint Ventures - Acceso al conocimiento del so- - Falta de control sobre la tecnocio local. loga. - Participacin de costos y ries- - Falta de Economas de localizacin y curva de experiencia. gos de desarrollo. - Aceptacin poltica. - Inhabilidad de Compromiso estratgico global. - Altos costos y riesgos Subsidiarias - Proteccin de la tecnologa. - Economas de localizacin y curva de experiencia. - Compromiso estratgico global.

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Habilidades distintivas y modos de ingreso. Depende de la naturaleza de la habilidad distintiva, si sta proviene del know how tecnolgico; el licenciamiento y joint ventures deben evitarse para no perder control de esa tecnologa. Adems si una empresa percibe que su ventaja es slo transitoria, y espera la rpida imitacin de los competidores podra autorizarla rpidamente mediante licencias con el fin de lograr aceptacin global antes de que se logre la imitacin. Ahora, si la ventaja proviene del know how administrativo, el riesgo de perder el control de sus habilidades administrativas ante los concesionarios no es tan grande, ya que el activo valioso de estas firmas es su marca y estn protegidas por leyes de registro. Reducciones de costos y modo de ingreso. Mientras mayores sean las presiones para reducir los costos, mayor ser el inters por utilizar una combinacin de subsidiarias propias y exportacin, al fabricar en sitios donde las condiciones son ptimas y luego exportar al resto del mundo.

8.6.- Alianzas estratgicas globales

Son acuerdos de cooperacin entre compaas que tambin pueden ser competidores. Estas van desde una variedad de Joint Ventures formales, hasta acuerdos a corto plazo para cooperar en un problema particular. Ventajas - Pueden ser una forma de facilitar el ingreso en un mercado extranjero - Compartir costos fijos y riesgos asociados al desarrollo de nuevos productos o procesos - Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podra desarrollar por s sola. - Puede ayudar a una empresa a establecer estndares tecnolgicos para su industria. Desventajas - Proporcionan a los competidores una va de bajo coso para obtener acceso a una nueva tecnologa y mercado. - Una empresa puede entregar ms de lo que obtiene a cambio.
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8.7.- Hacer que funcionen las alianzas estratgicas

Seleccin del socio. El socio debe ayudar a la empresa a lograr sus metas estratgicas, debe tener capacidades valiosas que sta no posea. Debe compartir la visin de la compaa en cuanto al propsito de la alianza. No debe existir la probabilidad de que uno de los socios explote en forma oportunista la alianza para lograr sus propios fines, expropiando el know how y dando muy poco a cambio. Estructura de la alianza. Una empresa se protege del oportunismo del socio, estructurando la alianza de manera de dificultar la transferencia de tecnologa no destinada al efecto, o imponiendo clusulas de aseguramientos contractuales. Se puede acordar por adelantado el intercambio de habilidades y tecnologa que cada uno desee, asegurando ganar en forma equitativa. Manejo de la alianza. Generar relaciones interpersonales puede crear una red administrativa que ayuden a resolver problemas que surjan en contextos ms formales. Adems es muy importante aprender de los socios, difundiendo este conocimiento en toda la organizacin y reforzando as la posicin competitiva de la empresa.

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Actividad N 8
Hallar un ejemplo de una compaa multinacional que en aos recientes haya cambiado su estrategia de multidomstica, internacional o global a una alternativa transnacional. Identifquense las razones del cambio y los posibles problemas mientras trata de modificar su orientacin estratgica.

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Unidad IX Integracin vertical, diversificacin y alianzas estratgicas

9.1.- Visin general
Una empresa, al escoger rea de negocios donde pueda competir de manera que maximice su utilidad a L.P. puede optar por integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios.

9.2.- Integracin vertical

Integracin vertical se da cuando la empresa produce sus insumos (integracin hacia atrs o ascendente) o dispone de su propia produccin (integracin hacia delante o descendente). Implica seleccionar en cules etapas de valor agregado se debe competir. Etapas en la cadena de produccin materia prima-consumidor:
Materias primas Ascendente Fabricante intermedio Usuario final Descendente

Ensamblaje

Distribucin

En cada etapa se agrega valor al producto: cada empresa toma el producto generado en la etapa anterior, lo transforma de alguna manera y vende el producto con un precio mayor a una empresa que se encuentre en la etapa siguiente de la cadena. Integracin completa: se da cuando la empresa produce todos los insumos particulares necesarios para su proceso o cuando sale de toda su produccin a travs de sus propias operaciones. Integracin combinada: se da cuando la empresa compra a proveedores independientes adems de contar con organizaciones proveedoras propias o cuando sale de su produccin a travs de agencias independientes adems de contar con distribuidores propios.
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Ventajas de utilizar la integracin vertical 1.- Genera barreras para el ingreso para la nueva competencia: la estrategia de integracin vertical es efectiva hasta el punto en que limita la competencia en la industria de la empresa, permitiendo que cargue un precio superior y obtenga mayores utilidades. Esta estrategia es importante aplicarla especialmente cuando los componentes claves del producto contienen elementos patentados. La empresa debe tener en cuenta los cambios de estndares para obtener las ventajas de esta estrategia. 2.- Facilita inversiones en activos especializados: Activos especializados: son activos que se disean para desarrollar una tarea especfica, puede ser la pieza de un equipo, equipos especializados, know-how, o habilidades que un individuo o empresa ha adquirido a travs del entrenamiento y la experiencia (conocimiento tecnolgico altamente especializado). La estrategia de integrarse verticalmente en etapas adyacentes en la cadena de valor facilita a la empresa invertir por s misma en equipos especializados que le permitan reducir sus costos de fabricacin e incrementar la calidad, o invertir en el desarrollo de conocimiento tecnolgico especializado para desarrollar productos que se diferencien mejor de los de sus rivales. Esto le proporcionar una ventaja competitiva a nivel de negocios. De la inversin en activos especializados podra resultar: - Una situacin de dependencia mutua: se da cuando los negocios del proveedor que realiza la inversin dependen de su nico cliente que es la empresa que solicita tal inversin y al mismo tiempo la empresa depende del proveedor por un insumo vital. - El riesgo de retraso: que es la falta de confianza entre la empresa y el proveedor, ya que ambos temen que el otro saque una ventaja luego de realizada la inversin en activos especializados. Ej.: que la empresa Ford adquiera poder de negociacin frente a su proveedor y quiebre los precios de los insumos; o su proveedor aumente los precios. Estos dos factores impiden que la empresa realice la contratacin y que el potencial proveedor realice las inversiones requeridas, como consecuencia se perdera el potencial de ganancias competitivas a partir de la especializacin. Para prevenir tal prdida las empresas se integran verticalmente.

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3.- Protege la calidad del producto: la integracin vertical al proteger la calidad del producto permite que la empresa se convierta en un participante diferenciado en su actividad principal; y que genere la lealtad de los consumidores y cobre un precio superior por sus productos. Ej.: McDonalds en Mosc se integr verticalmente hacia atrs estableciendo haciendas ganaderas y plantas de procesamiento de alimentos para mejorar la calidad de su producto. Kodak se integr hacia delante para mantener los estndares requeridos de ss de posventa para productos complejos. 4.- Programacin mejorada: la integracin vertical posibilita la planeacin, coordinacin y programacin ms fciles en los procesos adyacentes en la cadena de valor, esto permite que la empresa responda mejor a los cambios de demanda, o lance ms rpido su producto al mercado. La integracin hacia atrs permite reducir la estructura de costos al eliminar la necesidad de mantener inventarios excesivos (inventarios justo a tiempo). Desventajas de la integracin vertical 1.- Desventaja en costos: aunque la integracin vertical se lleve a cabo para obtener una ventaja en costos de produccin, puede constituir una desventaja en costos si la empresa se compromete en la compra de insumos a empresas proveedoras propias cuando existen fuentes externas de aprovisionamiento a bajo costo. Las empresas proveedoras propias tienen altos costos operativos ya que al no competir por pedidos no tienen incentivo para minimizarlos. Este problema se puede reducir utilizando una integracin combinada, debido a que la necesidad de competir con proveedores independientes puede producir presin para reducir la estructura de costos de las empresas proveedoras propias. 2.- Cambio tecnolgico: cuando la tecnologa cambia en forma rpida, la integracin vertical presenta el riesgo de sujetar la empresa a una tecnologa obsoleta; puede perjudicar la habilidad de la empresa de cambiar sus proveedores o sistemas de distribucin para ajustarse a los cambios tecnolgicos. 3.- Incertidumbre en la demanda: cuando las condiciones de la demanda son inestables o impredecibles, es difcil lograr una estrecha integracin entre las actividades integradas verticalmente entonces se incurre en costos burocrticos. El riesgo es menor si se utiliza la integracin combinada.

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4.- Costos burocrticos y los lmites de la integracin vertical: Costos burocrticos: son costos de hacer funcionar la empresa y que incluyen los costos resultantes de la falta de incentivos de las empresas proveedoras propias para reducir costos operativos, de la incapacidad de ajustarse a los cambios tecnolgicos o por incertidumbre en la demanda. Los costos burocrticos son un lmite de la integracin vertical. La empresa slo debe integrarse verticalmente cuando el valor creado por tal estrategia excede los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin a nuevas actividades ascendentes o descendentes. Los costos burocrticos pueden ser menores si se utiliza la integracin combinada en lugar de una completa.

9.3.- Alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical

Alianzas estratgicas: son relaciones de cooperacin a largo plazo que establecen las empresas con sus socios comerciales para obtener beneficios asociados a la integracin vertical, sin tener que afrontar los costos burocrticos. Esto no ocurre si los contratos son a corto plazo. Contratos a Corto plazo y cotizacin competitiva Contrato a corto plazo: es aquel que dura un ao o menos. Estrategia de cotizacin competitiva: consiste en solicitar cotizaciones a varios proveedores para producir una pieza, seleccionar al que presente la cotizacin ms baja para adjudicarle un contrato a corto plazo. El beneficio de esta estrategia es que obliga a los proveedores a mantener bajos precios. Pero la falta de compromiso a largo plazo de la empresa con sus proveedores individuales hace que stos se nieguen a realizar el tipo de inversiones en activos especializados necesarios para mejorar el diseo o calidad de piezas o mejorar la coordinacin entre la empresa y sus proveedores.

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Alianzas estratgicas y contrataciones a largo plazo Contrato a largo plazo o alianza estratgica: constituye una relacin de cooperacin a largo trmino donde una empresa se compromete a proveer a la otra parte, y la otra empresa a su vez se responsabiliza a continuar comprndole a ese proveedor, ambos buscan en conjunto formas de reducir los costos o incrementar la calidad de los insumos dentro del proceso descendente de creacin de valor de la empresa. Estos contratos largo plazo pueden sustituir a la integracin vertical formal ya que permite a las partes evitar los costos burocrticos que resultan de la misma e incrementar el valor agregado asociado a la integracin vertical. Las alianzas estratgicas implican grandes inversiones en activos especializados por parte de los proveedores, estos les permite crecer con la empresa a la que proveen. Edificar relaciones de cooperacin a largo plazo Las empresas pueden tomar medidas para asegurar que la relacin a largo plazo funcione y disminuya la posibilidad de que un socio no cumpla un acuerdo. 1.- Garanta de mutua dependencia: se da cuando dos empresas se proveen de insumos mutuamente e invierten considerablemente en activos especializados para tal fin, de esta manera cada socio tiene una garanta que puede utilizar como seguro en contra del incumplimiento a previos acuerdos en precios por parte de la otra empresa. 2.- Contrato asegurado: es un acuerdo contractual a largo plazo mediante el cual una empresa, se compromete a comprar insumos a otra durante un perodo de tiempo determinado, tambin se puede comprometer a participar en los costos de desarrollar activos especializados, para reducir las inversiones de su empresa proveedora. De esta manera el proveedor se asegura de reducir la amenaza de la empresa de cambiarlo por otro proveedor si no disminuye los precios de los insumos. 3.- Mantener la disciplina de mercado: consiste en aplicar sanciones al socio si ste no cumple con su parte de la negociacin. Para ello una empresa cuenta con dos recursos: - Puede rehusarse a renovar el contrato. - Puede utilizar una poltica de fuentes de aprovisionamiento paralelas: establece un contrato a largo plazo con dos proveedores por

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la misma pieza. El acuerdo advierte a los proveedores que si no cumplen con el acuerdo, la empresa puede darle el negocio a otro. La existencia de sanciones para el incumplimiento permite a la empresa reducir el riesgo de hacerse demasiado dependiente de un socio ineficiente.

9.4.- Diversificacin
Las empresas optan por diversificar cuando tratan de generar recursos excesivos con relacin a los necesarios para mantener una ventaja competitiva en su negocio principal. Diversificacin relacionada: se realiza en una nueva operacin de negocios vinculada a las aplicaciones de negocios existentes de una empresa, mediante relaciones comunes de fabricacin, marketing, I&D, administracin de materiales o tecnolgicas entre uno o ms componentes de la cadena de valor de cada actividad. Ej.: Philip estableci relaciones comunes de marketing entre el negocio cervecero y el tabacalero. Diversificacin no relacionada: se presenta en una nueva rea de negocios que no posee una conexin evidente con ninguna de las reas existentes de la empresa. Creacin de valor mediante la diversificacin La empresa diversificada puede crear valor a travs de tres estrategias: 1.- Adquisicin y reestructuracin: consiste en que una empresa eficiente cree valor al adquirir empresas en otra industria que funcionan en forma ineficiente e ineficazmente y mejorar su eficiencia. Los mejoramientos de la eficiencia pueden resultar de: - Reemplazar el equipo de alta gerencia de la empresa adquirida por uno ms agresivo , que est comprometido para salir de cualquier activo improductivo y reducir los niveles de staff, y tambin para seleccionar formas de mejorar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente de la unidad adquirida.

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- Estimular al nuevo equipo de alta gerencia y dems empleados de la empresa adquirida mediante incrementos de salarios relacionados con el mejor rendimiento de la unidad adquirida. - Establecer desafiantes metas de desempeo, y sanciones (prdida de empleo) para los miembros que fracasen en el logro de mejoramientos de desempeos consistentes con estas metas. Desventajas: las presiones para lograr los objetivos de desempeo dentro de las empresas adquiridas puede llevar a sus gerentes a buscar la maximizacin de utilidades a corto plazo. 2.- Transferencia de habilidades: la empresa puede crear valor al utilizar sus habilidades distintivas existentes en una o ms de sus funciones de creacin de valor como fabricacin, marketing, I&D y administracin de materiales con el fin de mejorar la posicin competitiva del nuevo negocio. Tambin puede adquirir una empresa en un rea de negocios diferentes y utilizar las habilidades de la empresa adquirida que considere que pueden mejorar la eficiencia de sus existentes funciones de creacin de valor. Ventajas: la transferencia de habilidades exitosa permite establecer una ventaja competitiva (disminuir los costos de creacin de valor, generar una diferenciacin y un precio superior). 3.- Economas de alcance: surgen cuando dos o ms unidades de negocios comparten recursos como instalaciones de fabricacin, canales de distribucin, campaas de publicidad, costos de I&D y otros. Cada unidad de negocios que comparte recursos debe invertir menos en las funciones compartidas, pudiendo utilizar mejor la capacidad de las mismas y obtener economas de escala junto con las de alcance. Ventajas: ayuda a la empresa a alcanzar una posicin de bajo costo y apoya de esta manera la estrategia de liderazgo de costos. Desventajas: los costos burocrticos de la coordinacin necesaria para obtener economas de alcance, con frecuencia superan el valor que se puede crear. La estrategia de diversificacin basada en economas de alcance slo se debe utilizar cuando al compartir se genere una ventaja competitiva significativa en una o ms unidades de negocios.

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Costos burocrticos y los lmites de la diversificacin La diversificacin extensiva tiende a reducir, en lugar de mejorar, la rentabilidad de la empresa; disipa el valor en lugar de crearlo. Esto se debe a que los costos burocrticos de la diversificacin pueden exceder el valor creado por la estrategia. El nivel de costos burocrticos en la empresa diversificada est en funcin de dos factores: 1.- Cantidad de negocios: cuanto mayor sea la cantidad de negocios en el portafolio de una empresa, ms difcil ser para la gerencia corporativa mantenerse informada sobre cada uno de ellos. La sobrecarga de informacin en empresas extensivamente diversificadas da lugar a que las decisiones de la gerencia corporativa sobre distribucin de recursos estn basadas en un anlisis superficial de la posicin competitiva de cada unidad de negocios. Estas ineficiencias incluyen la distribucin desfavorable de recursos de efectivo dentro de la empresa y el fracaso de la administracin corporativa de estimular y retribuir el comportamiento de bsqueda de utilidades por parte de los gerentes de las unidades de negocios. Esto se traduce en altos costos burocrticos. 2.- Coordinacin entre negocios: tanto la transferencia de habilidades como el logro de economas de alcance exigen estrecha coordinacin entre las unidades de negocios, para lograrlo se puede incurrir en costos burocrticos sustanciales. Estos tambin pueden resultar de la incapacidad para identificar la nica contribucin de una unidad de negocios que comparte recursos con otra en un intento de obtener economas de alcance. Lmites de la diversificacin: los costos burocrticos establecen un lmite en la cantidad de diversificacin que se puede seguir en forma rentable. Para una empresa tiene sentido diversificar slo si el valor creado por tal estrategia excede a los costos burocrticos asociados a la expansin de los lmites de la organizacin que incorporen actividades de negocios adicionales. Cuanto mayor sea la cantidad de negocios dentro de la empresa y mayor la necesidad de coordinacin entre estas unidades, mayor son los costos burocrticos. El desempeo declina y para evitar esto la empresa

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debe reducir su alcance a travs de desestimientos (desistir de los negocios adquiridos). Diversificacin que disipa el valor en lugar de crearlo 1.- Diversificacin para repartir riesgos: se da cuando se fusionan fuentes de ingresos correlacionadas imperfectamente para crear una corriente de ingreso ms estable que reduzca el riesgo de bancarrota y favorezca los mayores intereses de los accionistas de la empresa. Desventajas: - Representa un improductivo uso de recursos, ya que los accionistas para eliminar los riesgos pueden diversificar sus propios portafolios a un costo mucho menor que la empresa. - La diversificacin corporativa no es una forma muy efectiva de repartir riesgos, ya que si bien se espera que las actividades sigan diferentes ciclos de negocios, protegiendo a la empresa de severas fluctuaciones, puede ocurrir que estos negocios sufran una depresin al mismo tiempo. 2.- Diversificacin para lograr mayor crecimiento: se da cuando las empresas amplan sus negocios con el nico objetivo de crecer. Desventajas: el crecimiento por s mismo no crea valor, por lo tanto debe ser el subproducto, no el objetivo de una estrategia de diversificacin. Diversificacin relacionada o no relacionada? La diversificacin relacionada se prefiere a la diversificacin no relacionada debido a que permite a que una empresa se comprometa en ms actividades de creacin de valor y es menos arriesgada debido a que la empresa se mueve en reas de negocios conocidas por la alta gerencia. Si las capacidades de una empresa no son transferibles, entonces se debe seguir una diversificacin no relacionada y slo puede crear valor al seguir una estrategia de adquisicin y reestructuracin. Si bien la diversificacin relacionada est vinculada a mayores beneficios que la diversificacin no relacionada, la primera estrategia no es ms rentable que la segunda. Esto es as debido a que la empresa no relacionada no tiene que alcanzar un nivel de coordinacin entre las unidades de
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negocios para obtener valor y por lo tanto afronta menores costos burocrticos que surgen del nmero de negocios en su portafolio. Mientras que la empresa relacionada tiene alto costos burocrticos que surgen del nmero de negocios de su portafolio y de la coordinacin entre las unidades para crear valor al compartir recursos o transferir habilidades. Estos altos costos eliminan los mayores beneficios. La seleccin depende de una comparacin del valor agregado y los costos burocrticos asociados a cada estrategia.
Estrategias Diversificacin relacionada Formas de crear valor Fuentes de costos burocrticos

- Reestructuracin - Cantidad de negocios - Transferencia de habilidades - Coordinacin entre negocios - Economas de alcance - Reestructuracin - Cantidad de negocios

Diversificacin no relacionada

La empresa debe utilizar la diversificacin relacionada cuando: - Sus capacidades se aplican a una amplia variedad de situaciones industriales y comerciales. - Sus costos burocrticos no exceden el valor que puede crear. La empresa debe utilizar la diversificacin no relacionada cuando: - Sus capacidades funcionales principales son altamente especializadas y tiene pocas aplicaciones fuera de su negocio principal. - La alta gerencia est capacitada para la adquisicin y reestructuracin. - Sus costos burocrticos no exceden el valor que puede crear.

9.5.- Alianzas estratgicas como alternativas para diversificar

Las alianzas estratgicas pueden posibilitar a que las empresas obtengan muchos beneficios de la diversificacin relacionada sin tener que asumir el mismo nivel de costos burocrticos. Sin embargo cuando se ingresa en una alianza la empresa corre el riesgo de revelar la tecnologa clave a su socio. Este riesgo puede minimizar si una empresa obtiene un acuerdo asegurado por parte de su socio.
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Actividad N 9
Hallar un ejemplo de una compaa cuya integracin vertical o estrategia de diversificacin parezca haber disipado en vez de crear valor. Identifquese por qu se ha generado esta situacin y qu debera hacer la empresa para rectificarla.

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Unidad X Formacin y reestructuracin de la corporacin

10.1.- Visin general
En esta unidad se considera los mritos relativos de los diferentes medios que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas de negocios. Las adquisiciones implican la compra de un negocio existente; las nuevas operaciones internas involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio; y las joint ventures bsicamente involucran comenzar una nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio. El segundo aspecto que se abordar en este captulo es la reestructuracin y se estudiarn las diferentes opciones estratgicas abiertas a las compaas que siguen una estrategia de este tipo. El tema final que se abordar corresponde a las tcnicas de planeacin de porfolio, con el fin de ayudar a los gerentes a decidir que tipos de pareas de negocios debe involucrarse una compaa.

10.2.- Adquisiciones vs. nuevas operaciones internas como estrategias de ingreso

Ingresar en una nueva rea de negocios mediante la adquisicin involucra comprar una compaa establecida (instalaciones, maquinaria y personal). Ingresar en una nueva rea de negocios mediante una nueva operacin interna significa iniciar un negocio a partir de cero: construir instalaciones, adquirir equipos, contratar personal, etc. La seleccin entre ambas se encuentran influenciada por varios factores Barreras de ingreso. Una compaa encuentra difcil ingresar en una industria mediante una nueva operacin interna, debido a gastos conside99

rables de ingreso. En contraste, al adquirir una empresa establecida, una compaa puede evitar la mayora de las barreras de ingreso. Afinidad. Cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compaa., menores sern las barreras para el ingreso y habr mayor probabilidad de que acumule experiencia con este tipo de negocio. Los diversificadores no relacionados carecen de la experiencia especfica, necesaria para entrar en una nueva rea de negocios, al operar en un campo totalmente nuevo. El proceso de aprendizaje puede ser prolongado e involucrar costosos errores antes de que la compaa comprenda completamente su nueva industria. En el caso de una adquisicin, el negocio adquirido ya cuenta con un equipo de gerencia que tiene experiencia acumulada de competir en ese medio en particular (una compaa tambin compra el conocimiento y la experiencia). Velocidad de costos de desarrollo. La nueva operacin interna requiere aos en generar utilidades considerables. En contraste, la adquisicin es una forma mucho ms rpida de establecer una presencia significativa en el mercado y de generar rentabilidad. Cuando la velocidad es importante, la adquisicin es el modo de ingreso favorable. Riesgos del ingreso. El proceso de nuevas operaciones tiende a ser incierto con una baja probabilidad de xito. Cuando una compaa hace una adquisicin, obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido, y de esta manera reduce la incertidumbre. Factores del ciclo de vida industrial. Ingresar mediante una nueva operacin interna durante la etapa inicial del ciclo de vida industrial significa menores riesgos y costos de desarrollo, comparando con el ingreso en un ambiente industrial maduro. La adquisicin tiende a constituirse en el modo escogido en las industrias maduras.

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10.3.- Adquisiciones: peligros y parmetros para lograr el xito

Existe amplia evidencia que muchas adquisiciones no agregan valor a la compaa adquirente, ms bien, a menudo acaban disipando ese valor. Por qu fallan las adquisiciones - Integracin: despus de llevarse a cabo una adquisicin, la compaa compradora debe integrar el negocio adquirido a su propia estructura organizacional. Cuando se intenta llevar a cabo la integracin, se pueden presentar muchos problemas (cambios de direccin). - Sobreestimar los beneficios econmicos: las compaas sobreestiman las ventajas estratgicas que se pueden derivar de la adquisicin y as pongan ms por la compaa objetivo de lo que probablemente vale. - Lo costoso de las adquisiciones: en el caso de ofertas disputadas, la firma adquirente a menudo debe pagar una prima superior al valor corriente de mercado de la empresa objetivo. - Proyeccin inadecuada antes de la adquisicin: muchas cas deciden adquirir otras firmas sin analizar completamente los beneficios y costos potenciales, han comprado una organizacin en dificultades.

10.4.- Nuevas operaciones internas: peligros y parmetros para lograr el xito

Las compaas fundamentadas en trabajos cientficos, que utilizan su tecnologa para crear oportunidades de mercado en reas relacionadas, tienden a favorecer las nuevas operaciones internas como estrategia para el ingreso. Por qu fracasan las nuevas operaciones internas - Escala de ingreso. El ingreso en gran escala en un nuevo negocios es la mejor forma para que una operacin interna tenga xito. - Comercializacin. Muchas nuevas operaciones internas corresponden a operaciones de alta tecnologa. Para tener xito, las innovaciones basadas en la actividad cientfica deben desarrollarse teniendo en cuenta los requerimientos del mercado.
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- Implementacin deficiente. Apoyar muchos y diversos proyectos establece mayores demandas de flujo de caja para la compaa., hecho que puede ocasionar que las mejores oportunidades sean privadas del efectivo necesario para el xito. Parmetros para el logro exitoso de una operacin interna Una compaa debe adoptar un enfoque estructurado que administre las nuevas operaciones internas. Una operacin de este tipo por lo general comienza con I&D. Para incrementar la posibilidad de xito, la empresa debe estimular vnculos estrechos entre I&D y marketing, para satisfacer las necesidades del mercado, y tambin una vinculacin entre fabricacin y I&D. El criterio ms importante para evaluar una operacin durante sus primeros cuatro a cinco aos corresponde al crecimiento de la participacin de mercado en vez de tomar el flujo de caja o rentabilidad. Finalmente, la asociacin de ingreso en gran escala con una mayor rentabilidad a largo plazo sugiere que una compaa puede incrementar la probabilidad de xito para una nueva operacin interna proyectada en grande.

10.5.- Joint Ventures como estrategia de ingreso

Una joint ventures tiene sentido cuando una compaa puede incrementar la probabilidad de establecer con xito un nuevo negocio al sumar fuerzas con otra empresa. Las compaas comparten riesgos y costos asociados con el nuevo proyecto. Desventajas - Corre el riesgo de revelar know how crtico a su socio, quien podra utilizarlo para competir en forma directa con la compaa en el futuro. - Los socios de la operacin deben compartir el control.

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10.6.- Reestructuracin
Para qu reestructurar? Una razn presentada durante los ltimos aos fue la sobrediversificacin previa, muchas cas se diversificaron en exceso. A medida que declin el desempeo, cay el precio de las acciones de muchas compaa diversificadas hallaron sus principales reas de negocios bajo el ataque de nueva competencia. Un factor final es que las innovaciones en los procesos administrativos. Y la estrategia han disminuido las ventajas de integracin vertical o de diversificacin. En respuesta, las cas han reducido el alcance de sus actividades mediante la reestructuracin y los desestimientos. Estrategias de salida Desestimiento. La mejor manera para que una ca. en lo posible recupere por lo menos su inversin inicial en una unidad de negocios. La idea consiste en vender la unidad de negocios al mayor cotizador. La venta de una UEN a inversionistas independientes se denomina transferencia de activos y tiene sentido cuando la unidad por vender es rentable. La venta de la unidad a otra compaa se utiliza cuando sta puede venderse a una empresa en la misma lnea de negocios de la unidad (el comprador est dispuesto a pagar ya que podr incrementar el nivel de sus negocios). La venta de una UEN a su gerencia es similar a una compra apalancada. Cosecha y Liquidacin. Una estrategia de cosecha involucra detener la inversin en una UEN con el fin de maximizar el flujo de caja de corto y mediano plazo antes de liquidarla. Una estrategia de Liquidacin es la menos atractiva de todas, pues exige que la firma de por perdida su inversin en una unidad de negocios, frecuentemente a un costo sustancial. Muchas compaas reestructuran sus operaciones, desistiendo por s mismas de sus actividades diversificadas, debido a que desean concentrarse en el rea principal de sus negocios.

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Las causas de la decadencia corporativa - Administracin deficiente. Incompetencia absoluta, negligencia en el desarrollo de las actividades principales, cantidad insuficiente de buenos gerentes. - Exceso de expansin. La mayor parte de esta diversificacin tiende a concebirse en forma deficiente y agrega poco valor a la compaa (incluye prdida de control y una incapacidad de afrontar las condiciones de recesin). - Controles financieros inadecuados. Consiste en una falla al asignar responsabilidad de utilidades a quienes toman las decisiones claves dentro de la organizacin puede estimular a los gerentes de mandos medios para que empleen staff excesivo e intentan recursos ms all de lo necesario. - Altos costos. Los controles financieros inadecuados pueden generar altos costos, fracaso para obtener economas de escala. - Nueva competencia. Muchos negocios establecidos han fracasado debido a que no responden rpidamente a tales amenazas. - Cambios no previstos en la demanda. - Inercia organizacional. Pasos principales del retorno completo - Cambiar el liderazgo. Puesto que el viejo liderazgo acarrea con el estigma del fracaso. Ser capaz de tomar decisiones difciles, motivar a los gerentes, escuchar puntos de vista. - Redefinir el centro estratgico. Reevaluacin de la estrategia a nivel de negocios. - Ventas de activos y clausuras. Despus de redefinir su estrategia central, una compaa debe desistir de muchos activos no deseados. - Mejorar la rentabilidad. Mediante despidos, inversiones en maquinarias que ahorren costos, controles financieros, reduccin de productos marginales, administracin de calidad total. - Adquisiciones. Fundamentalmente para fortalecer la posicin competitiva de sus operaciones centrales.

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10.7.- Planeacin del portfolio: herramienta administrativa requebrajada

La matriz de negocios del Grupo Consultor de Boston El principal objetivo en ayuda a los gerentes seor a identificar los requerimientos del flujo de caja de los diferentes negocios en su portfolio. Este enfoque implica tres pasos importantes: 1.- Definir y evaluar las unidades estratgicas de negocios. Al definir las UEN, los altos gerentes evalan cada una de acuerdo con estos criterios: la participacin relativa de las UEN en el mercado y la tasa de crecimiento industrial de las UEN. La participacin relativa en el mercado se define como la proporcin de la participacin de una UEN en el mercado con relacin a la participacin en el mercado que mantiene la mayor compaa rival en su industria. Se supone que una UEN con una participacin relativa en el mercado mayor que 1 registra la mayor disminucin en la curva de experiencia y por consiguiente, tendr una ventaja significativa en costos sobre sus rivales. La tasa de crecimiento industrial de una UEN se evala de acuerdo con sus rivales. La tasa decrecimiento industrial de una UEN se evala de acuerdo con su condicin de si es ms rpida o ms lenta que la tasa de crecimiento de toda la economa. 2.- Comparar las unidades estratgicas de negocios. Se debe realizar la comparacin a travs de la matriz BCG fundamentada en dos dimensiones: la participacin relativa en el mercado y el alto crecimiento. La matriz se divide en cuatro clulas: - Estrellas: UEN lderes en el portfolio. Tienen tanto fortalezas competitivas como oportunidades de crecimiento. - Signos de interrogacin: estn ubicadas en industrias de alto crecimiento y as pueden ofrecer oportunidades de suministrar utilidades y crecimiento a largo plazo. Si se fomenta apropiadamente se puede convertir en estrella. Exige considerables inyecciones de capital. - Vacas lecheras: su fortaleza proviene de generar la mayor disminucin en la curva de experiencia. Son lderes en costos en la industria. Sin embargo, el bajo crecimiento implica carecer de oportunidades para la futura expansin, se presentan como fuente generadora de efectivo.
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- Perros: poseen posicin competitiva dbil en industrias no atractivas, se considera que ofrecen pocos beneficios a las empresas. Pueden exigir considerables inyecciones de capital para mantener su baja participacin en el mercado. 3.- Implicaciones estratgicas. - El supervit de caja de cualquier vaca lechera puede utilizarse para apoyar el desarrollo de signos de interrogacin y para fomentar estrellas. - Los signos de interrogacin ms dbiles deben desistirse. - La compaa debe salir de cualquier industria donde las UEN sea perros. - Un portfolio debe contener suficientemente estrellas y signos de interrogacin para asegurar una perspectiva saludable de crecimiento y utilidades para la ca. y suficientes vacas lecheras que apoyen los requerimientos de inversin de las estrellas y ?. El problema con la planeacin de portfolio - El modelo es simplista (dos dimensiones). - La conexin entre relativa participacin en el mercado y los ahorros en costos no es tan directa como sugiere el BCG. - No siempre las vacas lecheras generan efectivo. - Trata a las unidades de negocios como independientes. Estrellas Alta Tasa de crecimiento industrial Baja Signos de interrogacin

Vacas Lecheras

?
Perros

$
Altas

P
Bajas

Participacin relativa en el mercado

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Actividad N 10
Encuntrese un ejemplo de una compaa que haya realizado una adquisicin en la que aparentemente no cre ningn valor. Identificar y evaluar de manera crtica la razn fundamental utilizada por la alta gerencia para justificar la adquisicin en el momento de llevarla a cabo. Explquese por qu fall posteriormente la adquisicin.

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Unidad XI Diseo de la estructura organizacional

11.1.- Visin general
En este captulo se estudiar cmo una compaa debe organizar sus actividades para crear el mayor valor. Se defini la implementacin de la estrategia como la manera mediante la cual una compaa crea las disposiciones organizacionales que le permiten seguir su estrategia en forma ms efectiva. El diseo organizacional involucra seleccionar la combinacin de estructura organizacional y sistemas de control que permiten que una firma siga su estrategia en forma ms efectiva.

11.2.- El rol de la estructura organizacional

Consiste en suministrar el medio por el cual los gerentes puedan coordinar las actividades de las diversas funciones para explotar en forma completa sus capacidades y habilidades. Con el propsito de lograr beneficios a partir de la sinergia entre divisiones, los gerentes deben disear mecanismos que les permitan comunicarse y compartir sus habilidades y conocimiento. Formacin de bloques de estructura organizacional Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin y la integracin. La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin de crear valor. Cuanto mayor sea la cantidad de funcionarios o divisiones distintas en una organizacin y cuanto ms capacitada y especializadas sean estas reas, mayor ser el nivel de diferenciacin. Debe escoger cmo distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin para controlar mejor las actividades de creacin de valor.
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La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales. Una empresa debe crear una estructura organizacional que posibilite a las diferentes funciones y divisiones coordinar sus actividades para seguir una estrategia en forma efectiva (equipos interdisciplinarios) En resumen, la diferenciacin se refiere a la forma como una compaa se divide en partes -funciones y divisiones- y la integracin se refiere a la ,manera como se combinan las partes. Unidos, os dos procesos determinan cmo operar una estructura organizacional y en qu medida podrn los gerentes exitosamente crear valor a travs de sus estrategias seleccionadas. Diferenciacin, integracin y costos burocrticos Los costos de operar un sistema de estructura y control organizacionales se llaman costos burocrticos. Cuanto ms compleja sea la estructura, mayores sern los costos burocrticos para manejarla.

11.3.- Diferenciacin vertical

El propsito de la diferenciacin vertical consiste en especificar las relaciones de reporte que vinculan a las personas, actividades y funciones en todo los niveles de la compaa El rea de control se define como la cantidad de subordinados que maneja directamente un gerente. Una estructura plana tiene pocos niveles jerrquicos y un rea de control amplia. Una estructura alta, tiene muchos niveles y un rea de control relativamente estrecha. Las compaas escogen la cantidad de niveles que necesitan con base en su estrategia y las actividades funcionales necesarias para lograrla. Por ejemplo, las empresas de alta tecnologa siguen una estrategia de diferenciacin fundamentada en el servicio y la calidad, usualmente son planas, pues proporcionan a los empleados amplio arbitrio.

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Problemas con las jerarquas altas Los gerentes tratan de mantener la organizacin tan plana como sea posible y siguen lo que se conoce como el principio de la cadena mnima de mando, el cual establece que una organizacin debe escoger una jerarqua con la mnima cantidad de niveles de autoridad necesarios para lograr su estrategia. - Problemas de coordinacin. La existencia de muchos niveles impide la comunicacin y coordinacin entre los empleados y las funciones e incrementa los costos burocrticos. - Distorsin de la informacin. Descendiendo en la jerarqua puede malinterpretarse la informacin (mutilacin accidental o intencional). Tambin la transmitida hacia arriba (se transmite la informacin que mejora la propia permanencia de los empleados). - Problemas de motivacin. Los gerentes en la estructura plana tienen mucha ms autoridad, y la mayor autoridad incrementa la motivacin. Adems cuando existen pocos gerentes su desempeo es ms visible. - Cantidad de gerentes de nivel medio. Muchos niveles jerrquicos implican la participacin de muchos gerentes de nivel medio, lo que es costoso. Centralizacin o descentralizacin? Autoridad centralizada: es cuando los gerentes en los niveles superiores de la jerarqua organizacional retienen la autoridad para la toma de decisiones ms importantes. Autoridad descentralizada: cuando se delega a las divisiones, departamentos Funcionales y gerentes en los niveles inferiores de la organizacin. Delegar autoridad la gerencia puede ahorrar costos burocrticos y evitar problemas de comunicacin, los gerentes inferiores estn autorizados a tomar decisiones sobre la marcha. Las ventajas de la centralizacin es que facilita la coordinacin de las actividades organizacin necesarias para seguir la estrategia de una compaa, las decisiones se ajustan a los grandes objetivos de la organizacin, permite un fuerte liderazgo.

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11.4.- Diferenciacin horizontal

La diferenciacin horizontal se concentra en la divisin y agrupacin de tareas para lograr los objetivos de los negocios. Aqu se analizan los tipos de estructuras que adoptan las compaas 1.- Estructura simple Normalmente la utiliza la compaa pequea y empresarial. - Pocos productos relacionados para un segmento especfico del mercado. - El empresario asume todas las actividades administrativas. - La diferenciacin horizontal es baja debido a que los empleados desempean mltiples deberes. 2.- Estructura funcional Agrupan a personas con base en su experiencia comn o debido a que utilizan los mismos recursos (I&D, marketing, RRHH, ventas, etc.) Ventajas: proporcionan a los gerentes mayor control a las actividades organizacionales. Problemas con una estructura funcional Problemas de comunicacin. Con una mayor diferenciacin, las diversas funciones desarrollan distintas orientaciones hacia los problemas y dificultades que enfrente la organizacin. Problemas de medicin. A medida que prolifera la cantidad de sus productos, una compaa puede hallar difcil medir la contribucin de un producto o un grupo de productos a su rentabilidad general. Problemas de ubicacin. Si una compaa produce en diversas reas regionales, el sistema centralizado de control suministrado por la estructura funcional ya no se ajusta a sta debido a que los gerentes en las diversas regiones deben ser suficientemente flexibles para responder a sus necesidades. Problemas estratgicos. Las consideraciones estratgicas largo plazo se ignoran debido a que la gerencia se preocupa por resolver los problemas de comunicacin y coordinacin. Como resultado, una compaa puede perder direccin y no sacar ventajas de las nuevas oportunidades.

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3.- Estructura multidivisional Posee dos importantes innovaciones sobre una estructura funcional. Cada lnea de productos o unidad de negocios distinta se establece en su propia unidad autosuficiente, con todas las funciones de apoyo. La sede de staff de la direccin general corporativa es creada para monitorear las actividades de las divisiones y ejercer el control financiero sobre cada una de las divisiones. Ventajas de una estructura multidivisional. - Control financiero corporativo ampliado. La rentabilidad de las diferentes divisiones de negocios es claramente visible en la estructura multidivisional - Control estratgico ampliado. La estructura multidivisional libera al staff corporativo de las responsabilidades operativas. Por tanto, gana tiempo para reflexionar sobre los mayores problemas estratgicos y generar respuestas a los cambios ambientales. - Crecimiento. Al reducir la sobrecarga de informacin en el centro, el personal de la direccin general puede manejar gran cantidad de negocios. - Bsqueda vigorosa de la eficiencia interna. La eficiencia de las divisiones puede observarse directamente y medirse en trmino de utilidades. Desventajas de una estructura multidivisional - Establecimiento de la relacin de autoridad corporativadivisional. El problema radica en decidir cunta autoridad y control asigna a las divisiones operativas y qu tanto nivel de autoridad mantener en la direccin general. - Distorsin de la informacin. Los gerentes de divisin pueden optar por distorsionar la informacin que ofrecen a la alta gerencia y presentar un panorama color de rosa. - Competencia por los recursos. Las divisiones pueden competir por recursos, y esta rivalidad evitar que se generen beneficios a partir de la sinergia. - Transferencia de precios. Competencia entre las divisiones por rendimientos. - Concentracin a corto plazo en I&D. Peligro de reduccin de inversin en las divisiones para mejorar el desempeo financiero a corto plazo. - Costos burocrticos.

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4.- Estructura matricial En el diseo de matriz de productos, las actividades en el eje vertical se agrupan por funciones, de tal manera que existe una diferenciacin familiar de tareas en las funciones como produccin, I&D e Ingeniera. Adems, superpuesto a este modelo vertical se encuentra un modelo horizontal basado en la diferenciacin por productos o proyectos. Es una red compleja de relaciones de dependencia entre los proyectos y las funciones. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funciones y un jefe de proyectos. Los empleados de estas compaas tienden a ser altamente calificados. Requieren un mnimo de control jerrquico directo por parte de los supervisores. La estructura matricial puede hacer un mximo uso de las capacidades del empleado a medida que se terminan los proyectos existentes y aparecen otros nuevos. Desventajas - Alto costo burocrticos. - El constante desplazamiento de empleados alrededor de la matriz significa gastar tiempo y dinero en el establecimiento de nuevas relaciones de equipo. - Es difcil manejar el rol del gerente de proyectos. - Pueden ocurrir conflictos entre jefes. 5.- Estructura de equipos por productos Como en la estructura matricial, las actividades de tareas se dividen a lo largo de las lneas de productos o proyectos con el fin de reducir los costos burocrticos e incrementar la capacidad de la gerencia para aplicar monitoreo y controlar el proceso de fabricacin. Los especialistas de funciones son ubicados en equipos interdisciplinarios permanentes. 6.- Estructura geogrfica Aqu las regiones geogrficas se convierten en la base para la agrupacin de las actividades organizacionales. Esto le permite responder a las necesidades de los clientes regionales y reduce los costos de transporte. Una estructura geogrfica suministra ms control que una estructura funcional porque existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada.
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La utilidad de la estructura matricial, de equipo por productos o geogrfica depende de la magnitud de la ca. y su variedad de productos y regiones.

11.5.- Integracin y mecanismos integradores

Una organizacin debe integrarse al grado hasta el cual busca coordinar sus actividades de creacin de valor y generar una interdependencia; cuanto mayor sea el nivel de diferenciacin de la compaa, mayor ser el nivel de integracin necesario para hacer que la estructura organizacional funcione en forma efectiva. Formas de los mecanismos integradores Contacto directo. Consiste en determinar un contexto dentro del cual los gerentes de diferentes divisiones o departamentos. Funcionales puedan trabajar juntos para resolver problemas mutuos. Roles de vinculacin interdepartamental. Consiste en dar a una persona en cada divisin o funcin la responsabilidad de coordinar con la otra. Estas personas pueden reunirse cuando sea necesario. Comits de trabajo temporales. Cuando ms de dos funciones o divisiones comparten problemas comunes, se debe adoptar una forma ms compleja de mecanismo integrador donde un miembro de cada funcin es asignado a un comit de trabajo creado para resolver un problema especfico. Equipos permanentes. Cuando los problemas son recurrentes se debe establecer un mecanismo integrador permanente. Roles integradores. Su nica funcin consiste en estimular la integracin entre las divisiones. Departamentos integradores. Ocurre en grandes y diversificadas corporaciones y asesora a la direccin general. Estructura matricial. Es un dispositivo de integracin cuando la diferenciacin es bastante alta.
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Integracin y control La meta consiste en decidir la ptima cantidad de integracin necesaria para satisfacer las metas y objetivos organizacionales. Una empresa necesita manejar la estructura ms simple consistente con la implementacin efectiva de su estrategia.

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Actividad N 11
Hallar el ejemplo(s) de una compaa que recientemente haya cambiado su estructura organizacional. Qu cambios hizo? Por qu? Qu efecto tuvieron estas transformaciones en el comportamiento de las personas y de las subunidades?

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Unidad XII Diseo de sistemas de control estratgico

12.1.- Visin general
Los sistemas de control estratgico permiten que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalen el desempeo de las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo. El control estratgico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocio y funcional de una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratgicos evalen si est logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa.

12.2.- Sistema de control estratgico

La funcin del control estratgico Consiste en suministrar la informacin que necesita para controlar su estrategia y estructura. Una organizacin debe recoger informacin que le permita evaluar su desempeo y aplicar el correctivo. Tambin debe compilar informacin para evaluar la manera como funciona su estructura. Disear un sistema efectivo de control estratgico requiere de cuatro pasos: 1.- Establecer los estndares de desempeo. 2.- Crear los sistemas de medicin y monitoreo que indiquen si se han logrado los objetivos. 3.- Comparar el desempeo real frente al presupuestado. 4.- Iniciar la accin correctiva cuando se determine que el objetivo no se est logrando.

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Niveles de control El desempeo se mide en cuatro niveles en la organizacin: - Corporativo: los gerentes estn ms interesados en las mediciones generales y abstractas (desempeo organizacional, RSI, rotacin total de la fuerza de trabajo). - Divisional y Funcional: desempeo a nivel funcin. - Individual. Una perspectiva de la teora de agencia acerca del control organizacional Una relacin de agencia surge siempre que una parte delega autoridad para la toma de decisin de control sobre los recursos a otra parte. Los accionistas delegan autoridad a la alta gerencia de utilizar en forma eficiente recursos organizacionales; as los gerentes se convierten en agentes de los accionistas. Sin embargo delegar autoridad a los gerentes genera el problema de determinar la responsabilidad por el uso de los recursos. Cuando es difcil aplicar monitoreo y evaluar el desempeo de un subordinado y ste tiene el incentivo de seguir metas diferentes de los del superior, existe un problema de gerencia. Por consiguiente, el resto de los accionistas y gerentes en todos los niveles consiste en: 1.- superar su desventaja de informacin y 2.- configurar el comportamiento de aquellos que se encuentran en los niveles inferiores de la organizacin. Costos burocrticos y sistemas de control organizacional Compilar informacin aumenta los costos burocrticos; una compaa debe disear sus sistemas de control de tal forma que pueda recoger la informacin necesaria para controlar sus actividades de creacin de valor al menor costo posible.

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Los tipos de control van desde aquellos que miden el rendimiento hasta los que miden y controlan el comportamiento organizacional.

12.3.- Control de mercado

Se basa en mediciones financieras objetivas del desempeo. El desempeo de una compaa se compara con el de otra en trminos del precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversin. - Precio del mercado de acciones. Constituye una medicin til del desempeo de la compaa, porque se encuentra determinado por la oferta y demanda en el mercado. - Rendimiento sobre la inversin. Puede ser evaluado frente a otras cas., y puede utilizarse como control de mercado por parte de los accionistas y la alta gerencia.

12.4.- Control del rendimiento

Una compaa estima o pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones y luego monitorea su desempeo con relacin a aquellos objetivos. Suministra una estructura de incentivos para motivar a los gerentes en todos los niveles de la organizacin. - Metas divisionales: estndares en ventas, productividad, crecimiento y participacin de mercado. Los gerentes divisionales utilizan estos estndares para el diseo de la estructura organizacin. - Metas funcionales: los cuatros bloques generadores de la ventaja competitiva pueden servir como metas frente a las cuales se puede evaluar el desempeo funcional de tal modo que se pueda aplicar directamente el control del rendimiento para incrementar la ventaja comp. de una ca. - Metas individuales: siempre que el desempeo del empleado pueda monitorearse y evaluarse en forma fcil, los controles del rendimiento usualmente son apropiados.

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12.5.- Control burocrtico

El control burocrtico se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos. Estandarizacin Se refiere al nivel que una compaa especifica los procesos de toma de decisiones y coordinacin de tal manera que el comportamiento del empleado sea pronosticable. Reduce el problema de agencia debido a que especifica los comportamientos requeridos de las divisiones, funciones o individuos. Una organizacin puede estandarizar: - Insumos. Puede controlar el comportamiento de las personas y los recursos mediante la normalizacin de los insumos. - Actividades de conversin. Consiste en programar las actividades de trabajo de tal modo que se realicen en la misma forma cada vez. - Producto. Consiste en precisar qu caractersticas de desempeo del producto o servicio final debe existir. A tener en cuenta Los reglamentos restringen a las personas y generan un comportamiento estandarizado y pronosticable. As damos los nuevos desarrollos llevan a reglas adicionales, con frecuencia las antiguas reglas no se desechan, a la compaa se burocratiza demasiado. En consecuencia las personas se vuelven inflexibles y lentas para reaccionar a las cambiantes circunstancias.

12.6.- Cultura organizacional

La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especfica de normas, estndares y valores compartidos por los miembros de una organizacin que afectan la forma como desarrolla los negocios.
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El valor de la cultura para una organizacin es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el comportamiento del empleado y resuelvan el problema de agencia. La socializacin es el trmino utilizado para describir cmo las personas aprenden la cultura organizacional. Cultura y liderazgo estratgico La cultura organizacional es creada por el liderazgo estratgico que proporcionan el fundador y los altos gerentes de una organizacin. El lenguaje comn que surge tpicamente en una organizacin, debido a que las personas comparten las mismas creencias y valores, facilita la cooperacin entre los gerentes; existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realizacin. La formacin del equipo de alta gerencia La constitucin del equipo de alta gerencia ayuda a determinar la direccin estratgica de la compaa, y las personalidades y visin de los miembros del equipo establecen las normas y valores que seguirn los gerentes de nivel inferior. Con gerentes que provienen de diferentes medios se reduce la amenaza de inercia o de una toma de decisiones errnea. Caractersticas de las culturas corporativas slidas Los valores que predominan en las cas exitosas son: - Valores que promueven un margen de accin, - los valores provienen de la naturaleza en la misin de la organizacin, - cmo manejar a la organizacin. La gerencia debe seleccionar controles que suministren un marco de referencia para monitorear, medir y evaluar con precisin si est logrando o no sus metas y objetivos estratgicos. Los controles de mercado y de rendimiento deben estar respaldados con el control burocrtico y la cultura organizacional con el fin de asegurar que la firma alcance sus metas.
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12.7.- Sistemas estratgicos de remuneracin

Una organizacin debe decidir cules comportamientos desea retribuir, adoptar en sistema de control para medir estos comportamientos y luego articularlos con la estructura de compensacin. Ahora se examinarn en detalle los tipos de sistemas de remuneracin disponibles para los gerentes estratgicos. 1.- Sistemas de remuneracin individual - Planes a destajo. A los empleados se les paga con base en una cantidad determinada por produccin - Comisiones. Se vincula con cantidad vendida. - Bonos. Retribuyen el desempeo de los individuos claves de una compaa (CEO, vicepresidente.) 2.- Sistemas de remuneracin grupales y organizacionales - Bonos a nivel de grupo. Posibilita medir el desempeo del grupo y ofrecer retribuciones con base a productividad. - Sistema de participacin de utilidades. Retribuir a los empleados con base a las utilidades que gana una compaa. - Sistema de alternativas accionarias para empleados. Les permite a los empleados comprar acciones a precios inferiores a los de mercado, y as aprecian el capital a largo plazo. - Bonos para la organizacin.

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Actividad N 12
Hllese el ejemplo de una compaa que recientemente haya cambiado uno o ms de sus sistemas de control de incentivos. Cules cambios (por ejemplo, el control de rendimiento o cultura)? Por qu? Qu espera lograr con esta modificacin? Cmo afectar el cambio de sistema de control la forma como opera su estructura?

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Unidad XIII Adecuacin de la estructura y el control a la estrategia

13.1.- Visin general
Se analizar cmo ajustar las diversas formas de estructura y control a la estrategia.

13.2.- Estructura y control a nivel funcional

Fabricacin. Para incrementar la eficiencia, las empresas tambin han hecho gran uso de los controles burocrticos y de rendimiento con el fin de disminuir costos. Las actividades se encuentran estandarizadas, por ejemplo: insumos humanos (reclutamiento y seleccin, entrenamiento), el proceso laboral, el control de calidad. El objetivo consiste en hallar el ajuste entre la estructura y el control y un enfoque de ACT de tal manera que fabricacin desarrolle la habilidad distintiva que la lleve a un grado superior de eficiencia y calidad. Investigacin y desarrollo. La estructura y los sistemas de control deben disearse de tal modo que suministren la coordinacin necesaria para que los cientficos e ingenieros lancen productos al mercado en forma rpida. En la prctica tienen estructuras planas y descentralizadas que forman equipos de cientficos. Esas est. proporcionan al personal de I&D la libertad y autonoma para ser innovadores. Adicionar ms estratos jerrquicos incrementara los costos burocrticos. Con el fin de motivar a los equipos para que trabajen en forma efectiva, el sistema de remuneracin debe estar vinculado a su desempeo. Ventas. Usualmente posee una estructura plana en tres niveles (director de ventas, gerentes de ventas regionales o de productos y personal de ventas individual).
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Estos empleados son difciles de monitorear. En vez de depender de la jerarqua, la funcin de ventas usualmente emplea controles de rendimientos (metas de ventas, satisfaccin al cliente) y burocrticos (informes de las interacciones con clientes). Los gerentes deben seleccionar la combinacin correcta de estructura y mecanismos de control para permitir que cada funcin constituya al logro de niveles superiores de eficiencia, calidad....

13.3.- Estructura y control a nivel de negocios

Estrategias genricas a nivel de negocios Al implementar la estructura y sistema de control apropiados para cada funcin, la compaa debe luego implementar las disposiciones organizacionales de tal manera que todas las funciones se puedan manejar juntas para lograr los objetivos de la estrategia nivel de negocios. Estrategia de liderazgo en costos y estructura El lder en costos escoge una estructura y sistemas de control que tenga un bajo nivel de costos burocrticos. En la prctica, la est. escogida es la funcional, se basa en un bajo nivel de diferenciacin e integracin. Continuamente evala si necesita ese nivel extra en la jerarqua y si puede descentralizar la autoridad con el fin de mantener bajos los costos. Con el fin de reducir ms los costos, tratan de utilizar las formas ms fciles y econmicas de control: controles de rendimiento que posibilitan aplicar un monitoreo y evaluar en forma estrecha el desempeo funcional. Estrategia de diferenciacin y estructura La organizacin diferenciada emplea una estructura ms compleja que el lder en costos, en consecuencia, los costos burocrticos son altos y se recuperan a travs de un valor mayor agregado a sus productos diferenciados.
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Una ca. debe depender ms de los controles de comportamiento y normas y valores compartidos cuando sigue una estrategia de dif. Implementacin de una estrategia combinada de diferenciacin y liderazgo en costos. Por una parte la empresa debe coordinar sus actividades alrededor de fabricacin y administracin de materiales con el fin de implementar la reduccin en costos. Por otra parte, tambin debe coordinar sus actividades alrededor de la fuente de su ventaja de diferenciacin, como I&D o marketing, para proteger su habilidad en innovacin o capacidad de satisfacer al cliente. Para muchas cas, la respuesta ha sido la estructura de equipos por productos (ms econmica que la matricial) pueden acelerar el desarrollo de productos y controlar sus costos operativos. Estrategia de concentracin y estructura Una compaa concentrada debe ejercer el control en costos. Debido a que cierto atributo de sus productos a menudo proporciona a la compaa concentrada su nica ventaja, una organizacin concentrada debe desarrollar una habilidad exclusiva. La estructura y sistemas de control adoptado por la compaa deben ser econmicos de operar pero suficientemente flexible para permitir que surja una habilidad distintiva. La compaa concentrada adopta una estructura funcional para satisfacer estas necesidades. Esta estructura posibilita ms control personal y flexibilidad y reduce los costos burocrticos y estimula el desarrollo de una habilidad distintiva. Resumen. Las empresas estn dispuestas a afrontar los costos burocrticos de manejar la estructura organizacional y los sistemas de control si stos incrementan su capacidad de crear valor a partir de la disminucin de costos o del establecimiento de un precio superior para sus productos.

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13.4.- Diseo de una estructura global

Estrategia multidomstica y estructura Generalmente esta estrategia funciona con una estructura global; establece una divisin extranjera en cada pas o rea mundial donde opere. La autoridad luego se descentraliza hacia gerentes en cada divisin extranjera, y ellos disean la estrategia apropiada para responder a las necesidades del ambiente local. Tiene sentido (debido a las distancias) descentralizar el control y transferir autoridad para la toma de decisiones a los gerentes en las operaciones extranjeras. Los gerentes en la direccin general global utilizan controles de mercado y rendimiento para evaluar el desempeo de la divisiones extranjeras. Puesto que las divisiones extranjeras tienen poco o ningn contacto entre s, no se necesitan mecanismos integradores. Tampoco es necesario desarrollar una cultura organizacional global debido a que no existen transferencias de personal o contratos informales entre los gerentes de las diversas regiones. Un problema con una estructura de rea global y una estrategia multidomstica consiste en que la duplicacin de actividades especializadas genera costos. Estrategia internacional y estructura Esta firma usualmente slo agregan un departamento de operaciones extranjeras a su estructura existente y continan utilizando el mismo sistema de control. Los esfuerzos de adaptacin son mnimos. En otro pas, la compaa establece una subsidiaria para manejar venta y distribucin, entonces se establece un sistema de controles burocrticos para mantener informada a la casa matriz de los cambios registrados en ventas, requerimientos de piezas y otros. Las operaciones internacionales se manejan como un negocio divisional separado que controla las subsidiarias extranjeras que comercializan los productos y decide cunta autoridad delegar a la gerencia extranjera.

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Los gerentes en otros pases esencialmente se encuentran bajo el control de los gerentes de la divisin internacional, pudiendo generarse conflictos y falta de cooperacin. Estrategia global y estructura Una compaa se lanza a una estrategia global cuando comienza a ubicar las actividades de fabricacin y dems tareas de creacin de valor en el sitio global de menor costo para incrementar la eficiencia, calidad e innovacin. Debe hallar una estructura que pueda coordinar las transferencias de recursos entre la direccin general corporativa y las divisiones extranjeras mientras proporciona el control centralizado que requiere una estrategia global. La respuesta para muchas compaas consiste en una estructura global de grupos por productos. Estrategia transnacional y estructura Las compaas adoptan estructuras matriciales globales, que les posibilitan en forma simultnea reducir los costos al incrementar la eficiencia y diferenciar sus actividades a travs de una innovacin superior y de una mayor capacidad de satisfacer al cliente. Esta estructura proporciona bastante flexibilidad local y da al personal divisional amplio acceso a informacin acerca de los problemas locales.

13.5.- Estructura y control a nivel corporativo

A nivel corporativo una compaa necesita escoger la estructura organizacional que le permita operar en forma eficiente varios negocios (nivel ms bajo de costo burocrticos). La estructura normalmente escogida es la multidivisional. La razn es que cada divisin requiere los servicios de funciones de apoyo especializado a gran escala y que es necesario un staff corporativo de direccin general para supervigilar y evaluar las operaciones divisionales.

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Diversificacin no relacionada Las cas., utilizan estructura multidivisional, y cada divisin se evala a travs de estrictos criterios de rendimiento sobre la inversin. La est. multidivisional permite que la compaa no relacionada maneje sus negocios como un portfolio de inversiones, el cual se puede comprar y vender a medida que cambian las condiciones de los negocios. El uso de controles de mercado para manejar una firma significa que no es necesaria la integracin entre sus divisiones. Entonces los costos burocrticos para manejar una compaa no relacionada son bajos. Integracin vertical (I.V.) La IV es una estrategia ms costosa de manejar debido a que se deben coordinar los flujos secuenciales de recursos de una divisin a la siguiente. La estructura multidivisional realiza tal coordinacin. Proporciona control centralizado. El personal corporativo asume la responsabilidad de planear los controles de mercado y burocrticos para estimular la transferencia eficiente de recursos entre las divisiones. As los costos burocrticos aumentan. Para manejar la comunicacin entre las divisiones, una compaa establece comits de tareas o equipos de trabajo para este propsito; tambin puede establecer roles de vinculacin. Diversificacin relacionada Las divisiones comparten conocimientos, informacin, bases de clientes y sobre investigacin y desarrollo para obtener beneficios a partir de las economas de alcance. La compaa necesita desarrollar una cultura corporativa que enfatice la corporacin entre las divisiones y establezca metas corporativas.

13.6.- Fusiones, adquisiciones y estructura

El primer factor que dificulta el manejo de las nuevas adquisiciones es la naturaleza de los negocios que adquiere una compaa. Si compra nego132

cios relacionados con los suyos existentes, debe hallar absolutamente fcil integrarlos a su estructura corporativa. Los controles ya utilizados por parte de la ca. relacionada se pueden adaptar a las nuevas divisiones. Una compaa debe emplear gerentes que tengan la habilidad de reconocer sinergias entre negocios aparentemente diferentes y as derivar beneficios de las adquisiciones y fusiones. Si la empresa obtienen negocios no relacionados y buscan manejarlos slo como un portfolio de inversiones, no deben tener dificultades al manejar adquisiciones. Si los gerentes tratan de integrar compaas no relacionadas con aquellas relacionadas, aplican tipos errneos de controles a nivel divisional, o interfieren en la estrategia a nivel de negocios, el desempeo corporativo se afecta cuando los costos burocrticos se elevan sbitamente.

13.7.- Nuevas operaciones internas y estructura

La principal alternativa para crecer a travs de una adquisicin y fusin es que una compaa desarrolle nuevos negocios en forma interna. En el ncleo de este proceso de diseos debe estar la concientizacin por parte de gerentes corporativos que la nueva operacin interna es una forma de espritu empresarial. El diseo debe estimular la oportunidad y recursos para desarrollar nuevos productos o mercados. La gerencia debe escoger la estructura y controles apropiados para manejar las nuevas operaciones. La compaa establece divisiones de nuevas operaciones con el propsito de suministrar a los gerentes de nuevas operaciones la autonoma para experimentar y asumir riesgos. As, los controles de mercado y del rendimiento se consideran inapropiados debido a que pueden inhibir el hecho de asumir riesgos; debe tenerse cuidado al instituir controles burocrticos que limiten la libertad de accin. Es importante utilizar mecanismos integradores como comits de tareas y equipos de trabajo que proyecten nuevas ideas.

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La nueva operacin interna consiste en adquirir pequeos negocios que ya hayan desarrollado una habilidad tecnolgica y verter recursos en ellos.

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Actividad N 13
Hallar un ejemplo (o varios) de una compaa que haya cambiado su estructura y sistemas de control para manejar mejor su estrategia. Qu problemas se presentan con su antigua estructura? Qu cambios hizo a su estructura y sistemas de control? Qu efectos espera tener con estos cambios en el desempeo?

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Unidad XIV Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y conflicto

14.1.- Visin general
Una de las principales razones del fracaso de las compaas es su incapacidad de cambiar y adaptarse a su nuevo ambiente competitivo debido a la inercia organizacional. Dentro de las causas de la misma tenemos la paradoja de caro, las luchas por el poder y contiendas polticas en la cpula de la organizacin, etc. la poltica y el conflicto influyen en el proceso de toma de decisiones y en la seleccin de los objetivos organizacionales.

14.2.- Poltica y poder organizacional

Desde una perspectiva racional, los gerentes estratgicos al formular la misin corporativa y establecer las polticas y metas, luchan para maximizar el bienestar de la corporacin. Esta visin supone que hay disponible informacin completa y que no hay incertidumbre sobre los resultados, que los gerentes siempre estn de acuerdo con las metas organizacionales y los medios para lograrlas y que se toman las decisiones mediante un plan calculado. Desde la perspectiva poltica la toma de decisiones, las metas y obj. se establecen a travs del regateo y concesin. Supone que slo hay informacin seleccionada disponible, que las decisiones tienen lugar en medio de la incertidumbre, que los resultados de las acciones son difciles de predecir, que la seleccin de metas se vincula a los propios intereses del individuo, que la seleccin estratgica nunca es correcta o errnea sino mejor o peor y que los gerentes forman coaliciones para luchar por sus intereses. Sin embargo el dejar que las personas sigan sus propios intereses puede significar a LP favorecer los intereses de la organizacin es decir, si se maneja la poltica con moderacin, puede constituir una herramienta administrativa til para superar la inercia y generar el cambio estratgico.
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Fuentes de poder 1.- Habilidad para enfrentar la incertidumbre: una funcin o divisin gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin o divisin (ej. En la integracin vertical una divisin que controla el aprovechamiento y calidad de insumos para otra divisin). 2.- Centralismo: es el grado al cual una divisin o funcin se encuentre en el centro de las transferencias de recursos entre las divisiones (ej. Ca. qumica, la divisin de qumicos especializados cuyas actividades son centrales para el proceso de produccin de todos los negocios de la compaa.). 3.- Control sobre la informacin: una divisin es central tambin si se encuentra en el centro del flujo de informacin. La informacin es un recurso de poder ya que al darla o retenerla una divisin puede hacer que otra se comporte de determinada forma (ej. Vtas. Puede controlar a produccin). 4.- Irremplazabilidad: una funcin puede acumular poder en proporcin con el grado al cual no sean reemplazables sus actividades, no se puedan duplicar (ej. compaa. Integrada verticalmente, las divisiones que aprovisionan, no son sustituibles). 5.- Control de las eventualidades: con el tiempo, la naturaleza de las eventualidades oportunidades y amenazas) cambia. Las divisiones que puedan abordar los problemas de la ca. y le permitan logras sus objetivos, ganar poder. 6.- Control sobre los recursos: esta fuente de poder es la habilidad para controlar y ubicar los recursos escasos. Es la que proporciona a los gerentes del nivel corporativo su poder. Tambin proviene de la capacidad para generar recursos en el futuro. Efectos del poder y la poltica en el cambio estratgico Influyen fuertemente en la seleccin de la estrategia y la estructura de una empresa, ya que esta debe responder a las aspiraciones de las distintas divisiones, funciones y gerentes, y a los cambios en el ambiente externo. El excesivo politiqueo y las luchas por el poder reducen la flexibilidad de la compaa, causan inercia y erosionan la ventaja competitiva si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible, las divisiones comienzan a competir y tratan de maximizar sus propios rendimientos.
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14.3.- Conflicto organizacional

Puede definirse como una situacin que se presenta cuando el comportamiento dirigido hacia las metas por parte de un grupo organizacional bloquea el comportamiento dirigido hacia las metas de otro. En el pasado se lo consideraba siempre negativo, pero si se maneja con cuidado y hasta cierto punto puede incrementar el desempeo organizacional. Seala la necesidad de cambio. Fuentes de conflicto 1.- Diferenciacin: es la forma como una compaa divide la autoridad y responsabilidad. Sus causas son: a.- Diferencias en las orientaciones de las sub-unidades: ya que las metas de las distintas funciones difieren (ej. Produccin: reduccin en costos; ventas: incremento en la demanda; I&D: innovacin de productos). b.-Inconsistencia en el status: Cuando algunas funciones llegan a considerarse ms vitales que otras y hacen poco por adaptar su comportamiento a las necesidades de otras funciones, bloqueando sus metas. 2.- Relaciones de tareas: a.- Superposicin de la autoridad: Cuando dos funciones exigen autoridad y responsabilidad para la misma tarea (ej. Ventas y distribucin comparten instalaciones para compartir costos). b.-Interdependencia de tareas: el trabajo de una funcin pasa a otra funcin, si la primera no lo realiza bien, entonces la siguiente tendr dificultades. Cuanto mayor sea la interdependencia, mayor ser el potencial de discrepancia entre divisiones. c.- Sistemas incompatibles de evaluacin: Si los sistemas de evaluacin de desempeo son no equitativos, generan conflictos. 3.- Escasez de recursos: las divisiones se resisten a transferir sus utilidades a otras y pueden distorsionar la informacin con el fin de retener los recursos.

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El proceso de conflicto organizacional Etapas: 1.- Conflicto latente: Es potencial y puede estallar cuando surgen las condiciones apropiadas. Frecuentemente se activan por cambios en la estrategia o estructura que afectan las relaciones entre divisiones. 2.- Conflicto percibido: Los gerentes se concientizan de las discrepancias, descubren que las acciones de una funcin estn obstruyendo las operaciones de su grupo. 3.- Conflicto sentido: Los gerentes reaccionan a la situacin y comienzan a personalizar el conflicto. Las opiniones se polarizan y se desarrolla la mentalidad "nosotros vs. Ellos". 4.- Conflicto manifiesto: Cada grupo lucha por impedir el logro de metas de la otra parte. Se puede manifestar en una agresin abierta entre los altos gerentes. Circula informacin difamatoria sobre otras divisiones. 5.- Consecuencias del conflicto: Si no se resuelve lleva a la decadencia en el desempeo organizacional. Manejo del conflicto en forma estratgica Lo ideal es que los gerentes estratgicos intervengan en la etapa latente y acten sobre la fuente del conflicto. Una ptima planeacin estratgica realizada previamente puede prevenir muchos de los problemas posteriores y facilitar el proceso de cambio. Los gerentes deben intervenir en el proceso de conflicto tan pronto como sea posible para que la discrepancia no alcance la etapa sentida y menos an la manifiesta, ya que en esta ltima el conflicto es difcil de resolver en forma exitosa. Estrategia de resolucin de conflictos 1.- Uso de la autoridad: Cuando las reas no pueden resolver sus dificultades, a menudo las transfieren a los gerentes corporativos, quienes tienen la autoridad de imponer una solucin entre las partes o pueden actuar como mediadores. 2.- Cambio de las relaciones de tareas: El objetivo es cambiar la interdependencia entre divisiones para eliminar la fuente de la discrepancia. Se puede reducir el grado de dependencia entre las partes o incrementar la integracin entre las divisiones.

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3.- Cambio de los controles: El conflicto tambin se puede manejar al modificar los sistemas de control y evaluacin en la organizacin (ej. En algunas ciencias se pueden desarrollar metas conjuntas entre funciones y divisiones y crear sistemas de remuneracin basados en el logro de esas metas).

14.4.- Implementar el cambio estratgico

Pasos en el proceso de cambios. En las compaas modernas el cambio es el factor determinante y no la estabilidad. 1.- Determinacin de la necesidad del cambio: Algunas veces el cambio es obvio (cuando las divisiones luchan) pero otras veces los problemas se desarrollan gradualmente. Los gerentes estratgicos deben reconocer que existe una brecha entre el desempeo deseado y el real. Una vez identificada la fuente del problema, la gerencia debe determinar el estado y futuro ideal de la compaa. 2.- Determinacin de los obstculos para el cambio: Analizar los factores que causan inercia y evitan que la compaa logre su futuro estado ideal. Estos obstculos pueden hallarse en cuatro niveles de la organizacin: Corporativo, divisional, funcional o individual, como por ejemplo; el cambiar la estrategia o estructura, el tipo de estructura utilizada, algunas culturas corporativas. 3.- Implementacin del cambio: Quines deben llevar a cabo el cambio: los gerentes internos o consultores externos? Aunque los gerentes internos tienen mayor experiencia sobre las operaciones de la empresa carecen de perspectiva ya que forman parte de la cultura de la organizacin, adems pueden estar polticamente motivados y tener un inters personal. Hay dos enfoques para la transformacin : el cambio en lnea descendente est a cargo del CEO o el equipo de alta gerencia y el cambio en lnea ascendente que es mucho ms gradual y en el cual la alta gerencia consulta con los gerentes de todos los niveles. 4.- Evaluacin del cambio: la compaa debe comparar la forma como opera despus de implementar el cambio con previa manera de funcionamiento. Se pueden utilizar ndices como cambios en los precios del mercado de acciones o la participacin en el mercado, para eva141

luar los efectos de la transformacin de la estrategia. Es ms difcil evaluar los efectos de los cambios en estructura ya que son ms difciles de medir.

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Actividad N 14
Tmese el ejemplo de una compaa que haya experimentado conflictos o luchas polticas internas entre los gerentes o subunidades. Cul es la fuente del problema? Qu efectos ha tenido en el desempeo organizacional? Qu pasos emplea la organizacin para controlar o manejar el problema.

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FICHA DE EV AL UACION EVAL ALU MODULO UNICO

Sr. alumno/a: El Instituto de Educacin Abierta y a Distancia, en su constante preocupacin por mejorar la calidad de su nivel acadmico y sistema administrativo, solicita su importante colaboracin para responder a esta ficha de evaluacin. Una vez realizada entrguela a su Tutora en el menor tiempo posible. 1) Marque con una cruz MODULO 1. Los contenidos de los mdulos fueron verdadera gua de aprendizaje. 2. Los contenidos proporcionados me ayudaron a resolver las actividades. 3. Los textos (anexos) seleccionados me permitieron conocer ms sobre cada tema. 4. La metodologa de Estudio (punto 4 del mdulo) me orient en el aprendizaje. 5. Las indicaciones para realizar actividades me resultaron claras. 6. Las actividades propuestas fueron accesibles. 7. Las actividades me permitieron una reflexin atenta sobre el contenido 8. El lenguaje empleado en cada mdulo fue accesible. CONSULTAS A TUTORIAS 1. Fueron importantes y ayudaron resolver mis dudas y actividades. 2) Para que la prxima salga mejor... (Agregue sugerencias sobre la lnea de puntos) 1.- Para mejorar este mdulo se podra ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................

En gran medida

Medianamente Escasamente

SI

NO

3) Evaluacin sinttica del Mdulo.

.......................................................................................................................................................................................................

Evaluacin: MB - B - R - I 4) Otras sugerencias.............................................................................................................................................................

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Texto y Diagramacin: Mario Daniel Tolaba -2007-

Este mdulo fue realizado en el Departamento de Diagramacin, Composicin y Diseo Grfico del Sistema de Educacin a Distancia de la Universidad Catlica de Salta.

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