UNIDAD 3: CONFLICTOS LABORALES RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO TEORIA DEL CONFLICTO La existencia del conflicto est

aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movili adas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente. DEFINICIONES DE CONFLICTO

!"na incompatibilidad entre conductas, percepciones, ob#etivos $%o afectos entre individuos $ grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. &uede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. 'os o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes $ as lo expresan!. !(onflicto como) un proceso interaccional $ que como tal nace, crece, se desarrolla $ puede a veces transformarse, desaparecer, $%o disolverse, $ otras veces permanecer estacionario, que se co * constru$e recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o peque+os, en cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos $ discursos!. !'iferencia en las opiniones. &or e#emplo durante un pro$ecto puntual pueden surgir diversas situaciones. &uede involucrar a los miembros del equipo que est, llevando a cabo el pro$ecto, el gerente del pro$ecto e incluso al cliente!. !&roceso * situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de

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sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destro ar al adversario. &uede ser organi ado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual!.

!(onflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones $ cuestiones que se elaboran con cierta rapide , casi sin !problema! -aun cuando toda satisfaccin de necesidades es b.squeda, mediate , $ por lo tanto es problema/, hasta situaciones comple#as que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristali aciones, cu$a posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores -terceros/ que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superacin del conflicto. En este .ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que &ichn 0 1ivi2re se+alara como adaptacin pasiva a la realidad!. !Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambi,n con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la satisfaccin de un inter,s simple o por la existencia, extensin o e#ercicio de un derecho!. !(olisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada $ de difcil salida!.

FUENTES DE CONFLICTO

3o todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto0agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escase inevitable de los recursos disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encau an ms fcilmente hacia la cooperacin. "n tema es el de conflictos interpersonales dentro de organi aciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, $ que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales $ crticas, afectando de este modo la moral $ el traba#o dentro de la organi acin. Las consecuencias de esta situacin m.ltiples son)

&,rdida de tiempo gerencial4 La calidad de las decisiones empeora4 5a$ p,rdida de empleados valiosos4 Se instala una ba#a motivacin para traba#ar4

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Empeoran el ausentismo $ los problemas de salud de los empleados4 &uede haber sabota#e hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada.

"na situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes venta#as)

6e#ores acuerdos para las tareas comunes4 Las relaciones se fortifican4 Aumentan la autoestima $ la confian a mutua, $ la motivacin para traba#ar en con#unto. (uando hablamos de un pro$ecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los conflictos son malos $ que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los pro$ectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales $ se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los conflictos, $a que pueden ser ben,ficos. &roporcionan la oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar me#ores soluciones a los problemas, me#orar la creacin del equipo $ aprender. Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un pro$ecto. Es preferible que ,stos se prevean $ que se llegue a un consenso en cmo se van a mane#ar.

7. Alcance del trabaj . El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre c!" #e debe $acer el trabaj , c%&nt trabaj #e debe $acer, o c n '%( n)*el de cal)dad #e debe $acer el trabaj + &or e#emplo)

(mo obtener informacin) por medio de libros asociados al tema, datos recogidos de varias fuentes -8nternet, casos, bibliografa, etc./. Este es un conflicto tcnico del trabajo. Alternativa 7) utili ar un solo m,todo de resolucin de conflictos $ aplicarlo a varios casos, o tomar varios m,todos $ aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir . 8mportancia de la presentacin del traba#o) puede no ser mu$ importante $a que la importancia radica en el contenido del mismo. &or el contrario la presentacin puede constituir un buen complemento del traba#o. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo.

9. A#),nac) ne# de rec%r# #. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a traba#ar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Las personas involucradas en las tareas de

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buscar informacin prefieren investigar temas relacionadas con su mbito laboral o regional. :. Pr ,ra"a. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el traba#o o sobre la duracin del mismo. (uando algunas personas pretendan reali ar el traba#o con una semana de anticipacin, otros di#eron) !3o vamos a llegar. Empecemos cuanto antes!. ;. C #t . (on frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el traba#o. <. Pr) r)dade#. Es probable que se produ ca un conflicto cuando las personas que se le asignen a traba#ar en varios pro$ectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utili ar al mismo tiempo un recurso limitado. &or e#emplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la ve , como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin $ desarrollo del traba#o. =(ul es la prioridad, reali ar el traba#o o estudiar para los parciales> ?. Te"a# r,an)-ac) nale#. 'iversos temas organi acionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. &uede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efect.en suficientes reuniones para revisin del traba#o. @ bien cuando se reali a una $ no se releva la informacin que habra sido .til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. (omo resultado de esto, algunos miembros del equipo qui tengan que hacer de nuevo parte de su traba#o. &or .ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo $ el traba#o. A. D).erenc)a# /er# nale#. &uede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del pro$ecto debido a pre#uicios o diferencias en los valores $ actitudes de las personas. En el caso de este pro$ecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est traba#ando se queda en la noche para intentar llevar el traba#o a lo programado, $ otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales. 0ANEJO DEL CONFLICTO El conflicto no es algo que deba mane#ar $ resolver por s solo el gerente del pro$ecto4 el conflicto entre miembros del equipo debe ser mane#ado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser ben,ficos. 5acen que los conflictos salgan a la superficie $ se resuelvan. Estimula la discusin $ hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques4 puede fomentar la creatividad $ me#orar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se mane#a de manera apropiada el conflicto a$uda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de pro$ectos. &uede destruir la comunicacin -las personas de#an de hablar $ compartir informacin/. &uede disminuir la disposicin de los
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integrantes del equipo a escuchar $ respetar los puntos de vista de los dems. &uede destruir la unidad del equipo $ reducir el nivel de confian a $ franque a. Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto: Evitarlo o retirarse) las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. &or e#emplo el silencio de una persona ante una disidencia en una situacin puede a$udar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento. Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es ma$or que el que se le asigna a la relacin entre las personas, $ quien esta en posicin de mane#ar el conflicto e#erciendo su poder sobre la persona. &or e#emplo, en un conflicto entre el gerente de un pro$ecto $ uno de sus miembros del equipo, con relacin a cual enfoque t,cnico utili ar para dise+ar un sistema, el gerente qui simplemente se apo$e en su posicin $ diga) !5acelo a mi manera!. Este enfoque al mane#o del conflicto puede dar como resultado resentimiento $ el deterioro del ambiente de traba#o. Adaptacin y conciliacin: insiste en la b.squeda de reas de acuerdos dentro del conflicto, $ minimi a el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar da+os a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relacin entre las personas es ma$or que el valor asignado a la solucin del problema. Aunque este enfoque qui haga que una situacin de conflicto sea soportable, no resuelve el problema Concesin: los miembros del equipo buscan una posicin intermedia. (entran su atencin en dividir la diferencia. Buscan una solucin que proporcionar cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo, qui la solucin no sea la ptima. C,ase el caso en que los miembros del equipo de pro$ectos estn determinando tiempos estimados para diversas tareas del pro$ecto. "n miembro dice) !(reo que se necesitarn quince das!. @tro dice) !'e ninguna manera4 no debe tomar tanto tiempo. Dui cinco o seis das!. &or lo tanto rpidamente dividen la diferencia $ quedan de acuerdo en die das, lo que qui no sea el me#or tiempo estimado. Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas: en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar 0 ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las personas. (ada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva $ con la disposicin a traba#ar de buena fe con los dems para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias $ se traba#a con ellas para llegar a la me#or solucin global. (ada persona est dispuesta a abandonar o modificar su posicin, seg.n se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la solucin ptima. &ara que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de pro$ecto sano, en el que las relaciones sean abiertas $ sin hostilidad $ las personas no teman represalias si son sinceras entre s.

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Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. (uando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situacin emocional. Eienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. 3ecesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona. INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades) los acuerdos $ desacuerdos, los encuentros $ desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias $ los #uegos de poder, las coincidencias $ los ob#etivos en com.n, etc. La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inter,s com.n. Es ,ste un factor mu$ importante que contribu$e a un ma$or grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una b.squeda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Eodos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores $ de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso $ en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolucin de conflictos es un proceso continuo) una ve que se resuelve un conflicto surgir casi siempre otro, $a que los sistemas de interaccin no estn aislados $ un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracteri arse por una serie de transacciones $ propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es tambi,n un proceso continuo porque el conflicto es end,mico -se repite con frecuencia en un sitio/. En la resolucin de un conflicto la naturale a de ,ste, la identidad de las partes $ la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales $ ms difciles del proceso. &or lo tanto, ha$ que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en ,l exclusivamente. 0ETODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS NE1OCIACION La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inter,s com.n. Las personas negocian a.n cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano $ habitual en todos. 3egociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros4 es una comunicacin mutua dise+ada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en com.n $ otros que son opuestos. A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil reali arla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia de#an a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, $ a menudo, experimentan las tres cosas.

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Se perciben dos formas de negociar, una suave $ una dura. El negociador suave desea evitar los conflictos personales $, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. 'esea una resolucin amigable $ con frecuencia termina explotado $ sinti,ndose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos de#arla actuar sola porque nos !regalara! la empresaFF El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas $ las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms. &ero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a ,l $ a sus recursos, $ adems da+a la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientesFF Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la ve . Se la conoce como el !m,todo de negociacin de principios!. (onsiste en resolver los asuntos por sus m,ritos $ no a trav,s de un proceso ta#ante enfocado en que cada parte dice qu, har $ qu, no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, $ que donde ha$ intereses en conflicto, ,stos se deben resolver en base a los patrones #ustos e independientes de la voluntad de cada parte. El m,todo de negociacin de principios es rgido respecto a los m,ritos $ benigno respecto a las personas. 3o emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser #usto mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto. (ada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios puede utili arse cuando ha$ un punto de conflicto o varios4 cuando ha$ dos partes o ms. El m,todo se aplica $a sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno amistoso. Existen cuatro puntos que definen un m,todo de negociacin directo $ pueden ser utili ados casi ba#o cualquier circunstancia. (ada punto trata con un elemento bsico de negociacin $ sugiere lo que se debe hacer al respecto.

Personas) separar a las personas del problema

Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, $ tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los m,ritos ob#etivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. &or eso es recomendable que antes de traba#ar en el problema sustancial, el !problema de las personas! debe ser apartado de este $ tratado en forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como traba#ando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.

Intereses) enfocar los intereses, no las posiciones.

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"na posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garanti a un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones. Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas $ acusaciones. (oncentrndose sobre el inter,s, en cambio, las partes podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro $ proponi,ndose actos en mutuo beneficio. (abe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcan ar, $ puede ser en s misma la causa de conflicto4 el inter,s, por su parte, es la ra n por la cual se desea satisfacer la posicin.

Opciones) generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har.

El dise+ar soluciones ptimas mientras se est ba#o presin es una dificultad, $a que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. &or eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos $ reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio com.n.

Criterio) insistir en que los resultados se basen en ob#etivos comunes.

Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, $ que el acuerdo debe refle#ar alguna base #usta independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien com.n. El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas: 7. Anlisis. 'urante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organi arla $ meditar sobre ella, $a sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Eambi,n observar opciones $a propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo. 9. Planeamiento. Aqu se tratan los cuatro elementos $a descriptos -personas, intereses, opciones $ criterios/ para generar ideas $ decidir qu, es lo que se har. :. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los me#ores su#etos de discusin. 'iferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas $ tratadas. (ada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan con#untamente opciones que sean venta#osas para ellas, $ buscarn un acuerdo sobre normas ob#etivas para resolver los intereses opuestos.

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0EDIACION Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia $ cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, a$udan a mantener un estado de nimo tranquilo $ utili an la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo. Seg.n lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social $ mediador son compatibles $ complementarios. "no de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto) para ambas es clave $ e#e de su teora $ metodologa. &sicologa Social $ 6ediacin act.an con relacin a conflictos interaccionales procurando la b.squeda de las resoluciones. "na $ otra requieren operadores formados en temticas que hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador. 'entro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfati a ms en lo actitudinal $ en la comprensin psicolgica es la que propone Sara (obb, a trav,s de un modelo denominado !circular!. &ara ella, mediar no es arbitrar u !ordenar! entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema -con !tercero! incluido/ de b.squeda de acuerdos mnimos, en el cual se transparente un meta0sistema) la comprensin de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. 'onde si bien importa el logro de los acuerdos, tambi,n importa el protagonismo de las partes, $ el logro de un aprendi a#e ms profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. 6ediador $ psiclogo social no solucionan !en el lugar de! sino que se posicionan en la intervencin para que los polos -o partes/ que configuran la tensin de los conflictos dialoguen constru$endo una nueva 3arrativa -6ediacin/ o 3ovela -&sicologa Social/. &ero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfaccin de necesidades es siempre b.squeda $ mediate , $ por lo tanto problemtica, generadora de tensin, =significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida> =(mo responder esta pregunta> 3os remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofas de vida en general $ en particular a como pensamos la salud $ la salud mental -nuestra salud/. El conflicto del conflicto es qui s que alcan amos a visuali arlo cuando no nos queda ms !remedio! que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no !debera ser! o !estar!, a lo que ha$ que !suprimir!, a lo que

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ha$ que curar. Es evidente que nuestra educacin est atravesada por un modelo m,dico hegemnico que se nos impone en nuestra interioridad) sntoma 0 enfermedad 0 remedio 0 cura. 5emos aprendido poco a prevenir, a fortalecer $ enriquecer nuestros potenciales para me#orarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros. 2ab)l)dade# /ara re# l*er el c n.l)ct Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, $a sea mediador o un rbitro. a. La capacidad para escuchar activamente. b. La capacidad de anali ar problemas, identificar $ separar los problemas involucrados $ tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos. c. La capacidad de usar un lengua#e neutral hablando claramente, $, si opiniones escritas se requieren, por escrito. d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, inclu$endo temas relacionados con el grupo ,tnico, el g,nero $ las diferencias culturales. e. La capacidad para lidiar con ob#etivos e informacin insuficiente, comple#a $ a veces confusa. f. Eener presencia $ tenacidad4 sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes $ la capacidad de crear $ mantener el control de un grupo diverso de disputantes. g. La capacidad para identificar $ para separar los valores personales del individuo. h. La capacidad de permanecer neutral $ ob#etivo ba#o las presiones de las partes, a.n teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.
NE1OCIACIN La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones $ poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando ha$ diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no har a falta negociar. La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.

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&ara iniciar una negociacin tiene que haber adems inter,s por parte de los afectados en tratar de alcan ar un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra negociacin. "na regla que debe presidir cualquier negociacin $ que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. 3o se le debe considerar como un enemigo al que ha$ que vencer. 6u$ al contrario, ha$ que verlo como un colaborador con el que se va a intentar traba#ar estrechamente con vista a superar las diferencias existentes $ llegar a un acuerdo aceptable. 5a$ que tener mu$ claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. 5a$ que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. 3o obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental $ la negociacin se convierte en una lucha encarni ada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el mximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente $ en caso de alcan arse se corren ciertos riesgos)
Due la parte perdedora no cumpla luego lo acordado. Due la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est,

dispuesta a negociar nunca ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas. En definitiva, ha$ que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes. 'e este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio $ no como una solucin que ha venido impuesta. Adems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo pactado $ con inter,s en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan beneficiosa. &uede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontacin. "no no debe seguirle el #uego. Gusto al contrario, ha$ que continuar buscando la colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus venta#as. Caracter3#t)ca# del ne, c)ad r Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador $ que lo diferencian del !negociador agresivo! o del mero !vendedor0charlatn!. Entre ellas podemos se+alar las siguientes) Le ,%#ta ne, c)ar) la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Eampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Ent%#)a#ta) aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo $ energa en tratar de alcan ar un buen acuerdo. 1ran c "%n)cad r) sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inter,s de la otra parte. Se expresa con conviccin.

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Per#%a#)* ) sabe convencer, utili a con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. 0%4 b#er*ad r) capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu, es lo que espera alcan ar. 'etecta su estilo de negociacin, sabe !leer! el lengua#e no verbal. P#)c!l , ) capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones -si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc./. S c)able) una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confian a. Eiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Re#/et% # ) muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin $ considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo #usto, beneficioso para todos. 2 ne#t ) negocia de buena fe, no busca enga+ar a la otra parte, cumple lo acordado. Pr .e#) nal) es una persona capacitada, con gran formacin. &repara con esmero cualquier nueva negociacin, no de#a nada al a ar. Dete#ta la )"/r *)#ac)!n, la falta de rigor $ de seriedad. (onoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. E# "et)c%l # 5 recaba toda la informacin disponible, ensa$a con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus ob#etivos. Le da mucha importancia a los peque+os detalles. F)r"e5 #!l)d ) tiene las ideas mu$ claras -sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc./. El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas -aunque sin llegar a ser inflexible/. En la negociacin no se puede ser blando -se podra pagar mu$ caro/. Esto no implica que ha$a que ser duro, agresivo o arrogante4 lo que si es fundamental es tener las ideas mu$ claras $ el cora#e de luchar por ellas. A%t c n.)an-a) el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se de#a impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. A,)l) capta inmediatamente los puntos de acuerdo $ de desacuerdo. 1eacciona con rapide , encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe a#ustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe $ de la marcha de la negociacin. 3o de#a escapar una oportunidad.

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Re# l%t)* ) busca resultados en el corto pla o, aunque sin precipitarse -sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo $ que ha$ que respetarlo/. Sabe cuales son sus ob#etivos $ se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Ace/ta el r)e#, ) sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente -distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin $ que conviene consultar con los niveles superiores de la compa+a/. Pac)ente) sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. "no no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creat)* ) encuentra la manera de superar los obstculos, !inventa! soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. &or .ltimo, es importante resaltar que si bien ha$ personas con facilidad innata para la negociacin, estas aptitudes tambi,n se pueden aprender asistiendo a cursos de formacin $ base de prctica. Fa#e# de la ne, c)ac)!n En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.

7+6 Pre/arac)!n 7+6 De#arr ll 3+6 C)erre La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha $ es un tiempo que ha$ que emplear en buscar informacin $ en definir nuestra posicin)

B8#'%eda de la )n. r"ac)!n) consiste en recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores $ sobre la empresa con la que vamos a negociar. E#tablecer clara"ente l # bjet)* # a #er alcan-ad #) consiste en definir con precisin nuestros ob#etivos, la estrategia que vamos a utili ar $ las tcticas que vamos a emplear.

C "%n)car a t d # l # )ntere#ad #) se debe informar a aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir la negociacin con el ob#eto de unificar criterios. C n cer l # l3")te# de la ne, c)ac)!n) se debe saber con exactitud el margen de maniobra) hasta dnde se puede ceder, qu, tipo de acuerdos se pueden firmar $ qu, otros requerirn autori acin de los rganos superiores.

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El desarrollo de la negociacin abarca desde el momento inicial en que las partes se sientan a la mesa de negociacin hasta que finali an las deliberaciones, $a sea con o sin acuerdo. En esta etapa ambas partes intercambian informacin -definen sus posiciones/, detectan las discrepancias $ tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duracin es indeterminada $ se requieren frecuentemente altas dosis de paciencia en los casos complicados. &or lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas va$an madurando. El cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin ,l. Antes de dar por alcan ado un acuerdo ha$ que cerciorarse de que no queda ning.n cabo suelto $ de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. "na ve cerrado ha$ que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se rela#en cuando, #usto al contrario, conviene estar mu$ atentos para que el documento refle#e los puntos tratados con el ma$or detalle posible. &or e#emplo, clusulas de incumplimiento, indemni aciones, prrrogas tcitas o expresas, #urisdiccin pertinente, etc. "n malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el da de ma+ana a una disputa legal. La negociacin tambi,n puede finali ar con ruptura $ aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. 0&# *ale n .)r"ar %n ac%erd '%e .)r"ar %n "al ac%erd + &or .ltimo, se+alar que una ve que finali a la negociacin conviene anali ar con sentido crtico cmo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene me#orar. (ada negociacin es un ensa$o general de la siguiente. Cla*e# )"/ rtante# /ara %na ne, c)ac)!n e9)t #a (asi todos los das nosotros nos vemos involucrados en alg.n tipo de negociacin. Esta negociacin puede ser tan simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como negociar un aumento de salario con el gobierno. En cualquier caso, la negociacin efectiva requiere de preparacin $ prctica a fin de tener ,xito. (onsidere estos die conse#os para preparar la negociacin $ me#orar sus posibilidades para obtener un triunfo o resolucin exitosa. (omo primer punto, se debe saber exactamente lo que se desea realmente. (uando se inicia un proceso de negociacin se debe tener claramente definido el resultado en la mente. "na buena prctica es escribir el resultado deseado tan concisamente como sea posible $ utili ar ese resultado como el punto central de su preparacin. (ono ca tanto como le sea posible a la contraparte de la negociacin. Si es posible, es importante conocer los resultados deseados por ellos, cules son sus fortale as $ debilidades, gustos $ aversiones. (onsidere el impacto de la oportunidad $ el m,todo de negociacin. 3egocie cara a cara4 es ms fcil decir no por tel,fono o por escrito. 8nicie "d. el proceso de negociacin para que "d. tenga la venta#a de la preparacin $ la oportunidad. &repare su presentacin, punto por punto. &lanifique su presentacin cuidadosamente. &onga ,nfasis en los beneficios para la otra parte. Si conoce a fondo el problema es posible prever reacciones, ob#eciones $ respuestas de la contraparte. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otros que ha$an tenido

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negociaciones similares para conseguir ideas sobre qu, esperar. &ara cada ob#ecin o reaccin esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas $ e#emplos que las contrarresten. Estructure su presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre principios de la negociacin. &or e#emplo) !Ho pienso que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un problema $ que ambos queremos resolverlo!. Eome acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin, creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante. 'etermine los beneficios $ consecuencias para cada parte. "na comprensin clara de los beneficios $ las consecuencias le har ms fcil determinar cundo $ cmo hacer las concesiones $ cundo $ cmo colocar sus demandas. Prepare opciones en lugar de ultimtums "n ultimtum debe usarse slo como un .ltimo recurso cuando "d. est seguro que "d. tiene la fuer a para respaldarlo $ la otra parte sabe que "d. puede respaldarlo. A.n as, en virtualmente cada negociacin ha$ opciones $ alternativas que reducen actitudes defensivas $ permiten adelantar resoluciones positivas para todos las partes. Aprenda a estar cmodo con el silencio 6uchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos $ comentarios cada ve que ha$ una pausa en la interaccin. &ractique retener sus comentarios $ respuestas. El silencio puede ser una herramienta de negociacin mu$ poderosa. "tilice el silencio para enfocarse en la marcha de la negociacin. Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados (uando los acuerdos se han alcan ado $ "d. est listo para terminar la negociacin, revise $ resuma los acuerdos. Luego, termine su negociacin con una nota positiva, felicite a la otra parte por su voluntad a participar de la negociacin $ enfatice el progreso alcan ado. !ED"AC"#$ INTRODUCCIN La mediacin, tambi,n conocida como conciliacin en muchas partes del mundo, tiene una larga historia en la esfera diplomtica. En el mundo comercial, el inter,s por la mediacin ha aumentado considerablemente en los .ltimos a+os. Este ma$or inter,s se atribu$e en parte a la insatisfaccin con las costas, los retrasos $ la duracin excesiva de los litigios en ciertas #urisdicciones. 3o obstante, el aumento de inter,s resulta tambi,n de las venta#as de la mediacin, particularmente de su atractivo como procedimiento que ofrece a las partes el pleno control del procedimiento a que se somete su controversia $ del resultado de ese procedimiento. All donde se ha utili ado la mediacin, el grado de ,xito ha sido mu$ alto pues se ha logrado un resultado aceptable para ambas partes en una controversia. 3o obstante, debido a que se trata de un procedimiento relativamente poco estructurado, algunos dudan en utili arlo por temor a no saber a qu, atenerse.

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:QU; ES LA 0EDIACIN< La mediacin es ante todo un procedimiento no obligatorio. Ello significa que, aun cuando las partes ha$an convenido en someter una controversia a la mediacin, no estn obligadas a continuar el procedimiento de mediacin despu,s de la primera reunin. En este sentido, las partes controlan siempre la mediacin. La continuacin del procedimiento depende de que ,stas sigan aceptndolo. El carcter no obligatorio de la mediacin tambi,n significa que no se puede imponer una decisin a las partes. &ara poder llegar a una solucin, las partes deben aceptarla voluntariamente. &or consiguiente, contrariamente a un #ue o a un rbitro, el mediador no es una persona que toma decisiones. La funcin del mediador consiste ms bien en a$udar a que las partes lleguen a tomar una decisin propia sobre la solucin de la controversia. "nicio de una mediacin "na de las partes en la disputa o conflicto se comunica con alg.n (entro de 1esolucin de (onflictos para pedir su asistencia con el fin de resolverlo. "na persona que traba#a en la empresa mediadora habla con esa parte involucrada en la situacin $ anota la informacin necesaria para poder comunicar a esta parte $ a los otros envueltos en el conflicto o disputa. "n miembro del personal de la empresa mediadora enva cartas a las otras partes en la disputa -con copia a la parte que inici el proceso/. La carta explica el proceso de mediacin, da informacin sobre la peticin para mediar $ anima a las otras partes a que se comuniquen con la oficina mediadora. "n miembro del personal de la empresa mediadora llama a las otras partes o responde a su llamada para hablar acerca del proceso de mediacin, su perspectiva del conflicto $ su inter,s en resolver la situacin. Si ambas partes quieren la mediacin, el personal mediador trata de encontrar una fecha $ unas horas convenientes para las partes $ los mediadores. En este momento, la mediacin ser citada. "na carta confirmatoria ser enviada a las partes informndoles del lugar de la mediacin $ sern los honorarios por el servicio. Las partes debern pagar los honorarios antes de la fecha de mediacin, para asegurar que la mediacin se llevara acabo. La #e#)!n de "ed)ac)!n Los mediadores explican el proceso de mediacin, responden a las preguntas $ hacen que las partes firmen un acuerdo aceptando la mediacin. (ada parte tiene una oportunidad, sin ser interrumpida, de decir a los mediadores cual es su versin del conflicto %disputa. Eambi,n tiene la oportunidad de responder a lo que la otra parte ha dicho. Los mediadores confirman que han entendido las perspectivas de las partes $ sus preocupaciones principales. Las partes $ los mediadores hacen una lista de temas en los cuales necesitan traba#ar con el fin de resolver la disputa. (on la a$uda de los mediadores, las partes hablan sobre ellos $ negocian esos temas.

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(uando se alcan an acuerdos, los mediadores los redactan, $ #unto con las partes traba#an en los detalles. Estos acuerdos son lo que se conoce como el acuerdo de arreglo entre las partes. Las partes firman el acuerdo de arreglo, $ se comprometen a seguir las provisiones en el mismo. Se le da copia a cada parte. Los mediadores hacen unos comentarios terminando el proceso $ felicitan a las partes. &or lo regular las sesiones duran de 90: horas. 6.ltiple sesiones pueden ser necesarias para que las partes traten con todos los temas en llegar a un acuerdo. E%emplos de Situaciones 6uchas situaciones conflictivas son apropiadas para la mediacin. A continuacin presentamos algunos e#emplos de conflictos que pueden ser negociados con ,xito. 0atr)" n) =relac) ne# La gente puede querer tratar de resolver los conflictos existentes en sus relaciones%matrimonio con la a$uda de mediadores que les orienten en como comunicarse. &ueden llegar a acuerdos sobre cmo sobrellevar temas no resueltos, pleitos, o mal entendimientos. Si han decidido poner fin a su matrimonio, pueden negociar algunos aspectos de su disolucin matrimonial tal como el &lan de &adres con relacin a sus hi#os $ la divisin de sus bienes -&ropiedades/ $ obligaciones. Plan de Padre# Los padres reali an que sus hi#os estn negativamente impactados por el conflicto continuo entre sus padres $ por los insultos que hacen uno al otro. &ueden acordar a una mediacin con el fin de solucionar el conflicto $ obligarse a proteger a sus hi#os de las peleas $ conflictos entre los dos. >ec)ndar) Las partes que se han disputado sobre ladridos de un perro o los lmites de su propiedad $ que han llamado repetidas veces a la polica para que ellos tomen control sobre la otra parte. &ueden tambi,n haber llamado a al departamento que hace cumplir los cdigos $ a la oficina que controla las actividades de los animales. &ueden incluso haber pensado en solicitar ordenes anti0acoso. Acuerdan intentar una mediacin para resolver los temas $ para desarrollar una me#or comunicacin $ entendimiento. De"anda# /e'%e?a# &artes en conflicto sobre el pago por la reparacin de un vehculo, por la pavimentacin de un camino, por un pr,stamo personal, por un accidente automovilstico, o, por un depsito de alquiler, pueden llegar a un acuerdo. Ieneralmente esas mediaciones se llevaran acabo despu,s de que uno de las partes ha iniciado un caso de demanda peque+a. Eodos los casos disputados de 'emandas &eque+as deben negociarse antes de la fecha inicial del procedimiento #udicial con el fin de averiguar si puede llegar a un acuerdo antes que se llevara acabo un #uicio.

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0ed)ac)!n entre *3ct)"a e )n.ract r Las victimas de los crmenes #uveniles $ los #venes que los han cometido, tienen la opcin de reunirse para hablar sobre lo ocurrido, como afect a la victima $ como ponerle remedio. El proceso es diferente a la mediacin general por que las partes no estn JnegociandoK sobre temas. A cambio, la victima puede hacer preguntas, explicar como el crimen lo impact. El #oven tiene la oportunidad de explicar que pas, qu, era lo que estaba pensando de hacer reparaciones personales a la victima. Padre#=2)j # j!*ene# A veces el conflicto familiar cuando los hi#os crecen puede ser difcil de mane#ar. Los padres de #venes adolescentes pueden sentir que la mediacin es una herramienta valiosa para revisar las expectativas, revisando las reglas familiares, $ para lograr un entendimiento mutuo sobre como las reglas deben cumplirse. Anc)an # 5a$ muchas situaciones que pueden crear un conflicto en las vidas de una persona ma$or $ en la de sus familias. 5ermanos adultos pueden estar en desacuerdo sobre el cuidado de un &adre ma$or en un estado delicado. &ueden existir conflictos entre los ancianos $ sus hi#os tocante venta de la casa familiar o sobre la necesidad de mudarse a un nuevo lugar como una vivienda de asistencia de vida. Las tensiones pueden surgir cuando ha$ tres generaciones viviendo #untas $ en el mismo sitio. (onflictos pueden surgir en relacin a temas financieros $ hereditarios. E"/le A veces la gente que traba#a en grupo no se lleva bien. (uando el conflicto afecta su capacidad -o la de los dems/ para cumplir con su traba#o, puede a$udar a las partes a que se resuelvan los problemas por medio de la mediacin del conflicto. &orque la mediacin es voluntaria $ confidencial, las expectativas del empleador respecto a la participacin de los traba#adores $ su deseo de obtener una copia del acuerdo de mediacin deben ser tratadas, antes de la mediacin, por el empleador, los traba#adores $ el mediador. >ar) # Las disputas pueden ser por cuestiones de nombre de dominio, problemas de patente, disputas por softLare, problemas de copia, propiedad intelectual $ conflictos internacionales involucrando a diferentes pases. 'e acuerdo con investigaciones norteamericanas, aproximadamente el A<M de las disputas por negocios que van a mediacin se resuelven finalmente como resultado de la mediacin. Las partes no van a mediacin a menos que est,n en un alto de la negociacin. Las partes negocian por un tiempo determinado en un esfuer o por resolver la disputa, $ solo luego de declararse incapaces de solucionar el conflicto, estn dispuestos a traer a un tercero al mismo. Ba#o estas circunstancias, la resolucin de : de ; disputas mediadas es mu$ sorprendente. 6ucho ms sorprendente es el hecho de que el mediador, en contraste con un rbitro o #ue , no tiene poder para imponer ning.n resultado entre las partes que se disputan.

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(ul es la ra n entonces para que la mediacin logre tal ,xito en las disputas> "na de las explicaciones podra ser que los mediadores son personas altamente capacitadas en el arte de lograr acuerdos. Esa no es precisamente la ra n porque los estudios han encontrado esencialmente el mismo grado de ,xito en mediadores que se desarrollan en muchas diferentes reas, $ en programas de mediacin que mane#an cientos de disputas de traba#o, familia, vecindario, etc. @tra posible explicacin del ,xito de la mediacin es que el mediador tiene muchas herramientas a su disposicin para llevar a las partes de una pausa al acuerdo. &or e#emplo, el mediador puede)

Alentar el intercambio de informacin Suministrar nueva informacin A$udar a las partes a comprender los puntos de vista del otro. 5acerles saber que sus preocupaciones son comprendidas &romover un nivel productivo de expresin emocional 6ane#ar las diferencias de percepcin e intereses entre los negociadores $ las partes. A$udar a los negociadores a precisar las alternativas de forma real. Estimular la flexibilidad. (ambiar el enfoque del pasado al futuro. Estimular a las partes a sugerir resoluciones creativas. (onocer los intereses que las partes son reticentes a revelarse entre s. 8nventar soluciones que contengan los intereses fundamentales de todas las partes

6ientras estas t,cnicas sirven al mediador para a$udar a las partes a alcan ar una solucin, ciertamente no logran capturar las ra ones fundamentales del ,xito de la mediacin. &robablemente el ,xito se deba en parte a las diferentes herramientas de las que dispone el mediador, parte en el genio creativo de los mediadores $ parte a la dinmica del proceso de mediacin. 8nicialmente, en el momento en que las partes toman una pausa, $ llaman al mediador, $a han de#ado de escucharse entre s. Las emociones tirantes como consecuencia de la imposibilidad de llegar a un acuerdo, da+arn sin duda la comunicacin. El mediador, sin embargo, llega como un nuevo #ugador a la escena $ debe tomar instruirse sobre los hechos $ conflictos de la controversia. Esto hace que las partes deban comunicarse $ a veces los obliga a explicar su disputa de una manera comprensible al reci,n llegado, usualmente de una forma ms simple de la que han estado utili ando hasta ese momento. El mismo proceso de repasar el motivo de disputa $ de responder a las preguntas del mediador, reabre las comunicaciones $ puede conducir a las partes a desarrollar nuevas perspectivas que conducirn a un acuerdo. En un caso de una disputa en una corte, $ luego de que el mediador terminara de hacer una serie de preguntas para tratar de entender el caso, porqu, las partes estaban en disputa $ precisamente que quera cada una de la otra, el acusado pidi un receso. El defensor del acusado manifest que en el momento en que su cliente o$ al demandante responder a mis desinformadas preguntas, reci,n se dio cuenta de cun poco se necesitaba para satisfacer lo requerido por el demandante.

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El defensor del acusado entonces di#o JSi es slo eso lo que el demandante realmente necesita, estaremos dichosos de acceder a su pedidoK En la gran ma$ora de las disputas, luego que el mediador se ha interiori ado del problema como resultado de conferencias con#untas con ambas partes, el mediador debe reunirse en forma separada con las partes. "na de las claves de la negociacin exitosa es separar las personas del problema. "no no debe de#ar que los sentimientos hacia el otro negociador lo distraiga del tema a ser negociado. 8gualmente, no es una regla que pueda seguirse fcilmente luego de das, semanas $ a.n meses de negociaciones frustradas. La frustracin puede conducir a una genuina conviccin de la estupide o mala fe de una de las partes, $ esa conviccin a su ve , impide la comunicacin $ la resolucin satisfactoria. El ob#etivo de las reuniones por separado es me#orar la comunicacin separando las personas del problema, $a que en ve de estar en la misma sala con su adversario, las partes en disputa se encuentran dialogando con un amistoso mediador cu$o ob#etivo es a$udarlo a alcan ar una solucin satisfactoria. El cambio en el clima emocional es contundente $ generalmente conduce a un enorme entusiasmo por comunicarse. El mediador, tomando venta#a de este entusiasmo de formular las preguntas adecuadas, debe ser capa de determinar los temores fundamentales o intereses de cada parte, como as tambi,n cmo cada parte priori a sus intereses. Estas son las cuestiones que un negociador raramente comparte con otro, particularmente en el contexto de una disputa. Si usted le cuenta a la otra parte como priori a sus intereses, $ que considera mas importante, existe el riesgo que la otra parte tome venta#a de su sinceridad para hacerle pagar caro por algo que usted le importa mucho $ que en realidad importa poco. Suponer, por e#emplo, que tenemos un recipiente con helado de chocolate $ 9 recipientes con helado de vainilla para compartir, $ no estamos de acuerdo en el modo de compartir. (on sinceridad $o cuento que honestamente prefiero el chocolate a la vainilla. Aunque a usted le sean indiferentes los sabores, va a tomar venta#a de mi sinceridad $ me dir que usted tambi,n prefiere el chocolate $ solamente me de#ar tomar el recipiente de chocolate a cambio de los 9 con vainilla. 6i sinceridad me ha costado caro. 1econociendo ese riesgo, muchos negociadores son reacios a compartir sus prioridades, u otra informacin sensible, con otro negociador, $ esa negacin a veces impide el acuerdo. Las partes, sin embargo, a menudo comparten sus intereses $ prioridades en privado, con un mediador confiable, lo que facilita al mediador a obtener el acuerdo que las partes en disputa no pueden lograr por propios medios. En un caso de disputa por discriminacin racial de una pare#a de color, los demandantes manifestaron que se les neg la oportunidad de alquilar un departamento debido a su ra a. Ellos testificaron que luego que un representante de la inmobiliaria que gerenciaba los alquileres de un edificio de departamentos les di#o que no haba vacantes en un determinado edificio, ellos se contactaron con un grupo privado que investigaba que#as de discriminacin de viviendas. Este grupo envi a una pare#a de ra a blanca a los departamentos, supuestamente con la intencin de alquilar un departamento. Se les ofreci un departamento disponible. Sobre esta base, se efectu una demanda de violacin de las le$es americanas que prohben la discriminacin en la vivienda. Al momento en el que el mediador se involucr con el caso, los demandantes exigan N<OO.OOO por da+os $ el acusado no haba ofrecido nada como compensacin. Luego de reuniones privadas con los demandantes, el mediador se enter que la ra n por la cual demandaban por tal suma no era porque haban sido da+ados particularmente como resultado de la referida discriminacin. 'e hecho, $a haban alquilado otro departamento bastante rpido. Estaban preocupados por otros que podran ser menos afortunados que ellos, $ queran darles una leccin a los acusados para que no vuelvan a discriminar contra posibles clientes de ra a negra.

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Al reunirse en privado con la inmobiliaria, el mediador se enter que no queran ofrecer ning.n arreglo monetario porque teman que cualquier ofrecimiento se tomara como una admisin de discriminacin, $ que tal admisin costara mu$ caro tanto al mercado inmobiliario como a su reputacin en la comunidad. (onociendo los intereses de cada parte, la solucin no fue difcil de encontrar. La inmobiliaria accedi a hacer una sustancial contribucin al grupo que investigaba las que#as relacionadas con la discriminacin en las viviendas. Los demandantes consideraron la solucin como una contribucin al grupo con los recursos necesarios para proteger a otros de la discriminacin de las inmobiliarias $ de otros. La inmobiliaria acusada consider que la solucin demostraba su compromiso con viviendas equitativas $ que no tendran que temer ser investigados por sus polticas de alquiler que seguro ocurrira en el caso de poner grandes montos a disposicin para solventar tales investigaciones. :En '%( d).)ere la "ed)ac)!n del arb)traje< Las diferencias entre la mediacin $ el arbitra#e surgen del hecho de que, en una mediacin, las partes conservan la responsabilidad $ el control respecto de la controversia $ no transfieren el poder de toma de decisiones al mediador. En t,rminos concretos, ello tiene dos principales consecuencias) o En el arbitra#e, el resultado se determina de conformidad con una norma ob#etiva, la le$ aplicable. En la mediacin, cualquier resultado se determina por voluntad de las partes. &or consiguiente, al decidir acerca de un resultado, las partes pueden tomar en cuenta una serie ms amplia de normas, $ en particular, sus intereses comerciales respectivos. &or ello, se dice con frecuencia que la mediacin es un procedimiento basado en intereses, mientras que el arbitra#e es un procedimiento basado en derechos. El hecho de tener en cuenta los intereses comerciales tambi,n significa que las partes pueden decidir del resultado por referencia a su futura relacin ms bien que .nicamente por referencia a su conducta pasada. "na parte debe convencer al tribunal de arbitra#e de lo #ustificado de su causa. 'irige sus argumentos al tribunal $ no a la otra parte. En una mediacin, puesto que el resultado debe ser aceptado por ambas partes $ no decidido por el mediador, una parte debe convencer a la otra o negociar con ella. Se dirige a la otra parte $ no al mediador, aun cuando el mediador pueda ser el conducto de las comunicaciones de una parte a la otra.

Ra- ne# /ara rec%rr)r a la "ed)ac)!n Las partes que no conocen este procedimiento $ que se preguntan cules son las venta#as que pueden derivar de la mediacin, debern considerar atentamente dos factores) i/ la experiencia de la mediacin demuestra que tiene un alto ndice de ,xito habida cuenta de su naturale a no vinculante. &ara unos, la mediacin nunca falla, aun cuando las partes no logren llegar a una solucin, puesto que al terminar el procedimiento han obtenido una ma$or comprensin de la controversia o, por lo menos, han logrado circunscribir la controversia a su verdadera dimensin4

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ii/ iniciar un procedimiento de mediacin supone pocos riesgos. Las partes siempre tienen el control de la controversia. (ada parte puede poner t,rmino a la mediacin en cualquier momento, aun cuando estime que no avan a el procedimiento, que el procedimiento es mu$ oneroso o que la otra parte no act.a de buena fe. &or lo tanto, el compromiso de las partes con la mediacin es revocable en cualquier momento.

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