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Ing.

Juan F Ramos Gmez

Universidad Alas Peruanas

VIENE LA (OTRA) PRIMAVERA


En unos das llega, al fin, la primavera fsica. Con ella y por razones diferentes tambin debemos esperar la llegada de una primavera empresarial y poltica, derivada del crecimiento de la clase media. Por qu razn? Porque la clase media, que para la mayora de analistas engloba a cerca del 50% de la poblacin del pas, tiene como caracterstica principal, ms all de su ingreso que vara con el costo de vida de cada familia su capacidad de elegir qu hacer y consumir. Qu es una familia pobre? Para quienes estudiamos a la sociedad a partir del consumo y el bienestar, es aquella que solamente puede cubrir sus necesidades bsicas (alimentacin, vivienda simple, vestido) y que por tanto no puede decidir en qu tipo de productos gastar. Una familia rica? Es la que adems puede satisfacer decorosamente todas sus necesidades secundarias y sociales: colegio privado, automvil, compra de vivienda, diversin, ropa de moda, etc. Y qu es una familia de clase media? Aquella que adems de sus necesidades bsicas tambin satisface de manera consistente algunas necesidades secundarias, pero no todas a la vez. Debe por tanto elegir entre ir a un restaurante o comprar ropa de moda, o entre estudiar un posgrado, adquirir un auto o ahorrar. Tiene entonces ms complejidad de decisin que los pobres y, paradjicamente, tambin ms que los ricos, pues debe elegir entre marcas y tambin entre categoras. Dnde se ubica usted, estimado lector? El gran crecimiento de la capacidad de consumo de esta clase media genera entonces en las empresas el desafo de convencerlas doblemente. Primero de que elijan su categora (que salga a comer o ahorrar en vez de comprar ropa) y despus de que elijan su marca (que vaya a su restaurante o su banco y no al del vecino). En segundo lugar, de conquistarlos, pues dos de cada tres miembros de esta clase media vienen de familias migrantes y no tienen an lealtad hacia marcas ni categoras, lo que presenta una gran oportunidad para quien tome la delantera en servirlos mejor. Quien llegue primero tendr con ellas la gran ventaja del primer amor. Paralelamente ocurre un fenmeno de empoderamiento ciudadano, pues cada vez que alguien elige un consumo, se hace consciente de su fuerza y ve que puede imponer condiciones a las empresas. El paso natural es luego trasladar ese sentimiento a sus gobiernos y autoridades, como vemos en Chile, donde las clases medias se movilizan para exigir educacin. O en Egipto, con la primavera rabe exigiendo libertad. Tambin por cierto en Per, donde exigen seguridad y protestan contra el Congreso. Su poder econmico les da poder poltico. Este florecimiento social impone un desafo a aquellos gobiernos que, por ejemplo, se esfuerzan en satisfacer vlidamente las necesidades bsicas de los ms pobres pero descuidan atender las necesidades trascendentes de las nuevas mayoras. Y lo impone tambin a los partidos nacionales, que estn perdiendo la batalla contra el toro, el haba y los miles de smbolos de los pequeos partidos locales. La fuerza de un nuevo ciudadano crece, y an pocos lo entienden. En fin, la buena noticia es que el gran crecimiento de la clase media est generando un crculo virtuoso econmico y poltico. La mala, es que si no cuidamos bien a los brotes que crecen, las flores que nazcan en esta primavera podran no tener el olor que esperamos. Fuente: Diario El Comercio / 20-09-2013

Ing. Juan F Ramos Gmez

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CM O FUNCIONAN LOS NEGOCIOS AUTNOM OS Algunos negocios empiezan con el concepto de hombre orquesta: el dueo hace de todo y no depende de nadie. Esta forma de trabajo est bien cuando se empieza, pues se necesita ahorrar el mximo posible y ponerle cuidado y esmero a cada detalle. Sin embargo, si se sigue con esa mecnica es casi seguro que tendr problemas para crecer. Los empresarios necesitan entender que cuando las ventas de su empresa aumentan, tambin debe crecer la organizacin para ser sostenible. Entonces, si quiere dar este siguiente paso y profesionalizar su negocio, considere que es fundamental independizarlo de usted mismo. Tome en cuenta los siguientes aspectos para lograrlo de forma exitosa: 1. Independice la gestin. Si el negocio crece, usted ya no podr gestionar todo solo. Invierta en contratar personal que le aporte valor, por ejemplo, administradores y contadores en la gestin y especialistas en la produccin. Seleccinelos bien y capactelos. 2. Desvincule su local de su vivienda. Si su negocio opera dentro de su casa defina claramente los espacios para recibir a sus visitas personales y el rea donde atender a los clientes, con puerta a la calle. Podra convenirle alquilar un espacio que cuente con las instalaciones necesarias para manejar su negocio de forma eficiente. 3. Separe su marca de usted mismo. Su negocio debe tener una marca propia acompaada de una identidad. Por ejemplo, un saln de belleza llamado Paquita tendr a sus clientes expectantes de que los atienda Paquita misma; sin embargo, si la marca fuese otra (Detalles, por ejemplo) sera independiente de su duea. Recuerde que profesionalizar su empresa tiene muchas ms ventajas comprobadas que riesgos, pero que si lo hace bien, su crecimiento tendr el cielo como lmite. SABA QUE - Pas de emprendedores El Per es uno de las naciones con ms emprendedores, al menos el 93% de las empresas son mype. (Fuente: Produce) - Tasa de mortalidad El 20% logra trascender en el tiempo. El 80% de estas empresas fracasa antes de cumplir un ao de operacin. (Fuente: Sociedad Peruana de Pymes). Fuente: Per 21/ 21-09-2013

Ing. Juan F Ramos Gmez

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Nueva clase media prefiere no ahorrar en bancos

Un nuevo grupo de clientes y consumidores con ms poder adquisitivo y mayor discrecionalidad de gasto ha surgido en el pas. Se trata de una nueva clase media que engloba al 39% de la poblacin. As se desprende del estudio nacional realizado en 14 ciudades del Per por Arellano Marketing. Este segmento -segn la investigacin- ha surgido de las provincias y de las periferias de Lima, descendientes de migrantes, que se caracterizan por no coincidir con tendencias econmicas de la clase media tradicional. Es una clase media "divergente". Esta nueva clase media no tiene sus ahorros en el banco. El 51% no ahorra, mientras que el 49% que lo hace, en su mayora, lo hace en su casa e incluso le pone "luz roja" a las ahora acostumbradas colecciones de tarjetas de crdito. Solo el 38% de este segmento va al banco. Si bien hace aos la clase media en el Per era Lince, Jess Mara que estaba al lado de lo ms rico, eso ya cambi. En Lima el 72% de las personas dicen que no son pobres ni ricos, sino se sienten de clase media, agrega el estudio.

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UNA MIRADA NECESARIA


LAS PROVINCIAS TIENEN UN ROL CADA VEZ MS PREPONDERANTE EN EL DESARROLLO DE LA ECONOMA, POR ESO ES NECESARIO QUE LAS EMPRESAS PONGAN MAYOR ATENCIN A LO QUE SUCEDE AL INTERIOR DEL PAS Y ADECEN SU OFERTA A LAS NECESIDADES DE CADA CONSUMIDOR. Da_1 cumple su noveno aniversario y en esta edicin vuelve a presentar su acostumbrado estudio de marcas realizado por Arellano Marketing. El estudio revela cinco hechos importantes que trataremos de resumir a continuacin. El primero est relacionado con las marcas ms recordadas por los peruanos. En el top ten caus sorpresa no encontrar a marcas como Movistar (telecomunicaciones) BCP (banca) o Backus (bebidas), a pesar de que son las que ms invierten en publicidad y tienen presencia a nivel nacional. En esta ocasin, el rnking fue liderado por Gloria (leche) Coca-Cola e Inca Kola (gaseosas), Samsung, Sony y LG (tecnologa), Ariel, Bolvar y Ace (detergentes) y DOnofrio (helados). Marcas cuyo reinado abarca ms all de una categora. Qu nos dice este resultado? Bsicamente que los consumidores recuerdan ms las marcas con las que tienen contacto a diario. Por eso se entiende la presencia de los productos de impulso, que se encuentran por lo general en cualquier punto de venta. Un caso aparte son las marcas vinculadas con la tecnologa, cuya alta recordacin es producto de la creciente sofisticacin de los consumidores peruanos, un fenmeno reciente que se da tanto en Lima como en provincias.

LAS OPORTUNIDADES Otra novedad importante del estudio es que el creciente ingreso de las principales marcas al mercado de provincias no ha generado una saturacin en cuanto a la oferta, por el contrario, an hay espacio para ms competidores. Por ejemplo, en el caso de tiendas por departamento en las ciudades de Arequipa y Huancayo, ms del 30% de encuestados dijo que no hacen sus compras en dichos lugares. Esto puede darnos tres lecciones: existe un pblico por conquistar, las empresas tienen como reto fortalecer el hbito de consumo y el mercado no est copado. Un tercer hallazgo es que hay marcas que no han entendido que su oferta no debe ser la misma en todas las ciudades, sino que el camino es adecuarse al entorno. Eso se evidencia claramente en la

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categora de comida rpida, donde un 44% de arequipeos y un 29% de huancanos dicen no consumir estos alimentos. En esas ciudades, el liderazgo de la comida tpica es innegable y a la vez una gran oportunidad. Por eso, no hara mal un competidor en apostar por la gastronoma local. Tambin vale la pena destacar, el fortalecimiento de las marcas en sus lugares de origen. No es un secreto el posicionamiento de Estilos, los chocolates Ibrica y el supermercado Franco en Arequipa. As como de Feria 13 en Huancayo y de cada una de las cajas municipales locales. Pero no basta con la etiqueta de marca local para tener el xito asegurado. En los casos mencionados, ha existido un trabajo sostenido que ha implicado nuevas inversiones, campaas de fidelizacin y, sobre todo, una apuesta por la calidad. Un quinto hallazgo, que deben tener presente las empresas, es que llegar primero a una ciudad puede generar una gran ventaja frente a la competencia. Oechsle y Plaza Vea lo hicieron en Huancayo y hoy, que ya no estn corriendo en solitario, mantienen su liderazgo. El caso de Saga Falabella en Lima es similar. Tras este resumen, lo invitamos a ver en detalle el anlisis de las principales categoras del estudio.

El Intraemprendedor
En realidad esta lucha nunca debera darse, sino que el emprendedor y el intraemprendedor deberan llevarse de acuerdo, y cooperar a que el objetivo general se cumpla. Un emprendedor ya vimos lo que es, en resumen es el que crea una organizacin; pero Qu es un intraemprendedor? Un intraemprendedor es el que trabaja innovando y creando pero dentro de una organizacin creada por otros. Ambos buscan el mejor camino para marcar la diferencia, para hacer algo diferente. George Orwell deca: Dos caminos se abr ieron ante m, y tome el menos transitado. Eso hizo la diferencia. El ejemplo mas comn de este tipo de posibles enfrentamientos es el Silicon Valley ubicado en los Estados Unidos, al sur de San Francisco es la cuna de los grandes emprendedores, e intraemprendedores, all el emprendedorismo es el patrn normal de conducta. All estn ubicadas las empresas ms importantes de tecnologa como HP, Apple, Intel, Seros, etc. Los conflictos, comnmente se dan debido al exceso de RR. HH. que con tal de competir por un puesto laboral, son muchas veces capaces de todo. Lo que se debe hacer es lograr el equilibrio y la convivencia entre estos, ya que si no se logra, un proyecto nunca prosperar. En el marco econmico global en el que nos movemos sostengo la idea de que ha de producirse una transformacin, un drstico cambio de paradigma, que necesariamente deber venir auspiciado desde diferentes frentes y ngulos y, que implique que el empleado o trabajador por cuenta ajena de una organizacin asuma un rol diferente, que se transforme en intra-emprendedor, en un YO S.A., en un individuo como mentalidad de empresa, que vea en su empleador su cliente ms valioso, que no sea reactivo al liderazgo establecido, sino que asuma su propio autoliderazgo. Las organizaciones necesitan emprendedores de puertas hacia dentro, personas que vivan en primera persona esta mentalidad y que contagien a la totalidad del colectivo, generando una cultura de intra-emprendimiento. Creo firmemente en la necesidad de esta transformacin que en ningn caso puede tener su origen de forma unilateral por parte del empleado que tenga la voluntad de evolucionar. La organizacin y su cultura son los principales aliados para que se articule este cambio, y, si no entendemos lo catrsico de nuestros papel como empleadores, el potencial de un empleado con esta mentalidad se canalizar en otra direccin y presumiblemente esa actitud emprendedora se dirigir hacia otra organizacin o hacia sus propios proyectos.

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Cmo identificar el ADN del intra-emprendimiento? Qu hace un empleado intra-emprendedor diferente al resto?
1. Crticos constructivos: Son personas que cuestionan el orden establecido, inconformistas por naturaleza, que suelen expresarse en positivo; dudan sobre la practicidad del status quo en vigor y se plantean por qu no se enfoca la realidad organizativa de una forma diferente. 2. Apetito por la innovacin: Promotores innatos de ideas. Personas ocurrentes, creativas, cuya imaginacin proyecta ideas novedosas, diferentes, no implantadas, no desarrolladas hasta ahora, generadores de alternativas de forma natural. 3. Enfoque al fracaso como oportunidad de aprendizaje: Son empleados a los que no les intimida el fracaso. Su estigma positivo viene dado por entender que el fracaso es simplemente una experiencia ms sobre la que seguir fundamentando su proceso de aprendizaje. Su velocidad de recuperacin ante un fracaso es su elemento diferenciador frente al resto. 4. Visin a medio-largo plazo: Aunque pueda tener un objetivo a corto plazo como la mayora de empleados, nunca perder de vista si lo que hace contribuye de algn modo en el largo plazo, son empleados que levantan su mirada ms all del objetivo cortoplacista establecido, necesitan marcar un horizonte lejano para dar sentido a su actividad a corto plazo. 5. Predisposicin al aprendizaje: Siempre estn dispuestos a enriquecer su bagaje de conocimientos, la mochila en la que almacenan sus conocimientos no tiene fondo; incorporan toda forma de enriquecer su know-how, bien sea de la mano de la organizacin, externamente o de manera autodidacta, su proceso de aprendizaje es continuo y permanente. 6. Persistencia en su orientacin a resultados: Para ellos no se trata solamente de estar orientados a resultados, esto es algo demasiado obvio; el rasgo diferencial es su persistencia y constancia hacia la consecucin de sus targets, no desisten en la consecucin de su objetivo porque creen en l, suelen trabajar en modo acoso y derribo hasta que logran alcanzar su meta. 7. Intra-lder: No requieren de una supervisin cercana y huyen del micromanagement, son lderes de s mismos y potenciales referentes organizativos por la totalidad de sus rasgos; autosuficientes en la manera en que se gestionan y administran su tiempo. 8. Proactividad como leit motiv: Su lema es ocuparse en lugar de preocuparse, por lo que siempre les encontraremos haciendo algo, ocupados en todo tipo de actividades, indoor y outdoor, no se permiten la licencia de perder el tiempo, su proactividad es dirigida y est conectada con todos los rasgos anteriores. Estos son probablemente tan solo algunos de los comportamientos o conductas observables a simple vista en aquellos individuos cuya secuencia gentica implica una orientacin al intraemprendimiento. El reto que las organizaciones tienen ante s, es, en creer en la necesidad de que el empleado se transforme en intra-emprendedor, entendiendo que su ADN, y las conductas derivadas de esta forma de vida, en la medida en que tengan cabida dentro de la organizacin, se convertir sin lugar a dudas en su mayor ventaja competitiva en el mercado, en el sello que acuar el xito de su modelo de negocio respecto de sus principales competidores.

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