Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania dziaalnoci czonkw organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej

zasobw dla osignicia ustalonych celw. Za organizacj, przebieg i e ekty tego procesu odpowiedzialna jest osoba stojca na szczycie or!alnej struktury instytucji " kierownik, dyrektor, sze . #or!alnego kierownika czsto nazywa si lidere! czy przywdc dla podkrelenia aktu, $e obok or!alnych prerogatyw do kierowania dysponuje rwnie$ si nie or!alnego autorytetu. %eoretycy zarzdzania niejednokrotnie badali proces kierowania " by on poddawany liczny! i r$noraki! analizo!. &wi!y o procesie kierowania poniewa$ ter!in proces najlepiej oddaje istot zjawiska " niezale$nie od osobistych uzdolnie' czy posiadanych u!iejtnoci wszyscy kierownicy podej!uj dziaania ktre s powizane z dziaania!i innych czonkw organizacji, ktre s z reguy rozcignite w czasie i ktre z!ierzaj do okrelonego celu. (iejednokrotnie pod wpywe! napywania nowych danych dziania te s korygowane. Kierowanie jest zate! zjawiskie! niezwykle dyna!iczny! " dlatego ter!in proces najlepiej oddaje jego istot. )trybuty jednostki pozwalajce peni* unkcje kierownicze. (a tej kwestii koncentroway si najwczeniejsze badania psychologiczne nad przywdztwe!+ w e ekcie tych bada' wyodrbniono pi* oglnych kategorii cech cile zwizanych z e ektywny! przywdztwe!, -. zdolnoci .inteligencja, szybki re leks, zdolnoci werbalne, zdolnoci oceny/ 0. osignicia .erudycja, wiedza, dokonania sportowe/ 1. odpowiedzialno* .spolegliwo*, inicjatywa, wytrwao*, agresywno*, pewno* siebie, pragnienie przewy$szania innych/ 2. uczestnictwo .aktywno*, towarzysko*, wsppraca, u!iejtno* przystosowania si, hu!or/ 3. status .pozycja spoeczna i ekono!iczna, popularno*/ 4hocia$ prby znalezienia typowego zbioru cech, ktre charakteryzowayby przywdcw w ogle okazay si bezowocne, wspczenie okrela si pewien standard, u!iejtnoci po!ocnych lub niezbdnych dla sprawowania unkcji kierowniczych. 5o najczciej wy!ienianych nale$, u!iejtno* skutecznej ko!unikacji " atwo* nawizywania kontaktw z lud6!i, u!iejtno* !otywowania " wyzwalanie w ludziach chci dziaania, wzbudzanie entuzjaz!u, u!iejtno* rozwizywania kon liktw i zdolno* po!agania inny! w rozwizywaniu ich proble!w, u!iejtno* budowania zespow, otwarto* na ludzi, nowe idee i !etody, wiedza i dowiadczenie w okrelonej dziedzinie, u!iejtnoci organizacyjne.

Zadania kierownika " to, -. 7raca z lud6!i i przez ludzi " z ka$dy!, kto !o$e si przyczyni* do osignicia celw organizacji. 0. Zapewnienie dobrej ko!unikacji w organizacji " kontakty z inny!i kierownika!i. 1. 5opilnowanie, by zadania byy skutecznie wykonywane " ponoszenie odpowiedzialnoci, podej!owanie ryzyka. 2. 5oprowadzanie do rwnowagi !idzy konkurencyjny!i cela!i, ustalanie priorytetw, przydzielanie odpowiednich zada' czonko! organizacji. 3. Zdolno* uj!owania proble!w analitycznie .szczegowo/ i syntetycznie .w caoci, abstrakcyjnie/. 8. 9agodzenie napi*, likwidacja nieporozu!ie', rozstrzyganie sporw " u!iejtnoci rozje!cze. :. (awizywanie stosunkw, stosowanie perswazji i ko!pro!isw dla osignicia celw organizacji " u!iejtnoci polityczne.

;. <eprezentowanie organizacji " unkcje dyplo!atyczne i sy!boliczne. =. 7odej!owanie trudnych decyzji. &o$na powiedzie* $e kierownik jest osoba ustalajca cele dziaania lub te$ wdra$ajca cele wyznaczone odgrnie, or!uujca strategie zespou czyli to w jaki sposb, w jaki! czasie przy wykorzystaniu jakich zasobw bd realizowane podcele celu oglnego. (ajczciej kierownik jest eksperte! w okrelonej dziedzinie. >bok celw zadaniowych kierownik peni jeszcze inne unkcje " jest reprezentante! zespou na zewntrz, kreuje stosunki interpersonalne w zespole, decyduje o karach i nagrodach, jest instancja odwoawcza w przypadku sytuacji kon liktowych, poprzez wyznaczanie obowizujcego stylu zachowania stanowi wzorzec dla zespou. 4zasa!i tak$e bywa tak ze kierownik przyj!uje role ?koza o iarnego? " wsppracownicy obarczaj go odpowiedzialnoci za wszelkie niepowodzenia. <$ni kierownicy wypeniaj w organizacjach r$ne zadania i !aja tak$e r$ny zakres odpowiedzialnoci. @eneralnie kadra kierownicza !o$na podzieli* wedug tego za jaki zakres dziaalnoci organizacyjnej odpowiadaj "czyli kierownicy unkcyjni i oglni oraz wedug tego na jaki! szczeblu w hierarchii organizacyjnej si znajduj " kierownicy pierwszoliniowi, kierownicy redniego i wy$szego szczebla. Kierownicy pierwszoliniowi stanowi najni$szy szczebel kadry kierowniczej " nadzoruj oni bezporednio wykonawcw " s ni!i np. brygadzici !istrz produkcji , kierownik danego dziau w biurze czy kierownik laboratoriu! w placwce badawczej. Z kolei kierownicy redniego szczebla koordynuj prace innych kierownikw a czase! tak$e prace wykonawcw. Ach podstawowy! zadanie! jest kierowanie dziaania!i !ajcy!i na celu realizacje celw i zao$e' organizacji oraz dopasowywanie .rwnowa$enie/ tego czego wy!agaj przeo$eni z ty! co s w stanie zrobi* podwadni. Kierownikie! redniego szczebla !o$e by* np. kierownik jednego z zakadw w ir!ie tytoniowej. Kierownicy najwy$szego szczebla stanowi stosunkowo niewielka grup odpowiadaj oni za caociowe zarzdzanie organizacja. Bstalaj oni strategi dziaania. Z tego szczebla hierarchii organizacyjnej zalicza!y ?dyrektora naczelnego? czy ?prezesa?. Kierownicy na wszystkich szczeblach zarzdzania !og odgrywa* wiele r$norakich rl, !og to by* role,

<ole interpersonalne, a wrd nich, o rola reprezentacyjna " kierownicy niejednokrotnie !usz peni* unkcje cere!onialne" wita* delegacje, zaprasza* kontrahenta na obiad. o rola przywdcza kierownicy szko, !otywuj, zachcaj ludzi do pracy. o rola cznika !idzy lud6!i " poredniczy w procesie ko!unikacji !iedzy przeo$ony!i wy$szego szczebla i !iedzy swoi!i podwadny!i <ola in or!acyjna " kierownik zarwno zbiera in or!acje jak rwnie$ przekazuje je dalej. Crd tych rl kierowniczych !o$e!y wyszczeglni* bardziej szczegowe role, o rola !onitora" kierownik poszukuje nowych in or!acji " zadaje podwadny! i przeo$ony! pytania, zbiera in or!acje pojawiajce si niejako spontanicznie. Kierownik poprzez ta role zostaje najlepiej poin or!owany! czonkie! zespou. o rola upowszechniajcego " kierownik rozpowszechnia wa$ne in or!acje, gdyby nie on in or!acje nie dotaryby do podwadnych o rola rzecznika " zapewnia przeo$ony! dopyw in or!acji, ko!unikuje si rwnie$ z otoczenie! spoeczny! " spotyka si z przedstawiciela!i organizacji ekologicznych czy spoecznoci lokalnych. &og to by* rwnie$ spotkania z dostawca!i w trakcie ktrych udziela i in or!acji w jaki sposb powinni z!ody ikowa* dostarczane przez siebie wyroby.

<ole decyzyjne " kierownik na bazie zebranych in or!acji podej!uje decyzje dotyczce ir!y. >grywa on 2 decyzyjne role, o role przedsibiorcy " wwczas udoskonala podlega !u jednostk, o role przeciwdziaajcego zakcenio! " stara si zareagowa* na r$ne niekorzystne wydarzenia zarwno wewntrz ir!y jak i na zewntrz jej .strajk czy bankructwo kontrahenta/, o role rozdzielajcego zasoby " kierownik dysponuje pewny!i zasoba!i organizacji i rozdziela je pord swoich pracownikw, o role negocjatora " przeprowadza negocjacje ze wsplnika!i i klienta!i ir!y, czase! tak$e z kierownictwe! wy$szego szczebla.

<ola kierownika to niezwykle interesujca rola " kierownik !a przed sob wiele zada' zwizanych zarwno z zasoba!i !aterialny!i jak i z lud6!i. %o osoba ktra !usiaa szybkiego reagowania na przer$ne wydarzenia w rodowisku. Dest to o tyle trudne $e wydarzenia da si tylko w niewielki! stopniu przewidzie* " kierownik !usia zate! u!ie* elastycznie dostosowywa* si do z!ieniajcego si rodowiska. 5ziaalno* kierownika !usi by* nakierowana w gwnej !ierze na dziaanie, dziaania te !usz si charakteryzowa* e ektywnoci. 7rzez styl kierowania rozu!ie si or!y, !etody i techniki oddziaywania na podwadnych, z!ierzajce do realizacji postawionych przed instytucj zada'. (ajistotniejszy! ele!ente! stylu kierowania jest sposb podej!owania decyzji przez kierownika i jego gotowo* do wczenia pracownikw w sprawy instytucji. &o$e!y wyr$ni* nastpujce rodzaje stylw kierowania. Styl paternalistyczny (azwa tego stylu pochodzi od ac. sowa pater czyli ojciec. &o$na waciwie powiedzie* o ni! jak o stylu historyczny!, ktry ju$ !in, lecz by to najdu$ej stosowany styl zarzdzania. Caciciel ir!y zna doskonale potrzeby swoich pracownikw, by dla nich jak ojciec, traktowa wszystkich jak czonkw rodziny. >piekowa si ni!i nie tylko w czasie pracy i na jej terenie. %roszczy si o to, by podwadni !ieli gdzie !ieszka*+ co je*+ dziewczta dostaway wiano, gdy zawieray !a$e'stw+ a ka$dy poczciwy pracownik po !ierci !ia pikny pogrzeb. 5zi w literaturze od$egnuje si ju$ waciwie od tego nazewnictwa, styl ten charakterystyczny jest dla wielu bardzo nowoczesnych przedsibiorstw japo'skich jak rwnie$ w gospodarstwach chopskich. Style klasyczne a/ styl autokratyczny " charakteryzuje przywdc, ktry zazwyczaj, centralizuje uprawnienia, narzuca !etody pracy, jednoosobowo podej!uje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracownikw, zachowuje dystans w stosunku do podwadnych i skupia si na cisej kontroli pracownikw. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu nor! prawnych, sa!odzielnie udziela nagan i pochwa b/ styl de!okratyczny " charakteryzuje przywdc, ktry przede wszystki! koordynuje prac zespou, stara si stworzy* dobre stosunki !idzy pracownika!i, dba o waciwa at!os er pracy i !otywacj. 7rzywdca wcza pracownikw do podej!owania decyzji, deleguje uprawnienia, zachca do uczestnictwa w decydowaniu o !etodach i celach pracy. c/ styl nie ingerujcy " charakteryzuje si on biernoci kierownika przejawian wobec wykonywanych przez niego unkcji oraz w stosunku do podlegych !u pracownikw. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej wadzy oraz do kontrolowania zada' podwadnych. (ie potra i te$ koordynowa* ich dziaa'. 7ozostawia swoi! pracowniko! pen swobod w podej!owaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposb, jaki uznaj za stosowny. (ie wypowiada rwnie$ swoich ocen i sdw. Etyl taki nie !o$e by* realizowany przez du$szy czas.

Style dwuwymiarowe (ajbardziej znany!i spord stylw dwuwy!iarowych jest siatka kierownicza zaproponowana przez <oberta <. Flakea i DaneErygley &outon oraz kierowanie syste!e! 2 zaproponowany! przez <ensisa Gikerta. Blake i Mouton okrelili na siatce kierowniczej skal zachowa' kierownikw na podstawie r$nych sposobw czenia stylw, zorientowanego na zadania i zorientowanego na pracownikw. Ko!binacja tych dwch wy!iarw daa !o$liwo* wyodrbnienia kilku stylw ktre pokazuj koncentracj na pracownikach lub na zadaniach tj. kierowanie zubo$one" oznacza !ini!aln trosk o zadania czy produkcj. Etyl ten jest nieskuteczny gdy$ kierownik rezygnuje ze swojej przywdczej roli. kierowanie klubowe" oznacza trosk o pracownikw a wystpuje zniko!e zainteresowanie produkcj. kierowanie zrwnowa$one" wystpuje tu przecitna troska o pracownikw i przecitna troska o produkcj. Etyl ten nie przynosi du$ej skutecznoci. kierowanie autorytarne " . wy!uszajce posusze'stwo/ jest kierowanie! zadaniowy!, charakteryzujcy! si troska o zadania i sprawno*. kierowanie zespoowe" jest kierowanie! de!okratyczny!, wystpuje tu !aksy!alna troska o pracownikw i !aksy!alna troska o produkcj. Etyl ten jest najskuteczniejszy.

Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest rwnie$ na orientacji na pracownikach i na zadaniach. >pracowa on 2 pozio!owy !odel kierowania, -. Kierownik podej!uje sa! decyzje o pracy i nakazuje podwadny! aby zostaa ona wykonana. Zarwno !etody jak i nor!y pracy s ustalone. Etyl ten charakteryzuje brak zau ania kierownikw do pracownikw i odwrotnie. 0. %u kierownicy rwnie$ podej!uj sa!i decyzj ale pracownicy !aja wiksza swobod dziaania ale w cile okrelonych granicach. C ty! !odelu kierownik nagradza podwadnych zachowujcych si zgodnie z jego oczekiwania!i. Cystpuje tu protekcyjna postawa kierownikw wobec pracownikw a podwadni wykazuj si ostro$noci wobec kadry kierowniczej. 1. Kierownicy okrelaj cele i wydaj oglne polecenia po uprzedniej konsultacji z pracownika!i. tu czsto podwadni sa!i decyduj o !etodach wykonywania zada'. 7odwadni !otywowani s raczej przez nagrody ni$ kary a stosunki w organizacji opieraj si na u noci. 7odwadni !aj dobre kontakty ze swoi!i kierownika!i a kierownicy s przewiadczeni o wysokich kwali ikacjach swych podwadnych. 2. C ty! syste!ie grupa pracownicza podej!uje decyzje i ustala cele a kierownicy przy podej!owaniu decyzji uwzgldniaj propozycje czonkw zespou. &otywowanie w ty! syste!ie odbywa si za po!oc rodkw !aterialnych jak i !oralnych poprzez przekonywanie pracownikw o ich wartoci i znaczeniu dla realizacji celw organizacji. wg. Gikerta syste! tan jest idealny i uwa$a on ze organizacje powinny do niego z!ierza*. Sytuacyjne pogldy na style zarzdzania Eytuacyjne pogldy na przywdztwo prbuj ustali*, ktry z czynnikw sytuacyjnych jest najwa$niejszy i przewidzie* ktry styl kierowania bdzie najbardziej skuteczny. Ekoro $aden styl nie jest waciwy we wszystkich sytuacjach, e ektywno* grupow !o$na osign* dobierajc kierownika do sytuacji lub dostosowujc sytuacj do kierownika.

Kierownicy w administracji publicznej powinni obok tradycyjnych rl kierowniczych realizowa* dodatkowo pi* rl .niezbdnych w su$bie publicznej .public service roles / roles unique to the public manager/. (ale$ do nich nastpujce, -. architekt konsensusu .consensus builder/ . w tej roli kierownik odpowiada za wysuchanie zr$nicowanych interesw w otoczeniu organu ad!inistracyjnego i zapewnienie, $e wszystkie one znalazy wyraz w relewantny! procesie decyzyjny!+ 0. popularyzator spraw lokalnych .educator on community issues/ . w tej roli kierownik odpowiada za zako!unikowanie spoecznoci lokalnej istotnych aspektw i uwarunkowa' jej unkcjonowania+ 1. interpretator wartoci lokalnych .interpreter of community values/ . w tej roli kierownik dokonuje identy ikacji istotnych wartoci w $yciu spoecznoci lokalnej, pa!itajc, $e powinny one odzwierciedla* potrzeby caej spoecznoci, a nie ograniczonych interesw wybranych grup+ 2. wzr etycznego postpowania .bearer of ethical standards/ . w tej roli kierownik powinien su$y* jako przykad doskonaoci w su$bie publicznej i etyczny! zachowaniu+ 3. wspwykonawca wadzy lokalnej .sharer of community power/ . w tej roli kierownik dzieli si swoj wadz z inny!i, pa!itajc, $e tylko przez zbudowanie silnej sieci pocze' ze spoecznoci lokaln organizacja publiczna !o$e odpowiedzie* na jej oczekiwania. <ealizacja powy$szych rl kierowniczych !a poprawi* w spoecze'stwie wizerunek ad!inistracji publicznej oraz by* dodatkowy! 6rde! jej legity!izacji. C ten sposb koncepcja rl kierownikw publicznych wpisuje si w popularny w a!eryka'skiej praktyce i teorii ad!inistracji kierunek partycypacyjny czy ko!unikacyjny. &a on wielu zwolennikw, nie tylko zreszt w Etanach Zjednoczonych. 7ostuluje wypracowanie i stosowanie de!okratycznych or! konsultacji .dyskursu/ po!idzy organe! ad!inistracyjny! a obywatele! adresate! i konsu!ente! usug publicznych. 7osugiwanie si r$ny!i !etoda!i dialogu !a pobudzi* obywatelsk aktywno* i stworzy* w otoczeniu organu ad!inistracyjnego autentyczn przestrze' publiczn, w ktrej spotykaj si ludzie reprezentujcy r$ne stanowiska i interesy, aby wsplnie decydowa* o ty!, jakie dziaania nale$y podj* dla wsplnego dobra. 5yskursywna ad!inistracja !a utrudni* jej wykorzystywanie do zaatwiania spraw prywatnych oraz zapewni* lepsz obsug obywateli i internalizacj podej!owanych decyzji. &o$na jeszcze zauwa$y*, $e wskazanych pi* dodatkowych rl kierowniczych waciwych jest w istocie nie tylko kierowniko! w ad!inistracji publicznej, co ty! bardziej !o$e podkrela*, $e zarzdzanie w organizacjach publicznych nie r$ni si od zarzdzania w organizacjach prywatnych i pozarzdowych.

FAFGA>@<)#A), &ika Etanisaw, 7sychologia spoeczna, Carszawa -=;-. Ecott C. H. 4u!!ings G.G., Zachowanie czowieka w organizacji, Carszawa -=;1. Cebber <oss )., Zasady zarzdzania organizacja!i, Carszawa -==I. 7. #. 5rucker, 7raktyka w zarzdzaniu, )H Krakw -==; @ros B., Zachowania organizacyjne, 7C(, Carszawa 0II1 7. #. 5rucker, 7raktyka w zarzdzaniu, )H Krakw -==; Kie$un C. , 7odstawy organizacji i zarzdzania, wyd. Ksi$ka i Ciedza, Carszawa -=;: 7enc D Kreatywne kierowanie, 7lacet, Carszawa, Etoner #., 4. Cankel, Kierowanie, Carszawa -==0