Universidad Autnoma de Guerrero

Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin Maestra en Administracin

Wendolyn Sandoval Albinez

CAMBIO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR EL PERSONAL ACADEMICO DEL POSGRADO DE LA ZONA SUR DE LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE GUERRERO

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN PRESENTA

WENDOLYN SANDOVAL ALBINEZ

Directora de Tesis: Dra. Maria Xochitl Astudillo Miller

Acapulco, Guerrero, mayo 2013

Agradecimientos

Ante todo doy gracias a Dios, por la oportunidad que se me brindo de poder concluir una etapa ms de estudios y conocimientos.

A la Dra. Ma. Xchitl Astudillo Miller, por su gran apoyo y profesionalismo, por su valioso tiempo en la direccin y asesora ya que sin la cual no se habra logrado gran parte de esta investigacin.

A los Doctores, Lino Gerardo Lezama Hernndez, Antonio Hernndez Polito, Maestro Vicente Islas acadmicos e investigadores de la Universidad Autnoma de Guerrero, por su apoyo, conocimiento, tiempo y entrega en esta ltima etapa de la Maestra.

A mis profesores de la Maestra en Administracin de la Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin de la Universidad Autnoma de Guerrero:

Dr. Ernesto Garca Daz Dr. Gregorio Sarabia Ruiz Dr. Hctor Segura Pacheco Dr. Ignacio Arvalo Mndez Dr. Jean-Marie Deporcq Dr. Julin Miranda Torres Dr. Marcial Rodrguez Saldaa Dr. Prosper M. Bernard Maestro David Antonio Reyes Pea Maestro Yan Pallac Maldonado Astudillo

Por los valiosos conocimientos que obtuve de sus ctedras, por el tiempo, dedicacin y paciencia que me mostraron durante mi estada bajo su tutela.

As como a los que conforman el cuerpo Administrativo: Lic. Humberto Vidales Gazcon, y Lic. Norma Rivadeneyra Por su apoyo, desempeo y disponibilidad que me mostraron en la direccin y en la biblioteca. A los catedrticos de las diferentes Unidades Acadmicas Nivel Posgrado de la Zona Sur, que me proporcionaron la informacin necesaria para la realizacin de esta investigacin. A mis compaeros de clases, Julio Lpez, Rubn Hernndez, Isaura De los Santos, Enrique Lpez, Adolfo Serna con los cuales compart esta maravillosa experiencia de estudio, chicos gracias por su amistad y por todo lo que compartimos durante las clases. A mis compaeros de equipo, Alidenne Nava Garca, Zulena Osornio Snchez con las cuales tuve la oportunidad de conocer y compartir conocimientos.

Dedicatoria
A mi mejor amigo, hermano, maestro, a ese hombre que ha estado conmigo para apoyarme, levantarme, protegerme. A ese hombre que me enseo y me forjo con respeto, a ese gran ser humano que Dios me envi como PADRE.

Mujer fuerte que me enseo a luchar, a valorar lo bueno en la vida, que me llevo en sus entraas, que ha sido mi maestra en la vida y mi MADRE.

Contenido
1.Introduccin 1.1 Planteamiento del problema.... 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General 1.2.1 Objetivo Especifico Justificacin

Pagina
7 10 12

1.3

13

2.Caractersticas generales de la Organizacin.

15

2.1Antecedentes histricos de la Universidad Autnoma de Guerrero ... 16 2.2 2.3 Filosofa de la Universidad Autnoma de Guerrero. 21 Modelo Educativo de la Universidad Autnoma de Guerrero. 2.3.1 Principios Orientadores.. 23 2.3.2 Estructura Organizacional.. 25 Estructura Administrativa. 2.4.1 Organigrama de la Universidad Autnoma de Guerrero.
29 30 22

2.4

3.Marco Terico.. 3.1 Administracin.. 3.2 Percepcin 3.3 Cambio Organizacional... 3.4 Conclusin del Marco Terico 3.5 Determinacin de variables objeto de estudio.

31 33 37 41 53 55

4.Metodologa. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Universo de investigacin Tipo de muestreo y muestra Tipo de estudio.. Mtodo y procedimiento de recoleccin de la informacin... Procedimiento de tabulacin y anlisis.

57 58 58 59 60 63

5. Resultados y discusin... 6. Conclusiones y recomendaciones.. Bibliografa..

64 127

132

Anexos.. 136 Anexo 1. Anexo 2. Anexo 3.

137 141 142

Captulo I Introduccin

Cambio Organizacional Percibido por el personal Acadmico que labora en las Unidades Acadmicas Nivel Posgrado de la Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero.

CAPTULO 1
INTRODUCCIN La poca actual se caracteriza por la conformacin de sociedades de la informacin y del conocimiento, en las cuales el desarrollo de las naciones a nivel Nacional, Internacional o Mundial, depende fundamentalmente, de su capacidad para utilizar y distribuir informacin y para generar y aplicar el conocimiento. A partir de lo antes sealado, se observa la necesidad de una nueva visin y cambios organizacionales de las universidades del pas y un nuevo paradigma de la educacin superior, que incorpore una formacin integral y humana, que a su vez, contribuya a mejorar las condiciones de vida de su comunidad en lo particular y del contexto social en general.

Dentro de los avances que se han logrado al respecto, destaca la declaracin emitida por la UNESCO, considerndose el siguiente periodo del 2005 al 2014 como la Dcada de la Educacin para el Desarrollo Sostenible (DEDS), con el fin de integrar los principios, valores y prcticas sustentables en todos los aspectos de la educacin y lograr con ello la integridad ambiental, la viabilidad econmica y una sociedad justa para las generaciones presentes y futuras.1

Los objetivos que se persiguen de la DEDS son: facilitar el trabajo en redes, el intercambio y la interaccin entre todos los grupos involucrados; fomentar el incremento de la calidad de la enseanza y el aprendizaje; apoyar a las naciones para el cumplimiento de sus metas derivadas de los objetivos del milenio y proporcionar a los pases nuevas oportunidades para incorporarlos en las reformas educativas.

1UNESCO (2005). United Nations Decade of Education for Sustainable Development (2005-2014): International Implementation Scheme. Obtenido en la Red Mundial el 18/04/07 en: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001486/148654e.pdf

En este contexto, resulta sustantivo, analizar los fines y objetivos institucionales, las estructuras acadmicas, administrativas y de gestin, entre otros aspectos, a efecto de reorientarse y en su caso, efectuar los cambios organizacionales necesarios para atender las nuevas demandas de una sociedad basada en el conocimiento. Que considere las necesidades y particularidades del medio local y regional y desarrolle su capacidad para dar respuestas eficientes a las condiciones cada vez ms cambiantes del entorno. Para esta investigacin se recopilaron y analizaron distintas teoras sobre administracin percepcin, clima organizacional y cambio organizacional, estudiando ampliamente estas teoras de diversos autores que se integran en el marco terico.

Asimismo se describe el desarrollo de la metodologa del proceso de investigacin el cual contempla el universo de investigacin, tipo de muestreo y muestra, tipo de estudio, el mtodo y procedimiento de recoleccin de la informacin y procedimiento de tabulacin y anlisis.

Por ltimo se presentan los resultados obtenidos en la investigacin y se hace un anlisis e interpretacin de los resultados, en los cuales se identifica la calificacin en la

percepcin de los factores de cambio organizacional, desde el punto de vista de los catedrticos del nivel Posgrado de las diferentes Unidades Acadmicas de la Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero, haciendo un comparativo con los factores de

cambio obtenidos para las universidades Autnoma de Sinaloa, de Sonora y Autnoma de Baja California, realizados por el Autor, Lpez, L.S. (2007). Finalmente con base a la teora de los autores ms relevantes, se hacen algunas recomendaciones para la

elaboracin de un diagnstico ms amplio en el caso de la Universidad Autnoma de Guerrero en relacin a su estructura y cambio organizacional.

1.1Planteamiento del Problema

Es ms importante para la ciencia, saber formular problemas que solucionarlos. Alberth Einstein

En los ltimos 11 aos, las polticas nacionales de educacin superior en Mxico, se han enfocado entre otros aspectos en el planteamiento de reformas necesarias de los modelos imperantes en diversas universidades pblicas, en virtud de que cada vez las comunidades acadmicas ms relevantes de diversas universidades del pas, sealan las resistencias e ineficiencias que manifiestan algunas estructuras tradicionales de gobierno y de administracin de stas universidades. De tal manera de propiciar la generacin de posibles propuestas alternativas o de reforma a sus estructuras organizacionales.

La Universidad Autnoma de Guerrero (UAG) desde hace 11 aos est inmersa en una situacin de incongruencia institucional ya que por una parte cuenta con un Modelo Educativo y Acadmico, aprobado y vigente oficialmente pero no aplicado en su totalidad en relacin a sus Principios Orientadores, Estructura Curricular y Organizacional, tampoco se est aplicando en la mayora de sus unidades acadmicas y se contina una prctica educativa y acadmica tradicionalista en la mayora de los casos, lo cual propicia a que los mismos catedrticos acten de la misma manera.

El cuerpo Acadmico en la diversas Unidades Acadmicas, en su mayora se consideran no estar a la vanguardia y la preocupacin por generar cambios dentro de la misma unidad Acadmica, crece continuamente basndose en una estructura jerrquica ya establecida, que en muchos de los casos es tan burocrtica que no permiten cambios dentro de la misma.

Por otra parte, Si bien es cierto las instalaciones de algunas Unidades Acadmicas no cubren los requisitos necesarios para su buen desempeo Acadmico, por lo que se en

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muchas ocasiones no crea un buen clima organizacional y el confort de los acadmicos en sus ctedras que permiten la relacin maestro-alumno con mucha mayor calidad.

Ante tal situacin y con la finalidad de crear una fuente de informacin de la siguiente investigacin, se retoma la tesis anterior de los compaeros Maestros: Norma Judith Rivadeneyra Daz, Remigio Marn Ibarra y Flavio Manrique Godoy, en la cual

incursionaron en la Percepcin del Cambio Organizacional de los funcionarios de la Universidad Autnoma de Guerrero y como base los antecedentes de la misma.

Por lo antes expuesto por los compaeros maestros en sus tesis anteriores y con el propsito de profundizar y de obtener mayores elementos de estudio en este tema de investigacin se busca seguir en otro nivel dentro de la misma Universidad Autnoma De Guerrero, y surge la siguiente pregunta de investigacin.

Cul es la Percepcin del Cambio Organizacional de los Catedrticos de las Unidades Acadmicas de nivel Posgrado de la Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero?

11

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Describir la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los catedrticos de las Unidades Acadmicas de Nivel Posgrado de la Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero.

1.2.2 Objetivos Especficos

a)Describir y analizar

los factores que inciden en la percepcin del cambio

organizacional, relativos a los procesos de enseanza y aprendizaje, siendo los siguientes:

1.Presencia y reconocimiento de la universidad 2.Eficiencia en la planeacin, 3.Eficiencia en la evaluacin 4.Calidad en los servicios de apoyo acadmico 5.Facilidad en la consecucin para la enseanza y aprendizaje 6. Contenido y aplicacin del material de enseanza 7.Calidad en los servicios administrativos 8.Estructura y eficacia del gobierno 9.Confianza de la comunidad universitaria en el manejo de recursos

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b) Describir y analizar

los factores que inciden en la percepcin del cambio

organizacional, relativos a los procesos acadmicos, de investigacin, extensin y vinculacin, siendo los siguientes:

13. Calidad en la docencia, 14. Calidad en la Investigacin, 15. Calidad en la extensin 16. Funcionamiento de la vinculacin

1.3 Justificacin

En el inicio del siglo XXI, las tendencias de modernizacin en el marco de la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, plantean nuevos paradigmas a considerar e incorporar en los sistemas educativos de todas las regiones del mundo. Tales paradigmas han conducido a cuestionar la funcin social de las instituciones de educacin superior (IES) y tambin a replantear sus polticas y estructuras organizativas, generalmente poco flexibles, cuyos procesos y prcticas formativas enfrentan la problemtica, de encontrar los mecanismos idneos para vincularse con las diversas necesidades de los sectores sociales.

A partir de considerar las nuevas tendencias y el rol otorgado a las IES, en el marco de la sociedad del conocimiento y tambin llamada sociedad del aprendizaje y con objeto de que puedan cumplir su funcin social, ser fundamental replantear su relacin con la sociedad y en general con su entorno, redefinir sus estructuras organizacionales y el papel formativo que desempean. En este sentido, es preciso atender los problemas sociales antes mencionados a partir de una propuesta educativa que brinde soluciones concretas, que transforme la realidad en bsqueda del bien comn y el desarrollo social sustentable; que recupere el sentido de lo global y el sentido integral del ser humano.

13

En este contexto, la Universidad Autnoma de Guerrero, cuenta actualmente con un Modelo Educativo y Acadmico que requiere implementarlo en todos sus aspectos

vigentes, por ello la estructura organizacional juega un papel importante para el desarrollo pleno de sus funciones sustantivas y adjetivas, por lo que se requiere efectuar un

diagnstico de su estructura organizacional y de gobierno, para conocer si dicha estructura cumple con las exigencias de implementacin y operacin del modelo mencionado.

Por ello es preciso que se busquen alternativas de solucin, mediante estrategias que permitan lograr el cambio organizacional que se requiere, orientado a una estructura de Conduccin y de Gobierno que distinga, las formas de conduccin poltica de las formas de conduccin acadmica, para lo cual se estudiar la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los profesores de nivel medio superior de la UAG y evaluar los factores positivos y negativos para el cambio Organizacional que se pretende.

Por lo cual consideramos que el presente trabajo ser de gran utilidad para efecto de proporcionar mayores elementos en la elaboracin de un diagnstico integral que

contribuya a establecer nuevos paradigmas para la Universidad Autnoma de Guerrero que le permita responder a las exigencias de implementacin de su Modelo Educativo y Acadmico.

Asimismo, los resultados obtenidos en la presente investigacin podrn ser tiles para la toma de decisiones por los funcionarios de la Rectora de la Universidad Autnoma de Guerrero, para el mejoramiento o cambio de los modelos de enseanza y aprendizaje.

14

Captulo 2 Caractersticas generales de la Organizacin

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CAPITULO 2
CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ORGANIZACIN
La mejor estructura no garantizar los resultados ni el Rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garanta de fracaso. Peter Drucker

2.1 Antecedentes histricos de la Universidad Autnoma de Guerrero

El 27 de octubre de 1849 se declara formalmente constituido el Estado de Guerrero se promulgan los primeros decretos sobre educacin y el 14 de junio de 1851 se promulga el Decreto de creacin del Instituto Literario del Estado de Guerrero, firmado por Juan lvarez en el Palacio de Gobierno de Ciudad Guerrero el 26 de junio de 1851. El 5 de junio de 1852 se expide el Decreto No. 36 que crea el "Instituto Literario de lvarez", firmado por el Gobernador Constitucional Juan lvarez.

El 16 de septiembre de 1869, es inaugurado en Tixtla el Instituto Literario del Estado de Guerrero por iniciativa del Gral. Francisco O. Arce Gobernador del Estado, previa aprobacin de la Legislatura Local, ste fue trasladado de Tixtla a Chilpancingo.

Francisco O. Arce, Gobernador constitucional del Estado de Guerrero expide el Plan de Estudios del Colegio del Estado el 20 de mayo de 1885, sealando en sus Reglas Generales que la educacin y la instruccin que se ha de dar en el establecimiento ser fsica, moral y social: la preparatoria sera de 4 aos y el 10 de diciembre de 1885 se da por parte del Gobernador del Estado Francisco O. Arce el Reglamento Interior del Instituto Literario del Estado.2

2rodriguezsaldaa y garciacerros . leyes y reglamentos sobre la educacin superior en el edo. de guerrero. uag. chilpo. gro. mxico. pp.49-53.

16

El 6 de abril de 1942 se aprueba el primer Reglamento Interior del Colegio del Estado y en marzo de 1944 el Gobernador Cataln Calvo aprueba el "Proyecto de reorganizacin paulatina del Colegio del Estado, constituido con tendencias politcnicas"
3

El 22 de marzo de 1960 mediante Decreto No. 2 en su artculo nico asienta Se crea la Universidad de Guerrero que ser una Institucin encargada de impartir en el Estado la educacin superior en todos los rdenes de la ciencia, de la tcnica y de la cultura y que funcionar conforme a las bases de la Ley Orgnica respectiva.

La primera Ley Orgnica de la Universidad fue promulgada el 17 de junio de 1960, daba autonoma a la Institucin, pero dentro de la misin que le corresponde cumplir al Estado. Dicha limitacin la supeditaba a una funcin estatal, estableci un junta de gobierno como rgano supremo de direccin. Dentro de las facultades de la junta estaba la de nombrar rector, nominacin que recay en el Profr. Alfonso Ramrez Altamirano.

El 21 de Octubre de 1960 impulsada por el movimiento estudiantil, se declara la Huelga General Universitaria con las siguientes demandas centrales: por una verdadera reforma universitaria, por la defensa y consolidacin de su autonoma y por su democratizacin. Por la desaparicin de los poderes del estado. Por la defensa de los derechos del pueblo.

El 7 de diciembre de 1960 se abroga la primera Ley Orgnica, finalmente el movimiento fue masacrado por el ejrcito el 30 de diciembre de 1960.El 17 de diciembre de 1961, se public la convocatoria para la integracin y la conformacin del honorable Consejo Universitario, as como la legislacin del primer estatuto como tarea prioritaria por la falta de una Ley Orgnica.

En Febrero de 1962 el Consejo Universitario elige por primera vez rector de la Universidad, recayendo tal investidura en el Dr. Virgilio Gmez Moharro.

3ageg. paucic. op. cit. marzo de 1944.

17

El 4 de diciembre de 1963 se confirma plenamente la autonoma universitaria y con ello desapareca la Ley Orgnica anterior, la Junta de Gobierno y el patronato.

El H. Consejo Universitario nombra como rector al Lic. Ramiro Gonzlez Cazales, para el periodo 1967- 1970, esta administracin impulso un proceso de reforma acadmica que se llam plan de reestructuracin aprobado por el H. Consejo Universitario el 19 de enero de 1968.

El 14 de enero de 1970, el H. Consejo Universitario nombra como rector al Dr. Jaime Castrejn Dez, quien impuls la reforma universitaria sustentado en la (A.N.U.I.E.S.), dise, promovi y realiz un autoestudio que le permiti formular el primer Plan de Desarrollo Institucional, proyecto que se llam Plan U.A.G. 1971 -1986 . Asimismo se reform la Ley Orgnica de 1963 la cual fue sancionada y promulgada el 24 de noviembre de 1971.

El 29 de febrero de 1972, el Dr. Jaime Castrejn Dez renuncia a la rectora y en cumplimiento al marco normativo el Secretario General de la U.A.G. Lic. Alfonso Lpez Bello asume la Presidencia del H. Consejo Universitario y la Rectora de la UAG.

Para el periodo 1972-1975 fue declarado por el H. Consejo Universitario Rector el Dr. Rosalio Wences Reza, a partir de ese periodo se empez a implementar el modelo Universidad Pueblo, se caracteriz por 6 ejes centrales. Poltica de puertas abiertas, apoyo a los estudiantes de escasos recursos econmicos, creacin de escuelas preparatorias, profesionales y centros de investigacin. Eleccin democrtica de las autoridades universitarias, votacin universal y secreta, apoyo a las luchas sociales del pueblo de Guerrero, de Mxico y de Amrica Latina.

Con estas ejes polticos continuaron los ejercicios de los rectores De 1975 a 1978 el Q.B.P. Arqumedes Morales Carranza, de 1978 a 1981 El Dr. Rosalo Wences Reza, de 1981 a 1984 el Lic. Jos Enrique Gonzlez Ruiz, de 1984 a 1987 18

El Dr. Rosalo Wences Reza. En 1985 se desarroll el primer congreso general Universitario y se elabora el 2 Plan de desarrollo Institucional.

En La Administracin del Ing. Ramn Reyes Carreto como Rector de la U.A.G. por el periodo 1987-1990, se elabora el Plan de Auto diagnstico, Desarrollo y transformacin acadmica de la U.A.G., se desarrolla el 2 Congreso General Universitario se aprueba la creacin de la Comisin Ejecutiva del Nivel Medio Superior de la U.A:G. (CENMSUAG) y se elabora el tercer Plan de Desarrollo Institucional.

En el rectorado del Dr. Marcial Rodrguez Saldaa de 1990 a 1993, se elabor el Plan Hacia la Transformacin Universitaria (1991).

En la administracin del Lic. Gabino Olea Campos como rector de la U.A.G. de 1993 a 1996, la universidad entr en una nueva etapa de modernidad tecnolgica al conectarse al sistema internet y priorizarse la estructura fsica de la institucin.

De 1996 a 1999, periodo del rectorado del Dr. Hugo Vzquez Mendoza, se inicia un periodo de reestructuracin acadmica y administrativa para lograr el desarrollo productivo y se elabora el 4 Plan de Desarrollo Institucional (1997- 2006), coordinado por la Dra. Xchitl Astudillo Miller, Directora General de Planeacin y Evaluacin Institucional.

De 1999 a 2002, dirige la U.A.G. el M. en C. Florentino Cruz Ramrez, se instaura el nuevo Plan de Estudios del Bachillerato 1999, impulsando un programa de formacin y actualizacin docente en el manejo de los nuevos programas de estudio, se crea la Comisin General de Reforma Universitaria se desarrolla el 3 Congreso general Universitario y se aprueba una nueva Ley de la Universidad Autnoma de Guerrero.

De 2002 a 2006 en la administracin del M. en C. Nelson Valle Lpez, se aprob un nuevo Estatuto General para la U.A.G. y se elabor el 5 Plan de desarrollo Institucional que se le llam PIDEUAG 2002-2020. 19

De 2006 a 2010 periodo del rectorado del Dr. Arturo Contreras Gmez, se impulsa la acreditacin de programas educativos de educacin superior y certificacin de dependencias universitarias, se aprueba el plan de estudios 2008 del bachillerato, elaborndose sus programas de estudio con el enfoque centrado en los aprendizajes. Se aprueba por el H. Consejo Universitario la incorporacin del bachillerato de la UAG al Sistema Nacional de Bachillerato.

A partir de 2010, inicia el periodo del rectorado del Dr. Ascencio Villegas Arrizn, continua con el impulso al proceso de acreditacin de programas educativos de educacin superior y acreditacin de dependencias universitarias, se aprueba el plan de estudios 2010 del bachillerato y se elaboran sus respectivos programas de estudio con el enfoque educativo basado en competencias, se impulsa la actualizacin curricular en educacin superior por competencias, se desarrolla el IV Congreso General Universitario, ratificndose sus resolutivos en la sesin del H. Consejo Universitario de fecha 29 y 30 de marzo de 2012.

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2.2 Filosofa de la Universidad Autnoma de Guerrero

Por filosofa institucional en el caso de las universidades se entiende la concepcin que tenga la universidad del hombre, de la sociedad que lo rodea, y de su propio papel o misin, en tal contexto apoyndose en determinados valores.4

La definicin de dicha filosofa constituye uno de los primeros pasos para un proceso de cambio organizacional como parte de una planeacin general, siendo las universidades lugares donde debe reinar por antonomasia el pluralismo, es inevitable, y adems deseable, que existan en su seno corrientes de opinin sumamente diversas, teniendo en cuenta lo anterior solo se puede pretender un consenso mnimo de trabajo a partir del cual puede iniciarse un proceso de cambio organizacional en funcin de los objetivos de la institucin.

La Universidad Autnoma de Guerrero se constituye como una institucin innovadora, moderna democrtica, crtica propositiva, pertinente, humanista y socialmente

comprometida. En consecuencia su funcionamiento se rige por los principios de equidad, educacin integral y libertad acadmica, entendida esta como libertad de ctedra e investigacin y de libre examen y discusin de las ideas.5

Colaborar con otros actores sociales en los procesos de desarrollo integral y sustentable de la entidad y sus regiones. Por ello debe convertirse, desde el ejercicio de sus funciones sustantivas en uno de los agentes claves de cambio, ejerciendo un permanente compromiso de solidaridad con la sociedad guerrerense, en particular con los sectores en pobreza extrema y con los pueblos indgenas de la Entidad6.

4 Art. 4 de la ley de la Universidad 5 Art. 4 de la Ley de la Universidad Autnoma de Guerrero. 6 Art. 5 Fraccin VI de la Ley de la Universidad Autnoma de Guerrero

21

Misin: Formar y actualizar recursos humanos de manera integral, con capacidad de ensear, generar y aplicar conocimientos en sus diferentes modalidades educativas a nivel bachillerato, tcnico superior universitario, licenciatura, especialidad, maestra y doctorado, en las diversas disciplinas del saber, que con elevado compromiso social respondan a las necesidades del estado de Guerrero y del Pas.7

Visin: La Universidad Autnoma de Guerrero mantendr su liderazgo como institucin pblica de educacin media superior y superior en estado de Guerrero y ser una de las ms importantes en la regin sur del pas, con una amplia y diversificada oferta educativa de calidad, que impulse la innovacin cientfica y tecnolgica a travs de la formacin, capacitacin y actualizacin integral de bachilleres y profesionistas capaces de contribuir al desarrollo sustentable local, regional y nacional.8

2.3 Modelo Educativo de la Universidad Autnoma de Guerrero9

El modelo educativo es la concepcin de la relacin entre la Universidad y la sociedad, el saber, la cultura, el conocimiento y el aprendizaje. Entre sus fines principales est la de orientar la accin universitaria en lo que corresponde a sus funciones sustantivas y adjetivas en materia educativa.

Esto es, la funcin de la universidad como institucin pblica y socialmente comprometida, es promover una formacin integral y humanista de sus estudiantes para apoyar el desarrollo sustentable del pas.

7 Plan Institucional de Desarrollo Estratgico de la UAG 2002 -2020 8 Plan Institucional de Desarrollo Estratgico de la UAG 2002 - 2020 9 Modelo Educativo y Acadmico de la Universidad Autnoma de Guerrero (2005)

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 Enfocados hacia una formacin profesional, intelectual, humana y social de los estudiantes. Centrados en el aprendizaje. Centrados en el abordaje inter y multidisciplinario de los temas y problemas. Orientados hacia la aplicacin del conocimiento adquirido. Encauzados a la bsqueda de conocimientos relevantes, tanto bsicos como especializados que permitan construir una comunidad de aprendizaje capaz de innovar continuamente el quehacer acadmico y de cumplir con la misin social de la Universidad.

2.3.1 Principios orientadores En el marco de poltica acadmica que seala el Modelo Educativo, se sealan algunas caractersticas de los grandes principios orientadores del quehacer acadmico de la Universidad Autnoma de Guerrero.10

Educacin integral Es la formacin del ser humano que lo conduce al desarrollo de todos los aspectos (conocimientos, actitudes, habilidades y valores) en el plano intelectual, humano, social y profesional, como resultado de influencias intencionales.

Los estudiantes contarn con una educacin integral, sustentada en los cuatro postulados de la UNESCO - aprender a: ser, aprender a hacer y emprender, as como el principio de aprender a convivir con sus semejantes y el medio natural.

10 Modelo Educativo y Acadmico de la UAG 2005

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Educacin centrada en el aprendizaje En fatiza que se requiere pasar de un paradigma centrado en la enseanza y la transmisin de conocimientos a otro centrado en la facilitacin de aprendizajes significativos y el desarrollo de competencias, transferibles a contextos diferentes en el tiempo y en el espacio.

Educacin centrada en el estudiante Una educacin centrada en el estudiante estar orientada por mtodos y tcnicas didctico-pedaggicas que pongan en el centro de la atencin, precisamente, al sujeto aprendente.

Flexibilidad11 la innovacin deber tener como eje una nueva visin y un nuevo paradigma de formacin de los estudiantes as como una organizacin flexible de la estructura curricular.

Educacin pertinente y socialmente comprometida Cuando el proceso educativo se proyecta a la realidad del entorno y el momento histrico y cultural, cuando considera para su actuar acadmico las prioridades, exigencias y necesidades de las comunidades de la regin.

Educacin polivalente Los programas educativos de la Universidad Autnoma de Guerrero incorporarn, desde su diseo, los contenidos necesarios para que sea posible que los egresados puedan insertarse en

11 El Artculo 116 delEstatuto de la UAG, seala las atribuciones acadmicas especficas de cada Unidad Acadmica se sealan en el reglamento respectivo.

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diversas formas de su prctica profesional, adems de que cuenten con una slida plataforma que facilite la incorporacin de nuevos conocimientos a lo largo de la vida.

Educacin competente Ello implica que los contenidos de los planes de estudio consideren no solamente los conocimientos tericos propios de una formacin, sino que tambin enfaticen en la identificacin de las vas de aplicacin de esos conocimientos y en el desarrollo de las habilidades y destrezas necesarias para ello.

2.3.2 Estructura organizacional Actualmente la Universidad Autnoma de Guerrero cuenta con una estructura organizacional acadmica y administrativa que se establece en su normativa y en su modelo educativo y acadmico, con las siguientes caractersticas.

Organizacin en Red y Currculum. El modelo organizacional de Redes y Colegios establecido en la UAG permite operativizar el Nuevo Modelo Curricular en sus aspectos de formacin integral, flexibilidad curricular, desarrollo multicultural y conocimiento multi- inter y transdisciplinario.

Red Acadmica La Red Acadmica es una modalidad de organizacin flexible que se basa en los lazos de comunicacin, intercambio de informacin y relaciones de cooperacin, para el alcance de los objetivos de los programas de estudio con el concurso de diferentes unidades acadmicas, reas de conocimiento y otras instituciones educativas, sociales, culturales, gubernamentales y ONGs.

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Redes y Colegios en la UAG. En reconocimiento a lo descrito, es preciso puntualizar que en su Artculo 35, la Ley de la Universidad seala que: "Para el cumplimiento de sus fines [la UAG] desarrollar de manera integrada e interdependiente las funciones sustantivas de docencia, investigacin, extensin y vinculacin, en los diversos tipos, niveles y modalidades educativas de la institucin, variando las relaciones que se establezcan entre ellas y el o los objetivos perseguidos".12 Luego enfatiza sobre la necesaria conformacin de Redes, como:

Conjunto de relaciones institucionales entre unidades acadmicas con el propsito de desarrollar programas de docencia, proyectos de investigacin y procesos de vinculacin con el entorno. Especifica: "su integracin se establecer con base en uno ms de los siguientes criterios: programas acadmicos en reas afines del conocimiento, campos del ejercicio profesional en atencin a necesidades regionales multidisciplinarias".13

Por tal motivo en la siguiente tabla No.1, hacemos nfasis de las Unidades Acadmicas Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero Regin Zona Sur; as como el nmero de Personal que Laboran en las mismas, cabe destacar que hay algunas Unidades como: IIEPA, UACONTADM, MEDICINA, ENFERMERIA 2, MATEMATICAS, en las cuales los catedrticos tambin laboran a nivel Licenciatura por lo cual no se consideraron en las encuestas, debido a que se han considerado en las encuestas de los catedrticos Nivel Superior.

12 13

Ley de la Universidad Autnoma de Guerrero, p. 33. Ibd., Artculo 42, (cursivas de la CGRU), p. 34.

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Tabla No.1

Unidad Acadmica Nivel Posgrado Regin Zona Sur

1 2 3 Centro de Investigacin de Enfermedades Tropicales (CIET) Unidad de Ciencias del Desarrollo Regional (UCDR) Instituto Internacional de Estudios Polticos Avanzados "Ignacio Manuel Altamirano ( IIEPA ) Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin ( UEPI ) Matemticas Centro de Investigacin y Posgrado en Estudios Socio territoriales ( CIPES ) Unidad Acadmica de Ciencias Contables y Administrativas (UACONTADM) Medicina Turismo

Tiempo

Total por completo Tiempo Hora Acadmico Unidad 10 11 10 1 5 10 12 15

Medio

Por

Auxiliar

4 5 6 7 8 9

9 11 3 4 1 1 1

9 12 5 4

5 3 1

5 4

10 Enfermera No. 2 11 Ciencias de la Educacin

Fuente: Datos obtenidos del Anuario Estadstico de la UAG, as como de las Unidades Acadmicas

Corresponden a la estructura planteada por la SEP para los efectos de su propia planeacin acadmico-administrativa en las instituciones de educacin superior, las DES tienden a generar experiencias en ese mbito y representan, de alguna forma, mecanismos de configuracin en Red que coadyuvan en la UAG al proceso de constitucin de las Redes Acadmicas Institucionales (RAI).

27

Cmo hacer compatible la estructura de Redes y Colegios con las DES

La integracin de Dependencias de Educacin Superior (DES), Cuerpos Acadmicos (CA) y Lneas de Generacin y Aplicacin del Conocimiento obedecen a formas de organizacin acadmica adoptadas en las instituciones de educacin superior (IES) del pas bajo los lineamientos establecidos por el Programa de Mejoramiento del Profesorado (Promep); por su parte, las RAI, Colegios y Academias son formas de organizacin propias adoptadas por la UAG.

Por tanto, las DES y las RAI-Colegios tienen que conciliar la flexibilidad organizativa para operar va red en forma ms estable los PE, los recursos humanos y su infraestructura. Las DES y los Colegios tienen que encontrar los mecanismos que les permitan obtener los recursos internos y externos a fin de ejecutar sus diversos programas. Actualmente la Universidad Autnoma de Guerrero imparte educacin media superior, superior y posgrado con una plantilla de trabajadores de 3142 acadmicos, 1513 administrativos, 213 de confianza y 492 mandos medios y superiores, en total 5360 trabajadores (Nmina de la UAG, 30 de enero de 2012). Asimismo atiende una matrcula en sus once Unidades Acadmicas Nivel Posgrado de la Regin Zona Sur, misma que se indica en la tabla No.2.

28

Tabla No. 2. Matrcula de la UAG por cada Unidad Acadmica nivel Posgrado de la Regin Zona Sur de la UAG

Unidad Acadmica Nivel Posgrado Regin Zona Sur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Centro de Investigacin de Enfermedades Tropicales (CIET) Unidad de Ciencias del Desarrollo Regional (UCDR) Instituto Internacional de Estudios Polticos Avanzados "Ignacio Manuel Altamirano ( IIEPA ) Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin ( UEPI ) Matemticas Centro de Investigacin y Posgrado en Estudios Socioterritoriales ( CIPES ) Unidad Acadmica de Ciencias Contables y Administrativas (UACONTADM) Medicina Turismo Enfermera No. 2 Ciencias de la Educacin total

Matricula por Grado Primero Segundo 16 16 23 47 62 12 40 16 15 15 262 28 46 36 23

16 149

Fuente: Anuario Estadstico de la Universidad Autnoma de Guerrero 2011-2012

2.4 Estructura Administrativa

Las estructura administrativa y de gobierno de la UAG, no posee las caractersticas que permitan la implementacin del modelo educativo y acadmico vigente, tampoco

propician la integracin y el desarrollo pleno y estratgico de las funciones de docencia, investigacin, extensin y vinculacin, se observa en su estructura administrativa que permite la duplicidad de funciones, es muy costosa, vertical, jerrquica y burocrtica. Sus caractersticas no favorecen para que se impulsen las interrelaciones regulares con los

actores y rganos que desarrollan las funciones sustantivas. Est dirigida en muchos de los casos por miembros de la comunidad universitaria que no cuentan con el perfil que se requiere para el cargo que desempean, hay cargos establecidos en el organigrama en los cuales no se han designado los funcionarios responsables en varias administraciones, asimismo se han designado funcionarios cuyos cargos no figuran en el organigrama. 29

2.4.1 Organigrama de la Universidad Autnoma de Guerrero

30

Captulo 3
Marco terico

31

CAPTULO 3
MARCO TERICO
La sociedad, que con tanta frecuencia se opone mentalmente al -individuo-; est integrada totalmente por individuos y uno de esos individuos es uno mismo. Norbert Elias

El ser humano ha aplicado la administracin de modo consciente e inconsciente. Infinidad de hechos histricos demuestran que, desde sus orgenes, el ser humano tuvo necesidad de organizarse para alcanzar algn objetivo, por lo que se estableci en grupos para protegerse del medio ambiente. Poco a poco, la humanidad lleg a conclusiones sobre cmo deba organizarse para producir lo que necesitaba, aprendi de los fracasos, tambin de sus xitos y gradualmente form una teora emprica que se transmiti de generacin en generacin bajo las condiciones especficas de cada pueblo u organizacin. Desde el momento que tuvieron que hacer una tarea ardua o pesada, como cazar, mover una roca o recolectar sus alimentos, los hombres necesitaron de la ayuda mutua para lograr lo que deseaban, y en la medida en que la tarea era ms difcil requirieron de una mejor organizacin en tiempos antiguos14.

En la actualidad enfocndonos ms al conocimiento administrativo, es decir la teora y la prctica de la administracin moderna, se enfatiza que el administrador debe estar atento en el diseo, operacin y monitoreo del proceso administrativo, asimismo del funcionamiento eficiente y eficaz de la organizacin, la Universidad Autnoma de Guerrero es una organizacin, dedicada a ofertar servicios de educacin medio superior, superior y posgrado, y es necesario para una buena administracin conocer cul es la percepcin

del cambio organizacional desde el punto de vista de los profesores del nivel medio superior de dicha institucin educativa.

14 Hernndez y Rodrguez S. (1994). Introduccin a la Administracin, McGraw-Hill Interamericana de Mxico, S.A. De C.V.

32

Para adentrarnos al aspecto de la percepcin del cambio, que es el tema de investigacin que nos ocupa, a continuacin se analizan algunos conceptos que se consideran de utilidad para entender y reflexionar sobre el mismo.

3.1 Administracin Existen diferentes teoras de la administracin, sin embargo se pretende definir de manera global que significa esta ciencia de acuerdo a diversos autores de los cuales nos aportan las siguientes definiciones:

Jimnez Castro W. Define la administracin como: una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales

Por su parte E. Kast F., dice que la Administracin es la coordinacin de hombres y recursos materiales para la consecucin de objetivos organizacionales, lo que s elogra por medio de cuatro elementos: 1) direccin hacia los objetivos, 2) a travs de la gente, 3) mediante tcnicas y 4) dentro de una organizacin.

Hernndez y Rodrguez S. (1994), en su libro Introduccin a la Administracin seala que: Un organismo es un conjunto de elementos (rganos) cuya disposicin le dan sinergia para alcanzar misiones de la vida especfica en el ecosistema biolgico. Sinergia es el efecto multiplicador de beneficios, en la unin de dos o ms elementos. Por tanto, un organismo social es una entidad social con capacidad jurdica para realizar fines especficos, estable y estructurada formalmente, de tal manera que permita la eficiencia del trabajo grupal en la consecucin de objetivos.

33

Segn, Dez de Castro, Garca del Junco, Martn Jimnez y Periez Cristbal (2001)15, refieren que la administracin es "el conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin". De Oliveira Da Silva (2002)16, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin". Chiavenato (2004)17, seala que la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales. Tambin Hitt, Black y Porter (2006)18 define la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. En la tesis de Lozano Seplveda D. da un breve tpico sobre su definicin19:

Definicin Etimolgica La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin.

Hernndez y Rodrguez S. (1994). Introduccin a la Administracin, McGraw-Hill Interamericana de Mxico, S.A. De C.V. 15 Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimnez Francisca y Periez Cristbal Rafael (2001),Administracin y Direccin, McGraw-Hill Interamericana 16 de Oliveira Da Silva Reinaldo(2002),Teoras de la Administracin, International Thomson Editores, S.A. de C.V 17 Chiavenato Idalberto 2004 Introduccin a la Teora General de la Administracin, 7. Edicin, McGraw-Hill Interamericana 18 Hitt Michael, Black Stewart y PorterLyman (2006), Administracin, Novena Edicin, Pearson Educacin.
19 LOZANO SEPULVEDA DIANA PAOLA Cdigo 65418, ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO Bogot 07 de MAYO de 2008.

34

Si bien es cierto "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.

La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son los elementos principales obtenidos.

V. Clushkov: nos dice que "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".

Guzmn Valdivia I: "Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados".

E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".

J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".

Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".

Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". 35

A lo cual Paola Seplveda Diana nos define con sus propias palabras la Administracin:20 Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son vlidas para toda clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios).

De manera breve se puede mencionar a la Administracin como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laboran o trabajan en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia

De acuerdo a lo anterior los autores mencionados coinciden en que la administracin es un proceso que permite aprovechar los recursos materiales y humanos de manera eficaz y eficiente para el logro de los objetivos y metas de una organizacin.

20

http://es.scribd.com/doc/2927968/CONCEPTO -DE-ADMINISTRACION

36

Asimismo la percepcin del cambio es un elemento del comportamiento de las personas, recursos humanos de una organizacin, siendo un factor fundamental para el cambio organizacional.

3.2 Percepcin De acuerdo a un artculo publicado en la red de internet nos dice que: La nocin de percepcin deriva del trmino latino perceptio y describe tanto a la accin como a la consecuencia de percibir (es decir, de tener la capacidad para recibir mediante los sentidos las imgenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y conocer algo)21.

Diferencias entre sensacin y percepcin Es importante declarar que percepcin no es sinnimo de sensacin, y dado que ambos conceptos suelen utilizarse como sinnimos, explicaremos cules son sus diferencias. Una sensacin es una experiencia que se vive a partir de un estmulo; es la respuesta clara a un hecho captado a travs de los sentidos.

Una percepcin, por su parte, es la interpretacin de una sensacin. Aquello que es captado por los sentidos adquiere un significado y es clasificado en el cerebro. Suele decirse que la sensacin es lo que precede a la percepcin.

Teora de Gestalt

Segn lo define la teora de la Gestalt, las personas percibimos el mundo como un todo y no de forma fragmentada; podemos comprobar esto si pensamos que al despertarnos y abrir los ojos podemos ver toda la habitacin donde nos encontramos y no simplemente objetos sueltos. A travs de nuestra percepcin somos capaces de entender de qu est formado ese todo y aislar aquello que nos interesa ms en cada momento.

21

Definicin de percepcin - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/percepcion/#ixzz2R8qS9b28

37

De acuerdo a los estudios realizados en torno a este concepto podemos decir que existen factores biolgicos de la percepcin, con los cuales nacemos, y otros aprendidos; esto significa que la forma en la que percibimos nuestro entorno se modifica a lo largo de nuestra vida a travs de las experiencias. Por ejemplo, cuando ramos nios admirbamos a nuestro padre, pero pasada cierta edad puede que ya no lo hagamos, e incluso que le aborrezcamos, esto significa que de acuerdo a las situaciones por las que hayamos pasado hemos reinterpretado a esa persona y la hemos ubicado en lugares diferentes a lo largo del tiempo. En la pgina de wikipedia define la percepcin como: un proceso nervioso superior que permite al organismo, a travs de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la informacin proveniente de su entorno y de uno mismo, es una de las habilidades mentales de los seres humanos, obedece a los estmulos cerebrales logrados a travs de los cinco sentidos: vista, olfato, tacto, auditivo, gusto, los cuales dan una realidad fsica del medio ambiente. Proveen la nica realidad conocida del tacto, las suposiciones debern estar basadas en observaciones, u otro sensor, de tal forma de llegar a conclusiones igualmente vlidas, desde el punto de vista terico en la presente investigacin se anotar algunas de las teoras que existen al respecto22.

La percepcin es una cuestin psicolgica que nos ayuda a saber cmo es que ve un mismo objeto o misma situacin por otra persona.23 Morris &Maisto (2001)24 emiten sus teoras acerca de la percepcin y aseguran que la percepcin es el primer proceso cognoscitivo, que permite al sujeto captar la informacin del entorno a travs de la energa que llega a los sistemas sensoriales. Robbins&Thimothy (2009)25 sealan que la percepcin es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar
22 23

http://es.wikipedia.org/wiki/Percepci%C3%B3n http://www.slideshare.net/chicmonc/percepcion-teora-y-leyes 24 Morris, C. &Maisto, A. (2001). Psicologa. Mxico, Pearson Educacin.

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significados a su entorno. Sin embargo, lo que uno percibe llega a ser muy diferente de la realidad objetiva.

Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa consideren a sta, como un magnfico lugar de trabajo, condiciones laborales favorables, tareas interesantes, buena paga, prestaciones excelentes y una administracin comprensiva y responsable pero, como casi todos sabemos, es muy raro encontrar tal grado de acuerdo.

Por qu es importante la percepcin en el estudio del cambio organizacional : sencillamente porque el comportamiento de las personas se basa en su percepcin de lo que es la realidad, no es la realidad en s. El mundo que es importante en trminos de comportamiento, es el mundo segn que es percibido.

Factores que influyen en la percepcin Cmo se explica que los individuos vean lo mismo pero lo perciban de forma diferente? Algunos factores operan para conformar y en ocasiones distorsionar la percepcin. Estos radican en el receptor, en el objeto percibido, y en el contexto de la situacin en la que tiene lugar la percepcin, Figura 2.

25

Robbins&Thimothy (2009) Comportamiento organizacional l Decima Tercera, Edicin, Pearson Educacin.

39

Figura 2. Factores que influyen en la percepcin

Fuente: Robbins&Thimothy (2009) Comportamiento organizacional l Decima Tercera, ( Pearson Educacin)

Como se observa en la figura anterior se indican los distintos factores que intervienen en la percepcin:

Factores en la situacin: Tiempo, atmosfera laboral y atmosfera social. Factores en el receptor: Actitudes, motivos, intereses, experiencia y expectativa Factores en el objetivo: Novedad, movimiento, sonidos, tamao, entorno, proximidad y similitud.

De acuerdo a las teoras antes descritas se resume que en las organizaciones se percibir un buen cambio organizacional si se toman en cuenta los factores que seala Robbins&Thimothy (2009), porque estos factores ayudan a mejorar la percepcin de los trabajadores.

40

3.3 Cambio organizacional

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir26.

Analizaremos teoras del cambio organizacional a efectos de sentar las bases para el estudio de la presente investigacin. Segn Kurt Lewin (1942)27, las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo por la otra. El autor seala que: el cambio es considerado como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable, producto de dos tipos: Fuerzas impulsoras.- Son las que hacen que se genere el cambio Fuerzas restrictivas.- Son las que hacen que no se genere el cambio

Dentro de su teora seala que para cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas, es muy fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento.

26

http://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional

27

Kurt Lewin (1942), Teora del Cambio Editorial McGraw-Hill

41

Bsicamente su teora se centra en los conceptos de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar los nuevos valores. Descongelar implica ver la necesidad de cambio y aceptarla. Generar el cambio alimentando los nuevos valores, actitudes y comportamientos, a travs de los procesos de identificacin. Recongelar significa transformar a un nuevo patrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se estructure una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en el que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin o cambio, como se muestra en la Figura Nmero 3. Figura 3. Etapas del cambio

Fuente28: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

En la figura anterior podemos observar que en el eje vertical, se establece el nivel de performance, que es el nivel de desempeo o realizacin del cambio, en el eje horizontal,

28

http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml

42

se establece el tiempo de duracin del cambio, asimismo se presenta una situacin tpica de cambio, observando que en cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo de decaimiento temporal; si el cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados entrando a la etapa de transicin de la organizacin, el desafo en todo este proceso es claro, consiste en minimizar el decaimiento. La vigencia del modelo de Lewin (1942), con los aportes posteriores de Schein (1988), es reconocida por todos los especialistas. Desde el punto de vista conceptual es inobjetable, sus formulaciones se pueden comprobar en la prctica de cualquier cambio. Por ello, algunos especialistas lo denominan teora del cambio. Sin embargo, Schein (1988) seala que esta teora requiere de otros modelos en la etapa de introduccin de los cambios, para conducirlos de manera eficiente y lograr el objetivo fijado. March y Simon, (1958)29 seala que los factores que no permiten el cambio con facilidad es la incertidumbre de los trabajadores, en funcin a lo anterior los gerentes deben buscar estrategias de cambio que reduzcan el nivel de dicho factor, y que para un proceso de cambio es necesario que los gerentes tomen el roll de "Agentes del Cambio". Brooks E. (1980)30Estudia la resistencia que tienen las organizaciones para realizar un cambio organizacional y seala que las personas muchas veces se resisten a aceptar dichos cambios por: Falta de informacin suficiente, lo cual crea que las personas no puedan evaluar la informacin necesaria para el cambio propuesto.

Algunas veces la resistencia se manifiesta por coacciones o razones personales y polticas.

29

James G. y Simon, Herbert A. (1958),Organizaciones, John Wiley & Sons

30www.bovey.com.au/files/rcap.pdf

43

Qu se puede hacer para eliminar la resistencia el cambio?

a.- Volver a evaluar la propuesta de cambio; experimentar con cambios alternativos. b.- Proporcionar informacin adicional. c.- Responder a la resistencia como si fuera ilegtima. d.- Investigar formas como podra preservarse el grupo. e.- Minimizar los cambios Edgar Schein. [1988]31Una forma para cambiar la cultura de la organizacin hacia la gestin del conocimiento es a travs del liderazgo; los lderes de la organizacin tienen que ser conscientes, propiciando un cambio de cultura, formando equipos de trabajo, proyectos por procesos y objetivos, rompiendo as con las fronteras en los departamentos, que hacen que el personal solo se limite a sus funciones y se encuentre renuente a compartir el conocimiento de una manera espontnea y con iniciativa propia, a menos que sea solicitado como una funcin especfica.

Para que se lleve a cabo la transformacin de la cultura organizacional hacia la gestin del conocimiento, es necesario que el personal lder posea una clara visin y un compromiso hacia el mismo, en concordancia con los valores institucionales. Si se desea que el cambio en dicho sentido sea perdurable en el tiempo, todos los miembros de la organizacin desde la gerencia hasta el individuo con menor cargo, tienen que ser partcipes de la transformacin.

Una organizacin con una cultura basada en el conocimiento posee las siguientes caractersticas:

31

Se fomenta el aprendizaje. La experiencia se convierte en conocimiento. Se fomenta la creacin de nuevos conocimientos. Se trabaja en equipo.
Edgar H. Schein (1988) Process Consultation: Its role in Organizational development, Addison-Wesley

44

El liderazgo es compartido. Los sistemas de comunicacin son abiertos y efectivos. Se invierte en capacitacin, tecnologa e infraestructura. El aumento de la competitividad presente y futura. La bsqueda y mejora constante del talento humano. La organizacin se muestra flexible y se adapta fcilmente a los cambios. Se implementan sistemas de incentivos y recompensas en funcin de los aportes en materia del conocimiento hechos a la organizacin.

Las organizaciones debern promover el uso intensivo de la informacin y el conocimiento como valor intangible, incentivar la filosofa del modelo horizontal; de comunicacin interactiva; de departamentos y unidades por funciones; reconociendo la importancia del talento humano, la capacitacin y el entrenamiento como inversin y el conocimiento y la experiencia, como activo intangible de la organizacin.

Hoy da, es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros y del compartimiento del conocimiento, generando as las condiciones que permitan promover equipos de alto desempeo, mediante un aprendizaje en equipo que genere valor en el trabajo y adaptacin al cambio en el mbito del conocimiento, con una amplia visin hacia la innovacin.

Segn Edgar H. Schein (1988), la cultura organizacional est compuesta por dos niveles esenciales:

1.El nivel de lo que se piensa en la organizacin: este nivel est constituido por las creencias de los trabajadores. 2.El nivel explcito u observable, el cual est compuesto a su vez por dos niveles:

45

a)Lo que la organizacin hace: este subnivel tiene lo relativo a sus procedimientos, cdigos de conductas, organigramas, rituales, tecnologa, etc.

b)Lo que la organizacin aparenta: este subnivel tiene lo relativo a sus logotipos, edificios y ubicaciones.

As es como se observa que el cambio depende mucho del clima organizacional el cual da como consecuencia una cultura organizacional. Beckhard R. (1992)32Esta teora seala que

los cambios organizacionales no deben

dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. La gerencia debe saber diagnosticar los efectos que pueden generar los cambios y cmo debe enfrentrsele de tal forma que las personas involucradas en el proceso de cambio deben tener las respuestas esperadas encaminadas a continuar con el proceso iniciado y que se evite al mximo la resistencia al cambio que no favorece a la organizacin, ni a las mismas personas. John Kotter (1995)33seala que los cambios organizacionales deben ser con acuerdo de toda la empresa, y para ello deben existir lderes que conduzcan al cumplimiento del cambio planeado y el cambio lo direcciona en 8 pasos, los cuales se describen:

1.-Establecer un sentido de urgencia: Hablar de cambio por lo general comienza cuando algunas personas se dan cuenta de una vulnerabilidad en la organizacin o la amenaza de perder terreno.

2.-Formar una poderosa coalicin orientadora : Los esfuerzos de cambio comienzan a menudo con slo una o dos personas, y debe crecer continuamente para incluir ms y ms
32Beckhard, 33

R. y Harris, R. (1977), las transiciones de organizacin: la gestin del cambio complejo, Reading, MA: Addison-Wesley Kotter, John P. (1998) El lder del Cambio, Editorial McGraw-Hill

46

personas que creen que los cambios son necesarios, para que un cambio inicie se requiere tener de 3 a 5 personas que lideren los proyectos. Este grupo, a su vez, ayuda a traer a otras personas con las nuevas ideas.

3.- Creacin de una visin: El xito de la transformacin se basa en "Una visin que ayude a clarificar el sentido en que una organizacin necesita cambiar"., debe tener la facilidad de comunicarse a una persona en cinco minutos o menos y obtener una reaccin que implica la comprensin y el inters de colaborar en el logro de la misma.

4.-Comunicar esa visin: No se limite a una reunin de la congregacin, un sermn del ministro, o un par de correos enviados a los miembros. Los lderes deben ser vistos

"predicando con el ejemplo", se deben utilizar todos los canales de comunicacin existentes en la organizacin.

5.-Capacitar a otros para actuar en la Visin: Esto implica varias acciones distintas, es decir, permitir que la gente en la organizacin empiece a vivir de las nuevas formas y de hacer cambios en sus reas de intervencin. Destinar dinero del presupuesto para la nueva iniciativa. Tmese tiempo en la agenda de la sesin para hablar de ello. Cambiar la forma de organizar a su personal y asignarlo donde sea necesario. Crear personas claves con responsabilidades en la actividad de liderar el cambio organizacional. En definitiva, eliminar todos los obstculos que pueda haber en seguir adelante con el cambio. No hay nada ms frustrante que creer en el cambio, pero luego no tener el tiempo, dinero, ayuda o apoyo necesario para llevarlo a cabo.

6.-Planificar y crear metas a corto plazo: Puesto que la verdadera transformacin lleva tiempo, la prdida de impulso y la aparicin de la decepcin son factores reales. La

mayora de la gente no va a ir en una larga marcha para el cambio a menos que empiece a ver cambios o frutos del esfuerzo, los cuales deber celebrar con sus colaboradores.

47

7.- Consolidar las mejoras y mantener el impulso para el cambio en movimiento: Como Kotter advierte: "No cantar victoria antes de tiempo". Hasta que los cambios se

encuentren bien arraigados en la cultura de la organizacin - un proceso que puede tomar de cinco a diez aos - los nuevos enfoques son frgiles y sujetos a la regresin. Una vez ms, una declaracin prematura de victoria mata el impulso, lo que permite a las poderosas fuerzas de la tradicin de recuperar el terreno.

8.- Institucionalizar los nuevos enfoques: En el anlisis final, el cambio se pega cuando se convierte en "la forma en que hacemos las cosas aqu", cuando penetra en el torrente sanguneo de la persona. Bloodgood y Morrow (2000)34 El autor inicia con hacerse cuestionamientos de que:

En qu se basa un cambio organizacional? Se basa en la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Por qu se hace un cambio organizacional? Los cambios se originan por la interaccin de dos fuerzas, estas se clasifican en:

1.-Endgenas.- Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.

2.-Exgenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
34

http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml

48

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente, tanto fsico como econmico. Las fuerzas del cambio deben romper con el equilibrio o la monotona y oponerse a la resistencia al cambio, es por ello que cuando en una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas. Las tareas que deben hacerse son las siguientes: Hacer participar democrticamente a los miembros de la organizacin en el proceso de la planificacin. Contar con personal adecuado. Informar al personal para los cambios nuevos.

Los directivos debern estar al tanto de los problemas que se susciten en el proceso de cambio y de los posibles contratiempos que podran surgir por una toma de decisin errnea. Bruce Clary; SueEbersten; SueHarlor (2000)35seala que como se desprende del anlisis de las variables del cambio organizacional, la influencia del medio ambiente externo en un proceso de este tipo es crucial, ya que los cambios organizacionales influyen a lo largo de todas sus actividades y por lo tanto si alguno de los actores dentro del campo cambia, lo cual es natural, la organizacin se ver obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones del medio ambiente.

"La Teora Institucional sugiere que las empresas cambian para alinearse con otras organizaciones en su medio ambiente"

35

Bruce Clary; Sue Ebersten; Sue Harlor; "Organizational change issues in performance government: The case of contracting" Public Productivity & Management Review; San Francisco; Mar 2000

49

A medida que la organizacin cambia, otras organizaciones registran el cambio y lo interpretan como una seal de que deben reevaluar su propia posicin estratgica.

"El cambio organizacional divergente es ms propenso a ocurrir en aquellos campos organizacionales que tienen grandes fuerzas de mercado y fuerzas institucionales heterogneas. Fleitman Jack, (2000)36el concepto de misin suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin.

El autor hace constar que las empresas tienen xito porque la visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Fleitman presenta la siguiente tabla No. 3, comparativa de una organizacin antigua y una moderna, la cual ya paso por procesos de cambio.

36

Fleitman Jack (2000), Negocios Exitosos, Mc Graw Hill.

50

Tabla No. 3. Comparativa

MODELO ANTIGUO Responsabilidad Personal. Trabajo - obligacin. Empleo inestable corto plazo. Un director - dictador. Administracin centralizada. Decisiones arriba hacia abajo. La calidad es responsabilidad del rea Especialidad de por vida. Administracin por reas funcinales independientes Sistema autoritario. Organizacin rgida. Economas nacionalistas. Explotacin irracional de los recursos naturales. Mercado de vendedores. Competencia limitada pasiva. Informacin limitada - lenta. La empresa ofrece Cambios moderados Calidad del producto Empresas individualistas.

MODELO NUEVO Responsabilidad colectiva. Trabajo desarrollo persona. Empleo estable largo plazo. Un lder - director. Administracin. descentralizada. Decisiones en ambos sentidos. La calidad es responsabilidad de todos Dominio de varias reas. Administracin interdepartamental. Sistema de consenso. Organizacin flexible. Economas globalizadas. Respeto al ecosistema. Mercado de compradores. Competencia amplia - agresiva. Informacin amplia - rpida. Cliente decide que y como lo quiere Mejora continua Calidad total Alianzas estratgicas

Fuente: Jack Fleitman (2000),Negocios exitosos, McGraw- Hill

QuyNguyen Huy (2001)37seala que el cambio se dirige hacia una meta y se maneja por individuos determinados y adaptables. De estas metas se derivan cuatro ideales de acercamientos al cambio:

1 El control de mando (para cambiar las estructuras formales) 2 La ingeniera (para cambiar los procesos de trabajo) 3 La enseanza (para cambiar las creencias) 4 La sociabilizacin (para cambiar las relaciones sociales) Este enfoque permite identificar como los agentes de cambio influyen en el proceso de cambio organizacional.
37

QuyNguyen Huy, "Time, temporal capability, and planned change" Academy of Management, The Academy of Management Review; Briarcliff Manor; Oct 2001.

51

Basurto Amparano (2005)38seala que muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones, mismas que no se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin hacer nada al respecto, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la organizacin.

Hay algunos cambios que se presentan con rapidez provocando inestabilidad en la organizacin y si esta no es est preparado gerencialmente puede presentarse un retroceso o el caos en la misma.

La alternativa, muchas veces, es saber enfrentar y estar preparado para el cambio y sacar el mejor provecho posible de la situacin. Es decir aprovechar la experiencia de los trabajadores que se tienen en la organizacin y capacitarlos para los nuevos retos del mundo moderno.

Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar y no saber cmo actuar, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es aferrndose a lo conocido y, consecuentemente mostrando resistencia al cambio, Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. Lpez Leyva (2007)39, seala que atendiendo una perspectiva histrica de los procesos de evaluacin es posible encontrar las aportaciones de Guba y Lincoln (1989); Madaus, Stufflebean y Scriven (1994) y Fitzpatrick y colegas (2004).

38 39

Basurto Amparan (2005)Sistema Empresa Inteligente Editorial Empresa Inteligente Lpez Leyva Santos (2007), evaluacin institucional y factores de cambio. la percepcin de los acadmicos de tres universidades del

noroeste de Mxico, ,revista de la educacin superior, octubre-diciembre, ao/vol. XXXVI (4), nmero 144

52

3.4 Conclusin del Marco Terico.

En conclusin de lo que es la Administracin los autores Diez De Castro, Garca Del Junco, Martn Jimnez, Periaez Cristbal, as como Paola Seplveda Diana, consideran que la administracin en toda organizacin es una funcin con la cual se puede lograr una mejor planeacin, organizacin e integracin fundamentada en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado.

Los autores Morris &Maisto(2001) , Robbins&Thimothy (2009), as como la Psicologa consideran que la percepcin es un proceso en el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos, que les permite captar la informacin de su entorno, por lo que la percepcin de las personas influyen en su comportamiento al interior de una organizacin , de all la importancia del estudio de la percepcin del cambio , para la toma de decisiones en relacin a la flexibilidad organizacional para la adaptacin a los cambios.

Otro de los factores que influyen en el cambio organizacional, es el clima organizacional, los autores Aiken, Lewis (1966), Brunet(2004) y Mndez lvarez (2006), coinciden en que el clima organizacional es precisamente la percepcin global del medio de trabajo y del entorno, que influye en el comportamiento de las personas y por tanto en la percepcin del cambio, por lo que un favorable o desfavorable clima organizacional afecta positivamente o negativamente en la percepcin del cambio organizacional.

En relacin al cambio organizacional, Beckhard R. (1992) y John Kotter (1995), sealan que los cambios organizacionales deben planificarse adecuadamente, diagnosticar los efectos que pueden generar los cambios y como enfrentrsele, asimismo el xito de una transformacin se basa en Una visin que ayude a clarificar el sentido en que una organizacin debe cambiar.

53

Los autores Basurto Amparo (2005) y Lpez Leyva

(2007). Coinciden en que los

cambios estn ocurriendo a nivel nacional y mundial exigiendo una nueva postura de las organizaciones, porque estos cambios se presentan con rapidez provocando inestabilidad en la organizacin. Dichos autores coinciden en que para un cambio organizacional, se debe aprovechar la experiencia de los trabajadores que se tienen en la organizacin y prepararlos para los nuevos retos, en el caso de las universidades se sustenta en que los profesores son los que mejor conocen el ambiente acadmico e institucional.

Lpez Leyva (2007), en su investigacin Evaluacin Institucional y Factores de Cambio. La percepcin de los acadmicos de tres universidades del Noroeste de Mxico , sostiene que la hiptesis de investigacin que se maneja es que los procesos de evaluacin han introducido cambios positivos en las instituciones de educacin superior.

En el caso de la Universidad Autnoma de Guerrero ser el primer ejercicio para evaluar la percepcin del cambio organizacional a nivel Posgrado para ello, se aplicaron los 16 factores que se presentan en la siguiente tabla No. 4, utilizados por Lpez Leyva (2007), en su estudio Evaluacin Institucional y Factores de Cambio.

La Percepcin de los Acadmicos Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur, que al trmino de la presente investigacin nos permite hacer un comparativo entre los resultados del estudio obtenidos, sobre la calificacin de los 16 factores de cambio y la percepcin del cambio organizacional.

54

Tabla No.4. Factores de cambio

Factores evaluados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Presencia y reconocimiento de la universidad Eficiencia en la planeacin Calidad en la docencia Calidad de la investigacin Eficiencia en la evaluacin Calidad en los servicios de apoyo acadmico Funcionamiento de la vinculacin Facilidad en la consecucin de los recursos Calidad en la extensin Contenido y aplicacin de la legislacin Calidad en los servicios administrativos Claridad en el manejo de recursos Estructura y eficacia del gobierno Confianza de la comunidad universitaria en manejo de los recursos Facilidad en acceso a recursos. Proceso de seleccin de autoridades

Fuente: Lpez Leyva (2007), evaluacin institucional y factores de cambio. la percepcin de los acadmicos de tres universidades del noroeste de Mxico, ,revista de la educacin superior, octubre-diciembre, ao/vol. XXXVI (4), nmero 144

3.5 Determinacin de Variables objeto de estudio

Despus de analizar las teoras del cambio organizacional se comprende que el mismo se origina por fuerzas internas o externas que obligan a la organizacin a reorientar sus esfuerzos de xito con todos los integrantes de la misma, para lograr este se debe crear una misin y visin considerando a todos los trabajadores de la organizacin, para eso es necesario llevar a cabo reuniones de trabajo con todos los integrantes.

En el caso que nos ocupa y en vista de que ya existe una investigacin semejante realizada por Lpez y Leyva (2007), en tres universidades del Noroeste de Mxico, que habla de la percepcin del cambio, se tomaran los 16 factores de cambio que se aplicaron para el estudio de los casos de las Universidades Autnoma de Sinaloa, de Sonora y Autnoma de Baja California. 55

Para profundizar en la investigacin adems de los 16 factores de cambio planteados por Lpez Leyva (2007), se formularon 21 items adicionales que nos aportan mayores

elementos para conocer la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los catedrticos de las diferentes Unidades Acadmicas nivel Posgrado de la

Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur.

56

Captulo 4 Metodologa

57

CAPTULO 4
METODOLOGA

"La verdad se robustece con la investigacin y la dilacin; la falsedad, con el apresuramiento y la incertidumbre." Tcito (55-115) Historiador romano

4.1Universo de investigacin De acuerdo con Mercado Salvador40, entindase como universo todo un conjunto de personas, cosas o fenmenos sujetos a investigacin, que tienen en comn algunas caractersticas definitivas. En el universo de estudio se consider a los maestros que laboran en el nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur cuyo objetivo radica en describir, como perciben el cambio organizacional desde el punto de vista de dichos catedrticos, de modo que no se pretende llegar a emitir explicacin o correlacin alguna entre variables, slo se observarn los fenmenos tal como se dan en su contexto natural con informacin cuantitativa, obtenindose esta informacin mediante cuestionarios aplicados a catedrticos de las diferentes Unidades Acadmicas.

4.2 Tipo de muestreo y muestra

La muestra cabe sealar que es una porcin significativa del universo que se selecciona para entrevistar; as nos lo manifiesta Mercado Salvador, es decir que solo una pequea porcin de nuestro universo se tomar en consideracin para la siguiente investigacin.

En el presente estudio se tom del universo de setenta y seis catedrticos de las once Unidades Acadmicas de Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur, con base en el anuario estadstico (checar Anuario) de los cuales solo

40

Mercado S. (2010. Cmo hacer una tesis?. Mxico. Editorial Limusa S.A. de C.V.

58

se toma una muestra de treinta catedrticos. Cabe sealar que se tenan considerados los setenta y seis catedrticos pero en algunas Unidades Acadmicas nos fue negada la informacin, en otras los catedrticos no se encontraban laborando, existe mucha apata en la contestacin del cuestionario, no les intereso a muchos otros aludiendo que la universidad no cambia, ni cambiar y en otras no se pudo hacer en persona debido a que la Direccin se ofreci a entregar los cuestionarios a los catedrticos con la finalidad de no interrumpirlos en sus clases, por tal motivo no se lograron cubrir rubros ( ver graficas) de las encuestas, as como elaborar el cuestionario a los setenta y seis catedrticos.

4.3 Tipo de estudio

El tipo de estudio en la investigacin utilizada en el presente caso es transversal, no experimental, ya que

descriptivo,

consiste en llegar a conocer las situaciones,

costumbres y actitudes predominantes a travs de la descripcin exacta de las personas. Sabino, C. (1992) define los estudios descriptivos: la investigacin descriptiva, consiste en describir algunas caractersticas fundamentales en conjunto homogneo de fenmenos utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento."41

Es una investigacin que corresponde a un estudio transversal porque se realiz una sola vez, en un solo momento y espacio nico, Hernndez, S. (1988). 42

El estudio transversal es un tipo de estudio observacional y descriptivo, que mide a la vez la prevalencia de la exposicin y del efecto en una muestra poblacional en un solo momento temporal; es decir, permite estimar la magnitud y distribucin de una enfermedad o condicin en un momento dado, as lo seala la pgina de Wikipedia43.

41Sabino,C. (1992). El proceso de Investigacin. Caracas. Editorial Panapo. 42Hernndez,S. (1998) Metodologa de la Investigacin. Colombia. Edit. McGraw Hill. 43 http://es.wikipedia.org/wiki/Estudio_transversal

59

La investigacin no experimental es tambin conocida como investigacin Ex Post Facto, trmino que proviene del latn y significa despus de ocurridos los hechos. De acuerdo con Kerlinger (2002)44, la investigacin Ex Post Facto es un tipo de investigacin sistemtica en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrnsecamente manipulables.

4.4 Procedimiento de recoleccin de la informacin

El procedimiento de investigacin fue el siguiente: Estudio Bibliogrfico Diseo del instrumento en funcin de la investigacin realizada y de los objetivos especficos: En esta investigacin se aplic un cuestionario (con preguntas cerradas en favor de concretar parte de la informacin de un modo bastante preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad y amplitud en otros temas de inters ( ver anexo No.1).

Validacin del instrumento:

En el instrumento de encuesta se establecen los 16 factores de cambio (Lpez y Leyva 2007) que se indican en la tabla No. 3, las escalas de calificacin de stos factores, adems 21 tems adicionales con la finalidad de obtener mayor informacin sobre la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los maestros que laboran en el nivel medio superior de la UAG, dicho instrumento se muestra en el anexo1.

La escala de calificacin de los factores de cambio que se establecen en el instrumento de encuesta son los siguientes y sus caractersticas de escala son las siguientes, de 1 a 4 indica que estn peor que antes, de 5 a 6 que no ha habido cambios, de 7 a 8 que ha
44Kerlinger,F (2002), Investigacin del comportamiento, Editorial Mc Graw Hill

60

habido pocos cambios y de 9 a 10 que ha habido cambios, como se indica en el instrumento de encuesta (anexo No. 1) y se presenta en la siguiente tabla No. 4.

Tabla 5

Escala de calificacin de los factores de cambio de 1 a 4 de 5 a 6 de 7 a 8 de 9 a 10

Caractersticas de escala

estn peor que antes no ha habido cambios ha habido pocos cambios ha habido cambios

Fuente: Manrique Godoy F., Rivadeneyra Daz N., Marin Ibarra R.

Aplicacin del instrumento: Una vez validado el instrumento de encuesta, fue aplicado a los catedrticos que laboran en el nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero Regin Zona Sur en el mes de Noviembre del 2012, cabe destacar que hubo complicaciones en la aplicacin del cuestionario, debido a los siguiente inconvenientes:

a) Los catedrticos no se encontraban el lugar de trabajo

b) Negacin por parte de ellos al momento de contestar, por cuestiones polticas, porque no les interesaba o no tenan tiempo de hacerlo

c) La direccin de algunas Unidades Acadmicas no permitieron la aplicacin del cuestionario directamente, argumentando que no se podan molestar a los catedrticos, por lo que la secretaria se los hara llegar y posteriormente se entregaran.

61

Siendo estos inconvenientes los ms destacados, la tabla numero 6 nos muestra el nmero de catedrticos que participaron en la investigacin y despus proseguimos a la recopilando la informacin y teniendo las calificaciones emitidas por los catedrticos, se pas al procesamiento de la informacin.

Tabla

Unidad Acadmica Nivel Posgrado Regin Zona Sur

1 2 3 Centro de Investigacin de Enfermedades Tropicales (CIET) Unidad de Ciencias del Desarrollo Regional (UCDR) Instituto Internacional de Estudios Polticos Avanzados "Ignacio Manuel Altamirano ( IIEPA ) Unidad de Estudios de Posgrado e Investigacin ( UEPI ) Matemticas Centro de Investigacin y Posgrado en Estudios Socio territoriales ( CIPES ) Unidad Acadmica de Ciencias Contables y Administrativas (UACONTADM) Medicina Turismo

Total de catedrticos por

Unidad 10 12 15

Total de catedrticos que participaron por Unidad 1 5 4

4 5 6 7 8 9

9 12 5 4

9 2 1 3

5 4

3 2

10 Enfermera No. 2 11 Ciencias de la Educacin

62

4.5 Procedimiento de tabulacin y anlisis

Una vez recabada la informacin de las encuestas relativa a la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los catedrticos nivel Posgrado de las Unidades Acadmicas de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur se revis, clasific y se integr a una base de datos para lo cual se utiliz el programa Microsoft Office Excel 2010, con el cual se elabor tablas, grficas y cuadros comparativos, que se indican a continuacin para su procesamiento y anlisis, con el objeto de describir la percepcin del cambio organizacional, percibido por los catedrticos que laboran en el Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur.

De los resultados obtenidos

se efectu el anlisis e interpretaciones y las conclusiones,

correspondientes, que se indican de manera breve en las siguientes grficas y cuadros comparativos permitiendo as hacer algunas recomendaciones en relacin con el cambio organizacional en la UAG.

63

Captulo 5
Resultados y discusin

64

CAPTULO 5
RESULTADOS Y DISCUSIN
No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos. Albert Einstein

5.1 Resultados y discusin

Para este captulo es donde se presentan los resultados obtenidos de la investigacin, de acuerdo al objetivo general y objetivos especficos planteados al inicio de la investigacin, partiendo de los puntos de vista que manifestaron los funcionarios a travs del cuestionario que establecen los 16 factores de cambio (Lpez y Leyva 2007), indicados en la tabla No. 3, adems los 21 tems adicionales que se muestran en el anexo1, permitiendo as conocer algunas caractersticas esenciales de los catedrticos, su percepcin sobre el cambio organizacional en la UAG.

Despus de

procesada la informacin se obtuvieron los resultados globales que se

presentan en porcentajes en tabla No. 5 permitindonos as realizar un comparativo de los resultados obtenidos para la Universidad Autnoma de Guerrero, y as finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones de acuerdo con los resultados obtenidos.

65

Caractersticas de los maestros que laboran en el nivel medio superior de la Universidad Autnoma de Guerrero.

Mediante la aplicacin del instrumento de encuesta (cuestionario), se identificaron las caractersticas esenciales de los maestros que laboran en el nivel medio superior de la Universidad Autnoma de Guerrero, que constituyeron el universo de estudio, se presentan a continuacin las grficas correspondientes a estas caractersticas generales.

Gnero
No contestaron 3%
20%

Femenino

Masculino
77%

Grafica No. 1

Como se observa en su mayora la muestra nos indica ms participacin del gnero masculino a lo cual como se haba comentado en la aplicacin de las encuestas se observa que un 3% no contesto a que genero pertenece.

66

Edad
Ms de 61 aos No contestaron

3%

13%

0% Entre 31 y 40 aos 10%

Entre 51 y 60 aos 63%

Entre 41 y 50 aos 10%

Grafica No. 2

La siguiente grafica nos muestra la edad de vida de los catedrticos de Nivel Posgrado en la Regin Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero, cabe destacar que la mayora tiene una edad de ms de 50 aos.

Por lo cual considero que se tiene un rea de oportunidad de cambios, debido a la edad madura que se presenta en la mayora.

67

Antigedad
No contestaron 3% 20% De 31 aos a ms De 1 a 10 aos 13% De 11 a 20 aos 20% De 21 a 30 aos 43%

Grafica No. 3.

La siguiente grfica muestra la antigedad laboral de los catedrticos de Nivel Posgrado en la Regin Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero, la cual indica que en su mayora tienen una antigedad laboral de ms de 20 aos.

Por lo que se considera que esta informacin es relevante para poder generar un rea de cambio, aprovechando la experiencia laboral que en su mayora ya representan.

68

Cambio organizacional percibido por los catedrticos nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur.

Con el objeto de conocer cmo perciben el cambio organizacional los catedrticos nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur se aplic el

cuestionario que comprende los 16 factores del cambio (Lpez y Leyva 2007), que se indican en la tabla No. 4 en el cual se incluyen las escalas de calificacin de estos

factores, a continuacin se presentan las grficas de los resultados obtenidos.

Presencia y reconocimiento interno de la Universidad

Est peor que antes 0%

Ha habido cambios 30%

No ha habido cambios 23%

Ha habido pocos cambios 47%

Grfica No.4

Como se observa en la grfica, un 70% de los catedrticos (mayora) consideran que los cambios son muy mnimos en lo que concierne a este indicador. Por lo que se presenta un rea de oportunidad en lo administrativo y hacer que la organizacin pueda tener mayor presencia as como reconocimiento 69

Eficiencia en la Institucin

Est peor que antes 3%

Ha habido cambios 20% No ha habido pocos cambios 30%

Ha habido pocos cambios 47%

Grfica No. 5.

En este grfico el 80% de los catedrticos perciben que no hay cambios respecto a la Eficiencia en la Institucin a la cual pertenecen.

Por lo que se considera que se deben hacer cambios significativos, as como dice Beckhard R., no dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre planificando adecuadamente como hacer ms eficiente la Administracin.

70

Calidad en la docencia
Est peor que antes 0% No ha habido cambios 27%

Ha habido cambios 20%

Ha habido pocos cambios 53%

Grfica No.6.

El siguiente indicador proporcionado dice que el 73% de los catedrticos encuestados perciben que hay cambios (en su mayora estos cambios son pocos) en la Calidad de la docencia dentro de la Universidad.

A lo que se debe seguir trabajando para poder lograr en su totalidad la calidad en los docentes, con cambios que ayuden al mejoramiento y adaptacin a ellos como lo seala Bloodgood y Morrow

71

Calidad de la investigacin
Est peor que antes 0% Ha habido cambios 30% No ha habido cambios 23%

Ha habido pocos cambios 47%

Grfica No. 7.

La presente grfica muestra que un 77% de los catedrticos perciben que hay cambios en la calidad de la investigacin no obstante el resto considera que no es as.

Como es sabido la investigacin es de suma importancia para poder generar cambios dentro de una organizacin ya que facilita redisear la estructura funcional, aqu se observa que tenemos un rea de oportunidad para demostrar un cambio y as poder alcanzar un 100% en la calidad de investigacin.

72

Eficiencia en la evaluacin
Ha habido cambios 10%

Est peor que antes 0%

No ha habido cambios 43% Ha habido pocos cambios 47%

Grfica No. 8.

La presente grfica del indicador muestra con un 57% que ha habido cambios (en su mayora creen que son pocos los cambios) de acuerdo a la percepcin de los catedrticos.

Lo que permite tener una oportunidad para generar cambios y as tener una mejor eficiencia en la evaluacin.

73

Calidad en lo servicios de apoyo acadmico

Est peor que antes 3%

Ha habido cambios 13%

No ha habido cambios 40% Ha habido pocos cambios 44%

Grfica No. 9.

Los catedrticos de nivel Posgrado perciben con un 43% que no ha habido cambios en este indicador por lo que este dato nos propicia una oportunidad para generar cambios y mecanismos adecuados en la organizacin, lo que ayudara a mejorar la calidad los servicios. Debemos recordar que una parte importante dentro de una organizacin es el apoyo que se brinda al personal para su buen desempeo; permitiendo as la competitividad presente y futura, dentro de la misma.

74

Funcionamiento de la vinculacin
Ha habido cambios 13% Est peor que antes 7%

Ha habido pocos cambios 33%

No ha habido cambios 47%

Grfica No. 10.

La siguiente grfica indica la percepcin que los catedrticos tienen con un 54% deduciendo que no ha habido cambios en esta funcin. Por lo que nos propicia oportunidades de cambio para un mejor funcionamiento creando un buen clima laboral entre organizacin e individuo. Como dice Guzmn Valdivia la administracin es la direccin eficaz de las actividades as como la colaboracin de los individuos para tener buenos resultados, entonces si hay una vinculacin, es claro que tambin habr cambios significativos.

75

Facilidad en la consecucin de los recursos

Est peor que antes 13% Ha habido cambios 13%

Ha habido pocos cambios 40%

No ha habido cambios 34%

Grfica No. 11.

La siguiente grfica muestra que un 53% de los catedrticos que se les realizo la encuesta perciben que ha habido pocos cambios en este indicador.

Es importante destacar que dentro de una organizacin el propsito es alcanzar una o varias metas y para esto es necesario aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz, asi lo seala De Oliveira Da Silva.

Por lo que en la consecucin de los recursos, se requiere propiciar cambios para su mejora.

76

Calidad en la extencin
Ha habido cambios 10%

Est peor que antes 7%

Ha habido pocos cambios 40%

No ha habido cambios 43%

Grfica No. 12.

Para el siguiente indicador podemos observar que hay opiniones divididas ya que un 50% de los catedrticos perciben que ha habido pocos cambios y el otro 50% que no.

Como ya es sabido la calidad en una organizacin es tan importante como el funcionamiento de la misma, ya que de esta manera ayudara a crecer y a mejorar el ambiente laboral.

Lo que nos permite concluir que es un rea crtica en la que se requieren hacer cambios para el mejoramiento de calidad dentro de la organizacin.

77

Contenido y aplicacin de la legislacin

Est peor que antes 10% Ha habido cambios 13%

Ha habido pocos cambios 40%

No ha habido cambios 37%

Grfica No. 13.

Estos resultados nos muestran, que en contenido y aplicacin de la legislacin tenemos la oportunidad para propiciar cambios y mejorar esta funcin sustantiva en virtud de que un 40 por ciento percibe que ha habido pocos cambios.

La administracin debe tener una planeacin y estrategia para poder llevar a cabo la aplicacin de la legislacin organizacin y as puedan percibir los cambios a beneficio de la

78

Calidad en los servicios administrativos

Est peor que antes 7% Ha habido cambios 13%

No ha habido cambios 30% Ha habido pocos cambios 50%

Grfica No. 14.

La presente grfica seala que un 63% de los catedrticos encuestados han percibido que si ha habido cambios (en su mayora pocos) y el 37% restante no ha habido cambios en la Calidad en los servicios administrativos.

Se dice que si queremos una organizacin de calidad debemos dar un servicio de calidad, por lo que debemos enfocarnos en cambiar para que este pueda ser percibido por toda la comunidad Acadmica y administrativa.

79

Claridad en el manejo de recursos

Ha habido cambios 13%

Est peor que antes 20%

Ha habido pocos cambios 30%

No ha habido cambios 37%

Grfica No. 15.

De acuerdo al grfico de Claridad en el manejo de recursos, la muestra obtenida nos dice que un 43% de los catedrticos consideran que ha habido cambios y el otro 57% no ven los cambios.

Por lo que la Claridad en el manejo de recursos, es un rea de oportunidad para propiciar cambios que permitan mejorar y transparentar el manejo de los recursos.

Con una buena administracin se puede tener una buena coordinacin de hombres y recursos materiales para la consecucin de objetivos organizacionales como lo seala E. Kast F., si los aplicamos veremos que los cambios sern favorables.

80

Estructura y eficacia del gobierno

Est peor que antes 13%

Ha habido cambios 13%

Ha habido pocos cambios 37%

No ha habido cambios 37%

Grfica No. 16.

Como se puede observar en este factor Estructura y eficacia del gobierno las opiniones se encuentran divididas.

Por lo que tenemos un rea de oportunidad para crear cambios significativos dentro de la organizacin, y puedan ser percibidos por el gobierno y la organizacin, aplicando a la administracin una buena estructura y eficacia del gobierno.

81

Confianza en el manejo de los recursos por parte de la Institucin

Ha habido cambios 10% Est peor que antes 23%

Ha habido pocos cambios 40%

No ha habido cambios 27%

Grfica No. 17.

En base a este factor los catedrticos perciben que ha habido pocos cambios, pocos cambios para lograr la confianza en el manejo de los recursos por parte de la Institucin ya que como se observa el porcentaje es de un 50%.

Lo cual nos permite observar que se requiere efectuar cambios en el manejo de los recursos por parte de la Institucin para lograr la confianza de la comunidad universitaria.

March y Simon, en su teora seala que los factores que no permiten el cambio con facilidad es la incertidumbre de los trabajadores, es precisamente la desconfianza en funcin a lo anterior, por lo que se deben buscar estrategias de cambio que reduzcan el nivel de dicho factor, y que para un proceso de cambio es necesario que los funcionarios de las Unidades Acadmicas desarrollen el papel de "Agentes del Cambio".

82

Facilidad en acceso a recursos

Ha habido cambios 7% Est peor que antes 20%

Ha habido pocos cambios 40%

No ha habido cambios 33%

Grfica No. 18.

En el indicador que corresponde a la Facilidad en acceso a recursos se obtiene lo siguiente, el 53% de la muestra indica que los catedrticos perciben que no ha habido cambios a lo cual y poniendo nfasis en este porcentaje se requiere efectuar cambios para innovar y mejorar los mecanismos y procesos as facilitar el acceso a los recursos.

83

Proceso de seleccin de autoridades

Ha habido cambios 13% Est peor que antes 20%

Ha habido pocos cambios 37%

No ha habido cambios 30%

Grfica No. 19.

La siguiente grfica indica que los catedrticos perciben que no hay cambios en este indicador, ya que un 50% solo puede percibirlo lo cual nos permite concluir que se requiere efectuar cambios en el proceso de seleccin de autoridades.

Brooks E. en su teora nos indica que las organizaciones deben reconocer la importancia del talento humano, la capacitacin y el entrenamiento como inversin y el conocimiento y la experiencia, como activo intangible de la organizacin, es decir; si queremos que los procesos sean transparentes al momento de seleccionar a las autoridades que sabemos cumplirn una funcin en la organizacin, estos deben ser los indicados para cumplir la dichas funciones.

84

Con base a los resultados obtenidos de la aplicacin de la encuesta en relacin a los 16 factores de cambio, que se indican en las grficas anteriores, se agrupan las escalas de 1 a 4 y de 5 a 6 con caractersticas estn peor que antes y no ha habido cambios respectivamente, como negativas en la primera columna, la escala de 7 a 8 ha habido pocos cambios en la segunda columna y la escala de 9 a 10 ha habido cambios en la tercera columna con sus porcentajes correspondientes para cada factor de cambio como se indica en la siguiente tabla No.7.

Tabla No. 7

Percepcin del Cambio en la U.A.G. Factores Porcentaje de Cambio de 1 a 6 y otros 1 Presencia y reconocimiento interno de la universidad 2 Eficiencia en la planeacin de la institucin 3 Calidad en la docencia 4 Calidad de la investigacin 5 Eficiencia en la evaluacin 6 Calidad en los servicios de apoyo acadmico 7 Funcionamiento de la vinculacin 8 Facilidad en la consecucin de los recursos 9 Calidad en la extensin 10 Contenido y aplicacin de la legislacin 11 Calidad en los servicios administrativos 12 Claridad en el manejo de recursos 13 Estructura y eficacia del gobierno 14 Confianza en el manejo de recursos por parte de la institucin 15 Facilidad en acceso a recursos. 16 Proceso de seleccin de autoridades 23% 33% 27% 27% 43% 43% 53% 47% 50% 47% 37% 57% 50% 50% 53% 50% de 7 a 8 47% 47% 53% 57% 47% 43% 33% 40% 40% 40% 50% 30% 37% 40% 40% 37% de 9 a 10 30% 20% 20% 16% 10% 14% 14% 13% 10% 13% 13% 13% 13% 10% 7% 13%

Fuente: Elaboracin propia de la primera Tesis por el M. Flavio Manrique Godoy; actualizada por elaboracin propia

85

Como se puede observar en la tabla No. 5 anterior los mayores porcentajes obtenidos a excepcin del factor No.1, 2, 3, 4, 12 donde los indicadores obtienen porcentajes bajos correspondientes del 1 al 6 que nos indica que no ha habido cambios respecto a la percepcin del cambio por parte de los catedrticos, los correspondientes a la escala de 7 a 8 ha habido pocos cambios y considerando las escalas negativas, se observa que se presentan reas crticas de mejora como lo reflejan los factores de cambio del No. 7, 12, 13, 14, 15 y 16. Lo anterior en virtud de que la mayora de los maestros encuestados perciben que ha habido pocos cambios y considerando a los que perciben que no ha habido cambios o se est peor que antes, los factores de cambio sealados con anterioridad requieren de mejorarse mediante un cambio organizacional as como de una cultura cvica, y de tica moral por parte del personal involucrado.

Adems de los 16 factores de cambio organizacional, se incorporaron al instrumento de encuesta 21 tems adicionales que hacen referencia en trminos generales a los factores de cambio estudiados por Lpez y Leyva (2007), con la finalidad de obtener mayor informacin sobre la percepcin del cambio organizacional desde el punto de vista de los catedrticos de las Unidades Acadmicas Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, Regin Zona Sur (anexo No. 1).

A continuacin se presentan las grficas que muestran los resultados de la aplicacin del cuestionario en relacin a los 21 tems, que reflejan su percepcin de los encuestados sobre la percepcin del cambio organizacional en la Universidad Autnoma de Guerrero.

86

1. Considera que la institucin posee una visin estratgica de futuro?

Grafica 20

nos 7%

si 46% no 47%

Fuente: Elaboracin propia

La percepcin que los catedrticos, tienen sobre si la institucin posee o no una visin estratgica de futuro da como resultado a un 57% que sealan no tenerla.

Por lo que es conveniente redisear el proceso de planear, organizar, especificar la misin y visin de las organizaciones, as como informar sobre si se posee o no.

Comentarios positivos : Tienen diseado un plan estratgico Quiere lograr una educacin de excelencia

87

Se pretende ser la mejor Universidad del Estado y que sus investigadores realicen investigacin y se comparen con otros pases Por su planeacin Calidad Educativa La SEP lo exige Contamos con la Misin y Visin de la Universidad

Comentarios negativos : Se ve ensombrecida por las polticas partidistas y sectarias No tengo informacin No se aplica No realizan los cambios internos que permitan realizarla Prevalecen los intereses de los grupos polticos Falta de planeacin No hay requerimiento de las personas No se da a conocer de manera general solo es por PIFIS Por la fuerza de los grupos polticos antagnicos que anteponen sus intereses a los de la Universidad Porque los Rectores no estn preparados para dirigir, por lo que han provocado factores polticos por encima de los factores acadmicos

Comentarios que no saben: Probablemente la tenga pero, le falta difusin si es que la tiene

88

2. Considera que su institucin ha tenido cambios significativos que contribuyen a la calidad acadmica en la Universidad Autnoma de Guerrero?

Grafica 21
nos 0%

no 20%

si 80%

Fuente: Elaboracin propia

En la presente grfica, el 80% de los catedrticos encuestados considera que su institucin ha tenido cambios significativos que contribuyen a la calidad acadmica en la Universidad Autnoma de Guerrero.

Por lo cual se considera debe realizar un tema especfico para determinar las unidades acadmicas en las cuales no se percibe ese cambio.

Comentarios positivos : Existen avances en el perfil docente y en infraestructura Se cre un nuevo plan de estudios Ha generado Cambios cualitativos en la IIEPA

89

Se hacen esfuerzos para mejorar y estar al da Si los planes y programas han cambiado de acuerdo a la SEP Si ha habido cambios pero de manera negativa por la corrupcin Si las certificacin del programa Ahora hay ms SIN, PNPC, MAE, acreditados Hay ms profesores preparados y actualizados adems de la existencia de redes acadmicas La UACA est acreditada en sus dos programas educativos, lamentablemente est en riesgo de perderlo por la poltica Por la adquisicin de Hardware para la mayora de las Unidades En cuanto a la calificacin de los docentes

Comentarios negativos : Nadie est interesado Los cambios no se concretan, por ende no hay resultados No se notan

90

3. Los planes elaborados para la docencia integran las necesidades presentes y futuras del desarrollo de su institucin? Grafica 22

nos 17% si 46%

no 37%

Fuente: Elaboracin propia

De acuerdo a la percepcin de los catedrticos el 54% estn de acuerdo en que los planes elaborados no cumplen las necesidades presentes ni futuras del desarrollo, por lo cual es rea de investigacin para poder generar cambios significativos.

Comentarios positivos : Es un requerimiento de modernizacin educativa Estn tratando de mejorarlos

91

Se ha manejado el discurso de la innovacin educativa, pero no se ha logrado invertirlo en realidad por la poltica Son acordes a planes de desarrollo En general si Hay inters en modificar los planes de estudio Implican nuevas formas de impartir las clases A partir de estos planes de desarrollo institucional recientemente tomaron la opinin colectiva

Comentarios negativos: No hay planes Estn desvinculados; algunos no estn acordes con la realidad Se desconocen No se le da autonoma al trabajo acadmico y lo poltico est por encima No solo los presentes No hay planeacin

Comentarios de los catedrticos que; no saben: No los conozco No tengo informacin

92

4. Considera que su institucin busca la modernizacin e innovacin en procesos acadmicos? Grafica 22

los

nos 6%

no 27% si 67%

Fuente: Elaboracin propia

En la presente grfica el 67% de los catedrticos encuestados percibe que su institucin acadmica si busca la modernizacin e innovacin en los procesos acadmicos, pero an falta lograr ms en este objetivo, por lo cual se considera que es de vital importancia la innovacin en cada una de la Unidades Acadmicas para poder llegar al 100%.

Ente estas circunstancias emiten lo siguiente:

Comentarios Positivos: Por la propuesta en marcha de un nuevo plan y la exigencia de que los docentes renan el perfil Se busca la certificacin Est orientada a participar de tecnologa como videoconferencia 93

Si estamos a la vanguardia en tecnologa Nos actualizamos constantemente Cambiaron los planes Se han elaborado programas acadmicos por competencia y se estn utilizando las TICS Es una manera adecuada de responder a las expectativas de la socied ad y de los alumnos

Comentarios Negativos: Continuamos con el mismo sistema de antes No solo busca acreditar algunas Escuelas Aparentemente lo busca ms es necesario un desarrollo integral Falta de compromiso y visin de lo que implica todo ello No se observan, no se cumplen, no se aportan, no se aceptan por parte del docente No existen actividades en tal sentido

94

5.- En los procesos de planeacin (elaboracin, implementacin, seguimiento y evaluacin de los planes de desarrollo) Se han creado los mecanismos e instancias adecuadas que garantizan la participacin de la comunidad universitaria? Grafica 23

nos 13%

si 44%

no 43%

Fuente: Elaboracin propia

El 56% de los catedrticos encuestados, consideran que en los procesos de planeacin no se han creado los mecanismos e instancias adecuadas que garantizan la participacin de la comunidad universitaria.

Por lo que se considera un rea de oportunidad para mejorar y generar cambios organizacionales.

95

Lo cual nos emiten lo siguiente:

Comentarios positivos: Si los hay pero hace falta un cambio de cultura en los docentes, siempre son los mismos, (que son muy pocos) Se realizan talleres de planeacin Cada vez hay ms medios de comunicacin Se tiene una pgina Web con interaccin directa

Comentarios negativos: En la UEPI no se promueve la actividad colectiva de los acadmicos No existen procesos de planeacin En realidad no participa la mayora de comunidad universitaria No se conocen y si los hay no se implementan Sencillo no se ven, no se perciben No porque hay mucha indiferencia Solo participan los grupos polticos a fines

Comentarios de catedrticos que no saben: No tengo informacin

96

6. Cree que existen mecanismos que garanticen una evaluacin eficiente en los procesos acadmicos implementados por su institucin?

Grafica 24

nos 13% si 27%

no 60%

Fuente: Elaboracin propia

La siguiente informacin proporcionada, indica que el 73% de los catedrticos perciben que no existen mecanismos que garanticen una evaluacin eficiente, por lo que es un foco rojo (como se dice comnmente), para investigacin y as generar cambios dentro de la institucin y ayudar a que los catedrticos perciban calidad en los procesos implementados.

Ante este resultado de la siguiente pregunta abierta nos emiten lo siguiente:

97

Comentarios Positivos: Se establecen en el programa docente Hay rigurosidad en los mecanismos de enseanza - aprendizaje Al estar acreditado estamos sujetos a los criterios impuestos por el rgano acreditador La evaluacin es mayormente externa (PROMEP-SEP)

Comentarios negativos: Porque el proceso educativos ms complejo y no se toman en cuenta todos los indicadores Falta evaluacin Los mecanismos no ofrecen las garantas requeridas No. Para muestra el estmulo al desempeo Se desconocen No existen No hay seguimiento los profesores no permiten evaluaciones. Toman represalias con los alumnos

98

7. Es clara la descentralizacin de la estructura acadmica y administrativa, en cuanto a la distribucin de la autoridad y el ejercicio del poder? Grafica 25

nos 6%

si 17%

no 77%

Fuente: Elaboracin propia

Para un 83% de los catedrticos perciben que no es clara la descentralizacin de la estructura acadmica y administrativa; aqu se puede observar que hay un problema de comunicacin, por tal consideracin se debe realizar una investigacin que ayude a generar un cambio en este proceso. Aunado a que debemos recordar que la administracin debe planear, organizar y estructurar bien las funciones de autoridad y puestos administrativos como acadmicos.

Por lo cual se emitieron as los siguientes comentarios:

Comentarios positivos: Si an falta divulgacin 99

Comentarios negativos: No es muy claro eso en la UEPI Cul descentralizacin?. Todo se debe resolver en Chilpancingo Hay mucha centralizacin de trmites Siguen los mismos vicios Se duplican funciones y no existe tal descentralizacin es solo estructura burocrtica Sigue centralizada la toma de decisiones No se tiene esquema u organigrama especifico que lo indique Hace falta concretar, una simple constancia de antigedad, requiere ir a rectora, es algo simple que lo hacen complicado El poder est centralizado en el Rector No creo que esto ocurra en la prctica

Se ha interpretado el modelo acadmico y la ley desde la perspectiva de quin ejerce

la responsabilidad de dirigir en todos los niveles

100

8. Cree que es ptimo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros de acuerdo con las actividades acadmicas de su institucin? Grafica 26

nos 13%

si 17%

no 70%

Fuente: Elaboracin propia

Siguiendo con las preguntas abiertas, es claro que en su mayora el 83% de los catedrticos perciben que no es ptimo el uso de los recursos, siendo este una oportunidad para crear un rea de investigacin y de oportunidades de cambio dentro de la organizacin.

Es importante recordar que la administracin as como a la direccin se le considera como un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes, as lo sealan los autores Koontz and O'Donnell.

101

Por lo tanto los comentarios emitidos son:

Comentarios positivos: Se ajustan al presupuesto Se observa en el uso de recursos tecnolgicos Todos tenemos nuestras funciones y colaboramos mutuamente

Comentarios negativos: No se implementa la movilidad Priva la poltica esos recursos Existen desperdicios de costos de recursos Todos han desperdiciado los recursos No hay un manejo honesto ni aplicacin Porque no existe claridad y visin de lo que implica la Educacin Superior Puede aprovecharse ms No existe una planeacin estratgica, ni siquiera se tiene un diagnstico para saber que recursos se necesitan Existe un rechazo casi total a la flexibilidad y movilidad La comisin mixta de promocin se gua por cuestiones de amistad Hace falta una cultura de recurso de materiales Es muy complicado buscar financiamiento para las actividades acadmicas

Comentarios de catedrticos que; no saben: No hay informacin al respecto, la administracin es opaca

102

9. Tiene una nocin clara del modelo educativo propuesto para su institucin? Grafica 27

nos 3%

no 40% si 57%

Fuente: Elaboracin propia

Presentamos la siguiente grfica en la cual el 57% de los catedrticos dicen tener una nocin clara del modelo educativo, lo cual habra que investigar que sucede con el 43% que considera que no tiene la nocin clara, por lo cual aqu se tiene un rea de oportunidad para generar cambios y lograr ese 100% que necesita la organizacin.

A lo cual nos emiten los siguientes comentarios; Comentarios positivos: Si pero creo que hay que analizarla y mejorarlo Si, participo y me he integrado, aunque lo critico Si porque he ledo el ME y A, adems he formado parte de esos procesos de cambio Si porque de manera personal me interese Nos dan cursos de informacin 103

Es el nuevo modelo educativo de la UAG

Comentarios Negativos: Conozco el modelo de la UAG, pero no de mi institucin. No queda muy claro, se trabaja de manera descoordinada No tengo informacin No se ha difundido Es un modelo que imita a los cambios de la comunidad espaola bajo polticas No se tiene la cultura de informar a los docentes

104

10. Cree que el nuevo modelo de organizacin de su institucin, es aplicado bajo la normatividad que rige la Universidad Autnoma de Guerrero? Grafica 28

nos 10% si 43% no 47%

Fuente: Elaboracin propia

El 57% de los catedrticos encuestados, perciben que el nuevo modelo de organizacin de su institucin, no es aplicado bajo la normatividad que rige la Universidad Autnoma de Guerrero, por lo que se considera un rea de atencin para mejorar la percepcin de los catedrticos as como la verificacin de la aplicacin de dicho modelo.

Lo anterior nos permite concluir con los siguientes comentarios:

Comentarios positivos: Si se ajusta al modelo educativo Programa de competencia Debe ser aprobado por el H. Consejo Universitario 105

De esa manera se garantiza el subsidio Tratamos de aplicarla Se debe ajustar a la normatividad

Comentarios negativos: No se respeta la norma Simple no la aplican La desconocen Solo en ocasiones cuando conviene a cierto grupo Hay resistencia todo esto sujeto a la nefasta poltica Todos hacen lo que quieren; no hay orden ni autoridad No existe nuevo modelo

106

11. Piensa que la poltica de acreditacin de programas educativos que ha emprendido su Institucin ha mejorado su calidad acadmica?

Grafica 29

nos 20%

si 40%

no 40%

Fuente: Elaboracin propia

En la presente grfica se observa que el 60% de los catedrticos perciben que no hay poltica de acreditacin de programas educativos que ha emprendido su institucin para mejorar su calidad acadmica, por lo cual se debe corregir este hecho; es decir es necesario generar un cambio ya que este radica en el personal para mejorar su calidad acadmica de este modo se generan cambios dentro de la organizacin.

Lo anterior nos permite saber mediante los comentarios lo siguiente:

107

Comentarios positivos: Si es necesario para acreditar Si en ciertos aspectos Solo un poco algunos maestros se estn actualizando Se actualizan constantemente Simulan colectivamente el cambio cualitativo

Comentarios negativos: La acreditacin se realiza en el papel no en los actores de los programas educativos Solo son parches. Algn da se van a destapar Hay mucha resistencia la gente antepone sus intereses polticos en todo Se piensa y se obliga a los programas a que se acrediten pero no se realiza el diagnstico adecuado para conocer las fortalezas y debilidades No se nota el impacto Se carece de apoyos institucionales La planta no se acredita No coincide la realidad con las exigencias

Comentarios de catedrticos que; no saben: No lo s, no hay informacin No ha habido una evaluacin exhaustiva No s. Tenemos que evaluar pues es reciente

108

12. Considera que es claro el manejo de los recursos financieros en su institucin? Grafica 30

nos 17%

si 30%

no 53%

Fuente: Elaboracin propia

Continuando con los resultados de la investigacin se presenta la siguiente grfica la cual indica que los catedrticos perciben que, no es claro el manejo de los recursos financieros en su institucin es decir hay deficiencias en este punto.

Como ya se ha comentado en las teoras anteriores, la administracin debe planear y organizar los recursos de la organizacin, para que as pueda tener un funcionamiento de acorde a sus necesidades y evitar un descontrol en la organizacin y en sus integrantes que perciben el mal manejo de los mismos.

Lo anterior nos permite concluir que con base en los resultados los siguientes comentarios.

109

Comentarios positivos: Hay mayor control Porque los consejos revisan los informes Tenemos auditorias Hay verificaciones

Comentarios negativos: No hay informacin del uso de los recursos No hay transparencia No hay informes de acceso a la informacin No se conoce el impacto y a que se destine Desconozco No existe una cultura de rendicin de cuentas

110

13. Considera que el recurso financiero destinado por el gobierno, se aplica con eficacia, priorizando las necesidades de su institucin? Grafica 31

si 13% nos 40%

no 47%

Fuente: Elaboracin propia

El 87% de los catedrticos, perciben que el recurso financiero destinado por el gobierno, no se aplica con eficacia, concluyendo que esta es un rea de oportunidad para realizar cambios significativos dentro de la organizacin.

Lo cual se ve reflejado en los siguientes comentarios:

Comentarios positivos: Se han destinado recursos para investigacin y pub licaciones, lo que antes no se haca Constantemente hay auditoras 111

Los recursos se destinan a cuestionarios acadmicos

Comentarios negativos: No hay informacin No existe una rendicin de cuentas tan fino como para visualizar esto No. Solo alcanza para la nmina No. Se sabe que se desva para cubrir nminas No existe transparencia A veces se destina a otros rubros Hay muchas obras no realizadas No es aplicado como se etiqueta a la educacin, la extensin y la investigacin

Comentarios de catedrticos que; no saben: Solo s que el 98% del presupuesto son salarios

112

14. Cree que existen mecanismos de fiscalizacin y de control interno y externo que aseguren el buen uso y transparencia de los recursos aplicados por su institucin? Grafica 32

nos 20%

si 30%

no 50%

Fuente: Elaboracin propia

Siguiendo la secuencia en la investigacin la presente grfica muestra que el 70% de los catedrticos encuestados, perciben que no existe un mecanismo de fiscalizacin y de control interno y externo que aseguren el buen uso y transparencia de los recursos aplicados por su institucin, lo que la administracin tienen aqu un rea critica para generar cambios que aseguren una transparencia ms eficaz dentro y fuera de la organizacin, ya en repetidas ocasiones hemos mencionado que toda administracin debe planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales, sealado a si por Chiavenato.

113

Lo anterior nos permite concluir con los siguientes comentarios.

Comentarios positivos: Se tienen instituciones fiscalizadoras Todo se declara Si existen. Pero no es garanta de una aplicacin Hay auditoras

Comentarios negativos: No creo que haya mecanismos internos Son corrompidos por las autoridades universitarias Nadie fiscaliza Se aplican trucos financieros No se aplican No funcionan En Matemticas no existen esos mecanismos

114

15 Piensa Ud. Que a su Institucin, se le facilite acceder a recursos financieros otorgados por el gobierno? Grafica 33

nos 23%

si 30%

no 47%

Fuente: Elaboracin propia

En la siguiente grfica como podemos observar el 70% de los catedrticos, considera que a su Institucin, no se le facilita acceder a recursos financieros otorgados por el gobierno, por lo que se puede observar que su percepcin es negativa propiciando as un rea de oportunidad que propiciar cambios organizacionales, y la percepcin del recurso humana pueda cambiar positivamente.

A lo cual estos emiten los siguientes comentarios:

Comentarios positivos : Se ha trabajado para obtenerlos 115

Participa en diversos programas Hay convocatorias para recursos Solo un poco

Comentarios negativos : La UAG en general a sido discriminada por muchos aos No tengo idea sobre estas fuentes de financiamiento Porque existen polticas pblicas que limitan los accesos Exceso de burocracia Al parecer no es fcil dar recursos a esta universidad El bajo nivel acadmico no brinda confianza Los recursos los gestiona rectora No tiene capacidad para hacerlo

116

16. Considera que su Institucin promueve participacin y el inters entre la comunidad acadmica en la toma de decisiones? Grafica 34
nos 3%

si 30%

no 67%

Fuente: Elaboracin propia

En el siguiente grfico podemos corroborar que el 70% de los catedrticos encuestados, considera que su Institucin no promueve participacin y el inters entre la comunidad acadmica en la toma de decisiones, por lo cual la administracin debe trabajar mucho en las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener resultados positivos y as poder lograr un cambio no solo de la percepcin sino organizacional como lo seala Guzmn Valdivia I.

Dado estos resultados se emiten los siguientes comentarios:

Comentarios positivos: Se hacen juntas peridicas 117

Las decisiones son democrticamente tomadas

Comentarios negativos: Desde siempre se ha buscado la integracin del equipo La toma de decisiones son centralizadas No se toma en cuenta a la base Simple no se hace No les interesa Solo toman las decisiones unos cuantos No y si lo hacen es para cubrir apariencias Solo algunos problemas graves se consultan, en general no existe la participacin La presencia de grupos de inters es ms fuerte que eso

118

17. Cree que sus directivos ayudan al buen desempeo, con base en el nuevo proyecto educativo que busca construir la Universidad Autnoma de Guerrero? Grafica 35

nos 13% si 47% no 40%

Fuente: Elaboracin propia

El 53% de los catedrticos, perciben que sus directivos no ayudan al buen desempeo, con base en el nuevo proyecto educativo que busca construir la Universidad Autnoma de Guerrero, por lo cual si es crtica esta rea, ya que todo recae en la administracin percibindose como mala e incompetente.

Cabe sealar que se debe trabajar en esta rea para poder lograr un cambio que favorezca la percepcin de los catedrticos.

Por lo tanto se emiten las siguientes opiniones a manera de comentarios.

119

Comentarios positivos: Hasta ahora solo en la modificacin del plan de estudios Se planean las actividades a realizar Tienen inters en mejorar a la UAG Casi todos lo promueven Son pieza fundamental Apoyan en lo que se requiere Se busca consolidar el programa de posgrado que responda a las exigencias de la sociedad

Comentarios negativos: No hay informacin Estoy seguro que los directores tienen total desconocimiento de su trabajo Solo unos cuantos estn comprometidos Lo desconocen Son indiferentes Desgraciadamente existe el revanchismo poltico

120

18. Si pudiera cambiar algn cargo administrativo dentro de la estructura de su institucin Qu cambios realizara? La coordinacin no tiene sentido Adelgazar la estructura Ninguno. No creo que haga falta Cambios de Recursos Humanos Lo acadmico Coordinador del doctorado de exclusividad del posgrado Quitar en la estructura la Direccin General de Integracin de las Funciones Administrativos Rediseo estructural Secretara de Docencia, Investigacin y Posgrado en una sola Que los coordinadores de los Posgrados dejaran de serlo y se conviertan en directores Vinculacin Poner en los cargos administrativos a las personas capaces y no por presencia poltica, porque de esa manera ayudara a la consolidacin del proyecto educativo de la UAG Cambiar directivos Al director y sub-director Hay departamentos y directores que no tienen razn para estar en el organigrama de la UAG Utilizar un modelo tradicional modernizado, creando vicerrectoras regionales Se agilizaran los tramites, hay mucha burocracia El cambio principal ser impulsar la transparencia en la administracin

121

19. Mencione 3 cambios que considere necesarios para mejorar la Administracin de su institucin educativa. Hacer cumplir y cumplir los contratos colectivos de trabajo para garantizar que todos cumplan con sus deberes Informes peridicos sobre el desempeo de directivos y de todos Un consejo acadmico que realmente funcione Una instancia intermedia entre directivos y la base de profesores y estudiantes para la toma de decisiones y supervisin colectiva Que no haya tanta burocracia Que no est todo centralizado Que se laboren trmites Administrativos aqu en, para no ir hasta Chilpancingo Ya estn en la ley, Estatutos y reglamentos solo hay que ap licarlos y los que no funcionen que se deroguen Que los directivos, administrativos y trabajadores acadmicos que no cumplan despedirlos Que se contrate empresa privada para seguridad y limpieza Transparencia en el manejo de recursos financieros Transparencia en la seleccin de reclutamiento de personal acadmico administrativo y de intendencia Que todo el personal de la UAG cumpla con los horarios establecidos en los contratos colectivos Personal comprometido Apoyo de asistentes Horarios ms flexibles Administracin estratgica implementarla Descentralizar la toma de decisiones y manejo administrativo y acadmico Implantar de manera obligatoria la actualizacin de los docentes

122

Vinculacin con empresas Uso de tecnologa en el proceso acadmico Trmites electrnicos Integrar Liderazgo Cambiar la forma de elegir Autoridades Descentralizacin Establecer reuniones de trabajo en equipo

123

20. Cules son los actores que considera no apoyan el cambio para el buen desarrollo de su institucin? Que los profesores no se dediquen a la investigacin La poltica El Recurso Humano Las funciones de intendencia La grilla, control poltico de grupo de poder Resistencia al cambio, ya que estando en fase de jubilacin no estn motivados para seguir ese cambio y contagian a los dems Apata Miedo Burocracia, Inters personal La competencia en el mercado competitivo La actualizacin de temarios Falta de difusin de la informacin Deficiente infraestructura Carencia de recursos materiales La corrupcin Dejar hacer Dejar pasar La cultura Organizacional Los contratos colectivos que otorgan becas a trabajadores solo porque es derecho creando una carga financiera a la UAG La falta de apoyo y decisin de las autoridades de la administracin central

124

21. Apoyara un plan o programa de innovacin dentro de su institucin educativa? Grafica 36

nos 6% no 17%

si 77%

Fuente: Elaboracin propia

En la presente grfica el 77% de los catedrticos encuestados, considera que, apoyara un plan o programa de innovacin dentro de su institucin educativa, lo cual es positivo ya que estn interesados en participar y generar cambios.

La administracin debe poner nfasis ante esta situacin si quiere realmente tener la mxima eficacia en innovacin dentro de su organizacin, el recurso humano como se puede observar est dispuesto, solo hay que trabajar en ello y no dejar en el olvido esta oportunidad de cambio.

Lo cual se presentan los siguientes comentarios emitidos por los mismos catedrticos:

125

Comentarios positivos: Es necesario revisar lo que tenemos y en qu condiciones est para saber qu es lo que hay que innovar Para mejorar el desempeo de la autoridad Si esta es mi casa, mi salario y mi futuro Si necesita revitalizarse, contratando profesores investigadores con reconocimiento Es necesario evolucionar Porque hay que estar dispuestos al cambio, si es para mejorar Nos dara un mejor prestigio a la institucin y as ofrecer un mejor servicio educativo a la sociedad

Comentarios Negativos: No. Depende de quien la proponga y cual sea el objetivo e inters No tiene caso por tanta poltica

126

Captulo 6 Conclusiones y Recomendaciones

127

CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
"Una compaa debera ser capaz de eliminar aquello que le sobra. El cuerpo humano lo hace automticamente. En el cuerpo existe una enorme resistencia. El abandono no es fcil y no se deberan subestimar los efectos que puede causar" Peter Druker.

"No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX" John Kotter

6. Conclusin y recomendaciones Conclusiones: En conclusin los resultados obtenidos de la presente investigacin y del anlisis e

interpretaciones de las tablas y grficas anteriores nos permiten analizar la percepcin que los catedrticos de Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero, tienen ante posibles cambios dentro del rgano Administrativo en sus Unidades Acadmicas.

As como las reas en las cuales no se han llevado a cabo los cambios a la organizacin, siendo esto un factor crtico que no permite a las unidades Acadmicas llevar una administracin acorde a sus necesidades, careciendo de planificacin, organizacin, control y claridad de los recursos que la compone.

Tambin cabe sealar que hay quienes no confan en que la Universidad pueda generar algn cambio, de los cuales emitimos sus comentarios y fueron presentados grficamente, ya que tambin forman parte de una percepcin para que llegue a generar un mejor cambio dentro de las Unidades Acadmicas.

De igual manera los catedrticos estn dispuesto en su mayora apoyar en planes y programas de innovacin algo muy importante, ya que si bien es cierto se ve que si hay 128

disposicin de mejorar y no solo acadmicamente sino de manera general, es decir, para toda la Universidad Autnoma de Guerrero.

La implementacin de los 16 factores de cambio y los resultados obtenidos para la UAG, es un instrumento empleado por vez primera en este nivel posgrado, basndonos en la tablas e instrumentos de medicin obtenidas por Lpez Leyva (2007) universidades, Autnoma de Sinaloa, de Sonora y Autnoma de Baja California. para las

Recomendaciones:

Veamos lo siguiente antes de iniciar con las recomendaciones:

"Cualquier transferencia de informacin a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es necesario en el futuro que las empresas dispongan de pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de informacin. Para ello, necesitamos profesionales con un conocimiento actualizado, porque la informacin, como bien sabes, se queda obsoleta con increble rapidez". Peter Druker.

Si bien es cierto no es fcil dirigir una organizacin, menos cuando esta es de gran magnitud, a lo cual considero (en mi opinin muy particular) que la falta de cultura

organizacional est presente en todo momento, por lo cual hace imposible el buen funcionamiento de todos los recursos que la comprenden, falta cultural moral en la mayora del personal acadmico, debido que se observa que estn ms interesados por cumplir sus propios objetivos personales y polticos que aportar apoyo, conocimiento y eficacia a su Unidad Acadmica, por tal motivo la mentalidad y la apata de este personal ha llevado al rezago educativo dentro de la Universidad.

Como lo seala Beckhard R. (1992) y John Kotter (1995),

que los cambios

organizacionales deben planificarse adecuadamente, diagnosticar los efectos que pueden generar los cambios y como enfrentrsele, as mismo el xito de una transformacin se 129

basa en Una visin que ayude a clarificar el sentido en que una organizacin debe cambiar.

Para que toda organizacin pueda funcionar adecuadamente basaremos las siguientes recomendaciones en los cambios que se necesita y son reas de oportunidad de cambio.

1. Se recomienda Actualizar la Misin y Visin de la Universidad Autnoma de Guerrero, ampliar este estudio involucrando a los profesores y estudiantes y elaborar un diagnstico ms amplio donde se consideren otros factores de evaluacin, como la calidad educativa y profesionista del catedrtico.

El resultado del diagnstico, informarlo a la Institucin para la toma de decisiones en relacin a la conveniencia de iniciar el proceso de cambio organizacional en su Unidad Acadmica, tomando en cuenta todo recurso del cual pudiera participar en dicho cambio.

2. Evaluar el Modelo Educativo y Acadmico de la Institucin as como la Estructura Administrativa y con base a los estudios de diagnstico realizados proponer una nueva estructura organizacional que responda a las necesidades de operacin de dicho Modelo Educativo y Acadmico, hay que recordar que una estructura demasiado cargada no facilita la informacin y mucho los cambios de mejora que se necesitan.

3.Tambin se recomienda que como en toda Empresa, se debe Evaluar al personal que labora dentro de la misma Universidad, ya que como se puede observar en su mayora son catedrticos con costumbres muy arraigadas; los autores Basurto Amparan (2005) y John Kotter(1995), nos sealan que los cambios se logran con la colaboracin de los integrantes de la organizacin y la capacitacin de los mismos, por ende se debe trabajar ms debido a la cultura social, moral que tiene 130

el Recurso Humano, debido a la apata que muestran ante la Organizacin lo cual esto impide avanzar hacia nuevos proyectos que mejoren la calidad en la docencia y el desempeo. 4. Se recomienda generar planes financieros que ayuden a innovar y modernizar las Instituciones debido a la falta de tecnologa que carecen algunas Unidades Acadmicas como lo son: unas buenas instalaciones con el equipo necesario que amerite al nivel Posgrado que es donde pertenece.

Si se lleva este procedimiento de manera interna en cada unidad acadmica, se pueden lograr cambios significativos que crearn un impacto quirase o no, primeramente de la institucin y posteriormente en la misma Universidad.

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Bibliografa

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BIBLIOGRAFA
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Anexos

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ANEXOS
ANEXO1: ENCUESTA SOBRE LA PERCEPCIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL BAJO LA PERSPECTIVA DEL PERSONAL ACADMICO DE LA REGIN COSTA GRANDE DE LA UNIVERSIDAD AUTNOMA DE GUERRERO (UAG). OBJETIVO: El siguiente cuestionario tiene la finalidad de identificar la percepcin del cambio organizacional que tienen los Acadmicos de la Regin Zona Sur de la Universidad Autnoma de Guerrero, y forma parte de una tesis de Maestra. La informacin recabada se mantendr annima y confidencial. Sexo: F ( ) M ( ) Edad__________ Antigedad en la UAG_________ I.- En la escala de 1 al 10, encierre con un crculo como percibe Usted el cambio que se ha dado en la UAG de acuerdo con cada uno de los Indicadores siguientes: Tomando en cuenta que la ponderacin es: 9-10 = Ha habido cambios 7-8 = Ha habido pocos cambios 5-6 = No ha habido cambios 1-4 = Estn peor que antes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Presencia y reconocimiento de la universidad Eficiencia en la institucin Calidad en la docencia Calidad de la investigacin Eficiencia en la evaluacin Calidad en los servicios de apoyo acadmico Funcionamiento de la vinculacin Facilidad en la consecucin de los recursos Calidad en la extensin Contenido y aplicacin de la legislacin Calidad en los servicios administrativos Claridad en el manejo de recursos Estructura y eficacia del gobierno Confianza en el manejo de los recursos por parte de la institucin Facilidad en acceso a recursos. Proceso de seleccin de autoridades 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

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II.-Lea cuidadosamente y conteste con claridad las preguntas que a continuacin encontrar, o marque con una X su respuesta segn sea el caso. Planeacin 1.- Considera que la institucin posee una visin estratgica de futuro? ( ) Si ( ) no ( ) no s Por qu? ___________________________________________________________________

2.- La calidad de tu institucin ha contribuido en la promocin y cambios significativos en la UAG? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 3.- Los planes elaborados para la docencia integran las necesidades presentes y futuras del desarrollo de su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 4.- Considera que su institucin busca la modernizacin e innovacin en los procesos acadmicos? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 5.- En los procesos de planeacin (elaboracin, implementacin, seguimiento y evaluacin de los planes de desarrollo) se han creado los mecanismos y estancias adecuadas que garantizan la participacin de la comunidad universitaria? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 6.- Cree que existen mecanismos que garanticen una evaluacin eficiente en los procesos acadmicos implementados por su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 7.- Es clara la descentralizacin de la estructura acadmica y administrativa, en cuanto a la distribucin de la autoridad y el ejercicio del poder? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________

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8- Cree que es ptimo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros de acuerdo con las actividades acadmicas de su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 9.- Tiene una nocin clara del modelo educativo propuesto para su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 10.- Cree que el nuevo modelo de organizacin de su institucin, es aplicado bajo la normatividad que rige la UAG? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 11.- Piensa que la poltica de acreditacin de programas educativos que ha emprendido su institucin ha mejorado su calidad acadmica? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 12.- Considera que es claro el manejo de los recursos aplicados en los procesos acadmicos de su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 13 Considera que el recurso destinado por el gobierno, se aplica con eficacia, priorizando las necesidades de su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 14.- Cree que existen mecanismos de fiscalizacin y de control interno y externo que aseguren el buen uso y transparencia de los recursos aplicados por su institucin? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 15.- Piensa que los recursos destinados a su institucin, facilitan la realizacin de sus actividades acadmicas? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________

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16.- Considera que su institucin promueve participacin y el inters entre la comunidad acadmica en la toma de decisiones? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 17.- Cree que sus directivos ayudan al buen del desempeo, con base en el nuevo proyecto educativo que busca construir la UAG? ( ) Si ( ) no ( ) no se Por qu? ___________________________________________________________________ 18.- Si pudiera cambiar algn cargo administrativo dentro de la estructura de su institucin Qu cambios realizara? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Porqu?________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 19.- Mencione 3 cambios que considere necesarios, para mejorar la Administracin de su institucin educativa ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 20 Cules son los factores que considera que no apoyan el cambio para el buen desarrollo de su institucin? .________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 21 Apoyara un plan o programa de innovacin dentro de su institucin educativa? ( ) Si ( ) no ( ) no se Porqu?________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Por su colaboracin, gracias.

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ANEXO2:

Comparativos de los resultados de las Unidades Acadmicas en los tres niveles de la Regin Zona Sur en la UAG.

Percepcin del Cambio en la U.A.G. Posgrado

Presencia y reconocimiento de la universidad Eficiencia en la institucin Calidad en la docencia Calidad de la investigacin Eficiencia en la evaluacin Calidad en los servicios de apoyo acadmico Funcionamiento de la vinculacin Facilidad en la consecucin de los recursos Calidad en la extensin Contenido y aplicacin de la legislacin Calidad en los servicios administrativos Claridad en el manejo de recursos Estructura y eficacia del gobierno Confianza en el manejo de los recursos por parte de la institucin 15 Facilidad en acceso a recursos. 16 Proceso de seleccin de autoridades

Superior 0.7410 0.3660 0.4780 0.2190 0.4130 0.2220 0.2340 0.2570 0.0850 0.3530 0.5390 0.8800 0.1150 0.1170 0.0800 0.0650

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

0.3490 0.3660 0.2510 0.0230 0.1430 0.0530 0.0450 0.0470 0.0740 0.1490 0.0240 0.0280 0.0340 0.0230 0.0010 0.0230

Medio Superior 0.3290 0.2880 0.7710 0.0000 0.1690 0.0640 0.0210 0.0280 0.0300 0.1150 0.3370 0.0000 0.0450 0.0000 0.0010 0.2210

Fuente: Elaboracin Propia de las diversas Unidades Acadmicas de la Universidad Autnoma de Guerrero Regin Zona Sur

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ANEXO3: Mapa de divisin geogrfica de las Zonas Nivel Posgrado de la Universidad Autnoma de Guerrero

Fuente: Anuarios Estadistico de la Universidad Autonoma de Guerrero

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