Methodes Et Outils de Suivi Evaluation

Mthodes
et outils de
suivi-
valuation
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Annexe
D
D-2
Table des matires de lannexe D
D.1 Mthodes dchantillonnage 3
Mthode 1 chantillonnage alatoire 4
Mthode 2 chantillonnage non alatoire 5
D.2 Mthodes de base utilises dans le suivi-valuation 7
Mthode 3 Analyse des acteurs 7
Mthode 4 Analyse documentaire 8
Mthode 5 Mesures biophysiques 9
Mthode 6 Observation directe 10
Mthode 7 Analyse cots-avantages 11
Mthode 8 Questionnaires et enqutes 13
Mthode 9 Entretiens semi-structurs 15
Mthode 10 tudes de cas 16
D.3 Mthodes et outils danimation de groupe 18
Mthode 11 Brainstorming 18
Mthode 12 Groupe de discussion 19
Mthode 13 Technique du groupe nominal (classement simple) 20
Mthode 14 Analyse FFPM (forces, faiblesses, possibilits et menaces) 20
Mthode 15 Visualisation des aspirations 22
Mthode 16 Jeux de rles 23
D.4 Mthodes et outils de suivi des donnes spatiales 24
Mthode 17 Cartographie (croquis) 24
Mthode 18 Transects 27
Mthode 19 Systme dinformation gographique (SIG) 27
Mthode 20 Photographies et vido 29
D.5 Mthodes et outils de suivi temporel 30
Mthode 21 Journal de bord 30
Mthode 22 Profils historiques et analyse chronologique 31
Mthode 23 Calendriers 32
Mthode 24 Le changement significatif 33
D.6 Mthodes et outils danalyses relationnelles 35
Mthode 25 Diagramme systmique 35
Mthode 26 Diagramme de limpact (ou diagramme causes-effets) 35
Mthode 27 Diagramme des liaisons institutionnelles (ou diagramme
de Venn/Chapati) 37
Mthode 28 Arbre problmes et arbre des objectifs 39
Mthode 29 Roue de suivi-valuation (ou toile daraigne) 42
Mthode 30 Diagramme des flux 43
D.7 Mthodes de classification 44
Mthode 31 Cartographie sociale ou classification selon le niveau de vie 44
Mthode 32 Notation matricielle 46
Mthode 33 chelles relatives 49
Lectures complmentaires 54
Cette annexe doit permettre:
aux agents chargs du S&E de les aider
orienter le personnel charg de la mise
en uvre des projets dans leurs travaux de
collecte et de communication des
informations.
Cette annexe prsente 33 mthodes qui pourront vous tre utiles pour excuter les tches se rappor-
tant spcifiquement au S&E. Elles ont t classes en sept catgories:
1. mthodes dchantillonnage
2. mthodes de base utilises dans le S&E
3. mthodes et outils danimation de groupe
4. mthodes et outils de suivi des donnes spatiales
5. mthodes et outils de suivi temporel
6. mthodes et outils danalyses relationnelles
7. mthodes de classification.
Chaque mthode est brivement explique (objectif, tapes et conseils de mise en application).
Comme il ne sagit que daperus rapides de textes plus longs, veuillez consulter les textes originaux
pour obtenir de plus amples renseignements (voir lectures complmentaires). Notez que chaque
mthode peut tre adapte et associe aux autres en fonction de vos besoins. Voir le module 6 pour
une rflexion plus approfondie sur la collecte et la gestion des donnes.
Vous pouvez galement crer votre propre mthodologie. Par exemple, en Zambie, le personnel dun
projet dhydraulique villageoise a lanc un concours de rdaction dans diverses coles secondaires
pour comprendre comment la jeunesse percevait et valuait le projet. Cette mthode a permis de
recueillir des renseignements qui navaient pas t obtenus par dautres moyens. Les rdactions ont
rvl que, dans bien des cas, on demandait aux enfants daider creuser les puits pour satisfaire au
critre du projet exigeant une participation des communauts en main-duvre. cause de cela,
beaucoup de jeunes ne pouvaient aller lcole, ce qui navait pas t prvu par le projet. Grce ces
renseignements, le personnel a pu repenser la mise en uvre du projet de manire viter cette
consquence ngative.
Toute mthode peut tre utilise de deux manires pour comprendre les volutions.
1
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option. Elle peut tre applique rgulirement pour mieux comprendre les tendances. Pour cela,
il faut disposer dun point de dpart, ou donnes de rfrence (voir Module 5, point 5).
Les donnes issues des applications ultrieures de la mthode peuvent tre compares aux
donnes de rfrence pour reprer les volutions et tenter den comprendre les causes.
2
me
option. Elle peut tre utilise a posteriori pour enquter sur les volutions dans la zone du projet.
On prend alors la situation actuelle comme point de dpart et on demande la popula-
tion de dcrire comment tait la situation auparavant, par exemple, trois ans plus tt.
Mme si on nutilise pas dans ce cas dtude de rfrence cette mthode permet cependant
de comparer les changements au fil du temps. Mais parce quelle sen remet la mmoire
des personnes interroges, cette mthode ne conviendra que dans les cas o il nest pas
ncessaire de recueillir des donnes trs prcises.
D.1 Mthodes dchantillonnage
Un recensement, cest--dire un dcompte complet, nest pas toujours ralisable pour recueillir des
donnes sur lensemble de la population que vous entendez tudier. Le groupe sera peut-tre trop
important ou le temps, les ressources et les fonds trop limits pour effectuer un recensement. Dans
de tels cas, il vous faut choisir un chantillon aussi reprsentatif que possible de la population totale,
afin de pouvoir aboutir des conclusions sur les caractristiques de cette dernire. Vous aurez donc
besoin de certains outils statistiques pour dterminer la reprsentativit de vos donnes et la fiabilit
de linformation rsultant de votre tude. Le choix de lchantillon influe sur la qualit des rsultats
finaux du travail de suivi-valuation. Si votre mthode dchantillonnage est biaise ou votre chan-
tillon est trop restreint, vos rsultats de S&E seront moins fiables et peut-tre mme faux.
Si vous optez pour une collecte dinformation fonde sur lchantillonnage, il vous faut spcifique-
ment prendre en compte trois facteurs ayant une incidence la fois sur les mthodes que vous choi-
GUIDE PRATIQUE DE S &E DES PROJETS ANNEXE D
D-3
sissez et sur la validit de vos conclusions. (Vous trouverez de plus amples renseignements sur ces
facteurs dans Casley et Kumar (1988), voir lectures complmentaires.)
Dfinissez votre base de sondage. Une base de sondage est une description de lensemble de tous
ceux que vous pourriez ventuellement inclure dans votre chantillon. Pour la dfinir, vous
devez choisir une unit donne que vous souhaitez tudier au sein de la population (par
exemple, tous les mnages dun village, certains mnages dun district ou certaines parcelles
dune fort) ou prciser sous forme descriptive quelle est votre unit (par exemple, les limites
de la fort qui sera tudie).
Dcidez de la taille de lchantillon. La taille de lchantillon que vous choisirez influera consid-
rablement sur la validit de vos conclusions. Contrairement ce que lon croit habituellement,
la taille optimale de votre chantillon na pas grand chose voir avec la taille de la population
que vous tudiez. En revanche, elle doit tre dfinie en fonction du budget et des ressources
disponibles, du nombre de sous-groupes qui doivent tre tudis, du temps disponible et du
temps ncessaire pour mener bien une tude en bonne et due forme, des fluctuations au sein
dune population de la variable tudie, du degr de certitude que vous aimeriez avoir sur le
fait que votre estimation se situe dans une certaine marge de la valeur relle pour cette popula-
tion, ainsi que de la marge derreur maximale que vous vous accordez. Ce dernier point,
lerreur dchantillonnage, se rapporte la certitude que votre chantillon reprsente bien la
population tudie et la probabilit quil ne soit pas biais. Vos donnes ne pouvant tre
sres 100%, il vous faut expliquer dans la prsentation de vos rsultats quel en est le degr de
certitude. La taille de lchantillon ou lerreur dchantillonnage peuvent tre calculs en
utilisant des formules statistiques. Pour calculer une taille dchantillon approprie, reportez-
vous au site internet de calcul de la taille dun chantillon (http://ebook.stat.ucla.edu/calcula-
tors/sampsize.phtml) ou reportez-vous Casley et Kumar (1988) dans Lectures
complmentaires.
Choisissez votre mthode dchantillonnage. Tout comme il en va de la taille de votre chantillon,
vous pouvez choisir entre deux mthodes principales pour choisir votre chantillon, lchan-
tillonnage alatoire et lchantillonnage non alatoire. Le choix dpendra du type de rensei-
gnements recherchs. Lchantillonnage alatoire est habituellement associ la collecte et
lanalyse des donnes quantitatives. Il donne tout membre dune population une chance
gale dtre slectionn par des mthodes dchantillonnage au hasard. Il dfinit de manire
plus prcise les procdures de slection, utilise des listes (ou lquivalent) comme cadre
dchantillonnage et permet destimer lerreur dchantillonnage. Lchantillonnage non
alatoire est moins prcis, plus frquemment associ la collecte et lanalyse des donnes
qualitatives et suppose un chantillonnage plus orient et plus dlibr dune population.
Lune et lautre de ces mthodes comportent certains risques de partialit, mme si les rponses
sont certainement suffisamment fiables pour lutilisation que vous en faites. Le risque de
partialit est lun des aspects principaux qui diffrencient ces deux mthodes. Avec lchan-
tillonnage alatoire, le risque est connu et peut tre minimis autant que vous le souhaitez
dans la mesure o les ressources sont disponibles. Mais avec lchantillonnage non alatoire, ce
risque est plus important et plus difficile valuer.
Mthode 1 chantillonnage alatoire
Objectif:
Obtenir, sans aucune connaissance pralable ou prise en compte de caractristiques particulires,
un chantillon pouvant tre considr reprsentatif des principaux acteurs touchs par linterven-
tion dun projet. Du point de vue du suivi-valuation, lchantillonnage est souvent la base de
lutilisation des mthodes de collecte des donnes.
Comment procder:
1. Commencez par recenser, nommer ou numroter toutes les units dune population que vous
souhaitez chantillonner (par exemple, les villages, les maisons, les personnes, les familles) de
manire ce que chaque unit ait une chance gale dtre choisie pour faire partie de lchantillon.
Cest ce que lon appelle prparer la base de sondage.
D-4
1
FIDA, ANGOC et IIRR 2001, voir Lectures complmentaires.
2. partir de cette base de sondage, choisissez qui sera finalement slectionn dans votre chan-
tillon en appliquant lune des deux mthodes fondamentales dchantillonnage alatoire.
Lchantillonnage alatoire simple est le choix au hasard dun groupe de personnes dans une
population, comme par tirage au sort ou en utilisant un tableau de nombres alatoires corres-
pondant des articles spcifiques dune liste. Lchantillonnage systmatique est une variante de
cette mthode, dans laquelle vous slectionnez un chantillon intervalles prdtermins (par
exemple, toutes les trois maisons) mais on ne le considre pas comme un chantillon alatoire pur
puisquil comporte un lment de prdtermination.
Encadr D-1. Exemple dchantillonnage systmatique
1
Lchantillonnage alatoire stratifi diffre de la premire mthode dans la mesure o la popu-
lation est dabord divise en divers sous-groupes (ou strates), en fonction de certaines caract-
ristiques arrtes lavance. Ces dernires peuvent tre lge, le sexe, lappartenance ethnique
pour une enqute sur les mnages ou une caractristique gographique donne pour une enqu-
te sur lagriculture. Un chantillon alatoire est alors slectionn par strate, par exemple en utili-
sant un tableau de nombres alatoires ou en choisissant un lment ou une personne sur cinq.
Conseils pratiques dutilisation:
Lchantillonnage alatoire est plus frquemment utilis que lchantillonnage non alatoire pour
les tudes de suivi-valuation de grande envergure (voir la mthode 2). Cependant, il nest pas
toujours possible ou ralisable deffectuer un chantillonnage alatoire si, par exemple, on ne
dispose pas de suffisamment de temps pour dresser une liste complte des renseignements requis.
Les donnes existantes issues des recensements, des listes lectorales, des bottins tlphoniques ou
dautres registres devraient tre recherches et utilises dans la mesure du possible mais sachez
bien que ces donnes ne sont pas toujours exactes. Casley et Kumar (1988) vous mettent nanmoins
en garde contre toute dcision htive en faveur de lchantillonnage non alatoire pour la seule
raison que vous manquez de ressources, car une mthode non alatoire nest pas toujours satisfai-
sante tant donn la marge derreur importante quelle suppose. Ils vous proposent de recourir la
mthode empirique: Si vous ne disposez daucune liste et sil vous est difficile pour des raisons
financires uniquement (et non par manque de temps) den tablir une, il est prfrable de sacrifier
entre un quart et un tiers de la taille de lchantillon prvu et de trouver les financements nces-
saires pour tablir cette liste.
Lchantillonnage alatoire nest pas adapt dans les cas o la taille de lchantillon est trs rduite,
puisque ce dernier ne sera sans doute pas assez reprsentatif et ne permettra donc pas daboutir
des conclusions prcises sur lensemble de la population. Lchantillonnage dirig (voir la mthode 2)
peut rduire ce risque.
Mthode 2 chantillonnage non alatoire
Objectif:
Choisir expressment, en vous en remettant votre propre jugement, les individus qui seront inclus
dans votre chantillon. Dans les cas o lchantillonnage alatoire nest pas possible, vous devez
alors choisir cette mthode dchantillonnage pour tudier comment les principaux acteurs sont
touchs par une intervention. Il se peut aussi que vous souhaitiez avoir une perspective particulire
et recherchez donc dlibrment certaines personnes ou groupes. Comme pour la mthode 1, du
point de vue du suivi-valuation, lchantillonnage est souvent la base de lutilisation des
mthodes de collecte des donnes.
Comment procder:
Il existe deux principales mthodes dchantillonnage non alatoires: lchantillonnage raisonn
D-5
Les projets de dveloppement rural sont critiqus parce quils concentrent souvent leurs activits dans des villages aisment accessibles.
Lquipe charge de la conception dun projet bnficiant de lappui du FIDA en Cte dIvoire sest fix comme but de slectionner au moins
75% des villages de la zone du projet situs plus de 5 km dune route asphalte. Cette quipe a donc prpar une base de sondage dont
les units incluaient les villages se situant une distance minimale de 5 km dune route asphalte.
(chantillon choisi dessein, par commodit, ou de manire discrtionnaire) et lchantillonnage
selon la mthode des quotas.
i. Par chantillonnage raisonnon entend le choix dun chantillon sur la base dune ou de
plusieurs caractristiques fixes lavance. Lobjet en est de recueillir des renseignements sur les
membres de la population ayant ces caractristiques. Cette mthode est plus utile pour dcrireun
phnomne que pour faire des dductions statistiques sur limpact de celui-ci sur la population
tudie.
Par exemple, vous souhaiterez peut-tre navoir dentretiens quavec les personnes ges pour
obtenir un point de vue historique sur les pratiques agricoles dans la zone, et votre chantillon
raisonn visera tablir une liste des personnes ges avec qui vous pourrez vous entretenir. Voir
lencadr D-2 pour avoir les lments ncessaires la slection des principaux informateurs dans le
cadre dun chantillon raisonn.
Lchantillonnage par grappes est une variante de lchantillonnage raisonn. Un nombre restreint
et facile grer de personnes ou dunits sont slectionnes par groupes ou grappes, et non sur une
base individuelle. Par exemple, vous slectionnerez dabord un certain nombre de mnages au
hasard. Puis vous ajouterez dautres mnages votre chantillon en incluant les maisons les plus
proches de celles que vous avez choisies, et ainsi de suite jusqu ce que vous obteniez la taille
dchantillon souhaite.
Encadr D-2. Recours aux principaux informateurs dans le cadre de lchantillonnage raisonn
ii. Lchantillonnage par la mthode des quotas est utile pour tablir des comparaisons et pour
isoler un aspect particulier que lon souhaite suivre ou valuer. Il sagit de slectionner un nombre
fixe et prdtermin dunits dotes dune caractristique particulire, de les comparer ensuite un
nombre gal dunits similaires mais ne prsentant pas la caractristique en question. Par exemple,
pour une tude sur les conditions de vie vous souhaiterez peut-tre comparer un groupe cible de
villages dots dimportantes comptences dautopromotion dautres villages qui semblent
manquer de ces comptences. Voir lencadr D-3 ci-dessous.
Encadr D-3. Exemple dchantillonnage par la mthode des quotas
2
D-6
2
Gosling, L. et Edwards, M. 1995. Toolkits: A Practical Guide to Assessment, Monitoring, Review and Evaluation. Save the Children
Development Manual 5. Londres: Save the Children-Royaume-Uni.
Avoir des informateurs cls interviewer vous aide lorsque vous tentez dobtenir des renseignements approfondis sur un sujet donn (ceux
qui ont des comptences, des connaissances, un rle ou des intrts spcifiques) dans la zone du projet. Par exemple, cela peut vous aider
dans les tudes de cas (mthode 10) ou les groupes de discussion (mthode 12).
1. tablissez une liste des personnes cls qui pourraient ventuellement rpondre la question prcise que vous avez lesprit en matire de
suivi-valuation. Il pourra sagir des personnes suivantes:
- les experts qualifis actifs dans la zone du projet (mdecins, conomistes, spcialistes du crdit, agronomes, etc.);
- les reprsentants des services techniques, par exemple les vulgarisateurs ou les agents de sant;
- les dirigeants locaux, par exemple les chefs traditionnels;
- les personnes bien informes, par exemple les commerants ayant une boutique ou travaillant sur les marchs.
2. Slectionnez ensuite celles de ces personnes qui sont le plus mme de rpondre la question pose. Ajoutez dautres personnes la
liste si de nouvelles ides apparaissent au cours des interviews.
Un chantillon tait requis pour valuer limpact sur les conditions de vie dun projet mis en uvre au Burkina Faso. Le programme concer-
nait 14 villages qui ont t diviss en deux groupes en fonction de la manire dont ils percevaient leurs propres capacits dautopromotion:
A. Les villages forts du point de vue de lautopromotion: autosuffisance alimentaire des mnages, esprit dinitiative collective, cohsion
sociale, accs aux innovations, organisation locale ou fonctionnelle, etc.
B. Les villages faibles du point de vue de lautopromotion: absence de mobilisation des ressources humaines et financires, tendance privi-
lgier les intrts et le travail individuels, manque dnergie et de consensus lchelle de la communaut, peu douverture face linnova-
tion et au progrs, absence dactivits communautaires, etc.
Sur la base de ces renseignements, tous les villages ont t classs et un quota de 4 villages a t retenu: les deux villages les plus forts et
les deux villages les plus faibles.
Lchantillonnage non alatoire est le plus souvent utilis pour le suivi ou lvaluation dinterven-
tions de petite envergure et est donc habituellement plus rapide. Toutefois, il peut ne pas tre vri-
tablement reprsentatif en ce qui concerne la gamme des rponses recherches puisquil comporte
un lment prdtermin, et est donc potentiellement biais quant la source dinformation. Il en
est ainsi parce que cette mthode ne permet pas destimer lerreur dchantillonnage. La variante de
lchantillonnage par grappes peut tre moins onreuse et plus facile mettre en uvre avec une
formation minime.
D.2 Mthodes de base utilises dans le suivi-valuation
Cet ensemble de huit mthodes regroupe les mthodes standard le plus souvent utilises pour
mesurer les changements. Elles sont juges si fondamentales pour un suivi-valuation efficace que
vous les retrouverez toutes dans le plan oprationnel de collecte des donnes que vous laborerez
pour votre projet.
Mthode 3 Analyse des acteurs
Objectif:
Lanalyse des acteurs vous aide dterminer qui devra tre associ la conception de votre systme
de S&E, et de quelle manire, et vous permet de dcouvrir quels sont les besoins dinformation qui
doivent tre pris en compte. Cette analyse peut galement servir constituer un chantillon
appropri pour la collecte des donnes (voir les mthodes 1 et 2). Cette mthode est utile diff-
rents stades du projet:
Elle peut vous aider recenser les acteurs qui devront tre associs la conception (ou la
reformulation) dun projet et de son systme de S&E, ainsi qu valuer leurs intrts et dter-
miner quels sont les rapports entre ces derniers et le projet ainsi que son systme de suivi-
valuation.
Vous souhaiterez peut-tre lappliquer une phase ou une composante spcifique du projet afin
danalyser les relations entretenues par les diffrents acteurs, coopration et conflits compris, et
de dterminer quels sont les facteurs extrieurs influant sur ces derniers et leurs activits. Cette
analyse peut vous aider reprer les acteurs les plus importants pour la tche/question
examine.
Elle peut servir de base et de stratgie en matire de participation durant tout le projet, permet
chaque acteur de tirer plus facilement parti de lexprience des autres.
Comment procder:
1. Prcisez lobjectif principal de lanalyse des acteurs et fixer les critres dvaluation. La mthode
dcrite dans la prsente annexe visant utiliser lanalyse des acteurs aux fins du suivi-valuation,
votre objectif principal pourrait tre: sassurer que nous incluons tous les acteurs principaux dans
llaboration du systme de S&E du projet. Vous souhaitez peut-tre aussi effectuer une analyse des
acteurs pour une tche spcifique de S&E, par exemple, la participation au processus de bilan
annuel du projet. Dans ce cas, votre objet serait: sassurer que nous incluons les principaux points
de vue dans notre bilan annuel.
2. Dressez ensuite la liste des critres que vous utiliserez pour classer ceux qui participeront par
ordre de priorit (voir lencadr D-4). Les critres de slection pourraient tre les suivants: cens
bnficier du projet, joue un rle crucial pour assurer le succs, doit participer pour des raisons
juridiques, a une connaissance particulire des processus de suivi-valuation, etc.
D-7
Encadr D-4. Critres vous permettant dinviter les diffrents acteurs participer llaboration du systme de
suivi-valuation
3. Dressez la liste de toutes les personnes et organisations auxquelles vous pouvez penser et qui
pourraient satisfaire aux critres numrs. Les groupes dacteurs mme dtre associs un projet
bnficiant de lappui du FIDA sont notamment les suivants: les personnalits et sous-groupes cls
des populations vises, les dirigeants locaux et les responsables des partenaires de mise en uvre,
notamment des organisations non gouvernementales (ONG) et des organisations communautaires,
les fonctionnaires de divers organismes, y compris de ladministration locale, les consultants
locaux, les entreprises locales et les instituts denseignement et de recherche. Cette liste doit tre
remise jour plusieurs fois, au fur et mesure de llaboration du systme de S&E, pour garantir
que les groupes et personnes jouant un rle crucial y figurent bien.
Diverses mthodes peuvent tre utilises pour dresser la liste des diffrents acteurs concerns,
notamment les brainstormings (mthode 11), les interviews des informateurs cls (voir lencadr
D-2 et la mthode 9), ou les groupes de discussion (mthode 12). Vrifiez la liste par recoupements
en demandant des personnes ressources dexaminer de manire critique la liste dacteurs que
vous avez tablie lorigine.
4. Classez maintenant les diffrents acteurs selon les critres fixs. Pour ce faire, vous devrez tablir
un tableau dans lequel les acteurs seront en abscisse et les critres en ordonne. Classez par ordre
de priorit les acteurs qui participeront llaboration du systme de suivi-valuation.
5. Enfin, dcidez quel est le meilleur moyen de faire participer la population. Vous y parviendrez en
demandant aux diffrentes personnes/groupes comment ils pensent eux-mmes participer le plus
efficacement possible. Noubliez pas que participation ne signifie pas associer tout le monde
toutes les dcisions tout moment, mais veut plutt dire rflchir soigneusement la manire
dont on pourra assurer la reprsentation des intrts divers durant les diffrentes phases et
runions du processus de suivi-valuation.
Lanalyse des acteurs est une mthode essentielle pour dcider bon escient qui doit participer
chaque tape du processus de S&E. Ce choix doit tre fait en association avec diverses personnes
pour diminuer les risques de partialit. Cest un processus volutif qui doit tre rpt durant toute
la dure du projet pour tre bien certain de ne pas oublier de nouveaux partenaires potentiellement
importants.
Mthode 4 Analyse documentaire
Objectif:
Comprendre lvolution historique et les rsultats dun projet/dune organisation en se rfrant sa
documentation, quelle soit prsente sous forme crite, lectronique, photographique ou vido.
Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode peut fournir des renseignements de rfrence
sur une zone ou un indicateur donn. Elle peut galement vous donner une bonne perspective
historique des activits mises en uvre aujourdhui pour savoir si des changements ont eu lieu ou
non, et pourquoi.
D-8
en raison de leur rle officiel dans le cadre du projet
parce quils reprsentent une communaut donne ou un sous-groupe important de la population vise
parce quils fournissent des comptences et/ou des renseignements essentiels au processus
parce quils financent le processus
pour assurer la cohrence des grandes orientations
pour assurer la mise en uvre des grandes orientations
parce quils ont des droits juridiques dans la zone du projet
parce quils ont le pouvoir et/ou largent
parce quils ont un rle fondamental pour assurer le succs de lintervention
parce quils investissent dans le dveloppement local
parce quils sont les principaux habitants de la zone du projet
D-9
Comment procder:
1. Dfinissez clairement les questions auxquelles vous souhaitez obtenir des rponses et les rensei-
gnements (ou type dinformation) quil vous faut obtenir cette fin. Par exemple, Quels types
dactivits gnratrices de revenus ont t mises en place?
2. numrez toutes les sources possibles dinformation existantes (documentation du projet,
registres de ltat, rapports dorganisations ou archives, tudes universitaires, etc.).
3. Classez par ordre de priorit celles qui sont mme de vous fournir des renseignements utiles le
plus rapidement et au moindre cot. Cest l un point important, en particulier lorsque la docu-
mentation disponible est volumineuse. Dans de tels cas, nessayez pas de tout lire concentrez-
vous sur les points principaux.
4. Rassemblez cette documentation et vrifiez en la fiabilit. Notez les renseignements contradic-
toires. Analysez-les par rapport la question laquelle vous tentez dobtenir une rponse.
5. Recensez les lacunes dans linformation recueillie ou les points sur lesquels des renseignements
contradictoires appellent une clarification. Slectionnez une autre mthode de collecte de linfor-
mation, par exemple les questionnaires (mthode 8) ou les interviews (mthode 9), pour combler
ces lacunes.
Cette mthode peut tre un bon point de dpart pour le suivi-valuation et peut mme remplacer
ltude de rfrence (voir 5.5). Examiner la littrature existante au dpart peut galement vous aider
recenser les principales questions qui doivent tre abordes dans une analyse de S&E ultrieure.
Toutefois, vous serez limit par la disponibilit et laccessibilit de la documentation, par la
manire dont elle est prsente, par sa source (possibilit de subjectivit, etc.), par la faon dont
elle a t entrepose et par toutes les questions se rapportant la qualit qui dcoulent de ces
restrictions. Cette mthode peut permettre dvaluer le systme interne de collecte et de stockage
de linformation sur les projets dune organisation ou dun ministre.
Mthode 5 Mesures biophysiques
Objectif:
Mesurer lvolution physique au fil du temps dun indicateur donn (par exemple taux de malnu-
trition infantile, rendement lhectare des cultures) en recourant toute unit ou procdure
dusage courant. Du point de vue du suivi-valuation, on pourra ainsi obtenir des donnes fiables,
statistiquement vrifiables, qui constitueront un point de rfrence important pour mesurer lvo-
lution et limpact.
Comment procder:
1. Soyez dabord compltement sr de lindicateur ou de linformation dont vous souhaitez assurer
le suivi.
2. Dcidez du degr de prcision souhait. Si un degr lev de prcision scientifique est requis, il
vous faudra faire appel aux comptences ncessaires et trouver une mthode approprie. Le
comptage ou pesage ou dautres mesures dpendront des comptences et du type de matriel dispo-
nible (par exemple, cadre en bois, centimtres, rgles, balances).
3. La mthode suggre et la manire de lutiliser seront ensuite adaptes aux conditions, comp-
tences et ressources locales. Lautre option est de mettre au point, avec les acteurs la base, une
mthode qui sera un compromis mutuellement acceptable, puisquelle sera davantage adapte aux
conditions locales mais perdra en prcision scientifique.
4. Les donnes doivent tre enregistres sous forme de tableaux ou de schmas, assortis de mots ou
de chiffres, qui pourront alors tre utiliss comme lments de comparaison au fil du temps.
5. Les mesures directes peuvent tre un lment important des diverses mthodes dcrites dans la
prsente annexe. Par exemple, dfinir le dtail de limpact escompt dun projet laide dun
diagramme de limpact (mthode 26), et choisir ensuite une mthode de mesure plus prcise pour
assurer le suivi de limpact en question.
Encadr D-5. Exemples de mthodes spcifiques de mesures directes
Une mthode de mesure simple vous fournissant de bonnes estimations peut tre prfrable une
mthode plus complexe mais plus prcise applique de manire incorrecte et aboutissant des
rsultats faux. Comme on la indiqu plus haut, le degr de prcision dpend dans une trs grande
mesure de la mthode utilise. Certaines mthodes sont plus coteuses que dautres et prennent
plus de temps. tant donn que la mesure directe prend du temps, il est absolument essentiel de
savoir trs prcisment comment vous allez utiliser linformation recueillie avant de vous lancer
dans un programme de mesure.
Mthode 6 Observation directe
Objectif:
Obtenir des renseignements utiles et dans les meilleurs dlais en observant ce que font les gens,
pour vous aider prendre les dcisions sur la manire damliorer les rsultats dun projet ou
daboutir des donnes et constatations pouvant servir dhypothses pour des tudes plus appro-
fondies. Dans une perspective de suivi-valuation, cette mthode est cruciale pour complter les
donnes recueillies, et peut servir comprendre le contexte, et donc expliquer les rsultats.
Comment procder:
1. Arrtez un cadre conceptuel prcis, ainsi que des consignes sur ce qui doit tre observ et sur les
renseignements requis.
2. Choisissez un observateur ou un groupe dobservateurs appropris.
Les membres de la communaut et du personnel du projet qui vivent et travaillent temps
plein dans la zone du projet (par exemple, les informateurs principaux, voir encadr D-2).
Ces observateurs doivent tre forms pour apprendre observer.
Les personnes extrieures la communaut ayant la possibilit dobserver la situation dune
manire structure au cours de visites de terrain. Notez que les observateurs extrieurs peuvent
avoir besoin de plus de temps pour dterminer ce qui est important. En revanche, ils remar-
quent parfois des points importants que la population locale ne voit plus ou juge banals.
3. Collectez et enregistrez les donnes comme cela a t dcid. Organisez des occasions o les
observations enregistres pourront tre discutes, non seulement avec le personnel du projet et les
partenaires dexcution, mais peut-tre aussi avec les bnficiaires.
Encadr D-6. Exemple de lutilisation de lobservation directe
D-10
Lobservation directe a t utilise pour valuer un projet dhydraulique villageoise en Zambie. Des sessions de formation sur lhygine orga-
nises par le personnel du projet et frquentes par les femmes et les enfants des villages ont t observes. Cette tude a rvl que le
personnel du projet utilisait des termes et un langage trop abstrait pour cette formation, ce qui la rendait inutile tant donn que les villa-
geois ne la comprenaient pas. Une fois cette information recueillie, les sances de formation ont t modifies pour tre adaptes la
situation locale.
Malnutrition infantile: mesure du tour de bras des enfants de moins de cinq ans, degr du retard de croissance chez les garons et les filles de
moins de cinq ans, frquentation des dispensaires locaux, etc.
Rendement agricole: rendement/production annuels, quantit de cltures/terrasses construites, dpenses au titre des semences ou des
engrais, nombre de ttes de btail, nombre de forages creuss, etc.
Gestion des ressources naturelles: kilomtres de banquettes en courbes de niveaux, prsence despces rares par unit de superficie, taux de
reprise des plants mis en terre, etc.
Crdit: nombre de prts rembourss, nombre croissant de groupes dpargne et de crdit/de groupes dauto-assistance, etc.
On oublie trop souvent une mthode qui est la plus simple de toutes: lobservation. Tout le monde
observe automatiquement. Mais il est possible de rendre lobservation plus efficace en la consid-
rant comme une mthode vritable, et en lutilisant de manire structure. On peut apprendre
beaucoup simplement en regardant ce que font les gens. Des informations utiles et des ides
nouvelles que vous nauriez pas obtenues autrement peuvent souvent apparatre ainsi. Si elle est
efficace, lobservation directe peut permettre de comprendre les relations au sein des commu-
nauts, mais galement entre une communaut et dautres entits, et peut aider instaurer la
confiance et de bons rapports entre la population locale et le personnel du projet. Cette mthode
est galement connue sous le nom d observation des participants; cest une mthode de
recherche courante sur les questions et processus sociaux.
Lobservation directe est utile pour valider les renseignements recueillis durant le suivi puisquelle
peut tre utilise pour vrifier les rponses obtenues par dautres mthodes.
Le risque dintroduire des renseignements biaiss est toujours prsent car il faut tenir compte de la
subjectivit de lobservateur, de la manire dont lobservateur influence lobserv ou du fait que la
situation observe empche lobservateur dtre objectif. Ces problmes ne pourront jamais tre
entirement limins. En consquence, lobservation directe, en tant que mthode de suivi-
valuation, ne doit tre que le complment dautres mthodes. Demander plusieurs personnes
deffectuer des observations similaires peut aider confirmer les rsultats des observations ou en
recenser les diffrences et donc amliorer la qualit des donnes.
Mthode 7 Analyse cots-avantages
3
Objectif:
Fournir un cadre gnral (ou cadre explicatif des rsultats) pour numrer tous les avantages et
cots se rapportant une dcision afin de pouvoir supprimer les activits trop onreuses nayant
que de maigres avantages. Du point de vue du suivi-valuation, une utilisation habituelle de cette
mthode est dvaluer un projet en comparant les cots et les avantages effectifs par rapport ce
qui tait propos au stade de la conception du projet. Parfois, les comparaisons peuvent tre
tablies avec dautres projets offrant des biens et services similaires. Cette mthode est galement
utilise pour valuer les cots et les avantages des composantes dun projet, par exemple dactivits
ou dindicateurs particuliers.
Comment procder:
1. Recrutez un conomiste qualifi ou un expert en analyse cots-avantages, car cette mthode fait
appel diverses formules de calcul des cots et des avantages, ainsi qu lactualisation, lanalyse
du rendement marginal et lagrgation des chiffres.
2. Dressez la liste de toutes les activits du projet (potentielles et en cours).
3. Calculez tous les cots possibles du projet pour toute sa dure (par exemple, travail, utilisation
des matires premires, transport). Lanalyse cots-avantages ne portera que sur les cots et
avantages que vous prciserez. Donc sachez clairement si vous souhaitez inclure les cots et
avantages sociaux et environnementaux. Ces derniers demanderont plus de travail mais lanalyse
nen sera que plus complte.
4. Pour chaque activit du projet, estimez les avantages qui pourraient continuer en dcouler
bien au-del de la priode de mise en uvre (par exemple 10 ou 30 ans plus tard). Cette tape est
plus difficile raliser que ltape 3 et ncessitera des recherches, faisant davantage appel des
formules statistiques particulires.
D-11
3
Le prsent guide naborde pas les dtails mathmatiques de lanalyse cots-avantages. Pour de plus amples renseignements, voir les textes
ci-aprs: Gittinger, J.P. 1982. Economic Analysis of Agricultural Projects. Baltimore et Londres: Johns Hopkins University Press; Kuyvenhoven, A.
et Mennes, L.B.M. 1985. Guidelines for Project Appraisal: An introduction to the principles of financial, economic and social cost-benefit
analysis for developing countries. La Haye: Presse de ltat. Pour une mthodologie plus participative et axe sur le projet, voir James, A.J.
2001. Building Participation into Benefit-Cost Analysis Pages 255-262. In: FIDA, ANGOC et IIRR. 2001(voir Lectures complmentaires.).
Option 1. Vous incluez lagrgation dans votre analyse cots-avantages
a. Faites la somme des cots et avantages du projet, en utilisant la formule dactualisation, selon le
point dintrt. Ce travail est plus facile raliser avec un tableur informatique.
b. Calculez les avantages nets annuels en soustrayant des avantages les cots pour chaque anne.
c. Calculez le taux de rentabilit interne (TRI) le rendement dun investissement consistant en
cots (valeurs ngatives) et avantages (valeurs positives) intervalles rguliers (dans le cas pr-
sent, chaque anne) de la srie davantages nets annuels. Si vous utilisez un tableur, le TRI sera
calcul automatiquement.
d. Effectuez une analyse de sensibilit en augmentant les cots et/ou les avantages dun certain
pourcentage (par exemple de 10% ou de 20%) et vrifiez quel en est leffet sur le TRI. Si ce der-
nier est suprieur au taux de rentabilit du march, mme dans les cas o vous augmentez les
cots et diminuez les avantages, le projet est habituellement considr comme tant conomi-
quement sain.
Option 2. Vous nincluez pas lagrgation dans votre analyse cots-avantages
a. Dcidez si vous souhaitez estimer les cots et les avantages pour chaque activit du projet, afin
de pouvoir faire des comparaisons et de choisir entre diverses formules.
b. Calculez le taux marginal de rendement (potentiel) pour chaque option dactivit, en estimant
les cots et avantages potentiels associs aux autres options de la mme activit.
c. Ajoutez les calculs de ltape prcdente aux caractristiques sociales, institutionnelles et tech-
niques de loption dactivit, afin de pouvoir faire un choix en toute connaissance de cause.
d. Prsentez ces conclusions aux principaux acteurs pour analyse et examen, afin quils vous aident
prendre les dcisions.
Une analyse cots-avantages peut tre effectue au stade de la conception dun projet pour aider
prendre les dcisions sur la teneur globale du projet et ses diverses activits. Le suivi des divers
avantages et cots peut tre effectu sur une certaine priode de temps pour mesurer les changements.
Lanalyse cots-avantages est utile plusieurs gards mais uniquement si elle est effectue correcte-
ment. Elle fournit un cadre complet permettant de relier les cots et les avantages du projet dune
faon systmatique. Elle aide les diffrents acteurs concerns rflchir aux dtails et donne une ide
claire des flux financiers dun projet.
Toutefois, cette analyse est beaucoup critique car elle rend difficile la comptabilisation de tous les
cots et avantages potentiels dune manire juste et quitable. Certains cots et avantages sont trs
difficiles mesurer, notamment les cots sociaux et environnementaux, qui sont intangibles et
dordre non financier (cest--dire les cots dopportunit). Par exemple, comment pouvez-vous
mesurer de manire adquate les effets potentiels long terme sur la sant et lenvironnement de
lutilisation de varits de semences gntiquement modifies dans un systme agricole, ou le prix
futur des tomates sur le march mondial? Par ailleurs, les points inclus dans une analyse cots-
avantages tant la discrtion de celui qui effectue le calcul, la qualit et le contenu de lanalyse en
seront donc trs variables. En outre, dans le cas o les effets futurs sont inconnus ou dans celui des
projets pour lesquels les avantages se feront sentir trs long terme, lestimation des avantages
savre donc trs subjective.
En raison de sa complexit, cette analyse nest habituellement effectue que par les concepteurs du
projet et les conomistes, sans faire appel aux autres acteurs concerns par le projet. Elle peut tre
rendue plus participative en les associant lanalyse des conclusions. Diffrentes options peuvent
tre prsentes pour permettre une discussion plus large sur leurs cots et avantages potentiels. La
participation est de toute vidence plus relle dans loption 1 ci-dessus
4
.
La complexit mathmatique de la mthode demande quune telle analyse soit effectue par des
conomistes qualifis, et laide de programmes informatiques adquats.
D-12 4
Voir galement Lectures complmentaires: FIDA, ANGOC et IIRR. 2001, 255-262.
5
Adapt de Broughton, B. et Hampshire, J. 1997. Bridging the Gap: A guide to monitoring and evaluating development projects. Canberra:
Conseil australien de laide internationale.
Mthode 8 Questionnaires et enqutes
Objectif:
Obtenir des donnes auprs dun grand nombre de personnes, dune manire structure, en se
rfrant des questions spcifiques. Les donnes font souvent lobjet dune analyse statistique. Du
point de vue du suivi-valuation, les questionnaires et les enqutes constituent lessentiel de
nombreuses tudes car ils permettent de collecter des donnes axes sur les rsultats ou les indica-
teurs de performance.
Comment procder:
1. Dfinissez quel est lobjet des questions et quels renseignements vous souhaitez obtenir en les
posant.
2. Dcidez si les renseignements recherchs doivent tre prsents sous forme de questionnaire ou
denqute. Les termes questionnaire et enqute sont souvent utiliss de manire interchangeable
mais peuvent se distinguer de la manire suivante:
Un questionnaireest un formulaire comportant des questions utilis pour recueillir des renseigne-
ments auprs des personnes interviewes.
Une enquteest un terme plus gnral. Elle peut consister en un long questionnaire ou en une ou
deux questions simples auxquelles on veut trouver rponse. Elle peut tre ralise en face face
par des enquteurs, ou par entretiens tlphoniques et mme par courriers.
Les questionnaires et enqutes vont du plus simple au plus complexe. Ils peuvent comporter une
srie trs prcise et structure de questions fermes (questions auxquelles on rpond par oui ou
non, ou bien questions choix multiples) ou peuvent galement inclure des questions ouvertes,
notamment dans le cas dentretiens structurs (voir mthode 9). Les questions fermes sont utiles
pour recueillir des donnes qui doivent tre analyses statistiquement. Les questions ouvertes
peuvent tre trs utiles pour dterminer quels sont les avis ou comportements de la population.
3. Assurez-vous que les questions soient bien orientes et correctement formules (voir le tableau
D-1 ci-aprs). Si ncessaire, faites appel des experts pour vous aider. Les questions peuvent tre
formules de manire confirmer ou infirmer une hypothse (par exemple, le niveau dinstruc-
tion dune femme se rpercute-t-il sur la sant de ses enfants?) ou pour dcouvrir quelle est
lampleur dun problme particulier.
Tableau D-1. Exemples de formulation de questions
5
D-13
Questions fermes
(on ne peut y rpondre que par
oui ou non, ce qui napporte
que peu de renseignements utiles).
Srie de questions ouvertes
(utiliser une srie de questions permet dobtenir des renseignements plus utiles et plus prcis)
Votre production agricole est-elle
suffisante pour satisfaire les
besoins de votre famille?
Quels aliments de base produisez-vous?
Avez-vous suffisamment daliments pour nourrir votre famille aujourdhui/cette semaine?
Durant combien de mois de lanne manquez-vous de produits alimentaires la maison?
Comment compensez-vous linsuffisance de votre production familiale?
Avez-vous lhabitude de frquenter
le centre de sant de votre village?
Avez-vous des enfants de moins de cinq ans?
Quelle est la frquence de la consultation dans votre village?
Quand tes-vous venu au centre de sant pour la dernire fois? Quel tait le but de votre visite?
Avez-vous amen vos enfants de moins de cinq ans ce centre de sant et pour quelles raisons?
Si vous ne lavez pas fait, pourquoi?
Quavez-vous pens de votre visite au centre?
Avez-vous compris et adopt les
recommandations donnes par le
vulgarisateur agricole de votre
zone?
Avez-vous rencontr le vulgarisateur agricole?
Quest-ce quil ou elle vous a expliqu sur la faon de planter le riz?
Quavez-vous pens de ses explications? taient-elles claires, utiles et pertinentes?
Avez-vous essay de faire ce quil ou elle a dit? Si oui, quen avez-vous pens?
Si non, pourquoi pas?
Comment envisagez-vous de planter votre riz pour les prochaines saisons?
4. Dcidez qui devraient tre poses les questions et combien de personnes devront tre
comprises dans lchantillon (voir les mthodes 1 et 2). Dcidez galement quelle est la manire la
plus adapte de poser les questions (un formulaire envoy par courrier ou dpos et qui sera rempli
de manire indpendante, des entretiens individuels en face face, etc.). Si vous optez pour les
entretiens en direct, formez les enquteurs pour tre sr quils comprennent bien lobjet de ce
travail et quils sauront poser les questions de manire limiter les erreurs.
5. Testez au pralable les questions qui seront poses pour tre sr quelles seront appropries, suffi-
samment prcises et quelles vous permettront dobtenir le type de renseignement souhait.
6. Rassemblez et analysez linformation.
Les questionnaires et les enqutes peuvent fournir des rponses prcises aux questions soigneuse-
ment poses. La facilit danalyse des rponses aux questionnaires et aux enqutes variera en
fonction du nombre de questions et de la taille de lchantillon. Souvent les projets choisissent des
chantillons trop importants et posent trop de questions. De ce fait, lanalyse devient lassante,
prend beaucoup de temps et perd de son utilit si elle nest pas faite dans les dlais requis pour
pouvoir prendre les dcisions. De bonnes comptences sont importantes pour mener bien les
entretiens; elles peuvent sacqurir par le biais dune formation. Si le style est trs structur et
manque de souplesse, il peut nuire la franchise des rponses. Attention ce que les question-
naires ne soient pas trop longs; rpondre une longue srie de questions est contraignant et
ennuyeux pour la personne qui doit y rpondre.
Les questionnaires et les enqutes peuvent tre utiliss individuellement ou en groupe. Toutefois,
les questions poses des groupes devront tre moins orientes sur des sujets privs (par exemple,
ne pas aborder les techniques de contraception ou les prts financiers) mais davantage axes sur les
opinions collectives (par exemple, quels sont les avantages et les inconvnients de divers types de
puits?). Les questionnaires et enqutes destins des groupes donnent de meilleurs rsultats dans
les cas o les membres du groupe sont habitus travailler ensemble et peuvent se faire confiance,
et o ils connaissent lenquteur.
Tableau D-2. Exemple dune mini-enqute
6
D-14
6
Gubbels et Koss. 2000, 26, voir Lectures complmentaires.
A adopt un systme de faible
charge des pturages
Est venu au dispensaire durant
lanne coule
Tous les enfants
sont scolariss
Mnage A1
Mnage A2
Mnage A3
Mnage B1
Mnage B2
Mnage B3
Mnage B4
Mnage C1
Mnage C2
Mnage D1
Mnage D2
Mnage D3
7
Tir de Feuerstein 1986, voir Lectures complmentaires.
Mthode 9 Entretiens semi-structurs
Objectif:
Obtenir des renseignements en face face, individuellement ou en petits groupes, en recourant
une srie de questions gnrales pour guider les conversations mais en laissant la possibilit
dajouter dautres questions qui pourraient surgir de la discussion. Du point de vue du suivi-valua-
tion, les entretiens semi-structurs sont importants pour parvenir une comprhension appro-
fondie des questions qualitatives en particulier. La parole tant libre (bien que guide par une srie
de questions) ces entretiens sont utiles pour valuer, par exemple, les rpercussions qui navaient
pas t prvues (positives ou ngatives), les opinions concernant la pertinence et la qualit des
ralisations, etc.
Comment procder:
1. Dfinissez lobjet de lenqute et les informations que vous souhaitez en tirer et laborez une
liste de questions ouvertes pour lentretien. Les questions doivent tre formules de manire ce
que les personnes interroges puissent exprimer leurs opinions au cours de la discussion. La prsen-
tation des questions en squence logique permettra le bon droulement de la discussion. Voir le
tableau D-1, mthode 8, pour avoir des ides sur la manire de libeller utilement les questions.
2. Dcidez qui devra tre interview, combien de personnes doivent tre comprises dans lchan-
tillon et si les entretiens doivent tre mens individuellement ou en groupe.
3. Constituez une quipe et assurez la formation de ses membres pour que ces derniers compren-
nent bien lobjet de ce travail et acquirent les comptences appropries (comment favoriser la
discussion, prendre des notes prcises et utiles, etc.). Dans la mesure du possible, il vaut mieux que
les entretiens semi-structurs soient effectus par deux personnes, dont lune mnera la discussion
et lautre prendra des notes dtailles. Vous pouvez enregistrer les entretiens, mais cela peut tre trs
inhibiteur pour les personnes interroges et la transcription ultrieure est trs exigeante en temps.
4. Testez au pralable les questions pour vous assurer quelles sont appropries et suffisamment
prcises, et que les rponses permettent deffectuer une analyse utile.
5. Si vous effectuez des entretiens de groupe avec plus dun enquteur, il pourrait tre utile dorga-
niser la suite de lentretien une brve discussion interne sur la dynamique de lentretien, pour
valuer la validit des rponses et dcider si les questions ou leur enchanement doivent tre revus.
6. Analyser les renseignements issus des entretiens. Voir lencadr D-7 pour des conseils pratiques
sur la manire de structurer les renseignements issus des questions ouvertes pour faciliter lanalyse.
Encadr D-7. Entretiens semi-structurs (ou dautres mthodes)
7
- Comment synthtiser et analyser les renseignements issus
des questions ouvertes
Les entretiens semi-structurs peuvent aisment tre utiliss paralllement une autre mthode.
Par exemple, vous pouvez suivre un transect (voir mthode 18) en compagnie de producteurs avec
lesquels vous effectuez un entretien semi-structur. Lentretien semi-structur peut tre une faon
plus dtendue dobtenir des renseignements que par questionnaires. De plus des sujets non prvus
D-15
a) Faites un bref rsum de ce que dit chaque personne.
b) Examinez les rponses. Lorsque vous en avez examin peu prs 25%, notez les points les plus frquemment mentionns. Lisez ensuite
toutes les rponses et enregistrez combien de personnes ont parl de chacun de ces points principaux. Ou bien, par exemple, rpartissez
les rponses entre les pour et les contre ou rpartissez-les de manire montrer les divers degrs denthousiasme sur un sujet.
c) Relevez toute citation importante pour souligner certains points.
d) Demandez quelquun dautre de regarder galement les rponses pour viter que votre subjectivit ne prenne le dessus lors de linter-
prtation des rponses.
e) Numrotez chaque personne ayant rpondu.
f) En suivant la liste des points que vous avez dresse ltape b) ci-dessus, numrotez les points principaux. Grce ce systme de codage,
classez par ordre de priorit, rsumez puis analysez les renseignements.
8
Pretty et al. 1995, voir Lectures complmentaires.
peuvent surgir et savrer trs intressants. Toutefois, ces renseignements peuvent ne pas tre suffi-
samment prcis pour permettre une analyse statistique.
Outre que cela demande du temps, il est galement plus difficile de faire une synthse des rensei-
gnements issus des questions ouvertes pour en tirer des rsultats prcis. Il peut aussi tre difficile de
bien garder le cap durant lentretien, ce qui rend difficile la comparaison entre diffrents entretiens.
Une bonne prise de notes est particulirement importante pour rendre linterprtation possible.
Investissez du temps et de largent dans la formation de ceux qui conduiront les entretiens semi-
structurs. La formation devra porter sur la prparation de lquipe, le contexte de lentretien, le
fait de savoir couter, de savoir poser les questions, de savoir apprcier les rponses, de prendre des
notes et deffectuer un examen autocritique
8
.
Les quipes en charge des entretiens de groupe doivent tre attentives certains dtails, par
exemple il faut utiliser un langage simple et vitez le jargon ou les expressions techniques pour tre
certain que tous les membres du groupe comprennent bien les questions. Il faut se renseigner
lavance sur ce qui pourrait tre politiquement ou culturellement sensible car ce type de sujets peut
susciter de vives motions et entraner des conflits au sein du groupe.
Mthode 10 tudes de cas
Objectif:
Documenter la dure de vie ou la squence des vnements concernant une personne, un lieu, un
mnage ou une organisation au fil du temps afin de mieux comprendre limpact dun projet par
exemple, comment la population fait face au changement et pourquoi ce changement se droule
dune manire spcifique et pour se renseigner sur lexprience de la population, ses rves et les
obstacles pouvant empcher la planification future. Du point de vue du suivi-valuation, les tudes
de cas ajoutent un lment humain des donnes qui resteraient sans cela trs impersonnelles et
permettent une comprhension en profondeur du contexte et des facteurs humains associs aux
donnes gnrales ou rsumes qui peuvent tre recueillies par dautres moyens.
Comment procder:
1. Dfinissez lobjet de ltude de cas et prcisez les renseignements recherchs.
2. Dcidez comment vous allez slectionner les personnes, les mnages ou les organisations que
vous allez tudier. Dautres mthodes peuvent vous aider cet gard, par exemple la cartographie
sociale (voir la mthode 31 ci-aprs) pour slectionner de manire approprie les mnages tudier.
3. Dcidez comment vous allez obtenir linformation. Si vous ralisez une tude de cas sur les
mnages, vous souhaiterez sans doute interviewer plusieurs de leurs membres et analyser leurs
rponses, dont vous soulignerez les similitudes et les divergences. Si vous faites une tude de cas
sur une organisation, pensez aux personnes quil vous faudra interviewer pour obtenir les informa-
tions que vous recherchez. Si vous faites une tude de cas sur un lieu, il vous faudra alors non
seulement interviewer des personnes mais galement rassembler des donnes biophysiques.
4. laborez la liste de questions qui vous guidera dans la collecte de linformation. Les tudes de cas
supposent un compte rendu crit (ou film, voir la mthode 20 ci-dessous) des observations et des
rponses vos questions. Il faut veiller choisir un bon enquteur, quil sagisse dune personne
appartenant ou non la communaut. Dans le cas o le processus serait davantage participatif,
ltude sera mene par des personnes (un groupe) qui sinterrogeront les unes les autres. Il sera peut-
tre alors ncessaire de raliser des entretiens avec un groupe tmoin qui servira de comparaison.
5. Rptez suffisamment rgulirement les entretiens pour pouvoir suivre lvolution de la
situation. La frquence dpendra du rythme dvolution des thmes qui vous intressent. Les
aspects qui voluent rapidement devront tre suivis plus frquemment que ceux volution lente.
D-16
Le point fort de cette mthode est la quantit de dtails que vous pouvez obtenir sur un sujet
donn. La ncessit de raliser une tude de cas spcifique peut dcouler dune enqute gnrale
que vous avez effectue et au cours de laquelle vous vous tes aperu quune question particulire
devait tre davantage approfondie. Les tudes de cas peuvent ouvrir des perspectives intressantes
quil ne vous sera possible dobtenir quen tudiant de prs la situation globale (ou les antcdents)
dune personne, dun mnage, etc.
Les tudes de cas peuvent clairer larrire-plan et le contexte humain des donnes obtenues par
dautres mthodes. Une analyse transversale de ltude de cas peut tre trs utile, particulirement
si elle concerne les questions plus larges de politique gnrale revtant un intrt majeur. Une
tude de cas est particulirement utile dans les situations complexes o de nombreuses variables
entrent en jeu et o les rsultats et limpact risquent de varier dune population lautre.
Toutefois, les tudes de cas ne sont gnralement pas considres comme reprsentatives. Pour
cette raison, il est bon de les associer des mthodes reposant sur des chantillons plus larges, par
exemple les enqutes ou questionnaires.
Une variante de cette mthode est dutiliser les contes traditionnels. Ce moyen permet de
comprendre comment la population fait face aux problmes ou aux crises. Cest souvent un aspect
important de la vie du village qui permet de communiquer des ides et des valeurs communau-
taires. Toutefois, comme un conte est souvent une mtaphore et que la parole y est libre, cette
mthode doit tre bien rflchie pour quelles puissent donner des informations utiles. Comme
pour les autres mthodes, linformation doit tre soigneusement enregistre.
Lencadr D-8 prsente un exemple, extrait dun manuel dtudes de cas concernant les bnfi-
ciaires dun projet au Ghana. Accompagnes de photographies en couleur, ces tudes de cas ont
permis denrichir un rapport dvaluation intermdiaire par des lments humains intressants.
Encadr D-8. Exemple dune brve tude de cas utilise pour tablir le profil des bnficiaires du projet dappui aux entre-
prises rurales au Ghana dans le cadre de lvaluation intrimaire du projet (2000)
D-17
Profil de Hilda Ayensu Une femme qui a bnfici de lappui du projet et a pu crer une deuxime entreprise
Hilda est ne en 1966 dans la rgion de la Volta au Ghana. Elle tait la septime de huit enfants. Son pre tait fonctionnaire de la police
ghanenne, ce qui signifie quils ont dmnag plusieurs fois, Hilda ayant ainsi pu apprendre plusieurs langues locales.
Lorsquelle sest marie, son mari la encourag suivre un cours de formation professionnelle, et elle a dcid dtudier la couture. Aprs
trois ans dtude, elle a cr un atelier, sa sur ane lui ayant donn le capital initial pour lancer son entreprise. Elle a dj form cinq
apprentis.
Entre avril et aot, cependant, la couture nest pas une entreprise profitable et Hilda a trouv difficile de subvenir aux besoins de sa famille.
Elle a dcid de participer au projet dentreprise rurale qui proposait des cours dune semaine sur la fabrication du savon et de la pommade.
Avec laide financire de son mari, ainsi que ses propres conomies, elle a dmarr une entreprise de fabrication de savon.
Hilda enregistre une marge bnficiaire de 200 000 GHC (1 USD =7 100 GHC en septembre 2001) par semaine et, avec son bnfice, a pu
construire un grand hangar o elle fabrique le savon. Son mari, un ngociant qui vend des produits alimentaires et des articles mnagers, a
dcid darrter son activit commerciale et de se concentrer sur la production de savon. Hilda est convaincue que le projet devrait organiser
un stage dapprofondissement de leur formation pour amliorer leurs comptences, au lieu de former de nouveaux membres qui ne feront
que saturer le march.
D.3 Mthodes et outils danimation de groupe
Une bonne partie du travail de suivi-valuation, en particulier dans le cadre des projets mis en
uvre sur un mode participatif, peut tre ralise par le biais danimation de groupe. Six mthodes
fondamentales servant stimuler la discussion au sein de ces groupes sont prsentes ci-aprs, mais
il en existe beaucoup dautres. Par exemple, bon nombre des mthodes dcrites dans les chapitres
D.4 D.7 donnent galement dexcellents rsultats avec des groupes.
Noubliez pas les techniques danimation videntes. Lune des faons les plus courantes de stimuler
la discussion et de structurer les ides est dutiliser des cartes. Vous pouvez utiliser les cartes au
cours dun brainstorming (voir la mthode 11) ou dans un groupe de discussion (mthode 12),
ou lorsque vous appliquez une autre mthode, par exemple lanalyse FFPM (mthode 14). Une fois
la question ou le sujet clairement dfini, demandez aux participants, individuellement ou en petits
groupes de trois ou quatre personnes, dcrire chaque ide ou information sur une carte (une ide
par carte). Les cartes sont ensuite pingles au tableau ou tales sur le sol. La premire tape est
de supprimer les doubles. Le groupe devra ensuite associer les cartes restantes par thme principal.
La discussion pourra alors dmarrer par ensemble thmatique.
Mthode 11 Brainstorming
Objectif:
Faire merger rapidement des ides dun groupe sans aborder un dbat dtaill. Un tel exercice
permet de rflchir de manire critique et crative, et de ne pas se contenter de produire une liste
doptions, de rponses ou dintrts. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode est
souvent une premire tape dans une animation et sera suivie par lapplication dautres mthodes.
Par exemple, lexercice de rflexion est utile au dbut dun travail de notation sous forme de
matrice (voir la mthode 32), de la ralisation dun diagramme de limpact (mthode 26) ou dune
analyse des acteurs (mthode 3).
Comment procder:
1. Demandez dabord au groupe de rflchir et de trouver autant dides que possible sur le sujet
trait. Vous pouvez pour cela leur accorder plusieurs minutes.
2. Demandez chaque membre du groupe dnoncer brivement son ide. Les ides peuvent tre
reprsentes au moyen darbres conceptuels (mthode 25) ou par la technique du groupe nominal
(mthode 13) en utilisant des symboles ou des mots. ce stade, toutes les ides doivent tre
traites sur un pied dgalit. Ne laissez pas les participants entamer un dbat.
3. Lorsque toutes les ides ont t notes sur un support visible pour tous (par exemple sur un
tableau de papier ou sur un tableau noir), on peut alors commencer lanalyse.
4. Tous les points, sujets et questions qui ont t soulevs peuvent ensuite tre regroups, tris et
classs par ordre de priorit.
Notez bien que cette mthode ne peut, elle seule, suffire pour collecter ou analyser des donnes.
Cette mthode peut donner des rsultats avec les groupes restreints ou importants et peut ne
prendre que cinq minutes selon le sujet, les dtails ncessaires et le nombre de personnes. Un
brainstorming ne doit pas prendre trop de temps, car son objectif est de lancer des ides qui
pourront tre discutes ultrieurement de manire approfondie.
Les participants trouvent gnralement trs difficile de ne pas formuler dobservation ou dappr-
ciation sur les ides issues dun brainstorming. tablissez ds le dpart pour rgle que tous les
jugements noncs au cours de la sance ne pourront tre discuts que plus tard. Comme toujours
lorsque vous utiliserez les mthodes danimation de groupes, certains participants seront
D-18
dominants par rapports aux autres. Pour viter ce problme, vous pouvez distribuer des cartes
tous les participants pour quils y inscrivent leurs ides ou leur demander de se runir en petits
sous-groupes (voir galement la technique du groupe nominal, mthode 13).
Mthode 12 Groupe de discussion
Objectif:
Utiliser la discussion en groupe pour recueillir des renseignements de nature gnrale, prciser des
dtails ou recueillir les opinions sur un point prcis auprs dun petit groupe de personnes slec-
tionnes reprsentant diffrents points de vue. Cette mthode peut galement servir dgager un
consensus. Aux fins du suivi-valuation, les groupes de discussion sont utiles pour valuer les
opinions sur le changement, la qualit des services des projets ou des prestataires et pour recenser
les domaines dans lesquels une amlioration a t note.
Comment procder:
1. Choisissez les participants (dans lidal, de quatre huit personnes). En fonction de lobjectif
que vous avez dfini, vous pouvez travailler avec un groupe homogne ou avec un groupe htro-
gne. Il vous est galement possible de recourir plusieurs groupes de discussion, dont chacun sera
assez homogne, mais qui seront trs diffrents les uns des autres. Vous obtiendrez ainsi des
comparaisons intressantes.
2. Posez au groupe une question dordre assez gnral (par exemple, Quel impact pensez-vous
quune intervention particulire a eu sur lutilisation durable des sols?).
3. Discutez de cette question durant la priode de temps que vous vous tes fixe lavance, soit
une ou deux heures au maximum. Le facilitateur ninterviendra que trs peu, uniquement pour
sassurer que toutes les personnes qui veulent sexprimer peuvent le faire. Il vous sera peut-tre
ncessaire de rpter de temps en temps la question en utilisant des mots diffrents ou de vrifier
que tout soit bien clair.
4. Prenez des notes dtailles du dbat. Il est plus facile danimer un groupe de discussion deux
lun pour animer la discussion et lautre pour prendre les notes. Vous pouvez galement enregistrer
la discussion mais vous vous heurterez alors au problme habituel de transcription, qui prend du
temps et a un effet inhibiteur sur le groupe.
5. Un moyen de vous assurer que linformation recueillie est fiable est de continuer organiser des
sances de groupe diffrentes jusqu ce que les donnes recueillies deviennent rptitives.
Si lanimation du groupe est bonne, cette mthode peut permettre dobtenir des informations
dtailles. Elle favorise en gnral la richesse des rponses et vous offre galement une prcieuse
occasion dobserver les discussions et de mieux comprendre les comportements, les attitudes, le
langage et les sentiments.
Toutefois, animer un groupe de discussion demande un savoir-faire considrable la fois pour
animer le groupe et pour produire un compte rendu fidle des rponses. La dynamique de groupe,
notamment limpact quauront les timides, les dominateurs, les perturbateurs, etc. peut faire
obstacle au bon droulement de la discussion.
Cette mthode peut tre utilise pour dgager un consensus. Toutefois, un petit groupe ne peut tre
reprsentatif de toutes les opinions, par exemple dune organisation ou dune communaut. Par
ailleurs, si le groupe nest pas assez homogne, les dsaccords peuvent tre trs importants.
Rflchissez donc bien sa composition.
Cette mthode peut vous fournir des informations bien cibles plus rapidement et gnralement
moindre cot quen faisant appel une srie dinformateurs cls ou denqutes sociales plus struc-
tures.
D-19
Mthode 13 Technique du groupe nominal (classement simple)
Objectif:
Trouver des ides et permettre un groupe de se mettre daccord en laborant une liste de
problmes, questions ou actions classs par ordre de priorit. Une variante de cette mthode est
dencourager les participants proposer des solutions possibles un problme donn. Du point de
vue du suivi-valuation, tout comme il en va du brainstorming (mthode 11), il sagit dune
mthode que lon associe dautres. Elle peut vous aider par exemple tablir une liste de
questions ou dindicateurs de performance prioritaires, classer les divers acteurs par ordre de
priorit dans le cadre dune analyse des acteurs (mthode 3) et assurer le suivi sous forme de
diagramme de limpact (mthode 26) pour hirarchiser les diffrents effets.
Comment procder:
1. tablissez une liste des problmes, questions ou actions qui doivent tre hirarchiss. noncez-
les aussi clairement que possible pour viter toute confusion.
2. Chaque participant classe, de manire indpendante, les divers noncs sur une srie de cartes
en fonction de ses priorits. Le numro le plus lev (sil y a six noncs, le numro le plus lev
sera six) sera donn lnonc class en premier, le numro suivant tant assign la priorit
suivante et ainsi de suite jusqu la fin de la liste.
3. Les cartes sur lesquelles figurent les classements sont ensuite ramasses et le pointage est fait sur
la feuille de rfrence.
4. Le score total obtenu pour chaque nonc permettra deffectuer le classement par ordre dimpor-
tance.
Variantes
V1. Chaque membre du groupe crit ses ides sous forme dun mot ou dune phrase, puis les
soumet, les un(e)s aprs les autres, au groupe.
V2. Un symbole ou une lettre est appos devant chaque ide pour faciliter le classement. Tentez de
dcourager la discussion jusqu ce stade pour que les membres les plus timides puissent galement
contribuer.
V3. Lorsque toutes les ides sont affiches au tableau noir ou sur le tableau de papier, discutez-les
et classez-les en suivant les tapes 1 4 ci-dessus.
Cette mthode peut tre utilise avec des groupes restreints ou plus importants et peut prendre de
quinze minutes une heure, en fonction de la taille du groupe et du temps ncessaire au dpart
pour se mettre daccord sur les noncs.
Le rsultat final est un ensemble davis indpendants noncs de manire individuelle, sans
pression, ce qui permet au groupe dmettre une opinion collective sans tre soumis la pression
sociale.
Les groupes nominaux rassemblent des participants dune manire qui peut les aider trouver
des ides plus efficacement et avec plus de crativit que lorsque linteraction a lieu pour discuter,
procder un brainstorming ou changer des renseignements.
Mthode 14 Analyse FFPM
9
(forces, faiblesses, possibilits et menaces)
Objectif:
Recenser les points forts, les points faibles, les possibilits et les menaces concernant un projet ou
un groupe, et voir comment ces diffrents lments voluent au fil du temps. Du point de vue du
suivi-valuation, cette mthode est utile pour effectuer une valuation qualitative, par exemple, des
D-20
9
En anglais SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
services fournis par le projet, des liens existant entre les bnficiaires et les partenaires de mise en
uvre, les groupes locaux et lquipe en charge du projet.
Comment procder:
1. En se rfrant lencadr D-9, le groupe dfinit, discute et note autant de facteurs que possible
sous chaque rubrique. Prcisez bien que les points forts et les points faibles se rapportent aux
aspects internes du groupe, de la zone du projet ou de lactivit. Les possibilits et les menaces
peuvent tre considres comme les facteurs internes ou externes qui ont une influence.
Encadr D-9. Quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilits et les menaces?
2. Il est galement possible que divers sous-groupes, par exemple durant un atelier ou au sein dune
communaut, entreprennent une analyse FFPM par eux-mmes. La comparaison des diffrentes
matrices FFPM peut entraner une bonne discussion sur les diffrences et les similitudes entre les
expriences.
3. Sur la base de ce schma gnral, discutez les mesures quil convient de prendre (voir encadr
D-10).
Encadr D-10. Matrice FFPM de lanalyse dun projet de reboisement des zones de mangrove et les mesures prendre
10
La matrice FFPM est une mthode adaptable et flexible, qui permet denregistrer les divers points
de vue et qui oriente les participants vers une action conjointe.
Cette mthode est utile pour susciter la contribution de nombreuses personnes, les aider rflchir
aux solutions et aux difficults ventuelles, par exemple dans le cadre dun processus de planifica-
tion stratgique. Elle permet de passer en revue les erreurs ou les points faibles du pass et de les
transformer en processus de rflexion constructif. Elle peut aider apprhender plus facilement des
problmes complexes pour les rsoudre le plus rapidement possible. Cest un point de dpart utile
pour une auto-valuation collective.
Une analyse FFPM peut tre effectue en groupe restreint ou dans le cadre dun atelier; elle peut
aussi servir faire la synthse dautres informations.
D-21
Forces: Les choses qui fonctionnent bien dans un projet ou une situation. Les aspects dont les participants sont fiers de parler.
Faiblesses: Ce qui na pas march si bien que a.
Possibilits: Les ides sur la manire de surmonter les points faibles et de tirer parti des points forts.
Menaces: Les choses qui limitent ou mettent en danger les diverses possibilits dvolution.
10
IIRR. 1998. Participatory methods in community-based coastal resource management. Volume 2, page 31. Cavite: Institut international pour
la reconstruction rurale.
Forces
Nous avons un groupe de jeunes qui souhaitent simpliquer
dans le reboisement.
Rico a beaucoup de chutes de coupe de bambou qui peuvent
tre utilises comme tuteurs.
Faiblesses
Nous ne savons pas comment faire les transplantations darbres.
Nous navons pas dargent pour le projet.
La plupart des membres de la communaut sintressent
davantage leurs propres activits.
Possibilits
Nous navons pas besoin dacheter les propagules parce que
nous pouvons les ramasser gratuitement.
Ltang de pisciculture abandonn pourrait tre utilis pour le
projet.
Le nouveau maire est favorable aux projets environnementaux.
luniversit, il y a des spcialistes qui sy connaissent en reboi-
sement des mangroves.
Une ONG fournit une aide au renforcement des moyens de
subsistance dans la zone.
Menaces
Les oprateurs des tangs de pisciculture veulent dfricher plus
de mangrove.
Certains membres de la communaut coupent les mangroves
pour le bois de feu.
Mesures prendre
Contacter luniversit pour demander une assistance en matire de formation et dducation environnementales.
Discuter le problme pos par le propritaire de ltang de pisciculture avec le maire.
Organiser une runion avec le groupe de jeunes et dautres membres de la communaut.
Concevoir un programme de mesures dincitation pour ceux qui planteront et assureront lentretien de la plantation.
Contacter les ONG pour obtenir une aide ventuelle sous forme de programme de soutien aux moyens de subsistance.
Mthode 15 Visualisation des aspirations
Objectif:
Avoir une discussion bien cible sur les aspirations ou lidal commun des participants concernant
lavenir dun projet ou dune autre activit. Du point de vue du suivi-valuation, cest une bonne
mthode pour dfinir des indicateurs, comprendre si les acteurs la base jugent que leurs condi-
tions de vie samliorent ou non, et aider les diffrents acteurs concerns rflchir la pertinence
des activits dun projet en se fondant sur leur manire de concevoir le dveloppement.
Comment procder:
1. Commencez par demander aux participants de dcrire comment ils aimeraient voir les choses
lavenir. Les runions peuvent tre organises au niveau individuel ou au niveau des mnages, des
groupes dintrt, de la communaut ou des organisations. Il faudra prciser lavance quelle
chance on situe lavenir qui sera discut, mais une priode de deux cinq ans est assez longue
pour que les aspirations ne portent pas seulement sur la survie immdiate, et cependant assez
courte pour rester raliste.
Sur le plan pratique, cette mthode comporte deux tapes fondamentales: 1) une rflexion person-
nelle (15 minutes); et 2) le partage en sous-groupes et/ou directement en sance plnire jusqu ce
quun consensus sur un avenir commun se dgage des rflexions individuelles (durant une priode
pouvant aller jusqu 90 minutes, si des sous-groupes se sont runis pralablement). Il y a gnrale-
ment une question qui guide efficacement la fois les personnes et les groupes, par exemple:
Quelles sont les caractristiques de la situation idale que nous aimerions voir ici dans 20 ans?
Vous pouvez aussi demander aux participants de complter la phrase ci-aprs:
Je sais que ma vision de cette situation sest ralise quand je vois ...
Il est galement possible de lancer une discus-
sion en demandant aux participants dimaginer
quils prsentent un expos une confrence
ou leur communaut, un moment donn
de lavenir (par exemple, dans deux ans), en
dcrivant pourquoi leur projet a donn des
rsultats satisfaisants. Que citeraient-ils
lavenir au nombre des acquis? Demandez-leur
dabord dnumrer les acteurs qui devraient
donner leurs avis une telle runion. Divisez-
les en petits groupes, dont chacun reprsentera
un acteur diffrent de la zone o le projet a t
mis en uvre, par exemple le service de ltat,
les usagers des ressources locales, les enfants du
village et le bailleur de fonds. Cela permettra
de dgager une vision plus globale de lavenir
que sils ne rflchissent quen se plaant du
point de vue des membres du personnel du
projet ou des prestataires de services.
2. Les aspirations peuvent tre couches sur le
papier ou reprsentes sous forme de symboles.
Au cours de la discussion, elles pourront tre
prcises, en situant leur ralisation dans le
temps.
3. Une fois clairement exposes et discutes, les aspirations peuvent devenir des indicateurs de
suivi, au fur et mesure quelles se ralisent, changent ou deviennent de plus en plus difficile
raliser.
D-22
11
Noponen, H. 1997. Participatory Monitoring and Evaluation. A Prototype Internal Learning System for Livelihood and Micro-
credit Programs. Community Development Journal 32 (1): 30-48.
Figure D-1. Les progrs dune femme vers
la ralisation de son avenir idal, Inde
11
4. La discussion est rpte intervalles de six douze mois, ou aussi souvent que les participants
pensent que des changements risquent de se produire. La progression ou la rgression dans lvolu-
tion des indicateurs/aspirations doit tre correctement enregistre sous forme de symboles ou de
mots au cours de ces discussions (par exemple, voir la figure D-1 ci-dessus). Les discussions peuvent
galement porter sur une comparaison entre les aspirations actuelles et celles qui ont t prsentes
lors dune sance antrieure. Il est galement essentiel de discuter pourquoi ces changements ont eu
lieu, et dans quelle mesure ils ont t causs par les activits du projet ou dautres facteurs externes.
Cette mthode aide les participants rflchir sur le long terme, au-del de limmdiatet de leurs
problmes quotidiens. Elle est un bon point de dpart pour la planification puisquelle sappuie sur
les aspirations des participants. Travailler partir dune vision globale aide les participants
entrevoir dautres moyens de surmonter leurs problmes. En effet, en ne parlant que de rsolution
des problmes, on limite souvent la rflexion des participants, qui ne cherchent alors pas au-del
des mthodes habituelles de rsolution dun problme immdiat, et ne tentent pas dimaginer des
moyens nouveaux pour que lavenir souhait se ralise.
Cette mthode demande de bons facilitateurs pour trouver les points de convergence entre les
diverses aspirations que peuvent avoir des personnes/groupes diffrents.
Notez que plus le cadre temporel que vous choisirez pour cet exercice de visualisation sera long,
plus ce dernier relvera du rve ou ne produira quune liste de vux. Si une chance de cinq ans
est fixe pour lexercice, la vision qui en ressortira se rapprochera probablement davantage dun
rsultat ralisable. Il convient de trouver le juste milieu il est important davoir une vision long
terme tout en restant assez raliste.
Mthode 16 Jeux de rles
Objectif:
Encourager les groupes jouer des scnes de leur vie pour comprendre leurs points de vue, leurs
problmes et leurs questions sur une intervention du projet, dont on pourra ensuite discuter. La
dramatisation aide galement un groupe dfinir les indicateurs qui lui seraient utiles pour assurer
le suivi-valuation et reprer les changements dcoulant dune intervention du projet.
Comment procder:
1. Choisissez le thme central, quil sagisse dun indicateur de suivi-valuation, dune question ou
dun scnario qui devra tre jou.
2. Dcidez quelles sont les personnes qui vont travailler ensemble. Si vous souhaitez comparer
diffrents points de vue, discutez alors avec le groupe du meilleur moyen de constituer des sous-
groupes pour y parvenir. Par exemple, les femmes ges, les femmes jeunes, les hommes gs, les
filles et les garons pourraient prsenter chacun leurs points de vue sur les changements au sein de
la communaut rsultant de la rhabilitation de lcole du village.
3. Les participants prparent leur saynte, dans laquelle ils prsentent leurs opinions et leurs
rflexions sur le thme choisi.
4. Les animateurs peuvent enregistrer les sayntes en prenant des notes, des photos et/ou en les
enregistrant sur vido.
5. Le groupe discute alors des points qui ont t prsents dans la saynte et des conclusions
peuvent en tre tires.
Parfois, des renseignements peuvent tre tirs de la mise en scne ou des jeux de rles sur un mode
caustique ou satirique, rvlant des aspects qui napparatraient pas en utilisant des mthodes plus
formalistes. Cette mthode est un moyen intressant pour assurer le suivi de linteraction entre les
D-23
groupes et de leur perception des problmes principaux. Elle peut galement servir assurer un
suivi trs qualitatif des changements concernant lutilisation des ressources naturelles, par exemple,
en demandant aux participants daborder lutilisation des ressources, la qualit et la facilit daccs,
dans la scne quils se prparent jouer. La mise en scne peut tre un outil utile pour commencer
reprer les changements dont il sera probablement trs important dassurer le suivi par dautres
mthodes.
Dans certaines cultures, la thtralisation comme forme de communication est tout fait courante,
mais dans dautres elle mettra mal laise. Voyez si cette mthode est culturellement adapte. Par
ailleurs, cest une mthode essentiellement qualitative qui ne saurait convenir pour satisfaire des
besoins en information prcises.
D.4 Mthodes et outils de suivi des donnes spatiales
Les mthodes dcrites dans la prsente section concernent linformation relative toute question
supposant une certaine rpartition gographique. Il pourrait sagir de questions se rapportant au
foncier et lutilisation des sols mais galement la sant, lducation ou aux problmes cono-
miques. Les cartes prsentent une zone gographique et peuvent donc aider situer des indicateurs
biophysiques, conomiques et sociaux rpartis dans lespace. Elles peuvent tre utilises tous les
niveaux une exploitation agricole, les familles dune communaut ou une rgion tout entire.
Les cartes peuvent tre dessines avec les matriaux les plus rudimentaires, par exemple dans le
sable avec un btonnet, ou avec les images les plus prcises issues de la technologie de pointe
(systme mondial de localisation (GPS), voir lencadr D-11). Les cartes peuvent reprsenter les
perceptions, reposer sur la mmoire ou tre produites laide de camras ou de logiciels informa-
tiques tels que les systmes dinformation gographique (SIG). Les photographies ariennes et les
cartes officielles existantes peuvent galement tre utilises si elles existent lchelle souhaite.
Encadr D-11. Systmes mondiaux de localisation
Mthode 17 Cartographie (croquis)
Objectif:
Fournir une reprsentation visuelle de linformation dans un contexte gographique donn partir
des points de vue des diffrents acteurs sur une question ou un indicateur cibl dont on assure le
suivi-valuation:
physique, par exemple les ressources disponibles et leur utilisation, les principales problma-
tiques, les innovations (proposes), la localisation des sols dgrads et de ceux qui samliorent,
ou un thme spcifique, par exemple des essais sur le mas;
sociale, lutilisation des ressources naturelles en fonction du rgime de proprit ou du sexe, etc.
Comment procder:
1. Demandez la personne ou au groupe de dessiner les frontires de lunit gographique dont on
parle. Les participants peuvent dcider comment ils souhaitent le faire sur le papier, en crivant,
ou en utilisant des matriaux locaux, notamment des btonnets, des pierres ou des graines.
Noubliez pas que, quel que soit le matriau choisi, vous devrez toujours garder une copie sur
papier pour vous permettre de procder une analyse comparative.
D-24
Un systme mondial de localisation (GPS) est dsormais de plus en plus abordable et nest pas difficile utiliser pour produire des cartes trs
prcises. Les GPS sont des appareils commande manuelle qui utilisent les signaux dun rseau de satellites pour calculer automatiquement
des coordonnes gographiques prcises. Le rcepteur note sa position par rapport aux satellites, et donne donc une mesure trs prcise des
coordonnes gographiques exactes. Les chercheurs mais aussi les acteurs la base peuvent les uns et les autres utiliser les rcepteurs GPS
pour dterminer ces coordonnes. Il est possible quiconque de produire des cartes simples en utilisant le GPS, mais pour produire des
cartes extrmement dtailles telles que celles au format SIG (mthode 19), une formation et du matriel informatique relativement sophis-
tiqu sont ncessaires.
Si cela peut enrichir la discussion, des lments peuvent tre ajouts pour transformer la carte en
maquette en trois dimensions qui souligne les problmes affectant la zone.
2. Quel que soit le moyen choisi, demandez aux participants de dessiner les caractristiques princi-
pales de la zone, par exemple, les routes, les villes, les rivires et les limites des proprits. Une
faon de le faire, si vous en avez les moyens, est de projeter un transparent de la carte sur une
grande feuille de papier puis deffectuer les tracs ncessaires.
3. Aprs avoir prpar la carte, qui peut tre de la taille dun mur, les participants peuvent alors
ajouter leurs informations, directement ou en utilisant des autocollants. Laissez-les indiquer ce qui
est le plus important pour eux, puis demandez de plus amples dtails si ce qui vous intresse na
pas t mentionn. La cartographie sociale du niveau des conditions de vie des mnages peut tre
lune des utilisations de ce croquis (voir la mthode 31).
4. Il pourra tre ncessaire dapporter plusieurs modifications la carte avant que les participants
ne soient satisfaits du rsultat final. Ajoutez des commentaires crits, par exemple des lments
quantitatifs prsentant un intrt.
5. Lorsquune carte de rfrence a t produite, les runions ultrieures pourront servir effectuer
des comparaisons. La figure D-2 ci-dessous montre une comparaison entre une carte de rfrence et
une carte ralise lors dune sance ultrieure, enregistrant ltat des champs avant et aprs lappli-
cation de mesures de conservation de leau et des sols dans le cadre dun projet mis en uvre en
Inde. Pour plus defficacit, certaines au moins des personnes ayant particip la production de la
carte devraient galement participer sa mise jour.
Il est galement possible dutiliser la mme carte en ajoutant des codes de couleur pour chaque
nouvelle anne ou lment suivi. Cette option rend beaucoup plus facile la comparaison et lanalyse
directe (car toutes les donnes sont enregistres sur la mme carte), mais peut galement crer la
confusion si de trop nombreux lments et plusieurs annes sont prsents sur un mme support.
Noubliez pas que seules les questions qui supposent une rpartition gographique peuvent
utilement tre analyses laide dune carte. Les cartes sont utiles pour mieux comprendre une
rgion tudie, et pour donner des renseignements et des ides sur les points de vue locaux concer-
nant, par exemple, les ressources ou laccs aux services/quipements.
Plus la carte inclut de thmes, plus elle sera complexe. Il vaudra donc peut-tre mieux produire
plusieurs cartes, en se concentrant sur une question ou un indicateur par carte. Toutefois, cest un
travail qui prend beaucoup de temps et le stockage des cartes peut causer des difficults.
Ces croquis reprsentent la manire dont les participants voient une zone physique ou une
question particulire, et leur importance, et ne sont donc pas aussi prcis que les cartes officielles.
Par ailleurs, les participants nindiqueront sur une carte que ce qui est important pour eux. Ainsi la
carte dune compagnie minire montrera lemplacement des gisements de minerais et des fleuves
navigables, mais la carte de la mme zone dessine par les villageois pourra nindiquer que les
villages, les lieux sacrs, les pturages, les cimetires et les terres agricoles.
D-25
Figure D-2. tat des champs avant et aprs lapplication des mesures de conservation de leau et des sols, Inde
12
D-26
12
Shah, P., Bharadwaj, G. et Ambastha, R. 1991. Participatory Impact Monitoring of a Soil and Water Conservation Programme
by Farmers, Extension Volunteers and ADRSP in Gujarat. RRA Notes 13: 86-88.
Mthode 18 Transects
Objectif:
Parcourir une zone donne selon un itinraire prcis pour observer des indicateurs particuliers (par
exemple, la frquence des mauvaises herbes ou de lrosion des sols), les fluctuations en qualit et
en quantit des ressources naturelles ou lutilisation des innovations.
Comment procder:
1. En fonction des sujets ou indicateurs observer, dcidez qui pourra vous fournir les renseigne-
ments pertinents et varis en participant au transect, ou qui pourrait souhaiter y participer. Divers
partenaires doivent tre associs ce travail, notamment les bnficiaires, les chefs communau-
taires, les agriculteurs ainsi que ceux qui ont des comptences pertinentes, les vulgarisateurs, etc. Si
la taille du groupe est trop importante, pensez la manire dont vous pourrez le subdiviser en
sous-groupes qui parcourront chacun le transect.
2. Sil existe une carte de la zone, utilisez-la pour dcider ensemble de litinraire. Le mme itin-
raire devra tre suivi chaque fois pour que la base dobservation reste la mme. Le temps ncessaire
pour parcourir un transect peut varier considrablement dune heure une journe entire, en
fonction de la taille de la zone, du mode de transport et des dtails recherchs.
3. Les indicateurs que lon souhaite observer, mesurer, enregistrer et analyser auront dj t
recenss et seront donc observs et mesurs au cours du parcours.
4. Au fur et mesure de leur progression, les participants peuvent sen remettre leur curiosit
pour explorer dautres points et inclure dautres observations non prvues. Les indicateurs ne
doivent pas ncessairement tre visuels mais peuvent galement inclure des questions telles que le
rgime de proprit foncire ou les solutions qui ont t essayes pour tel ou tel problme particu-
lier. Notez bien tout ce qui ressort des discussions.
5. Dessinez ce qui a t observ et discut de manire schmatique et utilisez ce schma comme
base des parcours ultrieurs.
6. La frquence des parcours variera considrablement en fonction de lindicateur ou des indica-
teurs dont on assure le suivi et du rythme probable des volutions. Si vous faites un suivi des
ravageurs, il vous faudra peut-tre prvoir un parcours quotidien, alors que le suivi de lrosion des
sols ne ncessitera peut-tre quun parcours tous les quatre six mois.
7. La comparaison des diffrentes observations pour chaque zone sert de point de dpart pour
discuter du pourquoi des changements constats. Vous pouvez emporter avec vous vos notes ou
schmas du dernier suivi pour vous remettre les faits en mmoire et tablir des comparaisons
immdiates.
Il sagit l dune mthode relativement peu onreuse qui donne de bons rsultats en matire de
production dinformations la fois quantitatives et qualitatives.
Le schma dun parcours de transect est habituellement une vue en coupe transversale de litin-
raire suivi, les conclusions apparaissant en dessous sous forme de tableau. Mais si cette prsentation
est trop abstraite, il vous sera peut-tre plus utile de dessiner simplement le parcours ralis sur une
carte de manire linaire, vue davion, les renseignements sy rapportant tant crits ct.
Mthode 19 Systme dinformation gographique (SIG)
Objectif:
Utiliser un systme dinformation gographique (SIG) informatis qui reprsente les coordonnes
gographiques trs prcises sur une carte, en incluant des informations sur lvolution des indica-
teurs gographiques, sociaux ou agricoles. Du point du vue du suivi-valuation, un SIG peut vous
aider analyser des informations complexes recueillies par dautres mthodes, car les diverses
D-27
couches thmatiques de donnes spatiales (par exemple rpartition des forts, densit dmogra-
phique ou mme activits de planification communautaires) peuvent tre superposes en vue
dexaminer plus facilement les rapports entre les divers thmes. Le SIG peut prsenter des donnes
de suivi-valuation dune grande prcision.
Comment procder:
1. Dcidez si vous souhaitez un degr de prcision lev. Cela pourra ne vous tre ncessaire que
pour certains aspects. La production des cartes partir dun SIG peut coter trs cher et pour la
plupart des projets il ne sera gnralement pas ncessaire dinvestir dans un tel systme.
2. Trouvez des images de la zone tudier pour avoir une carte de base. Ces cartes au format SIG
sont de plus en plus frquemment disponibles auprs du gouvernement et dautres institutions. Si
vous ne trouvez pas de carte ce format, vous devez soigneusement rflchir au temps et aux
ressources quil vous faudra investir dans la conversion des cartes au format SIG ou la production
de votre propre carte de base.
3. Aprs avoir dcid des indicateurs dont vous souhaitez assurer le suivi par dautres mthodes,
recueillez des donnes sur ces indicateurs. Crez un systme de codage numrique vous permettant
de reprsenter les donnes qualitatives car le format SIG ne reconnat que les donnes numrises.
4. Organisez linformation en utilisant les logiciels SIG (par exemple MAPINFO, ARCVIEW, IDRISI,
etc.). Un GPS (voir lencadr D-11) peut tre utilis pour vous aider produire une carte trs
prcise.
5. Prsentez limage obtenue la communaut pour obtenir de sa part des corrections et des infor-
mations complmentaires et ajouter ses contributions.
6. Rptez le processus priodiquement et assemblez les cartes pour effectuer des comparaisons.
Discutez des changements qui apparaissent, de leurs causes et de ce qui pourrait subvenir si lon ne
prend aucune mesure, ou de ce qui arrivera si lon prend les mesures appropries. Chaque nouvelle
srie dimages fait lobjet dune nouvelle discussion.
Un SIG peut vous aider rassembler, analyser et prsenter des informations. Le recours la techno-
logie SIG peut produire des cartes reprsentant une diversit de thmes, associant des donnes
quantitatives et qualitatives. Ce peut tre un puissant outil de communication et de promotion. Il
peut galement servir simuler la conception ventuelle des projets.
Toutefois, la technologie SIG a t critique pour son approche quantitative, systmatique, ncessi-
tant des experts et une technologie de pointe, qui tablit une distance entre les acteurs locaux et
lensemble du processus de recherche et de prise des dcisions. Cependant, lutilisation du SIG, si
elle est bien organise, peut devenir plus participative en incluant les acteurs la base dans le
processus de collecte des donnes, en leur prsentant les images pour en discuter avec eux et les
aider prendre leurs dcisions quant la gestion de leurs activits. Diverses mthodes participa-
tives (par exemple les mthodes danimation de groupes ou de cartographie participatives) peuvent
tre utilises pour recueillir ces donnes.
Mme dans le cas o un SIG est utilis sur un mode participatif, il peut y avoir une perte de dtails
lorsquon tente dintroduire des renseignements de nature descriptive dans un programme SIG. Un
SIG ne peut pas toujours reprsenter adquatement linformation qualitative, telle que les explica-
tions sociales, conomiques et environnementales dun problme obtenues lchelle du village.
Il sagit dune mthode base sur une technologie onreuse qui ncessite une formation. Elle ne
doit tre choisie que si le projet peut en justifier le cot et dispose des comptences requises pour
utiliser la technologie ncessaire.
D-28
13
Freking, B. 1999. Tips for Photo Monitoring. Close to the Ground 1(1): 3.
Mthode 20 Photographies et vido
Objectif:
Aider suivre lvolution dune situation partir dune srie de photographies ou de squences
vido prises des niveaux diffrents (en utilisant une camra normale au sol et des photographies
ariennes ou satellitaires). Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode peut tre oriente
sur des indicateurs de performance ou problmes spcifiques ou peut tre de nature plus large si
vous donnez la camra aux acteurs locaux et leur demandez dvaluer les changements quils
jugent cruciaux.
Comment procder:
1. Obtenez une srie dimages sur plusieurs annes, y compris de la situation actuelle. De
nombreuses institutions gouvernementales disposent dans leurs archives de photographies qui
peuvent tre une bonne source de donnes historiques sur lutilisation des sols par exemple.
Encadr D-12. Quelques ides pour prendre une srie de photos en vue dvaluer le changement
13
(certains points sont
galement pertinents pour une srie de squences vido)
2. Aprs avoir dcid des indicateurs suivre, la personne ou le groupe prend des photos ou enre-
gistre des squences vido en insistant sur les images qui montreront lindicateur ou les indicateurs
slectionn(s).
3. Aprs avoir obtenu les images souhaites, discutez-les avec la population dont il est important de
comprendre les points de vue. Le type de question aborder pourrait tre notamment: Quels sont
les principaux changements? Quelle en est lampleur? Quelles sont les divers avis sur lvolution
des choses? Quelles sont les causes des changements qui ont t films ou photographis?
4. Retournez sur le mme emplacement et prenez une nouvelle srie de photos ou enregistrez de
nouvelles squences vido des moments cls, par exemple au moment de ltablissement des
rapports, lors des fluctuations saisonnires, juste aprs la germination ou avant la rcolte.
5. Placez les diffrentes sries dimages cte cte (ou montez les vidos pour montrer les change-
ments par squence) et lancez une discussion sur toute diffrence pouvant tre observe, sur les
raisons ventuelles, sur ce qui pourrait subvenir en consquence, sur les mesures qui devront tre
prises, etc. Ces discussions analytiques sont rptes pour chaque nouvelle squence.
6. Assurez-vous dtiqueter et de stocker correctement les photographies/films vido dune manire
sre et dans un lieu accessible, afin de pouvoir les comparer facilement la prochaine squence
dimage.
Les photographies et les squences vido peuvent tre associes toute une gamme dautres
mthodes, par exemple les journaux (mthode 21) ou la mthode du changement le plus signifi-
catif (mthode 24). Elles peuvent galement complter utilement les jeux de rles (mthode 16).
Ces images peuvent galement servir tudier les diffrences entre lavant et laprs dune
intervention, ce qui est particulirement utile pour prparer des exposs ou communiquer sur les
rsultats de cette intervention auprs de diffrents acteurs.
D-29
Choisissez le mme point de repre en toile de fond pour la photo, anne aprs anne. Un rocher, une croix peinte, un poteau tlpho-
nique ou tout autre objet qui ne bouge pas au fil des ans.
Il nest pas ncessaire de disposer dun quipement compliqu. Vous pouvez utiliser une camra 35 mm, mais mme un petit appareil
jetable bon march fera laffaire.
crivez la date laquelle vous prenez la photo et lemplacement o vous vous positionnez pour la prendre chaque fois du mme
endroit.
Prenez-la au mme moment de lanne chaque fois, pour rendre les comparaisons plus faciles.
Limitez la zone vise nessayez pas de photographier une zone trop grande.
Servez-vous de photos anciennes pour comparer la situation (photos historiques, si disponibles)
D.5 Mthodes et outils de suivi temporel
Les mthodes de suivi temporel sont celles qui aident comprendre lvolution entre des priodes
de temps donnes, par exemple, comment le mois de septembre est comparable dune anne
lautre, comment le mois de mars est comparable au mois daot, comment une journe caractris-
tique daujourdhui est comparable une journe caractristique dil y a deux ans ou simplement
quels sont les vnements cruciaux qui ont eu lieu au cours des 20 dernires annes. Il ne faut pas
les confondre avec le fait que lapplication de toute mthode peut tre rpte pour suivre lvolu-
tion des situations en faisant des comparaisons par rapport un point de dpart ou un point de
rfrence donn.
Mthode 21 Journal de bord
Objectif:
Consigner les vnements, les faits, les ractions et/ou les opinions au fil du temps, tels quenregis-
trs par les diffrents acteurs concerns, individuellement ou en groupe. Du point de vue du suivi-
valuation, cette mthode permet dobtenir des dtails pouvant expliquer le contexte dans lequel
une volution a lieu et de mieux comprendre comment elle sest mise en place. Elle peut tre utile
pour cibler des questions ou indicateurs de performance spcifiques.
Comment procder:
1. Introduisez le journal de bord trs tt durant la vie du projet, pour que le processus dapprentis-
sage et de rflexion quil va entraner soit le plus long possible.
2. Dcidez quelles en seront la forme et la teneur et choisissez celui qui consignera les faits. Les
journaux peuvent tre plus ou moins structurs, ne reposent pas ncessairement sur des indicateurs
fixs au pralable mais peuvent aborder des thmes gnraux. Ils peuvent tre trs cibls, par
exemple ne porter que sur une varit de culture particulire, ou dcrire au contraire des faits
nouveaux dordre plus gnral.
3. Les faits enregistrs peuvent ltre sous forme de documents crits, de squences vido, de
photographies ou denregistrements audio. Les diagrammes ne sont pas exclus mais demandent
beaucoup de temps. Les journaux de bord peuvent tre rdigs partir de discussions de groupe et
figurer, par exemple, en annexe au compte rendu dune runion. Ils peuvent galement tre rdigs
individuellement par les acteurs concerns.
4. Ces journaux peuvent ensuite tre utiliss au cours de discussions organises entre personnes ou
groupes pour comparer leurs notes et dcider quelles sont les volutions particulirement impor-
tantes qui appellent la mise en uvre dune intervention.
5. La collecte et lanalyse des donnes et la mise en commun des conclusions peuvent ncessiter le
recours dautres mthodes, par exemple des mesures biophysiques, des discussions en groupe et la
compilation des enregistrements/photographies/squences vido. Un journal de bord sera conserv
par ceux qui lont rdig pour quils puissent comparer les rsultats au fil du temps et discuter des
raisons des volutions constates.
Il existe un type de journal de bord dit documentation du processus, dans lequel les faits sont
consigns durant toute la dure dun projet, avec une description dtaille des processus, des
raisons pour lesquelles les vnements sont survenus, des problmes et des ractions de la popula-
tion, etc. Une autre variante du journal de bord est utilise par les individus ou les groupes dans
leur systme dvaluation interne pour faire le point sur ce quils sont en train dapprendre,
comment ils parviennent des conclusions, et si ce travail est utile.
Le journal de bord est la porte de tous, la population/les groupes pouvant dcider eux-mmes
quand et comment ils assureront le suivi. Cest un bon outil dauto-valuation. Il peut fournir une
D-30
information qualitative dtaille mais, cette fin, le niveau dalphabtisation est crucial tout
comme la discipline requise pour crire rgulirement ce qui se passe. Lanalyse de la teneur des
journaux ncessite une lecture cible et slective de ses divers passages. Il est donc utile de dcider
lavance quels types de mentions y seront faites.
Mthode 22 Profils historiques et analyse chronologique
Objectif:
Obtenir un point de vue historique sur la squence des changements ayant eu lieu sur des points
revtant un intrt particulier. Du point de vue du suivi-valuation, on pourra privilgier des indi-
cateurs spcifiques, sen servir pour dclencher un dbat afin dvaluer si certains changements
peuvent tre attribus aux activits du projet, et tablir la liste des changements de conjoncture
pouvant expliquer les effets ventuels du projet.
Comment procder:
Il existe trois moyens de rendre compte de discussions axes sur les donnes historiques par
crit, sous forme de tableau ou sous forme de graphique. Pour laborer un tableau rsumant les
tendances historiques:
1. Dcidez quels sont les indicateurs/vnements qui ont une importance pour la situation tudie.
2. Sur une grande feuille de papier, dessinez des lignes et des colonnes pour former un tableau.
Indiquez des dates en tte des colonnes, en haut, par exemple, crivez en tte des trois colonnes:
aujourdhui, il y a 10 ans, il y a 20 ans (voir encadr D-13 ci-aprs).
3. Inscrivez les sujets dintrt dans la colonne de gauche par exemple, principaux vnements
locaux, principaux vnements extrieurs, influence des personnalits/groupes locaux, principaux
changements (sociaux, environnementaux, conomiques) et principales tendances quils soient
lis aux questions ou indicateurs de performance choisis ou simplement quils permettent de
comprendre certains aspects du contexte.
4. Travaillez avec un groupe reprsentatif de la population ou avec divers groupes plus homognes
pour remplir le tableau, en utilisant des graines, des cailloux, des numros, etc. La discussion est
centre sur la manire dont la population voit les changements par rapport aux questions
numres. Les quantits indiques ne sont pas des chiffres absolus mais servent de comparaison
relative sur la manire dont certains aspects ont volu dune priode lautre.
5. Vous pouvez ajouter une quatrime colonne lavenir dans laquelle les participants indi-
queront ce quils aimeraient voir changer et quels sont les objectifs au regard des aspects discuts.
Les changements enregistrs peuvent alors tre classs en vnements positifs, neutres ou ngatifs,
en fonction de limpact sur lorganisation ou la communaut.
D-31
Encadr D-13. Profil historique des ressources naturelles renouvelables
14
Les lignes des profils historiques montrent lvolution dune anne lautre et, par consquent,
sont un bon moyen dvaluer les changements plus long terme. Cette mthode peut stimuler une
discussion utile sur la vitesse et lampleur des changements positifs et ngatifs, sur les raisons pour
lesquelles une situation est ce quelle est, et sur celles pour lesquelles divers groupes et individus
ont des avis diffrents. Cette mthode apporte une dimension humaine aux donnes recueillies.
Toutefois, elle ne donne quune vue gnrale et les dtails ncessiteront dtre valids.
Les tendances historiques/analyses chronologiques diffrent des calendriers saisonniers (mthode
23) dans la mesure o elles montrent une squence dactivits ou une volution progressive alors
que les calendriers saisonniers mettent en vidence les volutions cycliques.
Mthode 23 Calendriers
Objectif:
Explorer et enregistrer les donnes relatives diverses priodes (par saison, anne, mois ou mme
semaine) pour mettre en vidence les volutions cycliques au fil du temps. Du point de vue du
suivi-valuation, ces calendriers peuvent aider, par exemple, valuer si les goulets dtranglement
rguliers disparaissent ou non, sils sont imputables au projet et quel moment il conviendra de
suivre ou dvaluer certaines questions ou indicateurs de performance.
Comment procder:
1. Il est important de prciser aux participants si les calendriers assureront le suivi des changements
dune semaine, dun mois, dune saison ou dune anne lautre. Cela dpendra des indicateurs
slectionns et du rythme de leur volution.
2. Construisez le calendrier de manire montrer une ou plusieurs annes, ou le nombre de mois
ou de saisons minimales au cours desquels le suivi doit tre effectu. Le calendrier peut tre repr-
sent horizontalement ou en forme de cercle, bien que ce dernier format puisse tre difficile lire
si de nombreux indicateurs y figurent. Les calendriers circulaires ne conviennent pas pour effectuer
une analyse des tendances sur plusieurs annes.
3. Le calendrier lui-mme peut servir, dans certains cas, recueillir les donnes. Par exemple, aux
runions hebdomadaires ou mensuelles du personnel, lors de la discussion des tches ralises au
cours du mois coul, on pourra inscrire immdiatement les donnes sur le calendrier. Il sera
D-32
14
Demandez aux participants dnumrer toutes les ressources naturelles utilises par leurs communauts pour assurer leur vie quotidienne.
Une fois ces dernires inscrites dans la colonne de gauche du tableau, demandez-leur dutiliser dix graines ou dix cailloux et de dire durant
quelle priode la base des ressources naturelles tait le moins dgrad (en termes dabondance et/ou de qualit). Il faudra procder ainsi
pour chaque priode (en utilisant jusqu dix graines chaque fois). Voir le tableau ci-aprs pour un exemple hypothtique.
Ressources aujourdhui il y a 10 ans il y a 20 ans
Pluies XXX XXXXXX XXXXXXXXXX
Production vgtale XXX XXXXXXX XXXXXXXXXX
Fertilit des sols XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
Eau pour les animaux XXXXXXXXX XXXXXXXXXX
Eau de boisson XXX XXXXXXXX XXXXXXXXXX
Pturages X XXXXXXX XXXXXXXXXX
Chaume pour les toitures XX XXXXXXX XXXXXXXXXX
Btail XXXXXXXXXX XXXXXXX XXXXX
Arbres fruitiers XXXXXX XXXXXXXXXX
Bois de feu XX XXXXXX XXXXXXXXXX
Arbres pour les cltures XXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXX
galement possible, si les donnes ont t collectes par dautres moyens, de les inscrire directe-
ment sur le calendrier aux priodes lors desquelles elles ont t recueillies, le calendrier servant
alors de support denregistrement des donnes.
La variante de cette mthode faisant appel lanimation de groupe consiste diviser les partici-
pants en groupes. Chaque groupe choisit un ou deux informateurs cls, qui peuvent avoir des
comptences appropries, pour tre interviews par le reste du groupe. Sur la base de cette informa-
tion, chaque groupe tablit alors un schma illustrant les tendances et les changements enregistrs
pour les activits et/ou vnements durant la priode concerne. Ces schmas sont ensuite
prsents lensemble du groupe pour discussion.
4. Aprs plusieurs saisies successives des donnes, le calendrier montrera les variations au fil du
temps et permettra de stimuler la discussion pour comprendre quels changements ont eu lieu et
pourquoi. En prsentant les divers types de changements simultanment sur un calendrier saison-
nier ou une courbe de tendances unique, certaines volutions apparatront, par exemple le fait que
les priodes de travail peuvent tre plus longues durant les phases dendettement, de maladie et de
moindre frquentation des runions de groupe. Les donnes peuvent galement tre diffrencies
en fonction de lge et du sexe. Toutefois, la pertinence de ces variations dpendra entirement de
linformation dont vous souhaitez assurer le suivi.
Variante de lemploi du temps quotidien
Une variante de cette mthode est de dcrire lemploi du temps quotidien ( savoir De quelle
faon se rpartissent les 24 heures de ma journe?), pour dgager lvolution de jour en jour. Cela
est utile pour valuer o se situent les principaux goulets dtranglement dans les tches quoti-
diennes et dterminer la faon de les rsoudre, ou pour effectuer des valuations quantitatives de la
main-duvre et des intrants ncessaires pour effectuer les tches quotidiennes. Des comparaisons
sont faites entre la situation actuelle et les schmas antrieurs pour apprcier comment les change-
ments introduits se rpercutent sur les activits quotidiennes.
La mthode du calendrier est idale pour assurer le suivi sur des priodes de temps spcifiques, par
exemple durant une saison. Les calendriers saisonniers incluant une srie dindicateurs peuvent
rvler de quelle manire diffrentes volutions sont lies et permettre de sinterroger sur les causes
de certains changements. Les fluctuations saisonnires sont particulirement importantes en
milieu rural. Elles peuvent avoir des effets importants sur la main-duvre, lapprovisionnement
en eau, les maladies, les produits alimentaires et les revenus.
Toutefois, comme il en va des tendances historiques/analyses chronologiques (voir la mthode
22), les calendriers saisonniers ne prsentent pas ncessairement des donnes prcises. Il sera peut-
tre ncessaire, par exemple, de vrifier par des mesures directes, le temps ncessaire pour aller
chercher leau ou lincidence des maladies, en fonction de la prcision souhaite.
Lorsque vous utiliserez cette mthode avec un groupe, il pourra tre difficile de tomber daccord
sur un calendrier typique ou moyen (surtout en ce qui concerne lemploi du temps quotidien).
Il vaudra mieux demander chaque personne dtablir son propre calendrier, puis danalyser
ensemble les diffrents emplois du temps, ou bien choisir une ou deux personnes du groupe,
comme indiqu dans la deuxime partie de ltape 3. Il faudra veiller limiter les risques de parti
pris dans lchantillonnage.
Mthode 24 Le changement significatif
Objectif:
Reprer les cas de changement significatif/capital la fois positif et ngatif en liens avec les
objectifs cls du projet au lieu dexaminer les tendances dun phnomne donn. Du point de vue
du suivi-valuation, cette mthode peut aider retracer lhistorique dun changement concernant
des aspects difficilement quantifiables (par exemple le renforcement des capacits ou lquit
entre les sexes).
D-33
Comment procder:
1. Demandez aux participants de recenser les aspects et types de changements qui, daprs eux, doi-
vent faire lobjet dun suivi. Ce seront les domaines dans lesquels les changements cruciaux
seront suivis. Cette premire tape est utile en elle-mme, car il est demand au groupe de recenser
les points sur lesquels il est daprs lui dune importance cruciale dobtenir les rsultats ce qui
requiert clart et consensus. Ces changements peuvent tre en rapport direct avec lobjectif gnral
et lobjectif spcifique du projet mais peuvent galement se rapporter des questions transversales,
par exemple lquit entre les sexes, que les partenaires de mise en uvre et le personnel du pro-
jet souhaitent surveiller de prs. Des exemples de domaines sont les suivants:
volution de la participation de la population aux groupements de crdit;
volution de la durabilit des associations locales et de leurs activits;
volution de lutilisation des mthodes participatives par le personnel du projet avec les bnfi-
ciaires;
volution de la contribution du projet aux grandes orientations de ltat.
2. La frquence de discussion doit galement tre dcide et dpendra du temps probable que
prendront les volutions. Certains changements demanderont plus de temps pour pouvoir tre
observs, alors que dautres peuvent avoir lieu sur une base hebdomadaire. Une question simple
sera alors prpare, par exemple: Depuis notre dernire runion, quel a t le changement le plus
significatif se rapportant ... [INSREZ LE DOMAINE]? ou Au cours des trois derniers mois, quel
est daprs nous le changement le plus significatif concernant... [INSREZ LE DOMAINE]?
3. Si les discussions ont lieu en groupe, comme cela sera gnralement le cas, la ncessit de se
mettre daccord sur le changement ou lvnement provoquera un examen approfondi et enrichis-
sant de lexprience des membres du groupe au cours de la priode considre, et suscitera un
dbat sur la raison pour laquelle tel ou tel changement est plus significatif que tel ou tel autre.
4. La rponse doit tre vrifiable et doit donc tre documente en deux parties: 1) une description
de ce qui sest pass, avec suffisamment de dtails pour permettre une autre personne de la
vrifier si ncessaire (ce qui sest pass, avec qui, o, qui tait l, quand lvnement a-t-il eu lieu,
etc.), et 2) une explication de la raison pour laquelle ce changement spcifique a t choisi parmi
tous ceux qui ont t mentionns.
5. Les conclusions se rapporteront aux changements ou faits positifs ou ngatifs dcoulant des
activits du projet. Il est possible dinclure expressment deux types de changements ngatifs et
positifs par domaine. Lorsque des changements ngatifs ont t recenss, des mesures peuvent
tre dcides pour prvenir ou corriger le problme. Si une volution positive est indique, des
mesures peuvent alors tre convenues pour la renforcer ou la diffuser.
Tester le libell des domaines de changement avant den arrter la liste finale est une bonne ide,
pour sassurer quil est clair pour tout le monde.
Cette mthode nentend pas expressment trouver une moyenne. Les changements slectionns ne
sont pas reprsentatifs mais sont les plus significatifs. Si quelquun, par exemple un membre dun
comit de pilotage, souhaite connatre lampleur dun changement donn, ce changement devient
alors un indicateur dont le suivi sera assur durant une priode de temps dfinie par tout le monde.
La version originale de cette mthode a t utilise dans une structure organisationnelle hirar-
chise, dans laquelle les groupements de microcrdit ont repr quatre types de changements. Le
personnel de terrain a quant lui slectionn les changements cls par domaine lchelle du
bureau local du projet et les a communiqus au Sige. Au Sige, une slection a galement t faite
parmi les comptes rendus concernant les changements provenant des divers bureaux locaux et a
ensuite t soumise aux runions semestrielles des bailleurs de fonds. Tous les comptes rendus
relatifs aux changements (24 au total, 4 domaines x 6 mois) ont t runis pour former quatre
chapitres dun rapport. Cette mthode permet donc de faire la synthse de toute une srie dexp-
riences et darriver une structure de rapport et une documentation facile grer.
D-34
D.6 Mthodes et outils danalyses relationnelles
Quel que soit le projet, il est fondamental de comprendre lvolution des relations entre les
groupes, par exemple entre les acteurs la base et leurs organisations, ainsi quentre les problmes,
les activits, les causes et les effets (prvus ou non), les entres-sorties de divers systmes, les flux
relatifs aux ressources ou aux nutriments, et ainsi de suite. Cette srie de mthodes donne des ides
sur la manire danalyser les questions de ce type en recourant diverses techniques de visualisa-
tion.
Mthode 25 Diagramme systmique
Objectif:
Reprsenter de manire illustre les lments qui doivent tre pris en compte ou sont importants
dans une situation donne (dun projet), y compris les acteurs et les problmes, ainsi que les inter-
actions et les rapports entre eux. Du point de vue du suivi-valuation, ce type de reprsentation
image peut aider reprer quels aspects dune situation doivent tre suivis, quels indicateurs
doivent tre surveills et/ou quels acteurs doivent tre inclus dans les activits de suivi-valuation.
Comment procder:
1. Sur une grande feuille de papier, utilisez des symboles, des images et des mots pour dessiner un
diagramme systmique de la situation (projet/groupe) que vous souhaitez valuer. Pour tre le plus
efficace, travaillez avec environ quatre huit personnes durant une priode allant dune demi-
heure deux heures.
2. Commencez par leur demander de noter toutes les entits et tous les aspects physiques
concerns, par exemple les personnes cls, les organisations ou les caractristiques du paysage.
3. Demandez-leur de prsenter leur diagramme en dcrivant les principaux lments qui le
composent et les rapports les plus importants existant entre eux.
4. Si vous travaillez avec plus dun groupe, comparez les diagrammes et regroupez les ides simi-
laires ou divergentes. Vous parviendrez ainsi reprer les questions les plus importantes quil
faudra discuter, notamment les sujets cruciaux quil vous faudra valuer, les indicateurs possibles
ou les partenaires quil vous faudra inclure dans un travail de suivi-valuation.
Un diagramme systmique aide lancer la discussion et parvenir une comprhension
commune dune situation. Il ne montre pas ce qui a chang, bien que les changements puissent
apparatre au cours de la discussion; il vaut donc mieux lutiliser comme exercice de dpart dans
un bilan annuel de projet ou lorsque vous concevez le systme de suivi-valuation en collaboration
avec divers acteurs.
Rflchissez soigneusement la composition du groupe. Si vous voulez obtenir un diagramme
reprsentatif, la composition du groupe diffrera de celle que vous choisirez si vous souhaitez
obtenir des points de vue cibls comparer.
Mthode 26 Diagramme de limpact (ou diagramme causes-effets)
Objectif:
Comprendre les causes et les raisons contribuant un problme ou une question donne ou
recenser les effets ou impacts dun changement en particulier (voir la figure D-3). Du point de vue
du suivi-valuation, cette mthode peut permettre de mieux faire comprendre limpact car elle fait
apparatre les effets ngatifs et positifs, prvus ou non, directs ou indirects. Elle peut galement
contribuer reprer les effets gnraux qui constituent la base des indicateurs dont le suivi sera
assur de manire plus systmatique ou quantitative avec dautres mthodes.
D-35
Comment procder:
1. Commencez par inscrire le sujet laide dun symbole, dune photo ou de mots au centre
du groupe (sur le sol ou sur un grand tableau feuillets mobiles). Pour obtenir de bons rsultats, le
sujet doit tre libell de faon trs prcise ne pas inscrire dgradation de lenvironnement en
gnral mais, par exemple, utilisation des cordons pierreux. Plus le sujet sera gnral, plus la
discussion sera longue. Le sujet peut tre une activit du projet, un vnement, une tendance ou
un phnomne tel que lutilisation des fonds locaux dinvestissement.
2. Demandez ce qui sest pass la suite de cette activit (ou tendance/vnement). Les rponses,
quelles soient positives ou ngatives, sont les consquences de cette activit (ou
tendance/vnement) et sont inscrites sous forme de symboles ou avec des mots. Elles sont places
sur le diagramme pour montrer comment les causes et les effets sont lis les uns aux autres, laide
de flches ou de lignes. Essayez galement denquter sur les consquences indirectes ou, si
quelquun mentionne quelque chose qui est une consquence indirecte, demandez alors au groupe
dexpliquer quelle en a t la cause plus directe. Cela vous aide construire votre diagramme sous
forme de toute une srie denchanements causes-effets.
3. Si vous avez besoin de donnes quantitatives, vous pouvez alors poser des questions sur les
quantits relatives chaque impact mentionn. Par exemple, si les agriculteurs disent nous avons
remarqu que la production augmente, ils doivent tre en mesure destimer ou de mesurer la
valeur de cet accroissement ou le nombre dagriculteurs participant aux essais layant remarqu.
4. Vous pouvez galement demander si limpact a t le mme pour tout le monde et linscrire sous
forme de symbole sur la carte, les diffrents groupes utilisant leurs propres symboles. Par exemple,
si la lutte contre les nmatodes du bananier laide dune mthode non chimique ncessite plus de
main-duvre, indiquez qui a fourni cette dernire les femmes ou les hommes et quelle en a
t limpact pour les femmes, les hommes ou les enfants participant.
5. Rptez lexercice intervalles convenus. Vous pouvez utiliser les diagrammes antrieurs titre
de comparaison pour lancer une discussion sur les raisons qui expliquent les changements relevs
et sur le rythme de ces derniers.
6. Si plusieurs diagrammes de ce type sont produits avec des groupes diffrents et quun regroupe-
ment est ncessaire, il est possible de compiler toutes les donnes sur un diagramme unique, qui
sert alors de point de dpart la discussion. Faites nanmoins bien attention dans les cas o un
changement est attribu des personnes diffrentes. En regroupant les effets sur un diagramme
unique, vous pouvez perdre en prcision et ne plus savoir quel groupe a recens quel effet. Vous
pourrez viter ce problme en associant diffrents codes-couleur.
Dans ces diagrammes, les liens sont reprsents sous forme de lignes ou de flches. Si vous utilisez
des flches, soyez bien sr que tout le monde comprend clairement ce que signifie la flche, qui
nest pas un symbole universel.
Les diagrammes causes-effets permettent dobtenir une vue gnrale de lvolution des choses, du
point de vue de ceux qui participent la discussion. Il vous sera donc ncessaire de recouper cette
information avec dautres groupes et par dautres mthodes.
Ces diagrammes de limpact peuvent tre utiliss pour reprer les domaines dans lesquels des
amliorations ventuelles sont espres. vitez dinclure trop de dtails dans un diagramme qui
pourrait aisment devenir trop touffu pour permettre une analyse satisfaisante.
D-36
15
Guijt, I. 1996. Questions of Difference: PRA, Gender and Environment (vido de formation). Londres: IIED.
Figure D-3. Diagramme causes-effets des consquences pour chaque sexe de la diminution de laccs
leau au Burkina Faso
15
Mthode 27 Diagramme des liaisons institutionnelles (ou diagramme de Venn/ Chapati)
Objectif:
Illustrer la mesure dans laquelle les personnes, organisations, projets ou services sinfluencent
mutuellement et limportance relative ( savoir dynamique du pouvoir) de chacun des aspects
valus. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode peut servir assurer le suivi de la
qualit des relations et de leur volution, et recenser les problmes appelant des mesures de
correction.
Comment procder:
1. Commencez par vous assurer que tout le monde a bien compris le sujet quil sagit dexaminer
limportance relative des groupes/personnes/organisations et leur interaction. Le mot importance
peut tre interprt de diverses manires. Il peut se rfrer la nature et la qualit des relations,
la diversit des liens, aux raisons des contacts et leur frquence. Et au lieu de parler des organisa-
tions, vous pouvez mettre laccent sur les services et les programmes. Mettez-vous donc bien
daccord lavance sur ce que vous entendez par importance.
2. Passez ensuite une discussion gnrale au cours de laquelle seront recenss les divers groupes,
personnes et organisations se rapportant au sujet. Si les participants incluent de nombreuses orga-
nisations (plus de 15 20), il pourra tre ncessaire den restreindre le nombre pour avoir suffisam-
ment de temps pour terminer lexercice. Vous y parviendrez en tablissant un ordre de priorit
entre les groupes/personnes/organisations les plus pertinents et en centrant la discussion sur ces
derniers.
3. Reprsentez chacune des entits recenses par un cercle distinct. Reprsentez dabord llment
central avec lequel les autres sont en rapport (par exemple, une communaut, lunit de gestion du
projet ou un groupe de micro-crdit). Vous pouvez utiliser des cercles en papier de tailles diff-
rentes ou demander aux participants de les dessiner. La taille des cercles est capitale: plus le cercle
sera grand, plus le groupe a de limportance pour le sujet tudi. Et plus les cercles sont proches les
uns des autres, plus linteraction est grande. Les cercles qui se chevauchent reprsentent les
groupes/personnes ayant des fonctions communes et un petit cercle situ lintrieur dun cercle
plus grand reprsente un service dun groupe/organisation.
4. Si vous travaillez avec plus dun groupe, comparez les diagrammes et discutez des diffrences.
Vous pourrez ultrieurement discuter des domaines dans lesquels les problmes doivent tre
rsolus, par exemple celui de la rsolution des conflits ou du renforcement des capacits organisa-
tionnelles.
D-37
5. Le suivi ultrieur peut tre assur de lune ou lautre des manires ci-aprs:
a) Faites un nouveau diagramme chaque runion de suivi afin de pouvoir le comparer aux dia-
grammes prcdents pour analyser les changements et leurs causes.
b) Utilisez les premiers diagrammes pour discuter de quelle manire la situation diffre et pourquoi
il en est ainsi. Ces changements peuvent tre illustrs sous forme de symboles, par exemple avec
des flches ascendantes pour montrer une augmentation, ou descendantes pour illustrer une
baisse, en liminant un cercle, en ajoutant dautres, etc.
Quelle que soit lapproche utilise, les discussions devraient porter sur la qualit, la frquence, lap-
parition ou la disparition des liens entre les groupes.
Avec de bons animateurs, cette mthode permet dobtenir des informations intressantes sur les
structures de pouvoir et les processus de prise des dcisions. Elle peut aider mettre en lumire des
points de vue opposs sur les diffrents rles, responsabilits et relations, souligner les domaines
dans lesquels il y a conflit ou litige ainsi que laisser entrevoir les manires de les rsoudre. Elle peut
contribuer trouver des moyens damliorer les relations de travail avec dautres organisations ou
groupes.
Cette mthode donne de bons rsultats lorsquelle est applique trs tt dans un processus dauto-
valuation, puisquelle aide les personnes se situer par rapport aux autres groupes ou institutions
en ce qui concerne un problme particulier.
Un diagramme des liens institutionnels peut tre suivi par un exercice de hirarchisation en
demandant aux participants de classer les relations et de les comparer la situation qui prvalait
dans un pass rcent.
Demandez aux participants dnumrer tous les groupes ou organisations avec lesquels ils ont eu
ou ont des relations de travail importantes. Inscrivez-les sur une carte.
Ils doivent ensuite classer ces relations par ordre dimportance (en fonction de leurs rsultats et
de leur viabilit). Inscrivez ces classements sur les cartes et placez-les par ordre dimportance
dcroissant le long de laxe vertical dun tableau.
Dfinissez les relations des organisations (financement, appui lorganisation communautaire,
appui technique, etc.) et inscrivez-les le long de laxe horizontal du tableau. Remplissez le tableau
en plaant un X dans chaque case pour mettre en relation lorganisation avec le type de rela-
tion correspondante.
Dcidez dun systme de notation (par exemple de 1 5, 1 signifiant mdiocre, amlioration
importante ncessaire et 5 excellent, quasiment pas damlioration ncessaire). Demandez
chaque groupe ou chaque personne de noter la qualit de la relation quil/elle a avec chaque
organisation. crivez le score droite de chaque X.
Notez ensuite chaque relation telle quelle existait dans un pass rcent. Inscrivez les scores
gauche de chaque X sur le tableau, en utilisant une autre couleur. Vous verrez alors comment
la physionomie des relations a volu avec le temps. Voir le tableau D-3 pour un exemple de
tableau des rapports institutionnels.
D-38
Tableau D-3. Exemple dun tableau des rapports institutionnels (Note: les scores inscrits gauche sont ceux dil y a trois
ans, les scores inscrits droite ceux de maintenant)
16
Mthode 28 Arbre problmes et arbre des objectifs
Objectif:
Larbre problmes vise identifier un problme central, ses effets et causes premires. Larbre des
objectifs vise clarifier les objectifs essentiels dune intervention voulant sattaquer ce problme
central et parvenir un accord sur les activits requises pour les atteindre. Cette mthode
contribue lancer le processus dlaboration ou de rvision dun cadre logique sur un mode partici-
patif et comprhensible par tous. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode est cruciale
au dmarrage du projet pour rviser le cadre logique existant et tre trs clair sur les objectifs prcis
et sur les ralisations dont il faudra assurer le suivi.
Comment procder:
Arbre problmes
1. Commencez par procder une sance de rflexion sur tous les problmes majeurs identifis lors
du diagnostic de la situation. Avec le groupe, dcidez quel va tre le premier problme examin.
Cela ne signifie pas abandonner les autres mais simplement slectionner un problme central. Ce
dernier sera souvent formul en termes trs gnraux, par exemple dforestation ou diminution
de la scurit alimentaire.
2. Dessinez un arbre et crivez le problme central sur le tronc. Si vous souhaitez examiner plus
dun problme, il vous faudra dessiner un arbre par problme. Attention! Chaque arbre demande
beaucoup de temps.
3. Encouragez les participants rechercher ensemble des ides sur les causes du problme avec
lequel vous commencez ils peuvent se servir des rsultats du premier brainstorming comme
point de dpart (voir la mthode 11). Demandez quelles sont les principales causes (qui sont elles-
mmes des problmes) du problme central tudi. Pour viter que quelques personnes ne
dominent la discussion, vous pourrez galement distribuer de trois cinq cartes blanches par
personne et demander tout le monde dcrire une ide par carte. Prsentez les cartes et utilisez-les
comme point de dpart pour la discussion sur la hirarchisation des problmes.
4. Pour axer la discussion sur les causes premires du problme, discutez des facteurs qui peuvent y
avoir contribu. Examinez chaque facteur par rapport chacun des autres et posez la question
suivante: Est-il caus par lautre facteur ou en est-il une cause?. Sil est caus par lautre facteur,
tracez une ligne entre les deux, avec une flche provenant de ce dernier. Sil est la cause de lautre
facteur, dessinez entre les deux une flche dirige vers ce dernier. Ne dessinez la flche que dans la
direction de leffet le plus fort. Nutilisez pas de flches bidirectionnelles. Sil ny a pas dinteraction
entre les deux, ne tracez aucune ligne entre eux. Lorsque vous aurez termin, les facteurs partir
desquels partent le plus de flches seront gnralement ceux qui entranent le changement les
causes premires.
16
D-39
Donateurs
(financement
sous forme de don
uniquement)
Appui
lorganisation
communautaire
Appui technique Travail en rseau Concurrence/
Rivalit
Organisation 1 3 x 5
5. Concentrez-vous sur ces causes premires et inscrivez-les sur les racines de larbre.
6. Inscrivez les causes de chacune de ces causes premires sur les racines infrieures.
7. En suivant la mme procdure quaux tapes 2 et 3, examinez quels sont les effets/impacts du
problme et inscrivez les effets primaires sur les branches de larbre.
8. Pour chaque effet, inscrivez les effets secondaires sur les branches secondaires, de plus en plus
haut, pour obtenir lenchanement causes-effets.
9. Faites suivre cet exercice par la ralisation dun arbre des objectifs pour trouver quelles sont les
mesures ncessaires pour rsoudre les problmes (et leurs causes) prsents sur larbre problmes.
Arbre des objectifs
En prenant comme base larbre des problmes ci-dessus, inverser tous les problmes pour quils
prennent la place des objectifs. Vous produirez ainsi un arbre des objectifs, lobjectif central tant
simplement linverse du problme central.
Demandez aux participants dexaminer ces objectifs et de discuter pour savoir quels sont ceux qui
peuvent tre atteints par le biais du projet.
Les arbres des problmes et des objectifs sont une premire tape vers la production dun cadre
logique (voir module 3). La figure D-4 donne un exemple des arbres problmes correspondant et
des objectifs en Zambie.
Les deux arbres donnent une vue globale bien que simplifie des rapports entre causes et effets.
Par ce biais, la prparation dun cadre logique peut devenir plus accessible pour les principales
parties prenantes (et les autres), en rendant plus facile leur participation la rvision de la concep-
tion du projet ou llaboration de leurs propres activits.
Cette mthode est davantage oriente sur la conception dun projet que sur le suivi-valuation. Elle
est cependant cruciale pour les activits ultrieures de S&E, car elle requiert une grande prcision
sur lobjectif gnral, lobjectif spcifique, les produits et les activits.
Les liens sont reprsents par des lignes ou des flches. Si vous utilisez des flches, assurez-vous que
tout le monde comprend bien ce que signifie une flche, qui nest pas un symbole universel.
D-40
Figure D-4. Un arbre des problmes, et son inverse, larbre des objectifs, en Zambie
D-41
Ralentissement de
l'exode rural des jeunes
lvation du
niveau de vie
Revenus agricoles suffisants
pour satisfaire
les besoins essentiels
Autonomie vivrire
Amlioration
de la sant
Diminution de
la malnutrition
Augmentation suffisante des
rendements de l'agriculture
et de l'levage
Amlioration de la productivit
de l'agriculture et de l'levage
Utilisation optimale
des facteurs de production
(terre, ressources humaines,
capital, esprit d'entreprise)
Rduction considrable
de l'incidence des
ravageurs et des
maladies vgtales
Amlioration de la
qualit des aliments
pour les animaux
Diffusion de technologies
et de pratiques
de prservation de
l'humidit des sols
Accroissement et
maintien de la
fertilit des sols
Promotion de
varits de plantes
haut rendement
Amlioration
des pratiques
de culture et d'levage
FINS
MOYENS
Exode rural
des jeunes
Mauvaise sant
Niveau de vie
bas
Malnutrition
Revenu insuffisant pour
satisfaire les besoins essentiels
Nourriture insuffisante
Faible rendement
Faible productivit
de lagriculture
et de llevage
Stress
hydrique
Faible qualit
des aliments
pour le btail
Forte incidence des
ravageurs et des
maladies vgtales
Inadquation des facteurs
de production (terre,
ressources humaines,
capital, esprit dentreprise)
Mdiocrit des
mthodes dlevage et
de production vgtale
Utilisation de varits
de cultures et de races
animales peu productives
Faible fertilit
des sols
EFFETS
CAUSES
Mthode 29 Roue de suivi-valuation (ou toile daraigne )
Objectif:
Fournir un indice visuel permettant de comparer la question dont on assure le suivi ou lvaluation
par rapport son idal, ou de comparer plusieurs sites de suivi entre eux, et de dterminer quelle
est leur volution au cours du temps. Cette mthode peut galement tre utilise pour mesurer
comment un projet atteint son public cible, comment voluent les capacits dune organisation au
fil du temps. Du point de vue du suivi-valuation, la toile daraigne fournit un moyen visuel de
mesurer lvolution des rsultats dindicateurs choisis.
Comment procder:
1. Soyez sr que le sujet de lvaluation est bien clair pour tous. Par exemple, lide de capacit
dune organisation (voir la figure D-5) doit tre trs claire et comprise par tous les participants. Les
participants doivent se mettre daccord sur les indicateurs utiliser pour valuer la qualit du sujet.
Pour cela, vous pouvez procder un brainstorming (mthode 11).
2. Lensemble des indicateurs slectionns est positionn sous forme de roue, dont chaque indica-
teur est un rayon, comme sur une roue de bicyclette. Les rayons sont quidistants les uns des
autres. Les indicateurs peuvent tre reprsents par des mots ou par des symboles.
3. Les participants doivent ensuite se mettre daccord sur la manire de classer les indicateurs
de 0, cest--dire du niveau le plus bas, 100 (ou 25, 10, etc.), cest--dire le niveau le plus lev.
Il importe peu que le 0 soit situ sur la circonfrence extrieure de la roue et que le 100 se situe au
centre, ou linverse, du moment que tous les rayons de la roue sont les mmes.
4. Lorsque la roue est complte, valuez chaque indicateur. Si vous travaillez avec un groupe, il
faudra alors se mettre daccord sur le score final (ou sur un chiffre moyen). Indiquez le point du
rayon correspondant au score final donn. Puis reliez tous les scores, qui sont marqus sous forme
de points sur les rayons, pour obtenir ce qui finit par ressembler une toile daraigne. Un coup
dil votre toile daraigne vous donne un aperu rapide des points faibles et des points forts
principaux. Les aspects les plus faibles de la question examine sont ceux qui ont obtenu les scores
les plus proches de 0.
5. Les roues produites auparavant peuvent tre rexamines aux sessions de suivi ultrieures afin de
comparer lvolution de la situation au fil du temps.
La toile daraigne peut tre utilise pour vous aider reprsenter les capacits des diffrentes
organisations en regroupant les organisations par secteur, par exemple pour valuer leur situation
densemble ou les besoins dinformation dans ce secteur. Toutefois, vous nobtiendrez par l quune
ide gnrale des points de vue et de lorientation du changement, et non pas des mesures prcises.
Si les roues sont produites sur des transparents en utilisant une taille standard, les valuations de
plusieurs organisations/zones de projet/etc. ou de la mme situation au fil du temps doivent tre
superposes pour visualiser trs clairement comment elles diffrent ou ont volu.
Lvolution de lopinion moyenne ou des points par indicateur sert de point de dpart la discus-
sion sur les raisons pour lesquelles le changement a eu lieu. Plus les points seront nombreux, plus
le systme sera complexe et plus la discussion sera vaine, car les participants ne seront sans doute
pas capables dindiquer des diffrences numriques exactes, par exemple de dcider entre 28 ou 29
points dans une gamme de 0 50. Par contre, si les participants notent sur une chelle de 1 3, il
leur sera alors plus ais de parvenir un consensus gnral, mais la rponse ne pourra alors servir
que dindication extrmement gnrale.
D-42
Figure D-5. Comparaison de deux toiles daraigne reprsentant les capacits de deux organisations au Npal un
moment donn
17
Mthode 30 Diagramme des flux
Objectif:
Permettre une analyse dtaille des flux entrants et sortants dun systme (par exemple une exploi-
tation agricole, une fort, une organisation ou mme une rgion gographique plus vaste). Les
diagrammes des flux peuvent aider analyser les apports (ou intrants) ncessaires pour quun
systme fonctionne, ainsi que ses produits. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode
peut aider valuer, par exemple, si les difficults sont attnues ou si de nouveaux problmes
apparaissent, si des avantages quantitatifs sont enregistrs, si des apports empchent de faire
avancer les choses, etc.
Comment procder:
1. Commencez par reprsenter le sujet choisi comme systme au centre du tableau noir, du tableau
de papier, de la feuille, etc.
2. Demandez au(x) participant(s) quelles sont les activits principales au sein de ce systme. Ces
dernires sont alors reprsentes par des symboles autour du sujet central sur le diagramme et
relies avec des flches. Si les activits sont reprsentes par des symboles ou inscrites sur des cartes
spares, il sera alors plus facile dadapter le diagramme au fil de la discussion.
3. Demandez quels sont les apports ncessaires pour rendre possible chaque activit et quel produit
en dcoule. Ces apports (intrants) et ces produits doivent tre placs sur le diagramme pour
montrer les rapports entre eux.
4. Au fur et mesure du droulement de la discussion sur les intrants et les produits de chaque
activit, chaque activit devient un sous-systme et des liaisons apparaissent entre ces derniers.
Ainsi, un produit de lactivit production vgtale, par exemple le fourrage, sera un intrant de
lactivit levage. Si cela est utile, les caractristiques numriques des flux peuvent tre galement
inscrites, par exemple, combien de jours de travail sont passs travailler dans les potagers
familiaux ou quelle quantit dengrais organique est applique sur les diffrentes parcelles.
5. Lors de chaque activit de suivi, les volutions des intrants et des produits sont notes, soit sur le
diagramme lui-mme, soit sur un tableau de papier en parallle. La comparaison des changements
de nature et de quantit des apports et des produits est le point de dpart de la discussion sur les
raisons pour lesquelles les changements sont survenus.
6. Si plusieurs diagrammes des flux sont produits avec des acteurs/groupes diffrents et quil est
ncessaire de les fusionner pour lensemble dune communaut ou dune zone gographique, il est
possible den faire par compilation un diagramme unique. Toutefois, ce faisant, vous perdrez en
prcision.
17
Pederson, L.M. 1997. Monitoring Community Groups Capacities: A Pilot Project in Syangja and Mahottari Districts. Katmandou: CARE Npal. p.9. D-43
Des apports (intrants) et produits particuliers peuvent tre privilgis pour obtenir de plus amples
dtails, par exemple un diagramme des flux des produits, qui permet de visualiser le mouvement
des produits entre des zones donnes.
Les analyses diffrencies par sexe/ge/niveau de vie des diagrammes des flux permettent de
comprendre en profondeur comment divers membres dun mnage ou divers types de mnage
voient lvolution et les goulets dtranglement du systme.
D.7 Mthodes de classification
La classification est cruciale lorsquon compare des lments ou des donnes du point de vue de
leur force, de leur importance, ou dautres critres dfinis au pralable. Un exemple simple de clas-
sification est de demander aux participants dune runion de suivi-valuation dattribuer chacun
un numro, de 1 10, une activit du projet en fonction de leur opinion sur son efficacit. Ce
travail peut stimuler la discussion au sein du groupe sur ltat davancement du projet. En allant
plus loin et en assignant chaque lment une valeur par rapport aux autres, vous tablissez alors
un ordre de priorit en tablissant le poids, la force ou la valeur relatifs de chacun.
Mthode 31 Cartographie sociale ou classification selon le niveau de vie
Objectif:
Recenser les mnages en fonction dindicateurs dfinis au pralable se rapportant aux conditions
socioconomiques. Cette mthode est centre sur un classement relatif de la situation sociocono-
mique de la population (par exemple, relativement mieux lotis ou moins bien lotis), et non pas sur
un classement absolu. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode peut aider valuer
quels mnages bnficient du projet et sils appartiennent au groupe cible vis.
Comment procder:
1. Tout dabord, prcisez ce que mnage signifie localement, car les dfinitions locales de termes
tels que mnage, concession, ou famille largie varient considrablement. Discutez ensuite ce
que lon entend localement par un bon niveau de vie. Demandez sil existe des diffrences entre les
mnages et quelles sont ces diffrences. Cela entrane habituellement un dbat sur les grandes cat-
gories ou niveaux de vie au sein de la communaut.
Option 1. Cartographie sociale
a. Prparez une carte de rfrence sur laquelle figurent tous les mnages de la zone tudie (par
exemple, un village, un quartier, une zone rurale, etc.).
b. Demandez aux participants de donner un code chaque mnage en fonction de son niveau de
vie par rapport celui des autres. Un symbole ou un code-couleur pourra tre associ chaque
niveau. Vrifiez bien par recoupement le codage de chaque mnage en vous assurant quil y a
consensus sur les codes. De cette manire, une carte de rfrence peut tre produite sur laquelle les
mnages sont regroups en fonction des diffrentes catgories de niveau de richesse dans lesquelles
ils ont t classs. Ajoutez une lgende sur la carte pour expliquer les symboles et les codes.
c. Concentrez-vous maintenant sur les indicateurs qui vous intressent (par exemple, frquenta-
tion scolaire des enfants, participation une activit du projet, membre dun groupement de
microcrdit). Assignez un code chaque mnage en fonction de sa situation.
d. La carte de rfrence peut alors tre utilise pour assurer le suivi du niveau de vie dune anne
lautre et pour le comparer en fonction des changements introduits par un projet. Cela permet
dexaminer sil y a des impacts sur le niveau de vie ou sur dautres indicateurs socioconomiques
tudis et, si tel est le cas, comment ces effets peuvent se rpercuter sur les diffrents groupes
sociaux.
D-44
18
Grandin, B.E. 1988. Wealth Ranking in Smallholder Communities: A field manual. Londres: Intermediate Technology Publications, Ltd.
Option 2. Classement du niveau de vie laide de cartes
18
a. Le nom de chaque mnage est inscrit sur une carte.
b. Les cartes sont ensuite classes par piles de catgories de mnages similaires. Commencez avec
deux mnages, en demandant aux participants de les comparer en disant lequel des deux est mieux
loti que lautre. Sils ont des niveaux de vie diffrents, ils sont alors placs dans des piles diff-
rentes. Sils sont plus ou moins du mme niveau, ils forment une seule pile.
c. Les uns aprs les autres, tous les autres mnages sont compars aux deux premiers. Ce processus
peut vous conduire ajouter de nouveaux niveaux si la situation de tel ou tel mnage est juge pire
ou meilleure que celle des mnages dj classs. Si le niveau de vie dun mnage est similaire celui
dun groupe existant de mnages, ce dernier sera alors ajout une pile existante. Numrotez chaque
pile en fonction de celui qui rpond, afin de savoir dans quelle pile chaque mnage a t plac.
d. Cet exercice devra tre rpt trois fois avant de calculer un score moyen, pour viter les partis
pris ventuels des personnes interroges. Les calculs sont effectus comme indiqu ci-aprs.
Inscrivez le score donn chaque mnage par chaque participant de la manire suivante (la pile 1
correspondant aux mnages dont la situation est la meilleure):
Numro de la pile des mnages x 100
Nombre total de piles
Calculez les scores moyens pour chaque mnage en effectuant le total des notes obtenues et en le
divisant par le nombre de notes. Pour tre inclus dans ce calcul, les mnages doivent avoir obtenu
deux scores, de sorte que si une personne seulement sait comment classer un mnage particulier,
cette information est insuffisante pour que ce mnage soit inclus. Inscrivez le score moyen obtenu
par chaque mnage en grand chiffre sur des fiches. Mettez les fiches en ordre, du score moyen le
plus faible jusquau plus lev (du mieux loti au plus mal loti). Divisez les cartes classes en groupes
lorsque les scores obtenus forment clairement une catgorie. Ce sont ces groupes que vous pouvez
ensuite utiliser comme chantillon.
La cartographie sociale peut fournir un aperu gnral sur bien des aspects socioconomiques,
notamment les leaders, les professions, les comptences et lexprience au sein dune communaut,
ainsi que son niveau de vie. Toutefois, le classement en fonction du niveau de vie repose sur la
perception quen a la communaut, par exemple en se rfrant au statut social, la superficie des
terres et la taille de la famille, aux revenus, etc. Dans les deux cas, laide de votre carte de
rfrence et de vos catgories de mnage, vous pouvez tudier des questions telles que laccs des
mnages un revenu faible/intermdiaire/lev, aux quipements dapprovisionnement en eau et
dassainissement.
Les deux mthodes sont galement utiles dans la procdure de lchantillonnage raisonn ou de
lchantillonnage par la mthode des quotas, puisquelles permettent de faire un choix partir de
diffrentes classes de niveau de vie.
En discutant ce que lon entend par bon niveau de vie (certains disent richesse) chaque
runion de suivi, il est galement possible dvaluer lvolution des critres dfinissant un bon
niveau de vie pour voir si les aspirations de la population changent.
Cette mthode est extrmement utile pour classer des groupes dune taille limite. Vous pouvez
lappliquer dans des communauts plus importantes, en mettant laccent sur les classements se
rapportant au quartier, mais il sera difficile de comparer les rsultats entre les divers quartiers.
D-45
Tableau D-4. Exemple dun exercice de classement par catgorie de niveau de vie dans un projet bnficiant de lappui du
FIDA mis en uvre dans un village au Laos
Mthode 32 Notation matricielle
Objectif:
tablir une comparaison relative entre diverses options dune question spcifique ou diverses
solutions un problme, et effectuer une analyse dtaille des prfrences de la population, et des
raisons de ces prfrences. La notation sous forme de matrice montre comment les options
satisfont des critres dfinis au pralable. Du point de vue du suivi-valuation, cette mthode
peut tre utilise pour comprendre les opinions de la population sur, par exemple, divers presta-
taires de services, diffrents types dactivits du projet visant rsoudre un problme, sur diverses
technologies (par exemple, des varits de semence, des amnagements hydrauliques).
Comment procder:
1. Soyez bien sr des options/questions que vous souhaitez comparer et inscrivez-les sur un mme
axe horizontal. Plus il y en aura, plus la notation prendra du temps; il convient donc, si ncessaire,
de classer les questions par ordre de priorit.
2. Le groupe discute ensuite des avantages et des inconvnients de chaque question/solution/point
pour dfinir les critres qui serviront comparer chacune des options. Chaque critre est inscrit le
long de laxe vertical pour crer une matrice. Si vous estimez que le nombre de critres est trs
important, assurez-vous davoir suffisamment de temps pour terminer la discussion ou demandez
au groupe de slectionner les critres prendre en compte en priorit. Assurez-vous que les critres
D-46
RICHE =2 personnes MOYEN =33 PAUVRE =18 TRS PAUVRE =7
A suffisamment de riz durant
12 mois
A assez de riz pour une
priode de 8 12 mois
A suffisamment de riz pour une
priode de 3 6 mois
A suffisamment de riz pour une
priode de 3 mois
A de grandes rizires dans la
valle (allant jusqu 5 ha)
Na gure de rizire
(jusqu 0,5 ha avec 2 3
ha de cultures daltitude)
A une petite superficie de terre
pour cultiver en altitude
(0,5 1,5 ha)
Na que peu de terre de
culture en altitude
(moins de 0,5 ha)
A plus de 10 15 vaches et
buffles et de 50 60 volailles
A un lphant ou un tracteur
manuel
A suffisamment de btes
de trait
De 5 10 vaches et buffles, 5
cochons et de 20 30 volailles
A parfois un lphant
A des btes de trait pour
prparer les terres
Possde moins de 2 vaches et
buffles, 1 ou 2 cochons et 15
poulets
A parfois un lphant (hrit)
Na gnralement pas de bte
de trait pour prparer les terres
A quelques poulets,
loccasion des porcs
Pas de charrue ni de bte de
trait pour prparer les terres
A une maison en brique avec
un toit de chaume
Possde une maison en bois
avec un toit en tle ondule
ou en feuille daluminium
A une maison en bambou avec
un toit de chaume
A une maison en bambou
avec un toit de chaume en
mauvais tat
Possde un vhicule deux ou
quatre roues
Possde un vhicule
deux roues
Possde parfois une bicyclette Ne possde aucun bien
Possde parfois une
dcortiqueuse
Possde rarement une
dcortiqueuse
Pas de dcortiqueuse Pas de dcortiqueuse
A les moyens de recruter
de la main-duvre
Ne travaille pas en tant que
travailleur agricole et recrute
loccasion de la main-duvre
Ne peut pas recruter de main-
duvre
Vend essentiellement
sa main-duvre
Na pas de dficit Comble son dficit en vendant
du btail et en exerant une
activit commerciale
Va loccasion en fort
Est toujours en dficit
Est tributaire de la fort et de
la vente de sa main-duvre
Toujours tributaire de la
vente de sa main-duvre
et de la fort
En bonne sant A des problmes de
sant occasionnels
Souvent malade Mauvaise sant
19
sont tous libells de la mme manire, soit de manire positive, soit de manire ngative. Mlanger
deux types de critres entranerait la confusion pour ltape suivante.
3. Commencez alors la notation. Les diffrents points sont compars pour chaque critre. Dcidez
quel sera le score le plus lev. Il existe plusieurs mthodes pour dcider du nombre de points
utiliser pour la notation. Vous pouvez affecter un nombre maximal de points par case par
exemple, 15 qui sera alors le mieux ou spcifier un nombre total de points rpartir par critre
entre toutes les cases, par exemple 25. Les participants peuvent utiliser des cailloux, des graines ou
des numros pour effectuer leur notation, lutilisation dun nombre plus lev de cailloux
indiquant un score suprieur et donc sa meilleure aptitude satisfaire au critre concern.
Habituellement, on parvient au consensus en discutant. vitez le vote individuel dans un exercice
de notation matricielle car cela empche de stimuler la discussion et de parvenir un consensus
sur les options prfres et de comprendre les raisons de ces prfrences.
Tableau D-5. Matrice relative au transfert des tches et des responsabilits
19
Outre la ralisation de la matrice, lun des intrts principaux de cette mthode tient aux discus-
sions suscites par le fait que les participants doivent dcider ensemble du score final de chaque
option (et des critres de notation). Au cours du dbat, les raisons du choix ou du rejet de chaque
option apparaissent.
La notation sous forme de matrice peut galement tre utile pour dfinir les indicateurs principaux
dont le suivi pourra tre assur rgulirement en appliquant dautres mthodes. Les indicateurs
sont choisis parmi les critres ( savoir les avantages et inconvnients de chaque option) qui ont
t dfinis.
D-47
Autrefois (1995) Maintenant (2001) lavenir (2005) Tches
Groupe
villageois
ONG
locale
Collecti-
vits
locales
Groupe
villageois
ONG
locale
Collecti-
vits
locales
Groupe
villageois
ONG
locale
Collecti-
vits
locales
Mobilisation des
fonds
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXXX
XXXXX
XXXXX
Choix des
formateurs
XXXXX
X
XXXX XXXXX
X
XXXX XXXXX XXX XX
Dcisions sur le
calendrier des
formations
XXXXX
XXXXX
XXX XXXXX
XX
XXXXX
XXXXX
Suivi XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX XXXXX
Organisation des
participants
XXXXX
XXX
XX XXXXX
XXX
XX XXXXX
XXXXX
Conception des
outils de
formation
XXXXX
X
XXXX XXXXX
XXX
XX XXX XXXXX XX
valuation XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXXXX XXX XX
Total 13 44 13 16 43 11 38 26 6
Pourcentage 18,5% 63% 18,5% 23% 61% 16% 54% 37% 9%
volution
depuis 1995,
en pourcentage
0 0 0 +4,5% -2% -2,5% +35% -26% -9,5%
Variantes de cette mthode:
Variante A. Matrice du transfert des tches et des responsabilits (voir le tableau D-5 ci-dessus titre
dexemple)
Cette variante aide identifier le degr de transfert des tches et responsabilits dun projet au(x)
groupe(s) communautaire(s). Elle permet de dfinir les indicateurs dun tel transfert ( savoir, le
renforcement des capacits) et est essentielle pour prciser clairement la stratgie de retrait.
Comment procder:
1. Pour chaque secteur dactivit du projet, demandez aux participants dnumrer toutes les
tches et responsabilits principales requises pour excuter un programme de manire efficace et
viable.
2. Inscrivez chaque rponse (sur des cartes si vous le souhaitez) sur laxe vertical dune matrice.
3. Demandez aux participants dnumrer tous les principaux acteurs ou groupes dintrts directe-
ment lis lexcution du projet (donateurs, groupes villageois, agents de vulgarisation de ltat,
auxiliaires techniques, etc.). Inscrivez ces acteurs le long de laxe horizontal, en haut de la matrice.
4. Pour chaque tche, demandez aux participants de rpartir 10 haricots (ou cailloux) entre les
divers acteurs en fonction de la responsabilit quils assument pour chaque tche, 10 reprsentant
la responsabilit totale.
5. Rptez le processus pour montrer la situation qui prvalait dans un pass rcent. Dcidez
ensemble de la frquence avec laquelle vous souhaitez valuer le changement (par exemple, tous
les cinq ans). Dplacez les cartes vers la gauche de manire faire de lespace pour ajouter une
autre section la matrice.
6. Faites un double des cartes sur lesquelles sont inscrits les acteurs et placez-les dans le mme
ordre en haut de la deuxime section de la matrice (voir lexemple).
7. Demandez aux participants de placer les haricots au-dessous de chaque acteur pour montrer
comment tait la situation dans le pass.
8. Si le temps le permet, rptez le processus pour permettre aux participants denvisager ce que la
situation sera lavenir. Ajoutez une troisime section la matrice et rptez le processus dcrit ci-
dessus, les haricots devant tre rpartis en fonction des espoirs des participants concernant la
rpartition future des responsabilits.
Variante B. Matrice de lappui communautaire/de lautopromotion
Cette mthode aide rflchir sur lautopromotion de la communaut au moment du retrait de
laide. Elle permet dvaluer lefficacit de la stratgie adopte par le projet pour appuyer lauto-
promotion et renforcer les capacits des groupes communautaires avec lequel il travaille. Elle
permet de mieux comprendre le lien existant entre dveloppement de lautopromotion et possibi-
lit dlargir le rayon daction du projet.
Comment procder:
1. Inscrivez sur des cartes les noms des divers groupes dacteurs un projet et la date laquelle ils
ont commenc collaborer avec ce dernier.
2. Sur chaque carte, laide de symboles ou de lettres, reprsentez les activits du projet quils
assument (par exemple, formation des responsables, dcaissement des prts dans le cas du crdit,
etc.).
D-48
3. Triez les cartes en trois catgories indiquant le niveau dappui reu par chacun dentre eux
(important, moyen, faible). Mais soyez certain de ce que vous voulez dire par appui (par
exemple, nombre de visites dappui, formation ou financement fourni, etc.).
4. Prsentez le concept de lautopromotion et demandez aux participants dnumrer les caractris-
tiques de lautopromotion dun groupe. Par exemple: capable de financer les principaux cots de
fonctionnement, capable de planifier, de suivre et dvaluer les programmes, capable daccder aux
ressources extrieures, capable de crer des partenariats, capable de mobiliser les membres du
groupe en vue dune action collective, capable dexcuter des programmes de dveloppement,
capable dlire des dirigeants reprsentatifs, etc.
5. Inscrivez ces caractristiques sur une autre srie de cartes (dune couleur diffrente, une caract-
ristique par carte).
6. Recensez ensuite les critres permettant de distinguer entre le degr dautopromotion au
moment o vous leur parlez (important, moyen, faible). Demandez aux participants de classer les
cartes dans ces trois catgories.
7. Sur laxe vertical dune matrice, inscrivez en tte de trois lignes: appui important, moyen, et
faible; sur laxe horizontal, inscrivez en haut de trois colonnes, autosuffisance importante,
moyenne et faible.
8. Placez les cartes dans les cases appropries de la matrice.
9. Lancez une discussion sur les questions ci-aprs: pourquoi les groupes entrent-ils dans telle ou
telle catgorie? Le projet peut-il appuyer le dveloppement de lautopromotion et comment? Que
se passera-t-il lorsque le projet sera achev? etc.
Mthode 33 chelles relatives
Objectif spcifique:
tablir une comparaison qualitative relative entre lavant et laprs de situations se rapportant
des indicateurs spcifiques. Cette mthode peut aboutir la production dun schma en forme
dchelle (dessine avec les indicateurs, qui sont reprsents par des symboles) ou llaboration de
questions/indicateurs par crit si la reprsentation visuelle est difficile. Du point de vue du suivi-
valuation, cette mthode peut servir valuer les aspects qualitatifs se rapportant, par exemple,
limage positive que les femmes ont delles-mmes, la participation des groupes marginaliss ou
au renforcement des capacits, qui sont difficiles voluer par dautres moyens.
Comment procder:
1. Tout dabord, le groupe doit choisir ses indicateurs. Ces derniers peuvent tre formuls sous
forme daffirmations ou de questions.
2. Il existe deux faons de comparer lvolution de ces indicateurs au fil du temps.
a. La manire visuelle, en utilisant une chelle pour chaque indicateur, chaque chelon de
haut en bas reprsentant une amlioration:
la premire runion, on value o les diffrents acteurs pensaient se situer avant le dbut de
lintervention (on lcrit gauche de lchelle, au niveau de lchelon qui correspond de plus prs
ce niveau). Les participants doivent ensuite indiquer droite de lchelle ct de lchelon
appropri o ils pensent se situer au moment o ils parlent, du fait de la mise en uvre du
projet ou de lactivit.
D-49
chaque runion de suivi, on value nouveau quel stade en est lactivit et on le situe sur
lchelle, et cela pour chacun des indicateurs dont on assure le suivi.
Cest partir de ce point de dpart que lon pourra discuter pourquoi les changements ont eu
lieu et quelle(s) mesure(s) peu(ven)t/pourrai(en)t tre prise(s) pour tirer parti de lvolution posi-
tive ou empcher la situation de se dgrader encore. Les chelles peuvent servir valuer indivi-
duellement lvolution par chaque acteur avant de procder un dbat collectif, ou bien le grou-
pe peut discuter des chelles jusqu ce quun consensus se dgage.
Voir un exemple de rsultat obtenu par cette mthode la figure D-6.
b. Utilisation dune chelle progressive pour mesurer les variations:
Commencez par noncer une srie de remarques sur un indicateur donn. Par exemple, si un
groupe dagriculteurs souhaite valuer lefficacit des runions en tant quindicateur du succs
du groupe, les membres du groupe doivent alors revoir cet indicateur, par exemple, toutes les six
douze runions, en se rfrant au systme de points ci-dessous
20
.
3 points Nos runions sont toujours efficaces: nous utilisons notre temps bon escient,
prenons des dcisions claires, et nos dcisions sont appliques.
2 points Nos runions sont gnralement efficaces: nous utilisons notre temps bon
escient, prenons des dcisions qui sont gnralement claires, et nos dcisions sont
souvent appliques.
1 point Nos runions sont parfois efficaces: nous parvenons parfois viter les dbats
inutiles, et pouvons prendre des dcisions mais ces dernires ne sont pas toujours claires
pour tout le monde, et nos dcisions sont parfois appliques.
0 point Nos runions ne sont jamais efficaces: nous discutons toujours sans parvenir
aucune dcision et par consquent namliorons pas la mise en uvre de nos activits.
chaque runion de suivi, voyez comment les rponses la mme srie de questions varient
au fil du temps, par exemple sur une chelle progressive de 1 5 (ou de 0 3 dans lexemple
ci-dessus).
Demandez au groupe de parvenir un consensus ou chaque personne de voter, par exemple,
en choisissant entre: tout fait daccord, daccord, ne sait pas, pas daccord et pas du
tout daccord (ou assez satisfaisant, satisfaisant, insatisfaisant et trs insatisfaisant).
Il est galement possible de demander aux membres du groupe de choisir entre une gamme de
points ou une srie de dessins reprsentant des visages plus ou moins souriants.
3. Le chiffre ou la position sur lchelle obtenus ne sont pas le rsultat principal de cette mthode.
Le plus important est le dbat qui a lieu entre les membres du groupe pour parvenir un accord
sur la nature positive ou ngative de lorientation gnrale des choses, et bien videmment,
lanalyse des raisons pour lesquelles les chiffres/positions peuvent changer.
D-50
20
Bas sur Uphoff, N. 1991. A Field Methodology for Participatory Self-Evaluation. Community Development Journal 26 (4).
Figure D-6. Un exemple dchelle construite par des femmes pour valuer limpact dun programme de formation
21
Si cette mthode utilise aussi la notation, elle diffre cependant de la notation matricielle (mthode
32) dans la mesure o elle nexamine quun indicateur la fois et donne une note en comparant la
situation passe la situation prsente pour cet indicateur unique.
D-51
21
DANIDA. 1994. Impact Assessment Women and Youth Training/Extension Program (WYTEP) India. Copenhague: Ministre danois des
affaires trangres. p. 90.
D-52
Module 1. Prsentation du guide
Module 2. Utiliser le suivi-valuation pour une gestion oriente vers limpact
Module 3. Lier la conception des projets, la programmation annuelle
et le suivi-valuation
Module 4. Concevoir et mettre en place le systme de suivi-valuation
Module 5. Choisir ce quil faut suivre et valuer
Module 6. Collecter, grer et communiquer linformation
Module 7. Mobiliser les capacits ncessaires et assurer des conditions de
fonctionnement optimales
Module 8. Organiser la rflexion critique pour amliorer laction
Annexe A. Terminologie du suivi-valuation
Annexe B. Exemple annot de matrice du cadre logique
dun projet (concerne le module 3)
Annexe C. Exemple annot de matrice de suivi-valuation
(concerne le module 5)
Annexe D. Mthodes et outils de suivi-valuation
(concerne les modules 3, 6 et 8)
Annexe E. Modles de profils de poste et de termes de
rfrence pour les principales tches de suivi-
valuation (concerne le module 7)
Liste des fascicules du guide
Lectures complmentaires
Ardilly, P. 1994. Les techniques de sondage. Technip.
Blanchet, A. et al. 1985. Lentretien dans les sciences sociales, lcoute, la parole et le sens. Paris. Dunod.
Blanchet A., Gotman A. Lenqute et ses mthodes: lentretien. Paris. Nathan
Estrella, M. (directeur de publication), en collaboration avec J. Blauert, D. Campilan, J. Gaventa, J. Gonsalves, I. Guijt, D. Johnson, R. Ricafort.
2000. Learning from Change: Issues and Experiences in Participatory Monitoring and Evaluation. Londres: Intermediate Technology
Publications, Ltd.
Geilfus, F. 1997. 80 herramientas para el desarrollo participativo: diagnstico, planificacin, monitoreo, evaluacin. San Salvador: IICA-GTZ.
Grange, D. Lebart, L. 1993. Traitement statistiques des enqutes. Paris. Dunod.
Graugnard, G. et Heeren, N. 1999. Dfinition et mise en place dindicateurs dimpact. Lyon. Ciedel.
Gubbels, P. et Koss, C. 2000. From the Roots Up: Strengthening Organizational Capacity through Guided Self-Assessment. Oklahoma City: World
Neighbors.
Guijt, I. 1998. Participatory Monitoring and Impact Assessment of Sustainable Agriculture Initiatives: an Introduction to the Key Elements. SARL
Discussion Paper No. 1. Londres: IIED.
Herweg, K. et Steiner, K. 2002. Instruments for Use in Rural Development Projects with a Focus on Sustainable Land Management. Volume 1:
Procedure and Volume 2: Toolbox. Berne: Centre pour le dveloppement et lenvironnement. Tlchargez ce document ladresse
suivante: http://www.cde.unibe.ch/programmes/mandates/man21_1.html (en anglais et espagnol).
IIED. PLA Notes (Participatory Learning and Action Notes sur lapprentissage et laction participatifs, anciennement publi en tant que RRA
Notes). Revue trimestrielle. Londres. Email: sustag@iied.org ou internet: http:/www.iied.org. Gratuit pour lAsie, lAfrique et lAmrique
latine.
IFAD, ANGOC et IIRR. 2001. Enhancing Ownership and Sustainability: A Resource Book on Participation. Fonds international de dveloppement
agricole, Coalition des ONG dAsie pour la rforme et le dveloppement rural, et Institut international pour la reconstruction rurale.
Pretty, J.N., I. Guijt, J. Thompson et I. Scoones. 1995. Participatory Learning and Action: A Trainers Guide. Londres: IIED.
Schmitz JL., Willot P. 1997. Mthodes et outils de lvaluation participative. Manuel dorientation. Paris. Fondation de France.

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