Cap03 Peti

Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin de la Escuela
Superior Privada de Tecnologa SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ;

Figueroa Orbegoso, Carlos Ernesto.

Derechos reservados conforme a Ley

Elaboracin y diseo en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central de la UNMSM

Captulo III

METODOLOGAS DE PETI

3.1 Descripcin
El objetivo de este captulo es la descripcin del uso de las metodologas BSP, PETI,
PEE

3.2 Metodologa BSP - IBM
Una metodologa que cuenta con un gran aval debido a quien la propugna es la de
Business Systems Planning (BSP) de IBM, con la presencia terica de King. En dicha
Metodologa encontramos dos partes bien diferenciadas:
1. Planificacin top-down, donde se fijan los objetivos del negocio y corporativos,
trazados por los ejecutivos, y especialistas de sistemas de informacin. Despus, se
examinan los datos que se necesitaran y se disea una arquitectura de informacin que
define la relacin existente entre los datos.
2. La implantacin del bottom-up, que seran las actividades especficas de desarrollo de
aplicaciones y que hace operativas las bases de datos que componen esa arquitectura.
De esta manera se suministran los datos y la informacin necesaria para traducir esos
objetivos en las funciones (marketing, finanzas... ) y procesos (pedidos... ) de los
negocios. En esta etapa la actividad de los especialistas en sistemas de informacin es
mucho mayor.
Las fases principales del procedimiento de planificacin son:
1. Presentacin y compromiso del equipo. Se constituye el equipo de trabajo que llevar
a cabo el esfuerzo de planificacin, que provienen de los departamentos y reas
funcionales de la compaa. Todos los estamentos de la empresa tienen que ser
conscientes que el plan de TI/SI es un plan de toda la organizacin, de la necesidad de
su apoyo.
2. Descripcin de la situacin actual desde dos dimensiones: los datos manejados y los
procesos que configuran los subsistemas existentes. La informacin que se precisa
acerca de los procesos para obtener una descripcin razonable de stos es, por un lado
su agrupacin por subsistemas (a la implementacin de qu subsistema de informacin
pertenece cada proceso), la especificacin de qu datos utiliza cada proceso en su
funcionamiento (los inputs), la lista de los datos que se crean o modifican como
resultado de la operacin de dichos procesos (los outputs), y una descripcin de cmo
cada uno de ellos est implementado (si forma parte de un gran subsistema) y el
procedimiento de tratamiento de datos que el proceso requiere (clculos, bsquedas... ).
Despus de la descripcin, se debe hacer una evaluacin de los sistemas de informacin,
donde se critica desde la perspectiva tecnolgica las reas en las que es posible mejorar,
y por otro lado desde la perspectiva de negocio.
3. Elaboracin del plan de TI/SI. Se documentan todas las necesidades de informacin
de cada una de las reas funcionales de la empresa, valorando sobre todo aquellas
necesidades que los sistemas actuales no cubren. El comit de sistemas aprueba el plan
y se estima el coste econmico de su implantacin.



Se debe procurar proyectar las necesidades de informacin que se vayan identificando, e
registrar sobre la marcha las principales entidades de datos que vayan saliendo, e ir
imaginando los procesos necesarios para generar la informacin cuya necesidad
detectada. Una vez recogidas las necesidades de informacin se debe realizar una labor
de gabinete dirigido a analizar las descripciones elaboradas antes para identificar la
estructura global del Sistema de Informacin.
Preguntas muy importantes que se deben hacer y que ayudan a elaborar el sistema de
informacin son: Existe una correspondencia entre las tareas de estos procesos de
negocios con las necesidades de informacin? si no es as, hay que definir la estructura
del sistema de informacin central. Se detectan entidades en las estructuras de datos
que parecen nuevas?, en caso afirmativo, analizar si se trata de conjuntos de datos
nuevos, es decir, nuevas formas de estructurar datos ya tratados por el sistema de
informacin. Se detectan procesos de informacin parecidos a otros ya existentes? si es
as, puede darnos pistas de lo que puede convertirse en un subsistema de informacin
con identidad propia. Qu datos comparten, se trata de fronteras claramente definidas
en estos subsistemas o por el contrario resultan difciles de acotar?. Se trata de evitar
definiciones de subsistemas que interaccionen con otros de modo complejo. Hay que
mantener la visin de los sistemas que corresponden a procesos de negocio.
Despus de analizar las necesidades de informacin queda claro qu proyectos
informticos (subsistemas) son necesarios para implementar el sistema de informacin
de la empresa. Pero tambin se deben realizar planes alternativos que se adecuan a los
costes, necesidades de velocidad que responden a diferentes reas funcionales. En
dichos planes alternativos, se deben tener en cuenta dos decisiones. Por un lado qu
sistemas parecen justificar los costes, y por otro lado, cul es la prioridad que tiene cada
uno de los sistemas justificados en el contexto global.
4. Programacin de actividades donde se detallan las acciones en forma de proyectos a
realizar durante el primer ao del plan.
OBJETIVO:
(IBM (IBM- -BSP): BSP): Business Strategic Business Strategic Planning Planning
URC
A
l
i
n
e
a
r
dirige
Maneja
Impacta
PEE: Planeamiento Estratgico Empresarial
PETI: Planeamiento Estratgico de TI
EE: Estrategia Empresarial
ESI: Estrategia Sistemas de Informacin
TI: Tecnologa de Informacin

Figura N. 23a BSP - IBM



URC
ANALISIS DE LA
EMPRESA
MODELO DE EMPRESA
(Modelamiento)
ENTREVISTAS CON LOS
EJECUTIVOS
ANALISIS DE OPORTUNIDADES
DE INFORMACION
ESTRATEGIA INFORMATICAS
Y RECOMENDACIONES
Unidades de
Organizacin
Entidades
Empresariales
Procesos
Estrategias
Interrelacion con
sus componentes
Alinear
Priorizar
Resumen Proyecto BSP
Sustentacion Final y Aprobacin
Elaborar
Estrategias de SI/TI
(IBM (IBM- -BSP): BSP): Business Strategic Business Strategic Planning Planning

Figura N. 23b BSP - IBM

3.3 Metodologa PETI
La PETI (Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin) es ampliamente
reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporacin de TI.
Establece las polticas requeridas para controlar la adquisicin, el uso y la
administracin de los recursos de TI. Integra la perspectiva de negocios/organizacional
con el enfoque de TI, estableciendo un desarrollo informtico que responde a las
necesidades de la organizacin y contribuye al xito de la empresa. Su desarrollo est
relacionado con la creacin de un plan de transformacin, que va del estado actual en
que se encuentra la organizacin, a su estado final esperado de automatizacin, esto, en
concordancia con la estrategia de negocios y con el propsito de crear una ventaja
competitiva.

La PETI consiste en un proceso de planeacin dinmico, en el que las estrategias sufren
una continua adaptacin, innovacin y cambio, que se refleja en los elementos
funcionales que componen toda la organizacin. Trabajos relacionados con la
construccin de un PETI, han sido desarrollados desde hace tres dcadas, pero presentan
limitaciones importantes.

Un proceso de planeacin de TI que integre las necesidades de informacin de una
organizacin, resulta una tarea compleja. Es por eso que en este artculo se presenta una
metodologa de PETI, que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresin
necesaria para administrar y ejecutar esta tarea. Al mismo tiempo, contribuye a
establecer una clara relacin entre la planeacin estratgica de negocios, el modelado de
la organizacin y la TI. Su construccin est sustentada en un modelo conceptual, que



propone una alternativa que se basa en la transformacin de la estrategia de negocios en
componentes operativos y de TI

3.3.1 Perspectiva General de la Metodologa
Se presenta una metodologa de PETI (figura 24), correspondiente a la categora de
metodologas integrales, que consta de quince mdulos agrupados en cuatro fases. Este
paradigma est concebido, en concordancia con el modelo conceptual, a travs de una
visin estratgica de negocios/organizacional y una visin estratgica de TI. La
metodologa integra ambas visiones en una nica final.

Figura No. 24 Metodologa de Planeacin Estratgica de Tecnologa de Informacin

Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. En este paso se evala de manera general
el entendimiento de la estrategia de negocios, la eficiencia de los procesos operativos y
la aceptacin de TI en la organizacin.

La fase II, relacionada con la creacin de un modelo de la organizacin, inicia con un
anlisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de
planeacin se basa en una transformacin de dichas estrategias). Contina con el diseo
en detalle de los modelos operativos, que van a producir en parte los requerimientos de
TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta
aproximacin es soportada por una reingeniera de procesos o una automatizacin
incremental, que se concentran en identificar deficiencias operativas, con el propsito
de redisearlas o modificarlas, y automatizarlas). Posteriormente, se construye la
estructura de la organizacin, que especifica puestos, perfiles, habilidades, etctera,
necesarios para administrar la empresa. La fase termina con la construccin de una
arquitectura de informacin, que identifica las necesidades globales de informacin de
la empresa. El modelo es descrito con la utilizacin de trminos y conceptos de
negocio/organizacin, independientemente del soporte computacional.

La fase III trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer mdulo, tiene como
objetivo la transformacin de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. Sigue



con la construccin de la arquitectura de sistemas, que establece un marco para la
especificacin de las aplicaciones y la integracin de la informacin. Luego se definen
los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura tecnolgica
(Hardware y comunicaciones), que establece la plataforma en la que los sistemas van a
funcionar. Contina con el diseo en detalle de los modelos operativos de TI, que
describen el funcionamiento del rea informtica. Finaliza con la definicin sobre la
estructura de la organizacin de TI, necesaria para administrar los requerimientos
informticos.

La fase IV se concentra en la elaboracin de un modelo de planeacin. Primero se
establecen las prioridades para la implantacin de la TI y los procesos operativos. Luego
se define un plan de implantacin, que determina el orden de desarrollo de los proyectos
de negocios/organizacin y de TI. Contina con un estudio de la recuperacin de la
inversin, a travs de un anlisis costo/beneficio. Todo el proceso finaliza con un
estudio de administracin del riesgo, que se encarga de reconocer la existencia de
amenazas que puedan poner en peligro el xito del PETI.

3.3.2 Metodologa de PETI
En esta seccin se presenta una metodologa de PETI (figura 24), que consta de quince
mdulos agrupados en cuatro fases. Este paradigma est concebido en concordancia con
el modelo conceptual presentado en:

3.3.2.1 Fase I. Situacin Actual
Todo el proceso comienza con un anlisis de la situacin actual en la fase I, que produce
el modelo funcional imperante en la empresa. Involucra un examen y estudio del estado
actual de la empresa. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la
organizacin. El propsito es entender apropiadamente la posicin de la empresa, sus
problemas y madurez tecnolgica.

Esta fase cuenta con un solo mdulo: anlisis de la situacin actual, que se divide en dos
pasos. El primero trata sobre la identificacin del alcance competitivo de la
organizacin. Establece las caractersticas principales que influyen en la estrategia de
negocios, y describe el comportamiento global de la empresa.

El segundo paso est relacionado con una evaluacin de las condiciones actuales de la
empresa. Dicha revisin debe incluir la evaluacin de tres aspectos fundamentales:
estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se encarga de desarrollar
el entendimiento de alto nivel de la situacin actual de la empresa.

El paso relacionado con la estrategia de negocios, se enfoca a la revisin del
conocimiento actual sobre la organizacin en planeacin estratgica. No debe
confundirse con el establecimiento de las estrategias. De hecho est relacionado con el
entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organizacin; la difusin a
ejecutivos altos y medios, y la manera como stos se involucran con el plan estratgico
de la organizacin. El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las
condiciones en que se encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades



deben ser identificados, evaluados y asociados con la informacin requerida por cada
rea. Los datos deben ser obtenidos con base en la observacin, as como a travs de
entrevistas con ejecutivos y usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del
entorno en la organizacin, identificar problemas y establecer las necesidades de
informacin dentro y fuera de la funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el
entendimiento de la operacin, sin necesidad de considerar la estructura de la
organizacin.

El modelo operativo consiste en una revisin y el estudio de las condiciones en que se
encuentran las reas funcionales. Los procesos y las actividades deben ser identificados,
evaluados y asociados con la informacin requerida por cada rea. Los datos deben ser
obtenidos con base en la observacin, as como a travs de entrevistas con ejecutivos y
usuarios clave. El propsito es determinar la situacin del entorno en la organizacin,
identificar problemas y establecer las necesidades de informacin dentro y fuera de la
funcin informtica. El anlisis debe concentrarse en el entendimiento de la operacin,
sin necesidad de considerar la estructura de la organizacin.

El paso de TI trata con la evaluacin de:
1. Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura
tcnica (hardware y comunicaciones), identificando debilidades y deficiencias
tecnolgicas.
2. La conformacin de la estructura de la organizacin de TI (recursos humanos),
que consiste en el examen de la capacidad de los recursos humanos y la
conformacin de la estructura de puestos del personal y
3. El anlisis financiero, relacionado con la inversin histrica y actual en TI, y el
retorno de la inversin esperada. Este punto busca inspeccionar los estndares de
inversin de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estndares de
inversin del mercado, justificando la situacin informtica actual.

Es importante notar que esta resea no debe ser demasiado detallada y es conveniente
llevarla a cabo en un tiempo corto. El detalle del modelo deber ser alcanzado en las
fases subsecuentes.

3.3.2.2 Fase II. Modelo de Negocios/Organizacin
En esta fase la metodologa est relacionada con la creacin de un modelo de
negocios/organizacin, que representa la piedra fundamental del proceso de planeacin
de TI. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia
de negocios, que determina la construccin del modelo operativo, la estructura de la
organizacin y la arquitectura de informacin.

El anlisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre la
empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos del sector.
Las fuerzas y debilidades involucran la investigacin del mercado domstico, la carga
financiera, productos, mercados, administracin, estructura, cultura y recursos
financieros de la empresa. En este anlisis se debe buscar una comparacin
("benchmarking") con el estado de las empresas relacionadas. El anlisis de



oportunidades y los riesgos, estn relacionados con el estudio de consumidores,
competidores y polticas del ambiente externo, como alianzas estratgicas, poder
adquisitivo, costos de abastecimiento, etctera. Estos aspectos pueden estar presentes
ahora y/o pueden presentarse tambin en el futuro, influyendo sobre la estrategia de
negocios, la operacin administrativa y los sistemas de la organizacin.

La estrategia de negocios se divide en: estrategia organizacional, competencias
fundamentales y estrategia competitiva. La estrategia de negocios es un proceso que
tiene que ver con la identificacin de la visin, misin, objetivos, metas, estrategias y
factores crticos de xito (FCEs). Su definicin se establece a travs de una
interrelacin, una referencia cruzada simtrica y bidireccional (figura 25), entre los
elementos que unos con otros componen las estrategias, las entidades externas y el
entorno de la organizacin. Las competencias fundamentales estn relacionadas con las
fortalezas de una organizacin. La estrategia competitiva establece que el xito de una
empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente, ofrecindole un valor
agregado. Involucra cualidades de servicio, precio, confianza, imagen, etctera, que
hacen que un producto sea identificado como nico y diferente. En este paso la
influencia de la TI es determinante. Puede dar un valor agregado a servicios, productos
y competencia, cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. Algunas
de las estrategias competitivas ms comunes se basan en el establecimiento de una
diferenciacin, bajos costos, enfoque especfico e innovacin

Figura No. 25 Estrategia Organizacional

El modelo operativo se enfoca en el anlisis y la reestructuracin del funcionamiento de
la empresa. Es un paso fundamental como precursor en la identificacin de
requerimientos de TI. Su naturaleza de diseo vara, de reestructuraciones radicales o
reingeniera de procesos, a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado
incremental. Es una perspectiva menos drstica, que intenta mejorar lo que ya existe.

Su diseo es una representacin funcional de las estrategias de la organizacin. Se basa
en un mecanismo que describe y refina, hasta un nivel operativo, las estrategias de
negocio, transformndolas en procesos de un modelo operativo que detallan el



comportamiento de la organizacin. Un grafo acclico dirigido se utiliza para
representar el proceso jerrquico de refinamiento de las estrategias de negocios. Los
subgrafos, enraizados en los hijos del nodo raz, denotan todas las subestrategias
operativas de negocio o caminos posibles que se pueden tomar para refinar las
estrategias globales.

Ntese que un proceso es un conjunto parcialmente ordenado de pasos, que intentan
alcanzar los objetivos dados, en concordancia con el planteamiento de la estrategia de
negocios. El proceso de refinamiento es diferente de otros estudios, en los que se
construye una estructura jerrquica compuesta slo de objetivos y subobjetivos

Uno de los formalismos ms prometedores, que constituye un marco metodolgico para
describir en detalle y sin ambigedad el comportamiento de un modelo operativo, est
basado en redes de Petri y sus extensiones, en redes de Petri de alto nivel. Estas ltimas
estn relacionadas con "color", "tiempo" y "jerarqua", entre otras. Sus fundamentos
matemticos slidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificacin,
anlisis y diseo organizacional.

Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y transiciones, y
cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lgica de
aplicacin de los nodos. Los lugares estn representados por crculos y las transiciones,
por cuadrados. La figura 26 representa el proceso de solicitud de un pedido.

V E N D E D O R
V E N T A S
C R E D I T O Y C O B R A N Z A S
R e v i s a r
P e d i d o
L n e a P e d i d o
E x a m i n a r
C o n d i c i o n e s
A c e p t a r
P e d i d o
R e c h a z a r
P e d i d o
E
n
t
r
e
g
a
r

p
e
d
i
d
o
A
c
e
p
t
a
r

p
e
d
i
d
o
R e c h a z a r
p e d i d o

Figura No. 26 Modelo Operativo

La estructura de la organizacin determina los aspectos de la administracin de recursos
humanos (papel, perfiles, responsabilidades, etctera) y la conformacin de la estructura
de puestos del personal. Su construccin es una consecuencia lgica de las estrategias
de negocios y el modelo operativo de la organizacin. Tcnicas de "cluster", que
integren la dinmica de las estrategias de negocios, pueden ser utilizadas para establecer
la interrelacin entre los puestos organizacionales.



La arquitectura de informacin es una representacin de los requerimientos globales de
informacin, que la organizacin requiere para ejecutar sus actividades da a da. Se
desarrolla para determinar las interrelaciones lgicas de los datos que soportan la
operacin de una empresa. Est relacionada con las necesidades de informacin que
soportan la operacin de la organizacin. Es independiente de cualquier consideracin
fsica y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema.

3.3.2.3 Fase III. Modelo de TI
La tercera fase est relacionada con la creacin de un modelo de TI, que defina los
lineamientos, controle las interfaces y establezca la integracin de los componentes
tecnolgicos. El propsito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja
estratgica y competitiva, as como el soporte operacional correspondiente.

La estrategia de TI est relacionada con los esfuerzos de diseo e
implantacin de TI, para soportar las estrategias de negocio de una
empresa. Determina los lineamientos informticos que debern cumplir software,
hardware y comunicaciones, para formar parte de la arquitectura informtica.
Explcitamente, es un conjunto de lineamientos estratgicos, establecidos para
relacionar el desarrollo del modelo de TI con la direccin estratgica del negocio y el
comportamiento de la organizacin, permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja
estratgica y competitiva.

Tiene que ver con la identificacin, formulacin, entendimiento y refinamientos del
propsito, poltica y direccin tecnolgica de la organizacin. La importancia del
proceso de definicin de la estrategia de TI, est en transformar la estrategia de
negocios en lineamientos de TI. Algunos autores conceptan la relacin entre la
planeacin estratgica de negocios y la planeacin de SI, proponiendo una metodologa
para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI.

Por ejemplo, supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un
alto grado de descentralizacin en la autoridad de sus ejecutivos, debido a la dispersin
geogrfica de sus reas funcionales. La estrategia de TI podra incorporar tecnologa
que soporte: diseo de bases de datos distribuidas, sistemas de informacin soportados
por modelos de datos sofisticados, sistemas de informacin ejecutiva orientados a
diferentes niveles de mando, entre otros.

Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias, es que la TI es
desarrollada como parte integral de la organizacin. El proceso de transformacin
requiere la interaccin de ejecutivos de negocios con expertos en TI. Esto permite a los
ejecutivos revisar si los planteamientos estratgicos de TI son afines con la estrategia de
negocios, y determinar su capacidad en la produccin de los resultados esperados

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La arquitectura de sistemas de informacin determina el portafolio de aplicaciones
necesario para sostener las estrategias, operacin y estructura de la organizacin. Es
fundamental en el proceso de planeacin, ya que: 1) Determina la visin global de los
recursos de informacin, definiendo su alcance y asegurando su integracin con los
otros sistemas de informacin; 2) Establece el orden de desarrollo de los sistemas, en
base a su precedencia natural, y 3) Clarifica la relacin que existe entre las aplicaciones
y las necesidades de informacin de las reas funcionales.

Figura No. 27 Interrelacin de los Sistemas de Informacin

Su construccin se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las
clases de objetos de la arquitectura de informacin y los procesos del modelo operativo.
Tcnicas de "cluster", que integren la dinmica propuesta por las estrategias de
negocios, pueden ser utilizadas para establecer la interrelacin entre las aplicaciones
(figura 27).

La arquitectura de SI se compone de sistemas de informacin (ver figura 28)
desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operacin,
monitoreo/control, planeacin y toma de decisiones. Estas aplicaciones se utilizan para
reducir costos de operacin, mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo, y darle a la
organizacin la oportunidad de competir. En general no tienen ninguna relacin con
proveedores, consumidores y con el mundo externo.



DECISIONES
ESTRATEGICO
PLANEACION
MONITOREO
CONTROL
OPERACION
A
R
Q
U
I
T
E
C
T
U
R
A

D
E

T
I
INFRAESTRUCTURA
MANEJADOR DE BASE DE DATOS
SISTEMA OPERATIVO
1
2
3
4
5
1. Sist. Inf. Funcional 2. Inversiones
Comercializacin
Inventarios
3. Tesorera
Planeacin
Presupuesto
Finanzas
Admin. Proyectos
4. Flujo de Efectivo
Legal
Seguros
Impuestos
Mantenimiento
CRM
Capacitacin
5. Ctas.xCobrar , Nominas
Pensiones, Almacn
Costos, Bancos
Compras, Personal
Ctas.xPagar

Figura No. 28 Arquitectura de SI

Asimismo, cuenta con SI estratgicos, desarrollados con la intencin de producir
iniciativas de negocio, como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados,
llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Estas aplicaciones
surgen a partir de la percepcin de los altos ejecutivos, como armas para soportar y
generar una diferencia competitiva.

La planeacin exige buscar y seleccionar, entre diversas alternativas, las aplicaciones
que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. Es por eso que una vez
establecida la arquitectura de sistemas, es necesario evaluar las caractersticas
funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. Esto se lleva a
cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben
cumplir los proveedores. Tambin es importante establecer tiempos y costos de
desarrollo, en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las caractersticas
requeridas; los costos sean elevados, o que la aplicacin sea innovadora.

Una vez definida la arquitectura de sistemas, el siguiente paso involucra la
especificacin de los elementos clave y las caractersticas esenciales de la arquitectura
tecnolgica (figura 29), que incluye la especificacin de computadoras, impresoras,
redes de computadoras, puertos, etctera.

En este mdulo se establecen los componentes tecnolgicos; el lugar donde los sistemas
y procesos van a correr; las caractersticas de almacenamiento de datos; la ubicacin de
los usuarios, y la manera como van a estar conectados. Esta tarea se lleva a cabo



considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organizacin.
Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de
comunicaciones.

Al igual que en el mdulo anterior, es necesario buscar y seleccionar la infraestructura
tecnolgica que mejor se adapte a las necesidades de la empresa y establecer sus costos.
Esto se lleva a cabo, considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI
que deben cumplir los proveedores.

ESQUEMA GENERAL
URC
ARQUI TECTURA DE TI
RED LOCAL
RED LOCAL
SERVI DOR
PORT AL
VI DEO CONFERENCI A
SERVI DOR I NTERNET
SERVI DOR VIDEO
EMI SI ON DE
PROGRAMAS DE TV
EMI SI ON DE
PROGRAMAS DE TV
SYSTEM
MANAGER
SYSTEM
MANAGER
HUB
CENTRAL
WEB CASTI NG
VSAT
SERVIDOR INTERNET INTRANET
VI DEO CONFERENCI A
VSAT
VOZ
FAX
TEL EVI SI ON
LAN ( I NTERNET)
CPED
NODO
( TRANSMI SI ON OMNI DI RECCI ONAL)
TRANSMI SI ON I NALAMBRI CA ( WI RELESS)
SATELI TE

Figura No. 29 Arquitectura Tecnolgica

El modelo operativo informtico se enfoca al anlisis y la reestructuracin del
funcionamiento del rea de sistemas. Su principal objetivo es identificar oportunidades
para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo, incorporacin y sustento de TI.

Su construccin, al igual que el modelo operativo de la organizacin, est soportada por
una reingeniera de procesos o un modelado incremental. Se basa en un refinamiento de
las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo, y en una
transformacin de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento
de la funcin informtica




Figura No. 30 Estructura de la organizacin informtica

La estructura de la organizacin informtica (figura 30) determina los aspectos de la
administracin de los recursos humanos en TI (organizacin, perfiles, entrenamiento,
etctera) y la conformacin de la estructura de puestos del personal informtico. Su
finalidad es sustentar la funcin de TI, en la medida que la organizacin incorpora
hardware, software y comunicaciones, as como en la conformacin de la estructura de
la organizacin, pueden ser utilizadas tcnicas de "cluster" para establecer la
interrelacin entre los puestos informticos.

El personal de una rea informtica es variado: involucra expertos en anlisis, as como
el diseo de sistemas y comunicaciones, entre otros. Las funciones que realizan
comprenden el establecimiento de estndares, la comunicacin con los usuarios, el
diseo de bases de datos, el desarrollo de diccionarios de datos, el desarrollo del PETI,
la capacitacin y el desarrollo de documentacin, entre otros.

3.3.2.4 Fase IV. Modelo de Planeacin
La cuarta y ltima fase se vincula con la creacin de un modelo de planeacin,
relacionado con la identificacin de proyectos que muestren cmo los recursos van a ser
incorporados en la organizacin. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades,
la creacin de un plan, un estudio del retorno de la inversin y un anlisis del riesgo




Figura No. 31a. Contribucin Potencial de los Procesos en la Organizacin




Figura No. 31b. Soporte de la Funcin de TI en la Organizacin

Figura No. 31c Prioridades de Implantacin de los SI



El establecimiento de las prioridades es un mtodo que permite colocar, en el orden
debido de implantacin, los procesos automatizables del modelo operativo y los
traducidos en sistemas de informacin, esto en trminos del potencial de ganancia y la
probabilidad de xito.

Est soportado por la amalgamacin grfica. Se construyen dos grafos independientes
para ordenar las aplicaciones. Estos utilizan ordenamientos desde el punto de vista de
negocios/organizacional (figura 31a) y de TI (figura 31b), respectivamente. Un grafo
nuevo, con las propiedades ms generales, es construido bajo el producto de ambas
relaciones de orden (figura 31c). La integracin puede ser comparada con la cerradura
de dos retculos independientes. Bajo esta definicin, el mtodo de ordenamiento logra
la dinmica propuesta por las estrategias de negocios. Un cambio en las estrategias de
negocio producira una modificacin en las prioridades de los SI. Ntese que las
perspectivas de ordenamiento (negocios y TI) se basan en el modelo de planeacin
presentado en.

Los ordenamientos negocio/organizacional y TI estn determinados por una funcin de
prioridad particular, que puede ser de diferentes tipos. Su definicin depende del
dominio del problema y del punto de vista del evaluador. Proponemos una funcin de
prioridad basada en el refinamiento de etiquetas lingsticas. Cada perspectiva
(negocios y TI) est dividida en dos clases. El concepto de clase para ser evaluado es
especializado en propiedades, caractersticas y atributos. Cada nivel representa un
refinamiento del anterior y contribuye con una descripcin ms detallada acerca del
dominio del problema. Mtricas cualitativas, y cuantitativas, si fuese necesario, son
definidas para calcular cada atributo.

El plan de implantacin determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la
creacin de la PETI, dando una estimacin del tiempo de duracin. Cada proyecto
especifica los pasos intermedios y la sincronizacin de todas las actividades para
alcanzar los objetivos. La secuencia de implantacin est determinada por el orden
establecido en el mdulo anterior. Los sistemas de informacin prioritarios sern
aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que, por orden natural, deban ser
implantados primero




Figura No. 32 Diagrama de Gantt

Las tcnicas de planeacin son variadas. Un diagrama de PERT o un CPM (mtodo de
ruta crtica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de
duracin de los proyectos. El calendario puede ser representado a travs de una grfica
de Gantt (figura 32). Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un
proyecto, as como establecer puntos de control para la supervisin del plan de
implantacin.

El retorno de la inversin es un estudio de viabilidad de la PETI, basado en un anlisis
costo/beneficio. Un costo es un desembolso de recursos para la organizacin, asociado
con la implementacin de tecnologa de informacin, un modelo operativo o la
incorporacin de recursos humanos. Generalmente es representado en trminos
monetarios. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con
bastante precisin, teniendo una especificacin de los tiempos y los recursos humanos
necesarios. En particular, los costos de hardware y software son fciles de obtener a
travs de entrevistas con los proveedores.

Un beneficio es una mejora o contribucin para la organizacin. Obviamente est
asociado con la implementacin de tecnologa de informacin, el modelo operativo o la
incorporacin de recursos humanos. Tradicionalmente son clasificados como tangibles
o intangibles. En ambos casos, un valor monetario est asociado con ellos.
Desgraciadamente no siempre es fcil convertir los beneficios en dinero.

La administracin del riesgo se encarga de reconocer la existencia de amenazas,
determinando sus orgenes y consecuencias. Adems trata de aplicar factores de
modificacin para contrarrestar situaciones adversas. Las estrategias para administrar el
riesgo dependen, principalmente, de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas
que influyen en el rango de opciones de una empresa.



Los cuatro mtodos principales para combatir el riesgo, son: 1) Reduccin. Apoyada en
acciones para la eliminacin o disminucin del riesgo; 2) Proteccin. Relacionada con
elementos fsicos para la eliminacin o reduccin del riesgo; 3) Transferencia.
Orientada a la delegacin de responsabilidades a terceros, y 4) Financiamiento.
Sustentado en la adopcin de mtodos para el control de inversiones.

3.4 Metodologa del Planeamiento Estratgico Empresarial
El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin,
los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como
resultado un plan estratgico.

3.4.1 Definir la Misin de la Organizacin.
Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la
pregunta: en qu negocio estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy
claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, tambin,
la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio? proyectando la
supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo
plazo.

Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn
abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este
concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por
diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o nacimiento,
crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el
proceso de conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su
funcionamiento y propsitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la
empresa?
Mercados. En que mercados compite?
Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de
la empresa con relacin a metas econmicas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosficas?
Concepto de s misma. cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de
la empresa?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?
Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?



3.4.2 Establecer los Objetivos de la Organizacin
Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin
aclara el propsito de la organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la
misin a trminos concretos para cada nivel de la organizacin.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o
una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los
objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u
organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados
escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces
tienen las siguientes caractersticas: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad,
orientados a resultados y limitados en el tiempo.

3.4.3 Formular las Estrategias de la Organizacin
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de
objetivos y polticas mayores, una descripcin del tipo de empresa que se desea o
requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de
alcanzar sus objetivos, dado que es la funcin de una serie de programas de soporte
primarios y secundarios; pero, s definen la estructura de trabajo que ha de servir de gua
a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia como gua del
direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un
tipo de plan con propsitos de anlisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las
estrategias son los medios por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos.
Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar decisiones
estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar los
recursos.
Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los
cambios a corto o largo plazo y la maximizacin de las utilidades.

Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas:
1) Estrategias de penetracin en el mercado,
2) Estrategias de desarrollo del mercado,
3) Estrategias para el desarrollo de productos y
4) Diversificacin.

Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que
ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes
para los productos que tiene la empresa.

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Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes
actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a
clientes que no se tienen en este momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de
las metas bsicas planteadas en la misin corporativa.

3.4.4 Plan de cartera de la organizacin
La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que
negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se
decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la
organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz
de portafolio de negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de
productos de la organizacin podran ser representados en una matriz de dos por dos,
cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado yen las ordenadas se representa
el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:
Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de
efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una
participacin dominante.
Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una
pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.
Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta
categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado
Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho
efectivo y su participacin es minoritaria.
La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la
rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor
produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento
y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de
interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la
gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan
problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple
para definir productos y balancear su combinacin. La cartera de productos mercados
puede tener un nmero abrumador de dilemas (productos de alto atractivo de
mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de escaso
o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede
apreciar la carencia de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy,
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pero de bajo atractivo comercial para el futuro) y estrellas (productos de gran
atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).
La nueva matriz BCG parte de tres supuestos: (1) una compaa tiene que alcanzar una
ventaja competitiva para ser rentable; (2) el nmero de maneras con las que se puede
obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja varia entre industrias, y (3) las
industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las
caractersticas fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el
nmero de maneras como se puede obtener una ventaja y el tamao de sta.

3.4.5 Prctica De Los Procesos Estratgicos
La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para
adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en
mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su
entorno..
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es
necesario:
Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.
Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en
trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el
trabajo de los implicados.

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Planeamiento Estratgico de Tecnologa de Informacin de la Escuela

Superior Privada de Tecnologa SENATI. . Najarro Bellido, Julio Ernesto ;

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