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EL LDER Y SU PAPEL EN LA CONFORMACIN Y DESEMPEO DE EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LA ORGANIZACIN RADIAL OLMPICA AGENCIA CALI

ESTUDIANTE WALTER HERNEY CAN ZULUAGA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESPECIALIZACIN EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CALI, 2013

EL LDER Y SU PAPEL EN LA CONFORMACIN Y DESEMPEO DE EQUIPOS ALTAMENTE EFECTIVOS EN LA ORGANIZACIN RADIAL OLMPICA AGENCIA CALI

ESTUDIANTE WALTER HERNEY CAN ZULUAGA

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de ESPECIALISTA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

DIRECTOR

DR. CESAR AUGUSTO PATIO VARGAS

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS ESPECIALIZACIN EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS CALI, 2013

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2. OBJETIVO GENERAL 3. OBJETIVOS ESPECIFICOS 4. JUSTIFICACION 5. ANTECEDENTES 6. MARCO TEORICO 6.1. CAMBIO: Tipos de Cambio 6.2. POR QUE FRACASN LOS CAMBIOS? 6.3. ALINEACION TOTAL: segn Riaz Khadem y Kapln y Norton 6.4. LIDER: definiciones de distintos autores. 6.5. MODELOS DE LIDERAZGO 6.6. ADMINISTRACION POR VALORES. 6.7. LA QUINTA DISCIPLINA. PETER SENGE. 6.8. EQUIPOS DE TRABAJO 6.8.1. MODELOS HACKMAN

6.8.2. LIDERAZGO SITUACIONAL EQUIPOS, KEN BLANCHARD 7. DESARROLLO DEL TRABAJO. 8. CONCLUSIONES. 9. REFERENCIAS.

INTRODUCCION

Este Trabajo de grado busca aclarar la importancia de tener lderes en la Organizacin Radial Olmpica, que coadyuven en lo conformacin equipos de trabajo altamente efectivos. Con la nica intensin de que sirva como herramienta para que sea utilizada en cualquier escenario o modelos de gestin o administrativo.

Por eso se citarn autores que definen cambio organizacional, para diferenciar el cambio planeado del no planeado y cmo afrontar la resistencia al mismo. Para poder encontrar la importancia en las organizaciones del talento humano se debe tener claro el concepto de alineacin total, cmo se vincula la cultura organizacional con la estructura, la estrategia y la visin. Despus de determinar este concepto de alineacin se hace evidente la importancia de una persona con caractersticas especiales que enlace lo anterior con una fuerte capacidad de comunicacin y con alto compromiso en logro de objetivos. Con un estilo de administrar propio que se deriva de los modelos de liderazgo y sus posibles combinaciones o desarrollos propios para cada situacin o compromiso empresarial.

Pero todo debe estar regido por una visin global que nos permita identificar las fuerzas que actan en nuestro interior y exterior, que afectan de manera directa o indirecta en diferentes magnitudes, esto slo lo permite una visin sistmica de las empresas. La capacidad de ver como un todo los procesos y como afectan a largo plazo las decisiones que se toman hoy, entendiendo que no se puede analizar una estrategia como una situacin esttica, como una foto instantnea.

Para finalmente encontrar la herramienta perfecta en la creacin de equipos y la diferencia con los grupos de trabajo, no slo en su esencia sino tambin en su aplicacin.

1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Por qu la necesidad de tener lderes en la Organizacin Radial Olmpica S.A. agencia Cali, entrenados para conformar equipos altamente efectivos y cumplir con los objetivos estratgicos.

2.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las razones organizacionales que obligan a la formacin o contratacin de lderes con conocimiento y/o experiencia en la conformacin de equipos altamente efectivos.

3.

OBJETIVOS ESPECIFICOS 3.1. Abrir las puertas a una nueva herramienta de gestin, que

pueda ayudar en el cumplimiento de objetivos, para formar gerentes y jefes lderes. Que sea aplicable en cualquier modelo administrativo 3.2. cambio. 3.3. efectivos 3.4. Establecer la diferencia de cmo se lidera la gestin Realzar la importancia de conformar equipos altamente Establecer porque los lderes son tan importantes en cualquier

actualmente y como pudiera dar mejores resultados, en la agencia de Cali de la Organizacin Radial Olmpica S.A. Presentar una opcin opuesta a la gerencia basada en el valor.

4.

JUSTIFICACION

El papel de lder en la actualidad ha cambiado radicalmente, antes el lder era considerado como la persona necesariamente influyente sobre otras personas para lograr metas; stas casi siempre monetarias y muy personales (en trminos de planes y enriquecimiento). Si las metas no se cumplan esto provocaba que los empleados, clientes, proveedores y accionistas fueran infieles, lo que significa que perdan su pasin. Se acostumbraba a conseguir ms con menos esfuerzo, por eso lo normal era enfocarse nicamente en resultados a corto plazo y las personas en la organizacin quedaban a medio camino o su desgaste se presentaba ms rpidamente, como resultado de una ausencia de seguimiento y del impulso en el cmo hacer las cosas; abandonando cualquier esfuerzo, perdiendo compromiso, orientacin y por consiguiente se lograba cualquier resultado menos el trazado por los directivos o lo que es peor, los resultados obtenidos son en apariencia lo que todos desean, pero en el fondo son motivo de preocupacin.

Es importante tener en la organizacin un nuevo lder, que posea objetivos a largo plazo y que perduren en el tiempo an si est ausente. Logrando resultados valiosos a la vez que acte con respeto, cuidado y justicia para bien de todos: empresa, colaboradores, clientes y comunidad.

El lder debe ser integrador, que pueda conformar equipos efectivos de trabajo o de alto desempeo.

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El lder debe estar en funcin del servicio, para facilitar el buen desempeo de todos, procurando eliminar obstculos.

El lder debe aprender permanentemente, para que pueda servir de multiplicador de conocimiento y dar lo mejor de s para alcanzar metas individuales y colectivas, alineadas con un objetivo macro.

Con frecuencia encontramos en la Organizacin grupos de vendedores que solo encuentran como metas, las presupuestales de ventas. Siempre las consideran inalcanzables y con crecimientos inexplicables, es ah donde recurren a prcticas antiguas y cortoplacistas de cerrar ventas a como d lugar, con descuentos altos y con bonificados en la publicidad radial, incluso con contratos superiores a los seis meses, sin importar que las condiciones de las emisoras no son iguales en trminos de ocupacin durante todo el ao y mucho menos sin considerar que tanto dao se le hace a los dems emisoras y por consiguiente a la organizacin en su totalidad.

Igual sucede en otros departamentos como el de cartera, donde sus objetivos los trazan de manera desconocida, con el agravante de no socializarlos, con una comunicacin que no fluye en todos los sentidos. En el manejo de proveedores no se tiene una poltica clara y lo que debe constituirse en una alianza para beneficio mutuo, se convierte en un divorcio.

En el manejo del talento humano, el reclutamiento se hace vinculando a las partes con algn grado de acierto, pero en la capacitacin y entrenamiento no somos lo suficientemente eficientes y eficaces. Cada nuevo desarrollo de estrategia, proyectos, o

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acciones tiene un retraso superior al esperado por la falta de experticia en convocar y asumir el cambio y ser conscientes de la necesidad de la evolucin permanente.

En el departamento de desarrollo de sistemas no posee un enlace adecuado con las distintas reas operativas que ponen en marcha o ejecutan un nuevo proyecto, las sugerencias de los involucrados son tenidas en cuenta sobre la marcha y no en el inicio de la idea.

Marketing est aislado de ventas y sus objetivos parecen carecer de claridad en detrimento de la marca y las ventas.

Estos son motivos ms que suficientes, si consideramos la validez del modelo de la Acrpolis de la competitividad, nuestros cimientos estn siendo dbiles. Es ah de la relevancia de implementar un modelo de desarrollo de lderes en todos los niveles y de la conformacin de equipos de alto desempeo alineados, que nos permita identificar una visin con valores y principios que hablen de la organizacin a todo nivel y que la estructura sea una red de procesos que trabaje por el objetivo macro, con una cultura que piense, sienta y acte en conjunto.

El lder debe visualizar la nueva posicin del negocio en el futuro, con pensamiento estratgico, mirar y analizar el entorno para tomar decisiones despus de conocer las mejores alternativas y de esta manera planear una estrategia.

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Es el propsito de este trabajo, servir de herramienta para lograr descubrir, capacitar y entrenar los nuevos lderes de la organizacin, que la fortalezcan y la mantengan en una posicin estratgica, y que proporcionen una ventaja competitiva que perdure en el tiempo.

Las teoras y conceptos de donde se apalancar este trabajo son las del liderazgo, administrar por valores, la alineacin total y el diseo de estrategia.

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5.

ANTECEDENTES

El organigrama de la Organizacin Radial Olmpica S.A, es muy horizontal hoy en da, con una Junta Directiva a la cabeza de todo, un gerente general del cual dependen unos gerentes de agencias. Y con un gerente de ventas nacional que se encarga de dar apoyo en el rea comercial. Desde hace muy poco se cuenta con un departamento de mercadeo con dos reas definidas: marca y comercial. El soporte administrativo en todas las reas se ofrece desde Barranquilla para cada ciudad.

Los gerentes son muy autnomos y esto permite que tomen decisiones bajo su propia responsabilidad. En su jurisdiccin se tiene la contratacin del personal, entrenamiento, capacitacin, manejo eficiente de sus instalaciones y un control del gasto, todo supervisado por los cabezas de rea de la sede principal. Pero su ms importante funcin es velar por el cumplimiento de los presupuestos de ventas, estos son socializados por la gerencia nacional de ventas, pero el clculo corre por cuenta de la gerencia general y administrativa con los lineamientos de la junta directiva. Estos presupuestos no obedecen a ningn modelo ni cuantitativo ni cualitativo, sino que parten las ejecuciones histricas en ventas, el crecimiento de la economa y la necesidad de los accionistas.

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El sector no es estudiado y analizado a fondo, pues slo se toman dos indicadores el crecimiento propio y el del sector, no consideramos la competencia, su capacidad de ajustar las tarifas, el movimiento en trminos de compra y venta de emisoras, el entrenamiento, elementos diferenciadores e innovadores, el cambio del mercado radial, etc. La responsabilidad de las ventas se distribuye en las agencias pero no se disea una estrategia enfocada en el objetivo de cumplir presupuestos, mucho menos enfocados con la visin general, no existen indicadores distintos al cumplimiento en ventas y tampoco equipos de alto rendimiento que puedan ser responsables de tareas especficas.

Es aqu donde se hace tan relevante la autonoma de los gerentes de agencia, que conocen el objetivo central, cumplir con los presupuestos de ventas a toda costa. Como se menciona anteriormente, el gerente de agencia no tiene lineamientos especficos en su perfil, no posee la claridad de la estrategia general, entonces es pone a trabajar su instinto comercial y realiza negociaciones muy particulares y con caractersticas muy especiales y dismiles en cada agencia.

Esto est llevando a la Organizacin Radial Olmpica a tener muy poco espacio de negociacin a corto plazo.

Explicacin: las emisoras tienen periodos musicales y comerciales al aire, esta combinacin tan sensible debe satisfacer a dos clientes, el oyente y el anunciante, esta

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relacin simbitica es esencial para que cada emisora sea rentable; tener un buen nmero de oyentes que estn expuestos a los mensajes comerciales.

La falta de estrategia enfocada a un gran objetivo general, ha hecho que cada gerente cierre negociaciones con la ptica del inters individual de que cumpla la agencia y se ven descuentos diferentes en cada negociacin, prebendas que no obedecen a una lnea de negociacin, provocando cada vez menos espacio para ubicar la pauta comercial; esto llevar de manera inevitable al no cumplimiento del presupuesto nacional en poco tiempo, porque crecen los compromisos en ventas cada ao, pero hay menos espacio para vender.

Es por eso que es importante pensar en alinear la estrategia con el objetivo final, que debe salir de una visin empresarial, que no slo se debe basar en las ventas y cumplimientos presupuestales, existen otros factores que se deben tambin considerar como las personas, la cultura de cada regin, el sector en el que nos movemos, el mercado. Entonces cmo fomentar el liderazgo de los gerentes claros e idneos para trabajar en una estrategia enfocada en unos objetivos claros encadenados a la visin de la organizacin.

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6.

MARCO TERICO

Para iniciar en la bsqueda de una herramienta que permita formar lderes y conformacin de equipos de alto desempeo, es imprescindible hacer referencia a cmo sern las empresas en el futuro y el reto que deben asumir las organizaciones Colombianas de cara al sostenimiento en el tiempo.

Los Profesores de la Universidad del Rosario de la facultad de Administracin Ivarth Palacio y Francoise Contreras, publican en la Revista Dinero en Mayo de 2011, un artculo que titularon Globalizacin y Liderazgo Empresarial donde aclaran que los pases catalogados en va de desarrollo, entienden que no pueden excluirse del proceso de globalizacin que comprende aspecto polticos, econmicos, sociales y culturales. Como cualquier proceso genera costos y beneficios, pero para mitigar las amenazas, corregir las debilidades y aprovechar las fortalezas, los gobernantes, el sector privado y la academia deben estar sincronizados para generar estrategias slidas y coherentes que maximicen los beneficios sociales y econmicos.

Para la empresa Colombiana las nuevas dinmicas, la globalizacin, los nuevos tratados y acuerdos internacionales, demandan un nuevo liderazgo empresarial, lderes con visin a largo plazo que puedan ajustar la organizacin a la realidad actual y futura para perdurar en el tiempo; se trata de ambientes dinmicos, que cambian de manera vertiginosa e impredecible en donde las empresas deben no slo permanecer, sino tambin progresar y crecer.

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El lder debe ser visto como un agente de cambio cuya actitud, aptitud, conocimiento y habilidades personales y directivas, permitan modificar deliberada o espontneamente el equilibrio de las organizaciones, que las vuelve rgidas y vulnerables al cambio continuo.

Las organizaciones deben ser vistas como sistemas y los lderes sern los encargados de flexibilizar la estructura, potenciar la innovacin y la creatividad, preparndose para el cambio y la incertidumbre creciente.

En este artculo encontramos palabras claves como: cambio, lder, modelos de liderazgo y pensamiento sistmico, cuando mencionan que las organizaciones deben verse como sistemas. Por eso creo importante validar estos conceptos primero antes de entrar en el concepto terico de liderazgo, modelos, grupos y equipos de alto desempeo.

6.1.

CAMBIO

Para hacer referencia al cambio como palabra clave en este trabajo de consulta y aplicndolo a las organizaciones, se tendr como referencia el libro Cambio Institucional y Organizacional perspectivas tericas para el anlisis- de los autores Guillermo Murillo Vargas, Carlos Hernn Gonzales C. y Mnica Garca Solarte, profesores de la Universidad del Valle. Y el artculoCambio Organizacional: la importancia del factor humano para lograr el xito del proceso de cambio, de los autores Amparo Quirant Espinosa y Alfonso Ortega Gimnez.

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Definiciones de Cambio Organizacional:

Desde el punto de vista de procesos, en el cual, cambio, es todo aquello que implique una nueva forma de ejecutar dichos procesos, que pueden y de hecho afectan el entorno en que se desenvuelven las organizaciones. Afectacin que produce, por supuesto, reaccin a nivel individual de las personas como de la organizacin en general, el cual genera la necesidad de establecer conjuntamente elementos de cohesin que empalmen las metas y con la expectativas de cambio.

El cambio es una sucesin de hechos que se producen de una forma adecuada en el tiempo. Porret (2007) plantea que las organizaciones deciden cambiar cuando la forma en que se estn dirigiendo a sus objetivos, no genera el resultado deseado y por lo tanto se deben tomar decisiones contemplando una visin a futuro.

Fernandez-Ros (1999) considera el cambio organizacional, como un proceso mediante el cual una organizacin llega a ser de un modo diferente al que era en un momento anterior, cuyo reto para las personas de la organizacin, es que se produzca en la direccin de los objetivos, por ello es comn entender el cambio como el proceso a travs del cual la organizacin se transforma progresivamente para adaptarse a las exigencias y requerimientos del entorno.

Soria (1998) afirma que el cambio organizacional es el proceso que lleva a cabo la organizacin a largo plazo, para sobrevivir, crecer, adaptarse al medio ambiente externo o cambiar de orientacin en las metas perseguidas. En contraste tambin plantea que hay

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cambio a corto y mediano plazo haciendo nfasis en adaptacin y control de las fuerzas y medio ambiente interno.

Vargas (2007) afirma que el cambio organizacional ocurre a una velocidad turbulenta, ocasionada por las transformaciones que se dan en el medio ambiente y a nivel interno, algunas veces en procesos conflictivos.

En las definiciones anteriores encontramos que el cambio en definitiva es un proceso y que en la actualidad, las organizaciones deben adaptarse con rapidez y agilidad a un entorno cambiante, que las obliga a buscar maneras de sobrevivir, atendiendo a las exigencias de la complejidad y velocidad del cambio. ste es una prueba para la capacidad de los gerentes y empleados, porque si el cambio no se alcanza por consiguiente los resultados tampoco, ocasionando costos muy elevados. Una empresa est preparada para el cambio, cuando las personas que la conforman tambin lo estn, pues todo cambio afectar de manera directa a cada persona y equipo, si no existen objetivos personales y colectivos, de tal forma que no genere traumas y rechazos.

Otro elemento que coincide en las definiciones, es el medio ambiente, conformado por fuerzas exgenas, no slo se refiere a los factores gubernamentales normativos del entorno sino tambin a los clientes, los competidores, los factores econmicos, la tecnologa, la sociedad, oportunidades o limitaciones. Y las fuerzas endgenas o internas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y comportamientos que surgen del interior de la organizacin como producto de la interaccin de las personas y las diferencia

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entre los objetivos e intereses, como la creacin de nuevos departamentos o reas, las exigencias del personal, cambio de la produccin

La importancia del cambio organizacional:

Se da porque ayuda a que las empresas alcancen sus metas y resuelvan problemas, a travs de un enfoque global que aplica a cualquier cambio. Este enfoque segn Hellriegel y Slocum (2009) se da en dos reas generales:

Enfoque econmico: cambio se da para crear valor para los accionistas, utilizando incentivos financieros para que los empleados modifiquen su comportamiento, producido por la alta gerencia.

Enfoque del desarrollo organizacional: la meta es desarrollar las competencias de los empleados, para que puedan resolver problemas, identificndose y comprometindose en trminos emocionales con mejorar el desempeo de la organizacin.

Los cambios deben estar en concordancia con los valores de la empresa y alineados al objetivo principal.

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Elementos para el cambio

Daft (2007) sustenta que para que un cambio organizacional se implemente exitosamente se requiere de cinco elementos, de lo contrario, el cambio fracasar

1.

Ideas: el cambio es la expresin de las ideas en el entorno. Es asi que

surgen nuevas maneras o formas de hacer productos, servicios, procesos o conceptos. No importa de donde venga, pero la creatividad es el elemento esencial para el aprovechamiento de las oportunidades. 2. Necesidad: frecuentemente las ideas son consideradas cuando existe

o se percibe una necesidad de cambio en cierta direccin. Las brechas entre lo conseguido y lo deseado en las organizaciones, son las generadoras de necesidades. 3. Adopcin: seguir adelante con la idea propuesta, requiere del apoyo

de directivos y empleados, de tal forma que la participacin y la aprobacin de todos es clave. 4. Implementacin: los miembros de la organizacin pone en prctica

la nueva idea o accin de cambio, suele ser lo difcil del proceso. Es necesario que todos tengan en mente la nueva idea, que hagan parte de ella y la asuman como una nueva realidad. 5. Recursos: dado que el cambio no se da por l mismo, requiere de la

actividad humana desde su creacin y por ello las personas deben aportar en el proceso y proporcionar los elementos necesarios o el esfuerzo para implementarla.

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Proceso del cambio Organizacional:

Kurt Lewin, estructur un proceso para que el cambio fuera duradero, que consta de tres etapas:

Desfijar o descongelar: evidenciar y aceptar que la condicin actual no es la adecuada, hay incomodidad y desadaptacin.

Cambiar o mover: mediante el conocimiento (bsqueda de informacin), se descubre un nuevo camino viable y conveniente, un modelo. A lo largo de esta etapa se deben fomentar nuevos valores, aptitudes y comportamientos.

Volver a congelar o volver a fijar: la nueva conducta ser la definitiva. Consiste en transformar, en regla general, el nuevo patrn.

Por su parte Dalton, cree que el proceso de cambio implica generar un clima adecuado y propone siete pasos:

Evaluacin del estado actual: diagnstico, para evaluar condiciones del momento

Evaluar el estado futuro: visualizar los resultados que se desean

Generar alternativas: posibilidades que pueden generar el cambio

Seleccionar la alternativa: elegir una de las posibles soluciones

Implementar el cambio: ejecutar el plan de accin

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Evaluar el cambio: evaluar resultados de la nueva implementacin

Modificar el cambio: depende del momento o instante de la evaluacin del estado actual y el esperado.

Tipos de cambio organizacional:

Rodriguez (2004) asegura que la literatura ha propuesto dos tipos

Cambio continuo: considerado un cambio de primer orden, que hace referencia a una unidad organizacional que cambia su estructura bsica, pero mantiene la identidad de manera estable durante el proceso de cambio.

Cambio radical: cambio de segundo orden, que crea formas nuevas, discontinuas e impredecibles con respeto al pasado, logrando una transformacin radical, el antiguo estado de la organizacin es totalmente diferente al actual.

Soto (2001) clasifica los cambio segn su inicio y desarrollo en

Cambio planeado: cambios que inician previo anlisis de las circunstancias, evaluacin de los acontecimientos y una adecuacin de la estrategia organizacional para adaptarse. Estos cambios permiten que la gente se entrene y prepare para la situacin esperada.

Cambio obligado: conocido tambin como cambio no planeado, ocurre inesperadamente obligando a enfrentar un cambio que no se advirti de una manera creativa.

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Amparo Quirant y Alfonso Ortega abordan el cambio desde un punto de vista ms psicolgico y sociolgico en su artculo

Destacan la importancia del factor humano para lograr el xito del proceso de cambio y que resulta cada da ms indiscutible su participacin. Lo nico que permanece constante es el cambio, las empresas deben enfrentarse al entorno poltico, econmico, social y cultural en constante cambio, donde especialmente el poder del factor humano conducir la transicin y la implementacin del cambio dentro de la organizacin.

Es preciso tener claros los siguientes puntos en todo proceso de cambio:

1. 2.

El personal necesita tiempo para ajustarse Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el

cambio y ayudarle a enfrentarse a l, para que no lo perciba como una amenaza. Reviste gran importancia la comunicacin. 3. Es necesario consultar e informar los pequeos logros y de los

problemas que van surgiendo. 4. 5. Cuanto ms claro se es con los empleados mejor Algunas veces el proceso lleva consigo la negacin, es necesario

entonces la negociacin con espritu gana-gana.

En este artculo los autores definen tres tipos de cambio:

Cambio Evolutivo: el statu quo vara de forma mnima; el cambio lento y moderado.

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Cambio revolucionario: el statu quo vara rpido, abrupta e intensamente. Este tipo de cambio genera gran volumen de resistencia.

Cambio sistemtico: el statu quo se transforma sin prisa, pero sin pausa. En este tipo de cambio se prepara a las personas para recibir el cambio como un aliado y no como una amenaza.

Este tipo de cambio es el ms adecuado para los autores, pero poner en prctica uno u otro depende de la estructura, sector, entorno y personas.

Reacciones:

Ante el cambio, las reacciones de las personas tanto directivos como empleados, resultan muy diversas y las ms comunes son:

Negar que el cambio est sucediendo.

Ignorar el cambio, con la falsa esperanza de que los problemas desaparezcan por si solos en el tiempo.

Resistencia al cambio

Aceptar el cambio y adaptarse, concibindolo como una nueva forma de vida

Anticiparse al cambio y planificar, esta es una prctica de las empresas destacadas y progresistas.

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Resistencia al cambio:

Es una conducta natural del ser humano ante cada situacin de cambio, con frecuencia levantan barreras por temor a lo desconocido o por ver amenazada su seguridad; los tipos de resistencia que se pueden encontrar en un proceso de cambio en las empresas son:

Resistencia lgica: surge del tiempo y esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse para desempeas las nuevas funciones.

Resistencia sicolgica: se expresa en trminos de los intereses y sentimientos individuales de los colaboradores con respecto al cambio. Variables como temor a lo desconocido, desconfianza en el liderazgo de la gerencia o el sentimiento de seguridad amenazado.

Resistencia sociolgica: se expresa en trminos de intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas que se deben atender con especial cuidado.

Aqu es donde se hace vital un actor o agente de cambio, quien debe ser capaz de desarrollar en la organizacin actitudes y procesos que peritan interactuar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo. El gestor de cambio es la persona que trata de hacer ms fcil la transicin desde la situacin actual a la situacin deseada por la empresa. Debe involucrar a los empleados en los valores que la compaa desea inculcar

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para su nueva estrategia de negocio; para ello tiene que vencer las resistencias anteriormente mencionadas.

Un agente de cambio debe ser un verdadero lder que se concentre en los problemas a largo plazo, en donde debera estar la organizacin en el futuro, propender por la capacitacin y delegacin. En pocas palabras con pensamiento estratgico y sistmico.

Del sitio web: monografas.com; el trabajo de Alejandro Reyes Cambio Organizacional- tiene aspectos muy importantes en las fases de aceptacin del cambio y de all extractar algunas grficas

En la siguiente grfica se muestra como desde una situacin actual se toma la decisin de cambio, lo primero que sucede es una cada o ruptura del statu quo, luego un proceso confuso de transicin o situacin intermedia donde hay trabas, dificultades tanto ms se tarde esta etapa, ms costoso ser el cambio. En ese punto no se han abandonado las antiguas prcticas, el cambio aqu es ms frgil y no se han obtenido los beneficios esperados. Finalmente una situacin objetivo o esperada.

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Las reacciones ante el cambio varan y se complican porque la velocidad de aceptacin del cambio no es la misma entre empresas, grupos de personas de una misma empresa, es decir en una situacin de cambio y un momento dado distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que se van superando las etapas de transicin va cambiando el grado de apoyo al cambio.

La siguiente grfica muestra el grado de aceptacin del cambio y su respuesta en el tiempo, en cuatro fases importantes:

Fase de desconocimiento

Fase de conocimiento

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Fase de aceptacin

Fase de compromiso

6.2.

POR QUE FRACASAN LOS CAMBIOS?

Despus de definir cambio planeado y no planeado, cmo afecta a las organizaciones, qu se persigue con el cambio y las etapas que se superan para llegar a la interiorizacin del cambio; es importante aclarar que an as no hay garanta de lograr el xito en un cien por ciento.

John P. Kotter en su artculo Por qu fracasan los intentos de transformacin de la Revista Harvard Business Review con el titular Gestin del Cambio, menciona como muchas empresas aspiraban a convertirse en los mejores competidores; empresas a

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punto de quebrar o con buenos resultados. Sus esfuerzos por el cambio tuvieron muchos nombres: gestin de calidad total, reingeniera, dimensionamiento ptimo, restructuracin, cambio cultural y reconversin. En todas la meta era hacer cambio fundamentales para operar en un mercado nuevo y desafiante.

Algunas tuvieron xito, otras fueron un fracaso absoluto, la mayora se quedaron en un punto intermedio con un futuro hacia la baja.

La leccin mas general se extrae de los casos exitosos y es que el proceso de cambio atraviesa numerosas etapas, que requieren de tiempo y una segunda leccin, es que cometer errores en cualquiera de esta fases tiene consecuencias fatales; que reducen la velocidad del cambio y disminuye las mejoras que se han conseguido con mucho esfuerzo.

Las ocho etapas que menciona Kotter en el artculo son:

Etapa n1: Crear una sensacin de urgencia

Examinar la realidad del mercado y de la competencia. Identificar y debatir las crisis, las crisis potenciales o las principales oportunidades.

Etapa n2: Formar una poderosa coalicin directiva

Organizar un grupo con poder suficiente para encabezar los esfuerzos de cambio. Animar al grupo a trabajar como un equipo estructurado.

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Etapa n3: Crear una visin

Crear una visin que ayude a dirigir los esfuerzos de cambio. Desarrollar estrategias para alcanzar esta visin.

Etapa n4: Comunicar la visin

Usar todo vehculo posible para comunicar esta nueva visin y las estrategias. Ensear nuevos comportamientos con el ejemplo de la coalicin directiva.

Etapa n5: Potenciar a otros para poner en prctica la visin

Deshacerse de los obstculos para el cambio. Cambiar los sistemas o estructuras que dificulten seriamente la visin. Promover la asuncin de riesgos y de las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

Etapa n6: Planificar la obtencin de xitos a corto plazo

Planificar mejoras visibles de los resultados, obtener dichas mejoras. Reconocer y retribuir a los empleados involucrados en las mejoras.

Etapa n7: Consolidar las mejoras y producir ms cambios:

Aprovechar el ambiente de credibilidad para cambiar los sistemas, estructuras y polticas que no se ajustan a la visin. Contratar, ascender y formar empleados que pueda poner en prctica esta visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

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Etapa n8: Institucionalizar nuevos mtodos

Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y los xitos de la empresa. Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y su sucesin.

Ken Blanchard en su libro, Liderazgo al ms alto nivel., pg. 260-61; tambin tiene un punto de vista de por qu fracasa el cambio en las organizaciones:

1.

Las personas que lideran el cambio piensan que anunciarlo es lo

mismo que ejecutarlo. 2. Las preocupaciones de las personas con respecto al cambio no

emergen y/o no se confrontan. 3. del cambio. 4. No hay una razn urgente o convincente para cambiar. Los Aquellos a quienes se pide cambiar no participan en el planteamiento

argumentos empresariales no se comunican. 5. No se ha desarrollado o comunicado una visin convincente que

entusiasme a las personas con respecto al futuro. 6. El equipo de liderazgo del cambio no incluye a quienes lo adoptan

pronto, a quienes se resisten a l ni a lderes informales. 7. No se hace una prueba piloto del cambio y en consecuencia la

organizacin no aprende qu necesita para apoyar el cambio.

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8. con el cambio. 9.

Los sistemas organizacionales y otras iniciativas no estn alineadas

Los lderes pierden si centro de atencin o no establecen prioridades

y eso ocasiona la llamada muerte de mil iniciativas. 10. habilidades. 11. Quienes lideran el cambio no tienen credibilidad: no comunican No se capacita a las personas o no se las anima a crear nuevas

suficientemente, dan mensajes ambiguos y no son modelo de comportamientos que el cambio requiere. 12. No se mide el avance y nadie reconoce los cambios que las personas

sae han esforzado por hacer. 13. 14. No se responsabiliza a las personas por la ejecucin del cambio. Las personas que lideran el cambio no respetan el poder de la cultura

para matar el cambio. 15. No se exploran las posibilidades y opciones antes de elegirse un

cambio especfico.

Tanto Kotter como Blanchard tienen en comn conceptos como: lderes del cambio, alineacin, comunicacin, generacin de ideas que tiene mucho que ver con la creatividad e innovacin para la solucin de problemas y nuevas propuestas ms atrevidas, la empresa como un todo, estrategia, grupos y equipos de trabajo, valores y metodologa del ejemplo.

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A continuacin se presentar la posicin de algunos autores con respecto a estos temas que son fundamentales para la construccin de la idea central de este trabajo, que consiste en encontrar en enlace entre el lder y su papel en la conformacin de equipos de alto desempeo.

6.3.

ALINEACIN TOTAL

Aclaracin de RIAZ KHADEM: autor de la Alineacin Total Como resultado, fui introducido en diversos entornos de muchos pases desde salas de junta ejecutivas hasta supervisores de lnea. Los viajes me dieron la oportunidad de observar a miles de gerentes y hablar con muchos de ellos sobre los retos a los que se enfrentan.

Estas experiencias han sido sumamente gratificantes y me han enseado mucho acerca de la manera en que los gerentes ven su trabajo y se relacionan unos con otros. Entre las principales lecciones aprendidas estaba el darme cuenta de que un alto porcentaje de los gerentes estn aportando mucho menos valor a sus organizaciones del que son capaces.

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Este desperdicio de capital humano se debe principalmente a su falta de enfoque preciso. Muchos gerentes desempean su trabajo tal como ellos creen que sus jefes lo esperan, pero carecen de claridad sobre cmo su desempeo contribuye en trminos medibles a la estrategia de la organizacin. Muchos jefes tienen el mismo problema y como resultado de ello, el avance de la organizacin es ms lento de lo que se requiere. En un entorno de negocios en el que la velocidad es frecuentemente la ventaja competitiva, estas empresas se van quedando atrs.

Ms all, he encontrado que en muchas compaas, varias personas son responsables de la misma cosa, en tanto que muchas tareas son asignadas a gente sin la aptitud adecuada para realizarlas. El efecto combinado de estas condiciones tiene gran impacto en el retorno del capital humano y afecta adversamente al desempeo del negocio frente a sus competidores.

Qu es la Alineacin Total?

Alineacin Total es un proceso de alinear e integrar las acciones de cada persona que trabaja en una organizacin con la visin y la estrategia de la empresa. Alineacin Total se sostiene en tres elementos bsicos: establecer la alineacin, rastrear la alineacin y sostener la alineacin.

Establecer la alineacin se logra a travs de metodologas que hemos desarrollado a lo largo de los aos. Se inicia con una visin unificada, una estrategia creativa, y unos

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valores centrales - que sirven como un marco de referencia para alinear todo lo dems en la organizacin. La responsabilidad, la aptitud, la informacin, los comportamientos y la compensacin, son todos alineados a travs de este marco de referencia.

Desde el inicio de las teoras, Administracin Cientfica, Administracin por Funciones se nota la falta de consideracin real por una estrategia, que ha ido evolucionando desde el enfoque de la produccin hasta la necesidad de integrarla a la estructura de la empresa, para lograr cumplir con los objetivos. Ahora era necesario tambin alinear la organizacin a la estrategia, pensar en que se quiere conseguir antes de medirlo, tener claros los objetivos.

Convertir la estrategia en una tarea cotidiana y que involucre a todos conformando equipos de eficientes de trabajo, convertir la estrategia en un proceso continuo que se retroalimente y siempre genere valores agregados y lo ms importante movilizar al cambio a travs de los lderes.

La estrategia integral requiere tener en cuenta y est soportada en el aspecto financiero, los procesos internos, la parte humana (aprendizaje y crecimiento) y el cliente.

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La alineacin:

Surge de la necesidad de contagiar a todos desde el accionista hasta el ltimo empleado, de cumplir con un objetivo claro que se desprende de la visin corporativa y que inspire la sinergia de todos los departamentos.

Se debe despojar de las prioridades personales y cambiarlas por las colectivas, establecer una colaboracin continua y esta ser el resultado de que tambin los colaboradores estn alineados con la estrategia para evitar andar en crculo sin llegar a ningn lado. Entonces la estrategia debe estar alineada con la visin de la empresa y con las personas que la conforman.

Visin:

La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?

En ocasiones la visin es demasiado confusa por la forma de su redaccin y algunos conceptos muy abstractos, pero en la alineacin es necesario entenderla con claridad y explicarla en trminos medibles, por qu en trminos medibles? Porque sise puede medir la visin, se podr llevar registro del avance logrado para hacerla realidad.

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La teora de la alineacin dice que es necesario, para facilitar el proceso de medicin de la visn, crear un rbol de indicadores de visn , cuyas ramas y sub-ramas con indicadores de avance hacia la visin y posteriormente se crear el rbol de indicadores de estrategia, para medir el avance logrado en la ejecucin de la estrategia.

Importante contar con un equipo de trabajo que conozca bien el interior de la empresa, funciones y proceso para poder poner en trminos reales y medibles la visin (conceptos claros) y listarlos como por ejemplo: tamao de la compaa, participacin del mercado, imagen, cobertura, innovacin, calidad en el servicio, liderazgo tecnolgico, etc.

Este es el momento de empezar a construir el rbol, las ramas ya estn listadas, ahora se debe discutir si es necesario subdividir estas ramas para que los conceptos se aclaren an ms. Ejemplo la rama que se deriva de la visin y habla del tamao de la empresa, se puede dividir en trminos volumen de ventas. La participacin en el mercado en trminos de nmeros de sedes. Pero este anlisis debe llevar consigo una meta con un tiempo prudencial para cumplirla. El secreto es llevar cada concepto a su ms mnima expresin para poder medir y cuantificar con facilidad y as construir el rbol de los indicadores de la visin.

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Hasta ac se puede estar alineado con la visn pero no con la estrategia, porque es posible llegar a la visin por distintos caminos pero no necesariamente por el mismo que deben seguir todos, esto puede ocasionar sobrecostos, lentitud en los procesos.

Como la visin tiene que ver con la organizacin es importante que las cabezas de cada departamento diseen con anterioridad las estrategias que lo llevarn a cumplir con los objetivos de su rea. Estas estrategias se analizan y se consideran en que parte del rbol se pueden ubicar o mejor en los elementos de la visin y si es necesario se dividirn en lo que se denominarn proyectos estratgicos. Por ejemplo cuando hablamos de tamao, se debe establecer un criterio para determinar este concepto y saber cul es el ms relevante, crecimiento natural o mediante compra de otras empresas. Esta metodologa se debe llevar a todos los conceptos de la visin y al terminar se tendr el rbol de indicadores de estrategia. Estas ramas pueden cambiar en el proceso, y se debe constatar que las estrategias sean el mejor camino para lograr la visin de grupo.

La combinacin de los dos rboles proporcionar un mapa para la alineacin. Responsabilidad: Ahora que se tiene un mapa llega la hora de pensar en las personas. A cada elemento se le debe asignar alguien que sea responsable por l, en el lado del rbol de indicadores de visn el responsable es quien tenga mayor impacto directo en el nivel apropiado ms bajo de la empresa.

En el lado del rbol que tiene los indicadores de estrategia el responsable es, en el nivel apropiado, el ms alto de la empresa. La razn es que los proyectos de estrategia

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tienen mayor probabilidad de xito cuando se asigna el nivel de autoridad ms alto. En estas condiciones un colaborador o un gerente tendr uno o ms indicadores.

Los indicadores sern factores crticos de xito, FCE mediciones de impacto directo y nico que una persona tiene en los indicadores de visin. Si la responsabilidad es compartida de manera interfuncional el factor ser crtico de influencia, FCI, mide el impacto que se tiene en un indicador donde alguien ms es responsable directo. Existe un tercer factor que tiene que ver con la obtencin de resultados a travs de la gente a la que se dirige, factor crtico de administracin FCA, mide el papel gerente. Ejemplo: en las ventas; el FCE es del ejecutivo de ventas, por su impacto directo sobre este indicador. El FCA sera para el gerente, que tiene a su cargo y dirige al grupo de ventas. El FCI sera para el gerente de publicidad, que influye en el vendedor y es indispensable en las ventas.

En otras palabras es obtener resultados CON EL PROPIO ESFUERZO, CON LOS ESFUERZOS DE LAS PERSONAS A CARGO y CON LA INFLUENCIA SOBRE LOS HOMLOGOS.

Ahora analizar en el mapa los indicadores o proyectos estratgicos. De manera similar al anterior procedimiento, se mide el progreso de los proyectos con un ndice llamado ndice de xito para proyecto o IPE. El proyecto sobre el cual tienen impacto a travs de su puesto como gerente, ndice de administracin para proyecto, IPA. Y el

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proyecto sobre el que tienen impacto a travs de una influencia interfuncional, es el ndice de influencia para proyecto, IPI. El progreso de un proyecto se mide a travs de una serie de criterios ponderados, entre los que se incluye un cronograma actualizado, calidad del trabajo, cumplimiento de hitos, cumplimiento del presupuesto, buena administracin de proyectos y participacin del cliente. Un proyecto se puede evaluar mensualmente usando esta serie de criterios. El resultado de la evaluacin ser un nmero asociado con el IPE.. dice infoman personaje que ayuda a la alineacin en el libro.

Recordar algo muy importante, a las personas se les compromete con informacin veraz y oportuna, luego con la responsabilidad compartida, aumentando as el sentido de pertenencia necesario para la alineacin. La visin compartida en trminos cuantificables se vuelve ms real y fortalece el propsito comn. Despus de tener claro los conceptos y tener los responsables en cada punto de mapa se debe mantener la alineacin.

Mantener la alineacin:

Con regularidad hacer revisin en equipo, el gerente con sus colaboradores directos se renen para evaluar los factores crticos del lder y del equipo y se toman acciones para mejorar.

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Revisin vertical: en este caso el lder revisa los factores crticos del colaborador directo y proporciona acompaamiento, esta revisin es de carcter personalizado con cada colaborador directo. La calidad de estas revisiones dependen de cuatro factores: disponibilidad de la informacin, un mecanismo para mejorar aptitudes, alineacin de la cultura organizacional y finalmente la compensacin enfocada a las personas que contribuyan en la visin y la estrategia.

Informacin: adems de tenerla, es ms importante an utilizarla. Esta se debe presentar a las personas en trminos de progresos, logros y tendencias que apoyan la autoadministracin. De manera paralela los factores que poseen un buen desempeo y aquellos que no. En la alineacin es importante contar con un software que se alimenta con esta informacin y produce informes que ayudan a visualizar de manera rpida y efectiva cualquier anomala.

Proceso de mejoramiento de aptitudes: - Identificar habilidades una habilidad es la capacidad de realizar una accin repetible para producir un resultado medible.

- Evaluar niveles de aptitud: realizar un trabajo con un nivel de esfuerzo determinado. Este nivel vara de acuerdo a la calidad del trabajo y al nivel de esfuerzo que se emplee en realizarlo. Aqu se debe tener cuidado en no evaluar a las personas.

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- Conversacin de desarrollo: es un dilogo entre el lder y el colaborador enfocado en el aprendizaje, las acciones y los cambios que deban hacerse

- Mejorar habilidades y seguimiento: las habilidades se mejoran adquiriendo conocimiento.

Cultura: es la suma de comportamientos habituales de las personas que trabajan en la empresa, tambin existe una cultura de grupo, denominada por Elton Mayo como organizacin informal. Es importante promover una cultura de comportamientos positivos y constructivos. Para que se presente un cambio hacia estos comportamientos, se deben definir los valores corporativos, definir los comportamientos precisos, cambiar los propios comportamientos y luego facilitar el cambio de los dems.

Despus de analizar con detenimiento la teora de la Alienacin Total, toma fuerza un principio de Fayol, - La unidad de Direccin-

Este principio puede expresarse as: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. La unidad de direccin implica que para cada funcin de la organizacin exista una planificacin nica, estratgica, cuya autoridad y responsabilidad deban estar a cargo de un rgano bien definido.

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Kaplan y Norton en su libro, Alignment. Describen cmo alinear la organizacin a travs del Balance Scorecard (BSC), o cuadro de mando integral. En el prlogo David Norton dice: El valor se crea a travs de alinear a los individuos, las organizaciones y la estrategia. EL proceso de alineacin de una organizacin conlleva varias dimensiones: desde la propuesta corporativa de valor y la alineacin del consejo de administracin con los accionistas, hasta la alineacin de las unidades de negocio con socios externos y las unidades de soporte de cada negocio con las unidades corporativas de soporte.

Definir prioridades corporativas y asegurar y trabajo en equipo a travs y dentro de las unidades estratgicas de negocio requiere de una combinacin lgica, autoridad y habilidades de gestin del cambio. El proceso de alineacin organizacional y sus metodologa asociadas tiene un enorme potencial para entregar resultados

Los autores hablan de cinco principios de gestin claves para la implementacin de la estrategia:

1. 2.

Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo Traducir la estrategia en trminos operativos: definir los mapas

estratgicos, los BSC, las metas y las iniciativas. 3. Alinear la organizacin con la estrategia: alinear la sede corporativa,

las unidades de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y la junta directiva con la estrategia.

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4.

Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formacin

comunicacin definicin de metas, compensacin por incentivos y capacitacin de personal. 5. Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la

planificacin, en el presupuesto, la generacin de informes y las revisiones de gestin.

Valor Derivado de la Organizacin:

Inicialmente las unidades de negocio de la organizacin trabajan de manera individual y compiten basadas en cuatro arquetipos: Mejor coste total: ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo coste. Lder en productos: ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de desempeo existentes. Soluciones para el cliente: ofrecer un mix personalizado de productos y servicios, combinado con el conocimiento y experiencia, para resolver los problemas de los clientes. Plataforma de sistemas: ofrecer una plataforma que se convierta en estndar de la industria para ofrecer producto y servicios. Esto fue denominado propuesta de valor para el cliente. Pero en la actualidad las unidades de negocio desperdiciarn tiempo y dinero actuando de manera independiente, para que una compaa pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearla para

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crear sinergia. Aqu es donde se debe desempear la estrategia corporativa. Cuando la organizacin alinea las diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valor adicionales y a esto se le denomina valor derivado de la organizacin. Si esta estrategia corporativa define objetivos especficos claros del valor derivado de la organizacin, se transforma en propuesta de valor de la organizacin. Esta propuesta requiere de la metodologa del BSC y de los mapas estratgicos para clarificar, comunicar y facilitar. Kaplan dice que el 90% de las compaas no implanta su estrategia. Casi todas las organizaciones tienen una visin estratgica, sin embargo poco menos de un 30% alcanza logros estratgicos satisfactorios.

El marco de cuatro perspectivas del BSC, muestra de que manera la organizacin crea valor para los accionistas mediante mejores relaciones con los clientes, impulsadas por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera continua alineando a las personas, los sistemas y la cultura, las cuatro perspectivas son las siguientes:

Perspectiva financiera: cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero?. Crecimiento y rentabilidad del negocio, valor agregado. Objetivos: crecimiento en ingresos, utilizacin racional de los activos, reduccin de costos y productividad. Perspectiva del cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros, cmo creamos valor para nuestros clientes? Agregar valor en un segmento especfico del mercado.

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Objetivos: satisfaccin del cliente, nuevos clientes, fidelizacin y rentabilidad de clientes Perspectiva de los procesos internos: en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? Excelencia de la operacin, identificar proceos crticos en donde se debemos destacarnos. Objetivos: innovacin, elaboracin y produccin, servicio al cliente. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: cmo alineamos a nuestros activos intangibles - personas, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos crticos? Productividad y permanencia del personal, satisfaccin de necesidades, competencias, habilidades, tecnologa y cultura organizacional.

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Ejemplo de la construccin de un mapa estratgico:

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6.4.

LIDER

Para tener un concepto muy completo de los que es un lder, traigo la descripcin de algunos autores y personajes reconocidos en el mbito empresarial mundial.

J. Welch en su libro Winning, inicia con un concepto que la mayora enfoca en las personas, La Diferenciacin, esta es slo una parte, en realidad es una forma de gestionar personas y negocios. Un da cualquiera las personas sern directores o jefes y todo ser distinto porque el liderazgo requiere de conductas y actitudes bien determinadas, pero antes de todo esto se requiere y se depende del desarrollo personal, para cuando sea lder el xito dependa de desarrollar a los dems. Lo que hacen los lderes: -Hacen que mejoren sus equipos de trabajo continuamente y permanentemente da confianza. - No slo se aseguran de que todos entiendan la visin, sino que la vivan y la respiren. - Se meten en la piel del personal e irradien energa positiva y optimismo. - Establecen confianza mediante la sinceridad, transparencia y el honor. - Tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en el instinto. - Cuestionan e insisten, para asegurarse que respondan con acciones. - Inspiran con el ejemplo, la toma de decisiones y el aprendizaje continuo. - Celebran los triunfos.

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El mejor equipo gana, por eso el lder debe enfocarse en evaluar, hacer seguimiento y fomentar la autoestima. Esto quiere decir que las personas adecuadas deben estar donde se merecen para apoyarlas y promoviendo su avance, con la ayuda de la crtica constructiva para guiar al mejor rendimiento diario. No se debe olvidar que la autoestima es generadora de energa para afrontar riesgos y lograr metas; por eso se debe inyectar nimo, dar apoyo y reconocimiento.

En manos del lder esta aclarar la visin con objetivos que no sean vagos y que cobre vida para sus colaboradores. Tiene que hablar de la visin constantemente con todos y no permitir que alguien la olvide, insistiendo en valores innegociables como la sinceridad, la transparencia y el honor; de esta manera se puede saber donde se encuentra la compaa en trminos de rendimiento para que el objetivo se mantenga hasta en las situaciones difciles y se pueda dar reconocimiento a quien lo merece.

En definitiva no hay una frmula fcil para ser lder, es un desafo permanente, pero todos los lderes en sus distintas formas y personalidades, en el fondo se interesan profundamente por su equipo, por su desarrollo y sus xitos; se sienten bien consigo mismo.

El lder cmo debe gestionar el equipo de trabajo ?: Elevar al recurso humano a una posicin de poder dentro de la organizacin, para forjar lderes, utilizando un sistema de evaluacin estricto y no burocrtico para determinar la integridad como tambin el cumplimiento de la ley, fomentando el reconocimiento en

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todas sus formas y la formacin para motivar y retener el personal. Afrontar directamente las relaciones problemticas, tratando que todos hagan parte del promedio ideal de rendimiento que son el alma de la empresa, permitir que las jerarquas sean lo ms horizontales con responsabilidades claramente definidas.

Cmo debe describir la estrategia?: La simplicidad es parte esencial del xito. La estrategia debe ser realista y que rpidamente se convierta en una ventaja competitiva que parta de la conformacin de un equipo bien informado con un amplio criterio de evaluacin. Por eso el equipo debe ser integrado por personas provenientes de distintos departamentos con altas capacidades personales y profesionales, que se permitan aprender y mejorar cada da, que busquen las mejores prcticas y eleven los niveles de eficacia.

Como se puede ver J. Welch tiene una idea del lder enfocado en el alineamiento total, primero el manejo de la cultura de las personas y luego en la estrategia con un enfoque permanente en la visin.

En el libro La Paradoja encontramos una definicin de liderazgo: el arte de influir sobre la gente, para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn aqu la palabra clave es arte, que significa tener una destreza aprendida o adquirida, la otra palabra clave es influir cmo se consigue esto.

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Max Weber lo explica en el libro Sobre la teora de las ciencias sociales cuando diferencia el poder de la autoridad. Poder: la capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque prefiera no hacerlo, haga nuestra voluntad debido a nuestra posicin o fuerza. Autoridad: el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que tu quieras, debido a tu influencia personal.

Mientras el poder se define como una capacidad, la autoridad es un arte. Ejercer poder no exige inteligencia, pero conseguir tener autoridad sobre la gente requiere una serie de destrezas especiales. Es as que se puede estar en una posicin de poder pero no de autoridad, el poder se puede comprar, dar o quitar. La autoridad tiene que ver con la persona, con el carcter, con la influencia que se va forjando sobre las personas. Cualidades para desarrollar autoridad: Honrado, digno de confianza. Ejemplar Pendiente de los dems Comprometido Atento Exige responsabilidad a la gente Trata a la gente con respeto Anima frecuentemente Actitud entusiasta y positiva Aprecia realmente a la gente.

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Entonces sencillamente liderazgo es conseguir que la gente haga una serie de cosas. Cuando se trabaja con personas, siempre ser frente a la dinmica de la tarea y la relacin. No se puede descuidar ninguna en beneficio de la otra, la clave es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las relaciones humanas.

El papel del lder en el paradigma de gestin al estilo piramidal Paradigma; patrones sicolgicos, modelos, mapas para no perder el rumbo. La gestin al estilo piramidal desde hace mucho tiempo se diagrama as: el cliente abajo frente a los empleados de primera lnea, arriba los supervisores, luego mandos medios, vicepresidentes y presidente si se quiere se puede aumentar una casilla ms y colocar el accionista, pero su disposicin vertical es hacia arriba. A medida que aumenta la autoridad, tambin aumenta la distancia con el cliente quien sin duda tambin es muy importante en cualquier empresa, en este modelo slo interesa agradar al jefe inmediato. El nuevo modelo invierte la pirmide y se pone al cliente en lo alto donde los empleados de primera lnea estn al servicio realmente del cliente. Es as que los supervisores comienzan a ver a sus empleados como tambin sus clientes y as sucesivamente, entonces el papel del lder no es mandar y dominar a la persona del peldao de abajo, su papel es ms bien servir. En esta situacin el lder es alguien que identifica y satisface las legtimas necesidades de su gente y quita todo obstculo para que puedan servir al cliente. Las necesidades de la gente que se dirige son las listadas por Maslow.

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Bill Gates es cofundador y CEO de Microsoft Corporation. Esta columna es un servicio de New York Times Special Features. Lunes 20 de Octubre de 1997 Hace poco, escrib una columna en la que mencionaba las 10 cualidades necesarias para ser un buen empleado. Eso hizo que algunas personas me preguntaran acerca de los atributos que requiere un buen gerente.

Por supuesto, no existe una frmula mgica para tener una buena gerencia en una empresa, pero si el lector es un gerente, tal vez estos requisitos le ayuden en su tarea...

1. Escoja su campo de actividades con gran cuidado. Debe tratarse de algo que le guste. Es difcil ser productivo sin un entusiasmo genuino. Y eso se aplica tanto a un gerente como a un empleado.

2. Contrate con cuidado y est dispuesto a despedir gente. Usted necesita contar con un equipo fuerte, pues un equipo mediocre solo obtiene resultados mediocres, sin importar la calidad del gerente.

Un error muy comn es mantener en la empresa a un empleado que no rinde lo suficiente. Es fcil mantener a esa persona en el trabajo, pues no hace las cosas demasiado mal. Pero un buen gerente se encargar de reemplazar a esa persona o de transferirla a un sector donde pueda tener xito sin ambigedades.

3. Debe crearse un medio ambiente productivo. Se trata de un desafo muy especial, pues requiere de diferentes mtodos segn el contexto.

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En ocasiones se puede aumentar la productividad dando a cada persona su propia oficina. En otras, mudando a todas a una sola oficina. A veces, es recomendable ofrecer incentivos financieros. Por supuesto, existe la alternativa de combinar mtodos.

Un elemento que casi siempre aumenta la productividad es ofrecer un sistema de informacin que brinde ms poder a los empleados. Cuando fund Microsoft, me propuse crear un medio ambiente donde los diseadores de programas para computador pudieran prosperar.

Quera una compaa donde los ingenieros desearan trabajar en equipo, compartir ideas, y estuvieran altamente motivados. Si yo no hubiera sido un experto en programacin de computadores, nunca hubiera logrado mi objetivo.

4. Defina lo que usted considera algo exitoso y la manera como sus empleados pueden medir sus logros. Los objetivos deben ser realistas. Los cronogramas de proyectos, por ejemplo, deben ser establecidos por las personas que hacen el trabajo. Una persona aceptar un plazo que ha contribuido a establecer, pero se mostrara renuente acerca de un cronograma impuesto por ejecutivos que ignoran las cosas en el terreno. Objetivos inalcanzables solo sirven para socavar una organizacin.

En mi empresa, adems de las reuniones regulares de equipos y de los dilogos entre gerentes y empleados, utilizamos el correo electrnico de manera regular para comunicarles a los empleados lo que esperamos de ellos.

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Si un cliente elige el producto de otra compaa en vez del nuestro, analizamos la situacin con cuidado. Le decimos a nuestro personal:

"La prxima vez debemos ganar. Cmo podremos lograrlo? Qu se requiere?''

Las respuestas a esas preguntas ayudan a definir lo que consideramos como un xito.

5. Para ser un buen gerente, usted tiene que sentirse cmodo en compaa de otras personas y ser eficaz al comunicar sus ideas. Eso es muy difcil de simular. Si usted no disfruta genuinamente de la presencia de otras personas, le ser difcil conducirlas por la senda que ha elegido.

Debe alentar a su personal a que le diga qu es lo que est ocurriendo de manera cotidiana, tanto lo bueno como lo malo.

6. Desarrolle la capacidad de sus empleados para que puedan hacer su trabajo inclusive mejor que usted. Enseles lo que ha aprendido. Por supuesto, hay gerentes que temen hacer eso porque se sienten amenazados.

No estarn entrenando a su futuro reemplazante?

Si usted se siente preocupado por eso, pregntele a su superior: "Si entreno a alguien para que haga mi trabajo muy bien, hay otros desafos para m o no?''

En una empresa prspera, siempre hay necesidad de nuevas iniciativas y de buenos gerentes.

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7. Fortalezca la moral de su personal. A los empleados no les gusta trabajar exclusivamente para que los gerentes se cubran de gloria.

Deben sentir que son importantes, que sus decisiones cuentan. Si usted obtiene grandes resultados, todas las personas involucradas en su proyecto deben compartir los logros.

8. Asuma proyectos por su cuenta. Un gerente no solo debe comunicarse con su personal. Tambin debe demostrarle que es capaz de emprender tareas difciles. Eso servir de ejemplo a sus subordinados.

9. No adopte dos veces la misma decisin. Es mejor que dedique una buena cantidad de tiempo para adoptar una decisin slida la primera vez. Los empleados odian un gerente indeciso.

Por supuesto, eso no significa que usted deba adoptar decisiones cada vez que le planteen un problema, o que no acepte revisar una decisin cuando sea necesario.

10. Infrmele a su personal a quin se debe complacer. Puede ser usted, puede ser su superior inmediato, o tal vez alguien que trabaja para usted.

Si los empleados ignoran las prioridades en ese terreno, se puede paralizar una organizacin.

No pretendo que este sea el nico mtodo que deba utilizar un gerente para tener xito, o que sea el ms importante. Hay muchos otros.

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John Kotter en The Leadership Factor (The Free Press, 1988),.

De acuerdo con Kotter, muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto nivel con un lder, lo cual considera un gran error. Para l, el lder autntico crea las estrategias y determina la direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas. Sobre este planteamiento es que se desarrolla la idea central del texto.

DEFINICIN DE LIDERAZGO.

Para Kotter, el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un sector de la organizacin con intereses afines. Kotter considera necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalicin cooperativa (network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad.

Asegura el autor que el liderazgo y la administracin (direccin) son dos sistemas de accin complementarios. "Cada uno tiene su propia funcin y actividades caractersticas y ambos son necesarios para el xito en un entorno empresarial cada vez ms complejo, competitivo y fluctuante". En su opinin, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz direccin, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.

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EL LIDER NACE O SE HACE?

Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de herencia gentica) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con ello, el verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo. Esta idea es reforzada por Kotter cuando afirma ... No se puede ensear liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra funcin social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos aos y principalmente por el mtodo de prueba y error, orientadas por una visin de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estimulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo.

TIPOS DE LIDERAZGO.

Ms que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lder ms participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organizacin, todo ello dentro de un esquema sistmico orientado hacia el logro de los objetivos propuestos. Sin embargo, seala que debe transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:

- En s mismo y en sus propias convicciones.

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- En su habilidad, no slo para organizar las tareas, sino tambin para desempearlas correctamente.

- En los objetivos que se marca.

- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

Peter Drucker en su libro, El Lder del Futuro He trabajado en organizaciones de todas las clases durante 50 aos, como profesor y administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos de administracin y como voluntario. A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas e incluso centenares de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran lderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo. Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. La primera es que puede haber lderes natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse,. La segunda leccin, es que no existe la personalidad para liderazgo, ni el estilo de liderazgo, ni los rasgo de liderazgo. Entre los lderes ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado, unos se encerraban en su oficina y otros eran gregarios. Unos eran personas agradables y otros,

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severos ordenancistas. Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a estudiar y tardaban una eternidad para tomar una decisin. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados.. Algunos eran buenos oyentes, pero entre los lideres con los que he trabajado ms eficaces tambin haba unos cuantos solitarios.. El nico rasgo de personalidad que compartan los lderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenan: tenan poco a ningn carisma y les serva de muy poco esa palabra o lo que ella significaba. Todos saban cuatro cosas sencillas:

1.

La nica definicin de lder es alguien que tiene seguidores. Unos

son pensadores y otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes. 2. Un lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien

cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados si lo son. 3. 4. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente establecen ejemplos. El liderazgo no es un rango, privilegios, titulo o dinero; es

responsabilidad.

Independiente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, estilo, aptitudes e intereses, los lderes se comportaban de modo parecido:

Ellos no empezaban con la pregunta, Qu es lo que quiero? Empezaban preguntando, Qu es necesario hacer?.

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Luego se preguntaban, Qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin?. Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz.

Preguntan constantemente Cules son la misin y los objetivos de la organizacin?, Qu es lo que constituye la actuacin y los resultados en esta organizacin?

Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbn de si mismos; pero eran totalmente intolerantes cuando se trataba de la actuacin, criterios y valores.

No teman la fuerza en sus asociados, se enorgullecan de ella. Su lema era, lo hubieran odo o no, aqu yace un hombre que atrajo a su servicio a personas mejores que l mismo.

De un modo u otro se aseguraban de que la persona que vean al espejo era la clase de persona que queran ser, respetar y en la que creer. As se fortalecan, evitar las tentaciones del lder: hacer lo que goza de aprobacin general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines. Por ltimo estos lderes no pretendan, hacan

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Peter Senge. Resumen elaborado por Luis Manuel Carapaica Gil y Douglas Ortega.

DEFINICIN DE LIDERAZGO.

Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan activamente en la creacin de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con la creacin de nuevas realidades.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Senge plantea que en la nocin de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la visin compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes; dentro de ella, el dominio personal es la disciplina que consiste en aclarar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas y ver la realidad cada vez con mayor precisin.

El autor sostiene que el afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organizacin inteligente. No existe, por tanto, una apreciacin estricta de que el gerente nazca, ya que en el marco de una poltica de visin compartida

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todos tienen caractersticas y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este caso la orientacin de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo comn.

TIPOS DE LIDERAZGO.

Ms que modelos especficos de liderazgo, Senge sostiene que hay una disciplina de la visin compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopcin de esquemas de liderazgo basados en la concertacin, el dilogo y la interrelacin entre todos los cuadros presentes en la organizacin.

El dominio personal, segn Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisin... Comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Por otra parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, sin dejar de lado la evaluacin de los compromisos recprocos entre el individuo y la organizacin, Senge sostiene que el afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organizacin inteligente.

Ante este panorama, los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en la

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idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculacin con la toma de decisiones por consenso.

6.5.

MODELOS DE LIDERAZGO

En la literatura empresarial hallamos muchas definiciones de liderazgo y de modelos de liderazgo, incluso aquellos que dicen que los modelos no existen. Pero para efectos de presentar este trabajo como una herramienta para la vida real y a manera de informacin es esencial mencionar los modelos de liderazgo ms encontrados en los libros.

Modelo Rejilla de Blake y Mouton

Basada en que todo profesional se orienta en cierto grado hacia la produccin, los resultados y tambin las personas y segn su tendencia en cada uno de estos parmetros, ser ms o menos autoritario, participativo, burocrtico, entre otros.

Modelo de Fiedler y Vroom

Fiedler determina ocho categoras de liderazgo desde el pasivo y permisivo hasta el activo y controlador, en funcin de tres situaciones.

Relacin lder-colaborador.

La estructuracin de la tarea.

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El poder de la posicin del lder

Vroom determina el grado de participacin con el que se debe tomar una decisin, involucrando a los empleados.

Modelo trbol del liderazgo

Este modelos dice que un profesional es lder en la medida que se oriente en tres sentidos: objetivos, necesidades y hacia la cohesin del grupo de trabajo

Modelo Covey y de los siete hbitos

El lder se define en la medida que adopte los siguientes hbitos:

Ser proactivo

Empezar con un fin en la mente

Primero lo primero

Pensar en ganar-ganar

Comprender antes de ser comprendido

Sinergia

Afile la sierra

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Este libro es uno de los modelos de liderazgo utilizado por lderes de todo el mundo, que de manera narrativa aclara la importancia de obtener hbitos que formen el carcter y que finalmente estos construirn nuestro propio destino.

El hbito es donde se encuentran el conocimiento, el deseo y la habilidad (el qu, el querer y el cmo). Los buenos hbitos forman le carcter que a su vez esta determinado por principios, que durante nuestra vida deben ser innegociables.

Estos hbitos de alguna manera permiten fortalecer las relaciones basadas en la confiabilidad que se describe como la suma del carcter y la competencia, esto desencadena en la confianza; que es imprescindible para construir relaciones familiares, sociales y profesionales. Si no te ganas la confianza de alguien sera muy difcil convencerlo que te acompae en una tarea que les beneficie a ambos.

Si se desarrolla bien los hbitos se estar en crecimiento continuo, se pasar de la dependencia al a independencia y por ultimo llegaremos a la interdependencia. Esto significa que habr un crecimiento desde no depender de otros logrando pequeas victorias privadas, hacia una libre influencia externa (pienso y acto por mi), para finalmente incidir en varias personas y pensar o tener actitud de nosotros, para que como equipo cooperar para lograr metas.

Los primeros tres hbitos son de autocontrol o autodominio: proactivo, comenzar con un fin en la mente y primero lo primero; estos hbitos me reconocen y me aclaran para iniciar el cambio.

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Los hbitos de pensar en ganar-ganar, entender y luego ser entendido y sinergizar, muestran la efectividad con los dems, es el inicio de la movilizacin, accin de cambiar.

El ltimo habito afilar la sierra, es la renovacin, la mejora continua, la permanente actitud de adquirir conocimiento para poder influenciar a otros.

Elementos claves en los tres aspectos del libro:

1.

CAMBIO

El cambio es asumir responsabilidades, aprender de nuevo porque mis conocimientos previos seguro de nada sirven ahora.

Generar confianza: proporcionar pequeos retos que se puedan cumplir, sumar xitos para no darse por vencido; luego aumentar el compromiso hasta lograr metas ms ambiciosas.

Como manejar los cambios: Identificar el problema, necesidad o mejora. Estudiarlo: recopilar toda la informaci9n de todas las fuentes posibles. Generar alternativas. Tomar decisiones, apegado a una visin inicial, basado con el conocimiento.

Para lograr el cambio se debe estar preparado para el desafo, los objetivos o metas por si solos no garantizan cumplimiento, se debe actuar.

El cambio puede ser no planeado, puede ocurrir cualquier cosa

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El cambio pude ser planeado, tener una bitcora con una visin clara

En el mejor de los casos se puede provocar, estar en permanente bsqueda.

2.

EQUIPO

Se caracterizan por tomar decisiones que benefician a todos, para lograr el objetivo.

Aprenden a manejar conflictos y dan solucin sin supervisin.

Se debe propender por afirmaciones inspiradoras como: capaz, especial, talentoso y destinado agrandes cosas.

Dependen de la comunicacin como determinarte para el buen funcionamiento, con escucha activa y emptica.

El esfuerzo del equipo se deba valorar, el resultado es importante pero en ocasiones es independiente del empeo.

3.

LIDER

Capacidad para solucionar conflictos y negociar, sin perder de vista quien posee la autoridad.

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Entiende que el equipo debe participar, pero se le debe entrenar para dar claridad en lo que se quiere y visualizarse en el futuro.

Ser consciente de las cosas en donde se tiene el control.

El lder no es quien hace lo que algunos desean, para que se sientan bien y no generar conflicto; lder es quien ayuda a solucionar los problemas sin perder el norte.

El lder debe propiciar el cambio, con una comunicacin clara y asertiva.

Es captar compromisos y responsabilidades. Se tiene misiones mas elevadas que presupuestos, personas a cargo. La esencia del liderazgo es construir una cultura con visin compartida y un sistema de valores centrado en principios. Una vez que estos elementos tienen forma en la mente y el corazn de las personas, as como en las normas de la cultura, entonces el problema de administracin esta resuelto. Los individuos se administraran as mismos porque tiene dentro de ellos los criterios para tomar decisiones. El establecimiento de esos criterios es liderazgo

Modelo crculo de liderazgo y gestin por ocho hbitos

El lder se debe mover en un plano entre fuerte y dbil, clientes y colaboradores. Habla de los desequilibrios:

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Informacin-estrategia frente aprendizaje-comunicacin

Resultados-delegacin frente equipo-innovacin.

Modelos liderazgo situacional y Administracin por valores

En estos modelos ser un poco ms detallado, porque considero que tienen elementos que me sirven para presentar mi propuesta, en la Agencia de Cali de la Organizacin Radial Olmpica Liderazgo situacional: K. Blanchard define el liderazgo como: La capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtencin de un bien mayor.

Cuando la definicin se concentra en el logro de metas, podra pensarse que el liderazgo solo tiene que ver con los resultados, al ms alto nivel el cumplimiento de metas no es suficiente.

Entonces este modelo siempre apunta a la excelencia y se basa en el triple balance (cliente, colaborador y empresa) para alcanzarla.

Un cliente contento es un vendedor ms, mantener un cliente no basta con satisfacerlo, es necesario crear ir ms all del servicio. Los colaboradores buscan oportunidades donde sus contribuciones se valoren y recompensen, donde participen y se les conceda poder y vean posibilidad de avance para influir sobre los resultados. La

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empresa para crecer debe reinvertir sus excedentes y para ser viables debe generarse confianza en todos, brindando conocimiento, informacin y verdad.

El facultamiento es clave: cmo hacen las empresas hoy en da para superar la competencia diaria?, con una fuerza laboral entusiasmada con respecto a su visin y motivada para servir a los clientes al nivel ms alto. Facultar consiste en desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su motivacin). Facultar exige un cambio sustancial de actitud y debe suceder en el corazn de todo lder; no se trata de dar rienda suelta para hacer lo que nos plazca, es compartir riesgo y responsabilidad.

Para dirigir la transicin hacia la cultura del facultamiento, el lder debe usar tres claves: compartir informacin, establecer fronteras y reemplazar la antigua jerarqua por individuos y equipos auto-dirigidos. Pasar de lder-evaluador a socio-animador requiere de una estrategia. Durante mucho tiempo el liderazgo estaba basado slo en dos estilos: autocrtico y democrtico, este ultimo muy criticado por ser demasiado suave y facilista. Los autocrticos se consideraban duros y dominantes, hoy deben ser flexibles y capaces de adaptar su estilo de liderazgo a la situacin. Para extraer lo mejor de los dems el liderazgo debe ajustarse al nivel de desarrollo de la persona que se lidera. Diferentes estilo para diferentes personas.

En el modelo de liderazgo situacional hay cuatro estilos de liderazgo bsicos:

Direccin: para principiantes entusiastas

Entrenamiento: para aprendices desilusionados

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Apoyo: para ejecutores cautelosos

Delegacin: para triunfadores independientes

Las tres habilidades del lder situacional:

Diagnstico: debe determinarse el nivel de desarrollo de los colaboradores directos, la clave est en mirar dos factores: la competencia y el compromiso. Competencia es la suma de conocimientos y habilidades que un individuo lleva consigo para el cumplimento de una meta o tarea, esto puede conseguirse con educacin formal, capacitacin y la experiencia, puede desarrollarse en el tiempo con direccin y apoyo adecuado.

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Compromiso es la motivacin y confianza con respecto a la meta o tarea. Si ambas son altas los colaboradores estn comprometidos.

Flexibilidad: cuando se cuenta con la capacidad de utilizar la diversidad de estilos de liderazgo, la mayora tienen un estilo preferido, pero debe tener concordancia con el desarrollo de las personas y manejar los cuatro estilos mencionados.

Alianza para el desempeo: abre la comunicacin entre el lder y colaborador directo, aumenta la calidad y frecuencia de las conversaciones. Logra comunicar y hacerle entender a todos, en qu nivel de desarrollo se encuentra, para ejecutar el estilo que se ajuste a cada colaborador. As entender el principiante porque se le dedica ms tiempo y entrenamiento y el triunfador independiente no se preocupar porque el acompaamiento del lder no es el mismo para l.

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6.6.

ADMINISTRACIN POR VALORES

Ken Blanchard, en este libro hace la diferencia del estilo gerencial por temor al de consenso, cmo el primero genera problemas porque se genera un ambiente de desconfianza. Hace imprescindible el cambio para poder ser competitivo a largo plazo.

De una manera muy didctica hace una relacin entre la vida diaria y como se ve reflejado en el ambiente laboral, lo primero que menciona son los tres actos de la vida:

Realizar: fijarse metas ms all de la supervivencia diaria, que se hace natural que queramos ser algo, es hacer para ser

Conectar: tiene que ver con las relaciones, como estar con otros para ser. Lo que realmente vale en la vida son las personas.

Integrar: cambiar para ser, significa combinar los dos primeros actos, para definir propsitos, valores para utilizarlos en la accin diaria.

Encontrar el propsito propio, por qu? y para qu? estoy yo aqu. Esto se logra profundizando en los valores bsicos y a su vez cuales son los valores bsicos que guan y dan forma en la manera de realizar el propsito. Haciendo una analoga con las organizaciones se deben tener las mismas consideraciones para mantener a los colaboradores comprometidos y a los clientes encantados a los accionistas satisfechos y acreedores contentos.

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El autor insiste que un liderazgo eficaz esta cimentado en los valores, como la tica y la honestidad. Entonces administrar por valores significa tomar decisiones difciles, escogiendo lo que es correcto en lugar de concentrarse en las utilidades a corto plazo, que tal vez sean menos ticas. Esto solo es posible con las personas. Los valores son los que alinean a las personas comprometindolos a trabajar por metas comunes, de esta manera se empieza a aclarar el proceso general de administracin por valores de la siguiente manera:

Fase 1. Aclarar valores, propsito y misin.

Fase 2. Comunicar la misin y los valores.

Fase 3. Alinear las prcticas diarias a la misin y a los valores.

Este mtodo elimina vacos entre lo que se dice y lo que se hace, identifica los valores y la relevancia de ellos. Elegir con cuidado los valores que se desea que impulsen la estrategia empresarial y su orden de prioridad, la misin de la empresa debe reflejar los valores que se han identificado. stos deben ser sencillos, directos y fciles de entender, para que se vean como una manera de energizar la compaa, es importante conformar un equipo administrativo que tenga la libertad de opinar y que entiendan que lo que se busca no es lo importante para el jefe o para una persona en particular, sino lo que sea mejor para la compaa.

Resumiendo la primera fase, se debe tener claridad sobre los valores, conformar un equipo que aporte ideas, comparar y compartir estas ideas, priorizar los valores de tal forma

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que estn reflejados en la misin. El xito de este proceso inicial es que los lderes acten de acuerdo a los valores que se proclaman.

En la fase dos, la comunicacin, debe realizarse por departamentos o secciones y no escatimar esfuerzos en hacerlo por todos los canales posibles: reuniones peridicas, carteles, folletos, volantes. Pero se debe hacer claridad que el xito no est en proclamar los valores, sino en ponerlos en prctica consecuentemente todos los das y ser insistentes que fueron construidos por todos.

La alineacin es el corazn y el alma de la administracin por valores. Es ser consecuente que lo que se piensa y dice con lo que se hace. La alineacin se puede medir con entrevistas de satisfaccin de clientes, evaluaciones tcnicas de retroinformacin y encuestas entre colaboradores

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6.7.

LA QUINTA DISCILPINA.

Pensamiento sistmico; Peter Senge/resumen Ernesto Gore

Hasta hace muy poco tiempo era suficiente tener organizaciones sobre la base de una divisin del trabajo horizontal y vertical en decisiones, hoy en da las organizaciones requieren ms que eso, los mercados globales cada vez ms exigentes hacen necesario manejar el conocimiento, la interaccin con los clientes y con los colaboradores mantener el dilogo interno; una organizacin debe ser capaz de aprender si quiere por lo menos sobrevivir en la actualidad.

Se deben abandonar los esquemas pasados de liderazgo y aprender a manejar sistemas complejos, tener la capacidad de dejar de ser, para ser lo que sea necesario en el contexto turbulento actual. La tarea es construir organizaciones inteligentes, donde la gente pueda continuamente aprender en todos los niveles jerrquicos y en conjunto, donde se hace esencial el trabajo en equipo, este equipo no ser magnfico desde el inicio y mucho menos ser infalible, pero si estar preparado para aprender y generar resultados extraordinarios en la medida que sean conscientes de su papel en la organizacin.

La organizacin inteligente requiere de cinco disciplinas, estas sern lo nico que las diferencie de las organizaciones anteriores, de control absoluto.

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Disciplina 1. Dominio personal Dominio personal se refiere en este caso a un nivel especial de habilidad, es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetiva. Comienza por aclarar las cosas que de verdad importan, para poner la vida al servicio de mayores aspiraciones. Aqu interactan las conexiones entre el lenguaje personal y el aprendizaje organizacional, compromiso reciproco entere individuo y organizacin. El espritu especial de una empresa constituida por personas capaces de aprender.

Disciplina 2. Modelos mentales Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no se tiene conciencia de estos modelos mentales, por ejemplo la compaera de trabajo que viste con especial elegancia, el modelo mental es el que nos lleva a decir: ella es tpica de un club campestre. En las organizaciones estos modelos mentales tambin suelen ser arraigados, como con la percepcin de los mercados nuevos o activos, prcticas organizacionales o modelos de administracin, incluso la percepcin de un jefe.

La adaptacin continua y el crecimiento en un amiente cambiante dependen del aprendizaje institucional, esto permite cambiar el modelo a cerca de la compaa, el mercado y los competidores. esta disciplina debe comenzar cuestionando todo lo que hacemos, no dar nada por sentado y someterlo a escrutinio riguroso, nada debe ser la verdad absoluta.

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Disciplina 3. Construccin de una visin compartida Capacidad de compartir una imagen del futuro que se desea crear. Cuesta concebir una organizacin que alcance la grandeza sin metas, valores y misin profundamente arraigados dentro de la empresa. En otras palabras, unir la gente entorno de una identidad y una aspiracin comn.

Una visin genuina permite que la gente sobresalga y aprendan sin que se lo ordenen, sino porque lo desea. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que no es bueno imponer una visin, por sincera que sea. Disciplina 4. Aprendizaje en equipo. Cuando se consigue dominar esta disciplina, no solo se generan resultados extraordinarios, sino que los integrantes del equipo crecen con mayor rapidez. Esta disciplina inicia con el dilogo, para entrar en un pensamiento conjunto. Y es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo, sino el equipo.

Disciplina 5. Pensamiento sistmico Cuando vemos nubes oscuras, el viento fuerte y disminucin de la temperatura, tenemos un grado de certeza de que va a llover. Tambin se tiene certeza que el agua lluvia llegar a los ros y lagunas lejos de aqu y que luego se despejara el cielo. Todos estos eventos estn distanciados en tiempo y espacio, pero todos estn conectados; solo se comprende el sistema de una tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. De igual manera, las organizaciones son sistemas, tambin estn ligados con actos

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interrelacionados que se pueden tardar aos en mostrar sus efectos y relacin directa. Generalmente nos encontramos en partes aisladas de los sistemas y no se puede encontrar la relacin. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, para que los patrones que no podemos detectar resulten ms claros para poder modificarlos.

Es vital desarrollar las disciplinas como un conjunto, pero se debe tener especial nfasis en la quinta, pensamiento sistmico, quien es la que integra a las dems. El pensamiento sistmico recuerda continuamente que el todo supera las suma de las partes y nfasis en lo necesario de tener un equipo que comparta una visin y que la ayude a construir, de esta manera se alienta el compromiso; de lo contrario se descubre que las visiones solo son palabras que pintan una imagen del futuro y que esto no basta para modificar el destino de las empresas.

El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tienen de s mismo y del mundo. Esto hace referencia a que una vez se descubre que en realidad estamos conectados con el mundo, se pueden encontrar los problemas no afuera, sino en nuestras reacciones, que sin duda podremos modificar siempre y cuando seamos conscientes de la posibilidad que se tiene de crear una nueva realidad.

Hacer parte de una organizacin inteligente, en donde se puede hacer un desplazamiento mental o cambio de enfoque, permite estar en aprendizaje continuo, que

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capacita a los individuos a realizar algo que ayer no podan hacer, se fortalece la capacidad de crear.

La quinta disciplina manifiesta la importancia de integrar, de ver las interconexiones o parmetros que no se detectan a simple vista para generar cambio, pero esto requiere necesariamente de aprendizaje y existen siete barreras que obstaculizan este aprendizaje. 1. Yo soy mi puesto: a veces se confunde la identidad con la labor que

se desempea. Es tpica la respuesta a la pregunta Cmo se gana usted la vida?, las personas describen inmediatamente la tarea que realizan, no la labor o el propsito de la empresa de la que forma parte. Se concentran nicamente en el puesto y no sienten la responsabilidad por el resultado que se genera cuando todo interacta, es ms, cuando algo sale mal se supone que alguien cometi un error. 2. Enemigo externo: se tiene la propensin de culpar a algo o a alguien

cuando algo sale mal. Mercadeo culpa a ventas por no vender, ventas a produccin por bajar la calidad, calidad a mercadeo por cambiar los diseos; esta barrera es una consecuencia de la anterior (yo soy mi puesto) porque no se detecta que cada accin genera una reaccin y el primer culpable es otro menos yo. Es importante recordar que siempre se ejerce influencia interna y externa. 3. La ilusin de hacerse cargo: esta barrera habla de la proactividad

excesiva, emprender una accin para enfrentar un enemigo externo. Ejemplo: cuando se decide tener un departamento jurdico porque el que se contrata externamente se presume ineficiente. Se culpa a ese proveedor (enemigo externo) de la falta de recuperacin de cartera morosa y alguien proactivo decide tener un

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grupo de abogados contratados directamente, sin analizar cuantos pleitos se ganan y cules son los costos de esta decisin. La proactividad debe surgir de un nuevo modo de pensar y no tanto de un estado emocional de reaccin. 4. Fijacin en los hechos: se est condicionado para ver la vida como

una serie de hechos y se cree que para cada uno existe una causa obvia, por ejemplo: las ventas del mes bajaron, el nuevo producto se retras, las ganancias del semestre anterior; pero la verdad es que la amenaza no proviene de hechos repentinos, sino de procesos lentos y graduales. Si nos concentramos en los hechos no se aprende a crear, siempre se llega tarde. 5. Parbola de la rana hervida: la mala adaptacin a amenazas

crecientes ha generado el fracaso de varias empresas. Esto es lo que ocurre con la parbola de la rana; si se coloca una rana en agua hervida esta saltara rpidamente para escapar, en cambio s se coloca en agua a temperatura ambiente se tranquiliza, si se aumenta gradualmente la temperatura, la rana se va aturdiendo, finalmente no est condiciones de salir y muere. Esto ha ocurrido con grandes industrias a las cuales les llega un competidor que gradualmente se apodera de pequeas porciones del mercado y no hacen nada para evitarlo, al final se apoderan de una gran participacin y los dems quedan sorteando grandes apuros; as sucedi en estado unidos con el ingreso de los autos japoneses. Para prender a ver procesos lentos y graduales, se tiene que aminorar el ritmo y prestar atencin a lo sutil. 6. La ilusin de lo que se aprende con la experiencia: la experiencia

directa constituye un potente medio de aprendizaje, porque vemos los resultados de manera inmediata. Pero que ocurre cuando las acciones producen resultados en un

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futuro lejano, el horizonte de aprendizaje se amplia y se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. En las organizaciones las decisiones ms crticas tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante aos. 7. El mito del equipo administrativo: a veces las empresas convocan a la

conformacin de un grupo con personas escogidas, por su experiencia y energa; con diversas funciones y pericias para enfrentar las amenazas y problemas complejos. Pero es frecuente tambin que estos funcionarios solo traten de defender su territorio, evitando todo que los haga quedar mal y fingen estar conformando un equipo con estrategia colectiva. Esta actitud de defender sus puntos de vista se hace muy repetida porque las empresas acostumbran recompensar a estas personas, pero no indagan en los problemas ms complejos.

La quinta disciplina- piedra angular para las organizaciones inteligentes Adems de tener barreras, tambin tiene leyes. 1. Los problemas de hoy, se derivan de las soluciones de ayer: es

necesario examinar la solucin que se le ha dado a un problema en el pasado, pues posiblemente solo se traslad a otro lugar del sistema. Ejemplo: el buen resultado de ventas del trimestre pasado no se compara con la gran cada del trimestre actual, esto se produjo porque en el pasado se emple una estrategia de descuentos agresiva y los clientes compraron en ese momento. 2. Cuanto ms se presiona, mas presiona e sistema: ejercer presin es

agotador, cuando el esfuerzo no produce resultados, se presiona generando ms obstculos. Ejemplo: cuando un producto pierde su atractivo en el mercado, la

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respuesta es hacer un mercadeo agresivo, posiblemente combinarlo con un bajo precio y ms publicidad. Esta estrategia redunda en una necesaria baja de costos, obviamente reduciendo la calidad y lentitud en la entrega. Cuanto ms empeo se pone en vender los clientes se siguen perdiendo. 3. La conducta mejora antes de empeorar: la solucin cortoplacista no

garantiza que el problema desaparezca, aqu la palabra clave es finalmente, ser sistmico y reconocer cuando puede generarse una respuesta; no basta con aliviar el sntoma, lo importante es curar la enfermedad. 4. El cambio fcil lleva la mismo lugar: insistir en soluciones conocidas

cuando los problemas siguen aumentado; es ms cmodo aplicar lo tpico que aventurarse a lo desconocido. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad: en las organizaciones se

delega la responsabilidad en los consultores, creando una dependencia. Por qu no adiestrar gerentes para solucionar problemas. Con el tiempo la intervencin crece y esto se denomina traslado de carga. 6. Lo ms rpido es lo ms lento: como el conocido cuento de la tortuga

que es ms lenta pero gana la carrera. En las organizaciones las tasas de crecimiento rpida generalmente aminoran la marcha con el tiempo, quizs colocando en riesgo la organizacin. Cada negocio tiene su tasa ptima de crecimiento, es importante no perder de vista lo global, el sector y lo particular y finalmente la comparacin intrnseca que da ms informacin que solo un aumento en la tasa rpido. 7. Causa y efecto no estn prximos en tiempo y espacio: la mayora

supone que causa y efecto estn cercanos en tiempo y espacio, como cuando se

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produce un golpe en el cuerpo el efecto es el dolor de manera instantnea. En realidad en los sistemas complejos como las organizaciones, causa y efecto estn separados en el tiempo. Ejemplo: la compra de una nueva empresa, esto necesariamente no garantiza un aumento de ventas inmediato o la permanencia en el mercado. 8. Cambios pequeos pueden producir resultados grandes: el

pensamiento sistmico ensea que las soluciones obvias no funcionan; pero tambin ensea que los actos pequeos pero bien focalizados, a veces producen mejoras significativas y duraderas si se aplican en sitios adecuados. Pero se debe comprender muy bien las fuerzas que actan en el sistema. Es clave pensar en estructura y no en hechos, en proceso de cambio y no en fotos instantneas de actividades. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: esto

solo se lora si se tiene en cuenta el proceso. Ejemplo: la calidad implica ms costos, entonces bajar costos implica bajar calidad. Es un gran dilema que se puede solucionar si se realizan convenios con proveedores, si se evitan tareas repetidas y si se realiza la actividad de tal manera que se haga bien la primera vez para evitar garantas y reclamaciones. 10. Si se divide un elefante por la mitad no genera dos elefantes

pequeos: los sistemas poseen integralidad y dependen de la totalidad. La solucin de los problemas requiere ver la totalidad del sistema. 11. No hay culpa: el pensamiento sistmico demuestra que no hay nada

externo, nosotros y las causa de los problemas forman parte de un slo sistema.

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Entonces el pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades, es un marco para ver interrelaciones a cabio de cosas; ver patrones de cambio y no instantneas estticas. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento, para no reaccionar ante el presente, se cree en el futuro.

88

6.8.

EQUIPOS DE TRABAJO

6.8.1.

EL MODELO DE HACKMAN Richard Hackman

en su libro Leading Teams( Setting the Stage for Great Performance,Harvard Business School Press,2002), presenta un modelo para el desarrollo de equipos de alto desempeo. Notas elaboradas por Carlos A. Franco G, para el curso de Equipos de Trabajo de la Especializacin en Recursos Humanos

El modelo comienza definiendo primero los criterios de efectividad de un equipo y posteriormente determinando las condiciones que inciden en dicha efectividad.

Efectividad de un Equipo de Trabajo

La pregunta que se debe resolver primero es si es posible mantener alta creatividad, agilidad y aprendizaje y simultneamente conseguir niveles razonables de consistencia, control y alineamiento con los objetivos organizacionales.

Los mejores equipos de trabajo siempre sirven bien a sus clientes, pero cada vez se vuelven unidades de trabajo ms capaces con el tiempo a medida que sus miembros ganan

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experiencia y descubren nuevas y mejores formas para trabajar juntos. Al mismo tiempo, estos equipos proporcionan espacios en los cuales cada miembro en forma individual puede encontrar en su trabajo de equipo una buena dosis de aprendizaje y satisfaccin personal.

De esta forma, podemos decir que un equipo de trabajo es efectivo en la medida que satisfaga las siguientes tres criterios:

1. 2. 3.

Genera un producto o servicio aceptable para sus clientes El equipo aumenta con el tiempo su capacidad Cada uno de sus miembros aprende en forma individual.

Servicio aceptable al cliente.- El resultado productivo de un equipo (esto es, su producto servicio o decisin) cumple o excede los estndares de calidad, cantidad y oportunidad de entrega de los clientes del equipo- las personas que reciben, revisan o usan los resultados de este.

Crecimiento como Equipo- El proceso social que el equipo utiliza para realizar su trabajo aumenta la capacidad de sus miembros para trabajar juntos interdependientemente en el futuro.

Aprendizaje Individual de sus miembros- la experiencia de equipo, contribuye al aprendizaje y bienestar de sus miembros individualmente.

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Creacin de Condiciones para efectividad

Una vez que se han determinado los criterios para la efectividad es necesario explorar las cinco condiciones que los lderes deben adoptar para aumentar las posibilidades de que un equipo, logre y sostenga con el tiempo, un alto estndar en los criterios discutidos.

Especficamente, la posibilidad de efectividad se incrementa cuando el equipo cumple tres condiciones estructurales de diseo y dos condiciones accesorias que ayudan a cosechar los beneficios de un buen diseo.

Condiciones de Diseo

1. 2. 3.

Un equipo Real en vez de un equipo de nombre Una Direccin que impulsa su trabajo Una Estructura que posibilita; facilita en lugar de impedir su trabajo

Equipo Real

Los equipos Reales en las organizaciones se caracterizan por cuatro rasgos fundamentales:

1.

Disponen de una tarea bien definida

91

2. 3.

Tienen lmites claros Posen una autoridad claramente delimitada para manejar sus propios

procesos de trabajo 4. tiempo Sus miembros permanecen estables durante perodos razonables de

En el punto correspondiente a la tarea es necesario que quede claro la importancia de definir si el grupo requerido es un grupo en s, un individuo o un equipo. En una gran mayora de casos no existe claridad al respecto.

Los lmites especficamente se refieren a que se haga distincin de quienes pertenecen al equipo y quines no. Parece simple, pero este hecho puede traer confusiones y evitar que el trabajo de equipo se realice y que los miembros se sientan responsables por las tareas.

La autoridad debe ser la requerida para que el equipo pueda tomar las decisiones que requieren en forma creativa y gil manteniendo la consistencia con los objetivos.

Esta autoridad puede fluctuar en un rango amplio como lo podemos observar en la tabla siguiente, dependiendo del tipo de equipo que se forme.

Los equipos cuyos lmites son tan indefinidos que es imposible saber quines estn y quienes no estn en ellos, sabemos que tienen dificultades. En igual forma, aquellos equipos cuyos miembros permanecen estables por perodos razonables de tiempo se desempean mejor que aquellos cuyos miembros rotan constantemente.

92

Direccin que impulsa su trabajo

La efectividad de los equipos, particularmente los auto administrados, es imposible sin la direccin de una persona con autoridad que determine el trabajo del equipo.

El fijar una direccin sobre las aspiraciones del desempeo tiene beneficios mltiples: energiza a los miembros del equipo, orienta su atencin y accin y compromete sus talentos.

Para cosechar los beneficios de un direccin que impulse al equipo a lograr su propsito esta direccin debe ser retante, clara y consecuente. Las palabras solas no son suficientes:

Beneficios de una buena direccin

Atributos Retante

Funciones Energiza

Beneficios Aumenta la motivacin

Clara

Orienta

Alinea la estrategia de desempeo con los propsitos

Consecuente

Compromete

Impulsa la utilizacin plena de los conocimientos y habilidades

93

Balance en La Direccin

Diversos aspectos que se mencionan a continuacin deben balancearse para lograr el mejor desempeo de los equipos:

1. 2. 3.

Claridad de propsitos vs informacin detallada Aspiraciones modestas vs aspiraciones retantes Lder vs seguidor

Estructura Habilitante

Tres aspectos se deben tener en cuenta en esta seccin:

1. 2.

Diseo del trabajo que el equipo debe realizar Las normas centrales de conducta que deben guiar y restringir el

comportamiento del equipo 3. La composicin del equipo( tamao, habilidades, diversidad ,etc)

94

Diseo del Trabajo

En cuanto al diseo del trabajo, el modelo que se recomienda es igual al que se utiliza para el diseo del trajo individual. El criterio que se sigue es el que las tareas que se realizan y los estados psicolgicos que de ellas se derivan deben conducir a una motivacin interna por el trabajo. Esta situacin se resume en la tabla siguiente:

Normas Centrales de Conducta

Las normas del grupo especifican los comportamientos aceptables y los que son inaceptables por el grupo. El comportamiento que se determina apropiado por el grupo se refuerza y el que es visto inapropiado se sanciona.

Las normas que el equipo desarrolla son importantes por muchos aspectos, reducen la tensin, suavizan los conflictos e imponen orden. No obstante hay un grupo de normas que no son fcilmente desarrolladas por los equipos. A estas las denominamos normas centrales y en muchas ocasiones es funcin de los lderes velar por su desarrollo. Estas son:

95

1.

Los miembros deben tomar parte activa respecto al entorno en que

operan, ajustando sus estrategias de desempeo en forma apropiada. 2. Los lmites de comportamiento dentro del cual el equipo opera deben

demarcarse bien, identificando el las cosas que los miembros siempre deben hacer y aquellas que deben evitar.

Composicin de un equipo.

La composicin tiene que ver con el nmero, las habilidades interpersonales, las habilidades para la solucin del problema o el logro de la tarea y son factores que deben escogerse de acuerdo a las situaciones que se presenten. Sabemos que los mejores equipos operan con un nmero relativamente pequeo de integrantes, que la diversidad tiene aspectos positivos y negativos y que las habilidades propias para lograr el cumplimiento del propsito son indispensables.

Tambin se requiere un buen nivel de habilidades interpersonales para la interaccin.

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Las condiciones accesorias

Son dos las condiciones accesorias:

1. equipo 2.

La existencia de un entorno organizacional que brinde soporte al

La disponibilidad de asesoramiento Experto.

Estas dos condiciones pueden ser ampliadas por las personas que pertenecen al grupo de clase o pueden ser escogidas por cada grupo para realizar su trabajo final.

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6.8.2.

LIDERAZGO AL MAS ALTO NIVEL, KEN

BLANCHARD. Liderazgo Situacional de Equipos de trabajo.

Los equipos se han convertido en lo ms importante de la estrategia para trabajar. Permanecemos en equipos, el porcentaje que se permanece en reuniones es enorme. Ser eficientes en las organizaciones contemporneas es un juego de equipos.

Por qu los equipos?

Los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez, y cambiar ms fcilmente que las estructuras jerrquicas. Pueden tomar mejores decisiones, resolver complejos problemas y hacer mejorar la productividad si trabajan con eficacia, tambin contribuyen a mejorar las habilidades de los individuos.

Para trabajar en equipo facultar es clave, para utilizar el conocimiento colectivo y la riqueza de la diversidad de perspectivas; pero se afrontarn retos como la necesidad de una excelente comunicacin, crear confianza y manejar la concentracin en el trabajo con una administracin adecuada y la ayuda de la tecnologa pueden ser muy productivos.

Por qu fracasan los equipos?

Los equipos representan una importante inversin de tiempo, dinero y recursos. Si los integrantes sienten que no se les escucho en una reunin o no estn de acuerdo con una

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decisin tomada, seguramente esto se reflejara hacia toda la organizacin y tendr impacto en los eventos siguientes. Las reuniones se deben considerar productivas y generadoras de facultamiento, para producir energa positiva. A continuacin las diez razones principales por las cuales fracasan los equipos:

1.

Falta de un estatuto que defina el propsito del equipo y la forma

como trabajar para lograr dicho propsito. 2. Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus

miembros son interdependientes y mutuamente responsables. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Falta de responsabilidad mutua. Falta de recursos para llevar a cabo el trabajo. Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido. Falta de normas que fomenten la creatividad y la excelencia. Falta de planeamiento. Falta de apoyo administrativo. Incapacidad de hacer frente a los conflictos. Falta de capacitacin a todos los niveles en habilidades del grupo.

Caracterstica de un equipo de alto desempeo:

Se define un equipo como dos o ms personas que se unen para un propsito comn y que son mutuamente responsables de los resultados, esto diferencia un equipo de un grupo. Una serie de individuos que trabajan en la misma tarea no son necesariamente un

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equipo; puede tener el potencial de convertirse en un equipo de alto desempeo si aclara su propsito, sus valores sus estrategias y las responsabilidades.

Aunque cada equipo es nico comparten caractersticas que los hacen sobresalir, independientemente de su propsito o sus actividades. Para lograr un equipo de estas caractersticas se requiere:

Propsito y valores: un objetivo comn y un conjunto comn de valores y tiene una visin convincente. A partir de aqu se define los papeles que desempearn y como se desarrollar la estrategia, esto mantendr unido el equipo.

Empoderamiento: confianza en la capacidad del equipo de superar obstculos. Comparten informacin y conocimientos y se ayudan unos a otros. Tienen la autoridad para actuar, tomar decisiones y relegir; cuentan con autonoma de poder personal y colectivo.

Relaciones y comunicacin: debe estar comprometido con la comunicacin abierta. Se deben sentir libres de compartir pensamientos, opiniones, asumir riesgos y sentimientos sin temor. Las diferencias sern el comn denominador y habr respeto entorno a ellas, si esto genera conflicto debe existir la capacidad de hacerle frente pero con respeto; se hacen conscientes de fortalezas y debilidades para generar confianza y aceptacin.

Flexibilidad: los miembros del equipo son interdependientes y todos son responsables del desempeo, el desarrollo y el liderazgo. El liderazgo se define dependiendo de las necesidades y puede cambiar de acuerdo al momento. Entienden la importancia del cambio y tambin de la adaptabilidad as condiciones variables.

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ptima productividad: estos equipos generar productividad ptima, reflejada en la cantidad y calidad del trabajo, estn comprometidos a producir resultados significativos, la productividad es el balance final.

Reconocimiento y aprecio: de manera continua se hace retroalimentacin positiva y se reconoce a los miembros, como al lder y la organizacin. Esto es una potente forma de motivar y mejorar el desempeo. El reconocimiento refuerza el comportamiento, crea estima y aumenta la sensacin de valor y logro.

Moral: es el resultado de todo lo anterior. Se refleja con el entusiasmo por su trabajo, genera un espritu de equipo y un sentimiento de unidad

7.

DESARROLLO DEL TRABAJO

Me parece relevante antes de iniciar a presentar mi postura acerca del lder y los equipos altamente efectivos en La Organizacin Radial Olmpica, hacer una breve resea del sector radial publicitario y los ltimos cambios que ha presentado que han hecho pensar a los directivos en algo ms que una buena planeacin estratgica. Para empezar, me parece que todas las reas que componen el maravilloso mundo de la radio, se deben alinear con la visin y no sentir que los resultados obtenidos son consecuencia de un trabajo de grupos, unos ms destacados que otros.

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Hoy existen tres grandes cadenas radiales consideradas as porque tienen presencia en las ciudades ms importantes del pas con por lo menos dos sistemas musicales o noticiosos reconocidos; no pretendo herir susceptibilidades mencionando nombres, pero a estas alturas muchas cadenas otrora importantes han ido perdiendo terreno de manera dramtica porque no se prepararon para el cambio y mucho menos entendieron que si por lo menos no se adaptaban, el mercado finalmente les pasara la cuenta de cobro.

Para entender un poco este tema, deseo aclarar que la radio se divide en dos grandes espacios, uno artstico donde se emiten los temas musicales y existe la intervencin de un locutor, y otro espacio, el comercial, sonde se emiten los comerciales de los anunciantes. Estos espacios conviven juntos en una hora, en distintas proporciones que se determinan de acuerdo a la estrategia de cada cadena y emisora para cautivar a los oyentes que son el mercado objetivo finalmente.

El sector por su alta oferta ha cado en una guerra de precios que ha provocado un aforo excesivo de anunciantes en los espacios comerciales, que pueden afectar el nivel de audiencia y los cumplimientos presupuestales. Vale la pena aclarar que de las 24 horas que se tienen al aire, solo alrededor de 15 horas se pueden comercializar, porque en las dems el nmero de oyentes no es suficiente para los anunciantes y sus estrategias comerciales. Esto traduce que la radio cuenta con un inventario limitado de producto, si consideramos que las metas en ventas son cada vez ms elevadas, la nica manera de logarlo es aumentar la tarifa de manera dramtica o mejorar los descuentos de venta. Esta situacin hasta hace poco en

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la Organizacin se manejaba de manera autnoma por los gerentes de cada agencia y con el nico propsito de cumplir el presupuesto, este escenario trajo consigo una anarqua en trminos comerciales, aforos inmanejables y en un futuro prximo el peligro inminente del no cumplimiento en la metas de ventas.

Este cambio no se present de manera sorpresiva, fue un cambio que algunos detectamos hace seis aos pero nadie lo estim como un real peligro; es indiscutible que esta realidad debe ser analizada y generar las estrategias necesarias para enfrentar un futuro ms competitivo y poder mantenerse en l ser el reto.

No es solo el sector radio el expuesto al cambio, muchos sectores de la economa se ven expuestos a cambios fundamentales y a un ambiente competitivo de sofisticados competidores que entran en el mercado, as como las alianzas, nuevos medios, entre otros; todo esto cambia las reglas del juego. Entonces no es suficiente haber sido exitoso, se debe reconocer el cambio y anticiparse o mejor an generarlo para garantizar la sostenibilidad.

Bozz Allen, empresa consultora dice que el cambio se debe iniciar en: fortalecer reas con desventajas competitivas, desarrollar lo que permite diferenciarse, crear valor y utilizar mejor los recursos.

Las organizaciones gastan mucho dinero y esfuerzo en hacerse ms competitivos, este es el objetivo comn de todas las empresas. Esto traduce, que en entornos difciles no verse afectados porque todo lo que sostiene a la empresa permite garantizar la productividad en el largo plazo. Es aqu donde se debe determinar cules son los pilares que sostienen las empresas, por ejemplo: polticas, estructuras, entorno econmico, marketing,

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planes de formacin, financiera, sistemas y tecnologa, modelo de negocio e innovacin. De estos pilares lo determinantes son los lderes que las dirigen y las personas que las componen como elemento fundamentales en el camino hacia la competitividad. Entonces las empresas juegan un papel activo en la formacin de lderes o individuos calificados para crear ventajas competitivas a partir del talento humano, proceso mediante el cual se desarrolla la capacidad fsica e intelectual de un individuo.

Las personas pueden ayudar a crear una empresa competitiva, porque son recursos escasos que generan valor, que no se pueden copiar y su valor est relacionado con el saber, capaces de solucionar problemas, con capacidad de adaptacin, con personalidad propia y que no se puede imitar fcilmente, esto hacen las empresas altamente competitivas basadas en una verdadera ventaja.

Una caracterstica del ser humano es que puede aprender permanentemente, esto le permite identificar potencialidades para mejorarse personalmente y mejorar su entorno. Con el conocimiento, el individuo ser capaz de HACER y crear arraigo dentro de la cultura organizacional.

La CEPAL advierte siete retos de las empresas latinoamericanas, para ser competitivas:

Reto 1. Gerenciar estratgicamente.

Reto 2. Conquistar la calidad total.

Reto 3. Optimizar procesos

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Reto 4. Conquistar mercados y mantenerlos.

Reto 5. Lograr solidez y capacidad financiera.

Reto 6. Desarrollar talento humano.

Reto 7. Ser protagonista en la globalizacin de los mercados.

Acrpolis de la competitividad, Doctor Restrepo (2004):

La competitividad ha sido un tema de mucha discusin por muchos autores, yo quiero rescatar una teora que me parece muy acertada.

En la grfica llamada la Acrpolis de la competitividad hace nfasis en que los cimientos estn conformados por el talento humano, que involucra tres escalones: la movilizacin de inteligencias, el aprendizaje y la innovacin; es importante reconocer que estas bases vinculan al desempeo de las personas en todas las reas con la claridad de estar alineados, esto quiere decir la cultura organizacional, con la estructura y la estrategia con la visin general en la organizacin. La movilizacin de inteligencias se refiere a la focalizacin hacia el mismo propsito -alineacin total-. El segundo escaln, es la capacitacin o aprendizaje permanente que permite desarrollar ventajas competitivas. Innovacin, es el escaln indispensable para generar ventajas a largo plazo

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EVA
CRECIMIENTO RENTABILIDAD UTILIDAD VENTAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

TIEMPO DE RESPUESTA

CALIDAD INTRINSECA

COSTO EQUIVALENTE

INNOVACION APRENDIZAJE MOVILIZACION

Las anteriores citas me permiten plantear y desarrollar mi trabajo con la teora de que si tenemos lderes formados desde el interior de la organizacin, capacitados para conformar equipos altamente efectivos, sern la herramienta perfecta para evolucionar con cualquier estrategia, sistema de gestin o modelo administrativo.

Ahora empecemos por determinar que no es un lder. Lastimosamente en Colombia seguimos contratando para dirigir empresas estereotipos heredados de modelos de

SERVICIO

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administracin equivocados, este personaje deba tener una personalidad arrolladora, un mal llamado alta autoestima que en su mejor expresin era un ego inconmensurable y con mucha ambicin personal, considerado como estrella en trminos de acumulacin de riqueza y posicin social. Mi visin del lder actual la comparto con Richard Daft en el libro experiencia del liderazgo, en el cual afirma que el lder no depende de la persona, la posicin, las ganancias o el cargo que ocupe, sino que ser lder, es un acto de humildad.

Esto exige tener capacidad para inspirar, motivar, aceptar errores dudas confiar y aprender de otros, antes el lder competa, hoy trabaja en equipo y colabora. Yo voy un poco ms all, considero que ser lder es estar al servicio de los dems. Por eso no se debe centralizar el poder, se debe fomentar la participacin de los colaboradores y ser capaz de ser un seguidor en algn momento de la gestin, porque se puede determinar muy bien las prioridades que estn por encima de su propia persona.

Llegar a ser un lder, implica accin, impulso, honestidad, auto confianza, conocimiento y capacidad para multiplicarlo, creatividad, flexibilidad y mucha pericia; adems debe ser participativo, sincero, confiable y que inspire respeto distinto de poder, compromiso, solucin de conflictos, que tenga la capacidad de llegar al consenso, que pueda sinergizar las fuerzas, que tenga metas y objetivos claros y para el concepto el cambio planeado y desarrollo. Si comprendemos que el lder es quien puede dirigir y movilizar inteligencia, con talento, pasin y compromiso, tendremos claro que necesita de

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equipos enfocados en el logro de objetivos; si aceptamos que liderazgo implica responsabilidad, estaremos en la senda del xito.

Como lo present en el marco terico, existen varios modelos de liderazgo que es el patrn de conducta del lder y no creo que uno en especial sea el adecuado o el ms acertado para las circunstancias actuales de la Organizacin Radial Olmpica, slo podra describir algunas caractersticas que seran de mucha utilidad a la hora de que un lder tenga que adoptar acciones en bien del logro de objetivos.

Del artculo en la revista Semana Volverse un lder: del dicho al hecho Por Ricardo Matamala. Me parece que coincido con l en como el lder debe tener ciertas posturas que deseo listar aqu:

Tener credibilidad: El verdadero liderazgo es el que se ejerce a travs del ejemplo. Esta es la forma ms poderosa de ejercer influencia sobre otros, lograr su compromiso y obtener grandes resultados. El ejemplo se logra a travs de la coherencia entre lo que sentimos, pensamos, decimos y hacemos, y esto a su vez, implica grandes compromisos con la vivencia de unos principios y valores. En este orden de ideas la esencia del liderazgo est en el SER, en buscar permanentemente la posibilidad de estar en consonancia con mi

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vida cotidiana y mis acciones de lder, no puedo aparentar ser y actuar de una manera distinta.

Confianza: El liderazgo se construye con confianza. Es igualmente importante confiar que ser confiable, dado que donde exista desconfianza lo que abundar ser el exceso de control y el desperdicio de inteligencia colectiva.

Demostrar humildad: La arrogancia es un sntoma de infinita pequeez. Por lo general el arrogante cree que ya no tiene ms qu aprender, no escucha a los dems, no reconoce los errores, impone sus ideas, abusa del poder, es intolerante e incluso, algunas veces, violento. Alguien que no sepa escuchar no puede ser reconocido como lder, desarrollar esta habilidad demanda un esfuerzo grande y permanente.

A las personas nos puede motivar el temor o el amor. El verdadero lder, al buscar lo mejor para su equipo, al luchar por satisfacer las necesidades reales de las personas y al actuar consistentemente con unos valores, no slo puede lograr grandes resultados sino el cario y compromiso de su gente

Vencer sus temores: A la mente temerosa le cuesta innovar, se resiste al cambio y rechaza la posibilidad de explorar nuevas alternativas. La mente temerosa se aferra a los apegos, a lo conocido y al statu quo. Si partimos del supuesto que los lderes deben crear nuevas realidades y que a travs de la imaginacin son los responsables de crear un ambiente que propicie el cambio continuo, manejar los temores se convierte en un imperativo.

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Ejercer la solidaridad: La bsqueda del logro en equipo, de la creacin de un ambiente en el que lo colectivo prime sobre lo individual, en el cual el problema de uno sea un problema de todos y todos deban emprender las acciones necesarias para resolverlo, son elementos tan antiguos como la misma historia del ser humano.

Apoyar al individuo: Uno de los aspectos ms difciles de entender es que un equipo triunfador se constituye de individuos triunfadores, deben poner todo su empeo y capacidad en beneficio del equipo. El lder est siempre en funcin de buscar el crecimiento integral y desarrollo de los dems. Es un creador de espacios para desarrollar lderes, un facilitador de talentos y una persona que busca que cada ser humano pueda dar lo mejor de s mismo. Igualmente, es consciente de que cada persona debe asumir, individual y colectivamente, las consecuencias de sus actos, consiguiendo control total de sus propias vidas.

Utilizar el sentido comn: Esto se puede demostrar fcilmente si somos conscientes de que podemos tener expertos doctores en teoras organizacionales y de liderazgo cuya funcin como lderes deja mucho que desear y, a la vez, observar verdaderos ejemplos de liderazgo dados por personas que no han tenido la oportunidad de recibir ninguna instruccin sobre el tema.

Todo lo anterior es esencial para el lder actual, pero es imprescindible una caracterstica que present con detalle en el marco terico y es ser sistmico. Es esencial ver todas las fuerzas que afectan nuestro mercado, sin apresurarnos pero con la certeza de

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ver la totalidad y como afectan nuestras acciones de hoy los resultados de un futuro cercano y esto lo tengo que adherir a la gestin que practicamos en la actualidad en la Organizacin y es la gerencia basada en el valor, que es la gestin antepuesta a mi presentacin.

Esta gerencia tiene un principio simple y es que todo se mide de acuerdo a la obtencin de valor o excedentes producidos por el aumento en las ventas, sin tener en cuenta ningn otro anlisis, como el aforo que ya mencion, la competencia, las nuevas alianzas, el nuevo jugador en la radio hablada (Blu Radio), el bienestar del rea comercial, la opinin de los anunciantes, la economa, los sectores de publicidad sustituta, las tendencias. Esto nos ha llevado a tomar decisiones operativas da a da, tratando de perseguir el cambio o lo que es peor, reaccionando a algo que ya pas; centraliza el poder en un departamento sin existir el consenso, el poder es el que prevalece no la autoridad por credibilidad y ejemplo; no existe una visin de futuro todo se solucin para hoy y los resultados se estn dando en este sentido, pero se socava la organizacin en sus cimientos y en un futuro cercano no podremos reaccionar en bloque porque no existe el enfoque de equipos altamente efectivos. Slo el de una cabeza visible con el conocimiento absoluto y no compartido. Esta gestin acoge la generacin de valor como un objetivo financiero.

El siguiente esquema dibuja la realidad de la organizacin en trminos de estrategia y resultado final, el fin justifica los medios pudiera ser la consigna.

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Agencia N1
Estado actual

Agencia N2 Agencia N4 Agencia N3

Estado deseado

El estado actual es un estructura sin forma, no porque no existan jerarquas, ni mucho menos porque no poseamos la estructura y la cultura necesaria para estar en el negocio, es porque no se conoce su realidad actual en trminos de agentes internos y externos; y el estado futuro o esperado seguramente es un estado ptimo, pero para llegar all, cada ciudad est empleando diferentes caminos y no existe la unidad, slo se persigue la generacin de valor, cumplimientos de ventas.

Esto es el resultado de la ausencia de un pensamiento sistmico, que no logra movilizar el conocimiento para ser una organizacin inteligente, no hemos puesto a la luz nuestra realidad que infortunadamente posee todos los obstculos mencionados en la teora y si eso no ocurre, ser muy difcil movilizar la inteligencia o alinearse con la visin, para que d como resultado la innovacin que todos esperamos, para defendernos en un mercado cada vez ms cambiante y desafiante.

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Como lo mencion anteriormente un lder se debe destacar porque reconoce en su gestin la necesidad de conformar equipos de trabajo.

EQUIPOS DE TRABAJO ALTAMENTE EFECTIVOS:

La conformacin de equipos de trabajo de alto desempeo son esenciales para iniciar cualquier tarea, los autores que he investigado todos estn de acuerdo que los equipos de alto rendimiento no se dan espontneamente, se desarrollan desde la responsabilidades compartidas y generndoles informacin para que sea de su conocimiento lo importante que son para la empresa.

Grupos y Equipos de trabajo: Los grupos y los equipos de trabajo son herramientas de gestin pero se debe identificar cul de ellos tendr un mejor beneficio.

El grupo: son personas con objetivos individuales, existe un grado de involucramiento, es funcional, est orientado a la tarea, tiene una bajo comunicacin, los cambios que se producen no son estructurales, las decisiones son de carcter jerrquico, prima el poder, la responsabilidad es individual. Se plantean las discusiones, se toman decisiones y se delega a un subordinado.

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El equipo: se esfuerzan por lograr una repercusin de orden superior que aquello que pudieran lograr de manera individual, se presentan debates, se toma decisiones y se realiza el trabajo. el trabajo es intenso, con interdependencia, pasa de la responsabilidad individual a la mutua, el desempeo exige que sus integrantes modifiquen actitudes y comportamientos en beneficio de un objetivo superior, el conflicto es necesario y debe ser constructivo y no ser sobrellevado se le debe dar solucin

Los puntos de mayor discordia en los equipos:

Las diferencias son funcionales no personales, no existen lderes todos son complementarios y saben diferenciar este concepto para aportar soluciones. Esto conlleva a que no requieran de supervisin y generan soluciones diferentes que cambian de manera sustancial las cosas. Esencial para conformar un equipo: Que sus integrantes estn convencidos que los objetivos son colectivos y apremiantes para todos y adems vale la pena. Deben contar con habilidades complementarias -tcnicas y funcionales-. Estudiar y prestar atencin a las seales que emitan los dems integrantes sobre todo los que tiene autoridad. Definir normas claras de comportamiento, para desarrollar conductas que ayudan a lograr metas. Establecer metas pequeas de inmediato para estimular los logros.

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Cada vez enriquecer el equipo con informacin nueva. Esencial pasar mucho tiempo juntos Aprovechar la retro-alimentacin positiva

Tomar la decisin de conformar equipos de trabajo es muy comprometedor, porque se corren riesgos como la renuncia natural de sus integrantes, que se generen individualismo, naturales por la esencia del ser humano por destacarse. Y finalmente que otros no asuma responsabilidades, por ellos se vuelven demasiado auto-suficientes. Adems por lo costoso que se vuelve mantener equipos porque con ellos se debe contar a todo momento para lograr los objetivos.

Es importante tener en cuenta al conformar equipos:

Cuando la complejidad de la tarea es muy elevada. Producen ventajas competitivas de calidad y productividad. Ofrecen estabilidad en el sistema de trabajo. Generan creatividad. Se aumenta el conocimiento. Las pocas son cambiantes, necesitamos orientacin. Cmo cambia el futuro y en qu direccin vamos. Ser los primeros en detectar tendencias con pequeos cambios. Que afectan positiva y negativamente a la organizacin.

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Claves para desarrollar equipo de alto desempeo: Es importante comenzar por pequeos objetivos para incentivar los logros. Se puede contagiar con un pequeo equipo a la organizacin. Se deben implementar reglas claras, instrucciones simples y entrenar continuamente. Todos son responsables del xito o del fracaso La obtencin de metas elevadas sirve de inspiracin Cuando se trabaja con equipos se compromete ms fcil a otras personas, porque existe una estrategia clara Existe un objetivo final y relevante, se llega a l con otros pequeos objetivos.

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8.

CONCLUSIONES

El cambio es una de las cosas inherentes a la vida; desde que se es consciente los padres dicen que todo va a cambiar, que es importante el aprendizaje, los principios y el buen comportamiento porque no todo ser color de rosa como en el hogar; en la secundaria se experimentan los cambios fsicos y sociales propios de la adolescencia; en la universidad el conocimiento especializado, las nuevas ideas y los modelos de pensamiento cambian ms el entorno en donde permanentemente convivimos. Si se hace empresa o se engrosa la lista de empleados del pas, no se tarda en entender que todo cambia.

Es definitivo que el ser humano est preparado fsicamente y sicolgicamente se entrena permanentemente para el cambio, es por eso que vemos como las personas se van adaptando a las nuevas condiciones climticas, a las nuevas condiciones de la globalizacin, en general a las nuevas grandes tendencias. Si se trata de reaccionar ms rpido, eso requiere de una actitud consciente, planeada y con la ayuda de un modelo que minimice las equivocaciones, como lo dice Peter Drucker en su libro Los Desafos de la Gerencia del siglo XXI .,.cambios acertados y cmo aprovecharlos tanto fuera como dentro de la organizacin. Esto exige:

Polticas para forjar el futuro

Mtodos sistemticos de buscar el cambio

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La manera correcta de introducir el cambio tanto dentro como fuera de la organizacin Polticas para equilibrar el cambio y la continuidad.

Ya no es suficiente prepararse para el cambio, ahora lo imprescindible es crear el cambio, donde se pueda tener un mejor desempeo. No se puede esperar recopilar las mejores aptitudes, actitudes y conocimiento para ir acomodndose al cambio en donde todos estarn entrando y cuando menos se espera ya no es suficiente lo que se tiene hoy y se inicia un retraso en el proceso. La continuidad, adems del cambio es una garanta, el cambio ser permanente. La relatividad del tiempo acosa a los estrategas y a veces las maneras pasadas no permiten pensar en el futuro y arriesgarse no hace parte de la comodidad y el confort en donde queremos permanecer.

Suponiendo que en realidad se pueda provocar el cambio, qu pasa con los cambios imprevistos que son como una ruptura; los modelos sirven?, el mejoramiento continuo garantiza que estas eventualidades no sucedan?.. En estos casos es mucho ms valioso tener personas con capacidad visionaria y pensamiento estratgico que se les pueda facultar para enfrentar y asimilar estas rupturas con un equipo de alto desempeo, con pensamiento sistmico que estar preparado para cualquier eventualidad. Si se pudiera contar con este tipo de superhroes, su gran poder estara cimentado en el conocimiento, que le permite ver oportunidades en las rupturas o cambios imprevistos, donde su experiencia basada en acontecimientos pasados y documentados, le permite tener la visin como fuente de poder.

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Las caractersticas de estos personajes casi de ciencia ficcin son: un pensamiento evolucionado, de reaccin rpida, altamente competitivos, de fcil adaptacin y con la cualidad de absorber conocimiento. Esta ltima cualidad, hoy parece ser la ms relevante y que algunos autores consideran como verdadera ventaja competitiva, aunque el creador de este concepto no lo haya descubierto (M. Porter).

Si algo est en permanente cambio, es el conocimiento, no solo en ciencia y tecnologa; no se escapan los modelos de administracin. Desde la revolucin industrial a pesar que Taylor, Babagge, Smith fueron los pilares fundamentales del desarrollo de la administracin, hoy son considerados obsoletos. El mtodo cientfico de investigacin es subvalorado porque no hay tiempo para detenerse y le dejamos todo a la innovacin y la creatividad. Que al parecer son ms cosas de la intuicin, claro est que la intuicin slo visita a las mentes preparadas. Cmo se preparan las mentes?, con nuevos conocimientos.

La universidad y la empresa deben estar unidas para iniciar el cambio en el conocimiento, esto debe iniciar por desaprender los conceptos antiguos y obsoletos, que lo nico que han hecho es detener el desarrollo de lderes que hoy son enmarcados en modelos que no se desarrollaron bien en nuestro pas, porque se quisieron copiar sin preparar a las personas, quien son en ltimas los que pueden implementar tales modelos.

El profesional colombiano realmente siente o quiere desempearse como lder? o en cambio slo desea tener poder para que de una manera egosta se pueda enriquecer?. No desea envestirse de autoridad para que lo sigan y los resultados beneficien a muchos (stakeholders)?.

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Realmente esto es lo que debe poner a prueba a todos, preocuparse por lo que realmente se desea, antes de estar inyectando con hipodrmica, nuevos modelos, nuevas estrategias o nuevas herramientas que slo sern recuerdos de cosas que no funcionaron.

El cambio ha existido siempre en todos los escenarios del ser humano, hoy en da en el ambiente empresarial se desea no ir al mismo ritmo del cambio, tampoco predecirlo, se trata de provocarlo para beneficio propio, lo que se debera definir como un cambio estratgico. Pero para hacer esto es necesario movilizar el conocimiento en funcin del cambio para sentir o querer en realidad y de manera consciente la necesidad de cambiar. El deseo y el conocimiento se convierten en pensar o experticia para finalmente hacer.

En todo el proceso del sentir, pensar y hacer hay constante recepcin de conocimiento, que permite aprender varias veces. El conocimiento y las personas que desarrollen la prctica del mismo, nos llevaran a posiciones de vanguardia, hoy cuando ms se necesitan lderes con pensamiento estratgico y sistmico, ms que modas e innovadores modelos, porque si tenemos lo primero para lo dems se estar preparado.

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9.

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