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Diez mdulos destinados a los responsables

de los procesos de transformacin educativa

Resolucin de problemas Resolucin de problemas

IIPE Buenos Aires
Instituto Internacional de Planeamiento de la Educacin

UNESCO

7
Mdulo
Ministerio de Educacin de la Nacin

ndice
9 20

Recuadros
5
5 7

13
14 17 22 24 26 28 30

34 35 36 EL PROBLEMA DE RESOLVER PROBLEMAS

Un intento perimido resolver problemas nuevos con soluciones vie!as La competencia de resolver problemas

U"A ME#ODOLO$A DE RESOLU%&" E" S&E#E E#APAS

'( &dentificar el problema )( E*plicar el problema +( &dear estrate,ias alternativas de intervencin -( Decidir la estrate,ia .( Disear la intervencin

/( Desarrollar la intervencin 0( Evaluar los lo,ros

A%#&V&DADES "O#AS PARA LA MEMOR&A B&BL&O$RA1A

#OMA DE DE%&S&O"ES 2 RESOLU%&" DE PROBLEMAS Tom Batley. EL MA"E3O DEL ES#RS E" LAS OR$A"&4A%&O"ES DEL 1U#URO Robert Benfari.

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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

Resolucin de problemas
Vivir es ser capaz de responder a los mltiples desafos de la existencia, no para ostentar saber, sino para resolver los problemas y tomar las mejores decisiones. Michel Fustier Qu es la resolucin de problemas? Puede considerrsela como una metodologa que rene mtodo y creatividad al servicio de la gestin educativa comprometida con la calidad de la educacin? Puede pensarse la Metodologa de Resolucin de Problemas como el instrumento heurstico capaz de descubrir e interrelacionar el pensamiento crtico y reflexivo con la creatividad y capacidad de inventiva necesarias para implementar la transformaci n y encarar los nudos problemticos ms duros de la realidad educativa? Nos proponemos en este mdulo desarrollar las diferentes etapas de la resolucin de problemas como otra herramienta que contribuya a acrecentar la competencia profesional de quienes tienen responsabilidades de conduccin en instituciones educativas. Toma de decisiones y resolucin de problemas son aristas relevantes a la hora de generar e implementar polticas educativas. Revisar los saberes sobre estos aspectos podra colaborar a ampliar su capacidad de gestin estratgica.
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

El problema de resolver problemas

Un intento perimido: resolver problemas nuevos con soluciones viejas
Las or,anizaciones 56 entre ellas los sistemas educativos5 se 7an desarrollado durante dcadas en una cultura 8ue trat de forma mu6 particular los problemas 8ue sur,an en su administracin( Encontrar una solucin a los problemas consista muc7as veces en 9normalizarlos:; es decir; tratarlos se,n las normas 6 la l,ica 8ue predominaba en el resto de la administracin( Dic7o en otros trminos; dentro de esa cultura; los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal( Sin embar,o; la e*periencia 7a demostrado desde 7ace tiempo 8ue esta parado!a de 9normalidad: 6 de 9irresolucin: termina por atrapar 6 paralizar( La ma6ora de las or,anizaciones educativas parece no aceptar las soluciones tradicionalmente implementadas( En un somero recorrido por los estilos m s comunes para resolver las anomalas 8ue se presentan; pueden identificarse

al,unos es8uemas esenciales; entre ellos Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es ,eneralmente lo 8ue se manifiesta; as como la enfermedad no es la alta temperatura( Al confundir el problema con el sntoma; se contribu6e a una simplificacin de la situacin( Esta l,ica sintomtica de tratamiento ,eneralmente desemboca en 9soluciones: apropiadas pero 8ue operan entre 9falsos problemas:; soluciones 8ue terminan reaccionando mu6 ne,ativamente sobre el problema sub6acente( Una metodolo,a apropiada de resolucin tendra 8ue partir de traba!ar en etapas 8ue le permitan al e8uipo ,estor comprender el problema seleccionar los indicadores 8ue lo re,istran ob!etivamente; delimitar su manifestacin; estudiar su 97istoria:; analizar 6 sintetizar sus causas( La comprensin del problema permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento; de innovacin de procesos; de me!oramiento de los resultados 6 de aprendiza!e or,anizacional( Sintticamente; comprender un problema supone aprender sobre el problema( Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar una solucin previamente elaborada a un problema nuevo; se desconocen las condiciones especficas; sus causas; la sin,ularidad de los actores involucrados 6 la efectividad de 8ue el problema se resuelva con esta nica solucin( Al no ,enerar una verdadera comprensin del problema; la administracin termina sobreutilizando 6 desconte*tualizando una misma solucin( La falta de etapas 8ue permitan crear una estrate,ia de intervencin termina por tener un alto costo en trminos de funcionamiento del sistema( Una solucin 8ue no est relacionada con las causas puede ,enerar nuevos problemas; es
Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar Resolucin de problemas El problema de resolver problemas

decir; reaccionar ne,ativamente sobre el sistema en su situacin inicial( De a8u 8ue; incluso disponiendo de 9soluciones probadas:; termine por des,astar 6 desacreditar buenas ideas de solucin 8ue son aplicadas a problemas 8ue re8uieren otras estrate,ias( Aplicar a todo tipo de problemas la misma solucin. En muc7os casos; da la impresin de 8ue las or,anizaciones tienden a restrin,ir la ,estin de problemas a la bs8ueda de una solucin nica; prediseada( Este es un enfo8ue 8ue 7a intentado sobrevivir a los problemas( El presupuesto 8ue fundamenta esta actitud es 8ue las soluciones a un problema 6a estn creadas 6 8ue constitu6en un con!unto finito; cerrado; arc7ivable de instrumentos( El me!oramiento continuo re8uiere posicionarse para innovar partiendo de los problemas; es decir; de las prdidas de calidad; de los dficit; de las disfuncionalidades( El e8uipo ,estor 8ue busca el me!oramiento continuo transitar por etapas 8ue le permitan idear alternativas de solucin; combinar ideas en estrate,ias; decidir evaluando la eficacia 6 eficiencia de cada propuesta de solucin para tratar el problema sur,ido( Dar soluciones singulares a problemas generales. La cultura burocrtica

constitu6e una rutina de tratamiento de los problemas en la 8ue se elude un anlisis conceptual del problema( Un problema se transforma en un caso puntual; en un e*pediente( Este tratamiento consiste en tratar los problemas 9caso a caso:; sin relacionarlos 7ipotticamente a partir de re,ularidades empricamente observables( Suponer que slo existe una solucin al problema. El corolario final de las caractersticas anteriores es 8ue; por lo ,eneral; a las situaciones problem ticas se les da una sola solucin o; lle,ado el caso; nin,una( Las restricciones e*ternas limitan a la administracin tanto como las propias autolimitaciones resultantes del enfo8ue burocrtico 8ue pone en marc7a( El efecto acumulado 8ue traduce este enfo8ue 8ue se a!usta al ritual; 8ue traba!a sobre lo sintomtico o sobre la casu stica; es restrin,ir pro,resivamente el espacio de accin 6 de intervencin de la propia administracin( La ma6or parte de las veces; por la propia naturaleza de los problemas educativos; es imprescindible construir estrate,ias interrelacionadas de resolucin de problemas; 8ue involucren en la decisin al e8uipo de ,estin para ase,urar una ma6or "a mayor parte de las compenetracin en l 6 as ma6or compromiso en implementar su resolucin(
#eces, por la propia naturaleza de los problemas educati#os, es imprescindible construir estrategias interrelacionadas de resolucin de problemas

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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

Estilos 6 actitudes 8ue traban la resolucin de problemas #raba!ar permanentemente sobre los sntomas( #emerle a los problemas( Despreciar los problemas( #omar decisiones sin refle*ionar; sin comprender 8u ocurre( Suponer 6 no analizar las causas( 1alta de claridad de metas( 3uz,ar en lu,ar de inda,ar( #raba!ar sobre lo ur,ente 6 no sobre lo relevante( Analizar 6 no implementar soluciones( Desvalorizar los espacios para el desarrollo de la creatividad( 1antasear 8ue todos los problemas pueden ser resueltos por una sola persona( #raba!ar slo para el corto plazo(

La competencia de resolver problemas

Los desafos 8ue enfrentan los sistemas educativos en materia de calidad; e8uidad; profesionalizacin docente 6 fortalecimiento institucional no podrn ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios slidos 6 sostenidos en las formas de traba!o de la ,estin educativa( La adopcin 6 el desarrollo de otras competencias 6 metodolo,a de traba!o para un e8uipo ,estor resultan ser re8uisitos imprescindibles para la transformacin educativa( El reto fundamental del me!oramiento continuo re8uiere el compromiso de aprender por parte de los actores del sistema( La metodolo,a ,eneral de resolucin de problemas es un mtodo 8ue permite no solamente resolver un problema puntual <lo cual 7ace a su propia eficiencia= sino

8ue tambin deber ser vista como una estrate,ia e*plcita 8ue permite crear; ad8uirir 6 transferir nuevos conocimientos( Ms 8ue las 7erramientas e*teriores; los 9procedimientos fsicos: o el 9soft>are:; importa la capacidad de ,enerar en cada etapa del proceso de resolucin; un cambio de comportamiento en nosotros mismos; en los e8uipos 6 en el sistema( La posibilidad de aprender pasa por comprender los problemas de forma nueva 6 distinta( Se trata de romper con una forma de identificar 6 de entender los problemas para posicionarse con otras fortalezas para su resolucin( Estas e*i,encias se 7an traducido en un mtodo 8ue define fases 6 momentos para la resolucin de problemas( %ada una de sus etapas se relaciona con los ob!etivos de me!oramiento 6; para ello; ser necesario ampliar la comprensin del problema; ,enerar diversas estrate,ias de resolucin 6 analizar cul es la me!or( La metodolo,a de resolucin de problemas se asume para cada nueva situacin problemtica 6 propicia or,anizaciones inteli,entes; abiertas al aprendiza!e de todos sus inte,rantes; con capacidad de e*perimentar para el lo,ro de sus ob!etivos educacionales 6 claridad de metas( Permite encarar 6 resolver
"os desa%&os que en%rentan los sistemas educati#os en materia de calidad, equidad, pro%esionalizacin docente y %ortalecimiento institucional no podr'n ser abordados totalmente mientras no se alienten cambios slidos y sostenidos en las %ormas de trabajo de la gestin educati#a Resolucin de Problemas El problema de resolver problemas

sistemticamente problemas? ,enerar nuevas apro*imaciones 6 e*perimentaciones? aprender a partir de la propia e*periencia 6 a su vez; de cuestionarla( Vista desde otra perspectiva; esta metodolo,a es una instancia para la ,eneracin de nuevas culturas de traba!o en las or,anizaciones educativas( La resolucin de problemas es una competencia fundamental de los e8uipos de ,estin 6 el piloteo de sistemas comple!os por8ue es una metodolo,a para la accin; posee un enfo8ue ,lobal 6 sistmico; es una competencia para el aprendiza!e permanente; posibilita el me!oramiento continuo de las instituciones; es una estrate,ia 8ue desafa las soluciones conocidas; es una estrate,ia 8ue posibilita 9ver de nuevo:; es una competencia fundamental de los e8uipos de ,estin 6 piloteo de sistemas comple!os; articula las tareas inmediatas con las perspectivas de lar,o plazo; posibilita identificar soluciones diferentes(
Lideraz,o "e,ociacin Anticipacin Resolucin de problemas Dele,acin

Participacin 6 demanda educativa $estin %omunicacin estrat,ica #raba!o en e8uipo

Desafos de la educacin )
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

Toma de decisiones y resoluci n de problemas

"a toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las 'reas m's di%&ciles en el trabajo pro%esional *asi todos los pro%esionales han estudiado algo acerca de diagnstico t+cnico de problemas y resolucin de problemas ,hora, tomar una decisin a ni#el gerencial requiere un proceso di%erente, aunque con algunas similitudes "a capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los pro%esionales hablan de personas de +xito y analizan sus caracter&sticas "os buenos tomadores de decisiones no nacen a%ortunados- pero las condiciones naturales ayudan "a capacidad de tomar decisiones se puede ense.ar y desarrollarse, pero eso no signi%ica que sea posible /%abricar bolsas de seda con orejas de chancho/ "os procesos anal&ticos para di#idir la resolucin de problemas en una serie de pasos han sido usados para %ormar a gerentes durante #arias d+cadas "a primera t+cnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de di%erenciar entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones m's complejas que justi%ican el an'lisis requerido para llegar a un buen resultado "as decisiones directas, repetiti#as, deben ser delegadas 0si es posible0 y es con#eniente establecer procedimientos modelo para en%rentarlas 1n las organizaciones grandes, estos procedimientos deben %ormularse por escrito, mientras que en los grupos m's peque.os se los puede transmitir #erbalmente , estas decisiones se las suele llamar decisiones programables, y en algunas circunstancias pueden ser programadas en una computadora para obtener una respuesta adecuada "as decisiones de emergencia deber ser tomadas r'pidamente, sobre todo si est' en juego la seguridad "as situaciones t&picas que requieren decisiones urgentes pueden ser in#estigadas por adelantado, al tiempo que se establecen procedimientos modelo para la accin %utura 2espu+s de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones m's complejas, y con %recuencia m's di%&ciles 1stas suelen exigir una gran cantidad de in%ormacin y mucha discusin antes de ser tomadas "a primera cuestin a dilucidar es qui+n se ocupar' de la decisin y cmo Si no se trata de una decisin particularmente importante, puede ser delegada Si la decisin a%ecta directamente a los empleados pero no es muy signi%icati#a para la marcha de la %irma, puede requerir participacin, y discusin y grupo "as elecciones b'sicas son3 a qui+n in#olucrar en el proceso decisorio- si organizar grupos de discusin y di#ulgacin de la in%ormacin- y si abordar la decisin usted mismo, sin ayuda 1l control del tiempo tambi+n es un %actor importante, pero por lo general estos problemas no desaparecen 4o obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar en crisis "a eleccin del tomador de decisiones es muy importante y con %recuencia muestra la di%erencia entre el pro%esional experimentado y el /a%icionado/ 1ntran en juego en esta eleccin muchas consideraciones, como, por ejemplo la pol&tica interna, los intereses creados, los intereses personales, las simpat&as y antipat&as 1l estilo japon+s de toma de decisiones complejas ilustra muy bien este punto 5al #ez sea demasiado moroso y hasta %rustrante para los occidentales "os japoneses insisten en la discusin a %ondo, la di%usin de la in%ormacin y el acuerdo consensual, no importa cu'nto tiempo tome 6na #ez tomada una decisin con consenso, los in#olucrados ser'n totalmente responsablesgeneralmente, esto mejora la calidad y la e%iciencia del resultado "as decisiones importantes que implican situaciones complejas son las m's di%&ciles y constituyen una prueba de que un pro%esional es realmente capaz "a mayor&a de los cursos de decisin gerencial se concentran en las t+cnicas gerenciales 7ay muchas t+cnicas %inancieras 8tiles como ayudas para la toma de decisiones- por
Resolucin de problemas

9: ejemplo, %lujo de %ondos descontados, m+todos de #alor actual, an'lisis del punto cr&tico, per&odo de recuperacin, etc "as t+cnicas de toma de decisiones, como los 'rboles de decisiones, las redes de trayectoria cr&tica y los programas de computadora pueden ser apropiadas "a habilidad est' en elegir la t+cnica decisoria m's adecuada para la situacin 1sto requiere un buen

conocimiento operati#o de las t+cnicas disponibles, que deben ser puestas al d&a a medida que surgen t+cnicas nue#as

!l proceso decisorio
,ntes de estudiar las t+cnicas, es preciso entender el proceso a seguir para tomar una decisin e%icaz 1s m's importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar decisiones, que tratar de aplicar las 8ltimas t+cnicas a una #ariedad de problemas "os procesos decisorios existen hace cientos de a.os- en general, siguen la l&nea de la toma de decisiones en ciencia 2esde el punto de #ista gerencial, este proceso tiene cinco etapas3 9 2e%inir los objeti#os y los propsitos de la decisin ; <eunir los hechos y la in%ormacin necesarios para tomar la decisin 3 2eterminar los cursos de accin alternati#os disponibles 4 *onsiderar las #entajas y des#entajas de cada alternati#a y elegir la m's apropiada 5 ,ctuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los e%ectos de la decisin y re#isarla si %uera necesario "a primera de esas etapas es %undamental y m's importante que las otras 2e%inir los objeti#os y los propsitos suele exigir m's de la mitad del tiempo total requerido para todo el proceso "os objeti#os clari%ican lo que se requiere y debe e#itarse ser obstaculizado por un exceso de detalles o por /irse por la tangente/ "os objeti#os pueden di#idirse, para ciertos problemas, en objeti#os de corto y de largo plazo- otra manera de clari%icacin es su %ormulacin como un resultado deseado *uanti%icar los objeti#os tambi+n es 8til, siempre que sea posible hacerlo Si los objeti#os no pueden ser %ormulados y aceptados, existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas <eunir hechos e in%ormacin por lo general implica obser#ar, escuchar, anotar todo, analizar datos estad&sticos, etc "os diagramas, gr'%icos y cartas son 8tiles, en esta etapa, para aumentar la claridad de comprensin =ueden ser muy 8tiles para explicarles la situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de #ista *asi siempre, un cuadro equi#ale a mil palabras "as alternati#as de la etapa tres son importantes para e#itar que la gente adhiera a una primera solucin y la de%ienda ,dem's, aseguran que la gente no adopte un en%oque limitado y se niegue a pensar positi#amente en los dem's 6na alternati#a que siempre debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada 1s mejor considerar los pro y los contra de dejar la situacin como est' que no hacer nada por inercia o indecisin 1n la etapa cuatro del proceso se considerar'n las #entajas y las des#entajas de cada alternati#a 1s en este punto donde una de las t+cnicas decisorias podr&a ser de gran utilidad 5al #ez una t+cnica %inanciera para decidir entre cursos de accin alternati#os, o una t+cnica cuantitati#a > quiz' la manera m's adecuada de tomar %inalmente la decisin sea un en%oque de equipo, usando un grupo peque.o de personas Sean cuales %ueran las t+cnicas m's 8tiles para determinadas situaciones, el pro%esional e%icaz debe conocerlas y tener cuando menos un conocimiento b'sico de su aplicacin 2espu+s, cuando surjan las necesidades, se puede estudiar m's a %ondo la t+cnica apropiada, o con#ocar a un experto "a discusin y el examen de todas las t+cnicas de toma de decisiones posibles escapa al alcance de esta obra 1stas t+cnicas e#olucionan y se per%eccionan constantemente 1l creciente uso de microcomputadoras personales est' di#ulgando el conocimiento de las t+cnicas decisorias 7ay algunas que son directas usando una computadora, pero muy demoradas por m+todos manuales "a etapa %inal en el proceso decisorio es actuar- esto es importante para determinar 99
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

si la decisin es e%ecti#a "a capacidad para implementar con +xito un cambio necesario es una capacidad de persuasin, comunicacin y manejo de las relaciones interpersonales 1sto es di%erente de la capacidad anal&tica de de%inir, examinar y tomar una decisin ,doptar una buena decisin no asegura necesariamente buenos resultados3 pero implementar correctamente una buena decisin, s& lo hace 1l pensamiento paralelo es un aspecto de la toma de decisiones que puede ser 8til en la creacin de soluciones inno#adoras 1s la capacidad de pensar %uera de los canales normales o con%ormistas, y de librarse de los prejuicios que limitan la aceptacin de ideas nue#as ?eneralmente, se tiende a caer en h'bitos de pensamiento y a obrar siguiendo canales ya gastados por la experiencia propia y la de los precedentes @*u'ntas #eces sucede, al conducir un autom#il por una ruta conocida 0de la o%icina a casa, por ejemplodarse cuenta, al llegar, de que no se recuerda absolutamente nada del #iajeA 5al #ez, el conductor ten&a la intencin de detenerse en el camino y entrar en una o%icina, pero condujo autom'ticamente y ol#id el tr'mite 2esarrollar el pensamiento paralelo es una manera de salirse de los canales del pensamiento normal y %a#orecer el surgimiento de ideas nue#as "a t+cnica m's conocida es el intercambio %ren+tico de ideas 6n grupo peque.o y #ariado de personas se re8ne, estudia un problema y produce la mayor cantidad posible de ideas en corto tiempo 2espu+s, las ideas son e#aluadas y per%eccionadas, destacando las mejores B's tarde se pueden in#estigar estas 8ltimas, y despu+s actuar en consecuencia ,lgunas de las ideas m's inno#adoras suelen surgir de esta t+cnica de intercambio #i#az 1n el trabajo pro%esional, los grupos menores, de dos o tres personas, suelen ser

m's apropiados para el intercambio de ideas y m's %'ciles de organizar =ara analizar un problema por medio de esta t+cnica, se debe comenzar por %ormular el problema y los objeti#os, simplemente, a unos pocos colegas 2ebe ped&rseles que durante diez minutos se concentren en el problema y se es%uercen por proponer la mayor cantidad posible de soluciones 4o se deben %ormular cr&ticas ni comentarios inmediatamente 1l objeti#o es generar el m'ximo n8mero de ideas Se anotar'n todas las sugerencias y despu+s deben ser e#aluadas cuidadosamente 2ebe decidirse a cu'les #ale la pena dedicar m's tiempo y per%eccionarlas *on %recuencia saldr'n a la super%icie ideas que, o bien no hab&an sido consideradas, o se hab&an archi#ado u ol#idado Si surge una idea ganadora, se le debe atribuir el m+rito al que la produjo- no hay nada peor para la moral en el trabajo que tener que soportar que otra persona se apropie indebidamente de una idea que nos pertenece "a b8squeda de ideas nue#as se #e %a#orecida por el pensamiento paralelo y el intercambio r'pido Si en el grupo de trabajo el clima %omenta las ideas inno#adoras y cuestiona los precedentes y las #acas sagradas, las pocas ideas nue#as que surjan pueden ser #aliosas 6na actitud mental de cuestionamiento deber ser siempre alentada y nunca dejada de lado Cuente3 5DB E,5"1>, T"cnicas de #esti n para profesionales. $ mo proyectar, or#anizar, diri#ir y controlar para lo#rar resultados decididamente positivos, Earcelona, ?ranica, 9))9
Resolucin de problemas

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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

Una metodologa de resolucin en siete etapas

@Au es un problemaB %omo lo e*presa el diccionario de la Real Academia Espaola; es un trmino de ori,en latino 8ue proviene a su vez del ,rie,o 6 si,nifica Clanzar 7acia adelanteC( Presenta adems las si,uientes acepciones Ccuestin 8ue se trata de aclarar; proposicin o dificultad de solucin dudosa? con!unto de 7ec7os 6 circunstancias 8ue dificultan la consecucin de al, n fin? proposicin diri,ida a averi,uar el modo de obtener un resultado cuando ciertos datos son conocidosC( Los problemas nacen de un malestar; de la identificacin de una dificultad o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad( En la e*presin de 1ustier <'DED= todo problema 7umano nace de necesidades 7umanas? e*iste una estrec7a relacin entre necesidad 6 los problemas; por8ue estos no son evidentes en s mismos( Ellos pueden presentarse en los resultados; en los procesos para obtener tales lo,ros? pueden asimismo ser problemas de instrumentos; de or,anizacin; de estructuras; o estar relacionados con la formacin; informaci n; motivacin o las competencias de las personas( Unos 6 otros son problemas 8ue obstaculizan los lo,ros de las acciones o propsitos( El foco de la metodolo,a de resolucin de problemas es develar 98u 7acer: 6 no solamente traba!ar sobre los 9cmo 7acer:( La resolucin de problemas es una competencia primordial de la ,estin estrat,ica del campo educativo; por8ue su preocupacin es 8u 7acer con los problemas; de forma tal de ase,urar calidad 6 realizacin( La resolucin de problemas como mtodo se concentra en encarar 6 ,enerar tres ,randes desafos la comprensin del problema; la creacin de una estrate,ia de resolucin o intervencin 6 el lo,ro del me!oramiento o la solucin al problema(

Para ello; la metodolo,a se or,aniza en siete etapas a transitar? pero; si bien estas se presentan en forma sucesiva; en los 7ec7os se desarrollan en formas no lineales; es decir; avanzando 6 al,unas veces retrocediendo sobre la etapa anterior para ,anar claridad 6 decisin? es un mtodo analtico de estudio 6 refle*in 8ue no debera perder su naturaleza ms intrnseca la de ser un mtodo ,lobal(
1l %oco de la metodolog&a de resolucin de problemas es de#elar qu+ hacer y no solamente trabajar sobre los cmo hacer "os problemas nacen de un malestar, de la identi%icacin de una di%icultad o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

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Metodologa de resolucin de problemas: tres objetivos en siete etapas.

'( &dentificar el problema( )( E*plicar el problema( +( &dear las estrate,ias alternativas( -( Decidir la estrate,ia( .( Disear la intervencin( /( Desarrollar la intervencin( 0( Evaluar los lo,ros(

Objetivos
%OMPRE"DER EL PROBLEMA en su comple!idad 6 en su resonancia para los ,randes ob!etivos educativos( %REAR U"A ES#RA#E$&A DE SOLU%&" apo6ada en las fortalezas; 8ue minimice los efectos ne,ativos 6 8ue ase,ure lo,ros reales( LO$RAR EL ME3ORAM&E"#O del problema; permitiendo adems la transferencia 6 acumulacin de los conocimientos aprendidos(

Etapas

1 !denti"icar el problema
La resolucin de un problema 5o la intervencin en una situacin educativa problemtica con fines de me!oramiento5 re8uiere un conocimiento profesional 8ue defina; delimite 6 e*pli8ue cul es el problema; por 8u se ,enera 6 cules son las variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrate,ia racional(
Identificar la situacin problemtica: objetivos, pasos heursticos

Relevamiento de datos e &ndicadores cuantitativos 6 cualitativos sobre la situacin( %omparacin con la situacin en otras re,iones 6 provincias( Redaccin de un informe sinttico( &dentificacin de los ob!etivos estrat,icos de poltica educativa 8ue son afectados(

 1ormulacin de un breve detalle acerca de cul sera la situacin ideal lue,o de la intervencin(

#$mo se puede llevar a cabo% &'(cnica o )erramienta* #+u( es necesario )acer% &Objetivo*
Estudiar 6 caracterizar el problema( Recuperar el 7orizonte de intervencin(

Una intervencin 8ue obvia este conocimiento es una intervencin 9cie,a: para el e8uipo ,estor; pero no por esto carente de una 7iptesis e*plicativa las ideas de solucin tienen siempre tras de s unas 7iptesis e*plicativas sobre el problema 8ue intentan resolver( Esto 8uiere decir 8ue la solucin intentar revertir una determinada serie de factores 8ue desencadenan el problema( De a8u la importancia de estudiar 6 refle*ionar sobre los problemas 6 sobre los conocimientos 8ue se poseen sobre los problemas(
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa 8ue se ocupa de estudiar las manifestaciones visibles del problema; conocerlo a travs de indicadores 6 re,istros; CcercarloC en sus efectos; delimitar el rea 6 poblacin de influencia; cuantificarlo; compararlo con la situacin e*istente en otras re,iones o provincias( Para estudiar el problema ser imprescindible interro,arse sobre la forma en 8ue este se manifiesta; como es 8ue se lo detecta; cmo se cuantifica o se lo re,istra(
Grilla para delimitar el problema segn diferentes dimensiones.

#,nde e-iste%
@En 8u aspecto no se manifiestaB "aturaleza @En 8u aspectos es visible la situacinB @En resultados; en procesos; en insumos; etc(B @Es una situacin recienteB @Se viene constatando de 7ace poco o muc7o tiempoB @En 8u momentos no se 7a constatado esta situacinB Permanencia o 7istoria @A todos afecta por i,ualB @Pueden distin,uirse ,rupos o poblaciones 8ue estn afectadas diversamente por el problemaB @%untos son los inte,rantes de estos ,ruposB @En 8u poblaciones no se 7ace evidente la situacinB 1ocalizacin o se,mentacin

Ma,nitud o e*tensin @A cuntas personas afectaB @Au caractersticas de se*o; edad; formacin; conte*to social tiene esa poblacinB @A 8u poblaciones o actores no afecta esta situacinB Localizacin @En 8u rea<s= ,eo,rfica<s= se localizaB @Abarca a toda la provincia; slo a una escuela o a un con!unto de escuelasB @En 8u reas o subsistemas de la educacin provincial no est presenteB

#,nde no e-iste%

Los diferentes mtodos de investi,acin pueden au*iliarnos para llevar adelante la tarea; recopilando la informacin necesaria para caracterizar la situaci n problemtica( Sin embar,o; es importante 8ue toda la informacin 8ue se recopile pueda ser de utilidad para responder a al,unas pre,untas ,enerales respecto de la situacin; como las 8ue se presentan en la ,rilla 8ue antecede a este prrafo( Esta es una etapa 8ue reco,e informacin; busca datos 6 los or,aniza? encuestas; porcenta!es; tasas; 7isto,ramas son 7erramientas 5entre otras5 al servicio de este momento( Una tcnica sencilla para poder delimitar inicialmente la situacin problemtica consiste en describirla a travs de un breve informe 8ue debe ser preciso 6 claro(
1sto quiere decir que la solucin intentar' re#ertir una determinada serie de %actores que desencadenan el problema 2e aqu& la importancia de estudiar y re%lexionar sobre los problemas y sobre los conocimientos que se poseen sobre los problemas Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

9!

El problema; por otra parte; tiene 8ue 7acerse visible a los inte,rantes del e8uipo ,estor; pero a su vez; tendra 8ue ser inteli,ible para al,uien 8ue no est directamente involucrado en este primer estudio? de esta manera; es posible realizar una primera caracterizacin del problema 8ue 6a es compartida 6 com n al e8uipo ,estor( Este informe tiene 8ue cumplir; por lo menos; con los si,uientes re8uisitos El problema est planteado ob!etivamente es una simple presentacin de los 7ec7os en la 8ue no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones del problema( El problema est delimitado en su alcance los datos; espacios ,eo,rficos; efectos 6 ma,nitudes son abarcables por un e8uipo de ,estores de tal forma 8ue

puede traba!ar sobre l de manera realista para buscar alternativas de solucin( El problema se entiende bsicamente por todos de la misma forma la redaccin sencilla 6 directa es ob!etiva 6 unvoca; no da lu,ar a sobreentendidos ni apela a otros conocimientos restrin,idos( Una vez 8ue se 7a establecido un primer informe sobre cul es el problema; el e8uipo ,estor entra en el se,undo paso; 8ue consiste en establecer una valoracin del mismo( Esto se lo,ra recuperando los ob!etivos nacionales 6 provinciales estrat,icos de poltica para esa rea educativa afectada por un problema( Una situacin es problemtica para al,uien 8ue asume un estndar o un ob!etivo o estado ideal de cosas en este aspecto(
E*plicitar el 7orizonte de intervencin plantendose las si,uientes pre,untas entre otras @%ules son los ob!etivos nacionales 6 provinciales de poltica educativa 8ue est n implicados en esta situacin problemticaB @Au pasara a nivel re,ional; provincial 6 nacional si el problema no es tratado en el corto plazoB @%ul sera el estado deseado de no e*istir el problemaB @En 8u plazo debera ser alcanzado el estndarB

Al recuperar el 7orizonte de intervencin; el e8uipo ,estor retoma la definicin 8ue 6a realiz respecto de dnde 8uiere estar situado cuando el problema est resuelto o la situacin; me!orada( Definir la situacin deseada o meta proporciona un enfo8ue 6 direccin a toda las estrate,ias 6 acciones de intervencin; 6 fundamentalmente orienta al e8uipo respecto de las e*pectativas de los otros inte,rantes( Este 7orizonte de intervencin puede e*plicitarse de diferentes maneras un prrafo descriptivo; un ob!etivo ,eneral o una meta <entendida como un resultado concreto 6 cuantificado 8ue se espera obtener=( Una meta mensurable 7ace posible de!ar 7uellas de pro,reso a medida 8ue se soluciona el problema( 2 m s all de preestablecer indicadores de se,uimiento; permitir adems adelantar un primer diseo de cmo 6 8u se desear evaluar al final de la intervencin(
9$
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa Realice una descripcin de la situacin en la 8ue desea 8ue 8uede la or,anizacin lue,o de la intervencin( &ntente relatarlo en no ms de un prrafo? a continuacin someta su escrito al si,uiente e*amen @La situacin ideal 7a sido descrita en trminos claros 6 realizablesB @%ules son los indicadores o metas de lo,ro 8ue permiten medir esta situaci n idealB @En 8u plazo o tiempo espera usted lo,rar resolver la situacinB @Au ,rado de consenso cree 8ue tiene esa meta entre los diferentes actores implicadosB @#odos los actores implicados 6 afectados tienen claro si se trata de una situaci n deseada a corto o lar,o plazoBF

. E-plicar el problema
La identificacin de los factores e*plicativos del problema es un paso imprescindible para descomponer 6 recomponer los aspectos manifiestos 6 sintomticos en los procesos 8ue le dieron ori,en( Definir el problema 6 delimitarlo de forma tal de poder reconocer dnde se inicia; dnde ocurre; cmo ocurre 6 a 8uines afecta( En este momento; el e8uipo de ,estin se encuentra en condiciones de profundizar la comprensin del problema; elaborar una e*plicacin satisfactoria 6 fundamentada de sus causas 6; con ello; establecer una primera carto,rafa sobre los puntos nodales en los 8ue se puede 6 debe basar la creacin de una estrate,ia de solucin( La e*plicacin de un problema trasciende los sntomas para inda,ar las causas( Esta metodolo,a para la accin tiene por primer propsito construir el

problema de forma tal 8ue los diferentes actores implicados puedan entender 6 consensuar su delimitacin; causas 6 tiempos( En la construccin de un conocimiento ob!etivo sobre el problema; una posible tentacin en la 8ue fcilmente los e8uipos pueden caer consiste en pensar 8ue 6a se sabe cul es la verdadera causa del problema( $eneralmente; esto le sucede a los e8uipos o personas 8ue tienen una ,ran tra6ectoria en una or,anizacin 6 conocen vivencialmente diferentes aspectos( Optar por realizar el an lisis sistemtico no si,nifica; de nin,una manera; menospreciar el saber vivencial de estas personas( Mu6 por el contrario; constitu6e una e*celente ocasin para someter a cierta prueba ob!etiva ese conocimiento 6 de esta forma poder ,eneralizarlo a las personas 8ue no 7an vivido esas mismas e*periencias individuales( Una e*plicacin potente es un modelo 8ue permite observar cmo funciona el sistema afectado por el problema( La bs8ueda de causas es tambin una observacin 8ue reconstru6e las interdependencias; los efectos recprocos; las relaciones entre procesos 6 resultados; entre factores escolares 6 e*traescolares; entre mtodos 6 e8uipamientos( Es un anlisis 6 una sntesis de la totalidad no es meramente un 9despiezamiento: del problema; sino una sntesis 8ue permite comprender su comple!idad( E*plicar el modelo supone inda,ar sobre las causas 8ue lo componen re8uiere una recopilacin de informacin 6 una or,anizacin conceptual de la
"a explicacin de un problema trasciende los s&ntomas para indagar las causas Resolucin de Problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

9(

informacin 8ue permitan ver causas( La ma,nitud de la investi,acin previa determinar los re8uerimientos de aportes interdisciplinarios necesarios para desarrollar el anlisis(
Estudiar el problema: objetivos, pasos heursticos

#+u( es necesario )acer% &Objetivo* #$mo se puede llevar a cabo% &/erramienta0/eursticas*

9Lluvia de ideas:( El mtodo de los seis interro,antes( Lista con )G o ms causas( Dia,rama de Pareto( Dia,rama de espinas de pescado( &dentificar todos los factores potenciales 8ue pueden causar el problema( 1ormular un modelo e*plicativo para la intervencin( Seleccionar las causas ms relevantes(

Posteriormente; el traba!o de anlisis le permitir avanzar en un consenso ms firme 6 e*tendido sobre la naturaleza del problema( Entre las tcnicas para el anlisis de problemas ms tiles; pueden mencionarse La lluvia de ideas. %onsiste en una tcnica mu6 simple 6 til a travs de la cual todos los participantes del e8uipo proponen; sin nin,n tipo de autocensura; todas las causas 8ue se les ocurre 8ue puedan estar ,enerando el problema(

%onstitu6e un buen procedimiento cuando se desea firmemente ir ms all de las respuestas rutinarias 6 pre5establecidas a los problemas( El inconveniente es 8ue lue,o e*i,e un paciente traba!o inductivo consistente en ordenar 6 a,rupar las ideas mencionadas ba!o al,n es8uema de anlisis apropiado( El mtodo de los seis interrogantes. Para comenzar a ordenar las manifestaciones del problema; se utilizan estas pre,untas @%ul es el problemaB @%undo sucedeB @%mo sucedeB @Dnde sucedeB @Por 8u e*isteB @A 8uines afectaB La lista de 20 causas. Se realiza preparando una lista amplia de causas potenciales el ob!etivo bsico es e*pandir los posibles factores 8ue comnmente se mencionan como ,eneradores del problema( El listado de causas tiene 8ue ser lue,o depurado para seleccionar las ms importantes 6 con ellas comenzar a formular un modelo para la intervencin; reconociendo 8ue no todas las causas potenciales tienen el mismo peso en la determinacin de un problema( El diagrama de Pareto( Es una tcnica ,rfica til para observar los problemas( Posibilita centrarse en los problemas 6 determinar prioridades; tomar decisiones( Para ello una vez planteado el problema; 7abr 8ue tabular los datos; e*presarlos en el dia,rama colocando las causas <por e!emplo A; B; %; D; E; 1= en el e!e 7orizontal 6 las observaciones en el vertical(
1l trabajo de an'lisis le permitir' a#anzar en un consenso m's %irme y extendido sobre la naturaleza del problema Diagrama A 'G

12$,E3
)G +G -G .G /G 0G

El diagrama de espina de pez o diagrama de Ishikawa. Es una tcnica 8ue permite relevar las causas; or,anizndolas 6 ponderndolas se,n un enfo8ue conceptual pree*istente( %omo se e*presaba ms arriba; por e!emplo recursos; conte*to social 6 local; personales 6 profesionales; mtodos 6 culturas; entre otros(
Esquema 1

%ausa %ausa %ausa %ausa %ausa %ausa E"ecto 4roblema

El modelo e*plicativo construido o resultante del anlisis no tiene una funcin especulativa sino 8ue constitu6e una premisa para decidir una estrate,ia de intervencin( Dic7o en otras palabras; el proceso de construir conceptualmente el problema desemboca en un modelo de intervencin 8ue seala cules son los aspectos sobre los 8ue 7a6 8ue incidir(
Es conveniente 8ue el e8uipo ,estor se plantee al,unas pre,untas clave 8ue permitan ver la potencia del modelo e*plicativo sobre el cual lue,o se pensar n las ideas de solucin; como las si,uientes @%ules factores incluidos en el modelo estn dentro del espacio de accin del e8uipoB

@%ul es el factor 8ue ms efecto ocasiona 6 8ue a la vez puede ser modificado en menos tiempoB @Au otros factores pueden ser modificados 6 tendran tambin un impacto positivo sobre el me!oramientoB

9)
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa Resolucin de problemas

;:

!l manejo del estr"s en las or#anizaciones del futuro

1l estr+s tiene, en la d+cada presente, caracter&sticas muy di%erentes de las del pasado 4uestra ansiedad y nuestro ni#el de estr+s ahora se han expandido =ero la gran organizacin, m's o menos paternalista que sir#i como el hogar del gerente t&pico, est' comenzando a desaparecer "as organizaciones se est'n reduciendo, descentralizando, y est'n llegando a ser m's amor%as en su estructura =ero si aprendemos a leer los signos de los tiempos, podemos salir adelante "as siguientes tendencias de las organizaciones se basan en obser#aciones de los in#estigadores de la cultura empresarial

%as or#anizaciones cooperativas, descentralizadas

1n un art&culo reciente publicado en la 7ar#ard Eusiness <e#ieF, "arry 7irschhorn y 5homas ?ilmore obser#an que las compa.&as est'n reemplazando las jerarqu&as #erticales con redes horizontales, que relacionan entre s& las %unciones tradicionales, a tra#+s de equipos inter%uncionales, y %orman alianzas estrat+gicas dentro y %uera de la compa.&a, sin distincin de t&tulo, %uncin ni tarea 1llos llaman a esta %orma de organizacin la compa.&a sin %ronteras "os nexos empresariales son psicolgicos m's que distinciones %uncionales 1n lugar de aparecer en los diagramas de organizacin, se basan en mapas de interdependencia para la ejecucin de tareas "ouis ha estado operando en un medio semejante, pero +l y sus colegas aparentemente ignoraban los nue#os requerimientos de su organizacin y continuaban haciendo sus negocios como en el pasado 5odos los participantes necesitan hacer sustituciones percepti#as y %ilos%icas a %in de manejarse con los nue#os ni#eles de estr+s y ser competentes en sus nue#os puestos interdependientes =ara que la organizacin del %uturo sea e%icaz y e%iciente, las nue#as estructuras deben depender esencialmente de los equipos "os equipos no son nue#os, pero en el pasado no %ueron %ormados 6n equipo debe tener en cuenta tanto el proceso como la tarea, en lugar de responder a la tarea a ciegas <esuel#a el proceso, no el problema es la consigna para los especialistas actuales "os equipos %racasan cuando ignoran la conduccin del proceso en la resolucin del problema, y pueden quedar absorbidos por el mito corporati#o, que conduce a la entrop&a antes que a la sinergia "os programas actuales de gestin de la calidad total G?*5H son ejemplos de la preocupacin por el proceso en la resolucin de problemas 1sos programas exigen un cambio percepti#o del es%uerzo puramente indi#idual a los es%uerzos cooperati#os constructi#os

&daptabilidad al cambio
"os expertos empresariales =hillip Slater y Iarren Eennis consideran la adaptabilidad al cambio de capital importancia3 =ara las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptacin r'pida de una nue#a idea, para la %lexibilidad en el tratamiento de nue#os problemas, generando lealtad y una alta moral los tipos de organizacin m's igualitarios y descentralizados parecen %uncionar mejor 6na de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco pr'ctica Ialter Iriston, ex director ejecuti#o de *iticorp, reconoce3 "a tarea del gerente actual es encontrar la mejor gente posible, moti#arla y permitirle hacer su tarea a su manera 1n coincidencia con este argumento, Eill Ialsh, ex %ormador de la exitosa San Crancisco Corty0 4iners, expresa3 "a gerencia actual admite que para tener una organizacin ganadora tiene que estar m's in%ormada y ser m's competente en el manejo y desarrollo del personal 1l %ormador debe ser responsable por su ego 5iene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal pueda comunicarse sin temor Buchas organizaciones entran en el juego de suprimir al mensajero 1sto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia 1n el largo plazo, estas barreras a la comunicacin conducen al %racaso y al desastre 1l gerente de +xito puede distinguir entre las habilidades y las t+cnicas que se pueden ense.ar indi#idualmente y las que requieren grupos "os equipos no son la 8nica solucin a los problemas empresariales "a habilidad para saber cu'ndo utilizar estas t+cnicas y cu'ndo cambiar es crucial ;9
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

%a era de la informaci n
,l#in 5o%%ler llama a esta +poca la era de la in%ormacin ,%irma que hoy los trabajadores est'n manejando m's s&mbolos Gin%ormacinH que cosas =or lo tanto, el conocimiento es el principal recurso para los indi#iduos y la econom&a en su conjunto "os %actores tradicionales del economista3 la tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios 1ste es un cambio que exige una sustitucin percepti#a para los %uturos gerentes =eter 2rucJer concuerda, pero ad#ierte que el conocimiento debe ser integrado y no especializado

&daptaciones individuales
2rucJer identi%ica las adaptaciones indi#iduales que los gerentes deben hacer 6na es que deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo Dtra es desarrollar el autoconocimiento *omprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o %unciones ,ntes que preguntarse cmo puede uno prepararse para el prximo ascenso, debe interrogarse3 @qu+ necesito aprender para poder decidir adnde irA ya sea para mo#erse lateralmente como hacia arriba de la organizacin > antes que permitir una mentalidad de gran compa.&a 0donde #elan por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila0 este, para tener +xito, debe asumir la responsabilidad %undamental de conocerse lo su%iciente como para manejar su propia carrera- saber cu'les son sus #entajas y cu'les, sus limitaciones 2rucJer sostiene3 "a percepcin es m's importante que el an'lisis 1sto signi%ica que los gerentes e%icaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el %uturo 2rucJer tambi+n hace una distincin entre conocimiento t+cnicoKtem'tico y autoconocimiento 1l primero debe ser combinado con el conocimiento de la gente para que la colaboracin y la integracin tengan lugar

'esarrollo de competencias
"os gerentes y ejecuti#os tienen que conocerse a s& mismos, a sus organizaciones y al mundo exterior 2eben imaginar las interdependencias para su rol 1sto signi%ica que los grupos dentro de las organizaciones deben deshacerse del s&ndrome de nosotros contra ellos, ya que la competencia interna puede conducir al des'nimo, la ociosidad y la ine%iciencia "as competencias espec&%icas que los gerentes deber&an desarrollar para conducirse m's e%icazmente y conocer a los otros son cuatro3 9 *mo percibimos y juzgamos el mundo3 tipos psicolgicos ; *mo manejamos el con%licto 3 Lu+ nos moti#a, a nosotros y a los otros 4 *mo utilizar las aptitudes de poder positi#as- cmo reaccionamos al estr+s

$ambios en el poder
1l poder, como ya hemos #isto, tiene ambas %ormas3 positi#a y negati#a 1l resultado depende de cmo se utilice 1n este sentido, la mayor&a de los analistas empresariales #en un cambio del uso de la autoridad yKo del poder leg&timo al uso de estilos de in%luencia m's sutiles3 el poder re%erente, el poder de la in%ormacin, el poder del conocimiento Go la experienciaH y el poder grupal 4ecesitamos tener en cuenta todos estos cambios en el poder3 los ejecuti#os son gerentes responsables de un 'rea o proyecto, ellos no son los je%es de otros 1ste cambio percepti#o cla#e requiere el desarrollo de una responsabilidad y un entendimiento mutuos 1l ambiente empresarial de la d+cada de los a.os por #enir re%lejar' las necesidades de un mundo din'micamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a las tendencias emergentes Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, e#itar'n el estr+s Cuente3 <DE1<5 E14C,<M, $ mo cambiar su estilo de #esti n. Formas de evaluar y mejorar su propio desempe(o, Euenos ,ires, =aids, 9))$
Se agregan ahora competencias ligadas al desarrollo de la creati#idad personal y la creacin de entornos de trabajo que e%ecti#amente permitan a los distintos in#olucrados alcanzar el mismo ni#el de creati#idad Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

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5 !dear estrategias alternativas de intervencin

Esta fase es eminentemente creativa; aun8ue tiene su punto de partida en el modelo e*plicativo elaborado( Las competencias personales e interpersonales; los mtodos; los pasos 6 las tcnicas re8ueridas para 8ue el e8uipo ,estor pueda avanzar son distintos 6 adicionales a las re8ueridas en la fase anterior( A las competencias 7eursticas involucradas en el anlisis de sistemas se a,re,an a7ora competencias li,adas al desarrollo de la creatividad personal 6 la creacin de entornos de traba!o 8ue efectivamente permitan a los distintos actores involucrados alcanzar el mismo nivel de creatividad( Las competencias personales re8ueridas a8u no slo se restrin,en a la e*presin de nuevas ideas; actividades; roles; mtodos( #ambin se re8uieren

las competencias interpersonales necesarias para el traba!o en e8uipo 6 para participar en conte*tos de ar,umentacin 6 de acuerdo; de tal forma de 8ue todos participen motivados para lo,rar un consenso basado en la fuerza del me!or ar,umento(
Idear estrategias alternativas: objetivos, pasos heursticos

9Lluvia de ideas:( El 9sistema ideal:( La analo,a( La matriz 1ODA <fortaleza; oportunidades; debilidades; amenazas=( Lista de acciones 6 decisiones para cada mbito del problema o para cada tipo de poblacin afectada por el problema( %ombinacin de acciones inmediatas con acciones de lar,o plazo( 9Matriz de a,re,acin por pares:(

#+u( es necesario )acer% &Objetivo* #$mo se puede llevar a cabo% &/erramienta0/eursticas*

Proponer soluciones( Pasar de acciones a estrate,ias(

El e8uipo se aboca en este momento a proponer soluciones( El desafo es lo,rar una diversidad de ideas de acciones; de procedimientos; roles; pro6ectos; e8uipamientos; apo6aturas; 8ue puedan contribuir al me!oramiento de la situacin actual 6 8ue a la vez permitan avanzar 7acia la situacin propuesta como ideal( Este es el tiempo en 8ue se re8uiere el m*imo de creatividad( Enfrentados a un problema; ,eneralmente se tiende a abreviar la bs8ueda de soluciones? la ms tpica es proponer una 6 lue,o completar una lista de tres con 9ideas de relleno:( En realidad; una vez 8ue pensamos tener una buena idea nos cuesta muc7o pensar en otras( Sin embar,o; la ,estin educativa re8uiere ampliar la calidad de las soluciones( Entre las tcnicas ms utilizadas para idear soluciones pueden identificarse
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

La lluvia de ideas <6a mencionada en etapas anteriores=( El sistema ideal. %onsiste en no considerar en este momento las restricciones; sino desple,ar al m*imo las posibilidades 6 utopas; lo 8ue permitira visualizar el m*imo de realizacin a alcanzar( La analoga. Consiste en estudiar cmo se 7an solucionado problemas en mbitos 5absoluta 6 7asta a simple vista disparatadamente5 distintos a nuestro problema( Rescatar nuevas formas de plantearse las interro,antes; de visualizar nuevos 7orizontes; etctera( La matriz FODA. El anlisis de fortalezas; oportunidades; debilidades 6 amenazas en la situacin problemtica es un instrumento 7eurstico 8ue en esta etapa nos posibilitara recuperar al m*imo las oportunidades 6 las fortalezas 8ue se presentan alrededor del problema( De esta forma; ampliamos nuestros m r,enes de intervencin reduciendo amenazas 6 debilidades( Transformaciones creativas. Esta tcnica ,enera alternativas de las si,uientes

formas a,randando el problema; reducindolo; ma,nificndolo; invirtindolo; etctera( En una lista con; por e!emplo; veinte o ms ideas de solucin alternativas; 7abr un buen mar,en de variacin como para seleccionar ideas ori,inales 6 creativas; un aporte de calidad al proceso de me!oramiento( Ser vlido interro,arse sobre las alternativas 6 sobre las posibilidades 8ue ellas plantean(
Factores causales sobre los cuales podran sugerirse ideas de solucin, dependiendo del modelo explicativo elaborado.

1actores de M#ODOS 6 PRO%ESOS <didcticas especiales 6 ,enerales; ,uas de lectura; tcnicas de planificacin curricular en la escuela; metodolo,a de pro6ectos; carrera docente; tutoras= 1actores de RE%URSOS <infraestructura; nuevos e8uipos; informtica; laboratorios; becas de estudio; 7o,ares estudiantiles; becas para ,iras de fin de curso= 1actores de 1ORMA%&" 2 PRO1ES&O"AL&4A%&" <actualizacin; formacin de pre 6 pos,rado; formacin en el traba!o; formacin a distancia; formacin permanente; culturas de traba!o= 1actores del %O"#EH#O LO%AL 2 SO%&AL <%entros de padres; e* alumnos; comisiones de colaboracin; convenios con actores locales; redes de cooperacin; emprendimientos con!untos con las fuerzas vivas de la comunidad; con el sector privado=

En este momento; puede utilizarse cual8uiera de los instrumentos 7eursticos para idear soluciones( En este caso; la actividad de ,eneracin tendr 8ue transitar entre sus dos marcos de referencia por un lado; el modelo e*plicativo elaborado para el problema 6; por otro; el 7orizonte estrat,ico de ese e8uipo de ,estin( Es decir; las ideas creativas tendrn 8ue posibilitar la actuacin sobre los factores causales para miti,ar o revertir los efectos( Al final de la tcnica; podr
Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

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contarse con una lista de al menos veinte ideas novedosas 6 alternativas de solucin sobre las 8ue an no se e*presa una valoracin anticipada de factibilidad( En la reunin del e8uipo ,estor en 8ue se apli8uen estas tcnicas deben encuadrase permanentemente las intervenciones de todos; recuperando el sentido de este espacio 6 tiempo? este es un momento ,enerador; creativo; productor? todava no es oportuno ele,ir; ponderar; desec7ar(
Los si,uientes indicadores permitirn revisar la aplicacin de la tcnica de 9lluvia

de ideas:( En el caso de 8ue Usted responda 9s: a las tres pre,untas; se su,iere por lo ,eneral reiterar en otra ocasin la tcnica( @Al,n miembro del e8uipo evit opinar o 7acer aportesB @Las ideas de solucin aportadas 7an sido 6a implementadas anteriormenteB @Iubo propuestas de solucin 8ue no fueron incluidas durante la reunin a pesar de 7aber sido insinuadasB

El se,undo paso 7acia la elaboracin de estrate,ias de resolucin consiste en a,re,ar valor a las propuestas de resolucin( La razn es mu6 simple la ma6or parte de ideas propuestas ,eneralmente son puntuales; estn relacionadas con un destinatario o poblacin ob!etivo especfica; involucra un slo factor causal del problema( Por tanto; la combinacin o articulacin de ideas parciales enri8uece la perspectiva de tratamiento inte,ral del problema( #odo el proceso de ideacin debe ser aprovec7ado para innovar procesos; roles; productos; estructura( Si se desea utilizar estrat,icamente la resolucin de problemas como factor de innovacin; es importante liberar a las personas de la reaccin 9burocrtica: instalada de pensar primero en los obstculos; las resistencias; la escasez? en las normas 6 en los procedimientos 8ue podran reducir las posibilidades de resoluci n( La e*periencia de estas personas; lo 8ue piensan; lo aceptable para los ,estores; lo 8ue funcion antes 6 todo tipo de otras limitaciones restrin,e la creatividad; las posibilidades de resolucin 6; por ltimo; pueden perderse oportunidades de innovacin( Sin duda 8ue el e8uipo tendr 8ue contar con e*periencia 6 competencias comunicacionales; de ne,ociacin; de traba!o en colaboracin; en la ,eneracin de ideas 6 acciones; en el traba!o por resultados; etctera(

6 ,ecidir la estrategia
La cuarta etapa en esta metodolo,a de resolucin de problemas tiene por ob!etivo decidir cul es la estrate,ia ms efectiva para lo,rar el me!oramiento de la situacin actual; 6 lo primero a destacar de este asunto es 8ue no e*iste una nica me!or estrate,ia( La me!or estrate,ia es a8uella 8ue relaciona el problema a resolver; es decir; 8ue parte del reconocimiento de las ma6ores debilidades del sistema o de la situacin 6 8ue; apo6ndose en las fortalezas; reconoce ese 9punto crucial: 8ue posibilitara una profunda transformacin 6 acrecentara la capacidad institucional de lo,rar sus propsitos( Estrictamente; la decisin eli,e una estrate,ia 5o un con!unto de ellas5 definiendo cundo se 7ar; 8uin lo realizar; cmo se llevar a cabo; con 8u presupuesto e identificando asimismo 8u a6udas se re8uerirn(
;5
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

Es una decisin 8ue tiene varios aspectos comple!os( Entre ellos; los criterios 8ue permiten afirmar 8ue una solucin es me!or 8ue las restantes( El proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrate,ias alternativas de solucin 8ue se 7an ido proponiendo 6 elaborando a lo lar,o de los pasos de la etapa anterior( Una visin sinttica de estos aspectos involucrados puede obtenerse au*ilindose con el ,rfico 8ue permite observar el ,rado de ,eneralidad e inte,ralidad de las diversas estrate,ias elaboradas(
Matriz de eleccin de estrategias segn factores causales. El equipo gestor transcribe las estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron para atender cada uno de los grandes factores causales.

RE%URSOS <de infraestructura 6 de e8uipamiento didctico= RE%URSOS

PERSO"ALES 2 PRO1ES&O"ALES M#ODOS <didcticas; pro,ramas; pro6ectos; procedimientos= %UL#URA <valores; tradiciones; normas= %O"#EH#O SO%&AL 2 LO%AL
Estrate,ia 9A: Estrate,ia 9B: ((((( Estrate,ia 9":

Esta eleccin es bsicamente una evaluacin 8ue se denomina 9e*5ante: o de 9factibilidad:( El e8uipo ,estor debe aplicar un con!unto de criterios e*plcitamente definidos 6 seleccionados para evaluar las bondades 6 potencialidades de cada una de las estrate,ias propuestas para lo,rar el me!oramiento de la situacin( Una primera cuestin es acordar los criterios de decisin( A veces; en la toma de decisiones; los diferentes criterios o premisas 8ue se utilizan no son claros o no se manifiestan nunca e*plcitamente? en otras ocasiones; lo 8ue difiere no son los criterios mismos sino el peso diferente de cada uno a la 7ora de evaluar las alternativas de intervencin( Esto podra lle,ar a transformarse fcilmente en un obstculo 8ue impide lo,rar un acuerdo sobre la me!or estrate,ia a implementar( Es por ello conveniente 8ue en el se,undo paso de esta etapa se elabore una lista con 7asta cinco criterios de evaluacin con los 8ue se lo,rara consenso entre los inte,rantes del e8uipo de ,estin(
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Los criterios especficos de evaluacin de cada estrate,ia de resolucin tienen relacin con la naturaleza misma del problema( Dentro de estos; un criterio importante es el de inte,ralidad de la estrate,ia? con esto se 7ace alusin a 8ue las propuestas de solucin ten,an previsto desarrollar acciones para los distintos actores implicados 6Jo afectados por el problema( As; una posible matriz de evaluacin puede ser la si,uiente
Matriz de evaluacin de las estrategias alternativas segn cinco criterios generales.

Estrate,ia 9A: Estrate,ia 9B: Estrate,ia 9%: Estrate,ia 9D:

1ortalezas en las 8ue se apo6a %riterio de *ito <eficacia= %riterio de costoJ rentabilidad %riterio de dificultad tecnol,ica %riterio de consenso 6

le,itimidad #otal Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

7 ,ise8ar la intervencin
El diseo de la intervencin es la pro,ramacin cuidadosa 6 minuciosa de todas las acciones; roles; recursos; decisiones au*iliares; plazos; instrumentos; m todos 6 asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de me!oramiento(
Disear la intervencin: objetivos, pasos heursticos.

Establecer las acciones; plazos 6 recursos( Dividir el traba!o en roles 6 dele,ar responsabilidades( #+u( es necesario )acer% &Objetivo* #$mo se puede llevar a cabo% &'(cnica0/eursticas* Decisiones en relacin con las actividades( Decisiones relativas a los tiempos( Decisiones en relacin con los recursos( %ompetencias profesionales re8ueridas( %onstitucin de los e8uipos(

Iasta a8u; el problema 7a sido comprendido 6 se 7an identificado 6 seleccionado las estrate,ias 8ue ms efectivamente podan incidir en su resoluci n( Es el momento en 8ue esa estrate,ia debe ser transformada en pro,rama para la accin; con sus tareas; roles 6 plazos( Este es un momento de lo 8ue bsicamente se denomina Cin,enieraC( Las propuestas de solucin 7an sido pro,resivamente enri8uecidas en su proceso de discusin; al punto 8ue ms 8ue soluciones puntuales tenemos una estrate,ia; es decir; un camino de apro*imaciones sucesivas 8ue nos permitir avanzar desde la situacin actual 7asta la situacin deseada; a travs de una serie de lo,ros intermedios(
;$
%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa Un pro,rama de intervencin supone siempre una cierta temporalidad 8ue 7a sido medida 6 delimitada en varios sentidos( Las si,uientes pre,untas son 7erramientas 8ue permitirn delimitar distintos aspectos del tiempo de la intervencin( @%ul es el tiempo mnimo re8uerido por el pro,rama para su desarrolloB @%ul es el tiempo m*imo disponible para poder llevar adelante su intervenci nB @En cunto tiempo es imprescindible 8ue los actores; destinatarios o participantes empiecen a ver los primeros lo,ros de me!oramientoB

$eneralmente; los clculos sobre el tiempo 8ue re8uieren los pro6ectos suelen ser en demasa optimistas? en los 7ec7os los tiempos se e*tienden entre 'G 6 +GK ms de lo previsto( Sin embar,o; estos tiempos pueden resultar tanto de retrasos imprevistos como de demoras 8ue estn ba!o el control interno 6 8ue; por lo tanto; pueden ser anticipadas 6 miti,adas previamente( Las prdidas de tiempo en el lo,ro de las soluciones a los problemas educativos ,eneralmente tienen un costo alto en calidad 6 e8uidad( #ambin el tiempo debe ser delimitado en trminos 8ue permitan los 9flu!os paralelos: de las acciones( "o slo el tiempo total previsto para el desarrollo del pro6ecto resulta relevante; sino tambin los plazos intermedios en los 8ue se espera conse,uir los primeros lo,ros de solucin( El pro,rama de intervencin es ms 8ue una estrate,ia supone una lar,a serie de decisiones 8ue 7a,an posibles las acciones respectivas de todos los actores( Se trata de decisiones de previsin 6 de anticipacin 8ue ase,uren

realmente los me!oramientos 6 cambios previstos( El pro,rama re8uiere; por lo tanto; no slo de actividades o acciones sino tambin de roles <individuales o ,rupales=; de supervisiones 6 asesoramientos; de recursos econ micos 6 tecnol,icos; de comunicaciones abiertas para la actualizacin 6 la informacin(
Entre las consideraciones 6 propuestas para disear la intervencin pueden mencionarse A. Decisiones relativas a las actividades y los tiempos: Divida las soluciones en actividades( Determine los tiempos mnimos 6 m*imos 6Jo las frecuencias re8ueridas para las actividades( 1ormule indicadores de lo,ro para cada una de las actividades( Establezca una secuencia de actividades tanto consecutivas como paralelas( Revise el orden de las actividades de tal forma 8ue permitan 7acer visibles *itos tambin en el corto plazo( Site las actividades en un calendario; fi!ando los tiempos para el inicio 6 la finalizaci n( B. Decisiones relativas a los roles y a las personas: &dentifi8ue los distintos roles necesarios para la implementacin( Propon,a la lista de e8uipos 8ue ser necesario constituir( Delimite los distintos tipos de roles supervisores; tcnicos; asesores; coordinadores; comunicadores( Analice las competencias necesarias para desarrollar los roles establecidos 6 las actividades planeadas( &dentifi8ue cules de esas competencias estn disponibles en la provincia; en la re,in; en la escuela( Defina 8uines inte,rarn los e8uipos(

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Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

9 ,esarrollar la intervencin
Esta metodolo,a ,eneral de resolucin de problemas 8ue se e*puso 7asta a8u; transit dos fases fundamentales la comprensin del problema 6 la creacin de una estrate,ia para su resolucin( El acento en la primera fase 7a sido puesto en comprensin del problema en toda su comple!idad? 7emos distin,uido entre sntomas 6 causas; 6 entre causas pr*imas 6 causas remotas( El ob!etivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis 6 sntesis fue elaborar no slo una e*plicacin sino un modelo 8ue permitiera orientar la intervencin a travs del sealamiento de las variables crticas a manipular( El e8uipo ,estor tiene 8ue buscar informacin; or,anizarla; analizarla 6 lue,o sintetizarla( Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo 7eurstico; es decir; a8uellas li,adas a la duda metdica; a la formulacin 6 la prueba de 7iptesis 6 a la modelizacin( La teora de sistemas es el paradi,ma de an lisis ms til 6 necesario en estos momentos( En la se,unda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin capaz de apo6arse en las fortalezas; de minimizar los obstculos 6 de fundar consensos( Iemos marcado la necesidad de pensar ms all de 9lo 8ue siempre se 7izo: 6 de 9lo 8ue 7asta a7ora fue aceptable:( La creacin de estrate,ias e*i,e a la vez ser creativos 6 estar bien atentos al 7orizonte de desarrollo marcado por los ,randes ob!etivos educativos nacionales 6 provinciales( Las capacidades profesionales 8ue se demandan a los ,estores en esta fase son a8uellas li,adas a la creatividad; la innovacin; la ima,inacin 6 a8uellas de tipo metaco,nitivo; li,adas al e*amen de los propios procesos de razonamiento 6 e*presin( El pensamiento estrat,ico 7a estado en la base de todo este proceso de creacin; ponderacin 6 decisin como disciplina del

desempeo de los ,estores( Iasta a8u; el problema 7a sido tratado 6 resuelto Cslo en el papel:( %ontar con una mu6 fundada e*plicacin o con un potente plan de accin no implica ase,urar la resolucin del problema( La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del desarrollo de la intervencin 6 es el momento clave en esta metodolo, a( En dcadas anteriores; la metodolo,a clsica intent avanzar en la comprensin 6 en el diseo profesionalizado de planes? a7ora; las necesidades 6 e*periencias en materia de intervencin llevan a poner el acento tambin en la implementaci n de los planes( Buena parte de las ms novedosas investi,aciones de la d cada de los noventa se 7an diri,ido a mostrar los caminos en 8ue transcurren los planes; desde el e8uipo 8ue los dise 7asta las aulas( #anto los diseos curriculares como los pro,ramas de formacin de docentes o los planes de fortalecimiento de la ,estin; 7asta los pro,ramas para me!oramiento de los aprendiza!es sufren un proceso de redefinicin 6 reorientacin durante su desarrollo( &ncluso a8uellas reformas 8ue concitaron menores resistencias iniciales son redefinidas 6 reorientadas en razn de diversas contin,encias; al,unas de ellas no anticipadas( La resolucin de los problemas educativos re8uiere 8ue se comuni8ue de modo convincente 8ue la estrate,ia es un camino posible de transformacin( Es por ello 8ue el proceso de implementacin necesita prcticas de lideraz,o del e8uipo ,estor; para motivar e inspirar el sentido de la transformacin propuesta en todos los actores( Las comunicaciones escritas; verbales 6; sobre todo; a8uellas 8ue se comunican con la conducta; son parte esencial de la puesta en marc7a de una transformacin(
Desarrollar la intervencin: objetivos, pasos heursticos.

Pa8uete con las cinco primeras medidas a tomar( &nte,racin de e8uipos; dele,acin de poderes( Asi,nacin de los recursos necesarios( Sistema de &ndicadores para el monitoreo( Reuniones peridicas con los e8uipos( #+u( es necesario )acer% &Objetivo* #$mo se puede llevar a cabo% &/erramienta0/eursticas* Poner en marc7a el pro,rama( Monitorear 6 re,ular el desarrollo de la intervencin(

El desarrollo de una intervencin es entendido a8u como la implementacin( Este trmino; 6 no el vie!o concepto de e!ecucin; resulta ms fiel para entender cu les son los supuestos 8ue el pensamiento estrat,ico 6 sistmico coloca en este proceso( &mplementar es ms 8ue e!ecutar( La implementacin est ms all de una mera conducta e*terior 6 mecnica de cumplir; de 7acer( Detrs de la implementacin se mueven aspectos tan fundamentales de la ,estin educativa como la credibilidad en el 7orizonte de la intervencin; la factibilidad instrumental de la estrate,ia; la disponibilidad de los recursos 7umanos calificados para su realizacin( El con!unto de las primeras medidas estrat,icas es un paso inicial de la implementacin( La celeridad 6 firmeza con 8ue se tomen las decisiones acordadas 6 la co7erencia del comportamiento de todos los implicados en su resolucin

contribu6en; sin dudas; a incrementar la conviccin ,eneral en 8ue se empieza a transitar por un camino cierto(
La si,uiente lista de pre,untas puede ser indicativa de estos primeros pasos @%ules son las cinco medidas ms importantes 8ue deben ser tomadas para poner en marc7a el pro,rama de intervencinB @%mo deben ser comunicadas estas medidasB @Auines deben estar; en forma imprescindible; altamente motivados 6 comprometidos en la puesta en marc7a directivos; docentes; supervisores; administrativos; padres; alumnos; asesores tcnicosB @Au imprevistos podran suceder lue,o de la puesta en marc7aB @Au restricciones se esperan en el mediano plazoB

El desarrollo de una estrate,ia de resolucin re8uiere una importante cantidad de decisiones ms all de a8uellas imprescindibles para su inicio(
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa "a resolucin de los problemas educati#os requieren que se comunique de modo con#incente la #isin de que la estrategia es un camino posible de trans%ormacin Resolucin de Problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

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Estas decisiones pueden ser iniciales; intermedias o finales al proceso de desarrollo de las acciones( En ocasiones; las decisiones ms pe8ueas 6 diferidas en el tiempo resultan ser las imprescindibles para 8ue puedan desarrollarse acciones cruciales medidas administrativas; como nombramientos o traslados; cambios en criterios de contratacin o evaluacin; asi,nacin de recursos tecnol,icos apropiados o cambios en su distribucin; resultan fundamentales a la 7ora de poder avanzar en pro6ectos 8ue a simple vista no tienen ma6or relacin con lo 8ue podemos denominar 9aspectos instrumentales: de los procesos educativos( La constitucin 6 or,anizacin de e8uipos de traba!o supone un con!unto de decisiones pertinentes 6 necesarias de acuerdo al paradi,ma de ,estin educativa 8ue a8u se trata de presentar( Promover la l,ica del traba!o en e8uipo permitir 8ue la implementacin se realice a travs de la constitucin o la e*pansin de redes; el asesoramiento; la auto 6 la 7etero re,ulacin; la puesta al da en materia de actualizacin profesional; la motivacin recproca en momentos de blo8ueos( El lideraz,o de la intervencin est tambin sostenido por el acompa amiento; la animacin 6 el respaldo de las personas 8ue traba!an en las diferentes acciones 6 roles diseados( El pensamiento estrat,ico recupera as la dimensin de las relaciones 7umanas en los procesos de transformacin; 6 la imprescindible atenci n a las necesidades psicosociales de los procesos de cambio( El monitoreo 6 re,ulacin del desarrollo no son planteados en ,eneral como actividades trascendentes( Sin embar,o; el monitoreo 6 la re,ulacin de los procesos son una e*i,encia ineludible tratndose de la puesta en marc7a de un plan provincial o de un pro6ecto para una escuela o una re,in( &ncluso podra ar,umentarse 8ue tambin para los pe8ueos ,rupos la metodolo,a de resolucin aconse!a instancias de monitoreo 6 de re,ulacin(

La implementacin de un pro6ecto es tambin un proceso de decisiones a coordinar( De otro modo; puede desencadenarse un pro,resivo ale!amiento de las intencionalidades acordadas( "o se trata de un problema de mala fe ni de falta de compromiso? se trata de contin,encias; de imprevisiones 8ue pueden forzar a alteraciones 6 reenfo8ues de las decisiones orientadoras ,enerales( Para 8ue estas imprevisiones no blo8ueen o anulen el proceso de resolucin es necesario 8ue el e8uipo ,estor est en conocimiento; en contacto; comunicado con los e8uipos 6 con las personas 8ue traba!an en las tareas concretas de implementacin(

7 Evaluar los logros

La ltima etapa en la metodolo,a de resolucin de problemas est marcada por la evaluacin del lo,ro; del cambio de comportamiento or,anizacional 6 del me!oramiento de la calidad re,istrados( Esto no debe entenderse como 8ue anteriormente no 7a6a 7abido momentos 6 espacios de evaluacin( El desarrollo 6
1l desarrollo de una estrategia de resolucin requiere una importante cantidad de decisiones m's all' de aquellas imprescindibles para su inicio

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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

lideraz,o de la intervencin inclu6en momentos especficos 6 especiales de evaluaci n( La instrumentacin de indicadores 6 espacios de monitoreo 6 re,ulacin durante el tiempo de implementacin provee de los primeros datos 6 re,istros necesarios para la evaluacin( Sin embar,o; la evaluacin 8ue se realiza al final de la intervencin tiene un si,nificado particular 6 especial( El tiempo de evaluacin concreta el sentido ms profundo de una metodolo, a de la accin 8ue utiliza los problemas como factor de me!ora( Se trata ms especficamente de la posibilidad de transformar las acciones; e*periencias; fracasos 6 descubrimientos en aprendiza!e or,anizacional nuevos criterios de prioridad; mtodos de traba!o; premisas de decisin; nuevas im,enes de la or,anizacin 6 de los procesos educativos; 8ue es necesario insertar en la cultura de la or,anizaci n 6 as 7acerlas trascender el episodio problemtico(
Evaluar los logros: objetivos, pasos heursticos.

Disear los ob!etivos de la evaluacin( Decidir la estrate,ia de investi,acin5evaluacin 6 desarrollar el traba!o de recopilacin 6 anlisis( #+u( es necesario )acer% &Objetivo* #$mo se puede llevar a cabo% &'(cnicas : /erramientas* Acuerdo sobre 8u es lo 8ue se 8uiere evaluar( Acuerdo en para 8u se utilizar la evaluacin; la informacin 6 las conclusiones relevadas( Acuerdo sobre 8uines sern los

evaluadores( Seleccin de la estrate,ia <cualitativa; cuantitativa o mi*ta=( Diseo de los indicadores( Seleccin de las tcnicas( Realizacin del traba!o de campo( Anlisis de la informacin(

E*iste otra poderosa razn para incluir este momento dentro del ,ran ob!etivo de lo,rar el me!oramiento( La evaluacin se vincula estrec7amente con me!oramiento 6 con aprendiza!e( El esfuerzo de renovacin conceptual 6 prctica 8ue la Peda,o,a est realizando en torno a la idea de evaluacin se relaciona con autoevaluacin; con evaluaciones en colaboracin; con evaluacin formativa 6; fundamentalmente con la instalacin de una 9cultura de la evaluacin:( La evaluacin re8uiere ser especialmente diseada 6; aun8ue es un momento de una metodolo,a ,eneral para la resolucin de problemas; la evaluacin e*i,e un diseo especfico 8ue establezca cules sern sus ob!etivos; las tcnicas de relevamiento de datos; los tiempos 8ue durar la evaluacin; las personas 8ue participarn en ella 6; fundamentalmente; las modalidades en 8ue los resultados sern devueltos 6 comunicados( Los especialistas clasifican a los diseos de evaluacin en los si,uientes tipos
1l tiempo de e#aluacin concreta el sentido m's pro%undo de una metodolog&a de la accin que utiliza los problemas como %actor de mejora Resolucin de problemas Una metodolo,a de resolucin en siete etapas

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intermedia 6 final del pro6ecto? de lo,ros finales 6 evaluacin de los procesos? del lo,ro de la intervencin 6 de los impactos ,enerales causados? e*terna; interna <autoevaluacin= 6 co5evaluacin? cualitativa; cuantitativa 6 cuali5cuantitativa? 6 evaluacin econmica 6 evaluacin social( Por lo tanto; el primer paso es tomar decisiones respecto al tipo de evaluacin 8ue se 8uiere se,n lo 8ue se 8uiere evaluar; para 8u se va a evaluar 6 8ui nes van a evaluar( La evaluacin es una investi,acin( En consecuencia; debe desenvolverse se,n los cnones cientficos para su desarrollo en materia de validez 6 confiabilidad de los resultados( El diseo de la evaluacin idealmente tendra 8ue desarrollarse sobre la base de un traba!o interdisciplinario( Las asesor as son siempre convenientes en materia de diseo tcnicos; de or,anizacin de informacin 6 de anlisis( Puede ser 7abitual 8ue ,randes esfuerzos de evaluacin 8ueden arc7ivados por8ue no fueron cumplidos re8uisitos tcnicos bsicos 8ue validaran el traba!o( Por ello; la etapa de evaluacin re8uiere de estrictos; vlidos 6 confiables resultados( La evaluacin tendr 8ue retroalimentar al sistema; posibilitando instancias de aprendiza!e( Lo ms importante de la evaluacin viene una vez 8ue el 9informe: est listo es la comunicacin; el dilo,o 6 la discusin sobre los resultados( La articulacin de instancias de refle*in 6 aprendiza!e son buenos espacios

para ase,urar niveles aceptables de retroalimentacin; a la vez 8ue verdaderos sistemas preventivos de problemas( #ambin ,eneran capacidades 6 competencias compartidas entre los inte,rantes de los e8uipos de ,estin( Para ello 7abr 8ue establecer procedimientos de comunicacin especialmente elaborados; 6a 8ue se sabe 8ue los informes ,eneralmente no son aprovec7ados al m*imo(
La retroalimentacin para el aprendiza!e 8ue permite la evaluacin no es al,o natural; sino el resultado de una intencionalidad e*presada en decisiones estrat ,icas( @Auines van a recibir los resultados de la informacinB @Au formato deber tener el informe para 8ue comuni8ue elocuente 6 sencillamente los resultados del procesoB Adems de la lectura personal del informe; @8u instancias colectivas de refle*i n pueden disearseB @%mo puede transformarse el informe en actividades de formacin permanenteB

La teora de sistemas 7a demostrado 8ue; en las or,anizaciones; el aprendiza!e or,anizacional es un 7ec7o altamente improbable a menos 8ue las acciones de las personas 6 de los e8uipos deliberadamente se or,anicen con el criterio e*plcito de aprender( La evaluacin 56; ms ,eneralmente; la cultura de la evaluacin5 es e*presin de esta intencionalidad compartida por fortalecer los e8uipos 6 las or,anizaciones; potenciando la profesionalizacin de los m s diversos actores del sistema(
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa Resolucin de problemas

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1ctividades
3ic)a ;< 1
A( Despus de leer el mdulo sobre resolucin de problemas; le su,erimos 8ue lea el te*to de #om Batle6; en l incluido; 6 redacte una pe8uea sntesis sobre los diez principios fundamentales 8ue le propondra a su institucin para resolver problemas( B( Realice con su e8uipo una !erar8uizacin de estos principios(

3ic)a ;< .
A( Refle*ione sobre @cules son las cuestiones relacionadas con la metodolo, a de resolucin de problemas 8ue Ud( considera bien encaradas en su or,anizaci nB E*plictelas( B( @%ules no se realizan o se realizan mal 6 se pueden me!orarB %( @%ules son las fortalezas de su mbito institucional sobre las 8ue podra basar una estrate,ia de me!oraB D( Disee una serie de cuatro reuniones con su e8uipo ms pr*imo para tratar cmo afianzar las fortalezas 6 transformar las debilidades para solucionar problemas 6 tomar me!ores decisiones(

3ic)a ;< 5
El e8uipo de ,estin de la provincia De la Laguna constata 8ue; al cierre del ao lectivo; +) de sus instituciones muestran un serio problema en el primer ao de Educacin $eneral Bsica el porcenta!e de repeticin promedio es de +EK 5 m*imo -D 6 mnimo )D5 superior al promedio provincial del )+ K( En los ltimos tres aos; el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en ba!a; pero en alza en las escuelas focalizadas(

A( @Au acciones emprendera con su e8uipo de ,estin para encarar esta situacin problemticaB B( Desarrolle las distintas etapas 6 resuelva este problema en e8uipo(
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%ompetencias para la profesionalizacin de la ,estin educativa

;otas para la memoria

Estimado lector5a Este espacio est a destinado a contener 6 re,istrar las 7uellas inspiradas por estas lecturas en el encuentro con su e*periencia 6 refle*in(
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Resolucin de problemas

2ibliogra"a
%IA"$; R&%IARD? LELL2; LE&#I; Resolucin de 4roblemas; Ar,entina; $ranica; 'DD-( %O"S#A"#&"O; %A#I2 A(? S&%LLES MER%IA"#; %IR&S#&"A; ,ise8o de sistemas para en"rentar con"lictos Una gua para crear organi=aciones productivas : sanas; Barcelona; $ranica; 'DD0( DES%AVES; ALA&"; $omprendre des (nonc(s> r(soudre des probl?mes ; Paris; Iac7ette; 'DD)( 1US#&ER; M&%IEL; La r(solution de probl(mes; 1rancia; ES1 diteur; 'DED( "&%LERSO"; RA2MO"D S(? PERL&"S; DAV&D "(? SM&#I; EDMARD E(; Ense8ar a pensar 1spectos de la aptitud intelectual; Barcelona; Paids; 'DE0( PO4O MU"&%&O; PRE4 E%IEVERRA; DOM"$UE4 %AS#&LLO; $ME4 %RESPO 2 POS#&$O A"$"; La solucin de problemas; Madrid; Santillana; 'DD-(

R&%IARD; 3EA" 1RA"%O&S; Les 1ctivit(s mentales $omprendre> raisonner> trouver des solutions; Paris; Armand %olin; 'DDG(