UNIVERSITE LOUIS PASTEUR - STRASBOURG I

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

ECOLE DOCTORALE AUGUSTIN COURNOT

THESE
de Doctorat de Sciences Economiques

LES POLITIQUES DE SOUTIEN A LINNOVATION,

UNE APPROCHE COGNITIVE
Le cas des Cortechs en Alsace

Anne SANDER
Directeur de Recherche :
M. Francis KERN
Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I

JURY
M. Michel BELLET, Professeur lUniversit Jean Monnet, Saint-tienne
M. Frank HAUSSER, Matre de Confrences lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Jean-Alain HERAUD, Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Francis KERN, Professeur lUniversit Louis Pasteur, Strasbourg I
M. Jean LACHMANN, Directeur Gnral Adjoint de la Rgion Bourgogne, Dijon
M. Francis MUNIER, Matre de Confrences lUniversit de Haute Alsace, Mulhouse

Juin 2005

La Facult n'entend donner aucune

approbation ou improbation aux
opinions mises dans les thses.
Ces

opinions

doivent

tre

considres comme propres aux

auteurs.

A mes parents, Angle et Jean-Marie

A mon poux, Francis
A mes enfants, Claudie et Jean

REMERCIEMENTS

Je remercie mon directeur de thse, Francis Kern, qui a bien voulu encadrer ce travail et
qui me suit depuis mon anne de DESS Marseille.
Jexprime une reconnaissante particulire Jean-Alain Hraud, pour ses encouragements
permanents, pour nos nombreux changes et pour le suivi de mon travail.
Je remercie Messieurs Bellet, Hausser, Lachmann et Munier pour me faire lhonneur de
composer mon jury.

Je salue le personnel des institutions publiques alsaciennes qui m'a accord du temps et
ouvert ses archives : l'quipe d'Alsace Technologie, merci Carmen Muller sa directrice, merci
aussi Pascale Becht de l'Anvar, la DRRT...

Jai une pense mue pour toute lquipe du DESS de Dveloppement Economique Local et
Urbain de Marseille. Cest elle qui a veill ma curiosit sur les questions d'conomie rgionale et
qui ma pousse m'engager dans cette thse.
Je remercie Nathalie pour ses nombreux coups de main.
Je dois galement beaucoup Joseph DAUL, dput europen, dont je suis la
collaboratrice depuis 2000 et qui m'a laiss beaucoup de libert pour conduire ce travail de
recherche.
Je tiens faire un clin dil Sylvie : combien dheures passes discuter de la thse,
avant mme quelle ne dmarre. Merci Sylvie pour ton coute critique et constructive.

Enfin, je tiens m'adresser ma famille pour la remercier du fond du coeur pour tout le
soutien quelle ma apport :

Mes parents, qui mont encourage, toujours pousse aller plus loin et qui mont permis
de poursuivre mes tudes. Je suis fire des valeurs et des principes qu'ils m'ont
transmis et jespre quils le sont galement de moi.

Francis, toi qui partages cette grande aventure depuis son dbut. Dune manire ou
dune autre, cette thse a occup notre quotidien pendant des annes et plus encore
ces derniers mois. Je noublierai jamais tes encouragements, ton soutien sans faille, ton
coute, ta patience, ton amour.

Claudie et Jean, mes petits Schnoups, qui ont partag leur Maman avec son travail de
recherche pour lui permettre de l'achever enfin. Ils m'ont donn la force d'aller de
l'avant. J'espre qu'un jour, eux aussi, iront au bout de leurs projets et de leurs
ambitions.

SOMMAIRE
SOMMAIRE........................................................................................ 7
TABLE DES SIGLES......................................................................... 9
INTRODUCTION GNRALE......................................................11
PARTIE 1 : ....................................................................................... 15
LES CONCEPTS THORIQUES : INNOVATION ET
POLITIQUES DE SOUTIEN A L'INNOVATION....................... 15
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE......................... 16
1.1.LE CONCEPT DINNOVATION.....................................................................................................................18
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 18
1.1.1. Connaissances, comptences et apprentissage dans les processus dinnovation................... 18
RECHERCHE......................................................................................................................................... 20
PRODUCTION....................................................................................................................................... 20
MARKETING.........................................................................................................................................20
1.1.2. Linnovation dans le cadre de la learning region................................................................... 44
1.1.3. Vers de nouvelles caractristiques de linnovation................................................................. 63
CONCLUSION ..............................................................................................................................................69
1.2. LES POLITIQUES DINNOVATION............................................................................................................... 70
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 70
1.2.1. Des politiques de soutien linnovation : les principales approches thoriques...................70
1.2.2. Les politiques de soutien linnovation concrtement mises en uvre.................................. 83
CONCLUSION ..............................................................................................................................................99

CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE ........................... 102

PARTIE 2 : MISE EN OEUVRE ET PERSPECTIVES DES
POLITIQUES DE SOUTIEN L'INNOVATION : L'ETUDE
DES CORTECHS EN ALSACE.................................................... 105
INTRODUCTION .......................................................................... 106
DE .................................................................................................... 106
LA SECONDE PARTIE................................................................. 106
N

2.1. LA DMARCHE MTHODOLOGIQUE..........................................................................................................108

INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 108
2.1.1. Le choix du terrain dtude....................................................................................................108
2.1.2. Les outils de ltude des Cortechs en Alsace.........................................................................117
2.1.3. La constitution de la base de donnes................................................................................... 120
2.1.4. La composition de la base de donnes.................................................................................. 122
CONCLUSION.............................................................................................................................................129
2.2. LES RSULTATS DE L'ETUDE..................................................................................................................130
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 130
2.2.1. Interactions entre les entreprises et les centres de comptences...........................................131
2.2.2. Interactions entre les autres acteurs......................................................................................164
CONCLUSION.............................................................................................................................................198
Le Cortechs, un dispositif en faveur de la cration de connaissances et de comptences ?........... 198
Le Cortechs, un dispositif qui favorise l'effet cumulatif de
linnovation ?.............................................................................................................................................. 201
Le Cortechs, un dispositif en faveur de l'innovation au sein de communauts cognitives ?...........202
2.3. DES ENSEIGNEMENTS ET DES RECOMMANDATIONS.....................................................................................203
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 203
2.3.1. Recommandations lies aux Cortechs................................................................................... 204
2.3.2. Recommandations gnrales................................................................................................. 212
CONCLUSION.............................................................................................................................................215

CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE.............................. 216

CONCLUSION GNRALE........................................................ 218
ANNEXES........................................................................................224
TABLE DES MATIERES.............................................................. 245
INDEX DES TABLEAUX ............................................................. 250
INDEX DES FIGURES...................................................................255

TABLE DES SIGLES

ADIT

Agence pour la diffusion de linformation technologique

ANVAR

Agence nationale de valorisation de la recherche

APE

Activit principale exerce par des units conomiques

BTS

Brevet de technicien suprieur

ARIST :

Agence rgionale dinformation scientifique et technique

CCI

Chambre de commerce et dindustrie

CIFRE :

Convention industrielle de formation par la recherche

CIR

Crdit dimpt recherche

CNRS :

Centre national de la recherche scientifique

CORTECHS

CPER

Contrat de plan Etat-Rgion

Convention de recherche pour technicien suprieur

CRITT :

Centre rgional dinnovation et de transfert de technologie

CRT

Centre de ressource technologique

CTI

Centre technique industriel

DRIRE :

Direction rgionale de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement

DRRT :

Dlgation rgionale la recherche et la technologie

DRTEFP

: Direction rgionale du travail, de l'emploi et de la formation

professionnelle

DUT

: Diplme universitaire de technologie

GE

: Grande entreprise

INPI

: Institut national de la proprit intellectuelle

INSEE

: Institut national de la statistique et des tudes conomiques

IUT

: Institut universitaire de technologie

KIBS

: Knowledge-intensive business services

ME

: Moyenne entreprise

MENRT

: Ministre de lducation nationale, de la recherche et de la technologie

NAF

: Nomenclature dactivits franaise

PE

: Petite entreprise

PRISME

: Projet innovant lors dun stage men en entreprise

RT

: Rseau technologique

TPE

: Trs petite entreprise

INTRODUCTION GNRALE
En ce dbut de XXIme sicle, les conditions de dveloppement mondial voluent encore
profondment. La monte en puissance des pays mergents, la forte et rapide ouverture
internationale de l'conomie franaise et l'volution des technologies amnent les entreprises
franaises se situer aux avant-postes de l'innovation. L'innovation sous toutes ses formes est
devenue un facteur essentiel de comptitivit et d'attractivit des territoires.
Aucune entreprise et aucun organisme de recherche ne dtient l'ensemble des ressources
cognitives qui lui sont ncessaires. Pour innover, un acteur n'est donc pas seul, il doit
composer avec d'autres et s'appuie trs souvent sur des dispositifs publics de soutien.
L'enjeu de ce travail de recherche consiste apporter un nouvel clairage sur les
caractristiques de l'innovation et tudier comment les politiques de soutien l'innovation
intgrent des partenariats, de nature diffrente, avec des acteurs, sur un territoire donn. Nous
nous efforcerons de montrer comment, au sein d'une rgion, la learning region, qui dveloppe
elle-mme des mcanismes d'apprentissage, les entreprises, mais aussi les institutions
gnralistes et spcialistes, crent et dveloppent des processus de cration de connaissances
et de comptences.
Nous nous intresserons un dispositif en particulier : le Cortechs en Alsace
(Convention de recherche pour les techniciens suprieurs) et nous prsenterons des
propositions pour que les caractristiques de l'innovation que nous aurons mises en vidence et qui nous semblent essentielles - soient clairement intgres dans la conception des
politiques de soutien l'innovation.
Notre dmarche s'articulera autour de deux parties. La premire sera consacre l'tude
des concepts d'innovation et de politique de soutien l'innovation, la seconde l'tude des
Cortechs en Alsace.

Dans la premire partie, un premier chapitre sera consacr la mise en vidence de

nouvelles caractristiques de l'innovation. Notre dmarche consistera d'abord nous saisir de
deux champs dtude, l'conomie de l'innovation et l'conomie rgionale, qui se sont
intresss linnovation et qui ont souvent volu de manire parallle mais sans se rejoindre
pour se complter. Il s'agira de montrer comment, la combinaison d'lments fondamentaux
des deux approches, peut apporter un nouvel clairage sur le concept d'innovation.
Nous nous intresserons d'abord l'tude de l'conomie de l'innovation. Aprs une revue
de la littrature, nous nous approcherons progressivement de lconomie des connaissances
(nous nous rfrerons notamment aux contributions de Nonaka, Lundvall ou encore David,
Cowan et Foray). Une fois que nous aurons dfini le concept dinnovation et ses
caractristiques, nous serons en mesure de les utiliser pour enrichir la seconde approche.
Le second champ dtude, moins connu des conomistes, est celui qui aborde
linnovation au travers de son environnement et qui relve de lconomie rgionale. Dans
cette logique, il sagira avant tout de nous intresser la manire dont le territoire gnre
linnovation. Nous mettrons un accent particulier sur le concept de learning region
(notamment en rfrence Maillat et Kebir, Florida, Lawson).
A partir de ces deux approches, nous mettrons en lumire de nouvelles caractristiques
de l'innovation qui pourraient nous amener repenser les politiques de soutien l'innovation.
Il apparatra alors que l'innovation peut tre considre comme un processus :

de cration de connaissances et de comptences, qui concerne aussi bien les

entreprises que les institutions,

cumulatif dans les firmes et dans les institutions, et plus gnralement, au niveau
du territoire sur lequel il intervient,

interactif entre des individus, des firmes, mais aussi des institutions,

localis dans des communauts cognitives.

Dans un second chapitre, nous nous intresserons aux politiques de soutien

l'innovation, en partant du principe que pour quelle soit efficace et adapte, une politique se
doit dtre en phase avec les caractristiques de lobjet quelle doit promouvoir. Dans le cas
de la politique dinnovation, la prise en compte de lobjet a constamment volu,
encourageant ainsi les politiques sadapter ces nouvelles visions.
Nous nous attacherons d'abord prsenter les principales influences thoriques de la
politique dinnovation des cinquante dernires annes. Nous tudierons notamment les
travaux d'Arrow, de Geroski, d'Ergas, de la thorie volutionniste et de la thorie des systmes
N

d'innovation. Les modles purement noclassiques ne seront pas abords puisque dans leurs
travaux, les politiques et les interventions publiques sont inexistantes, le march assurant une
allocation optimale des ressources.
Nous analyserons ensuite les principales politiques de soutien linnovation mises en
uvre durant les cinquante dernires annes. Nous nous efforcerons de les relier aux
approches thoriques auxquelles elles se rfrent et nous mettrons en vidence que peu de
politiques prennent en compte l'innovation comme un processus de cration de connaissances
et de comptences, dans les firmes et dans les institutions, comme un processus interactif,
cumulatif et qui prend forme dans des communauts cognitives.
La conclusion de la premire partie nous amnera soutenir que le processus
d'innovation peut effectivement tre apprhend d'une nouvelle faon en se basant sur
l'conomie des connaissances et sur l'conomie rgionale, mais que peu de politiques de
soutien l'innovation intgrent ces caractristiques. Seul un type de dispositif semble aller
dans ce sens, il s'agit des conventions Cortechs en Alsace.
La seconde partie de la thse nous conduira nous interroger pour savoir dans quelle
mesure le dispositif Cortechs, en Alsace, depuis son lancement en 1988, est un outil adapt au
soutien de l'innovation, innovation telle qu'elle aura t dfinie dans la premire partie.
Un premier chapitre sera consacr la justification du terrain d'tude. Aprs avoir
expos les principales caractristiques de l'Alsace (les principaux faits marquants de son
histoire, son tissu conomique, la recherche et les institutions prsentes dans la rgion), nous
expliciterons pourquoi notre choix porte sur l'tude du Cortechs en Alsace. Nous prsenterons
ensuite les outils sur lesquels reposera l'tude empirique. Notre principale rfrence sera
constitue d'une base de donnes qui rpertorie tous les Cortechs conduits leur terme en
Alsace entre 1988 et 1999.
Le second chapitre sera consacr l'tude elle-mme. Nous analyserons notamment
comment :

Le Cortechs est un dispositif de cration de connaissances et de comptences

dans les firmes et dans les institutions.

Le Cortechs favorise les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation :

entre les firmes, entre les firmes et les institutions et entre les institutions.

Le Cortechs favorise et valorise la proximit gographique entre les diffrents

acteurs de linnovation.

Le Cortechs renforce le caractre cumulatif du processus dinnovation.

Le Cortechs est un outil en faveur de lapprentissage au sein de communauts

cognitives.

A l'issue de l'tude, nous aurons montr que le Cortechs constitue un outil en faveur de
la cration de connaissances et de comptences dans les entreprises alsaciennes, notamment
dans les petites entreprises industrielles qui mettent en place des projets portant sur
l'organisation, la qualit et les mthodes en partenariat avec des centres rgionaux
d'innovation et de transfert de technologie, mais galement dans les institutions gnralistes et
spcialistes qui interviennent dans le droulement du projet et qui guident aussi bien le
changement technologique que les nouvelles pratiques managriales dans une rgion.
L'outil Cortechs mriterait cependant des amliorations qui lui permettraient de
renforcer son action en faveur de l'innovation, notamment en ce qui concerne les mcanismes
d'apprentissage au sein de communauts pistmiques ou de pratique. Cet aspect sera voqu
dans un troisime chapitre consacr des recommandations en termes de politiques publiques
qui portent sur le dispositif Cortechs en particulier, mais galement sur les politiques de
soutien l'innovation de manire plus gnrale.

PARTIE 1 :
LES CONCEPTS THORIQUES : INNOVATION
ET POLITIQUES DE SOUTIEN A L'INNOVATION

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

La premire partie de la thse sera consacre la dfinition des concepts qui ont t
labors partir de la notion d'innovation, tant sur le plan (thorique) d'analyse et de
conception de politiques.
En partant du principe qu'une politique de soutien l'innovation doit tre adapte aux
caractristiques de l'innovation, nous prciserons d'abord les caractristiques de l'innovation
puis, nous dvelopperons le concept de politique de soutien l'innovation d'un point de vue
thorique mais aussi pratique.
Avant de parler de politique de soutien l'innovation, nous nous sommes donc
interrogs sur la dfinition de l'innovation (premier chapitre). Les dfinitions sont nombreuses
et notre objectif n'est pas d'en prsenter une nouvelle. En fait, nous souhaitons nous appuyer
sur des contributions existantes, en les rapprochant et en les enrichissant, afin de mettre en
lumire des caractristiques de l'innovation qui nous semblent essentielles et qui devraient
nous permettre de renouveler notre manire d'apprhender les politiques de soutien
l'innovation. Le premier chapitre sera donc consacr l'tude du concept d'innovation. Nous
retracerons les principales dfinitions qui ont t donnes en prcisant chaque fois leurs
limites. Nous nous appuierons sur les travaux rcents de l'conomie des connaissances et de
l'conomie rgionale afin de montrer que l'innovation est avant tout un processus interactif et
cumulatif de cration de connaissances et de comptences, qui prend forme dans des
communauts cognitives qui se dveloppent dans des firmes, dans des institutions, parfois
cheval entre ces organisations, et de manire plus gnrale, sur un territoire gnrant lui mme
des mcanismes d'apprentissage.
Une fois ce travail effectu, nous tudierons la manire dont la thorie portant sur les
politiques de soutien l'innovation a tenu compte - ou non - des caractristiques de
l'innovation que nous avons mises en lumire (deuxime chapitre). Nous nous intresserons

aux fondements thoriques des politiques de soutien l'innovation des cinquante dernires
annes en France.
Nous conclurons en montrant comment, trs progressivement, des politiques fondes sur
les ressources humaines ont t mises en place et sur quel principe thorique elles reposent.

1.1. LE CONCEPT DINNOVATION

INTRODUCTION
Le concept dinnovation a donn lieu une intense littrature ces dernires annes.
Aujourdhui, il est couramment admis que pour tre comptitive, une entreprise doit tre
innovante ; il reste savoir comment dfinir linnovation.
Cest principalement lenvironnement des entreprises, de plus en plus incertain et
complexe, avec un rythme de changement en acclration, qui contraint les firmes innover
pour rester ractives. Bien entendu, nous nous situons dans cette ligne de pense et cest
pourquoi nous nous proposons dapporter des lments permettant clairer le concept
dinnovation. Devant la richesse de ce concept, nous limiterons son tude aux points forts
ayant marqu la notion dinnovation.

1.1.1. Connaissances, comptences et apprentissage dans les processus

dinnovation
1.1.1.1. Approches traditionnelles du concept dinnovation

1.1.1.1.1. Linnovation, un vnement exogne

Lapproche noclassique a fortement domin la thorie conomique ; ce qui justifie que

nous nous rfrions ses travaux, mme sils nont pas rellement port sur les processus
dinnovation.
En effet, comme Coriat et Weinstein (1997), nous retiendrons que les thories
noclassiques reposent essentiellement sur les hypothses de rationalit parfaite et de
concurrence parfaite entre des entreprises qui se contentent de transformer des inputs en
outputs, en ayant connaissance du prix des produits et des facteurs qui leur sont fournis par
leur environnement. Dans ce contexte, la prise en compte des processus dinnovation est
absente et le changement technologique inexistant.

Dans le prolongement de cette vision, des auteurs ont admis que des dfaillances de
march pouvaient survenir. Linnovation apparat alors comme un vnement exogne et
exceptionnel, qui remet temporairement en cause lquilibre gnral. Comme le dcrit
Lundvall dans sa revue de la littrature (1992), il semblerait alors que lintervention de
mcanismes dajustement permette de rtablir lquilibre. Sur le concept dinnovation, cette
approche ne nous apporte gure de nouveaux lments dans la mesure o elle sintresse
uniquement aux consquences de linnovation, sans tudier la manire dont elle est gnre.

1.1.1.1.2. Linnovation selon Schumpeter

Les travaux de Schumpeter sont principalement connus pour la thorie du

dveloppement quil a conue. Cest dailleurs dans ce cadre que lauteur a prsent une
vritable thorie de linnovation.
Schumpeter considre que le capitalisme est une dynamique compose de mouvements
longs, de cycles de croissance et de crises qui se succdent. Or cest prcisment linnovation,
dfinie comme un processus de destruction-cratrice, qui constitue le moteur de cette
dynamique (Corsani, 2000).
Dans ses premiers travaux, lauteur considre linnovation comme le fruit du travail
dun agent conomique en particulier : lentrepreneur individuel qui rompt le flux circulaire
de lconomie en pariant sur la demande future de nouveaux produits ou procds, sur
louverture dun nouveau march, sur lutilisation dune nouvelle ressource naturelle ou sur
lorganisation de tout un secteur de lconomie (Hraud, 2001). Schumpeter considre que les
innovations sont conues au cours des priodes de crise, avant dalimenter elles-mmes la
croissance.
Dans ses travaux ultrieurs - ceux du deuxime Schumpeter - lauteur a mis laccent sur
les grandes firmes innovatrices. Elles se substituent lentrepreneur individuel et aux petites
entreprises innovantes car finalement, elles seules ont les moyens financiers pour soutenir
linnovation. La dfinition de linnovation sort modifie de cette nouvelle approche. En effet,
pour l'auteur, l'innovation devient le rsultat de travaux de R&D routiniers raliss dans de
grands laboratoires de recherche industrielle. Il considre que ce sont des quipes disposant de

comptences trs pointues et ralisant une action trs routinire qui se trouvent lorigine de
linnovation.
Si les travaux de Schumpeter constituent une vritable avance et ont largement t
repris par la suite - notamment pour la dfinition de linnovation comme un processus
endogne intgrant des aspects technologiques, mais aussi organisationnels - Schumpeter a
cependant fondamentalement oppos la petite entreprise la grande, sans tenir compte de la
complmentarit qui peut exister entre les deux (Corsani, 2000). Son approche reste trs
loigne de la prise en compte du caractre interactif et cumulatif de linnovation et de la
multiplicit de ses sources.

1.1.1.1.3. Le modle linaire

A partir de la fin de la Seconde Guerre Mondiale, le processus dinnovation a

couramment t expliqu par le modle linaire . Linnovation rsulte alors de la recherche
scientifique, qui dveloppe, donne lieu la production et la commercialisation dun
nouveau produit.

RECHERCHE

DEVELOPPEMENT

PRODUCTION

MARKETING

Figure 1 : Le modle linaire de linnovation

Bien quayant t la rfrence pendant longtemps - dailleurs, comme nous le verrons,
aujourdhui encore, un certain nombre de politiques dinnovation reposent sur ce modle cette vision du processus dinnovation comporte de srieuses limites.

La plus importante porte sur labsence de rtroactions (Kline et Rosenberg, 1986). En

effet, dans ce modle, les squences senchanent de manire linaire interdisant tout retour
dinformation et ne reconnaissant aucun mcanisme dapprentissage tout au long du
processus. Par exemple, ce modle ne prvoit pas que la mise sur le march dun nouveau
produit puisse provoquer des ractions de la part des consommateurs. Or dans la ralit, si une
entreprise veut rester comptitive, elle doit tenir compte des amliorations suggres par les
utilisateurs. Il ne suffit pas de raliser des prouesses technologiques, il faut aussi trouver les
diffuser et donc, intgrer lopinion et les changements dans la demande des utilisateurs.
Ce modle linaire amne aussi penser quil existe diffrentes catgories de
connaissances, certaines plus nobles que dautres. La connaissance scientifique, la base de
linnovation, occupe une place de choix dans ce modle (Morgan 1997) dlaissant totalement
les diffrentes formes de savoir-faire. En effet, lhypothse de base du modle linaire
suppose que cest forcment la recherche scientifique qui donne lieu une innovation. Or,
mme si elle a un rle important, cette source dinnovation nest pas unique (Lundvall, 1992).
En effet, de nombreuses tudes indiquent des sources dinnovation trs diverses. Kline et
Rosenberg (1986) citent lexemple de la bicyclette : il semblerait que jusque dans les annes
1980 au moins, un certain nombre daspects portant sur la stabilit sur une bicyclette soient
rests obscurs pour les chercheurs, ce qui na pas empch linvention de la bicyclette au
XIXme sicle et les nombreuses amliorations qui y ont t apportes depuis.
Cest pour lever les limites lies au modle linaire, que Kline et Rosenberg ont propos
un nouveau modle dinnovation, le modle de liaison en chane.

1.1.1.1.4. Le modle de liaison en chane

Le modle propos par Kline et Rosenberg (1986) repose sur lexistence de boucles de
retour entre les diffrentes tapes du processus dinnovation.

Figure 2 : Le modle de liaison en chane

C

: chane centrale dinnovation,

: boucles de retour courtes,

: boucles de retour longues,

K-R : interactions entre les diffrentes tapes et les connaissances scientifiques. Si le

problme est rsolu au niveau K, le lien nest pas activ,
D

: relation entre recherche scientifique et difficults rencontres dans les tapes

dinvention et de conception,

: appuis la recherche scientifique qui peuvent tre apports par des instruments, des
machines, des outils et des procdures technologiques,

: influence de lextrieur et principalement des consommateurs sur la recherche

scientifique. Les informations obtenues pourront tre intgres tout au long de la
chane.
Ce modle repose sur plusieurs trajectoires ou types dinteractions :

la chane centrale dinnovation (C) dbute avec linvention et se poursuit avec le

dveloppement, la production et le march.

les boucles de retour courtes (f) entre deux tapes successives de la chane
centrale.
N

les boucles de retour longues (F) entre une tape de la chane centrale et les
besoins perus par les utilisateurs du bien ou du service. Les rtroactions qui
oprent ce niveau relvent de la relation user-producer. Ces dernires annes,
un certain nombre dauteurs (Lundvall, 1992 ; Cooke, 1998) et denqutes
(Hraud, Nanopoulos, 1994) ont mis en avant les relations avec les clients
comme une des premires sources favorisant l'innovation dans les entreprises. Le
modle de liaison en chane qui insiste fortement sur ce type de retours, souligne
galement quil ne suffit pas de percevoir le besoin exprim par les usagers, mais
quil faut aussi trouver des possibilits techniques pour lintgrer.

relations entre la science et linnovation (K-R) qui au passage, mobilise un stock

existant de connaissances. En effet, devant une difficult technique lune des
tapes, les professionnels ont dabord tendance activer leurs propres
connaissances, puis largir aux connaissances existantes dans dautres
domaines. Si aucune rponse satisfaisante ne peut tre trouve, cest alors
seulement quun processus de recherche scientifique est lanc. Il convient de
souligner que la science intervient tout au long du processus et ne se limite pas
au dbut de la chane. Par contre, la nature de la science active varie tout au
long de la chane. Ainsi, il semblerait quau stade de la conception et de
linvention, ce soit principalement la science pure qui soit mobilise.

relations entre la recherche scientifique et des innovations radicales auxquelles

elle peut parfois conduire (D). Pour les auteurs, ce phnomne est extrmement
rare mais peut, lorsquil se produit, donner lieu la cration dune industrie
totalement nouvelle.

relations entre linnovation (surtout le produit de linnovation) et la science (I)

qui donne lieu de nouvelles recherches scientifiques. Kline et Rosenberg
parlent du microscope, innovation de produit, qui est devenu un outil primordial
pour la recherche scientifique et la mise au point de nouvelles innovations (qui
ont elles-mmes constitu le point de dpart davances extraordinaires).

En conclusion, nous retiendrons que le principal apport du modle de liaison en chane

est de prsenter linnovation comme un processus dinteractions entre les entreprises et la
recherche fondamentale, entre les diffrentes fonctions de la firme, entre les consommateurs et
les producteurs (Morgan, 1997). Cette caractristique relativement rcente du concept
dinnovation est aujourdhui couramment admise, mais ncessite dtre complte.

1.1.1.2. Linnovation, un processus dapprentissage

1.1.1.2.1. Lconomie de lapprentissage

Nous nous situons actuellement dans une nouvelle re, place sous le signe des
connaissances et de lapprentissage qui se dveloppent un rythme acclr. La plupart des
publications actuelles insistent sur ce phnomne, que ce soit aux niveaux europen (avec les
publications dorganismes comme lOCDE), national ou rgional, avec un intrt croissant
des pouvoirs publics pour la mise en place de politiques senses favoriser la cration de
connaissances de manire soutenue.
Concrtement, cette acclration se matrialise par diffrents indicateurs : le cycle de
vie des nouveaux produits est plus court, les nouveaux produits se diffusent plus rapidement,
les salaris changent demployeurs et de tches plus souvent, ils doivent se former
constamment, les nouvelles technologies permettent de communiquer rapidement et
diffremment
Par consquent, la tendance actuelle, dans la ligne des travaux volutionnistes, est de
considrer linnovation comme un phnomne de cration de connaissances et de
comptences et donc dapprentissage. Cest dans cette logique que nous nous plaons, tout en
insistant sur les enseignements de Kline et Rosenberg en ce qui concerne son caractre
interactif.
Cette approche par les connaissances impose aux entreprises de dvelopper des
comptences leur permettant dapprendre plus facilement et plus rapidement afin dtre
capables de rpondre aux changements rapides et complexes de leur environnement. Cet
apprentissage peut tre favoris par le dveloppement des nouvelles technologies de
linformation et de la communication (NTIC), qui sont des outils permettant aux entreprises
de sadapter plus rapidement, alors quen mme temps, elles reprsentent des contraintes

forant ces mmes entreprises voluer encore plus rapidement. Les NTIC ont souvent t
prsentes comme le remde toutes les difficults et comme un facteur davenir remettant en
cause les organisations et les structures existantes. Elles constituent souvent une menace pour
les comptences des hommes quelles sont senses remplacer. Sans ngliger leur impact et le
progrs quelles constituent, nous pensons - comme Lundvall (2002) - que les NTIC, mme si
elles permettent de transcender les distances, ne supprimeront pas les relations de type face to
face entre les personnes.
Si la connaissance est aujourdhui reconnue comme une ressource stratgique, source
davantage comparatif (Wenger, 1998a), il nen reste pas moins, que la cration de
connaissances reste un processus explorer.
Considrer linnovation comme un mcanisme dapprentissage suppose de dfinir
clairement les notions de connaissance, dinformation et de comptence.

1.1.1.2.2. Dfinition de la notion de connaissances

1.1.1.2.2.1. Connaissances selon Arrow

Arrow (1962) est le premier sintresser aux connaissances, mais sans les distinguer de
linformation. Les deux sont des biens publics, ce qui leur confre les qualits de non rivalit
et de non exclusivit et pose le problme de leur appropriabilit par linnovateur.
Dire que la connaissance est un bien non rival suppose quelle peut tre exploite par
plusieurs utilisateurs simultanment, sans que sa valeur en soit affecte. La non exclusivit de
la connaissance signifie quil est difficile et mme impossible (pour diffrentes raisons et
notamment pour des questions de cot) dempcher des individus den bnficier une fois
quelle est produite.
Selon cette approche, qualifie de standard ou dinformationnelle, linnovation apparat
comme la production de connaissances :

qui sont facilement imitables, y compris par les concurrents,

et qui ne confrent aucun avantage celui qui les produit.

Cette vision de linnovation tend considrer la recherche scientifique comme un

processus totalement extrieur lactivit productive et en laisser linitiative au seul secteur
public. Cette logique a donc conduit la formation et au renforcement de deux sphres - lune
industrielle, lautre acadmique - chacune conduite par des rgles et des routines trs
diffrentes, les deux ayant des difficults communiquer ensemble.
Les limites de cette approche sont apparues avec les progrs dans les travaux portant sur
la nature des connaissances. En effet, la mise en vidence du caractre tacite de la
connaissance - la rendant difficilement transmissible et donc difficilement imitable - a conduit
de nouvelles dfinitions de linnovation.

1.1.1.2.2.2. Connaissance versus information

Les limites de lapproche prcdente ont conduit distinguer les concepts de

connaissance et dinformation. Dans un premier temps, linformation a t dfinie comme un
flux et la connaissance comme un stock. Mais cette vision sest avre relativement restrictive
dans la mesure o la connaissance ne peut pas tre assimile un rservoir qui tend
diminuer chaque fois quil est utilis.
En ralit, la connaissance est une ressource interprte, cest--dire confronte notre
systme de croyances , alors que linformation est une donne brute qui permet de
construire de la connaissance.
Pour Nonaka et Takeuchi (1997), la connaissance, contrairement linformation,
concerne laction. Mais les deux, information et connaissance, sont contextuelles. Pour les
auteurs linformation est un flux de messages alors que la connaissance est cre par ce flux
dinformations et est ancre dans les croyances et adhsions de celui qui la dtient ; ce qui
ne revient pas assimiler la connaissance un stock.

1.1.1.2.2.3. Connaissances tacites et codifies

Une des typologies classiques consiste distinguer les connaissances tacites des
connaissances codifies (Nelson, Winter, 1982). Cest M. Polanyi (1966) qui fut le premier
utiliser le concept de connaissance tacite expliquant que les connaissances que les individus

sont en mesure dexprimer ne constituent quune petite partie des connaissances quils
dtiennent.
Une connaissance tacite fait gnralement rfrence une ressource cognitive
difficilement transmissible. Elle est troitement lie la pratique des individus qui la mettent
en uvre et semble difficilement observable. Elle dpend totalement du contexte dans lequel
elle est produite.
La connaissance codifie renvoie des codes contenant une information. Elle peut tre
traduite dans un langage ou exprime par un modle et de ce fait, elle semblerait relativement
facile transmettre. Nanmoins, la connaissance codifie, tout comme la connaissance tacite,
est contextuelle et le dchiffrement des codes ncessite souvent des connaissances tacites.
Cette vision consiste considrer que les connaissances codifies et tacites sont
complmentaires (Cohendet, Meyer-Krahmer, 2001). Dautres approches tendent plutt
affirmer que toutes les connaissances sont codifiables et par consquence, la connaissance
codifie est rduite un substitut de la connaissance tacite (Ancori, Bureth, Cohendet, 2001).

1.1.1.2.2.4. La typologie de Lundvall

Lundvall (1995) a propos une taxonomie des connaissances. Il distingue quatre groupes
diffrents :

le know-what est une connaissance qui fait rfrence un fait concret et qui sacquire
notamment en consultant des bases de donnes ou par la lecture de documents crits.

le know-why regroupe les connaissances scientifiques. Son mission est assure par
des structures trs spcialises comme les universits par exemple. Pour y avoir accs,
les entreprises doivent donc travailler avec ces structures mais parfois aussi recruter un
personnel scientifique habitu travailler avec elles.

le know-how renvoie un savoir-faire trs spcifique. Il est totalement dpendant de

lexprience et du mtier de ses dtenteurs. Lacqurir demande du temps et de la
pratique.

le know-who est une connaissance qui rpond aux questions qui sait quoi ? et qui
sait quoi faire ? . Elle permet de savoir qui dtient un type de connaissances donnes.
Pour acqurir cette connaissance, de nombreuses interactions sont ncessaires avec
dautres individus.
Bien quelles soient plus approfondies, les dfinitions proposes par Lundvall font

directement rfrence aux connaissances tacites et codifies ; le know-what et le know-why

relevant du codifi, le know-who et le know-how du tacite.

1.1.1.2.2.5. Typologie de Cowan, David et Foray

Cowan, David et Foray (1998) ont essay de dpasser la dualit codifi/tacite. Ils ont
propos une taxonomie des connaissances qui dpend fortement du groupe qui les utilise et de
lexistence ou non dun codebook . Ce dernier dsigne un dictionnaire auquel les membres
dun groupe font rfrence pour comprendre des documents crits, mais le codebook est aussi
constitu par les crits eux-mmes. Comme les auteurs le soulignent, pour comprendre les
informations contenues dans les codes du document de rfrence, les agents ont besoin
dacqurir des connaissances. Par consquent, ce qui est gnralement appel connaissance
codifie et qui est considr comme facile comprendre et transfrer peut apparatre
totalement incomprhensible pour les individus qui ne dtiennent pas la connaissance
ncessaire linterprtation des codes. De ce fait, les notions de contexte ou de groupe qui
partage les mmes connaissances, prennent de limportance dans la classification des
ressources cognitives.
Les caractristiques dune connaissance dpendent galement de la manire dont sont
traits les dsaccords qui apparaissent lors de la gestion des connaissances lorsquil ny a pas
de manuel de rfrence pour rgler les conflits.
Cowan, David et Foray distinguent diffrents types de connaissances :

les connaissances articules qui font rfrence un codebook. Dans leurs activits
quotidiennes de cration et dutilisation de ces connaissances, les agents utilisent
le document de rfrence, en cas de blocage par exemple.

les connaissances non articules qui se dcomposent en :

-

connaissances qui font rfrence un displaced codebook . Le document de

rfrence existe mais il a t internalis par les membres dun groupe et ils y font
rarement rfrence. Traditionnellement, ces connaissances sont simplement
assimiles des connaissances purement tacites alors quen ralit, comme le
montrent les auteurs, elles sont trs proches des connaissances codifies.

connaissances dont la gestion (cration et utilisation) ne ncessite pas de faire

appel un manuel de rfrence. Ce type de connaissances se dcompose en trois
autres catgories : les connaissances dont la gestion ne cre pas de dsaccords, les
connaissances dont la gestion provoque des dsaccords rgls par une autorit
procdurale formalise ou informelle, les connaissances dont la gestion provoque
des blocages, mais qui ne sont pas rgls par une autorit procdurale. Ce dernier
cas renvoie en quelque sorte lexistence de gourous .

Cette typologie est intressante dans la mesure o elle insiste plus que dautres sur
laspect fonctionnel des connaissances, dcrivant comment elles sont utilises.
Son principal apport rside nanmoins ailleurs et tient essentiellement la
diffrenciation qui est opre entre les connaissances qui font rfrence un displaced
codebook et les connaissances tacites auxquelles elles sont traditionnellement assimiles.
Cette dmarche qui aurait pu savrer totalement novatrice, nous ramne finalement elle
aussi la diffrentiation traditionnelle entre les connaissances tacites et codifies. En effet,
pour Cowan, David et Foray, les connaissances tacites et codifies sont substituables et seule
une partie infime des connaissances nest pas codifiable. Par consquent, en introduisant cette
connaissance lie un codebook existant mais non visible dans les connaissances codifies,
ils sont en mesure dextraire des connaissances supplmentaires du champ du tacite pur et non
codifiable, ce qui constitue un nouvel argument pour leur approche.

Finalement, toutes les typologies que nous venons dvoquer reviennent sur la
diffrenciation entre les connaissances tacites et codifies, mme si lavantage accord lune
ou lautre caractristique est plus marqu.
Un aspect de la connaissance - abord par David, Cowan et Foray (1998) - mriterait
dtre approfondi ; il sagit de la diffrenciation entre les connaissances codifiables et les
connaissances rellement codifies. En effet, mme si beaucoup de connaissances semblent
N

aujourdhui codifiables dun point de vue technique, il est parfois plus intressant de
maintenir le caractre tacite de la connaissance, notamment pour ne pas divulguer le
savoir-faire ou encore parce quil ny a pas dintrt conomique la codification.
Pour notre part, nous retiendrons que la connaissance est une structure cohrente et
ordonne, compose dinformations et de connaissances, codifies et tacites des degrs
diffrents.
Lintrt de cette prsentation conceptuelle est principalement de retenir lexistence de
diffrentes connaissances et didentifier les capacits dinnovation des entreprises que les
dispositifs dappui linnovation devront renforcer. Une fois les connaissances identifies, il
sagit de sintresser aux mcanismes gnrateurs de connaissances, qui sont au cur du
processus dinnovation.

1.1.1.2.3. Les mcanismes dapprentissage

1.1.1.2.3.1. La cration de connaissances et les mcanismes dapprentissage selon

Nonaka et Takeuchi

Pour Nonaka (1994), lapprentissage peut tre dfini comme le processus de conversion
entre les connaissances tacites et codifies. Lauteur distingue des mcanismes
dapprentissage reposant sur quatre modes de conversion des connaissances : la socialisation,
lextriorisation, la combinaison et lintriorisation.
Connaissance tacite
Connaissance

Connaissance codifie

SOCIALISATION

EXTERIORISATION

INTERIORISATION

COMBINAISON

tacite
Connaissance
codifie
Figure 3 : Les quatre modes de conversion de connaissances (Nonaka, Takeuchi,
1997)

La socialisation permet la cration de connaissances tacites partir dautres

connaissances tacites. Lapprentissage se fait par lobservation, par limitation et
surtout par lexprimentation. Par exemple, le travail dun apprenti avec son
patron rpond ce principe.

Lextriorisation fait rfrence la cration de connaissances codifies partir de

connaissances tacites. Ce processus dapprentissage se met en route lorsque les
interactions entre les individus se heurtent trop de contradictions. Le fait de
modliser les difficults permet alors de trouver une solution et de redvelopper
les changes entre les individus. Lextriorisation se fait principalement travers
lutilisation de mtaphores, danalogies et de modles.
Comme exemple dextriorisation, Nonaka et Takeuchi citent lcriture ; ce processus
permet par exemple de traduire nos motions et den faire part aux autres.

La combinaison dsigne la conversion de connaissances codifies en

connaissances codifies. Lapprentissage seffectue par des changes de
connaissances explicites entre les individus (conversations tlphoniques,
changes de documents crits, messages lectroniques). Dans les entreprises,
elle passe souvent par lutilisation de banques de donnes grande chelle.

Lintriorisation dsigne le processus transformant des connaissances codifies en

connaissances tacites. Il sagit dacqurir de nouveaux savoirs et savoir-faire en
rptant des tches spcifiques ou encore en sappropriant une culture, une
exprience ou un pass. Pour que les individus intriorisent des connaissances, les
ressources cognitives la base du processus doivent tre bien codifies
(clairement prsentes dans un manuel crit ou de manire orale).
Les diffrentes formes de conversion dpendent du contexte dans lequel elles

interviennent mais elles sont troitement lies et sengendrent mutuellement pour donner lieu
une innovation. Lapprentissage est un processus social qui seffectue lors dchanges entre
individus dune mme organisation mais aussi avec des agents extrieurs. Finalement,
lapprentissage et le processus dinnovation quil implique, dbutent au niveau individuel et
stoffent au fur et mesure des interactions qui se limitent dabord quelques individus
avant de devenir de plus en plus importantes et de toucher un nombre beaucoup plus grand
N

dindividus. Paralllement, le rythme de cration de connaissances sacclre fortement.

Nonaka et Takeuchi dcrivent un phnomne en spirale.

1.1.1.2.3.2. Le mcanisme dcrit par Cowan, David et Foray

Quant Cowan, David et Foray, aprs avoir propos leur taxonomie des connaissances,
ils se sont galement efforcs dclairer les mcanismes de cration de connaissances.
Pour eux aussi, lapprentissage rsulte de linteraction entre des connaissances plus ou
moins codifies.
CONNAISSANCE

MANIFESTE

PARTIELLEMENT

LATENTE

MANIFESTE

Instructions
CODIFIEE

Livres

Displaced

Manuels

codebook

Discipline

Science
normale
Jargon
professionnel

PARTIELLE

Concepts

MENT CODIFIEE

standards

Workshops
NON

Absence de

CODIFIEE

dsaccords

Absence de
codebook
Absence

Autorit procdurale

dautorit
Gourous

Figure 4 : Classification des connaissances et cration de connaissances (Cowan,

David, Foray, 2000)

Plutt que de dcrire prcisment tout le mcanisme dapprentissage, les auteurs se

concentrent sur diffrents tats dans lesquels peut se situer la connaissance diffrents
moments dans le temps. Ils parlent du cycle de vie dune discipline ou dun domaine
technologique. Gnralement, le processus commence dans la case situe le plus au sud-est,
lorsquun groupe disparate, sans autorit commune partage des connaissances hautement
tacites sans parvenir les transmettre lextrieur de lquipe de travail. Par la suite, une
volution vers dautres cases peut tre observe : quand les agents font des dcouvertes et des
inventions et les matrialisent dans des artfacts physiques ou dans des publications. Le
langage utilis pour ces textes nest pas encore standardis et par consquent, la codification,
encore incomplte, dbute ce niveau. Finalement, des dsaccords portant sur la manire de
codifier mergent et une fois quils sont rsolus, la discipline tend se stabiliser lendroit o
se situe la majeure partie de lactivit de recherche actuelle, savoir dans les cases
latente/codifie et manifeste/partiellement codifie.
Comme nous lavions dj mentionn Cowan, David et Foray sont essentiellement
motivs par la volont de montrer quun maximum de connaissances sont codifiables. Cette
proccupation se retrouve dans leur analyse du processus dapprentissage qui met en avant les
avantages de la codification dans les entreprises et qui la prsente comme un objectif
atteindre.
Mme si Nonaka et Takeuchi (1997) donnent davantage de poids aux connaissances
tacites, les deux manires dapprhender lapprentissage restent relativement proches. En
effet, elles prsentent toutes les deux les interactions sociales comme des facteurs
indispensables linnovation.
Bien que les deux approches de lapprentissage aillent trs loin dans leur analyse, une
question a nanmoins t occulte. Il sagit de connatre la localisation des processus
dinnovation : ces mcanismes oprent-ils au niveau de lindividu ? de la firme ? Il est vrai
que Cowan, David et Foray vont plus loin que Nonaka et Takeuchi sur ce sujet, en abordant la
question trs directement et en introduisant une nouvelle entit cratrice de connaissances : la
communaut pistmique. Leur tude, mme si elle constitue dj un premier pas, mrite
dtre approfondie. Cest ce que nous nous efforcerons de faire dans le cadre de ltude des
communauts cratrices de connaissances.
Enfin, retenons que les diffrentes approches du processus dapprentissage qui ont t
abordes dcrivent les connaissances de manire trs prcise. Des auteurs (Malerba, Orsenigo,
N

2000) soulignent nanmoins que ltude des connaissances se limite trop souvent la
distinction entre les connaissances codifies et tacites, alors que dautres aspects mritent
dtre tudis tant ils contribuent la comprhension du processus dinnovation. Dans leurs
travaux, Malerba et Orsenigo expliquent notamment comment la notion de comptence vient
complter lapproche par les connaissances pour analyser les processus dinnovation.

1.1.1.3. Vers une dfinition de linnovation fonde sur les comptences

Dans la mme ligne que les travaux prcdents portant sur les connaissances, nous
pensons que linnovation est un processus de cration de connaissances interactif, cumulatif et
localis.
Nanmoins, nous complterons ces approches en considrant que linnovation est aussi
un processus de cration de comptences.
Enfin, nous nous intresserons de petits groupes, constitus en fonction des
comptences des individus et au sein desquels les processus dinnovation sont gnrs.

1.1.1.3.1. Un processus de cration de comptences

1.1.1.3.1.1. Apports thoriques

Si les comptences sont souvent prsentes comme lune des principales sources
davantage concurrentiel de la firme dans une conomie de la connaissance, la dfinition des
comptences par rapport aux connaissances reste souvent plus vaguement prcise. Il sera
donc intressant de dbuter cette section en dfinissant la notion de comptence.
Enoncer toutes les approches de la comptence dans la littrature serait un exercice
complexe qui dborderait largement du cadre de cette thse.
Nous insisterons donc plutt sur la dmarche de Malerba et Orsenigo (2000) qui
considrent que lapproche de linnovation par les connaissances ne peut pas se limiter
opposer les connaissances tacites et codifies. Dans leur article, les auteurs ont pass en revue
plusieurs dfinitions de la comptence et ont montr en quoi le concept enrichit la

comprhension du processus dinnovation. Nous nous intresserons galement aux

contributions de Cohendet et Llerena (1999, 2001) qui reprennent le concept de corecompetencies initi par Prahalad et Hamel (1990). Enfin, nous nous rfrerons Durand
(2000) pour qui la comptence sarticule autour du savoir, du savoir-faire et du savoir-tre.
Pour Malerba et Orsenigo (2000), si la connaissance est assimile de linformation situation de rationalit parfaite des agents - alors la comptence peut tre dfinie comme la
part dinformation contrle par nimporte quel agent. Dans ce cas, le concept de comptence
napporte rien de plus lanalyse du processus dinnovation.
Lorsque linformation se distingue de la connaissance et quon admet lexistence de
connaissances tacites, la comptence peut tre dfinie comme une partie des connaissances
tacites. Cette dfinition nest pas davantage satisfaisante puisque nous revenons sur la
problmatique codifi/tacite, ce qui ne ncessite pas la rfrence un autre concept.
Par contre, l o le concept de comptence prend tout son sens pour les deux auteurs,
cest quand on admet dune part, quil existe des degrs et des formes de codification
diffrentes (qui impliquent des structures de connaissances diffrentes) et dautre part, quen
fonction de ses besoins, un agent va mobiliser des connaissances diffrentes. Dans ce cas, la
notion de comptence devient intressante dans la mesure o elle devient complmentaire la
connaissance en assumant une fonction particulire, savoir, faire le lien entre les diffrentes
formes de connaissances, ce qui revient coordonner les diffrentes connaissances. La
comptence apparat alors comme une metastructure (Malerba, Orsenigo, 2000), cest-dire, comme une connaissance sur la connaissance. Il est intressant de souligner que dans ce
contexte, les concepts de connaissance et de comptence ne sopposent pas mais sont
totalement complmentaires. Les auteurs considrent que les comptences permettent de faire
le lien de manire cohrente entre les diffrentes formes de connaissances, de les exploiter,
den crer des nouvelles et donc dinnover.
Pour Malerba et Orsenigo (2000), les comptences enrichissent galement le processus
dinnovation lorsque deux types de connaissances sont distingus : knowledge as an input in
the process of doing something and knowledge as the ability to use those inputs in the
transformation process finalized at the generation of new artifacts and knowledge . Dans ce
contexte, la comptence apparat comme une part de connaissance qui permet dorganiser la
N

transformation des inputs. Cette dfinition de la comptence lui confre un caractre

organisationnel.
De leur ct, Cohendet et Llerena (2001) assimilent les comptences coherent sets
of capabilities used in a efficient way . Lacquisition et le dveloppement dune comptence
suppose alors que lentreprise matrise chacun des processus dapprentissage qui soustendent ses comptences de base (Cohendet, Llerena 1999). Les comptences de base ou
core-competencies sont celles qui confrent une entreprise un avantage concurrentiel par
rapport aux autres. Il sagit de ce que la firme est capable de bien faire, mieux que les
autres (Cohendet, Llerena, 1999).
A lorigine de la notion de core comptence , se trouvent deux auteurs, Prahalad et
Hamel (1990) qui lui attribuent trois caractristiques principales. Une core-comptence
devrait :

Etre difficile imiter par les concurrents,

Apporter un avantage au consommateur,

Permettre lentreprise qui les dtient, daccder une large varit de marchs.

Paralllement aux comptences de base, Cohendet et Llerena (1999) admettent aussi

lexistence de comptences hors comptences de base , qui relvent principalement
dactivits courantes et qui ne confrent pas forcment un avantage concurrentiel la firme.
Enfin, nous nous rfrons galement aux travaux de Durand (2000), pour qui les
comptences correspondent ce que je sais et/ou je sais faire mieux que dautres, je sais
expliquer quoi faire et comment . Lauteur prsente une progression de termes lis au savoir
et au savoir-faire. Dans cette chelle qui dbute avec les donnes , les comptences
occupent un niveau lev, juste en dessous de l expertise qui constitue le degr de savoir
et de savoir-faire le plus lev.
Pour Durand (2000), la comptence est alors caractrise par trois composantes
majeures : les savoirs, les savoir-faire et les attitudes.

Les savoirs renvoient trs directement aux savoir quoi , savoir pourquoi ,
savoir qui .

Les savoir-faire sont constitus de routines, de savoir-faire individuels et

collectifs, de processus organisationnels et de technologies.

Enfin, les attitudes, qui ont souvent t ngliges par les chercheurs, constituent
une dimension essentielle dans la dfinition de la comptence. Les attitudes qui
conditionnement trs fortement les comptences dune firme sont composes de
quatre sous-dimensions : la culture, la volont, lengagement et la motivation.

Enfin, en fonction de la nature de lorganisation ou de la personne dtentrice de la

comptence, cest lune ou lautre des trois dimensions qui sera la plus marque. Durand
(2000) cite lexemple dun ingnieur o le savoir-faire sera prdominant, dun historien qui se
distinguera par ses savoirs et enfin, le politicien, pour qui les attitudes seront la composante la
plus marque.

1.1.1.3.1.2. Notre vision de la comptence

Devant les diffrentes dfinitions de la comptence que nous venons dvoquer, nous
retiendrons que la comptence peut avant tout tre considre comme la mise en action - avec
talent - des connaissances. Dtenir une comptence exprime donc la capacit
organisationnelle dune firme. Si un certain nombre de connaissances sont dtenues par des
firmes ou des organisations, toutes ne deviennent pas des comptences. Les comptences
constituent vraiment ce que lentreprise sait faire de mieux, par rapport lensemble de ses
propres activits, mais aussi par rapport aux autres firmes. Pour Avadikyan (1999) qui se
rfrent des travaux antrieurs sur le sujet, trois types de comptences peuvent tre
diffrencies en fonction de la distinction quelles permettent doprer.

Les comptences de base sont celles qui distinguent les entreprises dune
branche industrielle des entreprises dune autre branche. Il sagit de comptences
indispensables pour voluer dans la branche en question.

Les comptences cls concernent les domaines dexcellence de lentreprise , il

sagit de ce que lentreprise est capable de faire le mieux en interne.

Les comptences distinctives peuvent tre dfinies comme la capacit dune

entreprise se diffrencier de manire durable de ses concurrents .

Nous pensons que deux autres caractristiques majeures de la comptence mritent

dtre soulignes :

Son aspect identitaire : la comptence est propre la nature de la personne ou de

la structure qui la dtient. Elle est fortement marque par le contexte dans lequel
elle merge et est dploye.

Le rle des interactions sociales : en effet, nous pensons que les comptences se
rvlent dans les interactions sociales, car conserves et caches, elles nont
aucun intrt.

Enfin, retenons que dans cette approche tendant considrer la firme comme un
processeur de connaissances et de comptences , les routines tiennent une place essentielle,
puisquelles constituent une forme de comptence rsultant de lapprentissage. Elles dsignent
en effet un ensemble de rgles, de procdures, de codes et de langages qui sont communs aux
membres de lorganisation et qui guident les actions au sein de la firme. Les routines
constituent des rponses produites de manire rptitive et quasi automatique pour faire face
un changement (Coriat, Weinstein, 1997). Elles assurent ainsi la cohrence dans la firme. Les
routines constituent en quelque sorte la mmoire organisationnelle de lentreprise (Llerena,
Cohendet, 2001). La plupart du temps, les membres de lorganisation font appel l'une ou
l'autre routine de manire spontane et tacite.
Si dans certains cas, lexistence de routines peut conduire bloquer lintroduction de
changement, elles constituent paradoxalement aussi les briques fondamentales et essentielles
permettant lapprentissage dans la firme, en maintenant une relative stabilit face aux risques
qui sont sous-jacents au processus dinnovation.
Les routines assurent la stabilit de deux manires.
Dune part, comme elles sont quasi-automatiques, la ralisation dune action seffectue
rapidement et de manire inconsciente.
Dautre part, les routines fournissent galement une meilleure connaissance aux autres
agents. (Colletis, Perrin, 1995).
N

Il ressort finalement que lintroduction de la notion de comptences dans la dfinition

du processus dinnovation permet de mieux apprhender les processus de cration de
connaissances dcrits par Nonaka et Takeuchi (1997) et Cowan, David, Foray (2000), qui
nont de sens que si elles sont mises en relation avec les comptences et les routines.
Par consquent, nous retiendrons que linnovation est non seulement un processus de
cration de connaissances mais aussi de comptences.

1.1.1.3.2. Un processus cumulatif

Lapprentissage est un processus cumulatif qui fait rfrence au pass de la structure qui
le met en uvre (Malerba, Orsenigo, 2000). Par consquent, les connaissances et les
comptences se construisent travers le temps en stoffant progressivement. Cest aussi
lide de Durand (2000) pour qui en matire de comptence, le chemin suivi historiquement
compte, puisque cest au cours de ce processus fait dexprimentation, dapprentissage et de
dsapprentissage que sest construite la base de comptences de lentreprise .
Lorsquune nouvelle comptence pntre dans une firme, elle est confronte aux
comptences existantes et doit par consquent tre adapte la firme qui la reoit.
Lapprentissage implique donc des procdures de synthse et de slection des connaissances
et des comptences. Le mcanisme dapprentissage nest pas immdiat, il sinscrit dans la
dure et ncessite constamment des ajustements son environnement. Mme si
lapprentissage est un mcanisme propre la firme, il dpend fortement des connaissances et
des comptences quelle change avec lextrieur. Il semblerait dailleurs que la capacit
dune firme intgrer des ressources extrieures et innover soit trs fortement corrle
lintensit de sa propre base de connaissances et de comptences. Plus une firme fait de la
R&D en interne, plus elle a lhabitude de travailler avec des acteurs extrieurs et plus
facilement elle saura mettre en uvre des mcanismes dapprentissage permettant dabsorber
des connaissances et des comptences extrieures (Cohen, Levinthal, 1990).
De manire gnrale, ce sont les connaissances et les comptences actuelles qui
dterminent la direction de lapprentissage de demain car les entreprises ont lhabitude de
dvelopper leurs comptences dans des domaines proches de ce quelles connaissent (Pavitt,
1998). Par consquent, linnovation qui se dveloppe le long de trajectoires pouvant rester
N

stables pendant de longues priodes, prsente un certain degr dirrversibilit ; on parle de

contrainte ou de dpendance de sentier. Cette dpendance risque de freiner lacquisition de
nouvelles connaissances et comptences et de pnaliser lentreprise qui ne saurait pas tre
suffisamment ractive face un entourage en mouvement permanent. Nanmoins, des
ruptures technologiques peuvent survenir ; dailleurs linnovation a aussi un effet destructeur
et ncessite parfois loubli de certaines connaissances et comptences (ou au moins leur mise
entre parenthse pendant un certain temps), mais elles ne remettent jamais en cause tous les
domaines technologiques. Tout lenjeu pour une entreprise consiste donc trouver un
quilibre entre des connaissances et des comptences qui lui procurent une certaine stabilit et
la capacit de dvelopper et dintgrer de nouvelles ressources cognitives pour sadapter aux
changements de son environnement.

1.1.1.3.3. Un processus interactif

Lapprentissage est un processus interactif car il ncessite la confrontation de

connaissances et de comptences (de diverses catgories, qu'elles soient nouvelles ou
anciennes) dtenues par diffrentes personnes appartenant une mme organisation ou des
organisations diffrentes. Cet aspect de lapprentissage est soulign par les diffrents auteurs
qui ont travaill sur le sujet et qui prsentent habituellement lapprentissage comme le produit
dun change. Par la suite, nous nous intresserons galement aux interactions entre les
infrastructures institutionnelles et lapprentissage qui en rsulte.

1.1.1.3.4. Un processus localis dans des communauts

Jusque l, nous nous sommes principalement intresss la manire dont les

connaissances et les comptences taient cres, mais sans jamais nous interroger sur les lieux
dans lesquels ces mcanismes dapprentissage opraient.
Linnovation est effectivement un processus localis, mais localis quel niveau ? Au
niveau dun individu ? Dune firme ?
Nonaka et Takeuchi (1997) dcrivent linnovation comme un processus dbutant au
niveau individuel et qui stoffe progressivement, un rythme croissant (mouvement en

spirale) pour concerner un nombre plus consquent de personnes. Nous retiendrons ce

raisonnement tout en considrant - dans la mme ligne quun nombre croissant dauteurs
(Wenger, 1998a ; Cohendet, Llerena, 2001 ) - que lapprentissage prend effet au sein de petits
groupes.
Cest par la participation des groupes de taille plus petite - des communauts - dans le
cadre dchanges au quotidien, que les mcanismes de cration de connaissances et de
comptences seffectuent. Ces communauts se situent un niveau intermdiaire, entre
lindividuel et le collectif (Cohendet, Llerena, 2001). Les communauts apparaissent comme
the level where the modes of conversion of knowledge are activated, where the translation
of local codes to organizational language (and reciprocally) is made (Ancori et al., 2000).
Les communauts de pratique et pistmiques - qui se forment toutes les deux autour de
comptences, de manire horizontale et non hirarchique - ont en commun dtre le lieu de la
cration et de la circulation des connaissances.
Les communauts pistmiques et de pratique se distinguent par des objectifs et des
fonctionnements diffrents qui sont synthtiss dans le tableau ci-dessous.

Objectif
Motivation des membres

Mode de coordination
Comptences des
membres
Nature des
connaissances
Cration de
connaissances
Ouverture sur

Communauts pistmiques

Communauts de pratique

Cration de connaissances
Se regrouper pour rsoudre un problme

Ralisation dune activit

Participation personnelle pour

particulier

dvelopper des comptences

Autorit procdurale
Connaissances et comptences diffrentes

individuelles dans la pratique

Auto-organisation
Mme pratique

Plutt codifie

Plutt tacite

Intentionnelle

Non intentionnelle

Forte pour saisir les opportunits

Faible, trs tourne vers ses membres

lextrieur

Tableau 1 : Synthse des principales caractristiques des communauts de

connaissances
Mme si les deux types de communauts constituent le cur des mcanismes de
dapprentissage, les communauts pistmiques ont ds le dpart, un objectif clairement
cognitif (Crplet et al., 2001). Pour les membres, il sagit de se regrouper afin de mettre au
point une procdure de rsolution dun problme et donc de crer des connaissances de
N

manire intentionnelle dans ce sens. Dans le cas des communauts de pratique, les individus
se regroupent avant tout pour amliorer leurs comptences individuelles dans la pratique
quils partagent avec les autres membres. Bien qu lorigine cette communaut repose sur
une activit, elle constitue nanmoins un lieu de production et de circulation de
connaissances. Pour rpondre leur objectif, les communauts pistmiques recrutent leurs
membres en fonction de leur aptitude contribuer lobjectif initial, alors que dans les
communauts de pratique, il sagira avant tout de se retrouver avec des personnes en fonction
de leurs valeurs et de leurs progrs dans la pratique.
Le mcanisme de coordination de chaque communaut joue un rle dterminant dans le
fonctionnement du groupe.
Dans les communauts pistmiques, la prsence dune autorit procdurale reconnue,
permet de rgler les conflits qui peuvent merger (Cowan, David, Foray, 2000). Cette mme
autorit relativise aussi les besoins dautonomie et didentit de la communaut. Cest
galement elle qui contribue louverture de la communaut sur lextrieur afin de lui
permettre de saisir un maximum dopportunits susceptibles dintervenir dans la cration de
connaissances.
La communaut de pratique repose sur une auto-organisation (Wenger, 1998b) et par
consquent, il est essentiel que les sentiments dautonomie et didentit soient affirms afin de
renforcer lengagement mutuel des participants. Pour dvelopper une action collective, les
membres doivent pouvoir se situer par rapport la communaut qui ils donnent leur
exprience et qui son tour, leur fait bnficier de lexprience quelle a accumule. Une
communaut de pratique nest pas tourne vers lextrieur, mme si lextrieur peut
linfluencer. Elle repose totalement sur le partage dun rpertoire et dune histoire commune.
Quant la nature des connaissances intervenant dans les communauts, elle relve
principalement du savoir-faire tacite dans les communauts de pratique, alors que dans les
communauts pistmiques, il sagira avant tout de crer des connaissances codifies. De
manire gnrale, nous retiendrons que les communauts de pratique ont tendance exploiter
des connaissances existantes, en identifiant les bonnes pratiques, en les amliorant et en les
adaptant (Cohendet, Llerena, 2001) alors que les acteurs dune communaut pistmique
sengageront davantage dans des activits de recherche de nouvelles expriences.

Quelle que soit sa nature, la taille dune communaut varie en fonction du contexte dans
lequel elle merge. Ses frontires sont flexibles et elle ne sinscrit pas forcment dans le cadre
dune entreprise. Or, si les communauts dpassent les frontires de lentreprise, elles peuvent
de ce fait, galement impliquer dautres institutions. Cette dimension des communauts
prsente un intrt tout particulier pour notre tude, sur lequel nous aurons loccasion de
revenir.
En attendant, il reste beaucoup dinterrogations sur le thme des communauts : quels
sont les liens entre les diffrentes communauts ? Comment les communauts
mergent-elles ? Comment les communauts se situent-elles par rapport la firme ? Quelle
est la nature des comptences qui interviennent dans les diffrentes communauts ? Comment
distinguer ces comptences ? Comment inciter la cration de nouvelles communauts ?

Pour conclure, nous retiendrons que les diffrentes approches du processus dinnovation
ont donn lieu la prise en compte de sources dinnovation diffrentes. Aprs avoir t le fruit
de laction dun entrepreneur individuel, linnovation est devenue le rsultat de travaux de
R&D, raliss par des laboratoires de recherche prive ou publique. Par la suite, les relations,
plus ou moins routinires, entre les entreprises, leurs fournisseurs et leurs utilisateurs ont t
prsentes comme des sources dinnovation primordiales. Dautres facteurs ont galement t
voqus : accessibilit de la connaissance dans le secteur ou lextrieur du secteur (Malerba,
Orsenigo, 2000), ruptures suite des avances scientifiques, R&D en priode de crise
Pour notre part, nous retiendrons que les sources dinnovation doivent tre considres
comme multiples et que linnovation rsulte bien souvent dune combinaison de tous ces
lments.
Nous venons de voir que linnovation est un processus interactif et cumul de cration
de connaissances et de comptences et quil est localis dans des communauts. Nous nous
sommes donc principalement intresss ce qui se passe dans la firme. A prsent, dautres
questions doivent tre poses :

Quel est limpact de cette dfinition sur lenvironnement des entreprises ?

(learning region)

Sil y a des communauts cratrices de connaissances et de comptences dans les

entreprises ou entre les personnes de diffrentes entreprises, des communauts
peuvent-elles galement se former entre les acteurs lchelle dun territoire ?
Une partie des rponses ces interrogations sera apporte dans ltude de linnovation

par lconomie rgionale ; cest ce que nous nous proposons dtudier prsent.

1.1.2. Linnovation dans le cadre de la learning region

Le champ de lconomie rgionale sest intress linnovation en se concentrant
davantage sur lenvironnement des entreprises et sur les liens entre les acteurs que sur les
mcanismes qui oprent au sein-mme des firmes. Nous observerons toutefois que cette
dmarche a galement conduit mettre laccent sur lapprentissage, sur les interactions et sur
le caractre cumulatif et localis de linnovation. Mais avant de mettre en vidence ces
apports et de les rapprocher de ceux de lconomie de linnovation, il sera intressant de
revenir sur les principales formes de dveloppement spatial.
Les travaux de lconomie rgionale ont mis en avant de nombreuses formes de
systmes productifs localiss ; que ce soit les milieux innovateurs, les clusters ou encore les
systmes rgionaux dinnovation (et la liste nest pas exhaustive). La multitude des concepts
proposs traduit bien la difficult saisir les dynamiques qui interviennent au niveau local,
mais cette multitude permet aussi de faire apparatre une constance dans les processus mis en
vidence.
Sil est une notion qui tmoigne de cette constante, cest bien celle de territoire. En
effet, le territoire se situe au cur des travaux de lconomie rgionale ; le territoire comme
un espace vivant charg de vcus.
Dans la littrature conomique, le territoire occupe un statut relativement particulier. En
effet, contrairement la dimension temporelle, qui est au cur de la thorie du capital et
de quelques autres grandes constructions de la discipline, la dimension territoriale (et plus
gnralement lespace) apparat plutt comme une considration ad hoc, intressant certains
spcialistes seulement (Hraud, Kahn, 2001). Mais paralllement, mme si elle nest pas
centrale, la notion de territoire apparat en filigrane ou parfois mme trs clairement chez des
N

auteurs spcialiss dans des champs qui ne relvent pas uniquement de lanalyse spatiale :
Marshall, Porter,
A partir de l, nous nous attacherons clairer la notion de territoire et plus
particulirement, il sagira de mettre en vidence dans quelle mesure les travaux de
lconomie rgionale, bass sur la notion de territoire, enrichissent le concept dinnovation.

1.1.2.1. De nombreuses formes de systmes productifs localiss

1.1.2.1.1. Le district industriel

A lorigine de tous ces concepts, se trouve incontestablement la notion de district

industriel propose par A. Marshall.
En effet, la fin du XIXme sicle et au dbut du XXme, Marshall a mis en vidence
lexistence de rendements croissants dus aux conomies dagglomration et dorganisation
gnres par le district industriel (Hsaini, 2000). Marshall (1920) dcrit le district comme une
industrie localise dans laquelle rside une certaine atmosphre industrielle , propice au
dveloppement.
La notion de district industriel invente par Marshall a t reprise par des chercheurs
italiens dans les annes 70-80, pour expliquer le dveloppement de certaines rgions dItalie
du Nord. Le district industriel est alors considr comme une entit socio-territoriale
caractrise par la prsence active dune communaut de personnes et dune population
dentreprises dans un espace gographique et historique donn (Becattini, 1992). Les
entreprises sont gnralement issues de la mme branche industrielle. Alors que beaucoup
dauteurs associent les districts industriels la prsence de petites entreprises, cest
notamment le cas de Courlet et Pecqueur (1992), pour Becattini, il ne faut pas exclure les
grandes entreprises. Le district industriel est galement caractris par une division du travail
pousse, entre des entreprises qui sont la fois partenaires et concurrentes. Au sein des
districts industriels, la mobilit des travailleurs est forte.
En France, initialement, les districts industriels se sont surtout dvelopps dans des
zones forte tradition agricole qui ont fonctionn pendant longtemps de manire relativement
autonome par rapport au reste du territoire national. Cest par exemple le cas du Choletais, o

domine lindustrie de la chaussure ou encore de la Valle de lArve, spcialise dans le

dcolletage.
Des lments qui pourraient entraver lavenir des districts industriels ont largement t
souligns. Il sagit principalement de :

laccs aux nouvelles technologies. Mme si pour Becattini (1992), il sagit

davantage dune opportunit pour les districts que dun obstacle, il faut admettre
que ladoption de nouvelles technologies pose souvent le problme des
comptences professionnelles des travailleurs qui doivent voluer pour les
acqurir, ce qui est gnralement difficile quel que soit lenvironnement, mais qui
dans le cadre du district est encore plus amplifi.

la reprise des entreprises. Le problme se pose notamment lorsque des dirigeants

partent en retraite.

louverture sur lextrieur, que ce soit en termes dexportations, daugmentation

du capital, de concurrence internationale ou de recrutement de main duvre
extrieure.
Dans la mme ligne que les travaux sur les districts industriels et parfois pour pallier

leurs limites, dautres formes de dveloppement spatial ont t proposes et tudies. Mais la
confusion des diffrents concepts apparat assez rapidement.

1.1.2.1.2. Le cluster rgional

A lorigine, le concept de cluster a t dvelopp par Porter dans les annes 50. Par la
suite, dautres travaux de lauteur sont venus enrichir sa vision du cluster ou de la grappe (en
franais).
Selon Porter (1993) le cluster peut tre dfini comme la concentration en un mme lieu
gographique - au del des frontires administratives - dentreprises et dinstitutions qui sont
relies entre elles et qui interviennent dans la mme branche ou dans des industries
N

semblables. Le cluster est caractris par des relations la fois de coopration entre tous les
acteurs, mais aussi et surtout, de comptition stimulante entre ces mmes acteurs.
Pour Porter, lorigine des clusters peut prendre diffrentes formes : circonstances
historiques, choix dimplantation sur un site particulier dune ou de plusieurs entreprises
innovantes qui stimulent la croissance dautres entreprises, existence dune demande locale
particulire Porter laisse aussi entendre, que parfois, cest la chance (mais jamais la chance
seule) qui peut provoquer la naissance dun cluster.
Par contre, une fois que le cluster est cr, on assiste un phnomne dautodveloppement : once a cluster begins to form, a self-reinforcing cycle promotes its growth,
especially when local institutions are supportive and local competition is vigorous (Porter,
1998).
Si pour Porter, le cluster favorise avant tout la productivit, il a galement un impact
majeur sur linnovation.

La prsence de sophisticated buyers dans le cluster, donne aux entreprises

une meilleure connaissance des besoins du march, ce qui constitue une source
dinnovation majeure.

Les relations permanentes avec les autres acteurs prsents dans le cluster
permettent aux entreprises, de dvelopper un apprentissage et une meilleure
connaissance du changement dans les technologies, les composants, les services,
le marketing

Le cluster favorise la flexibilit et la ractivit des entreprises, du fait de la

proximit et des liens forts avec les autres acteurs. Si une firme a besoin de tel
ou tel composant, les relations particulires avec ses fournisseurs lui permettront
de les obtenir plus facilement et plus rapidement qu lextrieur du cluster. La
proximit gographique renforce galement la ractivit.

Au sein du cluster, les cots dexprimentation sont plus bas quen dehors, l
encore, du fait de la concentration, de la proximit et du climat de confiance qui
rgnent dans le cluster.
N

Enfin, les clusters sont le sige dune comptition soutenue entre les firmes, ce
qui encourage galement linnovation et la diversit.

Dans la notion de cluster, on retrouve en quelque sorte les mmes ingrdients que
dans les autres formes de systmes productifs localiss : proximit gographique, relations de
confiance, coopration, rservoir de main duvre spcialise et mobile au sein-mme du
territoire Ce qui diffrencie le cluster des autres concepts tient incontestablement au rle
fondamental exerc par la comptition entre les firmes au sein du cluster.
La comptition constitue le moteur de dveloppement du cluster. Pour Porter (1998),
Rivals compete intensely to win and retain customers. Without vigorous competition, a
cluster will fail . Le principal objectif du cluster est donc dencourager la comptition entre
les firmes, en augmentant la productivit, en encadrant la direction et le rythme de
linnovation et enfin, en stimulant la cration de nouvelles activits.
Finalement, dans sa prsentation, la notion de cluster nest pas fondamentalement
diffrente de celle des districts industriels. Comme nous lavons dj dit, la seule grande
diffrence entre les deux notions rside probablement dans le moteur de dveloppement : la
comptition pour le cluster et la coopration pour le district industriel.
Enfin, il ressort que lanalyse du cluster par Porter (1993, 1998) ne fait absolument pas
rfrence la notion de cration de connaissances et de comptences. La seule rfrence
lapprentissage concerne lencouragement des politiques de formation.
Il nest pas tonnant que les travaux initiaux de lauteur nintgrent pas lapprentissage,
par contre, nous pensons que dans les travaux plus rcents, comme ceux de 1998, il aurait t
intressant que les avances dans le domaine de lconomie des connaissances viennent
enrichir la notion de cluster.

1.1.2.1.3. Le milieu innovateur

Philippe Aydalot (1986) se trouve lorigine des travaux sur les milieux qui constituent
selon lui, un nouveau modle de dveloppement rgional. Il dcrit le milieu innovateur
comme une pouponnire dinnovations et dentreprises innovantes .
Les deux principaux apports dAydalot - qui constituent galement le point de dpart
des tudes ultrieures sur les milieux - tiennent dune part, au milieu en tant que contexte
dinnovation et dautre part, au milieu acteur de son dveloppement (Peyrache-Gadeau,
1999).
En tant que contexte favorisant linnovation, le milieu peut tre caractris par : des
comportements collectifs qui lui sont propres, un accs des connaissances technologiques,
une main duvre qualifie, la proximit de marchs Ce sont principalement ces facteurs
qui vont favoriser la cration dactivits innovatrices.
En tant quacteur de linnovation, le milieu suscite lui-mme la cration dactivits
innovatrices et les faonne en quelque sorte en fonction de ses propres caractristiques, de son
pass et de ses structures.
Finalement ces deux composantes confrent au milieu une capacit dauto-organisation
qui est la base de son fonctionnement. En termes de politique de soutien linnovation, cette
caractristique implique des prconisations qui consisteraient non pas encourager la cration
dun milieu, mais plutt la mise en place de conditions favorables lmergence dun milieu.
Les travaux dAydalot ont t largement repris et approfondis pas le GREMI (Groupe de
Recherche Europen sur les Milieux Innovateurs), cr en 1984, qui a introduit le concept de
milieu en France, en Suisse et en Italie au dbut des annes 90.
Le milieu innovateur peut tre considr comme une instance organisationnelle qui
fonctionne

de

manire

informelle.

Le milieu

enveloppe

les

diffrentes

formes

organisationnelles (quel que soit le secteur dactivit, quil sagisse dconomie prive ou
publique). Il sagit dune notion qui insiste sur le rle essentiel jou par les structures
territoriales publiques vocation conomique et sociale (Kern, Llerena, 1996). Le milieu
innovateur prsente un fort caractre cumulatif dans le temps puisquil est dpositaire des
expriences et des connaissances du pass. Comme lcrit Perrin (1991), le milieu agit sur
linnovation, tout moment, par son pouvoir dintermdiation qui est dautant plus
performant quil intgre toutes les formes de relations conomiques et quil leur ajoute le
contenu de solidarit et de confiance, qui est ncessaire aux cooprations cratrices .
N

Lauteur considre, que pour expliquer les performances dun milieu innovateur, le concept de
territorialit est essentiel.
Il est vrai que le concept de milieu innovateur constitue une avance trs intressante
dans la manire dassocier, dune part, une rflexion sur la nature de linnovation et dautre
part, une tude de lenvironnement dans lequel elle merge et est scrte.
Nous retiendrons que Perrin (1991), en dfinissant linnovation, fait dj allusion
lchange de diffrents savoir-faire et apprentissages favorisant la cration de nouveaux
produits et prcds. Nanmoins, malgr des avances significatives par rapport aux autres
formes de dveloppement spatial, le concept de milieu innovateur reste tout de mme encore
assez peu explicite sur le rle de lapprentissage et sur les mcanismes quil met en oeuvre.
Par ailleurs, mme si lintervention des institutions est considre comme rellement trs
importante - dj chez Aydalot (1986), qui voque les agents-media, remplissant des
fonctions collectives, un rle intermdiaire - les spcialistes des milieux innovateurs restent
discrets sur les capacits dapprentissage des institutions.

1.1.2.2. La learning region

Issu des pays nordiques, ce concept relativement rcent vient en quelque sorte toffer
celui de milieu innovateur, principalement en explorant davantage les processus
dapprentissage qui oprent au niveau des rgions. Mme si elles sont peu nombreuses jusque
l, diffrentes dfinitions de la learning region ont tout de mme t proposes.
Certains auteurs analysent la learning region comme une rgion dans laquelle une forte
politique de formation, engageant tous les acteurs, est mene. Il sagit l dune vision
relativement restrictive, mme sil est vrai que les politiques de formation ont un rle
dterminant jouer dans une learning region.
Dans une vision plus proche de notre analyse, nous pouvons citer Asheim (1995), qui
voit dans une learning region, le prolongement dun district industriel, dans une conomie o
la ressource principale est la connaissance et le processus moteur, lapprentissage.
Asheim (1995) considre que a learning region would be in position of transcending
the contradiction between functional and territorial integration, which in the past made the
N

industrial district so successful, but at the same time so vulnerable to changes in the global
capitalist economy . Concrtement, lauteur revient sur les contraintes du district industriel et
plus particulirement sur ses difficults trouver un quilibre entre ses deux modes
dintgration : territorial et fonctionnel. Il est vrai que lexcs dintrt parfois port laspect
territorial - et plus particulirement la concentration gographique - peut freiner louverture
sur lextrieur, engendrer la mise lcart des avances technologiques et conduire au dclin
du district (difficults saisir de nouvelles opportunits technologiques, faire entrer de
nouveaux acteurs, renouveler le stock de main duvre qualifie, transmettre les
entreprises).
Pour Asheim, lintrt du concept de learning region par rapport celui de district
marshallien, tient galement au fait que dans la learning region, le rle des pouvoirs publics
devient dterminant alors quil ne ltait pas pour Marshall.
Nous retiendrons que la learning region selon Asheim, est avant tout un concept
permettant de lever les limites et de dpasser le concept de district industriel marshallien.
Finalement, mme si dautres auteurs ont voqu le sujet, la notion de learning region
telle que nous lenvisageons aujourdhui est avant tout associe Florida (1995).
Pour lauteur, lchelon rgional devient capital dans le mode dorganisation
conomique car il permet notamment de mieux grer le mouvement de globalisation. En
reprenant les avances de lconomie de la connaissance - notamment en sappuyant sur les
travaux de Nonaka que nous avons dj voqus et en mettant laccent sur lintelligence
humaine et sur le travail intellectuel comme sources de valeur pour les entreprises alors que
pendant des annes, seul le travail physique tait pris en compte - Florida avance
progressivement vers lide que tout comme les entreprises, les rgions sont galement
concernes par les processus dapprentissage et de cration de connaissances et deviennent par
consquent des rgion qui apprennent, des learning region.
Florida dfinit la learning region comme une rgion qui provide a series of related
infrastructures which can facilitate the flow of knowledge, ideas and learning . Lauteur
dcrit cinq types dinfrastructures apparaissant comme les lments constitutifs de tout
systme productif dune rgion mais qui ont des caractristiques particulires dans la learning
region :

Linfrastructure productive. Dans la learning region, il sagit dun rseau de firmes

avec des relations utilisateurs-producteurs trs fortes et qui sont gnralement sources
dinnovation.

Linfrastructure humaine : elle comporte un march du travail form de travailleurs

qui ont des connaissances et qui sont capables de les mettre en uvre. Pour y parvenir,
lenseignement et la formation doivent galement suivre une logique de learning
system , en favorisant fortement la formation continue.

Linfrastructure physique et de communication dont le rle, dans une learning region,

consiste faciliter la circulation des biens et services, des personnes, mais surtout des
connaissances et des informations dans un dlai trs court.

Un systme dallocation du capital permettant le dveloppement des entreprises et

soutenant la cration de nouvelles firmes. Il sagit de soutenir des initiatives allant
dans le sens de la cration de connaissances.

Un systme de gouvernance industrielle qui dans le cadre de la learning region prendra

la forme de rgles, de standards, de systmes de rgulation et de structures de
comportement bass sur des relations de co-dpendance, sur une organisation en
rseau et sur une prise de dcision dcentralise.

Dans son dveloppement, Florida nous expose en quelque sorte les mcanismes qui
devront tre mis en uvre pour quune rgion fonctionnent en learning region. Mme si pour
lauteur, les processus de cration de connaissances sont les fondements mmes de la learning
region, il ne les dcrit pas de manire trs approfondie.
Pour complter lapproche de Florida et apporter des lments permettant la
comprhension des mcanismes dapprentissage qui oprent dans la learning region, nous
allons nous rfrer Maillat et Kebir (1999), qui, aprs avoir travaill sur les milieux
innovateurs, se sont galement efforcs denrichir le concept de learning region. Les auteurs
qualifient la learning region de "territoire dinnovation, despace de territorialisation des
entreprises et de territoire dapprentissage". En tant que territoire dinnovation, la learning
region doit favoriser les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation : entreprises,
N

institutions technologiques En tant quespace de territorialisation des entreprises, elle doit

amener les entreprises dvelopper des stratgies territoriales et donc tre actives dans le
dveloppement du territoire sur lequel elles voluent.
Enfin, et il sagit l du cur-mme du concept, en tant que territoire dapprentissage, la
learning region doit favoriser les processus dapprentissage.

1.1.2.2.1. Les processus dapprentissage dans la learning region

Maillat et Kebir (1999) ont identifi quatre types dapprentissage qui oprent au niveau
de la rgion.

Le learning organisationnel qui renvoie au pourquoi et au comment et qui

peut tre dfini comme lapprentissage dune organisation qui acquiert,
dveloppe et diffuse de nouvelles routines. Il intgre le fait de traduire les
connaissances prives des agents en connaissance collective propre
lorganisation, dans le langage de lorganisation. Le learning organisationnel
permet aux acteurs dune organisation ou dun mme systme de production de
coordonner leurs changes. Il comporte aussi la capacit de lorganisation
sadapter aux volutions de son environnement.

Le learning by learning consiste apprendre apprendre . Comme le

dcrivent Maillat et Kebir (1999), plus on apprend, plus on dveloppe ses
propres

capacits

dassimilation

ainsi

que

des

techniques

facilitant

lapprentissage . Cette ide a galement t reprise par Durand (2000) qui

souligne limportance de lapprentissage par lapprendre car cest en effet
en apprenant que lon se dote dune capacit apprendre plus encore .

Le learning interactif fait rfrence au processus dinteraction par lequel les

connaissances ncessaires la bonne marche du systme productif et dtenues
individuellement par lensemble des acteurs (individus, firmes, institutions) sont
intgres et mises en commun . Lundvall (1995) qui est sans doute lun des
fondateurs du concept de learning interactif la fin des annes 80 - et qui sest
surtout focalis sur les relations entre les utilisateurs et les producteurs - soutient
N

que the most important form of learning may fundamentally be regarded as

interactive processes .

Le learning institutionnel dsigne la capacit des institutions crer de

nouvelles connaissances et sadapter constamment leur environnement. Il
renvoie galement leur aptitude anticiper les changements et sy prparer.
Comme nous le verrons par la suite, il sagit l du principal apport de la learning
region par rapport aux concepts voqus prcdemment. Le learning
institutionnel constitue le type dapprentissage le moins explor jusque l.

La prise en compte des processus dapprentissage par le concept de learning region

permet de revisiter un concept cher aux chercheurs spcialiss en conomie rgionale : les
effets dagglomration. Ils apparaissent aujourdhui comme le rsultat dun apprentissage
collectif au niveau de la rgion. En rfrence Koschatzky (2000), nous retiendrons que la
concentration dentreprises et dinfrastructures institutionnelles au niveau dune mme rgion
facilite lchange de connaissances quelles soient uniquement tacites (et donc spatialement
immobiles) ou codifies (ncessitant des connaissances tacites pour tre dcodes).
Enfin, si nous avons choisi de retenir le concept de learning region plutt quun autre,
cest bien parce quen plus des lments similaires aux autres formes de dveloppement
spatial, cest le seul reposer aussi nettement sur les mcanismes de cration de
connaissances et les appliquer au territoire.

1.1.2.2.2. La place des institutions

Aprs avoir mis laccent sur les processus dapprentissage au niveau du territoire, cette
approche par la learning region a le mrite dinsister sur un apprentissage particulier, le
learning institutionnel ; ce qui revient admettre lexistence dinstitutions qui sont, elles
aussi, capables de mettre en uvre des processus de cration de connaissances et de
comptences. Alors que pendant longtemps, seul lapprentissage dans les entreprises tait pris
en considration ; les entreprises tant dailleurs prsentes comme les seuls acteurs de
linnovation, cette approche tend enfin considrer que les institutions font partie intgrante
de la learning region et ne se situent en aucun cas en marge du systme. Tout comme
N

Garrouste et Kirat (1995), nous avanons lhypothse que la dynamique institutionnelle est
llment qui intervient dans la nature et le rythme de lactivit dinnovation. La dynamique
institutionnelle est effectivement influence par le changement technologique, mais
inversement, elle exerce aussi une action forte sur les processus dapprentissage (Colletis,
Perrin, 1995).
De manire gnrale, le rle des institutions consiste :

rduire lincertitude lie aux processus dinnovation, notamment en favorisant

lapprentissage et donc ladaptation aux changements puissants et rapides. Etant
donn quelles sont elles-mmes caractrises par une stabilit relative dans le
temps, elles accompagnent les autres acteurs, soit dans le passage dune
trajectoire technologique une autre, soit dans le changement le long dune
trajectoire. Dans ce rle, les institutions produisent et fournissent des
connaissances aux autres acteurs.

permettre aux diffrents acteurs davoir une meilleure connaissance de ltat du

monde dans lequel ils voluent et des consquences possibles de leurs actions ;
elles fournissent en quelque sorte un mode demploi aux diffrents acteurs.

raliser la coordination entre les agents au sein de rseaux de connaissances et de

comptences. Il sagit notamment de donner les rgles du jeu aux diffrents
acteurs, leur permettant ainsi dchanger plus facilement leurs connaissances et
leurs comptences. Dans ce domaine, les institutions permettent en quelque sorte
dinstaurer une stabilit relationnelle.

codifier les connaissances et donc favoriser un change avec lextrieur.

Lune des principales missions des institutions consiste donc rgler le paradoxe entre
le besoin de stabilit et la recherche de nouveaut, tous deux la base de linnovation dans les
entreprises.
Traditionnellement, les auteurs distinguent les institutions informelles des institutions
formelles.
N

Les institutions informelles peuvent tre dfinies comme des routines, des
structures de comportements identiques, des habitudes et des conventions
(Morgan, 1997). Veblen qui fait partie des fondateurs du courant
institutionnaliste, parle de settled habits of thought common to the generality
of men (Colletis, Perrin, 1995). Rappelons que lapprentissage repose entre
autres sur des activits routinires.

Quant aux institutions formelles, elles font rfrence des organismes favorisant
linnovation et le transfert de technologie. Bien quelles soient formelles et
identifies par des noms et des missions bien distinctes, ces institutions exercent
des comptences qui sont parfois difficiles identifier partir des actions
concrtes menes sur le terrain (Tsipouri, 1996).

Pour notre part, nous nous concentrerons principalement sur les institutions formelles
(que nous appellerons galement infrastructures institutionnelles, ITI) et qui, de notre point de
vue, nont donn lieu qu peu dtudes malgr leur rle essentiel dans la learning region.
Toute la difficult sera de proposer une classification acceptable, exercice complexe si on
tient compte du nombre et de la complexit croissante des ITI mais aussi du fait quelles sont
de plus en polyvalentes. En effet, souvent chaque institution remplit plusieurs fonctions et
paralllement, la mme fonction est remplie par diffrentes ITI.
Ces institutions qui diffrent considrablement entre elles ont nanmoins des
caractristiques identiques :

elles sont caractrises par une identit lgale de droit public ou priv (Hraud,
Koschatzky et al., 1996),

elles sont localises dans une rgion spcifique et ont un impact technologique
potentiel dans la rgion mme, notamment en produisant des connaissances
ncessaires lapprentissage dans la rgion (Hraud, Koschatzky et al., 1996).
Bien entendu, cette activit dans une rgion particulire nexclut pas limpact de
lITI dans dautres rgions, parfois mme dans dautres pays, bien au contraire.
Alors que certaines institutions sont cres et finances pour avoir une action
locale mme si elles travaillent tout de mme avec lextrieur, la conception
N

dautres ITI est ralise sans objectif territorial, mme si dans les faits, ces
institutions enrichissent tout de mme lenvironnement local dans lequel elles
voluent.

elles ont un rle dinterface : que ce soit entre les entreprises, entre les
infrastructures elles-mmes ou entre les institutions et les entreprises. Pour un
Centre rgional dinnovation et de transfert de technologie (CRITT), il sagira
par exemple de dcoder des informations produites par une universit et de les
reformuler pour permettre une PME de les assimiler ; de faire parler un
langage commun des acteurs trs diffrents (Torre, 1993). Cette fonction
dinterface peut sexercer de diffrentes manires comme nous le verrons par la
suite.

Aprs avoir tudi les diffrentes typologies dinstitutions et observ leurs limites, nous
proposerons notre propre classification.
Un premier moyen de classer les ITIs serait de retenir le moment - dans le systme de
production de linnovation - o elles interviennent auprs des firmes. On pourrait par exemple
distinguer les institutions qui interviennent en matire de recherche fondamentale, de
recherche applique, de dveloppement Linconvnient de cette classification vient du fait
quelle renvoie au schma linaire de linnovation. Or nous savons prsent que linnovation
est un processus interactif qui comporte de nombreuses rtroactions.
Il aurait peut-tre aussi t intressant de distinguer les infrastructures institutionnelles
en fonction de leur niveau dintervention. Sagit-il de lEtat centralis, dune collectivit
locale, dun service dconcentr ? Cette typologie reste toutefois insatisfaisante dans la
mesure o elle ne tient compte que des structures publiques, sans sintresser aux structures
associatives et para-publiques.
Pour sa part, Tsipouri (1996) a recens diffrentes typologies qui sont parfois utilises
pour classer les infrastructures :

une typologie totalement statique des institutions qui nest pas adapte aux
mutations de lenvironnement dans lequel voluent les infrastructures
institutionnelles,
N

une typologie en fonction des intrts des dcideurs politiques qui est forcment
trs subjective,

une typologie fonde sur la mission principale confre linfrastructure mais

qui na plus grand sens aujourdhui puisque les objectifs ne correspondent plus
toujours la ralit et que les frontires entre les diffrentes infrastructures sont
de plus en plus floues,

une typologie consistant lier la taille de linfrastructure son efficacit dans le

transfert de technologie. Mais ce critre nest pas convenable dans la mesure o
la corrlation entre la taille et lefficacit ne peut pas tre gnralise.

une typologie lie aux caractristiques des entreprises avec lesquelles les
institutions de recherche et de technologie cooprent. Cependant, il arrive
souvent que les institutions travaillent avec des entreprises ayant des
caractristiques trs diffrentes.

Finalement, devant la difficult de trouver une typologie satisfaisante, Tsipouri a

propos sa propre classification reposant sur le besoin des entreprises auquel rpond
linstitution. Une fois les besoins rpertoris, lauteur a class les infrastructures en fonction
du degr selon lequel elles rpondent ces besoins. Mais comme le souligne Tsipouri, cette
typologie doit ensuite tre adapte la situation spcifique de chaque rgion.
La principale limite de cette dmarche tient peut tre au nombre lev de besoins
rpertoris (14 au total1) et la nature des besoins mis en avant.
Nous considrons par exemple que la cration dentreprise (catgorie part entire chez
Tsipouri) fait appel des besoins trs tendus et aurait pu tre clate entre divers autres
besoins identifis comme la qualification des ressources humaines ou le capital risque.

Les besoins recenss par Tsipouri (1996) sont : supporting NTBF creation, R&D support, science-based
innovation support, technology-transfer support, pro-active TT strategy, quality certification, prototype
construction, support to change scale, support to extend market, management consulting, human resources
development, investment grants, risk capital, information dissemination .

De la mme manire, nous aurions runi dans une mme catgorie le soutien la R&D
et linnovation reposant sur la science, estimant que les deux besoins sont proches lun de
lautre.
Nous naurions pas davantage maintenu les deux catgories de besoins relatives au
transfert de technologie dans la mesure o nous considrons que le transfert de technologie est
un thme transversal et quil seffectue aussi bien travers des partenariats entre des
laboratoires publics et des entreprises quau travers de formations Rappelons dailleurs que
le transfert de technologie est un concept complexe qui a donn lieu de nombreuses
dfinitions (Bozeman, 2000) que nous napprofondirons pas notre niveau. Nous retiendrons
seulement que le transfert de technologie ne peut en aucun cas tre rduit lacquisition dun
nouvel quipement et quil implique forcment un transfert de comptences et de
connaissances. Le transfert de technologie constitue un processus long et complexe,
ncessitant dintenses interactions entre les agents concerns et qui peut finalement tre
assimil un processus de cration de connaissances et de comptences.
Enfin, la typologie de Tsipouri aurait pu tre complte par un type de besoin qui nous a
sembl capital dans la learning region, savoir la mise en rseau. Il est vrai que toutes les
institutions exercent plus ou moins cette fonction, mais notons tout de mme que dans chaque
rgion franaise, une infrastructure a t spcialement cre pour rpondre cette attente. Le
rle de la mise en rseau prend toute son importance si on la relie la place capitale des
interactions et du learning interactif dans la learning region. Aujourdhui, il sagit avant tout
de savoir o trouver les comptences adaptes une situation particulire do lintrt
davoir un rseau de comptences .
Finalement, cette remise en cause des catgories identifies par Tsipouri illustre bien la
difficult saisir les besoins des entreprises et met en vidence le ct subjectif de la
dmarche. La plupart du temps, les besoins sont latents et les firmes ne sont elles-mmes pas
en mesure de les noncer clairement et spontanment.
Une tude ralise par le BETA et lISI en 1996 (Hraud, Koschatzky et al.) classe les
infrastructures institutionnelles en fonction des trois grandes fonctions quelles exercent. Il
sagit de :

Grer la base de connaissance

Cette fonction consiste principalement produire et diffuser de nouvelles

connaissances scientifiques et technologiques ; cest en quelque sorte loutput de
la recherche. La base de connaissances peut aussi tre tendue travers
lenseignement dispens par des professeurs leurs tudiants ou encore par
linformation acquise par les firmes. Dautres sous-fonctions peuvent tre
envisages : favoriser le dpt de brevets, raliser des dmonstrations

Favoriser les interactions entre entreprises et entre les entreprises et les

autres acteurs du transfert de technologies (mise en rseau)
Cette fonction comporte deux aspects essentiels. Dune part, il sagit de favoriser
la mise en relation des diffrents agents ; en organisant par exemple des journes
thmatiques ou des expositions.
Dautre part, ces institutions peuvent proposer des financements favorisant le
travail en partenariat de diffrents agents.

Fournir une connaissance experte

Cette dernire fonction consiste surtout trouver une solution adapte au
problme spcifique dune firme donne. Linfrastructure institutionnelle peut
par exemple aider la firme dposer un brevet ou faire appel un consultant,
proposer un accompagnement financier pour la ralisation dun nouvel
investissement

Ce critre de diffrenciation nous a sembl trs intressant dans la mesure o il tient

compte des besoins pour innover des entreprises et que les trois catgories retenues se situent
davantage dans notre dmarche en termes dconomie des connaissances que la classification
propose par Tsipouri. Cette tude fait galement apparatre quil est parfois complexe de
faire correspondre une fonction prcise une institution particulire. En effet, de plus en plus,
les frontires entre les institutions et certaines firmes deviennent floues. Cest par exemple le
cas lorsquune entreprise favorise lessaimage en soutenant la cration dune nouvelle
entreprise ou encore lorsquune institution comme lAnvar (Agence nationale pour la
valorisation de la recherche) remplit des fonctions trs proches de celles des socits de
capital risque.

Mais comme prcdemment, nous retiendrons quil est plutt complexe de parler de
besoin des entreprises dans la mesure o ces dernires ne sont gnralement pas en mesure
dexprimer directement ce besoin.
Face toutes ces limites, nous avons souhait proposer notre propre classification des
institutions. Cette typologie se veut pratique et sera mise en uvre dans notre tude
empirique. Cest dailleurs, notre tude de terrain, et plus particulirement les nombreuses
rencontres avec les responsables dinstitutions en Alsace, qui lont inspire.
Nous avons observ qu lchelon de la rgion, deux types dacteurs peuvent tre
distingus : les gnralistes et les spcialistes.
Les gnralistes interviennent principalement en finanant des projets innovants. Ce
sont aussi eux qui fixent les principaux objectifs des politiques dinnovation ou qui veillent
lapplication des dcisions de lEtat (cette fonction est assure par les services dconcentrs
de lEtat). Parmi les gnralistes, figurent notamment, les Conseils rgionaux, la DRRT
(Direction rgionale de la recherche et de la technologie), lAnvar, la DRIRE (Direction
rgionale de lindustrie, de la recherche et de lenvironnement), les CCI (Chambres de
commerce et dindustrie)
Quant aux spcialistes, leur fonction principale est de proposer une rponse
technique lentreprise, soit en lui apportant une rponse directement, soit en cherchant
ailleurs des solutions adaptes aux besoins de lentreprise. Ces organisations interviennent
galement en accroissant la base commune de connaissances. Les spcialistes, galement
appels centres de comptences, sont constitus des CRITT, des centres techniques ou encore
des laboratoires universitaires
Tous ces acteurs, quils soient gnralistes ou spcialistes, ont des fonctions communes.
Ils font tous de la mise en relation pour dvelopper les interactions entre les entreprises et les
centres de comptences et favoriser ainsi lapprentissage dans les entreprises, dans les ITI de
manire gnrale mais aussi au niveau de la rgion elle-mme. Tous ces acteurs exercent
galement une fonction de prescripteur , ce qui signifie quils rencontrent les industriels
pour essayer de dtecter leurs besoins et pour faire merger des projets. Cette fonction de
prescripteur sinscrit de plus en plus dans laction des rseaux technologiques (RT) mis en
place dans les diffrentes rgions franaises et d'abord connus sous le terme de rseaux de
diffusion technologique.

Le RT fdre les diffrents acteurs publics et parapublics intervenant pour favoriser

linnovation dans la rgion. Il est compos de prescripteurs gnralistes et spcialistes qui
ralisent chaque anne un certain nombre de visites dentreprises. Ces visites donnent lieu
ltablissement dune feuille de visite que le prescripteur remet lanimateur du RT. Cette
gestion des visites par le RT permet une intervention planifie et organise auprs des
entreprises de la rgion en vitant que la mme entreprise soit contacte plusieurs reprises
par des prescripteurs diffrents. Ce mode de fonctionnement en rseau permet aussi
datteindre davantage de firmes. Enfin, le fait de rassembler tous les acteurs dans le mme
rseau, leur permet aussi de mieux se connatre et donc, davoir une bonne vision des
comptences qui existent au niveau local, ce qui permet ensuite de trouver plus facilement le
centre de comptences adquat. Il sagit l de favoriser le know-who .
Bien quils soient tous membres du mme rseau et donc en quelque sorte, placs sous
une mme bannire , ces acteurs peuvent nanmoins avoir des objectifs diffrents. Certains
ont pour objectif principal de favoriser le dveloppement du territoire local sur lequel ils
interviennent. Pour dautres, il sagira avant tout de dvelopper des interactions avec des
entreprises, quelles soient ou non implantes dans la rgion. La dernire logique relve plutt
des spcialistes dont laction nest pas limite un espace gographique bien prcis.
Inversement, certains gnralistes, qui sont aussi financeurs des spcialistes, souhaiteraient les
voir intervenir presque exclusivement auprs des entreprises de la rgion. Dans leur discours,
le terme de proximit gographique (entre les ITI et les firmes) revient frquemment.
Par la suite, nous aurons loccasion de revenir sur le rle des infrastructures
institutionnelles, notamment lorsquil sera question des politiques de soutien linnovation.

A lissue de cette approche de linnovation par lconomie rgionale, nous retiendrons

deux principaux lments quil sagira dintgrer dans notre tude afin dapprofondir notre
connaissance du processus dinnovation.

Nous retiendrons que :

Linnovation nest pas un processus isol dans une entreprise mais quelle est
largement conditionne par les relations entre diffrents acteurs, souvent issus
dun mme territoire.

Les entreprises ne sont pas les seules apprendre, les institutions sont elles aussi
au cur des processus de cration de connaissances et de comptences et
interviennent ainsi sur la dynamique dinnovation dans les entreprises.

1.1.3. Vers de nouvelles caractristiques de linnovation

Aprs avoir soulign les principaux apports des deux approches de linnovation qui
viennent dtre voques, il sera intressant de les mettre en relation et de voir dans quelle
mesure leur complmentarit peut nous conduire mettre en vidence de nouvelles
caractristiques de linnovation, caractristiques quil conviendra de prendre en compte dans
la dfinition des politiques de soutien linnovation.

1.1.3.1. Les mcanismes dapprentissage

Les deux approches que nous venons dvoquer sont toutes les deux parvenues la
conclusion que linnovation peut tre dfinie comme un processus dapprentissage. Dans les
deux cas, ce sont principalement lapprentissage organisationnel et lapprentissage interactif
qui ont t valoriss. Mme si lconomie rgionale sest engage plus tardivement dans les
problmatiques de lapprentissage - en sappuyant dailleurs souvent sur les avances de
lconomie de linnovation mais sans vraiment aller jusqu dfinir prcisment les concepts
de connaissances ou de comptences - sa contribution nous permet toutefois davancer dans
ltude des processus dinnovation qui oprent au niveau des territoires et sur les acteurs
impliqus dans la cration de connaissances et de comptences.
Les mcanismes dapprentissage qui oprent dans la learning region chez Maillat et
Kebir (1999) sont les mmes que ceux dvelopps dans le chapitre consacr linnovation.
N

En effet, peu dauteurs font rellement le rapprochement, nanmoins, au niveau du territoire,

les know-what, why, who et how peuvent galement tre identifis. De la mme manire, les
mcanismes dapprentissage tels que la socialisation, la combinaison, l'intriorisation et
lextriorisation (Nonaka, 1994) interviennent galement, tout comme la spirale de cration de
connaissances et de comptences.
Cest Florida (1995) qui compare lapprentissage dune rgion celui dune
firme : regions are increasingly defined by the same criteria and elements which comprise a
knowledge-intensive firm . Cette approche est aussi celle de Lawson (1999) qui applique la
thorie des comptences des firmes aux rgions. Il considre que la rgion et la firme sont
toutes les deux des systmes sociaux ayant chacune ses comptences spcifiques et quelles se
distinguent par la manire de reproduire et de transformer leurs comptences.
Par ailleurs, cest lconomie rgionale, toujours travers les travaux de Maillat et
Kebir (1999) sur la learning region qui mme sils devront tre approfondis sur ces thmes ont eu la pertinence de mettre en vidence lexistence dun learning institutionnel dans la
learning region. Or, introduire cette notion dapprentissage institutionnel, cest reconnatre
que les institutions sont en mesure dapprendre et quelles font parties des acteurs
incontournables dans les processus dinnovation.
Pour sa part, l'conomie de linnovation sest essentiellement concentre sur les
relations entre les individus dans les firmes et entre les firmes elles-mmes (coopration interentreprises, changes clients-fournisseurs, relations avec les concurrents) ; la firme
apparaissant toujours comme seul et unique point de dpart. Cette dmarche se justifie bien
entendu par le fait que lentreprise constitue le cur mme de lactivit productive. Toutefois,
comme nous lavons montr, lentreprise ninnove pas seule et son activit dpend largement
des interactions quelle dveloppe avec son environnement.
Cette dmarche nous semble relativement inexplore, mme si certaines tudes
commencent aller dans ce sens. Nous retiendrons essentiellement les travaux du Beta et du
Gersulp qui - dans le cadre dun contrat sur le rle de lUniversit dans lconomie des
connaissances - se sont saisis de la question de lapprentissage dans luniversit et dans les
laboratoires de recherche publique. Cest aussi dans ce cadre que Lundvall (2002) sest
intress aux fondements de la cration de connaissances dans les universits, en les
comparant ceux des entreprises. Il considre que demand-side plays an important role for
the development of knowledge and the innovations performed among producers. More

specifically having excellent relations with demanding clients may be seen as a decisive asset
for a research institution .
Ces travaux qui restent limits un type dinstitutions, mritent maintenant dtre
tendus aux autres infrastructures institutionnelles et notamment celles qui figurent dans la
typologie expose prcdemment.
Nous retiendrons que linnovation est un processus de cration de connaissances
et de comptences qui concerne aussi bien les entreprises que les institutions.

1.1.3.2. Le caractre cumulatif

Lapprentissage est un processus cumulatif qui dpend largement du pass de lacteur

qui le met en uvre. Les connaissances et les comptences acquises sont directement
dtermines par les exprimentations, les apprentissages et les dsapprentissages prcdents.
Cette vidence se traduit diffremment dans les deux approches.
Alors que lconomie de linnovation affirme clairement que les entreprises ont des
comportements de sentier en suivant une certaine trajectoire technologique, lconomie
rgionale insiste sur le poids de lhistoire dans la constitution dun territoire. Mme si la
manire daborder la question est diffrente, nous retiendrons que les deux approches suivent
une logique similaire qui consiste considrer que cest le pass qui conditionne lavenir et
que cest une force ; condition de parvenir sen dtacher et condition que le manque de
diversit ninhibe pas le changement.
Nous retiendrons donc que linnovation est un processus cumulatif dans les firmes
et dans les institutions. Plus gnralement, linnovation est un processus cumulatif au
niveau du territoire sur lequel elle intervient.

1.1.3.3. Le caractre interactif

La principale conclusion des deux diffrentes approches de linnovation dbouche sur

un consensus sur le rle capital des interactions - formelles ou non - entre les acteurs pour
favoriser les processus dapprentissage. Cette ide se trouve conforte par laccent qui est mis
sur le learning interactif, qui englobe en quelque sorte les mcanismes dapprentissage dcrits
par Nonaka (1994), puisque cest ce processus dapprentissage qui permet la cration de
connaissances tacites et codifies en confrontant les diffrentes connaissances les unes aux
autres. Cooke (1998) insiste galement sur le rle primordial jou par le learning interactif. Il
parle de learning by interaction qui permet notamment de rapprocher les entreprises de la
demande du march.
De manire gnrale, les apprentissages reposent sur les interactions entre des individus
appartenant des structures diffrentes. Lundvall et Johnson (1994) vont dans le mme sens :
a lot of learning is done by feed-back, which involves still more interactions . Pour Durand
(2000), non seulement les connaissances et les comptences acquises se rvlent dans les
interactions sociales, mais ces dernires structurent et sont aussi structures par les
connaissances et les comptences.
Quant aux facteurs favorisant les interactions, ils diffrent quelque peu en fonction de
lapproche laquelle on se rfre.
Les travaux de lconomie rgionale ont principalement port sur deux facteurs :

la proximit gographique. Mme si aujourdhui, les nouvelles technologies de

linformation et de la communication transcendent les distances, la proximit
gographique continue de favoriser les interactions et la coopration, ce qui permet de
raliser des conomies dagglomration. Pour Perrin (1994), un groupe fonctionne
mieux si les membres ont des relations du type face to face , qui sont elles-mmes
favorises par un voisinage entre les individus.

la confiance et le respect des conventions qui permettent de dpasser le dilemme

voqu par Perrin (1991). En effet, lauteur encourage les cooprations entre des
firmes souvent concurrentes, mais paralllement, il reconnat que ces interactions
augmentent le risque que lun des partenaires sapproprie tous les fruits de la
coopration et quelles gnrrent ainsi une part dincertitude associe aux
mcanismes dapprentissage. Il est vrai que le rsultat dune coopration nest pas
N

connu lavance et quil existe gnralement un manque de connaissance concernant

le comportement et les potentialits de son partenaire (Bureth, Hraud, 2001).
La question de la confiance se pose aussi pour les relations entre les institutions
publiques, qui se trouvent parfois en situation de concurrence. Retenons que la
coopration ne supprime pas la rivalit ni mme la comptition entre partenaires
(Coriat, Lucchini, Gougeon, 1995), mais que sans elle, ces interactions peuvent
difficilement tre envisages.
Quant aux travaux de lconomie de linnovation, ils ont plutt port sur la proximit
technologique et sur le partage de codes communs. Ces facteurs sont notamment voqus pour
justifier les difficults de communication entre les entreprises et luniversit ; ce qui a donn
lieu la cration de structures d'interfaces, senses faciliter les interactions entre les deux
sphres.
Aux facteurs dinteraction qui viennent dtre noncs, il conviendra aussi de rajouter le
partage de comptences et de pratiques similaires, ce qui rejoint la notion de communauts de
pratique ou pistmique.
Les facteurs dinteraction que nous venons dvoquer sont fondamentaux, mais bien sr,
leur liste nest pas exhaustive. Ils restent aussi trs gnraux dans la mesure o leur impact
diffre en fonction de nombreux autres lments (taille des entreprises, secteurs dactivit,
nature de la recherche, rgion concerne).
Pour notre part, nous retiendrons que linnovation est un processus interactif
entre des individus, des firmes, mais aussi des institutions. Les interactions sont
favorises par le partage de mmes connaissances et comptences et par un
questionnement cognitif identique.

1.1.3.4. La localisation du processus dinnovation

Alors que lintrt de lconomie de linnovation pour la question de la localisation du

processus dinnovation est relativement rcent, cette proccupation constitue le fondement
mme de lconomie rgionale.
Du district industriel la learning region, la question de la localisation a toujours trouv
une rponse dans la notion de territoire, qui apparat comme le cur de lactivit
dinnovation. Alors quil a longtemps t considr comme le support dactivits industrielles,
neutre, homogne et ferm, sa dfinition a fortement volu dans les annes 80.
Cependant, malgr les volutions, une tendance a travers le temps ; elle consiste
qualifier le territoire de dpositaire dune atmosphre industrielle propice la coopration et
constitue de confiance mutuelle, o les diffrents acteurs ont le sentiment dappartenir une
mme collectivit. Pour Koschatzky (2000), ce sont la culture rgionale et la rfrence une
mme identit qui sont la base des relations de confiance. Cela suppose aussi un partage des
rgles et des habitudes entre les acteurs et un certain respect des conventions.
La rfrence latmosphre industrielle constitue aussi la principale limite la notion
de territoire dans le sens o elle nest souvent que vaguement dfinie et repose davantage sur
des lments perus que sur des faits bien expliqus et aisment saisissables. Marshall (1920)
lui-mme parlait dj dun certain climat dans lair , o les enfants apprennent
inconsciemment.
Rattacher le territoire aux communauts en nous rfrant aux avances de lconomie de
linnovation va nous permettre de le dfinir plus clairement et de lever le voile sur cette
atmosphre industrielle ressentie.
Nous retiendrons en effet, que le territoire peut tre assimil une communaut
cognitive elle-mme forme de diffrentes communauts qui peuvent tre organises de
manire trs diffrente, en se chevauchant ou en existant paralllement les unes des autres.
Dans cette logique, le territoire peut tre considr comme le berceau dune identit
collective et latmosphre industrielle repose alors sur lexistence de routines et de
comptences communes et partages.
Nous admettons quil existe une varit de territoires, chaque acteur ayant son ou ses
propres territoires pertinents comprenant toujours deux composantes (Perrin 1994) : un
facteur temporel, qui fait rfrence au caractre cumulatif de linnovation et un facteur spatial
qui renvoie la proximit et aux interactions.

Nous retiendrons que linnovation est un processus localis dans des

communauts qui peuvent tre de nature diffrente et gomtrie variable.

CONCLUSION
Les avances de lconomie des connaissances associes celles de lconomie
rgionale nous ont permis de mettre en lumire de nouvelles caractristiques du processus
dinnovation.
Nous retiendrons en effet que linnovation peut tre dfinie comme un processus :

de cration de connaissances et de comptences dans les firmes, dans les

institutions et plus gnralement dans la learning region,

cumulatif dans les firmes, dans les institutions et au niveau de la learning

region,

interactif entre des individus, des entreprises et des institutions,

localis dans des communauts de connaissances.

A prsent, tout lenjeu consiste tudier comment les politiques dinnovation intgrent
ou devraient intgrer cette dfinition de linnovation.

1.2. LES POLITIQUES DINNOVATION

INTRODUCTION
Pour quelle soit efficace et adapte, une politique devrait tre en phase avec les
caractristiques de lobjet quelle doit stimuler. Dans le cas de la politique dinnovation, la
prise en compte de lobjet a constamment volu, encourageant ainsi les politiques sadapter
ces nouvelles visions.
Dans un premier temps, nous nous attacherons prsenter les principales influences
thoriques de la politique dinnovation des cinquante dernires annes.
Dans un second temps, nous nous intresserons aux principales politiques de soutien
linnovation mises en uvre durant les cinquante dernires annes. Nous nous efforcerons
galement de relier ces politiques aux approches thoriques auxquelles elles se rfrent.

1.2.1. Des politiques de soutien linnovation : les principales

approches thoriques
1.2.1.1. Des politiques reposant sur linnovation comme un bien public

1.2.1.1.1. Des politiques reposant sur le modle linaire de linnovation

Mme si ce nest pas le cas avec les thories purement noclassiques, dans la tradition
de ces thories, des auteurs ont toutefois admis quil pouvait y avoir des imperfections de
march et que dans ce cas uniquement, les pouvoirs publics taient amens intervenir afin de
rinstaurer une allocation optimale des ressources.
Cette vision, prpondrante dans les annes conscutives la Seconde Guerre Mondiale,
repose trs largement sur le modle linaire de linnovation et est fortement inspire des
travaux dArrow (Lundvall, 2002).

Le modle linaire - prsentant linnovation comme un enchanement de squences

dmarrant par la recherche scientifique fondamentale, qui applique, donne lieu une
innovation quil convient de diffuser - tend donner un rle prpondrant la recherche de
base dans le processus dinnovation.
Paralllement, les travaux dArrow tendent assimiler la connaissance issue des travaux
de R&D de linformation ; lui confrant ainsi les caractristiques de bien public qui sont
propres linformation. Il en ressort que les principales imperfections de march - dues aux
caractristiques de la connaissance, savoir lindivisibilit, linappropriabilit et
lincertitude - poussent les entreprises imiter plus qu innover.
Par consquent, la science de base est un bien public que les pouvoirs publics doivent
semployer diffuser et rendre accessible, tout en protgeant la recherche applique, fruit du
travail des innovateurs.
Concrtement, cette vision de linnovation qui repose essentiellement sur une question
dappropriabilit, a donn lieu trois types de mesures :

lappui la R&D - sachant que les R&D interne et externe apparaissent comme
substituables - au moyen de subventions et de cration dorganismes de
recherche publique dots de moyens importants. Les organismes existants, cest
surtout le cas du CNRS (Centre national de la recherche scientifique), ont vu
leur rle et leurs moyens largement renforcs.

le soutien la diffusion de linnovation dont le principal objectif consistait

favoriser laccs et ladoption par une entreprise dune technologie qui
sinscrivait dans une logique de transfert de technologie et qui sest traduite par
des aides lapplication des rsultats de la recherche universitaire dans les
entreprises.

le renforcement des droits de proprit qui sest principalement bas sur le

dveloppement des brevets.

Quelles sont les limites de cette approche ?

Le principal dfaut de cette vision est de rduire linnovation la seule production de
bien public. Pour Cohendet, Hraud, Zuscovitch (1992), dans cette approche linnovation
est traite comme un bien informationnel qui est seulement susceptible dappropriation
imparfaite . Cette logique a pour principal effet de limiter les politiques dinnovation aux
grands programmes de recherche, ngligeant totalement la notion de proximit et les projets
de petite taille avec un niveau technologique moins ambitieux.
Pour Smith (1994), cette vision a galement pour inconvnient de prsenter linnovation
comme un processus purement technocratique, ne reposant que sur la technologie et
ngligeant tous ses autres aspects. Les politiques dinnovation ont donc galement ignor le
caractre social de linnovation et dailleurs, au dpart, il tait davantage question de politique
scientifique que de politique dinnovation.

1.2.1.1.2. Lapproche de Geroski

Ramenant galement linnovation la production dun bien public, Geroski (1992) a

prsent sa vision de ce que devrait tre une politique de soutien linnovation. Il fonde son
raisonnement sur lexistence dactifs complmentaires et remet en cause les politiques
prcdentes, fondes sur la concentration de R&D et sur le soutien aux champions nationaux.
Lauteur considre en effet que les politiques mises en place prcdemment, aprs un certain
temps, navaient plus deffet incitatif pour amener lentreprise raliser de la R&D et
produire efficacement.
Toute la contribution de Geroski repose sur lexistence dactifs complmentaires la
R&D, des inputs qui compltent la nouvelle connaissance technologique et qui stimulent sa
demande. Concrtement, ces actifs peuvent prendre la forme de nouvelles comptences, de
machines spcifiques, dinformations sur lutilisation dun nouveau produit, de services aprsvente Ce sont ces actifs qui confrent linnovation son caractre marchand et qui limitent
ainsi son dfaut dappropriabilit (Bellet, 1995), condition que les marchs soient intgrs
verticalement.
Dans cette logique, Geroski repre deux types de politiques de soutien linnovation :
N

Une stratgie horizontale qui consiste intervenir directement au niveau du

producteur de linnovation. Cette dmarche est remise en question par lauteur.

Une stratgie qui vise dvelopper les relations verticales entre les fournisseurs
dactifs complmentaires, les innovateurs et les utilisateurs. Concrtement cette
politique pourrait se matrialiser :
-

par la signature de contrats publics avec des entreprises, plutt que de

leur verser une subvention (ce qui permettrait dassurer un certain niveau
de demande aux entreprises et stimulerait donc linnovation),

par des politiques de filire,

par des mesures favorisant la spcialisation industrielle au niveau

rgional,

par la mise en place de politiques horizontales, non pas en faveur des

innovateurs, mais en faveur des utilisateurs et des fournisseurs ; ce qui
contribuerait faciliter les relations verticales entre les utilisateurs, les
innovateurs et les fournisseurs.

Geroski lgitime une politique rgionale de soutien linnovation afin de dvelopper

des relations verticales entre les firmes qui innovent, les fournisseurs et les utilisateurs et
pallier ainsi les dfaillances du march. Daprs Bellet (1995), Geroski considre que la
proximit favorise les changes et les alliances industrielles, accrot la concurrence et
lefficacit et favorise la prise en charge de biens collectifs (transports, qualification) .
Cependant, mme si la dimension rgionale est prsente, elle reste trs loigne des thories
rgionales qui placent la dynamique territoriale au cur de leur analyse. Dans lapproche de
Geroski, il nest pas question de territoire, dacteurs et dinstitutions rgionales qui
contribuent la mise en place dune dynamique dapprentissage dans la rgion.
Geroski se concentre incontestablement sur la cration de conditions de march
favorables lappropriabilit de linnovation et ne laisse aucune place lconomie des
connaissances ; mme si certaines mesures concrtes quil propose sont en adquation avec
les caractristiques de linnovation que nous avons mises en vidence, notamment en ce qui
concerne lincitation linteraction.

1.2.1.2. Lapproche dErgas

Les travaux dErgas (1987) lont conduit mettre en vidence deux types de politiques
technologiques appliques dans les pays occidentaux au cours des annes 80. Il diffrencie les
politiques mission oriented et diffusion oriented .

1.2.1.2.1. La politique technologique mission-oriented

La politique mission-oriented consiste concentrer des pouvoirs et des financements

autour dun petit nombre dobjectifs stratgiques afin de crer de nouvelles technologies. Il
sagit trs clairement de favoriser les innovations radicales.
Les pays qui ont ax leur politique technologique selon une logique mission-oriented
sont principalement la France, la Grande-Bretagne et les Etats-Unis. Ces pays se caractrisent
par une stratgie qui vise trs clairement occuper une place de premier rang au niveau
international et par des dpenses publiques de R&D largement consacres la Dfense.
Cependant, selon Ergas, mme si le fondement de la politique est identique en France,
en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, sa mise en uvre concrte et ses effets peuvent diffrer
de manire assez consquente. De ce fait, nous nous attacherons essentiellement expliciter le
cas qui nous intresse, savoir, le cas de la France.
De manire gnrale, le fondement de base dune politique technologique missionoriented est la concentration ;

Concentration du pouvoir de dcision : les objectifs et la mise en uvre de la

politique sont dcids de manire trs centralise avant dtre annoncs
clairement et fermement,

Concentration des moyens sur un certain nombre dobjectifs (qui sont

gnralement lis la souverainet nationale),

Concentration des acteurs impliqus dans la politique : le gouvernement, les

agences gouvernementales, certains laboratoires universitaires et un petit nombre

de grandes entreprises, ce qui conduit une limitation des besoins pris en

compte,

Concentration des technologies couvertes par les programmes ; elles sont peu
nombreuses mais dune importance stratgique pour le pays,

Concentration des rsultats des programmes de recherche. Malgr des spillovers

intra-groupe, la diffusion des rsultats de recherche est limite du fait de la
volont des participants, mais aussi parce quils ne sont pas nombreux. Ces
rsultats se traduisent par une faible application commerciale.

Cet effet de concentration est assez reprsentatif de la France qui est connue pour sa
forte tradition centralisatrice.
Concrtement, cette politique consistant concevoir et subventionner des grands
programmes de recherche rservs quelques grandes entreprises et impliquant un petit
nombre de grands laboratoires de recherche publique, se traduit par une faible mobilit
gographique du personnel de recherche qui na finalement pas beaucoup de liens avec le tissu
productif. En France, les universits, les laboratoires de recherche et mme certaines grandes
entreprises, relvent tous du domaine du public ; les nouvelles connaissances et comptences
sont donc difficilement transfrables vers le priv.
Cette faible mobilit a un impact sur les rsultats de la recherche qui restent toujours
concentrs au sein des mmes communauts et qui ne connaissent quune faible application
commerciale.
La politique mission-oriented sest traduite par la mise en place et le renforcement dun
certain nombre dagences gouvernementales spcialises dans des domaines bien prcis avec
une mission bien particulire remplir. Linconvnient de ce fonctionnement vient du fait que
si lagence a rempli sa mission avec succs, plutt que de la dissoudre, on lui a confi de
nouvelles missions qui ntaient plus forcment en rapport avec celles pour lesquelles elle
avait t cre et pour lesquelles elle avait les comptences ; do quelques checs.
Daprs Ergas, cette politique aurait conduit crer une certaine dualit. En effet, elle se
serait concrtise par des exportations positives vers les pays qui privilgient les changes
entre Etats, surtout dans le domaine des armes. Pour le reste, il semblerait quelle nait pas
favoris les changes entre les entreprises et leur accs des technologies avances.
N

Dans ces politiques, laspect territorial nest pas envisag. Seul compte lchelon
central. Les grands programmes ncessitent dailleurs la mise en uvre de moyens et
dquipements importants, qui ne peuvent gnralement pas tre mobiliss lchelon
rgional (Llerena, Schaeffer, 1995). Il nest pas non plus question dinstitutions
dintermdiation. En fait, les acteurs des projets se connaissent gnralement trs bien,
partagent les mmes connaissances et nont donc pas besoin dinterface favorisant les
changes. On peut parler de communauts fermes qui restent limites certains membres et
qui nont pas forcment beaucoup de relations avec les autres acteurs.
Il semblerait que le modle mission-oriented repose largement sur une vision linaire de
linnovation. La politique technologique est fortement assimile la politique de recherche,
mais laspect diffusion de linnovation dans lconomie est totalement nglig.

1.2.1.2.2. Les politiques diffusion-oriented

Les politiques diffusion-oriented consistent favoriser laccs du tissu productif de

nouvelles technologies. Il sagit trs clairement de transformer une technologie gnrique
disponible en une technologie spcifique adapte au cas particulier dune entreprise (Llerena,
Schaeffer, 1995) et de favoriser les innovations incrmentales.
Les pays qui ont clairement opt pour cette voie sont lAllemagne, la Suisse et la Sude,
avec l encore, des rsultats variables dun cas lautre.
Autant la concentration tait le mot dordre de la politique mission-oriented, autant la
dcentralisation est reprsentative de cette dmarche. Nous observons une dcentralisation :

du pouvoir de dcision, car le Gouvernement et les agences gouvernementales

ont plutt tendance dlguer fortement les actions des associations ou des
organismes de recherche qui travaillent en partenariat avec des industries,

dans les priorits de la politique : les objectifs ne sont pas dtermins au niveau
central ou par des agences gouvernementales, mais sont laisss linitiative des
diffrents acteurs (procdures bottom-up ),

en termes dacteurs de la politique, ils sont nombreux et relativement

htrognes et par consquent, les besoins pris en compte le sont tout autant,

dans les technologies qui peuvent tre diffuses. Il sagit avant tout de rendre
utilisables des technologies existantes et de les adapter aux besoins des
entreprises, besoins qui sont relativement diffrents,

des rsultats puisque lobjectif est une large diffusion des rsultats de la
recherche et des comptences technologiques auprs des entreprises.

Finalement, cette politique consiste davantage faciliter le changement technologique

qu le diriger.
De manire globale, une politique diffusion-oriented repose trs largement sur des
relations troites entre les universits et les entreprises. Ces relations peuvent prendre la forme
de contrats de recherche signs trs directement par les deux partenaires. Cependant, trs
souvent, une trop forte inadquation entre les objectifs, les moyens et les mthodes entre les
milieux universitaires et industriels ont ncessit la cration dinterfaces facilitant les relations
entre la recherche publique et les PME.

Concrtement, cette politique sappuie sur un investissement important dans le capital

humain. Lenjeu est de former des hommes comptents par la formation initiale et continue.
Par consquent, la formation initiale exige un enseignement de qualit dispens un
maximum de personnes. Quant la formation continue, elle est tout aussi importante et doit
tre continuellement adapte aux besoins des entreprises. Quel que soit le niveau de formation
envisag, les entreprises y sont associes ; par le systme dapprentissage notamment, en
termes de conception des programmes, de financement
Dans certains cas, une traduction concrte de la politique diffusion-oriented passe par un
systme de normalisation adapt. En Allemagne par exemple, il est gr par les industries
elles-mmes, ce qui favorise trs largement les changes entre les utilisateurs et les
producteurs et donc aussi ladoption des nouveaux produits.
Finalement, daprs Ergas, cette politique aura surtout eu pour effet de rduire les cots
dadaptation au changement des PME, en leur facilitant laccs aux nouvelles technologies.

Nanmoins, elle a aussi contribu accentuer des spcialisations existantes, sans rellement
permettre douvrir sur de nouveaux domaines car les entreprises ont eu des difficults saisir
des opportunits totalement nouvelles. Elles ne sont pas parvenues se dtacher de la
trajectoire technologique initiale ; ce qui a finalement eu pour consquence dinhiber le
changement technologique.
Pour conclure, nous retiendrons que trs souvent les pays - mme sils adoptent
gnralement un modle dominant - ne privilgient pas une politique unique mais auront
plutt tendance prendre des lments des deux logiques.
En France par exemple, pays qui constitue la rfrence mme dune politique missionoriented, la situation tend voluer avec une prise de conscience dans les annes 90 de la
ncessit dencourager un accs plus large aux connaissances et comptences jusque l
rserves une certaine lite. Le transfert de technologie est devenu un vritable dfi et les
dcideurs politiques lont intgr. Concrtement, cette nouvelle tendance a t renforce par
des textes officiels ( Rapport Guillaume, 1998 ; Loi sur linnovation et la recherche, 1999).
Dans ces pays, il est difficile dtablir des frontires bien prcises entre la politique de
recherche et la politique dinnovation

1.2.1.2.3. Les limites de lapproche dErgas

La typologie dErgas constitue une approche assez fine des politiques technologiques
mises en place durant la priode tudie. Nous regretterons nanmoins que lauteur nait pas
pris en compte toutes les dimensions du processus dinnovation dans sa grille danalyse,
notamment dans ses propositions.
Dans un premier temps, nous aurions pu tre tents de dire que la dimension locale
apparat dans les travaux dErgas, lorsquil oppose les principes de concentration et de
dcentralisation et lorsquil parle de la faible mobilit gographique des travailleurs.
Cependant, il ressort assez clairement que la dcentralisation laquelle il fait allusion na rien
dune prise en compte de la dynamique territoriale. Ergas lassimile essentiellement une
dispersion des financements et des partenariats de recherche entre les entreprises et la
recherche publique.

Si Ergas ne prend pas en compte la dimension territoriale de linnovation et des

politiques technologiques, il insiste cependant sur le cadre institutionnel des pays. Il explique
aussi quune politique avec les mmes fondements, varie nettement dun pays lautre, en
fonction de sa structure conomique et de son environnement scientifique et technologique.
Lauteur se contente dvoquer cet environnement, mais sans nous dire rellement comment il
est constitu et comment il interfre.

Enfin, concernant lconomie des connaissances et des comptences, il apparat

quErgas na pas intgr ces notions dans ses travaux. Il parle indiffremment des
connaissances et de linformation ( information generated par des programmes de
recherche) et mme sil lui arrive dvoquer le learning by doing ou the tacit,
unformalized know-how of skilled craftsmen , il ne les dfinit pas et ne les prsente pas
comme des concepts part entire.

1.2.1.3. Des politiques reposant sur la thorie volutionniste

La thorie volutionniste laisse une place centrale aux modles dvolution biologique.
Elle considre que le changement technologique est endogne et quil se fait par apprentissage
notamment le long du sentier de dpendance. Cependant, il peut galement connatre des
ruptures. Tout lenjeu consiste trouver un quilibre entre la ncessit de sappuyer sur des
routines et le besoin de changement qui pourrait tre inhib par les routines. Plusieurs
lments sont considrs comme essentiels dans les processus dapprentissage - la diversit, la
slection, la rationalit limite et les interactions entre les agents - et ils vont donc donner lieu
la mise en place de dispositifs dappui linnovation spcifiques.

La diversit. La place de la diversit des agents dans les modles volutionnistes

est double : dune part, la diversit est indispensable linnovation et par
ailleurs, elle apparat comme une consquence de linnovation. De ce fait, cette
diversit des comportements appelle aussi une diversit des sources
dinnovation, do la ncessit de dvelopper les capacits dapprentissage
internes la firme, de mme que ses capacits externes. Lincitation la
diversit se concrtise principalement par des mesures en faveur de la R&D,
quelle soit publique ou prive, par le dveloppement de laboratoires de
N

recherche

publique,

par

le

dveloppement

de lenseignement

et

de

lapprentissage.

La slection des comportements des firmes. Elle seffectue par une pluralit
denvironnements de slection (Coriat, Weinstein, 1997), qui ne retiendront que
certaines dentre delles, les autres tant amenes disparatre. Pour la stimuler,
la thorie volutionniste met laccent sur lincitation la comptition entre les
firmes et sur le soutien au dmarrage de nouvelles activits ou encore sur le
dveloppement de standards techniques.

La rationalit limite. Elle suppose une restriction des capacits stratgiques de

long terme des entreprises. En effet, les firmes vont se concentrer sur des
domaines de comptences qui leur sont familiers (Smith, 1994) en privilgiant
les projets de court et de moyen terme. Pour prendre en compte la rationalit
limite, les courants volutionnistes encouragent louverture des firmes sur
lextrieur afin de dvelopper leurs champs de connaissances et de comptences.
Dans ce domaine, les politiques sattacheront galement soutenir la
coopration, les changes entre les universits et les entreprises et plus
gnralement, le dveloppement de toute nouvelle technologie.

Les interactions entre les agents. Pour dvelopper les interactions, la thorie
volutionniste encourage principalement les incitations aux cooprations pour la
recherche et la mobilit des personnes.

La thorie volutionniste a rellement provoqu un tournant dans la mise en place des

politiques en faveur de linnovation, notamment en passant une politique qui aborde
linnovation comme un vritable processus alors quauparavant elle apparaissait simplement
comme le rsultat de travaux de R&D.
Le courant volutionniste a galement jou un rle capital dans la reconnaissance de
lintervention publique en faveur des processus de cration de connaissances et de
comptences et plus prcisment dans la mise en rseau des ressources, la mise en place de
structures organisationnelles capables dapprentissage pour assurer une trajectoire, la
prservation de technologies diffrentes (Bellet, 1995).

Nanmoins, nous retiendrons que cette vision nest pas alle suffisamment loin,
notamment dans la prise en compte des institutions formelles et de lapprentissage quelles
sont elles-mmes en mesure de mettre en uvre. A ce niveau le cadre institutionnel reste en
quelque sorte extrieur puisquil ne participe pas lui-mme au processus dinnovation,
mais sadapte uniquement la trajectoire technologique.
Cest une thorie qui fait galement abstraction de la prise en compte des dynamiques
territoriales dans les politiques dinnovation. Seul lchelon national est pris en considration,
mais sans sintresser aux dynamiques locales qui peuvent intervenir.

1.2.1.4. Des politiques reposant sur lexistence de systmes dinnovation

Au dbut des annes 90, dautres approches laissent de plus en plus de place aux
institutions publiques dont les actions deviennent des lments-cls pour le soutien
linnovation. Ces travaux qui reposent trs fortement sur le caractre interactif de
linnovation, rassemblent diffrents courants de pense ayant en commun de sappuyer sur
lexistence de systmes dinnovation. Cest en 1988 que Lundvall dfinit pour la premire fois
un systme national dinnovation.
La littrature foisonne sur les dfinitions et sur les formes que peuvent prendre les
systmes dinnovation. En fonction des auteurs, il sera plutt question de systme national
dinnovation, de systme rgional, de systme local ou encore de manire plus gnrique, de
systme territorial. Quel que soit le cadre retenu et lauteur auquel on se rfre (Lundvall,
Freeman, Nelson, Pavitt, Bellet, Cooke, Courlet, Pecqueur), le systme dinnovation peut
tre dfini de manire relativement consensuelle comme un ensemble dinstitutions
interdpendantes qui interviennent dans la cration de nouvelles connaissances et
comptences. Tous les travaux sur les systmes dinnovation insistent fortement sur le rle
fondamental des inter-relations et des cooprations dans les processus dinnovation.
Paralllement, au systme dinnovation, le concept de rseau dinnovation a t prsent. Pour
Mustar (1994), le rseau permet de prendre plus facilement en compte, dune part, les
modes de coordination entre des acteurs mus par des logiques diffrentes et, dautre part,
lensemble des intermdiaires qui circulent entre eux et donc de laisser davantage de place
au dsordre ou lhybridation des rles entre les lments qui le composent .

Quil sagisse de systme ou de rseau dinnovation, les prconisations en termes de

politique de soutien linnovation sont les mmes : tout lenjeu consiste dvelopper toutes
les formes de partenariats possibles.
Cette vision a conduit prconiser des actions en faveur de :

la coopration entre les entreprises (mobilit du personnel, accord de

partenariats),

partenariats entre les entreprises et la recherche publique,

davantage de flexibilit dans les institutions, en essayant de rduire les rigidits.

Mme si dans cette logique, les institutions semblent totalement intgres dans les
processus dinnovation, les avances de lconomie des connaissances nont pas encore t
intgres et par consquent, lapprentissage des institutions elles-mmes reste implicite. Dans
ces systmes ou rseaux, les interactions et les interdpendances sont effectivement centrales ;
quelles soient inter firmes ou entre les entreprises et la recherche publique, mais les relations
entre les institutions publiques et lapprentissage quelles mettent en uvre ne sont pas
abordes.

Finalement, nous retiendrons que les prconisations en termes de politiques de soutien

linnovation ont beaucoup volu dans le temps, gnralement en fonction de la manire
dapprhender le concept dinnovation.
Nous observons galement que des visions trs diffrentes de linnovation peuvent
toutefois conduire des prconisations identiques en termes de politique dinnovation. Cest
notamment le cas avec le dveloppement des interactions entre les diffrents acteurs. Cette
tendance est apparue assez rapidement ; dans certains cas, il sagissait de soutenir la
coopration pour les activits de R&D, puis pour linnovation de manire plus gnrale, entre
les entreprises, puis entre les entreprises et les laboratoires de recherche publique Ainsi,
mme si la nature des inter-relations et des acteurs a volu, nous retiendrons que
lencouragement aux changes constitue une ide forte dans les courants thoriques que nous
venons dvoquer.

Enfin pour conclure, nous pensons quil convient prsent de nous intresser aux
politiques de soutien linnovation concrtement mises en uvre.

1.2.2. Les politiques de soutien linnovation concrtement mises en

uvre
Comme nous le verrons, nous observons aujourdhui une mosaque de politiques et de
dispositifs de soutien linnovation. Les influences thoriques se sont succdes, ou plutt
accumules, sans remplacement des modles qui ne sont plus jugs adapts. Ainsi, les
dispositifs reposant sur une vision linaire de linnovation occupent encore une place
consquente dans le systme daides franais.
Dans ce paragraphe, nous nous attacherons rappeler les grandes volutions qui ont
marqu les mesures de soutien la cration de connaissances et de comptences durant les
cinquante dernires annes. Il sagira galement dtudier dans quelle mesure les principales
influences thoriques que nous venons dnumrer et les politiques concrtement mises en
uvre sont en adquation.
Nous nous concentrerons sur les dispositifs de soutien linnovation pris globalement
mais nous carterons les aides la cration dentreprise car il sagit dun processus distinct de
linnovation et qui est conduit par des mcanismes propres que nous ntudierons pas ici.
De la mme manire, nous naborderons pas les dispositifs de financement pur de
linnovation. Bien entendu, la question du financement joue un rle crucial dans le processus
dinnovation, mais nous prfrons nous concentrer sur notre dmarche initiale axe sur la
cration de connaissances et de comptences.
Enfin, soulignons quil ne sagit en aucun cas de prsenter un catalogue exhaustif des
aides existantes. Comme nous lavons dit, ce sont les principales tendances que nous
souhaitons faire apparatre.

1.2.2.1. Les mesures visant crer de nouvelles institutions

Lide conductrice de cette politique consiste penser qu chaque politique doit

correspondre une institution. Ainsi, avec lvolution de la perception du processus
dinnovation, cette politique de cration dinstitutions a constamment t ajuste.
Les mesures visant instaurer de nouvelles institutions ont t entreprises trs tt avec
la cration du CNRS en 1939. Le rel essor de cette dmarche sest produit dans les annes
suivant la Seconde Guerre Mondiale. A cette poque, tout lenjeu consistait mettre en place
des organismes de recherche afin de soutenir la production de connaissances. Ainsi, divers
organismes de recherche ont t cres, par exemple, lInstitut national de la recherche
agronomique (INRA) en 1946, le Centre national dtudes spatiales (CNES) en 1961 ou
encore lInstitut national de la sant et de la recherche mdicale (INSERM) en 1964.
Aprs un certain temps, constatant que les rsultats de la recherche publique restaient
cantonns aux milieux scientifiques, des institutions de valorisation de la recherche ont t
cres ; notamment lAnvar en 1967.
A cette poque, cette politique reflte encore une vision trs linaire de linnovation,
partant du principe que recherche et innovation correspondent au mme processus ; la
recherche scientifique tant considre comme la seule source dinnovation.
Cest au dbut des annes 80 quune nouvelle tendance commence saffirmer : devant
le foss persistant entre la recherche publique et les entreprises, des organisations interfaces
sont mises en uvre dans les rgions. Le point culminant de cette dmarche se manifeste par
la cration de toute une srie de CRITT, employant des conseillers technologiques en charge
des relations avec les entreprises. Il sagit de mettre les firmes en contact avec la recherche
publique et de leur apporter des rponses technologiques favorisant ainsi linnovation.
Paralllement un certain nombre dinstitutions existantes se dotent, en interne, de
services comptents dans le rapprochement entre la recherche et les entreprises. Les
universits et les organismes de recherche notamment, crent en leur sein des cellules
charges des relations avec les entreprises.
Enfin, cest aussi lpoque o lide de proximit gographique prend tout son sens. Il
nest pas encore question de systmes rgionaux dinnovation, mais les dcideurs prennent
conscience de limportance davoir une bonne connaissance des besoins des entreprises pour
leur apporter des solutions et que la proximit favorise cette dmarche. Dans cette optique, un
certain nombre dinstitutions sont dconcentres (les organismes de recherche publique,
lAnvar, les DRRT, les DRIRE). Ces mesures sinscrivent aussi dans le mouvement plus
gnral de dcentralisation qui touche la France partir de 1982 et qui donne notamment lieu
N

 la cration des Conseils rgionaux, dots de comptences dans les domaines de la

technologie et du dveloppement conomique.
Si la ncessit des changes entre les entreprises et les autres acteurs de linnovation est
maintenant reconnue, la politique de cration de nouvelles institutions ne traduit pas encore la
prise en compte de la cration de connaissances et de comptences qui sont sous-jacents aux
processus dinnovation, ni la capacit dapprentissage des institutions. Enfin, nous sommes
trs loigns de la notion de communaut.
Actuellement deux tendances inities au courant des annes 90 peuvent tre observes.

La premire se manifeste non plus par la cration de nouvelles institutions, mais

par la labellisation dorganisations existantes. Cest par exemple le cas avec
la cration des centres de ressources technologiques (CRT) : un CRITT, un
centre technique industriel (CTI) peuvent devenir CRT, condition de remplir
les conditions prvues par une charte qui porte notamment sur la ralisation de
services sur-mesure pour les PME et dactions de ressourcement du CRT auprs
dorganismes de recherche ou dentreprises afin danticiper les besoins
technologiques futurs. Fin 2003, 40 CRT taient recenss en France.
Cette volution est probablement mettre en relation avec la reconnaissance du
caractre interactif de linnovation et de la ncessit de faire travailler ensemble
les diffrents acteurs de linnovation. Nous pensons galement que le concept de
CRT est intressant dans la mesure o il sous-entend en quelque sorte une
acceptation de lapprentissage des institutions elles-mmes. En effet, il sagit
dinciter les CRT se ressourcer et acqurir eux aussi de nouvelles
connaissances et comptences qui serviront au renforcement de linnovation
dans la rgion.

La seconde volution concerne la mutualisation des moyens et des comptences.

Cette nouvelle forme dinstitution sorganise gnralement en rseau.
La mise en place des rseaux technologiques cres dans les diffrentes rgions
franaises constitue un exemple caractristique de cette dmarche. Un RT
rassemble les diffrentes institutions intervenant dans le domaine de
linnovation, avec pour objectifs de faire merger les besoins des entreprises qui
N

sont souvent latents, de trouver une manire efficace dy rpondre, de mettre

lentreprise en contact avec des partenaires potentiels, dassister la firme dans la
mise en place de la nouvelle technologie tout en soutenant la cration de
nouvelles connaissances et comptences.
Dans la mme logique, des plates-formes technologiques sont progressivement
mises en place dans les diffrentes rgions franaises (une plate-forme
dnombre en Alsace en fvrier 2004, 50 dans l'ensemble de la France). Il sagit
de mutualiser les moyens et les comptences entre plusieurs tablissements
publics denseignement sur un thme prcis afin de faciliter les transferts de
connaissances et de comptences vers les PME. Il s'agit vritablement de
dvelopper le travail en rseau des structures oeuvrant au service du transfert
technologique (Ministre de la Recherche, 2004).
Cette dmarche constitue une assez bonne prise en compte des caractristiques
de linnovation que nous avons mises en lumire dans les paragraphes
prcdents. En effet, le rseau soutient la cration de connaissances et de
comptences dans les entreprises et dans les institutions, favorise les
interactions, permet une certaine capitalisation des connaissances, tient compte
du caractre localis de linnovation puisquil intervient gnralement sur un
territoire bien particulier (aux frontires plus ou moins pertinentes) et enfin,
mme si cest de manire inconsciente pourrait agir en faveur des
communauts. Il reste voir si sur le terrain et sur le long terme (car ces
organisations restent rcentes), les RT et les plates-formes technologiques vont
rellement dans ce sens.

1.2.2.2. Les grands programmes

La politique des grands programmes est celle qui symbolise le mieux le modle franais
de politique technologique.
Les premires mesures dans ce sens, datent de lentre-deux guerres car cest lors de la
Premire Guerre Mondiale que la France prend conscience de la faiblesse de son industrie et
essaie dy remdier en se lanant dans une politique de soutien la science et la technologie.
Mais cest aprs la Seconde Guerre Mondiale que la politique des grands programmes
voit rellement le jour. Tout lenjeu consiste alors rassembler sur un mme projet des
N

chercheurs, des industriels et lEtat. Mustar (1994) souligne que les grands programmes sont
caractriss par :

des enjeux technologiques et socio-conomiques gigantesques, do un nombre

limit dactivits concernes : nuclaire, aronautique, espace et lectronique
principalement,

une clientle trs peu nombreuse et qui doit tre en mesure de lever des fonds
colossaux, par consquent, lEtat se retrouve souvent le principal acheteur,

la mise en uvre des programmes assure par des personnes aux comptences
techniques de trs haut niveau et qui sont gnralement directement responsables
devant les pouvoirs politiques.

Aujourdhui encore, ces grands programmes tiennent une place essentielle dans le
financement public de linnovation en France. Le rapport Guillaume (1998) souligne la
permanence du modle franais de dveloppement scientifique, technologique et
industriel, marqu par limportance des grands programmes militaires et civils axs sur la
ralisation dobjets de haute technologie principalement pour le compte de lEtat ou sur
des objectifs de souverainet .
Il ne nous revient pas dvaluer la politique des grands programmes, cependant, nous
observons quelle repose sur une vision assez restrictive de linnovation. Certes, elle tient
compte de la ncessaire interaction entre les diffrents acteurs de la production de
connaissances (mme si elle suppose quil suffit de runir un petit nombre dacteurs), mais
paralllement, elle omet aussi limportance de la libert et du degr dinitiative ncessaires
pour stimuler linnovation. En ngligeant les petits projets, cest comme si elle niait
lexistence et les capacits dinnovation des PME. Avec cette politique, il sagit dailleurs
davantage de soutenir lactivit de recherche que linnovation elle-mme.
Enfin, la politique des grands programmes ignore les notions de proximit et
denvironnement qui participent la cration de connaissances et de comptences.

1.2.2.3. Le financement de projets technologiques

Cette politique a t mise en uvre au dbut des annes 80, en quelque sorte pour
proposer une alternative aux grands programmes et pour rendre les financements publics plus
accessibles. Il sagit de financer des projets sur un aspect purement technologique, souvent, en
fonction du caractre stratgique accord au domaine technologique concern. La mise en
place de ces mesures publiques marque le passage dune politique scientifique une politique
de soutien de linnovation (Mustar, 1994). Lobjectif majeur consiste encourager le
rapprochement entre un grand nombre dacteurs diffrents de la cration de connaissances,
alors quauparavant, il sagissait dabord de soutenir la cration de connaissances par un
nombre limit dacteurs.

Diffrents types de soutiens aux projets technologiques peuvent tre distingus ; parmi
eux, certains exemples nous ont sembl intressants.

Les grands projets technologiques qui financent des projets de recherche

relativement lourds. Ce sont les pouvoirs publics qui dfinissent un cadre plus
ou moins gnral de recherche, aux industriels ensuite dlaborer des projets
dans ce sens ; ce qui leur laisse une forte marge de manuvre et les conduit
prendre linitiative. Le principal enjeu de ces mesures consiste soutenir des
travaux de recherche dans des domaines jugs stratgiques. Les projets financs
par ce biais restent relativement slectifs au vu des montants que les entreprises
doivent dgager pour concevoir un projet susceptible dtre financ dans ce
cadre.

Depuis 1999, les pouvoirs publics franais se sont engags dans la cration de
rseaux de recherche et dinnovation technologique. L encore, il sagit de
favoriser les relations entre les entreprises et la recherche publique dans des
domaines jugs stratgiques par les pouvoirs publics et qui ne sont pas
suffisamment dynamiques par eux-mmes. Entrent notamment dans ce domaine,
les tlcommunications, les transports, les nanotechnologies Les rseaux,
dont lobjectif est le dveloppement de nouveaux produits, services ou procds
sont constitus de professionnels, dindustriels et dacteurs de la recherche
publique, qui travaillent en partenariat troit sur des projets bien dfinis. Fin
2001, ce sont seize rseaux de recherche et dinnovation technologique qui sont
oprationnels en France. Au total, en 2002, le Ministre de la Recherche a
N

consacr 80,17 millions deuros aux rseaux, en finanant 216 projets (Ministre
de la Recherche, 2003).

Enfin lUnion europenne sest galement engage dans une politique visant
soutenir linnovation, principalement en contribuant lobtention dune masse
critique. Il ne sagit pas de se substituer laction dune rgion ou dun Etat
national, mais au contraire, dintervenir sur des grands projets qui ncessitent
des financements lourds et le rapprochement de comptences qui ne sont pas
disponibles dans un mme pays. Les actions europennes visent donc
principalement la mise en place de rseaux europens dagents locaux (pouvoirs
publics, entreprises, organismes de recherche) qui participent aux grands
programmes de recherche europens.

Finalement, les deux principales caractristiques du financement des projets

technologique sapprcient en termes de :

domaines technologiques soutenus : en effet, un vritable choix technologique

est effectu quant aux technologies juges prioritaires et donc soutenues,

relations entre les entreprises et la recherche publique ou de coopration entre les

entreprises aides et des entreprises spcialises, puisque les mesures que nous
venons dvoquer visent trs clairement intensifier ces deux types
dinteractions.

Enfin, nous pensons que ces mesures restent tout de mme encore trs proches des
grands programmes, notamment en termes daccessibilit. Mme si dans leur conception, ils
marquent une avance dans la comprhension du processus dinnovation, les financements de
grands programmes technologiques ne concernent quun petit nombre dentreprises aux
moyens considrables et qui matrisent des technologies hautement avances. Nous
retiendrons aussi que ces dispositifs se concentrent principalement sur la technologie, sans
tenir compte du caractre organisationnel de linnovation.

1.2.2.4. Les mesures fiscales

Lances dans les annes 80, les mesures fiscales se matrialisent principalement dans le
crdit dimpt qui est toujours en vigueur aujourdhui, mme si certaines modalits de son
application ont t quelque peu revues depuis. En 1999, au niveau national, le montant global
de cette aide fiscale sest lev 511 millions deuros ; en 2001, il tait de 519 millions
d'euros.
Le crdit dimpt recherche consiste octroyer une rduction de limpt sur les socits
ou sur le revenu, aux entreprises industrielles, commerciales ou agricoles qui ralisent des
efforts de recherche ; le montant tant calcul sur laccroissement des dpenses de recherchedveloppement. La plupart des dpenses concernes portent sur les frais de personnel qui
reprsentent 40% en moyenne du montant global entre 1991 et 1995 (Rapport Guillaume,
1998). Le crdit dimpt recherche a connu un fort succs dans les annes 80 mais apparat en
forte dcroissance depuis le dbut des annes 90 (en termes de nombre dentreprises
bnficiaires et de volume financier concern). Cette tendance sexplique essentiellement par
une mauvaise conjoncture conomique qui a pouss les entreprises rduire leurs dpenses de
recherche, mais aussi par des assainissements effectus par les services publics afin dloigner
les entreprises qui faisaient appel cette mesure de manire abusive. Pour faire face cet tat,
le calcul du crdit dimpt recherche a t modifi partir de l'anne 2004.
Les nouvelles modalits d'application devraient permettre davantage d'entreprises de
bnficier du crdit d'impt recherche et surtout, soutenir les entreprises qui s'engagent dans
des travaux de recherche sur des longues priodes, alors qu'auparavant, seule l'augmentation
des dpenses de recherche-dveloppement tait rcompense.
Le crdit dimpt recherche a lavantage de sadresser toutes les firmes, quelles que
soient leur taille, leur activit ou la nature des dpenses de recherche effectues. Mme si cette
mesure a parfois fait lobjet de critiques, notamment en ce qui concerne leffet daubaine des
entreprises qui auraient de toute manire du effectuer des dpenses de recherche, elle a
globalement contribu relancer leffort de recherche en France dans les annes 80.
Paralllement au crdit dimpt recherche, dautres mesures fiscales ont t mises en
place, mais leur poids reste faible. Peuvent tre cits : la dductibilit des dons raliss par les
entreprises en faveur des organismes de recherche, le rgime fiscal des dpenses de recherche
scientifique ou technique

Suite aux constats tablis par le rapport Guillaume (1998) sur les difficults de
financement de linnovation, un certain nombre de mesures fiscales destines favoriser la
prise de participation dans des entreprises innovantes ont t mises en place. C'est aussi la
dmarche suivie dans le Plan Innovation prsent en 2003 par Nicole Fontaine et Claudie
Haigner. Souvent ces mesures sadressent aux entreprises nouvellement cres, aspect que
nous ntudierons pas ici.
Globalement, nous retiendrons que la mesure fiscale qui connat aujourdhui le plus de
succs auprs des entreprises est le crdit dimpt recherche. Nous observons que les
modalits dattribution de ce dispositif restent totalement bases sur le schma linaire de
linnovation, partant du principe que cest la recherche qui constitue la principale source
dinnovation. Si nous ne contestons pas lefficacit de ce dispositif pour la R&D, nous
pensons nanmoins quil devrait davantage tenir compte des interactions que lentreprise peut
dvelopper avec dautres acteurs de la cration de connaissances et de comptences.

1.2.2.5. Les technopoles

Le phnomne technopolitain sest dvelopp en France, dans les annes 80. Pour
dfinir la technopole, nous nous rfrons la contribution de Qur (1994) qui distingue le
technople de la technopole.
Le technople peut tre analys comme une manation des pouvoirs publics centraux et
relve de la politique damnagement du territoire qui consiste favoriser un dveloppement
galitaire des diffrentes rgions franaises, en mettant en place des ples technologiques
thmatiques.
Quant la technopole, il sagit dune entit mise en place par les pouvoirs publics
locaux dans le cadre dune politique de dveloppement technologique local et de soutien
linnovation et cest donc sur ce concept que nous nous concentrerons.
Pour Mustar (1994), la cration de technopoles marque la volont des pouvoirs
publics locaux de constituer de vritables systmes locaux dinnovation . Concrtement, il
sagit de crer un environnement propice aux changes et donc linnovation, en rassemblant
sur un mme site, des entreprises, des universits, des coles et des organismes de recherche ;
N

en fait, un certain nombre dacteurs susceptibles de cooprer et de crer ainsi de nouvelles

connaissances et comptences.
Plus prcisment, les technopoles peuvent assurer trois fonctions :

laccueil des diffrents acteurs de linnovation

Cest principalement une offre immobilire qui est propose. Il sagit daccueillir
des entreprises, des tablissements denseignement suprieur et des laboratoires
sur un site de qualit, amnag de manire fonctionnelle et attractive. Lorsque la
technopole remplit uniquement la fonction daccueil, il convient de parler de
zone dactivit. Laccueil peut galement se concentrer sur des entreprises
nouvellement cres, on parle alors de ppinire dentreprises.
Pour Qur (1994), les mesures qui se concentrent uniquement sur laccueil des
acteurs de linnovation ne sont pas assimilables la politique de soutien de
linnovation, mais relvent de lamnagement du territoire.

le dveloppement des relations entre les entreprises et la recherche publique

Il sagit de rassembler sur un mme site et de mettre en rseau les comptences
du territoire technopolitain et crer ainsi un vritable ple dexcellence. Cest l
le cur du projet de technopole et cest ce qui a motiv la conception de la
technopole dans les annes 80. A cette poque, certains oprateurs considraient
que cette mission dinterface est quasi-spontane ds lors que le
rapprochement gographique est ralis (Qur, 1994). Lorsquelle remplit
cette fonction, une technopole peut tre assimile un parc scientifique et
technologique. Enfin, si la technopole se focalise sur le soutien la cration de
nouvelles entreprises partir dun potentiel scientifique local, on parle alors
dincubateur dentreprises.

la communication
Le concept de technopole intgre aussi la mise en place dune politique de
communication. Tout lenjeu consiste bien valoriser les atouts industriels et
scientifiques dun site, dans lobjectif dattirer dautres acteurs et favoriser ainsi
le changement technologique.

Si la cration de technopoles a connu un grand succs la fin des annes 70 et dans les
annes 80, ce concept a nanmoins quelque peu perdu de son souffle (Rapport Guillaume,
1998) et leffet de mode est largement retomb.
Lors de son lancement, le concept de technopole a connu un fort engouement, qui sest
parfois sold par la cration tout azimut de technopoles reposant trs largement sur le modle
de zones dactivit, sans aucun fondement territorial et se manifestant par une concurrence
acharne entre les territoires et parfois mme, au sein dun mme territoire tiraill entre
plusieurs projets. Cette implication excessive, non raisonne et sans coordination dans le
phnomne technopolitain, sest aussi traduite par des oprations purement immobilires
parfois non rentables.
La France compte actuellement une quarantaine de technopoles qui sont regroupes au
sein du rseau France Technopole. Pour Qur (1994), la plupart des technopoles franaises se
situent entre la zone dactivit et le systme local dinnovation ; trs peu dentre elles sont
suffisamment intgres pour quon puisse rellement parler de systme local dinnovation.
Pour conclure, nous retiendrons que dans sa conception, la technopole, en tant que parc
scientifique et technologique, apparaissait comme une dmarche totalement novatrice qui
intgrait largement les caractristiques de linnovation. Non seulement, elle prenait en compte
la ncessaire interaction entre les diffrents acteurs de linnovation, mais elle reconnaissait
galement limportance de la proximit gographique et plus largement, de la notion de
territoire. Certes, au dbut des annes 80, les diffrents champs dtude ne sintressaient pas
encore lconomie des connaissances et cest un aspect qui napparat donc pas dans cette
dmarche.
Aujourd'hui, une nouvelle initiative est en train de voir le jour dans un esprit similaire. Il
s'agit du concept de ple de comptitivit lanc par le Gouvernement en 2004 et sur lequel
nous reviendrons plus largement dans le troisime chapitre de la seconde partie, lorsque nous
aborderons les recommandations en termes de politiques de soutien l'innovation.

1.2.2.6. Les mesures axes sur les ressources humaines

La mise en place de dispositifs de soutien linnovation reposant sur les ressources

humaines constitue incontestablement un tournant dans lapprciation de linnovation par les
N

pouvoirs publics. Cette dmarche tmoigne dune prise de conscience du rle capital des
connaissances et des comptences dans le processus dinnovation. Tous ces dispositifs
reposent sur lide que pour innover, les entreprises ont besoin de personnes dtenant les
comptences adquates et quil ne suffit pas dinvestir dans du nouveau matriel.
Ces dispositifs bass sur les ressources humaines ont pris de lampleur, essentiellement
au niveau local, puisque trs souvent, il sagit de mesures mises en place par les Conseils
rgionaux, souvent, dans le cadre des Contrats de Plan Etat-Rgion (CPER).
Pour illustrer cette dmarche, le cas de lAlsace constitue un bon exemple. En 2002 et
2003, la Direction de la Recherche et du Transfert de Technologies de la Rgion Alsace grait
12 dispositifs au total. Il est intressant de souligner que sur les 12, 7 taient consacrs au
renforcement des ressources humaines.
Bien entendu, diffrentes mesures peuvent tre identifies, des mesures qui nont pas les
mmes implications et qui ne tmoignent pas de la mme prise en compte des processus
dinnovation.
Nous distinguerons deux types de logiques dans les dispositifs de soutien linnovation
bass sur les ressources humaines :

un ensemble relativement htrogne de mesures axes sur un domaine ou une

activit spcifique,

des dispositifs reposant sur un jeune diplm en charge dun projet innovant
dans une entreprise, gnralement une PME.

1.2.2.6.1. Un ensemble de dispositifs htrognes

L encore, sans vouloir tre exhaustifs, nous retiendrons que dans cet ensemble
htrogne, un certain nombre de mesures cherchent favoriser la mobilit des acteurs
impliqus dans les processus dinnovation :

mobilit des industriels vers le monde de la recherche publique, notamment en

les faisant siger dans un certain nombre de conseils dadministration
dorganismes de recherche ou encore duniversits,

mobilit des chercheurs dans le milieu industriel. Concrtement, cette tendance

sest matrialise par diffrents textes autorisant les chercheurs se lancer dans
le conseil aux entreprises ou demander leur dtachement pour un certain temps
pour rejoindre lindustrie. La loi autorise galement les chercheurs participer
des conseils dadministration dentreprise.

Ces dispositifs en faveur de la mobilit, encourags par le Rapport Guillaume

(1998), reposent sur la dfinition de linnovation comme un processus de cration de
connaissances et de comptences. Cependant, malgr la mise en place de ces
dispositifs, il faut admettre que jusque l, la mobilit effective reste trs faible
(Destot, 2000). En effet, depuis la mise en place de la Loi sur lInnovation et la
Recherche en juillet 1999, seuls 168 chercheurs ont bnfici de laide la mobilit
et ont t autoriss participer des projets dentreprises, tout en poursuivant leur
carrire de chercheur (sur 189 demandes au total, 21 ont t rejetes, 168 acceptes)
(Ministre de la Recherche, 2002).
Paralllement aux dispositifs en faveur de la mobilit, le renforcement des ressources
humaines au service de linnovation passe galement par dautres mesures : aide au
recrutement de chercheur, aide au recrutement de cadre dans des PME, avec toujours
comme objectif dinciter les entreprises acqurir de nouvelles comptences et favoriser ainsi
linnovation.
A noter que tous ces dispositifs ont t renforcs dans le Plan Innovation prsent en
2003.
Bien que ces diffrentes mesures marquent une avance dans la prise en compte des
caractristiques de linnovation, elles continuent aborder linnovation de manire partielle,
sans essayer dintgrer toutes ses composantes.
Les mesures que nous venons dvoquer se concentrent sur les comptences, mais
ngligent totalement lenvironnement des firmes, le rle des institutions et les avantages de la
proximit avec dautres acteurs de linnovation.
N

1.2.2.6.2. Des dispositifs reposant sur un jeune diplm

Comme nous lavons dit, toutes les mesures de soutien linnovation que nous avons
voques jusqu prsent reposent sur une certaine vision de linnovation et mettent laccent
sur lune ou lautre de ses composantes, mais sans essayer dintgrer toutes les
caractristiques du processus de cration de connaissances et de comptences.
Pour conclure, nous allons nous intresser une catgorie de dispositifs qui se sont
dvelopps de manire croissante la fin des annes 80 et qui nous ont sembl le plus en
phase avec les caractristiques de linnovation que nous avons mises en vidence
prcdemment.
Rappelons quen France, depuis le dbut des annes 90, les outils daide aux entreprises
visent de plus en plus favoriser la cration de connaissances et de comptences dans les
entreprises. Ils sont moins axs sur la technologie elle-mme que sur la culture de linnovation
et visent souvent inscrire les entreprises dans un rseau dinnovation. Ces outils sarticulent
gnralement autour dun projet que lentreprise souhaite mettre en uvre. Les institutions
publiques ne subventionnent pas directement la firme mais favorisent la mise en relation de
lentreprise avec un centre de comptence pour mener bien un projet. Gnralement, cette
mise en relation est effectue par un jeune diplm ; cest aussi lui qui est charg du projet.
Sur ce modle, toute une srie de procdures ont t dveloppes, se distinguant
principalement les unes des autres par le niveau dtude du jeune diplm, par le montant de
laide et par la dure du projet.
Les Cifres (Conventions industrielles de formation par la recherche) peuvent en quelque
sorte tre considres comme les anctres de toutes ces procdures. Cres en 1981, elles sont
finances par le Ministre de la Recherche. Il sagit donc dune procdure uniquement
finance par lEtat et qui nentre absolument pas dans les politiques de dcentralisation et de
dconcentration (mme si le dlgu rgional la Recherche et la Technologie qui
reprsente le Ministre de la Recherche au niveau rgional, est consult lorsquun projet Cifre
est ltude dans sa rgion). La procdure consiste payer une partie du salaire dun jeune
doctorant qui ralise sa thse sur une problmatique manant de lentreprise. Le doctorant
N

partage gnralement son temps entre lentreprise et son laboratoire de recherche selon des
modalits qui peuvent tre diffrentes dune convention Cifre une autre. Le sujet trait est
trs pointu et hautement innovant.
A leur origine, les Cifre avaient t mises en place afin de favoriser lintgration des
ingnieurs en entreprise. Aujourdhui, elles sadressent indpendamment tous les doctorants,
quelle que soit leur formation initiale.
Concrtement, les Cifres favorisent largement la cration de connaissances et de
comptences dans les entreprises, notamment en leur apportant une expertise technique, mais
aussi en les mettant en relation avec dautres centres de comptences. Ce dispositif favorise
galement la cration de connaissances scientifiques et plus gnralement, il participe
lapprentissage au sein-mme des laboratoires de recherche puisque le doctorant reste membre
de son quipe de recherche.
A ct des conventions Cifre, la fin des annes 90 a vu apparatre dautres procdures
bases sur le mme concept (bourses doctorales rgionales, accueil dun post-doctorant en
entreprise, projet innovant lors dun stage men en entreprise).
Mais la mesure la plus remarquable et la plus adapte concerne, priori, la mise en
place des Cortechs (Conventions de recherche pour les techniciens suprieurs) en 1988 qui
apparat comme le fruit dun apprentissage collectif dans les rgions. Il nous semble que les
Cortechs sont les premiers dispositifs qui ont t conus en tenant compte de tous les
paramtres de linnovation, les autres dispositifs ont ensuite repris le mme modle en
ladaptant.
Les Cortechs ont dabord t mis en place dans des rgions pilotes (Alsace, Aquitaine,
Auvergne, Bretagne, Midi-Pyrnes, Nord-Pas-de-Calais et Rhne-Alpes). Constatant leur
succs, lEtat les a gnraliss dans toutes les autres rgions. En France, cette tradition de
mettre en place les mmes procdures sur tout le territoire est encore bien prsente et relve
du vieux principe franais de centralisation. Nanmoins, aujourdhui encore les modalits de
financement des Cortechs peuvent tre diffrentes dune rgion une autre, mme si elles
tendent sharmoniser. Ainsi, dans le pass, ct des deux principaux financeurs : Etat et
Rgions, lUnion europenne travers le Fonds europen de dveloppement rgional
(FEDER), Electricit de France ou des programmes de coopration transfrontalire comme
Pamina ont galement particip au financement de Cortechs.

Concrtement, le Cortechs1 est un dispositif qui repose sur le partenariat entre un jeune
technicien - titulaire dun BTS ou dun DUT, qui travaille dj dans lentreprise en question
ou qui est spcialement recrut loccasion de la mise en place du Cortechs2 - une PME et un
centre de comptences. Cest le jeune technicien qui est en charge de conduire le projet
innovant au sein de la firme et il dispose dun an pour atteindre son objectif. Pour mener son
projet terme, le technicien travaille en relation troite avec un centre de comptence (lyce
professionnel, cole dingnieur, CRITT, CTI, laboratoire universitaire). Paralllement, il
retrouve rgulirement les techniciens Cortechs dautres entreprises pour suivre des
formations plus ou moins gnrales sur la conduite de projet, la gestion de linnovation,
lanalyse financire
Les pouvoirs publics prennent en charge une partie du salaire du technicien pendant les
douze mois que dure le Cortechs, ainsi quune partie des charges lies lintervention du
centre de comptences. A lissue du Cortechs, le technicien doit prsenter un mmoire quil
soutiendra devant une assemble constitue par les financeurs du Cortechs, les responsables
du centre de comptences qui lont accompagn et les dirigeants de lentreprise.
Mme si tous les dispositifs reposant sur le triptyque jeune diplm, PME, centre de
comptences, nous semblent bien adapts, nous pensons que les Cortechs en Alsace
constituent un bon exemple de dmarche intgrant les diffrentes caractristiques de
linnovation.
Ainsi, nous formulons lhypothse que le Cortechs en Alsace est un outil en faveur de
linnovation dans le cadre de la learning region et cest cette hypothse que nous allons tester
dans la partie suivante. Cette hypothse implique que :

Le Cortechs est un dispositif de cration de connaissances et de comptences

dans les firmes et dans les institutions.

Le Cortechs renforce le caractre cumulatif de linnovation, dans les entreprises,

dans les institutions et plus largement, au niveau du territoire.

1
2

Voir Annexe 1 pour les conditions d'attribution et d'organisation du dispositif Cortechs.

Voir Annexe 2 pour le droulement du projet Cortechs.

Le Cortechs favorise les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation :

entre les firmes, entre les firmes et les institutions et entre les institutions, en
renforant le partage de connaissances et de comptences.

Le Cortechs favorise et valorise la proximit gographique entre les diffrents

acteurs de linnovation.

Le Cortechs est un outil en faveur de lapprentissage au sein de communauts de

connaissances.

Nous reviendrons sur le choix du dispositif Cortechs et sur celui de la rgion Alsace car
les deux ne sont pas indpendants.

CONCLUSION
En guise de conclusion, nous retiendrons que les politiques de soutien linnovation ont
fortement volu dans le temps, gnralement en fonction de la prise en compte des
caractristiques de linnovation.
Mme si des efforts ont t raliss, en France contrairement aux Etats-Unis, la
distinction entre la recherche et linnovation nest pas encore clairement tablie (Rapport
Destot, 2000) et un certain nombre de dispositifs reposent toujours sur le schma qui consiste
considrer que la recherche constitue lunique source dinnovation. Cest une approche que
nous observons avec les politiques de soutien linnovation, mais qui apparat aussi lorsquon
sintresse dautres dimensions du processus dinnovation. Lorsquon analyse par exemple
les indicateurs de linnovation, on observe quils reposent encore sur cette mme vision
linaire en se concentrant sur les dpenses de R&D, le nombre de chercheurs
Nous observons aussi que la mise en place de nouveaux dispositifs ne sest pas toujours
traduite par la suppression des dispositifs existants. Malgr le manque de visibilit qui peut en
rsulter, cette multitude de dispositifs permet de prendre en compte les diffrentes dimensions
de linnovation qui est un processus complexe et qui ne peut pas tre rsum un modle de
dveloppement unique.

Malgr la varit des politiques actuellement mises en uvre, la concentration des

financements persiste toujours trs fortement. En effet, les politiques se concentrent encore
nettement sur le soutien aux entreprises intervenant dans le domaine de la Dfense.
En ce qui concerne les contrats publics de R&D, lessentiel des financements est
consacr aux grands programmes technologiques.
Quant aux activits soutenues, il apparat quune grande part des financements franais
de la R&D reste consacre quelques domaines stratgiques : arospatial, nuclaire,
tlcommunications et lectronique notamment.
Nous rejoignons Mustar (1994) pour qui la majorit des mesures de soutien
linnovation mises en place depuis la fin des annes 70 vise les PME. Si les petites entreprises
ont su en profiter pour initier ou dvelopper une activit innovante, les moyennes entreprises
sont davantage restes lcart des dispositifs. Cette constatation est galement reprise dans le
Rapport Guillaume (1998). Mais si le nombre de mesures en faveur des PME tend se
dvelopper, en termes de montants financs, les grandes entreprises restent trs largement en
tte, ce qui rejoint notre remarque sur la concentration des financements.
Enfin, une autre tendance se dgage trs nettement de ltude des politiques
dinnovation ; il sagit du dveloppement considrable des dispositifs en faveur de la
coopration entre les diffrents acteurs. Gnralement, les aides se concentrent sur le
rapprochement entre les entreprises et la recherche publique. Pour Mustar (1994), de plus en
plus de cooprations mettent en relation plusieurs entreprises et plusieurs laboratoires de
recherche. Les liens avec des partenaires trangers tendent aussi se dvelopper.

CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE

Dans cette premire partie, l'objectif atteindre consistait apporter un nouvel clairage
sur le concept d'innovation et tudier comment les politiques de soutien l'innovation
intgrent ces nouvelles caractristiques.
Le premier chapitre de la thse nous a permis de montrer comment, en combinant les
concepts de connaissances, de comptences et d'apprentissage d'une part, ceux de territoire
et d'institutions d'autre part, le concept d'innovation pouvait tre revisit.
Aprs avoir t dfinie pendant de nombreuses annes comme le rsultat de travaux de
R&D, l'innovation est progressivement devenue un processus interactif et cumulatif, de
cration de connaissances tacites et codifies. Le concept de comptences est galement venu
enrichir la dfinition de l'innovation, ainsi que celui de communauts cognitives, pistmiques
ou de pratique, dans lesquelles, les processus de cration de connaissances et de comptences
prennent forme.
Paralllement, nous avons tudi comment la prise en compte du territoire par la thorie
conomique avait volu. Le territoire, simple support d'activits dans un premier temps dans
une approche en termes d'conomie spatiale, a progressivement t considr comme tant lui
mme un acteur part entire. La prise en compte des institutions qui forment une partie du
territoire a suivi le mme cheminement thorique.
Mme si rcemment des auteurs comme Maillat et Kbir (1999) ou comme Florida (1995),
ont reconnu que le territoire tait lui mme un acteur mettant en oeuvre des mcanismes
d'apprentissage, leur contribution est reste limite l'tude du territoire en gnral, sans
dvelopper le concept d'innovation et sans approfondir le processus de cration de
connaissances et de comptences en lien avec le territoire.
Toute la valeur ajoute de notre travail se situe donc dans la manire dont nous avons
"dcortiqu" les processus de cration de connaissances et de comptences dans les firmes,

dans les institutions et dans la learning region, ainsi que dans leurs interactions, afin de retenir
que l'innovation peut tre considre comme un processus :

de cration de connaissances et de comptences, qui concerne aussi bien les

entreprises que les institutions,

cumulatif dans les firmes et dans les institutions, et plus gnralement, au niveau
du territoire sur lequel il intervient,

interactif entre des individus, des firmes, mais aussi des institutions,

localis dans des communauts cognitives.

Dans le second chapitre de la thse, l'objectif tait de montrer comment la thorie

conomique tient compte des caractristiques de l'innovation que nous avons mises en
vidence dans le premier chapitre. Nous nous sommes aussi intresss aux fondements sur
lesquels reposent les politiques conduites en France depuis une cinquantaine d'annes.
En passant en revue les principales contributions sur les politiques de soutien
l'innovation, il est ressorti, dans la thorie mais aussi dans la pratique, que le modle linaire
de l'innovation occupe encore une place importante, malgr des avances pour tenir compte
des autres caractristiques. L'innovation reste souvent prsente comme le rsultat de travaux
de R&D et par consquent, les politiques favorisant les grands programmes de recherche
restent prpondrantes (surtout en termes de financement).
Les travaux s'appuyant sur la thorie volutionniste (en nous rfrant notamment
Coriat et Weinstein, 1997) ont fait connatre un inflchissement aux politiques de soutien
l'innovation. La reconnaissance de l'innovation comme un processus d'apprentissage
endogne, le long d'un sentier de dpendance, a donn lieu des politiques portant davantage
sur le dveloppement de l'enseignement ou de la formation continue, sur le soutien au
dmarrage de nouvelles activits, sur le dveloppement de partenariats...
Enfin, les approches thoriques reposant sur l'existence de systmes d'innovation ont
trs largement enrichi les politiques d'innovation portant sur les cooprations entre les
entreprises et entre les entreprises et les organismes de recherche. Ces contributions ont
N

galement reconnu un vrai rle jouer en tant qu'acteur part entire, aux institutions, tant
publiques que professionnelles.
Malgr toutes les volutions que nous venons d'aborder, tant au niveau thorique que
pratique, nous avons observ que trs peu de dispositifs prennent en compte l'ensemble des
caractristiques de l'innovation que nous avons voques. Seul un certain type d'outil,
reposant sur les ressources humaines, semble aller dans ce sens. Il s'agit des Conventions
Cortechs en Alsace et c'est ce que nous tudierons dans la seconde partie.

PARTIE 2 : MISE EN OEUVRE ET

PERSPECTIVES DES POLITIQUES DE SOUTIEN
L'INNOVATION

: L'ETUDE DES CORTECHS EN

ALSACE

INTRODUCTION
DE
LA SECONDE PARTIE
A lissue de la premire partie qui nous a permis dapporter une dfinition aux
concepts auxquels nous nous rfrons, nous avons pos lhypothse que le Cortechs en
Alsace est un outil qui contribue au processus dinnovation dans la learning region.
Comme nous lavions dj dit, cette hypothse implique que :

Le Cortechs est un dispositif de cration de connaissances et de comptences

dans les firmes et dans les institutions.

Le Cortechs favorise les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation :

entre les firmes, entre les firmes et les institutions et entre les institutions.

Le Cortechs favorise et valorise la proximit gographique entre les diffrents

acteurs de linnovation.

Le Cortechs renforce le caractre cumulatif de linnovation.

Le Cortechs est un outil en faveur de lapprentissage au sein de communauts

cognitives.

Dans cette seconde partie, il sagira donc de reprendre les diffrentes hypothses que
nous venons de formuler et de montrer dans quelle mesure nous avons pu les vrifier.
Avant de prsenter les rsultats de notre tude empirique, il convient dclairer le choix
de notre terrain dtude, cest ce que nous ferons dans le premier chapitre, alors que le second
sera consacr aux rsultats.

Enfin, pour conclure cette seconde partie, un dernier chapitre sera consacr des
recommandations. Nous les formulerons partir des rsultats de notre tude. Elles porteront
d'une part sur le dispositif Cortechs en particulier, mais elles pourront galement concerner les
politiques de soutien l'innovation de manire plus gnrale.

2.1. LA DMARCHE MTHODOLOGIQUE

INTRODUCTION
Il est capital de retenir que le choix du dispositif que nous souhaitons approfondir et
celui de la rgion retenue sont fortement lis. Nous pensons en effet que les Cortechs, en
Alsace, sont des outils qui favorisent lapprentissage dans la learning region, ce qui implique
que le dispositif Cortechs ne remplit peut-tre pas les mmes fonctions dans dautres rgions.
C'est pourquoi, nous commencerons ce chapitre en prsentant les principales
caractristiques de l'Alsace, ce qui nous permettra ensuite de mieux comprendre pourquoi le
dispositif Cortechs nous semble particulirement bien adapt cette rgion.
Dans un second temps, nous prsenterons les outils auxquels nous nous sommes rfrs
pour raliser notre tude, en mettant l'accent sur la base de donnes des Cortechs que nous
avons cre et qui constituera l'outil de rfrence de notre tude.

2.1.1. Le choix du terrain dtude

2.1.1.1. Prsentation de lAlsace

Rgion frontalire1 situe lEst de la France, lAlsace est une rgion administrative
compose de deux dpartements : le Bas-Rhin et le Haut-Rhin.
Cest justement sa situation gographique, la frontire avec lAllemagne et la Suisse,
qui lui a valu un pass historique mouvement, lorigine de spcificits socioculturelles et
conomiques fortement marques aujourdhui.
LAlsace a en effet t annexe lAllemagne pendant de longues priodes au cours des
cent dernires annes : de 1871 la Premire Guerre Mondiale et lors de la Seconde Guerre
Mondiale. Ecartele entre les deux pays, l'Alsace tait alors considre comme une zone
sensible dans laquelle aucune activit technologique stratgique n'a t dveloppe. Ainsi, que
l'Alsace ait t franaise ou allemande, elle n'a pas bnfici de l'implantation de laboratoires
de recherche applique, et de la mme manire, les grandes entreprises nationales ne se sont
pas non plus installes dans la rgion.
1

Voir Annexe 3 : Carte de l'Alsace.

Aujourd'hui encore, l'Alsace reste marque par son histoire puisque les laboratoires
publics de recherche applique sont toujours absents et que la rgion ne compte que peu de
trs grandes entreprises franaises.
Par assurer son dveloppement, la rgion s'est alors tourne vers les investissements
trangers en accueillant des entreprises trangres dans des domaines trs diversifis.
Les priodes d'annexion de l'Alsace ont galement influenc la volont nationale
(allemande ou franaise) de faire de la rgion, une vitrine du pays auquel elle tait rattache.
Ainsi la science fondamentale y a fortement t dveloppe, ce qui caractrise actuellement
encore l'Alsace, comme nous le verrons plus loin.

A noter que nous avons volontairement choisi de prsenter l'Alsace partir de donnes
chiffres qui datent des annes 90, puisque l'tude des Cortechs porte sur les dispositifs mis en
oeuvre entre 1988 et 1999.

2.1.1.1.1. Le tissu conomique

LAlsace peut tre caractrise par un dynamisme conomique essentiellement domin

par lindustrie.
En 1997 (INSEE Alsace, 2000), l'industrie alsacienne reprsente 26,5 % de l'emploi
salari total de la rgion, soit 8 points de plus que la moyenne nationale. L'Alsace est en
termes d'effectifs, la troisime rgion franaise la plus industrialise aprs la Franche-Comt
et la Picardie. Cette position s'est renforce entre 1989 et 1997.
LAlsace hberge des PME aux effectifs relativement importants - usant de technologies
moyennes - mais recense peu de trs grandes entreprises.
LAlsace se distingue galement par la grande diversit des activits industrielles
prsentes sur le territoire. Daprs l'INSEE Alsace (2000), seule la rgion Rhne-Alpes
prsente une aussi forte varit.
Malgr cette diversification, quatre secteurs se dtachent. Il sagit des quipements
mcaniques, des industries agricoles et alimentaires, de la chimie-caoutchouc-plastiques et de
lautomobile, qui en 1997, emploient chacun plus de 10 % de lemploi industriel alsacien.
N

LAlsace est galement marque par la faible proportion dentreprises indpendantes.

Dans le secteur de lindustrie par exemple, 71% des salaris travaillent dans un tablissement
contrl par un groupe (alors que cette proportion est de 58 % pour la France dans son
ensemble). Cette situation peut essentiellement tre impute la forte influence de groupes
trangers (INSEE Alsace, 2000).
Finalement, les deux principaux atouts de lAlsace sont lis sa position gographique
qui facilite son ouverture et ses changes avec lextrieur et sa main duvre fortement
qualifie.
Derrire ces avantages se trouve une situation relativement paradoxale. En effet, les
travaux de lOst (1994, 2000) rvlent un faible niveau de R&D industrielle, mais de bons
scores en termes de dpts de brevets. En fait, si la rgion accueille 4 % des effectifs
industriels franais, la proportion de chercheurs industriels ne slve qu 1,6 % et la part de
brevets atteint 3,3 %, ce qui est trs honorable quand on connat le poids de l'Ile de France en
la matire.
Cette situation renvoie aux caractristiques que nous venons dvoquer : une proportion
plutt leve dentreprises moyennes, de taille lgrement suprieure la moyenne nationale
et labsence de trs grosses entreprises. Or ces entreprises moyennes natteignent pas une
taille suffisante pour dvelopper de vritables dpartements de R&D, alors que dans le reste
de la France, ce sont les trs grandes firmes qui concentrent lessentiel de la R&D.
Devant des rsultats satisfaisants en termes de brevets, mais un faible niveau de R&D
recense, il semblerait qu'en Alsace, une partie de la R&D ne soit pas visible. Elle se fait
effectivement en dehors des dpartements de R&D et n'est donc pas comptabilise dans les
statistiques.
Enfin, retenons galement limportance des sources dinnovation extrieures pour les
PME alsaciennes ; en effet, un certain nombre dentre elles sont des filiales de firmes qui ont
leur sige en dehors de la rgion et donc leur R&D galement.

2.1.1.1.2. La recherche

LAlsace se distingue par une recherche publique fortement reprsente. Daprs Barr
(2000b), la rgion se place en quatrime position en termes de nombre de chercheurs de R&D
publique par rapport la taille de la population.
La recherche publique en Alsace est largement oriente vers des domaines acadmiques,
au dtriment de la recherche technologique.
Cette caractristique est mettre en relation avec lhistoire de la rgion (Hraud, 1999) :
lAlsace devait la fois constituer une vitrine internationale de la France ou de lAllemagne
(en fonction du pays auquel elle tait rattache), mais paralllement, les activits stratgiques
(recherche militaire) en taient exclues du fait de la proximit de cette frontire sensible (y
compris avec lEst, aprs la Seconde Guerre Mondiale).
Ainsi aujourdhui encore, la recherche publique finalise est faiblement reprsente en
Alsace, alors que la recherche acadmique est sur-reprsente par rapport au reste de la
France.
Ltude de la rpartition intra-rgionale des chercheurs par type dinstitution publique
(Barr, 2000b) montre que lAlsace arrive en tte des rgions avec la plus forte proportion de
chercheurs CNRS (en 1996, ils reprsentent 27,4 % des chercheurs publics en Alsace, alors
que ce taux slve 16,1 % pour lensemble de la France). La rpartition intra-rgionale des
dpenses de recherche par type dinstitution publique place lAlsace dans la mme position :
la rgion arrive en tte avec 46,1 % des dpenses de recherche du CNRS, pour une moyenne
nationale de 20,7 %.
En termes de densit rgionale en publications scientifiques, lAlsace est galement bien
place. Elle arrive en seconde position - aprs lIle-de-France - en ramenant les publications
la taille de la population. Elle occupe galement la deuxime place - aprs le LanguedocRoussillon - si la densit rgionale en publications scientifiques est rapporte au Produit
intrieur brut de la rgion.
Les publications scientifiques de lAlsace reprsentent 4,6 % des publications franaises
en 1997 (Barr, 2000b). Les sciences pour lingnieur (2 %), la biologie applique - cologie
(2,7 %) ou encore les sciences de lunivers et la recherche mdicale (3,4 % chacune) sont
sous-reprsentes ; par contre, la chimie (8,4 %) et la biologie (6,1 %) sont particulirement
productives dans la rgion.

Alors que la recherche publique prise globalement est plutt bien reprsente dans la
rgion, la recherche ralise par les entreprises est plus en retard.
En effet, si lAlsace occupe la quatrime place pour le nombre de chercheurs R&D
publique par rapport la taille de la population, elle est nettement moins performante en ce
qui concerne le nombre de chercheurs de R&D entreprises par rapport la population, o elle
narrive quen septime position.
Paralllement, lAlsace qui occupe la sixime place en termes de dpenses de R&D
publique par rapport au PIB rgional, nest plus que treizime en ce qui concerne les dpenses
de R&D des entreprises par rapport au PIB rgional.
Comme nous lavons dj voqu, les raisons du paradoxe recherche publique forte et
recherche technologique plus faible trouvent trs certainement une part dexplications dans
la taille des firmes.
Il est vrai que lAlsace est marque par la prsence de grosses PME et par labsence de
trs grandes entreprises.
Or il apparat que, de manire gnrale, les trs grandes firmes ont une activit de
recherche beaucoup plus dveloppe que les PME. En France, les entreprises de plus de 2 000
salaris effectuent 58 % des dpenses de R&D, alors quen Alsace, ce taux nest que de
25,4 %, la recherche tant principalement lapanage des entreprises de moins de 500 salaris
(46,4 %).

ALSACE
FRANCE

Plus de 2 000 salaris

De 500 2 000 salaris

Moins de 500 salaris

25,4 %
58,0 %

28,1 %
20,9 %

46,4 %
21,1 %

100 %
100 %

Tableau 2 : Rpartition intra-rgionale (%) des dpenses de R&D par taille

dentreprises (1996), Source OST 2000.
Bien que lAlsace contribue 1,6 % des dpenses de R&D en France, lactivit de
recherche des grandes entreprises est nettement sous-reprsente (0,7 % pour les entreprises
de plus de 2 000 salaris). En fait, ce sont surtout les entreprises de moins de 500 salaris qui
contribuent aux efforts de recherche avec 3,5 % et plus modestement les entreprises qui ont
entre 500 et 2 000 salaris (2,1 %).
Mme si lAlsace ne se situe pas en tte pour les efforts de recherche dans les
entreprises, elle est cependant mieux place en ce qui concerne le dpt de brevets. Ainsi, la
N

rgion occupe la troisime place en termes de densit rgionale en brevets europens, par
rapport la population et par rapport au PIB rgional en 1996.
En termes de domaines technologiques, les entreprises alsaciennes sont bien places
dans le dpt de brevets dans le secteur de la chimie fine-pharmacie. La rgion, qui contribue
au dpt de brevets en France hauteur de 3,3 %, participe 5 % au dpt de brevets en
France dans le domaine de la chimie fine-pharmacie.
Ltude de la R&D en Alsace montre aussi que la recherche publique nest pas
forcment en adquation avec les besoins des industriels.

2.1.1.1.3. Les institutions

Comment caractriser les institutions alsaciennes ? Il sagit l dun exercice peu courant
et par consquent, les tudes dans ce domaine sont peu nombreuses. Notre description
reposera donc essentiellement sur nos observations de terrain.

2.1.1.1.3.1. Les institutions gnralistes

Concernant les institutions gnralistes prsentes en Alsace, la rgion ne prsente pas de

forte particularit par rapport aux autres rgions franaises. En effet, la tradition centralisatrice
franaise veut quon retrouve gnralement les mmes institutions gnralistes sur tout le
territoire national, quelle que soit la rgion.

2.1.1.1.3.2. Les institutions spcialistes

En voquant la recherche, nous avons dj abord indirectement la question des

institutions, notamment en soulignant la prsence marque du CNRS et de la recherche
acadmique, au dtriment de la recherche publique plus finalise.
Certaines institutions spcialistes plus appliques sont cependant en adquation avec les
besoins des professionnels de la rgion et ont dailleurs t cres dans cet objectif. Elles sont

essentiellement imputables aux particularits rgionales qui se sont exprimes dans le pass.
Ainsi, dans la rgion fortement viticole de Colmar, on retrouve lINRA qui est spcialise
dans les questions relatives aux vignes. Dans le secteur de Mulhouse, on retrouve lInstitut du
textile.
A noter galement la place occupe par les universits en Alsace, avec deux ples
principaux, Strasbourg et Mulhouse.
Enfin, concernant les institutions spcialistes, lAlsace se distingue par le dynamisme de
ses cinq Critt. Ils connaissent une forte autonomie de fonctionnement par rapport la
recherche publique alsacienne (BETA, APR, 1994), ce qui est li au manque dadquation
entre la recherche publique et les firmes de la rgion, phnomne que nous avons dj
soulign.
Lobjectif des pouvoirs publics en crant les Critt, tait justement de pallier ce dcalage
et de permettre aux entreprises, aux PME notamment, daccder plus facilement la recherche
publique. Ainsi des Critt ralisant eux-mmes de la R&D, fortement axs sur la demande des
entreprises, ont t mis en place. Pour ce faire, il a non seulement fallu les doter
dquipements et de matriel propres, mais aussi de comptences et donc de ressources
humaines de haut niveau, formes par et pour la recherche, capables dchanger avec
les entreprises qui les sollicitent.
Le constat aujourdhui, cest que les Critt alsaciens exportent beaucoup de
connaissances et de comptences vers dautres rgions franaises, ce qui ne convient pas
forcment aux financeurs publics alsaciens. Cette forte ouverture des Critt sexplique en partie
par un degr de spcialisation lev, qui ne trouve pas suffisamment dapplications dans les
firmes en Alsace.

2.1.1.2. Pourquoi ltude des Cortechs en Alsace ?

Les raisons qui ont motiv le choix de notre terrain dtude sont les suivantes :

Le dispositif Cortechs a l'avantage davoir t mis en place en 1988, ce qui fait

que nous disposons dun certain recul et de suffisamment de donnes pour
N

raliser une analyse approfondie. En retenant les arguments de la dure de mise

en place et du nombre de conventions signes, seul le dispositif Cifre aurait pu
concurrencer le Cortechs en ce qui concerne le choix du dispositif tudi.
Tous les autres dispositifs qui reposent sur le mme modle ont t imagins par
la suite, partir des deux outils existants. Si sur la base des arguments que nous
venons de citer (dure et nombre), nous avons opt pour le Cortechs, plutt que
pour le Cifre, cest principalement parce que ds le dpart, le Cortechs a t
conu comme un outil de la politique dinnovation, alors qu son lancement en
1981, le systme de bourses Cifre visait avant tout une meilleure intgration des
ingnieurs en entreprise.

Lhistoire du Cortechs est fortement lie lAlsace, puisque la rgion a jou un

rle particulier dans la mise en place et le dveloppement des Cortechs en
France. En effet, lAlsace sest elle-mme engage trs tt dans une rflexion
portant sur la conception dun dispositif de soutien linnovation en faveur des
PME, PME qui constituent la base du tissu industriel alsacien. Lorsque cette
dmarche, associe celles dautres rgions a abouti la conception des
Cortechs, lAlsace a fait partie des quelques rgions-pilotes tester le dispositif
avant quil ne soit gnralis toutes les rgions franaises.

Dans la continuit de ce que nous venons dvoquer, nous pensons que le

Cortechs est un outil particulirement bien adapt au tissu industriel alsacien,
principalement compos de petites et moyennes industries traditionnelles .
Dautres dispositifs comme les Cifres ou laccueil des post-doctorants en PME,
sont peut-tre davantage adapts des grandes entreprises ou des PME de
haute technologie .
-

La dure du Cortechs, un an, semble convenir aux PME, pour qui il est
difficile de se projeter sur du plus long terme et qui considrent souvent
quelles ne sont pas en mesure de supporter le risque li la mise en
place dun projet innovant.

La nature des projets susceptibles dtre financs par un Cortechs est

adapte aux PME alsaciennes. Dans le cas des Cifre par exemple, les
projets relvent souvent dune activit de recherche trs ambitieuse, qui
nest pas toujours la porte des PME, que ce soit en termes de moyens
N

financiers, dquipement ncessaire ou tout simplement de comptences

et de niveau de connaissances.
-

Le niveau dtudes technicien suprieur semble aussi convenir aux

entreprises alsaciennes, les doctorants ou les post-doctorants tant
souvent considrs comme trop diplms avec des proccupations trop
loignes de celles des PME. Par ailleurs, dans un certain nombre
dentreprises, le dirigeant lui-mme a un niveau dtude qui n'est pas
suprieur celui du technicien Cortechs, ce qui facilite son intgration.

Enfin, nous retiendrons un dernier argument en faveur du travail sur les

Cortechs : les institutions alsaciennes en charge de la gestion et du financement
des Cortechs sont fortement demandeuses dune tude approfondie sur le sujet.

Paralllement ces arguments en faveur de ltude du Cortechs en Alsace, nous

retiendrons aussi que lAlsace est une rgion administrative un peu particulire en
comparaison aux autres rgions franaises.
En effet, rappelons dabord que le concept de learning region ne fait pas allusion au
dcoupage administratif des rgions, mais appelle un territoire dynamique reposant sur une
cohrence historique, dpositaire dune identit culturelle et partageant des connaissances et
des comptences.
Or de manire gnrale, le dcoupage des rgions franaises a t opr de manire
purement administrative, sans tenir compte de lidentit des rgions. Le cas de lAlsace est
quelque peu diffrent puisque de par son histoire et les reprsentations collectives qui y sont
lies, elle constitue une des rares rgions disposer de cette cohrence. Nous pouvons parler
d'une superposition entre le territoire et la rgion administrative.
Nous tenons aussi souligner que si notre tude porte sur une rgion administrative
(mme avec une certaine cohrence), plutt que sur un territoire qui fonctionne en tant que tel,
cest uniquement pour des raisons matrielles. En effet, la rgion constitue un cadre daction
qui est dj organis puisque la plupart des institutions ont une implantation rgionale et que
le dveloppement conomique et technologique relve de plus en plus des Conseils rgionaux
qui sy impliquent dailleurs de manire croissante.

2.1.1.3. Les Cortechs en chiffres

En 2001, le MENRT a financ 323 Cortechs en France et 82 % dentre eux ont impliqu
des firmes de moins de 50 salaris. Le nombre total est en lgre baisse, puisquen 1998, ce
sont 329 Cortechs qui ont t financs, en 1999, 350 et en 2000, 360 Cortechs.
Parmi les centres de comptences associs aux projets, 13 % sont des lyces (MENRT,
2002).
En 2000, la contribution de lAlsace lensemble des Cortechs financs par le MENRT
slve 1,67 %, ce qui est trs proche de la contribution de la rgion aux dpenses de R&D
des entreprises qui slve 1,6 %.
Mme si le dispositif est intressant, sa place dans les politiques de soutien
linnovation doit tre fortement relativise. En effet, les Cortechs ne reprsentent quune
faible proportion des dispositifs de soutien linnovation mis en place par le MENRT. En
effet, si on sintresse aux outils qui reposent sur le mme principe que les Cortechs, on
observe par exemple que paralllement aux 323 Cortechs financs en 2001, le MENRT a
soutenu la mise en place de 400 stages en PME, de 800 CIFRE, de 53 DRT et de 216 postdocs en PME ou dans des tablissements publics industriels et commerciaux. (MENRT,
2002).
Au sein de la Direction de la Recherche, de l'Enseignement Suprieur et de la
Technologie de la Rgion Alsace, le montant total allou au dispositif Cortechs entre 1998 et
2001 reprsente approximativement un million d'euros, pour un budget total de cette Direction
de 66,9 millions d'euros (soit environ 1,5 %). Au sein de cette Direction, le montant consacr
au transfert de technologie est de 11,8 millions d'euros. Le financement du dispositif Cortechs
entre 1998 et 2001, reprsente donc 8,5 % du transfert de technologie financ par la Rgion
Alsace.
A titre d'information - mme si les dispositifs ne sont absolument pas comparables - en
1999, le Crdit impt recherche en France a avoisin les 458 millions d'euros. (MENRT,
2002).

2.1.2. Les outils de ltude des Cortechs en Alsace

Pour vrifier les hypothses que nous avons poses concernant la contribution des
Cortechs linnovation dans la learning region, diffrents outils ont t retenus. Avant de les
noncer, revenons dabord sur le contexte qui a conduit aux choix de ces outils.
Jusque l, nous avons mis laccent sur les caractristiques de linnovation dans la
learning region pour repenser les actions en faveur de linnovation dans les rgions. Si de
manire thorique, nous avons pu clairer le sujet, la question qui se pose prsent est de
savoir comment lapprhender concrtement sur le terrain. Comment savoir si le dispositif
Cortechs favorise ou non les processus de cration de connaissances et de comptences dans
la learning region ?
La mesure de linnovation est toujours relativement complexe raliser, elle l'est
encore davantage lorsqu'il s'agit de mesurer l'innovation en rgion.
Il est vrai aussi qu ct du foisonnement dtudes portant sur les inputs de
linnovation, les travaux portant sur ses autres aspects (cognitif, localis) sont quasiment
inexistants.
Traditionnellement, les indicateurs dinnovation sont calculs au niveau national et
ignorent les processus dapprentissage. Ils se concentrent sur les inputs et les outputs de
linnovation dans les entreprises, ngligeant le rle des institutions et des autres acteurs
intervenant dans les mcanismes de cration de connaissances et de comptences.
Pendant longtemps, les indicateurs traditionnels (Manuel dOslo, 1996) privilgiaient
les inputs de linnovation, et plus particulirement, lintensit de R&D, sans porter dattention
aux rsultats. Cette logique relativement restrictive considrait la RD comme la seule source
dinnovation.
Depuis quelques annes, nous assistons cependant une prise en compte des rsultats
de linnovation (Barr, 2000b). Ainsi, des tudes ont t menes sur la part des nouveaux
produits dans les ventes. Outre les limites propres chaque indicateur, ces rsultats ont pour
principal inconvnient de ne pas tre disponibles au niveau rgional. Dailleurs de manire
gnrale, ils sont construits de telle manire quils ne peuvent pas tre rgionaliss sans
conduire des rsultats biaiss (par exemple, la rgionalisation des dpenses de R&D conduit
une sur-concentration dactivits innovantes dans certaines rgions ; ce qui nest pas
conforme la ralit).
N

La prise en compte de laspect rgional apparat pourtant trs progressivement dans

les travaux de recherche, mais de manire quelque peu incomplte et avec la difficult de se
diffrencier de lapproche nationale. Le caractre rgional devrait dj tre prvu dans la
conception des enqutes. Par ailleurs, il nest pas pertinent de rgionaliser des donnes si
celles-ci ne sont pas exhaustives ou au moins reprsentatives. Enfin, la rgionalisation est
confronte aux problmes de localisation : le sige social et les diffrents tablissements
ntant pas toujours situs dans la mme rgion (Hraud, Sander, 2000).
Alanen, Huovari et Kangasharju (2000) proposent deux indicateurs prenant en
compte laspect rgional, mais dans leur communication, il nest jamais question
dinteractions entre les diffrents acteurs de linnovation. Pour valuer la comptitivit des
rgions finlandaises, ils vont rgionaliser des enqutes effectues lchelon national,
mais sans rellement tenir compte de tout le potentiel de la rgion. Dailleurs, ltude repose
sur les innovations caractre technologique, excluant ainsi les aspects organisationnels et
sociaux. Les auteurs nabordent jamais les interactions entre acteurs et excluent donc en
quelque sorte les processus dapprentissage, rduisant linnovation un processus purement
technologique.
De la mme manire, les rares tudes ralises lchelon local omettent
gnralement les dimensions institutionnelles et cognitives, qui sont pourtant la base de
lconomie des connaissances.
Alors pour savoir dans quelle mesure le Cortechs favorise linnovation dans la
learning region, nous proposons, non pas de remplacer les indicateurs existants, mais de les
complter par une approche plus locale et plus qualitative.
Parmi tous les outils utiliss, lanalyse de la base de donnes des Cortechs raliss en
Alsace entre 1988 et 1999, constituera incontestablement loutil capital de notre dmarche.
Elle prendra la forme dtudes descriptives, compltes par des tudes de variables deux
deux ( partir des tableaux du Khi-deux et des carts).

Paralllement lanalyse de la base de donnes, nos hypothses seront confrontes :

N

Des entretiens1 raliss aprs lexploitation de la base de donnes initiale et qui

nous ont permis dapprofondir certains points.

Des interviews ralises dans les centres de comptences et auprs des

institutions gnralistes ; la difficult tant de prendre du recul par rapport aux
positions parfois non objectives des personnes interroges. Il sagissait toujours
dentretiens ouverts, semi-directifs.

La participation des journes de travail sur les thmes abords : Colloque sur
les infrastructures de recherche organise par lUnion europenne, Journe sur le
transfert de technologie organise par ULP Industrie, Doctoriales dAlsace,
Journes DRIRE sur le transfert de technologie, Journes dtude sur les
politiques publiques locales, Grand Prix National des Cortechs et soutenances de
mmoires Cortechs.

Tout l'intrt de notre dmarche repose sur la prise en compte et l'analyse

approfondie de la multitude des sources et des outils auxquels nous faisons appel.
Si le fait de se rfrer galement des entretiens raliss de manire plutt
informelle, hors questionnaire prtabli, est une dmarche peu applique en conomie,
retenons cependant quelle lest davantage en sociologie et quen ladoptant, nous contribuons
galement renforcer lapproche multidisciplinaire que nous prnons dans notre vision de
linnovation.

2.1.3. La constitution de la base de donnes

La base de donnes est compose de tous les projets Cortechs dbuts en Alsace entre
1988 et 1999. Elle est exhaustive, cest--dire quelle rpertorie tous les projets et toutes les
entreprises alsaciennes qui se sont engages dans un Cortechs durant la priode tudie.
1

Voir Annexe 4 : Liste des personnes interroges dans les institutions.

La constitution de cette base de donnes a ncessit une longue reconstitution partir

des archives de diffrentes institutions publiques car nous avons t confronts une forte
dissmination des informations et des dossiers. Il est vrai quen 1988, lorsque le dispositif
Cortechs a t mis en place - dabord titre exprimental - aucun enregistrement informatique
des donnes na t ralis. Par ailleurs, si au dbut, le dispositif tait gr par la DRRT, une
multitude dinterlocuteurs diffrents se sont succds par la suite, rendant la reconstitution
relativement laborieuse.
Trs peu de temps aprs leur lancement, les Cortechs ont t intgrs dans le CPER et
ont donc t grs par lIrepa o un dpartement Cortechs a t mis en place. LIrepa tait une
association cre au cours de la Confrence Interministrielle sur lAmnagement du
Territoire de 1978 et dont la principale mission consistait promouvoir la recherche
applique. Les principaux acteurs de linnovation prsents dans la rgion taient impliqus
dans la structure (Etat, Rgion Alsace, Chambres consulaires), mais les deux principaux
financeurs taient lEtat et la Rgion Alsace. Ce sont justement des diffrences de vue et des
stratgies divergentes entre ces deux acteurs qui ont provoqu la disparition de lIrepa en
1994 ; ce qui a conduit une premire dispersion des dossiers Cortechs.
Par la suite, les dossiers financs par lEtat ont t pris en charge par lAssociation Dfi
Alsace, spcialement cre cet effet, alors que les dossiers relevant de la Rgion Alsace ont
t confis Alsace Technologie, association cre en 1995, qui gre aujourdhui encore les
Cortechs et qui accueille galement le Rseau technologique dAlsace.
A la disparition de Dfi Alsace en septembre 1997, les dossiers Cortechs de lEtat ont
t pris en charge par lAnvar qui, nayant pas les comptences dans le domaine de la
formation des techniciens, sest trs vite rapproche dAlsace Technologie pour lui confier
cette activit, mais tout en conservant linstruction des dossiers.
Enfin, depuis fin 1999, tous les dossiers Cortechs mis en place en Alsace, quils soient
financs par lEtat ou par la Rgion Alsace, sont nouveau instruits par un seul et unique
interlocuteur, Alsace Technologie. Cette situation facilitera trs certainement les tudes
ultrieures qui pourront tre entreprises sur le dispositif Cortechs et simplifie dj les
changes entre la multitude dacteurs engags dune manire ou dune autre dans le dispositif.
Ce dtour historique sur linstruction des dossiers Cortechs peut sembler secondaire, mais
nous pensons au contraire quil est ncessaire de bien retenir les acteurs impliqus car nous

verrons par la suite quils pourront avoir un impact sur la mise en place et lvolution des
Cortechs en Alsace.

2.1.4. La composition de la base de donnes

De la base de donnes initiale, constitue de 383 projets Cortechs, 36 projets ont t
abandonns en cours d'anne et donc exclus de notre tude, soit 9 %. Ces projets qui ne seront
pas pris en compte dans notre tude concernent :

5 dmissions de techniciens,

3 licenciements de technicien,

2 dpts de bilan de lentreprise au courant de lanne Cortechs,

2 entreprises qui nont pas t en mesure de trouver un technicien pour dmarrer

leur projet Cortechs,

2 entreprises o cest le projet Cortechs qui na pas pu aboutir et qui a t

abandonn en cours danne,

22 situations pour lesquelles nous navons pas dinformations quant la raison

de labandon du projet Cortechs en cours danne. Pour ces projets, nous
navons pas non plus pu obtenir des informations auprs des entreprises qui les
avaient mis en uvre.

En supprimant les 22 projets pour lesquels nous navons pas dinformations, sur les 14
cas restant, 10 projets ont t abandonns en raison dune dfaillance du technicien. Dans la
moiti des cas, cest lui qui a dmissionn.
Le fait que le technicien dfaillant ne soit pas remplac, laisse supposer quil joue un
rle trs particulier en tant que porteur de projet et quil doit prsenter un profil bien
spcifique pour lentreprise. Bien que ltude des abandons de projets Cortechs en cours
danne aurait probablement t trs enrichissante, nous naborderons pas cet aspect qui
concerne davantage les implications internes dans lentreprise Cortechs que les politiques de
soutien linnovation.
Au total, la base de donnes que nous allons analyser comporte donc 347 projets
Cortechs, ce qui correspond 291 entreprises impliques, sachant que certaines dentre elles
ont mis en place plusieurs projets Cortechs conscutifs ou parfois simultans.
N

L'analyse de la base de donnes, reposera sur les variables suivantes.

2.1.4.1. La taille de lentreprise

Les effectifs des entreprises ont t classs par tranches dont les limites sont celles
dfinies par l'INSEE, sauf pour la grande entreprise pour laquelle nous avons retenu la
dfinition de l'Union europenne (plus de 250 salaris, alors que l'INSEE retient plus de
500 salaris). Nous avons distingu les entreprises :

De moins de 10 salaris : Trs petites entreprises,

De 10 49 salaris : Petites entreprises,

De 50 249 salaris : Moyennes entreprises,

250 salaris et plus : Grandes entreprises.

2.1.4.2. Lactivit de lentreprise par grand secteur

A partir du code APE de lentreprise (caractrisant l'activit principale exerce par

lentreprise et dtermin partir du niveau le plus dtaill de la NAF : Nomenclature
dActivits Franaise), nous avons rparti les entreprises en retenant les 31 sous-sections
de la nomenclature NAF.
Devant le dsquilibre entre les secteurs et la difficult dexploiter les 31 soussections, il nous a sembl plus pertinent de regrouper les entreprises en fonction des
grands secteurs qui apparaissent galement dans un certain nombre de travaux de
lINSEE. Par consquent, nous avons retenu la rpartition suivante :

Agriculture,

Industrie,

Construction,

Commerce,

Tertiaire.
Il va de soi que pour rpondre certaines questions, des analyses plus prcises

pourront tre ralises.

2.1.4.3. La zone demploi de lentreprise

Daprs la dfinition de lINSEE, une zone demploi est un espace gographique

lintrieur duquel la plupart des actifs rsident et travaillent. Effectu conjointement par
lINSEE et les services statistiques du Ministre du Travail, le dcoupage en zones
demploi constitue une partition du territoire adapte aux tudes locales sur lemploi et
son environnement. Les dplacements domicile-travail constituent la variable de base pour
la dtermination de ce zonage. Le dcoupage respecte ncessairement les limites
rgionales, et le plus souvent, les limites cantonales (et donc a fortiori dpartementales). Il
tait recommand de ne pas crer de zones runissant moins de 25 000 actifs. Ces critres
de dfinition ont initialement t dfinis par une circulaire du Ministre du Travail datant
de 1982 et le zonage a t rvis en 1994 suite aux rsultats du recensement de la
population de 1990. Dfini pour la France mtropolitaine, il comporte actuellement 348
zones.
Pour dterminer avec prcision la zone demploi de lentreprise, nous nous sommes
rfrs deux bases de donnes de lINSEE. La premire nous a indiqu, partir de son
nom, le code de la commune (diffrent du code postal). La seconde nous a fourni, partir
du code de la commune, la zone demploi laquelle elle appartient. Couvrant tout le
territoire alsacien, nous avons retenu les 11 zones demploi suivantes :

Dans le Bas-Rhin : Haguenau / Niederbronn-les-Bains, Molsheim / Schirmeck,

Saverne / Sarre-Union, Strasbourg, Wissembourg,

Dans le Haut-Rhin : Altkirch, Colmar / Neuf-Brisach, Guebwiller, Mulhouse,

Saint-Louis, Slestat / Sainte-Marie-aux-Mines.

En fonction des informations que nous exploiterons dans notre tude, nous nous
rfrerons, soit un dcoupage comportant 11 zones demploi, soit un dcoupage beaucoup
plus simple et qui distingue uniquement le Bas-Rhin et le Haut-Rhin.

2.1.4.4. La nature du projet Cortechs

Les projets Cortechs ont t classs en fonction de six grands domaines

dintervention :

Gestion de production,

Organisation, qualit, mthode,

Recherche,

Innovation de produit,

Innovation de procd,

Innovation de produit et de procd.

Devant la complexit et la technicit des projets Cortechs, nous navons pas t en

mesure de crer nos propres critres de classification des projets. Par consquent, nous nous
sommes rfrs une typologie labore par un groupe duniversitaires et de chargs de
mission Cortechs en Alsace (Hraud, Kern, 1997), qui ont tudi la nature de 211 projets
Cortechs raliss entre 1988 et 1996.
Pour les projets Cortechs entrepris aprs cette tude et qui nont donc pas t classs
dans lune des 6 catgories, de mme que pour certains projets qui navaient pas t retenus
par ltude (notamment parce que le groupe de travail sest concentr sur les projets financs
ou cofinancs par lEtat et non pas par la Rgion Alsace) - soit au total, 136 projets - deux
dmarches peuvent tre distingues.

Dans les cas o des informations comprhensibles, avec un niveau technique

accessible, taient notre disposition dans le dossier dinstruction ou dans le
mmoire du technicien, nous avons nous-mmes qualifi le projet Cortechs.

Quant aux projets ncessitant un niveau technique trop lev, ils ont t confis
aux chargs de mission, soit de lAnvar, soit dAlsace Technologie, afin quils
nous appuient dans notre dmarche.
Dans un premier temps, nous leur avons donn des dfinitions trs prcises des
diffrentes catgories disponibles, de mme quun certain nombre dexemples de
classification.

Dans un second temps, nous les avons soumis ce qui pourrait tre qualifi de
test , en leur demandant de classer des projets qui lavaient dj t par la
premire quipe et que nous tions en mesure de comprendre et de classer nousmmes. A partir de l, observant que la comprhension des sujets tait la mme,
les projets que nous navions pas encore classs, leur ont t confis pour quils
leur attribuent une nature-type .
Au total sur les 347 projets Cortechs, ce sont 56 projets qui ont t classs selon
cette seconde dmarche, soit 16 %.
Quant aux dfinitions des six termes utiliss pour qualifier les projets Cortechs, dun
point de vue thorique, elles peuvent probablement tre remises en question, mais notre
dmarche a avant tout consist prsenter une dfinition claire et exploitable de manire
pratique par nos interlocuteurs sur le terrain et se rapprochant le plus possible des travaux
prcdents.
Nous retiendrons que les deux premires catgories Gestion de production et
Organisation,

qualit,

mthode

concernent

trs

directement

des

innovations

organisationnelles.
La gestion de production renvoie la gestion et ladministration de lentreprise. Il
sagira souvent de la mise en place dune gestion assiste par ordinateur (GPAO) ou dune
conception assiste par ordinateur (CAO).
Quant lorganisation, la qualit et la mthode, elles relvent davantage de la qualit, de
la certification, de la mise aux normes et de changements concernant lorganisation gnrale
de lentreprise.
Les innovations technologiques proprement dites se retrouvent dans les innovations de
produit et/ou de procd.
Une innovation de produit dsigne une amlioration dun produit existant ou la cration
dun nouveau produit. Par produit, nous entendons, produit fini, mais aussi matriaux,
composant et produit de base. Dans cette catgorie, nous retiendrons galement les
innovations portant sur la valorisation du produit.
Dans le mme sens, une innovation de procd peut tre dfinie par lamlioration dun
procd existant ou par lintroduction dun nouveau procd de production. Il sagit

notamment dutiliser de nouveaux matriaux, de nouveaux quipements ou de nouvelles

procdures.
Enfin, pour la Recherche , nous retiendrons essentiellement la recherche en amont,
ralise au sein dun service identifi en tant que tel ou prise en charge par dautres personnes.
Dans la recherche, nous incluons galement la veille technologique.

2.1.4.5. La date de dmarrage du Cortechs

Elle correspond la date de dmarrage figurant dans le dossier Cortechs et

schelonne entre 1988 et 1999.

2.1.4.6. La nature du centre de comptences

Dans un premier temps, les centres de comptences ont t classs en fonction de

leur statut et de leur domaine de comptences.
Nous avons distingu les :

Centres dinformation scientifique (Agence rgionale dinformation scientifique

et technique par exemple),

Chambres consulaires,

Critt,

CTI,

Entreprises,

Grandes coles,

IUT,

Laboratoires de recherche publique,

Lyces techniques,

Organisations professionnelles.

Les modalits Organisations professionnelles , Chambres consulaires , Centre

dinformation scientifique , Entreprises et CTI tant trop peu frquentes, nous les
avons agrges sous le titre Organisations sectorielles . Cette catgorie prsente une

certaine homognit dans la mesure o elle est compose de centres de comptences

directement financs par les entreprises, parfois il sagit dailleurs dentreprises.

2.1.4.7. La zone demploi du centre de comptences

La zone demploi du centre de comptences a t dtermine de la mme manire

que celle de lentreprise. Une catgorie a nanmoins t rajoute : les zones lextrieur
de lAlsace. Parmi elles, figurent un centre de comptences situ en Allemagne et des
organismes trs spcifiques localiss dans dautres dpartements franais.

2.1.4.8. Le financeur

Les Cortechs sont des dispositifs qui entrent dans le CPER et par consquent, lEtat
et la Rgion Alsace sont les principaux financeurs. Quelques projets ont galement t
cofinancs par Electricit de France, Electricit de Strasbourg, lAdeme, lUnion
europenne. Trs peu nombreux, ces projets ont t rpartis selon le cofinanceur, soit avec
ceux de lEtat, soit avec ceux de la Rgion. Concrtement, trois catgories de financeurs
ont t retenues :

Etat,

Etat et Rgion Alsace,

Rgion Alsace.

Retenons cependant que le financement dun Cortechs pris individuellement nest pas
exactement le mme en fonction du financeur. En effet, pour une entreprise, le financement de
lEtat peut parfois tre plus avantageux que celui de la Rgion Alsace.
En effet, lEtat prend en compte lensemble des charges constitues par le Cortechs pour
la firme (salaires, prestation du centre de comptences) et lui accorde une aide
correspondant 50 % de ce cot total, dans la limite de 13 000 euros.
La Rgion Alsace pour sa part, verse une subvention de 10 671 euros pour la prise en
charge du cot salarial du technicien suprieur ainsi qu'une somme correspondant 50 % du
cot du centre de comptences, dans la limite de 2 300 euros.

2.1.4.9. Les autres variables

Enfin, paralllement cette base de donnes complte entre 1988 et 1999 pour les huit
variables que nous venons dvoquer, les services publics instructeurs des dossiers Cortechs
ont ralis une enqute interne sur les projets entrepris entre 1988 et 1991. Bien que des
rserves mthodologiques puissent tre mises lgard de cette enqute, nous nous
rfrerons, titre indicatif, certains rsultats.
Trois questions ont t retenues :

Qui a trouv le technicien Cortechs ?

Rponses possibles : lentreprise elle-mme ou ladministration

Qui a trouv le centre de comptences ?

Rponses possibles : lentreprise elle-mme ou ladministration

Le projet Cortechs a t-il abouti ?

Rponses possibles : oui, non ou plus/moins

CONCLUSION
Il apparat que notre tude des Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999 reposera
trs largement sur la base de donnes que nous avons reconstitue et qui comporte les huit
variables prcites. Notre seconde rfrence sera marque par les interviews ralises dans le
cadre de l'tude1.
Cependant, les nombreuses rencontres informelles avec les acteurs des Cortechs et les
concepteurs des politiques de soutien l'innovation, lors de colloques ou d'autres
manifestations, ne devront pas tre ngliges.

Voir Annexe 4 : Liste des personnes interroges dans les institutions.

2.2. LES RSULTATS DE L'ETUDE

INTRODUCTION
Dans la premire partie consacre aux concepts thoriques, nous avons dabord prsent
notre conception du processus dinnovation en insistant sur le rle essentiel des interactions
entre les diffrents acteurs de linnovation au sein de la learning region.
A lissue de cette partie, nous avons suppos que le Cortechs est un outil de politique de
soutien linnovation, adapt au cas de lAlsace, dans la mesure o il rpond aux diffrentes
caractristiques de linnovation, en favorisant la cration de connaissances et de comptences
dans les firmes et dans les institutions, en renforant le caractre cumulatif de linnovation, en
crant des interactions entre les diffrents acteurs et peut-tre aussi, en favorisant la cration
de connaissances et de comptences au sein de communauts de connaissances.
Il ressort trs clairement que tout le processus dinnovation que nous avons prsent
repose sur les interactions localises entre les diffrents acteurs. Cest donc partir de cet
lment que nous allons tudier les donnes recueillies pour savoir dans quelle mesure le
Cortechs constitue rellement un outil de soutien linnovation en adquation avec les
caractristiques de linnovation que nous avons prsentes.
Pour rpondre cette interrogation, nous allons nous intresser aux principaux acteurs
lis au dispositif Cortechs et tudier les changes de connaissances et de comptences que le
Cortechs devrait susciter entre eux. Ces acteurs sont : les firmes prises globalement et
reprsentes soit par le technicien, soit par le dirigeant ; les centres de comptences et les
institutions gnralistes. Les interactions tudies seront celles entre :

les entreprises et les centres de comptences,

les entreprises,

les centres de comptences,

les institutions gnralistes,

les institutions gnralistes et les centres de comptences,

les entreprises et les institutions gnralistes,

Dans chaque cas, nous nous interrogerons pour savoir si les interactions envisages
favorisent, au niveau local, la cration de connaissances et de comptences, leffet cumulatif
N

de linnovation et la cration ou le renforcement de communauts de connaissances inter ou

intraorganisationnelles.
Etant donn qu'elles se situent au coeur du processus Cortechs, les interactions entre les
entreprises et les centres de comptences seront plus largement dveloppes dans ce chapitre,
ce qui n'enlve rien l'importance et la force des autres interactions.

2.2.1. Interactions entre les entreprises et les centres de comptences

Dans ce chapitre, on s'intresse aux consquences des interactions entre les entreprises et
les centres de comptences. Nous savons dj que ces relations comprennent diffrents
aspects : cration de connaissances et de comptences pour les deux partenaires, mais aussi
transfert financier, dans la mesure o le centre de comptence est rmunr pour son
intervention dans le cadre du Cortechs.
Mais avant d'aborder la cration de connaissances et de comptences, interrogeons-nous
pour savoir si le Cortechs favorise la proximit gographique entre les entreprises et les
centres de comptences.
Il convient de rappeler que dans sa conception, le dispositif Cortechs prvoit trs
clairement de rapprocher les entreprises et les centres de comptences dune mme rgion. Du
point de vue des financeurs (DRRT et Rgion), cette dmarche se justifie implicitement par le
fait que ces institutions ont pour objectif de soutenir lactivit des entreprises qui se trouvent
sur leur territoire et comme par ailleurs, elles apportent divers soutiens aux centres de
comptences de la rgion, elles souhaitent aussi que ce soit leur rgion qui bnficie du
retour sur investissement .
De manire plus explicite, le fait de rapprocher les entreprises et les centres de
comptences repose galement sur le principe que la proximit gographique favorise les
changes et donc la cration de connaissances et de comptences. Cest encore plus vrai
lorsquil sagit de PME traditionnelles, comme cest le cas de la plupart des entreprises
impliques dans des Cortechs en Alsace. Cette ide renvoie au maillage du territoire,
fondement mme de la learning region, que nous avons voqu dans la premire partie.

Le Cortechs favorise t-il les relations de proximit gographique ?

Centres de comptences bas-

Entreprises bas-rhinoises
53.3 %

Entreprises haut-rhinoises
11.2 %

TOTAL
64.6 %

rhinois
Centres de comptences haut-

1.7 %

26.8 %

28.5 %

rhinois
Centres de comptences hors

4.0 %

2.9 %

6.9 %

rgion
TOTAL

59.1 %

40.9 %

100 %

Tableau 3 : Rpartition de la localisation des centres de comptences et de la

localisation des entreprises
La diagonale du tableau ci-dessus fait apparat que les entreprises travaillent
essentiellement avec des centres de comptences du mme dpartement.
Les entreprises haut-rhinoises sont plus nombreuses travailler avec un centre de
comptences bas-rhinois (11.2 % des entreprises haut-rhinoises qui reprsentent 40.9 % des
Cortechs) que les entreprises bas-rhinoises qui ne font que trs peu appel un centre de
comptences haut-rhinois (1.7 %, alors que les entreprises bas-rhinoises sont impliques dans
59.1 % des Cortechs). Ce constat est mettre en relation avec le fait que les centres de
comptences bas-rhinois sont fortement reprsents par rapport aux autres. Cette situation
s'explique par le ple de comptences que constitue Strasbourg et qui implique la prsence
d'un nombre lev de centres de comptences et d'entreprises.
Enfin, concernant les centres de comptences hors rgion, il apparat qu'ils sont peu
nombreux et qu'il s'agit de centres trs spcifiques pour lesquels les entreprises n'ont pas
trouv les comptences dans la rgion. Sur les 24 centres de comptences situs l'extrieur
de la rgion, 6 sont spcialiss dans le bois. La plupart du temps, ils sont situs proximit de
la rgion : dpartement voisin dans la moiti des cas, Allemagne, proximit de la frontire
dans 3 cas.
Nous nous sommes galement interrogs sur les liens entre la nature du centre de
comptences et la localisation de l'entreprise. Les tableaux suivants seront intressants
analyser.

Entreprises
bas-rhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total

Critt

Grande Ecole

IUT

Laboratoire de
recherche
publique

Lyce technique

Organisation
sectorielle

Total

36,6 %

15,1%

15,1 %

7,8 %

17,1 %

8,3 %

100,0 %

14,1 %

21,1%

33,1 %

3,5 %

16,2 %

12,0 %

100,0 %

27,4 %

17,6%

22,5 %

6,1 %

16,7 %

9,8 %

100,0 %

Tableau 4 : Rpartition de la localisation des entreprises en fonction de la nature

des centres de comptences

Entreprises basrhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total

Critt

Grande Ecole

IUT

Laboratoire de
recherche
publique

19,2

2,1

14,9

3,2

Lyce technique

Organisation
sectorielle

Total

1,4

40,9

27,7

3,1

21,6

4,5

,1

2,1

59,1

47,0

5,2

36,5

7,7

,1

3,5

100,0

Laboratoire de
recherche
publique

Lyce technique

3,6

,7

Tableau 5 : Tableau du Khi-deux (%)

Critt
Entreprises basrhinoises
Entreprises hautrhinoises
Total

Grande Ecole

IUT

18,9
5,0

15,1

Organisation
sectorielle

Total

3,1

Tableau 6 : Tableau des Ecarts

Centres de
comptences basrhinois
Centres de
comptences hautrhinois
Centres de
comptences hors
Rgion
Total

Critt

Grande Ecole

IUT

Laboratoire de
recherche
publique

Lyce technique

Organisation
sectorielle

Total

38,8 %

16,5 %

17,9 %

5,8 %

16,5 %

4,5 %

100,0 %

5,1 %

17,2 %

37,4 %

5,1 %

18,2 %

17,2 %

100,0 %

12,5 %

29,2 %

4,2 %

12,5 %

12,5 %

29,2 %

100,0 %

27,4 %

17,6 %

22,5 %

6,1 %

16,7 %

9,8 %

100,0 %

Tableau 7 : Rpartition de la localisation des centres de comptences en fonction de

leur nature
Il apparat que dans le cadre des Cortechs, les entreprises haut-rhinoises ont pour
principaux centres de comptences des IUT (plus de 33 % des projets, pour une moyenne des
IUT qui est de 22.5 %), alors que les Critt sont sous-reprsents (les Critt haut-rhinois sont
centres de comptences pour des entreprises haut-rhinoises, dans 14.1 % des cas, alors que la
moyenne des Critt est de 27.4 %). Cette situation peut s'expliquer par des IUT haut-rhinois
plus tourns vers les entreprises, notamment avec des domaines de comptences plus en
adquation avec les besoins des firmes. Dans le Haut-Rhin, les IUT arrivent donc en premire
position parmi les centres de comptences avec une participation 37.4 % de Cortechs.

Dans le Bas-Rhin, ce sont les Critt qui se trouvent dans cette situation, leur participation
des Cortechs est surreprsente, ce qui peut s'expliquer par leur forte prsence dans le
dpartement depuis des annes. Parmi les centres de comptences bas-rhinois engags dans
des Cortechs, 38.8 % sont des Critt.

Nous pouvons en conclure que le Cortechs, tel qu'il a t conu, constitue un outil en
faveur du dveloppement local. Si on le compare au dispositif Cifre (que nous avons dcrit
prcdemment), les conclusions ne sont pas les mmes. En effet, les conventions Cifre sont
plutt de nature favoriser les relations au sein dun systme national dinnovation (Hraud,
Levy, 2003) alors que les Cortechs ont davantage tendance favoriser le dveloppement
rgional. Nous observons que depuis leur lancement en 1981 et jusquen 1998, les entreprises
alsaciennes engages dans des projets Cifre ont travaill avec des centres de comptences
situs en Alsace, dans 64 % des cas (Base de donnes Cifre de l'ANRT). Paralllement, le
centre de comptences partenaire dune entreprise Cortechs alsacienne tait situ en Alsace
dans 94 % des cas. Il apparat aussi que lorsquune entreprise Cortechs trouve un partenariat
lextrieur de la rgion, le centre de comptences se situe gnralement dans un dpartement
limitrophe. Pour les conventions Cifre, la situation est diffrente car les entreprises
alsaciennes qui choisissent des partenaires lextrieur de la rgion vont autant en Ile-deFrance quen Lorraine, puis en Rhne-Alpes. Les projets Cifre tant beaucoup plus complexes
que les Cortechs, il nest pas surprenant que les entreprises aient plus de difficults trouver
des comptences au niveau local.
Lvaluation nationale des Cortechs (MENRT, non dat) fait galement apparatre que
les rsultats du projet Cortechs sont meilleurs lorsque le centre de comptences se situe
proximit de lentreprise.
A comptences quivalentes, le Cortechs favorise donc les relations de proximit
gographique entre les entreprises et les centres de comptences.

Comme nous lavons dj voqu, ce sont les interactions entre un certain nombre
dacteurs qui vont donner lieu des projets innovants. La question qui se pose maintenant est
de savoir quel type dinnovation les interactions entre lentreprise et le centre de
N

comptences vont conduire, ce qui implique aussi de sintresser aux caractristiques des
entreprises et des centres de comptences qui travaillent ensemble.
Nous nous situons l au coeur de la problmatique du Cortechs et c'est pourquoi ce
paragraphe sera largement dvelopp.

2.2.1.1. Cration de connaissances et de comptences

Le dispositif Cortechs a avant tout t conu pour permettre lentreprise de trouver des
connaissances et des comptences en externe : soit parce qu'elle ne les dispose pas en interne,
soit parce qu'elle nest pas en mesure de les mobiliser en interne, de les adapter ses propres
projets et de parvenir ainsi innover.
Favoriser les interactions entre les entreprises et les centres de comptences constitue
donc lobjectif primordial du Cortechs et ce, ds sa conception, mme si au dpart, le
dispositif a t conu comme un transfert sens unique, du centre de comptences vers
lentreprise. En fait, il apparat aujourdhui que les changes entre les deux organisations
dpassent largement le cadre de transaction financire en contrepartie d'une prestation de
services. En effet, les entreprises et les centres de comptences apprennent et senrichissent
mutuellement travers ces interactions et dveloppent un vritable apprentissage interactif qui
se diffuse au niveau de la rgion. Si au dpart les deux entits sont mues par des langages, des
objectifs, des contraintes et des pratiques diffrentes, au fur et mesure de leurs changes,
elles vont apprendre mettre des codes en commun et en crer des nouveaux quelles vont
chacune sapproprier (ce qui correspond au mcanise de cration de connaissances dcrit par
Cowan, David et Foray en 2000). Gnralement, c'est le technicien dans l'entreprise qui est en
contact avec son correspondant dans le centre de comptences. Ce sont donc ces deux
personnes qui vont dans un premier temps, dvelopper des codes communs, qu'elles vont
ensuite diffuser et faire intgrer dans leur organisation respective.
Concernant le choix du centre de comptences et le moment o ce choix seffectue, nous
avons observ qu'il n'y avait pas de rgle tablie. Parfois, cest lentreprise qui entre
directement en contact avec le centre de comptences (soit, parce quelle a dj travaill avec
lui, soit parce quelle est bien informe de ce quelle veut entreprendre et avec qui), dans
dautres situations, le centre de comptences est retenu juste avant le dmarrage du projet, sur
les conseils de linstitution publique gestionnaire des Cortechs ou encore parce que cest lui
N

qui tait en contact en premier lieu avec la firme. Une enqute interne ralise par les services
publics instructeurs des dossiers Cortechs sur les projets entrepris entre 1988 et 1991, montre
que dans 53 % des dossiers, ce sont les institutions (gnralistes ou spcialistes impliques
dans le dispositif Cortechs) qui ont trouv le centre de comptences. Dans 47 % des dossiers
Cortechs, c'est donc l'entreprise elle-mme qui l'a trouv.

2.2.1.1.1. Cration de connaissances et de comptences dans les entreprises

Le processus de cration de connaissances dmarre dj dans la phase d'laboration du

projet Cortechs.
C'est le cas lorsque ce sont des relations antrieures entre la firme et le centre de
comptences qui sont l'origine du Cortechs. C'est galement le cas lorsque le partenariat se
met spcialement en place pour le Cortechs.
Quoi qu'il en soit, il semble que la nature des relations tablies entre la firme et le centre
de comptences est corrle la conception du projet.
Avant le dmarrage du projet, la firme signe une convention pour la mise en place du
Cortechs et un contrat de collaboration avec le centre de comptences. Il sagit de mettre par
crit le nom du rfrant du technicien au sein du centre de comptences (il doit tre facilement
reprable par le jeune diplm), le nombre dheures dencadrement, la nature de
lencadrement, le matriel susceptible dtre mobilis dans le centre de comptences et bien
sr, le cot de la collaboration. Cette phase revient formaliser les dmarches et
encadrer les comptences mobilises dans le centre de comptences.
Pour lentreprise, cette dmarche permet aussi un certain type dapprentissage
puisquelle devra saccorder avec le centre de comptences. Il sagira, l encore, de sentendre
sur des termes techniques crits, ce qui correspond dj la mise au point de codes communs
aux deux organisations.
Cette phase est importante et ne devrait pas tre nglige. En effet, si par la suite des
diffrends apparaissent entre la firme et le centre de comptences, lexistence de ce codebook
(en l'occurrence, la convention de partenariat) devrait permettre de rgler ces conflits. La mise
en place de cette convention renvoie directement aux "connaissances articules" que nous
avons voques dans la premire partie (Cowan, David et Foray, 1998).

A lissue de tous ces processus dextriorisation et de codification, le projet Cortechs

peut alors rellement dbuter dans la firme (dans les faits, il a peut tre dj dmarr).
Rappelons dabord que le Cortechs favorise lapprentissage linnovation (Hraud,
Kern ; 1997). Notons galement que le projet Cortechs est, par dfinition, un projet innovant
pour lentreprise qui le met en uvre, mais quil nest pas forcment innovant pour les autres
firmes. Cette caractristique nenlve rien au caractre innovant du projet, mais permet
simplement de prciser que certains projets Cortechs sont relativement appliqus et
modestes et ne sapparentent pas forcment des grands projets de recherche
fondamentale ou dinnovation hautement technologique ; ce qui peut aussi tre mis en relation
avec le fait que la plupart des entreprises Cortechs sont des PME (92 % des entreprises de la
base de donnes comptent moins de 250 salaris) et quen Alsace, le tissu industriel est
principalement compos de PME traditionnelles et non de haute technologie.
43,0%

39,8%

32,3%
26,5%

25,9%
21,5%

10,8%

0,0%

7,8%

TPE

PE

ME

GE

Figure 5 : Rpartition des Cortechs en fonction de la taille de l'entreprise

TPE

: Trs petites entreprises : Moins de 10 salaris

PE

: Petites entreprises : De 10 49 salaris

ME

: Moyennes entreprises : De 50 249 salaris

GE

: Grandes entreprises : 250 et plus de salaris

Les grandes entreprises qui figurent dans la base de donnes constituent des exceptions
puisque les pouvoirs publics ont fix une limite la taille des firmes pouvant bnficier du
dispositif Cortechs. Cette limite est aujourd'hui de 250 salaris mais dans le pass, elle tait de
500 salaris.
N

Concernant la cration de connaissances et de comptences au sein mme des

entreprises, nous supposons que les projets ayant t mens terme et ayant donn lieu une
soutenance, ont contribu crer de nouvelles connaissances et comptences.
Ainsi sur la priode tudie, le nombre annuel de Cortechs se prsente selon l'volution
suivante.

49,0

45
39

36,8

34
29

27
24,5

37

33
27

26

22
16

12,3

0,0

12

1988

1989

1 990

1991

1992

19 93

1994

1995

1996

1 997

1998

1999

Figure 6 : Evolution du nombre de Cortechs financs en Alsace entre 1988 et 1999

Il apparat que le nombre est encore loin de l'objectif de 100 Cortechs par an, objectif
politique annonc la fin des annes 90. En ralit, cest mme la tendance inverse qui se
dessine. Le nombre de Cortechs a fortement diminu depuis 2001, et ce, pour diffrentes
raisons.
La premire raison est directement lie la situation conomique gnrale et la sant
de lemploi en France et ltranger. Si en 2001 et 2002, les entreprises alsaciennes avaient de
nombreux projets ligibles aux Cortechs, la difficult rsidait dans la recherche de techniciens
intresss par la conduite dun projet Cortechs. Une fois recrut, le technicien quittait
lentreprise assez rapidement pour rejoindre des firmes allemandes et suisses qui lui
proposaient des conditions de rmunration plus avantageuses.
En 2003 et 2004, le schma sest invers. En effet, avec la conjoncture conomique
gnrale trs incertaine, les entreprises ont fortement rduit leurs projets et les techniciens
sont maintenant en nombre suffisant pour conduire des projets Cortechs qui nexistent plus.
Une seconde raison est directement imputable la politique des financeurs des Cortechs.
LEtat a tout simplement fortement rduit son soutien au dispositif Cortechs (en 2003, lEtat
na financ aucun Cortechs en Alsace, en 2004, six projets ont t soutenus). La Rgion
N

Alsace a de son ct, durcit ses critres dattribution (nous reviendrons sur cette question), ce
qui a galement contribu la diminution du nombre de Cortechs raliss dans la rgion et
donc par consquent un affaiblissement de la cration de connaissances et de comptences.
Malgr ces rductions rcentes, le Cortechs a nanmoins contribu la cration de
ressources cognitives dans les firmes pendant la priode tudie. Cest aussi ce que retient une
enqute laquelle nous pouvons nous rfrer. Elle a t ralise en interne par Dfi Alsace
auprs des entreprises ayant bnfici dun Cortechs entre 1988 et 1991 pour savoir si le
projet a abouti.

71 ,0 %

6 5 ,6 %

53 ,3 %

35 ,5 %

17 ,8 %

0 ,0 %

1 4 ,0 %

o ui

P lus o u m oin s

1 0 ,8 %

pas de rp o n se

9 ,7 %

non

Figure 7 : Taux daboutissement des projets Cortechs dmarrs en Alsace entre

1988 et 1991
Nous retiendrons que les entreprises, dans une forte majorit des cas, estiment que le
projet Cortechs leur a permis dinnover.
Pour connatre la nature de la cration de connaissances et de comptences dans les
firmes, nous nous sommes rfrs la base de donnes des Cortechs dmarrs entre 1988 et
1999.
NATURE DU PROJET
Organisation, qualit, mthode
Conception de produit
Conception de procd
Gestion de production

%
36 %
20,2 %
19,3 %
11 %

Recherche
Conception de produit et de procd
Total

7,5 %
6,1 %
100 %

Tableau 8 : Nature des projets Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999

Nous observons que les projets portant sur lorganisation, la qualit et la mthode
constituent le premier domaine dintervention. De manire plus gnrale, les innovations
organisationnelles occupent une place prpondrante (47 % des projets concernent la gestion
de production, lorganisation, la qualit et la mthode), devant les innovations purement
technologiques (conception de produit et de procd qui reprsentent 45,6 % des Cortechs) ;
la recherche occupant une place part, avec 7,5 % des projets.
Les projets portant sur la qualit ont modifi lorganisation et les comptences dans la
firme. En effet, pour atteindre certaines normes techniques, ce sont des comptences qui ont
t compltement revues, restructures et de nouvelles qui ont t cres. La certification et la
dmarche qualit consistent surtout transformer des connaissances tacites dans la firme en
connaissances et comptences codifies. Pour Hraud et Kern (1997), la dmarche globale
quimplique lassurance de la qualit sapparente un faisceau dinnovations incrmentales
sur le plan organisationnel .
La place occupe par les innovations organisationnelles confirme les courants thoriques
de ces dernires annes, qui ont t prsents dans la premire partie. Cette tendance renforce
le rle important confr au caractre organisationnel de linnovation alors que pendant
longtemps, seul laspect purement technologique tait pris en considration. Soulignons
galement que les innovations de produit et de procd ne peuvent en aucun cas tre rduites
des avances purement technologiques. En effet, comme Kern et Hraud (1997), nous
retiendrons que leurs implications organisationnelles ne doivent pas tre ngliges. Ainsi la
mise en place dun nouveau procd de production par exemple, associ lintroduction
dune nouvelle machine, implique trs clairement lacquisition de nouvelles connaissances et
comptences dans la firme.

La nature des projets Cortechs a-t-elle volu avec le temps ?

Conception de
Conception de Conception de
Anne
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
TOTAL

procd
16,7 %
22,7 %
14,8 %
14,7 %
6,9 %
23,1 %
15,2 %
15,6 %
28,2 %
21,6 %
31,3 %
25,9 %
19,3 %

produit
25 %
27,3 %
22,2 %
29,4 %
17,2 %
23,1 %
21,2 %
17,8 %
17,9 %
13,5 %
12,5 %
18,5 %
20,2 %

Organisation,

produit et de

Gestion de

qualit,

procd
0%
0%
7,4 %
5,9 %
6,9 %
0%
9,1 %
13,3 %
0%
2,7 %
12,5 %
11,1 %
6,1 %

production
8,3 %
9,1 %
11,1 %
14,7 %
17,2 %
11,5 %
3%
4,4 %
7,7 %
16,2 %
18,8 %
14,8 %
11 %

mthode
25 %
27,3 %
29,6 %
26,5 %
44,8 %
30,8 %
45,5 %
48,9 %
43,6 %
43,2 %
18,8 %
18,5 %
36 %

Recherche
25 %
13,6 %
14,8 %
8,8 %
6,9 %
11,5 %
6,1 %
0%
2,6 %
2,7 %
6,3 %
11,1 %
7,5 %

TOTAL
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %

Tableau 9 : Rpartition des annes de dmarrage des Cortechs en fonction de la

nature des projets Cortechs

Conception de
Conception de Conception de
procd

produit

Organisation,

produit et de

Gestion de

qualit,

procd

production

mthode

Recherche

0,5

5,6

6,2

1,4

3,2

0,9

2,6

4,6

1988
0,7

1989

TOTAL

0,9
1,1
7,1

0,2

1991
1992
1993

0,6

0,3

1994

0,9

0,1

1995

0,4

1996

4,9

0,3

1997

0,3

2,5

1998

1,7

0,6

0,6

0,8

1999

1,9

0,1

1,1

0,3

0,3

10,6

TOTAL

20,4

9,9

10,3

13,3

31,5

14,7

100

1990

4,4
0,4

0,4
1,5

2,6
1,9

0,3

4,4

0,6
2,5

7,3

4,1

6,3

0,5

1,9

2,6

1,4

1,6
4,1

2,2

Tableau 10 : Tableau du Khi-deux (%)

8,6
10,8
0,4

1,9
8,1
19,1
10,1
9
7,7

Conception de
Conception de

Conception de

produit et de

Gestion de

Organisation,

procd

produit

procd

production

qualit, mthode

1988
1989

0,3

0,1

1,6

1,1

0,9

1990

0,6

1991

3,1

1,5
1,3

2,6

0,8
0,3

1994
1995

TOTAL

0,8

1992
1993

Recherche

0,6
0,5

3,1

2,8

5,8

1996

3,5

1997

0,9

1998

1,4

0,5

0,7

1999

1,8

0,9

0,5

1,4

2,7
0,5

TOTAL

Tableau 11 : Tableau des Ecarts

Si de manire gnrale, les projets portant sur la recherche sont les moins nombreux,
nous observons quen priode de conjoncture conomique difficile, la recherche a vraiment
t sacrifie. Ainsi de 1994 1998, elle est largement sous-reprsente par rapport la part
quelle reprsente sur lensemble de la priode tudie. Par contre, la recherche est
surreprsente en 1988 lors du lancement du dispositif Cortechs.
Paralllement, les projets portant sur lorganisation, la qualit et la mthode sont
davantage reprsents de 1994 1997 que sur lensemble de la priode. Ces projets sont
particulirement surreprsents en 1995 et sous-reprsents en 1999.
Le poids des projets portant sur la gestion de production connat galement une baisse
entre 1992 et 1995.
Quant la conception de produit et de procd, sa part est trs variable dune anne
lautre. Alors quau lancement des Cortechs en 1988 et 1989, ces projets sont inexistants, ils
sont largement surreprsents en 1995 et de 1997 1999, par rapport lensemble de la
priode tudie.
A partir de 1992-1993, la part de la conception de produit diminue par rapport la place
quelle occupe globalement sur lensemble de la priode.
N

Enfin, si la conception de procd est globalement sous-reprsente jusquen 1996 (sauf

en 1989 et 1993), elle est ensuite surreprsente par rapport la place quelle occupe sur
lensemble de la priode tudie. La part de la conception de procd connat son niveau le
plus bas, par rapport au niveau moyen sur l'ensemble de la priode, en 1992.
Globalement, tous ces rsultats montrent bien que linnovation nest pas un phnomne
isol dans une firme, mais que cest un processus qui est fortement influenc par lvolution
gnrale de l'environnement des entreprises.
Relation entre la nature des projets Cortechs et la taille des entreprises qui les
mettent en uvre
Conception de
Conception de Conception de

Organisation,

produit et de

Gestion de

qualit,

procd

produit

procd

production

mthode

Recherche

TOTAL

entreprises
Petites

23,3 %

25,6 %

10,0 %

11,1 %

21,1 %

8,9 %

100 %

entreprises
Moyennes

18,1 %

14,5 %

6,5 %

10,1 %

43,5 %

7,2 %

100 %

entreprises
Grandes

17,4 %

19,6 %

3,3 %

13,0 %

39,1 %

7,6 %

100 %

entreprises

18,5 %

33,3 %

0%

7,4 %

37,0 %

3,7 %

100 %

TOTAL

19,3 %

20,2 %

6,1 %

11,0 %

36,0 %

7,5 %

100 %

Trs petites

Tableau 12 : Rpartition de la taille des entreprises Cortechs en fonction de la

nature du projet
Conception de
Conception de Conception de

Organisation,

produit et de

Gestion de

qualit,

production

mthode

Recherche

TOTAL

28,7

1,2

52,5

0,1

23,7

procd

produit

procd

entreprises
Petites

3,9

6,7

12

entreprises
Moyennes

0,5

11,4

0,3

0,4

11

entreprises
Grandes

0,9

0,1

6,1

1,9

1,3

5,4

12
30,2

18,4

0,4
2,8

41,1

Trs petites

entreprises
TOTAL

Tableau 13 : Tableau du Khi-deux (%)

10,3
0,9
2,2

13,4
100

Conception de

Organisation,

produit et de

Gestion de

qualit,

procd

produit

procd

production

mthode

3,6

4,8

3,6

0,1

Conception de Conception de

Recherche

TOTAL

Trs petites
entreprises
Petites

10,3

0,6

entreprises
Moyennes

1,9

entreprises
Grandes
entreprises
TOTAL

1,3

3,6

2,9

0,1

0,3

Tableau 14 : Tableau des Ecarts

Les projets portant sur des innovations dans le domaine de la gestion de production ne
varient quasiment pas en fonction de la taille de lentreprise, sauf pour les grandes entreprises
chez qui la gestion de production est sous-reprsente par rapport lensemble des firmes.
Concernant les projets portant sur lorganisation, la qualit et mthode, il est intressant
de souligner que ces projets sont sous-reprsents dans les trs petites entreprises et
surreprsents dans les petites entreprises. En effet, les Cortechs mis en place dans les TPE et
portant sur l'organisation, la qualit et la mthode reprsentent 21.1 % de l'ensemble des
projets, alors que ce domaine d'innovation reprsente 36 % de l'ensemble des Cortechs mis en
place par toutes les entreprises. Paralllement, chez les petites entreprises, l'organisation, la
qualit et la mthode constituent 43.5 % des projets.
Nous retiendrons que les grandes entreprises qui ont mis en place des Cortechs (et qui
constituent une exception puisque le dispositif est destin aux PME) ne ralisent que trs peu
de recherche travers le Cortechs, ce qui est plutt paradoxal si on sait que de manire
gnrale, les grandes entreprises font davantage de recherche que les PME. Ces chiffres
veulent peut tre simplement dire que les grandes entreprises font appel des Cortechs pour
des projets prcis (pour les projets portant sur lorganisation, la qualit, la mthode et la
conception de produit, les grandes entreprises sont surreprsentes), et disposent
paralllement dautres outils pour raliser leurs travaux de recherche (soit en interne
directement, soit travers des partenariats directs avec des centres de comptences). Pour les
travaux de recherche proprement dits, les grandes entreprises font peut tre galement appel
dautres dispositifs publics, plus axs sur la recherche comme les conventions Cifre.

Dans les petites entreprises, la part relative de la conception de produit est infrieure
celle des autres entreprises et donc aussi infrieure la moyenne sur la priode (14.5 % contre
une moyenne de 20.2 %).
Enfin, dans les trs petites entreprises, la part consacre la conception de produit et de
procd est plus importante que la part qui lui est consacre dans les autres entreprises.
En conclusion, nous retiendrons que le dispositif Cortechs est idal pour l'organisation,
la qualit et la mthode dans les petites entreprises, mais que dans ces mmes entreprises, il
n'est pas forcment adapt la conception de produit. Le Cortechs apparat galement comme
un outil idal pour initier les trs petites entreprises au dveloppement. En effet, nous
observons que dans les TPE, 58,9 % des projets (pour une moyenne de 45,6 %) sont destins
la conception de procd et / ou de produit.
La nature des projets innovants est-elle influence par le secteur dactivit de
lentreprise Cortechs ?

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
TOTAL

Conception de

Conception de

Conception de

Gestion de

procd

produit

produit et de

production

qualit,

0%
18,9 %
31,6 %
17,6 %
25,0 %
20,2 %

procd
0%
5,2 %
5,3 %
17,6 %
7,1 %
6,1 %

0%
10,0 %
26,3 %
5,9 %
12,5 %
11,0 %

mthode
83,3 %
37,8 %
10,5 %
41,2 %
30,4 %
36,0 %

16,7 %
19,7 %
21,1 %
11,8 %
19,6 %
19,3 %

Organisation,

Recherche

TOTAL

0%
8,4 %
5,3 %
5,9 %
5,4 %
7,5 %

100 %
100 %
100 %
100 %
100 %
100 %

Tableau 15 : Rpartition de lactivit des entreprises en fonction de la nature des

projets Cortechs
Conception de
Conception de
procd

Conception de
produit

produit et de
procd

Gestion de

Organisation,

production

qualit, mthode

0,1

Industrie

2,2
11

1,7
5

Tertiaire
TOTAL

1,6
5

Construction
Commerce

Recherche

TOTAL

2,3

9,3

16

Agriculture

1,9

11,6

13,2

Tableau 16 : Tableau du Khi-deux (%)

16

1,5

1,6

17,6

26,7

0,7

3,9

10,9

20,8

49,1

3,3

100

49,3
14,4

Conception de

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
TOTAL

Conception de

Conception de

produit et de

Gestion de

Organisation,

procd

produit

procd

production

qualit, mthode
2,3
4,3

0,9
1,5
2,7

TOTAL

2,3

2,4

1,7
0,2

Recherche

0,9

0,1

0,9

Tableau 17 : Tableau des Ecarts

Dans chaque secteur dactivit, hormis pour la construction, lorganisation, la qualit et
la mthode reprsentent toujours la plus grande part de projets et la recherche, sauf pour
lindustrie, la plus faible.
Les projets Cortechs raliss dans des entreprises agricoles ont presque exclusivement
port sur lorganisation, la qualit et la mthode. Ces projets concernaient essentiellement la
certification et la qualit. Il est vrai que les domaines de lagriculture et de lalimentaire ont
t confronts de graves crises au cours des dix dernires annes, que ce soit dans le
domaine des laitages, des charcuteries ou encore de la viande. La recherche de qualit et de
scurit alimentaire apparat donc comme la priorit de la profession et des dcideurs
politiques. Il est donc naturel de retrouver ces proccupations dans les projets Cortechs.
Dans le secteur du commerce aussi, une grande partie des projets Cortechs ont port sur
lorganisation, la qualit et la mthode (41.2 % des projets mis en place dans des entreprises
commerciales).
La conception de produit et de procd reprsente une faible part de projets dans chaque
secteur d'activit, sauf pour le tertiaire et surtout le commerce o elle est largement
surreprsente par rapport lensemble des projets Cortechs (dans le commerce 17.6 % des
projets ont port sur ce type d'innovation, alors que sur l'ensemble, la conception de produit et
de procd n'a reprsent que 6.1 % des Cortechs).
Dans le secteur de la construction, la gestion de production est surreprsente par
rapport la place qu'elle occupe tous secteurs confondus, cependant, mme dans la
construction, elle ne reprsente pas la majorit des projets. Enfin, toujours dans le domaine de
la construction, les entreprises ralisent davantage que dautres des projets destins la

conception de produits et moins que d'autres, des projets portant sur lorganisation, la qualit
et la mthode.
Quels sont les liens entre la nature du projet Cortechs et la localisation des
entreprises ?

ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total

13,3 %
20,0 %
23,5 %

conception
de produit
et de
procd
13,3 %
8,0 %
5,9 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %

21,9 %

18,8 %

9,4 %

100,0 %

15,0 %
41,2 %
50,0 %

2,5 %

5,0 %

20,0 %
14,7 %
50,0 %
30,0 %

5,0 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

26,9 %

3,8 %

23,1 %

19,2 %

11,5 %

100,0 %

37,4 %
31,6 %
57,1 %
36,0 %

13,1 %
5,3 %
7,1 %
7,5 %

17,2 %
26,3 %
7,1 %
19,3 %

20,2 %
26,3 %

4,0 %
10,5 %
14,3 %
6,1 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

gestion de
production

organisation
, qualit,
mthode

13,3 %
16,0 %
11,8 %

46,7 %
28,0 %
41,2 %

15,6 %
5,0 %
11,8 %

conception
de procd

conception
de produit

6,7 %
8,0 %

6,7 %
20,0 %
17,6 %

31,3 %

3,1 %

47,5 %
29,4 %

10,0 %
2,9 %

25,0 %

35,0 %

15,4 %
8,1 %
14,3 %
11,0 %

recherche

20,2 %

Total

Tablau 18 : Rpartition des bassins d'emploi des entreprises en fonction de la

nature des projets Cortechs

ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total

conception
de procd

conception
de produit

2,6

,4

conception
de produit
et de
procd
,8

,4

,1

,4

3,7

1,7
24,1
3,1

1,4

11,1
28,3
6,7
8,4

gestion de
production

organisation
qualit,
mthode

,6

1,5
1,4
,4

,8

,7

1,4

2,9

4,7
1,3

,2
1,7

,4

1,9

,4

,6

1,3

4,8

2,4

,2
,3
5,6
18,2

13,6

,8
,5
2,1
13,8

2,1
,2
1,0
7,4

19,1
1,4
8,8
100,0

recherche

6,4

13,6

17,4

Tablau 19 : Tableau du Khi-deux (%)

1,2
3,5
2,0

,3
29,7

Total
5,3
2,0
,4

gestion de
production
ALTKIRCH
COLMAR/NEUF-BRISACH
GUEBWILLER
HAGUENAU/NIEDERBRONN-LESBAINS
MOLSHEIM/SCHIRMECK
MULHOUSE
SAINT-LOUIS
SAVERNE/SARRE-UNION
SELESTAT/SAINTE-MARIE-AUXMINES
STRASBOURG
THANN/CERNAY
WISSEMBOURG
Total

organisation
, qualit,
mthode

recherche

conception
de procd

conception
de produit

1,6

conception
de produit
et de
procd
,6

,8
,9

,1

1,0

,8
4,6

,5

,6

,3

2,3

1,3
1,6

,7

1,0

7,1
1,3
,9

5,6

1,3

,8
3,0

,7

,4
,7

Tableau 20 : Tableau des Ecarts

L'analyse des tableaux laisse apparatre une surreprsentation des projets portant sur la
recherche dans la zone de Strasbourg (13.1 % des entreprises situes Strasbourg ou
proximit ont ralis des projets portant sur la recherche, pour une moyenne de 7.5 %). Cette
concentration s'explique par la prsence des universits et de leurs nombreux laboratoires de
recherche Strasbourg.
Nous observons galement que la conception de produit est surreprsente dans la zone
d'emploi de Mulhouse, o elle arrive d'ailleurs en tte des projets Cortechs (41.2 % des projets
pour une moyenne de 20.2 %). Nous pensons qu'il s'agit principalement d'entreprises lies
l'industrie automobile trs reprsente dans le Sud de l'Alsace, et plus particulirement dans la
zone d'emploi de Mulhouse.
En effet, parmi les entreprises mulhousiennes qui ralisent des projets Cortechs portant
sur la conception de produit, 30 % sont spcialises dans la fabrication d'quipements
lectriques et lectroniques et 15 % sont des fabricants de machines et d'quipements ; les
deux catgories tant lies l'industrie automobile.
Par ailleurs, ces entreprises localises Mulhouse et qui ont ralis des innovations de
produit, ont travaill avec des centres de comptences haut-rhinois dans 78.6 % des cas. Ces
centres sont avant tout des grandes coles (35.7 %), mais aussi des IUT. Dans le cas des
grandes coles, il s'agit principalement de l'Ecole Nationale Suprieure des Industries Textiles
du Haut-Rhin. Le textile est une ancienne spcialisation industrielle de la zone d'emploi de
Mulhouse, qui connat de fortes difficults depuis un certain nombre d'annes et qui joue sur
la conception de nouveaux produits pour survivre face la concurrence internationale. Pour
faire face l'avenir difficile du textile, l'Ecole a elle aussi volu en s'adaptant une autre
N

Total

industrie dominante de ce secteur gographique : l'automobile. Ainsi, elle s'est spcialise

dans l'impression numrique des tissus et a mis l'accent sur la dcoration intrieure
automobile. Ces lments renforcent l'ide que les entreprises mulhousiennes ayant conduit
des projets Cortechs portant sur une innovation de produit, sont lies l'industrie automobile.

Jusque l, nous nous sommes concentrs sur la cration de connaissances et de

comptences dans les firmes en confrontant la nature des projets Cortechs aux caractristiques
des entreprises qui les mettent en uvre. Si ces innovations ont pu se concrtiser, c'est bien
parce que l'entreprise et le centre de comptences ont travaill ensemble leur ralisation. Il
sera maintenant intressant de voir dans quelle mesure linnovation dans les entreprises
dpend du centre de comptences avec lequel elle travaille dans le cadre du projet Cortechs.
La nature du projet Cortechs dpend elle de la nature du centre de comptences ?
Conception de
Conception de

Conception de

produit et de

Gestion de

Organisation,

procd

produit

procd

production

qualit, mthode

Recherche

TOTAL

Critt

16,8 %

8,4 %

4,2 %

66,3 %

4,2 %

100 %

Grande Ecole

31,1 %
12,8 %

26,2 %
20,5 %

3,3 %
11,5 %

16,4 %
11,5 %

14,8 %
34,6 %

8,2 %
9,0 %

100 %

publique

9,5 %

28,6 %

9,5 %

4,8 %

14,3 %

33,3 %

100 %

Lyce technique
Organisation

24,1 %

29,3 %

5,2 %

17,2 %

24,1 %

0%

100 %

sectorielle

17,6 %
19,3 %

20,6 %
20,2 %

2,9 %
6,1 %

23,5 %

26,5 %

100 %

11,0 %

36,0 %

8,8 %
7,5 %

IUT

100 %

Laboratoire de
recherche

TOTAL

100 %

Tableau 21 : Rpartition des centres de comptences en fonction de la nature des

projets Cortechs

Conception de
Conception de

Conception de

produit et de

Gestion de

Organisation,

procd

produit

procd

production

qualit, mthode

Recherche

TOTAL

Critt

0,4

8,1

0,7

30

1,7

40,7

Grande Ecole

5,5

1,4

0,6

IUT

2,1

3,4

9,5

18,9

0,1

0,3

5,9

14,5

19,6

Laboratoire de
recherche
publique

0,8

0,4

0,4

3,4

Lyce technique
Organisation

0,9

2,6

2,8

sectorielle

0,1

TOTAL

9,7

12,8

0,2

4,2

1,1

4,9

9,3

46,8

9,3
5,6
16,5

100

Recherche

TOTAL

Tableau 22 : Tableau du Khi-deux (%)

Conception de
Conception de

Conception de

produit et de

Gestion de

Organisation,

procd

produit

procd

production

qualit, mthode
28,8

Critt
Grande Ecole

7,2

IUT

3,7

3,3

0,3

3,8

1,3

0,2

0,5

1,2

Laboratoire de
recherche
publique
Lyce technique
Organisation
sectorielle

2,8

4,9

5,3

3,6

0,1

3,8

TOTAL

Tableau 23 : Tableau des Ecarts

Il apparat qu'une grande majorit des Cortechs raliss par les laboratoires de recherche
publique portent sur des projets de recherche (33.3 %), ce qui dpasse trs largement la part
reprsente par la recherche dans l'ensemble des Cortechs (7.5 %).
Nous observons aussi que l'intervention des Critt porte surtout sur des projets lis
l'organisation, la qualit et la mthode (66.3 % des interventions des Critt). Cela montre bien
que les Critt sont spcialiss sur les "mthodes".
Paralllement, pour l'organisation, la qualit et la mthode, la participation des grandes
coles est infrieure la part de l'ensemble, avec 14.8 % pour les grandes coles, contre 36 %

en moyenne. Par contre, les grandes coles interviennent plus que la moyenne, 60.6 % contre
une moyenne de 45.6 % dans des projets de dveloppement (conception de produit et/ou de
procd).
Enfin, concernant la conception de produit, sa part dans l'ensemble des Cortechs raliss
par les Critt est beaucoup plus faible que celle ralise par l'ensemble des centres de
comptences.

Pour conclure du ct de l'apprentissage dans les entreprises, retenons que de nouvelles

connaissances et comptences sont galement cres au sein des firmes au cours des
formations, obligatoires pour le technicien car lenseignement est gnralement dispens par
des spcialistes, rattachs des centres de comptences (INSA, INPI, consultants
extrieurs...).
La formation a une incidence directe sur le projet du technicien dans la mesure o elle
va permettre au jeune diplm de valider son projet et de le faire voluer. Dans ce sens, les
changes avec les formateurs (et comme nous lvoquons par ailleurs, avec les techniciens
dautres entreprises) peuvent tre trs enrichissants et favoriser de nouveaux processus
dapprentissage. Au technicien ensuite, de sapproprier les nouvelles connaissances acquises,
de les adapter son projet, et de les traduire en comptences. Cest un processus qui peut
savrer trs long et qui nest pas forcment achev lissue de lanne Cortechs.
La formation encourage aussi le renforcement de lesprit innovateur du technicien,
en le sensibilisant aux enjeux de linnovation et en lui donnant des outils mthodologiques qui
pourront tre mis en uvre par la suite.

2.2.1.1.2. Cration de connaissances et de comptences dans les centres de

comptences

Si pendant longtemps, les centres de comptences et les entreprises ont travaill de

manire relativement cloisonne, les nouvelles caractristiques de linnovation remettent en
question cette manire de fonctionner. Comme nous lavons dj dit, les centres de
comptences sont eux aussi capables dapprendre partir de leurs interactions avec les
entreprises.

La question qui se pose est de savoir dans quelle mesure le Cortechs favorise la cration
de connaissances dans les centres de comptences. La rponse cette interrogation, reposera
essentiellement sur la restitution d'un certain nombre d'interviews de reprsentants de centres
de comptences. Nous ferons galement appel l'exploitation de la base de donnes.
Tout comme les institutions gnralistes, les centres de comptences ont pu, travers la
participation des Cortechs, acqurir une meilleure connaissance du tissu industriel rgional
et des autres acteurs de linnovation prsents dans la rgion.
Mais le principal apport des Cortechs pour les centres de comptences rside dans la
meilleure connaissance des entreprises en gnral : de leur manire de fonctionner et de leur
organisation interne, de leurs contraintes, de leur environnement Les Cortechs ont aussi
permis denrichir la base de connaissances et de comptences des centres de comptences qui
peuvent ainsi exprimenter de nouvelles techniques dans les firmes, rflchir et tester de
nouvelles applications...
Les centres de comptences acquirent en quelque sorte des connaissances tacites et
codifies au sujet de lentreprise partenaire ce qui leur permet ensuite de rsoudre plus
facilement le problme particulier de la firme en adaptant la solution avec davantage de
prcision la structure et la culture de lentreprise. Comme nous lavons dj voqu, les
centres de comptences ne se contentent pas de transfrer ou dadapter des connaissances et
des comptences dans les firmes, mais ils produisent eux-mmes aussi de nouvelles
connaissances et comptences partir de leurs interactions avec les entreprises Cortechs. Les
connaissances et les comptences que les centres de comptences dveloppent dans le cadre
dune convention Cortechs particulire est principalement de nature tacite. Ces ressources
sont alors intgres par le centre de comptences, confrontes aux connaissances et aux
comptences existantes et donnent ainsi lieu de nouveaux processus dapprentissage qui
enrichiront les interactions des centres de comptences avec des entreprises dans le cadre
dautres interactions que ce soit pour des Cortechs ou d'autres prestations.
Le dveloppement des innovations organisationnelles dans le cadre des Cortechs, permet
aussi aux institutions et aux centres de comptences de prendre conscience de lampleur du
phnomne. A travers ces projets, cest un processus d'apprentissage organisationnel et
institutionnel au sein de la learning region qui est suscit.

2.2.1.2. Leffet cumulatif de linnovation

Dans la premire partie consacre aux concepts thoriques, nous avons mis laccent sur
leffet cumulatif de linnovation, en montrant que tout lenjeu consiste trouver un quilibre
entre laccumulation des connaissances et des comptences et lintroduction de changement.
Nous avons conclu la partie prcdente avec lhypothse que le dispositif Cortechs favorisait
cette tendance. La question qui se pose maintenant est de savoir quels sont les liens entre les
interactions entreprises/centres de comptences et cet effet cumulatif, ce qui est complexe
mettre en vidence.
Pour y parvenir, nous nous sommes concentrs sur des entretiens avec des acteurs du
Cortechs et nous avons repris les conclusions d'une tude ralise par J-A. Hraud et F. Kern
(1996) sur ce sujet.
Il ressort que le Cortechs peut tre dfini comme un dispositif effet double. Dune part,
il soutient laccumulation de connaissances et de comptences dans les firmes, favorisant ainsi
linnovation. Dautre part, le dispositif Cortechs introduit du changement dans ces mmes
firmes, bouleversant ainsi les connaissances et les comptences accumules dans le temps.
Il est vrai que les Cortechs permettent de mobiliser des ressources technologiques
externes lentreprise pour rpondre une demande de dveloppement technologique
exprime par lentreprise (Hraud, Kern ; 1996). Seulement, les connaissances et les
comptences que la firme a acquises lextrieur travers le Cortechs, ne sont pas
automatiquement absorbes, sans effort. En fait, ces nouvelles ressources se construisent
progressivement, elles sont dabord confrontes aux connaissances et aux comptences
existantes, avant dtre progressivement intgres. Le projet Cortechs ne stend que sur une
anne, ce qui ne veut pas dire qu lissue de la convention, le projet soit totalement achev.
En fait, travers le Cortechs, il sagit dintroduire un changement durable dans la firme.
Dans le cadre d'une visite d'entreprise, nous nous sommes rendus dans une petite
entreprise, une fromagerie familiale, qui a ralis deux Cortechs entre 1988 et 1999,
chaque fois avec le mme centre de comptences, mais avec des projets diffrents.
Le chef d'entreprise nous a dcrit avec prcision les difficults que son entreprise a
connues pour intgrer une innovation de procd portant sur l'affinage de munster. Il a fallu
beaucoup de temps avant que le nouveau procd de fabrication permette d'obtenir le
N

munster souhait. Il a aussi beaucoup insist sur l'importance de ses propres connaissances
et comptences qui ont permis d'adapter le procd pour que le produit fabriqu se
rapproche le plus possible du produit souhait.
On voit bien leffet double du Cortechs, qui permet dune part de prendre de la distance
par rapport lexprience accumule dans le temps, en introduisant de la nouveaut dans
lentreprise et en la forant se dtacher des routines existantes, peut tre en les adaptant,
parfois en les supprimant et qui dautre part, suscite une confrontation des nouvelles
ressources aux ressources existantes et provoque ainsi la mise en place de nouvelles routines
qui sont inspires de lexprience passe de lentreprise. Dans le cas prcis de la fromagerie,
sans les connaissances et les comptences accumules par le chef d'entreprise, le nouveau
procd n'aurait sans doute jamais pu tre intgr de manire produire un fromage
commercialisable.
Dans certaines situations, le Cortechs intensifie cet effet cumulatif. Cest le cas,
lorsquune entreprise travaille sur un projet et que le Cortechs lui permet de renforcer son
dveloppement.
Nous pensons que l'effet cumulatif peut aussi prendre du sens dans les cas o une mme
firme met en place des Cortechs successifs. Il s'agit alors de savoir si les Cortechs successifs
sont mis en place pour poursuivre le progrs dans un mme domaine quil convient
dapprofondir ou sil sagit dun phnomne purement opportuniste de la part dune entreprise
qui a retenu un bon moyen de faire financer une partie de ses projets.
Dans la base de donnes, nous recensons 45 entreprises sur 291 qui ont mis en place
plusieurs Cortechs (cest--dire 15,5 % des entreprises tudies), ce qui correspond 101
projets sur un total de 347.

Nombre

1 Cortechs

2 Cortechs

3 Cortechs

4 Cortechs

TOTAL

246

35

291

dentreprises

Tableau 24 : Rpartition du nombre dentreprises en fonction du nombre de

Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999

Nous observons quune entreprise est alle jusqu raliser quatre Cortechs entre 1988 et
1999.
Si le temps moyen entre deux Cortechs est gal 3 ans et 3 mois, les dlais sont
relativement variables (entre 0 et 10 ans). Parmi ces 45 entreprises qui ont mis en place
plusieurs Cortechs, certaines ont men paralllement deux Cortechs, avec chaque fois, un
technicien suprieur spcifique pour piloter le projet.
En tout cas, nous pouvons dj retenir que sur les 101 projets mis en place par des
firmes qui ont ralis plusieurs Cortechs successifs, 36 projets ont t raliss par les mmes
centres de comptences.
Une autre accumulation de connaissances et de comptences que nous souhaitons
souligner, concerne celle dveloppe par les centres de comptences. Nous pensons en effet
que si les centres de comptences ralisent beaucoup de Cortechs, ils dveloppent une
meilleure connaissance des entreprises de la rgion et de leurs attentes.
Quels sont les centres de comptences qui interviennent le plus souvent dans les
Cortechs ?
Nombre
Critt
IUT
Grande Ecole
Lyce technique
Organisation sectorielle
Laboratoire de recherche publique
TOTAL

dinterventions
95
78
61
58
34
21
347

%
27,4
22,5
17,6
16,7
9,8
6,1
100

Cumul
27,4
49,9
67,4
84,1
93,9
100

Tableau 25 : Rpartition des centres de comptences en fonction de leur

engagement dans des Cortechs
Comme nous l'avions dj soulign, les Critt arrivent en tte des centres de comptences
participant des Cortechs. Si on s'intresse au dtail des types de centres de comptences, il
ressort que trois centres de comptences se distinguent par leur participation plus marque que
celle des autres dans les Cortechs.
Il sagit du Critt Matriaux dont lintervention en tant que centre de comptences
Cortechs reprsente 12,9 % des dossiers Cortechs mis en place pendant la priode tudie, du
Critt Arial avec 10,9 % et de lEnsais avec 8,4 %.
N

Nous pensons que ces trois centres ont dvelopp un vritable savoir-faire dans lappui
quils apportent aux PME dans le cadre de la ralisation de leurs projets innovants. Ils ont des
connaissances et des comptences pour appuyer linnovation dans ces PME, les entreprises
sont satisfaites de leur soutien et leur en redemandent et le font savoir (les institutions
gnralistes les poussent aussi), les centres de comptences sengagent dans davantage de
Cortechs et renforcent ainsi encore leurs connaissances et leurs comptences dans l'appui aux
entreprises et dans leur domaine d'tude spcifique.
La prsence plus marque des Critt Matriaux et Arial et de lEnsais dans les Cortechs
est galement mettre en relation avec lactivit des entreprises Cortechs de la rgion.

77,0%

71,8%

57,8%

38,5%

19,3%

0,0%

16,1%
5,5%

1,7%
Agricult ure

Industrie

4,9%

Construction

Com m erce

T ertiaire

Figure 8 : Secteur dactivit des entreprises Cortechs

En termes de nombre dentreprises engages dans des Cortechs entre 1988 et 1999,
lindustrie est trs largement le secteur dactivit le plus reprsent, avec 71,8 % des
entreprises. Ce sont les entreprises agricoles qui ralisent le moins de Cortechs, avec 1,7 %
dentreprises concernes.
Si on raisonne, non pas en termes de nombre dtablissements, mais deffectifs, sur
lensemble de notre population Cortechs, lindustrie reprsente 84,37 % des effectifs, le
tertiaire seulement 6,63 %, la construction 6 % et enfin, lagriculture, 0,57 %. Au total, la
population des 347 entreprises Cortechs emploie 25 616 salaris.

L'analyse approfondie de l'activit des entreprises Cortechs, en fonction de leur code

APE, se traduit dans le tableau suivant.

Activit des entreprises Cortechs

Immobilier, locations et services aux entreprises
Fabrication d'quipements lectriques et lectroniques
Industries agricoles et alimentaires
Mtallurgie et travail des mtaux
Fabrication de machines et quipements
Construction
Industrie chimique
Industrie du caoutchouc et des plastiques
Commerce, rparations automobiles et d'articles domestiques
Fabrication d'autres produits minraux non mtalliques
Industrie textile et habillement
Autres industries manufacturires
Travail du bois et fabrication d'articles en bois
Produits agricoles et forestiers
Fabrication de matriel de transport
Htels et restaurants
Industrie du cuir et de la chaussure
Industrie du papier et du carton, dition et imprimerie
Sant et action sociale
Industries diverses
Autres industries diverses
Education
Cokfaction, raffinage, industries nuclaires
Transports et communications
TOTAL

%
14,7
14,1
11,5
11,5
8,4
5,5
5,5
5,2
4,9
3,7
3,5
2,6
2,3
1,7
1,4
0,6
0,6
0,6
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
0,3
100

Cumul
14,7
28,8
40,3
51,9
60,2
65,7
71,2
76,4
81,3
85
88,5
91,1
93,4
95,1
96,5
97,1
97,7
98,3
98,6
98,8
99,1
99,4
99,7
100
0

Tableau 26 : Rpartition de l'activit des entreprises Cortechs entre 1988 et 1999

L'tude de l'activit des entreprises Cortechs laisse avant tout apparatre que 14,7 % des
firmes ont une activit dnomme "Immobilier, locations et services aux entreprises" (d'aprs
la nomenclature donne en fonction du Code APE). Lorsqu'on approfondit davantage cet
intitul, il ressort que l'activit de ces entreprises se dcompose ainsi :

Activit des entreprises relevant de "Immobilier,

locations et services aux entreprises"

Conseil en systmes informatiques
Ralisation de logiciels
Recherche-dveloppement en sciences physiques et

11,8
9,8
13,7

naturelles
Activits comptables
Conseil pour les affaires et la gestion
Ingnierie, tudes techniques
Analyses, essais et inspections techniques
Enqute et scurit
Conditionnement faon
TOTAL

2
5,9
45,1
7,8
2
2
100

Tableau 27 : Rpartition de l'activit des entreprises qui interviennent dans le

domaine de l'immobilier, de la location et des services aux entreprises
Mises part les activits "Enqute et scurit", "Activits comptables" et
"Conditionnement faon", toutes les activits comprises dans "Immobilier, locations et
services aux entreprises" (soit 94 %) sont des activits de services bases sur des
connaissances ; des activits qui peuvent tre qualifies de services d'innovation, puisqu'elles
vont aider et pousser les organisations avec lesquelles elles travaillent initier et dvelopper
des mcanismes d'apprentissage. Cette observation renforce l'ide d'une monte en puissance
du rle des connaissances et des comptences que nous avions dj voque dans la premire
partie (Lundvall, 1995).
Les entreprises en question apportent leurs connaissances et leurs comptences des
firmes prives ou des institutions qui externalisent une partie de leur activit. On peut parler
de KIBS (Knowledge-Intensive Business Services).
Les KIBS, dont le rle est de plus en plus important dans les rgions apprenantes
(Hraud, Lvy, 2003), ont une activit qui est dfinie comme "services demanded by firms
and public institutions and are not produced for private consumption. KIBS are the most
knowledge intensive of the business related services. Thus, they do not include such services
as cleaning and maintenance and repairs. These "routines services" presumably play no role
in stimulating innovation or producing qualitative spillover effects in the areas where they
are provided" (Strambach, 1999).
Dans sa description de l'activit des KIBS, Strambach (1999) insiste sur leur double rle.
En effet, les KIBS favorisent l'innovation sur le territoire, non seulement travers leur propre
activit d'innovation, mais aussi en favorisant l'innovation dans les organisations qui elles
fournissent des services.
N

Pour en revenir l'analyse de l'activit des entreprises Cortechs, nous retiendrons donc
que 13,8 % des entreprises de la base de donnes sont des KIBS (94 % des 14,7 % qui
relvent de l'immobilier, de la location et des services aux entreprises). L'essor de ces
entreprises dans le dispositif Cortechs date principalement de 1996. Alors qu'en 1988, ces
entreprises reprsentent 4.2 % de l'ensemble des KIBS sur la priode tudie, elles sont
10.4 % en 1996, 12.5 % en 1997 et 1998 et 25 % en 1999.
Les KIBS qui ont mis en place des Cortechs en Alsace sont principalement des trs
petites entreprises. En effet, 79,2 % d'entre elles ont des effectifs compris entre 0 et 9 salaris,
14,6 % sont des petites entreprises et enfin, seules 6,2 % ont des effectifs compris entre 50 et
249 salaris.
Quant aux centres de comptences avec lesquels travaillent les KIBS dans le cadre des
Cortechs, ils sont reprsents dans le tableau ci-dessus :
Centres de comptences
IUT
Grandes Ecoles
Laboratoires de recherche publique
Critt
Lyces techniques
Organisations sectorielles
TOTAL

% avec les KIBS

% dans la base de donnes

29,2
20,8
14,6
12,5
12,5
10.4
100

globale
22,5
17,6
6,1
27,4
16,7
9,8
100

Tableau 28 : Rpartition des centres de comptences engags dans des Cortechs

Contrairement la rpartition de l'ensemble des Cortechs, dans le cas des projets mis en
place par les entreprises de services bases sur les connaissances, le poids des Critt est
beaucoup plus faible.
Par contre, nous observons que ces firmes font avant tout appel des IUT et des
grandes coles. Elles travaillent aussi, largement plus que la moyenne, avec des laboratoires
de recherche publique.
Enfin, il est intressant de souligner que les KIBS sont plutt des entreprises basrhinoises (54.2 %), principalement situes dans la zone d'emploi de Strasbourg (41.7 % des
KIBS sont localiss dans la zone d'emploi de Strasbourg).
Les KIBS du Haut-Rhin sont principalement situs dans les grandes agglomrations
(18.8 % des KIBS sont implants Mulhouse et 12.5 % Colmar). De manire gnrale dans
le cadre des Cortechs, les entreprises de services bass sur les connaissances ont travaill avec
des centres de comptences situs dans le Bas-Rhin (60.4 %), ce qui peut s'expliquer, d'une
part, par des KIBS qui sont avant tout bas-rhinois et qui privilgient un centre de comptences

situ proximit. D'autre part, cette situation trouve son origine dans l'influence de la sphre
acadmique et du ple d'attraction que constitue l'agglomration strasbourgeoise. D'ailleurs,
les centres de comptences bas-rhinois sont exclusivement situs dans la zone d'emploi de
Strasbourg.
Retenons cependant que les KIBS haut-rhinois s'associent un centre de comptences
du mme dpartement dans 68.2 % des cas.
Pour les entreprises de services bass sur les connaissances, une relation de proximit
semble donc importante.
Quant la nature des projets Cortechs mis en place par les KIBS, l'organisation, la
qualit et les mthodes arrivent l aussi en tte avec 27.1 % mais cette premire place est
partage avec la conception de produit qui concerne galement 27.1 % des projets Cortechs
mis en place par des KIBS.
Ces observations nous amnent identifier des entreprises (les KIBS) qui se ressourcent
directement (grce aux Cortechs), auprs de producteurs de connaissances et de comptences
d'un niveau assez lev et spcialis (les grandes coles, les laboratoires de recherche publique
et les IUT qui sont assimils l'Universit). Une fois les connaissances et les comptences
intgres par les KIBS, ces entreprises vont les transfrer vers d'autres entreprises et leur
permettre de dvelopper leur tour, en interne des mcanismes d'apprentissage.
Nous pensons que dans ce domaine, le Cortechs constitue un bon outil en faveur de la
cration de connaissances et de comptences dans la rgion.

Paralllement aux services aux entreprises, il apparat en effet que lactivit des
entreprises Cortechs porte fortement sur la fabrication dquipements (lectriques,
lectroniques) et sur le travail des mtaux, mais aussi, dans une moindre mesure, sur
lindustrie chimique et le travail du caoutchouc et des plastiques, ce qui peut expliquer le fort
recours au Critt Matriaux, multitechnologie et plus comptent dans ces activits que dautres.
De la mme manire, les industries agroalimentaires, qui reprsentent 11,5 % de lactivit des
entreprises Cortechs, travaillent plus facilement avec le Critt Arial, spcialis dans
lagroalimentaire et lirradiation.
Le Cortechs permet donc certains centres de comptences de renforcer leurs
connaissances et leurs comptences dans leur domaine dintervention.
N

A noter galement que les Critt Matriaux et Arial sont les premiers qui ont t mis en
place en Alsace, 1985 pour Arial et 1988 pour le Critt Matriaux. Les activits quils ont eu
le temps de dvelopper (contrairement au Critt Holo 3 par exemple qui na t cr que dans
les annes 90) expliquent probablement aussi leur rle plus actif dans les Cortechs et les
relations de proximit quils ont pu crer avec les entreprises.
En Alsace, les Critt sont principalement des Critt spcialistes (alors que dans dautres
rgions, les Critt remplissent une fonction dinterface), ce qui implique quils dveloppent
eux-mmes leurs propres technologies. Mme si ces Critt travaillent en troite collaboration
avec les laboratoires universitaires et les organismes de recherche publique, ils sont dots de
matriel propre qui leur permet de raliser leurs mesures, leurs tests et dintervenir
directement pour essayer de trouver une rponse adapte une firme.
Enfin, soulignons aussi que si les Critt Matriaux et Arial ont t les premiers tre
lancs, cest aussi parce quil existait une demande plus forte de la part des entreprises de la
rgion pour des soutiens dans ces domaines. L encore la rponse peut venir du fait dune
forte reprsentation des entreprises relevant de ces problmatiques.

Aprs nous tre intresss aux centres de comptences d'un ct et l'activit des firmes
de l'autre, il nous a sembl intressant d'approfondir certains liens pour savoir quelles
entreprises travaillent avec quels centres de comptences.

Trs petites entreprises

Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

Critt

Grande
Ecole

IUT

15,6 %
38,4 %
22,8 %
25,9 %
27,4 %

18,9 %
11,6 %
22,8 %
25,9 %
17,6 %

26,7 %
23,9 %
19,6 %
11,1 %
22,5 %

Laboratoire
de recherche
publique
15,6 %
2,2 %
1,1 %
11,1 %
6,1 %

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

Total

15,6 %
15,9 %
20,7 %
11,1 %
16,7 %

7,8 %
8,0 %
13,0 %
14,8 %
9,8 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 29 : Rpartition de la taille des entreprises Cortechs en fonction de la

nature du centre de comptences

Critt
Trs petites entreprises
Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

10,6
14,1
1,6
26,4

Grande
Ecole

IUT

,2
6,5
3,3
1,4
11,4

1,6
,3
,8
3,6
6,3

Tableau 30 : Tableau du Khi-deux (%)

Laboratoire
de recherche
publique
31,0
7,9
8,6
,8
48,3

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

Total

,2
,1
2,0
,6
2,8

,9
1,1
2,3
,5
4,8

44,4
30,0
18,6
6,9
100,0

Grande
Ecole

Critt

IUT

1,2

Trs petites entreprises

Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

3,8
2,0

15,2
4,8
1,8

Laboratoire
de recherche
publique
8,6

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

3,6

3,0
,9

,9

Total

Tableau 31 : Tableau des Ecarts

Les trs petites entreprises font largement plus appel des laboratoires de recherche
publique que la moyenne (15.6 % contre 6.1 % pour la moyenne), mais paralllement, la part
de ces laboratoires - mme si elle est bien reprsente - n'arrive pas tout fait en tte des
centres de comptences partenaires des TPE qui font davantage encore appel aux IUT et aux
grandes coles. A noter galement que les Critt sont sous-reprsents par rapport la moyenne
en ce qui concerne leur implication dans des TPE.
Par ailleurs, les Critt sont fortement prsents dans les Cortechs raliss avec les petites
entreprises. Non seulement, les PE font appel, plus que la moyenne, des Critt, mais
paralllement, les Critt arrivent aussi en tte des centres de comptences partenaires des PE.
Retenons galement l'existence d'un lien spcifique entre les grandes entreprises et les
grandes coles : 25.9 % des centres de comptences ayant travaill avec des GE sont des
grandes coles, pour une moyenne de 17.6 %.

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Critt

Grande Ecole

IUT

66,7 %
30,9 %
15,8 %
23,5 %
12,5 %
27,4 %

0%
18,1 %
5,3 %
17,6 %
21,4 %
17,6 %

16,7 %
21,3 %
10,5 %
29,4 %
30,4 %
22,5 %

Laboratoire de
recherche
publique
0%
4,0 %
5,3 %
5,9 %
16,1 %
6,1 %

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

Total

16,7 %
14,9 %
52,6 %
23,5 %
10,7 %
16,7 %

0%
10,8 %
10,5 %
0%
8,9 %
9,8 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 32 : Rpartition de l'activit des entreprises Cortechs en fonction de la

nature du centre de comptences

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Critt

Grande Ecole

IUT

4,7
3,4
2,7

,1
3,5

13,3
24,2

1,4
5,0

,5
2,4
,3
4,5
7,8

Laboratoire de
recherche
publique
5,0

19,7
24,7

Tableau 33 : Tableau du Khi-deux (%)

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

1,5
32,0
,4
3,5
37,4

,8

,1
,9

Total
4,7
11,3
40,7
,7
42,6
100,0

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Critt

Grande Ecole

1,9
8,8

1,2

2,2

Laboratoire de
recherche
publique

IUT

Lyce
technique

Organisation
sectorielle
2,6

6,3
,7

,7
4,4

5,1

Tableau 34 : Tableau des Ecarts

Les laboratoires de recherche publique travaillent plus que la moyenne avec des
entreprises du tertiaire (dans 16.1 % des Cortechs, pour une moyenne de 6.1 % sur l'ensemble
des entreprises, tous secteurs confondus). Cependant, ils n'arrivent qu'en troisime position
des centres de comptences auxquels font appel ces entreprises du tertiaire.
Les lyces techniques interviennent principalement dans des entreprises de construction,
o ils arrivent en tte des centres de comptences (intervention dans 52.6 % des Cortechs de la
construction ; paralllement, la moyenne des lyces techniques, tous Cortechs confondus est
de 16.7 %). Ce lien trs particulier s'explique par la spcialisation des lyces techniques
concerns (mcanique, lectronique, btiment, mtiers du bois) qui est en adquation avec la
demande des entreprises de construction.
Retenons galement que la participation des Critt est largement sous-reprsente dans
les Cortechs mis en oeuvre dans les firmes du tertiaire.
En observant des liens particuliers entre des centres de comptences et certains types de
firmes, comme c'est par exemple le cas entre les entreprises agricoles et les Critt (et plus
particulirement le Critt Arial), nous en dduisons l'existence d'une spirale de cration de
connaissances et de comptences au niveau de la rgion. Le rle du Cortechs, mme sil nest
pas le seul agir, contribue renforcer cette accumulation de connaissances et de
comptences sur le territoire pris globalement et auprs de chaque acteur qui intervient dans le
processus dapprentissage.

Pour conclure, nous nous rfrons nos interviews de conseillers technologiques qui ont
assist les entreprises dans leur projet Cortechs.
Ils nous rvlent que le Cortechs apparat galement comme un dclencheur de cration
de connaissances et de comptences venir car dans certains cas, le projet peut galement tre
poursuivi avec le centre de comptences, sans sinscrire dans un dispositif public.

Total

Enfin, mme si la collaboration entre la firme et le centre de comptences prend fin

lissue du Cortechs, cette exprience aura permis lentreprise de se familiariser avec le
centre de comptences et aura dj contribu crer de nouvelles connaissances et
comptences dans la firme et dans l'institution spcialiste.

2.2.1.3. Les communauts cognitives

Nous pensons que les interactions entre l'entreprise et le centre de comptences dans le
cadre d'un Cortechs, ne laissent pas envisager la cration d'une communaut de connaissances.
En effet, ces interactions sont bilatrales et d'une dure fixe un an. Mme si les liens
existaient parfois dj auparavant et s'ils peuvent tre poursuivis l'issue du projet, ce
fonctionnement

relve davantage d'une quipe-projet que d'une communaut de

connaissances.

2.2.2. Interactions entre les autres acteurs

2.2.2.1. Interactions entre les entreprises

Nous avons suppos que le Cortechs constitue un outil en faveur des interactions entre
les entreprises au sein de la learning region et que ces interactions favorisent les processus
dapprentissage.
Globalement, ce sont les techniciens suprieurs qui se situent presque toujours au cur
de ces changes puisque ce sont eux qui sont en contact direct avec leurs homologues dans les
autres firmes. Ils apparaissent donc comme des lments-cls des interactions entre les firmes.
Leurs changes se font presque exclusivement lors des formations.

2.2.2.1.1. Cration de connaissances et de comptences

Le technicien suprieur porteur du projet, suit rgulirement des journes de formation

qui sont organises dans le cadre du Cortechs. Pendant un an, au cours dune dizaine de jours,
tous les techniciens qui ont dmarr un Cortechs au cours de la mme priode se retrouvent
ainsi pour des journes de formation plus ou moins thoriques sur la conduite de projet, le
management de linnovation, la gestion, la communication, la proprit intellectuelle,
lenvironnement institutionnel des firmes Si les sujets abords apparaissent aujourdhui
comme relativement courants, lors du lancement des Cortechs en 1988, ils taient totalement
originaux et visaient sensibiliser les techniciens suprieurs des aspects essentiels de la vie
dun projet mais qui ntaient gnralement pas ou que trs peu abords au cours des tudes
en lyce technique ou en IUT.
Nos entretiens sur le terrain, notamment avec les personnes qui ont conu les formations
Cortechs en Alsace, laissent apparatre qu lpoque, lide conductrice des formateurs
reposait dj sur limportance des interactions entre les techniciens pour crer des savoir-faire
et des connaissances partages et faire avancer ainsi le projet Cortechs de chaque firme. Les
entreprises bnficiant de l'outil Cortechs tant toutes localises en Alsace, cette proximit
gographique devait galement renforcer des relations inities au cours de ces moments
privilgis.
Le dveloppement de ces interactions entre techniciens reposait trs largement sur le
renforcement de lesprit de groupe . Ainsi un certain nombre dactions ont t mises en
place dans ce sens.

Au cours des formations proprement dites, la gestion de projet occupait une

place importante permettant aux techniciens de prsenter leur propre projet
Cortechs des collgues parfois confronts aux mmes problmatiques. Cette
dmarche avait pour objectif de crer des liens entre les firmes en permettant aux
techniciens concerns de confronter leurs pratiques en changeant avec les autres
porteurs de projet.

Toujours dans le cadre de lanne de formation des techniciens Cortechs, trois

sjours rsidentiels la campagne taient organiss afin de renforcer davantage,
les changes entre les techniciens.

En dbut danne Cortechs, un premier week-end devait permettre de faire

avancer les projets eux-mmes. Ainsi, les techniciens taient rejoints par les
chefs dentreprise et leur interlocuteur dans le centre de comptence.
Paralllement aux sances de travail plnires, des rencontres taient organises
entre technicien, chef dentreprise et centre de comptences de chaque projet, ce
qui favorisait l encore, lchange de connaissances et de comptences gnr
par le projet lui-mme et ainsi, les phnomnes dapprentissage.
En milieu danne Cortechs, les techniciens se retrouvaient tous ensemble pour
un week-end de travail consacr la gestion et la communication. L encore,
les changes et les occasions de faire avancer chaque projet en le confrontant aux
autres taient nombreux. Les changes d'exprience sur leur pratique respective
pouvaient aboutir au dgagement d'une mthodologie commune certains
techniciens et former ensuite une comptence partage.
Enfin, lanne Cortechs sachevait par un dernier week-end en rsidentiel au
cours duquel avaient lieu les soutenances. A cette occasion, les techniciens
prsentaient leur projet au cours dune soutenance publique , sauf pour les
projets confidentiels dont la soutenance requirait un huit-clos. Etaient
gnralement prsents la soutenance, les techniciens suprieurs de la mme
promotion, les chefs dentreprise Cortechs, les centres de comptences et les
financeurs. Au cours de cette rencontre, les chefs dentreprise changeaient avec
dautres industriels. Ils taient aussi interpells par des projets les intressant
plus particulirement. Mais concrtement, il ressort que limpact de ces
rencontres sur les interactions entre les entreprises tait relativement limit.
Retenons aussi que dautres manifestations taient organises, l encore afin de
favoriser louverture desprit des techniciens et la multiplication de leurs changes avec des
techniciens actifs dans dautres entreprises. Ainsi au cours dun week-end, une promotion de
techniciens Cortechs dAlsace a rencontr ses homologues engags dans des Cortechs en
Auvergne.
La formation des techniciens Cortechs comprenait galement un module au cours duquel
les techniciens dune mme promotion devaient mener terme un projet collectif, ce qui
favorisait l encore lacquisition et le partage de nouvelles connaissances et comptences
travers les interactions avec les autres.
N

Nous observons que lorganisation des formations Cortechs est aujourdhui plus
traditionnelle . En effet, jusquen 2001, la formation comptait encore douze jours au total,
dont deux et en rsidentiel. Depuis, elle a t rduite dix jours, ce qui correspond
nanmoins toujours la formation la plus longue en comparaison de ce qui est propos dans
les autres rgions franaises.
Pour les formateurs qui taient prsents au lancement des Cortechs, cette nouvelle
organisation peut parfois tre considre comme une perte de libert accompagne de moins
de crativit dans la conception des modules de formation.
Par ailleurs, les soutenances se droulent maintenant dans lentreprise Cortechs, ce qui
supprime la rencontre entre les diffrents chefs dentreprise. Sont aujourd'hui convis la
soutenance, les reprsentants de lEtat, de la Rgion Alsace, dAlsace Technologie, le
conseiller technologique qui a suivi le Cortechs, le centre de comptences et le chef
dentreprise.
Tous ces changements sexpliquent peut-tre par une volont politique moins favorable
lexprimentation et moins sensible cette notion de groupe, mais nous pensons quils sont
avant tout imputables une diminution des moyens attribus aux Cortechs. Le financement
des Cortechs a en effet t confront deux contraintes essentielles : lapparition de
dispositifs concurrents en termes de budget financs par les pouvoirs publics et la monte
en puissance des demandes de Cortechs.
D'autre part, en termes dorganisation, de la souplesse a t introduite puisque jusqu la
fin des annes 90, il ny avait quune session Cortechs par an. Les projets dmarraient donc
automatiquement lautomne, ce qui ne correspondait pas forcment aux besoins des
entreprises pour qui lattente reprsente un manque de flexibilit qui se traduit gnralement
en termes de cots.
Avec la nouvelle organisation qui prvoit plusieurs sessions de Cortechs par an,
lorganisation des Cortechs gagne donc en souplesse dun ct, mais perd au niveau de la
qualit des formations, car il na pas t possible dorganiser et de financer plusieurs fois par
an, des week-ends communs et des actions de grande envergure comme ctait le cas
prcdemment. Cela dit, mme avec lorganisation actuelle, les interactions entre techniciens
restent possibles.

Paralllement aux rencontres entre les techniciens, des interactions entre les entreprises
peuvent galement se produire lorsque le centre de comptences est une entreprise, ce qui est
trs rare.
Sur 347 projets recenss dans la base de donnes, 3 ont associ une entreprise prive en
tant que centre de comptences, alors que normalement, les centres de comptences sont des
organismes publics ou parapublics.
Ces trois Cortechs ont t financs sur la base dun cofinancement dans lequel lEtat
tait toujours partenaire. Les autres cofinanceurs taient :

Electricit de Strasbourg pour un centre de comptences situ proximit de

Strasbourg,

La Rgion Alsace, l aussi, pour un centre de comptences situ proximit de

Strasbourg,

Pamina (financement europen) pour un centre de comptence situ en

Allemagne, Karlsruhe.

Les entreprises qui ont eu un partenaire industriel en tant que centre de comptences
sont des firmes industrielles bas-rhinoises, une TPE, une PE et une ME.
Deux des Cortechs se sont drouls en 1994 alors que le premier avait dbut en 1991
(financ par lEtat et la Rgion).
Depuis 2001, de trs rares cas o des entreprises prives ont assum la fonction de
centre de comptences ont galement pu tre observs. Il sagissait de Cortechs ncessitant un
centre de comptence dans le domaine de linformatique et pour lesquels, les centres publics
reconnus navaient pas les comptences.
Retenons quil sagit l de cas vraiment trs exceptionnels.
Ce type de partenariat, dans lequel cest une entreprise prive et non un organisme
public ou parapublic qui change ses connaissances et ses comptences avec les firmes,
renvoie au rle croissant jou par les Knowledge-Intensive Business Services (KIBS)
(Strambach, 1999). Cet aspect sera plus largement dvelopp dans le dernier chapitre consacr
aux recommandations.

2.2.2.1.2. Leffet cumulatif de linnovation

Bien entendu, les rencontres rgulires entre les techniciens vont leur permettre
d'accumuler des connaissances et des comptences communes, c'est aussi vrai pour le projet
de groupe qu'ils vont raliser dans le cadre du Cortechs.
Nous pensons nanmoins que, mme si le Cortechs favorise l'accumulation de
connaissances et de comptences communes, il est difficile dans une priode de temps aussi
courte de parler d'un vritable effet cumulatif de l'innovation ; sauf peut tre dans le cas o le
centre de comptences est une entreprise prive, ce qui suppose davantage d'changes, plus
approfondis que des rencontres entre techniciens.

2.2.2.1.3. Les communauts cognitives

Dans le cadre des Cortechs, une initiative visant renforcer les interactions entre les
techniciens avait t entreprise et sest matrialise par la cration dune association de
techniciens Cortechs.
Partant du constat que les techniciens suprieurs souffraient dune image peu valorise,
la premire mission que sest donne cette association a abouti llaboration dun annuaire
des comptences, Transfaire . Cet outil prsente les projets Cortechs des techniciens qui
ont adhr lassociation entre 1988 et 1995 et indique dans chaque cas : la description du
projet, les coordonnes de lentreprise Cortechs, les coordonnes du technicien et les
coordonnes de lentreprise o il travaille maintenant, sa formation initiale et le centre de
comptences Cortechs.
Cet annuaire devait servir doutil aux techniciens - en leur permettant de contacter des
collgues appartenant au mme rseau - mais aussi aux institutionnels et aux partenaires en les
informant de ce qui stait fait dans la rgion grce aux Cortechs.
Afin de renforcer les liens informels entre les techniciens et aboutir ainsi un change
de comptences, des manifestations avaient galement t conues dans ce sens, notamment
en essayant de dvelopper des rencontres conviviales entre les techniciens ; mais cette
dmarche na pas abouti.

Elle sest dabord heurte des difficults institutionnelles, puisque au moment mme
o le projet a t labor, les institutions rgionales en charge des Cortechs se sont totalement
rorganises : disparition de lIrepa, cration et disparition de Dfi Alsace... Paralllement,
cette initiative a galement t freine par le manque denthousiasme et de disponibilit des
techniciens eux-mmes. Enfin, il semblerait que cette dmarche relevait davantage dune
initiative personnelle manant de lanimateur des projets Cortechs (et qui voyait dj dans ce
dispositif des potentialits trs tendues) que dune prise de conscience collective de lenjeu
de rapprocher les techniciens.
Si lintrt de renforcer les changes entre les techniciens tait un objectif capital au
lancement des Cortechs, cette volont apparat aujourdhui encore dans le discours des
dcideurs. Nanmoins, il faut bien reconnatre que dans les faits, une partie des actions
entreprises dans ce sens a t retire du programme de la formation des techniciens Cortechs :
les week-ends en rsidentiel ont par exemple t supprims.
Pour en revenir au rapprochement des techniciens suprieurs, nous pensons que cette
ide renvoie la cration et lexistence de communauts de connaissances.
En effet, nous savons aujourdhui que si les Cortechs favorisent plus ou moins les
relations entre les firmes, ils nont jusque l pas donn lieu des partenariats plus pousss de
manire systmatique. Nanmoins, lide de rapprocher les techniciens, de les fdrer au sein
dune association renvoie dj la notion de communaut partageant des pratiques et des
comptences plus ou moins proches.
Mme si une communaut de connaissances ne se dcrte pas mais sorganise ellemme de manire endogne et progressive, il pourrait tre intressant de renforcer les
conditions facilitant lmergence de communauts de connaissances, parce que dans le cadre
des formations Cortechs, les conditions initiales pourraient sy prter.
Quelles sont les caractristiques des groupes de formation qui pourraient
dboucher sur des communauts de connaissances ?
Les techniciens Cortechs qui suivent ensemble la formation constituent comme les
communauts, un groupe de petite taille, horizontal et non hirarchique, dans lequel des

connaissances et des comptences circulent et sont cres. Dautres rapprochements ont pu

tre tablis. Ils sont synthtiss dans le tableau suivant.
En fait, nous sommes partis des deux types de communauts cognitives identifies dans
la premire partie et nous les avons confrontes aux caractristiques des groupes de
techniciens suprieurs. Il ressort que le groupe de techniciens qui suit la formation Cortechs
de manire plutt classique est plus proche de la communaut de pratique, alors que
linitiative portant sur la constitution dune association de techniciens afin de les rapprocher
pour dvelopper des interactions et qui sest matrialise par la cration de lannuaire des
comptences, relve davantage de la communaut pistmique.

Groupe de techniciens suivant la mme

Objectif

Communaut de pratique

formation classique

Ralisation dune activit.

Se former la mise en place dun projet innovant.

Communaut pistmique

Groupe de techniciens suivant la mme

formation, dans le cadre de lassociation

Cration de connaissances.

Produire de nouvelles connaissances et

comptences ensemble pour se rapprocher et

Motivation

Participation personnelle pour dvelopper des

Acqurir des connaissances dans la gestion de

Se regrouper pour rsoudre un problme

renforcer les liens.

Se regrouper pour valoriser limage du technicien

des membres

comptences individuelles dans la pratique.

linnovation et faire avancer son propre projet

particulier.

suprieur.

Autorit procdurale.

Auto-organisation, bien au-del du rglement de

Cortechs.
Mode de

Auto-organisation.

Des rgles prcises tablies par les organisateurs

de la formation Cortechs.
Les techniciens se retrouvent pour suivre des

coordination

formations - donc pour acqurir des connaissances

Comptences

Mme pratique.

des membres

lassociation.
Connaissances et comptences diffrentes.

Mme pratique dans certains domaines,

- mais aussi pour faire avancer leur propre projet

notamment dans la gestion de projet innovant et

et donc partager ensemble leur pratique de la

aussi de part leur formation initiale de mme

conduite dun projet innovant.

niveau. Paralllement, un certain nombre de

connaissances et comptences sont diffrentes.

Codifie en ce qui concerne les enseignements

Nature des
connaissances

Plutt tacite.

thoriques dispenss par les formateurs.

Tacites lorsquil sagit de faire avancer le projet
innovant.

Tableau 35: Comparaison de communauts cognitives

Plutt codifie.

Tacites et codifies.

Plutt intentionnelle puisque les techniciens

viennent suivre des formations qui vont leur
apporter des connaissances et paralllement, ils
vont essayer de faire avancer leur projet en

Cration de
connaissances

Non intentionnelle.

changeant avec les formateurs.

Intentionnelle.

Non intentionnelle dans le sens o les techniciens

Intentionnelle puisque les techniciens se

regroupent avec un problme prcis rsoudre.

ne sattendent pas forcment ce que les

interactions avec leurs homologues dans dautres
firmes favorisent les processus dapprentissage.
Mme si les formateurs se succdent et viennent
Ouverture

Faible, trs tourne vers ses membres.

de lextrieur , le groupe de techniciens reste le

sur

mme sur toute la priode et reprsente un groupe

lextrieur

plutt ferm.

Tableau 35 suite : Comparaison de communauts cognitives

Forte pour saisir les opportunits.

Nombreux changes avec lextrieur pour faire

avancer le projet.

Les interviews avec les personnes en charge de la gestion des techniciens Cortechs
laissent apparatre trs clairement que les groupes de techniciens tels quils ont t conus et
ont fonctionn sur la priode tudie, restent relativement loigns de la notion de
communauts de connaissances, quelles soient pistmiques ou de pratique.
A noter galement, qu lissue de lanne Cortechs, le groupe se spare, ce qui renvoie
davantage au fonctionnement dune quipe projet qu celui dune communaut de
connaissances qui perdure dans le temps. Si la dure du Cortechs est globalement adapte au
projet de la PME et si elle donne loccasion aux techniciens dacqurir des connaissances et
des comptences collectives, il faut nanmoins admettre que laccumulation de ressources
cognitives et lacquisition de routines communes aux techniciens du groupe sont difficiles
prenniser en si peu de temps.
En ce qui concerne les communauts de pratique, les groupes de techniciens pourraient
sen rapprocher davantage condition de se dtacher de laspect formation pure qui
constitue nanmoins un bon point de dpart. En fait, les journes de formation pourraient
constituer des dclencheurs de communauts de pratique en permettant aux techniciens de
dcouvrir les comptences identiques quils partagent et les pousser vouloir se runir pour
les amliorer sur le long terme.
Quant la communaut pistmique, elle nest sans doute pas envisageable dans le
contexte des Cortechs, pour diffrentes raisons et notamment parce que la coordination du
groupe ne pourra pas reposer sur une autorit procdurale commune.
Finalement, le regroupement des techniciens Cortechs suivant les mmes formations et
sefforant de faire avancer ensemble leur projet reste encore loign des communauts
cognitives et essentiellement des communauts pistmiques quil ne convient pas
denvisager dans ce cadre. En fait, nous pensons que les Cortechs, dans leur fonctionnement
actuel favorisent les relations entre les entreprises, mais que cet aspect du Cortechs est
largement sous-exploit. Il serait peut tre intressant denvisager des mesures favorisant les
conditions de cration de communauts de pratique.
Enfin, le projet Cortechs favorise peut-tre la cration ou le renforcement de
communauts de connaissances et de comptences au sein mme des firmes ; des
communauts qui diffreraient des quipes projets mais qui en seraient le prolongement.

Pour conclure, nous retiendrons que globalement, au niveau de la learning region,

laspect interactions entre les firmes na pas t suffisamment dvelopp, mme si dans
leurs premires annes de fonctionnement, les Cortechs - et en particulier la formation des
techniciens - taient orients de sorte multiplier les changes entre les firmes.

2.2.2.2. Interactions entre les centres de comptences

Tout comme pour les institutions gnralistes, un certain nombre de centres de

comptences ont particip la conception des Cortechs lorsquils ont t lancs en 1988 en
Alsace. A partir de l, un apprentissage institutionnel a donc dj opr au sein de la rgion ;
les institutions, se retrouvant pour mettre ensemble leurs connaissances et leurs comptences
et crer ainsi un outil de soutien linnovation adapt la situation industrielle locale. Par la
suite, les Cortechs ont renforc les liens entre les centres de comptences, sans tenir compte
de la proximit gographique, mais bien davantage en favorisant la proximit technologique
ou des relations humaines existantes.

2.2.2.2.1. Cration de connaissances et de comptences

Dans la phase dlaboration du projet Cortechs, le centre de comptences qui a eu un

premier contact avec une firme peut tre amen passer le relais un autre centre de
comptences, plus adapt pour rpondre au besoin identifi de la firme ou pour faire merger
ce besoin. Ce passage de relais suppose une bonne connaissance des autres centres de
comptences de la rgion, voire de lextrieur de la rgion, et permet finalement aussi de
renforcer sa propre connaissance des autres acteurs. Dans certaines rgions en France, les Critt
sont trs reprsentatifs de cette activit dinterface, consistant trouver le centre de
comptences adapt au cas spcifique dune entreprise. En Alsace, o les Critt sont euxmmes des spcialistes, dots de ressources humaines et de matriel, ils proposent la plupart
du temps eux-mmes une solution la firme.
La connaissance du qui fait quoi en matire de centres de comptences peut
galement tre dveloppe lors de rencontres dans le cadre des comits techniques de
slection des projets Cortechs. A cette occasion, les reprsentants de centres de comptences

ont en effet loccasion de faire connaissance et dchanger, ce qui permet de crer des
relations de partenariat direct entre les acteurs. Il semblerait nanmoins qu' la fin des annes
90, les rencontres loccasion des comits de slection soient devenues beaucoup plus
formelles que lors des premires annes de fonctionnement des Cortechs. Il est vrai quau
dbut un certain nombre de centres de comptences se sont engags dans les Cortechs par
intrt scientifique mais aussi parce quils entretenaient des relations privilgies avec
dautres participants. Lors de nos entretiens sur le terrain, la bande de copains qui a pris
part aux premiers Cortechs a t voque plusieurs reprises.
Lintroduction de plus de formalisme sexplique principalement par le nombre croissant
de Cortechs, par la recherche de comptences plus diversifies et de ce fait, par larrive de
nombreux autres centres de comptences. Alors quau dpart, seuls les centres de
comptences et les institutions gnralistes directement concernes par les Cortechs
participaient aux comits de slection (ce qui reprsentait un petit groupe), depuis quelques
annes, le comit de slection a t largi de nouveaux membres, tels que les reprsentants
des services fiscaux qui veillent ce que les entreprises candidates un Cortechs soient en
rgle avec lAdministration. Enfin, retenons que le mme comit de slection qui statue sur
les Cortechs intervient galement pour loctroi des conventions Prisme et met un avis sur les
dossiers dAide au recrutement de linnovation, dispositif financ par lAnvar.
Paralllement aux comits de slection, les reprsentants des centres de comptences
dveloppaient aussi des interactions travers la formation Cortechs. Les week-ends de
formation tels quils taient organiss dans les premires annes favorisaient plus largement
ces changes, ce qui nest plus le cas aujourdhui. De la mme manire, la fin des soutenances
communes et la participation de tous les centres de comptences diminuent galement les
interactions entre les centres de comptences.

2.2.2.2.2. Leffet cumulatif de linnovation

Dans le cadre des Cortechs, les changes entre les centres de comptences vont donner
lieu une accumulation de connaissances et de comptences qui portent principalement sur
les besoins actuels des entreprises.
Mme si on peut observer une forte varit des projets Cortechs, certaines tendances se
dessinent nanmoins. Comme nous l'voquons dans d'autres paragraphes, il apparat par

exemple que les projets lis l'organisation, la qualit et les mthodes ont t relativement
nombreux au milieu des annes 90.
Les centres de comptences, travers leurs interactions, vont donc s'informer
mutuellement des besoins "similaires" des firmes dans ce domaine. Dans certains cas, ils vont
mme changer des connaissances et des comptences techniques pour rpondre au besoin
d'une entreprise donne.
Cette accumulation de connaissances et de comptences va permettre aux centres de
comptences de se spcialiser davantage encore sur des thmes particuliers, parfois au risque
d'tre trop ferms la nouveaut par la suite.

2.2.2.2.3. Les communauts cognitives

Si les Cortechs permettent aux centres de comptences de mieux se connatre et de

dvelopper un know-who (Lundvall, 1995), il faut nanmoins rappeler que les centres de
comptences sont gnralement eux-mmes dj impliqus dans des rseaux de connaissances
et de comptences qui leur sont propres, en fonction de leur domaine dintervention ou de leur
statut et gnralement indpendamment de la distance gographique qui les spare.
Si des communauts de pratique ou pistmiques se forment partir dinteractions entre
des centres de comptences, cest sans doute davantage le fait de lappartenance ces rseaux
que de la participation des Cortechs. Mme si dans le cadre des Cortechs, les interactions
entre les centres de comptences sont lorigine de processus dapprentissage, elles ne sont
nanmoins pas de nature permettre le dveloppement et laccumulation de nouvelles
connaissances et comptences donnant lieu des communauts de connaissances.

Nous avons observ par ailleurs une certaine concurrence entre les centres de
comptences, qui pouvait constituer un frein leurs interactions. Il sagit l dun problme
plus global, prendre en compte dans la learning region et qui nest pas propre au
fonctionnement des Cortechs, mais qui pourrait entraver leur bon droulement, notamment
dans le domaine du passage de relais dun contact avec une entreprise un centre de
comptences plus adapt.

2.2.2.3. Interactions entre les institutions gnralistes

Le renforcement des relations entre les institutions de la rgion ntait pas un objectif
envisag lors du lancement des Cortechs en 1988 mais il sest finalement effectu trs
naturellement ds la conception mme du dispositif et a abouti de nouveaux processus
dapprentissage.
Concernant la proximit gographique dans les interactions entre les institutions, il
semblerait quelle nintervienne pas rellement ce niveau. En tout cas, il serait difficile de
mettre en lumire ce phnomne puisque la plupart des institutions gnralistes engages dans
des Cortechs sont implantes proximit de Strasbourg, ce qui "rgle" en quelque sorte la
question.

2.2.2.3.1. Cration de connaissances et de comptences

Pour le lancement des Cortechs, le dlgu rgional la recherche et la technologie de

lpoque, a russi fdrer toute une quipe dinstitutions autour de la DRRT pour concevoir
et mettre en place le dispositif en Alsace. Par la suite, de nouvelles institutions ont rejoint
lquipe de dpart. Tout au long dune anne Cortechs, les institutions ont loccasion
dchanger lors :

du montage de dossier. A cette occasion, les interactions entre les institutions

sont primordiales puisque cest gnralement ce niveau que les modalits de
cofinancement dun projet sont discutes. Rappelons que de 1988 1999,
34,6 % des Cortechs ont t financs conjointement par lEtat et la Rgion
Alsace. De manire gnrale, jusqu ce que lEtat se dsengage fortement des
Cortechs (2003), la rpartition des Cortechs soprait de manire assez
informelle entre les deux financeurs, en fonction de leur sensibilit par rapport
un projet. Rappelons galement que le financement nest pas le mme en
fonction de lidentit du financeur (le financement de l'Etat est parfois plus
intressant pour l'entreprise que celui de la Rgion Alsace), mais que les
entreprises ne connaissent gnralement pas cette faille dans le dispositif.
Pour les institutions, la prparation du dossier Cortechs est aussi loccasion de
senrichir sur les connaissances et les comptences ncessaires linstruction de

dossiers de demande de soutien linnovation. Alsace Technologie par exemple

est devenue la rfrence dans le domaine du Cortechs. Grce ses comptences
acquises travers le Cortechs, cette institution a dj t amene prendre en
charge la gestion dautres dispositifs reposant sur le mme principe que le
Cortechs, les projets Prisme par exemple.

du comit de slection qui permet aux institutions de se retrouver, mme si

dautres acteurs des Cortechs sont prsents et si, comme nous lavons dj
soulign, les rencontres ce niveau sont plus formelles.

de la soutenance. L encore, les institutions gnralistes se retrouvent en

prsence dautres acteurs, ce qui favorise les changes entre les institutions. A ce
niveau, il sagit souvent de faire le bilan sur le partenariat qui sachve, mais
aussi denvisager le futur. Plus prcisment, les institutions peuvent sinterroger
sur la mise en place dun nouveau cofinancement pour poursuivre un projet
Cortechs prsent lors de la soutenance.

Le dispositif Cortechs permet galement aux institutions gnralistes de renforcer leurs

outils de soutien linnovation. Nous observons notamment que la pratique du Cortechs et
son succs, ont engendr la mise en place de nouveaux outils bass sur le mme principe que
le Cortechs (tout comme le Cifre avait servi de rfrence la cration des Cortechs). Grce
aux comptences acquises dans ce domaine, les concepteurs des Cifre et des Cortechs ont
dailleurs souvent t associs au dveloppement de nouveaux dispositifs (Prisme, Postdocs).

2.2.2.3.2. Leffet cumulatif de linnovation

Les interactions entre les institutions gnralistes se sont dabord traduites par la
cration de nouvelles connaissances et comptences (notamment dans le domaine du knowwho ) ainsi que par laccumulation dun savoir-faire commun toutes les institutions qui ont
pris lhabitude de travailler ensemble dans un cadre plus ou moins tabli.

Nous observons que pendant la priode tudie, les personnes en charge des Cortechs
dans les institutions gnralistes sont restes les mmes, malgr des changements dans les
organisations : cration puis disparition de lIrepa, de Dfi Alsace Cette constance a
favoris le renforcement des comptences et des connaissances dans les institutions
gnralistes et a contribu dvelopper une meilleure connaissance du qui fait quoi au
sein des institutions.

2.2.2.3.3. Les communauts cognitives

Les interactions entre les institutions seules dans le cadre du Cortechs ne donnent pas
lieu de nouvelles connaissances et comptences au sein de communauts de connaissances.
Cela dit, il n'est pas exclu que les institutions se retrouvent dans d'autres circonstances que le
Cortechs, qu'il s'agisse alors de travail au sein de communauts de pratique ou pistmiques.

En tudiant lapport des Cortechs pour linnovation dans la learning region, nous avons
observ des freins au bon fonctionnement du dispositif, notamment dans le domaine des
interactions entre les institutions gnralistes.
En effet, mme si lorganisation des Cortechs en plusieurs sessions annuelles est trs
largement positive, la suppression des week-ends de formation quelle a engendre limite les
interactions entre les institutions. Nanmoins, cet effet est relativiser dans la mesure o
contrairement aux firmes, les institutions ont diverses occasions de se rencontrer et de
travailler ensemble tout au long dune anne Cortechs.
Si le Cortechs favorise les changes entre les institutions et par consquent, les
processus dapprentissage, dans le pass et plus particulirement sur la priode tudie, il a
aussi donn lieu un certain nombre de msententes qui ont conduit des effets peu
favorables au dveloppement de la learning region. Rappelons que, victime des divergences
de vue plus gnrales entre les deux principaux acteurs publics en charge du financement des
Cortechs, le dispositif a ensuite incarn ces diffrends. Cest ainsi que la gestion des dossiers
Cortechs est passe de main en main pendant quelques annes, rendant les dmarches
beaucoup plus opaques pour les entreprises, multipliant les interlocuteurs et limitant les

interactions (et surtout leur qualit) entre certaines institutions gnralistes et mme
spcialistes.
Au-del de ce passage difficile, nous observons que des rivalits entre les institutions
peuvent entraver le bon fonctionnement des Cortechs et par consquent, leur effet en termes
dapprentissage. En effet, daprs lvaluation nationale des Cortechs (MENRT, non dat), il
semblerait que, de manire gnrale, linformation concernant les Cortechs circule bien entre
les animateurs du RT qui se connaissent et changent volontiers des informations. Si cette
situation est vrifie au niveau national, elle ne lest pas forcment localement o daprs
ltude en Alsace (MENRT, non dat), les cloisonnements limitent le partenariat au service
de la diffusion technologique .
Mais, il sagit l dune problmatique qui sort du cadre des Cortechs et qui devrait tre
traite au niveau global de la learning region. Notons que ces dysfonctionnements concernent
essentiellement des institutions qui sont rticentes se lancer dans un vritable partenariat
avec les autres institutions et qui refusent de communiquer des informations dont elles
disposent sur des entreprises.

2.2.2.4. Interactions entre les institutions gnralistes et les centres de comptences

Les interactions entre les institutions gnralistes et les centres de comptences font
parties des premiers changes qui ont t gnrs par la mise en place des Cortechs. En effet,
les centres de comptences ont t invits par les institutions gnralistes participer la
conception du dispositif, et plus prcisment, intervenir sur l'organisation et le contenu de la
formation destine aux techniciens.

Rgion
Etat et Rgion
Etat
Total

Laboratoire
de recherche
publique
5,0 %
5,0 %
7,9 %
6,1 %

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

Critt

Grande Ecole

IUT

Total

14,0 %
26,7 %
9,4 %
16,7 %

5,0 %
11,7 %
11,8 %
9,8 %

28,0 %
23,3 %
30,7 %
27,4 %

30,0 %
8,3 %
16,5 %
17,6 %

18,0 %
25,0 %
23,6 %
22,5 %

100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 36 : Rpartition des financeurs en fonction de la nature du centre de

comptences

Rgion
Etat et Rgion
Etat
Total

Laboratoire
de recherche
publique
,6
,7
2,1
3,3

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

1,3
21,4
12,1
34,8

7,1
1,3
1,6
9,9

Critt

Grande Ecole

IUT

Total

2,2
1,6
3,8

26,4
17,6
,2
44,2

2,7
1,0
,2
3,9

38,1
44,1
17,8
100,0

Critt

Grande Ecole

IUT

Total

0,6

12,4

Tableau 37 : Tableau du Khi-deux (%)

Laboratoire
de recherche
publique
Rgion
Etat et Rgion
Etat
Total

Lyce
technique

Organisation
sectorielle

11,9

2,2
2,6

2,3

3,0
1,5

4,2

Tableau 38 : Tableau des Ecarts

Dans le cadre des Cortechs, il ressort que les projets intgrant un lyce technique comme
centre de comptences sont plutt cofinancs par lEtat et la Rgion Alsace, alors que pour
ces mmes projets, on peut observer une sous reprsentation de lEtat en tant que financeur
unique. Le financement conjoint s'explique par l'importance que les deux financeurs donnent
aux lyces techniques en Alsace, dont le soutien est prvu dans le Contrat de plan. Il est vrai
qu'en Alsace, l'apprentissage et le nombre d'lves passant par des filires techniques sont
beaucoup plus importants que dans les autres rgions franaises.
Lorsque des grandes coles sont associes au projet Cortechs en tant que centre de
comptences, le financement de la Rgion Alsace est surreprsent, alors que le cofinancement Etat-Rgion Alsace est sous-reprsent. Nous n'avons cependant pas t en
mesure de mettre en vidence un lien particulier entre certaines grandes coles et la Rgion
Alsace et/ou l'Etat pour le financement de leur projet.
Peut-on observer un lien entre la localisation du centre de comptences et l'origine
du financement Cortechs ?

Etat
Etat et Rgion Alsace
Rgion Alsace
Total

Hors Rgion
7,9 %
5,8 %
7,0 %
6,9 %

Haut-Rhin
28,3 %
29,2 %
28,0 %
28,5 %

Bas-Rhin
63,8 %
65,0 %
65,0 %
64,6 %

Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 39 : Rpartition des financements Cortechs en fonction de la localisation

des centres de comptences

La rpartition de la localisation des centres de comptences est globalement identique

pour chaque financeur.
En effet, quel que soit le financeur, les centres de comptences bas-rhinois sont
davantage financs que ceux du Haut-Rhin, ce qui peut tre mis en relation avec la prsence
plus marque de centres de comptences dans le Bas-Rhin, essentiellement Strasbourg et
dans ses environs.
Paralllement, les centres de comptences situs l'extrieur de la rgion reprsentent
entre 5.8 et 7.9 % des financements de projets Cortechs. Une trs lgre distinction peut tre
souligne, savoir que la part de financement par l'Etat de centres de comptences extrieurs
est lgrement suprieure celle de la Rgion Alsace (7.9 %, contre 7 %). Cependant, c'est le
cofinancement de Cortechs qui finance le moins de centres de comptences hors
rgion (5.8 %).

2.2.2.4.1. Cration de connaissances et de comptences

Aujourdhui, si la formation reste un lment cl des relations entre les institutions

gnralistes et les centres de comptences, dautres vnements lis aux Cortechs (les comits
de slection notamment) sont venus enrichir les occasions dinteractions et par consquent, la
possibilit de crer des connaissances et des comptences. Quelles sont les connaissances
cres ?

Un qui fait quoi dans la rgion.

Des connaissances et des comptences plus techniques , lies la frontire

parfois floue entre le personnel des centres de comptences et celui des
institutions. Nous pouvons citer le cas de la DRRT Alsace o le Dlgu
rgional la Recherche et la Technologie tait enseignant-chercheur avant de
prendre ses fonctions la DRRT. De la mme manire, son adjoint pendant
quelques annes, tait paralllement enseignant dans un IUT rgulirement
engag dans des Cortechs.

Des comptences dans le domaine de lexpertise technique ont galement t acquises

au sein des institutions gnralistes de la rgion. Nous observons par exemple que des
personnes avec une formation gnraliste ou une formation technique dans un domaine
particulier, recrutes pour grer les dossiers Cortechs au sein dune institution gnraliste ont
trs largement tendu leur champ de comptences techniques et sont maintenant capables
dexpertiser elles-mmes certains projets Cortechs. Cette forme dapprentissage rsulte
essentiellement dchanges avec les centres de comptences.
Pour les centres de comptences aussi, les changes avec les gnralistes loccasion de
projets Cortechs permettent de dvelopper des apprentissages. Les centres de comptences
vont notamment se forger une culture du montage de dossier pour obtenir des
financements publics. Ces comptences, pourront amener le centre accompagner les
entreprises dans cette dmarche.

2.2.2.4.2. Leffet cumulatif de linnovation

Les Cortechs sont avant tout loccasion de mieux se connatre et ensuite, dapprendre
travailler ensemble.
Dans les institutions, les personnes qui ont travaill sur les dossiers Cortechs ont
maintenant une meilleure connaissance des centres de comptences spcialistes qui oprent
dans la rgion et mme en dehors. Par la suite, ces personnes sont elles-mmes devenues des
spcialistes reconnues , dans la mesure o elles sont maintenant comptentes pour orienter
les entreprises vers tel ou tel centre de comptences. Elles savent maintenant aussi qui
contacter pour organiser une formation sur un sujet spcifique. Lacquisition de ces nouvelles
comptences relve dun processus dapprentissage qui rejoint la spirale de la cration de
connaissances et de comptences de Nonaka dcrite dans la premire partie.

2.2.2.4.3. Les communauts cognitives

Si nous nous sommes concentrs sur les relations bilatrales , plus faciles tudier,
entre les diffrents acteurs, il convient nanmoins de prciser que le Cortechs favorise
galement des interactions plus complexes et multilatrales.
Le dossier de candidature dpos par lentreprise est examin par un ingnieur de
lquipe en charge de la gestion des Cortechs et par un comit technique consultatif de
slection (compos de 15 membres nomms par le Dlgu rgional la Recherche et la
Technologie et la Rgion Alsace). Au lancement de la procdure Cortechs en 1988, ce comit
se runissait une fois par an, les Cortechs dmarrant toujours une priode prcise de lanne
(gnralement en septembre). Aujourdhui cette organisation a volu. Le comit de slection
charg dexaminer les demandes de Cortechs est compos d'une vingtaine de membres et se
runit une fois par mois (sauf dans les cas o le nombre de dossiers est trop faible, la
rencontre peut alors tre repousse de quelques semaines). Cette phase aboutit soit un accord
de financement, soit au refus. Sont membres1 du comit de slection, des reprsentants des
centres de comptences (DRRT, Rgion Alsace, reprsentants de lyces techniques et dIUT,
Direction du Travail, Anvar, Alsace Technologie, Trsorier gnral... ). A noter quun certain
nombre de membres de ce comit sont galement des reprsentants de centres de comptences
participant ce titre des Cortechs.
Avant de prsenter un projet devant le comit de slection, les conseillers
technologiques effectuent dj un premier tri des dossiers pour ne retenir que ceux qui sont en
adquation avec le dispositif Cortechs.
Au cours du Comit de slection, le dossier est prsent aux diffrents participants par le
conseiller technologique qui a accompagn lentreprise dans le montage du projet et dont le
rle consiste gnralement dfendre le projet. Par la suite, cest une discussion libre qui
sengage sur la volont ou non de soutenir le projet. La dcision rendue l'est uniquement
titre consultatif, la dcision finale de financement tant rendue par les financeurs (Etat ou
Rgion Alsace).
A noter que les comptences des membres de ce comit sont reconnues au niveau
rgional, puisquil est aussi charg dvaluer les dossiers Prisme et de donner un avis sur les
projets dAide au recrutement par linnovation de lAnvar.

Voir Annexe 5 : Liste des membres du Comit technique de slection.

Nous nous sommes intresss au comit de slection des projets Cortechs que nous
avons considr comme un lieu favorisant les interactions entre les centres de comptences,
entre les institutions ou encore entre les institutions et les centres de comptences. La question
qui se pose est de savoir si le fonctionnement du comit de slection et plus prcisment, les
interactions multilatrales entre tous les acteurs prsents, sont de nature se rapprocher dune
communaut de connaissances.
Nous pouvons tout de suite carter le rapprochement avec une communaut de pratique
qui s'auto-organise, ce qui n'est pas le cas du Comit de slection qui reste soumis des rgles
de fonctionnement fixes par les institutions publiques, et dont les membres disposent de
comptences similaires, ce qui n'est pas non plus le cas dans le comit de slection, form de
gnralistes et de centres de comptences trs spcialiss.
Il reste donc envisager la comparaison entre le fonctionnement dune communaut
pistmique et le comit de slection, qui est synthtise dans le tableau suivant.

Comit de slection
Objectif

Communaut pistmique

Echanger des informations sur des entreprises pour

Cration de connaissances.

aboutir une dcision d'acceptation ou de refus de

Motivation
des membres
Mode de
coordination

financement.
Mettre ses comptences en commun pour valuer

Se regrouper pour rsoudre un problme

des projets innovants.

particulier.

Des rgles tablies par certains membres du

Autorit procdurale.

Comit de slection (les financeurs

essentiellement).
Les centres de comptences ont des connaissances
et des comptences trs techniques, trs diffrentes

Comptences

de celles des institutions gnralistes, plus

des membres

spcialises dans les domaines conomiques,

Connaissances et comptences diffrentes.

juridiques, fiscaux...
Les connaissances sont relativement codifies
puisqu'il s'agit d'valuer le projet suivant des

Nature des

Plutt codifie.

critres prtablis, mais sans grille dvaluation

connaissances

crite.
Plutt intentionnelle puisque les rencontres
doivent permettre la cration de connaissances sur
les projets tudis.
Cration de

Mais aussi, non intentionnelle dans le sens o les

connaissances

Intentionnelle.

membres du Comit de slection ne sattendent

pas forcment ce que leurs changes
interviennent sur la cration de connaissances et
de comptences.
Elle est limite puisque les membres du Comit de

Ouverture

slection sont thoriquement les mmes pendant la

Forte pour saisir les opportunits.

dure de la Convention qui rgit l'existence de ce

sur

Comit (environ quatre ans). En ralit, les

lextrieur

membres du Comit de slection sont

progressivement remplacs en fonction des dparts
(changements de poste des personnes qui
reprsentent les diffrentes institutions membres).

Tableau 40 : Comparaison entre comit de slection et communaut pistmique

Nous retiendrons que dans son organisation actuelle, le comit de slection ne
fonctionne pas compltement comme une communaut pistmique.
En effet, mme si des rgles de fonctionnement prcises rgissent l'existence et
l'organisation du comit slection, trs concrtement, les discussions se font souvent de
manire informelle, aprs l'ouverture de la runion, alternativement par un reprsentant de la
Rgion Alsace ou de la DRRT. L'organisation du comit peut aussi tre adapte en fonction
du contexte.
Concernant les connaissances codifies changes au sein de la communaut
pistmique, on les retrouve plus ou moins dans le Comit de slection. Comme nous l'avons

indiqu dans le tableau, des critres de financement des projets existent, mais les membres du
comit de slection ne remplissent pas de grille d'valuation. Par ailleurs, des drogations
ces critres ont parfois t observes comme nous l'avons dj soulign, essentiellement dans
les premires annes d'existence du dispositif Cortechs.
En fait, les critres permettant lvaluation des projets ne sont pas clairement dfinis et
surtout, ne sont pas apprhends de la mme faon par les diffrents acteurs du Cortechs. La
discussion porte notamment sur la qualit de linnovation. Alors que sur la priode tudie
entre 1988 et 1999, une majorit de dossiers Cortechs portait sur lorganisation, la mthode et
la qualit, les dcideurs politiques et un certain nombre de membres du comit de slection ne
souhaitent plus soutenir ces projets qualifis de moins nobles que ceux portant sur des
innovations technologiques. Nous pensons que cest en quelque sorte un retour en arrire que
dopposer les innovations technologiques ou innovations organisationnelles, et cest surtout
un manque de prise en compte des besoins des entreprises de la rgion. En effet, il semblerait
que les projets des firmes portent surtout sur la certification, sur la mise en place de normes
environnementales et sur la commercialisation des produits. Si ces projets ne constituent pas
des innovations dans la rgion, elles le sont en tout cas pour les firmes qui les mettent en
place, ctait l aussi un des points forts du Cortechs.
Concernant les centres de comptences, si leur exprience avec les institutions
loccasion des Cortechs est enrichissante et source dapprentissage, des efforts restent
nanmoins raliser.
On observe en effet que les centres de comptences ne sont pas systmatiquement
prospects par les conseillers technologiques et que les institutions les sollicitent dans le cadre
des Cortechs lorsquils sont la recherche dune comptence prcise, mais sans sinterroger
sur leurs besoins propres et sans leur prsenter le Cortechs de manire attractive en mettant en
vidence les besoins auxquels il pourrait rpondre dans les centres. Nous observons quen
Alsace par exemple, un certain nombre de centres de comptences apparaissent en quelque
sorte comme des habitus des Cortechs. Pour ceux-ci, il ny a pas de problme, on observe
une bonne exprience dans les rapports avec les institutions. Par contre, les autres centres de
comptences ne connaissent pas forcment le dispositif lorsquils sont contacts et ne savent
pas toujours prcisment ce quon attend deux.

2.2.2.5. Interactions entre les entreprises et les institutions gnralistes

La question de la proximit gographique ne se pose pas dans l'tude des interactions

entre les entreprises et les institutions gnralistes. En effet, chaque institution gnraliste
n'est reprsente qu'une seule fois dans la rgion, Strasbourg ; ce qui limine l'effet
"proximit gographique".

2.2.2.5.1. Cration de connaissances et de comptences

Le Cortechs va donner lieu un certain nombre dinteractions entre les entreprises et les
institutions gnralistes. Ces interactions vont permettre aux deux interlocuteurs dacqurir de
nouvelles connaissances et comptences.
Les premires interactions entre les entreprises et les institutions, quelles soient
spcialistes ou gnralistes, peuvent avoir lieu au moment de llaboration du projet, qui se
traduit par une succession, non linaire, dactions interdpendantes, parmi lesquelles, figure
lmergence du besoin de la firme.
En effet, nos rencontres avec les diffrents acteurs alsaciens de linnovation, et
principalement avec les conseillers technologiques du Rseau Technologique dAlsace, nous
ont appris que dans la plupart des cas, les entreprises ont bien du mal exprimer clairement
tous leurs projets ; ces projets tant souvent latents. La premire fonction dun conseiller
technologique consiste donc accompagner la firme dans lexpression de ses besoins. Cette
dmarche, en amont du Cortechs mais aussi des autres dispositifs publics de soutien
linnovation, se traduit dj par la cration dans lentreprise, de connaissances et de
comptences nouvelles. L'entreprise est effectivement amene faire le point sur son activit
passe, actuelle et future et sur ses ressources (et principalement ses comptences).
Le Cortechs potentiel et les autres outils envisags apparaissent alors comme des
catalyseurs qui vont conduire la firme sintresser ses projets plus rapidement et
entreprendre un vritable projet innovant. Il est vrai que si les PME innovent moins que les
autres firmes, ce nest pas forcment parce quelles ont moins dides ou de projets ; parfois,
il sagit simplement dune question de priorit et de temps.

A ce niveau, il est intressant de rappeler que la rencontre entre lentreprise et un

conseiller technologique peut se faire de diffrentes manires, mais que trs souvent,
lentreprise est contacte par le conseiller dans le cadre des plans de visites organiss par les
institutions gnralistes et dans une moindre mesure, par les spcialistes. Dautres prises de
contacts ont lieu : rencontres lors dun salon ou dun autre vnement ponctuel, information
indirecte lorsque lentreprise a pris connaissance de lexistence des dispositifs publics par des
fournisseurs, des clients ou dautres, relations existantes lorsque lentreprise a dj bnfici
daides publiques.
Une fois le projet identifi, lentreprise peut alors dcider de sappuyer sur un Cortechs
ou sur un autre dispositif de soutien linnovation.
Dans les faits, d'aprs les conseillers technologiques que nous avons rencontrs, la
dfinition du projet de lentreprise et le choix du dispositif de soutien sont lis. Il ressort aussi
que la prsence dun technicien dans lentreprise ( lpoque o le technicien Cortechs ntait
pas forcment recrut spcialement pour le projet) ou que lentreprise souhaitait recruter,
influence galement le projet et le dispositif retenu.
Si le choix du dispositif porte sur le Cortechs, lentreprise doit alors dposer un dossier
de candidature qui suivra un parcours au sein des institutions et qui sappuiera sur un vritable
travail en interne de la firme. A ce niveau, diffrents types dapprentissages sont dj
mobiliss. En effet, pour remplir son dossier, la firme doit dj tre en mesure de dcrire son
projet par des crits, ce qui peut tre assimil un processus dexternalisation (Nonaka,
1994). Le choix du projet rsulte pour sa part dun apprentissage interactif et organisationnel.
En effet, il est prfrable quil donne lieu une dmarche collective, qui facilitera aussi son
appropriation et lengagement des membres de lorganisation en sa faveur lors de sa mise en
uvre. Nous avons rencontr un industriel qui nous a parl de la mise en place dune nouvelle
technologie dans sa firme employant 400 salaris, dans le centre de lAlsace. Pour lui, les
oprateurs de base doivent tre considrs comme des clients puisque ce sont eux qui vont
mettre en uvre la nouvelle technologie dont il tait question ; ce sont leurs comptences qui
vont devoir tre adaptes. Il faut donc tout faire pour leur faire accepter cette nouvelle
technologie et pour quils adhrent au projet et ce, ds sa conception .
Des comptences sont aussi ncessaires pour monter le dossier et le prsenter aux
institutions. Il sagit de convaincre les financeurs de lintrt technologique du projet. Pour

prparer le dossier de candidature, lentreprise peut aussi se faire assister par lorganisme
gestionnaire des Cortechs ou par le centre de comptence sil est dj retenu.
Il est vrai aussi que le fait daffecter des moyens matriels et humains un projet
particulier suppose dj une rorganisation au sein dune entreprise (Hausser, Kern, 1994). Le
Cortechs peut aussi apparatre comme une occasion pour le chef dentreprise, cest davantage
le cas dans les petites entreprises, dapprendre dlguer en confiant la gestion du projet un
technicien qui va mobiliser une quipe autour de lui et tablir de nouveaux contacts avec
lextrieur. Dans ce cas, cest toute une rorganisation et de nouvelles pratiques qui vont tre
apprises travers le Cortechs.
Quant au recrutement du technicien, il peut intervenir diffrentes phases de la
procdure. Mme si aujourdhui le technicien est forcment embauch pour conduire le projet
Cortechs, sur la priode tudie, son statut a volu. Dans certains cas, le technicien suprieur
travaillait dj dans la firme lors du lancement du Cortechs, dans dautres cas, lentreprise
dcidait de recruter au moment mme o elle se lanait dans le Cortechs ; parfois, cest
lorganisme public gestionnaire des Cortechs qui aidait lentreprise trouver la bonne
personne pour mener le projet.
Au cours de lanne Cortechs, le technicien envoie des rapports intermdiaires
lquipe en charge de grer les Cortechs dans linstitution publique. Au-del de son aspect
purement administratif (qui engendre le versement dun tiers de la subvention annuelle
lentreprise), cette dmarche permet surtout de faire le point sur ltat davancement du projet
et par consquent aussi, sur les connaissances et les comptences acquises par le technicien.
A lissue de lanne Cortechs, le technicien est invit prsenter son projet et son
aboutissement devant un jury compos des financeurs, mais auquel sont galement convis les
centres de comptences. Mais cette tape nest pas la dernire. En effet, aprs la soutenance, il
convient denvisager la suite du projet qui ne sarrte pas net avec la soutenance et la
restitution devant le jury. Si dans certains cas, le projet est en effet totalement achev lissue
du Cortechs, dans la majorit des situations, le projet sera poursuivi sous une forme ou sous
une autre. Parfois, un nouveau dispositif de soutien peut tre mis en place pour approfondir le
projet.

Les contacts rguliers induits par les Cortechs, entre les firmes et les institutions,
favorisent aussi, pour les entreprises, une meilleure connaissance des dispositifs publics
existant, puisque chaque rencontre - au dbut et la fin du Cortechs, mais parfois aussi au
cours de lanne - cest une information qui est transmise la firme par le conseiller
technologique qui laccompagne dans son projet. Cest aussi un moyen de rapprocher les
petites entreprises traditionnelles des pouvoirs publics alors que classiquement, elles restent
relativement loignes des circuits institutionnels. Donc au-del du dispositif Cortechs, cest
une connaissance sur lensemble des dispositifs publics et sur la manire de les aborder qui est
acquise. Cet apprentissage du qui fait quoi se fait galement au cours des formations
suivies par les techniciens suprieurs, puisque cette occasion galement, les institutions
gnralistes interviennent.
Ces connaissances acquises par les entreprises risquent cependant de produire un effet
ngatif : la course aux aides pour certaines firmes ainsi quune surenchre de soutiens
manant des pouvoirs publics qui se livrent une certaine concurrence et qui affichent parfois
des objectifs chiffrs en termes de nombre de dossiers soutenir annuellement. La qualit des
projets soutenus ne doit donc pas sen trouver diminue.
De la mme manire, les Cortechs permettent aux institutions gnralistes dapprendre
mieux travailler avec les firmes et partager des codes communs. Si au dpart, les relations
avec les firmes portent sur des problmatiques lies au Cortechs, bien souvent, les sujets
abords dpassent ensuite le cadre initial et permettent ainsi aux institutions dapprendre
travailler avec les firmes mais aussi simplement dapprendre sur les firmes. La mise en
place du dispositif Cortechs peut alors apparatre comme le point dentre dans la firme et
cest lapprentissage de lentreprise travers le Cortechs qui permettra linstitution daller
plus loin et dapprofondir ses changes avec lentreprise.

2.2.2.5.2. L'effet cumulatif de linnovation

Dans la premire partie, nous avons suppos que le Cortechs pouvait faciliter
l'accumulation de connaissances et de comptences dans la learning region.

Dans ce paragraphe, la question de l'effet cumulatif de l'innovation se pose

essentiellement en termes d'accumulation de connaissances et de comptences qui vont
ensuite guider le changement technologique dans la learning region.
En effet, travers le Cortechs, les institutions vont pouvoir guider le changement
technologique en intervenant sur le statut du technicien Cortechs, qui a volu plusieurs
reprises depuis 1988. Au lancement du dispositif, le technicien pouvait tre un salari qui
travaillait dj dans l'entreprise et qui tait affect la gestion du projet Cortechs. Par la suite,
les financeurs ont impos l'entreprise de recruter un technicien qui pouvait soit prendre en
charge la gestion du projet, soit remplacer un technicien dj dans la firme qui tait alors
affect la conduite du projet Cortechs.
Aujourdhui, le technicien Cortechs doit tre spcialement embauch pour conduire le
projet, quil sagisse dun Cortechs financ par la Rgion Alsace ou par lEtat.
Rappelons aussi que pendant un certain temps, le statut du technicien pouvait tre
diffrent en fonction de lorganisme financeur ; lEtat imposant le recrutement du technicien
Cortechs, la Rgion tant plus souple ; ce qui montre aussi que les institutions gnralistes
travers le Cortechs ont un impact sur la cration de connaissances et de comptences dans les
firmes. Derrire ce changement de statut qui dpend aussi de la conjoncture conomique
gnrale (lorsque lemploi devient une priorit nationale, le Cortechs est considr comme
une aide lemploi et par consquent, le technicien doit tre embauch pour le Cortechs), on
retrouve aussi un dbat plus gnral sur linnovation : le changement est-il mieux gr par une
personne qui vient de lextrieur et qui apporte donc de la nouveaut et de la varit (mais
qui il manque les connaissances et les comptences accumules dans la firme) ou le
changement est-il plus facile organiser de lintrieur, avec une personne qui dtient des
connaissances et des comptences accumules depuis son arrive dans lentreprise et qui a
dj une bonne connaissance de la firme, de ses routines, des communauts existantes mais
qui paralllement, prouve davantage de difficults se dtacher des pratiques en cours pour
introduire le changement ?
En tout cas, lvolution du statut du technicien constitue un lment qui doit tre intgr
par les firmes et qui va les pousser sadapter et innover diffremment. Cest dautant plus
vrai que le technicien joue un rle crucial dans le succs du Cortechs et que son profil nest
probablement pas sans impact sur linnovation dans lentreprise.

Les institutions gnralistes contribuent galement l'accumulation de connaissances et

de comptences dans les firmes en organisant les formations dispenses aux techniciens
Cortechs. En Alsace, sur la priode tudie, elles taient conues par les personnes en charge
des Cortechs dans les institutions gnralistes. L encore, ces institutions pouvaient intervenir
sur lapprentissage dans les firmes et donc sur le changement technologique en le guidant.
Le rle des institutions sur la cration d'un certain type de connaissances et de
comptences peut aussi tre li la nature des activits et des projets soutenus. Mme si une
trajectoire technologique peut tre privilgie, les institutions gnralistes doivent rester
attentives laisser des portes ouvertes afin de ne pas ngliger des opportunits de
changement. Au sujet des secteurs dactivit des entreprises aides, les pouvoirs publics
assurent quil ny a pas de priorit et que toutes les entreprises peuvent tre candidates, quel
que soit leur secteur. Cest aussi linformation qui est vhicule dans le guide des aides de la
Rgion Alsace. Concernant la taille des entreprises soutenues, les pouvoirs publics se
prononcent clairement en faveur des trs petites, petites et moyennes entreprises.
Nous pensons que si l'Etat, la Rgion Alsace ou les deux conjointement, financent un
certain type d'entreprises aux caractristiques bien dfinies, il en rsultera une meilleure
connaissance de ces entreprises et donc davantage de facilits travailler avec ces firmes et
donc peut-tre aussi davantage de nouveaux projets avec elles, et nouveau une meilleure
connaissance...
Sur ce sujet, la base de donnes des Cortechs laisse apparatre les rsultats suivants.

Trs petites entreprises

Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

Etat
27,6 %
37,0 %
26,8 %
8,7 %
100,0 %

Etat et Rgion
19,2 %
39,2 %
34,2 %
7,5 %
100,0 %

Rgion
32,0 %
44,0 %
17,0 %
7,0 %
100,0 %

Total
25,9 %
39,8 %
26,5 %
7,8 %
100,0 %

Tableau 41 : Rpartition des financements Cortechs en fonction de la taille des

entreprises

Trs petites entreprises

Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

Etat
1,2
2,3
1,2
4,7

Tableau 42 : Tableau du Khi-deux (%)

Etat et Rgion
19,9
,1
24,9
,1
45,0

Rgion
13,3
4,2
32,0
,7
50,3

Total
34,4
6,6
56,9
2,0
100,0

Trs petites entreprises

Petites entreprises
Moyennes entreprises
Grandes entreprises
Total

Etat
2,1

Etat et Rgion

,3
1,1

9,2

Rgion
6,1
4,2

Total

Tableau 43 : Tableau des Ecarts

Il apparat que la Rgion Alsace, dans ses financements propres, a clairement donn la
priorit aux trs petites et aux petites entreprises.
Pour leur part, les moyennes entreprises ont a t soutenues, plus que la moyenne
34.2 % contre 26.5 %), par des financements conjoints Etat et Rgion Alsace.

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Etat
1,6 %
70,9 %
4,7 %
5,5 %
17,3 %
100,0 %

Etat et Rgion
75,8 %
7,5 %
5,8 %
10,8 %
100,0 %

Rgion
4,0 %
68,0 %
4,0 %
3,0 %
21,0 %
100,0 %

Total
1,7 %
71,8 %
5,5 %
4,9 %
16,1 %
100,0 %

Tableau 44 : Rpartition des financements en fonction de l'activit des entreprises

Cortechs

Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Etat

Etat et Rgion

,2
1,7
1,3
1,4
4,6

3,6
11,6
2,8
27,0
45,0

Rgion
18,2
2,5
5,1
5,7
18,9
50,5

Total
18,2
6,3
18,4
9,8
47,3
100,0

Rgion
1,8

Total

Tableau 45 : Tableau du Khi-deux (%)

Etat
Agriculture
Industrie
Construction
Commerce
Tertiaire
Total

Etat et Rgion
4,9
2,4
1,1

,8
1,5

4,9

Tableau 46 : Tableau des Ecarts

Pour les trois types de financeurs, les entreprises industrielles sont celles qui ont le plus
bnfici de Cortechs pendant la priode tudie. Les projets Cortechs mis en place dans
l'industrie reprsentent prs de 72 % des financements (un peu moins quand les Cortechs sont
uniquement financs par l'Etat ou la Rgion Alsace et davantage avec 75,8 %, pour les projets
financs conjointement par les deux institutions publiques).

L'agriculture n'a pas beaucoup bnfici de Cortechs (1.7 % des financements sur
l'ensemble de la priode), mais son financement par la Rgion Alsace est sur-reprsent. Il est
vrai que la collectivit locale a dvelopp des aides cette profession durant les dernires
annes pour lui permettre de faire face aux difficults qu'elle a du affronter. Ce financement
travers les Cortechs reflte donc bien la politique gnrale de la Rgion Alsace dans ce
domaine.
Concernant la construction, nous retiendrons que sa part est modeste dans les projets
Cortechs (5.5 %), mais qu'elle est sur-reprsente dans les dossiers financs par l'Etat et la
Rgion Alsace.
Enfin, la part du tertiaire, est largement plus forte dans les Cortechs financs par la
Rgion Alsace (21 %), contre 16,1 % pour la moyenne et seulement 10,8 % pour les projets
Etat et Rgion Alsace. Rappelons que le tertiaire est principalement compos d'entreprises de
services bass sur les connaissances ; ce qui nous amne penser que la Rgion Alsace a t
particulirement sensible l'volution de ces activits fort potentiel cognitif.

Bas-Rhin
Haut-Rhin
Total

Etat
35,1 %
38,7 %
36,6 %

Etat et Rgion
37,1 %
31,0 %
34,6 %

Rgion
27,8 %
30,3 %
28,8 %

Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 47 : Rpartition de la localisation des entreprises en fonction du financeur

du projet Cortechs
Quel que soit le dpartement, il apparat que sur la priode tudie, la Rgion Alsace a
financ davantage de Cortechs dans le cadre du contrat de plan Etat-Rgion que sur ses fonds
propres, ce qui n'tait pas le cas de l'Etat. Cette tendance doit maintenant tre nuance puisque
la Rgion continue de financer des projets Cortechs alors que l'Etat a trs fortement rduit sa
participation.
Sur la priode tudie, nous observons galement que les entreprises du Haut-Rhin ont
bnfici d'un soutien plus fort de l'Etat. Cette situation est sans doute lie aux nombreuses
reconversions industrielles qui ont frapp le dpartement et qui ont appel un soutien massif
de l'Etat.
Concernant la nature des projets soutenus, il ressort quau milieu des annes 90, une part
importante des Cortechs a port sur lassurance-qualit. Suite nos rencontres avec des
personnes en charge de la gestion des Cortechs, il apparat que la volont politique actuelle
consiste ne plus soutenir ces projets qui ne sont pas considrs comme des innovations

part entire. La tendance, aujourd'hui, consisterait plutt privilgier les innovations

technologiques.
Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total

Etat
18,1 %
15,0 %
9,4 %
9,4 %
40,9 %
7,1 %
100,0 %

Etat et Rgion
15,8 %
25,8 %
3,3 %
10,8 %
32,5 %
11,7 %
100,0 %

Rgion
25,0 %
20,0 %
5,0 %
13,0 %
34,0 %
3,0 %
100,0 %

Total
19,3 %
20,2 %
6,1 %
11,0 %
36,0 %
7,5 %
100,0 %

Tableau 48 : Rpartition des financements en fonction de la nature des projets

Cortechs

Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total

Etat
34,3 %
27,1 %
57,1 %
31,6 %
41,6 %
34,6 %
36,6 %

Etat et Rgion
28,4 %
44,3 %
19,0 %
34,2 %
31,2 %
53,8 %
34,6 %

Rgion
37,3 %
28,6 %
23,8 %
34,2 %
27,2 %
11,5 %
28,8 %

Total
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %
100,0 %

Tableau 49 : Rpartition de la nature des projets Cortechs en fonction de leur

financeur

Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total

Etat
,5
9,6
13,6
1,5
4,8
,2
30,3

Etat et Rgion
4,2
10,7
8,3
2,3
15,7
41,3

Rgion
9,5
1,0
2,2
,6
15,2
28,5

Total
14,2
20,4
22,9
3,6
7,8
31,1
100,0

Tableau 50 : Tableau du Khi-deux (%)

Etat
Conception de procd
Conception de produit
Conception de produit et de procd
Gestion de production
Organisation, qualit, mthode
Recherche
Total

Etat et Rgion

Rgion
5,7

Total

6,8
4,3
2,0
6,3
5,0

Tableau 51 : Tableau des Ecarts

Le financement des projets Cortechs portant sur la recherche par la Rgion Alsace est
largement sous-reprsent (les projets recherche constituent 3 % des financements de
l'institution rgionale, alors que la moyenne est 7.5 %). Par contre, le financement de ces
projets par la Rgion en partenariat avec l'Etat est pour sa part sur-reprsent (11.7 % des
financements, par rapport une moyenne de 7.5 %).

Concernant la conception de produit, il s'agit d'un type d'innovation plutt soutenu par
l'Etat et la Rgion Alsace, alors que l'Etat seul, la finance moins que la moyenne (15 % contre
20.2 %).
La conception de produit et de procd est pour sa part, largement sur-reprsente parmi
les projets financs par l'Etat.
A l'oppos, les Cortechs portant sur l'organisation, la qualit et la mthode sont ceux qui
ont le plus t soutenus par les trois types de financeurs ; ce qui renforce ce qui nous a t dit
pendant les interviews. Cette observation va galement dans le sens de l're de la connaissance
que nous avons dcrite dans la premire partie et qui laisse de plus en plus de place aux
innovations organisationnelles. Elle s'inscrit nanmoins dans le sens inverse des pratiques
rcentes des financeurs, qui souhaitent davantage soutenir les innovations technologiques et
que nous avons dj voques.
Pour conclure, un dernier lment nous permet daffirmer que les institutions
gnralistes guident le changement technologique travers les Cortechs. En effet, daprs des
conseillers en charge des Cortechs au niveau du MENRT, il semblerait que lAlsace soit bien
plus slective dans ses dossiers Cortechs que le sont dautres rgions en France. Cela renforce
l'existence de critres de slection qui connaissent moins d'exceptions que dans d'autres
rgions o l'objectif est parfois de soutenir un maximum de projets, sans vision stratgique sur
les firmes et les projets soutenus.

2.2.2.5.3. Les communauts cognitives

Il apparat que les interactions entre les entreprises et les institutions ne relvent pas des
communauts de connaissances. Les deux acteurs ont essentiellement des relations
ponctuelles du type "demandeur-offreur".

CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous avons analys dans quelle mesure le dispositif Cortechs pouvait
tre considr comme un dispositif de soutien l'innovation, qui favorise la cration de
connaissances et de comptences, en tenant compte de l'effet cumulatif de l'innovation, au
sein de communauts cognitives.
Les rsultats ont t prsents en tudiant les interactions entre les diffrents acteurs qui
interviennent dans le cadre du dispositif Cortechs. A prsent, pour conclure, il sera intressant
de mettre en lumire les principaux rsultats de l'tude.

En tout premier lieu, cette tude a montr que l'innovation n'est pas un phnomne isol
dans une entreprise, conduite par un seul acteur ou par un petit groupe au sein de la firme.
Tout au long du chapitre que nous venons d'tudier, nous avons pu observer que les
interactions entre les diffrents acteurs sont essentielles aux phnomnes d'apprentissage. Il
apparat que les mcanismes d'innovation sont galement trs lis l'environnement dans
lequel ils oprent (le nombre de projets et leur nature varient par exemple en fonction de l'tat
conomique gnral, le statut du technicien volue en fonction de la situation de l'emploi...).
Nous retiendrons aussi que le dispositif Cortechs permet tous les acteurs qui y
prennent part (entreprises, institutions spcialises, institutions gnralistes) de crer et de
dvelopper leurs propres mcanismes d'apprentissage, en interne et en interaction avec les
autres, ce qui nous encourage parler de rgion apprenante (learning region).

Le Cortechs, un dispositif en faveur de la cration de connaissances et

de comptences ?
Sur la priode tudie, le Cortechs a avant tout favoris les projets innovants dans le
domaine de l'organisation, de la qualit et des mthodes. Il s'agissait l d'une vraie demande
des entreprises de la rgion, laquelle les pouvoirs publics ont rpondu ; ce qui conforte aussi
l'existence d'un apprentissage institutionnel.
Ces projets ont principalement t conduits par de petites entreprises industrielles
associes des Critt. Nous avons d'ailleurs observ une forte adquation entre l'activit des
entreprises Cortechs et la spcialisation de certains Critt alsaciens.
L'intervention des Critt doit nanmoins tre relativise en fonction de la localisation des
entreprises. En effet, les Critt arrivent en tte sur l'ensemble des Cortechs mis en place dans la
rgion ainsi que dans les Cortechs conduits par des entreprises bas-rhinoises. Cependant,
s'agissant des Cortechs mis en place par des firmes du Haut-Rhin, ce sont les IUT qui arrivent
en tte des centres de comptences et les Critt n'arrivent qu'en quatrime position aprs les
grandes coles et les lyces techniques.

Le Cortechs a principalement donn lieu des processus de cration de connaissances et

de comptences bass sur la proximit. En effet, lorsque les entreprises ont trouv un centre
de comptences rpondant leur problmatique proximit, elles s'y sont associes. Sinon,
elles sont alles le chercher plus loin, dans le dpartement voisin, mais toujours dans la mme
rgion (trs souvent Strasbourg). Ce n'est que pour des sujets trs spcifiques, non abords
dans les centres de comptences en Alsace, que les entreprises se sont adresses l'extrieur
de la rgion. C'est encore plus vrai pour les entreprises de services bass sur les connaissances
qui ont fait, encore plus que les autres firmes, le choix de la proximit gographique.

L'tude du dispositif Cortechs a galement permis de mettre en lumire l'importance

croissante de nouveaux acteurs de la cration de connaissances et de comptences dans les
conomies rgionales : les KIBS. Ces entreprises interviennent un double niveau : en tant
que centres de comptences dans le cadre des Cortechs (mais il s'agit l de cas trs
exceptionnels) et en tant qu'entreprises bnficiant du dispositif Cortechs.

Les KIBS qui peuvent aussi tre qualifis de "tertiaire du secondaire" et dont l'activit
comprend un degr cognitif lev, ont principalement dvelopp des projets lis
l'organisation, la qualit et aux mthodes ainsi qu' la conception de produit. Si sur certains
points, leur comportement est proche de celui des autres entreprises qui ont mis en place un
projet Cortechs entre 1988 et 1999, sur de nombreux points, les KIBS se distinguent.
Moyenne de l'ensemble

Moyenne de

des KIBS prsents dans

l'ensemble des

la base de donnes

entreprises Cortechs

Cortechs
14.6 %

de la base de donnes
39.8 %

Part des trs petites entreprises :

Centres de comptences : Critt

79.2 %
12.5 %

25.9 %
27.4 %

Centre de comptences : IUT

Entreprises bas-rhinoises associes un

29.2 %
92.3 %

22.5 %
90.2 %

centre de comptences bas-rhinois :

Entreprises haut-rhinoises associes

68.2 %

65.5 %

un centre de comptences haut-rhinois :

Projets portant sur l'organisation, la

27.1 %

36 %

27.1 %

20.2 %

Part des petites entreprises :

qualit, les mthodes :

Projets portant sur la conception de
produit :
Tableau 52 : Comparaison entre les KIBS et l'ensemble des entreprises de la base
de donnes

Les KIBS sont principalement des TPE et travaillent encore plus que les autres
entreprises avec des centres de comptences du mme dpartement (92.3 % des KIBS du BasRhin travaillent avec des centres de comptences du Bas-Rhin, 3.8 % travaillent avec des
centres de comptences du Haut-Rhin et 3.8 % sont associs des centres de comptences
situs hors du dpartement). Concernant les KIBS du Haut-Rhin, 68.2 % d'entre eux se sont
associs un centre de comptences du Haut-Rhin, 22.7 % avec un centre de comptences
bas-rhinois et enfin, 9.1 % avec un centre de comptences situ l'extrieur de la rgion.
S'agissant d'activits de services, il semble logique de privilgier les contacts de
proximit, condition de trouver le bon interlocuteur.

Pour l'ensemble des entreprises de la base de donnes, les principaux centres de

comptences ayant pris part des Cortechs sont des Critt. Dans le cas des KIBS, la situation
est diffrente, puisque ces entreprises ont avant tout fait appel des IUT (dans 29.2 % des
cas). Les IUT tant fortement lis aux Universits auxquelles ils sont rattachs, nous en
dduisons que les KIBS - qui sont des entreprises ayant un fort potentiel cognitif - recherchent
davantage que les autres, des connaissances et des comptences d'un niveau cognitif lev. On
observe d'ailleurs aussi que les KIBS ralisent moins de projets portant sur l'organisation, la
qualit et les mthodes (alors que ces projets correspondent vraiment la spcialit des Critt
de la base de donnes). Mme si pour les KIBS, l'organisation, la qualit et les mthodes
viennent en tte des projets Cortechs, cette premire place est moins importante que pour les
autres entreprises, et surtout, elle est partage avec les projets portant sur la conception de
produit.

Notre tude a galement permis de montrer que le dispositif Cortechs favorise trs
largement la codification et l'externalisation (Nonaka, 1994).

Le Cortechs impose aux entreprises d'exprimer clairement leur projet ce qui ncessite
une vritable mise au point ainsi qu'un bilan des connaissances et des comptences
existantes ou qui devront tre dveloppes. Le projet sera ensuite prsent par crit, ce
qui constitue rellement un mcanisme d'extriorisation et de codification. Par ailleurs,
tout au long de l'anne Cortechs, le technicien doit galement rendre des rapports
crits prsentant l'avance du projet. Enfin, l'anne s'achve par la rdaction d'un
rapport final puis, par une soutenance.

Les centres de comptences se mettent d'accord avec les entreprises sur la nature de la
prestation et sur la manire d'organiser les interventions autour du projet.

Mme s'il n'y a pas de grille prcise, les pouvoirs publics disposent de critres
d'attribution du Cortechs qui sont plus ou moins formaliss.
Ces exemples sont trs reprsentatifs des mcanismes qui vont oprer au sein mme ou

entre les diffrentes organisations. Ils vont conduire les acteurs raliser un vritable travail
en interne pour s'adapter en permanence aux mcanismes de cration de connaissances et de
comptences induits par le dispositif Cortechs.

Le Cortechs, un dispositif qui favorise l'effet cumulatif de

linnovation ?
Le fonctionnement du dispositif Cortechs a principalement permis aux diffrents acteurs
d'accumuler des connaissances dans le domaine du know-who (au sens de Lundvall, 1995).
Les diffrentes rencontres de travail prvues dans le droulement du projet Cortechs (comit
technique de slection, formations, soutenance...) favorise en effet la connaissance du "Qui
fait Quoi", mais permet galement aux acteurs d'intgrer la culture des autres et donc d'tre
plus efficaces dans les rponses apportes (les entreprises vont par exemple se familiariser
avec le partenariat avec des centres de comptences, les centres de comptences vont
dvelopper une comptence dans le soutien au montage de dossiers de demande de
financement, les institutions gnralistes vont mieux connatre les besoins des firmes...).
L'tude que nous venons de conduire montre galement une accumulation de
connaissances et de comptences dans certaines spcialisations sectorielles (les matriaux et
l'agroalimentaire avant tout), ce qui peut tre mis en relation avec un petit nombre de centres
de comptences qui interviennent dans de nombreux Cortechs.
Le Critt Matriaux par exemple arrive en tte des centres de comptences engags dans
des Cortechs. Ce fort taux d'intervention (12.9 %) est li la spcialisation des entreprises qui
ont mis en place des Cortechs pendant la priode tudie (mtallurgie, industrie chimique,
industrie du plastic...). A force d'intervenir en tant que centre de comptences dans les
dispositifs Cortechs, ce Critt connat mieux les besoins des entreprises et renforce ainsi ses
connaissances et ses comptences. Ainsi, plus performant, il est donc encore davantage
sollicit, ce qui montre bien l'accumulation de connaissances qui peut s'oprer au niveau d'un
territoire.

Le Cortechs, un dispositif en faveur de l'innovation au sein de

communauts cognitives ?
Contrairement notre hypothse de dpart, le dispositif Cortechs ne favorise pas
directement l'apprentissage au sein de communauts de connaissances, qu'elles soient
pistmiques ou de pratique.
Nous avons relev que le groupe de techniciens qui suivent la mme formation pourrait
se rapprocher d'une communaut de pratique, en thorie au moins. Dans les faits, il semblerait
que l'organisation des groupes n'aille pas dans ce sens, elle pourrait mme s'en loigner avec
la suppression des rencontres sur plusieurs jours qui permettaient aux techniciens
d'approfondir leurs relations.
Nous avons galement soulign les similitudes entre le Comit technique de slection
des projets Cortechs et la dfinition d'une communaut pistmique. L encore, on ne peut pas
parler de fonctionnement semblable une communaut cognitive mais des ressemblances ont
toute fois pu tre tablies.

Aprs avoir soulign les principaux rsultats de l'tude qui prcde, il sera intressant
d'analyser certains points marquants du dispositif Cortechs, qui pourraient tre amliors.
C'est ce que nous ferons dans un dernier chapitre consacr aux enseignements et aux
recommandations.

2.3. DES ENSEIGNEMENTS ET DES RECOMMANDATIONS

INTRODUCTION
L'tude du chapitre prcdent laisse apparatre que certaines interactions engendres par
le dispositif Cortechs vont tout fait dans le sens de notre dfinition de l'innovation dans la
learning region.
Cependant, nous avons galement voqu des aspects qui, contrairement notre ide
initiale, ne favorisent pas ou pas suffisamment, la cration de connaissances et de
comptences dans la rgion.
Dans ce dernier chapitre, nous nous proposons donc de prsenter des prconisations qui
auront pour objectif de renforcer l'innovation dans la learning region, telle que nous l'avons
dfinie dans la premire partie. Il s'agira l encore de dvelopper la cration de connaissances
et de comptences dans les firmes et dans les institutions, de consolider le caractre interactif
et cumulatif de l'innovation, ainsi que l'apprentissage au sein de communauts cognitives.
Les recommandations que nous ferons s'appuieront trs largement sur le dispositif
Cortechs et sur l'intervention des acteurs qui y participent. Elles se fonderont sur les rsultats
du champ d'tude prcdant, mais elles viseront galement des aspects plus gnraux ayant
trait aux politiques de soutien de l'innovation.

2.3.1. Recommandations lies aux Cortechs

2.3.1.1. Afin de renforcer la cration de connaissances et de comptences

Nous suggrons la mise en place d'une base de donnes complte, recensant tous les
Cortechs entrepris.
De grands progrs ont t raliss dans ce domaine depuis ces dernires annes.
Aujourd'hui, les donnes sont systmatiquement informatises et centralises par Alsace
Technologie et le travail de recherche que nous avons ralis dans les "greniers" de certaines
institutions n'est dsormais plus ncessaire.

Nous pensons qu'il pourrait tre intressant que les variables retenues dans cette base
soient discutes entre les prescripteurs de Cortechs d'une grande rgion ( l'chelon du Grand
Est de la France par exemple). Cette harmonisation permettrait ensuite de raliser des
comparaisons interrgionales. C'est une tude que nous aurions souhait conduire mais qui
n'tait pas ralisable en raison de donnes dissmines et trop diffrentes d'une institution
une autre.
Toute la difficult de cet exercice consistera rapprocher des prescripteurs de Cortechs,
lesquels ont des statuts trs diffrents d'une rgion une autre. Dans certains cas, c'est
l'organisation mme du Cortechs qui diffre d'une rgion une autre. Il suffirait de se mettre
d'accord sur un tronc commun d'informations rpertorier, sans introduire de nouvelles
contraintes et de lourdeurs administratives. Dans ce sens, il serait galement intressant de
remettre jour l'annuaire qui recensait dj tous les projets raliss en Alsace : cet outil
pourrait tre largi aux projets des autres rgions.
Nous pensons que ce type de dmarche serait crateur de nouvelles connaissances et
comptences au sein des diffrentes rgions concernes : connaissance du "qui fait quoi" (au
sens de Lundvall, 1995) dans un primtre largi, du travail en commun au sein de groupes
d'institutions, des bonnes pratiques portant sur les modalits d'organisation du Cortechs, etc.

L'tude ralise prcdemment a beaucoup insist sur le point suivant : le Cortechs est
vritablement un outil qui favorise les mcanismes d'apprentissage dans les institutions
gnralistes, ce qui rejoint les caractristiques de l'innovation que nous avons soulignes dans
la premire partie (en nous rfrant notamment aux travaux de Maillat et Kebir, 1999 ou
encore de Lundvall, 2002).
Nous pensons cependant que dans l'organisation du dispositif Cortechs, l'apprentissage
ralis par les institutions pourrait tre amlior dans certains domaines.
C'est notamment le cas lorsque l'Etat diminue ses financements de Cortechs alors que la
demande manant des entreprises reste soutenue. Les entreprises plbiscitent d'autant plus le
dispositif Cortechs que les pouvoirs publics ont effectu une forte promotion de cet outil dans
les annes 90. Il est dommage que la dynamique d'apprentissage soit ainsi stoppe pour des
raisons budgtaires.
Nous pensons galement que les institutions devraient davantage tre l'coute des
firmes lorsqu'elles annoncent qu'aprs avoir fortement soutenu les projets portant sur la
qualit, l'organisation et les mthodes pour tenir compte des besoins des entreprises, elles

prfrent maintenant privilgier les projets portant sur les innovations technologiques. Or
d'aprs certains conseillers technologiques, les PME alsaciennes ont avant tout des besoins
non satisfaits en termes de soutien l'innovation dans le domaine du marketing et de la
qualit ... c'est--dire, en termes d'innovations organisationnelles et managriales.
Alors que la thorie conomique, ainsi que les rapports d'experts (notamment de l'Union
europenne) mettent trs en avant l'importance des ressources cognitives dans l'conomie
actuelle, il nous semble que les financeurs des Cortechs oprent un retour en arrire, en
considrant que linnovation est principalement technologique et non organisationnelle. A son
dbut et pendant les annes suivantes, le principal atout du Cortechs tait justement de
considrer que la nature et le degr dinnovation sont propres chaque firme.
Nous considrons quune innovation dans une entreprise nen constitue pas forcment
une dans une autre firme et que limpact nen serait de toute manire pas le mme. Nous
suggrons donc aux financeurs de favoriser les projets rpondant aux besoins des PME
alsaciennes dans toute leur varit, ce qui implique une vision largie de l'innovation
technologique, organisationnelle et managriale.
De manire plus gnrale, nous pensons qu'il serait intressant dtablir des critres
clairs et parfaitement bien dfinis, rduisant la part de subjectivit dans la dcision de
financement des Cortechs. Pourquoi ne pas mettre en place une grille dvaluation qui
pourrait tre publique et qui permettrait aux entreprises, mais aussi aux autres acteurs des
Cortechs, de savoir clairement si, et quelles conditions, ils peuvent esprer tre soutenus ?
Pour les membres du comit de slection, cette dmarche pourrait aussi tre bnfique, mme
si nous sommes bien conscients que l'objectivit absolue est inatteignable.

Pour favoriser leur engagement dans le dispositif et pour qu'ils en retirent le maximum,
il serait intressant de davantage prendre en compte les besoins des centres de comptences
qui s'engagent dans des Cortechs. Leurs attentes seront probablement trs diffrentes en
fonction de leur nature, mais aussi de leur identit propre.
Un lyce technique s'attendra peut-tre ce que le Cortechs lui permette d'entrer en
contact avec des entreprises pour faciliter l'accueil ultrieur de stagiaires ; un laboratoire
universitaire verra dans le Cortechs un bon outil pour dvelopper la recherche applique et
participer des projets industriels, etc. En les impliquant davantage dans un processus qui
serait diffrent d'une simple prestation (rendue une entreprise en change d'une

rmunration), c'est l'apprentissage collectif au niveau de la rgion - impliquant des acteurs

diffrents et multiples, ce qui par effet cumulatif renforcera les capacits d'apprentissage et
d'innovation des acteurs rgionaux - qui en serait bnficiaire.
Concernant les institutions spcialises, nous prconisons que dans certains cas, des
entreprises prives pourraient jouer le rle de centres de comptences. Aujourd'hui,
seules des institutions publiques ou para-publiques ont le statut de centre de comptences. Il
est vrai que trs exceptionnellement, des entreprises prives avaient dj t autorises faire
fonction de centre de comptences, mais c'tait uniquement lorsque qu'il n'y avait vraiment
pas d'institution publique ou para-publique pour rpondre la demande (dans le domaine de
l'informatique notamment). Nous proposons d'tendre cette pratique car nous avons observ
que certains centres de comptences sont proches des KIBS dans leur fonctionnement et dans
les connaissances et les comptences dveloppes.
Les centres de comptences qui travaillent souvent avec le mme type de clients
apprennent beaucoup sur leurs besoins et leur manire de travailler, ce qui correspond une
relle capitalisation cognitive.
L'ide de retenir des entreprises prives comme centres de comptences va tout fait
dans le mme sens. Il s'agit d'entreprises de services qui dveloppent des connaissances et des
comptences d'un haut niveau cognitif, qu'elles capitalisent et qu'elles dcident ensuite de
mettre la disposition des autres. Or, plus il y a de centres de comptences, plus les
connaissances sont brasses et plus la base commune de connaissances et de comptences d'un
territoire s'en trouve largie.

Enfin, toujours pour dvelopper les processus de cration de connaissances et de

comptences au sein de la learning region, il serait intressant d'tudier "l'aprs-Cortechs".
En effet, d'aprs nos entretiens avec les conseillers technologiques, l'issue du Cortechs, les
relations entre l'entreprise et le centre de comptences sont parfois poursuivies, mais pas
forcment dans le cadre d'un dispositif public. L'analyse du prolongement du projet et des
interactions entre les acteurs permettrait de mieux anticiper ce moment et peut-tre aussi de
proposer des solutions mieux adaptes aux besoins des entreprises et du centre de
comptences. Une enqute est actuellement en cours pour savoir quel a t le prolongement
donn aux Cortechs conduits entre 2000 et 2003. Il s'agit d'une dmarche positive que nous
suggrons de systmatiser.

2.3.1.2. Afin de prendre en compte le caractre cumulatif de l'innovation

Dans son fonctionnement actuel, le Cortechs impose le recrutement du technicien

charg de mettre en place le projet dans la firme. Cette volution du Cortechs a t introduite
dans un contexte conomique gnral caractris par un fort taux de chmage. Paralllement
au dispositif de soutien l'innovation, le Cortechs apparaissait ainsi comme une aide
l'emploi.
Dans le cadre de cette tude, nous avons privilgi une approche en termes de cration
de connaissances et de comptences, plutt qu'en termes d'emplois cres (sans pour autant nier
l'importance de cet aspect). Dans cette logique, nous pensons que les entreprises devraient
pouvoir choisir de recruter ou non un technicien pour mettre en place leur projet dans le cadre
du Cortechs. Comme nous l'avons dj voqu, l'innovation est un processus qui repose sur
l'accumulation de connaissances et de comptences, tout en y apportant de la nouveaut. Par
consquent, nous pensons que la ncessit de recruter ou non le technicien, dpend totalement
du contexte. Dans certains cas, il est absolument impensable de conduire terme un projet
sans parfaitement connatre l'entreprise, ses comptences et son personnel. Dans d'autres, il est
prfrable que ce soit une personne extrieure qui conduise le changement.

2.3.1.3. Afin d'encourager l'mergence de communauts cognitives

Dans le chapitre consacr aux rsultats de l'tude, nous avons mis en vidence que
certains groupes de travail fonctionnant dans le cadre des Cortechs avaient des caractristiques
communes avec les communauts cognitives. Nous ne pouvons cependant pas en dduire que
dans son organisation, le dispositif Cortechs favorise l'innovation au sein de communauts
cognitives. Par consquent, nous suggrons aux pouvoirs publics d'intervenir pour crer des
conditions plus favorables l'mergence de ces communauts de connaissances et de
comptences car elles constituent, comme nous l'avons montr dans la premire partie, le
coeur de l'innovation dans la learning region.
Afin de dvelopper les interactions entre les firmes (et plus particulirement entre les
techniciens), et favoriser ainsi l'apparition de communauts de pratique (comme l'a montr

notre tude, les communauts pistmiques n'entrent pas dans ce cadre), nous pensons que des
amliorations pourraient tre apportes l'organisation de la formation.
Nous pensons notamment qu'il serait intressant de rintroduire une ou des sessions de
formation en rsidentiel, ce qui cre incontestablement des liens plus forts entre les
techniciens, en augmentant les occasions d'changer sur leurs expriences, de dvelopper leurs
comptences et celles des entreprises qui se lancent dans des projets Cortechs et surtout, de
favoriser la cration de connaissances organisationnelles dans le rseau des PME bnficiant
des Cortechs. Il est vrai qu'au lancement des Cortechs, la formation constituait rellement le
ciment du dispositif. Il s'agissait, travers elle, de renforcer les externalits positives lies au
travail en groupe. Dans leurs travaux, Hausser et Kern (1994) ont bien montr que
paralllement aux apprentissages techniques et acadmiques, l'intrt du Cortechs se trouve
dans la manire dont sont pris en compte " les facteurs psycho-sociologiques lis
l'laboration d'un projet et au statut du technicien et qui ont une fonction essentielle dans le
processus d'innovation. Pour eux, le groupe devient alors "un lieu o sera rgule et value
une pratique professionnelle quotidienne, o pourront tre prises en compte les difficults du
technicien ", d'o l'intrt des formations en rsidentiel, ce qui permet vritablement de
renforcer la notion de groupe.
Afin de renforcer les liens informels entre les techniciens et aboutir ainsi un change
de comptences, des actions communes avaient galement t entreprises, mais avaient t
abandonnes par la suite. Nous pensons qu'il serait intressant de ractiver l'Association des
techniciens cre dans les annes 90 et dont la premire mission consistait laborer un
annuaire prsentant tous les Cortechs (Annuaire des comptences Transfaire ). Au del de
l'utilit de l'annuaire qui n'est pas ngligeable, ce type de projet permettrait surtout de crer
des interactions plus fortes entre les techniciens.
Paralllement aux communauts cognitives de techniciens - qui ne se mettront pas
aisment en place car malgr nos recommandations, elles restent loignes du concept de
communauts cognitives dcrit dans la premire partie - nous souhaitons insister sur l'action
mener sur le Comit technique de slection, qui constitue, comme nous l'avons vu
prcdemment, un embryon de communaut pistmique.
Nous sommes notamment favorables l'introduction de plus de codification dans la
prise de dcision de ce groupe de travail (rappelons que dans une communaut pistmique,
les connaissances changes sont plutt de nature codifie). Pour aller dans ce sens, nous

proposons notamment d'tablir une grille d'valuation prcise, permettant tous les
membres du comit de slection de se positionner objectivement par rapport des critres
existants. Cette dmarche permettrait notamment de gagner du temps et d'viter des
discussions pour lesquelles une rponse existe dj. Bien entendu, il s'agit de rester vigilant
car codification ne doit pas rimer avec rigidit et absence d'exprimentation.
Pour rpondre la caractristique d'ouverture forte vers l'extrieur des communauts
pistmiques, nous pensons qu'il serait intressant d'ouvrir le comit de slection l'extrieur,
ce qui n'est pas le cas actuellement. La participation de KIBS qui auraient t associs en
tant que centre de comptences pourrait tre enrichissante pour aller dans le sens d'un change
de connaissances et de comptences plus fort dans la learning region. Il faudrait peut-tre
galement suggrer au comit de slection de faire appel des experts extrieurs.
C'est d'ailleurs dans cette direction que se sont dirigs l'Etat et la Rgion. En effet, au 31
dcembre 2004, le comit technique de slection a t dissout ; la convention entre l'Etat et la
Rgion Alsace, qui le rgissait tant arrive son terme. Dbut janvier, les deux institutions
gnralistes ont dcid de recrer un Comit d'examen des Cortechs, compos de huit
reprsentants : six reprsentants de l'Etat (DRRT, DRIRE, DRTEFP, Trsorerie, Rectorat,
Anvar) et deux reprsentants de la Rgion Alsace, issus de deux Directions diffrentes
(Recherche, Enseignement Suprieur et Transfert de Technologie ; Affaires Economiques).
Dans le droulement du projet Cortechs, ce Comit statuera aprs que les dossiers aient t
expertiss par deux spcialistes distincts, directement nomms par les financeurs et qui
produiront un avis motiv sur le projet. Les experts seront retenus en fonction de leurs
comptences spcifiques. Il pourra s'agir d'un ancien membre du comit technique de
slection, d'un membre du comit scientifique de la Rgion Alsace ou de tout autre
professionnel aux comptences reconnues. L'avis des experts sera rendu dans un dlai
relativement court, afin de ne pas faire perdre de temps l'entreprise qui souhaite dmarrer
son projet.
Nous pensons que le recours l'avis d'experts reconnus est trs positif pour le dispositif
Cortechs, condition toutefois de ne pas rallonger la prise de dcision en y introduisant un
chelon supplmentaire.
Par contre, d'aprs nous, cette forte rduction de la taille du comit de slection et plus
particulirement, l'absence de tout reprsentant d'institutions spcialistes ainsi que la
disparition des rencontres formelles des membres du comit qui changeront dsormais par
voie lectronique, constitue un recul dans la prise en compte, par les politiques de soutien

l'innovation, des caractristiques de l'innovation que nous avons mises vidence dans la
premire partie (fin des interactions cratrices de connaissances et de comptences entre les
institutions, entre les institutions et les centres de comptences, rduction de l'accumulation de
connaissances et de comptences entre ces acteurs...).
Pour permettre une ouverture vers l'extrieur, tout en renforant les liens l'intrieur et
en crant de nouvelles connaissances et comptences, nous pensons aussi qu'il pourrait tre
intressant de proposer des formations aux membres du comit technique de slection.
Cette recommandation prend principalement son sens dans le cas du Comit de slection tel
qu'il fonctionnait avant d'tre soumis aux changements, lorsqu'il tait encore compos de
reprsentants d'institutions gnralistes et spcialistes qui se runissaient physiquement.
Pourquoi ne pas organiser des sances de formation sur des points prcis qui permettraient
non seulement aux personnes d'changer au sein de groupes thmatiques, mais aussi de
renforcer leurs connaissances sur des points prcis qui pourraient ensuite tre "investis" d'une
manire ou d'une autre dans l'organisation et le fonctionnement du dispositif Cortechs.
Rappelons que la formation constitue un lment cl du dispositif Cortechs, non seulement en
termes de connaissances et de comptences qu'elle permet de crer, mais aussi parce que les
sessions de formation sont le coeur des rencontres entre les diffrents acteurs des Cortechs. Ce
principe initialement appliqu aux techniciens suprieurs pourrait donc galement l'tre pour
les membres du comit technique de slection.

Enfin, concernant des recommandations trs gnrales lies au dispositif Cortechs, nous
portons de l'intrt la mise en place de Cortechs au sein des "Ples de comptitivit". Il
s'agit en effet d'un nouveau concept que le Gouvernement est en train de mettre en place en
France, suite au Comit interministriel d'amnagement et de dveloppement du territoire du
14 septembre 2004.
Aux acteurs sur le terrain de prsenter un dossier de candidature pour obtenir le label
"ple de comptitivit" et par consquent, le financement qui l'accompagne. Les ples retenus
devraient tre connus mi-2005. En Alsace, rgion que nous avons tudie dans le chapitre
prcdant, deux dossiers de candidatures ont t prsents : l'un dans le domaine de
l'automobile, l'autre portant sur les thrapies du futur.
Rappelons qu'un ple de comptitivit se dfinit comme " la combinaison, sur un
territoire donn, d'entreprises, de centres de formation et d'units de recherche : engags

dans une dmarche partenariale destine dgager des synergies autour de projets communs
au caractre innovant et disposant de la masse critique ncessaire pour une visibilit
internationale. Selon le cas, le partenariat s'organisera autour d'un march, d'un domaine
technologique ou d'une filire " (Comit Interministriel d'Amnagement et de
Dveloppement du Territoire, 2004).
Mettre en place des Cortechs dans le cadre d'un ple de comptitivit nous a sembl
pertinent car nous y retrouvons des caractristiques de l'innovation que nous avons mises en
lumire.
La cration de connaissances et de comptences dans les firmes et dans les institutions
(spcialistes en tout cas), apparat trs clairement dans la volont de soutenir des projets
innovants communs.
L'effet cumulatif de l'innovation nous semble aussi vident puisque pour tre retenu
comme un ple de comptences, il faudra qu'il existe dj une forte accumulation de
connaissances et de comptences.
Quant aux communauts cognitives, elles seront peut-tre dj en place ou se mettront
en place plus facilement puisqu'il s'agit de firmes et d'institutions qui partagent les mmes
problmatiques, qui se connaissent dj et qui travaillent dj ensemble.
Dans ce contexte, nous suggrons donc aux pouvoirs publics de soutenir la mise en
place de Cortechs dans les entreprises appartenant ces ples, si toutefois un ple est retenu
dans la rgion.

Et pour conclure, nous suggrons une recommandation trs matrielle concernant le

dispositif Cortechs. En effet, mme si nous n'avons pas tudi les modalits pratiques de mise
en oeuvre du Cortechs, il serait souhaitable que l'Etat et la Rgion Alsace harmonisent leur
dispositif afin qu'une entreprise, qu'elle que soit son financeur, bnficie du mme montant
financier.

2.3.2. Recommandations gnrales

Aprs avoir propos des recommandations portant directement sur l'organisation du
dispositif Cortechs, ce paragraphe porte sur des aspects plus gnraux prendre en compte
pour que les dispositifs de soutien l'innovation intgrent le plus possible les caractristiques
N

de l'innovation que nous avons prsentes dans la premire partie. A partir des rsultats de
l'tude ralise prcdemment, trois recommandations ont pu tre dgages.
Dans un premier temps, il serait intressant de mettre les connaissances et les
comptences acquises travers la participation au dispositif Cortechs au service des
autres acteurs de la learning region.
Nous pensons principalement aux conseillers technologiques membres du Rseau
technologique d'Alsace (RT), dont l'exprience acquise travers le dispositif Cortechs
pourrait tre encore davantage capitalise et mise au service des autres institutions qui
interviennent au sein mme du rseau et des entreprises qui entrent en contact avec le rseau.
Rappelons que dans chaque rgion franaise, un RT, d'abord appel rseau de diffusion
technologique, a t mis en place aprs un test lanc en 1989 dans quatre rgions pilotes. De
manire concrte, le fonctionnement dun RT peut tre lgrement diffrent dune rgion
une autre.
En Alsace, le principal objectif du RT vise rassembler tous les acteurs publics et
parapublics de l'innovation en un rseau informel mais dans une stratgie rgionale qui suit les
orientations prises dans le contrat de plan sign entre lEtat et la Rgion. Deux types de
membres, appels " prospecteurs ", peuvent tre identifis. Ils sont soit, eux-mmes
prestataires et sont donc spcialistes (CRITT, centres techniques,), soit ce sont des
gnralistes comme la Rgion ou la Dlgation rgionale de la recherche et de la technologie.
Les membres du RT sengagent raliser des visites dentreprise en favorisant celles qui nont
pas lhabitude de faire appel des comptences technologiques extrieures. Il sagit surtout
daider les entreprises formuler leur besoin puis dy rpondre rapidement en faisant appel
aux diffrentes comptences quoffre le rseau. Lavantage du rseau consiste essentiellement
simplifier les dmarches pour les PME, sans ajouter d'chelon administratif supplmentaire.
Le rseau suppose aussi de trs nombreuses interactions entre ses membres, qui devraient bien
se connatre et changer en permanence un tronc commun d'informations sur les entreprises
prospectes ou prospecter. Cette manire de fonctionner devrait galement permettre aux
membres du rseau de capitaliser des connaissances et des comptences propres au territoire
concern, et ce, au sein d'un groupe de travail qui pourrait se rapprocher d'une communaut
pistmique, condition de s'ouvrir davantage encore sur l'extrieur, bien que de nombreuses
avances ont dj t ralises.

Dans les faits, le RT alsacien a connu des difficults de fonctionnement, notamment lors
de son lancement qui a t relativement long, les diffrents acteurs ayant mis du temps
sentendre. Juste avant lle-de-France, lAlsace est la dernire rgion avoir cre un RT.
Malgr les alas du dbut, aujourd'hui, le RT alsacien fonctionne relativement bien. Il
est compos de 76 membres qui reprsentent 25 organisations. Les membres dveloppent de
plus en plus d'interactions fortes, souvent sans passer par l'animateur. Ils sont donc galement
moins rticents changer des informations entre eux.
Des journes thmatiques et des formations sont rgulirement proposes aux membres.
Nous suggrons aux organisateurs, lorsqu'ils choisissent les thmes de travail, d'essayer de
valoriser les connaissances et les comptences dveloppes grce aux Cortechs puisque cet
outil semble intgrer une grande partie des caractristiques du processus d'innovation.
L'acquis des Cortechs pourrait ainsi tre valoris et transfr au rseau technologique.
De notre point de vue, le RT constitue un bon niveau d'intervention pour organiser une
rflexion sur les stratgies de dveloppement endogne de la rgion et dans ce sens, il peut
apporter une vritable valeur ajoute. Un RT qui fonctionne bien signifie que le changement
chez lun des acteurs a une implication sur les autres.
Nous proposons donc de multiplier les interactions entre les membres du rseau, tout en
l'ouvrant sur l'extrieur car comme Ohmae en 1993, nous pensons qu'il sagit de rester prudent
et dviter que le rseau ne devienne un frein au dveloppement dune rgion en dveloppant
des relations fortes et excluant tout nouvel acteur et par la mme, la diversit et donc la
capacit dinnover.
Tout comme nous l'avons propos pour le Comit technique de slection, nous
prconisons l'ouverture du RT des entreprises qui remplissent les fonctions de centre de
comptences. Le RT deviendrait alors un rseau de cration et de diffusion de connaissances
organisationnelles par les PME et destination des PME auxquelles sont associs des centres
de comptences.
L'interaction entre des communauts pistmiques du type Comit de slection et une
" nbuleuse " de communauts de pratique cres autour de projets innovants similaires
permettrait de pallier l'troitesse des capacits d'apprentissage des PME et de dplacer les
frontires des firmes et des institutions.
Dans un second temps, nous suggrons le lancement d'un programme de prospective
collective pour savoir comment envisager l'avenir de la rgion long terme. La vision
collective du territoire et de son volution est galement un lment constituant de la learning

region, mme si cet aspect n'a pas t approfondi jusque l. La learning region suppose un
" souffle collectif " qui s'interroge sur ce que les acteurs veulent pour leur rgion.
Une telle dmarche ferait vritablement appel l'initiative locale et correspondrait une
dmarche du type "bottom up" plutt que "top down". Elle favoriserait le lancement d'espaces
de dbats dans lesquels des mcanismes de cration de connaissances et de comptences
pourraient merger. Le rseau technologique voqu prcdemment pourrait constituer le fer
de lance de ce processus.
Enfin, notre dernire recommandation porte sur l'largissement du dispositif Cortechs
d'autres firmes ou d'autres institutions, avec des modalits d'organisation diffrentes.
Notre tude a montr que le dispositif Cortechs, supposant le recrutement d'un jeune
technicien de niveau BAC +2, tait plus particulirement adapt aux petites entreprises
industrielles, qui forment l'essentiel du tissu conomique alsacien. Pourquoi ne par imaginer
un dispositif similaire rpondant aux besoins des PME high tech par exemple ? Dans ce cas, il
faudrait peut-tre imaginer un autre niveau de qualification (doctorant ou post-doctorant peuttre).
L'tude de la base de donnes a galement fait apparatre que ce sont surtout des Critt et
des IUT qui interviennent en tant que centres de comptences, ce qui peut tre li au niveau de
qualification du jeune diplm. Pour un laboratoire de recherche publique, il sera sans doute
plus facile de travailler avec un doctorant dont les comptences et les connaissances se
rapprochent davantage de celles du personnel du laboratoire. L encore, nous pensons que le
Cortechs pourrait servir de modle un nouveau dispositif ouvert des jeunes disposant d'un
niveau de diplme suprieur celui de technicien suprieur.
Alors certes, des dispositifs ont dj t conus dans ce sens. Nous pouvons citer les
post-docs en entreprise, l'Aide au recrutement pour l'innovation dans les Pme, l'Aide aux
jeunes pour linnovation technologique, etc. Cependant, aucun de ces outils ne semble
rpondre aussi bien que le Cortechs aux caractristiques de l'innovation que nous avons
dfinies dans la premire partie. Gnralement, ces dispositifs ne prvoient pas de sessions de
formation pour les jeunes diplms, ce qui appauvrit d'une part le caractre interactif de
l'innovation, et d'autre part, la notion d'apprentissage au sein de communauts cognitives.

CONCLUSION
Pour conclure, nous retiendrons que l'essentiel des recommandations, qu'elles soient
propres au dispositif Cortechs ou plus gnrales, porte sur le renforcement de la formation.
Nous avons suggr une meilleure formation pour les techniciens qui conduisent les projets
dans les firmes, mais aussi la mise en place de sessions de formation pour les institutions
gnralistes et spcialistes. Ces recommandations refltent bien l're de la connaissance
laquelle nous nous rfrons depuis le dbut de notre tude. Elle reconnat le facteur humain
comme une ressource capitale.

CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE

Tout l'enjeu de cette seconde partie consistait vrifier que le Cortechs est un dispositif
de cration de connaissances et de comptences dans les firmes et dans les institutions, qu'il
favorise les interactions entre les diffrents acteurs de linnovation, tout en renforant le
caractre cumulatif de linnovation, au sein de communauts cognitives.
Pour vrifier cette hypothse, nous avons cr et analys une base de donnes
rpertoriant tous les projets Cortechs raliss en Alsace entre 1988 et 1999. Nos travaux se
sont galement largement inspirs des nombreux entretiens raliss avec des reprsentants
d'institutions gnralistes, de centres de comptences et d'entreprises.
Les rsultats obtenus ont trs clairement montr que l'outil Cortechs, tel qu'il a t
conu, en mettant l'accent sur les interactions entre les diffrents acteurs notamment lors des
sessions de formation et au cours des comits techniques de slection, intgre bien les
caractristiques de l'innovation que nous avons mises en lumire dans la premire partie.
Toutefois, depuis 1988, le dispositif Cortechs a connu des volutions plus ou moins
positives, parfois dictes par des considrations qui n'taient pas directement lies au
fonctionnement du dispositif (pour des motifs budgtaires par exemple) et qui ont frein la
dynamique d'apprentissage en changeant les conditions d'interactions entre les diffrents
acteurs.
A partir de l'tude que nous avons conduite, nous avons propos des recommandations
qui reviennent trs largement sur les volutions suivies par le dispositif Cortechs. A plusieurs
reprises, nous avons suggr aux pouvoirs publics de revenir sur des changements introduits
la fin des annes 90, en insistant toujours sur la ncessit de renforcer les interactions entre les
diffrents acteurs ainsi que sur les processus d'apprentissage gnrs par les institutions ellesmmes et par les entreprises.
A l'issue de cette tude empirique, il nous a sembl intressant de faire le point sur les
limites que comporte notre dmarche, tout en mettant en perspective les travaux venir que
suscite cette premire approche.

En effet, malgr la richesse des informations extraites de la base de donnes, elle est
reste muette sur certains points. Ainsi, elle n'a pas t en mesure de nous fournir des
informations sur l'avant et l'aprs Cortechs en ce qui concerne les interactions entre les
diffrents acteurs participant au dispositif. Et plus particulirement, il aurait t
intressant de connatre les conditions dans lesquelles les acteurs se sont rencontrs
(avaient-il dj travaill ensemble auparavant ? Dans quel contexte ?, etc.), afin
d'tudier si les conditions de mise en relation ont une influence sur la nature du projet et
sur l'apprentissage au sein de la learning region. De la mme manire, il aurait t utile
de savoir si l'issue de l'anne Cortechs, les interactions inities travers le Cortechs
ont t poursuivies entre les diffrents acteurs et si oui, sous quelle forme. Cette
information nous aurait notamment permis de mieux comprendre pourquoi certaines
firmes ont mis en place plusieurs Cortechs successifs.
Nous considrons galement que l'tude que nous venons de conduire constitue une
premire tape qui devrait tre prolonge par une analyse trs approfondie de la nature
des connaissances et des comptences cres et changes entre les diffrents acteurs
prenant part au dispositif Cortechs. Cette dmarche permettrait aussi de s'intresser aux
groupes de travail (groupe de techniciens et comit technique de slection) pour
connatre trs prcisment leur manire de fonctionner. Les rsultats d'une telle tude
complteraient les travaux que nous venons de raliser et devraient permettre aux
dcideurs politiques d'adapter encore plus finement leur politique de soutien
l'innovation aux caractristiques de l'objet qu'elle doit promouvoir.

CONCLUSION GNRALE
En dbutant cette thse, l'objectif que nous nous tions assigns consistait apporter un
nouvel clairage sur le concept d'innovation et montrer comment les politiques de soutien
l'innovation intgrent les nouvelles caractristiques de l'objet qu'elles doivent promouvoir.
Au vu des rsultats obtenus, nous pensons avoir rpondu aux questions initialement
poses.
En effet, nous avons clairement montr que l'innovation, telle qu'elle est perue
aujourd'hui, constitue un processus complexe dans lequel interviennent de nombreux acteurs,
prsents et actifs sur un territoire qui peut tre qualifi de "learning region", une rgion
apprenante.
Les firmes ne sont pas les seules innover, et donc apprendre car nous avons dfini
l'innovation comme un processus de cration de connaissances et de comptences. Elles sont
entoures d'institutions gnralistes et spcialistes qui sont elles-mmes au coeur de processus
d'apprentissage.
Toutes ces dynamiques d'apprentissage qui oprent au niveau d'un territoire plus ou
moins ouvert, s'entrecroisent et interagissent les unes sur les autres. Elles forment un vritable
maillage du territoire qui constitue le fondement de la learning region.
En tudiant comment les politiques de soutien l'innovation tiennent compte de ces
dynamiques, nous avons montr que durant les cinquante dernires annes en France, les
dispositifs de soutien l'innovation sont rests fortement axs sur une vision restrictive de
l'innovation en l'assimilant des rsultats de travaux de R&D.
D'importantes avances ont toutefois pu tre observes. Elles reposent sur la
reconnaissance du caractre interactif du processus d'innovation et elles ont donn lieu des
dispositifs reposant sur des partenariats de recherche entre les entreprises et entre les
entreprises et la recherche publique.

Malgr tout, seul le dispositif Cortechs en Alsace s'est distingu en intgrant dans son
fonctionnement, les diffrentes caractristiques de l'innovation sur lesquelles nous avons mis
l'accent.
L'tude approfondie des conventions Cortechs entreprises en Alsace entre 1988 et 1999
nous a permis, dans un premier temps, d'identifier des interactions entre diffrents acteurs
prsents sur le territoire et intervenant dans le dispositif. Dans un second temps, l'analyse
pousse de ces interactions a montr quelles connaissances et quelles comptences taient
cres et de quelle manire ("qui fait quoi", connaissances et comptences institutionnelles,
organisationnelles, etc.).
Nous avons pu tablir que sur de nombreux points, notamment en ce qui concerne la
cration de connaissances et de comptences et le caractre cumulatif de l'innovation, le
Cortechs tient compte et renforce les caractristiques de l'innovation que nous avons
soulignes (cration de connaissances et de comptences, effets cumulatif et interactif,
apprentissage au sein de communauts cognitives). Les spcificits du Cortechs ont galement
t mises en vidence et plus particulirement le rle essentiel qui est confr au technicien
Cortechs puisqu'une grande partie du dispositif repose sur la manire dont il va grer son
projet et donc introduire le changement l'intrieur de l'entreprise tout en interagissant avec
des partenaires extrieurs.
Cependant, nous avons galement observ que le dispositif Cortechs s'est rigidifi dans
le temps (suppression des sessions de formation en rsidentiel, recrutement du technicien
impos, avantage aux innovations technologiques, rvision des modalits de fonctionnement
du comit de slection...). Si une certaine formalisation est parfois ncessaire, nous avons
nanmoins rappel aux dcideurs politiques que la force du Cortechs rsidait justement dans
sa grande capacit s'adapter, exprimenter et rpondre au plus prs aux besoins des
firmes qui l'outil est destin.
Ces changements oprs dans l'organisation des conventions Cortechs nous ont
galement renvoys aux questions suivantes : une politique est-elle plus intressante en phase
de dmarrage ? Que penser de l'outil Cortechs, est-il sclros ? Est-il encore capable
d'volution ?
Ces questions ont dj trouv une rponse dans la thse. Nous avons notamment
soulign que certaines volutions sont globalement positives et rpondent aussi une
demande des entreprises et de certaines institutions, ce qui correspond galement un

processus d'apprentissage. Citons par exemple les diffrentes sessions de Cortechs qui sont
organises chaque anne, alors qu'auparavant, les firmes devaient attendre le mois de
septembre pour dmarrer leur projet.
Pour d'autres volutions, nous avons propos des amliorations du dispositif, ce qui
suppose que nous sommes d'avis que l'outil Cortechs est toujours capable d'volution et
d'amlioration, principalement pour favoriser la formation et donc in fine, la cration de
connaissances et de comptences au sein de communauts cognitives qui deviennent des
communauts engages dans les processus d'innovation des firmes.
L'outil Cortechs a effectivement, comme nous l'avons soulign diffrentes reprises,
avanc vers davantage de formalisme au cours du temps. Nous pensons que cette volution
renvoie trs directement au processus prsent par Cowan, David et Foray (2000) lorsqu'ils
dcrivent les tats par lesquels passent les disciplines (processus dtaill dans le premier
chapitre de la thse).

Figure 9 : Etat du dispositif Cortechs dans la classification des connaissances prsente

par Cowan, David et Foray en 2000

Au dpart, en Alsace, en 1988, le dispositif Cortechs a t mis en place par un groupe

d'individus disparates : des reprsentants d'institutions gnralistes et de centres de
comptences. Ces personnes se sont retrouves et en ttonnant, notamment dans le domaine
de la formation, elles ont progressivement mis en place un langage commun, des standards,
etc. ; ce qui contraste avec les routines qui se sont dveloppes par la suite et qui ont pu
occasionner une perte de crativit et empcher certaines exprimentations comme le recours
des entreprises prives en tant que centre de comptences ou une vision rductrice de
l'innovation.
Nous pensons qu' l'heure actuelle, le fonctionnement du Cortechs se situe dans la case
centrale : celle o les connaissances et les comptences sont partiellement codifies et
partiellement manifestes.
Le Cortechs pourrait en effet encore voluer vers davantage de codification, par
exemple si des dsaccords forts apparaissaient dans la mise en place d'une grille d'valuation
des projets au sein du comit de slection.
Il est vrai, et nous l'avons dj mentionn, que le processus dcrit par Cowan, David et
Foray en 2000 a ses limites, notamment en recherchant tout prix une codification maximale.
Nous pensons cependant que le fait de comparer le cycle de vie du Cortechs (ou celui d'autres
dispositifs de soutien l'innovation) au processus dcrit par les trois auteurs, est une dmarche
intressante qui tmoigne galement des capacits d'apprentissage des institutions et des
dcideurs politiques qui mettent en oeuvre les politiques. Cette dmarche pourrait leur
permettre de mieux apprhender le cheminement des politiques de soutien l'innovation,
notamment en leur faisant prendre conscience de l'volution dynamique des acteurs et de leurs
outils. Elle pourrait aussi les rendre attentifs au risque d'une trop forte stabilisation des
dispositifs une fois qu'ils ont atteint le stade de connaissances codifies et manifestes, ayant
alors du mal s'adapter leur environnement.
Finalement, notre travail de recherche apporte un nouvel clairage sur les politiques de
soutien l'innovation et sur la manire dont elles prennent en compte l'innovation comme un
processus endogne de cration de connaissances et de comptences au sein d'un territoire, qui
comme les firmes, est en mesure de dvelopper des mcanismes d'apprentissage.
Ce territoire assure la mise en oeuvre d'un systme d'innovation territorialis, qui prend
une nouvelle dimension en se focalisant sur les processus d'apprentissage des acteurs. Ces

processus d'apprentissage gnrent une cration de connaissances et de comptences en

valorisant le territoire comme maillage d'un rseau d'acteurs (firmes et institutions) au sein
d'une learning region qui confre au territoire le statut de rgion apprenante. Ainsi, les apports
de l'conomie rgionale, et plus rcemment de l'conomie des territoires, dans une conomie
fonde sur la connaissance, permettent de consolider les concepts de systme d'innovation
territorialis et de learning region. L'approche cognitive du processus d'innovation l'chelle
du territoire fonde la learning region.
Tout le travail que nous avons ralis dans le cadre de l'tude empirique, s'est
directement intress aux caractristiques de la learning region, ainsi qu'aux outils (le
Cortechs en particulier et les politiques de soutien l'innovation de manire plus gnrale)
favorisant le fonctionnement en learning region d'un territoire.
Aprs les diffrents clairages que nous avons pu apporter, une question de fond se
profile trs certainement dans l'esprit de nos lecteurs : l'Alsace fonctionne-t-elle comme une
learning region ?
De notre point de vue, cette question qui vient trs naturellement, ne se pose pas en ces
termes. Nous pensons en effet avoir montr que tous les acteurs prsents sur le territoire
dveloppent des mcanismes d'apprentissage et que la rgion elle-mme est donc galement
acteur du processus d'innovation. Plutt que de nous interroger pour savoir si l'Alsace est une
learning region, nous pensons qu'il est prfrable d'aborder la question en considrant qu'il
existe une multitude de territoires apprenants en Alsace, impliquant des acteurs dans des lieux
gographiques particuliers, sur des thmes spcifiques et dans des secteurs dtermins,
comme nous avons essay de le dmontrer dans l'analyse du dispositif Cortechs, et qui
pourrait s'appliquer dans des situations spcifiques concernant d'autres expriences et
dispositifs.
De ce point de vue, l'approche cognitive du processus d'innovation l'chelle du
territoire, impliquerait de faciliter ces changes d'expriences. Le Rseau technologique
d'Alsace (RT), comme mode de cration de connaissances et de comptences pour les PME
alsaciennes, pourrait en tre l'outil privilgi.

ANNEXES

ANNEXE 1 : Conditions d'attribution et d'organisation du Cortechs

CORTECHS: Convention de recherche pour les techniciens suprieurs

Dure du projet : 1 an
Niveau de diplme de ltudiant : Niveau DUT ou BTS, ou dun diplme technique de
niveau quivalent. Il doit tre g de moins de 30 ans
Entreprise : PME indpendante, de droit franais, de moins de 250 salaris et
nappartenant pas plus de 25 % un groupe dont leffectif total consolid est suprieur 250
personnes, situe en Alsace et quel que soit son secteur dactivit
Centre de comptences : Un laboratoire universitaire, un CRITT, un lyce technique,
un IUT ou tout organisme dont la spcialisation doit permettre daccompagner techniquement
le projet
Convention : Lentreprise accepte de recruter un jeune spcialiste dun domaine
technologique spcifique. Le technicien suit une formation gnrale durant un an avec des
techniciens dautres entreprises. Pendant la convention Cortechs, le technicien sera
accompagn par le centre de comptences pour conduire bien le projet Cortechs au sein de
lentreprise
Financement : La Rgion Alsace prend en charge 50 % du cot du centre de
comptences (plafond de 2 300 ) et 10 671 pour le salaire et les charges du technicien
suprieur. LEtat pour sa part, finance 50 % des dpenses totales (salaire, charges et centre de
comptences), laide tant plafonne 13 000 . Lentreprise doit aussi verser une
participation financire de 762 pour la formation, cette somme tant imputable sur le budget
Formation continue

ANNEXE 2 : Droulement du projet Cortechs

Pour avoir une vision globale de son fonctionnement, nous avons ralis une synthse
des diffrentes tapes du Cortechs, tapes qui ne se succdent pas forcment de manire
linaire, mais qui constituent globalement la trame suivie pour le montage et le droulement
dun projet Cortechs.

DEROULEMENT DU PROJET
1) Elaboration du projet Cortechs
2) Dpt dun dossier de candidature
3) Examen de la candidature par un Comit technique de slection
4) Examen par une Commission technique compose d'lus du Conseil Rgional
d'Alsace, puis par la Commission Permanente pour les dossiers de la Rgion
Alsace ou examen par le Dlgu rgional la Recherche et la Technologie
lorsqu'il s'agit de dossiers de l'Etat
5) Accord de financement
6) Elaboration du cahier des charges dfinitif avec le centre de comptences retenu
7) Signature de la convention entre lentreprise et lorganisme gestionnaire et du
contrat de collaboration entre lentreprise et le centre de comptences
8) Dmarrage du projet dans l'entreprise
9) Participation du technicien suprieur aux journes de formation
10) Envoi trimestriel des rapports l'organisme gestionnaire par le technicien
suprieur
11) Prsentation finale du projet par le technicien suprieur et rendu du rapport
terminal

Les diffrentes grandes tapes qui constituent la ralisation du projet Cortechs peuvent
sembler lourdes et contraignantes pour la firme. Mais en ralit, la procdure est relativement
adapte aux PME, les dmarches administratives tant simplifies au maximum.

ANNEXE 3 : Carte de l'Alsace

ANNEXE 4 : Listes des personnes contactes dans les institutions

Institutions
Adira
Adit
Arial
Alsace Technologie

Personnes interviewes
Monique JUNG
Monsieur CHARRIER
Alain STRASSER
Isabelle BOTZKOWITZ
Xavier LE GOURRIEREC
Carmen MULLER
Jean-Marc SPIESSER

ANRT

Denis SPITZER
Philippe GAUTIER

Anvar

Catherine BEC
Pascale BECHT

Arist
Biovalley
CRCI

Jacques PERES
Monsieur MAHLER
Sylvie SCHOTT
Maryse DEMISSY

DRRT

Monsieur JACQUEMIN
Laurent BUISSON
Francis FISCHBACH

ENSAIS/INSA
INPI
IUT Louis Pasteur
Rgion Alsace

Philippe SCHAAD
Nathalie GARTISER-SCHNEIDER
Monsieur MULLER
Frank HAUSSER
Laurence CHEVET
Olivier GUYOT

Rseau Technologique dAlsace

Jacques ROBIN
Philippe JEANDEL

Steinbeis Europa Zentrum

Technopole de Haute Alsace

Carmen MULLER
Monsieur LOEFFLER
Pierre TASSETI

ENTRETIENS TELEPHONIQUES
Rseau interrgional de diffusion Monsieur BLANC
technologique
Aprodi
Drire
Direction de la Technologie
Anvar Paris

Monsieur CLAVIER
Marc-Henri DESPORTES
Madame PRAT
Eric VERKANT

ANNEXE 5 : Liste des membres du Comit technique de slection

Institutions
Alsace Technologie
Anvar
CCI Colmar
CCI Mulhouse
CCI Strasbourg
CRCI Alsace
CRITT Arial
CRITT Matriaux
DRIRE
DRTEFP
Electricit de Strasbourg
ENGEES
INSA
IUT Louis Pasteur
Rectorat
SGARE
Trsorier Payeur
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TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE........................................................................................ 7
TABLE DES SIGLES......................................................................... 9
INTRODUCTION GNRALE......................................................11
PARTIE 1 : ....................................................................................... 15
LES CONCEPTS THORIQUES : INNOVATION ET
POLITIQUES DE SOUTIEN A L'INNOVATION....................... 15
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE......................... 16
1.1.LE CONCEPT DINNOVATION.....................................................................................................................18
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 18
1.1.1. Connaissances, comptences et apprentissage dans les processus dinnovation................... 18
1.1.1.1. Approches traditionnelles du concept dinnovation..........................................................................18
1.1.1.1.1. Linnovation, un vnement exogne....................................................................................... 18
1.1.1.1.2. Linnovation selon Schumpeter................................................................................................ 19
1.1.1.1.3. Le modle linaire..................................................................................................................... 20

RECHERCHE......................................................................................................................................... 20
PRODUCTION....................................................................................................................................... 20
MARKETING.........................................................................................................................................20
1.1.1.1.4. Le modle de liaison en chane................................................................................................. 21
1.1.1.2. Linnovation, un processus dapprentissage..................................................................................... 24
1.1.1.2.1. Lconomie de lapprentissage..................................................................................................24
1.1.1.2.2. Dfinition de la notion de connaissances..................................................................................25
1.1.1.2.2.1. Connaissances selon Arrow.............................................................................................. 25
1.1.1.2.2.2. Connaissance versus information..................................................................................... 26
1.1.1.2.2.3. Connaissances tacites et codifies.................................................................................... 26
1.1.1.2.2.4. La typologie de Lundvall.................................................................................................. 27
1.1.1.2.2.5. Typologie de Cowan, David et Foray .............................................................................. 28
1.1.1.2.3. Les mcanismes dapprentissage...............................................................................................30
1.1.1.2.3.1. La cration de connaissances et les mcanismes dapprentissage selon Nonaka et
Takeuchi............................................................................................................................................................30
1.1.1.2.3.2. Le mcanisme dcrit par Cowan, David et Foray............................................................. 32
Latente....................................................................................................................................... 32
1.1.1.3. Vers une dfinition de linnovation fonde sur les comptences......................................................34
1.1.1.3.1. Un processus de cration de comptences................................................................................ 34

1.1.1.3.1.1. Apports thoriques............................................................................................................34

1.1.1.3.1.2. Notre vision de la comptence..........................................................................................37
1.1.1.3.2. Un processus cumulatif............................................................................................................. 39
1.1.1.3.3. Un processus interactif.............................................................................................................. 40
1.1.1.3.4. Un processus localis dans des communauts.......................................................................... 41
Communauts pistmiques...................................................................................................... 41
Communauts de pratique......................................................................................................... 41

1.1.2. Linnovation dans le cadre de la learning region................................................................... 44

1.1.2.1. De nombreuses formes de systmes productifs localiss.................................................................. 45
1.1.2.1.1. Le district industriel.................................................................................................................. 45
1.1.2.1.2. Le cluster rgional.....................................................................................................................47
1.1.2.1.3. Le milieu innovateur................................................................................................................. 49
1.1.2.2. La learning region..............................................................................................................................50
1.1.2.2.1. Les processus dapprentissage dans la learning region.............................................................53
1.1.2.2.2. La place des institutions............................................................................................................ 55

1.1.3. Vers de nouvelles caractristiques de linnovation................................................................. 63

1.1.3.1. Les mcanismes dapprentissage....................................................................................................... 64
1.1.3.2. Le caractre cumulatif....................................................................................................................... 65
1.1.3.3. Le caractre interactif........................................................................................................................ 66
1.1.3.4. La localisation du processus dinnovation........................................................................................ 68

CONCLUSION ..............................................................................................................................................69
1.2. LES POLITIQUES DINNOVATION............................................................................................................... 70
INTRODUCTION............................................................................................................................................ 70
1.2.1. Des politiques de soutien linnovation : les principales approches thoriques...................70
1.2.1.1. Des politiques reposant sur linnovation comme un bien public...................................................... 71
1.2.1.1.1. Des politiques reposant sur le modle linaire de linnovation................................................ 71
1.2.1.1.2. Lapproche de Geroski.............................................................................................................. 72
1.2.1.2. Lapproche dErgas........................................................................................................................... 74
1.2.1.2.1. La politique technologique mission-oriented............................................................................74
1.2.1.2.2. Les politiques diffusion-oriented ............................................................................................. 76
1.2.1.2.3. Les limites de lapproche dErgas.............................................................................................79
1.2.1.3. Des politiques reposant sur la thorie volutionniste .......................................................................79
1.2.1.4. Des politiques reposant sur lexistence de systmes dinnovation....................................................81

1.2.2. Les politiques de soutien linnovation concrtement mises en uvre.................................. 83

1.2.2.1. Les mesures visant crer de nouvelles institutions......................................................................... 84
1.2.2.2. Les grands programmes..................................................................................................................... 87
1.2.2.3. Le financement de projets technologiques ....................................................................................... 88
1.2.2.4. Les mesures fiscales...........................................................................................................................90
1.2.2.5. Les technopoles................................................................................................................................. 91
1.2.2.6. Les mesures axes sur les ressources humaines................................................................................ 94
1.2.2.6.1. Un ensemble de dispositifs htrognes................................................................................... 95
1.2.2.6.2. Des dispositifs reposant sur un jeune diplm..........................................................................96

CONCLUSION ..............................................................................................................................................99

CONCLUSION DE LA PREMIRE PARTIE ........................... 102

N

PARTIE 2 : MISE EN OEUVRE ET PERSPECTIVES DES

POLITIQUES DE SOUTIEN L'INNOVATION : L'ETUDE
DES CORTECHS EN ALSACE.................................................... 105
INTRODUCTION .......................................................................... 106
DE .................................................................................................... 106
LA SECONDE PARTIE................................................................. 106
2.1. LA DMARCHE MTHODOLOGIQUE..........................................................................................................108
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 108
2.1.1. Le choix du terrain dtude....................................................................................................108
2.1.1.1. Prsentation de lAlsace.................................................................................................................. 108
2.1.1.1.1. Le tissu conomique................................................................................................................109
2.1.1.1.2. La recherche............................................................................................................................ 110
2.1.1.1.3. Les institutions........................................................................................................................ 113
2.1.1.1.3.1. Les institutions gnralistes ........................................................................................... 113
2.1.1.1.3.2. Les institutions spcialistes.............................................................................................113
2.1.1.2. Pourquoi ltude des Cortechs en Alsace ?..................................................................................... 114
2.1.1.3. Les Cortechs en chiffres.................................................................................................................. 117

2.1.2. Les outils de ltude des Cortechs en Alsace.........................................................................117

2.1.3. La constitution de la base de donnes................................................................................... 120
2.1.4. La composition de la base de donnes.................................................................................. 122
2.1.4.1. La taille de lentreprise.................................................................................................................... 123
2.1.4.2. Lactivit de lentreprise par grand secteur..................................................................................... 123
2.1.4.3. La zone demploi de lentreprise..................................................................................................... 124
2.1.4.4. La nature du projet Cortechs........................................................................................................... 125
2.1.4.5. La date de dmarrage du Cortechs.................................................................................................. 127
2.1.4.6. La nature du centre de comptences................................................................................................127
2.1.4.7. La zone demploi du centre de comptences...................................................................................128
2.1.4.8. Le financeur..................................................................................................................................... 128
2.1.4.9. Les autres variables..........................................................................................................................129

CONCLUSION.............................................................................................................................................129
2.2. LES RSULTATS DE L'ETUDE..................................................................................................................130
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 130
2.2.1. Interactions entre les entreprises et les centres de comptences...........................................131
2.2.1.1. Cration de connaissances et de comptences.................................................................................135
2.2.1.1.1. Cration de connaissances et de comptences dans les entreprises........................................ 136
Recherche................................................................................................................................ 141
TOTAL.................................................................................................................................... 141
Recherche................................................................................................................................ 145
TOTAL.................................................................................................................................... 145
2.2.1.1.2. Cration de connaissances et de comptences dans les centres de comptences....................151

2.2.1.2. Leffet cumulatif de linnovation.................................................................................................... 152

2.2.1.3. Les communauts cognitives...........................................................................................................163

2.2.2. Interactions entre les autres acteurs......................................................................................164

2.2.2.1. Interactions entre les entreprises..................................................................................................... 164
2.2.2.1.1. Cration de connaissances et de comptences........................................................................ 164
2.2.2.1.2. Leffet cumulatif de linnovation............................................................................................ 168
2.2.2.1.3. Les communauts cognitives...................................................................................................168
Communaut pistmique....................................................................................................... 171
Nombreux changes avec lextrieur pour faire avancer le projet.......................................... 172
2.2.2.2. Interactions entre les centres de comptences................................................................................. 174
2.2.2.2.1. Cration de connaissances et de comptences........................................................................ 174
2.2.2.2.2. Leffet cumulatif de linnovation............................................................................................ 175
2.2.2.2.3. Les communauts cognitives...................................................................................................176
2.2.2.3. Interactions entre les institutions gnralistes................................................................................. 177
2.2.2.3.1. Cration de connaissances et de comptences........................................................................ 177
2.2.2.3.2. Leffet cumulatif de linnovation............................................................................................ 178
2.2.2.3.3. Les communauts cognitives...................................................................................................179
2.2.2.4. Interactions entre les institutions gnralistes et les centres de comptences................................. 180
2.2.2.4.1. Cration de connaissances et de comptences........................................................................ 182
2.2.2.4.2. Leffet cumulatif de linnovation............................................................................................ 183
2.2.2.4.3. Les communauts cognitives...................................................................................................184
2.2.2.5. Interactions entre les entreprises et les institutions gnralistes..................................................... 187
2.2.2.5.1. Cration de connaissances et de comptences........................................................................ 188
2.2.2.5.2. L'effet cumulatif de linnovation.............................................................................................191
2.2.2.5.3. Les communauts cognitives...................................................................................................197

CONCLUSION.............................................................................................................................................198
Le Cortechs, un dispositif en faveur de la cration de connaissances et de comptences ?........... 198
Le Cortechs, un dispositif qui favorise l'effet cumulatif de
linnovation ?.............................................................................................................................................. 201
Le Cortechs, un dispositif en faveur de l'innovation au sein de communauts cognitives ?...........202
2.3. DES ENSEIGNEMENTS ET DES RECOMMANDATIONS.....................................................................................203
INTRODUCTION.......................................................................................................................................... 203
2.3.1. Recommandations lies aux Cortechs................................................................................... 204
2.3.1.1. Afin de renforcer la cration de connaissances et de comptences................................................. 204
2.3.1.2. Afin de prendre en compte le caractre cumulatif de l'innovation.................................................. 207
2.3.1.3. Afin d'encourager l'mergence de communauts cognitives........................................................... 208

2.3.2. Recommandations gnrales................................................................................................. 212

CONCLUSION.............................................................................................................................................215

CONCLUSION DE LA SECONDE PARTIE.............................. 216

CONCLUSION GNRALE........................................................ 218
LATENTE............................................................................................................................... 220

ANNEXES........................................................................................224
N

TABLE DES MATIERES.............................................................. 245

INDEX DES TABLEAUX ............................................................. 250
INDEX DES FIGURES...................................................................255

INDEX DES TABLEAUX

TABLEAU 1 : SYNTHSE DES PRINCIPALES
CARACTRISTIQUES DES COMMUNAUTS DE
CONNAISSANCES...........................................................................42
TABLEAU 2 : RPARTITION INTRA-RGIONALE (%) DES
DPENSES DE R&D PAR TAILLE DENTREPRISES (1996),
SOURCE OST 2000........................................................................ 112
TABLEAU 3 : RPARTITION DE LA LOCALISATION DES
CENTRES DE COMPTENCES ET DE LA LOCALISATION
DES ENTREPRISES ..................................................................... 132
TABLEAU 4 : RPARTITION DE LA LOCALISATION DES
ENTREPRISES EN FONCTION DE LA NATURE DES
CENTRES DE COMPTENCES..................................................133
TABLEAU 5 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ......................... 133
TABLEAU 6 : TABLEAU DES ECARTS.................................... 133
TABLEAU 7 : RPARTITION DE LA LOCALISATION DES
CENTRES DE COMPTENCES EN FONCTION DE LEUR
NATURE.......................................................................................... 133
TABLEAU 8 : NATURE DES PROJETS CORTECHS
RALISS EN ALSACE ENTRE 1988 ET 1999 ....................... 140
TABLEAU 9 : RPARTITION DES ANNES DE
DMARRAGE DES CORTECHS EN FONCTION DE LA
NATURE DES PROJETS CORTECHS ...................................... 141

TABLEAU 10 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 141

TABLEAU 11 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 142
TABLEAU 12 : RPARTITION DE LA TAILLE DES
ENTREPRISES CORTECHS EN FONCTION DE LA NATURE
DU PROJET.................................................................................... 143
TABLEAU 13 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%)........................ 143
TABLEAU 14 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 144
TABLEAU 15 : RPARTITION DE LACTIVIT DES
ENTREPRISES EN FONCTION DE LA NATURE DES
PROJETS CORTECHS .................................................................145
TABLEAU 16 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%)........................ 145
TABLEAU 17 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 146
TABLAU 18 : RPARTITION DES BASSINS D'EMPLOI DES
ENTREPRISES EN FONCTION DE LA NATURE DES
PROJETS CORTECHS..................................................................147
TABLAU 19 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) .......................... 147
TABLEAU 20 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 148
TABLEAU 21 : RPARTITION DES CENTRES DE
COMPTENCES EN FONCTION DE LA NATURE DES
PROJETS CORTECHS .................................................................149
TABLEAU 22 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 150
TABLEAU 23 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 150
TABLEAU 24 : RPARTITION DU NOMBRE
DENTREPRISES EN FONCTION DU NOMBRE DE
CORTECHS RALISS EN ALSACE ENTRE 1988 ET 1999.154

TABLEAU 25 : RPARTITION DES CENTRES DE

COMPTENCES EN FONCTION DE LEUR ENGAGEMENT
DANS DES CORTECHS ...............................................................155
TABLEAU 26 : RPARTITION DE L'ACTIVIT DES
ENTREPRISES CORTECHS ENTRE 1988 ET 1999.................157
TABLEAU 27 : RPARTITION DE L'ACTIVIT DES
ENTREPRISES QUI INTERVIENNENT DANS LE DOMAINE
DE L'IMMOBILIER, DE LA LOCATION ET DES SERVICES
AUX ENTREPRISES..................................................................... 157
TABLEAU 28 : RPARTITION DES CENTRES DE
COMPTENCES ENGAGS DANS DES CORTECHS ...........159
TABLEAU 29 : RPARTITION DE LA TAILLE DES
ENTREPRISES CORTECHS EN FONCTION DE LA NATURE
DU CENTRE DE COMPTENCES............................................. 161
TABLEAU 30 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 161
TABLEAU 31 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 161
TABLEAU 32 : RPARTITION DE L'ACTIVIT DES
ENTREPRISES CORTECHS EN FONCTION DE LA NATURE
DU CENTRE DE COMPTENCES............................................. 162
TABLEAU 33 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 162
TABLEAU 34 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 162
TABLEAU 35: COMPARAISON DE COMMUNAUTS
COGNITIVES................................................................................. 171
TABLEAU 35 SUITE : COMPARAISON DE COMMUNAUTS
COGNITIVES................................................................................. 172

TABLEAU 36 : RPARTITION DES FINANCEURS EN

FONCTION DE LA NATURE DU CENTRE DE
COMPTENCES............................................................................ 180
TABLEAU 37 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 181
TABLEAU 38 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 181
TABLEAU 39 : RPARTITION DES FINANCEMENTS
CORTECHS EN FONCTION DE LA LOCALISATION DES
CENTRES DE COMPTENCES..................................................181
TABLEAU 40 : COMPARAISON ENTRE COMIT DE
SLECTION ET COMMUNAUT PISTMIQUE.................186
TABLEAU 41 : RPARTITION DES FINANCEMENTS
CORTECHS EN FONCTION DE LA TAILLE DES
ENTREPRISES............................................................................... 193
TABLEAU 42 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 193
TABLEAU 43 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 193
TABLEAU 44 : RPARTITION DES FINANCEMENTS EN
FONCTION DE L'ACTIVIT DES ENTREPRISES
CORTECHS.................................................................................... 194
TABLEAU 45 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 194
TABLEAU 46 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 194
TABLEAU 47 : RPARTITION DE LA LOCALISATION DES
ENTREPRISES EN FONCTION DU FINANCEUR DU PROJET
CORTECHS.................................................................................... 195
TABLEAU 48 : RPARTITION DES FINANCEMENTS EN
FONCTION DE LA NATURE DES PROJETS CORTECHS... 196

TABLEAU 49 : RPARTITION DE LA NATURE DES

PROJETS CORTECHS EN FONCTION DE LEUR
FINANCEUR .................................................................................. 196
TABLEAU 50 : TABLEAU DU KHI-DEUX (%) ....................... 196
TABLEAU 51 : TABLEAU DES ECARTS.................................. 196
TABLEAU 52 : COMPARAISON ENTRE LES KIBS ET
L'ENSEMBLE DES ENTREPRISES DE LA BASE DE
DONNES........................................................................................200

INDEX DES FIGURES

FIGURE 1 : LE MODLE LINAIRE DE LINNOVATION.... 20
FIGURE 2 : LE MODLE DE LIAISON EN CHANE............... 22
FIGURE 3 : LES QUATRE MODES DE CONVERSION DE
CONNAISSANCES (NONAKA, TAKEUCHI, 1997)....................30
FIGURE 4 : CLASSIFICATION DES CONNAISSANCES ET
CRATION DE CONNAISSANCES (COWAN, DAVID,
FORAY, 2000)................................................................................... 33
FIGURE 5 : RPARTITION DES CORTECHS EN FONCTION
DE LA TAILLE DE L'ENTREPRISE..........................................137
FIGURE 6 : EVOLUTION DU NOMBRE DE CORTECHS
FINANCS EN ALSACE ENTRE 1988 ET 1999........................138
FIGURE 7 : TAUX DABOUTISSEMENT DES PROJETS
CORTECHS DMARRS EN ALSACE ENTRE 1988 ET 1991....
139
FIGURE 8 : SECTEUR DACTIVIT DES ENTREPRISES
CORTECHS.................................................................................... 156
FIGURE 9 : ETAT DU DISPOSITIF CORTECHS DANS LA
CLASSIFICATION DES CONNAISSANCES PRSENTE PAR
COWAN, DAVID ET FORAY EN 2000....................................... 221