I RESUMEN

La investigacin evala la competitividad entendiendo como tales a los factores

que influyen en la empresa en especial los factores aplicados por los
pequeos empresarios, en la determinacin de su visin, misin, modelos de
negocios, modelo de crecimiento, tratamiento a las oportunidades y riesgos, los
valores culturales como la perseverancia, trabajo en equipo, entre otros, que
asume a partir de sus fortalezas de Gestin y los niveles de capacitacin a los
que ha tenido acceso. La tesis es mixta, al compatibilizar lo cualitativo con lo
cuantitativo ya que un primer momento, identific la poblacin de las pequeas
empresas, las caractersticas particulares de cada poblacin de empresarios,
estableciendo las diferencias entre ambos, en un segundo momento construy
un perfil de competitividad a partir de la informacin aportada para la pequea
empresa, en un tercer momento se procedi a medir el nivel de competitividad
de cada grupo empresarial con relacin al perfil de competitividad construido.
Los resultados demostraron que los pequeos empresarios que aplican el
benchmarking presenta un mayor nivel de competitividad respecto a los que no
lo practican; con lo cual se corroboran las hiptesis planteadas en la presente
investigacin.La investigacin explica que entre los factores identificados que
revelan la supremaca competitiva de las pequeas empresas que aplican
conceptos y modernas herramientas gerenciales en sus negocios como: i).
Posicin en el mercado, ii). Capacitacin iii). Motivacin, iv). Mayor audacia al
asumir riesgos, v). experiencia en actividades comerciales, como valor cultural
transmitida de padres a hijos.vi). Manejo de sistemas de informacin
empresarial.


Palabras Clave: competitividad- micro empresa - pequea empresa




2



ABSTRACT


The research assesses the competitiveness understood as to the factors that
influence the company especially the factors applied by small entrepreneurs, in
determining its vision, mission, business model, growth model, treatment
opportunities and risks, cultural values such as perseverance, teamwork,
among others, from assuming management strengths and skill levels to have
accessed. The thesis is mixed, to reconcile qualitative with quantitative as
initially identified the population of small businesses, the particular
characteristics of each population of entrepreneurs, establishing the differences
between them, in a second stage built a competitive profile from the information
provided for small business, in a third stage we proceeded to measure the level
of competitiveness of each business group in relation to the competitiveness
profile built. The results showed that small business applying the benchmarking
presents a higher level of competitiveness compared to those who do not
practice, thus confirming the hypothesis raised in this research investigation. La
explains that the factors identified that reveal the supremacy competitiveness of
small companies using modern concepts and management tools in their
business as: i). Market position, ii). Training iii). Motivation, iv). Mayor daring to
take risks, v). experience in business, as a cultural value transmitted from
parents to hijos.vi). Managing enterprise information systems.


Keywords: micro-enterprise competitiveness - small business



3


II INTRODUCCION


El estudio de competitividad en las micro y pequeas empresas,
permiti determinar las diferencias e identificar las mejores prcticas
empresariales que vienen aplicando en sus negocios los pequeos
empresarios en la regin de Puno.
El diagnostico competitivo en la pequea empresa en la regin Puno fue
evaluada bajo las diferentes herramientas de gerencia para determinar el
grado de participacin de estas pequeas unidades de produccin en la
economa, as como el nivel de competitividad alcanzado, desde
supervivencia hasta desarrollo. La evaluacin realizada a los pequeos
empresarios en sus unidades productivas dentro de la mayor
objetividad y rigurosidad a fin de ser un claro reflejo de la muestra
seleccionada.

El trabajo de investigacin ha sido desarrollada en cuatro captulos;
inicindose con la evaluacin del diseo metodolgico planteando el
problema a investigar como es el benchmarking y la competitividad
empresarial, seguidamente como segunda parte el marco terico que
recoge la opinin y posicin de los diferentes autores con relacin al
tema planteado, el tercer capitulo examina la problemtica de la
pequea empresa y la relacin que estas tienen con las diversas
entidades, el cuarto capitulo de la investigacin revela las estadsticas
obtenidas de la investigacin y la presentacin de los resultados.
4


Una de las estrategias competitivas de las MYPE en la regin viene a
ser la aplicacin de estas nuevas herramientas como es el comercio
electrnico como los portales para ofrecer a travs de la red los
productos de los empresarios. (Rojas, 2005) , en el trabajo de su autora
manifiesta Las barreras burocrticas, organizacionales, laborales,
tributarias, costo de coimas, financiamiento, indebida administracin de
riesgos, afectan la competitividad de la pequea y mediana
empresa.(PYMES), es una caracterstica tambin en nuestro regin las
barreras burocrticas que tienen que pasar las pequeas empresas en
su constitucin de igual forma la presin tributaria ejercida por el
gobierno. En la regin Puno no es ajeno a las barreras que
obstaculizan en el desarrollo de las PYME afectando a la
competitividad en forma negativa, de la misma manera en la constitucin
de estas. En la tesis de Sotelo A.

en las conclusiones mas relevantes
seala que la situacin del pas es muy delicada particularmente en el
sector de la pequea empresa, donde se ha acentuado el problema de la
recesin del mercado, la inaccesibilidad del crdito y la presin tributaria
que va en aumento cerrando cada vez ms establecimientos; dos
factores contribuyen a problematizar an ms la situacin y ese es el
impacto global con su secuela de obsolescencia y desvalorizacin
tecnolgica, los retos competitivos y la necesidad de hincar un ciclo
continuo de educacin para el trabajo cuyo riesgo mayor es quedar
rezagado y eliminado del mercado, y el otro es la inercia paradigmtica
5

basada en una cultura de esperanza y mito a la espera de que las
circunstancias varen favorablemente por si solas con un cambio de
poltica gubernamental que deje atrs al neoliberalismo y proteja los
mercados locales subsidiando el desarrollo (Sotelo Morey, 2000)

Existe algunos trabajos de investigacin, en la tesis de maestra de
La Universidad Nacional Mayor de San Marcos: Damacen, D.

llega a
siguientes conclusiones:

El comercio electrnico y su participacin en la gestin comercial de las
PYMES en el Per destaca con nfasis su importancia en la captacin
de nuevos clientes potenciales por la publicidad de sus negocios en la
red, incrementando tambin de esta manera el potencial de ventas, la
presencia de PYMES en Internet a travs de su pagina Web les permite
tener mayor publicidad, por lo tanto pueden tener mayor penetracin a
nuevos mercados (Damacen Soplin, 2005), en tal sentido vemos la
importancia de las empresas de contar con estas herramientas de
informacin, que har mas competitiva a las empresa.

Concretamente al estudiar el proceso de la gestin empresarial, as
como su aplicacin a la empresa, entre las teoras mas significativas, y
la relacin entre el xito empresarial y el crecimiento del sector industrial,
el la propuesta de Hill & Jones,

(Hill, 1999) segn los investigadores
norteamericanos, la competitividad de una compaa esta dada por la
6

industria en que estn ubicadas, el pas donde se localizan y los
recursos capacidades y estrategias.

La eficacia organizacional y su relacin con la organizaciones
planas, quienes formularan el modelo de la 7s descritas por Peters y
Waterman

(Peters T. y., 1984) como siete factores: estrategia,
estructura, sistemas de informacin, estilo personal, valores
compartidos, y habilidades de la empresa o ventaja competitiva. Estos
componentes interrelacionados entre si proveen a la empresa un marco
de referencia desde el cual puede estudiarse cualquier tipo de
organizacin empresarial, en la cual la estrategia empresarial debe
fundamentarse en torno a la capacidad e lograr sus metas.

Sobre el tema de factores crticos competitividad el autor
(Deming, 1989)manifiesta que el hecho es que la direccin no puede
aprender solo por la experiencia lo que debe hacer para mejorar la
calidad, productividad y la competitividad de la compaa, primero es
necesario que las personas conozcan lo que deben hacer.

En la Tesis: Benchmarking: Estrategia para la competitividad;
presentado por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor
en Administracin en la Universidad Autnoma de Mxico. En esta tesis,
el autor desarrolla la filosofa, doctrina y metodologa del benchmarking;
asimismo desarrolla el marco terico de las estrategias y propone al
7

benchmarking como forma de alcanzar la ventaja competitiva en el
marco de la globalizacin de los negocios.

En la Tesis de Domingo Hernndez una investigacin en el cual
aplica esta herramienta gerencial del benchmarking en el Per, llega a
las siguientes conclusiones: El Per es uno de los pases con menor
tasa de intermediacin y bancarizacin de toda Amrica Latina.
El deterioro patrimonial de las Mype se ve agravado porque el 50% del
financiamiento a stas lo provee prestamistas informales y lo hacen a
tasas de inters altas a plazo corto: diarios, semanales, mensuales
etctera, que superan largamente la tasa de inters anual cobrada por
las micro financieras y las ONG.

La concentracin de la banca mltiple en los distritos con mayores
ingresos (la banca mltiple slo llega al 4% de los distritos en provincias
y el 72% en Lima Metropolitana) ha generado una demanda insatisfecha
entre las Mype ubicadas en zonas donde no est presente (un promedio
de 95 mil personas jurdicas y un milln 100 mil personas naturales).

La competitividad
Para Porter, (Porter, 2005)en su artculo Cmo las Fuerzas
Competitivas le dan forma a la Estrategia , esa ventaja tiene que ver en
lo fundamental con el valor que una empresa es capaz de crear para sus
compradores y que exceda al costo de esa empresa por crearlo, es un
concepto relativo, muestra la posicin comparativa de los sistemas
8

(empresas, sectores, pases) utilizando la misma medida de referencia.
Podemos decir que es un concepto en desarrollo, no acabado y sujeto a
muchas interpretaciones y formas de medicin. Dependiendo de la
dimensin a la que pertenezcan los sistemas organizativos.
Se puede considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto;
como competitividad interna y como competitividad externa. La
competitividad interna est referida a la competencia de la empresa
consigo misma a partir de la comparacin de su eficiencia en el tiempo y
de la eficiencia de sus estructuras internas (productivas y de servicios.)
Este tipo de anlisis resulta esencial para encontrar reservas internas de
eficiencia pero por lo general se le confiere menos importancia que al
anlisis competitivo externo, el cual expresa el concepto ms debatido,
divulgado y analizado universalmente.
Resulta esencial para comprender el cmo llegar a la competitividad,
vincular como mnimo los siguientes elementos de enlace: Cules son
los factores que la condicionan? Cul es la relacin estrategia-
competitividad? Estas respuestas son complicadas y no tienen
unanimidad en su consideracin pero intentar un mnimo
esclarecimiento, a partir de la prctica gerencial actual y de los criterios
de los estudiosos del tema, es siempre una valiosa ayuda, hacia la
competitividad.
En definitiva, la competitividad empresarial requiere un equipo directivo
dinmico, actualizado, abierto al cambio organizativo y tecnolgico, y
consciente de la necesidad de considerar a los miembros de la
organizacin como un recurso de primer orden al que hay que cuidar.
Sin embargo, se puede afirmar que este suele ser uno de los puntos
dbiles de un elevado nmero de empresas que ha desaparecido o
tienen problemas de supervivencia. Como sabemos, el equipo directivo
determina en gran medida la actitud de los miembros de la organizacin
hacia el trabajo. La experiencia demuestra que las empresas que
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mantienen en el tiempo posiciones competitivas sostenidas, dedican una
gran atencin al futuro, al tiempo que vigilan constantemente su entorno.
a partir de la definicin de cadena de valor (Porter, 2005) identifica las
lneas de accin que la empresa puede tomar para disear su estrategia
competitiva adecuada a sus necesidades.
Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria.
Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter.
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la
estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente,
con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la
inversin. Segn Michael Porter: (Porter, 2005) la base del desempeo
sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva
sostenible.
TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA
1. Liderazgo por costos (bajo costo)
2. Diferenciacin
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados
ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia
competitiva viable:
3. Enfoque
LIDERAZGO POR COSTOS
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se
establece como el productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos
proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el
liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por
costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.


10


DIFERENCIACIN
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en
su industria en algunas dimensiones que son apreciadas
extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En
todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar
disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben
ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los
compradores por las caractersticas diferenciales.
Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin,
ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc.

ENFOQUE
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un
segmento o grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras
la industria en su totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
(Porter, 2005) en su obra estrategia competitiva manifiesta que
El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en las cuales se compite, la estructura del
sector industrial tiene fuerte influencia a determinadas reglas de
juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
potencialmente disponibles para la empresa, es preciso sealar
un ingrediente mas sobre la estrategias genricas que nos
manifiesta como el liderazgo general de costos, la diferenciacin y
el enfoque de alta segmentacin que son la clave para el
posicionamiento y la competitividad de la empresa.

En una sociedad evolutiva y creciente hace que exista a la
11

fecha herramientas de gestin empresarial con la finalidad de
elevar la competitividad empresarial a lo largo del tiempo y los
retos que se presentan, segn Chiavenato

(Chiavenato, 2004)
desde el enfoque operacional, al estudio del factor humano como
elemento vivo y central de la sociedad empresarial y principal
responsable del rendimiento, la generacin y el empleo de nuevas
tecnologas de fabricacin de bienes, hasta el enfoque
contingente del ambiente en la conviccin de que cada variable
represento un conjunto de problemas de poca que propiciaron la
aparicin de teoras administrativas.

La pequea empresa en el Per a inicios del siglo XXI
sostiene que de los 3076.000 establecimientos empresariales
registrados slo 367,000 o sea el 12% son MYPE de alta
productividad, mientras que el 88% corresponde a MYPEs de baja
productividad.

Entre los indicadores de competitividad en la economa
mexicana manifiesta que La competitividad de una economa es
el resultado de una compleja interaccin de diferentes factores,
entre los cuales cabe mencionar los costos de los insumos
intermedios, el costo del financiamiento, y de los factores de
produccin, la productividad de los mismos, los precios de los
productos terminados, el rgimen impositivo, la organizacin delos
mercados y los sistemas de distribucin entre otros, en
consecuencia es muy difcil, sino imposible, expresar la
competitividad utilizando un solo indicador

(Jaramillo, 2007)

Competitividad Empresarial
El estudio de la competitividad empresarial, implico la revisin de
investigaciones que relacionarn el cambio producido en los
mercados de los planteamientos que se dieron para mantener
12

ingentes y dinmicas a las organizaciones empresariales, entre
las referencias globales de mayor relevancia, tenemos el estudio
realizado por Peters y Waterman (Peters T. y., 1984)para la
consultora Mc Kinsey en 1997, a raz de la prdida de poder de
importantes empresas norteamericanas, ante el embate japons
que asumi ribetes dramticos para los empresarios
norteamericanos que espetaron la cada de Wall Street y vieron
como sus acciones se desvalorizaban ante la prdida de
confianza de un mercado, que dejaba que las acciones
cambiaran de manos en la bolsa de valores de Nueva York. Esta
fue la expresin inicial de un proceso que enfrentara conciencias
nacionalistas ente posibilidades globales concretas.

Dado el rediseo del mapa de poder mundial, para los
empresarios norteamericanos que sobrevivieron a la tragedia
recurrieron al estudio de Mc Kinsey para que investigara la causa
del xito de las grandes transnacionales con la finalidad de
aprender la leccin y recuperar el poder que les haba sido
arrebatado por las empresas del pas derrotado, en la segunda
guerra mundial.
El planteamiento inicial del estudio, fue dividir la investigacin en
dos fases; la primera estaba orientada a la realidad de las
empresas exitosas para lo cual se realizaron entrevistas a los
empresarios ms reconocidos, a fin de determinar el secreto de
su xito, conocer la fuente de dnde provena, estructurar un
modelo y proyectarlo como salvavidas de solucin sobre las
organizaciones empresas norteamericanas para que estas, a su
vez, lo personalicen segn sus propias particularidades y
necesidades situacionales
Con relacin a la segunda fase, esta se dara, sobre la teora
administrativa empleada en las escuelas de negocios y en las
universidades, para determinar donde estuvo la falla cual era el
13

componente faltante, que al no ser considerados propicio un
derrumbe en la competitividad en las empresas norteamericanas.
La investigacin condujo a determinar en el campo prctico, que y
respaldndose en su capacidad de anlisis y experiencia
habiendo llegado a desarrollar su propio management que no
tena mucho que ver con planteamientos academistas y sin
embargo les permita esgrimir una filosofa eficaz ante el cambio.
Sobre el campo terico se pudo establecer que la teora empleada
en las universidades y escuelas de negocios se haba estancado
y aun se repetan viejos conceptos y teoras cuyos modelos no
aportaban a favor de soluciones practicas e innovadoras propias
de la era global: Peters y Waterman
1


Modelo Competitivo De Mc Kinsey
La investigacin emprendida con el objeto de establecer las
claves competitivas de las organizaciones lidere a nivel mundial,
culmino segn Peters y Waterman , con la estructuracin de un
modelo basado en siete variables: estrategia, estructura, personal,
estilo de administracin, sistemas y procedimientos, conceptos
rectores y valores comparativos( cultura) y las fuerza y aptitudes
actuales y esperadas de la corporacin, este enfoque fue
conocido como el modelo MCKINSEY de las 7-S o el tomo de
la felicidad

Competitividad Global

1
La teora administrativa data a fines de los 30s cuando Elton Mayo y Chester Barnard, desafiando las
ideas de Max Weber sobre la burocracia administrativa y las de Federick Taylor, sobre eficiencia
estudio de tiempos y movimientos cuestionan los postulados de la escuela racionalisata, como resultado
del experimento de Mayo, realizado en la Wester Electric en Hawthorne (para intentar probar su hiptesis
por la cual las mejoras en las condiciones de trabajo tendran un efecto directo y positivo sobre el
rendimiento del trabajador, para demostrar hizo mejorar la iluminacin observando una elevacin en el
rendimiento , sin embargo al bajar la iluminacin el rendimiento volvi a alevarse, concluyendo que la
atecion en el empleado y no las condiciones de trabajo, son las que producen un mayor impacto sobre el
rendimiento).
14

Entre los recientes estudios de competitividad global, destaca el
referido a las escalas de rendimiento empresarial para la mejora
de la eficacia gerencial en el juego del ajedrez global de Hewitt,
para quien subsiste la problemtica de la orientacin al logro local,
que rigidiza y restringe los paradigmas de la actuacin gerencial,
al considerar que ante la mutabilidad del cambio se requiere
pensar de una manera diferente, para desarrollar una estrategia
eficaz en los mercados clave ; explica la validez de la regla 80/20
al sealar que los 80por ciento de los resultados exitosos de una
compaa se dan por el 20por ciento de sus mercados claves.
(Hewitt, 1996)

Ajedrez Global y, Logro Competitivo
Asimismo explica la naturaleza del ajedrez global considerndolo
un registro d posiciones o tarea de puntaje de iniciativas
estratgicas para eliminar o maneja la competencia, Hewitt
precisa que la competitividad est en funcin al manejo de tres
elementos: decisin, bienes y habilidades. La decisin; como la
capacidad de pensar y desarrollar estrategias globales, los bienes
; dados por la cantidad, calidad y distribucin de activos o
ventajas como personal y sistemas de informacin y las
habilidades como un alto nivel de la relacin entre la empresa y
mercados claves.

Errores Empresariales Ante La Globalizacin
El estudio envela que son dos los errores que las compaas
cometen con mayor frecuencia al pretender globalizarse; el
primero est relacionado con la comprensin que tengan del
trmino global y el segundo es no discriminar el impacto global en
una economa por cada sector industrial. A criterio de Hewitt
(Hewitt, 1996) esta situacin es agravada al registrar las
compaas una elevacin exponencial de sus costos de
15

investigacin y desarrollo, ante una dramtica reduccin en el
tiempo del ciclo de vida d dolos productos teniendo que penetrar
mltiples mercados para recuperar sus costos.

Cruzada Final; Desarrollo de Ejecutivos
El estudio plantea la necesidad de formar ejecutivos globales
capaces de anticipar, moldear y controlar la dinmica de la
industria, anticipndose a decodificar las cambiantes regla del
juego global; i)pensando multidimensionalmente, ii) usando redes
y agendas de influencia fuera se su control directo practicando
Gerencia Horizontal, para coordinar con la gente cuya
cooperacin e ideas se requieren y sobre las cuales no tienen un
control efectivo, iii) entrenando a los ejecutivos para jugar ajedrez
global, para lo cual deber drseles responsabilidades sobre el
negocio o una parte del iv) monitoreando el manejo sobre los
complejos cambios cunticos, como tecnologa, informacin y
mercados.
Enfoque Competitivo Regional
Con relacin a les efectos de la competitividad sobre el diamante
de la regin; este diamante est formado por cuatro elementes: los
factores la estrategia, la demanda y los "Clster": ). Sobre los
factores: la infraestructura de conexin asegura facilidad de
comunicacin y transporte naca mercases globales;
acumulndose mayores conocimientos en la regin, gracias al
intercambio; alienta el flujo de recursos de capital al proporcionar a
los inversionistas internacionales informacin oportuna sobre las
oportunidades existentes.
Las compaas y empleados extranjeros que se trasladan a la
regin, exigen educacin y entrenamiento sofisticado. i). Sobre la
demanda: eleva la calidad al exponer al personal a sofisticaciones
16

del entorno global, con les avances en comunicaciones, facilita las
exportaciones en segmentos en los que la demanda domstica es
sofisticada, iii) Sobre los "clusters", al venir de fuera, presionan
sobre los productos locales exigiendo mayor sofisticacin,
creando una demanda hacia sus productos, facilitan la expansin
de "clusters" a lo largo de diversos pases y regiones. Por ltimo
prescribe un modelo de tres fases para el proceso de cambio; en la
primera fase de este modelo sita a la comprensin de la lgica
global, luego reconoce a la estrategia actual, le infunde un sentido
de premura, creando una conciliacin con el soporte tcnico que le
permita concertar visin, objetivos, metas y estrategias; as como
comunicar la visin de cambio; delegando y estimulando la
iniciativa en una base amplia, que genere triunfos en el corto
plazo, institucionalizando cambios y monitoreando el desempeo
de los nuevos enfoques culturales.
Estos criterios se complementan adecuadamente con los
planteamientos de promover las bases para la constitucin ce un
comit de competitividad para la regin. Sustentado por
Benavides, quin considera que entre las caractersticas de las
regiones exitosas en el mundo se encuentran: i).un territorio bsico
de referencia y una articulacin interregional; i). Condiciones
necesarias de infraestructura y servicios para la actividad
productiva; ii). Una estructura econmica especializada en
conglomerados empresariales dinmicos (Clusters). Iv). recursos
humanos especializados: v) Redes de servicios interempresariales
y tecnolgicos al interior de la regin; vi) Redes de cooperacin
horizontal y vertical entre las empresas; vii) Una identidad vigorosa;
viii) Una estrategia. (Benabides, 1999), este fue un aporte para la
zona central con el fin de ayudar a los pequeos empresarios del
Per a trabajar con las modernas herramientas de la
administracin.

17

Per: distribucin geogrfica de los establecimientos de la
pequea y micro empresa segn departamento: 1994

DEPARTAMENTO
N DE ESTABLECIMIENTO
ABSOLUTO PORCENTUAL
TOTAL

LIMA
AREQUIPA
JUNIN
LA LIBERTAD
PIURA
LAMBAYEQUE
PUNO
RESTO DEL PAIS
231249

82776
18052
15197
11680
10578
10412
10119
72435
100,0

35,8
7,8
6,6
5,1
4,6
4,5
4,4
31,3
FUENTE: III CENSO NACIONAL ECONOMICO


Los objetivos planteados fueron:
Objetivo general, determinar la incidencia de la competitividad de las
micro y pequeas empresas de la regin de Puno.

Objetivos especficos:


a) Identificar cules son los criterios de competitividad asumidas
por las pequeas empresas.
b) Comprobar si existen diferencias de la aplicacin de los
factores crticos de competitividad de la micro y pequeas
empresas.

18


III MATERIAL Y METODOS


3.1 METODOLOGIA


Diseo y mtodos de investigacin

El diseo de la investigacin constara de tres fases: observacin
del proceso de generacin de estrategias en las pequeas
empresas, identificacin y seleccin de conjuntos de pequeas
empresas que usan factores de competitividad y otras que no lo
hacen.

Comprobacin y contraste, para medir la efectividad de las
estrategias entre las pequeas empresas que usan un modelo de
competitividad y las que no la emplean.


Poblacin y muestra


El universo de la investigacin est constituido por todas las
pequeas empresas, que compiten en el Per, concentradas en su
mayor parte en torno a las principales ciudades con las
variaciones culturales propias de las regiones del Per.

El tipo de muestreo ser probabilstico, esto es todos los elementos
de la poblacin tienen las mismas posibilidades de ser elegidos,
eliminando con ello la carga subjetiva de la investigacin y la
posibilidad de sesgar el estudio.



19

Marco muestral
N= 4903 pequeas empresa con 11 a 100 personas ocupadas
segn el cuarto censo nacional econmico.

a) Poblacin objetivo: Ui = 5,161
Poblacin muestral: Ui 4% = 6% equivalentes a 309
pequeas empresas.

b) Precisin de la muestra: CV <0.20

Donde CV = coeficiente de variacin; CV (Y) = DS
Siendo: CV (Y) = DS (Y) / Y en categoras aproximadas.
c) Procedimiento de nuestreo: MAS (cr)
donde: MAS (cr) = muestreo aleatorio simple sin
emplazamiento

CV(Y) = DS (Y) / Y DS (Y) 0 YCV (Y)







DETRMINACION
TAMAO MUESTRAL N
5161 1.96 0.13 0.87 2242.37688 168.16
5160 0.05 1.96 0.13 0.87 13.334485







20



Los mercados, la globalizacin la velocidad de respuesta
constituye una importante ventaja comparativa de las pequeas
empresas que les permitira alcanzar altos niveles de eficiencia
productiva. Ello hace necesario adoptar nuevas formas de organizacin
de la actividad productiva; en que la flexibilidad de la MYPE resulta un
activo particularmente valioso; tales formas de organizacin son la
subcontratacin o la formacin de empresas integradoras y la formacin
de redes o consorcios horizontales.


Para entender con mayor profundidad este rol estratgico, es
relevante destacar que otros sectores como el sector estatal y la gran
empresa han reducido sus niveles de creacin de empleo. En el caso del
sector publico, la reduccin del tamao del estado y las restricciones
presupustales restringen el reclutamiento de trabajadores. En el sector
privado, la liberacin econmica y el aumento de la competencia han
incrementado las fusiones y el tamao de las corporaciones, con la
consiguiente reduccin de personal.

Los cambios de paradigmas, hacia la competitividad por adopcin
de nuevas tecnologas, orientacin al cliente y necesidad de aprendizaje
continuo por la vacancia de puestos de trabajo de alto rendimiento
basado en el conocimiento de tecnologa recin adoptada por las
organizaciones incentivo la proliferacin de herramientas de gestin
empresarial orientadas a hacer mas competitiva a las organizaciones.

Las unidades productivas se orientan hacia la produccin, es
decir, en base a sus experiencias con otros grupos de trabajo, sus
capacidades y habilidades, y no en funcin de lo que exige el mercado y
la competencia: orientacin hacia el consumidor conociendo sus
necesidades, modos, lugares de compra y hbitos. La comercializacin
21

no puede abordarse aisladamente, por lo contrario debe tener estrecha
relacin con la produccin, capacitacin, asistencia tcnica y desarrollo
organizacional. Muchos de los problemas de colocacin de productos en
el mercado se deben a deficiencias en el diseo de los productos,
calidad de bienes y servicios, capacidad de produccin para cubrir los
pedidos en los plazos establecidos, fijacin de precios adecuados y a la
disponibilidad de capital de trabajo.

El mercado de la pequea empresa ha sido siempre el mercado
interno, captando principalmente la demanda de los sectores de los
menores ingresos, los cuales tienen escasa capacidad adquisitiva. Casi
el 80% de produccin se comercializa de esta forma. La baja
incorporacin de progreso tcnico en la pequea empresa, genera un
conjunto de productos cuya principal fuente de demanda proviene de los
sectores medios y bajos de la poblacin principalmente asalariada, lo
cual ha venido reduciendo paulatinamente su capacidad de consumo en
los ltimos tiempos. Las deficiencias en calidad, capacidad de
produccin, tiempo de entrega, etc., para mercados mas amplios y
exigentes son limitantes importantes para el desarrollo individual para las
pequeas unidades. El pequeo empresario es un empresario que se
forma cometiendo errores y aprendiendo de ellos. Muchos no han
estudiado ni sea han preparado para optimizar la gestin y el proceso
productivo. Su limitada capacidad de negociacin derivada de su
reducida escala, as como de su organizacin y gestin limitadas.








22

El autor M. Spendolini manifiesta que es un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de
realizar mejoras organizacionales(Spendolini, 1998) por
consiguiente este proceso al que se refiere de las buenas
practicas o mejores practicas son las empresas lideres en su
especialidad o para el objeto que fueron creadas.
Benchmarking es un anglicismo que proviene de la
palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar
un objeto como modelo (p.ej. una organizacin o parte de sta)
con el fin comparar con la propia. Benchmarking es un proceso
continuo, que se usa en el management estratgico, donde se
toman como referentes a empresas lderes de cada industria
como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan
primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la
empresa que mejores prcticas realiza en esa rea. Luego
investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su
organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza
sus mejores prcticas como un estndar comparativo.
El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna
compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte
en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias
de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una
sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando
constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas.
El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando
constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo
el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional".
El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500
23

Compaas que publica Fortune, han adoptado el
Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para
alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en
los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige.
Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU.
demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una
ganancia de 76 millones de dlares el primer ao en base a el
programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el
xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del
management al Benchmarking y una cultura de empresa que
insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa
y adaptar ideas originales.
El estudio encontr que los ms experimentados
"Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la
proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas
ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron
proyectos midiendo resultados operativos y financieros de
implementacin.
Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay
asociaciones nacionales guas se este tipo en todo el mundo.
En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas
aerolneas han creado la Asociacin Aeroportuaria para hacer
Benchmarking.
Hacer Benchmarking no es juntarse e intercambiar
papeles o ancdotas entre Gerentes o Directores de empresas
de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la
competencia lleva a la reunin, tal vez no sean de inters. Para
un proceso de Benchmarking exitoso, Lo que es habitual para
24

la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no
saben que lo son) para otra empresa aportaran gran valor.
Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y
externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar
de nuevo, recopilar bibliografa, mantenerse informado con las
ltimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en
iniciar un proceso de este tipo.
Como dice esta definicin, ejecutivos de las empresas
ms importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de
negocios con objetivos determinados y despus inician el
proceso de Benchmarking que dura meses, diseado
escrupulosamente.
En Recursos Humanos, habra que identificar en qu
aspectos el rea "hace agua" o piensan que mejorando
procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las
comunicaciones internas, el proceso de liquidacin de sueldos
y haberes, la capacitacin, las formas de medir el desempeo,
generar procesos de cambio organizacional y obtener
resultados para mejorar el clima laboral, son algunos
parmetros que las empresas siempre quieren mejorar.
Tambin hay otros autores que manifiestan las mejores
practicas frente a duros competidores tomar como ejemplo sus
procesos en la gestin de la empresa, Benchmarking es el
proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas
como lderes en la industria(Camp, 1989).
Frente a esto debo manifestar que las pequeas empresas de
la Regin pueden emplear estas prcticas en la organizacin y
de esta manera ser ms competitivas.
25


Hiptesis general

El Benchmarking, eleva la competitividad de las pequeas
empresas en el Per, por encima de los que no la emplean

Hiptesis especficas

a) La competitividad en el Per esta determinada por los
siguientes criterios: productividad capital, rentabilidad de
su inversin, capacidad gerencial, infraestructura, nivel
tecnolgico, racionalizacin de materias primas, mano de
obra, personal capacitado, calidad de bienes produccin
eficiente y bajos costos.
b) Existen diferencias regionales en la importancia atribuida
a los criterios competitivos, predominando en la sierra y la
selva la importancia de la capacidad de negociacin,
liderazgo del pequeo empresario, contactos, sobre el
resto de factores.
c) Si una filosofa de gestin empresarial como el
Benchmarking es aplicada a una empresa, entonces
mantendr e incrementara un nivel de competitividad
constante y proporcional a ella por encima de quienes no
lo practican.



Variables e indicadores

HG Variable independiente
Aplicacin de factores crticos de competencia
HG Variable dependiente
Competitividad
26

HE1 Variable independiente
Factores empresariales
HE1 Variable dependiente
xito empresarial
HE2 Variable independiente
Practica de herramientas gerenciales
HE2 Variable dependiente
Competitividad
































27


IV RESULTADOS Y DISCUSION



4.1 Elementos para el anlisis del estudio


I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN
Identificar el nivel de fluctuacin de factores competitividad de las pequeas empresas en el
Per.

II. ELEMENTOS CONSIDERADOS EN EL PROBLEMA
1. Ubicacin regional de la empresa
2. Actividad Principal de la Pequea Empresa
3. Tipo de Empresa por Nmero de Lneas de producto
4. Venta Anual de la pequea empresa (US$)
5. En cuanto Valorarla a su empresa en US$
6. Numero de Personas que Trabajan en la PE
7. Posicin en el mercado
8. Propiedad
9. Se considera conservador o proactivo
10. Recibe algn tipo de capacitacin?
11. Si recibe de que nivel?
12. Hubo efectos en su empresa?
13. Cual considera su mayor motivacin?
14. Dispone usted de un sistema de informacin?
15. Tiene claramente establecidos los objetivos y procedimientos en la fijacin de precios?
16. Los problemas ms importantes que enfrenta su empresa son:

III. Perfil tcnico de comparacin

A fin de medir la competitividad empresarial en las empresas que aplican factores de
competitividad y las que no, se realizarn sobre las siguientes variables:






28

IDENTIFICACION DE VARIABLES


VARIABLE N DENOMINACIN
1 Ubicacin regional de la empresa
DESCRIPCIN OBJETIVO
Pretende clasificar por zona geogrfica a las pequeas empresas, a
fin de determinar si existe variacin significativa entre algunos
factores a estudiar.
CATEGORIZACIN En que regin esta ubicada su empresa?
CATEGORA ( ) 1 Costa ( ) 2 Sierra ( ) 3 Selva
MEDIDAS DE
RESUMEN
Cantidad de pequeas empresas por regin.




VARIABLE N DENOMINACIN
4 Venta anual (en dlares)
DESCRIPCIN OBJETIVO
Determinar el monto anual de ingresos que tiene la pequea
empresa en dlares.
CATEGORIZACIN A cuanto asciende el volumen de ventas anual en dlares?
CATEGORA No hay, la idea es que ponga directamente la cantidad
MEDIDAS DE
RESUMEN
Promedio y grado de dispersin del valor de los ingresos




VARIABLE N DENOMINACIN
5 En cuanto valorara a su empresa (en dlares)
DESCRIPCIN OBJETIVO
Evaluar si el pequeo empresario considera dentro de los activos de
la empresa a la Imagen que la empresa ha ido adquiriendo a lo
largo de su existencia.
CATEGORIZACIN En cuanto valorizara usted a su empresa? Indique el monto en
miles de dlares.
29

CATEGORA No hay categoras, la idea es que ponga directamente la cantidad
MEDIDAS DE
RESUMEN
Promedio Porcentuales

VARIABLE N DENOMINACIN
6 Numero de personas que trabajan en la empresa
DESCRIPCIN OBJETIVO
Para determinar si existe relacin o no con la efectividad
demostrada ante el mercado.
CATEGORIZACIN Cuntas personas trabajan en la empresa?
CATEGORA No hay categoras, se espera el ingreso directo de la cantidad
MEDIDAS DE
RESUMEN
Cantidad promedio de personas por pequea empresa.






VARIABLE N DENOMINACIN
7 Posicin en el mercado
DESCRIPCIN OBJETIVO
Identificar si la pequea empresa, maneja el sector de mercado en
el que compite o solo sigue los planteamientos de otros.
CATEGORIZACIN Dira usted que su empresa es la nmero uno en su ramo? miles
de dlares.
CATEGORA ( ) 1 lder ( ) 2 seguidora
MEDIDAS DE
RESUMEN
Proporcin de lderes versus proporcin de seguidoras.









30

VARIABLE N DENOMINACIN
9 Tipo de empresario
DESCRIPCIN OBJETIVO
Identificar si es proactivo o reactivo.
CATEGORIZACIN Se considera usted conservador o proactivo?
CATEGORA si usted es: ( ) 1 proactivo
Creativo y busca soluciones nuevas siempre
Rpido para poner sus ideas en accin
No se deprime fcilmente
Perseverante ante las dificultades
Consulta y busca ayuda cuando desconoce algo
Impulsa a su equipo de trabajo a ser efectivos
Se plantea retos continuamente
Reflexiona en los errores y analiza la situacin
Reacciona rpidamente ante las dificultades
Evala consejos pero usted decide
Permanentemente esta atento a la nueva tecnologa
Esta pensando en hacer mejora
Esta gestionando para comprar y crecer
Si usted: ( ) 2 conservador
- Adapta y sigue los procedimientos
- Piensa mucho antes de actuar
- Tendencia hacia la depresin e inaccin
- Ante las dificultades, abandona lo que hace
- Resuelve solo y no busca ayuda cuando desconoce algo
- Reniega y sanciona al personal cuando no cumplen
- No ha cambiado de actividad ni de productos
- No hace caso de los errores
- Demora en reaccionar ante las dificultades
- Sigue los consejos de los dems al pie de la letra
- Desconoce la nueva tecnologa en su sector
- Cree que las cosas estn bien y que as seguirn
- No esta ahorrando para comprar y crecer
MEDIDAS DE
RESUMEN
Proporcin de lderes versus proporcin de seguidoras.



31

VARIABLE N DENOMINACIN
16 Problemas ms importantes
DESCRIPCIN OBJETIVO
Identificar los problemas mas importantes que enfrenta la empresa.
CATEGORIZACIN A su criterio, Cules son los problemas ms importantes que
enfrenta su empresa?
CATEGORA ( ) 1 Espacio insuficiente
( ) 2 Ausentismo y falta de entusiasmo en los empleados
( ) 3 Problemas financieros
( ) 4 Informacin financiera inadecuada
( ) 5 Prdida de la identidad como empresa

MEDIDAS DE
RESUMEN
Porcentajes del nivel de rentabilidad.





























32



4.2. Resultados estadsticos

Frecuencias


Estadsticos


Ubicacin
regional:
Actividad
principal:
Tipo de
Empresa por
nmero de
lneas de
producto:
Venta Anual (en
dlares)
En cuanto
valorarla a su
empresa (en
dlares)
N Vlidos 166 168 168 168 168
Perdidos 2 0 0 0 0
Media 1,78 1,12 ,15 533146,6607 47675,5952
Varianza ,623 ,106 ,203 1,044E11 6,551E8
Rango 2 1 2 1928684,00 165000,00



Estadsticos


Nmero de
personas que
trabajan en la
empresa
Posicin en el
mercado: Propiedad:
Se considera
conservador o
proactivo
Recibe usted
algn tipo de
capacitacin en
manejo
empresarial?
N Vlidos 168 168 168 168 168
Perdidos 0 0 0 0 0
Media 22,38 1,89 1,22 1,78 1,84
Varianza 196,956 ,096 ,173 ,173 ,136
Rango 60 1 1 1 1







33














De que nivel?:
Hubo efectos
en su
empresa?:
Cul considera
que es su
mayor
motivacin?
Dispone usted
de un sistema
que le Informe
acerca de:
Tiene
claramente
establecidos los
objetivos,
polticas, y
procedimientos
de la fijacin de
precios?
N Vlidos 168 168 168 168 168
Perdidos 0 0 0 0 0
Media ,28 ,17 5,44 2,22 1,80
Varianza ,454 ,192 4,248 ,328 ,159
Rango 2 2 6 2 1





Estadsticos

Los problemas
ms
importantes que
enfrente su
empresa son:
Aplica usted
el
benchmarking
en su empresa?
si aplico
benchmarking
cual fue los
resultados?
N Vlidos 168 168 168
Perdidos 0 0 0
Media 2,92 1,89 ,21
Varianza 1,143 ,096 ,417
Rango 4 1 3
34

Tabla de frecuencia
Cuadro 4.1

Ubicacin regional:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Costa 74 44,0 44,6 44,6
Sierra 55 32,7 33,1 77,7
Selva 37 22,0 22,3 100,0
Total 166 98,8 100,0

Perdidos Sistema 2 1,2

Total 168 100,0


Grfico de sectores




4.1 Anlisis interpretativo
Podemos apreciar en el cuadro 6.1 y el grafico de la encuesta orientada a
determinar el impacto del benchmarking sobre la competitividad de las
pequeas empresas que se realizo sobre una muestra de 168 pequeas
empresas, de las cuales el 44.6% se encuentran ubicadas en la regin de la
costa, un 32.7% se encuentran ubicas en la regin sierra y 22% en la regin de
la selva, estas ubicadas en Loreto, Iquitos debido al gran impuso que la zona
ha tenido como el incremento de inversiones.
35

Cuadro 4.2
Actividad principal:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Comercial 148 88,1 88,1 88,1
Industrial 20 11,9 11,9 100,0
Total 168 100,0 100,0








4.2 Anlisis interpretativo

Del anlisis efectuado por actividad principal se ha obtenido que un 88% se
dedican a la actividad comercial y un 12 % a la actividad industrial, esto se
explicara por que los empresarios mas optan por la comercializacin de
productos importados y en muy pequea escala en el sector industrial.



36


Cuadro 4.3
Tipo de Empresa por nmero de lneas de producto:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos 0 148 88,1 88,1 88,1
mas de una 14 8,3 8,3 96,4
solo una 6 3,6 3,6 100,0
Total 168 100,0 100,0







4.3 Anlisis interpretativo

En el cuadro 6.3 se observa que un 8% lo constituyen los empresarios que se
dedican ala produccin de mas de una lnea de producto y un 4% a una sola
lnea de produccin, esto esta determinado en las actividades industriales de
pequeas empresas encuestadas.



37

Cuadro 4.4
Venta anual (en dlares)


Venta Anual (en dlares)
N Vlidos 168
Perdidos 0
Media 533146,6607
Varianza 1,044E11
Rango 1928684,00


4.4 Anlisis interpretativo
De las 168 empresas encuestadas se ha obtenido un promedio de ventas de
$533,147.00 dlares americanos, tambin se obtuvo una varianza de 1,044.
Tambin se ha observado que existe un mnimo de ventas de $.196 324,00 y
un mximo de ventas de $.2 125 008,00.

Cuadro 4.5
En cuanto valorara su empresa


En cuanto valorarla a su empresa (en
dlares)
N Vlidos 168
Perdidos 0
Media 47675,5952
Varianza 6,551E8
Rango 165000,00


Anlisis interpretativo
La valoracin es netamente subjetiva al no estar basado en la informacin en
libros contables, en el cuadro 6.4 podemos apreciar un promedio del valor de
estas pequeas empresas de $.47 674,00, de igual forma tenemos un minimo
de valor de la empresa de $.15 000.00 a un mximo de $180 000,00 dlares
americanos
38

Cuadro 4.6
Nmero de personas que trabajan en la empresa



Nmero de personas que trabajan en la
empresa
N Vlidos 168
Perdidos 0
Media 22,38
Varianza 196,956
Rango 60

Anlisis interpretativo

El cuadro 6.6 nos muestra que de las 168 pequeas empresas encuestas,
existe un promedio de 22 trabajadores, es importante hacer una observacin
puesto que en la gran mayora de estas pequeas empresas existen
trabajadores que no figuran en las planillas.
















39

Cuadro 4.7
Posicin en el mercado:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Lider 18 10,7 10,7 10,7
seguidora 150 89,3 89,3 100,0
Total 168 100,0 100,0







4.7 Anlisis interpretativo

Segn el anlisis en el cuadro 6.7, el 89,3% de las pequeas empresas
encuestadas, son seguidoras es decir asumen las iniciativas del 15,7% que
lideran sus mercados. Estos resultados nos indican que la gran mayora de las
pequeas empresas proviene del auto percepcin de los empresarios.





40

Cuadro 4.8

Propiedad:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos unipersonal 131 78,0 78,0 78,0
con socios 37 22,0 22,0 100,0
Total 168 100,0 100,0







4.8 Anlisis interpretativo

El grafico 6.8 nos demuestra que de las 168 pequeas empresas, el 78% es de
propiedad de una sola persona, mientras que un 22% corresponde a algn tipo
de asociacin, es decir que cuenta con dos o ms socios.

41

Cuadro 4.9
Se considera conservador o proactivo

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos conservador 37 22,0 22,0 22,0
proactivo 131 78,0 78,0 100,0
Total 168 100,0 100,0




4.9 Anlisis interpretativo

Podemos apreciar que las 168 empresas encuestadas el 78% reconocen ser
proactivos y el restante de 22% se considera conservador, el cual es una
posture menor en relacin a los proactivos como los que asumen riesgos,
crean sus redes de negocios etc.



42

Cuadro 4.10

Recibe usted algn tipo de capacitacin en manejo empresarial?

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Si 27 16,1 16,1 16,1
No 141 83,9 83,9 100,0
Total 168 100,0 100,0







4.10 Anlisis interpretativo

Lo que apreciamos es que un 83.9%no recibe ningn tipo capacitacin en el
manejo empresarial y solo un 16.1% recibe capacitacin, esto nos permitir
obtener conclusiones valederas en nuestro estudio.




43

Cuadro 4.11

De que nivel?:
Frecue
ncia Porcentaje Porcentaje vlido Porcentaje acumulado
10 55,6 55,6 55,6
1 5,6 5,6 61,1
7 38,9 38,9 100,0
18 100,0 100,0








4.11 Anlisis interpretativo
Segn el anlisis efectuado un 57% de las pequeas empresas que reciben
capacitacin son de carcter prctico, es decir talleres y un 39% de los
encuestados lo hacen tericamente.






44


Cuadro 4.12

Hubo efectos en su empresa?:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos 0 10 55,6 55,6 55,6
Si 7 38,9 38,9 94,4
No 1 5,6 5,6 100,0
Total 18 100,0 100,0










4.12 Anlisis interpretativo
De las empresas encuestadas dijeron que si hubo efectos positivos en un 39 %
y en un pequeo porcentaje de 6% manifestaron que no tuvieron efecto.
45

Cuadro 4.13
Cul considera que es su mayor motivacin?

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos La seguridad de contar con
un ingreso para sobrevivir
16 9,5 9,5 9,5
El crecimiento empresarial 3 1,8 1,8 11,3
La acumulacin de riqueza 21 12,5 12,5 23,8
Realizar obras benficas 8 4,8 4,8 28,6
Imagen y prestigio que
asegura respeto
8 4,8 4,8 33,3
Asegurar la vejez, para
cuando no pueda trabajar
27 16,1 16,1 49,4
Dejar a los hijos un negocio
en marcha
85 50,6 50,6 100,0
Total 168 100,0 100,0






46


4.13 Anlisis interpretativo

El 51% considera que su mayor motivacin para hacer empresa es la de dejar
un negocio en marcha a sus hijos de lo cual se infiere que en estas pocas de
poco empleo es una preocupacin para los padres, luego un 16% considera
que hace empresa para contar con un fondo para la vejez y no correr riesgo de
desamparo de los hijos y entes del gobierno, tambin apreciamos que un 13%
manifiesta acumular riqueza, un 10% manifiesta que hace empresa por la
necesidad de tener algn ingreso y sobrevivir, otros 5 % manifiesta que es por
realizar obras benficas as como tambin de mantener una imagen y
prestigio.





















47


Cuadro 4.14

Dispone usted de un sistema que le Informe acerca de:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Todos 13 7,7 7,7 7,7
ninguno 105 62,5 62,5 70,2
algunos reportes 50 29,8 29,8 100,0
Total 168 100,0 100,0






4.14 Anlisis interpretativo

El 62% manifest que no tiene algn sistema de informacin, el30% manifest
que si cuenta con algn sistema de informacin para su empresa y un 8%
manifiesta que si cuenta con todos sistemas de informacin, como son clientes,
proveedores, fluctuacin valores, competidores, informacin sobre crditos.

48


Cuadro 4.15

Tiene claramente establecidos los objetivos, polticas, y procedimientos de la
fijacin de precios?

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Si 33 19,6 19,6 19,6
No 135 80,4 80,4 100,0
Total 168 100,0 100,0







4.15 Anlisis interpretativo
De las pequeas empresas encuestadas un80% no tiene claramente
establecido los objetivos, polticas y procedimientos para fijar precios, tambin
nos demuestra que estas empresas no llevan o efectan un sistema de costos
para determinar tcnicamente sus precios. Luego un 20% manifiesta que si
tiene una poltica clara referente a la fijacin de precios.
49

Cuadro 4.16
Los problemas ms importantes que enfrente su empresa son:

Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
Vlidos Espacio insuficiente 24 14,3 14,3 14,3
Ausentismo y falta de
entusiasmo en los
empleados
17 10,1 10,1 24,4
Problemas financieros 90 53,6 53,6 78,0
Informacin financiera
inadecuada
23 13,7 13,7 91,7
Prdida de la identidad
como empresa
14 8,3 8,3 100,0
Total 168 100,0 100,0




4.16 Anlisis interpretativo
Un 54% considera que el mayor problema es el financiero, un 14% manifiesta
que el problema es la falta de un espacio suficiente en el desarrollo de sus
actividades comerciales, tambin un 14% no cuenta con una adecuada
informacin financiera, tambin se pudo observar que un 10% no existe
50

entusiasmo en los quehaceres de la empresa y un 8% manifest no tener
identidad con la empresa.



4.3 Contrastacin de hiptesis

Anlisis estadstico

El anlisis estadstico est orientado a la toma de decisiones a partir
del anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la
investigacin, el anlisis estadstico es inferir propiedades para una
poblacin sobre la base de resultados de la muestra conocidos,
resolviendo problemas relacionados al muestreo estadstico, el clculo
de las probabilidades, las pruebas estadsticas.

Muestreo
Para determinar la investigacin estadstica, la validez de la hiptesis
planteadas se recurri al muestreo con el fin de evaluar las
particularidades de la poblacin sujeta al estudio, en este caso la
unidad de anlisis estuvo conformado por las pequeas empresas del
Per, para la evaluacin de la competitividad en relacin a aquellas
empresas que aplican como herramienta gerencial el
benchmarking.(Avila Acosta, 2005) manifiesta una muestra
representativa es aquella que tiene todas, o casi todas las
caractersticas de su universo. Toda muestra solo da informacin de
aquella poblacin de la cual ha sido extrada, para garantizar la
representatividad de la muestra, deben seguirse procedimientos
estadsticos apropiados, por lo general se trabaja con muestras piloto y
de acuerdo a los resultados obtenidos se determina el tamao de la
muestra definitiva.
La muestra viene a ser un subconjunto poblacional de la que se
obtiene informacin para estimar algo relativo a dicha poblacin, a fin
de realizar inferencias sobre el grupo en estudio.
51


Tipos de muestra.

Muestra probabilstica



N Tamao de la muestra,







DETRMINACION
TAMAO MUESTRAL N
5161 1.96 0.13 0.87 2242.37688 168.16
5160 0.05 1.96 0.13 0.87 13.334485





Este indicador es utilizado para medir la relacin existente entre dos
variables en estudio.
Los pasos a seguir para este tipo de pruebas de hiptesis son los
siguientes:

1. DATOS.
Se identifica los parmetros poblacionales, los estimadores
muestrales, el nmero de repeticiones n y los valores de las
variables.




52

n
Y
Y
n
X
X
n
Y X
Y X
r
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i
n
i
i i
2
1
1
2
2
1
1
2
1 1
1
|
.
|

\
|

|
.
|

\
|

|
.
|

\
|
|
.
|

\
|

=
=
=
=
= =
=
2. PRUEBA de HIPTESIS.

H
0
: 0 = (No existe grado de correlacin o dependencia entre las
variables en estudio).

H
a
: 0 = (Existe algn grado de correlacin o dependencia entre las
variables en estudio).

3. NIVEL de SIGNIFICANCIA.
Se usar un nivel significancia del 5 % (Es el ms recomendado y es
equivalente a un 95% de nivel de confianza), es decir o = 0,05 y una T
t

(T tabulada o de tabla) con n-2 grados de libertad. (n es el numero de
datos sumado de las dos variables)

PRUEBA ESTADSTICA.
Se usar la distribucin Tt con n-2 grados de libertad.
Para el ejemplo de las Evaluaciones: Tt (con 38 g.l. y = 0,05) =
2,0244














r = 0.0992427888247847No aplican benchmarking

r = 0.541813294997303 Aplican Benchmarking


53

5258998 0.61480879
1
2
2
=

=
r
n
r Tc



800011 3.97378458
1
2
2
=

=
r
n
r Tc


Donde:
T
c
: T calculada.
n : Tamao de muestra.
r : Coeficiente de correlacin.
Y : Variable dependiente.
X : Variable independiente.

REGLA DE DECISIN.
Si T
c
>T
t
. entonces se rechazar H
0
,


CONCLUSIN.
Pequeas empresas que no aplican factores de competitividad
Se compara el valor Tc (T calculado =0.614808795) es menor que T (T
tabulada o de tabla = 2,0244) se acepta la Ho y se rechaza H1, esto
significa que NO Existe algn grado de correlacin o dependencia entre
las variables en estudio

Pequeas empresas que aplicaron factores de competitividad
Se compara el valor Tc (T calculado = 3.973784588) es mayor que T
(T tabulada o de tabla = 2,0244) se rechaza la Ho y se acepta H1, esto
significa que Existe algn grado de correlacin o dependencia entre las
variables en estudio.

Entonces segn el estudio las pequeas empresas que aplicaron
benchmarking son ms competitivas frente a las que no practican.
54








V CONCLUSIONES



1. La gestin empresarial y sus herramientas son validas para
operar en cualquier entorno empresarial, donde los paradigmas
de los lderes empresariales faciliten un proceso de adaptar
dichas metodologas y herramientas a la realidad de cada pas,
en el Per tenemos tres regiones como son la costa, sierra y la
selva, encontrando mayores polos de desarrollo en la franja
costera, debido a las facilidades de transporte y comunicacin del
mismo modo construir sus ventajas competitivas.
2. Al examinar las estadsticas observamos que existe una
creciente expectativa por la reactivacin del mercado que
permitir evaluar estrategias competitivas ms agresivas y de
calidad superior que actualmente despliegan, como tal el
benchmarking constituye un aporte tcnico del cual pudieran
hacer uso que estimulen el desarrollo y crecimiento de estas
pequeas empresas.
3. Entre los factores significativos tenemos que un78% se considera
proactivo y un 22 % se considera conservador, es decir no asume
riesgos en la toma decisiones, tambin tenemos que un 83,9%
55

no recibe capacitacin, tambin un 50,6% manifiesta que su
mayor motivacin de hacer empresa es el de dejar un negocio en
marcha a sus hijos y el 16,1% lo hace para tener una vejez digna
y no tener apuros econmicos.
4. La orientacin del benchmarking es el de posicionar a la pequea
empresa, en una situacin favorable y proactiva, el cual debe
constituirse en un paradigma y establecer nuevas reglas de juego
para los competidores.
5. Las estrategias empresariales se construyen sobre las polticas
orientadas hacia los objetivos y dotadas de una gama de
recursos de conocimiento potencial humano, fsicos , tcnicos,
materiales, econmico-financieros y otros, sin embargo las
polticas para nuestra realidad deben provenir nosolo del sector
externos sino tambin del interno.
6. Las pequeas empresas en el Per estas presentan problemas
de concepcin estratgicas al no sostener su crecimiento con
una mira puesta en el largo plazo y no cortoplacistas centrando
sus problemas en aspectos financieros, falta de identidad y
entusiasmo de los empleados y ante esto se propone un modelo
de aplicacin del benchmarking.
7. Con relacin a la hiptesis general, la investigacin ha permitido
comprobar que las pequeas empresas que aplicaron
benchmarking han tenido resultados satisfactorios en su
56

totalidad, siendo calificados como buenos en un 61%, excelente
en un 11% y regular en un 16,7% (cuadro 6.18)
8. Se corroboro la hiptesis especifica relacionada a los criterios de
competitividad ,como son la capacidad gerencial, asumir riesgos y
poder de negociacin especficamente en los empresarios
proactivos que representan en un 88,9% (cuadro 6.9)
9. Contrariamente a lo sostenido en la segunda hiptesis especifica
se pudo establecer que la regin costa supera a la sierra y la
selva en la importancia atribuida especficamente a los medios
de comunicacin, ubicacin estratgica a puertos as como
contar con mercado mas amplio.


















57










RECOMENDACIONES


1. El gobierno central como del gobierno regional y las municipalidades
deben de fomentar la competitividad y formalizacin de la actividad
empresarial especialmente de la pequea y micro empresa, y promover
la inversin privada nacional y extranjera, s como la identificacin y el
desarrollo creciente de cadenas productivas que compiten exitosamente
tanto a escala nacional l como internacional.

2. Las polticas de estado para la promocin de la inversin, el desarrollo
humano, y poltica de comercio exterior concertar una estrategia de
negociacin que priorice, de acuerdo a criterios de potencial productivo,
complementariedad, competitividad y gradualidad, por el cual se pide
mayor presencia del estado en la atencin de la pequea empresa en el
Per.

3. Concertar la estrategia de promocin y desarrollo de oferta exportable
competitiva y armonizar en una agenda concertada de desarrollo, los
planes nacionales, regionales y locales de exportacin y competitividad,
que permitan el aprovechamiento efectivo de los acuerdos negociados.
58



4. Poltica de educacin y formacin, incrementando el presupuesto de
educacin conforme a lo establecido en la dcimo segunda poltica de
Estado del Acuerdo Nacional, elevar el nivel tanto de educandos como
de educadores, e instaurar sistemas adecuados de evaluacin.

5. Asegurar que el sistema educativo promueva el desarrollo integral de la
persona humana, una cultura emprendedora y que vincule la formacin
de las capacidades humanas con su insercin en el mercado laboral.

6. Fomentar la capacitacin permanente y la importancia que tiene la
aplicacin de herramientas gerenciales modernas como es el
benchmarking como una estrategia competitiva para un buen
posicionamiento de la empresa.










59







BIBLIOGRAFIA


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25. http://www.mypeperu.gob.pe/pro_tmp/estadistica_mype_2007.









61


ANEXO 1





Sr. Empresario la encuesta tiene fines acadmicos, por tanto se mantendr la
Confidencialidad de la informacin.

I. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA
MUESTRA DE 168 PEQUEAS EMPRESAS

1. Ubicacin regional: ( ) 1 Costa ( ) 2 Sierra

( ) 3 Selva


2. Actividad principal: ( ) 1 Comercio ( ) 2 Industrial

3. Tipo de Empresa por nmero de lneas de producto: ( ) 1 mas de una ( ) 2 Solo una

4. Venta Anual (en dlares)

5. En cuanto valorarla a su empresa (en dlares)

6. Nmero de personas que trabajan en la empresa

7. Posicin en el mercado: ( 1 lder ( ) 2 seguidora

8. Propiedad: ( ) 1 unipersonal ( ) 2 con socios

9 Se considera conservador o proactivo conservador (1) proactivo (2 )




10. Recibe usted algn tipo de capacitacin en manejo empresarial? ( ) 1 SI ( ) 2 No


11 De que nivel?: ( ) 1. Terico ( )2. Prctico

12 Hubo efectos en su empresa?: ( ) 1 Sl ( )2 No


13. Cul considera que es su mayor motivacin?

( ) 1 La seguridad de contar con un ingreso para sobrevivir

( ) 2 El crecimiento empresarial

( ) 3La acumulacin de riqueza

( ) 4 realizar Obras benficas

( ) 5 Imagen y prestigio que asegura respeto

( ) 6 Asegurar la vejez, para cuando no pueda trabajar

( ) 7 Dejar a los hijos un negocio en marcha



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Muchas gracias