Teorias da Administrao I

TIPOS DE ORGANIZAO
Para compreendermos o desenho organizacional, vamos examinar os tipos de organizao mais comuns de acordo com Chiavenato (2006); Maximiano (2006a); e Megginson et al. (1998).

Linha ou linear: caracterizado como um dos modelos

mais antigos, pois j era utilizada pelos exrcitos antigos e outras organizaes medievais tais como as religiosas e eclesisticas (Igreja Catlica). Tem a forma piramidal ou verticalizada, na qual deixam claras as linhas de autoridade, comando, comunicao, ordem e obedincia. Incluem tambm como caractersticas a centralizao, as regras e sistemas de punies. Fazem referncia aos departamentos de uma organizao que desempenham atividades mais intimamente relacionadas sua misso ou propsito.

Funcional : este tipo de organizao aplica os

*Autoridade funcional confiada a uma determinada pessoa para estabelecer critrios e normas que dizem respeito a um conjunto de atividades especficas. Fonte: Lacombe (2004).

princpios da especializao funcional e tem como caractersticas a autoridade funcional* de acordo com a rea (recursos humanos, operaes, jurdico, informtica, atendimento), de forma horizontal, ou seja, no mesmo nvel. Apresenta linha direta de comunicao com o responsvel pela rea, como tambm a descentralizao das decises para cada funo, ao invs de centralizar na alta administrao. Por exemplo, os vendedores reportam-se ao gerente de vendas e os operadores de mquinas ao gerente de produo.

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Linha-assessoria (ou staff ) : o resultado da

combinao dos tipos de Organizao linear e funcional para incrementar as vantagens desses dois tipos de Organizao e reduzir suas desvantagens (CHIAVENATO, 2006, p. 112). Assim, podemos observar este modelo onde existe posio de assessoria para servir aos departamentos de linha bsicos a fim de alcanar os objetivos da organizao de forma mais eficaz. Por exemplo, imagine uma pequena organizao de linha que comea a crescer at o ponto em que parece contratar certas pessoas que no desempenham diretamente as atividades de produo, finanas e vendas. Pelo contrrio, do assistncia aos gerentes de linha ou de departamentos para operar com mais eficcia. A posio seria, talvez, de um especialista em contabilidade que executa certos servios para a Organizao de linha. So dois os tipos de assessoria: o pessoal e o especializado. A assessoria pessoal implica em aconselhar, ajudar e prestar servio a um deter minado administrador, enquanto a assessoria especializada, aconselha, assiste e presta servio linha e todos os elementos da Organizao. A sua funo limitada e o pessoal visto como constitudo de peritos. Exemplos: especialista em pessoas, segurana, jurdico e ambiental. Agora, conhea as principais funes de staff:
a) Servios: isto , atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e executadas pelo staff. b) Consultoria e assessoria: isto , atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e processos, consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff, como orientao e recomendao. c) Monitorizao: monitorar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou processo sem nele inter-

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vir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamentos de dados, elaborao de relatrios e pesquisas, acompanhamento de processo etc. d) Planejamento e controle: quase sempre, as atividades de planejamento e controle so delegadas aos rgos de staff. O planejamento e o controle financeiro ou oramentrio, o planejamento e o controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e equipamentos, controle de qualidade, so desenvolvidas pelo staff (DAVID R. HAMPLAS apud CHIAVENATTO, 2006, p. 113).

*Expertise competncia em determinada especialidade. Fonte: Lacombe (2004).

Sabemos que a alta administrao ou as reas funcionais precisam de apoio e assessoria, sejam externos ou internos. Por exemplo, a rea de vendas pode assessorar a rea de recursos humanos no processo de contratao de novos vendedores. A rea de operaes pode focalizar seu negcio central e transferir para o staff outras tarefas, como a manuteno das mquinas de produo. Mas preciso que o staff tenha expertise * para aconselhar, recomendar, assessorar.

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DEPARTAMENTALIZAO
Voc j observou que h diferentes modos de departamentalizar uma empresa? E que essas vrias formas resultam em diferenas fundamentais entre uma e outra?

O processo organizacional de determinar o agrupamento das atividades se chama departamentalizao. Os departamentos so reas, divises, setores, segmentos, nos quais um administrador tem autoridade e poder para desempenhar suas funes. Vamos conhecer os principais tipos.

Departamentalizao funcional
Agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Definida por Luther Gulick, em 1937, este tipo de departamentalizao ocorre quando reunimos pessoas em um mesmo trabalho, em um mesmo processo, para uma mesma clientela, em um mesmo lugar. Assim, todos os indivduos so Luther Gulick (1892-1983) Saiba mais agrupados conforme a semelhana nas Foi o terico de posies menos dogmticas, confunes, por exemplo, o pessoal de siderando como elementos fundamentais na cavendas, o pessoal de contabilidade, o racterizao de uma organizao a diviso do trapessoal de marketing etc., conforme balho e a coordenao. Quanto s funes admimostra a Figura 10.
nistrativas, props a seguinte diviso: planejamendenao; informao e oramento. to; organizao; administrao de pessoal; coor-

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Figura 10: Departamentalizao por funes Fonte: Elaborada pelos autores

Agora que voc j sabe o que departamentalizao por funo, vamos conhecer as principais vantagens e desvantagens.

Vantagens: manter o poder e prestgio das funes

primordiais, criar eficincia atravs do princpio da especializao, centralizar o conhecimento dos especialistas, permitir controle mais cerrado da alta administrao sobre as funes e diminuir a duplicao de pessoal e equipamento. Por exemplo, reunir o pessoal de informtica em um nico departamento menos dispendioso do que permitir que vrios departamentos tenham que supervisionar seu prprio equipamento e sistema.

Desvantagens: a responsabilidade pelo desempenho

total fica nas mos da alta administrao, a coordenao entre as funes torna-se mais complexa e difcil medida que a organizao cresce, e os indivduos se identificam com suas responsabilidades funcionais mais limitadas.

Departamentalizao por produto

A departamenta-lizao por produto a forma pela qual so agrupadas as funes associadas a uma nica linha de produto veja sua exemplificao na Figura 11. criada para transformar a organizao em tamanho menor e mais rpida nas decises.

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Quando preciso tomar decises rpidas, a abordagem funcional deixa a desejar. Por exemplo, alguns produtos que a alta administrao considera de grande potencial podem no receber a ateno que merecem.

Figura 11: Departamentalizao por produtos Fonte: Elaborada pelos autores

Assim

como

em

qualquer

outro

processo,

departamentalizao por produtos apresenta vantagens e desvantagens. Vamos conhecer as principais?

Vantagens: dar maior ateno a linhas de produtos ou

servios especficos, melhorar a coordenao de funes no nvel de diviso de produtos, e determinar melhor a responsabilidade pelo lucro. A departamentalizao por produto permite tambm o emprego de tecnologia, mquinas, equipamentos, matria-prima, informao e conhecimento e pessoas.

Desvantagens: exigncia de mais pessoal e recursos

materiais e possvel duplicao desnecessria de recursos e equipamentos.

Departamentalizao territorial
s vezes chamada de regional, por rea, ou geogrfica, consiste no agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde so localizadas as operaes. Veja a Figura 12.

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Figura 12: Departamentalizao por territrio ou regio Fonte: Elaborada pelos autores

Podemos observar que este agrupamento permite uma diviso focalizada nas necessidades especficas da regio, como a cultura, tradies, costumes e valores, porm exige um grau considervel de coordenao e controle da administrao em cada regio. De acordo com Chiavenato (2006, p. 119), esta forma de departamentalizao mais indicada para a rea de produo (operao) e de vendas, sendo pouco utilizada pela rea financeira, que nem sempre permite descentralizao.

Departamentalizao por cliente

Consiste em agrupar atividades de tal forma que focalizem o uso determinado de um produto ou servio. Esse mtodo utilizado, principalmente, no agrupamento de vendas ou servios. Por exemplo, as lojas de departamentos podem ter uma loja de jovens, alm de departamentos infantis. Veja a Figura 13.

Figura 13: Departamentalizao por clientes Fonte: Elaborada pelos autores

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Neste modelo de departamentalizao, encontramos algumas vantagens e desvantagens. Veja a descrio, das principais, a seguir:

Vantagem: a maior vantagem da departamentalizao

por cliente ser adaptvel a uma clientela em particular.

Desvantagens: diz respeito s dificuldades de

coordenao, utilizao mnima de recursos e competio entre administradores por privilgios para seus prprios clientes.

Departamentalizao por processo

o agrupamento de atividades que focalizam equipamento ou processo de produo. usada com mais frequncia em produo. Por exemplo, as atividades de uma fbrica podem ser agrupadas em: perfurar, esmerilhar, soldar, montar e fazer o acabamento, conforme descreve a Figura 14.

Figura 14: Departamentalizao por processos Fonte: Adaptada de Maximiano (2006a)

A abordagem por processo tem vantagens quando as mquinas ou equipamentos usados exigem habilidades especiais ou tm capacidade to grande que devem ser usadas todo o tempo para serem econmicas.

Departamentalizao matricial
um tipo hbrido de departamentalizao onde o pessoal de vrias especialidades agrupado para completar tarefas de tempo limitado. Surge comumente de um ou mais tipos de departamentalizao e usada em resposta a exigncias em caso de combinaes especiais de habilidades e especializaes

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diferentes na organizao. Por exemplo, imagine uma empresa que tem de completar um projeto com um trabalho integrado entre vrios setores funcionais. Agora observe a Figura 15 para melhor entender.

Figura 15: Departamentalizao matricial Fonte: Adaptada de Chiavenato (1997, p. 826)

Assim como os modelos anteriormente citados, esse modelo de departamentalizao apresenta vantagens e desvantagens. Destacamos a seguir as principais:

Vantagens: permitir uma comunicao livre e coordenao

de atividades entre os principais especialistas funcionais; oferecer flexibilidade para que a organizao responda rapidamente a mudanas; vantagem para indstrias orientadas para a alta tecnologia.

Desvantagens: violao da unidade de comando e

introduo de conflitos inevitveis de duplicidade e superviso, enfraquecendo a cadeia de comandos e a coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a coordenao lateral. A rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova mentalidade e um novo tipo de comportamento dentro da Organizao (CHIAVENATO, 1997, p.827). Para que a estrutura funcione importante que os lderes e autoridades permitam que as pessoas possam participar mais do processo decisrio. Nesse sentido, iremos contextualizar a delegao nas organizaes.

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DELEGAO E PODER
Voc sabe o que delegar? Como ocorre a delegao? Por que os administradores no delegam? Estudaremos estas e outras questes a partir de agora.

Para darmos inicio a estes questionamentos fundamental compreendermos a importncia da delegao nas organizaes, e principalmente, as circunstncias em que podem ocorrer. Segundo Megginson et al. (1998), delegao o processo pelo qual os administradores distribuem e do incumbncia de realizar atividades e a respectiva autoridade, para tanto a outras pessoas na Organizao. Para entendermos esse conceito, importante ainda que definamos os termos autoridade e responsabilidade. Entendemos por autoridade o direito de fazermos algo, ou de mandarmos algum faz-lo a fim de alcanarmos os objetivos organizacionais (MEGGINSON et al., 1998). J no que diz respeito responsabilidade consideramos esta como sendo a obrigao inerente ao processo de delegao, pois quando delega, o administrador naturalmente espera que o funcionrio cumpra de forma eficiente e eficaz a tarefa.

As principais razes para delegarmos envolvem: possibilidade de realizao maior do que se tentssemos fazer tudo sozinho. Tambm, atravs da delegao que os administradores conseguem focalizar sua energia nas tarefas cruciais e de alta prioridade que precisam ser realizadas, tais como planejamento a longo prazo e coordenao dos outros departamentos.
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Meggisson et al. (1998) afirmam que a delegao ocorre da seguinte forma:

o administrador determina objetivos e deveres para

um empregado de nvel mais baixo;

o administrador lhe d a autoridade necessria para

atingir os objetivos e cumprir os deveres;

o colaborador aceita a delegao, criando, portanto,

uma obrigao ou responsabilidade; e

o administrador atribui ao empregado a responsabilidade

pelos resultados.

Agora que voc j sabe o que delegao, reflita: ser que todo administrador consegue delegar? Quais as principais razes que muitas vezes nos impedem de delegar?

Nem sempre conseguimos delegar. Existem algumas razes para explicar este fato, so elas: na maioria das vezes nos sentimos mais poderosos quando temos a exclusividade no processo decisrio; temos receio que os funcionrios no cumpram bem a tarefa atribuda; acreditamos ser mais vivel agir sozinho, pois, muitas vezes, julgamos que os empregados no tm capacidade para uma boa deciso; acreditamos que muitos so os empregados que preferem no ter muita responsabilidade para decidir; e podemos recear tambm o fato de que os empregados desempenhando as tarefas delegadas com eficcia ameacem nossa posio na empresa. Por outro lado, nem sempre os colaboradores aceitam a delegao. Em primeiro lugar, a delegao representa um acrscimo de responsabilidade. Em segundo lugar, h sempre a possibilidade de que tero desempenho fraco e sero criticados por isso. Em terceiro, alguns empregados no tm autoconfiana e sentem uma presso forte quando lhes do maior autoridade para tomar decises e/ou lhes confiam deveres ou tarefas adicionais. Finalmente, a delegao pode significar um aumento de tenso nos empregados.

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Eles se tornam mais visveis e todos devem se tornar mais produtivos.

Mas qual a relao entre delegao e poder? Voc j teve experincia no qual o poder exerceu influncia sobre sua vida?

Segundo Maximiano (2006a), poder a capacidade de influenciar indivduos, grupos, acontecimentos e decises, e est intimamente relacionado liderana. Assim, os assessores tm pouca autoridade, mas muito poder para influenciar os administradores de linha, por exemplo. Para obtermos poder, segundo French e Raven, citados por Maximiano (2006a), dispomos de seis premissas. So elas:

Poder de recompensa: surge do nmero de recompensas positivas que um lder controla ou parece controlar, como dinheiro, proteo etc.

Poder coercitivo: resulta da expectativa das pessoas

com relao ao castigo que sofrero se no seguirem as ordens, como demisso, repreenso etc.

Poder legtimo: valores interiorizados, que determinam

que o lder tenha o direito inerente de influenciar seus colaboradores. De acordo com esse ponto de vista, o subordinado tem a obrigao de aceitar essa influncia simplesmente porque vem de um chefe ou lder.

Poder de controle de informao: deriva da posse

de conhecimento que os outros no tm. Algumas pessoas exercem esse tipo de poder quando do ou retm a informao necessria.

Poder de referncia: procede na identificao com

um lder ou no que o lder representa ou simboliza. Carisma pessoal, encanto, coragem e outros traos so fatores importantes no exerccio do poder referencial.

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Poder tcnico: resulta do conhecimento ou experincia do lder em uma rea em que o mesmo deseja influenciar outras pessoas. O poder pode ser usado de vrias formas. H uma crena que diz que se um administrador tem poder e compartilha com outros (por delegao), esse poder diminudo. Na realidade, a melhor maneira de expandimos o poder compartilhando-o. Compartilhar o poder no d-lo ou jog-lo fora delegar no abdicar. No se deve usar o poder de forma autoritria. Se usar de forma autoritria, ter um efeito em que as pessoas se sentem fracas ou ineficazes. Existem limites quanto ao uso de autoridade e poder, porque todos os membros da organizao tm restries ou limitaes sua autoridade. Alm disso, os executivos de alto nvel das grandes corporaes, apesar de muitos poderosos, sentem falta de uma autoridade absoluta. Alguns desses limites so impostos por fatores externos, como agncias do governo federal, estadual ou municipal, contratos com representantes ou fornecedores, acordos salariais etc. Entre os fatores internos esto regulamentos, diretrizes, regras, procedimentos, oramentos, cdigo de tica e descries de funes da organizao.

Para delegar, nas organizaes, importante que as pessoas tenham responsabilidades e prestem contas do que lhes foram confiados.

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RESPONSABILIDADE E
PRESTAO DE CONTAS
Voc sabe o que responsabilidade? O que prestao de contas? Como a delegao de responsabilidade e do dever de prestar contas? Vamos analisar os fatores relacionados a esses aspectos. Podemos comear?

Responsabilidade a obrigao criada quando o empregado aceita a delegao de autoridade que lhe faz o administrador. J prestao de contas refere-se ao fato de que os empregados sero avaliados pelo cumprimento de suas responsabilidades (MEGGINSON et al., 1998). Logo prestar contas significa ser responsvel perante o supervisor, que tanto pode punir como recompensar, dependendo de como se exerceu a autoridade delegada. Neste mbito um princpio organizacional que precisamos considerar que ningum pode assumir ou aceitar a responsabilidade de outra pessoa para realizar um trabalho. Outro princpio importante de organizao afirma que os indivduos devem ter uma designao ou delegao de autoridade suficiente para levar a cabo sua responsabilidade. Por exemplo, se a responsabilidade de um administrador manter certo nvel de produo, ele deve ter autoridade suficiente para tomar decises que afetem esse nvel de produo.

Delegar autoridade a outra pessoa no o desobriga da sua

responsabilidade inicial.

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A igualdade entre responsabilidade e autoridade apresentase sem defeitos na teoria, porm difcil de conseguirmos identificar na prtica. Na verdade, muitos especialistas afirmam que no mundo da administrao de hoje irreal tentar consegui-lo.

Temos algumas consequncias da desigualdade entre responsabilidade e autoridade, so elas: pouca autoridade e muita responsabilidade que podem resultar em frustrao e ineficincia. Caso a autoridade seja maior do que a responsabilidade, pode levar a abusos e arrogncia.

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CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
Voc sabe o que centralizar? E descentralizar? Quais as diferenas entre estes termos? Quais fatores os afetam? Qual a necessidade da abordagem contingencial? No se preocupe! Responderemos estas e outras questes no decorrer deste tpico.

Consideramos a centralizao como sendo a concentrao de poder e autoridade na chefia da organizao. J a descentralizao refere-se distribuio de poder e da tomada de deciso para os nveis sucessivamente mais baixos da organizao. Megginson et al., (1998) relacionam vrias funes na cadeia de comando para mostrar o quanto uma organizao centralizada ou descentralizada, so elas:

Presidente; Vice-Presidente; Gerente de diviso; Gerente de unidade/rea; Chefe de departamento; Supervisor; e Empregado.
Nas organizaes centralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada nos nveis altos presidente, vicepresidente e gerente de diviso. Nas organizaes descentralizadas, uma proporo maior de decises importantes tomada em nveis

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mais baixos gerente de unidade, chefe de departamento, supervisor e empregado. So vrios os fatores que afetam o grau de descentralizao e centralizao de uma organizao. Separamos os principais para voc. Veja a seguir:

filosofia de administrao da organizao; histria do crescimento da organizao; disperso geogrfica da organizao; disponibilidade de controle eficaz; qualidade dos administradores nos diferentes nveis; e diversidade dos produtos ou servios oferecidos.
Esses vrios fatores podem afetar em graus diferentes as divises e departamentos e devem mudar de acordo com o ambiente interno e externo, como o econmico, o social, o poltico e o natural. Por exemplo, os representantes de venda de uma multinacional podem decidir que produto ser lanado para um mercado regional, j que os mesmos conhecem os hbitos e culturas locais. Na Administrao Pblica, as circunstncias podem afetar o nvel de centralizao e descentralizao na tomada de deciso. Por exemplo, o processo licitatrio, regulado pela lei n 8.666 de 21 de junho de 1993, pode ser dispensado a partir do momento em que determinado municpio esteja em estado de emergncia, como no caso de catstrofes naturais. Dessa forma, a compra pode ser realizada de forma descentralizada em relao lei Federal que dispe sobre Licitao Pblica.

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Complementando......
Para expandir seu conhecimento separamos alguns materiais para complementar seus estudos.

Estrutura Organizacional e Departamentalizao de Jos Wanderley

Novato Silva. Disponvel em: <http://jwnovato.sites.uol.com.br/ EstruturaeDepartamentalizacao.htm>. Acesso em: 22 jun. 2009.

O Segredo de Delegar de Diego Pinila. Disponvel em: <http://

www.criarweb.com/artigos/579.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.

Poder nas Organizaes de Carolina de Camargo Hoffman. Disponvel

em: <http://www.fae.edu/intelligentia/publicador/conteudo/foto/ 3082004Carolina%20Hoffmann.pdf>. Acesso em: 22 jun. 2009

Centralizao x Descentralizao: um Estudo de Caso na Indstria de

Minerao de Antnio Lus Aulicino e Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcelos. Disponvel em: <http://www.idsust.com.br/ publicacao.php>. Acesso em: 22 jun. 2009.

Centralizao

e Descentralizao na Administrao Pblica de

Salvador Infante Sanches. Disponvel em: <http://jus2.uol.com.br/ doutrina/texto.asp?id=334>. Acesso em: 22 jun. 2009.

RH portal nesta pgina da internet voc encontra artigos sobre

competio e poder nas organizaes. Para conhecer acesse <http:// www.rhportal.com.br/artigos/>.

Portal professor Bresser Pereira este site traz diversos artigos, notas,
livros, resenhas sobre diversos temas, dentre eles a Centralizao e Descentralizao. Para contemplar estas informaes acesse <http:// www.bresserpereira.org.br>.

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Resumindo
Nesta Unidade 5 voc estudou que as empresas precisam de uma estrutura organizacional formal para que se determinem as reas ou departamentos funcionais, a diviso do trabalho, a especializao do funcionrio, a cadeia de comando, a autoridade, as relaes entre os departamentos, o poder, a responsabilidade de cada membro da empresa e as atividades. Aprendeu ainda que dependendo do tamanho, da rea de atuao, das unidades de negcios, dos clientes, dos produtos e dos projetos, a organizao pode escolher um tipo de departamentalizao que seja adequado para competir no mercado, atender eficazmente seu mercado-alvo, diminuir seus custos, otimizar investimentos e recursos. Observou tambm que muitas empresas mantm suas estruturas extremamente formais, autoritrias e centralizadoras, no permitindo a participao das pessoas na tomada de deciso, mantendo-os apenas como meros executores e obedientes da chefia imediata. E identificou que as mudanas no ambiente externo tm permitido alteraes na administrao, no qual j possvel descentralizar ou delegar tarefas importantes para os nveis da base da empresa. Para isso, necessrio que o funcionrio preste contas e seja responsvel, como tambm haja sinergia e envolvimento e cooperao entre as pessoas.

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Atividade de aprendizagem
Teste seus conhecimentos respondendo atividade proposta a seguir. Sempre que sentir dificuldades retorne aos conceitos e exemplos apresentados e tambm busque o auxlio de seu tutor. Bons estudos!

1) Tome como exemplo uma das Organizaes pesquisadas na Unidade I e defina: sua estrutura formal, como hierarquia e linhas de comando. Da mesma forma, defina a organizao e departamentalizao, indicando se as mesmas possuem uma estrutura de poder mais centralizado ou mais descentralizado.

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UNIDADE 6
O
PAPEL DO ADMINISTRADOR FRENTE S MUDANAS NA SOCIEDADE

OBJETIVOS

ESPECFICOS DE APRENDIZAGEM

Ao finalizar esta Unidade voc dever ser capaz de: Analisar a Administrao nos novos tempos marcados pela alta concorrncia e tecnologia avanada; Contextualizar os paradigmas tradicionais e os novos paradigmas da Administrao, como o foco no cliente e no meio ambiente; e Avaliar o papel dos Administradores a partir de vrios estudiosos como Herbert Simon e Cherter Barnard.

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Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS

Caro estudante! Chegamos ltima Unidade deste livro, onde vamos estudar a Administrao nos novos tempos e os seus reflexos nos novos modelos de gesto exigidos para atender a um mundo globalizado com novas demandas e novos problemas a serem resolvidos de modo eficaz e efetivo. Para tanto, apresentaremos os paradigmas da Administrao e o Papel dos Administradores, analisados luz do pensamento de alguns renomados estudiosos, tais como Simon, Bernard, Stewart e Mintzberg, entre outros.

A partir do fenmeno da globalizao natural haver tanta transformao no mundo dos negcios com vrios reflexos na vida em sociedade.

Vamos refletir sobre essa questo?

Vivemos num perodo em que o ritmo e o alcance das transformaes sociais, decorrentes dos mais diversos fatores, so de tal ordem, que a competitividade, o consumo e a confuso dos espritos constituem baluartes do presente estado de coisas. A competitividade comanda nossas formas de ao. O consumo comanda nossas formas de inao. E a confuso dos espritos impede o nosso entendimento do mundo, do pas, do lugar, da sociedade e de cada um de ns mesmos (SANTOS 1989).

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Logo, podemos afirmar que a influncia marcante das novas tecnologias nas estruturas sociais tem favorecido novos padres de interao social no que se refere ao intercmbio de informaes na sociedade globalizada, o que afeta a conduta e as atividades das sociedades e das relaes dos indivduos sociais com as instituies, desde a famlia, o Estado, at organismos supranacionais. O homem descobriu um novo modo de se relacionar com o mundo a realidade virtual* . Atravs de dispositivos que transmitem ao usurio as palavras, as imagens, os sons e as sensaes dos mundos simulados, possvel atuarmos, movermos e comunicarmos atravs do computador de forma similar com o que fazemos na vida cotidiana. No entanto, faz-se necessrio percebermos que atualmente estamos cercados de instrumentos e conceitos que lhe sustentam e que, muitas vezes, uma contradio realidade. Como futuro Administrador Pblico seu dever pensar e formular um novo modelo de sociedade, uma sociedade mais humana e igualitria. Para lhe auxiliar nesta caminhada estudamos na Unidade III os ambientes e abordamos assuntos como a escassez de recursos naturais; o avano da tecnologia da informao; a globalizao econmica e poltica, causando, por exemplo, o aumento na concorrncia; as mudanas nas caractersticas demogrficas e comportamentais das pessoas; e as leis e regulamentos governamentais. A partir do final da dcada de 1990, novas relaes entre empresas e alianas estratgicas foram construdas, visando, principalmente o posicionamento no mercado globalizado. Neste cenrio tivemos fuses de empresas, como foram os casos Brahma e Antrctica, em 1998, e Ita e Unibanco, mais recentemente, criando grandes corporaes.
*Privatizao transferncia das operaes de juma empresa estatal para uma entidade privada sem transferncia da propriedade. Lacombe (2004). Fonte:

*Realidade virtual tecnologia computadorizada que cria uma iluso muito real de alguma coisa em um mundo artificial. Fonte: Lacombe (2004).

Quanto s privatizaes*, em agosto de 1990, durante o Governo Collor, foi iniciado o Programa Nacional de Desestatizao, com o objetivo de privatizar empresas e rgos pblicos para enxugar a mquina pblica. A primeira empresa privatizada no Brasil foi a Usiminas, em outubro de 1991.

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Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

Diante deste cenrio podemos afirmar que o administrador atual deve ser eficaz e efetivo para solucionar ou superar os problemas que se apresentam. Sobre este posicionamento Chiavenato (2006, p. 13) assinala que:
O Administrador um agente no s de conduo do cotidiano de mudana e transformao das organizaes, levando-as a novos rumos, novos processos, objetivos, estratgias, tecnologias e novos patamares; ele um agente educador e orientador, pois sua orientao modifica comportamentos e atitudes de pessoas; um agente cultural, pois com estilo de administrao modifica a cultura organizacional.

Nos tpicos a seguir, vamos contextualizar os novos paradigmas e o papel dos gerentes.

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PARADIGMAS DA ADMINISTRAO
Voc sabe o que um paradigma? Sabe qual o seu significado? uma palavra que vem do grego, Pardeigma, significando a representao de um padro a ser seguido.

Maximiano (2006a) define paradigmas como modelos ou padres que servem como marcos de referncia para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso. Na Administrao, os paradigmas representam premissas, modelos de gerenciamento e o contexto ambiental das organizaes. Nessas premissas ou hipteses ocorrem explicaes que procuram ajudar a compreender as organizaes e a forma como devem ser administradas. Por exemplo, a administrao da qualidade parte da premissa que as empresas conseguiro conquistar os clientes, uma vez que garantiro a qualidade dos produtos e servios em toda a cadeia de valor - desde a compra da matria-prima at o servio de ps-venda. Em relao aos modelos, os paradigmas referem-se s tcnicas e solues de problemas complexos que ocorrem na administrao das empresas. Por exemplo, o modelo burocrtico de administrao, que objetiva profissionalizar, formalizar e organizar hierarquicamente uma organizao; ou o modelo japons de gesto, que procura atingir a qualidade total atravs da produo enxuta* e da integrao de todos os funcionrios.

*Produo enxuta produo por meio de trabalhadores qualificados, usando mquinas flexveis e automatizadas, para produzir em grande quantidade e variedade. Fonte: Lacombe (2004).

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As mudanas ocorridas no mundo do trabalho no perodo da Revoluo Industrial no lhe parecem semelhantes ao que vem ocorrendo hoje com a Revoluo Digital? Voc sabe apontar quais as semelhanas e as diferenas?

Na Revoluo Industrial, iniciada no Sculo XVIII na Inglaterra, o trabalhador ou arteso passou a atuar em uma produo em larga escala no detendo mais o domnio de todo o processo iniciando-se a diviso do trabalho. O trabalhador comea a ser substitudo pelas mquinas em muitas das operaes e a economia deixa de ser eminentemente agrcola, caracterstica do feudalismo, e passa a ser industrial, marcando o incio do sistema capitalista. Agora no incio do sculo XXI, estamos vivendo a Revoluo Digital, que vem modificando a estrutura de produo, o contato com o cliente, os relacionamentos com os trabalhadores e a economia. Hoje encontramos uma nova economia, na qual mantm a mesma a lgica de produo em massa s que agora para atender ao planeta. Diante desta realidade os trabalhadores, em sua maioria, vm sendo substitudos por fbricas totalmente automatizadas e a comercializao passa a ser realizada virtualmente. Por exemplo, a internet possibilita empresas de todo o mundo venderem seus produtos em qualquer parte do planeta e a comunicao on-line e interativa permeia o relacionamento entre empresa e pblico-alvo em tempo real. Diversos autores tm pesquisado a influncia das principais mudanas e quebras de paradigmas na Administrao. So eles: Maximiano (2006a), Caravantes et al. (2005), Chiavenato (2006) e Silva (2005).

Voc sabe quais so as principais mudanas que vm ocor rendo no mundo dos negcios? Vamos juntos contextualiz-las?

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Papel dos administradores e gerentes: nos anos

1980 a tendncia foi a eliminao de nveis hierrquicos de modo a diminuir custos e melhor alocar os recursos. Com isso, o papel dos administradores e gerentes passou a possibilitar a simplificao dos processos, delegando funes e poderes de deciso para funcionrios operacionais (empowerment).

Interdependncia e viso sistmica mundial: a

globalizao no apenas aumentou a concorrncia, mas tambm a interdependncia entre os pases. Problemas econmicos em pases fortes e frgeis deixaram de ser pontuais e passaram a afetar outras partes do planeta. Em 2007 e 2008, nos Estados Unidos, a crise do setor imobilirio naquele pas derrubou as bolsas de valores no mundo inteiro. Em outras crises, como a do Mxico (1994), da sia (1997), da Rssia (1998/99) e a crise cambial brasileira (1999), os mercados tambm foram afetados.

Administrao informatizada : a partir de 1990,

principalmente, a tecnologia da informao passou a estar presente em todos os processos administrativos, produtivos e operacionais. Operaes financeiras, tiragem de pedidos e fabricao de peas passaram a ser executadas por mquinas ou robs. As grandes estruturas para arquivar papis e relatrios contbeis e financeiros foram desfeitas, compactando as informaes em registros digitais. O suprimento de mercadorias passou a ser automtico medida que os estoques so vendidos e os computadores se comunicam para processar tais atividades.

Empreendedorismo e Administrao: o desemprego

aumentou significativamente desde 1990. Esta perda de emprego e a falta de expectativas estimularam muitas pessoas a abrir seus prprios negcios. Mais

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importante destacar que o pensamento voltado para o empreendedorismo no se limita apenas a abrir novos negcios, mas a desenvolver o esprito visionrio a cada dia, de modo a procurar inovaes e mudanas que tragam resultados para a organizao e seus negcios.

Foco no cliente e no mercado: at os anos 1950,

as empresas no precisavam se preocupar com os clientes, porque o que era produzido era vendido, j que a demanda era bem maior que a oferta. A partir da segunda metade do sculo XX e, principalmente, dos anos 1990 at os dias atuais, o foco no mercado e no cliente passou a ser critrio de sobrevivncia. Diversas foras contriburam para essa mudana: a concorrncia nacional e internacional, as leis de defesa do consumidor e a informao da sociedade em relao aos seus direitos.

Meio ambiente : desde a Revoluo Industrial

identificou-se que a poluio vem destruindo o meio ambiente. Em 1972, na Conferncia do Meio Ambiente, em Estocolmo Sucia foi discutido o impacto que as organizaes causavam no meio ambiente. Em 1987, a expresso desenvolvimento sustentvel criada, significando que a economia pode crescer ao mesmo tempo em que preserva os recursos naturais e a vida na sociedade. Mas somente em 1992 quando se realizou a Conferncia Mundial do Meio Ambiente, no Rio de Janeiro, foram tratadas de forma mais incisiva, dentre outros pontos, a emisso de gases que causam o efeito estufa e a poluio do ar, dos rios e do solo. As legislaes ambientais passaram a considerar o impacto que as embalagens de produtos, a localizao de fbricas, a construo de estradas, por exemplo, causam no meio ambiente e no ecossistema.

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Qualidade de vida: as empresas e os administradores

modernos tm buscado oferecer no somente as condies materiais, mas tambm as psicolgicas no ambiente de trabalho, de modo a proporcionar a qualidade de vida. Aes como, planos de sade, educao do empregado e da famlia, benefcios, participao no resultados e delegao de tarefas, so praticadas nas organizaes do sculo XXI.

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PAPEL DOS ADMINISTRADORES

Os gerentes, ou administradores, so agentes ou protagonistas do processo administrativo. Os gerentes so funcionrios responsveis pelo trabalho de outros funcionrios nas organizaes. So tambm chamados chefes ou dirigentes. No decorrer da histria da humanidade, o papel do administrador tornase cada vez mais crucial para o sucesso das organizaes, que so responsveis por suprir desde as necessidades mais bsicas at os desejos mais exigentes da sociedade.

Voc j parou para pensar nos diversos papis que o administrador desempenha? Ele pode ser empreendedor, assessor, consultor, professor, gerente, lder e outros.

Veja a seguir a anlise do papel do administrador nas vises de: Chester Barnard (1938), Herbert Simon (1960), Henry Mintzberg (1973), Rosemay Stewart (1982), Andrew Grove (1983) e Fred Luthan (1988). Tais papis desenvolvidos por esses estudiosos foram abordados no livro Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana Revoluo Digital, de Maximiano (2006a).

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Saiba mais

Chester Barnard

Nascido em 1886, foi um pensador da escola das Relaes Humanas. Barnard, tambm tido como um pensador do Behaviorismo. Foi o criador da Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade e a liderana. Para ele, a cooperao essencial para a sobrevivncia da organizao que somente existe quando: h pessoas capazes de se comunicarem entre si e com disposio e desejo

Chester Barnard (1886) e as Funes do Executivo : suas principais idias sobre as organizaes e os gerentes so que:

a sobrevivncia depende muito

mais do equilbrio com o ambiente externo em contnua mudana do que do ambiente interno;

o executivo deve privilegiar a

comunicao, como forma de obter a cooperao da Organizao informal;

a cooperao entre os funcionrios e os gerentes pode

ser avaliada em termos de eficincia e eficcia. Eficcia como a capacidade de realizar objetivos e eficincia como a capacidade de atender aos objetivos das pessoas;

a disposio do funcionrio em cooperar depende do

esforo que dedica Organizao e dos benefcios que recebe dela;

o gerente deve doutrinar o funcionrio, incutindo nele

um senso de propsito moral;

a arte da tomada de deciso extremamente importante

no papel dos gerentes; e

os gerentes devem estar conscientes de que dependem

dos subordinados para implementar suas decises. Assim, o conceito tradicional de autoridade deve ser revisto. Nesse aspecto sobre autoridade, a teoria da aceitao da autoridade destaca uma importante dimenso comportamental da administrao e da relao ente administrador e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos individuais e organizacionais poderiam ser compatibilizados se os gerentes entendessem a idia da regio da indiferena.

Regio de indiferena significa aquilo que o empregado aceitaria

fazer sem questionar a

autoridade do gerente.

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De acordo com Bernard, as funes do executivo, so:

desenvolver e manter um sistema de comunicao com

a organizao informal, para alcanar a eficcia na formal;

promover a formao e manuteno de um sistema de

recursos humanos, incluindo a motivao; e

formular e definir os propsitos, objetivos e fins da

organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios, de modo que permaneam coesos.

fantstico constatar que o trabalho de Bernard, desenvolvido h 70 anos, ainda continua atual. Voc concorda?

Podemos concluir que as idias defendidas por Barnard, h 70 anos, continuam atuais, pois j contextualizava a influncia do ambiente externo nas organizaes, como a economia; a importncia da tomada de deciso e das informaes; a motivao das pessoas no ambiente de trabalho, e a consequente melhoria na qualidade de vida no trabalho; a cooperao de lderes e liderados em busca de objetivos comuns, ao invs de se utilizar de outros mtodos, como as Saiba mais ameaas e punies.
Economista norte americano,

Herber Simon nasceu em

Milwaukee, W isconsin em 15 de agosto de 1916. Doutorado em Cincias Polticas pela Universida-

HERBERT SIMON E O PROCESSO DECISRIO

Para Simon, o processo de tomada de decises envolve trs fases distintas, so elas:

de de Chicago em 1943. Segundo a sua teoria, a empresa deve ser encarada como um sistema de decises onde o indivduo responsvel pela tomada das mesmas. Segundo ele, o planejamento necessrio a todos os nveis e o substrato da racionalidade no comportamento administrativo. Disponvel em: <ht tp://www.citi.pt/ educacao_final/trab_final_inteligencia_artificial/ herbert_simon.html>. Acesso em: 23 jun. 2009.

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Inteleco ou prospeco: anlise de um problema

ou situao que requer soluo.

Concepo: criao de alternativas de soluo para

o problema ou situao.

Deciso: julgamento e escolha de uma alternativa.

Um exemplo de tomada de deciso com estas trs fases pode ser a deciso de lanar mos um produto, de contratar mos funcionrios ou uma consultoria etc. Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. O homem econmico* seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel apreender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Aqui, as decises so as satisfatrias, e no as timas, do modelo econmico. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo de homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias (em lugar das decises maximizadas). O modelo do homem administrativo aceito pela abordagem comportamental. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. As limitaes so de ordem humana, de informao, de domnio, de tempo, entre outros. Nessa linha, Simon, distingue dois tipos de decises:

*Homem econmico um ser influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Fonte: Chiavenato, (1997, p. 72).

Programadas :

so repetitivas e tomadas automaticamente. Por exemplo, hbitos, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas.

No programadas: so aquelas que no dispem de

solues automticas. Por exemplo, lanar novos

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produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas. Para lidar com as decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo eficiente.

O processo de tomada de decises vincula-se mais estreitamente ao planejamento, uma vez que todo planejamento envolve tomar decises.

Segundo Caravantes et al . (2005) quando um gerente se defronta com uma situao com a qual no est familiarizado e para a qual no h procedimentos preestabelecidos que especifiquem como lidar com o problema ocorre a resoluo de problema. Ele pode receber informaes de seus chefes, subordinados, clientes ou de outra fonte qualquer indicando que algo no est saindo de acordo com aquilo que foi planejado. O processo de tomada de deciso* e de resoluo de problema est representado na Figura 16:
*Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas. Fonte: Caravantes et al . (2005).

Figura 16: O processo de tomada de deciso Fonte: Herbert Simon (apud Caravantes et al., 2005)

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Voc entendeu o processo de tomada de deciso representado na Figura 16? Vamos analisar juntos?

Na primeira etapa (reconhecimento da necessidade) o gerente define o problema e seus parmetros. A anlise das oportunidades e ameaas, e dos pontos fortes e fracos da empresa, auxiliando neste processo e na tomada de deciso.
* Brainstorming ou tempestade de idias uma tcnica que prope que um grupo de pessoas de at dez pessoas se reunam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que levem o projeto adiante. Fonte: Maximiano (2006a).

Na fase de gerar alternativas (segunda fase), o gerente vai identificar as alternativas atravs do brainstorming*, que uma estratgia muito utilizada e eficaz de se gerar alternativas inovadoras. A pesquisa extensa e meticulosa outra ao importante para gerar alternativas. A terceira etapa, avaliando alternativas, feita depois de formada uma lista de alternativas aceitveis, e assim o gerente avalia cada um delas. Sendo que cada alternativa avaliada em termos de sua viabilidade, satisfao e aceitabilidade de suas consequncias. Aps a avaliao, o gerente seleciona a melhor alternativa (quarta fase). Aqui o gerente precisa decidir qual alternativa a melhor soluo para o problema ou tira maior proveito da oportunidade. Dependendo das circunstncias e dos planos contingenciais, o gerente pode separar outras alternativas, caso coloque em ao outro plano no futuro que se adapte melhor ao momento. J a quinta fase corresponde implementao da alternativa. Em alguns casos, ela relativamente fcil, como telefonar para o candidato X referente a uma vaga na empresa. Em outras situaes, entretanto, a implantao pode ser bastante complicada, pois mudanas demandam tempo, esto sujeitas a ar madilhas inesperadas e nem sempre funcionam de acordo com o previsto. Os gerentes precisam ter pacincia e buscar entendimento durante essa fase. E a ltima fase diz respeito avaliao dos resultados, ou seja, corresponde s consequncias da implementao da

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Apresentao

alternativa escolhida. Dificilmente as coisas saem to harmoniosas, ento o gerente precisa ter habilidade para acompanhar ( followup ) e avaliar os resultados da alternativa levando em conta a situao original. Analisando o processo de tomada de decises podemos observar que estas podem ser caracterizadas pela certeza, risco e incerteza. A tomada de deciso sob uma condio de certeza ocorre quando o gerente sabe exatamente quais so as alternativas e que cada alternativa est garantida. J sob uma condio de risco, o gerente tem um entendimento bsico das opes disponveis e pode estimar com certo grau de confiana as probabilidades associadas a cada alternativa. Mas a condio de tomada de deciso mais comum que os gerentes enfrentam a incerteza . Nesse caso, no somente as probabilidades so difceis de avaliar, mas a lista de alternativas disponveis tambm. Ou seja, o gerente provavelmente no capaz de identificar todas as alternativas possveis que devem ser consideradas. Essa a situao que os gerentes enfrentam no mutvel cenrio atual em pases como Venezuela, Bolvia e Equador, que apresentam instabilidade poltica e econmica. Para estudar o grau de certeza, risco e incerteza, Chester Barnard definiu dois modelos ou abordagens tomada de decises:

Modelo racional: este modelo supe que os tomadores

de deciso sejam objetivos, tenham informaes relevantes para a situao e essas so completamente acuradas. Segundo, o tomador de deciso tem conhecimento completo de todas as alternativas. Em seguida, o modelo sustenta que os gerentes sejam sempre racionais, com capacidade de avaliar sistemtica e logicamente cada alternativa e suas probabilidades associadas e tomem a melhor deciso para a situao. Por fim podemos afirmar que o modelo racional supe que o tomador de deciso seja sempre atuante, mesmo que faa sofrer.

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Modelo comportamental: reconhece que os gerentes

tm informaes incompletas a respeito da situao, das alternativas e de sua avaliao, limitando assim seu potencial para tomar a melhor deciso possvel. Esse modelo supe informaes incompletas, falta de possveis alternativas, caracterizando uma racionalidade limitada, onde mesmo os gerentes sendo racionais, so restringidos por seus prprios valores, experincia, reflexos inconscientes, habilidades e hbitos. Por fim, os gerentes podem escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel no obstante uma pesquisa mais cuidadosa para descobrir alternativas melhores. Nesse sentido, entra o fator tempo. Observe, por meio do Quadro 2, uma sntese das principais caractersticas destas abordagens:
MODELO RACIONAL
O tomador de deciso tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas) O tomador de decises tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher O tomador de decises racional

MODELO COMPORTAMENTAL
O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas) O tomador de decises no tem um conjunto completo de alternativas ou no entende plenamente aquelas que tem disposio. O tomador de decises tem uma racionalidade definida e se restringe a valores, experincias, hbitos etc. O tomador de decises escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel.

O tomador de decises sempre tem em mente os melhores interesses da Organizao

Quadro 2: Caractersticas do modelo racional e modelo comportamental Fonte: Caravantes et al. (2005)

Com base nas informaes podemos afirmar que hoje, mais do que nunca, o modelo comportamental amplamente utilizado pelas organizaes e os administradores, uma vez que so muitas

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variveis envolvidas na tomada de deciso, em um grau significativo de complexidade. Podemos exemplificar com a crise econmica mundial, que limita o raio de domnio das empresas para tomar as decises mais acertadas. Por mais que o governo estimule a produo e consumo, a sociedade fica receosa em se endividar e eventualmente perder o emprego. Por sua vez, as empresas no tm certeza de quando a situao vai mudar, enfim, falta de controle do ambiente.

HENRY MINTZBERG E OS PAPIS GERENCIAIS

No incio dos anos 70 contamos com uma grande contribuio, ao entendimento do papel dos gerentes, oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg. Com base em seus estudos, em sua tese, que se tornou um livro clssico para o estudo da Administrao, Mintzberg questiona a idia de Henry Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Os gerentes tm outras responsabilidades alm do desempenho das funes do processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da tcnica da observao direta e registro exaustivo de suas atividades em dirios concentrando-se nas atividades que realizadas pelos gerentes: o que fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos, e assim por diante. Esta pesquisa deu-lhe a base para fazer a proposio de que as atividades dos gerentes classificam-se em dez papis.
Saiba mais

Henry Mintzberg

um renomado acadmico e autor na rea de administrao. Atualmente professor na Universidade McGill, em Montreal, onde leciona desde 1968. autor de materiais sobre estratgia de Gerncia e de Negcio. Uma de suas obras mais difundida refere-se ao livro A Ascenso e a queda do Planejamento Estratgico (PE) que critica algumas das prticas de hoje de PE, e considerada leitura essencial para quem queira fazer parte do processo de tomada de deciso dentro de uma organizao. Fonte: <http://www.henrymintzberg.com/ about.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.

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Mintzberg (1973 apud MAXIMIANO, 2006a) definiu papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma funo ou posio identificvel. Ele agrupou os dez papis gerenciais em trs famlias: papis interpessoais, papis de informao e papis de deciso. Observe a Figura 17.

Figura 17: Atividades do Administrador Fonte: Adaptada de Mintzberg (1973 apud MEGGINSON et al., (1998), Maximiano (2006a), Chiavenatto (2006)

Observando a Figura 17 como voc define as trs famlias que simplificam os dez papeis gerenciais? Vamos ver juntos?

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Papis interpessoais: onde os gerentes agem como

um smbolo e representante (relaes pblicas) da organizao. Aqui a liderana permeia todas as atividades do gerente. A liderana envolve todas as atividades interpessoais nas quais h alguma forma de influncia, seja com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas. O papel de ligao envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter, principalmente com seus pares. Ela vincula sua equipe com outra, faz intercmbio de informaes e recursos necessrios ao trabalho.

Papis de informao: aqui no papel de monitor, o

gerente recebe ou procura obter informaes que lhe permitem entender o que se passa em sua organizao e no meio ambiente. As informaes podem vir da literatura tcnica e at das conversas informais dos funcionrios. O papel de monitor tem o complemento da disseminao, que est relacionado com a transmisso de fora para dentro, enquanto o papel de porta-voz envolve o inverso a transmisso de informao de dentro para o meio ambiente da organizao. Alm disso, a informao externa para dentro da organizao, e da informao interna de um subordinado para outro.

Papis de deciso : aqui como entrepreneur* , o

gerente iniciador e planejador da maior parte das mudanas controladas em sua organizao, que podem ser melhoramentos, identificao e aproveitamento de oportunidades de novos negcios.

*Entrepreneur palavra francesa para designar aquele que organiza os fatores de produo e assume o risco de um negcio. dor. (2004). EmpreendeLacombe Fonte:

O gerente quem lidera os representantes de sua organizao em negociaes. quem pode lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras atividades.

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Os estudos de Mintzberg permitem concluir que:

existem trs aspectos bsicos no trabalho de qualquer

gerente: decises, relaes humanas e processamento de informaes;

o trabalho dos gerentes varia de acordo com o nvel

hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica, e tambm a personalidade e os valores pessoais; e

alm das funes administrativas de Fayol, o trabalho

do gerente ainda inclui a administrao de recursos e a tomada de deciso.

ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS

Outra contribuio acadmica importante para a compreenso do papel dos gerentes foi feita pela professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford, em 1982. Um dos pontos principais do esquema desenvolvido pela professora Stewart a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza intrnseca quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira de fazer. A autora, Stewart, destaca que os cargos gerenciais apresentam trs dimenses:

Escolhas: envolve as atividades que o ocupante do

cargo pode realizar, mas no obrigado a realizar. As escolhas relacionam-se tanto ao tipo de trabalho quanto for ma de desempenh-lo. Em sntese podemos afirmar que as escolhas so as decises que o gerente toma. Por exemplo, tarefas que o gerente pode delegar a subordinados, as habilidades que ele prefere aprimorar etc.

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Exigncias: refere-se s tarefas que o ocupante de

qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar, porque fazem parte intrnseca de sua natureza ou constam de sua descrio. Por exemplo, atingir certos padres de desempenho, manter certos contatos, participar de certos tipos de reunies, ou cumprir determinadas obrigaes burocrticas ou legais.

Restries : faz referncia aos fatores internos ou

externos organizao, que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer. Podem originar da legislao, da limitao de recursos, das instalaes, do ritmo de trabalho de outras unidades, entre outros. A atuao do administrador na atualidade j era pensada por Stewart nos incio da dcada de 1980, quando ela enfatizou que as decises so afetadas ou limitadas pelo ambiente, como uma legislao governamental. Atualmente, temos a exigncia de alguns setores, como o bancrio, de manterem 24 horas por dia, sete dias por semana, as centrais de atendimento ao cliente funcionando.

ANDREW GROVE E OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO DE ALTA PERFORMANCE

Em 1983, Grove afirmou que h trs idias bsicas que orientam a administrao de alta performance: produo, trabalho em equipe e desempenho individual. Produo: todos produzem de alguma forma. Por exemplo, numa indstria enquanto uns funcionrios fabricam chips, outros emitem fatura, ou criam anncios publicitrios. Bem,

Saiba mais

Andrew Grove

Nascido na Hungria, formado em Engenharia Qumica e PhD na Universidade da Califrnia. consultor Snior de gerenciamento Executivo. De maio de 1997 a maio de 2005 foi presidente do Conselho de Administrao da Intel Corporation. De 1987 a 1998 atuou como CEO da empresa, e de 1979 a 1997 atuou como Presidente. Disponvel em: <http:/ /w w w. i nte l . c o m / p res s ro o m / k i t s / b i o s / grove.htm>. Acesso em: 25 jun. 2009.

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produo, para Grove, a palavra que define os resultados do administrador. O encarregado da fabricao de bolachas de silcio, das quais se cortam os chips, produz bolachas bem acabadas e processadas, e de alta qualidade. O supervisor de um grupo de projetos produz projetos completos, que funcionem e estejam prontos para entrar em produo.

Trabalho em equipe: Grove considera que para o

resultado do administrador necessrio os resultados das unidades organizacionais sob sua superviso direta ou influncia - os resultados de sua equipe e de outras equipes. Se o administrador tem um grupo de pessoas que se reporta a ele, ou um crculo de pessoas sob sua influncia, seu produto deve ser avaliado pelo produto criado por essas pessoas. Grove resume essa idia conforme a Figura 18:

Figura 18: Produo do Administrador Fonte: Elaborada pelos autores

Com base na Figura 18 podemos observar que a produtividade elevada do administrador depende da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa e das atividades que maximizam a produo. Grove recomenda aos administradores que se concentrem nas atividades com maior potencial de alavancagem, tais como:

dedicao com antecedncia para as atividades de

planejamento;

envolvimento pessoalmente em problemas srios, como

reclamao de clientes;

realizao de reunies sem o devido preparo ou

transmisso de informaes negativas;

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Unidade 6 O papel do administrador frente s mudanas na sociedade

diviso do conhecimento com os outros; e delegao e acompanhamento.

O papel do gerente, baseado no pensamento de Grove, norteado pelos resultados em grupo. O autor enfatiza ainda que o gerente deva acompanhar o desempenho das pessoas as quais foram confiadas a realizao de atividades importantes, para que o seu desempenho e de toda a equipe tenha xito.

O sucesso de um processo depende do envolvimento direto do gerente e das pessoas que atuam com ele. Cada indivduo responsvel pelo todo integrado, que culmina nos produtos ou servios produzidos por aquela organizao.

Desempenho individual : segundo Grove, uma

equipe s trabalha bem quando cada um de seus integrantes se empenha ao mximo. O empenho, ou desempenho, de uma pessoa na realizao de seu trabalho depende de suas capacidades e sua motivao. H duas formas de o administrador obter o mximo desempenho da equipe e alcanar alta produtividade: o treinamento* e a motivao* . Vrios novos temas tem sido inseridos nos estudos de Grove, tais como: delegao, foco no cliente e no mercado, interdependncia, motivao e qualidade de vida no trabalho.

*Treinamento toda e qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer uma nova funo ou tarefa, ou inda para aumentar a capacidade da pessoa em exercer melhor as funes ou tarefas j exercidas. Fonte: Lacombe (2004). *Motivao aquilo que faz uma pessoa agir ou se comportar de deter-

FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES

Uma pequena pesquisa fundamental sobre a questo do desempenho dos gerentes foi realizada por Fred Luthans, da

minada maneira. Fonte: Lacombe (2004).

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Universidade de Nebraska, no ano de 1988 analisou O que gerentes bem-sucedidos aqueles que foram promovidos relativamente rpido tm em comum com gerentes eficientes - os que tm subordinados satisfeitos, comprometidos e unidades de alto desempenho?.

Para voc existe algo em comum entre gerentes bem-sucedidos e gerentes eficientes?

Surpreendentemente, a resposta parece ser que eles tm pouco em comum. Porem Fred Luthans concluiu que as atividades dos gerentes podem ser classificadas em quatro categorias:

Funes gerenciais : tomar decises, planejar e

controlar.

Comunicao : trocar e processar informaes,

processar documentao.

Administrao de recursos humanos : motivar,

resolver conflitos, colocar pessoal, treinar.

Relacionamentos ( networking ): manter relaes

sociais, fazer poltica, interagir com pessoas de fora da Organizao. Os autores Mintzberg, Simon, Barnard, Luthans, Grove, Stewart enfatizam que a atuao do gerente e a tomada de decises dependem das pessoas de fora e de dentro das organizaes; dos relacionamentos internos e externos; da comunicao entre as pessoas na organizao, entre as pessoas e os pblicos externos (clientes, fornecedores, governo, comunidade); dos ambientes das organizaes, que restringem a atuao do gerente, como os regulamentos; e por tudo isso, das escolhas feitas na conduo da organizao.

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Referncias Bibliogrficas

Complementando......
Amplie seus conhecimentos atravs das leituras propostas a seguir:

Papel dos gerentes no sculo 21 de Gustavo Rocha Rodrigues

disponvel em: <http://www.uj.com.br/publicacoes/doutrinas/5191/ Informacao_Tecnologia_da_Informacao_e_Administracao_A_Visao_do_Gerente_ do_Seculo__XXI>. Acesso em: 23 jun. 2009.

Portal Oficina da Net onde voc tem acesso a informaes e artigos

sobre como administrar empresas na era digital. Para saber mais acesse < h t t p : / / w w w. o f i c i n a d a n e t . c o m . b r / a r t i g o / 7 3 2 / administracao_da_empresa_digital>.

Portal Rumo ao sucesso neste portal voc encontra diferentes artigos

que artigos que mostram a importncia do cliente na administrao atual. Acesse: <http://www.rumoaosucesso.com.br/foconocliente.htm>.

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Resumindo
Com o estudo desta Unidade foi possvel percebemos que os acontecimentos ocorridos, principalmente aps o final dos anos 80, consolidaram o processo de globalizao da economia, o que provocou mudanas na formar de administrar as empresas pblicas, privadas e do terceiro setor. Vimos ainda que novos paradigmas se estabeleceram na administrao, tais como: foco no cliente, qualidade total, qualidade de vida, mundo digital, preservao ou conservao do meio ambiente, viso holstica e sistmica em oposio aos paradigmas tradicionais que privilegiam a diviso, fragmentao e viso linear, caractersticos do cartesianismo. Neste cenrio novos papis dos administradores foram identificados por estudiosos como Chester Barnard, Herbert Simon e Henry Mintzberg e hoje, mais do que nunca, esto em plena utilizao. So papis que evidenciam a comunicao, a informao, o respeito ao ser humano e ao que est ao seu redor, o envolvimento na tomada de deciso. a Administrao Participativa que envolve as pessoas no planejamento e ao, e estimula ao pensamento de forma estratgica e sistmica.

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Referncias Bibliogrficas

Atividades de aprendizagem
Voc finalizou o estudo da disciplina Teorias da Administrao I. Para verificarmos se voc entendeu os assuntos propostos separamos algumas questes para voc. Se precisar de auxlio, no hesite em fazer contato com seu tutor.

1) Analise os papis dos Administradores institudos por Henri Mintzberg e contextualize se as organizaes estudadas na Unidade I desenvolvem tais papis. 2) Explique os modelos racional e comportamental na tomada de deciso. Cite exemplos. 3) Quais os fundamentos das funes do executivo definidas por Chester Barnard? Nas organizaes estudadas na Unidade I, possvel identificar tais funes? Justifique.

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CONSIDERAES FINAIS
Parabns! Voc chegou ao final da disciplina Teorias da Administrao I! Daqui a pouco estaremos iniciando Teorias da Administrao II, completando os conhecimentos previstos no Projeto Pedaggico do Curso de Bacharelado em Administrao Pblica no que diz respeito aos conhecimentos das teorias que fundamentam toda a Administrao como uma cincia. Mas lembre-se: este apenas o incio do curso de Administrao Pblica a Distncia! Aproveite muito bem cada uma das disciplinas e progrida ao mximo. O seu Municpio, Estado, Regio enfim, o Brasil todo, espera pelas suas contribuies como profissional para realmente transformar este pas no maior exemplo de competncia em Gesto Pblica do mundo! Estudamos tambm os fundamentos da Administrao atravs dos conceitos e das teorias de Administrao e das Organizaes. Conhecemos como se forma um Administrador e a sua importncia no contexto de um mundo globalizado e de organizaes. Esta disciplina foi responsvel ainda por lhe mostrar que h funes do administrador e funes das organizaes e que tanto em uma como na outra h que se observar os nveis administrativos onde se inserem, bem como quais as habilidades necessrias em cada um desses nveis. Alm disso, obser vamos que h uma ambincia organizacional interna e externa, que interage continuamente refletindo e recebendo reflexos das transformaes ocorridas nesses ambientes. E so essas interaes que exigem uma integrao entre

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Consideraes finais

todas as partes da organizao para possibilitar tomadas de deciso apoiadas em informaes confiveis. Foi possvel ainda, aprender que as estruturas organizacionais definem os tipos de organizao e indicam a sua estrutura de poder e nveis de centralizao e descentralizao existentes. Por fim, a disciplina apontou o papel dos administradores frente s mudanas na sociedade na perspectiva de manter a sintonia com o macro ambiente para ir alm de apenas observar as transformaes. Mas, principalmente, ser um dos criadores de solues! Agradecemos a sua participao nesta aventura de ser um estudante a distncia, desejando-lhe todo o sucesso nos prximos aprendizados! Professores Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro e Neiva de Arajo Marques

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Referncias
ANDRADE, Rui Otavio Bernardes e AMBONI, Nerio. Gesto de Cursos de Administrao: metodologias e diretrizes curriculares. So Paulo: Prentice Hall, 2004 AQUECIMENTO GLOBAL. O Brasileiro e o Aquecimento Global. So Paulo: Editora On Line, n 3, Ano I, p. 3 BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Sociologia Aplicada Administrao. 6 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. BIAGGIO, Luiz Arnaldo; BATOCCHIO, Antonio. Plano de Negcios: estratgias para micro e pequenas empresas. Barueri, SP: Manole, 2005. BOETTINGER, Henry M. A Administrao Realmente uma Arte? Biblioteca Harvard de Administrao de Empresas, v. 12, So Paulo: Nova Cultural, 1978, p.10-17, 19. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria Geral da Administrao: pensando & fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998. CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. et al. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CARDOSO, Fernando Henrique; IANNI, Otavio. Homem e Sociedade: leituras bsicas de sociologia geral. 14 ed. So Paulo: Nacional, 1984. CARTA CAPITAL. Administrao Pblica: prefeito ter olheiros. So Paulo: Editora Confiana, n 484, Ano XIV, p. 15, 27 de fevereiro de 2008. CASTELLS, Manuel. A Sociedade em Rede. 6 ed. So Paulo: Paz e Terra, 2003. CAVALCANTI, Manuel. (org.). Gesto Estratgica de Negcios: evoluo, cenrios, diagnstico e ao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Princpios da Administrao: o essencial em teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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Referncias Bibliogrficas

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Teorias da Administrao I

GOHN, Maria da Glria. Movimentos e Lutas Sociais na Histria do Brasil. So Paulo: Loyola, 1995. GREMAUD et al. Amauri Patrick. Manual de Economia. 5 ed. So Paulo: Saraiva, 2004. KERLINGER, Fred N. Foundations of behavioral research. New York: Holt, Rinehart & Winston, 1973. KOTLER. Philip; KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. 12 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. LAPLANTINE, Franois. Aprender Antropologia. So Paulo: Brasiliense, 2005. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane L. Sistemas de Informao Gerenciais. 7 ed. Pearson Prentice Hall, 2007. LEVITT, Theodore. A imaginao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1985. MARKETING. O Estudo Cidadania Sustentvel: um chamado para a ao. So Paulo: Editora Referncia, n 428, Ano 42, p. 99, Setembro de 2008. MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana a revoluo digital - 4 ed. So Paulo, Atlas, 2006a. ______ Administrao para Empreendedores: fundamentos da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006b. MEGGINSON, Leon C; MOSLEY, Donald C; PIETRI JUNIOR, Paul H. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Cristine; HARRISON, Alan; JHONSTON, Robert. Administrao: conceitos e aplicaes. 4 ed. So Paulo: Harbra, 1998. MELO, M. A. Ingovernabilidade: desagregando o argumento, in Lcia Valladares e Magda Coelho (orgs.) Governabilidade e Pobreza no Brasil, Rio de Janeiro, Civilizao Brasileira, 2005. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003. MEIRELLES, Hely Lopes. Direito Administrativo Brasileiro. 33 ed. So Paulo: Malheiros Editores, 2007.

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Referncias Bibliogrficas

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M INICURRCULO
Francisco Mirialdo Chaves Trigueiro
Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal da Paraba (2001) e mestrado em Administrao pela Universidade Federal da Paraba (2005). Atualmente professor da Faculdade de Administrao e Cincias Contbeis do Departamento de Administrao da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMT). Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Administrao de Marketing, atuando principalmente nos seguintes temas: composto de marketing, marketing de varejo, comunicao integrada de marketing, merchandising e promoo de vendas, gerncia de vendas e promoo, marketing de relacionamento, marketing internacional, e teoria das organizaes.

Neiva de Arajo Marques

Possui graduao em Administrao pela Universidade Federal de Mato Grosso (1979), especializao em Organizao e Mtodos pela Universidade Federal de Mato Grosso (1984), mestrado em Administrao pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1992) e doutorado em Economia Rural pela Universidade Federal de Viosa (2004). Atualmente Professor Adjunto Nvel I da Universidade Federal de Mato Grosso. Tem experincia na rea de Administrao.

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