Libro: Gestin Eficaz Autor: Giorgio Merli

Indice
INDICE...................................................................................................................................................1 CAPITULO 1..........................................................................................................................................2 EN QUE CONSISTE LA GESTIN EFICAZ?.............................................................................................2 CAPTULO 2..........................................................................................................................................2 REQUISITOS BSICOS DE LA GESTIN EFICAZ......................................................................................2 Eficiencia operativa........................................................................................................................3 Coherencia......................................................................................................................................3 Capacidad de movilizacin.............................................................................................................3 CAPTULO 3..........................................................................................................................................4 EL PROCESO DE PLANIFICACIN EFICAZ...............................................................................................4 CAPTULO 4..........................................................................................................................................5 LA GESTIN OPERATIVA EFICAZ...........................................................................................................5 lanificacin ! programacin........................................................................................................." #mplantacin...................................................................................................................................$ %peratividad...................................................................................................................................$ Control & Gestin ! Auditor'a..........................................................................................................( CAPTULO 5..........................................................................................................................................9 ENFOQUES E INSTRUMENTOS DE APOYO..............................................................................................9 )eor'a de las limitaciones.............................................................................................................*+ ,iagrama de las afinidades..........................................................................................................*+ An-lisis de ventana ! desarrollo de ventana.................................................................................*+ APNDICE...........................................................................................................................................12 MANUAL OPERATIVO LA DIRECCIN POR POL!TICAS "#OS#IN $ANRI%...........................................&2 #ntroduccin..................................................................................................................................*. Las fases lgicas...........................................................................................................................*. ,efinicin de pol'ticas ! ob/etivos para el a0o.............................................................................*. ,espliegue de pol'ticas.................................................................................................................*3 E/ecucin de la pol'tica.................................................................................................................*1 Control ! medidas correctoras......................................................................................................*1 Auditor'a de la direccin..............................................................................................................*1

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Capitulo 1
En que consiste la gestin eficaz?
or gestin eficaz entendemos la capacidad 2ue posee una empresa para lograr importantes resultados operativos3 2ue la colo2uen en posicin de alcanzar el 45ito tanto a corto plazo como a mediano ! largo plazo. 6epresenta la clave para 2ue una empresa llegue a ser l'der ! contin7e si4ndolo. Cuando se habla de resultados3 se habla de resultados ma!ores a los anteriores3 esto se conoce como breakthroughs. Las empresas 2ue comienzan con este tipo de resultados son las /aponesas 8 E/.: Mitsubishi. ara desarrollar capacidades ! poder alcanzar una gestin eficaz3 e5isten ciertos pre9 re2uisitos3 factores de eficacia3 2ue deben ser previamente satisfechos3 4stos son: Capacidad para elegir los objetivos correctos. La eleccin del ob/etivo en el 2ue se centrar- la accin3 constitu!e el momento clave para la implantacin de la gestin eficaz. Planificacin de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos. :ignifica elegir entre las acciones m-s importantes3 ! centrarse en obtener el m-5imo resultado de ellas. Capacidad para convertir los objetivos en resultados. ,escubrir cuales son las palancas realmente importantes para lograr los resultados de la empresa3 centrando en ellas los esfuerzos de la organizacin con el fin de conseguir resultados espectaculares. Capacidad para convertir las mejoras logradas en resultados consolidados e irreversibles.

En consecuencia 3 una empresa solo puede ser calificada como e5celente si es me/or 2ue sus competidores en todos ! cada uno de los cuatro factores mencionados.

Captulo 2
Requisitos bsicos de la gestin eficaz
Las caracter'sticas distintivas de una gestin eficiente son: Eficacia Coherencia Movilizacin

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Eficiencia operativa
La eficacia se refiere a la capacidad 2ue tiene una empresa para lograr resultados significativos en determinados ob/etivos3 es decir: Continuos breakthroughs, realizando me/oras en tiempo3 costo3 calidad ! entrega. Gestin por prioridades, realizar una direccin por pol'ticas. Gestin visual, controlar en tiempo real los desv'os a fin de efectuar las me/oras.

Coherencia
:e refiere a la capacidad 2ue posee una empresa para: Mantener un enfo2ue de gestin 2ue permita evitar desperdicios o contradicciones entre los esfuerzos 2ue realiza3 ! Generar sinergias tanto entre las acciones implantadas como entre sus consecuencias a largo plazo.

La coherencia puede ser analizada en tres dimensiones: Horizontal, es el resultado del lanzamiento ! e/ecucin eficaz de las acciones de me/ora3 de forma tal 2ue todas las funciones del mismo nivel /er-r2uico traba/en /untas ! unidas con el fin de alcanzar los ob/etivos prioritarios de la empresa. Vertical, concentracin de los esfuerzos en los mismos ob/etivos. strat!gica, entre los ob/etivos de corto3 mediano ! largo plazo.

Capacidad de movilizacin
La movilizacin de una empresa para implantar las acciones re2ueridas depende de la habilidad 2ue posea para estimular la contribucin de las personas 2ue traba/an en la organizacin o 2ue pueden contribuir al logro de los ob/etivos prioritarios. La movilizacin de una empresa ser- m-s eficaz si se cumplen los siguientes re2uisitos: Capacidad para centrarse en las prioridades, conocer cuales son los ob/etivos prioritarios a lograr ! ser tratados con especial atencin tanto en t4rminos de organizacin como de gestin. Esta atencin se logra por medio de mecanismos propios de gestin visual. "mplicacin a fondo de los mandos operativos, la movilizacin es m-s eficaz cuando est- dirigida ! apo!ada por los mandos operativos de la organizacin ! no por estructuras o ;programas< laterales.

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#ctividad de mejora intensiva, tratar de me/orar d'a a d'a generando continuos brea=throughs.

Captulo 3
El proceso de planificacin eficaz
El enfo$ue de gestin eficaz debe comenzar con una planificacin eficaz de los ob/etivos de la empresa. En un proceso de planificacin eficaz3 el primer paso consiste en identificar los ob/etivos prioritarios. Estos se seleccionan tomando en consideracin 2ue deben asegurar 2ue la empresa: Los resultados econmicos a corto plazo La consolidacin de sus capacidades competitivas a medio ! largo plazo. La coherencia operativa.

La mezcla entre las actividades 2ue repercuten a corto plazo >por e/emplo3 reduccin de los costes? ! las 2ue tienen un impacto a medio plazo > por e/emplo3 produccin del tiempo de entrega o del plazo de introduccin de nuevos productos? debe ser gestionada con mucho cuidado3 pero tambi4n con una visin %emprendedora&. Los ob/etivos deben ser limitados en n'mero >prioridades?3 coherentes >por medio del uso de pol'ticas?3 claramente definidos ! gestionables >introduccin de indicadores operativos adecuados?. Las referencias 2ue se utilicen para elaborar el plan estrat4gico deben3 en consecuencia3 contener los elementos necesarios 2ue permitan satisfacer esos re2uerimientos. Este enfo2ue de planificacin estrat!gica se denomina %planificacin estrat!gica global& dado 2ue contiene los elementos re2ueridos para asegurar la cobertura integral de todos los ob/etivos del plan. Los elementos utilizados son: l plan estrat!gico tradicional, 2ue suministra los ob/etivos estrat4gicos >si no e5iste3 es suficiente con 2ue se definan las prioridades en t4rminos de los resultados operativos 2ue se desea obtener en el futuro? l autodiagnstico organizativos, 2ue a!uda a identificar las prioridades de las me/oras organizativas 2ue garantizar-n la competitividad de la empresa en los a0os futuros. l modelo de referencia (grid) 3 2ue suministra las directrices de pol'ticas@ de ella se deriva la orientacin 2ue deber- adoptar la empresa en su camino hacia el logro de la visin !3 adem-s3 asegura 2ue las actividades planificadas sean coherentes entre s'.

El plan estrat!gico global constitu!e el principal punto de referencia para definir el plan anual. La otra referencia3 2ue tambi4n constitu!e la materia rima inicial para la elaboracin del plan anual3 la constitu!e el an*lisis del escenario actual ! de los principales problemas operativos afrontados durante el periodo anterior.

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ara asegurar la eficiencia de la gestin3 el plan anual debe destacar las ;prioridades del a0o<. Es con base en esas prioridades como se constitu!e el verdadero plan de gestin eficaz+ por e/emplo3 el plan especial para la gestin de los ob/etivos de brea=throughs. ara lograr 2ue este plan sea coherente con el presupuesto de la empresa es necesario prestar atencin a ciertos aspectos espec'ficos. A este respecto3 un principio general se0ala 2ue los ob/etivos del plan especial, deben ser mas ambiciosos 2ue los 2ue se inclu!an en el presupuesto el cual3 por definicin3 debe contener pro!ecciones de resultados ! no ob/etivos 2ue constitu!an verdaderos desaf'os.

Captulo 4
La gestin operativa eficaz
El proceso de la gestin eficaz se caracteriza por cumplir los siguientes re2uisitos:

Es capaz de identificar los ob/etivos operativos prioritarios. Es capaz de asignar correctamente las responsabilidades. Es capaz de identificar los indicadores ! las metas operativas m-s apropiadas. Es capaz de gestionar las prioridades ;en el tiempo real< >d'a a d'a? Es capaz de realizar la ;supervisin visual< de los indicadores de los ob/etivos prioritarios. Es capaz de solucionar con eficacia los cuellos de botella.

Estos principios hacen 2ue cobre vida el principio b-sico de gestin eficaz 2ue puede ser e5presado como la principal tarea de todo directivo, de cual$uier nivel jer*r$uico, consiste en trabajar d,a a d,a en los objetivos prioritarios de la empresa centrando sus esfuerzos en la eliminacin de los cuellos de botella $ue e-isten en los procesos de los $ue depende la consecucin de los objetivos. )odos los re2uisitos mencionados van a servir de base para formular el proceso operativo. el proceso operativo se basa en el uso de cuatro fases secuenciales 2ue integran el ciclo de la gestin eficaz. Las cuatro fases son: *. lanificacin ! programacin .. #mplantacin 3. %peratividad A. Control & gestin & Auditor'a

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Planificacin y programacin
Esta fase se refiere a la identificacin ! planificacin de las acciones re2ueridas para la consecucin de los ob/etivos breakthroughs seleccionados para la gestin especial. Bormalmente se centra en los ob/etivos relacionados con la me/ora de los resultados operativos. El proceso 2ue convierte a un ob/etivo prioritario en un plan de accin operativo ! coherente es lo 2ue se denomina despliegue de pol,ticas. Los elementos 2ue entran en /uego para alcanzar un ob/etivo eficaz son:

)ipo de ob/etivo >la direccin? #ndicadores ! metas num4ricas ,irectrices de referencia Condiciones de contorno

Estos elementos son indispensables para la gestin eficaz. ara 2ue esto ocurra3 el primer re2uisito es 2ue los objetivos est4n claramente definidos. El segundo re2uisito es 2ue el objetivo sea coherente con los otros objetivos establecidos a corto . medio plazo. El tercer re2uisito es 2ue el objetivo sea compatible con los recursos disponibles . con los par*metros econmicos establecidos en el presupuesto. El proceso permite el desglose en ;cascada< de una pol'tica o de un ob/etivo en:

Creas de me/ora #ndicadores operativos ! metas 6esponsabilidades ro!ectos & acciones 6ecursos Cronograma >calendario de e/ecucin?

El plan de accin debe incluir todo lo 2ue sea necesario ! suficiente para obtener el resultado deseado. El un despliegue realmente bien hecho deber- prever en cada nivel de desglose la aplicacin de dos procesos 2ue son fundamentales para la gestin eficaz: *. asar de lo general a lo particular >identificar todas las subprioridades 2ue permitir-n en su con/unto3 alcanzar el resultado global deseado? .. asar del efecto a la causa >identificar en cada fase los factores causales 2ue deben ser tomados en consideracin para obtener el resultado final.

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Implantacin
Dna vez 2ue se han definido las prioridades3 los indicadores ! las metas de cada nivel del despliegue haciendo uso del diagrama de -rbol3 debemos proceder con los siguiente fase: implantacin. Constitu!e la fase m-s pesada del proceso. :us resultados definen donde es posible aplicar los enfo2ues de la gestin visual en tiempo real. El ob/etivo de organizar la gestin es crear un v,nculo eficaz entre la planificacin . la gestin operativa por medio de: *. El dise0o de la organizacin re2uerida para la consecucin de los ob/etivos. .. La implantacin de la supervisin visual de todos los procesos relacionados con la gestin operativa. El instrumento recomendado es la matriz de pol,ticas / objetivos, llamada matriz matriz en E. Esta matriz contiene la siguiente informacin:

&% o

Dn resumen de las formas como pretendemos alcanzar el ob/etivo general ! los ob/etivos operativos. La asignacin de responsabilidades para gestionar los indicadores. Las condiciones de contorno relacionadas con los diferentes pro!ectos&acciones. La organizacin prevista para alcanzar las metas. El cronograma de pro!ectos & acciones.

La informacin de la matriz depender- del grado de madurez de la empresa en cuanto a gestin eficaz ! direccin por pol'ticas. En una matriz de primer nivel ser- suficiente con incluir:

%b/etivo general Areas de me/ora #ndicadores 6esponsabilidades ,esglose cuantitativo del ob/etivo por -reas de me/ora.

Operatividad
Las actividades de me/ora centradas en los ob/etivos ! supervisadas mediante el uso del :E,AC* maestro ! sub9:E,AC. se realizan recurriendo a formas organiztivas como las siguientes:

:E,AC: :tructure for Enhancing ,ail! Activities through Creativit! 9 Estructura para me/orar las actividades cotidianas por la v'a de la creatividad. 2 :u ob/etivo /unto con el :E,AC es el de suministrar los elementos re2ueridos para la gestin visual de los indicadores 2ue deben ser me/orados ! de las actividades de me/ora a desarrollar para el logro del os ob/etivos planificados.

&

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0esponsabilidades individuales. La responsabilidad de alcanzar el ob/etivo del pro!ecto3 o de la implantacin de las acciones re2ueridas3 se asigna a una 7nica persona. Es la forma m-s utilizada. :e recomienda para acciones o pro!ectos de un alto contenido t4cnico. Grupos de pro.ecto. :ueles ser grupos de tres a siete personas3 usualmente mandos medios intermedios de diferentes -reas3 seleccionados para afrontar un pro!ecto de me/ora. :e utilizan t4cnicas para la identificacin de problemas ! para la solucin de problemas dentro de un marco metodolgico ,CA 3. :e re7nen en forma regular ! su traba/o en coordinado por un l'der. Grupos de estudio. #ntegrados por directivos de m-s alto nivel o personas de reconocida capacidad en la empresa3 son casi siempre multifuncionales. :e utilizan cuando no se sabe con precisin como debe ser afrontado un ob/etivo ! re2uiere un traba/o previo de investigacin. 1 2#C operativo. La mas moderna ! eficaz3 lo cual no significa 2ue pueda ser utilizado en todos los casos. :e emplea cuando se pretende me/orar la realizacin de las actividades actuales como resultado de perfeccionar los m4todos operativos utilizados en la empresa.

Control !e"tin y #uditora

nfo$ue ,e las cuatro fases 2ue integran la gestin eficaz3 la 7ltima fase3 control ! gestin3 es la 2ue permite convertir todo el potencial generado en las fases anteriores en una verdadera gestin de breakthroughs. :e trata fundamentalmente de organizar lo 2ue se ha hecho con anterioridad con el fin de centrarlo en la consecucin de los breakthroughs planificados. El ob/etivo de la gestin es estructurar un sistema 2ue permita controlar ! gestionar de forma eficaz las actividades operativas3 de tal forma 2ue dicho sistema haga posible:

Gestionar las prioridades en tiempo real. Controlar visualmente los indicadores de los ob/etivos prioritarios #dentificar los cuellos de botella 2ue e5isten ! 2ue impiden el alcance de los ob/etivos Gestionar con eficacia los cuellos de botella

'

lan3 ,o3 Chec=3 Act 8 lanificar3 hacer3 controlar ! verificar.

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Control La informacin en tiempo real constitu!e una condicin sine 2ua non para la gestin eficaz. El flu/o de informacin re2uerido para cumplir este propsito se basa en el marco de traba/o en cascada 2ue ofrece el :E,AC ! en la conduccin de informacin sobre la gestin hacia el lugar correcto3 en las siguientes formas:

Actualizacin de la informacin de gestin #nformacin sobre problemas3 ideas ! nuevos est-ndares #nformacin sobre la actividad de me/ora

Gestin operativa Es la fase de la gestin eficaz 2ue permite utilizar todo el potencial generado en las etapas precedentes3 incluida la fase de control. Bos permite identificar los cuellos de botella . adoptar las medidas correctas $ue permitan eliminarlos. Dtilizando el sistema propuesto3 podemos alcanzar el primero de esos ob/etivos recurriendo a una mezcla de m4todos operativos:

Gestin por medio de indicadores cr,ticos Gestin por medio de flujos cr,ticos Patrullas

Captulo $
Enfoques e instrumentos de apoyo
Entre los enfo2ues e instrumentos 2ue son de ma!or utilidad cuando se implanta la gestin eficaz3 se encuentran:

La teor'a de las limitaciones El diagrama de afinidades El an-lisis & desarrollo de ventana

:on las m-s importantes por las siguientes razones:

La teor'a de las limitaciones constitu!e un enfo2ue global ! sofisticado 2ue se utiliza para realizar diagnsticos de gran envergadura. Es empleado para determinar 2ue debemos tener en cuenta para conseguir un verdadero brea=through en los resultados de la empresa o cuando la prioridad se asigna a los problemas e5istentes. El diagrama de afinidades es una forma alternativa de iniciar el proceso de gestin eficaz cuando no es posible realizar un cuidadoso despliegue a partir de las prioridades de la empresa. El an-lisis & desarrollo de ventana constitu!e una metodolog'a complementaria de los instrumentos del sistema :E,AC.

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%eora de la" limitacione"

:i deseamos provocar un verdadero impacto en los resultados de la empresa3 debemos ser capaces de dar respuesta a dos preguntas b-sicas:

GHu4 deber'amos cambiarI GCmo deber'amos hacer el cambioI

La teor'a de las limitaciones nos ofrece una eficaz v'a para contestar estas preguntas. La teor'a esta basada en la observacin de 2ue los resultados de cual2uier organizacin dependen del eslabn m-s d4bil de la cadena de sus actividades. Lo 2ue con frecuencia se desconoce es precisamente cual es el eslabn m-s d4bil. or lo 2ue la habilidad de la empresa consiste en centrar sus enfo2uen en la me/ora de esas -reas.

&iagrama de la" afinidade"

En la gestin eficaz no siempre nos enfrentamos a ob/etivos prioritarios claramente definidos. Con frecuencia3 nos encontramos con un problema prioritario 2ue no puede ser definido claramente como un ob/etivo. En este caso resulta 7til recurrir a un instrumento 2ue ha sido dise0ado para aclarar la naturaleza ! la /erar2u'a entre las causas de un problema: el diagrama de afinidades. Este instrumento re7ne gran cantidad de e5presiones verbales >ideas3 opiniones3 observaciones3 etc.? generadas por diferentes personas3 ! las clasifica en grupos 2ue tienen una relacin lgica ! /er-r2uica.

#n'li"i" de ventana y de"arrollo de ventana

#n*lisis de ventana Es una t4cnica utilizada para catalogar un problema de acuerdo con su naturaleza3 lo 2ue permite elevar la eficacia de la fase de identificacin de las acciones 2ue se re2uieren para su eliminacin. Es mu! 7til para determinar3 en la gestin eficaz3 2u4 tipo de cuello de botella es el 2ue est- obstaculizando el proceso de me/ora. Los pasos para la aplicacin de un an-lisis de ventana son: *. .. 3. A. definicin del problema identificacin de las unidades implicadas construccin de la ventana de an-lisis an-lisis de los resultados

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2esarrollo de ventana ara desarrollar la ventana e5isten varias t4cnicas:

3ormar sobre el error. uede ser utilizada para desarrollar una situacin identificada en el an-lisis de ventana cuando el problema es por falta de conocimiento o de aplicacin del m4todo. Dtiliza el momento en el 2ue se hace visible la causa del problema para desarrollar la percepcin ! el conocimiento de los traba/adores implicados ! de sus compa0eros ! superiores. #n*lisis del error humano. :atisface otra necesidad mu! importante: solucionar3 recurriendo a las actividades de me/ora correctas3 los problemas en los 2ue el m4todo no se ha aplicado. Clasifica los errores en: accidentales3 por falta de capacidad3 formacin etc.@ debido a negligencias deliberadas. #n*lisis de las habilidades. Cuando por medio de un an-lisis de los errores humanos se detecta 2ue e5iste un con/unto de errores 2ue pueden ser atribuidos a deficiencias en la capacitacin !&o formacin3 la situacin se puede solucionar por medio del an-lisis de habilidades. %frece una forma innovadora de formar personal en nuevas tareas o habilidades. 1istema de control visual.

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#p(ndice
Manual operativo: la ireccin por !ol"ticas #$os%in &anri'
Introduccin
La direccin por pol'ticas >, ? es un proceso de gestin dise0ado para lograr verdaderos brea=throughs en los resultados de la empresa. uede ser utilizado para me/orar cual2uier tipo de resultado3 desde la reduccin de costos3 la me/ora de la produccin3 hasta la reduccin del plazo de entrega ! el incremento de la cuota de mercado. ,ebe ser utilizado solo para ob/etivos importantes. Es el 7nico instrumento 2ue permite gestionar con eficacia una empresa en un entorno 2ue evoluciona con mucha rapidez. Esta basada en un cuidadoso ! preciso despliegue de pol'ticas ! ob/etivos3 2ue se convierten en subob/etivos ! acciones concretas3 ! en una cuidadosa gestin operativa 2ue implica a todas las personas capaces de contribuir3 de una forma u otra3 al 45ito de la gestin. El ciclo t'pico de direccin por pol'ticas es de un a0o. ara empresas m-s din-micas puede acortarse a 3 o seis meses.

)a" fa"e" lgica"

#n*lisis del a4o anterior :e realiza un an-lisis completo de los problemas ! resultados del a0o anterior >o el periodo utilizado como referencia? adem-s de las razones 2ue impidieron 2ue la empresa lograse sus ob/etivos. Esto constitu!e un an-lisis cr'tico a fin de identificar los problemas. La responsabilidad es de la alta direccin3 los niveles e/ecutivos ! los altos niveles operativos. ero se puede implicar a cual2uier persona3 de cual2uier nivel /er-r2uico. :e utilizan herramientas como: tendencias de los resultados3 investigaciones espec'ficas3 resultados de auditorias3 diagramas areto3 diagrama de afinidades3 los instrumentos m-s sofisticados. 2efinicin del escenario, la estrategia . la pol,tica a largo plazo :e determina la posicin competitiva e identifican las prioridades estrat4gicas. El propsito es centrar la direccin en las prioridades de la empresa ! en las pol'ticas 2ue deben ser tomadas en consideracin cuando se elabore el plan de negocios. La responsabilidad est- en la direccin3 altos niveles e/ecutivos ! los niveles m-s altos de las -reas implicadas. :e utilizan herramientas como la posicin competitiva3 benchamar=ing3 plan estrat4gico3 etc.

&efinicin de poltica" y o*+etivo" para el a,o

Las pol'ticas se definen en t4rminos de 2u4 ! cmo de acuerdo a lo establecido en las fases anteriores. :e deben definir las prioridades b-sicas para las 2ue se re2uiere una me/ora tipo brea=through ! definir cmo. La responsabilidad est- en la alta direccin3 altos niveles e/ecutivos3 directivos de -reas.

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&e"pliegue de poltica"
En usan serie de pasos sucesivos3 las pol'ticas >2ue ! como? se desglosan en pol'ticas subsidiarias hasta 2ue se llega a un punto en el 2ue es posible definirlas en t4rmino de acciones ! pro!ectos concretos. El propsito es elaborar un plan de actividades & acciones re2ueridas para alcanzar los resultados en el 2ue se impli2ue a todas las personas 2ue puedan contribuir a su identificacin ! organizacin. La responsabilidad comienza con al alta direccin o el m-s alto nivel directivo implicado3 la responsabilidad se le asigna a 2uienes puedan ! deban contribuir al despliegue. La alta direccin designa a un coordinador cu!a responsabilidad se centra en desarrollar el proceso3 establecer las limitaciones de cada paso ! recopilar la informacin. :e utilizan elementos como diagrama de areto3 estratificaciones3 diagramas causa9efecto3 diagrama de afinidades. 5. "dentificacin de las *reas de mejora ara cada pol'tica se analizan los datos disponible a fin de identificar las -reas de me/ora prioritarias. :i la informacin no est- disponible3 ser- necesario reconstruirla o recopilarla ad9hoc. El propsito es identificar los ob/etivos prioritarios en los 2ue se centrar-n los esfuerzos a realizar para el logro del ob/etivo principal. La responsabilidad es de la persona responsable del ob/etivo3 /unto con sus subordinados ! otras personas o unidades implicadas. Las herramientas utilizadas son horas de recogida de datos3 gr-ficos de control3 estratificaciones3 diagramas de areto. 6. 2eterminacin de responsabilidades ara cada -rea de me/ora deben identificarse las funciones capaces de contribuir a la me/ora re2uerida. ,ebe designarse a una persona como responsable del proceso. La responsabilidad es de la persona o grupo responsable del logro del ob/etivo. La herramienta ventana de an-lisis >sistema :E,AC? puede ser 7til. 7. "dentificacin de los indicadores . objetivos Los indicadores ! los ob/etivos de las -reas de me/ora se establecen en el mismo momento en 2ue se designa a la persona responsable. En muchos casos pueden derivarse de la informacin recopilada para identificar el -rea de me/ora. Los ob/etivos de las -reas deben ser verificados a fin de determinar su coherencia con el ob/etivo principal. El propsito es definir el sistema de gestin ! medicin 2ue se utilizar- ! llegar a un acuerdo sobre el cual es3 en el -rea de me/ora3 el incremento 2ue se debe producir para alcanzar el ob/etivo global. La responsabilidad es de la persona responsable del ob/etivo global /unto con el responsable del -rea de me/ora.

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Las herramientas pueden ser el usa de diagramas de banderas 2ue muestren el comportamiento de los indicadores ! ob/etivos. :e pueden utilizar matrices &% >pol'ticas ! ob/etivos? para realizar el despliegue de ob/etivos ! garantizar su coherencia. 8. 0epetir los puntos 5 . 7 si es necesario El propsito de todo el proceso de despliegue es identificar las acciones concretas 2ue se deben implantar para lograr el brea=through planificado. :i un -rea de me/ora es mu! amplia se necesita realizar despliegues adicionales repitiendo los puntos * ! 3. 9. "dentificacin de las acciones / pro.ectos Cuando !a no es necesario hacer nuevos despliegues3 se procede a la identificacin de las acciones 2ue se deben e/ecutar para alcanzar los ob/etivos. :e utilizan diferentes enfo2ues:

6esponsabilidades individuales espec'ficas Grupos de me/ora >usualmente interfuncionales? :E,AC >con la designacin de un l'der?

El propsito es organizar en forma centrada3 coherente ! eficaz3 las actividades 2ue incidir-n en las me/oras operativas. La persona responsable ser- la del -rea en 2ue se realiza la me/ora3 con/untamente con 2uienes sean responsables del ob/etivo ! las actividades. :e utiliza herramienta de an-lisis de ventana. :. Verificacin de la coherencia del despliegue Dna vez completado el despliegue3 es necesario verificar la coherencia. :e debe determinar si la consecucin de los sub9ob/etivos a!udar- al logro del ob/etivo principal. ara estos fines se utiliza la matriz &%. El propsito es eliminar incoherencias ! obst-culos. La responsabilidad es de la persona responsable de la coordinacin del despliegue ! todos los directivos implicados. ;. stablecimiento del sistema de gestin :e basa en la supervisin en cascada de los indicadores ! en su coherencia con los ob/etivos. Estos indicadores cumplen el cometido de controlar3 con una alta frecuencia >a diario3 o semanalmente? las tendencia de los propios indicadores ! su coherencia con los ob/etivos >puntos de control?. )ambi4n deben controlar las tendencias de los indicadores de los ob/etivos 2ue se sit7en en un nivel por deba/o de ellos >punto de verificacin?. :e recomienda un sistema de control simple 2ue se limite al uso de gr-ficos. >gestin visual?. La persona responsable de los ob/etivos3 tambi4n es responsable por el establecimiento de los puntos de control ! puntos de verificacin. Jerramientas: diagramas :E,AC3 gr-ficos de control3 gr-ficos operativos3 Gantt3 etc.

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E+ecucin de la poltica
Las actividades planificadas se encuentran en proceso de implantacin. El propsito es lograr las me/oras programadas. La responsabilidad es de todas las personas implicadas. :e utilizan todas las herramientas implantadas con anterioridad.

Control y medida" correctora"

ara acelerar el control3 deben utilizarse los indicadores de resultados previstos en la gestin visual. :i no se produce la me/ora planificada3 esta desviacin deber- ser claramente se0alada por el sistema de gestin3 con la indicacin de la o las actividades 2ue no est-n generando los resultados esperados. La responsabilidad es de todos los implicados ! se utiliza el an-lisis de ventana.

#uditora de la direccin
En organizaciones grandes es necesario 2ue la direccin realice auditor'as del sistema. Consisten en una reunin formal en la 2ue los directivos responsables de las diferentes -reas implicadas e5plican como se est- desarrollando su traba/o. La alta direccin debe verificar la coherencia 2ue e5iste entre esos programas ! las pol'ticas de la empresa3 asegurarse 2ue el traba/o se basa en hechos ! no es opiniones ! 2ue se est- utilizando el enfo2ue ,CA. El :E,AC contribu!e a 2ue la reunin se realice de manera m-s simple ! directa. El propsito es asegurarse 2ue los resultados se est4n logrando. La responsabilidad es de la alta direccin ! se utiliza el an-lisis de ventana.

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