REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE PODER POPULAR

CENTRO INTERNACIONAL DE EDUCACION CONTINUA
CIDEC -TACHIRA
CARIBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY

Realizado por:
Guerrero Letty C.I 14.008.198
Guerrero Riaza C.I 10.744.806
Silveira Johanna
Surez Maryi C.I 16-983-239
SAN CRISTOBAL, JULIO 2009

INTRODUCCIN
Actualmente en el mundo Empresarial se estn aplicando nuevas
tcnicas o herramientas con el fin de agilizar procesos administrativos y
organizacionales, dichas tcnicas son organizacin y mtodos,
reingeneria de procesos, y la aplicacin de cuadros de mando integral
balanced Score Card.
La Base de aplicacin de estas herramientas es lograr la eficacia y
eficiencia de las Empresas u Organizaciones con el fin de mejorar
calidad, productividad, y servicio, estudiando los problemas y buscando
las soluciones adecuadas. Dentro de toda empresa se debe empezar por
utilizar un gran instrumento como es la utilizacin de organigramas, el
cual nos ayuda a entender la estructura Organizacional y precisar
informacin a la hora de realizar un proceso de Reingenieria, para
reacomodar logrando niveles mas altos de especializacin y mejor
funcionalidad,
tambin
es
necesario
poseer
manuales
de
procedimientos, los mismos reflejan la descripcin de actividades y
procedimentos sistemticos que siguen las empresas.
Cuando se habla de Reingeneria constituye el reacomodo de lo que
ya esta hecho, pero implementando un valor agregado que nos permita
dar salidas a la informacin con nuevos procesos y mejoras continuas.
Otra de las tendencias actuales que se estan aplicando son los
outsourcing mediante el cual se transfiere control y delegan funciones
con el fin de orientar a las empresas.
Otra aplicacin es el BSC- Cuadro de mando integral, mediante este
plan se expresan los objetivos para cumplir estrategias y tener vision
del negocio.
La aplicacin de todas las herramientas nombradas anteriormente
son el reflejo de una sistematizacin de aprendizaje, para obtener una
retroalimentacin y actualizar estrategias dentro de los organismos de
una manera creativa utilizando una Gerencia Balanceada.

ORGANIZACIN Y METODOS

Es el rea de la Organizacin que se ocupa de analizar los

problemas estructurales y los procedimientos de la empresa a fin de
optimizar la infraestructura administrativa para el logro de los objetivos
pre-establecidos.
Del anlisis de los objetivos, la estructura, los procedimientos y las
herramientas tecnolgicas disponibles, surgir una propuesta a fin de
optimizar la eficacia y eficiencia del sistema jerrquico e informativo de
la empresa, entendiendo como:
Eficacia: El grado de alcance de los objetivos
Eficiencia: La cantidad de recursos para el logro de los mismos
y a su relacin con estos.

Organizacin y Mtodos, surge con un criterio de Eficientismo en

el uso de los recursos, a fin de racionalizar gastos en las reas de
Servicio, orientndose hacia la Productividad y la Calidad Total.
Aprovechar el enorme potencial que encierra la Tecnologa de la
Informacin (Internet, Workflow, Firma Digital, Digitalizacin de
Documentos, Cuadro de Mando Integral, Buissines Intelligent,
prximamente Factura Electrnica, etc.) impulsa la necesidad de que
las Organizaciones se vean en la necesidad de encarar verdaderas
Reingenieras de Procesos a fin de optimizar los Circuitos y los Sistemas
de Informacin.
La Idea es Mejorar en Calidad, Productividad y Servicio. La
tecnologa debe ser usada no solamente para automatizar o alterar
procesos existentes, sino ms bien como una herramienta para cambiar
fundamentalmente la forma en que las organizaciones hacen las cosas.
Esto es INNOVACIN. Es aqu donde Organizacin y Mtodos adquieren
un valor relevante ya que es la nica rea de la Organizacin que ve a la
misma como un todo.
Ventajas
Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y
que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que
preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo
estas en base de reunir datos y obtiene la mayora de su

informacin a travs de personas encargadas de la actividad que

se analiza.

El desarrollo de las Facultades Crticas, es decir, pensar en

trminos de propsitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que
se hace y el por qu de ello.

Un buen servicio del departamento de Organizacin y Mtodos se

caracteriza por:
Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones
sin ninguna presin.
Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser
capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
Adiestramiento
en
tcnicas
especializadas
que
son
complementadas con la experiencia de sus funcionarios.
Liberacin de estrecheses departamentales y enfocar los
problemas desde el punto de vista de las necesidades de la
empresa.

Objetivos
Servir de vinculacin entre el rgano central de modernizacin
administrativa y las dependencias en la ejecucin de las
prioridades del mejoramiento administrativo.
Analizar los problemas originados en la estructura de la
organizacin y los problemas derivados del flujo o proceso
administrativo; as como los problemas del cambio de actitud y
comportamiento, en el marco de la modernizacin administrativa.

Funciones
El funcionamiento del sistema de Organizacin y Mtodos vara
de acuerdo con el desarrollo de la organizacin, dentro de la que se
ubica y con las tcnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo
de sus funciones de anlisis y diagnstico administrativo y diseo
organizacional, y se pueden destacar de la siguiente manera:
Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el
funcionamiento de la dependencia. Esta primera funcin implica
que efecten varias actividades como la realizacin de un

diagnstico general de la estructura y procedimientos de la

organizacin, la proposicin de modificaciones para la adaptacin
de sistemas y procedimientos, su diseo y la formulacin de
manuales administrativos.
Adecuar la organizacin y las funciones en la dependencia a las
que se trabaja. Segn esto, deben desarrollarse actividades de
investigacin y clasificacin de acuerdo a las bases jurdicas que
le otorgan legitimidad a la administracin de la dependencia.
Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que
lo solicitan en la interpretacin y aplicacin de tcnicas
administrativas; coordinndose con cada una de ellas e
implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitacin
del personal.
Hacer actividades de promocin, investigacin y divulgacin. Para
promover la coordinacin de los recursos e investigar las nuevas
tcnicas de administracin que se puedan aplicar, de este modo
comunicar o divulgar dichas tcnicas para que sean aplicadas.
Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organizacin,
donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un
anlisis integral de finalidad, de organizacin, sistemas y
procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los
mtodos.
Dictamen, asesoramiento e informacin de los trabajos que deba
realizar la organizacin en cada una de sus divisiones.
Conocimiento de las tcnicas concernientes al mejoramiento de
mtodos y a los principios generales para resolucin de
problemas que se plantean en la organizacin de la cual
dependen.
Estudio, bibliografa y documentacin sobre temas de
organizacin y mtodos.
Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que
permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las
actividades de los funcionarios y empleados.
ORGANIGRAMAS

Es el instrumento que proporciona la representacin grfica de

los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un
esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin
funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se
localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o
entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los
organigramas:

Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de

informacin.

 Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los

principales rganos que integran una dependencia o entidad.
Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones
dentro de la organizacin.
Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y
tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa
con sus respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente asignados por rea de
responsabilidad o funcin.
Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compaa.
- Como
estos
cargos
se
agrupan
en
unidades
administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Funciones
Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y
orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa
al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas
y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente
revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas,
generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual
se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.
Para el rea de administracin de personal: El analista de
personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de
sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la
implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o
fallas de organizacin, Comunicar la estructura organizativa,
reflejar los cambios organizativos.

Tipos
Segn Enrique B. Franklin, autor del libro "Organizacin de
Empresas", los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes
grupos:

Por
Por
Por
Por

su
su
su
su

naturaleza
mbito
contenido
presentacin.

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:

Microadministrativos:
Corresponden
a
una
sola
organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o
mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos:
organizacin.

Mesoadministrativos:
Consideran
una
o
ms
organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo
especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el
sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el
sector privado.

Involucran

ms

de

una

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de

organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden
abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente,
en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de

un rea de la organizacin. Ejemplo:

POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de

organigramas:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las

unidades administrativas de una organizacin y sus
relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e integrales son equivalentes
Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar
al personal y presentar a la organizacin en forma general
Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en

cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. Tambin se
incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.

 POR SU PRESENTACIN: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:

Verticales: Presen1tan las unidades ramificadas de arriba

abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan
los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son
los de uso ms generalizado en la administracin, por lo
cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a

derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en

tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por

lneas dispuestas horizontalmente.

o Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones

verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la

particularidad de integrar un mayor nmero de unidades
en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles
jerrquicos
[2].

MANUALES
Constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Son fundamentalmente un instrumento
de comunicacin.
Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos
como un cuerpo sistemtico, que contiene:
La descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por
los miembros de la organizacin.
Y los procedimientos a travs de los cuales esas actividades son
cumplidas.

Ventajas
Son un compendio de la totalidad de las funciones y
procedimientos que se desarrollan en una organizacin. Registran
a manera de inventario las prcticas reconocidas dentro de la
organizacin y son fuente de consulta.
La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan
supeditadas a improvisaciones o criterios subjetivos del
funcionario actuante, sino regidas por normas que mantienen
continuidad a travs del tiempo.
Clarifican la accin a seguir y las responsabilidades a asumir en
aquellas situaciones en las que puedan surgir dudas respecto al
rea que debe actuar o a Ia decisin a tomar.
Mantienen homogeneidad en cuanto a la gestin administrativa
impidiendo la excusa del desconocimiento.
Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el
correr del tiempo al incorporarse en Ia cultura de la organizacin
a travs de su evolucin administrativa.
Facilitan el control por parte de los supervisores de las funciones
delegadas al existir un instrumento que define con exactitud
cuales son los actos delegados.
Facilita Ia capacitacin del personal al existir compendiados los
reglamentos internos de la organizacin.
Resuelven conflictos al dirimir problemas de jurisdiccin,
superposicin de funciones o responsabilidades.
Ayudan a la planificacin, coordinacin y control de la empresa al
tener
claramente
determinados
los
objetivos
y
las
responsabilidades para cumplirlos.

 Economizan tiempo al brindar soluciones a situaciones que antes

deban ser analizadas, evaluadas v resueltas en cada caso.
Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en
el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los
objetivos empresariales.
Desventajas
Costo: Existe un costo de redaccin y confeccin que
indudablemente debe afrontarse.
Actualizacin: Exige una constante actualizacin, dado que la
prdida de vigencia de su contenido, acarrea su total inutilidad.

Tipos de Manuales
Manual de Organizacin: Describe la Organizacin Formal de la
Empresa consignando:

Misiones: Enunciacin sinttica del objetivo que persigue el

rea de la Organizacin.
Funciones Bsicas
Autoridad: Quienes dependen de el y l que quien depende
Responsabilidad
Caractersticas
y Especificaciones de la Posicin.

Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe por escrito lo
que se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidades,
autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la
empresa.
Los manuales deben distribuirse completos a todos lo jefes, ya
que sirven a las comunicaciones entre todos y cada uno de los jefes.
Ejemplo:
Manual de Organizacin
Administracin y Finanzas.

para

la

posicin:

Gerente

Misin:
Formular polticas y planes referidos a la estructura y accin
administrativa de la Empresa.
Desarrollar e implementar mecanismos de control sobre
actividades de la Empresa.

de

 Elaborar y analizar informacin contable para evaluar los

resultados operativos de la Empresa.
Funciones:
Custodiar el patrimonio de la empresa, a travs de la registracin
correcta y en tiempo de transacciones que afecten el activo y
pasivo, conforme a exigencias legales.
Mantener adecuados registros de los inventarios en cuanto a
existencias y su valorizacin, conforme a mtodos y usuales y
reconocidos.
Proteger a la empresa en lo referente al manejo del flujo de fondos
y mantener el equilibrio financiero.
Vigilar el cumplimiento de obligaciones de terceros hacia la
empresa y de la empresa hacia terceros.
Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes
en la organizacin.
Velar por la adecuada registracin de los costos de produccin,
administracin u de comercializacin.
Asegurar que a travs de la informacin que surja de los estados
contables y financieros puedan decidirse acciones correctivas.

Autoridad:
Ejerce supervisin directa sobre el Jefe del Departamento de
Contadura General y sobre el Jefe del Departamento de Tesorera
General, e indirectamente sobre los Jefes de las Secciones de:
Tenedura de Libros, Caja y Bancos, Cuentas Corrientes a Cobrar y a
Pagar, Costos, Contabilidad Presupuestaria, Activos Fijos, Contabilidad
de Depsitos, Liquidacin de Sueldos y Jornales, Impuestos y Seguros.
Caractersticas de la Posicin:
Informacin que se Emite:Estados Contables peridicos y de Fin
de Ejercicio (Balance General), Conciliacin de Ingresos y Egresos
de Fondos. Resmenes de Cuenta de Clientes y de Proveedores,
Liquidacin y declaraciones juradas de Impuestos y de Cargas
Sociales.
Informacin que se Recibe: Facturas de Proveedores de Bienes y
Servicios, Resumen de horas trabajadas, Ordenes de Compra
emitidas, Partes de Recepcin de Materias Primas y Materiales,
Presupuestos tentativos formulados por otros sectores, Resumen
de Cuentas Bancarias.
Informacin que se Registra: Asientos y minutas contables,
Imputaciones Contables, Registros de Ley (libros rubricados),
Subdiarios Auxiliares, Registros de Activo Fijo (Bienes de Uso).

Especificaciones de la posicin:
Titulo Profesional: Contador Pblico o Licenciado en
Administracin, con capacidad adicional en impuestos,
procesamiento de datos, seguros, administracin financiera.
Aptitudes Personales: Organizador y Metdico, Voluntad de
Anlisis, Responsabilidad en el Control.
Fecha de Aprobacin, de Vigencia y de Revisin.

Manual de Normas y Procedimientos

Describe en detalle las operaciones que integran los
procedimientos administrativos en orden secuencial de su ejecucin y
las normas a cumplir por los miembros de la organizacin compatibles
con dichos procedimientos.
La estructura de un Manual de Procedimientos debe contemplar:
Cartula
de
Presentacin:
indicando
Tema,
N
de
Procedimiento, Vigencia, reas afectadas y Analista Actuante.
Objetivos y Alcance
Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma
de actualizacin.
Cursogramas o diagramas de Procedimiento, Circuito o
Flujograma: representacin grfica que describe en forma clara
y lgica los sistemas administrativos. Se utilizan columnas para
representar las reas involucradas (IRAM: 34503) , Grupos de
Smbolos para la representacin grfica (IRAM 34501).
Descripcin de los Procedimientos.
Formularios: Modelos e instructivos sobre su contenido.
Glosario
ndice Temtico.
Fecha de Emisin, Vigencia, Reemplazo y Revisin.
Manual del Empleado
Contiene los objetivos de la empresa, actividades que desarrolla,
situacin en el mercado, planes de incentivacin, programacin de la
carrera, derechos y obligaciones, etc. Su contenido debe responder a la
siguiente estructura:
Institucional:

Datos de la Empresa

Rubro

mbito de Actividad

Objetivos

Organizacin

Nombre Directivos

Sucursales

Cantidad de Empleados

Equipamiento

Personal:

Desarrollo de la Carrera

Incentivos

Convenio Colectivo

Caja a la que Aporta

Obra Social

Beneficios

Derechos

Obligaciones

Manual de funciones
Describe en forma pormenorizada la intervencin que le
corresponde a la posicin en cada uno de los procedimientos en los que
le toca intervenir. El Cmo, el Porqu y el Para Qu. Su contenido debe
responder a la siguiente estructura:

Objetivos.
Funciones del Sector.
Descripcin de Procedimientos.
Tareas a realizar.
Instrucciones.
Responsabilidad.

REINGENERIA DE PROCESOS
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La
reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y

configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los

efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta,
y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.
En cuanto a procesos se define como un conjunto de tareas,
actividades o acciones interrelacionadas entre s que, a partir de una o
varias entradas de informacin, materiales o de salidas de otros
procesos, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales
(productos) o informacin con un valor aadido.
Hay tres elementos importantes en un proceso:

Valor agregado: Aquellas que transforman los datos e insumos

para crear informacin y productos o servicios para el cliente.
Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera
interdepartamental o externa la informacin y productos.
Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se
lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad,
tiempo y costo establecido.

Hammer y Champy definen a la reingeniera de procesos como la

reconcepcin fundamental y el rediseo radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de desempeo
tales como en costos, calidad, servicio y rapidez (Fuente: Institute of
Industrial Engineers, "Ms all de la Reingeniera", CECSA, Mxico,
1995, p.4)
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una
visin holstica de una organizacin. Preguntas como: por qu
hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo hacemos?,
llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que
busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear
ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnolgicos.
como por ejemplo en Coca Cola.
La reingeniera de procesos crea cambios directos y radicales que
requieren unas circunstancias en la organizacin para adoptarse con
xito:

Sensibilizacin al cambio
Planeacin estratgica
Automatizacin

Gestin de Calidad Total

Reestructuracin Organizacional
Mejora Continua
Valores compartidos
Perspectiva individual
Comportamiento en el lugar de trabajo
Resultados finales
Las etapas de la reingeniera pueden ser las siguientes:

Identificacin de los procesos estratgicos y operativos existentes

o necesarios, y creacin de un mapa (un modelo) de dichos
procesos.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y
determinacin de los procesos clave, aquellos que se abordarn
primero o con mayor inters.
Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos, realizada por
consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de
ambos.
Preparacin y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).
Procesos posteriores de mejora contina.

OUTSOURCING
Es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a
nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden
mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un
proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el
aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos
internos. Es una estrategia de administracin por medio de la
cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a
empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no
crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para
conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores
esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin
que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

 Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna

actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un
tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se
entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central
de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos
anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la
razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores
independientes de cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es
un contrato para resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal.
Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual
determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa
son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un
servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir
sus costos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa
a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones
gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo
de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de
la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de
abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades
que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa
requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin
estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos
de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones
de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es
propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y

cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios

comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en
ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la
propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu
resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una
compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que
tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que
forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa
proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien
determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes
va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

Tipos de outsourcing
Deslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring, Implica la
contratacin de servicios a terceros radicados en pases que
ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones
de la organizacin contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de
outsourcing ofrece algn tipo de valor aadido a su cliente, como
compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en
las operaciones para producir artculos o prestar servicios a un
tercero. El termino enfatiza las oportunidades de colaborar con
jugadores en los que tradicionalmente no se haba pensado.

Beneficios del Outsourcing

Abarata los costos de produccin.

Facilita la obtencin de productos de mejor calidad.
Reduce el nmero de tareas rutinarias.
Permite a la organizacin dedicarse a tareas
rentabilidad.

de

mayor

Desventajas del Outsourcing

Genera poca lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el
servicio.
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin
contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.

BSC - CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced
Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de
1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en
cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema
administrativo (Management system), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de
una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en
trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los administradores
una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra
continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una
herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Segn el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into
Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar
las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la
organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.
Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la

estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las

compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la
ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio".
El Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral es un modelo
de gestin que traduce la estrategia en objetivos interrelacionados,
medibles a travs de indicadores y ligados a unos planes...
Perspectivas

Perspectiva financiera

En general, los indicadores financieros estn basados en la

contabilidad de la Compaa, y muestran el pasado de la misma. El
motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un
proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente),
sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y
consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos
autores sostienen que dirigir una Compaa prestando atencin
solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h
mirando por el espejo retrovisor.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en
esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan
valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos que
para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor
generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea
prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est
enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero
proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la

empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena

manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente
incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles
de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un
anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de
valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de
clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de
clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de
indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados,
introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de
guas del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el
conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para
mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional,
que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,
debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier
forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los

empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados,
productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til

para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de
trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa,
entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles,

lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En
algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de
los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos
perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

Caractersticas
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno
empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran
presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado
"tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a
significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a
ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta
entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la
tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban

carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos

sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de
stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables
clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres
caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder
informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles
de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales
en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las
magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.
Tipos
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos
son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a
continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones:

La situacin econmica
Los sectores econmicos
Otros sistemas de informacin

Puesta en prctica del Cuadro de Mando

Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones
generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre
las variables crticas y las medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la
informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin
se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la
que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del
entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la
empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de
manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a
cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las
variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en
cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo
importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en
cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de
encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica
determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos
informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo
podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
estas variables crticas.
En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en
cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que
albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para
poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboracin y Contenido del Cuadro de Mando

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los
diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos
comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra
destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella
informacin que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de
Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto
permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada
vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los
ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus
objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo
un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms
significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los
grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son
verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas
herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera normalizacin de los informes con los que la
empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin
de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser
aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay
que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:
Una primera en la que se deben de constatar de forma clara,
cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener
en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas
de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los
perodos de tiempo que se consideren oportunos.
En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser
necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado,
extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas
que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

 Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se

consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en
una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se
pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos
fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos
informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de
conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia
informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la
empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar
lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha
de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido,
tenemos que considerar dos aspectos:

Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que

no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la
gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha
de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a
los lmites absolutos fijados por la empresa, y en
segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.

Esta herramienta debera de seleccionar tanto la

cantidad como la calidad de la informacin que
suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y

previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El
anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de
decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin
conjunta de los problemas por parte de los distintos
responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la
agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que
se analicen las causas de las desviaciones ms importantes,
proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms
adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems
la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una
comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el
trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

 Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en

cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o
responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos
responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta
herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta
de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el
modelo debera en todo momento:

Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones.

Para ello se precisara de una serie de informaciones de
carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro
de mando, adems de la que pudiera aportarle el
Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de
cierta informacin de carcter privilegiado que ni
siquiera la Direccin conoce.

Proporcionar los medios para solucionar

problemas y disponer de los medios de
adecuados.

Saber decidir como comportarse. En cierto modo,

estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente,
a un sistema que se ira nutriendo de la propia
trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor,
suministrara una informacin y un modo de actuar
ptimo

dichos
accin

Contenido del Cuadro de Mando

En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la
Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones
Funcionales, ya afirmbamos que no existe una nica frmula para
todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que
tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la
medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier
Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser
un contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede
ser vlida para otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que
describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna
manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los
indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los
financieros y los no financieros.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores,

tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando
un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es
conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de
conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de
valorar elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es
mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas,
aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en
los financieros.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el
mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables
ms que entre las propias variables. El Cuadro de mando, no debe
profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la
informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de
carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin
globalizada.
A tener en consideracin
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e
innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para
tener xito?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser
exitosos?

De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando,

se debe resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a
su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya
que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se
merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por
ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el
entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones
que rara vez se tienen en cuenta.
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye
un conjunto de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos
compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede sealar que la
empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin,
claramente definidos y normalizados.
El BSC se ha convertido hoy da en una herramienta gerencial por
excelencia para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e
ndices bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos,

formacin.Cada una de ellas define sus objetivos y los integra con

estrategias de las tres restantes, es decir, se crea una sinergia, que
podemos denominar Vector de estrategia El BSC es un medio, no un fin, de ah la cantidad de problemas
que genera su manejo en algunas organizaciones.
Las estrategias sin accin no conducen a nada concreto, por lo
tanto algunos resultados del BSC, no muestran lo que la alta
gerencia debe conocer y medir.
No todas las reas de la empresa se involucran adecuadamente y
menos an se comprometen decididamente con el programa.
Ofrece ms ventajas que desventajas: la principal, "integra todos
los planes de la empresa", comprometiendo as todas las reas.
Centra a la empresa en la bsqueda de los factores crticos de
xito para cada una de las perspectivas y reas
En opinin del autor, las perspectivas financiera y la de clientes
definen la competitividad; las perspectivas de procesos y
formacin definen la productividad. La conjugacin de las dos,
define la efectividad.
El autor considera que el BSC propende por: el pensamiento
estratgico, quien a su vez conduce al proceso estratgico, este
conlleva al direccionamiento estratgico y este ltimo conduce a
una gerencia estratgica, generando al final un gerente
estratgico.
El BSC planifica, controla y mide resultados, por lo tanto facilita
la toma de decisiones gerenciales.
Los padres del BSC, Kaplan y Norton, sostienen que desde la
perspectiva financiera se deben derivar las otras tres para efecto
de implementacin del tablero; el autor de este artculo considera
que el orden debe iniciar desde abajo, o sea la perspectiva de
aprendizaje.
Un posible acrstico del BSC: Beneficios de caracter financiero y
no financiero, Sistema para lograr resultados, Competitividad
para crecer y ser capaz de competir.

El BSC o Tablero Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando

Integral, facilita el rumbo estratgico al cuestionar, analizar e
implementar, en ese orden. Es un facilitador de control de gestin
gerencial.as.